MANAGEMENTUL ORGANIZAŢIEI

MILITARE1.ORGANIZATIA MILITARA SI ACTIUNEA ACESTEIA

1.1. Definirea organizaţiei 

 Organizaţia, indiferent de forma concreta pe care o îmbracă, reprezintă cadrul social în
care se încadrează si integrează membri ai societăţii şi care se constituie cu scopul
realizării unui grup de obiective dinainte stabilite.
- entitati rationale ce urmaresc anumite scopuri: organizatiile exista doar pentru ca isi
ating scopurile, iar comportamentul membrilor lor este subordonat urmaririi rationale a
acestor scopuri;
- coalitie de elemente puternice: ele sunt alcatuite din grupuri ce urmaresc satisfacerea
propriilor interese. Ele isi folosesc puterea pentru influentarea modului de distribuire a
resurselor in cadrul organizatiei;
- sisteme  deschise: ele  transforma  intrarile  (informatii,  resurse  materiale,financiare,
umane)  in  iesiri  (bunuri,  servicii,  informatii),  supravietuirea  lor  fiind dependenta de
mediul in care actioneaza;
- instrumente de dominatie: ele isi plaseaza membrii in spatii in care li se impune ce sa
faca si cu cine sa intre in relatii;
- unitati  ce  proceseaza  informatia: organizatiile  isi  interpreteaza
mediul,coordoneaza activitatile si intocmesc elaborarea deciziei procesand informatiile p
everticala si orizontala structurilor ierarhice;
-„ospiciu":organizatiile isi forteaza membrii la un anumit comportament prin
constituirea structurii organizatorice, descrierea atributiilor si fixarea de standarde pentru
comportamente acceptabile si inacceptabile.
Principalele ei caracteristici:

•este o entitate sociala, fiind compusa din grupuri de oameni care actioneaza si
interactioneaza dupa un model prestabilit;
•are o relativa autonomie, care permite distingerea membrilor ei de membrii altor
organizatii si in cadrul careia sunt reglementate raporturile indivizilor cu organizatia
propriu-zisa;
•interactiunea  dintre  membrii  organizatiei  se  realizeaza  printr-o constienta
coordonare;
•are un potential existential nelimitat , ceea ce nu inseamna ca membrii ei sunt
obligati sa lucreze in organizatie toata viata si nici ca, din diferite motive,organizatia in
sine nu se poate desfiinta. Organizatia poate exista dincolo de existenta oricaruia dintre
membrii ei. Personalul poate fi concediat sau poate parasi voluntar organizatia, fiind insa
inlocuit, astfel incat activitatea sa se poata derula continuu;
•organizatia  are  intotdeauna unul  sau  mai  multe  obiective
cunoscute,impartasite si respectate de catre membrii sai. In organizatiile complexe se
intrepatrund si interconditioneaza mai multe obiective. In functie de mutatiile intervenite,
organizatia isi ajusteaza unele obiective si-si fixeaza altele noi.Organizatia militara apare
in viata sociala evoluata. In modul cel mai general, ea poate fi constituita din mai multe
persoane care desfasoara activitati in comun in vederea indeplinirii unui obiectiv sau a
mai multora stabilite. Pentru a raspunde cerintelor este alcatuita, la randul ei, dintr-o
multime de subdiviziuni, de marimi si importanta diferite,cu functionalitati foarte bine
conturate. Practic, armata are forma unei piramide in care subdiviziunile se multiplica de
la varf catre baza.Organizatia militara reprezinta o entitate sociala specifica, constituita in
mod deliberat dintr-un numar suficient de indivizi ce detin statute si indeplinesc roluri
bine definite,care urmaresc in mod organizat realizarea scopului pentru care a fost creata,
acela al apararii nationale.Analiza definitiei ofera cateva elemente de retinut, si anume:
• existenta in organizatia militara a unui numar suficient de mare de indivizi;
• caracterul constient al crearii organizatiei militare;
• urmarirea sustinuta a unor scopuri precise si specifice;
• diviziunea activitatilor;
• misiunea de optimizare a activitatiilor etc.
 
Caracteristicile organizatiei militare:
a) In organizatia militara predomina relatia formala.
Regulamentele militare prescriu comportamentul indivizilor aflati pe diferitele trepte
ierarhice si aceasta, nu numai in problemele de serviciu, ci si in afara lor.Comportamentul
se exprima prin simboluri exterioare, ca de exemplu: tinuta militara,grade militare,
insemne, conduita etc., si au ca scop identificarea militarilor ca grup distinct, uniti printr-
o legatura formala ce genereaza putere, influenta si autoritate.Predominanta legaturii for
male este consecinta statutarii stricte a normelor impusemilitarilor prin legi, ordine si reg
ulamente. Privit astfel, aspectul formal, oficial al legaturilor sociale, capata importanta
deosebita.
b) Organizatia militara este o institutie birocratica cu structura ierarhica.
 Termenul  „institutie  birocratica”  presupune:  subordonarea  in  exclusivitate  pe
verticala; desfasurarea activitatilor pe principiul unitatii de comanda; cresterea rolului
disciplinei si al ordinii in realizarea coeziunii organizationale; ierarhia functiilor si
gradelor etc.Dintr-o asemenea perspectiva, organizatia militara nu este constituita ca
urmare a unor  optiuni  individuale,  ci  pe  criterii  riguroase  care  tin  seama  de
capacitatile,aptitudinile si disponibilitatile militarilor de a indeplini diverse
misiuni.Ierarhia functiilor si gradelor reprezinta o caracteristica cu reale si evidente
influente in crearea unui cadru stimulativ, competitiv si eficient.
c) Organizatia militara este un mediu social cu un sistem propriu de stratificare.
 Ierarhia militara se distinge de celelalte ierarhii prin aceea ca, este impartita indiverse
grupuri sociale. Distanta sociala dintre pozitiile ocupate de ofiteri, maistri
militari,subofiteri şi militari angajati pe baza de contract  da nastere la fenomene
relevante,carora trebuie sa li se acorde atentia necesara.Studii efectuate in unele armate
moderne (SUA, Franta, Germania, Anglia, Italia),releva faptul ca existenta unei distante
sociale mari intre ofiteri si subofiteri, precum siintre acestia si trupa exercita influente
negative asupra moralului celor din urma.Intelegerea efectelor stratificarii sociale din
organizatia militara presupune o abordare complexa. Luarea in considerare numai
a opiniei unei categorii sau alteia de militari, da nastere la o imagine trunchiata a
fenomenului si de aici, concluzii si decizii limitate.
d) Organizatia militara este destinata apararii nationale.
 
„Armata este componenta de baza a fortelor armate, care asigura pe timp de pace si
la razboi integrarea intr-o conceptie unitara a activitatii tuturor fortelor participante la
actiunile de aparare a tarii.”
Reprezentand interesele fundamentale ale Romaniei, subordonata exclusiv vointei
poporului,  armata  are  misiunea  fundamentala  de  „…garantare  a  suveranitatii  a
independentei si a unitatii statului,a integritatii teritoriale a tarii si a democratiei
constitutionale".
e) Organizatia militara reprezinta un mediu educational specific.
 Armata pregateste generatiile de tineri pentru ducerea razboiului dar si ca buni cetateni,
cu respect fata de legi, bine, adevar si dreptate.Factorii educationali din armata isi sprijina
efortul pe trasaturile specifice tineretii:exuberanta, daruire, inventivitate, sacrificiu,
dorinta de afirmare etc.
Ca institutie cu rol educativ, armata  îi pregateste pe tineri pentru integrare si adaptare
la cerintele societatii.
f) Implicarea organizatiei militare in actiuni care fac obiectul prezentului, dar mai ales
viitorului.
In cazul misiunilor umanitare (cutremure, inundatii, explozii, contaminari
radioactive,secete, dezechilibre ecologice majore etc.) rolul militarilor este de a
monitoriza temporar
zona calamitata, introducand rigorile militare si asigurand astfel ca durata lichidarii
efectelor sa fie cat mai mica, iar populatia sa sufere cat mai putin de pe urma
acestora.Managementul crizelor prevede ca, in situatia in care fortele de ordine (politie,ja
ndarmi, pompieri) nu pot face fata situatiei, pot fi folosite, in conditiile legii, unitati
militare  de  reactie  rapida,  capabile  sa  deblocheze  procesul  destabilizator  prin
combaterea fortelor distructive.
Mediul actiunii militare
 
