Decizii manageriale in situaii de criz

1. Introducere in management
Pentru a nelege funcia de decizie managerial trebuie mai nti s nelegem ce nseamn management. Provine din limba Latina, din cuvntul manus adic mna i nseamn a manevra sau a pilota. Deci persoana care realizeaz aceasta pilotare sau manevrare se numete manager. Pe parcursul istoriei, acest concept a evoluat sistematic, ajungnd la un management bazat pe inteligena artificial, devenind o adevrat tiina i un obiect de studiu. Obiectul studiului managementului este cel de a studia metodele, procedeele, metodologiile i tehnicile de planificare, organizare, coordonare, conducere a unui sistem in vederea atingerii unui scop folosind un consum ct mai redus de resurse personale, financiare, materiale i informaionale. nc de la inceputul existenei sale, omul, participnd la diverse activiti a ajuns s aib nevoie de un conductor de grup. Participarea in grup l determina pe om s fie conductor de grup ori s fie condus. Dac era condus, omul trebuia s primeasc i s execute aciunile cerute. Ca i conductor, el avea o sarcina ceva mai complicat trebuia s se gndeasc la ce aciuni avea sa le dea spre executare subalternilor dar s i duc la ndeplinirea dorinelor i interesele comunitii din care face parte i pe care o conducea. La inceput nu era nevoie dect de un conductor dar, cu timpul, pe msura dezvoltrii sistemului de nevoi ale comunitii, ale complicrii prin diversificare a situaiilor din mediul de via, s-a ajuns la nevoia a mai multor conductori pentru un grup iar, conductorii au ajuns s aib o ierarhie proprie. Treptat, omul ncepe s recepioneze informaii din mediul in care i desfoar activitatea. Folosindu-i propriile instincte sau folosindu-i raionamentul, ia decizii, declaneaz aciuni astfel intervenind asupra mediului care a generat informaiile, modificri care determin emiterea de noi informaii dup care ciclul se reia.

2. Noiunea de management
In sens larg, noiunea de management este cea cunoscut de toat lumea, adic activitatea de a conduce o ntreprindere. n dicionarul explicativ al limbii romne acest termen reprezint tiina organizrii i conducerii ntreprinderii; ansamblul activitilor de organizare i de conducere. Pentru a ptrunde n complexitatea noiunii, trebuie s spunem c managementul cunoate dou sensuri generale: cea de management ca activitate propriu-zis de conducere i administrare i cea de management ca tiin. Una din definiiile managementului spune c acesta este un set de activiti ce includ planificarea, luarea deciziei, organizarea, conducerea i controlul, toate fiind orientate spre folosirea resurselor umane, financiare, materiale i informaionale ale organizaiei intr+o manier efectiv i eficient, inscopul atingerii unui obiectiv. Managementul-fiind o activitate complex, cu profunde implicaii in viaa economic, social, politic a cunoscut de-a lungul evoluiei sale diferite accepiuni i abordri. Astfel managementul poate fi privit ca Un proces de coordonare al resurselor umane , informaionale, fizice i financiale in privina realizrii scopurilor orgnizaiei. Potrivit opiniei lui A.Mackensie, managementul este Un proces in care managerul opereaz cu trei elemente fundamentale: Idei, lucruri i oameni, realiznd obiectivul prin alii. H.Johanssen si A.Robertson afirmau c managementul este Arta i stiina de a direciona, dirija i administra munca altora pentru a atinge obiectivele stabilite. O abordare interesanta apartine lui David H.Hemphil, care susine c managementul este Un compus al elementelor: Putere, autoritate i influen. Dup Jean Gerbier ins, managementul inseamn Organizare: arta de a conduce, de a administra. Profesorii O.Nicolescu si I. Verboncu cosidera ca Ca managementul firmelor rezid in studierea proceselor i relaiilor de management din cadrul lor, in vederea descoperiri legitilor i princiipilor care le guverneaz, a conceperii de noi sisteme, metode, tehnici i modaliti de conducere, de natur s asigure obinerea i creterea competivitilor. Fr a face o prezentare exhaustiv a conceptului de management ,se poate constata c exist preri diferite in ceea ce priveste definirea managementului ,unii autori susinind ca managementul este tiina conducerii ,alii c managementul reprezint arta conducerii iar a treia categorie definete managementul ca tiina i arta de a conduce. In ceea ce privete definirea tiinei managementului, respective a managementului tiinific, profesorul unuversitar Constantin Pintilie face o delimitare clar intre cele dou concept. Dac tiina managementului const in Studierea, sistematizarea, generalizarea, experienei practice, cutare de noi idei, formulare de principia, reguli privind cele mai bune ci de conducere, care s permit obinerea de rezultate maxime cu minim de efort, managementul tiinific se refer la aplicarea
2

