MINISTERUL APĂRĂRII AL REPUBLICII MOLDOVA

MINISTERUL EDUCAŢIEI AL REPUBLICII MOLDOVA

ACADEMIA MILITARĂ A FORŢELOR ARMATE „ALEXANDRU CEL BUN”
FACULTATEA ADMINISTRAŢIE PUBLICĂ
CATEDRA ŞTIINŢE UMANISTICE ŞI LIMBI STRĂINE

CAMERZAN Iraida

ABORDĂRI CONTEMPORANE PRIVIND ACTIVITATEA LIDERULUI ASUPRA

GRUPULUI MILITAR
Specialitatea Securitate și Apărare

Teză de master

Conducător ştiinţific: LEANCĂ Viorica doctor, conferențiar universitar

Autor: CAMERZAN Iraida

Chişinău 2014
CUPRINS…………………………………………………………………………………………
LISTA ABREVIERILORL..........................................................................................................
ADNOTARE...............................................................................................................................
INTRODUCERE..........................................................................................................................
CAPITOLUL I. EVOLUŢIA TEORIEI DE LEADERSHIP. ABORDĂRI ALE FUNCŢIEI
DE LIDER . ...................................................................................................................................
1.1. Teorii de pe poziţia calităţilor personale ale liderului............................................
1.2. Modele behavioriste ale leadershipului.............................
1.3. Abordări contemporane in leadership...........................................................
1.4. Conculizii....................................................
CAPITOLUL II. IMPACTUL TEORIILOR DE LEADERSHIP ASUPRA PROCESULUI
DECIZIONAL ÎN ORGANIZAŢIA MILITARĂ. .....................................................................
2.1. Clasificarea deciziilor specifice managementului organizaţiei militare ...............................
2.2. Procesul decizional - act esenţial al activităţii complexe de conducere ...............
2.3. Etapele procesului decizional...........................................................
2.4. Concluziii..........................................................................
CAPITOLUL III. ACTIVITATEA DECIZIONALA A LIDERULUI MILITAR
3.1. Locul şi rolul deciziei în activitatea liderului militar.............................
3.2. Cerinţe de raţionalitate a deciziilor manageriale în cadrul organizaţiilor militare................
3.3. Metode si tehnici de fundamentare a deciziilor in organizatia militara in conditii de risc .....
3.4. Concluzii..........................................................................................
CONCLUZII GENERALE ŞI RECOMANDĂRI ...................................................................
BIBLIOGRAFIE..........................................................................................................................
ANEXE ......................................................................................................................................
DECLARAŢIA DE ONESTITATE......................................................................................

2
 LISTA ABREVIERILOR

aij– criterii de apreciere

C – coeficient de importanţă

Ci– criterii decizionale

CNN –Cable News Network

D –decident colectiv

d –coeficient de autoritate

di –decident

D&I –doctrine si idiologii

FM – forte militare

NATO –Organizatia Tratatului Atlanticului de Nord

Oi – obiectivul deciziei

ONU – Organizatia Natiunilor Unite

OPI – Opinia Publica Internationala

SUA –Statele Unite ale Americii

UE –Uniunea Europeana

URSS –Uniunea Republicilor Sovietece Socialiste

Vi–variante decizionale

3
 ADNOTARE

la teza de Masterat cu tema

ABORDĂRI CONTEMPORANE PRIVIND ACTIVITATEA LIDERULUI ASUPRA GRUPULUI

MILITAR , Chişinău, 2014

Teza cu tema „Abordări contemporane privind activitatea liderului asupra grupului militar” este
constituită din introducere, două capitole, concluzii şi recomandări, bibliografie cu 92 titluri, 6 anexe, 67
pagini de text de bază, 8 figuri, 5 tabele.

In teză au fost utilizate cuvinte-cheie, cum ar fi: decizie, process decisional, teorii ale conducerii,

influență, strategie, leader, leadership, grup, grup militar, autoritate, comunicare interpersonal,organizaţie
militară, grupuri de risc.

Domeniul de studiu: Leadershipul in cadrul grupului militar.

Scopul și obiectivele tezei: Prezenta lucrare are drept scop examinarea multiaspectuală a
fenomenului şi conceptului abordării funcţiei de lider şi impactul teoriilor de leadership asupra
procesului decizional in cadrul grupului militar și influentei leaderului în colectivele militare,
determinarea specificului grupului militar și aplicabilitatea calitățiilor de leader în colectivele militare.

Noutatea ştiinţifică şi valoarea aplicativa a cercetarii puterii si influentei leaderului în cadrul

grupului militar este asigurată, primordial, de faptul că corelaţia în cauză este una puţin cercetată de către
ştiinţa militară. Este determinata de faptul ca in mediul militar a fost intreprinsa o abordare autentica atit
din punct de vedere al leadershipului cit si din perspectiva aplicabilitatii deciziilor. Obiectul cercetării
noastre se prezintă a fi nivelul de adaptare socială, nivelul de încredere în sine, calitățile morale și
psihologice, tipul de personalitate, specificul unui leader al grupului militar. Succesul organizației
depinde de mulți factori, dar nu mai puțin important este impactul leadershipului asupra procesului
decizional.

Valoarea aplicativă a cercetării date se exprimă prin aceea că rezultatele acestei investigatii pot fi
folosite in cadrul reflectiilor teoretice in studiul leadershipului dar si in domeniul militar. Perspectivele
elucidate aici referitor la diversitatea deciziei si importanta experientei de lider in analiza unei dileme
militare permit reconfigurarea predarii lidersipului printr-o atentie deosebita la aspectul militar.
Respectivele rezultate pot fi folosite in practica decizionala preocupind operativitatea si rationalitatea ei.

4
ADNOTATION

5
6
 INTRODUCERE

Actualitatea temei. Ultimile decenii au fost încărcate de interesul deosebit faţă de tema
leadership-ului, în special datorită unei percepţii catastrofiste asupra unui secol marcat de
leadership-ul deviant al unor personalităţi ca Hitler, Stalin şi Mussolini, al celui considerat
învingător, specific lui Roosevelt ori Churchill ori al celui controversat, practicat de De Gaulle.
Toate acestea demonstrează faptul că fenomenele istorice cele mai profunde au devenit
importante sub forma unui leadership eficace şi în virtutea relaţiilor pe care acesta era în măsură
să îl producă, iar termenul eficace este unul dezbrăcat de veşmântul moral, care are o
semnificaţie doar asupra gradului de îndeplinire a scopurilor propuse de lider.
Omul este o entitate complexa si unica în felul sau de gândire şi manifestare. Fiecare
individ este produsul a trei factori importanţi - ereditate, mediu şi educaţie. Prin ereditate se
moşteneşte un potential genetic care apoi este valorificat pe parcursul devenirii noastre sub
influenşţa conditiilor de mediu în care creştem, trăim, muncim şi sub influenta factorilor care
acţioneaza asupra noastra permanent. Procesul de modelare a personalităţii şi în special al
laturii atitudinal -valorice este continuu, pe masura ce omul îşi exercita rolul său de fiinţă
socială. A trăii si a muncii într-un mediu sau altul, îşi pune amprenta asupra noastra, aducând
modificări şi elemente specifice gândirii, limbajului şi caracterului.
Mediul militar, datorita caracteristicilor sale restrictive nu permite formarea şi
dezvoltarea comportamentelor non- conformiste si avangardiste, ci dimpotriva cultiva spiritul
de ordine, disciplina si responsabilitate. Pe lânga caracteristicile mediului, caracteristicile
liderului, relaţiile dintre şef şi subordonat, au un rol hotarâtor în modelarea trasaturilor de
caracter ale fiecarei persoane. Modul de conducere este vizibil şi se reflecta mai ales la nivelul
opiniilor şi atitudinilor iar în funcţie de acestea se contureaza şi motivatia pentru activitate,
perseverenta, încrederea, satisfactia în munca etc.
Comanda şi controlul fac obiectul diferitelor analize atat in leadership cat şi în doctrina
militara, care consideră că sunt părţi componente ale managementului militar, elemente esenţiale
ale artei şi ştiinţei militare şi reprezintă exercitarea autorităţii şi conducerii de către comandant a
forţelor militare din subordine, în scopul îndeplinirii misiunilor ordonate(60)[Mureșan Mircea
Teodor s.a. Activitatea statelor majore în viziunea forțelor armate NATO (Ed. Militară,
București, 2001], iar funcţionarea lor este verificată prin leadership şi modul de pregătire al
personalului, logisticii, şi comunicaţiilor. Comanda este actul autorizat prin normele juridice de
elaborare a deciziilor şi planului de acţiune, iar  controlul este actul de monitorizare şi de
influenţare a acestui proces. Deşi comanda şi controlul trebuie analizate separat, în practică ele

7
sunt o entitate, deoarece comandantul nu poate comanda efectiv fără control şi – cu sau fără
statul major – nu poate exercita controlul fără comandă. Scopul comenzii şi controlului este
îndeplinirea misiunilor, iar obiectivul îl constituie forţele şi mijloacele, de aceea statul major este
cea mai importantă structură pe care comandantul o foloseşte în exercitarea comenzii şi
controlului. Fiind parte a managementului militar, atât comanda cât şi controlul au trăsături
comune.

Comanda este autoritatea comandantului, legal exercitată asupra subordonaţilor, în

virtutea atribuţiilor prevăzute de normele juridice care îi reglementează activitatea şi include
autoritatea şi responsabilitatea pentru folosirea forţei militare şi utilizarea resurselor în vedere
planificării, întrebuinţării, organizării, direcţionării, şi coordonării  forţelor militare în scopul
îndepliniri misiunilor fixate.

Indiferent din ce punct de vedere este analizată armata, ca instituţie publică sau ca
organizaţie, conducerea acesteia presupune existenţa unor comandanţi sau şefi, grupuri umane şi
structuri care activează pentru îndeplinirea scopului şi a obiectivelor specifice stabilite prin acte
normative. Tot mai frecvent se uzitează, atât în limbajul cotidian, cât şi în literatura de
specialitate conceptele de lider şi leadership, concepte diferite dar complementare pe care le voi
analiza în continuare.

În general când analizăm profilul unui lider militar eficient ne referim, în primul rând, la
câteva trăsături pe care acesta trebuie să le întrunească: inteligenţa, competenţa, integritatea,
echitatea, atitudinea binevoitoare, deschiderea spirituală, gândirea progresistă şi curajul, însă,
pe lângă aceste trăsături, comandantul forţei militare aflate într-un teatru de operaţii trebuie să
dovedească anumite tipuri de comportament pentru a putea să-şi impună influenţa asupra
celorlalţi membrii ai entităţii militare. În literatura de specialitate(59)Moştoflei Constantin,  Duţu
Petre – Liderul militar în România, Editura Universităţii Naţionale de Apărare „Carol I”
Bucureşti, 2007, p.19-23] sunt redate mai multe tipuri de comportament: autoritar, directive,
bazat pe recompensele şi pedepsele condiţionate, de facilitare, persuasive, de susţinere,
participative, de delegare (împuternicire), permisiv, procedeul de influenţă axat pe realizări.  Pe
parcursul derulării unei operaţii militare, având în vedere dinamica activităţilor şi schimbarea
rapidă a situaţiilor în teatrul de operaţii, comandantul trebuie să acţioneze rapid şi să adopte
comportamente diferite în funcţie de situaţie, dar, în acelaşi timp, trebuie să rămână consecvent
demersului în vederea îndeplinirii misiunii primite. În acest context, consider că un comandant,
deşi este investit  în funcţie în baza unui act juridic şi influenţa sa se poate baza pe legitimitatea
puterii conferite de lege, nu este recomandabil să aplice un comportament autoritar, pentru că

8
subordonaţii săi sunt profesionişti, foarte bine antrenaţi şi pregătiţi şi în consecinţă trebuie să
aibă în vedere un comportament de delegare sau permisiv.
Din studiul acestei scheme rezultă că noţiunea de comandant este mai cuprinzătoare decât
cea de lider şi o include în înţelesul ei şi pe aceasta, astfel că mă alătur şi eu celor care opinează
că un comandant este şi trebuie să fie un lider, dar liderul nu este în mod obligatoriu să deţină şi
funcţia de comandant.
În strânsă corelaţie cu noţiunea de lider, leadershipul este capacitatea acestuia de a
conduce un grup de indivizi dincolo de limitele sale, este procesul complex prin care
conducătorul unei organizaţii orientează şi antrenează subordonaţii prin mijloace necoercitive şi
într-o direcţie care va conduce la realizarea intereselor pe termen lung ale acesteia. În cadrul
forţelor armate, leadershipul are un rol important la toate eşaloanele, are la bază autoritatea
conferită de lege, ilustrând valoarea deosebită pe care societatea o ataşează primordialităţii
dreptului, primordialitate ce face ca legea să fie mijlocul prin care ordinea socială este stabilită şi
menţinută şi în virtutea căreia liderii militari trebuie: a) să cunoască, să respecte şi să aplice
legea; b) să instruiască ceilalţi membri ai forţei militare cu privire la obligaţiile ce le revin în
virtutea legii; c) să promoveze dreptul în calitatea lui de  importantă valoare socială; d) să
acţioneze în vederea menţinerii disciplinei şi să vegheze la respectarea legii în entitatea militară 
pe care o conduc.
Gradul de cercetare. Prima analiză riguroasă a fenomenului leadership şi izolarea
acestuia într-o teorie de sine stătătoare, a fost cea a lui Max Weber. Această teorie a reuşit să
răspundă aproape pe deplin cerinţelor epistemologice, datorită aplicabilităţii largi asupra unor
tipuri foarte diferite de leaderi: eroi mitici, profeţi, tirani, salvatori, eroi ai democraţiei sau
revoluţionari (21)( Conger Jay A., Rabindra N. Kanungo. Charismatic Leadership in
Organizations, SAGE Publications, 1998, 296p.). Teoria weberiană nu s-a oprit doar la o
modelare pur teoretică a conceptului, ci s-a extins asupra tipurilor concrete de leadership
charismatic ale istoriei contemporane.
Teoriile comportamentale (6) [Blake Robert R. şi Mouton Jane Srygley. The New
Managerial Grid", 1985] se concentrează pe abilitatea liderului de a-şi adapta comportamentul în
funcţie de situaţie. Dacă am compara teoriile conceptuale(20) [Cornescu Viorel ş.a.
Management: de la teorie la practica. Bucureşti: Editura Universităţii din Bucureşti, 2003 ] cu
cele comportamentale, am vedea că un plan de acţiune bine gândit şi folosirea abilităţilor
cognitive ale liderilor sunt mult mai eficace când sunt implementate de un lider al cărui
comportament este în conformitate cu cerinţele situaţiei. Deci, aceste două seturi de teorii sunt
complementare.

9
 Spre deosebire de cele două teorii de mai sus, care se axează pe ceea ce reprezintă
leadership-ul, teoriile strategice de luare a deciziilor se concentrează pe modul în care liderii îşi
duc munca la bun sfârşit(85) [Soare Corneliu. Teorii militare contemporane. Bucuresti: Ed.
Militara, 1978.]. Aceste teorii explică procese ca: analiza mediului, interpretare, luarea deciziilor,
prin care liderii încearcă să alinieze activităţile organizaţiei cu oportunităţile sau ameninţările din
exteriorul organizaţiei. Teoriile strategice de luare a deciziilor, cu accentuarea activităţii de
prelucrare şi scanare a condiţiilor interne şi externe, având ca urmare crearea unei direcţii corecte
pentru organizaţie, neglijează procesele folosite de lideri pentru a motiva subordonaţii înspre
acţiune. De aceea, au apărut teoriile leadership-ului vizionar şi inspiraţional, pentru a lua în
considerare acest aspect. Aceste teorii se bazează pe liderii experimentaţi pentru a formula şi
implementa o direcţie pentru organizaţie, printr-o formulare bazată pe valori. Viziunea liderilor
reprezintă ceea ce este posibil, dezirabil şi intenţionat pentru viitor, astfel furnizând un sens
direcţional şi inspirând pe ceilalţi să-l urmeze.
În  NATO, standardele, cu privire la leadership, acceptă teoriile americane, care sunt cele
mai dezvoltate în această privinţă. În privinţa conducerii teoriile sunt tratate simplu, concret şi
tranşant. În manualul de bază privind instruirea liderilor militari din trupele de uscat din armata
SUA(34)[ FM 22-100 Military Leadership.www.cgsc.edu/carl/.../fm22_100_1953.pdf vizitat
25.10.2014], sunt cuprinse norme şi principii general valabile pentru toţi conducătorii din trupele
de uscat pe care trebuie să le cunoască şi să le aplice încă de la începutul carierei lor,
leadershipul fiind definit ca un mod de influenţare a altora pentru îndeplinirea misiunii, având în
vedere scopul, îndrumarea şi asigurarea motivaţiei, iar în activitatea pe care o desfăşoară trebuie
să ţină cont de patru factori ai leadership-ului prezentaţi schematic mai jos:

Folosirea eficientă a acestor factori depinde de situaţie şi de persoanele sau grupurile de

persoane implicate, de aceea trebuie foarte bine evaluată competenţa, angajarea şi motivaţia
subordonaţilor, astfel încât liderul să poată acţiona corect în activitatea de conducere.
Leadershipul trupelor de uscat americane are la bază 11 principii elaborate prin studii asupra
conducerii încă din 1948, au fost incluse în doctrina leadershipului în 1951, reprezintă teze care
asigură fundamentele acţiunii, sunt universale, iar aplicarea lor în timp le-au validat ca adevăruri
fundamentale. În strânsă interdependenţă cu problematica abordată până acum  este şi cea
privind sistemul de subordonare în ierarhia militară conform cu precizările din actuala doctrină,
chestiune ce este bine precizată în manuale de luptă FM 22-100 şi FM 22-103(35)[FM 22-103
-  „Leadership-ul şi comanda la niveluri superioare“], unde se arată că enunţarea şi dezvoltarea
concepţiei forţelor terestre, precum şi instituirea şi coordonarea schimbării organizaţionale este
atributul ofiţerilor cu grade superioare, comandanţii tineri trebuie să-şi axeze eforturile asupra

10
executării ordinelor şi sarcinilor primite de la superiori, să le supervizeze nemijlocit, adică să
desfăşoare activităţi de management şi administraţie.

În regulamentele militare naţionale (Regulamentul serviciului interior al Forţelor Armate

ale Republicii M o l d o v a ( 9 7 ) www.army.md/inf/Anexa1.doc vizitat 28.10.2014;
Regulamentul disciplinei militare al Forţelor Armate ale Republicii Moldova ; Regulamentul
instrucţiei de front al Forţelor Armate ale Republicii Moldova, Chişinau: Centrul Editorial al
MA, 1996 conducerea  este prezentată ca o îndatorire colectivă, cu responsabilităţi precise, dar
fără  a acorda o mare libertate de acţiune, este lipsită de iniţiativă, este un concept identic pentru
toate structurile din armată si, ce este cel mai nociv după opinia mea, nu solicită anumite calităţi
pe care un conducător ar trebui să le aibă. Distribuţia funcţiilor, a sarcinilor şi atribuţiilor, este
necesară în orice organizaţie şi, ca atare, nici instituţia militară nu face excepţie, astfel că au fost
elaborate două regulamente, manualul F.M.101-5(36)[ FM 101-5 – Staff organiyation and
operaţions Department of the Army, Washington, DC, 31 May 1997] ce reglementează sarcinile
statului major, iar atribuţiile de ordin tactic pe care trebuie să le execute subordonaţii şi unităţile
militare sunt prevăzute în manualul de tactică F.M.3-90(37)[ F.M -3-90 -Tactics Department of
the Army , Washington, DC, 4 July 2001] .
Scopul lucrării.Eforturile investigaţiilor noastre au fost orientate spre studierea
impactului evaluării teorilor din leadership asupra procesului decizional în activitatea şi
conducerea militară.
Obiectivele cercetării:
 investigarea teorilor caractefristice funcţiei de lider;
 determinarea trasaturilor caracteristice liderilor militari;
 optimizarea comportamentului decizional şi socio-relaţional al comandantului;
 gestionarea eficientă a procesului decizional in colectivile militare;
 cunoaşterea si utilizarea metodelor si tehnicilor de fundamentare a deciziilor in
organizatia militara in conditii de risc.
Suportul metodologic și teoretico-științific.Intru obtinirea unei cercetari complexe au fost
folosite un sir de metode calitative–analiza si sinteza, metoda istorica, metoda cubului, metoda
opiniei experţilor. La deciziile multicriteriale si deciziile în condiţii de risc din capitolul II au fost
utilizate: metoda utilităţii globale, tabelului decizional, metoda arborelui decizional, stimularea
decizională.
Un rol deosebit în poziţionarea conceptuală a temei de cercetare în teză au servit
abordările şi metodele limitrofe dintre domeniul militar şi ştiinţele particulare cu caracter

11
general-interdisciplinar. La acestea se referă abordările teoretice, analitice, sistemice, structural-
funcţionale, ale leadership-ului, ale procesului decizional şi specificul domeniului militar.
Au fost folosite, de asemenea, interpretările metodologice din cadrul diferitor discipline
(managementul, psihologia, pedagogia) şi orientări ale cercetării ştiinţifice care studiază tipurile
de lideri şi dezvoltarea sistemului decizional militar.
Noutatea ştiinţifică şi valoarea aplicativa a cercetării date se exprimă prin:
Noutatea stiintifica este determinata de faptul ca in mediul militar a fost intreprinsa o
abordare autentica atit din punct de vedere al leadershipului cit si din perspectiva aplicabilitatii
deciziilor Astfel, noutatea stiintifica a lucrarii consta in urmatoarele :

- explorarea multiaspectuala a toeriilor de conducere prin analiya comparata a definitiilor ,

abordarea functiei de lider , examinarea transformarilor in sistemul deciional militar.
- In analiza actiunilor decizionale s-a prezentat drept fapt inovator opurtunitatea metodelor
si tehnicilor de fundamentare a deciziilor in organizatia militara in conditii de risc.
Vloarea aplicativa. Rezultatele acestei investigatii pot fi folosite in cadrul reflectiilor
teoretice in studiul leadershipului dar si in domeniul militar. Perspectivele elucidate aici referitor
la diversitatea deciziei si importanta experientei de lider in analiza unei dileme militare permit
reconfigurarea predarii lidersipului printr-o atentie deosebita la aspectul militar. Respectivele
rezultate pot fi folosite in practica decizionala preocupind operativitatea si rationalitatea ei.
Volumul şi structura tezei. Structura tezei cuprinde: Lista abrevierilor, Adnotări (în limbile
română, engleză și franceză), Introducere, doua compartimente, Concluzii generale şi
recomandări, Bibliografie, Anexe, Declaraţia de onestitate. Volumul tezei este de … pagini.

12
Capitolul I. EVOLUŢIA TEORIEI DE LEADERSHIP. ABORDĂRI ALE FUNCŢIEI DE
LIDER

1.1. Teorii ale conducerii (leadership)

Din teoriile conceptuale ştim că leadership-ul necesită deprinderi pentru prelucrarea

informaţiilor şi deprinderi cognitive cum ar fi: învăţarea, memoria, rezolvarea problemelor,
procesele decizionale, integrarea informaţiilor, abstractizarea, părerile personale şi un cadru
cuprinzător şi complex de referinţe. Mai mult, cu cât liderul este mai experimentat, cu atât sunt
mai necesare procesele cognitive. Aceasta rezultă în primul rând din responsabilităţile crescânde
raportate la poziţia în cadrul organizaţiei, iar în particular, raportate la planificarea pe termen
lung, angajarea în mediul exterior al organizaţiei, crearea de politici organizaţionale, dezvoltarea
reţelei informaţionale.

Viitorii lideri militari trebuie să posede niveluri cognitive de mare complexitate pentru a
înţelege mediile complexe, volatile şi probabilistice, pentru a construi un plan sau o viziune
pentru viitor. Eşecul în realizarea acestei viziuni va avea ca rezultat înfrângerea. Liderii care sunt
mai dotaţi din punct de vedere al complexităţii cognitive sunt mult mai în măsură să înţeleagă şi
să identifice ceea ce este decisiv, culminant, având aceleaşi informaţii ca şi ceilalţi. Abilitatea de
a vedea corect câmpul de luptă este esenţială în succesul comenzii. Cu cât mai mare este
capacitatea cognitivă a liderilor, cu atât mai puternică este fundaţia pe care procesul de comandă
al întregii bătălii este clădit.

Teoriile comportamentale se concentrează pe abilitatea liderului de a-şi adapta

comportamentul în funcţie de situaţie. Dacă am compara teoriile conceptuale cu cele
comportamentale, am vedea că un plan de acţiune bine gândit şi folosirea abilităţilor cognitive
ale liderilor sunt mult mai eficace când sunt implementate de un lider al cărui comportament este
în conformitate cu cerinţele situaţiei. Deci, aceste două seturi de teorii sunt complementare.