Activitatile militare manifestate sub forme diferite (pregatire de lupta, serviciul
operativ, serviciul interior si de garda, invatamant, cercetare stiintifica si tehnologica etc.)
prezinta particularitati rezultate din conditiile specifice in care se desfasoara:
• subordonarea neconditionata; viata in organizatia militara se desfasoara pe baza legilor,
regulamentelor si ordinelor;
• activitatile zilnice sunt efectuate pe baza unui program stabilit;
• exercitarea unui control permanent din partea superiorilor;
• solicitari profesionale cu caracter de noutate;
• activitati cu grad de solicitare fizica si psihica;
• mod de lucru preponderent in echipa;
• sistem de comunicare specific;
• incetarea activitatilor numai prin ordin;
• valori si norme morale specifice;
• restrictionarea petrecerii timpului liber, a comportamentului cotidian, inclusiv a
modului de satisfacere a trebuintelor;
• despartirea temporara de familie, prieteni, cunoscuti, de colectivul de munca anterior;
• permanenta situatiilor de risc si pericol;
• alte privatiuni ale serviciului militar prin care se impun solicitari deosebite etc.
2. INTRODUCERE IN MANAGEMENTUL ORGANIZATIEI MILITARE
2.1 Conceptul de management al organizatiei militare
 Etimologic, notiunea „management" isi are originea in limba latina, cu transferuri in
limba italiana, franceza si engleza. Astazi, termenul management se foloseste pe tot
globul.Latinescul „manus" (mana)  reprezenta  ca  expresie „manevrare",  „pilotare".
Managerul, cel chemat sa organizeze manevrarea, participa nemijlocit la efectuarea
actiunii. Termenul a fost preluat in limba italiana sub forma „mannegio" (prelucrare
cumana) de la care, prin intermediul cuvantului francez „manége" (locul de dresaj al
cailor)a fost ulterior imprumutat de limba engleza sub forma „to manage".
Semnificatia verbului  englez  era  a  administra,  a  conduce.  Prin  derivare,  au  aparut
cuvintele „manager" si „management", ceea ce insemna „conducator" si „conducere".
In secolele XVIII si XIX termenul „management" isi imbogateste continutul si se
impune, semnificand capacitatea de organizare rationala si de coordonare competenta a
activitatilor militare orientate spre castigarea
bataliilor.Utilizat initial doar in tari de origine anglo-saxona,  termenul „management"
a cunoscut o rapida patrundere in toate activitatile: economice, politice, militare,
culturale,sportive, demografice etc. Raspandirea se datoreaza in mare parte si publicatiilo
aparute la inceputul secolului XX. Ideile reiesite din ele impuneau „managerul" ca
element al progresului in organizarea si ducerea luptei, al pozitiei si rolului
esential,dinamic, jucat de acesta in obtinerea
succesului.In Romania, pana in 1990 erau utilizati termenii: „conducere si organizare" si
„conducator" pentru a defini tipul de activitate militara si pe cel care o desfasoara.
Concept polisemanatic, „managementul" este definit ca:
• ansamblul de tehnici de conducere, organizare si gestionare a organizatiei si ansamblul
conducatorilor unei organizatii;
• procesul de coordonare a resurselor umane, informationale, fizice si financiare in
vederea realizarii scopurilor organizatiei;
• procesul de obtinere si combinare a resurselor umane, financiare si fizice in vederea
indeplinirii scopului primar al organizatiei;
• combinatie intre politica si administratie, pe de o parte si oamenii care decid si
supravegheaza realizarea obiectivelor, pe de alta parte;
• dirijarea eficienta a unei activitati complexe, spre un anumit scop;
• arta de a conduce; utilizarea judicioasa a mijloacelor pentru atingerea scopului;grupul
celor ce conduc sau orienteaza;
• stiinta organizarii si conducerii;
• ansamblul activitatilor de organizare si conducere in scopul adoptarii deciziilor optime
in proiectarea si reglarea proceselor microeconomice.
 
 
Avand in vedere complexitatea semantica a termenului, determinata de sensurile sale
multiple , managementul organizatiei militare reprezinta:
• ştiinta , respectiv ansamblul coerent si organizat al conceptelor, principiilor,tehnicilor si
metodelor prin care se explica intr-un mod sistematic procesele si fenomenele conducerii
militare;
• arta , ce exprima maiestria conducatorului de a aplica la realitatile diferitelor situatii, in
conditii de eficienta si cu rezultate bune, cunostintele manageriale;
2.2. Ştiinţă şi artă in managementul organizaţiei militare
O  controversa  frecventa  in  literatura  de  specialitate  se  refera  la  activitatea
manageriala privita ca ştiintă şi artă. Dilema - stiinta sau arta – raportata strict
laconducere, s-a nascut odata cu expresia lui Taylor „scientific management", dar
disputa,poate fi considerata mai veche.Privind istoric, majoritatea indeletnicirilor
omenesti au fost socotite la inceput arte. Pe masura trecerii timpului, artele s-au
transformat in ştiinte: talentului, intuitiei li s-au substituit treptat reguli fixe si tehnici bine
elaborate.
Managementul ca ştiintă.
Managementul are caracteristicile unei stiinte. El poate fi studiat, învatat si apoi practicat
de catre cadrele de conducere din organizaţia militară cuo probabilitate mare de succes.In
general, ca stiinta, managementul organizatiei militare realizeaza urmatoarele:
• solutioneaza aspectul teoretic al actului de comanda si fundamenteaza folosirea optima
a potentialului de care dispune organizatia militara;
• ofera cadrelor  de  conducere un  mijloc  de  gandire  sistematic asupra
comportamentelor subordonatilor si metodele stiintifice necesare stabilirii
relatiilorde tip cauza-efect, intre rezultatele actiunilor militare si conditiile care le-au
generat;
• permite abordarea logica a problematicii managementului, ajutand astfel, la rezolvarea
problemelor reale cu care se confrunta cadrul de conducere;
• pune la dispozitie un „vocabular" propriu ce permite utilizarea unui limbaj unic in
comunicare;
• furnizeaza tehnici si metode ce pot fi utilizate in rezolvarea problemelor ce apar in mod
curent in organizatia militara.
• Managementul  ca  arta. Ca  arta,  managementul  este  legat  de  calitatile
conducatorului si inseamna transpunerea principiilor si metodelor manageriale in mod
creator la conditiile concrete in care functioneaza organizatia.La inceput conducerea era
empirica. Conducatorii militari isi insuseau priceperea de a conduce ostile in procesul
exercitarii functiei. Cu cat acumulau o experienta mai bogata,cu atat dovedeau si o
iscusinta mai mare in conducere; acestia se bazau pe intuitie,experienta, bun-simt
etc.Fenomenele pe care le intalnim in organizatia militara moderna, sunt mult mai
complexe. Ele nu mai pot fi nemijlocit stapanite, din cauza multimii intrarilor si iesirilor
care depasesc puterea de cuprindere a unui singur individ. Ele nu pot fi controlate
concomitent, integrate si sincronizate rapid.

Calitati cum sunt: inspiratia, vocatia, daruirea personala, memoria dau rezultate foarte
bune. Acestea nu sunt neglijate nici astazi, dar, pentru un management eficient sunt
insuficiente.  Laturile  negative  ale  intuitiei  si  experientei  se  manifesta  prin
conservatorism, teama de nou, rutina, deprinderi cu metode vechi de conducere. O astfel
de arta a managementului inseamna „vazand si facand".Arta reprezinta activitatea omului
ce are ca scop producerea valorilor estetice si care
foloseste mijloace de exprimare specifice. Este o indeletnicire care solicita multa
pricepere, maiestrie, indemanare si anumite cunostinte pentru a obtine rezultatul dorit.
„Arta managementului – arata Taylor – presupune sa ştii exact ce doreşti să facă oamenii
si apoi sa vezi daca aceasta se face in chipul cel mai bun si mai ieftin"
.Arta managementului se manifesta tocmai in modul cum îşi exercita conducatorii
inraurirea asupra subordonatilor pe care-i dirijeaza in scopul de a-i determina sa participe
eficient la actiunile organizatiei. Timbrul si intensitatea glasului, ca si atitudinea cu care
sunt prezentate ordinele pot determina adeziunea totala sau iritarea fata de actiunile
intreprinse de conducator.Diferentierea solutiilor, selectionarea
lor in functie de varietatea situatiilor oferite deducerea actiunilor militare, modul in care
sunt tratati subordonatii, toate acestea tin de arta managementului, care nu se dobandeste
totdeauna usor, ci pe baza de experienta
indelungata.Stiinta managementului elaboreaza strategii de actiune, dar in oricare situatie
concreta pot exista o multitudine de alte strategii posibile. Alegerea uneia depinde, intr-
adevar,  de  dotarea,  de  calitatile  personale  ale  conducatorilor,  de
creativitatea,inventivitatea, indrazneala, maiestria, intr-un cuvant, de „eu"-l
fiecaruia.Indemanarea de a opera cu datele stiintifice induce in practica manageriala
elemente care nu tin efectiv de stiinta, ci de arta.Stiinta fara arta de a o utiliza este inerta,
constituie o povara suplimentara pentru practician, tot asa dupa cum arta fara infuzia de
cunostinte stiintifice face pe posesorul ei sa-si practice atributiile sub
semnul empirismului si al rutinei. O arta autentica se intemeiaza intotdeauna pe
cunostinte stiintifice.
2.3. Niveluri si arii de management
Complexitatea procesului managerial din structurile militare rezida din multitudinea de
obiective, strategii, restrictii si criterii pe care le implica, precum si in natura calitativ
diferita a fazelor prin care
trece.Aceste descompuneri succesive ale obiectivului global genereaza o ierarhie de
subobiective, in paralel cu care exista si o ierarhie de niveluri manageriale.Caracteristica
acestei ierarhii consta in faptul ca raportarile si deciziile se fac cu frecventa cu atat mai
mica cu cat nivelul de conducere este mai mare.In ordinea descrescatoare a frecventei
ciclului INFORMATIE - DECIZIE – ACTIUNE se pot deosebi trei mari niveluri ale
procesului de management:
• nivelul strategic (de top) ,  pentru  care  amploarea  obiectivului  angajeaza intreaga
organizatie militara, atat obiectivul cat si mijloacele de realizare fiind definite pe un
interval de timp de ordinul anilor;
 
