INTRODUCERE

1. Managementul procesului de conducere. Consideraiuni generale.

1.1. Aspecte introductive privind managementul procesului de conducere.
1.2. Teoria tipurilor, metodelor i stilului de conducere.
1.3. Importana relaiei angajator-angajat i gradul de eficien a acesteia.

2. Metode social-psihologice de conducere.

2.1. Descrierea metodelor social-psihologice de conducere.
2.2. Elemente i factori socio-psihologici care cresc randamentul de munc.
Metode practice de eficientizare a productivitii muncii prin metode socio-
psihologice.
2.3. Concluzii i recomandri n vederea asigurrii eficienei conducerii prin
metode social-psihologice.
CONCLUZII I RECOMANDRI
 INTRODUCERE
La etapa actual de dezvoltare a Republicii Moldova, n general, ct i a unei
afaceri n particular, este necesar de a utiliza corect i la timpul oportun acele
metode de conducere care ar putea impulsiona creterea economic ct i ar
impulsiona dezvoltarea economic eficient, n beneficiul i confortul financiar i
psihologic att a angajatorului ct i a personalului angajat.
Realizarea unei astfel de sarcini presupune aplicarea unor metode de
conducere dinamice, preocupat continuu de dezvoltarea afacerii n paralel cu
dezvoltarea angajailor. Deoarece metodele de conducere reprezint instrumente
aflate la dispoziia conductorului n vederea realizrii obiectivelor sale (curente i
strategice), iar folosirea unor metode de conducere social-psihologice vor genera o
multitudine de rezultate pozitive pentru angajator i pentru fiecare angajat n parte.
Fr ndoial, putem stipula c, sarcina fundamental a conductorului
rmne aceea de a-i face pe oameni capabili s lucreze mpreun, oferindu-le
obiective comune, valori comune, organizarea potrivit, instruirea i dezvoltarea de
care au nevoie pentru a-i desfura munca eficient i a reaciona la schimbrile
din societate.
Considerm c tematica abordat n aceast lucrare este una esen ial pentru
a avea o organizaie eficient. Asigurarea eficienei conducerii prin metode social-
psihologice l centreaz pe om n mijlocul evenimentelor economice, sarcina
acestor metode fiind de a valorifica atuurile oamenilor i de a face irelevante
greelile i slbiciunile acestora. Astzi, traiul nostru depinde de eficiena unor
persoane aflate n funcii de conducere. Capacitatea noastr de a face ceva pentru
societate depinde de capacitatea de management a cestora, ct i de abilit ile,
druirea i eforturile noastre.
O conducere eficient trebuie s ajute ntreprinderea i pe fiecare membru al
acesteia s creasc i s se dezvolte pe msur ce nevoile i posibilit ile se
schimb. Orice organizaie este o instituie care nva ea ni i i nva pe al ii.
Fiecare ntreprindere este alctuit din oameni cu abiliti, cuno tin e i
personaliti diferite, care presteaz munci diferite. Ea trebuie s fie ntemeiat pe
comunicare i pe responsabilitatea comun i individual.
1. MANAGEMENTUL PROCESULUI DE CONDUCERE.
CONSIDERAIUNI GENERALE.
1.1. Aspecte introductive privind managementul procesului de conducere.
Pentru nceput, vom face o difereniere a semnificaiei termenului de
Conducere i cel de Management.

De multe ori, noiunea de Conducere este confundat cu cea de

Management, cele dou concepte fiind foarte des utilizate drept sinonime. Dei,
de fapt, cele dou concepte sunt diferite.

Conducerea reprezint procesul de influenare a oamenilor i relaiilor

interumane pentru ca firma s parcurg un drum corect.

Astfel, conducerea personalului reprezint ansamblul metodelor abordate de

ctre o persoan, pentru a determina comportamentul angajailor s ac ioneze n
direcia atingerii obiectivelor firmei / ntreprinderii.

Managementul reprezint procesul de coordonare a resurselor firmei,

pentru ca aceasta s parcurg drumul n mod corect.

Dicionarul englez1, analiznd cuvntul management, l trateaz n felul

urmtor:

1). Modul, felul comportrii cu oamenii.

2). Fora i arta de conducere.

3). Organul de conducere, unitatea administrativ.

Peter Druker, autoritate americana n domeniul managementului, face astfel

da explicaii2;

1). Noiunea este pur american i nu se traduce, nu poate fi tradus n alt

1http://www.dictionarenglez.ro/englez-roman/management

2Durcker Peter. Inovaie i Antreprenoriat. (Inovation and Entrepreneurship).

Harper&Row, New York, 1985.
limb.

2). nseamn funcie, dar i oameni, care ndeplinesc aceast funcie.

3). Arat starea social a conductorilor de toate nivelurile.

4). Este un curs teoretic.

5). Este un domeniu al tiinei.

n cazul organizaiilor, care n-au nici o atribuie la business acest cuvnt nu

prea se folosete. Dar totui ce nseamn el n tiina economic?

Pluralitatea teoretic vorbete despre faptul ci n literatura de specialitate

vei ntlni diferite tratri ale acestui cuvnt.

Acelai Peter Druker consider c: managementul este echivalent cu

persoana de conducere, persoana care coordoneaz activitatea celorlali i care
i realizeaz activitatea prin ei3.

Tot el spunea: o disciplin social ca managementul se ocup de felul n

care se comport oamenii i instituiile umane.4

Jean Gilberth consider c managementul nseamn organizarea, arta de a

conduce, de a administra, sau altfel spus administrarea.