Spre deosebire de cele două teorii de mai sus, care se axează pe ceea ce reprezintă
leadership-ul, teoriile strategice de luare a deciziilor se concentrează pe modul în care liderii îşi
duc munca la bun sfârşit. Aceste teorii explică procese ca: analiza mediului, interpretare, luarea
deciziilor, prin care liderii încearcă să alinieze activităţile organizaţiei cu oportunităţile sau
ameninţările din exteriorul organizaţiei. Teoriile strategice de luare a deciziilor, cu accentuarea
activităţii de prelucrare şi scanare a condiţiilor interne şi externe, având ca urmare crearea unei
direcţii corecte pentru organizaţie, neglijează procesele folosite de lideri pentru a motiva
subordonaţii înspre acţiune. De aceea, au apărut teoriile leadership-ului vizionar şi inspiraţional,
pentru a lua în considerare acest aspect. Aceste teorii se bazează pe liderii experimentaţi pentru a
13
formula şi implementa o direcţie pentru organizaţie, printr-o formulare bazată pe valori.
Viziunea liderilor reprezintă ceea ce este posibil, dezirabil şi intenţionat pentru viitor, astfel
furnizând un sens direcţional şi inspirând pe ceilalţi să-l urmeze.

Eventualele modele ale leadership-ului furnizează înţelegere în relaţiile lider-subordonat,

punându-se accentul pe necesitatea liderilor de a folosi stiluri de leadership variate, în
concordanţă cu caracteristicile subordonaţilor şi ale mediului organizaţional sau exterior. Mai
mult, cercetările empirice asupra teoriilor comportamentale sunt în sprijinul noţiunii că liderul
care aplică recompense în concordanţă cu performanţele subordonaţilor este mai în măsură să
crească performanţa şi satisfacţia în rândul lor. Totuşi, multe comportamente care sunt critice
comportamentului organizaţional efectiv sunt greu de identificat şi monitorizat. Deci, vedem că
fiecare din teoriile prezentate anterior au câte ceva de adăugat la corpul şi ştiinţa leadership-ului,
dar niciuna nu este în măsură să-l construiască sau definească singură.

Este bine ştiut că ierarhiile naturale se afirmă singure, indiferent dacă fiinţele umane se
organizează pentru a lupta sau a munci, şi această structură este indiferentă la faptul că aceste
ierarhii se constituie într-o fabrică mică dintr-o comună, sau într-o firmă high-tech dintr-un oraş.
Cu cât urci mai mult în această ierarhie, cu atât mai mult creşte complexitatea nivelului cognitiv
cerut. Adică, aplicat mediului organizaţional militar, nivelul complexităţii cognitive trebuie să
crească o dată cu gradul. Liderii militari de la cel mai mare nivel trebuie să posede un nivel de
complexitate cognitivă încât să fie în măsură să înţeleagă mediile extrem de complexe, volatile şi
probabilistice şi să construiască un plan pentru viitor, o viziune

Potrivit unor studii de specialitate, un comandant eficient trebuie să fie inzestrat nu numai
cu trăsături de personalitate deosebite, ci şi cu calităţi fizice de excepţie, aspect fizic şi de ţinută
plăcută, rezistenţă la oboseală şi la solicitările mediului, condiţie fizică de sportiv.

Pe plan intelectual, el trebuie să fie caracterizat de inteligenţă, inţelepciune, competenţă,

profesionalism, experienţă, bagaj bogat de cunoştinţe profesionale şi de cultură generală,
memorie bună, spontaneitate şi să promoveze un stil de conducere adecvat.
Din gama trăsăturilor de personalitate, caracterul trebuie să cuprindă in mod necesar
trăsături ca: moralitate, autoritate, hotărare, demnitate, corectitudine, consecvenţă, cinste,
principialitate, integritate, sinceritate, optimism.
Ca trăsături cu un grad ridicat de specificitate şi importanţă pentru orice militar
menţionăm: curajul, loialitatea, responsabilitatea, altruismul, patriotismul, autocontrolul şi
dinamismul.

14
 Integritateaeste indispensabilă în obţinerea respectului şi încrederii subordonaţilor. Este
evident că nu toţi militarii sunt motivaţi de dorinţa de a fi lider şi cei care sunt nu caută în mod
necesar acelaşi tip de putere. În general, se admite că liderii buni sunt motivaţi de ţeluri sociale,
adică de dorinţa de a uzade influenţa lor pentru binele colectiv, şi nu pentru propriile
scopuri.Profesionalismul, care echivalează cu un ansamblu de atitudini şi de valori incitative,
se bazează pe următoarele ţeluri: o atracţie intrinsecă pentru profesia militară, un mare respect
pentrucompetenţă, însoţit de dorinţa de a excela în abilităţi militare, adeziune fermă la
responsabilităţi şila obiectivele profesiei (integritate profesională), ca şi identificarea cu valorile
etosului militar românesc. Profesionalismul este un atribut dezirabil la întregul personal al
Armatei României, dar el este indispensabil unui lider militar. Pentru că un mare număr de
calităţi pe care trebuie să le posede un bun lider se dobândesc într-o măsură mai largă sau mai
puţin largă, există mijloace de ase pregăti pentru asumarea acestui rol în instituţia militară.
Profitând pe deplin de ocaziile de perfecţionare profesională şi urmând un program personal de
perfecţionare, militarii care îşi asumă roluri de lider vor avea certitudinea dobândiriicapacităţii şi
încrederii cerute pentru a conduce. Premisa leadership – a servi, a fost încontradictoriu cu
modelele ierarhizate de leadership. În leadership-ul ierarhizat, puterea lideruluiera vizibilă şi
recunoscută şi respectată de membrii organizaţiei. Organizaţia militară constituie un gen de
organizaţie care, prin natura misiunilor pe careeste chemată să le îndeplinească, pune oamenii
adeseori în situaţii limită. Avem în vedere treitipuri de aspecte: – riscuri mari; – solicitări
emoţionale, intelectuale şi fizice deosebite care pot să orienteze pozitiv procesele din
interioritatea omului, dar pot şi să genereze modificări patologice; – interacţiuni complicate şi în
ritmuri solicitante care presupun atât anumite competenţe,cât şi raporturi pozitive între
participanţi, încredere reciprocă deosebită.Aceste particularităţi fac ca situaţia organizaţiei
militare şi rezultatele ei să depindă maimult decât în alte organizaţii de calitatea oamenilor
implicaţi şi a conexiunilor dintre ei. Interacţiunile întru îndeplinirea misiunilor presupun oameni
cu capacităţi deosebite: – sunt capabili să acţioneze în condiţii de genul celor menţionate; –
acceptă riscurile specifice confruntărilor militare; – sunt capabili să acţioneze performant în
condiţii stresante; – sunt socializaţi astfel încât pot să întreţină relaţii de încredere
reciprocă.Astfel, putem spune că sunt foarte puţini aceia ce pot face faţă unui leadership
militar  puternic ierarhizat şi standardizat. Ascultarea, empatia, aplanarea, conştientizarea,
persuasiunea,conceptualizarea, previziunea, implicarea pentru dezvoltarea celorlalţi şi clădirea
comunităţii, suntelementele definitorii liderului. Profesiunea de lider militar este în mod direct
legată de cele mai înalte valori umane, iar fiecare lider militar trebuie să fie sensibil la valorile
morale, să manifeste înţelegere şi adeziunetotală la acestea. Fiind calităţi esenţiale asigurării

15
funcţionării eficiente a organismului militar şimanifestării virtuţilor personale ale fiecărui militar,
acestea devin obligaţii pentru comandanţi în ale forma i subordonaţilor lor.

De-a lungul timpului, au fost enunţate o serie de teorii pentru a explica modul în care ia
naştere leadershipul, punându-se problema dacă liderii au calităţi înnăscute sau devenirea lor este
influenţată de un factor situaţional. Astfel, unii specialişti consideră că leadershipul este
rezultatul carismei, în timp ce alţii susţin că leadershipul reprezintă suma comportamentelor care
pot fi deprinse/învăţate.
C.G.Browne şi T.S. Coltor disting (20)[Cornescu Viorel ş.a. Management: de la teorie la
practica. Bucureşti: Editura Universităţii din Bucureşti, 2003, p.165]:
Teoria „omului mare”bazată pe presupoziţia conform căreia unii oameni s-au născut
pentru a conduce sau că liderii apar în anumite momente istorice prielnice, atunci când
evenimentele fac posibilă plasarea lor în poziţii de conducere. De aici, ia naştere următoarea
întrebare: istoria creează lideri sau liderii creează istoria?; Exemplele sunt numeroase, precum 
V. I. Lenin sau A. Hitler.
Abordarea situaţională consideră că cerinţele situaţiei determină cine va conduce. Unind
cele două abordări, reiese că liderul este acea persoană înzestrată cu atribute care îi permit să
profite de apariţia unei anumite situaţii; De exemplu, I. Gandhi.
Abordarea liderului carismatic este asemănătoare teoriei omului mare, bazându-se pe
ideea că anumiţi oameni sunt înzestraţi cu unele atribute deosebite – chiar selectate de intervenţia
Divinităţii -astfel încât ceilalţi îi urmează. În perioada modernă, conceptul de carismă este legat
mai mult de atributele de personalitate, precum: farmec, clarviziune, entuziasm, energie şi
inteligenţă şi mai puţin de graţia divină; Exemplele sunt numeroase, precum J.F. Kennedy sau
R. Reagan.
Abordarea comportamentală a fost des folosită în cercetarea leadership-ului, pornind de
la încercarea de a observa: ce fac liderii eficienţi; ce funcţii îndeplinesc ei pentru a asigura
atingerea obiectivelor; cum îi motivează pe ceilalţi.
Conform lui Carl E. Latrin şi lui Allen K Settle, cele patru tipuri de abordări ce tratează
leadership-ul au evoluat după cum urmează(49)(Jreisat J E. Public Organizatioin Management.
The Developement of Theory and Process”, PraegerPublisher, Westport, Connecticut, London;
1999,pag 153):
Aşa numita „abordare a trăsăturilor”– Bazată pe ipoteza conform căreia, anumite
trăsături disting liderii de celelalte persoane (sau liderii de succes de ceilalţi lideri). Această
abordare a fost caracteristică anilor 1940-1950, când s-a dezvoltat o întreagă teorie în privinţa
trăsăturilor native ce ar trebui să caracterizeze un lider. Pentru că cercetătorii au dat „greş” în

16
demersul de identificare a caracteristicilor comune ce definesc liderii de succes ai momentului
(respectiv), s-a trecut la o altă abordare;
Abordarea comportamentală a leadership-ului.Această abordare se bazează pe studiul
comportamentului liderilor şi implicaţiile acestuia asupra performanţei grupului condus (ca şi
măsură în care sunt atinse obiectivele). Astfel, între anii 1950-1970 au fost realizate numeroase
studii ce priveau comportamentul liderilor şi efectul acestuia asupra grupului condus. În urma
acestor studii s-a constatat că nu există un tip comportamental eficient pentru toate situaţiile
întâlnite şi s-a dezvoltat o a treia abordare a actului de conducere;
Abordarea situaţională a leadership-ului. Faţă de abordarea precedentă, această abordare
consideră că liderul trebuie să îşi aleagă comportamentul în funcţie de aspectele situaţionale
existente la momentul respectiv.
Leadership-ul transformaţional. Această ultimă abordare (care este şi cea mai recentă)
vine în sprijinul schimbărilor existente în societate şi propune măsurarea eficienţei liderilor în
funcţie de gradul (scăzut sau ridicat) în care aceştia reuşesc să satisfacă nevoile şi aşteptările
persoanelor ce fac parte din grupul condus (subordonaţilor). După cum se poate observa din
scurta prezentare anterioară, apariţia unor abordări ulterioare se datorează lipsurilor identificate
la cele precedente. Acest lucru nu înseamnă că sa renunţat la primele abordări. Astfel, chiar şi în
zilele noastre se merge pe ideea că liderul trebuie să aibă anumite trăsături native.

Bass (1990) a încercat să explice modul de apariţie a liderilor prin intermediul a trei teorii
(65)(N. M. Tichy, E. Cohen, „Liderul sau arta de a conduce”, Editura Teora, Bucuresti, 2000):
Teoria trăsăturilor native – anumite persoane sunt născute pentru a fi lideri, iar persoanele
ce nu au aceste calităţi native nu pot deveni lideri;
Teoria marelui eveniment (great event theory) – O criză, sau un alt eveniment ieşit din
comun scoate la iveală calităţile de lider ale unei persoane, calităţi ce nu au fost cunoscute sau
identificate până atunci;
Teoria leadership-ului transformaţional – Această teorie susţine că oamenii pot să devină
lideri dacă doresc. Altfel spus, calităţile şi abilităţile specifice liderilor de succes pot fi învăţate.
Observăm că, nici până în momentul de faţă nu există o definiţie exactă a ceea ce se
numeşte leadership „performant”. Considerăm, că acest fapt se datorează în mare parte situaţiilor
extrem de variate pe care un conducător le poate întâlni în practică. Astfel, este foarte greu de
prescris un anumit tip de comportament „performant”.
Prezentăm în continuare şi ceea ce Warren Bennis şi Bart Nanus definesc ca fiind „mituri
distruse ale leadership-ului” (97)(W. Bennis, B. Nanus, „Liderii. Strategii pentru preluarea
conducerii”, Business Tech International Press, Bucuresti, 2000, p 219)
Mitul 1 – „Capacitatea de a conduce este un talent rar” – Împotriva acestui mit, Bennis şi
17
Namus consideră că abilităţile de conducător sunt accesibile majorităţii oamenilor;
Mitul 2 – „Liderii se nasc nu se fac” – Bennis şi Nanus consideră că oamenii pot învăţa
cum să conducă; pot să-şi însuşească competenţe care să le confere capacitatea de a conduce;
Mitul 3 – „Liderii sunt carismatici” – Bennis şi Nanus consideră nu toţi liderii sunt
carismatici şi că această trăsătură nu este indispensabilă pentru a conduce;
Mitul 4 – „Capacitatea de a conduce există numai la vârf” – Bennis şi Nanus
argumentează falsitatea acestui mit prin faptul că există persoane competente şi capabile la toate
nivelurile ierarhice ale unei organizaţii; la fel.
Mitul 5 – „Liderul controlează, direcţionează, îndeamnă şi manipulează” – Este în opinia
lui Bennis şi a lui Namus ca fiind fals, pe motiv că a conduce nu înseamnă a folosi puterea
asupra celorlalţi; ci şi ai împuternici pe ceilalţi.
Ceea ce spun in esenta teoriile care se ocupa de trasaturile liderilor (trait theories) este ca
individul/persoana este mai important decat situatia. Trasaturile sau caracteristicile relevante ale
liderilor de succes vor rezolva problema de conducere intr-o situatie data. Un set de trasaturi
poate duce la posibilitatea de a selecta liderii buni, chiar daca nu neaparat la posibilitatea de a-i
educa. Cele mai multe studii accentueaza importanta urmatoarelor trasaturi: inteligenta,
initiativa, siguranta de sine, factorul elicopter (capacitatea de detasare fata de detalii, de a
percepe aspectele generale ale unei situatii, probleme). Trasaturi mai putin accentuate, dar la fel
de importante pentru foarte multi dintre cercetatori sunt: o stare de sanatate buna, inaltime peste
medie, in plus sau in minus, descendenta social-economica de elita, entuziasm, sociabilitate,
integritate, curaj, imaginatie, hotarare, determinare, energie, credinta, virilitate. (Handy, 1987)

Multi cercetatori au incercat sa prezinte atributele liderilor eficienti. Prezentam in

continuare o sinteza adaptata dupa Haperberg & Rieple, 2003, p. 50, in care autorii citeaza
atribute ale unor lideri eficienti:

         Liderii eficienti au o intelegere profunda a afacerii insotita de atentie fata de detaliile
operatiunilor cotidiene: Sam Walton, fondator al companiei Walmart, Sir Colin
Marshall, co-fondator impreuna cu lord King al companiei British Airways.

         Abilitatea de a selectiona, motiva si inspira oameni. Antrenarea si activitatea de

mentorat sunt componente ale acestei abilitati si sunt foarte importante in a ajuta
oamenii sa se dezvolte in posturile pe care le detin. O anumita doza de neindurare
(ruthlessness) care se traduce in capacitatea de a spune nu chiar celor mai apropiati
colaboratori si de a scapa de oameni cand activitatea lor nu se ridica la standardele
cerute.

18
          Capacitatea de a sti cum sa asculti oamenii si cum sa intelegi mediul de afaceri.

A avea toate trasaturile puse in evidenta de specialisti este un ideal, deci nu poate fi atins. Mai
mult, exista mult prea multe exceptii de lideri care nu au aceste trasaturi si, totusi, au avut succes.
Trasaturi ca inteligenta, initiativa, siguranta de sine, sunt necesare dar nu suficiente. Punctul cel
mai des reprosat acestor teorii este ca aceasta abordare implica faptul ca exista o elita a talentului
managerial care a mostenit sau a dobandit caracteristicile necesare. In acest context formarea si
dezvoltarea manageriala isi pierd mare parte din sens reprezentand doar rafinarea si punerea in
contextul istoric dar si sincronic al trasaturilor si tacticilor pe care liderul/manager le are oricum.

1.2. Abordarea prin trăsăturile individuale

Considerând anumite trăsături ca fiind necesare unui bun conducător, va fi uşor să se identifice
viitorii buni conducători.

In secolul XIX şi începutul secolului XX se credea că marii conducători sunt cei născuţi să fie
conducători. Acest punct de vedere se axa pe trăsăturile unui bun conducător, iară a ţine cont
dacă acestea sunt moştenite sau dobândite pe parcursul vieţii.Mai clar, caracteristicile
conducătorului se identifică cu trăsăturile comune conducătorilor de succes (celebri).În secolul
nostru, mai ales în anii 50, trăsăturile personale ale conducătorilor eficienţi au fost îndeaproape
studiate de cercetători. Adesea, scopul nedeclarat era acela de a identifica o formulă precisă de
caracteristici utilizabile pentru identificarea persoanelor care pot fi buni conducători. În esenţă,
aceste trăsături caracteristice au grupat toţi liderii de succes la un loc, fără a examina contextul în
care a avut succes fiecare în parte. Au apărut patru probleme, care fac să se clatine această
concepţie: numai situaţia de conducător cere acestuia să se comporte diferit faţă de subalterni .
1. Modificările de comportament determinate de situaţia de conducător nu sunt suficiente pentru
a-l considera pe individ un bun conducător.
2. Faptul că un conducător are trăsăturile caracteristice ale unui grup de buni conducători îi
asigură automat succesul.
3. Trăsăturile caracteristice unui lider eficace nu iau în considerare situaţia căreia acesta îi face
faţă. Deci, toate situaţiile în care diferiţi conducători au avut succes sunt considerate egale; lucru
care nu este real. Astfel, s-ar putea spune că un bun lider religios are aceleaşi caracteristici cu un
bun lider militar, ceea ce nu este adevărat.
4. Nu toţi liderii de succes sunt la fel. Unii lideri sunt înalţi, bine educaţi, extrovertiţi, calmi,
populari. Totuşi, un conducător scund, prost educat, introvertit, nervos, muncitor, poate fi la fel
de eficient în atingerea scopurilor. Actualmente se consideră că nu există o caracteristică sau un
grup de caracteristici care să diferenţieze un lider de un non-lider.

19
Totuşi există dovezi care atestă că deţinerea unor calităţi anume poate contribui esenţial la
succesul unui lider: simţul conducerii, dorinţa de a fi şef, onestitatea, integritatea, încrederea în
sine, abilităţile cognitive, cunoaşterea afacerilor etc.
Simţul conducerii: Liderii de succes depun eforturi mari, sunt conştiincioşi şi încântaţi de
îndeplinirea sarcinilor primite. Muncesc peste program, sunt perseverenţi, au iniţiativă. Cer
angajaţilor să facă aceleaşi eforturi ca şi ei.
Dorinţa de a conduce este o trăsătură care caracterizează într-o măsură mai mare sau mai mică
pe toţi oamenii, totuşi, liderii adevăraţi doresc în mod expres responsabilităţi de conducător, care
le conferă, în acelaşi timp, putere.
Cinstea şi integritatea reprezintă un factor esenţial în stabilirea unei relaţii corecte între şefi şi
subordonaţi. Încrederea subordonaţilor în şefi necesită din partea acestora din urmă sinceritate,
respectarea cuvântului dat.
Încrederea în sine îi asigură liderului capacitatea de a lua decizii importante.
Abilităţile cognitive îl ajută pe lider să ia decizii înţelepte şi le dă încredere angajaţilor, care îşi
doresc lideri inteligenţi.
Cunoştinţele despre afaceri, despre produsele şi tehnologiile utilizate în firma lor îi ajută pe
lideri să reacţioneze la schimbările tehnologiilor sau ale pieţei, pentru a-si preîntâmpina
eventualele probleme pe care le pot provoca acestea.

1.3.Abordări prin comportamentul liderului

Altă perspectivă, bazată pe concepţia că liderii nu se nasc lideri ci devin ulterior, duce la
conceptul de abordare comportamentală a conducerii, care se concentrează asupra
comportamentelor ce diferenţiază pe liderii eficienţi de cei ineficienţi. Logica acestei concepţii
este aceea că descoperirea unui comportament esenţial al liderului valoros ar putea conduce la
crearea unui portret al acestuia. Managerii care nu se încadrează în portretul respectiv vor putea
fi instruiţi să se comporte dupa model.
Astfel, Robert R. Blake şi Jane Srygley Mouton (6)[Blake Robert R. şi Mouton Jane
Srygley. The New Managerial Grid", 1985] propun o grilă a liderilor care prezintă principalele
stiluri de management din punctul de vedere al interesului faţă de oameni, pe de o parte şi faţă de
producţie pe de altă. Conform acestei grile, principalele tipuri de lideri sunt următoarele:
1. Nihilistul (indolentul) face efort nul şi obţine rezultat nul. Nu face altceva decât să
transmită informaţii dinspre superior spre subordonat.
2. Umanistul (bazat pe armonie şi climat) neglijează rezultatele; creează o atmosferă
favorabilă; este atent la problemele oamenilor; rezultatele nu sunt pe măsura efortului.

20
 3. Autocratul neglijează latura umană, fiind preocupat în mod special de producţie şi de
rezultate; climatul este nefavorabil; rezultatele sunt negative.
4. Idealistul (bazat pe echipă) creează un climat favorabil; evită conflictele şi compromisurile;
obţine randament ridicat.
5. Echilibratul este înclinat spre compromis; obţine rezultate medii. Stabileşte obiective
în concordanţă cu posibilităţile grupului, având o atitudine autoritar moderată.
Rensis Likert defineşte patru tipuri caracteristice de lideri, prin prisma comportamentului
faţă de colaboratori:
1. Autocratul absolut se caracterizează prin faptul că ia deciziile individual şi le transmite
subordonaţilor. Practică un climat de intimidare, comunicarea cu subordonaţii este foarte
slabă.
2. Autocratul benevol încearcă să-i convingă pe subalterni să accepte deciziile luate, climatul
este sever, dar ostilitatea nu este evidentă, există o aparentă armonie, dar subalternii nu sunt
consultaţi în procesul decizional.

Figura nr. 1.Grila de conducere

3. Consultativul se deosebeşte radical de primele două stiluri de management prin aceea că
se consultă cu subalternii înainte de a lua decizia, creează un climat favorabil, motivează
angajaţii.
4. Participativul se caracterizează prin faptul că integrează grupul în procesul decizional,
membrii grupului simt un confort al dezbaterii, relaţiile dintre lider şi subordonaţi sunt foarte
deschise.
1.4. Abordări situaţionale ale liderului
Conform acestei teorii liderii trebuie să adopte stilul de management care se
potriveşte cel mai bine cu situaţia particulară în care se află. Robert Tannenbaum şi Warren
Schmidt propun în 1973 o abordare situaţională asupra conceptului de stil de management.
Conform acestei teorii, stilul de management este influenţat de trei factori: managerul,
subordonatul şi situaţia.

21
 Managerul trebuie să îşi analizeze trăsăturile personale, abilităţile, gradul de
securitate, încrederea pe care o are în colaboratori. Trebuie să decidă care dintre strategiile
de influenţare se potriveşte cu situaţia dată.
El poate sa aleagă dintre următoarele posibilităţi:
1. Autoritatea data de poziţia ierarhică, de calităţile manageriale, de încrederea
colaboratorilor, de carismă etc.
2. Coaliţia, în sensul de coagulare a efortului grupului prin convingere
3. Atitudinea prietenoasă, benefică pentru rezolvarea problemelor. Lăudarea, încurajarea,
atitudinea conciliantă sunt căi de succes în multe situaţii.
4. Raţionalitatea, folosirea argumentelor logice.
5. Negocierea ca formă de abordare eficace a problemelor, care creează beneficii de ambele
părţi şi în final întregii organizaţii.
6. Insistenţa, perseverenţă, repetarea demersului.
7. Motivaţiile extrinseci, recompensa şi sancţiunea care sunt în ultima instanţă,soluţii de care
se poate folosi managerul.
Subordonatul este la rândul lui, influenţat de forţe asociate personalităţii lui. Cu cât
managerul înţelege mai bine aceste forţe, cu atât mai corect îşi va alege comportamentul
lider. Astfel, se consideră că un angajat poate beneficia de libertatea de decizie dacă doreşte
să fie independent şi să i se aprecieze performanţa; este capabil să-şi asume
responsabilitatea; este interesat de problema la care lucreaza, înţelege şi se identifică cu
scopurile organizaţiei; are capacitatea să rezolve problema; este dispus să-şi asume
responsabilitatea deciziei. Dacă, însă, angajatul nu este interesat în luarea deciziei,
aşteptândca liderul să rezolve problema, stilul managerial trebuie să fie altul, liderul trebuie
să fie autoritar.
Situaţia se manifestă în următoarele coordonate:
1. Cultura organizaţională, valorile şi tradiţiile organizaţiei îşi pun o amprentă puter-nică
asupra stilului de management. Mentalitatea oamenilor se schimbă cel mai greu. Dacă un
popor a fost obişnuit timp de secole să fie condus autoritar, în momentul în care devine liber nu
ştie încotro să o ia.
2. Eficienţa colectivului. Chiar daca individual, membrii colectivului au calităţi incontestabile,
dacă echipa nu este sudată, dacă personalităţile individuale nu conduc la relaţii eficiente în cadrul
grupului, conducerea este dificilă.
3. Dificultatea problemei. Sunt probleme pe care le pot rezolva angajaţii fără sprijin prea strâns
din partea şefului, dar sunt şi probleme pe care nu le poţi lăsa la latitudinea grupului.