• nivelul tactic (functional) in care se urmareste realizarea obiectivelor derivate din
obiectivul global; in cadrul acestui nivel are loc urmarirea realizarii sarcinilor specifice si
se iau decizii de corectie a abaterilor ce pot apare in subsistemele conduse si coordonate
de acest nivel; acest proces are un caracter periodic ;
• nivelul operativ in cadrul caruia are loc conducerea nemijlocita a proceselor si
activitatilor; urmarirea realizarii obiectivelor proprii si corectarea abaterilor ce apar, prin
decizii corespunzatoare, capata la acest nivel un caracter curent.Conducatorii de la
diferite niveluri organizatorice pot lucra in diverse domenii – arii de management.
Principalele arii de activitate ale cadrelor de conducere din structurile militare sunt:
• instruire-educare;
• organizare-mobilizare;
• logistica;
• resurse umane (personal);
• cercetare-dezvoltare.In principal, din punct de vedere al managementului practic,
continutul acestor arii de activitati constituie ceea ce in literatura de specialitate este
cunoscut ca functiunile organizatiei 
.
2.4. Procesul de management in organizatia militara
2.4.1. Esenta si continutul procesului managerial 
 In organizatia militara se desfasoara ample procese de munca, diferentiate
potrivitcaracterului actiunilor ce le compun, dar si rezultatelor directe obtinute.Se poate
vorbi astfel, pe de o parte, de procesele executive, in care resursa umana actioneaza
asupra si/sau utilizeaza resursele materiale, financiare si informationale, in scopul
atingerii obiectivelor stabilite, iar pe de alta parte, de procesele manageriale , in care o
parte a resursei umane (conducatori: comandanti, sefi etc.) actioneaza asupra
celeilalte parti (personalul condus) cu scopul de a atrage organizatia la realizarea
obiectivelor.Clasicii managementului au incercat sa defineasca procesul de management:
• Fr. Taylor: „a şti precis ce trebuie făcut cat mai bine si mai ieftin"
• H. Fayol: „a prevedea, a organiza, a comanda, a coordona şi a controla". Procesul de
management din organizaţia militară reprezintă ansamblul integrat al
acţiunilor de prevedere, organizare, coordonare, antrenare a personalului si control-
evaluare exercitate de sistemul conducător în vederea stabilirii şi realizării obiectivelor
acesteia.Procesul de management nu se poate reduce la una sau alta din funcţiile sale
întrucât nici una din funcţii nu poate defini complexitatea managementului şi nu poate
asigura eficienta acestui
proces.Numai ansamblul integrat al funcţiilor managementului poate defini amploarea
acestui proces şi-i poate asigura eficienta.Momentul esenţial al procesului managerial în
orice structura militară îl reprezintă decizia manageriala
Aceasta deoarece se regăseşte în toate funcţiile managementului:
 • astfel previziunea se încheie cu decizia privind obiectivele şi direcţiile de acţiune
• organizarea se încheie cu decizia privind formele si metodele de organizare a instruirii
• coordonarea se încheie cu decizii de armonizare a personalului si activităţilor
• antrenarea se încheie cu decizii privind stimulentele care motivează personalul
• controlul se încheie cu decizii de corecţie în vederea realizării obiectivelor.In  acelaşi
timp,  calitatea  deciziilor adoptate  influenţează  sensibil  eficacitatea procesului
managerial.La  baza  funcţiilor  managementului,  a  deciziei  manageriale  stau
informarea  si comunicarea.Calitatea informării influenţează calitatea deciziei şi implicit,
calitatea procesului de management.Exercitându-
si funcţiile sale, managementul pune in mişcare o serie de activităţi specifice grupate
după omogenitatea lor in funcţiunile organizaţiei,  care  sunt: instruire-educare,
organizare-mobilizare, logistica, resurse umane, cercetare-dezvoltare.
 De reţinut, ca toate funcţiile managementului se regăsesc în fiecare din funcţiunile
organizaţiei.
2.4.2. Trăsăturile procesului managerial 
a) Procesul managerial este unitar, adică funcţiile managementului sunt puternic
corelate, constituind un tot unitar.Caracterul unitar al procesului managerial nu impune o
delimitare stricta: previziune –organizare – coordonare – antrenare – control. Intre
funcţiile procesului de management exista multe legături interactive.Daca in activitatea
practica se încalcă unitatea procesului de management se poate reduce eficienta activităţii
organizaţionale.
b) Procesul de management este tipic, adică funcţiile care definesc conţinutul acestuia  se
exercita  in  toate  structurile  militare  si  la  toate  nivelele
managementului.Managementul, ca proces tipic evidenţiază ceea ce este general in orice
organizaţie sau  activitatea  condusa.  Indiferent  de  tipul  organizaţiei  aceasta  trebuie
să-şiîndeplinească strategia, tactica si politica, este necesar sa elaboreze planuri si
programe,trebuie sa întocmească o structura organizatorica, este necesar să-şi organizeze
sistemul informaţional, trebuie să-şi conceapă sistemul de stimulente materiale si psiho-
sociale şi să organizeze controlul şi reglarea activităţii.
c) Procesul de management este contextual, adică principiile, regulile si metodele
generale trebuie sa se adapteze contextului militar in care se aplica.Abordarea contextuala
presupune ca din mulţimea alternativelor de soluţionare aunei probleme manageriale sa
se aleagă aceea care răspunde specificităţii contextului.Contextul se refera la specificul
organizaţiei militare, dotarea acesteia, nivelul de pregătire si experienţă a executanţilor,
nivelul de pregătire şi experienţă a cadrelor de conducere, cerinţele specifice ale mediului
ambiant extern organizaţiei etc.
d) Procesul de management este orientat spre conducerea oamenilor. Prin procesul
managerial se conduc direct oamenii, iar prin intermediul acestora se conduc activităţile
necesare realizării obiectivelor.

 
Orientarea procesului managerial asupra factorului uman ridica unele probleme in
alegerea mentalităţilor de acţiune manageriala, întrucât, oamenii au obiective proprii şi îşi
determina in anumite limite comportamentul.Faţă de conducerea proceselor tehnice unde
se poate anticipa reacţia sistemului condus  la  o  anumita  acţiune  a  sistemului
conducător  in  conducerea  oamenilor,anticiparea reacţiei sistemului condus la o anumita
acţiune a sistemului conducător estemai dificil de prognozat.Deoarece procesul este
orientat spre conducerea oamenilor, acesta trebuie abordat într-o concepţie comportistă
(behaviorista). Concepţia evidenţiază factorii care determina comportamentul  oamenilor
in  cadrul  organizaţiei,  orientând  acţiunile  cadrelor  deconducere spre acele modalităţi
care să duca la eficientizarea comportamentului uman.
e) Procesul  de  management  este continuu. Asemănător  activităţii
conduse,managementul este continuu.Fiind continuu, el se desfăşoară pe etape.O etapa
poate fi constituita dintr-o perioada de cinci ani, de un an, un  trimestru sau o luna.O
conducere buna este aceea care asigura progresivitatea rezultatelor de la o etapa la alta
sau cel puţin supravieţuirea organizaţiei.Progresivitatea trebuie apreciata nu numai
prin compararea rezultatelor organizaţiei la un moment dat cu rezultatele obţinute intr-o
perioada trecuta, ci si prin compararea rezultatelor acesteia cu rezultatele altor organizaţii
care desfăşoară activitate in acelaşi domeniu.Intr-o perioada de criza, in mod firesc,
organizaţia se va confrunta cu dificultăţi; in aceste momente, o conducere buna trebuie sa
asigure supravieţuirea organizaţiei.O anumita etapa a procesului managerial constituie un
ciclu al acestuia. Prin trecerea de la o etapa la alta se asigura trecerea de la un ciclu
managerial la altul, adică ciclizarea procesului de management.
f) Procesul de management se derulează pe faze. În cadrul fiecărei etape se disting trei
faze:
• previzională
• operativă
• postoperativă
 În faza  previzionala se  stabilesc  obiectivele  organizaţiei,  modalităţile  de
acţionare pentru realizarea lor si se aloca resursele necesare. Totodată, se
constituie cadrul organizatoric necesar realizării obiectivelor. Prin urmare, in aceasta faza
se exercita funcţiile de previziune şi de organizare ale procesului demanagement.
In faza operativa se trece la realizarea obiectivelor prin motivarea personalului şi
menţinerea armoniei în cadrul sistemului. Aşadar, in aceasta faza se exercita funcţiile de
antrenare şi de coordonare a personalului.
In faza  postoperativă se  evaluează  rezultatele,  se  compara  acestea  cu obiectivele, se
stabilesc abaterile si cauzele lor si se adopta masuri de reglare a activităţii. In aceasta faza
se exercita funcţia de control-evaluare.
g) Procesul de management este dinamic. Dinamismul este determinat de mobilitatea,
schimbarea potenţial posibila in orice moment important al procesului managerial, atât a
problemelor, a modului diferenţiat de
tratare şi reglare dintre etapele (funcţiile) procesului managerial. Dinamismul este
consecinţa faptului ca schimbările ce au loc in mediul militar se desfăşoară nu numai pe
orizontala (daca avem in vedere relaţiile dintre funcţii), cat si pe verticala (procesul
managerial se întinde pe mai multe nivele organizatorice).
h) Procesul de management este stabil.Stabilitatea este rezultatul consacrării unor
mijloace, metode, tehnici şi modalităţi de lucru utilizate în angrenarea organizaţiei spre
atingerea scopurilor sale.Chiar daca explozia informaţionala tinde să genereze mutaţii de
proporţii în perioade de timp relativ reduse, in toate procesele de munca – implicit cele
manageriale – exista lucruri care se „conserva” pe perioade de timp mai mult sau mai
puţin îndelungate.
i) Repetabilitatea este determinata atât de continuitatea procesului managerial,cat si
de caracterul ciclic al relaţiei cauza-efect.
 Având aceleaşi tipuri de cerinţe în/din mediul extern,aceleaşi cerinţe interne şi
admiţând evoluţia între aceleaşi limite a factorilor perturbatori, procesul managerial din
organizaţia militară se va desfăşura „repetând” în esenţa procesul precedent.
2.5. Cadrele de conducere din organizaţia militară
2.5.1. Tipuri de conducători 
 În general, conducătorul (managerul) este persoana care desfăşoară complexul de
activităţi cerute de procesul managerial.Dicţionarul  „Le  Petit  Larousse”  defineşte
Managerul ca  fiind  specialistul  în management, conducătorul. Interesant este faptul ca
francezii, pornind de la cuvântul anglo-saxon manager ,  au  creat  neologismul manager 
cu  înţelesul  de  a  face management, a organiza, a dirija.Cadrele de conducere se
deosebesc unii de alţii prin nivelul organizaţional pe care se situează fapt ce le defineşte
aria responsabilităţilor.
1.După nivelul organizaţional , aceştia se clasifică în:
a. conducători de vârf (top).
 Stabilesc obiectivele, strategiile şi politicile, reprezintă organizaţia militară in raporturile
cu exteriorul, fiind răspunzători de procesele decizionale de ansamblu ale organizaţiei.
Cea mai mare parte a timpului de munca o petrec comunicând cu alţi
conducători de vârf din cadrul organizaţiei şi/sau cu persoane importante din afara
organizaţiei militare.
b. conducători funcţionali (de nivel mijlociu, de grup).
 Este cea mai larga grupa de conducători (manageri) din cadrul organizaţiei militare. Ei
transforma strategiile si politicile globale comunicate de către conducătorii de vârf în
obiective si programe specifice. Cea mai mare parte a timpului lor de lucru este afectată
diferitelor întâlniri de lucru, pregătirii unor rapoarte si comunicări cu nivelul managerial
inferior şi/sau superior lor.
c. conducători operaţionali (de prima linie).
 Fac legătura între executanţi si conducătorii de pe nivelul superior lor. Ei răspund de
realizarea curenta a sarcinilor şi petrec cea mai mare parte a timpului comunicând şi
rezolvând problemele ridicate de aceasta.În condiţiile rolului tot mai important pe care îl
vor juca cunoştinţele, aceştia vor trebui sa devină din ce in ce mai mult o resursa,
sfătuitori si formatori ai celor din subordine.
2. După natura activităţii coordonate , conducătorii (managerii) se clasifica astfel:
a. conducători funcţionali (specialişti)
 Responsabili ai unor arii specializate de operaţiuni, cum ar fi:
• operaţii
• logistic
• comunicaţii si informatica
• asistenta religioasa
• juridic
• contabilitate
• personal
• financiar
• marketing
• cercetare-dezvoltare
• relaţii publice 
Sarcina  lor  principala  este  coordonarea  activităţii  persoanelor  specializate  intr-
un anumit domeniu.
b. conducători generali 
 Sunt  persoane  care  deţin  poziţii  cu  responsabilităţi  multifuncţionale.  Au
responsabilitatea executării la timp şi corect a acelor activităţi care promovează
performanta, succesul si bunăstarea organizaţiei militare. Se considera ca munca
conducătorului general este foarte dificila, stresanta si solicitanta
2.5.2. Roluri manageriale în organizaţia militară

