Lucrare Diploma Management

Universitatea Cretina Dimitrie Cantemir
Facultatea de Management Turistic si Comercial
LUCRARE DE LICENA
PERFECTIONAREA
MANAGEMENTULUI FIRMEI
S.C. tehno IMPORT EXPORT S.A.
Coordonator stiintific:
Prof.univ.dr. Gheorghita Caprarescu
Absolvent: ION (PIRVU) MARIA ELENA
Bucureti
- 2009 -
Lucrare de licenta Ion (Pirvu)

Maria Elena
Perfectionarea managementului firmei S.C. Tehno Import-Export S.A.
PERFECIONAREA MANAGEMENTULUI FIRMEI

S.C. TEHNO IMPORT EXPORT S.A.
CUPRINS
PARTEA I MANAGEMENTUL FIRMEI: PREZENTARE SI PERSPECTIVE
CAPITOLUL I TRIPLA SEMNIFICAIE A CONCEPTULUI DE MANAGEMENT
1.1.
1.2.
1.3.
Managementul ca activitate practica

Management - centrul de decizie
Management - disciplina stiintifica
CAPITOLUL II - MANAGEMENTUL ORGANIZATIEI

2.1.
2.2.
2.3.
2.4.
2.5.
Coninutul procesului de management

Trsturi definitorii ale procesului de management
Firma: concept, caracteristici comune, finalitati
Mediul ambiant al firmei si implicaiile asupra procesului de management
Managementul schimbrilor strategice la nivelul organizaiei
CAPITOLUL III STRATEGIA MICROECONOMICA INSTRUMENT AL

MANAGEMENTULUI SCHIMBRII STRATEGICE
3.1.
3.2.
3.3.
Conceptul si componentele strategiei

Determinanii endogeni si exogeni ai strategiei
Tipologia strategiilor macroeconomice
PARTEA A II-A: PERFECIONAREA MANAGEMENTULUI FIRMEI S.C. TEHNO

IMPORT EXPORT S.A.
CAPITOLUL IV PREZENTAREA FIRMEI
4.1.
4.2.
4.3.
Prezentarea generala a firmei

Investigarea si analiza funciilor firmei
Date de caracterizare a evoluiei de ansamblu a firmei si a funciilor ei
CAPITOLUL V FUNDAMENTAREA STRATEGIEI DE DEZVOLTARE A FIRMEI

5.1.
5.2.
5.3.
Analiza mediului competiional

Elaborarea strategiei
Programul de marketing privind consultanta in afaceri si managementul
financiar
5.3.1. Obiectivele programului si stabilirea strategiei de piaa
5.3.2. Elaborarea previziunilor

Maria Elena
5.3.2.1.
Stabilirea potenialului firmei in acordarea de consultanta si management

financiar
5.3.2.2. Evaluarea cererii poteniale pe piaa interna
5.3.2.3. Evoluia activitatii de consultanta in afaceri si management financiar
5.3.3.
Definirea aciunilor si ntocmirea planului de aciune
CAPITOLUL VI - PLANUL DE AFACERI PENTRU ACTIVITATEA DE MANAGEMENT
FINANCIAR SI CONSULTANTA IN AFACERI
6.1. Afacerea
6.1.1. Scurta prezentare a S.C. Tehno Import-Export S.A.
6.1.2. Domeniul de activitate al afacerii
6.1.3. Obiectivele
6.2. Piaa specifica
6.2.1. Clieni
6.2.2. Serviciul
6.2.3. Concurenta
6.3. Managementul afacerii
6.3.1. Descrierea cerinelor de realizare a serviciului
6.3.2. Conducerea firmei de consultanta
6.3.3. Evaluarea viabilitatii si profitabilitatii afacerii
6.3.4. Controlul afacerii
CONCLUZII
BIBLIOGRAFIE

Maria Elena
PARTEA I
MANAGEMENTUL FIRMEI: PREZENTARE SI PERSPECTIVE
CAPITOLUL I TRIPLA SEMNIFICAIE A CONCEPTULUI DE MANAGEMENT
Omenirea traverseaz o etapa in care nu att cantitatea resurselor, ct mai ales
calitatea managementului isi spune cuvntul in procesul economic si social.
Cel puin pentru economia romneasca managementul este unul din acele
domenii ale aciunii umane in care discrepanta dintre oferta generoasa a teoriei si
cererea inconsecventa si inconsistenta a practicii, marcata de utilizri sporadice,
incomplete intuitiva ale teoriei este nu numai vizibila ci si foarte costisitoare.
Nu de puine ori noiunea de management este folosita in sensuri care induc
confuzia, motiv pentru care in cele ce urmeaz mi-am propus o delimitare a
accepiunilor regsite att in teorie ct si in practica.
1.1.
Managementul ca activitate practica
Aceasta accepiune este cea mai larg intrebuintata pentru a defini tipul special de
munca intelectuala prin care o persoana (managerul, leaderul) determina alte persoane
sa desfasoare anumite activitati in vederea realizrii unuia sau mai multor obiective.
Se poate afirma ca managementul ca activitate umana a aprut odat cu omul
ca fiina sociala. Intr-o forma rudimentara, procesul de constituire a grupului social, de
organizare in vederea supravieuirii si de influenare a aciunilor componentelor a
reprezentat ceea ce azi numim cu o oarecare emfaza management.
Ca aciune tipic umana, marcata de caracterul contient si social al muncii
desfasurate, managementul a reprezentat garania deservirii si progresului societatii
umane.
Activitatea practica de management este influenata de o multitudine de factori:
- cel mai vizibil rol in desfasurarea managementului este deinut de manager.
Personaj central al activitatii iniiate, derulate si monitorizate, managerul este cel
care prin cunostiinte, aptitudini, comportament, propria filozofie construiete
destinul firmei. Sistemul de valori poate crea si valoriza oportunitati firmei sau
dimpotriv o poate plasa in situaii de pericol si deriva. De cele mai multe ori
strlucirea sau eecul unei firme se leag de numele unor manageri care prin
activitatea lor au rmas in legenda. Exemplul lui Lee Iacooca, managerul firmei
Chrysler care a restabilit firma aflata aproape de faliment si care si-a stabilit drept
salariu 1 $ pe toata perioada de redresare a activitatii este dintre cele mai
convingtoare.
- obiectul de activitate al firmei care impune anumite particularitati desfasurarii
procesului de management. De exemplu, o firma al crei obiect de activitate este
in sectorul teriar sfera serviciilor de consum va beneficia de un proces de
management diferit fata de o firma al crei obiect de activitate este in sectorul
primar, al proceselor de extracie;
4