22
4. Presiunea timpului este un factor important în procesul de management, în special în situaţiile
în care viteza de decizie reprezintă un element cheie pentru reuşita acţiunii.
Stilurile de management rezultate din analiza situaţională sunt prezentate într-o adaptare
personală, (Anexa nr. 4)
Teoriile situationale (contingency theories) se concentreaza, in principal, asupra sarcinii de
rezolvat si asupra pozitiei liderului in cadrul grupului. Aceste teorii considera ca liderii trebuie
recrutati si/sau promovati in functie de nevoile organizatiei la un anumit moment in timp. Cei
mai cunoscuti reprezentanti ai acestei abordari sunt Fiedler si Vroom.
Modelul decizional al lui Vroom
Vroom s-a specializat in analiza psihologica a comportamentului in organizatii avand un interes
special fata de procesul de conducere si de luare a deciziilor. Conform descoperirilor lui Vroom
exista trei categorii de varibile care joaca un rol important atunci cand se alege un anumit stil de
luare al deciziilor. Acestea sunt:
1. Calitatea deciziei.
2. Masura in care subordonatii accepta o decizie si se angajeaza sa o puna in practica.
3. Timpul alocat procesului de luare a deciziilor.
Vroom descrie cinci stiluri de luarea deciziilor care tin cont de masura in care subordonatii sunt
implicati in proces si dezvolta 7 intrebari pe care orice factor de decizie ar trebui sa si le puna in
procesul decizional. Rezulta un model complex si complicat cunoscut in literatura de specialitate
ca arborele decizional al lui Vroom, dar care un acopera nici el toate subtilitatile activitatii de
conducere.
Teoria lui Fiedler
Teoria lui Fred E. Fiedler afirma ca nu existaa o reteta universala pentru bune practici
manageriale. Diverse situatii vor crea cerinte pentru diferite stiluri de leadership pentru un
manager. Solutia pentru o situatie manageriala depinde de factorii care influenteaza situatia.
Astfel, un mediu de lucru care implica multe activitati de rutina, repetitive, vor conduce la un stil
de leadership care va avea succes, dar care aplicat la un mediu dinamic, cu provocari multiple, se
va transforma fara indoiala intr-un esec.
Fiedler a studiat situatiile care pot influenta sarcina manageriala:
1. Relatiile liderului cu membrii echipei: cat de bine se inteleg managerii cu restul
anagajatilor?
2. Structura sarcinii: tipul de activitate este foarte bine structurat sau reglementat, relativ
bine structurat sau nestructurat de loc?
3. Puterea pozitiei: Cata autoritate are managerul cu adevarat?

23
Fiedler concluzioneaza ca nu exista stil de conducere bun sau rau. Fiecare persoana are propriile
preferinte fata de anumite stiluri de conducere. Liderii orientati spre sarcina sunt foarte eficienti
cand echipa are de rezolvat sarcini clare, bine definite si cuantificate: numar de vanzari,
depasirea productiei etc. Liderii orientati spre calitatea relatiilor vor avea rezultatele cele mai
bune atunci cand echipa este orientata spre obtinerea satisfacerii clientilor, cand trebuie sa
contribuie la imaginea companiei etc.
Abordarea “cea mai adecvata” (the best fit approach)
Un lider se va afla intotdeauna intr-o situatie in care exista patru seturi de factori care vor
influenta respectivul lider:
• Liderul - propria personalitate si stilul de actiune ale liderului.
• Subordonatii - stilul lor preferat de leadership intr-o situatie data.
• Sarcina - jobul/activitatea, obiectivele, tehnologia.
• Mediul - organizatia in care interactioneaza elementele de mai sus.
Abordarea cea mai adecvata considera ca leadershipul este cel mai eficient cand toate cele
patru seturi de factori sunt in armonie. Liderul, sarcina si subordonatii sunt de obicei evaluati pe
o scala de la rigid la flexibil.
In multe situatii, nu va exista o armonizare perfecta. In primul rand datorita tendintei
managerilor de mijlocde a avea abordari care sunt indreptate spre stiluri de sprijin si flexibile, in
timp ce managementul de varf este de obicei inclinat catre capatul mai rigid al scalei. Intr-o
situatie de dezacord, de nearmonie, de “disonanta” liderul trebuie sa decida care factori trebuie
alternati pentru a obtine o “armonizare” a propriei personalitati, cu subordonatii, cu sarcina de
rezolvat si mediul in care se actioneaza, adica cea mai adecvata abordare. Cel mai la indemana
element pentru orice factor de conducere este sa-si altereze propriul stil si acest lucru explica
popularitatea stilurilor de leadership in literatura care abordeaza acest subiect.
Mediul are propriul sau impact asupra procesului de luare a deciziilor prin urmatoarele: relatiile
de putere din organizatie, pozitia unui lider, relatia lider-grup, normele organizationale, structura
si tehnologia, varietatea sarcinilor si varietatea subordonatilor.
Modelul John Adair
Modelul Adair, dezvoltat cu succes in Marea Britanie, este prezentat pe larg in lucrarea
Effective Leadership, 1983, se structureaza fundamental pe trei cercuri care se intrepatrund si
care delimiteaza nevoile sarcinii, nevoile mentinerii grupului si nevoile individuale. Adair
subliniaza importanta distinctiei intre individ si grup. El subliniaza ca o armonizare a celor trei
tipuri de nevoi va exista foarte rar. Sarcina liderului este de a constientiza tensiunile care apar si
de a le gestiona. Pentru a face acest lucru liderul are nevoie de o abordare functionala a opt

24
elemente: definirea sarcinii, planificarea, explicarea, controlul, evaluarea, motivarea,
organizarea, exemplificarea.
Desi teoriile moderne asupra organizatiilor au tendinta de a minimaliza importanta liderului ca
individ in favoarea sistemelor de structura-control si climat, va exista intotdeauna necesitatea ca
o persoana sa integreze sau sa catalizeze nevoile grupului, sarcinii sau ale organizatiei.
Experienta dovedeste ca unii oameni sunt lideri mai buni decat altii. Si chiar daca o buna
pregatire va face posibil ca aproape oricine sa gaseasca cele mai bune modalitati de a-si
maximiza talentele pe care le are, organizatiile au nevoie de manageri - adica lideri care sunt
eficienti in orice situatie si evident de criterii pentru a-i selecta.
J.Adair arata faptul ca marea calitate - sau cea care ar trebui sa fie - a liderilor este capacitatea lor
de a motiva oamenii, aratand ca «aceasta este legata de entuziasmul si angajamentul propriu
liderului, de capacitatea lui de a comunica si de a imparti acest entuziasm cu altii, si de a-i
pasiona; daca cineva are un post de manager, el nu va fi un lider decat in momentul in care
functia sa va fi acceptata trup si suflet de catre cei care lucreaza cu el».
I.5. Abordări contingente
Modelul contingent al lui Fielder are in vedere 4 variabile contingenţionale [Samuel C. Certo,
„Management modern”, Editura Teora, Bucuresti, 2002]:
- caracteristicile personale ale liderului;
- caracteristicile personalului angajat;
- caracteristicile grupului;
- structura grupului.
Fielder porneşte de la premiza că este mai uşor să numeşti într-o funcţie un lider care se
potriveşte cu situaţia dată, decât să adaptezi un lider dat la situaţia respectivă.
El propune un chestionar cu ajutorul căruia identifică 8 situaţii în care se poate afla un lider-
tabelul nr.1.
Tabelul nr. 1: Modelul contingent Fielder

25
Modelul contingent Vroom–Yetton–Jaro se bazează pe gradul de participare la adoptarea
deciziilor.
Modelul conţine 8 variabile situaţionale:
- nivelul calitativ al deciziilor;
- nivelul de acceptare de către subordonat a deciziilor luate;
- nivelul de informare al liderului, referitor la decizie;
- nivelul de structurare a problemei;
- necesitatea acceptării deciziei de către subordonaţi;
- convergenţa intereselor subordonaţilor cu cele ale organizaţiei;
- existenţa conflictelor între subordonaţi, referitor la decizia luată;
- nivelul de informare al subordonaţilor, referitor la decizie.
Combinarea situaţiilor rezultate din starea bună sau slabă a celor 8 variabile conduce la
identificarea a 5 stiluri de management:
1. Autocrat absolut - decide singur, utilizând informaţiile de care dispune;
2. Autocrat moderat - obţine informaţii de la subalterni, dar decide singur;
3. Consultativ - se consultă cu membrii marcanţi ai grupului, individual, dar decide singur, fără a
ţine seama de părerile lor;
4. Consultativ, cooperant - consultă grupul în plen, poate ţine cont în decizie de părerile
grupului;
5. Democratic - consultă grupul, identifică împreună soluţiile posibile şi adoptă soluţia agreată
de grup.
De exemplu, un lider democrat este eficient în următoarea combinaţie de situaţii: decizii de înaltă
calitate, acceptate de subordonaţi, cu nivel slab de informare a liderului, cu problema structurată
sau nu, cu opoziţie a subordonaţilor faţă de decizie, cu interese convergente ale subordonaţilor,
fără conflincte, cu subordonaţi informaţi. Dacă subordonaţii nu sunt informaţi este mai bun un
consultant cooperant.
Robert J. House propune teoria cale-scop, potrivit căreia, în funcţie de situaţie, managerul poate
adopta unul dintre următoarele patru comportamente (12)[Nastase M., Lider, leadership şi
organizaţia bazată pe cunoştinţe, Editura ASE, Bucureşti, 2007]:
1. Comportamentul directiv constă în stabilirea precisă de către lider a tuturor aspectelor
activităţii subordonaţilor, a performanţelor pe care trebuie să le obţină aceştia. Structura
sarcinilor de muncă este în acest caz, bine definită.
2. Comportamentul de susţinere constă în acordarea unei atenţii deosebite faţă de pro-blemele
personale ale subordonaţilor, liderul fiind deschis şi tratându-i în mod egal pe toţi.

26
3. Comportamentul participativ presupune implicarea echipei în procesul decizional, antrenarea
membrilor colectivului la o activitate creatoare, dezbaterea principalelor probleme de decizie cu
aceştia.
4. Comportamentul orientat spre succes constă în stabilirea de scopuri înalte pentru subordonaţi,
a căror realizare presupune eforturi susţinute din partea acestora. Liderul are încredere în
capacitatea subordonaţilor şi îi susţine pentru obţinerea rezultatelor superioare.
Paul Hersey şi Keneth Blanchard propun un model al liderului situaţional, potrivit căruia si
comportamentul liderului trebuie să se adapteze, în funcţie de următoarele variabile:
îndemânarea tuturor angajaţilor şi îndeplinirea sarcinilor.
Din acest punct de vedere se disting patru tipuri caracteristice de lider:
1. Sarcini puternice, relaţii slabe. Acest tip de lider se pretează pentru situaţiile în care
subordonaţii sunt nesiguri, nu au capacitatea de a-şi asuma responsabilităţi sau suntincapabili şi
răuvoitori. In acest context, procedura principală este de îndrumare, de stabilire a instrucţiunilor;
de urmărire a modului de îndeplinire.
2. Sarcini puternice, relaţii puternice. Conducătorul explică deciziile şi se comportă ca ghid,
susţinând doleanţele membrilor echipei.
3. Sarcini scăzute, relaţii puternice. Liderul participă alături de subordonaţi la luarea deciziilor,
le acceptă ideile şi colaborează cu ei, în măsura în care aceştia nu sunt pregătiţi pentru asumarea
unor responsabilităţi ridicate.
4. Sarcini scăzute, relaţii scăzute. Dacă subordonaţii au experienţă ridicată şi capacitatea de a-şi
asuma responsabilităţi, liderul deleagă aceste responsabilităţi.

I.6. Abordări prin teoria transformaţională si tranzactionala

Teoriile moderne(68)[Noel M. Tichy, Eli Cohen, „Liderul sau arta de a conduce”, Editura
Teora, Bucuresti, 2000] ale leadership-ului pun mai puţin accentul pe elementele clasice ale
leadership-ului şi mai mult pe analiza relaţiei dintre şef şi subordonatul său. În contextul actual,
se cuvine în special să se examineze două şcoli de gândire care opun leadershipul tranzacţional
şi leadershipul transformaţional.
Leadershipul tranzacţional este considerat ca o formă de leadership din ce în ce mai curentă în
mediile de afaceri, politice şi de guvernare. „Şefii trebuie să încheie cu subordonaţii lor o
tranzacţie, un schimb prin care ei enunţă şi precizează ceea ce pretind de la subordonaţii lor, ca şi
consideraţia al cărei obiect vor fi aceştia dacă îşi respectă angajamentele. Leadershipul constă în
îndeplinirea sarcinilor încredinţate satisfăcând şi interesele personale ale celor care lucrează în
acest scop cu şeful. Acesta se asigură de respectarea promisiunilor pe care le face subalternilor
săi care se achită bine de ceea ce li se cere”. Totuşi, acest tip de leadership are limitele sale. O

27
tranzacţie nu creează obiectivul care să permită unirea părţilor. Ea nu leagă şeful de subalternii
săi într-o căutare mutuală şi permanent în vederea unui obiectiv înalt. Leadershipul tranzacţional
se exercită pe calea întăririi condiţionale, adică prin atribuirea de recompense (sau absenţa
pedepsei) în funcţie de eforturile făcute şi de nivelul randamentului atins.
Un leadership tranzacţional mai puţin activ ar fi gestionareaprin excepţie sau întărirea
condiţional negativă, în fine, ultima formă de inactivitate ar fi permisivitatea. În numeroase
cazuri, leadershipul tranzacţional este adesea o garanţie a mediocrităţii, căci şeful recurge larg la
gestionarea prin excepţie şi nu intervine în grupul său decât atunci când procedurile şi normele
ce concură la realizarea sarcinilor nu sunt respectate. Pentru un administrator de acest gen, „mai
binele este duşmanul binelui”. În schimb, leadershipul transformaţional se manifestă atunci când
una sau mai multe persoane leagă relaţii cu ceilalţi de o manieră ce ridică nivelurile de motivare
şi de moralitate ale şefilor şi subordonaţilor. Obiectivele lor, care ar putea la plecare să fie
distincte, sfârşesc prin a fuziona.
Leadershipul transformaţional, graţie utilizării iscusite a inspiraţiei, comunicării şi înţelegerii
comportamentului uman, poate motiva subordonaţii să realizeze mai mult decât ceea ce normal
ar putea să se aştepte de la ei. Acest tip de leadership joacă un rol important în misiunile de
menţinere a păcii, unde se pare că sunt consultaţi frecvent subordonaţii în stabilirea sarcinilor de
îndeplinit.
Conform acestei teorii moderne, liderul eficace trebuie să se bazeze în acţiunile sale pe motivaţia
intrinseca, pe stabilirea unei relaţii precise între interesele individului şi scopurile organizaţiei.
Richard Byrd consideră că următoarele 5 categorii de abilităţi sunt reprezentative pentru liderii
actuali.
1. Abilităţi de anticipare: constatând care sunt aşteptările mediului de afaceri trebuie să
pregăteşti sistemul condus pentru obţinerea rezultatului optim.
2. Abilităţi de vizionari având scopurile foarte bine precizate pentru viitor, trebuie să insişti
pentru îndeplinirea lor.
3. Abilităţi de apreciere a valorii: determină relaţia dintre valoarea angajaţilor şi scopurile
organizaţiei.
4. Abilităţi de împuternicire: pregăteşte-i pe lucrători pentru acceptarea creşterii
responsabilităţilor, în sensul maximizării abilităţilor şi potenţialului lor.
5. Abilităţi de autocunoaştere: cunoscându-ţi punctele tari şi slabe, poţi acţiona pentru
dezvoltarea şi îmbunătăţirea activităţii tale.
Liderii transformaţionali sunt pregătiţi pentru schimbarea culturii organizaţiilor în sensul de a
face posibilă realizarea viziunii lor.

28
Eventualele teori ale leadership-ului furnizează înţelegere în relaţiile lider-subordonat, punându-
se accentul pe necesitatea liderilor de a folosi stiluri de leadership variate, în concordanţă cu
caracteristicile subordonaţilor şi ale mediului organizaţional sau exterior. Mai mult, cercetările
empirice asupra teoriilor comportamentale sunt în sprijinul noţiunii că liderul care aplică
recompense în concordanţă cu performanţele subordonaţilor este mai în măsură să crească
performanţa şi satisfacţia în rândul lor. Totuşi, multe comportamente care sunt critice
comportamentului organizaţional efectiv sunt greu de identificat şi monitorizat. Deci, vedem că
fiecare din teoriile prezentate anterior au câte ceva de adăugat la corpul şi ştiinţa leadership-ului,
dar niciuna nu este în măsură să-l construiască sau definească singură.
Este bine ştiut că ierarhiile naturale se afirmă singure, indiferent dacă fiinţele umane se
organizează pentru a lupta sau a munci, şi această structură este indiferentă la faptul că aceste
ierarhii se constituie într-o fabrică mică dintr-o comună, sau într-o firmă high-tech dintr-un oraş.
Cu cât urci mai mult în această ierarhie, cu atât mai mult creşte complexitatea nivelului cognitiv
cerut. Adică, aplicat mediului organizaţional militar, nivelul complexităţii cognitive trebuie să
crească o dată cu gradul. Liderii militari de la cel mai mare nivel trebuie să posede un nivel de
complexitate cognitivă încât să fie în măsură să înţeleagă mediile extrem de complexe, volatile şi
probabilistice şi să construiască un plan pentru viitor, o viziune.
Potrivit unor studii de specialitate, un comandant eficient trebuie să fie inzestrat nu numai cu
trăsături de personalitate deosebite, ci şi cu calităţi fizice de excepţie, aspect fizic şi de ţinută
plăcută, rezistenţă la oboseală şi la solicitările mediului, condiţie fizică de sportiv.
Pe plan intelectual, el trebuie să fie caracterizat de inteligenţă, inţelepciune, competenţă,
profesionalism, experienţă, bagaj bogat de cunoştinţe profesionale şi de cultură generală,
memorie bună, spontaneitate şi să promoveze un stil de conducere adecvat.
Din gama trăsăturilor de personalitate, caracterul trebuie să cuprindă in mod necesar trăsături ca:
moralitate, autoritate, hotărare, demnitate, corectitudine, consecvenţă, cinste, principialitate,
integritate, sinceritate, optimism.
Ca trăsături cu un grad ridicat de specificitate şi importanţă pentru orice militar menţionăm:
curajul, loialitatea, responsabilitatea, altruismul, patriotismul, autocontrolul şi dinamismul.
Leadershipul este un important mecanism de întărire şi înrădăcinare a valorilor sociale şi
militare în armată. Intenţionat sau nu, liderii militari, princomportamentul lor, trimit mesaje în
legătură cu ceea ce este important sau nu este. În măsura în care comandanţii (şefii) servesc,
personifică şi apără conştient valorile promovate în Armata, ei certifică validitatea acestor valori
şi le fac credibile; în plus, le dau subalternilor lor o indicaţie generală despre modul în care ar
trebui să se orienteze şi să-şi regleze propriul comportament. Iată ceea ce se înţelege prin
leadership bazat pe valori. În esenţă, exercitarea unui leadership eficace este crearea, exprimarea

29
şi apărarea valorilor. Liderii militari creează valori prin stabilirea a ceea ce este important pentru
funcţionarea instituţiei. Întemeind deciziile, politicile, practicile şi cultura pe etosul militar,
liderii military exprimă valori.Recunoscând profesionalismul militarilor din serviciul activ şi
comemorând realizările şi sacrificiile generaţiilor precedente, liderii militari apără şi perpetuează
valorile instituţionale, tradiţiile şi patrimoniul nostru. Ar putea exista tentaţia să se creadă că a
exercita un leadership bazat pe valori revine nici mai mult nici mai puţin la a indica foarte clar
ceea ce este important şi cum se ajunge la acesta. Până la un anumit punct, este adevărat că
leadershipul bazat pe valori semnifică înţelegerea valorilor fundamentale ale Armatei României
şi organizarea vieţii şi activităţii instituţiei militare în conformitate cu aceste valori. Integritatea,
adică dreptatea, probitatea şi coerenţa între comportament şi valorile şi principiile morale,
reprezintă legătura esenţială între aceste categorii de valori. Dacă întregul personal al armatei
dovedeşte integritate, putem fi siguri că ceea ce este valorizat în termeni de rezultate va fi
realizat într-un mod compatibil cu normele de conduită în general acceptate şi dorite. Şefii, prin
integritatea lor, întăresc această relaţie reamintind preceptele, dând exemplu, respectând
practicile organizaţionale şi luând măsurile disciplinare la nevoie. Dacă ei nu sunt integri, nu pot
câştiga încrederea celorlalţi, nu-i pot determina să-şi facă munca de o manieră onorabilă sau să
protejeze reputaţia armatei în calitate de instituţie profesională. Totuşi, nu este uşor să trăieşti, în
acelaşi timp, potrivit tuturor valorilor instituţionale, pentru că valorile ce înconjoară eficacitatea
în armată şi, prin extensie, eficacitatea şefilor sunt dificil de pus de acord. Subiecte importante îşi
dispută adesea atenţia, timpul, banii şi alte resurse limitate.Totuşi, alegeri trebuie făcute şi există
uneori impresia că valorile instituţionale se opun unele altora. De exemplu, valorile îndeplinirii
misiunii şi asigurarea bunăstării membrilor armatei sunt inevitabil dificil de pus de acord şi acest
fapt este în special evident în situaţii operaţionale în care trebuie să se pună în pericol sănătatea,
securitatea şi uneori viaţa oamenilor pentru a executa o sarcină crucială. Liderii şi comandanţii
analizează şi cântăresc acest gen de risc înainte de a expune soldaţii pericolului şi, la nevoie, le
explică subordonaţilor de ce trebuie asumat riscul sau încearcă să-i convingă pe superiori să
reconsidere misiunea.
La fel, necesitatea introducerii unui anumit control şi o anumită stabilitate în funcţionarea
organizaţională (valoarea dimensiunii integrarea în mediul militar) poate, în organizaţiile
puternic birocratizate, să se opună nevoii de supleţe dacă se vrea păstrată capacitatea de acţiune
în circumstanţe excepţionale, de schimbări neprevăzute sau de catastrofă (valorile dimensiunii
adaptare la lumeaexterioară) la fel, omogenizarea ce rezultă din îndoctrinarea militară şi
conformitatea pe care o aduce coeziunea în interiorul unui grup poate să limiteze diversitatea şi
independenţa spiritului, necesare pentru a găsi soluţii novatoare la probleme niciodată întâlnite

30
anterior. De asemenea, există o tensiune naturală între imperativul care constă în obţinerea
rezultatelor dorite (atingerea obiectivelor stabilite) şi cel care constă în asigurarea cu mijloace de
a ajunge acolo, pe căi compatibile cu normele legale, etice şi profesionale (valorile fundamentale
ale conduitei). Un pericol frecvent aici este ca presiuni exercitate din exterior sau impuse de sine
însuşi în vederea atingerii unui obiectiv, respectarea unui termen sau economisirea resurselor
rare să determine un lider să încalce o regulă sau să ignore o obligaţie etică pentru a ajunge mai
repede la „ţinta” propusă. În fine, valorile fundamentale ale conduitei fac să apară probleme. De
exemplu, în misiunile de susţinere a păcii, restricţiile pe care o autoritate legitimă le impune
acţiunilor militare în interesul neutralităţii sunt uneori incompatibile cu ceea ce par să pretindă
valorile profesionale şi etica. Reduşi la rolul de simpli spectatori, prin mandatul misiunii în faţa
actelor barbare, soldaţii vor fi victime ale stresului sau traumatismului psihologic.De altfel, orice
derogare de la mandatul misiunii ar putea avea consecinţe politice, civile şi militare
inacceptabile. În concluzie, prea mult insistenţă pe o singură dimensiune (de exemplu,
îndeplinirea misiunii, eficienţa, coeziunea, obedienţa) riscă să dea rezultate diametral opuse celor
dorite. Orientarea numai asupra unei dimensiuni a eficacităţii armatei nu corespunde cu
responsabilităţile şi problemele domeniului militar. Desigur, liderii militari trebuie să cunoască
valorile fundamentale ale armatei, să trăiască potrivit lor şi să le apere, dar, totodată, trebuie,
indiferent de nivelul ierarhic pe care se află, să facă faţă dilemelor morale ale lumii reale. Ei
trebuie să fie capabili să evalueze riscurile ce există în privilegierea unei valori mai degrabă
decât a alteia şi să fie gata să pună de acord valorile rivale sau să le ţină în echilibru mai degrabă
decât să recurgă la soluţii de uşurare. Pentru a ajunge la un astfel de echilibru, liderii de la toate
nivelurile trebuie să fie competenţi în materie de gestionare a riscurilor. Aici, cuvântul risc
semnifică simplu orice circumstanţă care poate avea un efect negativ sau de negare a aşteptării
unuia sau a mai multor obiective. În lumea reală, puţine decizii sunt fără risc. Prin urmare, când
se privilegiază o dimensiune (de exemplu, îndeplinirea misiunii) în raport cu o alta, se pot lua
măsuri special pentru atenuarea riscurile asociate unei valori rivale (de exemplu, protecţia forţei).
Gestionarea riscurilor este o metodă sistematică ce permite determinarea celui mai bun plan de
acţiune în prezenţa riscurilor grave şi care constă în cernerea riscurilor, în înţelegerea şi
evaluarea lor, apoi acţionarea potrivit probabilităţii lor şi incidenţei lor posibile. Uneori se face o
distincţie între gestionarea riscurilor operaţionale şi gestionarea celorlalte riscuri, dar gestionarea
riscurilor comportă întotdeauna o gamă de acţiuni şi reacţiuni posibile. În prezenţa ameninţărilor
puţin probabile şi a căror incidenţă este neglijabilă, aceste acţiuni şi reacţiuni pot să se rezume la
acceptarea riscului şi la efectuarea unei urmăriri regulate, pentru a decela orice deteriorare a unei
situaţii. Invers, în prezenţa riscurilor ce comportă grave repercusiuni, poate fi necesară luarea
unor importante măsuri concrete pentru a le neutraliza. În mod excepţional, şi adesea în cadrul

31
operaţiunilor, o situaţie disperată poate necesita măsuri extreme şi acceptarea, în cunoştinţă de
cauză, a riscurilor enorme. Dar, a decide la întâmplare sau a face gesturi negândite nu sunt
maniere obişnuite de acţiune pentru un lider militar.