Caracteristica fundamentala, răspunderea conducătorilor trebuie abordata din trei puncte

de vedere:
• profesional,
• juridic,
• moral.
În privinţa răspunderilor profesionale, lucrurile sunt clare, ele fiind deosebite de cele ale
executanţilor prin importanţa sau gradul lor, nu aceeaşi apreciere poate fi făcuta
faţă de cele juridice sau morale care au numeroase accente specifice. Cadrele de
conducere din organizaţia militară au o dublă răspundere juridica.
In timp ce executanţii răspund doar de ce fac ei personal, conducătorii lor răspund de
modul în care conduc dar şi de tot ce se întâmplă în subordine şi aceasta indiferent de
faptul ca au ştiut sau nu ceea ce s-a întâmplat la un moment dat, ca au fost implicaţi direct
sau nu în abaterile de la normele juridice.
Răspunderile morale ale unui conducător pot fi considerate ca importanta cel puţin la
acelaşi nivel cu răspunderile juridice. Aceasta pentru ca, răspunderile morale ale acestuia
nu sunt reglementate precis.Sunt nişte răspunderi pe care persoanele care ocupa funcţii de
conducere şi le asumă faţă de colaboratori şi subalterni în funcţie de gradul de dezvoltare
a conştiinţei lor.Răspunderile morale ale conducătorului sunt foarte diverse şi de multe
ori au un character neaşteptat.Neasumarea la timp a unor răspunderi morale poate duce la
abateri sancţionate juridic.Daca un comandant, prin stilul sau de muncă, manifesta multă
îngăduinţă, trece cu vederea micile abateri ale subordonaţilor, cu timpul se creează o stare
de spirit de neglijenţă, de indiferenţă, de lipsa de exigenţă fată de muncă stare ce poate
duce la abateri, posibil sancţionate juridic.Dacă, dimpotrivă, comandantul respectiv şi-ar
fi asumat la timp nişte responsabilităţi morale, probabil ca puteau fi evitate asemenea
abateri aflate sub incidenţa juridica.Stresul psihic determinat de grijile pe care le are
permanent conducătorul se adaugă activităţii sale îndelungate, plină de neprevăzut, cu tot
felul de riscuri, reprezentând astfel un element de natura sa sublinieze neajunsurile
managementului.
3. PRINCIPII MANAGERIALE
Procesul managerial in general, este considerat o desfăşurare, o evoluţie, o succesiune
de stări operatorii prin intermediul cărora se realizează o anumita transformare. Acesta,
daca se vrea optim trebuie să respecte anumite reguli, norme sau principii, să se
desfăşoare intr-o anumita manieră, clar definită.
Principiul serveşte ca punct de plecare; este o regula, o lege, un ordin, care rămâne
invariabil în condiţiile date.Principiul este un enunţ universal, care rămâne adevărat chiar
şi atunci când alte enunţuri vin in conflict cu el.Principiile manageriale exprima regulile
fundamentale care stau la baza desfăşurării de către conducător a procesului
managerial.Un principiu nu este aplicabil în orice condiţii şi în orice timp. El are o
anumita elasticitate în aplicare, elasticitate ce pretinde din partea conducătorilor o
anumita artă,inteligenţă, experienţă sau hotărâre.
a) Principiul autonomiei responsabilităţii şi autorităţii.
Orice conducător are doua autorităţi una oficiala şi una autentica:
• autoritatea oficiala este data de funcţia ocupată, de poziţia ierarhică, de titlul deţinut;
• autoritatea autentică decurge din superioritatea recunoscută a conducătorului ca urmare
a calităţilor lui reale şi presupune inteligenţă, cunoaştere, valoare morală,servicii aduse
etc.Autoritatea are dreptul de comanda şi puterea de a supune.Nu se concepe autoritate
fără responsabilitate, adică fără sancţiune (răsplată saupedeapsă) ceea ce corespunde
exerciţiului puterii.Unde se exercita o autoritate se naşte o responsabilitate.Nevoia
sancţiunii îşi are originea în sentimentul de dreptate. Sancţiunile actelor dea utoritate fac
parte din condiţiile principale ale unei bune administrări.
 
Responsabilitatea actelor conducătorilor este cu atât mai grea cu cat urcam pe scara
ierarhica.Gradul de responsabilitate al şefului şi efectele deciziilor sale sunt tot mai greu
de precizat pe măsura ce se urcă în piramida manageriala.Răspunderea curajos asumată şi
respectată este o sursa de consideraţie, o atitudine deosebit de apreciată peste tot.
Răspunderea este de obicei temuta pe când autoritatea este căutată.Teama de răspundere
paralizează multe iniţiative şi anulează multe calităţi. Un şef bun trebuie să aibă şi să
împrăştie în jurul sau curajul răspunderii. Cea mai buna garanţie
contra abuzurilor de autoritate şi a slăbiciunilor unui mare conducător o constituie
valoarea personala şi mai ales înalta sa valoare morală.
b) Principiul disciplinei în muncă
Disciplina este in principal supunerea, semnele exterioare de respect realizate potrivit
convenienţelor stabilite între organizaţie si membrii săi.Parametrii disciplinei pot
fi stabiliţi în prealabil, ei pot fi transmişi în scris sau în mod tacit. Aceştia pot fi rodul
voinţelor părţilor, legilor sau obiceiurilor (tunsoarea, ţinuta vestimentara etc.).Rezultând
din diferite convenţii, adesea trecătoare, disciplina se prezintă ea însăşi
sub diferite aspecte: obligaţia de supunere, asiduitate, activitate, ţinuta etc. toate acestea
diferă de la o organizaţie la alta, de la o regiunea alta şi chiar în timp, în cadrula celeiaşi
organizaţii.In regulamentele militare se apreciază ca „disciplina este forţa principală a
armatei", cuvinte ce inspira respectul pentru disciplina.Când întâlnim o manifestare de
indisciplina tactul şefului este pus la încercare în alegerea  şi  gradarea  sancţiunilor
întrebuinţate:  observaţii,  avertismente,  amenzi,retrogradări, revocări etc.In acordarea
sancţiunilor trebuie ţinut seama de individ şi de mediu.Disciplina este respectul
convenienţelor care au ca obiect supunerea, asiduitatea,activitatea  şi  semnele  exterioare
de  respect.  Ea  se  impune  la  toate  nivelurile manageriale.
• Mijloacele cele mai eficiente pentru a stabili si menţine disciplina sunt:
• conducători competenţi pe toate treptele ierarhice;
• convenţii, convenienţe sociale, reguli clare şi echitabile;
• sancţiuni corect aplicate etc.
c) Principiul unităţii de comanda
Un subordonat trebuie sa aibă un singur sef.Daca regula este încălcată autoritatea este
atinsă, disciplina compromisă, ordinea tulburată şi stabilitatea ameninţată. Opusul unităţii
de comanda este dualitatea.Trebuie menţionat că nu există o adaptare a organizaţiei
militare la dualitatea de
comanda.Răul este cu atât mai de temut, cu cât se înfiltrează sub pretextele cele mai
plauzibile: „am intenţionat sa fim mai bine înţeleşi", „am dorit sa câştigăm timp".
Repetarea situaţiilor de acest fel conduc la dualitate, iar în interiorul organismului
military la şovăire, tulburare, dezordine sau nemulţumirea şefului care este
marginalizat.Oamenii nu suportă dualitatea de comandă.O activitate cu doi şefi pe picior
de egalitate care nu-şi separă atribuţiile şi puterea,conduce la riscul de a nu avea succes.
Imperfecta delimitare a sarcinilor de serviciu,determină existenţa unor conducători care
dau ordine diferite aceluiaşi compartiment.Încălcarea voită a atribuţiilor unor funcţii,
adesea suficient precizate, creează, de
asemenea, un pericol de dualitate. Dualitatea de comanda este peste tot, sursa principală
de conflicte, uneori foarte grave asupra cărora şefii trebuie să vegheze.
d) Principiul unităţii de acţiune
Acesta cere ca pentru o anumita responsabilitate sa fie fixat un singur şef şi un singur
program, pentru acele operaţiuni care au acelaşi scop.Nu trebuie confundata unitatea de
acţiune (un singur şef şi un singur program) cu unitatea de comanda (un executant
primeşte ordine de la un singur şef).Unitatea de acţiune se dobândeşte printr-o buna
proiectare şi realizare a structurii manageriale, în timp ce unitatea de comanda depinde de
structura organizatorica.
 