A. Mackenzie consider c conductorul opereaz cu trei elemente - idei,

lucruri i oameni.

Din punct de vedere al funciei n domeniul de producie, managementul se

prezint ca un proces, cu ajutorul cruia un grup de colaboratori i ndreapt
aciunile spre un scop comun.

Pe de alt parte managementul la J. Massie se prezint ca un proces social i

3Durcker Peter. Inovaie i Antreprenoriat. (Inovation and Entrepreneurship).

Harper&Row, New York, 1985.

4 Durcker Peter. Selecie din lucrrile de management ale lui Peter F. Drucker.
Meteor Press, 2001.
tehnic, cu ajutorul cruia se folosesc resursele, ce influeneaz asupra aciunilor
oamenilor i se efectueaz schimbri pentru atingerea scopului de ctre organizaie.

Managementul - este un proces de planificare, organizare a activitii i

controlului asupra firmei pentru a coordona resursele umane i materiale spre
atingerea scopurilor efective. n practic managementul deseori se reduce la un
grup special de oameni atribuia crora rezid n organizarea i conducerea tuturor
forelor pentru atingerea scopurilor puse.

Managementul ndeplinete urmtoarele funcii de conducere: prognozarea,

planificarea, organizarea, comanda, coordonarea, controlul.

Sistematiznd toate opiniile teoretice despre management, tragem concluzia

c managementul tiinific poate fi determinat ca un sistem de msuri, de metode
prin care se realizeaz scopurile firmei. De aici rezult c managementul tiinific
are la baza sa urmtoarea tehnologie:

1. Adoptarea deciziilor - procesul, prin care este relevat n mod contient o

anumita cale de aciune, din mai multe variante, n scopul obinerii rezultatului
dorit;

2. Planificarea - procesul prin care se prevede evoluia viitoare a aciunii

prin examinarea diferitelor variante;

3. Organizarea - procesul prin care se determin structura i repartizarea

funciilor;

4. ncadrarea personalului - procesul prin care conducerea selecteaz,

pregtete, promoveaz subordonaii;

5 Dirijarea - procesul prin care informaiile sunt transmise persoanelor

interesate din punct de vedere al obinerii rezultatului dorit;

7. Conducerea - procesul prin care activitatea subordonailor este ndreptat

spre scopuri comune.

8. Comunicarea - procesul de determinare a performanelor curente

comparativ cu standardele preconizate;

Pentru ndeplinirea acestor funcii managerii trebuie s aib urmtoarele

caliti (dup Henri Fayol)5 :

n activitatea lor managerii trebuie s in cont de urmtoarele principii:

1. Orientarea spre om ca baz a managementului. Acesta este principiul

fundamental al firmei, ce propune grija faa de om drept criteriu de cea mai mare
valoare al firmei, desctuarea energiei creatoare, acordarea mai multor posibiliti
de a manifesta iniiativ i spirit de ntreprinztor.

2. Deservirea ireproabil a cumprtorului. Acesta este principiul de baza al

politicii externe a firmei, care, formulat altfel poate fi redat prin cuvintele: firma
exist pentru cumprtori i existena ei depinde de cumprtori.

3. Crearea i susinerea microculturii, microclimei n firm, fapt ce asigur

modul cuvenit de comportare a funcionarilor.

Cei dinti care au definit activitatea de conducere la nivel de ntreprindere au

fost Taylor i Fayol.

Taylor: "Arta de a ti precis ce trebuie de fcut ct mai bine i mai ieftin".

Fayol: "A conduce nseamn a organiza, a comanda, a coordona i a

controla".

Ali autori susin c conducerea reprezint exercitarea funciilor

administrative, de dispoziie, ndreptate spre alegerea i repartizarea cadrelor,
dirijarea i educarea lor, controlul asupra activitii, folosirea mijloacelor
economice de influenare a colectivelor.

n general conducerea este un proces de influen a subiectului asupra

obiectului cu un anumit scop (scop). Aceast influen are loc la nivel de
ntreprindere (magazin), asociaie, minister, dup o anumit schem (algoritm) i
se producere cu ajutorul unor mijloace (tehnice, organizatorice, economice,
5 https://ro.wikipedia.org/wiki/Func%C8%9Biile_managementului#cite_note-23
sociale, psihologice).

Pornind de la aceste aprecieri, putem constata, c procesul de conducere,

este influenarea proceselor productive de ctre conductori, prin (cu ajutorul) altor
persoane (subalternii).

Aceast influenare se pronun de regul n domeniul organizrii. Eforturile

de gndire i aciune n domeniul organizrii sunt i unul din atributele de baz ale
conducerii, care poate fi privit ca rezultatul efortului de gndire i aciune a
conductorului.