1.4. Conclizii

După cum se poate observa din capitolul dat, apariţia unor abordări ulterioare se
datorează lipsurilor identificate la cele precedente. Acest lucru nu înseamnă că s-a renunţat la
primele abordări. Astfel, chiar şi în zilele noastre se merge pe ideea că liderul trebuie să aibă
anumite trăsături native.
În general, teoriile prin care s-a încercat explicarea modului în care ia naştere leadership-
ul se împart în două categorii:
1. cele care susţin că succesul liderilor se bazează pe calităţile lor native;
2. cele care susţin că succesul liderilor se bazează pe deprinderi ce pot fi învăţate.
Cea mai bună strategie de folosit pentru atingerea obiectivului propus de a deveni lider
remarcabil ar putea să constea în manifestarea unui veritabil interes şi mult respect faţă de
propria muncă, de cea a membrilor grupului şi a întregii organizaţii.
In organizatia militara, pe timp de pace armata isi poate indeplini functiile pentru care a
fost creata printr-o buna administrare si un bun management . In timpul confructarilor militare se
descopera ca administrarea corecta si un bun management sunt insuficiente. In razboi este nevoie
de leadership eficient la absolut toate nivelele structurilor armatei . Fiind un proces cu finalitate
in care rezultatele urmarite privesc competivitatea organizatiei militare , apreciem utilitatea
puterii in urmatoarele etape:
         Repartizarea sarcinilor, fapt ce implica din partea conducatorului activitati de natura
planificari, orientarii si instruirii;
         Executarea sarcinilor prin dirijare, delegare de autoritate si acordare de sprijin in
activitatea subordonatilor;
         Recompensa , oferind stimulente si furnizand feed-back despre nivelul de apropiere a
performantelor subordonatilor de obiectivele propuse .
Organizatiile militare au nevoie de leadership transformational deoarece: permite o
mai mare flexibilitate organizationala si capacitate de raspuns la schimbarile din mediu; asigura
dinamismul organizatiei militare; ofera posibilitatea coordonarii eforturilor mai ales in fazele de
schimbare; inlesneste satisfacerea nevoilor subordonatilor, ca premisa a coeziunii si stabilitatii
organizatiei.

32
 Capitolul II.

Impactul teoriilor de leadership asupra procesului decizional in organizatia militara

Întreaga noastră existenţă şi evoluţie sunt puternic marcate de deciziile pe care noi înşine
sau alţii le iau în legătură cu noi, ca individualităţi şi membrii ai societăţii şi pe care, în
majoritatea situaţiilor, le acceptăm, înscriindu-ne în realităţile clădite pe baza acestora.
Sub aspect social şi managerial, procesul decizional angajează o responsabilitate cu totul
excepţională. Decizia este cea care pune în mişcare întreaga activitate managerială prin care
prezentul este legal, într-un anumit mod, cu viitorul. De aceea, în ipostaza de conducători, este
important a decide ce va trebui să facem mâine, dar mult mai important „a decide ce trebuie să
facem astăzi pentru a avea un viitor”1.
Act esenţial al activităţii complexe de conducere, decizie este calificată ca produsul
central al acesteia şi principalul instrument de construire a viitorului. Ea este, cum s-a menţionat
în primul capitol, cea care pune în mişcare orice activitate sau acţiune, inclusiv procesele de
conducere, în integralitatea lor, cât şi fiecare dintre funcţiile manageriale circumscrise.
A conduce, spun analistii, inseamna a decide, decizia fiind de fapt motorul leadershipului,
rezultatele obtinute de organizatie fiind de foarte multe ori puse pe seama calitatii deciziilor
luate.

1. Peter F.Drucker, Managementul strategic, traducere, Editura Teora, Bucureşti, 2001, p.132

33
 Decizia este un proces dinamic, rational, de alegere a unei linii de actiune dintre un
numar oarecare de posibilitati, in scopul de a ajunge la un rezultat optim eficient. Ea presupune
urmarea unui anume curs al actiunii in detrimentul altora considerate mai putin eficiente
In cadrul procesului de conducere decizia urmeaza diagnozei si prognozei, in fapt este
vorba aici de prevedere in toate formele sale (pe termen scurt, mediu si lung) si precede
realizarii, coordonarii si controlului diferitelor actiuni desfasurate de organizatie/grup.
Decizia ocupa in cadrul leadershipului un loc central si este firesc sa fie asa, fiind
prezenta in toate functiile acestuia si pe toate treptele ierarhice. Ea marcheaza momentul in care
are loc trecerea de la gindirea creatoare la actiune si in care se asuma responsabilitatea pentru
intraga activitate a organizatiei/grupului.
Fiind emanatia managementului, indiferent de treapta ierarhica pe care se ia, decizia
constituie un act de autoritate, care este rezultata din atributiile, competentele si responsabilitatile
cu care au fost investite cadrele si organismele de conducere din sistemul militar.
Decizia (hotarirea) este forma de omologare a unei actiuni de unde si “a conduce inseamna a
hotari”.
Luarea hotaririi ne apare ca un proces de elaborare, in care culegerea si prelucrarea
informatiilor, studierea si selectarea mai multor alternative si formularea optiunii pentru una
dintre ele, ocupa un loc central in viata unitatilor Ministerului de Interne. La aceasta importanta
activitate participa un numar restrins de persoane respectiv, comandantul, loctiitorii si alte cadre
cu functii de conducere stabilite de comandant.
Dupa cum stie toata lumea care a incercat sa determine un grup sa ia si sa aplice decizii,
procesul se poate dovedi a fi foarte frustrant si neproductiv. Cei trei C – conflict, confruntare,
consens– sunt elemente de baza pentru luarea deciziilor. Se poate spune ca daca stapanesti cei 3
C te afli pe calea cea buna in ceea ce priveste deciziile eficiente intr-un grup. In ce mod conduc
conflictul si confruntarea la luarea unei decizii prin consens? Conflictul apare adesea cand
suntem pe punctul de a lua o decizie.Un grup poate lua o decizie rezolvand un conflict: membrii
grupului cerceteaza problema care a cauzat conflictul, folosesc abilitatea de a se confrunta,
stabilesc conditiile deciziei si rezulta o decizie prin consens.
Ori de cate ori trebuie luata o decizie, este bine sa ne amintim ca luam decizii mai bune
daca recunoastem ca perceptiile, relatiile, valorile si perspectivele difera doar prin simplul motiv
ca oamenii sunt diferiti. Astfel, o decizie eficienta este aceea:
 Care este inteleasa de toata lumea
 La care nu se opune nimeni
 Care ajuta grupul sa se apropie de obiectivul sau

34
 Conflictul. Multa lume asociaza conflictul cu stari emotionale intense cum ar fi mania,
violenta si deci reactia naturala este ori de a lupta ori de a renunta. Adevarul este insa ca
conflictul este un aspect al vietii de zi cu zi care apare ori de cate ori un grup sau un individ este
influentat de forte opuse.Pentru a rezolva un conflict individul trebuie sa devina constient de
propriile interese si de eventualele conflicte dintre ele. Afirmarea intereselor personale intr-un
grup face publica diferenta dintre membrii sai. Generarea acestor informatii in cadrul grupului
ajuta la clarificarea optiunilor in ceea ce priveste semnificatia lor pentru cei care trebuie sa ia
decizia. Grupurile functioneaza eficient cand trec prin conflict in asa fel incat vor produce decizii
de grup de calitate.
Confruntarea.Cand v-ati bucurat ultima oara la gandul de a va confrunta cu cineva? Nu
recent, daca sunteti ca majoritatea oamenilor.totusi, a putea sa te confrunti cu o situatie, un
individ sau un grup, cu sentimentele, dorintele, nevoile si valorile tale inseamna a folosi puterea
personala care poate aduce beneficii si altora, nu numai tie.
Nu putem face nimic cu conflictul dintre noi si altii pana nu ne confruntam. Confruntarile sunt
evitate din mai multe motive: multi dintre noi sfarsesc prin a se afla in situatia de a nu sti exact
ce vor, ce doresc, ce simt sau care sunt prioritatile in ceea ce priveste valorile personale. Sau,
daca stim ce vrem, de ce avem nevoie, ne cunoastem valorile, am aflat ca este o dovada de
egoism sau ca nu este potrivit sa le afirmam direct. Cand incercam sa clarificam poate veni
cineva care se poate exprima mai clar sau are mai multa indrazneala decat noi. Apoi ne simtim
dati la o parte si devenim defensivi (sau ofensivi) si nimeni nu castiga nimic.
Baza unei confruntari eficiente este interesul personal. Definit in mod simplu, interesul
personal este o constientizare a sentimentelor, valorilor si dorintelor personale in orice situatie
data. Prezentam in continuare cateva considerente simple pentru folosirea intereselor personale
intr-o confruntare productiva:
 Dezvoltati-va abilitatea de a identifica ceea ce doriti (bazandu-va pe sentimentele proprii) si
care sunt valorile dumneavoastra in orice situatie data.
 Aveti incredere ca meritati ceea ce doriti.
 Intelegeti rolul pe care il joaca interesele celorlalti, chiar si atunci cand nu joaca nici un rol.
 Implicati-va in rezolvarea conflictului – cautarea unei solutii din care sa castige toata lumea
sau care sa va respecte dreptul de a nu fi de acord
Consensu.l Confruntarea ofera membrilor posibilitatea de a aduce informatii, obiective,
strategii sau valori si prioritati personale. Conflictul mobilizeaza grupul sa discute despre
meritele relative ale informatiei si variatiile in ceea ce priveste investitia. In mod ideal consensul
apare cand grupul este din nou impreuna.

35
Consensul nu implica unanimitate.Cand exista consens intr-un grup acesta inseamna pur si
simplu ca nimeni nu se opune deciziei propuse. Deciziile bazate pe consens necesita timp,
rabdare si implicare, nu se pot lua usor si repede, dar daca ne intoarcem la definitia deciziei de
grup eficiente – decizie pe care o intelege toata lumea, nimeni nu i se opune si care ajuta grupul
sa isi indeplineasca obiectivul – putem demonstra contributia consensului la producerea unei
asemenea decizii.
O decizie trebuie sa intruneasca anumite cerinte pentru a fi o decizie buna. Ea trebuie sa
fie in primul rand de calitate, sa fie eficienta. Prin decizia luata trebuie sa se rezolve mult mai
bine decat pana atunci problemele. In al doilea rand o decizie trebuie sa intruneasca consensul,
ea trebuie acceptata ca fiind necesara de marea majoritate a celor care o implementeaza.
Consensul este extrem de important in momentul in care decizia luata necesita un efort deosebit
si implica cheltuieli materiale si financiare. A treia cerinta legata de decizie este asumarea
coeficientului de risc. Trebuie sa spunem ca foarte putine decizii sunt luate in conditii de
certitudine absoluta, cele mai multe au incorporate in ale un anumit coeficient de risc pe care cel
care ia decizia trebuie sa si-l asume. |n general sefii nu se ocupa de decizii administrative,
programate ci de cele neprogramate, noi care necesita creativitate, efort, risc, etc.
In concluzie, a decide inseamna a alege dintr-o multime de variante de actiune, tinand
cont de anumite criterii, pe aceea considerata cea mai avantajoasa pentru atingerea unor
obiective.
De retinut !
Decizia reprezinta produsul (rezultatul) cel mai reprezentativ al conducerii si instrumentul cel
mai eficace al acesteia.
Decizia reflecta personalitatea liderului (sefului), este expresia responsabilitatii pe care acesta
si-o asuma in actul de conducere a unei unitati de politie.
Decizia constituie esenta actului de conducere intrucat ea reprezinta hotararea luata de lider in
legatura cu evenimentele, starile de lucruri sau activitatile specifice cu care unitatea de politie
se confrunta.
2.1. Locul şi rolul deciziei în activitatea de conducere a organizaţiei militare
În interiorul ştiinţei managementului, există o multitudine de formulări pentru a defini
decizia. Toate acestea au comună accepţia că decizia reprezintă o alegere, o opţiune. Spre
exemplu: „o decizie este o alegere făcută dintre două sau mai multe alternative” în timp ce
„luarea deciziei reprezintă procesul de alegere a celei mai bune alternative pentru îndeplinirea
obiectivelor”2.

2Samuel C.Certo, Managementul modern, Editura Teora, bucureşti, 2002, p.195

36
 Fără a se depărta de accepţia generală, pentru organizaţia militară, utilizând limbajul
specializat, cea mai potrivită formulare derivă din însuşi conţinutul regulamentelor militare. Prin
urmare, o decizie reprezintă o opţiune asupra unui curs de acţiune prin care se pot realiza unul
sau mai multe obiective circumscrise unei misiuni.
Luarea deciziei reprezintă procesul de alegere de către comandant (organul de
conducere politico-militară supremă) a cursului optim de acţiune dintre totalitatea celor
posibile şi dezirabile, prin a cărui aplicare se realizează unul ,ori mai multe obiective ale
activităţilor sau acţiunilor militare ce urmează a se desfăşura de către organizaţia/structura
militară.
Fără a fi o funcţie a managementului, ci un atribut al comandantului, decizia se află în
relaţie cu exercitarea fiecăreia dintre funcţiile managementului şi cu toate elementele ce definesc
landership-ul. Relaţia dintre decizie, funcţiile manageriale şi principalele lor produse este
exprimată în anexa 1:
În multe surse bibliografice, relaţia mai sus exprimată a generat aprecieri potrivit cărora
activitatea managerială poate fi rezumată, în esenţă, la o înlănţuire de decizii. Desigur, nu este o
exagerare, chiar dacă, astăzi, managementul modern nu se mai poate desfăşura altfel decât în
echipă, presupunând o contribuţie colectivă laborioasă pentru pregătirea şi aplicarea deciziilor.
Fără îndoială, însă, cea care sintetizează efortul creativ al echipei manageriale este decizia, fie ea
unipersonală sau colectivă. Complexitatea şi mobilitatea mediului în care există şi se manifestă
organizaţia militară fac necesare formarea şi dezvoltarea unei înalte capacităţi decizionale, pe
măsura evoluţiei ofiţerilor în funcţii de conducere.
De calitatea deciziilor depinde, în cel mai înalt grad, însăşi calitatea managementului
organizaţiei/structurii militare. Adoptarea deciziilor generatoare de eficienţă presupune
cunoaşterea ştiinţifică, experienţă profesională şi managerială, raţionalitate şi creativitate. Dar,
numai atât nu pare a nu fi încă de ajuns. Decizia trebuie să fie astfel formulată şi comunicată
încât să convingă şi să mobilizeze membrii organizaţiei/structurii militare la transformarea sa în
acţiune concretă. De aceea, este necesar să fie emisă cu maximă responsabilitate şi abilitate şi,
totodată, trebuie să aibă forţa de a convinge că s-a ales cea mai bună cale pentru realizarea
obiectivelor organizaţiei, astfel încât să genereze emulaţia necesară trecerii de la gândirea vie la
acţiunea eficientă.
Aşadar, rolul esenţial al deciziei constă în realizarea conexiunii dintre ideatic şi acţional,
făcând legătura dintre conceptualizarea şi fundamentarea opţiunii asupra activităţii sau acţiunii şi
desfăşurarea concretă a acesteia.
Pentru a fi o decizie managerială bine întemeiată, orice opţiune a unui conducător trebuie să se
încadreze în următoarele aspecte:

37
 să răspundă unor nevoi reale ale organizaţiei/structurii militare;
 să vizeze finalităţi precis delimitate (să realizeze unul ori mai multe obiective);
 să ofere posibilitatea selecţiei căii optime de realizare a acestora dintre mai multe cursuri de
acţiune posibile şi dezirabile 8cel puţin două variante);
 opţiunea să fie riguros fundamentată informaţional şi susţinută de tehnici şi tehnologii
manageriale adecvate;
 să implice în acţiune cel puţin un element de structură al organizaţiei (o mare unitate, unitate
sau subunitate, compartiment de activitate, executant individual-altul decât decidentul).
2.2. Clasificarea deciziilor specifice managementului organizaţiei militare
Ca şi în celelalte domenii de activitate, tipologia deciziilor manageriale ce se pot lua în
interiorul organizaţiei militare are la bază criterii generale, dar şi criterii specifice.
a. După natura decidentului, în domeniul militar, deciziile pot fi:
- unipersonale (individuale) – acestea sunt, prin excelenţă, caracteristice conducerii militare;
sunt luate de comandanţii de pe toate treptele ierarhice, de la cei de grupă sau echipă, la cei care
comandă structuri de nivel operativ (corp de armată, grupări de forţe ce acţionează pe direcţii
operative) şi strategic;
- de grup (colective) – sunt, de regulă, decizii de vârf, cu caracter strategic, vizând întreaga
organizaţie militară, fiind luate de structurile de conducere politico-militare – la nivelul
Ministerului Apărării Naţionale sau de structurile de conducere militară colectivă (comitete şi
consilii militare) – la nivelul Statului Major General şi al statelor majore ale categoriilor de forţe.
b. După amploarea acţiunilor militare (scopuri, forţe participante, elementele de
spaţialitate, orizontul de timp ş.a.) distingem următoarele tipuri de decizii:
- strategice – vizează, în cele mai multe situaţii, acţiuni de macrosistem, care angajează sau se
răsfrâng asupra întregii organizaţii militare sau celei mai mari părţi a acesteia. Cele mai multe
dintre deciziile strategice sunt supuse controlului politic civil, exercitat prin Parlament şi
organele abilitate de Constituţie. Ele se referă, îndeosebi, la: strategia militară de apărare;
mărimea, organizarea, dislocarea şi dotarea armatei; alianţele politico-militare şi militare;
participarea armatei la misiuni în afara teritoriului naţional; sistemul de formare şi evoluţie
profesională instituţionalizată; pregătirea teritoriului şi populaţiei pentru apărare. În aceeaşi
categorie se înscriu deciziile privind întrebuinţarea forţelor şi mijloacelor participante la război
sau campaniile militare; acţiunile forţelor militare pe timpul stărilor „de urgenţă” sau „de asediu”
etc.
- operative – sunt adoptate la nivelurile operative de comandă militare (mari unităţi şi grupări de
forţe de valoare operativă), în legătură cu pregătirea şidesfăşurarea operaţiilor categoriilor de
forţe armate şi operaţiilor întrunite. În timp de pace, deciziile de nivel operativ se referă la

38
pregătirea pentru luptă a subunităţilor şi comandamentelor din structura categoriilor de forţe,
dezvoltarea bazei materiale a acestora, alte activităţi şi acţiuni ce derivă din obiectivele de nivel
strategic;
- tactice – se adoptă la nivelul comenzilor de mari unităţi şi unităţi tactice şi al tuturor
comandanţilor de subunităţi. În timp de campanie, deciziile tactice se referă la activităţile şi
acţiunile de pregătire şi ducere a luptelor; de refacere a puterii de luptă; de formare a resursei
umane şi regenerare a forţei ş.a. În timp de pace, deciziile tactice derivă, de regulă, din cele
elaborate la nivelurile operativ şi strategic, vizând, în modul cel mai concret, aspecte legate de
instruirea efectivelor, menţinerea puterii de luptă la un nivel corespunzător, asigurarea nevoilor
de ordin social etc.
c. Potrivit nivelului managerial la care se adoptă, deciziile sunt calificate:
de nivel superior – sunt, evident, decizii corespunzătoare managementului de vârf al organizaţiei
militare, precum şi
- comandamentelor operative ale Armatei;
- de nivel mediu – se adoptă, uneori, de comandanţii eşaloanelor operative şi, frecvent, de cei ai
structurilor tactice, de mare unitate şi unitate. Sunt, prin excelenţă, decizii curente, cu caracter
operaţional;
- de nivel inferior – sunt adoptate de comandanţii de plutoane, grupe şi echipe şi au, mai
ales, caracter operaţional.
d. Corespunzător gradului de certitudine privind realizarea obiectivelor, aflându-se în relaţie
directă cu volumul şi valoarea informaţiei disponibile, deciziile pot fi elaborate:
 în condiţii de certitudine, caracterizate de siguranţa asupra posibilităţilor de realizare a
obiectivelor propuse. Sunt decizii în care nu există îndoială asupra parametrilor luaţi în
considerare, fiind caracteristice, îndeosebi, activităţile desfăşurate în timp de pace, în cadrul
subunităţilor, unităţilor şi comandamentelor tactice şi operative;
 în condiţii de risc – sunt decizii caracteristice, în special, situaţiilor de criză şi război. Gradul
de risc este indus acţiunilor în legătură cu care se iau deciziile mai ales de acţiunile
adversarului, ceea ce face ca fiecare curs al acţiunilor să fie caracterizat de o anumită
probabilitate de producere, în raport cu care se vor ierarhiza variantele analizate şi se vor
stabili măsurile ce trebuie întreprinse.
În acelaşi timp, nu puţine sunt situaţiile când se adoptă decizii în condiţii de risc şi pe timp de
pace (spre exemplu în operaţiunile de salvare-evacuare şi ajutor umanitar).
 în condiţii de incertitudine – sunt acele decizii pentru a căror elaborare decidenţii nu dispun
de date, în special în legătură cu factorii purturbatori sau decizii în care volumul şi siguranţa
asupra veridicităţii informaţiilor sunt foarte reduse. De aceea, se apreciază că sunt cele mai

39
 complicate, întrucât chiar dacă se pot face sumare estimări asupra variabilelor de stare,
decidenţii nu dispun de informaţii care să permită determinarea probabilităţii producerii lor.
Sunt decizii ce se iau mai ales în timp de război, cel mai adesea în cazul unor misiuni
speciale, unor cazuri şi situaţii particulare ale apărării şi ofensivei, schimbărilor bruşte,
neaşteptate sau puţin aşteptate şi realizării unei mari surprinderi a forţelor proprii.
e. În funcţie de frecvenţa elaborării deciziilor, acestea pot fi:
 curente, adoptându-se cu o mare frecvenţă, la intervale scurte de timp (ore, zile) şi
referindu-se, în special, la exercitarea sarcinilor şi atribuţiilor de fiecare zi, în situaţii de
pace, cât şi de campanie;
 periodice, fiind adoptate la intervale determinate de timp şi care vizează activităţi şi
acţiuni ciclice (începutul unui an sau ciclu de instrucţie, perioade de trecere la
exploatarea de sezon a tehnicii militare, de aprovizionare cu produse de sezon, de
verificare şi evaluare a pregătirii pentru luptă, de pregătire a cadrelor etc.);
 aleatorii – decizii ce se elaborează la intervale de timp neregulate, impuse de modificarea
neaşteptată şi bruşcă a factorilor contextuali. Sunt caracteristice, cu deosebire, stărilor de
criză şi de conflict armat;
 unice, cu caracter de excepţie, generate de un context cu totul particular, nerepetabil şi
extrem de aleatoriu (spre exemplu: participarea la operaţiuni de stabilitate, la înlăturarea
urmărilor unor dezastre naturale sau tehnologice ş.a.).
f. În raport cu nivelul de utilizare a tehnicii şi tehnologiilor informatice în elaborarea
deciziilor, acestea se pot clasifica în:
 programate – de rutină, curente sau periodice, repetitive, cu variabile uşor de stabilit şi
introdus în produse software, care pot fi, aşadar, cu uşurinţă, modelate sau simulate pe
calculator;
 neprogramate, fiind din categoria celor unice sau aleatorii, al cărui grad de structurare
este foarte redus în comparaţie cu deciziile de rutină. Acestea pot fi asistate informatic
parţial, uneori chiar şi simulate, dar cu foarte mare dificultate, necesitând produse
software particularizate aproape pentru fiecare situaţie în parte.
g. Dupa amploarea sferei decizionale a decidentului, deciziile sunt
 decizii integrale care se adopta din initiativa decidentului(liderului), fara afi necesar
avizul sau aprobarea esalonului ierarhic superior;
 decizii avizate a caror aplicare este conditionata de avizul esalonului superior. Exemple:
reorganizarea unor compartimente, birouri sau servicii; infiintarea temporara a unor
echipe speciale cu politisti din mai multe servicii etc.
h. Dupa sfera de cuprindere a decidentului, deciziile sunt:

40
  decizii participative care se adopta de organismele colective de conducere;
 decizii individuale care se adopta de catre un cadru de conducere si se bazeaza pe
expenienta si capacitatea decizionala a liderului nespectiv.
2.3. Cerinţe de raţionalitate a deciziilor manageriale în cadrul organizaţiilor militare
Indiferent de situaţie, o decizie trebuie să se raporteze întotdeauna la natura şi
manifestarea factorilor condiţionali din mediul extern şi intern al organizaţiei, la posibilităţile
reale ale acesteia şi, urmărind îndeplinirea obiectivelor stabilite, să asigure prezentarea calităţilor
sale, a capacităţii de a se reproduce şi dezvolta. Evident, aşa ceva este posibil doar când decizia
este raţională, bine întemeiată, creând premisele succesului sau, cel puţin, ale evitării rezultatelor
nesatisfăcătoare.
Principalele cerinţe de raţionalitate pot fi categorisite după cum urmează:
a .Fundamentarea ştiinţifică a deciziei, potrivit legilor, principiilor şi normelor ce
caracterizează procesele, acţiunile şi activităţile circumscrise fenomenului militar, în consens cu
realităţile şi tendinţele ce-l guvernează, cu starea reală a organizaţiei, posibilităţile şi nevoile sale,
ceea ce presupune o corectă şi completă diagnoză, o prognoză cuprinzătoare şi realistă, ambele
bazate pe utilizarea instrumentului ştiinţific al managementului, evitarea oricăror predispoziţii
spre rutină, improvizaţie şi voluntarism.
b .Elaborarea unor decizii „împuternicite”, calitate ce trebuie înţeleasă sub multiple
aspecte referitoare la responsabilitatea decindentului. Un prim aspect se referă la asumarea luării
deciziei exact de către decidentul în sarcina căruia revine. Aşteptarea sau solicitarea unor
rezolvări, prin decizii ale unor comandanţi de pe o poziţie ierarhică superioară, pentru probleme
ce intră în sarcina, competenţa şi responsabilitatea comandantului/şefului structurii căreia îi
revine execuţia acţiunii/activităţii respective se repercutează negativ în planul autorităţii acestuia,
recunoaşterii calităţii sale de lider „real”. La fel de dăunătoare este şi pasarea„deciziilor” în jos,
ca şi atitudinea de expectativă, de neluare a nici unei decizii, stări de fapt ce pot avea consecinţe
negative asupra vieţii structurii în cauză.
În alt plan, doar împuternicirea (autoritatea) formală nu este de ajuns. Decidentul trebuie
să dispună de autoritatea reală, pe care nu o pot da decât nivelul calificării profesionale şi
manageriale, exerciţiul competent de conducere, care îi aduce recunoaşterea, încrederea şi
angajamentul echipei sale manageriale şi membrilor colectivităţii conduse.
c . Oportunitatea deciziei, elaborarea şi implementarea acesteia exact când este nevoie.
În domeniul acţiunii militare, a cărei dominantă o reprezintă conflictualitatea dusă, uneori, până
la paroxism, deciziile trebuie luate înainte ca adversarul să ţi le impună pe ale sale, căci aşa cum

41
sublinia, la vremea sa, mareşalul Alexandru Averescu „hotărârea cea mai bună, neluată la timp,
nu are nici un efect”3
Şi în ceea ce priveşte oportunitatea deciziei, distingem mai multe aspecte.
În primul rând, oportunitatea rezidă din luarea deciziei înainte ca informaţiile pe baza
cărora se face analiza să se fi perimat parţial sau total, configurând o cu totul altă realitate. În
ceea ce priveşte oportunitatea deciziilor, în lucrările de specialitate întâlnim, adesea, sintagma
„conducere în timp real” ceea ce, în esenţă, desemnează căutările asidue de a apropia decizia la
maximum de momentul producerii unui eveniment, al unei evoluţii a situaţiei ce reclamă o
intervenţie decizională promptă. Aşadar, această primă cerinţă se detaşează din nevoia de
cunoaştere a realităţii în chiar momentul producerii ei.
În altă ordine de idei, o intervenţie decizională oportună nu se poate realiza fără existenţa
anticipaţiei, a capacităţii previzionale a realităţilor viitoare.
Desigur, pentru a fi oportună, o decizie trebuie să lase timp nivelurilor manageriale
subordonate să-şi elaboreze propriile decizii, derivate din cea superioară. La fel de important este
ca orice decizie să fie comunicată celor ce urmează s-o execute astfel încât să asigure timpul
necesar pentru efectuarea tuturor pregătirilor în vederea declanşării acţiunii sau activităţii la
momentul potrivit.
d .Precizia şi claritatea deciziei, presupune luare şi, mai ales, formularea acesteia astfel
încât:
 toţi subordonaţii implicaţi în implementarea deciziei să găsească în conţinutul său
elemente precis formulate (obiective, structuri participante, procesualitate, consecinţe
ş.a.);
 să înlăture orice posibilitate de prezenţă a ambiguităţii, înţelegerii greşite sau interpretării
diferite a unor elemente de conţinut ale deciziei.
e .Concizia şi completitudinea deciziei reclamă formularea acesteia astfel încât să
conţină elemente absolut necesare, fără a neglija nici un detaliu util, dar în aceeaşi măsură, fără a
avea redundanţă sau a orienta atenţia spre date fără semnificaţie sau cu încărcătură
informaţională ce nu prezintă interes pentru executanţi.
f .Eficienţa deciziei, decurgând din efectele ce le imprimă întregii activităţi manageriale,
din calitatea executării funcţiilor managementului şi, evident, din nivelul realizării obiectivelor
proceselor, acţiunilor şi activităţilor structurilor conduse.
2.4. Cerinte de baza privind elaborarea deciziei
In organizatiile de aplicare a legii (organizatia politiei) se disting urmatoarele cerinte privind
elaborarea deciziei;
3Col.(r) Petre Caracaleanu, Cugetări militare, Editura Militară, Bucureşti, 1983, p.63 (reflecţie preluată din
Alexandru Averescu, Călăuza ofiţerului)

42
-         respectarea legalitatii presupune obligativitatea respectarii cadrului legislativ si a
normelor interne ale organizatiei in deciziile care se iau sI actiunile care se intreprind. Aceasta
cerinta include asadar si respectarea deciziilor survenite de la nivel organizational superior, a
regulamentelor ordinelor si instructiunilor date spre aplicarea legii;
-         operativitatea si eficienta in indeplinirea obiectivelor cu minim efort logistic si uman in
unitatI determinate (ordonate) pentru indeplinirea sarcinii in functie de organizarea si
functionarea organizatiei;
-         oportunitatea evidentiaza necesitatea ca decizia sa se incadreze in perioada optima de
elaborare, punere in miscare, fiind de preferat o decizie buna, dar luata la timpul potrivit, decat o
decizie foarte buna, dar luata cu intarziere;
-         optimizarea deciziilor. Se considera optima acea decizie care conduce la indeplinirea
obiectivelor asigurand utilizarea cu randament maxim posibil a tuturor resurselor umane,
materiale sau de timp;
-         decizia sa fie luata de persoana imputernicita, stabilita prin lege pentru ca din punct de
vedere formal sa devina obligatorie pentru executanti. Decidentul poate sa-si delege actul de
decizie unei alte persoane prin mijloace legal admise;
-         formularea deciziei trebuie sa se faca in mod corespunzator pentru a nu crea confuzii,
neintelegeri, interpretari eronate .

2.5 .Certitudine si risc in luarea deciziei

Avand in vedere ca cea mai mare parte a deciziilor privesc actiuni ce se vor desfasura in
viitor si ca multitudinea elementelor de influenta apar, cum este si firesc, unele elemente
neprevazute in totalitate, se contureaza ideea ca, in fiecare decizie, exista intr-o anumita
proportie riscul.
Riscul reprezinta incertitudinea cuantificabila. Sunt foarte putine decizii care in raport cu gradul
de cunoastere a fenomenului, a informatiilor si a rezultatelor pot fi considerate decizii certe.
Decizile certe sunt caracterizate prin faptul ca variabilele proceselor si fenomenelor in legatura
cu care acestea se adopta sunt cunoscute si pot fi controlate. Astfel de decizii se iau cand:
-         exista informatii complete privind conditiile privitoare ale fenomenului sau procesului in
legatura cu care se ia decizia;
-         evolutia fenomenului sau procesului in legatura cu care se ia decizia este anticipata in cel
mai inalt grad;
-         factorii perturbatori endogeni sI exogeni sunt cunoscutI si anihilati inainte de luarea
deciziei.

43
Deciziile luate in conditii de risc se adopta cand sunt variabile controlabile si necontrolabile intre
care unele insuficient cunoscute.
Aceste decizii sunt proprii situatiilor in care exista mai multe alternative ale caror rezultate
posibile pot fi estimate probabilistitic. Valoarea probabilitatilor este direct proportionala cu
marimea variabilelor controlabile. Aceste decizii au drept caracteristici:
-         decidentul dispune de o serie de informatii in baza carora, folosind instrumentele statistic
matematice determina starile posibile de realizare dintr-o suma de actiuni ce au drept scop un
ansamblu de rezultate specifice;
-         aceste decizii sunt proprii situatiilor in care exista mai multe alternative;
-         decidentul va alege varianta de actiune cu valoare de speranta maxima.
Deciziile luate in conditii de incertitudine au loc in situatia existentei unui numar mare, finit de
stari si conditii obiective care nu pot fi prognosticate, iar decidentul este obligat sa aprecieze
probabilitatea fiecarei stari (conditii obiective. |n aeasta situatie orice alegere presupune
aprecierea probabilitatilor. Caracteristici:
-         este cel mai complicat tip de decizii datorita lipsei de informatii care nu permite calculul
probabilitatilor pe fenomen, ci doar pe actiuni fragmentare circumscrise fenomenului;
-         in luarea acestui tip de decizie un rol determinant il are experienta, capacitatea de analiza,
sinteza, abstractie a decidentului, cat si personalitatea acestuia.
Strategii pentru luarea deciziilor. Decizia poate fi impusa grupului prin autoritate: “Eu sunt
seful si spun sa...”. Aceasta decizie poate ajuta grupul sa isi indeplineasca obiectivul, dar este
adesea neclar daca toata lumea a inteles decizia sau meritele sale. O decizie luata numai pe baza
autoritatii cuiva intampina adesea rezistenta, chiar si numai pentru motivul ca membrii nu si-au
adus nici o contributie. Decizia este luata, dar devine dificil de pus in practica. O alternativa ar fi
votul: “da”-urile si “nu”-urile. Prin definitie exista o opozitie dinconstructie, adica “nu”-ul, daca
nu cumva, printr-un miracol, decizia esteincontestabila si unanima. Votul polarizeaza grupul in
jurul deciziei. Majoritatea castiga pana in momentul cand este nevoie si de minoritate pentru
indeplinirea deciziei. O decizie luata prin consens rezulta in mare conflict si conformitate, si
implicamarturisirea parerilor si grijilor membrilor grupului. Trebuie ca membrii grupului
sadoreasca sa investeasca timpul necesar afirmarii propriilor pareri si ascultarea pareriicelorlalti.
Metodele prezentate succint mai sus sunt metode calitative, bazate pe judecata umana. In
consecinta, calitatea rezultatului depinde de selectia componentei grupului, in care prezenta unor
experti este, de multe ori, necesara. Un expert (sau specialist) intr-un anumit domeniu este acea
persoana care poseda cunostinte, pe baza carora poate rezolva rapid probleme din acel domeniu,
intr-o masura mult maimare decat se pot gasi in surse documentare. Se afirma ca un expert este

44
de trei ori mai productiv in rezolvarea unei anumite probleme decat o persoana cu calificare
medie si de o suta de ori mai eficient decat un incepator.
II.4. Procesul decizional
Procesul decizional, al cărui scop esenţial îl reprezintă identificarea variantelor de acţiune
şi alegerea aceleia care, in fundamentare ştiinţifică, este indicată ca cea mai fezabilă, în condiţiile
definite de contextul concret, s-a dovedit a fi întotdeauna „piatra de încercare” a
managementului.
Din totdeauna o sarcină deloc uşoară, selectarea celei mai fezabile alternative de acţiune
devine şi mai dificilă, datorită ritmurilor caracteristice tuturor domeniilor lumii actuale, inclusiv
celui militar şi al diminuării, din ce în ce mai accentuate, a duratei adoptării deciziei.
În dorinţa de a sistematiza cât mai bine procesul decizional, numeroşi specialişti s-au
aplecat cu atenţie asupra structurii acestuia şi fazelor (etapelor) sale. Pentru a fixa cât mai bine
conţinutul şi caracteristicile sale procesuale, să ne reamintim elementele teoretice de bază .
Calitatea deciziei
În orice domeniu de activitate soluţionarea problemelor are drept deziderat îmbunătăţirea
funcţionării sistemului, rezultatele fiind dependente de calitatea deciziilor luate.
Exista 4 cerinte de calitatea deciziei:

Structura procesului decizional

Orice proces decizional include elemente de referinţă, ce-i determină conţinutul şi finalitatea
în raport cu acţiunea sau activitatea în legătură cu care se impune a se lua o decizie. Aceste
elemente nu pot fi decât cele caracteristice oricărui proces decizional, indiferent de domeniul de
activitate, dar ele au un anumit grad de specificitate, ce derivă din natura activităţii şi acţiunilor
militare.
- Decidentul – este individul sau mulţimea de indivizi, care urmează să aleagă varianta cea mai
avantajoasă din mai multe posibile; acesta trebuie să deţină în procesal decizional
următoarele elemente:
45
 Logică Experienţă

Intuiţie

Decidentul (di)
În organizaţia militară, decidentul este, prin excelenţă şi aproape în totalitatea situaţiilor,
comandantul/şeful investit oficial la conducerea unei structuri militare permanente sau temporare
(contextuale).
Calitatea deciziilor comandantului este influenţată de îndeplinirea unor cerinţe minime:
 autoritate profesională şi managerială;
 stăpânirea cunoştinţelor şi tehnicilor specifice managementului modern;
 identificarea cu aspiraţiile organizaţiei militare;
 abilitate de a-şi utiliza echipa managerială în fundamentarea ştiinţifică a
deciziilor manageriale;
 capacitatea de a-şi modela comportamentul managerial în raport cu specificitatea
situaţiilor de pace, criză sau război;
 siguranţa, stăpânire de sine şi fermitate, în cele mai complexe şi dificile situaţii
care impun luarea unor decizii;
 capacitatea de a induce aceleaşi stări echipei manageriale şi celor ce trebuie să
materializeze deciziile.
 În cazul unui decident colectiv D = {D1, D2, ....Di ...Dn} , în care, aşadar, i ∈

{1,n}, fiecărui decident „i” îi este asociat un coeficient de autoritate d = {d 1,

d2 ... di... dn } în care ∑¿ ¿ di = 1; di> 0

Revenim cu precizarea că deciziile colective sunt caracteristice problemelor ce se rezolvă la
pace, la nivelul de vârf al managementului organizaţiei militare.
b . Obiectivul (obiectivele) deciziei (Oi)
O = {O1, O2, ....Oi ...On} în care, i ∈ {1,n}
Obiectivele unui proces decizional se află într-o relaţie directă cu natura misiunilor primite sau
deduse şi obiectivele acţiunii militare. Aşadar, între obiectivele acţiunii şi obiectivele decizionale
nu există identitatea, ci doar o relaţie de determinare.

46
De exemplu, în ofensivă, unei unităţi i se pot stabili ca obiective:
 nimicirea inamicului dintr-un raion şi participarea la eliberarea (cucerirea) unei
localităţi;
 cucerirea unui curs de apă sau/şi a unui cap de pod;
 cucerirea unui aliniament important şi asigurarea introducerii în luptă a unor
forţe etc.
Îndeplinirea unor asemenea obiective nu se face întâmplător, deciziile corespunzătoare fiind sub
influenţa unor cerinţe expres formulate în misiunea primită sau generate de nevoi şi realităţi
concrete, care devin, astfel, condiţionări ale unor moduri specifice de acţiune. Prin urmare,
obiectivele decizionale sunt reprezentate prin nivelurile de realizare a anumitor criterii, ce
desemnează anumite constrângeri (condiţionări) formulate cu privire la misiunile ce urmează a fi
executate. Acestea sunt de natură diferită, cele mai des întâlnite fiind:
 nivelul redus al pierderilor umane şi consumurilor materiale;
 durata de îndeplinire a unor misiuni;
 utilizarea anumitor procedee de luptă;
 configurarea manevrei;
 secretul deosebit al unor acţiuni;
 ducerea unor acţiuni în condiţii de izolare şi supraveghere;
 anihilarea (nimicirea) cu orice preţ a unor obiective ale inamicului ş.a.
În timp de criză sau război, aproape că nu există decizie militară care să nu circumscrie două sau
mai multe obiective (criterii) decizionale, ceea ce presupune o anumită ierarhizare a
coeficienţilor de importanţă „Ci” ai acestora

C = {C1, C2, ....Ci ...Cn} în care ∑¿ ¿ Ci = 1; Ci> 0

c.Variantele (alternativele, cursurile) decizionale (Vi)
V = {V1, V2, ....Vi ...Vn} în care i ∈ {1,n}
O temeinică fundamentare a deciziei presupune identificarea cât mai multor alternative, dacă este
posibil a tuturora. Evident, un curs (o variantă, alternativă) este necesar să aibă relevanţă pentru
misiunea organizaţiei/structurii militare şi obiectivele ce trebuie îndeplinite. Sunt socotite
variante relevante acele alternative decizionale care oferă posibilitatea rezolvării necesităţilor
ridicate de misiunea primită şi pot fi implementate. Toate alternativele (cursurile, variantele) ce
nu conduc la rezolvarea problemelor decizionale şi, cu atât mai mult cele imposibil de
implementat sunt calificate ca irelevante şi vor fi excluse din situaţia ce impune luarea deciziei 4.

4Vezi şi Samuel C.Certo, op.cit., p.202

47
Desigur, orice apreciere asupra relevanţei sau irelevanţei unei variante este greşit să se opereze
apriori, o asemenea concluzie fiind rezultatul unei analize atente.
Orice situaţie care solicită adoptarea unei decizii trebuie să ofere posibilitatea ierarhizării
cursurilor posibile şi dezirabile, de la cele mai ingenioase şi profitabile, la cele mai puţin
preferate, dar fezabile. Evident, în analiză se interferează judecăţi, raţionamente, metode
draţionalizare a deciziilor, de esenţă subiectivă şi obiectivă, ce îmbină creativ experienţa
profesională şi managerială a comandantului şi echipei sale de conducere cu instrumentul
ştiinţific al managementului modern.
În ceea ce priveşte clasificarea variantelor relevante, decidentul introduce în analiză două
elemente importante: criteriile decizionale (criterii de apreciere) şi consecinţele criteriilor de
apreciere
d. Criteriile decizionale (Ci)
Criteriile decizionale pot fi considerate, în esenţă, criterii de eficacitate ale acţiunii viitoare,
deoarece gradul de importanţă şi dimensiunea acestora se află în legătură directă cu starea şi
posibilităţile organizaţiei/structurii militare, factorii de influenţă, resursele angajate şi obiectivele
misiunii.
Criteriile „C”, C = {C1, C2, ....Ci ...Cn} în care i ∈ {1,n} şi coeficienţii de importanţă în care
„Kj”, K = {K1, K2, ....Ki ...Kn} în care j ∈ {1,n} au niveluri valorice diferite, în raport cu gradul
de importanţă al unui criteriu faţă de celelalte, în cadrul unei alternative sau alteia.
Între criteriile de apreciere a variantelor relevante pentru acţiunea militară se află:
 resursa tehnică (motoresurse, ore de zbor, ore de funcţionare etc.), normele de
aprovizionare şi consum, caracteristicile tehnico-tactice ale armamentului şi
tehnicii militare;
costurile materiale, existentul şi consumurile specifice, capacitatea de
 refacere a stocurilor şi de aprovizionare ritmică;
 puterea de luptă şi performanţele anterioare ale structurii militare, gradul de
specializare în desfăşurarea unor tipuri de acţiuni, starea psihologică şi moral-
volitivă a efectivelor etc.
e . Consecinţele criteriilor de apreciere (aij)
Din analiza variantelor (cursurilor de acţiune, alternativelor), în raport cu criteriile stabilite,
rezultă un anumit nivel al consecinţelor fiecărui criteriu (aij) pentru fiecare alternativă relevantă.
În analiza consecinţelor fiecărui criteriu, pentru fiecare variantă, valorile cuprinse între minimum
şi maximum au deosebită importanţă în selecţia cursului ce se va dovedi a fi cel mai fezabil.
Importanţa are, de asemenea, valoarea sumei nivelurilor tuturor consecinţelor, pentru fiecare
variantă, în parte.

48
f .Starea naturii (de condiţii obiective) este desemnată de ansamblul tuturor condiţiilor interne
şi externe, care au influenţă asupra deciziei sau, la rândul lor, sunt influenţate de aceasta. Starea
naturii este determinată de acţiunea factorilor de influenţă din interiorul mediului organizaţional,
din mediul extern (social, economico-financiar, cultural, spiritual), inclusiv din mediul natural.
Acestea sunt considerate totodată, „situaţiile concrete care fac ca fiecărei alternative să îi
corespundă o anumită consecinţă dintre mai multe posibile”5
g .Timpul tinde să devină, din ce în ce mai mult, unul dintre elementele de importanţă
covârşitoare ale procesului decizional. El trebuie abordat sun toate aspectele: al duratei
proceselor de natură informaţională în raport cu oportunitatea deciziei (cerinţa de a fi emisă la
timp), al duratei de timp la dispoziţia eşaloanelor subordonate pentru adoptarea şi implementarea
propriilor decizii, al timpului la dispoziţia executanţilor pentru a se pregăti corespunzător în
vederea executării activităţilor/acţiunilor ce le revin etc.

i. Urmarile deciziei

Orice optiune decizonala se raporteaza la o sarcina data.|n raport cu relatia decident-sarcina-

optiuni, rezulta o consecinta.

Consecinta este efectul deciziei sI defineste indeplinirea sau neindeplinirea sarcinii. Compararea
rezultatelor obtinute prin aplicarea deciziei cu obiectivele previzionate permite determinarea
eficientei acesteia dar si:

-         cauzele unor abateri pozitive;

-         cauzele unor abateri negative.

|n functie de acestea managerul se implica intr-un proces de reglare prin adoptarea unor doi
decizii asigurind, in acelasi timp, rectificari in indeplinirea sarcinii si continuitatea procesului
decizional.