Evident, unitatea de comanda nu poate exista fără unitatea de acţiune, dar ea nu decurge
din aceasta.
e) Principiul subordonării interesului particular celui general
Interesul unui individ nu trebuie sa treacă înaintea interesului organizaţiei din care face
parte.Ignoranţa, ambiţia, egoismul, lenea, slăbiciunile etc., tind să facă să se piardă din
vedere interesul general.Împăcarea celor doua interese, de ordin diferit, reprezintă uneori
marile greutăţi ale managementului.Ca mijloace de realizare a principiului sunt:
• hotărârea şi exemplul bun al şefului;
• relaţii cât se poate de echitabile;
• atentă supraveghere etc.
f) Salarizarea personalului
Acesta reprezintă preţul serviciului îndeplinit.Ea trebuie să fie echitabilă şi pe cât posibil
să dea satisfacţie atât personalului cât şi organizaţiei.Pentru aceasta, în modul de
salarizare se urmăreşte:
• sa se asigure corectitudinea;
• sa se încurajeze ideile eficiente;
• sa nu duca la excese de remuneraţie etc.
g) Principiul ordinii
Formula ordinii materiale este „un loc pentru fiecare lucru şi fiecare lucru la locul
său". Formula ordinii sociale este aceeaşi: un loc pentru fiecare persoană şi fiecare
persoană la locul
său.Pentru ca ordinea socială să domnească în organizaţia militară trebuie, potrivit
definiţiei, ca un loc sa fie rezervat fiecărui individ şi ca fiecare individ să fie la locul care
i-a fost destinat. Ordinea perfectă presupune însa ca locul să convină executantului şi
executantul să convină locului
sau.Ordinea socială presupune o cunoaştere exactă a nevoilor şi resurselor de care
dispune organizaţia dar şi un echilibru permanent între ele.Echilibrul este însa greu de
menţinut şi cu cât organizaţia este mai mare cu atât efortul este mai mare.Echilibrul se
rupe când:
• interesele particulare au primat faţă de interesul general;
• favoritismul şi ignoranţa au multiplicat posturile;
• în posturi s-au plasat persoane incapabile.
h) Principiul echităţii
De ce echitate şi nu dreptate?Dreptatea presupune realizarea convenienţelor
stabilite.Convenienţele, regulamentele nu pot prevede totul, trebuie adesea întrerupte şi
prin aceasta înlăturate lipsurile. Pentru ca personalul să fie încurajat să participe creator,
să pună în valoare toată bunăvoinţa şi devotamentul de care este capabil trebuie să fie
tratat  cu  bunătate.  Echitatea  nu  exclude  nici  energia,  nici  rigoarea:  ea  cere  la
implementare mult bun simt, multa experienţă şi multă bunătate.Dorinţa de echitate ca şi
dorinţa de egalitate sunt aspiraţii de care trebuie ţinut seama în rândul personalului.
i) Stabilitatea personalului
Unui individ, presupunând ca este dotat cu aptitudinile  necesare îi trebuie mult timp
pentru a se iniţia într-o funcţie noua. Daca in timpul activităţii sale el este mutat îndiverse
locuri, nu va avea timpul să aducă servicii apreciabile, iar daca acelaşi lucru se repeta,
atribuţiile sale nu vor fi niciodată bine îndeplinite.In general, s-a constatat ca un şef de
nivel mediu, care ocupa postul de mai mulţi ani este preferabil şefilor de înalta capacitate
profesionala care nu fac decât sa treacă.De regulă, personalul organizaţiilor cu probleme
este instabil. Ucenicia unui mare şef costa, în general, foarte mult.
j) Unirea personalului
Unirea, armonia personalului constituie puterea organizaţiei militare.