1.2. Teoria tipurilor, metodelor i stilului de conducere.

I. Tipurile de conducere

Se cunosc mai multe tipuri de conducere, dintre care, mai des utilizate sunt:
 1. Conducerea pe produs care const n delegarea responsabilitilor
manageriale pentru toate problemele legate de un produs sau un grup de produse
unei conduceri specifice i separate din cadrul organizaiei. Dac conducerea
tradiional este bidimensional (ierarhic i funcional), atunci n acest caz se
vorbete de conducere tridimensional - conducerea de produs, adic, toate
activitile de cercetare, producere, realizare etc. sunt dirijate de conductorul de
produs. Acest sistem este practicat cel mai frecvent n industria de medicamente,
distribuia medicamentelor, dar i n farmacie (farmacist, responsabil de elaborri;
de preparate magistrale etc.)
2. Conducerea prin buget. Metoda are un profund caracter economic,
urmrind n detaliu cheltuielile, veniturile, profitul sau pierderile totale,
contribuind astfel la obinerea unor rezultate optimale: urmrete ncadrarea
cheltuielilor n costurile planificate; utilizeaz ca instrument al conducerii bugetul
de venituri i cheltuieli; cheltuielile sunt stabilite pe fiecare obiectiv i pe
ansamblul sistemului.
3. Conducerea prin consens. Se realizeaz prin adoptarea deciziilor cu
acordul unanim al participanilor la procesul de elaborare a deciziilor.
4. Conducerea prin excepii. Conducerea prin excepii, dup H.B. Maynard
poate fi definit ca un sistem de identificare i comunicare, care semnaleaz
conductorului, cnd este nevoie de intervenia lui i rmne tcut atunci, cnd
intervenia acestuia nu este necesar. Se bazeaz pe transmiterea i reinerea
selectiv a informaiilor privind abaterile pozitive i negative, fiecare nivel ierarhic
avnd competena de a lua decizii n funcie de gravitatea abaterii, prin aceea c
abaterile mari trebuie s ajung obligatoriu la nivelul ierarhic superior. Scopul
acestei metode const n simplificarea procesului de conducere, elibernd timp
conductorului pentru rezolvarea problemelor, care ntr-adevr cer intervenia sa i
s nu piard timp pentru problemele care pot fi rezolvate fr participarea sa.
5. Conducerea prin obiective. Este una din cele mai des folosite metode de
conducere, iar unele principii ale ei se aplic i la utilizarea altor metode. Aceast
metod asigur rezolvarea rapid i eficient a unor lucrri complicate sau
complexe n termenele stabilite i cu cheltuieli minime. Se bazeaz pe
determinarea riguroas a obiectivelor, pn la nivelul executanilor. Avantajele
acestei metode constau n individualizarea bugetelor de cheltuieli, n realismul
stabilirii obiectivelor, stimularea creativitii, creterea motivaiei personale,
promovarea autocontrolului, sporirea responsabilitii i eficienei ntregii
activiti, dar i a satisfaciei angajailor.
6. Conducerea prin proiecte. Este utilizat n realizarea unor obiective
complexe, precis definite, cu participarea unui colectiv larg de specialiti, cu
diferite specializri, integrai temporar ntr-o structur organizatoric autonom.
Dup realizarea proiectului, aceast structur se va desfiina. Exist cteva forme
de conducere prin proiecte: Conducerea cu responsabilitate individual, cnd
responsabilitatea desfurrii i realizrii proiectului revine conductorului de
proiect. Conducerea cu responsabilitate colectiv (stat major), cnd,
responsabilitatea revine conductorului mpreun cu un grup de specialiti,
prestabilii anterior. Forma mixt, se aplic n organizaiile mari (industriale,
tiinifice, inginerie tehnologic i proiectri).
7. Conducerea prin delegare. Const n atribuirea temporar de ctre
manager, unui subordonat, a uneia dintre sarcinile de conducere, nsoit de
autoritatea i responsabilitatea respectiv. Pentru utilizarea eficient a metodei este
necesar de respectat anumite reguli: Sarcinile de mare responsabilitate (strategice,
de personal) nu se deleg. Sarcinile, competenele i responsabilitile trebuie s
fie clar precizate i definite, dac este posibil n scris. Rezultatele ce se ateapt,
trebuie s fie stabilite clar de la nceputul delegrii. Controlul, pe care -l
efectueaz conductorul, trebuie s se concentreze asupra rezultatelor obinute i
nu la modalitatea cum au fost realizate.
I. Metodele de conducere

n conducerea ntreprinderilor se constat o accentuat orientare spre

folosirea unor metode operaionale, care s dea posibilitatea nlocuirii conducerii
descriptivo-teoretice cu metode practico-tiinifice6.

Prin metod de conducere nelegem maniera n care managerii, cu ajutorul

6Etimologic, cuvntul metod vine din grecescul methodos care nseamn cale,
itinerar, mod de expunere.
unui complex coerent de instrumente, i exercit influena asupra factorilor de
care dispune n scopul folosirii lor raionale n vederea atingerii obiectivelor
prestabilite.

Metoda de conducere este un ansamblu de reguli, principii si proceduri care

fac posibila funcionarea societii.
n practica nu vom ntlni metode pure de conducere aa cum nu ntlnim nici
stiluri pure de conducere - ci metode i stiluri hibride care poarta caracteristicile
mai multor metode n funcie de trsturile psihologice ale managerului.
Conform criteriului sferei de aplicare, putem distinge dou grupuri de
metode de conducere.

1) Metode propriu-zise (generale) de conducere, care vizeaz ansamblul

procesului de conducere, se pot aplica n toate domeniile de activitate, pe
care le vom descrie succint n cele ce urmeaz;

2) Metode i tehnici specifice, care se aplic n cadrul unei funcii, cu o sfer de

aplicabilitate mai restrns, din rndul crora amintim: tehnici sociometrice, tehnici
de previziune, tehnici de ordonare i evaluare a programelor, etc.