Factorii care influenţeaza procesul de luare a deciziilor:

1. Factori externi:
Premisa 1: Statul ca actor unitar si rational si similitudinile intre stat si individ.
Premisa 2: Politica este folosirea puterii cu scopul mentinerii, schimbarii sau distrugerii unui
curs de actiune;
Scopurile sunt securitatea, autonomia, bunastarea si suveranitatea.
5Corneliu Russu, Management, Editura Expert, Bucureşti, 1993, p.80

49
Premisa 3 : Actiunea politico-militara reprezinta o optiune, o alegere, factorii de decizie alegand
un curs de actiune sau altul, ratiunea alegerii fiind data de principiul mini-max-ului.
Este important de mentionat ca nu exista o explicatie monocauzala a unei actiuni sau a alteia,
explicatiile fiind extrase din mediul extern si din mediul domestic.
Mediul extern:
1. Structura sistemului international:
a) Tipul sistemului:
In cadrul sistemului bipolar, nu exista actori neutri, fie de-o parte, fie de cealalta, toti trebuie sa-
si precizeze pozitia in conflict. Exemple: Ungaria 1956, Cuba 1962, Cehoslovacia 1968.
In cadrul unui sistem difuz functioneaza balanta de puteri multipolara, iar aliantele tind sa fie
tranzitorii (de exemplu secolul XIX). Spectrul optiunii lor merge de la izolare, neutralitate, pana
la aliante si coalitii relaxate.
b) Distrtibutia puterii in sistem:
Intr-un sistem unde exista discrepante mari, statele mici nu au sansa de a-si impune problemele
lor in atentia marilor puteri.
Intr-un sistem echilibrat toti actorii au sanse de a structura agenda internationala.
c) Curente si dezvoltari economice/Problema resurselor:
In Evul Mediu agricultura si teritoriul erau relevante, iar optiunile unui stat mic si fara resurse
tindeau spre zero.
In contextul actual al globalizarii resursa principala a devenit detinerea de tehnologie si accesul
la informatie. Datorita dezvoltarii economice preturile scad, iar fluctuatiile acestora la nivel
mondial pot distruge micile ecomomii. Statele mici au un handicap in in ceea ce priveste
dezvoltarea industriale datorita monopolului detinut de marile state industrializate.
2. Politici si actiuni ale celorlalte state:
a) In majoritatea timpului guvernele raspund actiunilor altor guverne, mai precis rapund
actiunilor altor guverne care sunt percepute a avea un impact asupra intereselor,
principiilor sau preferintelor guvernului-subiect.
Un exemplu ar fi dilema Ungariei in problema minoritatilor maghiare din statele vecine,
optiunile fiind integrarea europeana sau protectia minoritatilor prin interventia directa.
Un alt exemplu ar fi raspunsul statelor blocului vestic la initiativele sovietice in Africa, Asia de
Sud-Est si Europa.
b) De asemenea, statele raspund la provocarile venite din mediul intern al altor state.
Exemple:
Ridicarea sanctiunilor UE asupra Iugoslaviei odata cu inlaturarea lui Milosevici;
Interventia SUA in Panama, impotriva regimului Noriega, implicat in traficul de droguri;

50
Interventia membrilor ONU in Somalia;
Interventia membrilor ONU prin NATO in Bosnia si Kosovo.
Modalitatile de actiune merg de la „nici o actiune” – atitudinea membrilor NATO in problema
Ceceniei si Tibetului, pana la interventia militara – concretizata in interventia NATO in Kosovo.
Diferentierea actiunilor vine din definirea termenilor de mare putere, a caror interese globale
sunt afectate de actiunile politice si de initiativele de politica externa din intreaga lume si de
mica putere care poseda interese regionale limitate.
3. Probleme globale si regionale provenind din actiuni „private”:
Dezvoltarea contemporana a dus la aparitia unor activitati umane ale caror consecinte transced
frontierele nationale. Gradul ridicat al utilizarii automobilului inseamana poluare. Dezvoltarea
industriala duce la poluarea mediului si utilizarea pana la epuizare a unor resurselor naturale.
Dezvoltarea igienei, a medicinei si cresterea nivelului de trai a dus la suprapopularea planetei.
In aceste situatii guvernele si agentiile internationale specializate trebuie sa ia masuri.
Problemele acestea fiind de natura globala, nu exista un rapuns national valabil, iar necesitatea
cooperarii impune limite optiunilor politice ale guvernelor.
4. Opinia publica internationala – OPI:
In cazul Somaliei, postul CNN a determinat OPI sa ceara guvernelor „sa faca ceva” – situatie
identica si in cazul Kosovo.
Opinia publica internationala reprezinta convergenta opiniilor publice nationale. Aceasta se
produce in trei feluri:
a. OPI rezulta din convergenta punctelor de vedere exprimate de reprezentantii calificati ai
diverselor colectivitati sau guverne nationale, in retorica oficiala, interventii in conferinte
internationale si prin rezolutiile din cadrul „diplomatiei parlamentare”. Toate aceste
exprimari duc la un acord intre guverne care reflecta concordante de viziuni si tendintele
comunitatii statelor. Nu conteaza daca exista sau nu o calificare de tip juridic a unei
cerinte internationale (Drepturile Omului de exemplu) ci conteaza consensul statelor si
acceptul acestora de a se conforma. Un exemplu este interventia in Kosovo din 1999.
b. OPI rezulta din concordanta spontana a opiniilor publice nationale vis-a-vis de o
problema specifica, concordanta operationalizata prin sondaje.
Astfel putem observa OPI in privinta: integrarii europene si acceptarii de noi membri, care a
evoluat de la DA in 1990 la NU in 2000; interventiei in Somalia si Bosnia; Drepturile Omului si
problema minoritatilor.
c. OPI rezultata din convergenta, spontana si foarte limitata in timp, determinata de
militantismul politic si ideologic.

51
Se realizeaza prin manifestari mai mult sau mai putin concertate prin care grupuri existand si
activand in mai multe state actioneaza simultan pentru crearea unei miscari favorabile unei cauze
specifice.
Exemple:
 Comitetele de actiune impotriva Razboiului din Vietnam;
 Miscarile pacifiste pentru denuclearizarea Europei in anii ’70 si ’80;
 Miscarea ecologista;
 Guvernantii, masele putin active si militantii dau greutate conceptului de OPI.
Factorii interni ce influnteaza procesele de luare a deciziilor:
Asumptii anterioare :
Scopul statului – securitate, prosperitate, autonomie si prestigiu – deriva din coordonatele
istorice ale epocii. Suveranitatea este un concept modern post-1648, inainte acest fapt contand
mai putin, existand un alt set de decizii de luat in privinta activitatilor externe. Ideii de protejare
a valorilor nationale (limba, religie, obiceiuri) nu ii este acordat un interes major.
Daca exista ideea guvernarii vietii pamantene de catre o autoritate divina, si daca conceptia
despre lume este guvernata de conceptul fatalist de destin, rezulta lipsa posibilitatii de devenire a
fiintei umane, iar de aici rezulta lipsa necesitatii ca statul sa reglementeze problema prosperitatii.
Factori interni:
1. Caracteristici geografice si topografice:
Nevoile de securitate si dispozitia socio-economica deriva din caracteristicile geografice si
topografice. Aici putem identifica doua probleme: cea a resurselor si cea a proximitatii centrelor
de putere.
Exemple:
Japonia inainte si dupa Cel de-al Doilea Razboi Mondial;
Romania si statele central europene intre Germania nazista si URSS, problema strategiei de
aliante interbelice si la inceputul Celui de-al Doilea Razboi Mondial, alegerea intre Franta si
Germania/Germania si URSS.
2. Atributele nationale:
 Marimea teritoriului , Ex.: Rusia vs. Serbia, Grecia, Franta si Polonia in
cel de-al II-lea Razboi Mondial;
 Marimea populatiei, Ex.: China vs. Coreea in Razboiul din Coreea;
 Performanta sistemului economic;
 Nivelul de dezvoltare economica.
Problema: Marile puteri sunt mai dispuse sa utilizeze forta in urmarirea interesului national
Ecuatii:
52
  Cu cat mai mare si mai dezvoltat este statul, cu atat mai mare este puterea;
 Cu cat mai mare puterea cu atat mai diverse obiectivele sale;
 Cu cat mai diverse interesele de aparat (problema statelor cu interese generale vs. state cu
interese limitate), cu atat mai mari sansele de a fi implicat in conflicte.
 Alta explicatie: Statele mari-puteri isi aroga responsabilitati speciale in crearea
sistemului si in mentinerea sa (1815-Viena, 1919-1920 Paris, 1950-Coreea, 1990-1991
Golf).

3. Structura si filosofia regimurilor politicereesind din stilurile de conducere:

 Autoritar – putine constrangeri asupra factorului de decizie;
 Democratic:
a. Pentru sistemele politice ce consista din grupuri aflate la putere (partide), dispunand de
majoritate in forurile de decizie, gama de alternative este larga dar limitata de electorat;
b. Pentru sistemele politice ce constau in coalitii de grupuri, deciziile se iau prin negocieri
inter-grup, paleta de alternative este mai ingusta, aflate la intersectia cercurilor de
interese ale grupurilor;
c. In cadrul sistemelor politice formate din multiple grupuri autonome - exemplul ideal este
SUA, unde avem grupuri de interes, de lobby si un Congres independent – decizia
politica este rezultatul unor negocieri multilaterale extrem de complexe, fiind imposibil
unui singur centru de putere sa-si impuna punctul de vedere in mod absolut.
Filosofia regimurilor:
Kissinger imparte regimurile in: charismatic-revolutionare, precum cele ale lui Hitler, Castro,
Nasser, Milosevic, etc.; si birocratic-pragmatice care ofera un spectru mai larg de alternative
datorita lipsei de constrangeri de natura ideologica sau personala.
Regim charismatic-revolutionar:un astfel de regim presupune existenta unui
concept/teorie/ideologieglobale, in functie de care se definesc alternativele. De obicei acestea
contin ca un indicator de politici ideea de schimbare/revolutie in plan international si national.
Birocratic-pragmatic: in aceste regimuri rezultatele depind mai mult de „puterea de persuasiune
a actorilor”. Alte caracteristici sunt reactivitatea fata de problemele externe si interne,
posibilitatea rezolvarii oricarei probleme prin munca si negociere, si o puternica diviziune a
muncii cu o ampla specializare, care duce la o sporita capacitate de analiza si de productie a
alternativelor.
4. Opinia publica:
Influenta opiniei publice asupra deciziilor politice ale guvernelor este o problema de discutat si
depinde de:

53
 a. gradul de informare;
b. gradul de militantism (vezi OPI);
c. imaginea asupra problemei in discutie. Un exemplu este relatia dintre majoritatea romana
si minoritatea maghiara cu efect asupra: drepturilor minoritatilor, descentralizarii si
asupra justificarii esecurilor guvernului in procesul de reforma.
Factorii perceptuali si atitudinali ce influenteaza procesele de luare a deciziilor
1. Imaginea:
Este compusa din perceptie, adica dimensiunile si caracteristicile situatiei, evaluare, analiza
situatiei in termeni de bine sau rau, prietenie sau ostilitate sau valoare, si semnificatie, adica
intelesul si valoarea atribuita.
Limitari:
a. Nu se cunosc toate aspectele referitoare la o situatie data, imaginea fiind diferita de
realitate.
b. Realitatea este distorsionata in functie de de evaluare si de semnificatie, valori,
credinte sau asteptari.
Un exemplu in acest sens este invazia nazista a URSS in 1941, cand Stalin neglijeaza realitatea,
desi avea informatii despre invazie, datorita credintei in respectarea angajamentelor asumate de
Germania si in ideea preconceputa ca Occidentul este interesat in inducerea unui conflict intre
URSS si Germania.
Distorsionarea realitatii se refera la omiterea luarii in considerare a acelor informatii ce nu
concorda cu filosofia si expectantele factorilor de decizie. Astfel, regimurile charismatic-
revolutionare se afla in imposibilitatea fizica de a prelucra intreaga informatie, iar regimurile
birocratic-pragmatice in momente de criza tind sa acorde o semnificatie gresita unei situatii.
2. Atitudinile:
Isi au originea in evaluarea unei situatii. Exista un summum de asumptii evaluative a ostilitatii,
increderii, neincrederii si a temerilor vis-a-vis de alte guverne. Un guvern interpreteaza actiunile
altor guverne in functie de atitudinile acestora, reale sau percepute.
3. Valorile:
Sunt rezultate ale educatiei, socializarii, indoctrinarii si a experientelor personale, fiind un
criteriu de evaluare a propriilor actiuni sau ale altora, precum discrepanta dintre valorile
occidentale si cele rusesti/sovietice sau dintre cele occidentale si cele romanesti sau balcanice.
4. Credintele:
Sunt propozitii pe care factorii de decizie le considera aprioric adevarate, chiar fara a putea
verifica valoarea lor de adevar. Sunt fundamentul miturilor nationale si al ideologiilor si sunt
dificil de chestionat.

54
Astfel rezulta un set de aprecieri ierarhizate:
- precum ideea unei natiuni sau al unui grup etnic superior altora;
- un sistem economic sau politic superior altora;
- progresul uman si tehnologic este ireversibil;
- mitul „cetatii asediate”, etc.
In spatiul vestic functioneaza un set de credinte conform carora:
- orice conflict poate fi rezolvat prin negocieri;
- folosirea fortei nu este etica decat in caz de autoaparare;
- ajutorul extern produce prosperitate, stabilitate si democratie;
- foamea si saracia induc un comportament agresiv.
O alta realitate este rezistenta factorilor de decizie in fata informatiilor „inconfortabile” – care
neaga credintele proprii – de unde rezulta:
- ignorarea realitatii prin ignorarea problemei;
- respingerea informatiei si demonstrarea lipsei sale de relevanta, rezultand mentinerea
atitudinilor initiale;
5. Doctrinele si ideologiile (D&I):
Sunt un set de credinte care au ca scop explicarea realitatii si care, de obicei, prescriu obiectivele
actiunii politice. Obiectivele politicii cuprinse in doctrine sunt puse sub forma de slogane.
Ideologia este un set coerent de doctrine.
Carl Friederich defineste ideologia ca fiind un corp coerent de idei privitoare la mijloacele
practice de schimbare, mentinere, reformare sau distrugere a unei ordini socio-economice date
(Catalin Zamfir, Lazar Vlasceanu, „Dictionar de sociologie”, Editura Babel, Bucuresti, 1998).
Doctrinele si ideologiile sunt cadrul intelectual prin care factorul de decizie observa realitatea.
Influente:
a. D&I influenteaza semnificatia atribuita situatiilor reale. Exemplu: URSS in razboaie –
lupta de clasa;
b. D&I prescriu factorului de decizie rolul, motivele si imaginea viitorului lumii, stabilind
obiectivele strategice de lunga durata pe care le promoveaza prin diplomatie, propaganda
si forta;
c. D&I servesc ca rationalizari si justificari ale anumitor decizii. Trebuie sa privim actiunile
SUA in Lumea a Treia si in America Latina si obsesia alegerilor libere ca fundament al
democratiei si ca obiectiv in managementul crizelor.
d. D&I ofera mijloacele si criteriile de evaluare ale actiunilor proprii si ale celorlalti.
6. Personalitatea:
Componente:

55
  Abilitati ca factor de decizie;
 Trasaturille de caracter care predispun factorul de decizie la un anumit comportament in
anumite conditii;
 Trasaturi patologice
II.4.1. Etapele procesului decizional
Adoptarea unei decizii se constituie într-un proces desfăşurat, într-o succesiune firească a
activităţilor, de la sesizarea unei probleme ce trebuie rezolvate şi până la verificarea fezabilităţii
opţiunii, de la „a decide dacă trebuie luată o decizie” în legătură cu o problemă ce interesează
organizaţia, până la a decide dacă,finalmente, decizia implementată îşi păstrează aceleaşi
caracteristici şi coordonate ori se impune a se aplica anumite corective.
Există diferite formulări asupra etapelor procesului decizional. Câteva dintre acestea sunt redate
în continuare.
Potrivit dr. Emil Mihuleac, fost vicepreşedinte al Academiei Oamenilor de Ştiinţă din România,
etapele procesului decizional sunt: identificarea şi analiza problemei de rezolvat; stabilirea
obiectivelor (scopurilor); informarea, culegerea, selectarea şi analiza informaţiilor necesare;
elaborarea şi analiza variantelor de acţiune; alegerea variantei (secvenţei) optime;
comunicarea transmiterea) deciziei către cei care urmează s-o aplice; aplicarea deciziei6.
Într-o altă formulare, etapele acestui proces ar putea fi: identificarea problemei existente;
enumerarea soluţiilor alternative ale problemei; alegerea celei mai avantajoase alternative;
implementarea alternativei alese; culegerea reacţiilor referitoare la problemă7.
Potrivit viziunii altor autori, etapele de elaborare şi aplicare a deciziei pot fi următoarele:
definirea problemei; stabilirea obiectivelor speciale; culegerea informaţiilor; selectarea şi
prelucrarea informaţiilor; elaborarea variantelor decizionale; stabilirea criteriilor; alegerea
variantei optime; aplicarea deciziei; evaluarea rezultatelor8.
Sub aspect general, accepţiunile enumerate, ca şi multe altele de aceeaşi natură, urmează cursul
„modelului normativ” al elaborării şi aplicării deciziei, denumit şi „model al omului raţional”,
considerat a fi exprimarea firească a algoritmului de elaborare a unor decizii logice, inteligente,
raţionale şi bine fundamentate. Evident, este un algoritm ce urmează drumul unei abordări
decizionale fireşti, în interiorul căruia, însă, vom găsi nu numai logica gândirii umane, ci mai
ales amploarea procesului informaţional, profunzimea şi valoarea judecăţilor şi raţionamentelor,
experienţa actului managerial întemeiat pe dorinţa fundamentării ştiinţifice a deciziilor.
Un asemenea model include Vezi anexa 2:

6Emil Mihuleac, Ştiinţa managementului – teorie şi practică,. Editura Tempus, Bucureşti, 1999, p.188-194
7Samuel C.Certo, op.cit., p.202-206
8Colectiv de autori, Instantanee manageriale, Editura Academiei de Înalte Studii Militare, Bucureşti, 2002, p.60

56
Pornind de la conţinutul misiunii primite sau deduse, esenţa procesului decizional rezidă în
determinarea celei mai bune decizii, prin care să se poată realiza:
 premisele celei mai eficiente acţiuni, în condiţiile date;
 exercitarea cât mai bine structurată şi lesnicioasă a planificării, organizării, coordonării
şi controlului;
 capacitatea de prezentare sau regenerare rapidă a potenţialului organizaţiei/structurii
militare.
Aşadar, procesul decizional urmăreşte, simultan, să delimiteze:
- cea mai bună cale (curs) de realizare a obiectivelor acţiunii;
- cea mai funcţională cale de exercitare a actului managerial.
Activităţile circumscrise procesului decizional, prin care se urmăreşte realizarea celor două
deziderate majore, sunt următoarele(vezi anexa nr. 3).
a. Identificarea problemei decizionale comportă, înainte de toate, însuşirea corespunzătoare a
misiunii primite ori definirea corectă a celei deduse, în speţă:
a.dacă se cere elaborată o decizie, adică dacă problema nou creată este una decizională sau nu;
b.în legătură cu ce se impune adoptarea unei decizii;
c.ce fel de decizie trebuie elaborată;
d.cât de complexă este decizia ce urmează a se adopta.
După cum s-a subliniat, deciziile se regăsesc în întregul proces managerial. Ele pot viza
continuarea, în aceleaşi coordonate, a unor acţiuni/activităţi şi aplicarea unor corective, începerea
unor acţiuni/activităţi noi sau finalizarea, într-un mod anume, a celor în curs de desfăşurare; pot
fi decizii de planificare/programare, precum şi de organizare sau coordonare; se pot referi la
control ori măsuri de motivare/stimulare etc.
În organizarea militară, oricât de dificilă ar fi misiunea primită, decizia este favorabilă de faptul
că obiectivele, exe4cutanţii, modul de îndeplinire, cooperarea cu alte organizaţii sau/şi între
structuri ale propriei organizaţii, alte elemente ale deciziei sau care o influenţează sunt parţial şi,
uneori, aproape integral cunoscute din ordinul de acţiune primit. Chiar şi aşa, pentru
comandamentele/subunităţile subordonate rămân multe şi importante probleme de decis.
Probleme deosebite pun, însă, deciziile la vârful conducerii politico-militare şi militare ale
organizaţiei, unde, indiferent de stare (pace, criză, război) misiunile şi obiectivele sunt deduse.
De asemenea, se dovedesc a fi complexe şi dificil de elaborat deciziile la nivelurile subordonate,
care vizează misiuni (procese, acţiuni, activităţi) pe timp de pace şi, uneori, de criză sau război,
neprecizate prin ordine şi dispoziţii superioare, aşadar tot misiuni deduse.
În cazul tuturor acestora identificarea problemei decizionale presupune, mai întâi, să se
stabilească dacă există o problemă decizională reală. „A fi sau a nu fi” este una dintre cele mai

57
importante aspecte de natură informaţională, de cunoaştere, de percepţie şi relaţie corectă între:
situaţia reală, obiectiv existentă în afara percepţiei şi interpretării decidentului; situaţia percepută
de decident ca reală; situaţia dorită de către organizaţie .

1 .Discordanţa dintre situaţia reală şi situaţia dorită

caracterizează
Situaţia o PROBLEMĂ REALĂ.
Situaţia
1 dorită
reală i. 2. Discordanţa între situaţia dorită şi situaţia

2 percepută ca reală caracterizează o PROBLEMĂ FALSĂ.

Situaţia
percepută ca
reală

Sub un alt aspect, definirea problemei decizionale implică determinarea tipului de decizie căreia
i se integrează: de certitudine, incertitudine sau de risc; curentă, periodică, aleatorie sau unică;
programată sau neprogramată. În funcţie de tipul acesteia, urmează să se stabilească metodele şi
tehnicile de fundamentare a deciziilor, să se desemneze personalul participant la procesul
decizional şi să se pregătească baza informaţională adecvată.
La fel de importantă este determinarea complexităţii deciziei, vizând coroborarea elementelor
tipologice, informaţiilor ce conturează diagnoza situaţiei decizionale şi situaţia dorită prin
punerea în operă a deciziei. Un comandant experimentat poate stabili, chiar şi după o analiză
sumară, de ce date şi informaţii are nevoie, ce compartimente sau persoane vor fi angajate în
procesul decizional, ce instrumente manageriale vor fi utilizate în cazul acestuia, ce măsuri de
natură organizatorică, acţională, economico-financiară etc. pot fi declanşate, astfel încât
momentul implementării deciziei să găsească executanţii pregătiţi corespunzător pentru
acţiunea/activitatea militară ce urmează a se desfăşura.
b. Stabilirea obiectivelor decizionale
Firesc, managementul organizaţiei militare este un management strategic. La nivelul
managementului de vârf, obiectivele strategice „preiau din viziunea şi misiunea organizaţiei
ideile şi determinările fundamentate şi condensează în ele întreaga voinţă şi capacitate a ei de
dezvoltare şi de împlinire, în contextul creării unei competitivităţi strategice (...). Ele definesc ce
trebuie realizat şi când evaluarea şi cuantificarea lor devin posibile. Prin împlinirea acestor
obiective strategice se consideră împlinită şi misiunea organizaţiei, pentru proiecţia de timp
considerată”9. La nivelul structurilor integrate, în raport cu scara ierarhică a comandamentelor,
obiectivele se încadrează nivelurilor respective şi naturii deciziei şi acţiunii.

9 Constantin Brătianu, Managemernt strategic, Editura CERES, Bucureşti, 2000, p.57

58
Evident, stabilirea obiectivelor unui plan/program, proces, acţiune sau activitate de ordin
strategic este una dintre cele mai importante atribuţii decizionale. Plecând de la acestea, însă, la
nivelul strategic de vârf, cât şi al structurilor organizaţiei militare, stabilirea obiectivelor
decizionale se centrează pe nivelurile de realizare finală a obiectivelor acţiunii, potrivit metricii
corespunzătoare de evaluare, care se poate referi la:
- metrici de calitate – care măsoară cât de bine a fost realizată o anumită activitate sau
un anumit obiectiv;
- metrici temporale – care măsoară timpul necesar pentru realizarea unei activităţi sau
obiectiv;
- metrici de cost – care evaluează costurile de realizare a diferitelor activităţi sau
obiective finale;
- metrici psihologice – de evaluare a resurselor umane necesare pentru realizarea
obiectivelor propuse10.
Selectând şi ierarhizând nivelurile dorite aloe acestor metrici, decidentul exprimă atitudinea sa
faţă de diverşi factori condiţionali, endogeni şi exogeni şi, totodată, prefigurează (orientează)
elementele abordării decizionale ce se vor regăsi în exercitarea funcţiilor managementului.
c. Stabilirea criteriilor decizionale se află într-o relaţie de determinare ambivalentă
cu obiectivele decizionale şi pune în relaţie directă situaţia decizională cu rezultatele
posibile şi dezirabile ale acţiunii/activităţii militare.
Selectarea criteriilor decizionale, ierarhizarea şi determinarea corelaţiilor dintre acestea solicită o
bună cunoaştere a factorilor de stare ai organizaţiei/structurii militare, ct şi a factorilor de
influenţă exteriori.
Ce anume, cum şi în ce pondere influenţează alegerea căii de acţiune este de importanţă
covârşitoare, deoarece, alături de obiective, orientează procesul decizional şi „permit sesizarea şi
rapida repliere, în cazul „alunecării”; pe timpul analizei, de la problematica cu adevărat
critică”11
d. Identificarea (enumerarea) alternativelor decizionale
După ce au fost identificată problema decizională, obiectivele şi criteriile caracteristice, oricărui
decident îi revine sarcina de a inventaria soluţiile posibile de rezolvare. Trebuie menţionat că o
asemenea activitate solicită intens cunoaşterea ştiinţifică, experienţa managerială şi creativitatea
liderilor, atât la vârful organizaţiei militare, cât şi la nivelul structurilor sale. De aceea, un
comandant înţelept nu va ezita niciodată să se consulte cu principalii săi colaboratori
asupra cursurilor acţiunii viitoare.