Maria Elena
subordonaii care prin numr, structura pe grupe de vrsta, sexe, nivel de

calificare, comportamente si mentalitati au un rol la fel de important, dei nu att
de vizibil, ca al managerului; ei realizeaz partea hotrtoare ca pondere in
procesul de munca, respectiv, execuia;
- mediul in care evolueaz firma si care poate influenta procesul in diferitele lui
faze; se poate afirma ca in ultimele decenii mediul extern al organizaiei devine
un partener de afaceri din ce in ce mai puin prietenos, mai puin dispus spre
cooperare si negociere. Restriciile multe justificate dar altele discutabile ,
reflectnd interesele diferitelor categorii de stakeholders nu sunt de natura sa
faciliteze desfasurarea proceselor de management ci se constituie frecvent in
adevrate forte de rezistenta la schimbare pentru cei care deruleaz procesele
de management.
Proces extrem de complex, desfasurat neliniar, influenat de o multitudine de
factori, surprinztori uneori pentru cei care-l initiaza, managementul este in acelai timp
inevitabil.
-
1.2.
Management - centrul de decizie
Atribuita managementului semnificaia de centru de decizie definete persoana

sau grupul de persoane investite cu autoritate formala in virtutea creia iau decizii,
influennd activitatea si/sau comportamentul altor persoane.
Uzuala mai ales in practica, aceasta accepiune se refera la dreptul legitimat,
recunoscut prin reglementari oficiale acordat anumitor persoane, de a stabili obiective,
de a selecta modalitatile de realizare a lor, de a aloca resurse.
Puterea decizionala insotita de responsabilitati adecvate este si ea definita in
funcie de anumii factori:
- tipul de proprietate asupra patrimoniului firmei. De exemplu, intr-o firma cu
capital privat centrul de decizie are autonomie deplina fata de o firma cu capital
public sau mixt in care autonomia decizionala este restricionata de politica
domeniului de activitate sau de gradul de participare la constituirea capitalului
social;
- numrul centrelor de decizie constituite in firma. Daca firma dispune de un singur
centru de decizie patronul sau adunarea generala a acionarilor puterea
decizionala va fi mult mai mare dect in cazul firmelor in care functioneaza mai
multe centre de decizie (AGA, Consiliul de administraie, Comitetul de direcie
manager general etc) care-si deleag succesiv din potenialul decizional, fiecare
putnd aciona doar intr-o anumita arie decizionala;
- competenta profesionala si manageriala a celor investii cu autoritate formala. In
lipsa unor competente adecvate si actuale domeniului, centrul sau centrele de
decizie rmn investite doar cu ceea ce aparent creeaz, in timp ce fondul
lipsete.
1.3.
Management - disciplina stiintifica
Teoria managementului, cristalizata relativ trziu (sfritul secolului XIX)

comparativ cu vechimea multimilenara a conducerii, este cea care ofer suportul
stiintific al unora din demersurile practicii.
Ca disciplina stiintifica managementul:
- are un obiect de studiu propriu procesele de management si relaiile generate
de acestea;

Maria Elena
urmareste o cale proprie: descoperirea si generalizarea conceptelor, legitatilor

preceptelor si regulilor, care guverneaz procesul de management, conceperea
unor noi sisteme, metode si tehnici de management;
- are o finalitate indubitabila: creterea eficientei si eficacitatii activitatilor
desfasurate in si prin grupurile umane.
Constituirea acestei discipline distincte a fost rezultatul eforturilor multor
specialiti care au studiat si valorificat experiena umana ncepnd cu ncercarea de
supravieuire si terminnd cu dorina de hegemonie, experiena care a nsemnat pe
rnd pentru majoritatea popoarelor succes, bogatie, demnitate, dorina de supremaie
dar si eec, srcie, umilina, dorina de reuita.
Politica anticelor cetati greceti, a marilor imperii ale antichitatii din China, Egipt,
Roma, experiena organizaiilor militare si a bisericii au reprezentat tot attea izvoare
preioase in generalizarea unor practici, astzi inca actuale.
Daca ne referim doar la unul din instrumentele att de folosite astzi strategia
constatam ca originea lui se afla in organizaiile tipice ale cetatilor ateniene.
Evoluia managementului ca stiinta distincta a fost marcata de o serie de curente
de gndire difereniate prin modul de a concepe procesul de management, locul si rolul
factorilor de producie in obinerea rezultatelor, metodele si tehnicile folosite prioritar.
Poate ca important in acesta etapa nu este att trecerea in revista a colilor sub
care a evoluat teoria managementului ci contientizarea unei anume maturitati a teoriei.
Departe de folosirea exhaustiva si imperativa a anumitor teorii, concepte,
instrumente si factori, teoreticienii au ajuns la concluzia, pe ct de simpla pe att de
geniala: nu exista o singura cale care sa fie cea mai buna pentru a conduce. Pentru a
conduce performant trebuie sa ii seama de context, care ii va spune ct de mari si
ambiioase trebuie sa fie obiectivele, ce cale poi alege pentru a le realiza avnd in
vedere specificul situaiei, care sunt resursele cele mai potrivite, cu ce metode si tehnici
poi sa lucrezi, cu ce stil de management poi antrena si orienta comportamentele
celorlali.
-

Maria Elena
CAPITOLUL II - MANAGEMENTUL ORGANIZATIEI

Cel cruia i se atribuie o contribuie majora la constituirea managementului ca
stiinta H.Fayol1 scria in lucrarea sa Administrarea Tehnoa si generala apruta in
1916 ca toate operaiile desfasurate intr-o ntreprindere pot fi grupate in sase funciuni:
- funciunea tehnica: combinarea factorilor de producie si transformarea lor in
bunuri si servicii utile;
- funciunea comerciala: cumprarea si vnzarea.;
- funciunea financiara: procurarea si administrarea capitalului;
- funciunea de securitate: protecia bunurilor si persoanelor;
- funciunea contabila: inventarierea si gestionarea bunurilor, evidente, bilanuri si
stocuri;
- funciunea administrativa: a prevedea, a organiza, a comanda, a coordona si a
ambala.
Chiar daca aceasta viziune de nceput de secolul XX este discutabila in anumite
puncte, ea rmne totui unul dintre reperele folosite in materie de structurare si analiza
a ntreprinderilor.
Fata de Taylor considerat printele managementului stiintific care pleac in
cercetrile sale de la baza firmei, atelierele de producie, Fayol printele
managementului administrativ i ncepe cercetrile de la vrf, artnd cum trebuie
condusa o ntreprindere. Interesul sau pentru administrarea ntreprinderii l determina sa
identifice funcia administrativa al crei coninut este determinat de cele cinci atribute. In
viziunea sa funcia administrativa nu este nici un privilegiu exclusiv si nici o povara
personala a sefului sau conductorilor ntreprinderii, ea este o funciune care se
repartizeaz, ca si alte funciuni eseniale, intre capul si membrele corpului social. In
acest context, Fayol arata ca nu trebuie confundata cu guvernarea, activitate
centralizata care constituie un aspect desluit al funciunii administrative deoarece
aceasta consta in conducerea ntreprinderii spre scopul sau contnd cea mai buna
alternativa pentru toate resursele de care dispun; ea nseamn asigurarea celor sase
funciuni eseniale.
Mesajul teoriei lui Fayol este urmtorul: funciunea administrativa este complexa
si difuza; ea acoper un mare evantai de activitati si nu este concentrata exclusiv numai
la nivelul persoanelor care constituie centrele de decizie.
Apelul fcut la teoria ntemeietorului managementului administrativ are
urmtoarea raiune: procesul de management desemnat de Fayol prin funciunea
1
H.Fayol Administration Tehnole et generale, Bordos, ed.1979