Din nenumratele metode de conducere le putem enumera pe urmtoarele:

- metoda de conducere prin planuri;
- metoda de conducere prin realizarea de obiective;
- metoda de conducere prin urmrirea rezultatelor;
- metoda de conducere pe baza de programe (proiecte);
- metoda de conducere prin excepie;
- metoda de conducere prin administrarea bugetelor;
- metoda de conducere prin intermediul sistemelor;
- metoda de conducere prin comunicare;
- metoda de conducere pe baze psihologice, sociologice si motivare;
- metoda de conducere prin previziune;
- metoda de conducere participativa sau consultativa;
 - metoda de conducere prin stimularea creativitii (brainstormingul,
sinectica, metodele Frisco, Delphi, Philips 6-6, discuia panel, metoda ,,6-3-
5'', etc.)
Totodat, putem ntlni alte clasificri ale metodelor de conducere:
1. Dup durata de timp. Dup acest criteriu se evideniaz 3 grupe de metode:
conducere curent - zile, sptmni;
conducere tactic -1-3 ani;
conducere strategic -3-5 ani.
2. Dup etapa procesului managerial. n dependen de etapa procesului
managerial se ntlnesc:
conducerea previzional - corespunde fazei de previziune);
conducerea operativ - n care se iau decizii i se stabilesc elementele
concrete legate de perfecionarea activitii sistemului);
conducerea post operativ - n care se iau decizii finale i se
ntreprind aciuni de evaluare a rezultatelor unui ciclu de conducere).
3. Dup metodele, principiile i modalitile de realizare se evideniaz:
conducerea colectiv - n care se iau deciziile n comun, de ctre toi
cei care fac parte din echip);
conducerea normativ - care se bazeaz pe reglementri prevzute de
legi, regulamente, programe etc.);
conducerea colegial - ce atrage dup sine conflicte de interese);
conducerea empiric - bazat pe experiena proprie a conductorului);
conducerea participativ - care const n studierea n comun i
selectarea variantelor optime pentru obiectivele organizaiei);
conducerea tiinific - care se bazeaz pe legi bine determinate);
conducerea unipersonal - realizat exclusiv de o singur persoan);
conducerea situaional - se bazeaz pe stiluri de conducere adaptabile
situaiei la momentul dat).
4. Dup modul de aciune - este o clasificare mai des ntlnit n literatura de
specialitate). Din aceast grup fac parte:
metodele administrative;
metodele economice;
metodele socio-psihologice.
Metoda de conducere folosita de un manager nglobeaz mai multe elemente
din metodele de conducere.
II. Stilurile de conducere
 Stilurile de conducere exprim modalitile n care managerii i exercit
atribuiile ce le revin n planificarea, organizarea, antrenarea i coordonarea
activitii, fiind definit n principal de atitudinea conductorului fa de
subordonai. Stilul de conducere reflect modul n care un conductor gndete i
acioneaz.

Stilul de conducere rezult din mbinarea a dou atitudini fundamentale:

1. Responsabilitatea fa de misiunea i obiectivele firmei, caracterizat prin

preocuparea i grija pentru implementarea strategiilor i ndeplinirea n cele mai
bune condiii a atributelor proprii, prin interesul fa de eficien a i dorin a de a
obine rezultate de performan.

2. Cooperarea angajator-angajat exprimat prin preocuparea pentru rezultatele

globale ale firmei, interesul fa de relaiile umane i problemele cu care este
confruntat, precum i tendina de a asigura colaborarea ntre compartimentele
structurate.

Criterii unidimensionale de structurare a stilurilor de management: atitudinea fata

de responsabilitate si autoritatea exercitata de manager. Pe baza atitudinii fata de
responsabilitate, principalele stiluri de management sunt: stilul repulsiv, stilul
dominant si stilul indiferent.
1. Stilul repulsiv corespunde persoanelor care refuza promovarea in funcii
de conducere. Aceti manageri au in general complexe de inferioritate, o redusa
ncredere n forele proprii i prin urmare dorina expresa de a evita
responsabilitile. Manifestnd un respect exagerat pentru independenta celorlali,
aceti manageri vor adopta decizii mai puin eficiente.
2. Stilul dominant aceti manageri sunt in general persoane dinamice,
active, dornice de a ocupa poziii cat mai nalte i de a se impune cu orice pre . n
caz de eec, aceti manageri vor cuta explicaii exterioare persoanei lor, plasnd
responsabilitatea n sarcina subalternilor. Evitarea recunoaterii propriei
responsabiliti n caz de eec, determina formarea unei imagini deformate asupra
realitii din partea acestor manageri, si in concluzie reduce ansele fundamentrii
unor decizii riguroase.
 3. Stilul indiferent corespunde persoanelor care nu manifesta n mod direct
un interes deosebit fa de evoluia n ierarhia firmei, dar odat promovate n
funcii de conducere pot deveni eficieni, datorita ponderaiei i strduinei n
ndeplinirea atribuiilor de conducere, precum i responsabilitii vis-a-vis de
parteneri i colaboratori. Datorit faptului c au capacitatea de a-i forma o
imagine realista despre sine i despre ceilali, aceti manageri iau decizii bune.
In funcie de autoritatea exercitata de manageri, gruparea stilurilor de
manageri include trei categorii: autoritari, democrai i permisivi.
1. Stilul autoritar propriu acelor manageri care refuza orice sugestie din
partea subalternilor. Aceti manageri sunt preocupai de realizarea atribuiilor, de
controlul modului n care se executa sarcinile repartizate. De regula un astfel de
stil, declaneaz rezistena neexprimat a subalternilor, determina apariia apatiei i
micorarea interesului subordonailor din punct de vedere profesional ca urmare a
tendinelor de exagerare a atitudinii critice de sus in jos. De aceea de regula n lipsa
managerului, randamentul grupului scade.
2. Stilul democratic se caracterizeaz prin capacitatea de a antrena
subalternii n realizarea obiectivelor firmei, n repartizarea sarcinilor; ca urmare
randamentul grupului este acelai chiar i in absena managerului.
3. Stilul permisiv specific managerilor care evita orice intervenie n
conducerea i organizarea grupului datorita faptului c prefera organizarea i
conducerea spontana.
Sistemele multidimensionale permit gruparea stilurilor de management n
funcie de aria deciziilor i informaiile disponibile; interesul pentru oameni i
rezultate; interesul pentru oameni, rezultate i eficien; valoarea profesionala i
modul de manifestare n relaiile interumane; atitudinea fa de sarcinile
profesionale, relaii interumane, satisfacerea intereselor personale, cooperare .a
comportamentul i atitudinea managerilor.
n funcie de interesul pentru oameni, rezultate i eficien, rezult 8 tipuri
distincte de manageri.7