principiilor i regulilor formulate de tiina managementului, in anumite condiii concrete, innd cont de aspectele specifice i cerinele obiectivelor de realizat . Acest abordare este impartit i de Institutul American pentru tiinele Conducerii. Peter Druker in lucrarea sa The Age Of Discontinuity surprinde sugestiv principalele trsturi actuale i de persectiv ale managementului, definind cteva postulate ale managementului. In viziunea sa ,Peter Druker considera c principalele principii ale managementului modern sunt: Stabilirea obiectivelor firmei Organizarea produciei i a muncii Motivarea i comunicarea Stabilrea metodelor de msurare a performanelor Dezvoltarea permanent a performanelor angajailor.

La aceste interpretari se poate adauga i ideea lui Richard Farmer, potrivit careia: Managementul este unul din factorii care explic de ce o ar este bogat sau srac.

3. Funciile managementului
Procesele de management au fost identificate i analizate pentru prima dat de Henry Fayol, care a definit cinci funcii principale: previziunea, organizarea, comanda, coordonarea i controlul. Ali cercettori au stabilit funcii ale managementului parial diferite. Sunt de acord cu cei care considera c managementul are urmtoarele cinci funcii: Previziunea Organizarea Coordonarea Antrenarea Evaluarea i controlul.

Pentru a-i atinge obiectivul, managerul presteaz o munc complex, ce include combinarea i coordonarea a patru tipuri de resurse, i anume: Resursa uman ce include efectivul de oameni, talentul, priceperea i munca Resursa financiar - ce include capitalul financiar necesar pentru operaii Resursa material ce include o vast gam de materiale utile pentru desfurarea activitii unei organizaii ( de la imobile pn la birotic i papetrie)
3

 Resursa informaional - ce include ansamblul datelor necesare lurii deciziilor.

4. Funcia de decizie in management

Una din cele mai importante activiti n management este adoptarea deciziei care constituie esena managementului i afecteaz n mod direct existena organizaiei. Importana acesteia se poate distinge din definiia ei, i anume: se poate spune c decizia constituie ansamblul proceselor prin care se schimb natura i coninutul resurselor sistemului contribuind la modificarea sistemului obiectiv de nevoi i urmrete realizarea optimului economico social al acestuia. Caracteristicile deciziei i rolul deciziilor manageriale: Decizia presupune implicarea profund i eficient a personalului in realizarea sarcinilor ce le revin Decizia stabilete obiectivele derivate din plan, realizarea lor i adopt propunerea corespunztoare i aciunile de corecie Decizia determin locul fiecrei pri din organizaie i a fiecrui angajat Procesul decizional se bazeaz pe anumii factori eseniali, n funcie de: Timp deciziile trebuie luate i puse n practic n momentul n care posibilitatea obinerii succesului este maxim; Politici fiecare organizaie are propria politic dup care se ghideaz, n funcie de piaa, serviciile, profilul, capitalul ori fora de munc; aceast politic este dus spre perfeciune in vederea obinerii obiectivului maxim i rapid; Raionament - acest factor ajut la excluderea pe ct posibil a subiectivismului n luarea deciziilor i pentru o corect fundamentare i desfurare; Natura situaiei situaiile difer i prin urmare deciziile difer; n cazul unei situaii de criz accentul se pune pe fermitatea hotrrilor pe cnd dac situaia este normal accentul cade pe judecat; Risc orce decizie are propriul risc i prin urmare actul decizional crete considerabil in condiiile desfurrii sau in condiiile de risc i incertitudine; Stilul de conducere acesta influieneaza luarea i punerea in practic a deciziei. Stilurile de conducere au fost imprite de ctre specialiti in patru categorii: stilul autocritic (decidentul nu se consult cu subalternii/colaboratorii in luarea deciziilor), persuasiv (decidentul va lua decizii fr consultarea subalternilor/colaboratorilor dar incearc s le implementeze decizia i s obin aprobarea lor), stilul consultativ (managerul se angajeaz in discuii cu subordonaii i colaboratorii si pentru luarea
4