Maria Elena
administrativa nu este dect in teorie si nici aici ntotdeauna uor de limitat si

caracterizat. In practica, el se confunda si cu administrarea, guvernarea si cu
gestionarea.
2.1.
Coninutul procesului de management
Realizarea obiectivelor oricrei organizaii presupune desfasurarea unei largi

game de procese de munca. Modul in care fora de munca actioneaza asupra factorilor
de producie delimiteaz procesele de munca in procese de execuie si procese de
management.
Procesele de execuie
-
sunt desfasurate de majoritatea forei de munca;

o parte a forei de munca personalul operativ sau muncitor actioneaza direct
asupra capitalului in vederea obinerii produselor si/sau serviciilor din obiectul de
activitate al ntreprinderii;
o alta parte a forei de munca personalul de execuie actioneaza indirect
asupra capitalului prin desfasurarea unor aciuni cu caracter funcional
(aprovizionare, vnzri, marketing etc.) prin care se pregtesc sau se aplica
deciziile de management.
Procesele de management
-
sunt desfasurate de o minoritate a forei de munca, managerii numii si subiectul

conductor;
permit influenarea aciunilor si comportamentului personalului operativ si de
execuie in vederea realizrii obiectivelor stabilite.
Delimitarea intre procesele de management si cele de execuie este pur teoretica

si are in vedere ponderea pe care acestea le dein in activitatea unei peroane. In
practica, ele se ntreptrund astfel nct orice manager este si un executant si orice
executant desfasoara o serie de aciuni derivate din procesul de management: fixarea
propriilor obiective, organizarea locului de munca, controlul rezultatelor etc.
Procesul de management consta in ansamblul integrat al aciunilor de prevedere,
organizare, coordonare, antrenare a personalului si control-reglare executat de
subiectul conductor in vederea stabilirii si realizrii obiectivelor.
Ca orice proces, procesul de management este alctuit dintr-o succesiune de
operaii. El debuteaz cu fixarea obiectivelor si se ncheie cu evaluarea rezultatelor.
Efectuate de subiectul conductor, aceste aciuni relativ independente care se succed
intr-o anumita ordine sunt denumite funcii sau atribute ale managementului.
Funciile de previziune, organizare, coordonare, antrenare a personalului si
control-reglare dau coninutul procesului tipic de management, indiferent de
dimensiunea sau specificul activitatii obiectului condus.
Prevederea cuprinde ansamblul aciunilor prin care subiectul conductor
stabilete obiectivele organizaiei, modalitatile de realizare a acestora si aloca resursele
necesare.

Maria Elena
Acest atribut permite managementului de nivel superior sa prefigureze si sa

selecteze o alternativa de viitorii posibili ai organizaiei.
Activitatile ce compun funcia de previziune se diferentiaza dup orizont, grad de
detaliere si obligativitate in:
- prognozarea, activitate ce vizeaz ansamblul organizaiei sau principalele ei
domenii si un orizont de minim 10 ani. Sunt studiate tendinele in evoluia
factorilor mediului ambiant, precum si capacitatea firmei de a se adapta la
schimbri. Rezultatele prognozarii se concretizeaz intr-un set de date si
informaii cu caracter orientativ, neobligatoriu;
- planificarea este o activitate care vizeaz orizonturi compuse intre o luna si cinci
ani. Gradul de detaliere si obligativitate este in dependenta de sfera de
cuprindere (organizaia sau domenii ale acesteia) si de orizontul de timp. Spre
exemplu, planificarea activitatii de producie pe termen scurt o luna, un
trimestru va stabili in mod detaliat obiectivele, modalitatile de aciune si
resursele alocate, realizarea lor fiind obligatorie. Planificarea pe termen mediu
(1-3 ani) si lung (3-5 ani) va stabili obiectivele generale si resursele alocate fara
detalierea acestora;
- programarea este activitatea prin care se detaliaz coninutul planurilor la nivelul
unui schimb si a unui loc de munca. Gradul de detaliere si obligativitatea este
ridicat.
Organizarea cuprinde ansamblul de aciuni prin care se identifica si se combina
factorii de producie in volumul, structura si calitatea cerute de realizarea obiectivelor.
Dup domeniul in care se executa, organizarea se concretizeaz in trei activitati
principale:
- organizarea produciei cuprinde aciunile de definire a structurii de producie,
concepere si funcionare a sistemului de reparaii, transport, asigurare a calitatii,
selectarea si combinarea metodelor si tehnicilor adecvate specificului activitatii;
- organizarea muncii cuprinde aciunile de delimitare a proceselor de munca si
divizarea lor pe componente (miscari, operaii, lucrri, sarcini) selecia,
ncadrarea, stimularea personalului si crearea condiiilor de munca;
- organizarea managementului cuprinde aciunile prin care se constituie structura
de conducere, sistemul de metode si tehnici, sistemul informaional.
Coordonarea cuprinde ansamblul funciilor de armonizare a proceselor de
management cu cele de execuie conform obiectivelor si modului de organizare stabilit.
Coordonarea este funcia care imprima dinamism sistemului de management.
Daca prin organizare se creeaz cadrul structural, informaional, metodologic, prin
coordonare se asigura funcionarea corecta a fiecrui subsistem si a ansamblului prin
eliminarea discordantelor generate de modificri ale mediului ambiant, ale obiectivelor
organizaiei si de reaciile, deseori neprevzute, ale personalului.
Funcia de coordonare are in vedere, mai ales, resursa umana. Ca urmare
activitatea centrala a coordonrii este comunicarea, procesul prin care se transmit si
receptioneaza mesaje intre membrii unei organizaii in vederea realizrii obiectivelor
individuale si comune.
Antrenarea consta in ansamblul aciunilor prin care se influenteaza personalul in
vederea stabilirii si realizrii obiectivelor organizaiei prin satisfacerea nevoilor care l
motiveaz.
Prin executarea funciei de antrenare, managementul declansaza aciunile
executanilor orientndu-le comportamentul att spre satisfacerea nevoilor individuale
ct si spre realizarea obiectivelor organizaiei. Componenta de baza a funciei de
antrenare este motivaia, proces prin care sunt identificate si satisfcute interesele

Maria Elena
indivizilor care ii determina sa desfasoare o activitate sau sa realizeze un obiectiv.

Acestea pot fi interese de ordin material salarii, prime, dividende sau de ordin social
prestigiu, putere, afiliere la grup etc.
Controlul-reglarea consta in ansamblul aciunilor de evaluare a rezultatelor
obinute, de comparare cu obiectivele, normele sau standardele stabilite iniial, de
identificare si corecie a abaterilor.
Activitatile de baza ale funciei de control-reglare sunt:
- evaluarea operativa si post operativa a nivelului de realizare a obiectivelor
organizaiei si a fiecrei verigi organizatorice;
- compararea rezultatelor cu obiectivele, normele si standardele iniiale;
- identificarea abaterilor si a cauzelor care le-au generat;
- efectuarea corecturilor necesare si restabilirea echilibrului ntreprinderii.
Funcia de control-reglare ncheie ciclul procesului de management oferind
informaiile necesare relurii unui nou ciclu, asigurndu-i astfel continuitatea si
dinamismul.
Dei diferite din punct de vedere al rolului, coninutului si rezultatelor, funciile
managementului se caracterizeaz printr-o serie de trsturi comune:
- au caracter general, in sensul ca toate aceste funcii se regsesc in procesul de
management al oricrei organizaii indiferent de specificul acesteia;
- au caracter dinamic, coninutul lor modificndu-se sub influenta unor factori ca
progresul tehnico-stiintific, mediul ambiant, evoluia managementului ca stiinta;
- au caracter relativ independent. Fiecare funcie are un moment de debut, o faza
de dezvoltare si una de ncheiere;
- sunt independente. Izolarea aciunilor ce compun funciile nu exclude influentele
reciproce stabilite in exercitarea lor. Spre exemplu, nu se poate elabora strategia
unei firme rezultatul tipic al funciei de prevedere fara a se apela la motivarea
personalului. Motivarea nu poate fi realizata daca nu se cunosc motivele,
interesele individuale si gradul de satisfacere a lor, ceea ce presupune
exercitarea funciei de control-reglare;
- se manifesta cu intensitati diferite pe parcursului unui ciclu de management.
Astfel, nceputul unui ciclu managerial este marcat de o intensitate crescuta in
exercitarea funciilor de control-reglare si previziune; in interiorul ciclului, funciile
de organizare, coordonare, antrenare si control-reglare, au intensitati ridicate,
cerute de realizarea obiectivelor si eliminarea neconcordantelor; ncheierea unui
ciclu este marcata de creterea intensitatii funciei de control-reglare.
2.2.
Trsturi definitorii ale procesului de management
Indiferent de tipul, mrimea, specificul activitatii organizaiei, procesul de

management este concretizat de o serie de masuri generale:
- este un proces unitar. Aceasta trstura releva faptul ca desfasurarea normala a
procesului de management cere exercitarea tuturor funciilor managementului si
stabilirea interdependentelor dintre ele. Spre exemplu, stabilirea obiectivelor si
modalitatilor de realizare a acestora prin funcia de prevedere solicita stabilirea
cuantumului resurselor si combinarea lor in anumite formule organizatorice.
Realizarea obiectivelor intr-un mediu care nu este niciodat linear poate genera
o serie de disfunctionalitati ceea ce solicita exercitarea funciei de coordonare.
Stabilirea obiectivelor strategice si tactice, a structurii organizatorice si a
sistemului informaionale se face pe baza unor studii desfasurate de personalul
din aparatul de specialitate. Antrenarea specialitilor in fundamentarea