7 Edit Lukacs, Sofia David, Rozalia Nistor, Gianita Bleoju. Management. Editura
Europlus Galai 2011.
 1. Altruistul manifesta un deosebit interes pentru oameni, neglijnd
rezultatele i eficiena. Dei acest gen favorizeaz o atmosfera de colaborare, lipsa
exigenei conduce la un randament sczut i la o lipsa de organizare. Acest gen de
regula nu rezolva situaiile ci caut doar s le calmeze, lasnd ca aspectele critice sa
fie rezolvate prin trecerea timpului, de la sine.
2. Delstorul (evazivul) nu manifesta interes pentru nici una intre cele 3
variabile, de aceea este tipul cel mai ineficient de manager. Acest manager reduce
i randamentul celorlali prin atitudinea sa.
3. Autocratul acord importan ndeplinirii sarcinilor, neglijnd relaiile
umane i preocuparea pentru eficien. Are ncredere redus n oameni, considernd
c acetia au dezinteres pentru munca i ca urmare ei trebuie controlai, dirijai i
ameninai cu sanciuni n cazul n care nu-i ndeplinesc obligaiile. De regula este
mpotriva iniiativelor personale, considernd c subalternii trebuie s-i asculte
orbete eful; mai mult opiniile contrare sunt considerate de acest tip de manager
ca o lezare a autoritii sale. Acest manager este neeficient reuind s realizeze fie
o disciplina de tip ,,cazarm, fie dezinteresul total al salariailor.
4. Ezitantul n aplicarea ideilor i n luarea deciziilor. Acest tip de manager
recunoate necesitatea preocuprilor pentru ndeplinirea responsabilitilor i a
celor privind relaiile n cadrul firmei; totui, atitudinea sa l face sa ia decizii
numai pe baza unor evenimente recente sau sub presiunea faptelor, evitnd
soluionarea problemelor pe termen lung. Acest tip de manager face deseori
compromisuri, ncercnd sa nu dea satisfacie celor care i-ar putea influenta cariera,
crend un climat de incertitudine i fiind neeficient.
5. Promotorul - are ncredere maxima n toata lumea, stimuleaz i dezvolt
relaiile umane precum i calitile personale ale subordonailor. Este eficient,
favoriznd cooperarea ntre subordonai i stimulnd salariaii n obinerea unor
rezultate peste posibilitile lor.
6. Birocratul - nu este interesat de munca sa i nici de rela iile cu cei din
jurul sau. Este eficient deoarece respecta ordinile, regulamentele si normele, pe
care le considera ca dogme. Acest tip de manager este subordonat regulamentelor
i practicilor din perioadele trecute i nu are ncredere n proiectele pe termen lung.
El nu are idei i nici nu urmrete dezvoltarea ideilor i a relaiilor umane n cadrul
grupului.
7. Autocratul consecvent - este tipul de manager care are ncredere numai n
propriile posibiliti i metode. Este preocupat de ndeplinirea sarcinilor i de
realizarea unei eficiene maxime. i face pe oameni s-l asculte i obine ceea ce
vrea . Are ambiii, cunoate bine normele i metodele aplicate n cadrul firmei; este
la curent cu noutile, este eficace; realizeaz un randament personal ridicat, ns
nu tie sa obin maximul de la subordonai.
8. Realizatorul sau adevratul manager - acord atenie laturilor principale
ale activitii firmei, ndeplinirii responsabilitilor, dezvoltrii relaiilor umane i
manifesta interes pentru creterea continu a eficienei economice. Consider c,
managerul are rolul de a organiza ct mai bine activitatea colaboratorilor, stabile te
standarde ridicate, pretinznd de la fiecare colaborator un randament maxim dar
difereniat n raport cu posibilitatea fiecruia; stimuleaz interesul colaboratorilor
pentru gsirea soluiilor de rezolvare a problemelor. Realizarea unui climat
favorabil, colaboratorii simindu-se responsabili att pentru succese ct i pentru
eventualele eecuri.
Adoptarea unui anumit stil de management este rezultanta aciunii unui numr
mare de factori ntre care se detaeaz:
Calitile, caracteristicile i structura psihica a managerilor8
Un bun manager trebuie s fie permanent informat asupra problemelor firmei, s se
orienteze asupra domeniilor eseniale, prioritare, s fie preocupat de asigurarea
motivaiei acestora, s-i antreneze cu aciuni de inovare continu, s fie eficient s
sesizeze rapid abaterile i s le corecteze.
Motivaia
Este un factor principal al cointeresrii i cooptrii angajailor n realizarea
obiectivelor firmei. Exista mai multe tipuri de motivaie folosite pentru atragerea
subalternilor:
a. Motivaia prin constrngere - impune acceptarea obiectivelor