deciziilor) i stilul democratic (se adopt dcizia luat in urma inelegerii reciproce sau consens cu colaboratorii ori subalternii managerului).

5. Clasificarea deciziilor
Tipurile decizionale sunt clasificate in patru categorii, astfel: decizii strategice decizii operative decizii administrative decizii de tip programabil i neprogramabil.

Deciziile strategice sunt cele de baz, complexe, pe termen lung, reflectnd obiectivele majore ale organizaiei. Cele operative se iau pe termen scurt, se repet, deci sunt de rutin. Deciziile administrative se concentreaz pe stabilirea liniilor autoritare i de comunicare. Cele programabile se iau cu ajutorul calculatorului iar cele neprogramabile sunt luate de ctre subalterni sau colaboratori.

6. Etapele deciziei
Pentru luarea unor decizii, managerul parcurge mai multe etape ce sunt hotrtoare in toate cazurile. Cea mai important dintre toate este definirea problemei. De aceast etap depinde restul cci dac se definete corect problema, soluionarea va fi la rndul ei optim. O alt etap strns legat de prima este cea de identificare a factorilor critici, ce rezult din intrebrile puse in definitivarea problemei. Urmtoarea etap este reprezentat de elaborarea alternativelor posibile, analizndu-se fiecare alternativ, cutnd avantajele i dezavantajele i in final se va alege cea mai bun alternativ. Aici intervine experiena i priceperea managerului testarea soluiei, realizare modelelor matematice i simularea problemei. O alt etap este reprezentat prin formularea deciziei luate i transmiterea ei subordonailor i colaboratorilor. Ultima etap ofer informaii despre reacia sistemului, adic stabilirea sistemului de control i evaluare. In procesele decizionale, un loc deosebit de important il are atitudinea fa de risc a managerului. In funcie de resursele angajate , managerul cu aversiune la risc are nevoie de probabilitai de siguran ct mai mari. La un moment dat acesta nu mai ia decizii dect in condiii de siguran 100%.
5

7. Metode i tehnici decizionale

Adoptarea de decizii superior i complex fundamentate devine posibil prin apelarea la o gama variat de metode i tehnici decizionale care faciliteaz alegerea variantei optime, fiecare dintre acestea incadrandu-se intr-un anumit model decizional. In funcie de volumul, structura i calitatea informaiilor de care beneficiaz, modelele decizionale pot fi: deterministe (centrate pe informaii cu grad ridicat de precizie); nedeterministe; probabiliste. Utilizarea acestor metode i tehnici decizionale determin o sporire a gradului de rigurozitate i implicit de eficacitate a deciziilor adoptate, difereniate in raport de tipologia situaiilor decizionale implicate. Metodele i tehnicile decizionale se pot grupa, in funcie de tipul situaiilor decizionale implicate, in trei categorii: metode i tehnici de optimizare a deciziilor in condiii de certitudine: ELECTRE, metoda utilitii globale, metoda aditiv, algoritmul lui Deutch-Martin, tabelul decizional, simularea decizionala; metode si tehnici de optimizare a deciziilor in conditii de incertitudine: tehnic optimist, tehnic pesimist (A.Wald), tehnica optimalitii (C.Hurwicz), tehnica proportionalitii (Bayes-Laplace), tehnica minimizrii regretelor (L.Savage); metode si tehnici de optimizare a deciziilor in condiii de risc: arborele decizional, metoda speranei matematice. Tabelul decizional Tabelul decizional reprezint o form evoluat a schemelor de bloc utilizate de ctre informaticieni. Tabelul poate fi utilizat att in condiile prelucrrii automate a informaiilor, ct i in situaia prelucrrii mecanizate i manuale. Dupa cum indic i denumirea sa, are forma unui tabel structurat (tabelul nr. 1) in patru cadrane:

Tabel nr. 1 I III

6

Obiective sau cerine decizionale ___ ___ ___ II Aciuni sau operaii posibile ___ ___ ___

Combinaii de obiective sau cerine decizionale ___ ___ ___ IV Combinaii de aciuni sau operaii posibile ___ ___ ___

cadranul din stanga sus cuprinde obiectivele sau cerintele ce trebuie avute in vedere in elaborarea deciziei; cadranul din stanga jos este destinat inserarii ansamblului de aciuni sau de operaii implicate in realizarea obiectivelor stabilite; cadranul din dreapta sus cuprinde toate combinaiile de obiective sau cerine decizionale; cadranul din dreapta jos insereaz toate aciunile sau operaiile necesare realizrii fiecrei combinaii de obiective sau cerine din cadranul precedent, de fapt alternativele decizionale posibile, acestea fiind structurate pe vertical.

Aceasta metod se foloseste in cazul unor decizii cu obiective sau condiii multiple, cu caracter repetitiv. Asemenea decizii se intalnesc frecvent in activitile de producie din cadrul firmelor industriale. Principalele avantaje ale utilizrii acestei metode constau in sporirea eficienei i operativitii deciziilor, concomitent cu economia de efort din partea managerilor implicai, datorit prestabilirii alternativelor decizionale. Ca limite putem meniona volumul mare de munc necesar elaborrii tabelului i necesitatea, relativ frecvent a actualizarii sale, in functie de schimbarile ce intervin in situaia decizional respectiv. In condiiile economiei de pia tabelul decizional dobndeste o utilitate sporit, deoarece aceasta implic o mare flexibilitate decizional, corespunztor evoluiilor pieei.
7

Simularea decizional Simularea decizional a inregistrat o utilizare pe scara larg in firmele competitive din rile dezvoltate, ea fiind incadrat tipologic in categoria metodelor decizionale specializate. Simularea decizional const in crearea unui model decizional pe baza identificrii i stabilirii relaiilor logice intre variabilele ce definesc o situaie decizional tipic cu o anumit periodicitate, cu ajutorul creia se proiecteaz mai multe variante decizionale pentru care se determin efectele, in vederea facilitrii selecionrii celui ce corespunde in cea mai mare masur anumitor criterii manageriale prestabilite. Din analiza definirii simulrii decizionale utilizabile in managementul firmelor se desprind principalele sale caracteristici: se foloseste numai pentru situaii decizionale tipice ce se produc cu o anumit repetabilitate; se bazeaz pe construirea unui model din varibilele decizionale implicate ce reproduce mecanismul decizional aferent situaiei decizionale; se proieteaz cu ajutorul modelului, pe baza unor informaii de pornire, mai multe variante decizionale pentru care se determin caracteristicile decizionale i efectele pe care le genereaz la nivelul firmei; dintre variantele sau alternativele decizionale proiectate, se alege aceea care corespunde in cea mai mare msura unui set de criterii decizionale prestabilite.

Realizarea unei simulri decizionale este un proces laborios ce necesit parcurgerea mai multor etape: 1. delimitarea situaiei decizionale tipice pentru care se consider necesar folosirea simulrii decizionale; 2. identificarea i evaluarea varibilelor implicate i stabilirea relaiilor funcionale dintre acestea; 3. stabilirea modelului decizional ce reflect mecanismul decizional aferent respectivei situaii manageiale; 4. elaborarea programelor la calculator cu ajutorul crora se operaionalizeaz modelul respectiv; 5. testarea modelelor i programelor urmat de definitivarea acestora;
8

6. elaborarea documentaiei necesare utilizrii curente a simulrii decizionale.