Maria Elena
10
2.3.
strategiilor, in elaborarea structurii organizatorice si a sistemului decizional

presupune selectarea lor dup competenta profesionala dar si dup nevoile de
afirmare, interes profesional, nevoi de ordin financiar etc. Modul in care se
desfasoara studiile de fundamentare este controlat pe parcursul temelor stabilite,
iar rezultatele sunt apreciate prin prisma posibilitatilor de realizare a
ntreprinderii. Daca obiectivele astfel definite sunt sub sau peste potenialul
ntreprinderii, managementul de vrf face corecturile necesare. Aadar, dei
managementul de vrf se manifesta prin prevedere, in desfasurarea acestuia, se
regsesc, concomitent, toate celelalte funcii ce compun procesul de
management;
este un proces tipic, deoarece funciile care-i compun se desfasora, in esena lor,
in toate organizaiile si la toate nivelurile. Modul de organizare este diferit intr-o
scoal fata de un penitenciar; antrenarea se face diferit intr-un institut de
cercetare fata de o exploatare miniera s.a.m.d. Caracterul tipic evidentiaza ceea
ce este in general in orice proces de management indiferent daca el se
desfasora intr-o organizaie economica, sociala, culturala, politica s.a.m.d. Pentru
a exista si funciona, orice grup social trebuie sa-si propun scopuri, sa se
organizeze, sa elimine discordantele, sa acioneze pentru realizarea obiectivelor,
sa se controleze pe parcursul si dup realizarea obiectivelor;
este un proces contextual ceea ce presupune ca principiile, regulile si metodele
utilizate in desfasurarea activitatilor sa fie selectate si adaptate in funcie de
specificul situaiei. Stabilirea obiectivelor unei mari corporaii cu un grad ridicat de
complexitate va impune, evident, utilizarea unor metode si tehnici de prognoza
mult mai complexe si mai rafinate in comparaie cu o ntreprindere mica sau
mijlocie;
este un proces continuu care se desfasoara, in unitatea sa, pe etape. O etapa
sau un ciclu de management poate viza un orizont diferit de la o luna la 3-5 ani.
Un ciclu managerial este declanat de previziune si finalizat de control-reglare
care stabilete rezultatele dar si posibilitatile de realizare a unor obiective.
Continuitatea procesului de management este sinonima cu existenta organizaiei,
orice ntrerupere a acesteia dereglnd activitatea sistemului condus,
determinndu-i, in final, dispariia;
procesul de management se desfasoara pe faze, in fiecare ciclu de management
pot fi identificate:
o faza previzionala in care se stabilesc principalele obiective, modalitati de
realizare a lor, se proiecteaz cadrul organizaional, sistemul informaional
si se aleg metodele si tehnicile adecvate. Predomina exercitarea funciei
de prevedere, celelalte funcii fiind exercitate intr-o maniera previzionala;
o faza operativa in care se actioneaza pentru realizarea obiectivelor
stabilite. Predomina exercitarea funciilor de organizare, coordonare si
antrenare a personalului;
o faza postoperativa in care are loc comensurarea si compararea datelor
rezultatelor cu obiectivele si efectuarea corecturilor necesare. Predomina
funcia de control-reglare. Faza postoperativa pregateste condiiile relurii
ciclului de management si, in msura in care mediul si potenialul
organizaiei permit, progresivitatea obiectivelor.
Firma: concept, caracteristici comune, finalitati

Maria Elena
11
Termenul de firma intrat in lexicul romnesc la nceputul secolului XX este

preluat din limbajul anglo-saxon (firman in germana, firm in engleza) pentru a desemna
o ntreprindere Tehnoa sau comerciala.
De larga circulaie pn la al doilea rzboi mondial, interzis in perioada
comunista, termenul este preluat cu entuziasm mai ales in limbajul curent al afacerilor
dect in cel stiintific; dup anul 1990.
In acest context conotaia ataata firmei in accepiunea larga este cea de
ntreprindere particulara, in care interesul privat este net difereniat de al statului, in care
motivaia pentru profit si bunstare poate conduce la cai neateptate de dezvoltare, in
care intuiia, inventivitatea, curajul si asumarea riscului sunt legate de regula de o
persoana ntreprinztorul, conductorul, managerul, unul din asociai etc.
Dincolo de accepiunea ataata termenul de firma suscita interes in rndul
specialitilor si din punct de vedere al modului de definire. Nu puine sunt unghiurile de
vedere din care poate fi definita: ntreprinztorul, economistul, managerul, salariatul,
sindicatul, mediul politic, intelectual, religios etc. De multe ori, modurile de definire, care
merg la esena motivaiei, sunt contradictorii si ireconciliabile.
Un exemplu in acest sens este oferit de teoria macroeconomica prin opoziia
tradiionala intre economist si ntreprinztor si in acuzele reciproce care rezulta de aici.
Daca economistul a considerat mult timp firma ca o combinaie productiva de factori
munca, natura si capital ntreprinztorul este cel care ncearc sa-si maximizeze
profitul minimaliznd mijloacele greite.
Cele mai recente tendine, pe plan stiintific, sunt de a critica si revedea teoria
microeconomica:
- simplificata la nivelul unei scheme de tip inputs-outputs, ignora realitatea si
diversitatea situaiilor si comportamentelor individuale si de grup;
- raionalitatea activitatii economice (profit maxim cnd costul marginal este egal
cu preul pieei) este constituita pe informaii care nu sunt furnizate de
contabilitate si, deci neacceptata de cei care conduc ntreprinderea.
In ceea ce privete mediul romnesc de afaceri consideram insa ca aceasta
opoziie este inca de mare actualitate.
O alta perspectiva de definire a firmei ca sociologica. ncepnd cu anii 60 se
dezvolta sociologia organizaiei care ncearc sa defineasc firma ca o reunire de
indivizi si grupuri care-si formeaz obiective si urmresc oportunitati furnizate de
organizaie. In orice organizaie si in particular in ntreprindere, comportamentele nu pot
fi intelese dect printr-o adaptare permanenta intre individ, temperamentul sau, nevoile
sale, dorinele sale si grup. Acesta emite norme, mai mult sau mai puin largi sau
tolerante, la care indivizii trebuie sa se supun fr de care ei se exclud grupului 2.
Individul isi va manifesta comportamentul in funcie de interesele sale in raport cu ceea
ce ntreprinderea ii poate oferi. El isi va defini o strategie pentru a-si atinge scopul.
Privita prin perspectiva sociologica, firma devine cadrul de desfasurare al
actorilor care-si subordoneaz aciunile unei logici individuale sau de grup si in care
factorul putere este cel care da expresie motivaiilor sociale.
Cea mai moderna si cuprinztoare optica susinuta de majoritatea specialitilor
contemporani este cea a firmei concepute ca un sistem deschis supus influentei
mediului si pe care l influenteaza autoorganizabil care isi propune propriile obiective
si isi alege si combina factorii necesari realizrii lor autoreglabil care se adapteaz
mediului, modificndu-si si obiectivele, dimensiunile, structura activitatilor, produselor si
serviciilor in funcie de exigentele exprimate.
2
Philippe Bernaux Sociologia organizatiilor, Points. Seuil 1985