8 Edit Lukacs, Sofia David, Rozalia Nistor, Gianita Bleoju. Management. Editura
Europlus Galai 2011.
 b. Motivaia prin cumprare - impune stimulente materiale
c. Motivaia prin adoptare - angajatul spera ndeplinirea i a intereselor
sale
d. Motivaia prin identificare - obiectivele organizaiei sunt acceptate ca
fiind mai presupus dect cele personale
Autonomia perioada de timp in care un manager ii poate exercita
atribuiile fr a apela la eful ierarhic.
Exista - autonomie psihologica - pot aciona fr a avea sentimentul de
insecuritate; - autonomie funcional este formata de sistemul de organizare al
firmei, fiind n corelaie cu nivelul ierarhic direct.

1.3. Importana relaiei angajator-angajat i gradul de eficien a acesteia.

Relaia dintre angajator i angajat a cptat n ultimii ani un rol din ce n ce mai
important, att pentru angajai ct i pentru angajatori, este un liant important
pentru orice organizaie, pentru orice business, mai ales dac ne gndim c
petrecem la serviciu cel puin o treime din ziua de lucru. Rela ia angajat-angajator
a trecut dincolo de relaia contractual oferi/prestezi un serviciu i eti remunerat.
Angajatul a devenit parte din business-ul tu, este primul ambasador al unei
organizaii, este o investiie real pe care o creti i care ajut n consolidarea
afacerii. n tot acest proces, aplicarea metodei de conducere social-psihologice este
o cheie important, iar angajaii sunt cei care ajut organizaia s traverseze cu
succes att perioade favorabile, dar mai ales perioade dificile.

La aceast etap, considerm c ar fi oportun s facem o distincie ntre

semnificaia sintagmelor de Eficien i Eficacitate n domeniul
managementului.
Eficacitatea i eficiena vizeaz dou aspecte: ce facem i cum facem.
Eficiena presupune a face lucrurile bine, cum trebuie, i se refer la ct de
bine sau ct de productiv au fost folosite resursele organizaiei pentru atingerea
obiectivelor. De exemplu, dac obinem output (rezultat) mai mare pentru acela i
input (consum), avem o eficien mbuntit. De asemenea, avem o cretere a
eficienei atunci cnd obinem acelai rezultat cu un consum mai mic de resurse.
ntruct managerii au de-a face cu resurse valoroase i rare, cum ar fi oameni,
bunuri, piee, bani, echipamente, ei sunt preocupai de utilizarea efcient a
acestora. Prin urmare, managementul are n vedere minimalizarea costului
resurselor n scopul realizrii obiectivelor.9
Managementul are n vedere de asemenea stabilirea celor mai adecvate
obiective pentru realizarea misunii i pentru realizarea obiectivelor. n termeni
manageriali, numim aceast abilitate eficacitatea.
Eficacitatea presupune a stabili cele mai adecvate obiective i a face
lucrurile care trebuie pentru realizarea acestora. O organizaie este eficace atunci
cnd managerii stabilesc cele mai adecvate obiective i ntreprind ac iuni i
activiti necesare pentru realizarea lor.
Dei eficinea i eficacitatea sunt termeni diferii, de regul sunt strni lega i
ntre ei.
De exemplu, este foarte uor s fii eficace dac nu te preocup eficiena.
Probabil o firm ar putea produce filtre de cafea mult mai performante i mai
durabile dac nu ar ine cont de costurile produciei manuale i a materialelor
performante folosite.
Rezult c managementul este preocupat att de stabilirea corect a
obiectivelor i de realizarea lor (eficacitate), ct i de a face acest lucru ntr-un
mod ct mai eficient posibil.10
O eficien ridicat este nsoot, n celel mai dese cazuri, de o bun
eficien. Managementul deficitatr se explic, cel mai adesea, fie prin ineficien i
ineficacitate, fie prin eficacitate realizat prin ineficien.
Aa cum rezult din cele expuse mai sus, managementul presupune a ob ine
rezultate prin alii, prin implicarea i cooperarea ntregului personal al organiza iei,
dar managerii trebuie s i asume responsabilitatea acestor rezultate. Calitatea

9 Durcker Peter. Selecie din lucrrile de management ale lui Peter F. Drucker.
Meteor Press, 2001.

10Nicolaescu Ovidiu. Sisteme, metode i tehnici manageriale ale organizaiei. Ed.