8. Decizii manageriale luate in situaii de criz

In perioadele mai puin stabile, cel mai mare atu pe care trebuie s-l posede o companie este capacitatea de a gsi soluii intr-o perioad scurt de timp i cu puine date la dispoziie, eventual nestructurate. Aceast capacitate manageriala de a gasi soluii rezult in primul rnd din capacitatea sistemului de a se pstra rece, in al doilea rnd de a avea puterea s msoare in continuare toate micrile organizaiei i mai ales ale pieei clieni, furnizori i competitori i in al treilea rnd de a concepe sistemul astfel inct s permit verificarea soluiilor inainte de a fi puse in practic, deoarece riscul unei decizii greite este foarte mare i de cele mai multe ori decizia este ireversibil. In aceste conditii, se pot sintetiza, fr pretenia c sunt toate, zece direcii de aciune pentru a ajuta companiile s supravieuiasca in criz. 1. Trebuie s investeasc masiv pe termen lung in cercetare i dezvoltare, pentru a putea stabili inte realiste de afaceri pentru perioada de criza (intre 5% si 30% din cifra de afaceri, in funcie de industrie). O companie care nu mai poate intui trendul pietei, poate s se trezeasc c este in afara ei. 2. Trebuie utilizat la maxim reeaua de aliane (clieni / furnizori) pentru a stabili corect precondiiile afacerilor trebuie securizate alianele prin conceperea i urmrirea indicatorilor de performan: calitate, cost i timp de livrare. Reproiectarea permanent a proceselor de business dup valoarea corect perceput de client. O companie poate avea probleme grave dac nu poate fi sigur pe reeaua de furnizori. 3. Imbuntirea in paralel a stilului de management competitiv i a proiectului de dezvoltare al companiei, pentru a pune in aciune planurile de inovaii va trebui regndit programul orar de munc al oamenilor pentru a le permite s gndeasc i s implementeze planurile de imbuntire (intre 8% si 15% din timpul tuturor angajailor va fi alocat pentru proiectele de imbuntire a proceselor i/sau a nomenclatorului de produse noi). Observarea direct i in mod continuu a sistemului de business i intreprinderea de aciuni corective rapide sunt antidoturile crizei economice actuale. 4. Trebuie depus efort in ceea ce privete imbuntirea abilitilor de planificare ale oamenilor din departamentul de vnzri i ale inginerilor pentru a dezvolta gndirea strategic i pentru a planifica abilitile oamenilor necesare a fi dobndite. Trebuie investit masiv in formarea personalului pentru a se concepe i implementa cultura pro-cost i pro-productivitate deoarece tot oamenii vor fi cei care vor scoate afacerea din criz.
9