10 Ibidem, p.58
11 Instantanee manageriale, p.58

59
Înainte de a desfăşura actul de creativitate al gândirii alternativelor decizionale, este important să
se delimiteze factorii ce afectează gradul de libertate decizională, configurând doar un anumit
număr al cursurilor şi excluzând variantele care nu intră în concordanţă cu anumiţi factori
condiţionali. Aceştia pot fi:
 Factori de autoritate. Evident că amplitudinea şi, uneori, chiar natura condiţionărilor
induse pot fi diferite, în raport cu nivelul managerial. La nivelurile organelor de
conducere politico-militară şi militară de vârf, deciziile ce vizează strategiei de securitate
şi strategiei militare, deciziile Parlamentului şi ale Consiliului Suprem de Apărare a Ţării,
hotărârile Guvernului României. La nivelurile operativ şi tactic ale conducerii militare,
deciziile vor fi condiţionate de elementele ce derivă din doctrinele categoriilor de forţe,
directivele, ordinele şi dispoziţiile comandanţilor superiori, în care pot fi precizate
inclusiv moduri de acţiune şi interdicţii cu privire la executarea unor misiuni.
 Factori biologici sau umani. Prin prisma acestora, anumite caracteristici biologice,
formate prin exerciţiu îndelungat, performanţele sau limitele fizice şi psihice ale
personalului unei unităţi sau subunităţi pot favoriza sau face contraindicată folosirea într-
o acţiune mai deosebită a acesteia. Spre exemplu, o unitate sau subunitate de operaţiuni
speciale poate, în majoritatea situaţiilor, să execute misiuni complexe de cercetare, fiind
capabilă să se adapteze cu uşurinţă celor mai diverse cursuri de acţiune, în timp ce nu
orice subunitate de cercetare poate executa o gamă foarte largă de misiuni speciale, iar
atunci când primeşte misiuni de această natură, cursurile posibile ale acţiunii vor fi
condiţionate de ceea ce ştiu şi pot face militarii structurii respective.
 Factori tehnologici. În ceea ce priveşte organizaţia militară şi structurile subsumate ei,
tehnologiile manageriale şi modul de acţiune a trupelor sunt puternic influenţate de
nivelul de înzestrare cu tehnică performantă. Spre exemplu, în deciziile în legătură cu
ducerea luptei de apărare împotriva unor puternice grupări de tancuri, pentru nimicirea
blindatelor inamicului se apelează la soluţii manageriale şi de executare a misiunilor ce
derivă din dotarea şi posibilităţile tehnice ale momentului, compensând, pe diferite căi
decalajele posibile faţă de un adversar mai bine înzestrat cu mijloace tehnice de
conducere a luptei şi cu tancuri de o calitate mai bună.
 Factorii economici de influenţă exprimă condiţionările de factură economico-financiară
derivată din nivelul resurselor la dispoziţia organizaţiei militare şi costurile asigurării
prezervării şi dezvoltării sale. Spre exemplu, o decizie privind înzestrarea pe termen scurt
sau mediu cu sisteme de cercetare-lovire de înaltă precizie sau cu aparate de zbor de
tipurile existente în N.A.T.O. ar fi preferabile şi extrem de binevenită. Cum, însă,
economia naţională nu poate susţine, încă, o asemenea alternativă, opţiunile se pot orienta

60
 doar spre modernizarea sistemelor de arme de care dispune România, apropiindu-ne cât
se poate de mult de compatibilitateşi urmând ca producerea (ori asimilarea în producţie)
sau importurile de astfel de tipuri interoperabile de arme să se realizeze într-un orizont de
timp mai îndepărtat.
Acestor factori de influenţă li se adaugă:
 sistemul juridic (restricţii) ce guvernează acţiunea militară (legi, dispoziţii, doctrine
tehnice, regulamente, legile şi obiceiurile războiului etc.);
 normele sociale neoficiale, cutumele configurate de-a lungul existenţei armatei, ca parte a
sistemului social global;
 politicile şi regulile formale, ce se manifestă în anumite perioade, care derivă din
politicile şi strategiile de guvernare şi din controlul politic civil al forţelor militare ale
statului;
 normele morale şi etice.
Abia după ce a eliminat toate cursurile (alternativele) ce intră flagrant în contradicţie cu acţiunea
factorilor de influenţă, decidentul îşi poate defini, cu relativă corectitudine, mulţimea variantelor
posibile şi acceptabile.
În această etapă, nu se pune problema ierarhizării alternativelor, de a stabili dacă una sau alta
dintre ele este mai fezabilă, ci doar dacă este aplicabilă.
e. Analiza alternativelor decizionale
Analiza alternativelor reprezintă una dintre cele mai importante etape ale procesului decizional.
Rezultatul său este direct influenţat de metodele şi tehnicile de fundamentare ştiinţifică a
variantelor decizionale. Deşi majoritatea acestor metode şi tehnici de fundamentare a variantelor
decizionale sunt laborioase, utilizând un aparat matematic dezvoltat, tehnologiile informatice
uşurează considerabil activitatea comandamentelor şi comandanţilor, cu condiţia existenţei unei
baze de date permanent actualizate cu privire la situaţia structurii militare proprii, mediul
acţiunii, cu deosebire la factorii ce pot defini relaţiile conflictuale cărora i se integrează domeniul
militar, precum şi a existenţei şi cunoaşterii utilizării programelor aplicative. Desigur, pentru
analiza cursurilor şi optimizarea deciziilor în condiţii de certitudine, a deciziilor programate,
majoritatea aplicabile activităţilor şi acţiunilor militare desfăşurate în timp de pace, se pot utiliza,
cu rezultate deosebite, metode şi tehnici I:T: De asemenea, există deja un soft aplicativ destul de
dezvoltat, aplicabil şi situaţiilor decizionale în condiţii de risc şi incertitudine.
Dezideratul pătrunderii tehnologiilor I.T. spre niveluri decizionale din ce în ce mai aproape de
cele ale subunităţilor se va realiza, cu siguranţă, într-un viitor apropiat, certitudine oferită de
pregătirea informatică solidă a tinerilor ofiţeri şi, într-o bună măsură, a viitoarelor generaţii de
subofiţeri de stat major.

61
Fundamentarea alternativelor decizionale este finalizată prin compararea rezultatelor cu
nivelurile valorice ale obiectivelor stabilite la începutul procesului şi validarea cursurilor
analizate.
Dacă acestea satisfac, cu alte cuvinte dacă se detaşează ca alternative fezabile, se poate trece la
pasul următor. În caz contrar, se operează o revizuire parţială sau integrală a variantelor
decizionale, verificându-se dacă există, cu adevărat, erori de identificare a problemei decizionale,
obiectivelor sau criteriilor luate în considerare, rezultate din insuficienta cunoaştere sau
interpretarea greşită a stării şi posibilităţilor de manifestare a factorilor entropici (inamic, mediul
acţiunilor, elemente perturbatoare ce aparţin mediului organizaţional).
În condiţiile când, şi după revizuire, variantele decizionale respective se conturează a fi
irelevante (neconvenabile) se renunţă la acestea şi, dacă se impune, se identifică şi analizează
altele cu totul noi.
Problema pe care o putem întâlni, uneori, mai ales în cazul comandanţilor începători, al celor
nesiguri sau, dimpotrivă, prea orgolioşi o constituie fie insistenţa de a promova variante gândite
apriori drept „câştigătoare”, chiar dacă nu se dovedesc a fi prea fezabile, fie promovarea unor
alternative simpliste şi cu fezabilitate scăzută, de teama de a nu le fi „deteriorată imaginea” ori
„ştirbită autoritatea”, prin acceptarea unor cursuri mai complexe şi fundamentate pe baza unui
aparat ştiinţific dezvoltat, insuficient stăpânit de liderul respectiv.
În ambele cazuri, un asemenea comportament este profund dăunător. Este mai uşor să-ţi asumi o
eroare decizională de moment, posibil a fi corectată, decât povara unui eşec al acţiunii militare.
f. Selectarea cursului optim (decizia propriu-zisă) este intrisec legată de etapa
anterioară. De altfel, foarte mulţi autori circumscriu analiza alternativelor
decizionale etapei de alegere a cursului optim.
Comandantul poate selecta cel mai avantajos curs de acţiune sau, în formularea unor autori,
poate exprima „decizia propriu-zisă”, numai după ce, împreună cu membrii staff-ului său, a
examinat şi comparat cu atenţie toate alternativele, ceea ce presupune:
 estimarea cât mai corectă a consecinţelor potenţiale ale fiecărui curs;
 atribuirea gradului de probabilitate al manife4stării consecinţelor estimate pentru fiecare
curs;
 compararea rezultatelor (consecinţelor) aşteptate pentru fiecare curs, cu probabilitatea
manifestării consecinţelor respective;
 clasificarea (ierarhizarea) cursurilor în funcţie de nivelul valoric al aşteptării şi
probabilităţii obţinerii rezultatelor dorite şi posibil a se realiza.
Doar dacă s-au parcurs corect paşii mai sus indicaţi, decidentul poate opta în cunoştinţă de cauză
pentru varianta ce se desprinde a fi cea mai avantajoasă pentru organizaţia/structura militară.

62
 g. Implementarea deciziei reprezintă punerea în operă a cursului (variantei,
alternativei) „optim”. Modul în care se realizează acest pas are mare importanţă. El
este asociat noţiunii de „comandă”, după unii autori, cu predilecţie specialişti
militari, dar nu numai, un atribut distinct al conducerii, exercitat exclusiv de
conducătorul organizaţiei/structurii, iar după alţii o activitate subsumată deciziei.
Firesc, orice decizie devine efectivă prin comunicare şi aplicare, iar în limbajul
specializat, noţiunea de „comandă” exprimă cel mai bine atât caracterul imperativ,
cât şi o bună parte din prerogativele comandantului.
Cu tot caracterul imperativ al comenzii, dacă dorim să se materializeze cu succes, deciziile
trebuie sprijinite prin acţiuni adecvate de motivare.
h. Evaluarea deciziei implementate (sau a rezultatelor)
Foarte mulţi autori consideră mai adecvată prima formulare, deşi nici cea exprimată în paranteză
nu este greşită.
Într-adevăr, nu ne putem imagina un comandant care să nu fie preocupat de a verifica dacă
decizia luată este cea mai bună, după cum nu s-ar putea concepe că, urmărind cursul unei acţiuni
militare şi anticipând producerea unor efecte nedorite ori mult sub nivelul celor estimate, un
comandant s-ar limita la constatare, fără a încerca să aplice anumite corective sau să ia o nouă
decizie, substanţial schimbată de cea în curs de materializare.
Prin urmare, odată cu evaluarea deciziei, un proces decizional se încheie, fără însă ca, în cele
mai multe situaţii, la rându-i, acţiunea declanşată să se termione. De altfel, aplicarea unor
corective presupune adoptarea unor noi decizii, poate nu atât de complexe, dar elaborate prin noi
procese decizionale.
În evaluarea rezultatelor, rolul principal revine exercitării funcţiei de control, prin care
comandantul experimentat îşi instituie sistemul de comensurare a efectelor deja obţinute prin
imploe4mentarea deciziei (feed-back), cât şi de anticipare a consecinţelor viitoare (control cu
faţa spre viitor).
Fazele procesului decizional
1.Pregatirea este esentiala, dar nu totdeauna posibila datorita lipsei de timp. In aceasta faza sunt
selectate problemele sau obiectivele in legatura cu care trebuie elaborata decizia. Sunt obtinute
datele si informatiile necesare pentru cunoasterea in profunzime a problemei, acestea sunt
analizate, completate si verificate.Numai dupa analiza informatiilor se stabileste obiectivul
pentru atingerea caruia trebuie elaborata decizia. Obiectivul trebuie sa fie:
a) clar(fara ambiguitati) privind rezultatul vizat. De exemplu: capturarea unei persoane aflata in
pozitie de evadat sau dezertor; reducerea numarului de accidente de circulatie pe tronsonul X;
prinderea in flagrant a unui traficant de droguri sau a unui plasator de valuta falsa etc.);

63
b) pertinent(adica poate fi indeplinit);
c) masurabil si datat (trebuie stiut cand si in ce conditii va fi atins);
d) ambitios si graitor (trebuie sa puna in evidenta valoarea profesionala a celor care actioneaza,
sa nu fie foarte usor de atins, de exemplu: documentarea si probarea activitatii infractionale
desfasurate intr-o unitate bancara; neutralizarea unui grup de traficanti de autotunisme furate;
documentare si probarea actelor de coruptie comise intr-o unitate vamala etc.).
2. Elaborarea (formularea) deciziei:
- decizia poate fi luata doar de lider (sef) fara consultanea subordonatilor;
- decizia se elaboreaza de catre lider impreuna cu echipa de colaboratori care a fost folosita in
faza de pregatire.
In cazul deciziilor complexe pentru executarea carora se impun a fi desfasurate multiple activitati
in care sunt angrenate efective numeroase si in care sunt necesare dotari logistice
corespunzatoare, se recomanda elaborarea unor documente scrise (planuri de actiune, scheme de
interventie, grafice de executare a unor activitati etc.).
In faza de elaborare a deciziei trebuie stabilite cu maxima claritate urmatoarele aspecte:
- activitatile concrete, punctuale ce se vor executa (culegerea de informatii, blocari cai de acces,
descinderi, perchezitii, legitimari, controale asupra mijloacelor de transport, inventarieri de
bunuri, verificari asupra documentelor contabile si financiare, audieri de martori etc.);
- persoanele (nominalizate) care executa aceste activitati si modul de materializare a aspectelor
constatate (procese-verbale de control economic, procese-verbale de perchezitie, declaratii etc.);
- perioada de timp in care se executa activitatile vizate;
- persoanele care coordoneaza, inspecteaza si supravegheaza activitatea celor care executa direct
activitatile;
- sistemul de raportare a evenimentelor deosebite aparute in faza de executare a deciziei.
3. Comunicarea deciziei este faza in care decizia odata elaborata se aduce la cunostinta
efectivelor (persoanelor) care trebuie sa o indeplineasca. Comunicanea trebuie sa se faca intr-o
maniera clara si precisa. In cadrul acestei faze trebuie sa se explice subordonatilor:
- ce se executa;
- cine executa;
- cand si unde se executa;
- cum se executa;
- pentru ce se executa.
Raspunsul la intrebarea ,,pentru ce?” este deosebit de important. Neintelegerea sau intelegerea
gresita a scopului actiunii poate antrena lipsa de motivatie din partea subordonatilor.

64
Exprimam opinia ca in situatia deciziilor complexe, neprogramate sau tactice, liderul trebuie sa
comunice direct decizia luata, sa se adreseze nemijlocit celor care sunt desemnati sa aduca la
indeplinire decizia, avand posibilitatea de a explica, de a argumenta necesitatea acesteia, de a
preciza detalii in legatura cu modalitatile concrete de actiune. In cadrul unei asemenea
comunicari liderul are sansa de a spori motivatia subordonatilor, creand convingeri puternice si,
in egala rnasura, un climat (atmosfera) eliberat de stres, tensiune si teama, propice obtinerii
rezultatelor dorite.
Liderul va apare astfel ca element integrat colectivului care executa decizia, interesat in cel mai
inalt grad de atingere a obiectivelor propuse.
4. Controluleste faza in care liderul sau echipa cu care a elaborat decizia, verifica direct modul
in care se executa activitatile stabilite. Controlul trebuie sa raspunda la urmatoarele intrebari:
- daca activitatile planificate au fost executate;
- cum au fost indeplinite;
- cauzele neindeplininii unor activitati;
- daca au aparut situatii neprevazute si curn au fost rezolvate.
5. Evaluareaeste faza in care liderul, impreuna cu echipa de comanda, dimensioneaza rezultatele
concrete ale punerii in executare a deciziei. In aceasta faza se da raspuns la intrebarea daca si in
ce masura obiectivul propus a fost indeplinit. In functie de raspuns se pot stabili eventuale
masuri de executat pentru finalizarea actiunii, se evidentiaza aspectele pozitive si cele negative
constatate in procesul de executare a deciziilor
Tehnici de luare a deciziilor de grup
Dacă a fost luată decizia de implicare a mai multor persoane în procesul decizional, pot fi
folosite câteva tehnici de luare de decizii de grup. Aceste tehnici sunt grupul interactiv, grupul
Delphi şi grupul nominal. Deşi similare, fiecare dintre aceste tehnici au caracteristici definitorii
care le fac mai potrivite pentru anumite situaţii.
Grupurile interactive. Membrii unui grup interactiv au la dispoziţie o agendă şi o problemă de
rezolvat. Astfel de grupuri iau naştere în general în momentul în care liderul defineşte problema
şi solicită idei. Discuţiile sunt nesistematizate şi neorganizate şi constau din enunţarea de
alternative şi evaluarea acestora. Sarcina liderului este aceea de a rezuma la momente potrivite,
de a se asigura că toţi membrii grupului participă şi de a contribui cu idei. Se ajunge de obicei la
consens, părerile finale fiind adoptate prin vot.
Grupul Delphi. Tehnica Delphi reprezintă o metodă de creare a unui consens între opiniile unor
experţi. Solicită exprimarea scrisă a unui număr de păreri ale unor experţi care contribuie în mod
individual. După adunarea de răspunsuri scrise pe subiectul în discuţie, este realizat un rezumat
al părerilor care este distribuit participanţilor. În a doua rundă, participanţii au avantajul de a

65
cunoaşte părerile experţilor şi de a-şi putea modifica răspunsul iniţial în lumina noilor informaţii.
Acest proces al rezumării propunerilor şi redistribuirii de noi chestionare poate continua până se
ajunge la un consens.
Grupurile nominale. Tehnica grupului nominal a fost creată pentru a se asigura participarea
egală a membrilor grupului în procesul decizional. Pentru început, managerul adună un număr de
oameni şi le explică problema. Membrii sunt rugaţi apoi să scrie cât mai multe alternative, pe
care le expun pe rând. Ideile astfel explicate sunt înscrise pe un flip chart sau pe o tablă, pentru a
putea fi vizualizate. Discuţiile sunt limitate la simple clarificări. După listarea tuturor
alternativelor, au loc mai multe discuţii deschise, în urma cărora se recurge la vot. Este aleasă
cea mai bine primită dintre alternative.
II.5.Metode si tehnici de fundamentare a deciziilor in organizatia militara in conditii de
risc
Pentru că viitorul poate cel mult să fie presupus, dar în nici un caz cunoscut, cel mai bine e să
încerci să-l construieşti. Este o viziune care presupune determinare şi decizii bune. O decizie
bună nu este bună doar pentru că decidentul are o asemenea părere; ea ar putea fi bună doar dacă
această convingere vine din siguranţă că s-a făcut tot ceea ce trebuia făcut, sub aspectul
raţionalizării ştiinţifice, pentru a oferi şansa reuşitei acţiunii/activităţii militare viitoare.
Dintre toate cele trei tipuri de decizii clasificate în raport cu volumul, valoarea informaţiei şi
gradul de certitudine al finalităţilor – certitudine, risc, incertitudine -, deciziile adoptate în
condiţii de risc sunt cel mai des întâlnite. De aceea, exemplele ce vor urma se vor focaliza asupra
metodelor şi tehnicilor de fundamentare a acestui tip de decizii.
Reamintim că alături de elementele/componentele procesului decizional, metodele şi tehnicile de
fundamentare a deciziilor apelează la un aparat matematic în care vom întâlni frecvent valori ale
utilităţii consecinţelor, probabilităţii de manifestare a evenimentelor şi ale speranţei (aşteptării)
matematice.
II.5.1. Riscul în acţiunea şi decizia militară
Cu excepţia stării de pace, în care activitatea militară este orientată prioritar spre pregătirea
corespunzătoare a armatei şi prezervarea potenţialului său la nivelul care să-i permită, dacă
circumstanţele o cer, îndeplinirea misiunilor constituţionale, dominantele acţiunii militare, în
condiţii de criză şi, îndeosebi, de război, sunt conflictualitatea şi violenţa. Îmbinându-se şi
exacerbându-se reciproc, conflictualitatea şi violenţa militară introduc în mediul organizaţional
efecte entropice ample, a căror stăpânire imprimă proceselor manageriale caracteristici
particulare.
Nu întâmplător se spune că meseria armelor este meseria riscului şi, am adăuga, a pericolelor
extreme.

66
În operaţiunile armate, ca şi în multe dintre operaţiunile denumite „de stabilitate” suntem puşi
adesea în situaţia să ne asumăm riscul unor decizii şi acţiuni, conştienţi fiind că, deşi există şansa
reală a îndeplinirii obiectivelor stabilite, în desfăşurarea luptei pot interveni factori ale căror
consecinţe pot consta în întârzierea îndeplinirii obiectivelor, modificarea cursului (modului)
acţiunii, consumuri şi costuri mai mari decât cele estimate iniţial au chiar insuccesul acţiunii.
În decizia militară, ca de altfel în orice altă decizie bine fundamentată, riscul nu trebuie privit în
sensul atribuit temerităţii şi cu atât mai puţin al asumării unei acţiuni la întâmplare, cu speranţa
de a fi norocos şi a obţine un deznodământ fericit.
Asumarea riscului decizional este încadrată în limitele raţionalităţii. Ne asumăm riscul de a
angaja forţele în acţiune judecând că ar fi posibil şi probabil să intervină „probleme”, fără a şti
dacă, în ce moment, cum anume, în mod real, acestea se vor ivi. Deci, ne asumăm riscul unei
decizii nu oricum, ci cu mult spirit de prevedere, pregătindu-se fie pentru a preîntâmpina, fie
pentru a răspunde coerent, organizat şi oportun, în situaţia în care se vor ivi manifestări aleatorii
ale unor factori ce condiţionează succesul luptei. Cu alte cuvinte, conştientizăm raporturile dintre
aşteptare şi întâmpinare, creându-se posibilitatea de a interveni decizional pentru a ţine acţiunea
sub control şi a diminua cât se poate de mult efectele negative ale factorilor perturbatori.
Acest mod de a privi riscul decizional, suprimă de fapt, tendinţa asumării oricărui risc, chiar al
compromiterii misiunilor, deşi ca militari, adesea, nu putem evita riscul de a ne pune viaţa în joc.
Chiar şi în asemenea ipostaze, decidem însă raţional, ci nu într-o viziune fatalistă.
Aplicarea metodelor „arborilor decizionali” şi a „speranţei matematice” în fundamentarea unei
decizii, în condiţii de risc.
Pentru exemplificarea modului de utilizare a celor două metode de raţionalizare a deciziilor
militare în condiţii de risc, s-a imaginat următoarea situaţia tactică:
 subunitate de vânători de munte, potrivit misiunii primite, s-a infiltrat în dispozitivul
inamicului, urmând ca, după şase ore de la trecerea la ofensivă a forţelor unităţii din care
face parte, să atace din flanc şi spate o subunitate inamică ce apără un important nod
orografic şi, în cooperare cu forţele ce ar fi atacat de front, să degajeze o importantă
comunicaţie din zona muntoasă în care se acţionează.
 Subunitatea respectivă are asupra sa rezerve de hrană şi apă pentru două zile şi de muniţie
pentru aproximativ trei zile de consum mediu şi cinci – şase zile de consum raţionalizat.
 Cu două ore înainte de a executa atacul asupra inamicului, subunitatea a ajuns într-un
raion împădurit, aflat la aproximativ un kilometru faţă de obiectiv. În raionul de pregătire
a atacului a realizat contactul cu o echipă de luptători dintr-o subunitate de operaţiuni
speciale.

67
De la comandantul acestei echipe, comandantul subunităţii de vânători de munte a primit
informaţia că subunitatea de operaţiuni speciale are baza de dispunere într-un raion greu
accesibil, la aproximativ 10 km distanţă, mai în adâncimea dispozitivului inamicului.
a. Caracteristicile situaţiei tactice s-au schimbat însă brusc:
- inamicul a declanşat puternice contraatacuri împotriva forţelor proprii din contact.
Deplasarea a numeroase rezerve din adâncime şi intensitatea acţiunilor
aviaţiei inamicului conduc spre concluzia că ripostele ofensive ale acestuia
se desfăşoară cu succes. Subunitatea inamică asupra căreia ar fi trebuit să se
producă atacul a fost regrupată şi s-a deplasat spre limita frontului;
- echipa de cercetare trimisă de comandantul subunităţii pentru a culege informaţii
despre obiectivul ce urma să fie atacat a fost descoperită de către o patrulă
de elicoptere a inamicului, unul dintre luptători fiind împuşcat mortal, iar
altul grav rănit;
- după ce, prin staţia radio, comandantului subunităţii i s-a comunicat că urma să
primească o nouă misiune, legătura s-a întrerupt brusc, iar încercările de
restabilire a acesteia nu au avut succes
b. Din evaluarea situaţiei de luptă, comandantul subunităţii de vânători de
munte a formulat următoarele concluzii:
- subunitatea sa este izolă, fără a avea precizată o nouă misiune şi eventual, o
posibilitate de cooperare cu forţele unităţii proprii;
- fără a fi precis localizată de către inamic, prezenţa subunităţii de vânători este
probabil bănuită de acesta, intenţiile sale de a descoperi forţele principale ale
subunităţii şi a încerca să le nimicească sau captureze fiind posibil să se
concretizeze în câteva ore;
- posibilitatea de a se informa asupra situaţiei din contact şi a deduce o eventuală
misiune corespunzătoare situaţiei şi misiunii unităţii proprii, cel puţin pentru
moment, este nulă;
- în raport cu specificul situaţiei, riscurile la care este expusă subunitatea proprie sunt,
deci, de a fi antrenată în lupte de uzură, soldate cu pierderi mari ori de a-şi
epuiza resursele de subzistenţă, fără a putea procura altele, din actualul
raion.
Procesul decizional angajează o responsabilitate cu totul excepţională. Decizia este cea care pune
în mişcare întreaga activitate managerială prin care prezentul este legal, într-un anumit mod, cu
viitorul. De aceea, în ipostaza de conducători, este important a decide ce va trebui să facem
mâine, dar mult mai important „a decide ce trebuie să facem astăzi pentru a acea un viitor” .