Maria Elena
12
Indiferent de optica abordrii, specialitii sunt unanimi in a recunoate existenta

unor caracteristici comune ale firmei, care pot fi dispuse in legtura cu cele trei mari
dimensiuni ale organizaiei: economica, sociala, politica:
a)
din punct de vedere economic firma este cadrul instituional in care se desfasoara
activitati economice prin combinarea unor resurse diferite ca proveniena,
structura, volum etc. in condiiile minimizrii consumului de resurse. Esenial
pentru finalitatea firmei este faptul ca ea creeaz valoare prin transformarea
intrrilor in ieiri; in acelai timp firma creeaz utilitate, satisfcnd nevoile
consumatorilor;
b)
din punct de vedere social orice firma este locul in care indivizii si grupurile se
ntlnesc, in forme mai mult sau mai puin instituionalizate. Ca purttori ai unor
competente diferite, dar si a unor dorine, aspiraii, idealuri diverse, indivizii
constituie o reea de relaii care concretizeaz insasi dimensiunea firmei. Prin
intermediul acestor relaii, formale sau informale, sunt puse in micare oameni,
informaii, bani si resurse tehnice, astfel nct interesele individuale sau de grup
sa poat fi satisfcute. Participarea individului la activitatile organizaiei se justifica
nu numai prin nevoile materiale si financiare ci si printr-o serie de nevoi
psihologice de apreciere, stima, prietenii, afiliere la grup. Privita prin prisma
omului si a nevoilor sale, firma este cea care ofer motivaii complexe individului,
orientndu-i comportamentul si atitudinile, ncercnd sa realizeze o compatibilitate
intre propriile interese si cele al individului si grupului. Ca individ social, firma
poate fi definita si printr-o dimensiune culturala proprie. Aceasta determinanta
cultura firmei ofer o identitate firmei asigurata de valori comune, tradiii si
obiceiuri, ritualuri si personaje charismatice. Dei cultura este implicita, prezenta si
influentele ei sunt deseori ignorate, percepia generala fiind cea a firescului si a
continuitatii. Totui, intelegerea fenomenelor si asigurarea evoluiei firmei cere
descifrarea aspectului cultural inseparabil de existenta firmei;
c)
din punct de vedere politic firma poate fi privita ca scena unor confruntri generate
de atributele personale sau de opoziia dintre interesele colective.
Influenta, puterea si autoritatea se manifesta in spaiul instituional genernd
nevoia de putere, crend asociaii si coaliii, reflectnd cert dar nu att de vizibil
adoptarea deciziilor.
Se poate afirma ca daca firma a reprezentat un punct fierbinte de interes pentru
specialiti prin prisma caracteristicilor economice, celelalte doua caracteristici sociala
si politica sunt elemente de interes major doar in ultimele decenii, dar nu cu influente
mai puin importante asupra firmei.
Firma ca sistem finalizat urmareste o serie de scopuri. Aa cum afirma Octave
Gelenier3 pot fi identificate 3 categorii de finalitati ale firmei:
a) finalitatea primara sau de supravieuire vizeaz nivelul intereselor imediate,
stabilite pe principiul rentabilitatii economice. In ultima instana, ceea ce justifica
crearea si existenta unei firmei este incontestabil profitul. Totui, si in legtura cu
nivelul profitului specialitii s-au pronunat asupra unor probleme de nuana. A
cuta si a obine profitul nu presupune a maximiza profitul. Chiar daca
intenionat ntreprinztorul isi dorete un profit maxim, realitatea si complexitatea
mediului economic, social, politic, juridic etc. nu permit demersuri care sa ating
optimul economic si raionalitatea perfecta. Din acest punct de vedere, finalitatea
primara a firmei obinerea de profit trebuie privita in contextul unor aciuni
care se circumscriu rationalitatii limitate, rationalitatii rezultate din conjugarea
3
O.Gelenier Lentreprise creature, Eletrones Homme et Technique, Paris 1972

Maria Elena
13
unor limite ale cunoaterii si aciunii umane intr-un mediu dinamic, surprinztor si
deseori neprietenos;
b) finalitatea secundara este cea care urmareste dezvoltarea firmei; ea se situeaz
la nivelul vocaiei firmei permind dezvoltarea unor competente specifice,
inovarea, creterea dimensiunilor, un loc si un rol mai important pe piaa
specifica;
c) finalitatea teriara este cea care urmareste contribuia firmei la dezvoltarea
societatii in ansamblul ei; aceasta finalitate se situeaz la nivelul suprastructurilor
din care face parte, materializnd contribuia voita sau nu la venitul naional,
civilizaie, confort, bunstare.
In msura in care firma este capabila sa realizeze aceste finalitati se poate vorbi de
eficacitatea sa. Intr-o asemenea accepiune, eficacitatea trebuie inteleasa att ca
expresie a functionalitatii interne ct si a capacitatii sale de articulare cu mediul; a
potenialului de rspuns la cerinele acestuia si a impactului asupra dezvoltrii de
ansamblu a unei naiuni.
2.4.
Mediul ambiant al firmei si implicaiile asupra procesului de management
coala sistemica a promovat metafora firmei ca organism viu care apare, se

dezvolta, se maturizeaz si dispare intr-un anumit mediu. Revelaia a constituit-o ideea
care in prezent pare att de simpla: firma traieste, prospera sau agonizeaz, in
funcie de capacitatea de a se adapta la mediu. Din acest moment a aprut marele
interes fata de mediul exterior in care evolueaz firma. Nu se poate afirma ca in prezent
cunoatem absolut toate componentele mediului si toate posibilele lui influente. Teoria a
avansat insa o grupare a elementelor de natura exogena care influenteaza direct sau
indirect funcionarea firmei in factori: economici, tehnico-stiintifici, politico-legislativi,
socio-culturali si psihologici, demografici.
Factorii economici
Aceasta categorie de factori isi pune amprenta deosebit de puternic asupra
activitatii firmei: ei reprezentnd, de fapt, urzeala mediului din care face parte firma si,
de aceea, evoluiile de pe acest plan o afecteaz in mod direct si permanent. Aceste
evoluii care au loc in mediul economic sunt foarte complexe si mbrac forme multiple,
exemple in acest sens fiind: fluctuaiile activitatii economice, creterea economica,
inflaia, omajul etc.
Dei evoluiile si nivelul de performanta al economiei naionale, in ansamblu, isi
pun amprenta asupra condiiilor in care firma isi desfasoara activitatea, influentele pot fi
diferite de la o ramura la alta sau de la o zona geografica la alta. De aceea, consideram
ca influenta pe care o exercita mediul economic asupra organizaiei este reliefata, cel
mai direct si mai evident, de starea si evoluia pieelor pe care firma isi face simita
prezenta.
Factorii economici ai mediului si influenta lor asupra firmei
S.C. Tehno Import Export S.A.
Tabel nr.1
Nr. Categorii de evoluii care pot Impactul asupra firmei

Influenta asupra
crt.
influenta direct firma
managementului firmei
I. Evoluii pe pieele de pe care firma isi asigura resursele necesare desfasurarii activitatii
a
Pe piaa resurselor de
Poate duce la scderea Managementul firmei adopta
materii prime
gradului de utilizare a
o serie de decizii, cum ar fi:

Maria Elena
14
Nr.
crt.
Categorii de evoluii care pot

De exemplu: apariia unei
situaii de criza pe plan
internaional (rzboi, embargo
internaional, calamitai
naturale) cu efecte pe termen
mediu sau lung, care
genereaz imposibilitatea
pariala sau totala a
aprovizionrii cu materii prime
si creterea spectaculoasa a
preturilor de achiziie
Pe piaa resurselor
energetice
De exemplu: epuizarea unor
zcminte de hidrocarburi sau
a altor resurse energetice pe
plan local, naional si
internaional
Impactul asupra firmei

capacitatii de producie,
la creterea costurilor,
la neonorarea si
pierderea contractelor
Poate duce la scderea

gradului de utilizare a
capacitatii de producie,
la creterea costurilor,
la neonorarea si
pierderea contractelor.
Pe piaa resurselor
informaionale
De exemplu: creterea
continua a preului acestor
resurse
Limiteaz accesul
organizaiei la
informaii, cu impact
direct asupra eficientei
si eficacitatii sistemului
de management
Pe piaa valutara
De exemplu: valorizarea sau
devalorizarea monedei
naionale in raport cu valuta in
care se deconteaz
operaiunile de import sau cele
de prestri internaionale de
servicii, contractate de ctre
firma
Duce la creterea
cheltuielilor de achiziie,
cu influenta negativa
asupra profitabilitatii
produselor firmei
respective.
Apar disfunctionalitati
importante in
mecanismul de derulare
a contractelor de
import, organizaia fiind
in imposibilitate de a
mobiliza resursele
Influenta asupra
-nchide sau nchiriaz,
temporar sau permanent,
anumite capacitati de
producie;
-disponibilizarea personalului
-modifica tehnologia de
fabricaie, astfel nct sa
permit utilizarea altor materii
prime
Managementul firmei se
reorienteaza spre:
-reduce consumurile
energetice, prin modernizare
sau retehnologizare;
-surse mai ndeprtate de
aprovizionare cu resurse
energetice, fapt ce impune
regndirea lanului logistic;
-alte forme de energie, care ii
sunt accesibile si care
corespund caracteristicilor
utilajelor si procesului
tehnologic
Managementul firmei poate
aciona in sensul infiintarii
unor compartimente
specializate ncadrate cu
personalul pregtit superior in
vederea obinerii de informaii,
analizei acestora si formulrii
unor concluzii referitoare la:
-tendinele care se manifesta
pe piaa;
-partenerii actuali sau de
perspectiva;
-comportarea produselor
proprii in consum etc
recurge la dezvoltarea
relaiilor cu ali furnizori de pe
piaa sau dintr-o alta tara,
care ofer resursele necesare
la un pre mai sczut

Maria Elena
15
Nr.
crt.
e
Categorii de evoluii care pot

Pe piaa bancara
De exemplu: creterea ratei
dobnzii
Impactul asupra firmei
Influenta asupra
valutare necesare
efecturii plaii
Poate ngreuna accesul
la credite
Managementul firmei este

nevoit sa recurg la aliane
strategice cu alte firme, care
realizeaz activitati
complementare
Pe piaa de capital
Poate crea nencredere Managementul firmei poate
De exemplu: scderea cursului si suspiciune cu privire
recurge la reproiectarea
aciunilor proprii la bursa sau
la activitatea si
sistemului de management, la
pe piaa extrabugetara
rezultatele activitatii
adoptarea unor masuri variate
firmei, cu efecte
care sa permit eficientizarea
negative asupra
activitatii firmei, la vnzarea
imaginii firmei si a
unor active neperformante, la
produselor sale si
rscumprarea si retragerea
putnd determina
de pe piaa a unor aciuni
prabusirea cursului
proprii, fapt ce conduce la
aciunilor proprii
reducerea capitalului social si
la creterea dividendelor ce
revin la o aciune
Pe piaa muncii
Determina creterea
De exemplu: creterea preului cheltuielilor, fapt ce
reduce volumul de activitate
forei de munca pe piaa
poate slabi poziia
in tara de origine si isi poate
interna, in condiiile cnd
firmei in confruntarea
reorienta strategia in direcia
cheltuielile salariale dein o
cu concurenta
deschiderii unor filiale
pondere ridicata in totalul
operaionale in alte tari, unde
cheltuielilor
costul forei de munca este
mai redus
II. Evoluii pe piaa de desfacere a produselor
Modificri privind nivelul
Poate avea ca efect o
competiiei, in general,
reducere a nivelului
nevoit sa conceap si sa
evoluia si comportamentul
vnzrilor, cifrei de
implementeze schimbarea
concurenilor
afaceri, profitului si
organizaionala care sa
De exemplu: apariia unor
chiar falimentul
permit obinerea avantajului
concureni noi si modificarea
ntreprinderii
competitiv ca premisa a
raporturilor de forte de pe
meninerii si dezvoltrii
piaa, in favoarea acestora
viitoare
Modificarea potenialului de
Poate avea ca efect o
absortie a pieei
reducere a nivelului
nevoit sa conceap si sa
De exemplu: scderea
vnzrilor, cifrei de
implementeze schimbarea
capacitatii de absortie a pieei
afaceri, profitului si
organizaionala care sa
pentru respectiva categorie de chiar falimentul
permit obinerea avantajului
produse
ntreprinderii
competitiv ca premisa a
meninerii si dezvoltrii
viitoare
Modificarea gradului de
In cazul incapacitatii de Managementul firmei este
exigenta a cumprtorilor
adaptare,
obligat sa prevad
De exemplu: creterea
marginalizarea si chiar
schimbrile de comportament
gradului de exigenta al
dispariia firmei
si sa adapteze structura
cumprtorilor fata de
produciei in funcie de
categoria respectiva de
modificrile previzibile
produse

Maria Elena
16
O analiza orict de sumara a factorilor economici care actioneaza in domeniul

concurenial al ntreprinderilor romneti in ultimii 10 ani, nu poate sa nu sublinieze
amploarea si importanta impactului unor procese cum sunt:
- dispariia CAER-ului, piaa de pe care ntreprinderile romneti isi satisfceau in
cea mai mare msura nevoia de resurse energetice si de materii prime, de multe
ori in sistem barter;
integrarea in Uniunea Europeana, unde ntreprinderile romneti intra in
concurenta, ceea ce are ca efect o confruntare acerba cu firme puternice, care
produc in condiii de nalta eficienta (unde productivitatea muncii este de 3-5 ori
mai ridicata, iar costurile de cteva ori mai mici) bunuri si servicii de calitate
superioara.
Pe lng aceste categorii de factori, care actioneaza pe pieele de aprovizionare
si desfacere, exercitnd o influenta directa asupra organizaiei, exista si o serie de
factori cu influenta indirecta, care afecteaz eficienta sistemului de management al
firmei si care pot fi reprezentai schematic, astfel:
In infrastructura de servicii de
consultanta
In infrastructura de cercetare
stiintifica si dezvoltare tehnologica
In infrastructura de informare
asupra credibilitatii si solvabilitatii
partenerilor de afaceri
III. Evolutii in
infrastructura de afaceri
In infrastructura bancara
In infrastructura de constructii