5. Trebuie s se analizeze i s se implementeze paii pentru imbuntirea calitii organizaionale pentru asigurarea unui climat organizaional care s genereze automat intele pe termen mediu i lung (3C- noi Concureni, noi Colaboratori, noi Comitete interne de decizii). Una din marile probleme actuale ale companiilor este creat de faptul c indicatorii financiari de performan nu mai sunt in stare s ofere direcionarea afacerilor. Indicatorii financiari la marea majoritate a firmelor sunt in continu prabuire, ceea ce creeaz o imposibilitate de intuire a trendurilor pentru a se lua decizii, iar perspectivele indicatorilor financiari sunt aproape imposibil de prevzut. Soluia care va rmne este de a se pune in aplicare tehnicile manageriale de generare de rapoarte solide de management care au la baz indicatori nonfinanciari. Dintre indicatorii non-financiari pe care poate s se bazeze decizia managerial, care s ajute la explicarea indicatorilor financiari, putem aminti: numr de noi clieni, satisfacia clienilor, clieni revenii, vnzri aduse de produse noi, timpi de livrare, timpul peste program, euro / om pe ore de training, etc. 6. Trebuie dezvoltat un sim sntos al urgenelor in departamentele de vnzri i in cele inginereti, pentru a pune in aplicare planurile de inovaii. Nu se poate considera c totul este urgent. Trebuie s invm s ne abinem un moment pentru a ne limpezi i pentru a fi in stare s stabilim urgenele afacerii. Direciile limpezirii sunt date de nivelul costurilor i de nivelul de productivitate al oamenilor, al utilajelor i echipamentelor, al materialelor i materiilor prime i al utilitilor. 7. Trebuie dezvoltat un management bazat exclusiv pe cerinele clienilor prin inelegerea total a termenului de valoare client. Perceperea i captarea cerinelor clienilor este o mare provocare pentru perioada de criz. Valoarea recunoscut de clieni este dat de funcionalitatea produselor comercializate i costul aferent. Ca regul general, valoarea produselor in criza este dat de produsele cu un nivel calitativ acceptabil (mult mai mic dect pn in septembrie 2008), cu un cost acceptabil, exact in momentul cnd clientul are banii pentru a cumpra, exact in locul unde este clientul i exact in cantitatea i combinaia pe care o dorete acesta. 8. Este necesar dezvoltarea managementului proprietii intelectuale i cooperarea cu diferii consultani. In perioade mai putin stabile este necesar o privire limpede o privire limpede din exterior pentru a observa problemele cu care se confrunt organizaia. 9. In perioade de criz este necesar dezvoltatarea managementului proceselor i activitilor prin identificarea zonelor cu plus de valoare pentru client. O alt mare problem in conditii de criz este dat de creterea pierderilor din procesele afacerilor. Apar intarzieri nejustificate, apar neinelegeri intre angajaii din diferite zone ale proceselor, apar multe rebuturi, apar multe zone supra productive, apar multe stocuri, etc.

10

10. Trebuie concepui i monitorizai permanent indicatorii de performan (KPI) pentru: productivitate, calitate, cost, timp al livrrilor, sigurana i sntatea muncii, moralul i motivaia angajailor precum i mediu. n vreme de criz deciziile luate n cadrul unei firme sunt extrem de importante, acestea nsemnnd meninerea companiei pe piaa de desfacere unde acioneaz ori declinul, dispariia acesteia din viaa economic. Managerul sau echipa managerial care se afl la conducere va avea nevoie de anumite informaii, mai bine zis un flux de informaii i abiliti in urma crora va decide cum s acioneze in vederea bunei funcionri a companiei. In cazul unei echipe manageriale mai este nevoie i de un spirit de echip, s lucreze toate compartimentele la unison in vederea punerii in aplicare a deciziilor luate de ctre manageri. Calitatea deciziei depinde ntodeauna de cunotinele, aptitudinile i deprinderile decidentului. Asistm la o cretere a capacitii decizionale a decidenilor datorit ridicrii nivelului de pregtire profesional n domeniul managementului, datorit folosirii unor metode i tehnici moderne de conducere i datorit antrenrii tot mai puternice a specialitilor in adoptarea deciziilor.1 Ce trebuie s fac un manager pe timp de criz Managerul cnd va taia din costuri cu gndul la recesiune, nu trebuie si concedieze pe cei care pot asigura creterea de mine, vor trebui luate decizii rapide i hotarte, activele non-core vor putea fi vndute, iar liniile de business din pieele care cad vor putea fi inchise, ins trebuie acordat atenie la administrarea clienilor-cheie i a lichiditilor. Acestea sunt cateva dintre sfaturile consultanilor de strategie, ale bancherilor de investiii i ale puinilor manageri locali trecui prin situaii de criz. Pe lista msurilor care nu trebuie puse in practic, in contextul actual, se numr evitarea instinctului de turm, prin imitarea deciziilor luate de alte companii, respectiv amnarea vnzrii unor active a cror valoare se poate volatiliza rapid. Mediul de afaceri romnesc este extrem de srac in ceea ce privete experiena de criz a managerilor. Exist dou feluri de criz: cea generalizat, cauzat de un mediu economic instabil, in care sufer toate companiile, i microcriza, ce afecteaz doar firma, in timp ce economia crete normal. In situaii de criz generalizat, trebuie s se reduc cifra de afaceri, pentru c se va renuna la anumite linii de afaceri care nu mai sunt de interes. Managerul trebuie s se asigure c nu mai exist firma in segmentele de pia afectate de criz, descrie tefan Buctaru 2 (46 de ani), cel care a condus procesul de
1 2