• analiza activitatii anterioare a organizatiei (daca exista) sau a altor organizatii similare
pe o perioada de timp proportionala cu marimea orizontului ales pentru realizarea
obiectivelor propuse;
• determinarea si analiza ponderii influentei factorilor perturbatori;
• estimarea influentei conditiilor de incertitudine si risc specifice mediului in care
urmeaza sa se desfasoare activitatea organizatiei militare;
• identificarea resurselor necesare  pentru  indeplinirea scopurilor propuse si a mijloacelor
de obtinere a acestora;
• stabilirea strategiilor la nivelul organizatiei in functie de factorii interni si externi
acesteia;
• formularea „scenariilor” de realizare a obiectivelor propuse;
• stabilirea modului in care vor fi masurate rezultatele;
• stabilirea parametrilor care definesc starea organizatiei la un moment dat;
• stabilirea termenelor limita pentru sarcinile-obiective tinând seama de prioritati.
Functia de previziune se concretizeaza in functie de orizontul de timp, in prognoze,
planuri si programe.
4.3. Organizarea
Functia  de  organizare desemneaza ansamblul  proceselor  de  management  din
organizatia militara, prin intermediul carora se stabileste si delimiteaza munca fizica si
intelectuala, componentele lor (miscari, timpi, operatii, lucrari, sarcini etc.) gruparea
acestora pe posturi, formatii si compartimente de munca, precum si atribuirea lor
personalului, corespunzator anumitor criterii, in vederea realizării in cat mai bune
conditiia obiectivelor previzionate.
Functia  de  organizare raspunde  la  intrebarea:  „cine  si  cum  contribuie  la realizarea
obiectivelor organizationale?"
Raspunsul il constituie combinarea nemijlocita a resurselor umane si in  mod  indirect,
materiale,  financiare  si  informationale,  la  nivelul  locurilor  de
munca compartimentelor si organizatiei in ansamblul sau.
Organizarea este actiunea prin care se asigura ca resursele necesare implementarii
planului vor fi disponibile la momentul potrivit, si ca activitatile cuprinse in plan vor
contribui la atingerea obiectivelor, neinterferând una cu alta. Este a doua etapa a
secventei manageriale, dupa alcatuirea planului.Realizarea funcţiei este condiţionata de
doua aspecte:
a) stabilirea structurii organizatorice, adica:
 stabilirea componentelor (posturi, functii, compartimente, niveluri ierarhice etc.);
 precizarea documentelor de exprimare a acestei structuri;
 stabilirea tipului de structura.Aceasta  responsabilitate  cade  asupra  managementului
superior  al  organizatiei militare.
b)Stabilirea si organizarea principalelor compartimente ale organizatiei militare(ins
truire-educare,  organizare-mobilizare, logistica,  resurse umane, cercetare-dezvoltare
etc.)
c) Ca functie a managementului, organizarea consta in:
• definirea pozitiei si rolului fiecarui compartiment;
• precizarea scopurilor, sarcinilor, responsabilitatilor si autoritatilor fiecarui post de
munca;
• repartizarea echitabila a sarcinilor;
• stabilirea relatiilor intre compartimente;
• stabilirea gradului optim de delegare a autoritatii si responsabilitatii;
• repartizarea resurselor pe
obiective.Este de remarcat ca in organizatia moderna organizarea inregistreaza un avânt
deosebit. Reflectarea acestei situatii o reprezinta   conturarea organizarii ca disciplina
stiintifica de sine statatoare, care inglobeaza un ansamblu de concepte specifice si un
bogat evantai operational.
4.4. Coordonarea
Functia de coordonare consta in ansamblul proceselor prin care se armonizeaza deciziile
si actiunile personalului organizatiei militare, in cadrul previziunilor si organizarii
stabilite anterior in ceea ce priveste dirijarea resurselor, astfel incat, acestea sa fie
disponibile la timpul potrivit, in cantitatea si calitatea stabilita, in scopul atingerii
obiectivelor propuse. Daca prin organizare se creeaza statica subsistemului
conducator,a celui condus si a legaturilor dintre acestea, atunci, prin coordonare se expri
ma dinamica acestora.A conduce inseamna atat a comunica, a transmite idei, sentimente,
cat si a avea
posibilitatea de intoarcere a informatiei (a colectarii acesteia) referitoare la starea curenta
a sistemului condus.
Coordonarea este functia managementului cel mai putin formalizata. Ea depinde in mare
masura de potentialul managerilor in cunoasterea si stapanirea resursei umane,efectele ei
fiind strans legate de continutul si rezultatele modalitatii de considerare si aplicare a
celorlalte functii.Infaptuirea coordonarii presupune desfasurarea unor activitati specifice:
a) armonizarea intre oameni si intre diversele activitati, intre partile de ansamblu.Unirea
eforturilor este suma actiunilor umane, o insumare calitativa complexa, nu una aritmetica.
b) sincronizarea,fapt ce presupune o legatura in timp si spatiu a actiunilor diferitelor
componente  ale  structurilor  organizatorice  militare  in  vederea  realizarii sarcinilor
incredintate.
c) echilibrarea .Cele mai multe sisteme pot fi interpretate ca fiind fie intr-o stare
deechilibru, fie ca tinzand catre o asemenea stare sau in trecere de la o stare de echilibru
la alta.
d) proportionalitatea consta intr-un sistem de corelatii sau proportii obiectiv determinate,
in  care  se  reflecta  laturile  interne  ale  organizatiei
militare,interdependentele complexe dintre subdiviziunile structurii organizatorice. Propo
rtiile care intereseaza managementul sunt cele de munca, materiale, valorice,
informationale etc.
e) ordonarea.Ordinea semnifica  dispunerea elementelor organizationale  intr-o schema
de relatii care-i potenteaza capacitatile functionale. Rolul ordonarii este de a pune
organizatia  militara  in  concordanta  cu  legitatile,  gasind  acele  modalitati  si
succesiuni a activitatilor, incat sa se optimizeze executia intregii multimi a activitatilor.
f) reglarea.Se efectueaza cu ajutorul a doua mecanisme: cel de prevenire a erorii(feed-
back) si cel de reglare inainte (feed-before), de alimentare cu informatii inainte de
producerea erorii respective.
g) corelarea presupune  angajarea  tuturor  elementelor,  a tuturor  posibilitatilor umane
si materiale, dar si fixarea de sarcini precise, pana la individ, stabilind raporturi concrete
intre scop, mijloace si criterii de evaluare.
h) colaborarea poate fi definita ca o participare alaturi de altii la realizarea unei actiuni
sau a unei lucrari care se efectueaza in comun. Consta in conjugarea eforturilor pentru
solutionarea anumitor probleme de interes comun cu scopul de a obtine progrese in
domenii pentru care eforturile proprii nu sunt eficiente.
i) coeziunea . Proprietate fundamentala a oricarei comunitati, ea exprima raporturi de
imbinare, de completare reciproca, solidaritate si unitate intre membrii in virtutea
carora acel colectiv functioneaza ca o entitate coerenta. Realizarea si mentinerea
coeziunii necesita instaurarea unor relatii caracterizate prin incredere, respect, ajutor
reciproc, spirit creator, subordonarea tuturor activitatilor scopului unic.
j)Aspectele importante ale eficientei coordonarii raman comunicatiile,
intelegerea,factorul  timp, oportunitatea,  elasticitatea,  sensibilitatea subordonatilor,
controlul si motivarea.
4.5. Antrenarea.Functia de antrenare cuprinde ansamblul proceselor de munca prin care
se determina
personalul organizatiei militare si contribuie la stabilirea si realizarea obiectivelor
previzionate, pe baza luarii in considerare a factorilor care il motiveaza.
Scopul antrenarii, care are un pronuntat caracter operational, este implicarea cat mai
profunda,cat mai eficace a personalului de executie si managerial la realizarea
obiectivelor ce le revin, deduse din obiectivele
organizatiei.Antrenarea raspunde la intrebarea: „de  ce personalul  organizatiei  participa
lastabilirea si realizarea obiectivelor acesteia ?".
Indeplinirea corespunzatoare a functiei presupune intelegerea de catre conducator a
rolului si particularitatilor factorului uman in cadrul organizatiei militare, a motivatiilor  
oamenilor, practicarea unui stil managerial corespunzator si stabilirea unor comunicatii
intense.
Exercitand  aceasta  functie  conducatorul declanseaza  actiunile  subordonatilor. In
conceptia  clasica a managementului actiunile executantilor se declansau prin comanda,
bazata pe deci ordine sau dispozitii.
In functie de modul de conditionare a satisfactiilor personalului, de rezultatele
obtinute,motivarea este:
• pozitiva: se bazeaza pe amplificarea satisfactiilor personalului;
• negativa: se bazeaza pe amenintarea personalului cu reducerea satisfactiilor daca nu
realizeaza intocmai obiectivele si sarcinile repartizate.Pentru a realiza o antrenare eficace
este necesar ca procesul motivarii personalului sa intruneasca simultan mai multe
Caracteristici:
•sa fie complex, in sensul utilizarii combinate atat a stimulentelor
materiale, cat si morale, pe baza luarii in considerare a principalilor factori implicati,
endogeni si exogeni organizatiei militare;
• sa fie diferentiat , adica motivatiile considerate si modul lor de folosire sa tina
cont de caracteristicile fiecarei persoane si ale fiecarui colectiv de
munca,astfel incat sa se obtina maximum de participare la stabilirea si realizarea
obiectivelor organizatiei;
• sa fie gradual   adica sa satisfaca succesiv necesitatile personalului, in stransa
corelatie cu aportul sau;
• sa tina cont de interdependentele dintre diferitele categorii de necesitati.

4.6. Controlul
Functia  de  control reprezinta ansamblul  proceselor  prin  care  performantele
organizatiei militare sunt masurate si comparate cu obiectivele stabilite initial, in vederea
eliminarii deficientelor constatate si integrarii abaterilor pozitive.Functia raspunde la
intrebarea:„cu ce rezultate s-a finalizat munca depusa?".
 Informatiile  colectate  si  prelucrate  in  procesul  controlului  sunt  esentiale  pentru
finalizarea  functiei  previziune  si  pentru  inceperea  unui  nou ciclu managerial
(previziune, organizare, coordonare, antrenare, control).Procesele de control implica
patru faze:
• masurarea realizarilor;
• compararea  realizarilor  cu  obiectivele  stabilite  initial,  evidentiind  abaterile produse;
• determinarea cauzelor care au generat abaterile constatate;
• efectuarea corecturilor ce se impun, inclusiv actionarea, pe masura posibilitatilor,asupra
cauzelor care au generat abaterile negative.Functia de control este indispensabila ciclului
managerial, deoarece asupra fiecarui subsistem actioneaza doua tendinte contradictorii:
tendinta de organizare, manifestata
prin activitatea conducatorului si tendinta de dezorganizare (entropia), determinata
indeosebi de factorii externi.Ca urmare a tendintei de dezorganizare, managementul
organizatiei
militare trebuiesa controleze permanent starea sistemului si macrosistemului din care face 
parte organizatia militara si sa-l regleze prin neutralizarea factorilor perturbatori sau
adaptarealor la noile cerinte.
4.7. Interdependentele si dinamica functiilor managementului organizatiei militare
Luate separat una cate una, functiile managementului nu pot conferi o imagine coerenta si
completa, nici ca activitate umana, nici ca profesie si nici ca stiinta.Functiile
managementului organizatiei militare se intrepatrund organic, ignorarea uneia sau unora
reflectandu-se prompt si substantial in diminuarea calitatii si implicit a eficacitatii
proceselor manageriale.Interdependentele dintre functiile managementului organizatiei
militare se realizeaza întotdeauna cu multă exactitate, întrucât nu se cunosc cu certitudine
cauzele care ar putea determina producerea lor.Mulţimea consecinţelor posibile poate
cuprinde exact atâtea consecinţe câte variante există (condiţii de certitudine) sau mai
multe consecinţe pentru fiecare variantă (condiţiide incertitudine sau risc).
Specific actului decizional este faptul ca decidentul trebuie să hotărască viitorul pe
baza informaţiilor care caracterizează trecutul şi prezentul.
Un atribut obiectiv al deciziilor îl reprezintă existenţa incertitudinii, iar garanţia
subiectivă a succesului este recunoaşterea şi acceptarea acestui fapt obiectiv. Pare
paradoxal, dar cu cât managerul acceptă cu mai mult curaj starea de nesiguranţă, cu atât
reduce mai mult gradul de incertitudine, prin faptul că încearcă să depisteze şi să
cunoască, treptat şi în mod conştient, factorii care provoacă incertitudinea.
Clasificarea deciziilor

Literatura de specialitate prezintă un mare număr de criterii, dintre care amintim pecele
mai importante: sfera de cuprindere a problemelor, natura problemelor, nivelul de
creativitate, frecvenţa, numărul persoanelor care participă la adoptarea deciziei.

1. După sfera de cuprindere a problemelor şi perspectiva realizării lor în timp,deciziile
pot fi:
• strategice
• tactice
• operative
.
Deciziile strategice, denumire legată de stabilirea strategiei organizaţiei, privesc
activitatea de ansamblu a acesteia şi se referă la obiectivele sale generale, pe o perioadă
mai îndelungată de timp şi care necesită un volum important de resurse materiale şi
financiare. Deciziile strategice sunt de obicei cele participative, implică costuri mari, sunt
riscante şi se adoptă de către managerii situaţi în vârful piramidei ierarhice.
Deciziile  tactice sunt  îndreptate  spre  alegerea  celor  mai  corespunzătoare modalităţi
de atingere ale obiectivelor tactice, în cadrul strategiei generale. Sunt decizii care se
adoptă pe termen mediu şi scurt, de până la un an, deci care afectează viitorul apropiat, au
risc scăzut şi vizează un anumit domeniu de activitate, o subdiviziune organizatorică.
Deciziile operative (curente)  vizează  pregătirea,  declanşarea,  organizarea  şi
desfăşurarea diverselor procese de muncă , decizii operative de acţiune , precum şi
înlăturarea şi corectarea acţiunii unor factori perturbatori ,decizii operative de
corecţie.Activitatea curentă a specialistului reprezintă un complex de decizii privind
asigurarea resurselor materiale şi umane, combinarea şi repartizarea lor optimă pentru
diferite procese şi locuri de muncă.