Economic, Bucureti, 2000.
managerilor este dat de eficiena i performanele organizaiei conduse. n
consecin, nu pot exista manageri performani i valoroi care s conduc
organizaia spre faliment sau distrugere.
De-a lungul timpului, au fost identificai trei indicatori care sunt un suport
pentru identificarea eficienei i eficacitii organizaiei:
1) dinamismul cooperrii i realizrii aciunilor, att la nivelul conducerii de
management ct i la nivelul nagajailor executori.
2) Creativitatea individual i colectiv a nagajailor, care presupune studiul
gradului de nnoire al produsului, al inovaiilor succesive n produs, a
inveniilor.
3) Ataamentul personalului fa de firm, msura n care acesta se identific
cu cultura sa organizatoric.

n relaia angajat angajator exista att pri frumoase, ct i pri mai pu in

frumoase. Din moment ce este numita relaie, iar angajatul si angajatorul pot fi
comparai cu un cuplu, trebuie s ne ateptm la tot felul de promisiuni, dar i de
compromisuri ntre cele doua pri. Nu este posibil ca lucrurile sa mearg ca pe
roate ntotdeauna, vor exista i scpri.

Niciun angajat nu va rmne la o firma unde angajatorul nu l respecta, nu l

remunereaz corect, ba mai mult, unde nu este privit ca o fiin umana cu
drepturile de rigoare. Un angajat trebuie s simt c munca i este cu adevrat
apreciat, s fie ncurajat s i depeasc limitele i s se dezvolte. Un angajat
trebuie s contientizeze singur atunci cnd face o gre eala i s i asume acest
lucru, ncercnd pe cat posibil s ndrepte acest lucru. La fel ca n orice fel de
relaie, ncrederea se ctig n timp i se poate pierde extrem de uor.

Angajatul este nevoit uneori s i rite. Dar trebuie sa i pstreze o gndire

pozitiva i s vad fiecare compromis fcut ca pe o crmida pusa ntr-o
construcie solida. Daca angajatorul ncearc pe ct posibil sa i ofere toate
condiiile necesare pentru a munci, atunci si angajatul trebuie sa i dea silin a
pentru a atinge obiectivul firmei.
 Dar sa vorbim si despre angajator i cum ar fi ideal s se comporte acesta cu
angajaii si. Dei angajatorul este eful n aceast relaie, el trebuie sa se consulte
totui si cu angajatul. Exista anumite situaii care i privesc in mod direct i pe
angajai, iar angajatorii trebuie s i lase ego-ul deoparte i s le ceara prerea
acestora. Exista, din pcate, foarte muli angajatori care uita c i ei au pornit de
jos, cu munca grea, i ncep s exagereze cu autoritatea. Problema este c, n
acelai timp, ei uita i ce nseamn respectul pentru celelalte persoane, pentru c
un angajat este n primul rnd o persoana i are anumite drepturi care trebuie
respectate. Un angajator primete mai mult respect daca nu i se tie de frica.
Angajaii si ar munci mai cu spor i i-ar da mai mult silina s l mulumeasc.

De asemenea, un angajator bun tie cnd s se implice n activitate i s

munceasc cot la cot cu angajaii si, aa cum tie i ct de important este s
ncurajeze creaiile originale i s rsplteasc munca depusa pe msur.

In concluzie, o relaie intre doua pri se poate construi doar cu o

comunicare intens, druire, respect i ncredere. Compromisurile sunt uneori
necesare, dar daca o parte ajunge sa fac mai multe compromisuri dect cealalt,
atunci ceva este n neregula i trebuie luate masuri. Nici o persoana nu trebuie s se
lase clcat n picioare de o alta, nici la locul de munca, nici n viaa cotidian.

2. METODE SOCIAL-PSIHOLOGICE DE CONDUCERE.

2.1. Descrierea metodelor social-psihologice de conducere.

Managementul este o tiin interdisciplinara care se bazeaz pe o serie de

tiine cum ar fi:

1. psihologia - studierea i prognozarea comportamentului indivizilor,

determin factorii ce contribuie sau mpiedic comportamentul raional
 2. sociologia lrgete baza metodologica a conducerii prin studierea
sistemelor sociale n care indivizii intr n relaii reciproce, studiaz
comportamentul uman in grupe.

Pentru a atinge o eficacitate maxim de conducere, sunt necesare i motivaii

morale. Prin ele se acioneaz asupra contiinei subordonailor, asupra intereselor
sociale, religioase, etnice, morale, .a.
Cristalizndu-se ca tiin relativ recent, managementul este abordat din
multiple puncte de vedere care adesea se deosebesc substanial ntre ele. Totui, un
element comun al majoritii absolute a definiiilor managementului tiinific este
evidenierea atribuiei de coordonare are surselor umane cu o serie de alte resurse
n vederea realizrii obiectivelor firmei. Astfel, caracteristic tiinei
managementului este situarea n centrul investigaiilor sale a omului n toat
complexitatea sa, adic exercitarea maxim a leadershipului, care se bazeaz pe
delimitarea prioritar a dimensiunii umane n condiiile unei puternice implicri a
grupului.