68
Act esenţial al activităţii complexe de conducere, decizie este calificată ca produsul central al
acesteia şi principalul instrument de construire a viitorului. Ea este, cum s-a menţionat în primul
capitol, cea care pune în mişcare orice activitate sau acţiune, inclusiv procesele de conducere, în
integralitatea lor, cât şi fiecare dintre funcţiile manageriale circumscrise.
Luarea deciziei reprezintă procesul de alegere de către comandant (organul de conducere
politico-militară supremă) a cursului optim de acţiune dintre totalitatea celor posibile şi
dezirabile, prin a cărui aplicare se realizează unul ,ori mai multe obiective ale activităţilor sau
acţiunilor militare ce urmează a se desfăşura de către organizaţia/structura militară.
Fără a fi o funcţie a managementului, ci un atribut al comandantului, decizia se află în relaţie cu
exercitarea fiecăreia dintre funcţiile managementului şi cu toate elementele ce definesc
landership-ul. Relaţia dintre decizie, funcţiile manageriale şi principalele lor produse este
exprimată în anexa 5.
În multe surse bibliografice, relaţia exprimată in anexa 5 a generat aprecieri potrivit cărora
activitatea managerială poate fi rezumată, în esenţă, la o înlănţuire de decizii. Desigur, nu este o
exagerare, chiar dacă, astăzi, managementul modern nu se mai poate desfăşura altfel decât în
echipă, presupunând o contribuţie colectivă laborioasă pentru pregătirea şi aplicarea deciziilor.
Fără îndoială, însă, cea care sintetizează efortul creativ al echipei manageriale este decizia, fie ea
unipersonală sau colectivă. Complexitatea şi mobilitatea mediului în care există şi se manifestă
organizaţia militară fac necesare formarea şi dezvoltarea unei înalte capacităţi decizionale, pe
măsura evoluţiei ofiţerilor în funcţii de conducere.
De calitatea deciziilor depinde, în cel mai înalt grad, însăşi calitatea managementului
organizaţiei/structurii militare. Adoptarea deciziilor generatoare de eficienţă presupune
cunoaşterea ştiinţifică, experienţă profesională şi managerială, raţionalitate şi creativitate. Dar,
numai atât nu pare a nu fi încă de ajuns. Decizia trebuie să fie astfel formulată şi comunicată
încât să convingă şi să mobilizeze membrii organizaţiei/structurii militare la transformarea sa în
acţiune concretă. De aceea, este necesar să fie emisă cu maximă responsabilitate şi abilitate şi,
totodată, trebuie să aibă forţa de a convinge că s-a ales cea mai bună cale pentru realizarea
obiectivelor organizaţiei, astfel încât să genereze emulaţia necesară trecerii de la gândirea vie la
acţiunea eficientă.
Rolul esenţial al deciziei constă în realizarea conexiunii dintre ideatic şi acţional, făcând
legătura dintre conceptualizarea şi fundamentarea opţiunii asupra activităţii sau acţiunii şi
desfăşurarea concretă a acesteia.
Pentru a fi o decizie managerială bine întemeiată, orice opţiune a unui conducător trebuie să se
încadreze în următoarele aspecte:
 să răspundă unor nevoi reale ale organizaţiei/structurii militare;

69
  să vizeze finalităţi precis delimitate (să realizeze unul ori mai multe obiective);
 să ofere posibilitatea selecţiei căii optime de realizare a acestora dintre mai
multe cursuri de acţiune posibile şi dezirabile 8cel puţin două variante);
 opţiunea să fie riguros fundamentată informaţional şi susţinută de tehnici şi
tehnologii manageriale adecvate;
să implice în acţiune cel puţin un element de structură al organizaţiei (o mare unitate, unitate sau
subunitate, compartiment de activitate, executant individual-altul decât decidentul.

CONCLUZII GENERALE ŞI RECOMANDĂRI

Provocările actuale şi viitoare cu care se confruntă şi se va confrunta fiecare stat, dar şi
comunitatea internaţională au un impact semnificativ şi asupra proceselor şi fenomenelor ce se
produc în interiorul armatei - profesionalizarea, feminizarea, reforma, externalizarea unor
servicii şi activităţi, transformareasa -, precum şi asupra misiunilor ce i se încredinţează, atât pe
plan intern, cât şi extern. Toate acestea impun adoptarea de către comandanţii şi şefii militari a
unor noi metode de conducere, de formare şi dezvoltare a personalului militar şi civil, de
motivare şi de angajare a efectivelor în în deplinirea misiunilor şi sarcinilor încredinţate legal. În
acest context, caracterizat prin interdependenţă, dinamism, apariţia şi manifestarea a noi riscuri şi
ameninţări î nmaterie de apărare şi securitate naţională şi colectivă, armata fiecărui stat este
chemată să îndeplinească atât misiuni tradiţionale, cât şi misiuni noi. Eficacitatea şi eficienţa
executării acestor misiuni este strâns legată de leadershipul şi managementul folosite de
comandanţii militari în conducerea subordonaţilor lor şi a instituţiei militare. Pentru cea mai
mare parte a organizaţiilor, atât publice, cât şi private, mediul stabil face parte din trecut. Lumea
actuală se defineşte mai mult prin aspectul său dezordonat, marcat prin neprevăzut. Acum, totul
progresează în mod accelerat. Oamenii resimt zilnic impacturile globalizării, al tehnologiei care
nu încetează să progreseze, condiţii economice şi sociale schimbătoare. Trăim într-un mod
complex, caracterizat prin hazard şi incertitudine. Adesea, evenimente care păreau fără
importanţă produc consecinţe masive care au repercusiuni asupra unui număr mare de persoane.
Această realitate se aplică şi organizaţiilor militare si mai ales procesului decizional, spre
deosebie de altădată, cand stabilitatea forţelor armate ale oricărui stat era dată de cunoaşterea
inamicului probabil, bine definit şi acţiuni militare mergând relativ în acelaşi sens.
Evident, aceasta nu se mai întâmplă astăzi. Militarii sunt, acum,implicaţi într-un larg
evantai de activităţi, deoarece misiunea apărării naţionale s-a lărgit vizibil. Într-adevăr, ei
participă la o serie de operaţiuni ce merg de la ajutor umanitar al populaţiei în caz de urgenţe
până la lupta împotriva terorismului internaţional. Oricât de variate ar fi aceste operaţiuni,
intervenţiile forţelor armate cer membrilor săi o mare stăpânire a tehnologiei noi, înţelegerea

70
contextului politic mondial şi mizele sociale, ca şi numeroase alte aptitudini mai complexe de
dobândire a ceea ce li se impunea altădată. Şi aceasta este necesară la toate nivelurile ierarhice,
deoarece tehnologia de vârf şi rapiditatea anumitor evenimente fac ca orice militar să fie nevoit
să ia decizii ce pot avea un impact important asupra activităţii celorlalţi şi, în final, asupra
succesului misiunii. În acest context, armata lucrează cu militarii lideri, profesionalisti ce posedă
un bagaj de experienţă variată şi o motivaţie aparte. Prezenţa lor în instituţia militară constituie
clar un atu in pentruforţele armate ale ţării.
Formarea liderilor transformationali, capabili să se adapteze şi să acţioneze în cel mai bun
mod, în orice moment, în această nouă realitate cere mai mult timp. Astfel, este important să se
păstreze, într-o măsură rezonabilă, fiecare angajat, ce poseda o experienta profesionala, până la
vârsta de pensionare. Atunci când militarii părăsesc prematur armata, aceasta constituie o
veritabilă pierdere pentru organizaţie. De aici, necesitatea folosirii în conducerea instituţiei
militare şi a personalului acesteia a unor metode, tehnici şi procedee moderne, din domeniul
managementului şi alleadershipului militar.
Liderii cu experienţă ştiu că eficacitatea unei decizii este determinată de două criterii:
calitatea deciziei şi ataşamentul celor care trebuie să o implementeze. Calitatea deciziei este
determinată de modul în care este desfăşurat procesul de luare a deciziilor. O decizie de calitate
care nu este implementată potrivit este însă ineficace. Implementarea este determină de
ataşament, motiv pentru care gradul de implicare a celor care vor implementa decizia este vital
pentru succesul procesului decizional.
Majoritatea managerilor/liderilor sunt conştienţi că deciziile sunt luate pe baza unor
informaţii imperfecte despre evenimentele viitoare. Evenimentele neprevăzute pot influenţa chiar
şi rezultatele celor mai atent gândite decizii. Datorită faptului că ştiu că vor fi evaluaţi de către
superiori, parteneri şi subalterni în funcţie de eficienţa şi eficacitatea deciziilor lor,
managerii/liderii sunt de obicei tensionaţi în momentul luării deciziilor şi implementării lor. 
Recomandari managerilor/liderilor militari in luarea deciziilor:
 Evitati inerţia necontestată ce  apare in circumstanta când managerul/liderul nu consideră
consecinţele acţiunii sau ale deciziei ca fiind foarte mari şi prin urmare decide să nu facă
nimic.
 Nu agreati schimbarea necontestată. Manageru/liderull decide să acţioneze datorită
faptului că altfel ar exista repercusiuni neplăcute şi adoptă prima alternativă pe care o
consideră ca implicând riscuri minime.
 Nu aplicati evitarea defensivă. Situatia când o problemă nu este rezolvată rapid şi
managerul/liderul încearcă să evite consecinţele eşecului prin evitarea situaţiei, această
atitudine se numeşte evitare defensivă.

71
 Minimalizati hipervigilenţa. Incapacitatea de a găsi o soluţie, cuplată cu un termen limită,
este foarte stresat pentru lider. Evitati momentul în care managerul/liderul poate deveni
hipervigilent, dedicându-şi întreaga atenţie unei singure probleme şi ignorându-le pe
celelalte. Managerii/lidrii au la dispoziţie o serie de metode prin care pot depăşi
obstacolele ivite în calea rezolvării eficace a problemelor. 
 Managerii/liderii se confruntă cu multe sarcini şi responsabilităţi şi se întâmplă adesea să
nu le poată realiza pe toate. Pentru a atenua senzaţia că sunt depăşiţi de probleme,
managerii trebuie să stabilească priorităţi ridicate pentru acele sarcini care sunt cu
adevărat importante, ca şi celor care sunt urgente, dar mai puţin importante. Procesul
stabilirii de priorităţi este esenţial pentru managementul timpului.
O regulă utilă în acest sens este regula 20/80. Economistul Vilfredo Pareto a descoperit în
secolul 19 că 20% din populaţie deţine 80% din avuţia naţională. Această lege poate fi aplicată în
foarte multe domenii:
·         20% dintre clienţi generează 80% din venituri;
·         20% dintre greşelile de producţie generează 80% din returnările produselor;
·         20% dintr-un ziar cuprinde 80% din noutăţi;
·         în 20% din timpul unei şedinţe se iau 80% dintre decizii, etc.
În general, putem spune că 20% dintre eforturi (timpul consumat) generează 80% dintre
efecte (rezultate). Este deci foarte productiv să ne concentrăm asupra acelor activităţi (20%) care
generează cea mai mare parte a rezultatelor aşteptate.

BIBLIOGRAFIE

1. Adair, John. Liderul inspiraţional: Cum să motivăm, să încurajăm şi să avem succes.

Bucureşti: Editura Meteor Press, 2003;

2. Armstrong, Michael. Cum să fii un manager şi mai bun: Manual complet de tehnici
dovedite şi aptitudini manageriale. Bucureşti: Editura Meteor Press, 2007

72
3. Bass, B. M. , ed., Stogdill’s Handbook of Leadership, Free Press, New York, 1990

4. Bennis W., “Leadership Theory and Administrative Behaviour: The Problems of

Authority”, 1959,Administrative Science Quarterly, vol. 4, pp. 259-301

5. Bennis, W., Nanus, B., Leaders: The Strategies for Taking Charge. New York: Harper-
Collins Publishers Group Inc., 1985

6. Blake Robert R. şi Mouton Jane Srygley. The New Managerial Grid", 1985

7. Blanchard, Kenneth H.; Muchnick, Marc. Reţeta unui lider: ingredientul lipsă pentru a
motiva oamenii din prezent: învăţaţi reţeta unui lider de succes. Bucureşti: Curtea
Veche, 2004;

8. Bocean, Claudiu. Motivarea personalului. În: Tribuna economică, v. 18, nr. 18, p.31-
33, 2007;

9. Bogathy, Zoltan, coord.; Ilin, Corina. Manual de psihologia muncii şi organizaţională.

Iaşi: Polirom, 2004;

10. Burduş, Eugen, coord.; Căprărescu, Gheorghiţă. Managementul schimbării

organizaţionale. Bucureşti: Editura Economică, 2003;

11. Burduş, Eugen. Tratat de management. Bucureşti: Editura Economică, 2005;

12. Burduş, Eugen; Căprărescu, Gheorghiţă. Fundamentele managementului organizaţiei.

Bucureşti: Editura Economică, 1999;
13. Business Review, martie/aprilie 1957, p. 95-101. Apud Samuel C. Certo, op. cit.,
p.431-432, 754; Johns, G., op. cit., p. 305.
14. Burns J. M., Leadership, New York, Harper & Row, 1978

15. Cardon, Alain. Coaching şi leadership în procesele de tranziţie. Bucureşti: Codecs,

2006;

16. Cavalli L, Il Capo Carismatico; per una sociologia weberiana della leadership,
Bocconi, 1996

17. Ciopi Oprea, Mihaela. Motivarea personalului. În: Raporturi de muncă, v. 7, nr. 6, p.
15-20, Iunie 2003;
18. Ciolca Ion. Psihosociologie si pedagogie militara. Bucuresti: Editura Militara, 1992.
73
19. Colectiv – Aplicatii ale stiintei conducerii în domeniul militar – Studii, Editura
Militara, Bucuresti, 1973;
20. Cornescu Viorel ş.a. Management: de la teorie la practica. Bucureşti: Editura
Universităţii din Bucureşti, 2003, p.165
21. Conger Jay A., Rabindra N. Kanungo. Charismatic Leadership in Organizations, SAGE
Publications, 1998, 296p.

22. Craiovan, Mihai Petru. Introducere în psihologia resurselor umane. Bucureşti: Editura
Universitară, 2006;
23. Cristea Dumitru. Structurile psihosociale ale grupului si eficienta actiunii. Bucuresti:
Editura Academiei, 1984.
24. Development Journal, mai 1969, p. 26-34; Hersey, P. and Kenneth H. Blanchard,
25. Dictionar de psihologie sociala. Bucuresti: Editura stiintifica si Enciclopedica, 1981
26. Done, Ioan. Salariul şi motivaţia muncii. Bucureşti: Expert, 2000;
27. Druta, Florin. Motivaţia economică: dimensiuni psihologice şi manageriale. Bucureşti:
Editura Economică, 1999;
28. Drucker, P. – Probleme actuale ale conducerii întreprinderii,Editura Politică, Bucureşti,
1973.
29. Emilian, Radu, coord.; Tigu, Gabriela. Managementul resurselor umane. Bucureşti:
Editura ASE, 2003;
30. Erickson, Tamara J.;Gratton, Lynda. Ce te determină să lucrezi aici. În: Biz, nr. 140, p.
39-46, 2007;
31. Fiedler, F. A Theory of Leadership Effectiveness, McGraw-Hill Book Company, New
York, 1967, p. 34;
32. Filip, Radu; Korka, Mihai, cond. Managementul resurselor umane în context
intercultural: teză de doctorat. Bucureşti: A.S.E., 2000;
33. Fournies, Ferdinand F. Psihologia angajaţilor. Bucureşti: Teora, 2001;
34. FM 22-100 Military Leadership. www.cgsc.edu/carl/.../fm22_100_1953.pdf vizitat
25.10.2014
35. FM 22-103 - „Leadership-ul şi comanda la niveluri superioare“
36. FM 101-5 – Staff organiyation and operaţions Department of the Army, Washington,
DC, 31 May 1997
37. F.M -3-90 -Tactics Department of the Army , Washington, DC, 4 July 2001
38. Gary, J., Comportament organizaţional, Bucureşti, Editura Economică, 1998, p. 301
39. Gortner, H., Mahler, J., Nicholson, J.B., Organization Theory, a Public Perspective,
Harcourt Brace& Company, Forth Worth, 1997
40. Goleman, D. – Inteligenţa emoţională,Editura Curtea Veche, Bucureşti, 2001.
41. Greenleaf, R. – Servant Leadership,Paulist Press, 1977

74
42. Grecu, Iulia; Raboaca, Gheorghe, cond. Perfecţionarea managementului resurselor
umane în firmă: teza de doctorat. Bucureşti: A.S.E., 2006;
43. Haire, Mason; Ghiselli, Edwin E.; Porter, Liman W. Managerial Thinking: An
International Study, Ed. Marova, 197;
44. Hartley E.,(ed.), Readings in social psychology, NY: Holt, Reinhart and Winston, 1952
45. Hersey, Paul; Blanchard, Kenneth H. Management of organizational behavior: leading
human resources. Englewood Cliffs: Prentice Hall, 2001;
46. Hersey, P., Blanchard, K. H., Life Cycle Theory of Leadership, în Training and
Management of Organizational Behaviour, Englewood Cliffs, N.S.: Pretince-Hall,
1988, p. 171. Apud Samuel C. Certo, op. cit., p. 443, 754
47. Katz D., Kahn R.L. “Some recent findings in human relations research”, in Swanson
E., Newcombe T.
48. Jacobs T. O., Jaques E, “Executive leadership”, in R. Gal & A. D. Manglesdorff (ed.),
Handbook of military psychology. New York: Wiley, 1991.
49. Jreisat J E. Public Organizatioin Management. The Developement of Theory and
Process”, PraegerPublisher, Westport, Connecticut, London; 1999,pag 153
50. Johns, O. G., op. cit., p. 303-305
51. Johns, G., op. cit., p. 305
52. Johns, G., op. cit., p. 306-308
53. Landsberg, Max. Coaching: deveniţi mai eficient, inspirându-i pe cei din jur şi
sprijinind dezvoltarea aptitudinilor lor. Bucureşti: Cartea de Buzunar, 2005;
54. Landsberg, Max. Motivarea. Bucureşti: Curtea Veche, 2005;
55. Lefter, Viorel. Fundamente ale managementului resurselor umane. Bucureşti: Editura
Economică, 2007;
56. Manolescu, Aurel. Managementul resurselor umane. Ed. a 4-a. Bucureşti: Editura
Economică, 2003;
57. Marin Gheorghe. Riscul și decizia militară. București: Ed. Militară, 1994
58. McGregor, D.; Cutcher-Gershenfeld, J. The Human Side of the Enterprise, McGraw-
Hill Professional, 2006
59. Moştoflei Constantin, Duţu Petre – Liderul militar în România, Editura Universităţii
Naţionale de Apărare „Carol I” Bucureşti, 2007, p.19-23
60. Mureșan Mircea Teodor s.a. Activitatea statelor majore în viziunea forțelor armate
NATO (Ed. Militară, București, 2001
61. Mullins, L. – Management and Organisational Behaviour,6th Edition, FT Prentice
Hall, London,2002.
62. Năstase, Marian. Lideri, leadership şi organizaţia bazată pe cunoştinţe. Bucureşti:
Editura ASE, 2007;

75
63. Neculau Adrian. Psihologie Sociala. Iasi: Editura Polirom, 1996.
64. Niculescu Gheorghe. Sociologie militara. Bucuresti: Editura Militara, 1977.
65. N. M. Tichy, E. Cohen, „Liderul sau arta de a conduce”, Editura Teora, Bucuresti,
2000
66. Nicolescu, Ovidiu; Verboncu, Ion. Fundamentele managementului organizaţiei.
Bucureşti: Tribuna Economică, 2001;
67. Nicolescu et all, Managerii şi managementul resurselor umane, Editura Economică,
Bucureşti, 2004
68. Noel M. Tichy, Eli Cohen, „Liderul sau arta de a conduce”, Editura Teora, Bucuresti,
2000
69. O’Reilley, C., Chatman, J. şi Caldwell, D., People and Organizational Culture: A Q-
sort Approach to Assesing Person-Organization Fit, in “Academy of Management
Journal”, 1991
70. Organisations, Englewood Cliffs, N.J.: Pretince-Hall, 1988
71. Pasa, Florin; Pasa, Luminita Mihaela. Creşterea motivaţiei personalului. În: Tribuna
Economică, v. 18, nr. 1, p. 34-35, 2007;
72. Pastor, Ioan. Managementul firmei şi dezvoltarea resurselor umane în organizaţii. Cluj-
Napoca: Editura Risoprint, 2005;
73. Pastor, Ioan. Stimularea motivaţiei personalului. În: Tribuna economică, v. 18, nr. 10,
p. 29-31, 2007;
74. Prodan, Adriana. Managementul de succes: motivaţie şi comportament. Iaşi: Polirom,
1999;
75. Peters, T şi Waterman, R.H., In Search of Excellence: Lessons from America’s best run
companies, New York, Harper&Row, 1989
76. Pugh, P.S. & Hickson, D.J., Management organizaţional, Bucureşti, Editura CODECS
77. Pugh, D.S. & Hickson, D.J., op. cit., p. 142-145
78. Robbins, Stephen P. Adevărul şi numai adevărul despre managementul personalului.
Bucureşti: Meteor Press, 2006;
79. Rost, J. C., Leadership for the Twenty-First Century. Westport CT: Greenwood
Publishing, 1991
80. Rusu, Costache; Voicu, Monica. Managementul resurselor umane în asigurarea
calităţii. Bucureşti: Editura Economică, 2001;
81. Sasu, Horaţiu. Eficienţa recompenselor. În: Tribuna economică, v. 18, nr. 46, p. 32-34,
2007;
82. Samuel C. Certo, „Management modern”, Editura Teora, Bucuresti, 2002
83. Schein, Edgar H – Organizational Culture and Leadership: A Dynamic View, Jossey
Bass, San Francisco, 1992;
84. Segal, J. –  Dezvoltarea inteligenţei emoţionale,Editura Teora, Bucureşti, 1999.

76
85. Smith, Rosemary, coord.; Cappello, Joice, coord. Management competitiv: vol. 4:
Motivarea echipei. Bucureşti: Codecs, 1996;
86. Soare Corneliu. Teorii militare contemporane. Bucuresti: Ed. Militara, 1978.
87. Stevenson, Nancy. 10 minute guide to motivating people. Indianapolis: Macmillan,
2000;
88. Stotgill, R. Handbook of Leadership: A Survey of Theory and Research, Free Press,
New York, 1974, pag. 81;
89. Statul Major General, Sectia de Studii Sociale a Armatei – Preluarea unei functii
de conducere – Ghid practic pentru lideri, Bucuresti, 1994 (traducere dupa:
Perry M. Smith – Taking Charge – A Practical Guide for Leaders, National
Defense University Press, Washington D.C., 1993)
90. Tannenbaum, R., şi Schimdt, W. H., How to Choose a Leadership Pattern?, în Harvard
91. Tudor, Dana. Motivarea echipei, mai mult decât o mărire de salariu. În: Biz, nr. 97, p.
62-65, 2004;
92. Ursachi, Ioan. Motivaţia, funcţie a managementului. Bucureşti: Editura ASE, 2001;
93. Vroom, V.H. şi Yetton, P.W., Leadership and decision-making, Pittsburgh: University
of Pittsburgh Press, 1973. Apud Gary Johns, op. cit., p. 308, 615
94. Zaccaro S. J., Klimoski R., “The nature of organizational leadership”, in Zaccaro S. J.,
Klimoski R (Eds.), The nature of organizational leadership: Understanding the
performance imperatives confronting today’s eaders, San Francisco: Jossey-Bass,
2001.
95. Zamfir, Cătălin, Vlăsceanu, Lazăr (coordonatori) – Dicţionar desociologie,
96. Editura Babel,Bucureşti, 1998
97. Ziglar, Zig; Savage, Jim. Motivaţia: o cale spre performanţe deosebite. Bucureşti:
Business Tech, 1998.
98. W. Bennis, B. Nanus, „Liderii. Strategii pentru preluarea conducerii”, Business Tech
International Press, Bucuresti, 2000, p 219)
99. www.army.md/inf/Anexa1.doc vizitat 28.10.2014

77
ANEXE
Anexa nr.1

78
Anexa Nr .2Modelul normativ al elaborării deciziilor

Mediul
Mediul
extern 1 Mediul
extern organizaţional
Diagnoza
problemei

Stabilirea Stabilirea
criteriilor 3 2 obiectivelor
decizionale decizionale

v1
Analiza v2 Identificarea
consecinţelor v3 cursurilor
relevante
5 vn
4
vn v3 v2 v1

6 Analiza
consecinţelor

Analiza Control şi
7 corecţie
consecinţelor
8

79
Anexa nr.3Procesul decizional

80
Anexa nr.4 Modelul conducerii continue

81
Anexa nr.5

82
Declaraţie de onestitate
 
Subsemnatul (a) Iraida Camerzanmasterand la Facultatea Administraţie Publică a
Academiei Militare a Forţelor Armate „Alexandru cel Bun”, programul de
master______________________________________________________________declar pe
propria responsabilitate că la elaborarea tezei de master cu titlul : ”Abordări contemporane
privind acivitatea liderului asupra grupului militar ” nu am folosit alte surse decât cele
menţionate în bibliografie, lucrarea îmi aparţine în întregime şi nu conţine plagiat.
Mai declar că la elaborarea tezei de master am respectat prevederile Ghidului
metodic „Elaborarea şi perfectarea tezelor de master” a Academiei Militare al Forţelor Armate
„Alexandru cel Bun”.
 
 
Data
Iraida Camerzan
 
Semnătura
 
 
 

 
 

83