2. După natura problemelor se deosebesc decizii cu caracter:

• economic,
• financiar,
• tehnic,
• Organizatoric
• social.
Deciziile economice se referă la orientarea organizaţiei spre o activitate
eficientă,cum ar fi: stabilirea structurii de producţie, a investiţiilor, reducerea costurilor d
e producţie, creşterea productivităţii muncii, creşterea profitului etc.
Deciziile tehnice vizează rezolvarea problemelor legate de repartizarea
resurselor,alegerea tehnologiilor, desfăşurarea proceselor de muncă etc.
 
Deciziile organizatorice se referă la probleme privind organizarea procesului de
producţie,  stabilirea  sau  perfecţionarea  structurii  de  management,  a  sistemului
informaţional, a muncii (organizarea formaţiilor de muncă, organizarea proceselor de
muncă) etc.
Deciziile  sociale cuprind  probleme  privind  selecţionarea  şi  perfecţionarea
managerilor şi a executanţilor, stabilirea salariilor, promovarea, alocarea unor fonduri
pentru locuinţe, grădiniţe etc.
3. După modul  cum se fundamentează  sau  nivelul de  creativitate  necesar  la adoptarea
deciziilor, acestea pot fi programate şi neprogramate.Pentru elaborarea deciziilor
programate, există deja conturat un anumit mod de a acţiona prin  procedee
reglementate,  stabilite  dinainte,  iar în cazul apariţiei  unor probleme similare, managerii
pot lua decizii pe baza experienţei câştigate anterior. Ele
se referă la probleme care implică o acţiune imediată, în domenii de mai mică importanţă
sau cu un grad mare de repetare, iar pentru rezolvarea lor s-a format o anumită rutină.
Deciziile neprogramate se referă la probleme noi şi privesc activităţi şi domenii
importante, de ansamblu, care nu se pot încadra în anumite scheme, pentru care există
numai principii generale de orientare. Adoptarea lor se bazează pe capacitatea şi pe
gândirea  creatoare  a  managerilor.  Asemenea  probleme  sunt  cele  care  privesc
dezvoltarea organizaţiei, asocierea, fuziunea, strategia etc. Ele impun soluţii originale şi
intră în competenţa consiliului de administraţie şi a managerilor de la nivelurile ierarhice
superioare.
4. După  frecvenţa  şi  regularitatea  luării  deciziilor,  distingem:  decizii  cu  mare
frecvenţă, care se iau zilnic în cadrul conducerii operative, decizii cu frecvenţă mică,
care se iau la intervale stabilite de timp, cum sunt cele de programare a producţiei; decizii
cu caracter excepţional, de felul celor strategice, neprogramate.
5. Având în vedere numărul de criterii care stau la baza fundamentării şi a selectării
variantei optime, deciziile pot fi:
• decizii unicriteriale, bazate pe un singur criteriu;
• decizii multicriteriale care se fundamentează având în vedere douăsau mai multe
criterii.
6. După numărul persoanelor care participă la procesul decizional, deosebim deciziide
grup şi decizii individuale.
• Deciziile individuale sau unipersonale sunt fundamentate şi elaborate de o singură
persoană, se referă la probleme curente sau vizează îndeplinirea unor obiective tactice,
numărul lor reducându-se pe măsura creşterii complexităţii organizaţiei.
• Deciziile de grup se bazează pe promovarea principiului conducerii colective şi se
referă la domeniile cele mai importante de activitate din organizaţie. Ele au un caracter
complex, determinând de regulă o suită de decizii individuale adoptate de managerii de
pe diferite niveluri ierarhice.

DECIZIILE DE GRUP

În condiţiile în care resursele materiale şi umane sunt limitate, performanţele

organizaţiei depind de modul şi gradul în care valorifică aceste resurse ca: timpul şi
informaţiile, capacitatea de creaţie individuală şi colectivă, resursele ştiinţifice pe care
managerii trebuie să le deţină printr-o perfecţionare continuă a lor.
Managementul participativ presupune o colaborare a managerului cu subordonaţii, în
ceea ce priveşte adoptarea deciziilor, formarea unor grupuri de specialişti şi folosirea
unor metode de stimulare a creativităţii grupului în procesul decizional, care priveşte
rezolvarea rapidă a unei probleme complexe care necesită cunoştinţe interdisciplinare sau
care depăşeşte, prin amploare, posibilităţile de abordare ale unui singur individ.A adopta
o decizie colectivă înseamnă a găsi o regulă raţională care să ducă la armonizarea
preferinţelor individuale ale membrilor unui grup, astfel încât, acestea să fie
reprezentative pentru întregul grup.
În majoritatea organizaţiilor, deciziile importante sunt adoptate de către managerii de
la vârf, în urma consultării lor cu managerii situaţi la nivelurile inferioare în cadrul
întâlnirilor periodice dintre aceştia.

Există însă situaţii, nu puţine la număr, în care managerii de la vârf sau cei care
conduc compartimentele funcţionale sunt nevoiţi să adopte decizii, fără consultarea
grupurilor din care fac parte.Dacă o decizie vizează unele aspecte ale activităţii unui
compartiment, care să nu afecteze prea mult celelalte compartimente şi implicit
ansamblul organizaţiei, managerul
respectivului compartiment va adopta decizia în urma consultării personalului din
subordine (aceasta în cazul în care practică un stil de management democrat). În cazul în
care rezultatul deciziei poate afecta ansamblul organizaţiei, decizia se va adopta prin
participarea celorlalţi manageri din organizaţie.Când apare o problemă decizională care
necesită o rezolvare rapidă, managerii organizaţiei trebuie să cunoască grupurile
formale şi cele informale din organizaţie care pot fi folosite pentru a adopta decizii de
calitate.Grupurile informale constituite pe baza celor formale completează necesarul dein
formaţii pentru adoptarea deciziei. Important este ca managerul să ştie cum să le obţină,
cum să verifice acurateţea lor şi cum să le plaseze împreună cu informaţiile obţinute pe
cale oficială.Este cunoscut faptul că un individ introdus într-o echipă are mai multe idei,
mai multe sugestii, comparativ cu situaţia în care ar lucra singur. Filozofia de bază pentru
deciziile de grup este: „mai bine două capete decât unul”.Resursele cheie în cadrul unui
grup sunt chiar membrii grupului, dar, pentru buna funcţionare a lui, trebuie luate în
considerare şi alte două resurse: informaţiile şi timpul.Deciziile de calitate au la bază
informaţii veridice, oportune, actuale şi realiste.Informaţiile intră în organizaţie, în cadrul
sistemului informaţional, ajung la manageri,care, cu ajutorul mijloacelor electronice, le
prelucrează, le dau o anumită formă, le pregătesc pentru a putea fi utilizate la adoptarea
deciziilor.Timpul este o resursă preţioasă pentru orice manager. Dacă există timp
suficient,problemele decizionale se pot dezbate mai atent, iar variantele decizionale se
pot analiza mai bine.
Chiar dacă timpul o permite, nu trebuie abuzat de acest lucru la adoptarea
deciziilor colective. Se poate ajunge la situaţia când întâlnirile între manageri devin mai
importante decât problema care trebuie rezolvată.
Un aspect important, de care trebuie să se ţină seama, este cel legat de comunicarea în
cadrul grupului ce va adopta decizia, dar şi între acesta şi celelalte grupuri formale şi
informale din organizaţie.Pentru a se asigura feed-back-ul în procesul de comunicare a
ideilor şi a soluţiilor,membrii grupului trebuie să se cunoască bine, să aibă aceleaşi
profesiuni sau acestea să fie apropiate.În cazul deciziilor colective se poate vorbi mai ales
de avantajele acestora faţă de cele individuale, dar şi de anumite probleme care pot să
apară pe parcursul procesului decizional.
Rolul liderului de grup în adoptarea deciziilor colective
Calitatea deciziei grupului depinde de cine este mai influent: cel cu idei bune sau cel cu
idei  proaste.  De  aceea,  rolul  liderului  este  hotărâtor  în  modul  de  folosire  a
potenţialului grupului.Conducerea trebuie să cunoască următoarea dilemă: cu cât un lider
are mai multă putere, cu atât mai importantă este contribuţia sa la activitatea grupului. Şi
cu cât aremai multă putere cu atât comportamentul lui poate deveni un obstacol în
schimbul de idei.
Soluţia cea mai bună este existenţa unui lider puternic şi a unor membri ai
grupului puternici şi informaţi.
Un manager eficace trebuie să ştie să fie şi lider de grup, atunci când situaţia o cere.