Maria Elena
17
In infrastructura de transport
Figura nr.1 Direcia evoluiilor in infrastructura afacerii
Analiza factorilor arata ca unii dintre acetia constituie insusi fundamentul

implementrii managementului schimbrii organizationale. Un exemplu in acest sens l
reprezint infrastructura de servicii de consultanta care deine know-how-ul managerial,
viziunea de ansamblu si detaarea necesara implementrii schimbrii organizaionale
raionale si eficiente.
Factori tehnico-stiintifici
Factorii tehnico-stiintifici, actioneaza cu deosebita fora si in permanenta asupra
organizaiei, ei reprezentnd principalul vector al schimbrii.
Revoluia tehnico-stiintifica catalizeaz dezvoltarea anumitor ramuri de vrf intrun ritm ameitor. Spre exemplu, in industria calculatoarelor si a mijloacelor de
comunicaii procesul se desfasoara cu o astfel de repeziciune nct uzura morala a
produselor are loc la intervale mai mici de un an, fapt care a determinat schimbri,
uneori spectaculoase, ale raporturilor de forte intre firmele competitoare.
Organizaia moderna ncepe sa nu mai semene deloc cu organizaia de acum 10
ani sau 20 de ani. Proliferarea noilor tehnologii si echipamente a fcut ca muncitorii
care lucrau in trecut la banda rulanta sa poat fi inlocuiti de utilaje automatizate si roboti
Tehnoi. Celulele si liniile flexibile de fabricaie au permis reducerea substaniala a
timpilor si cheltuielilor de pregtire-ncheiere, mrimea lotului optim de fabricaie tinznd
ctre valoarea unitara. De asemenea, aceste evoluii au permis consumatorului sa
capete un nou rol, acela de designer al produsului pe care si-l dorete. Astfel mitul
produciei de masa conform creia produsele erau identice, fabricate in cantitati mari,
in ntreprinderi de mari dimensiuni, cu o ierarhie structurala permanenta, piramidala,
asemntoare unui mecanism perfect, conceputa pentru a fabrica produse repetitive
sau decizii repetitive intr-un mediu Tehno relativ stabil 4 a deczut fiind nlocuit cu
tendina de a produce bunuri complet individualizate, fabricate in flux continuu, prin
procese integraliste, pe care consumatorul le dirijeaz in msura crescnda.
Aceste mutaii nu pot rmne fara impact asupra organizaiei. Se contureaz
astfel un nou tip de organizaie, structurata ca urmare a dezvoltrii unei noi viziuni in
management. Aceasta nou viziune este bazata pe ideea unei organizaii flexibile,
capabila sa se adapteze mediului aflat intr-o continua schimbare si care nu mai
seamn deloc cu ntreprinderile gigantice, care ocupau suprafee mari de teren si in
care erau angajai mii de salariai.
Daca analizam modelul organizaiilor de dimensiuni mijlocii si mari din tarile
dezvoltate, observam ca, de regula, producia nu mai este concentrata intr-o singura
baza operaionala, ci are mai multe asemenea baze cu un grad ridicat de autonomie si
care, de cele mai multe ori, functioneaza nu numai in tara respectiva, ci si in strintate.
4
Alvin Toffler - Al treilea val, editura Z, Bucuresti 1996

Maria Elena
18
Sub aspectul structurii organizatorice, aceste organizaii se caracterizeaz printro ierarhie aplatizata si constau din componente mici legate laolalt in configuraii
temporare centrate, in principal, pe obiective si intr-o msura mai mica pe funciuni.
Aciunile personalului se focalizeaz astfel, in vederea satisfacerii superioare a
cerinelor clientului si nu ca in cazul unei organizaii de tip clasic vertical, unde lucrtorii
ncearc sa multumeasca seful si nu clienii companiei 5. In astfel de structuri
organizatorice se aplica sisteme evoluate de management, cum sunt: managementul
prin obiective, managementul prin proiecte, managementul prin bugete, managementul
pe produs s.a.m.d.
Sub aspectul funciunilor, observam ca astzi devine predominanta funciunea de
cercetare-dezvoltare care, de cele mai multe ori, este meninuta in tara de origine. In
acest sens, firmele moderne din ramurile de vrf nu se mai mulumesc sa exploateze
tehnologii ajunse in stare de maturitate sau tehnologii evolutive care, chiar daca nu s-au
generalizat, s-au impus ca direcii de dezvoltare. Acestea se ndreapt ctre tehnologiile
emergente, care sunt puse la punct de putina vreme, scontndu-se ca acestea ar putea
fi considerabil mai bune, dect cele utilizate in prezent (dar, tot aa de bine, ele se pot
dovedi a fi un eec)6.
Ca urmare a acestor evoluii au aprut noi forme de organizaii de tipul firmelor
emergente7 care opereaz in domeniile de vrf ale stiintei si tehnicii si care se
caracterizeaz printr-o pondere mare a activitatilor de cercetare-dezvoltare si printr-un
management dinamic si inovativ.
Un impact deosebit asupra schimbrii organizaionale l are proliferarea pe scara
larga a tehnologiilor informaionale, care au permis accesul la informaie si decizie in
timp real si au influenat favorabil eficienta organizaiilor. In acelai timp, putem spune
ca dezvoltarea tehnologiilor informaionale a stat la baza descentralizrii, permind
exercitarea funciilor manageriale ale managementului de vrf din firma mama asupra
filialelor aflate la distante mari si aplicarea unor metode de management evoluate, cum
sunt; tabloul de bord si M.P.R. (Materials requirements planning).
Sursa schimbrilor o constituie activitatea inovatoare din cadrul firmelor, care
devine, din ce in ce mai mult, principala sursa a avantajului competitiv. In acest sens, se
observa ca o parte din ce in ce mai mare a personalului desfasoara activitati inovative,
care au la baza inventivitatea si capacitatea creatoare, activitatile repetitive fiind
mecanizate si automatizate.
Mai mult dect att, astzi preocuprile creatoare nu se cantoneaz in sfera
inovaiei tehnice, ci privesc in egala msura si inovaia manageriala.
In esena, nivelul know-how-ului tehnico-stiintific al companiei (incluznd aici si
know-how-ul managerial) e influenat de nivelul general de dezvoltare al societatii, dar si
de potenialul acesteia de a absorbi know-how din exterior. Know-how-ul influenteaza
activitatea firmelor sub multiple aspecte. Acesta determina, de exemplu:
- ce produse si servicii pot fi oferite;
- cum vor arata produsele respective;
- cum se vor produce aceste articole, ce tehnologii se vor folosi, cum va fi
organizat procesul de producie;
- ce echipamente se vor utiliza;
- ce materii prime si componente pot fi folosite pentru realizarea produselor;
- ct de repede se pot realiza produsele respective;
- posibilitatea de personalizare a produsului in conformitate cu cerinele clientului;
5
Dragos Riscanu Organizarea pe orizontala, Revista Tribuna Economica nr.9/1994

Liviu Mihail Baloiu Managementul inovatiei, Editura Eficient 1995
7
Ovidiu Nicolescu Management comparat, Editura Economica, 1997
6