Muscalu Emanoil - Fundamentele managementului, Ed. Univ. Lucian Blaga Sibiu, 2007 tefan Buctaru, consultant la firma proprie -Veldtster Management and Consulting

11

restructurare al productorului de plci ceramice Sanex Cluj, la inceputul anilor 2000, companie aflat atunci la un pas de faliment. Sunt extrem de puini manageri in ar care s aib expertiza, dovedit in practica, de a gestiona criza, afirma Doru Botin 3, coordonator i fondator al casei de avocatur Botina i Asociaii. Aceast criz economic i financiar a sistemului din Romnia din ultimii ani a prins nepregtite foarte multe firme. In acest context, unele firme au trecut la recrutarea de manageri cu experient in situaii de criz. Un alt manager angajat recent de o companie local cu scopul de a-i oferi serviciile pentru a scoate firma din criz este Valeriu Nistor 4, managing partner la SOAR Management i Investiii.Contactat de Business Standard, Nistor recomanda managerilor, dar i antreprenorilor aflai la crma propriilor afaceri s adopte strategii de protecie a avuiei existente, s-i elimine tentaiile speculative i s selecteze clienii dupa criterii mult mai stricte, fiind ateni la capacitatea acestora de a-i achita obligaiile. Managerul mai spune ca una dintre situaiile de criz in care a fost implicat a fost generat de lipsa de comunicare dintre pri. La randul sau, George Butunoiu 5, specialist in executive search, arat c toate recrutrile pe care le face in momentul de fa la nivel de top management sunt de inlocuire a unor manageri care nu corespund. Clienii vor s gseasc manageri mai buni, chiar dac ei nu pomenesc ca ar vrea manageri de criz, explica Butunoiu. Manuela Banu6, director executiv al Orkla Foods Romnia, afirm, la rndul su, c managerul de criz trebuie s fie rezistent la stres, s acioneze calm i s aib o abordare pragmatic. In egal msur, este necesar s fie curajos in luarea deciziilor, meninnd un echilibru intre deciziile perioadei de criz i pregtirea perioadei postcriz, afirma oficialul Orkla. Pstrarea unei bune relaii cu bncile, vnzarea activelor neperformante sau a ramurilor neprofitabile sunt alte atribuii ale unui bun manager, afirma Vasile Iuga 7, country managing partner al PricewaterhouseCoopers i ef pentru Europa de Sud-Est. In acelai timp, msurile de reducere a costurilor trebuie integrate in strategii solide de optimizare a profitabilitii, strategii care s nu scape din vedere o buna administrare a riscurilor, cum ar fi, de exemplu, riscul concedierii oamenilor talentai sau riscul impactului msurilor de reducere a costurilor asupra moralului angajailor, puncteaz Iuga. O prere similar are i Ioana Filipescu 8, managing director la Raiffeisen Investment Romania. In goana managerilor de a-i menaja lichiditile, acetia vor trebui s fie ateni s nu salveze prea mult costurile, disponibiliznd masiv pe cei care le
3 4 5 6

Doru Botin, managing partners-Casa de Avocatur Botin i Asociaii

Valeriu Nistor, managing partner-Soar Management i Investiii

George Butunoiu, specialist in executive search Manuela Banu, director executiv- Orkla Foods Romnia 7 Vasile Iuga, country managing partner - PricewaterhouseCoopers i ef pentru Europa de Sud-Est. 8 Ioana Filipescu, managing director- Raiffeisen Investment Romnia

12

asigur existena de mine, pentru c, fr indoial, vom ajunge i la un moment in care creterea economic se va relansa, comenteaz Ioana Filipescu. De la inceputul crizei, managerii locali se concentreaz pe tieri de costuri prin restructurri i concedieri, dar i pe inghearea salariilor.