Rolul liderului este foarte important în rezolvarea problemelor apărute pe

parcursul adoptării deciziilor colective şi constă în următoarele:
• prezintă situaţia actuală, ordinea şi oportunităţile din program;
• armonizează  diversitatea  ideilor,  concepţiilor,  cunoştinţelor  profesionale  ale
membrilor grupului, asigură un sistem de comunicare liberă între aceştia;
• asigură fiecărui participant dreptul la opinie, protejarea ideilor minoritare;
• creează un mediu favorabil pentru stimularea creativităţii (confort fizic, ambianţă
plăcută, bună dispoziţie)
 
general, în cadrul comparaţiilor limitate şi succesive, soluţii alternative. Complexitatea
problemelor poate fi redusă, diminuând condiţia de optim a soluţiei sau înlocuind-o cu
cea de satisfacţie.Managerii folosesc informaţii pe care le prelucrează pentru a
fundamenta deciziile.
Multe decizii sunt luate pe baza experienţei acumulate şi a unor „modele”, uneori
intuitive. Deciziile importante se iau pe baza unor modele mai mult sau mai puţin
formalizate.În  procesul  de  adoptare  a  deciziei,  managerul  foloseşte  următoarele
surse informaţionale:
• Experienţa care joacă un rol determinant în calitatea deciziilor, mai ales că un mare
număr dintre acestea devin simple şi de rutină, pentru că managerul a întâlnit acelaşi tip
de problemă şi evaluează uşor la ce rezultate doreşte să ajungă. În cazul problemelor
complexe, experienţa ajută managerul să identifice obiectivele, criteriile şi să le evalueze
importanţa, dar nu să şi selecţioneze cea mai bună soluţie.
• Standardele sunt  reguli  stabilite  în  adoptarea  deciziilor,  pornind  de  la
experienţele trecute. Rezultatele testelor unor creaţii publicitare sau a testelor de produse,
retribuirea personalului pot fi interpretate sau fixate în funcţie de rezultatele sau de
practicile standard bazate pe experienţe trecute. Ele formează un cadru de referinţă, dar,
în acelaşi timp, şi un obstacol pentru creativitate şi găsirea unor soluţii originale.
• Informaţiile despre piaţă, produse, concurenţi, furnizori sau mediu, anumite planuri de
acţiune sunt bazate pe fapte, pe experienţă sau pe o serie de ipoteze, care
adesea sunt neclar formulate, se interpretează prin prisma experienţei sau a unor ipoteze
nerostite. În acest caz, calitatea deciziilor depinde atât de calitatea ipotezelor,cât şi de
calitatea datelor sau a faptelor
interpretate.În procesul decizional, informaţia este o resursă importantă, având în vedere
următoarele considerente:
• dispunerea de informaţii despre evenimente viitoare reduce incertitudinea;
• informaţia este un mijloc de cunoaştere şi de comunicare între toţi oamenii din
organizaţie;
• prin  informaţii  privitoare  la  performanţele  obţinute  şi  despre  abaterile constatate
(dacă este cazul) se realizează supravegherea şi controlul;
• contribuie la înţelegerea fenomenelor şi a proceselor care au loc în organizaţie,la
creşterea gradului de cunoaştere a problemelor.Ca mod de prezentare al informaţiilor
avem:
• tabelele  reprezintă  concepte  sintetice  şi  sistematizate  privind  anumite fenomene
sau acţiuni;
• graficele sunt mai sugestive şi permit sesizarea unor tendinţe de manifestare a
fenomenelor;
• rapoartele, sub formă de text, descriu rezultatele acţiunilor ce urmează unor decizii.În
urma prelucrării datelor ia naştere informaţia managerială care conţine un mesaj,o noutate
pentru managerul care are nevoie de
ea.O informaţie este considerată bună atunci când mesajul conţinut a fost bine
recepţionat.Între nivelul ierarhic, tipul şi volumul informaţiilor există o strânsă corelaţie.
Astfel,la
nivelurile ierarhice inferioare sunt necesare informaţii multe, de detaliu, specifice
domeniului, iar la nivelurile superioare, informaţiile trebuie să fie mai puţine, sintetice şi
complexe.
La nivelul de vârf , deciziile pot viza achiziţia unei noi firme, fuziuni, găsirea unei noi
pieţe, conceperea şi lansarea unui produs nou, investiţii în mijloace fixe ş.a., iar
informaţiile necesare managerilor se referă la previziunea (pieţele produselor, de
capital,de  forţă  de  muncă),  tendinţele  unor  factori  din  mediul  extern,  oportunităţile
şi constrângerile existente.
La nivelul de mijloc, funcţional,  deciziile vizează stabilirea preţurilor pentru produsele
fabricate,  planificarea  capacităţilor  de  producţie,  elaborarea  bugetelor,încheierea
contractelor cu furnizorii de materii prime. Pentru adoptarea deciziilor tactice,informaţiile
necesare  managerilor  de  mijloc  (cei  care  conduc  compartimentele
funcţionale) trebuie să cuprindă: analiza costurilor de fabricaţie, situaţia vânzărilor,starea
pieţei produselor oferite, situaţia concurenţilor, indicatori de rentabilitate, bugetul alocat
ş.a.
La  nivelul inferior (operaţional), deciziile vizează organizarea producţiei,
a muncii, activităţi de întreţinere şi reparaţii etc. Informaţiile necesare managerilor
răspunzători de îndeplinirea producţiei planificate provin în mare parte din evidenţa
primară, contabilitatea de gestiune şi cea financiară, în general din interiorul organizaţiei.
Pentru ca deciziile care se adoptă să fie de calitate, este necesar ca informaţiile să
îndeplinească unele cerinţe. Astfel, informaţia trebuie să fie:
• veridică - să reflecte realitatea, să conţină elemente de cunoaştere care să permită
formarea unei imagini exacte despre fenomenul respectiv;
• reprezentativă - să redea caracteristicile esenţiale ale fenomenului;
• oportună - să ajungă la decident în momentul când este nevoie de ea sau când este
solicitată;
• actuală - să fie transmisă, recepţionată şi analizată la timp. Întârzierea informaţiei
duce la întârzierea adoptării deciziei, împiedică acţiunea şi poate determina fenomenul de
„îmbătrânire” a informaţiei.O informaţie de calitate trebuie să îndeplinească
următoarele condiţii:
• să provină dintr-o sursă de încredere, verificabilă;
• să conţină detalii suficiente pentru a fi bine înţeleasă;
• să fie transmisă într-un limbaj adecvat, pe înţelesul utilizatorului;
• să fie comunicată persoanei potrivite.Ideal ar fi ca toate informaţiile necesare
adoptării unei decizii să fie disponibile şiuşor de procurat, dar, în realitate acest lucru nu
se prea întâmplă.Principalele elemente care trebuie avute în vedere în procesul
decizional, în ordinealor logică, sunt următoarele:
1. Prima problemă care se pune este aceea de diferenţiere a unei situaţii generice,de
o excepţie. O întrebare pe care o pune un factor de decizie eficient este: „Este aceasta o
situaţie generică sau o excepţie?”; „Este ceva ce stă la baza multor fapte?”.
- Genericului trebuie să i se răspundă întotdeauna printr-o regulă, un
principiu.Excepţionalul poate fi luat ca atare aşa cum apare. Se întâmplă deseori ca o
situaţie generică să fie tratată ca o serie de evenimente unice, aceasta fiind o greşeală.
- La fel de des întâlnită este greşeala de a trata un eveniment nou ca şi cum ar fi doar
un alt exemplu al vechii probleme, la care, din această cauză, trebuie aplicate reguli
vechi.
- Factorul de decizie, iniţial, întotdeauna consideră că problema este generică. El
presupune că evenimentul care îi solicită atenţia este, în realitate, un sindrom şi caută
adevărata problemă.
- Conducătorul eficient nu trebuie să adopte multe decizii. Motivul nu constă în faptul că
elaborarea unei decizii îi ia prea mult timp. Un vechi proverb despre legi spune că „O ţară
cu multe legi este o ţară cu avocaţi incompetenţi”. Este o ţară care încearcă să rezolve
fiecare problemă ca pe un fenomen unic, mai degrabă ca pe un caz particular,care se
încadrează în legi generale.
2. Al  doilea  element  major  în  procesul  decizional  este  specificarea clară a ceea
ce decizia trebuie   să realizeze:
• Care sunt obiectivele pe care decizia le are în vedere?
• Care sunt scopurile minime care trebuie atinse?
• Ce condiţie trebuie să satisfacă?În ştiinţă, acestea sunt cunoscute drept „condiţii de
limită”. Pentru a fi eficientă, odecizie trebuie să satisfacă condiţiile de limită. Trebuie să
fie adecvată scopului ei.Cu cât condiţiile de limită sunt precizate mai concis şi mai clar,
cu atât este mai mare probabilitatea ca decizia să fie într-adevăr eficientă şi să-şi atingă
scopul
3. În orice acţiune, trebuie să se înceapă cu ceea ce este corect mai întâi, decât cu
ceea ce este acceptabil şi aceasta pentru că la sfârşit are loc un compromis. Dacă nu
se cunoaşte ceea ce este corect a se satisface, specificările şi condiţiile de limită, nu se
poate distinge compromisul corect de cel greşit.
- Există două feluri diferite de compromis: Unul este exprimat de vechiul proverb„Decât
nici o pâine, mai bine o jumătate”. Celălalt este exprimat în povestirea judecăţii lui
Solomon, care era bazat pe realizarea faptului că „decât o jumătate de bebeluş, mai bine
deloc”. În primul caz, condiţiile de limită sunt încă satisfăcute. Scopul pâinii este de a
furniza hrana, iar o jumătate de pâine este totuşi hrană. O jumătate de bebeluş nu
satisface condiţiile de limită, pentru că o jumătate este partea dintr-un copil viu care
creşte.
- Nu  se  câştigă  nimic,  pornind  de  la întrebarea  „Ce  este  acceptabil?”.  Prin
încercarea de a răspunde acestei întrebări, se renunţă de regulă la lucruri importante şi se
pierde orice şansă de a găsi un răspuns eficient, mai precis spus unul corect.
4. Transpunerea deciziei în acţiune este al patrulea element major în procesul
decizional, care presupune cunoaşterea răspunsului la fiecare din următoarele întrebări:
• Cine trebuie să ştie despre această decizie?
• Ce acţiune trebuie întreprinsă?
• Cine trebuie să o întreprindă?
• Ce trebuie să reprezinte acţiunea pentru ca cei care trebuie să o realizeze, să o poată
face?Prima şi ultima dintre acestea, după opinia cercetătorilor, sunt prea des trecute cu
vederea, acest fapt ducând la obţinerea unor rezultate „supărătoare”.Acţiunea trebuie să
fie adecvată capacităţii celor care o duc la îndeplinire. Chiar şi cea mai bună decizie poate
să fie greşită şi, în cele din urmă, devine demodată.