Metodele social-psihologice sunt desemnate ca un complex de mijloace de

influen asupra sistemului dirijat prin intermediul sporirii contiinei
lucrtorilor, formrii colectivului i personalitii, perfecionrii stimulrii morale
i implementrii bazelor democratice n conducere

Metodele social-psihologice mai pot fi desemnate ca un complex de

mijloace i procedee de influen asupra angajailor prin intermediul
individualizrii comunicrii i sarcinilor, n baza delimitrii structurii psihologice a
fiecrui membru i stimulrii acestuia, orientndu-le spre realizarea maxim a
stilului managerial participativ i avnd drept criteriu de apreciere calitativ
climatul social-psihologic i cantitativ randamentul.
Delimitnd din complexul metodelor social-psihologice de conducere
n calitate de elemente de baz: particularitile personalitii, relaiile
interpersonale, comunicarea managerial, contientizm necesitatea unei instruiri
complexe a managerului, prezena culturii i eticii manageriale, precum i a
abilitilor i aptitudinilor multilaterale, care vor contribui la modelarea stilului
participativ, orientndu-l spre crearea climatului social-psihologic favorabil n
colectivul condus i obinerea unor indicatori economici nali. n acest context, se
axeaz la psihologia personalitii, n calitate de baz teoretic i practic,
urmtoarele atribuii ale conductorului:

- Studierea structurii psihologice a fiecrui membru al colectivului;

- Evidenierea particularitilor individuale ale oamenilor i colaborarea lor
optima cu sarcina de munc;
- Crearea condiiilor pentru manifestarea fiecruia ca personalitate;
- Abordarea individual n comunicare.
 Bazndu-se pe sociopsihologie, conductorul aplic urmtoarele metode:

- Stabilirea i meninerea unor relaii interpersonale binevoitoare,

orientndu-le spre o unitate a intereselor, susinere i ajutor reciproc;
- Organizarea comunicrii interactive;
- Evitarea conflictelor, iar atunci cnd ele apar, gsirea mijloacelor i
soluiilor optime de rezolvare;
- ncadrarea maxim a oamenilor n procesul decizional.

Cunoaterea particularitilor individuale ale fiecrui subaltern este o

atribuie managerial important: aceasta ofer informaie pentru individualizarea
comunicrii, gsirea cilor i modalitilor optime de interaciune cu fiecare om,
evidenierea unor trsturi specific i crearea condiiilor pentru ca fiecare s-i
simt importana i s-i satisfac aspiraiile.11

Din aceast grup fac parte:

Analiza social a grupului de munc;
Promovarea unui management participativ;
testarea;
Intervievarea;
Anchetarea;
Dezvoltarea social a colectivului;
Influena psihologic a angajatului;
Creterea i meninerea unui climat psihologic favorabil n grupul de munc;
Stimularea iniiativei i responsabilitii;etc.
Aceste metode trebuie privite n interaciune i unitate, deoarece utilizarea
lor complex ajut la realizarea optim a scopului. Etc.

2.2. Metode practice de eficientizare a productivitii muncii prin

metode socio-psihologice.

Aplicarea metodelor social-psihologice ntr-o organizaie are rezultate mai

bune nu pentru c conductorul se pricepe la oameni ci pentru c se concentreaz
asupra contribuiei fiecrui angajat att n activitatea lui ct i n rela iile cu ceilal i.
drept rezultat, relaiile lor cu oamenii sunt productive iar aceasta este dingura
definiie valabil a unor relaii umane bune. Sentimente calde i cuvintele frumoase
sunt inutile, sau chiar o fals faad, dac nu exist realizri n ceea ce reprezint o
11 Durcker Peter. Selecie din lucrrile de management ale lui Peter F. Drucker.
Meteor Press, 2001.
relaie axat pe munc i ndeplinirea sarcinilor. Pe de alt parte, un cuvnt mai dur
rostit ocazional nu va afecta o relaie care produce rezultate i realizri pentru to i
cei interesai.12
Putem evidenia cteva criterii de baz pentru crearea unor relaii eficiente:
- Comunicarea;
- Lucru n echip;
- Autoperfecionarea;
- Perfecionarea celorlali.
Productivitatea muncii reprezint un indicator sintetic de baz care ilustreaz
eficiena muncii. Accelerarea ritmului de cretere a productivitii muncii este
legat de nelegerea coninutului i semnificaiei sale, a factorilor prioritari de
influen i a modului de valorificare. Aplicarea metodelor socio-psihologice are
impact pozitiv asupra creterii productivitii muncii n cadrul unei organizaii.
Dintre cile de mrire a productivitii muncii prin metode
socio0psihologice putem evidenia urmtoarele:
- mbuntirea comunicrii dintre angajat i angajator (pe vertical) ct i
dintre angajai (pe orizontal);
- Pregtirea i perfecionarea continup a resurselor umane;
- Analiza social a grupului de munc i crearea condiiilor favorabile
pentru activitatea acestuia;
- Promovarea unui management participativ,unde prerea fiecruia s
conteze;
- Creterea i meninerea unui climat psihologic favorabil n grupul de
munc;
- Stimularea iniiativei i responsabilitii;
- Studierea structurii psihologice i a personalitii fiecrui membru al
colectivului;
- Evidenierea particularitilor individuale ale angajailor i corelarea lor
optim cu sarcinile de munc;
- Crearea condiiilor pentru manifestarea fiecruia ca personalitate;
- Abordarea individual a fiecrui angajat;
- Evitarea conflictelor. Etc.

Concluzii i recomandri
Funcionarea eficient a organizaiilor este practic imposibil fr utilizarea corect
a metodelor social-psihologice, desigur n combinaie cu celelalte metode.

12 Durcker Peter. Selecie din lucrrile de management ale lui Peter F. Drucker.
Meteor Press, 2001.
Bibliografie
1. Nicolescu Ovidiu. Sisteme, metode i tehnici manageriale ale organizaiei. Ed.
Economic, Bucureti, 2000.
2. Durcker Peter. Selecie din lucrrile de management ale lui Peter F. Drucker.
Meteor Press, 2001.