9. Concluzii
ntr-o organizaie este important ca orice persoan care ocup o funcie de conducere trebuie s posede un ansamblu de caliti, aptitudini i cunotine pe baza crora s poat lua decizii. Dintre aceste caliti amintim: fler, stpnirea de sine, intuiie, sociabilitate, comunicativitate, onestitate, abilitate n conducerea departamentelor i a personalului, capacitatea de a se face neles. De stilul conducerii managerului depinde succesul organizaiei n care i desfoar activitatea. Cea mai mare problem creat de actuala criz este dat de supra-producie. In mod real aceast problema se manifest prin reducerea brusc a cererii i lasarea in afara jocului a muchilor afacerilor. Aceti muschi, calibrati la perioada de pace de dinainte de septembrie 2008, sunt identificai prin spaii inutil de mari, stocuri inutile de oameni, fore de distribuie supradimensionate, zone de expunere pe raft cu viteze de rotaie extrem de mic, echipamente i mijloace fixe utilizate sub-capacitate, etc.In acest caz, se impune restructurarea raional a companiilor, fr a reduce zonele cu valoare pentru clienii rmai sau poteniali. Pe timp de criz un bun manager trebuie: s ia decizii rapide, aplicate brutal; s taie din costuri fr a afecta dezvoltarea pe termen lung; s elimine tentaiile speculative; s se concentreze asupra produselor relevante i mai mult asupra clienilor importani; s intrein o bun relaie cu bncile; s-i selecteze strict clienii; s vnd activele neperformante i activitile non-core; s ias de pe pieele in cdere; s menin un bun nivel de lichiditate; s poat administra bine riscurile; s schimbe trendul expansiunii cu focusul pe eficien.

Pentru ca o firm s poat trece cu bine peste perioada de criz, managerii nu trebuie:
13

s treac de la o exuberan iraional la un pesimism exacerbat; s aib instinctul de turm i s imite alte companii in luarea msurilor; s se panicheze, blocheze, in ateptarea ca piaa s-i revin de la sine; s taie costurile excesiv de mult; s atepte prea mult vnzarea unui non-core business, pentru c valoarea lui ar putea deveni din ce in ce mai mic; s concedieze oamenii talentai sau s demoralizeze angajaii. Astfel, pe timp de criz firmele ar trebui s apeleze la accesarea fondurilor nerambursabile, prin participarea la licitaiile de proiecte. Acestea ar trebui s apeleze la oameni calificai pentru a realiza proiecte in concordan cu necesitile firmei i cerintele finantatorilor. Aceste licitaii de proiecte se realizeaz prin intermediul programelor operaionae (PO) care reprezint documentele prin care se realizeaz implementarea aciunilor strategice prevzute n CSNR (Cadrul Strategic Naional de Referin) i implicit accesarea efectiv a Instrumentelor Structurale i de Coeziune In Romnia. Au fost elaborate apte Programe Operaionale si anume: Programul Operaional Sectorial Creterea Competitivitii Economice ( POSCCE), Programul Operaional Sectorial de Transport ( POS- T), Programul Operaional Sectorial de Mediu ( POSM), Programul Operaional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane ( POSDRU), Programul Operaional Dezvoltarea Capacitii Administrative ( PODCA), Programul Operaional Regional ( POR), Programul Operaional de Asisten Tehnic ( POAT). Principalele categorii de finanatori activi in Romnia sunt: Uniunea European, Guvernul Romniei, guvernele sau ambasadele unor state strine, bncile i instituii financiare internaionale (de ex.: BERD, Banca Mondial), bncile active in Romnia, fundaii sau alte organizaii internaionale cu statut asemntor (de ex.: Fundaia "Soros"), mari corporaii (de ex.: Microsoft, Coca-Cola).

Bibliografie

14

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.

Botin Doru Butunoiu George Filipescu Ioana Internet IugaVasile Muscalu Emanoil Nistor Valeriu Petrescu Ion

Managing partners-Casa de Avocatur Botin i Asociaii specialist in executive search Managing director- Raiffeisen Investment Romnia Country managing partner Pricewaterhouse Coopers i ef pentru Europa de Sud-Est. Fundamentele managementului, Ed. Univ. Lucian Blaga Sibiu, 2007 Managing partner-Soar Management i Investiii Management european, Expert, 2004

15

16