Maria Elena
19
ce sisteme, metode, tehnici, instrumente, proceduri de management se vor

utiliza;
- ce pre va avea produsul s.a.m.d.
In concluzie, fara a avea pretenia ca putem enumera toate evoluiile care au loc
in mediul tehnologic, consideram ca principalele modificri ce impun managementului
firmei eforturi de adaptare sunt;
- dezvoltarea cercetrii fundamentale;
- apariia unor noi tipuri de produse (de exemplu: videotelefonul);
- perfecionarea unor produse existente;
- dezvoltarea unor noi tehnologii (de exemplu: biotehnologiile);
- dezvoltarea tehnologiilor informaionale (de exemplu: transmisiile de date prin
satelit);
- apariia unor noi generaii de echipamente destinate industrii din care face parte
firma;
- descoperirea unor materiale noi, cu caracteristici superioare;
- dezvoltarea unor noi surse de energie;
- dezvoltarea cunostiintelor si instrumentarului managerial.
-
Factorii politico-legislativi
Cadrul legislativ cuprinde ansamblul reglementarilor si normelor cu valoare
juridica existente la un moment dat si a caror respectare poarta girul autoritatii statului.
Implicarea statului in economie imbraca forme diverse de la o tara la alta si de la
o perioada la alta, intensitatea si modul implicarii depinznd, in principal de doctrina si
vointa politica a partidelor aflate la putere.
In lume, statul si-a facut simtita prezenta in economie, intre limite foarte largi,
mergndu-se de la neinterventie, lasnd sa functioneze mecanismele de autoregalare a
pietei, dupa principiul minii invizibile in optica liberala clasica si pna la dirijism,
prim implicarea totala a statului si incercarea sa de a substitui mecanismul de
autoreglare al pietei, cu cel de reglare al statului in optica comunista.
Privind retrospectiv istoria acestui secol, observam ca a actionat iarasi acea lege
a echilibrului care a invalidat ambele doctrine extreme: liberalismul clasic, odata cu criza
economica din anii 1929-1933 si comunismul, odata cu prabusirea blocului comunist
european in 1989.
Desi se manifesta si astazi controverse puternice pe planul interventiei statului in
economie, se poate trage concluzia ca statul nu poate inlocui mecanismul de
autoreglare al pietei, dar nici nu il poate lasa sa actioneze absolut liber. Astazi, ca
masura de protectie a echilibrului macroeconomic care determina echilibrul social si
politic, majoritatea tarilor au adoptat o legislatie menita sa reglementeze functionarea
pietelor si sa implice aparitia monopolurilor si a concurentei neloiale.
Reglementarea activitatii economice este rezultatul politicii guvernamentale si
parlamentare care isi gaseste reflectarea in cadrul legislativ. Dar acest cadru legislativ
nu este numai rezultatul politicii statului. Astazi, in lume se manifesta cu pregnanta
tendinta globalizarii activitatii economice si dezvoltarea sistemului mondoeconomic, fapt
ce impune realizarea unui acord global asupra principiilor care trebuie sa stea la baza
acestui sistem.
In acest sens, au aparut si s-au dezvoltat o serie intreaga de organizatii
internationale, menite sa reglementeze conditiile desfasurarii activitatii economice la
scara internationala.

Maria Elena
20
Se considera, totodata, ca procesul de integrare in structurile internationale este

o necesitate a stabilitatii si progresului economic si social datorita avantajelor oferite de
participarea la circuitul international al valorilor. Totodata, una din conditiile integrarii o
constituie armonizarea cadrului legislativ in conformitate cu standardele si normele
internationale in domeniu. Ca urmare, in Romnia asistam astazi la o reasezare a
principiilor de functionare a organizatiilor economice si a sistemului economic in
ansamblu.
In concluzie, putem spune ca aceasta categorie de factori este foarte dinamica si
are un impact deosebit de important asupra firmei, impunnd cu deosebita acuitate
efectuarea de schimbari organizationale. Exemple in acest sens sunt numeroase,
amintind aici cu titlu de exemplu:
pe plan intern
- schimbarea legislatiei privitoare la:
o forma de proprietate;
o statutul juridic al organizatiilor;
o modul de constituire al organizatiilor;
o nivelul capitalului social;
o sistemul de contabilitate;
o sistemul de taxe si impozite.
- nivelul contingentelor la export si la import;
- regimul investitiilor straine directe si de portofoliu;
- acordarea unor garantii guvernamentale pentru contractarea de imprumuturi
externe;
- integrarea in structurile N.A.T.O.;
- integrarea in Uniunea Europeana.
-
pe plan international
reglementari internationale privind miscarea capitalurilor;
reglementari privind garantarea investitiilor;
acordarea clauzei natiunii celei mai favorizate;
reglementari privind evitarea dublei impuneri;
standardele de calitate pentru produsele exportate intr-o anumita regiune;
reglementari privitoare la transportul international de marfuri;
nivelul contingentelor de produse permise a se exporta in anumite regiuni, asa
cum rezulta din conventiile internationale incheiate de stat.
In sinteza, categoriile de evolutii ale factorilor politico-legislativi care impun

adaptarea firmei la mediu sunt urmatoarele:
- politica monetara;
- politica bugetara si de subventii;
- politica fata de forma de proprietate;
- politica de investitii guvernamentale;
- politica fiscala;
- politica vamala.
In Romnia, schimbarea de ornduire sociala prefigurata de evenimentele din
decembrie 1989, procesul de tranzitie de la o economie centralizata, de comanda, la o
economie de piata si integrarea sa in structurile Euro-Atlantice ai ale Uniunii Europene
au facut ca in perioada ultimilor 10 ani, factorii politico-legislativi sa actioneze brusc,

Maria Elena
21
puternic si continuu asupra organizatiilor economice, impunnd cu deosebita acuitate

efectuarea de schimbari organizationale.
Asistam astazi la o reasezare a principiilor de functionare nu numai a
organizatiilor economice, ci si a sistemului economic in ansamblul sau.
Din pacate, cel putin in primii ani dupa 1989, dar deseori si in prezent,
organizatiile economice din Romnia nu au putut participa si constientiza evolutiile din
mediu pentru a-si conduce schimbarea pe baza unor strategii graduale, ci au fost fortate
sa se adapteze brusc la evolutiile mediului, alternativa fiind lichidarea.
Factorii socio-culturali si psihologici
Aceasta categorie de factori, desi a fost pusa in evidenta relativ trziu de teoria
economica, se manifesta din ce in ce mai mult ca o forta a schimbarii. In acest sens
putem spune ca att perceptia firmei asupra societatii, ct si perceptia societatii asupra
firmei, s-au modificat si se modifica zi de zi.
Aparitia fenomenului mass-media a dus la crearea a ceea ce se numeste opinie
publica care se manifesta astazi ca o forta puternica a schimbarii, capabila sa
rastoarne structuri de putere, sa determine companii puternice. Mai mult dect att,
astazi putem vorbi despre o opinie publica modiala, a carei putere este in continua
crestere.
Acest curent de opinie are la baza un sistem de valori acceptat la un moment
dat, sistem care este intr-o continua transformare sub impactul educatiei, pe fondul
progresului economico-social. Acest sistem de valori este integrat de conceptul de
cultura si constituie baza axiologica a societatii.
Concret, in societate exista, fara a fi scrise, un ansamblu de principii de conduita
care isi pun amprenta si in sfera economicului si a caror nerespectare poate avea un
impact negativ asupra organizatiei. Un astfel de principiu este acela al respectului fata
de client, fata de traditiile tarii in care acesta se gaseste, fata de ceilalti competitori cu
care se lupta pe piata, fata de mediul natural etc.
In general, in organizatiile romnesti se pune pregnant problema schimbarii
culturii, prin trecerea de la cultura de tip materialist-dialectic propagandistica la cultura
axata pe responsabilizarea salariatilor, specifica economiei de piata. modificarea
sistemului managerial in concordanta cu cerintele economiei de piata impune in primul
rnd schimbarea culturii organizationale. Cea mai grea mostenire pe care ne-a lasat-o
comunismul reprezinta pervertirea sistemului de valori, crezuri si, implicit,
comportamente. Economia de piata se bazeaza pe un alt sistem de valori, se pune
accent pe individ, pe competenta profesionala, pe performantele individuale, pe spiritul
de initiativa si asumarea de riscuri. Totodata, trebuie sa se promoveze valorile de
acceptare a diferentierii veniturilor, de dezvoltare ciclica a productiei, de instruire
permanenta, de acceptare a posibilitatii de somaj 8.
O alta categorie de factori care modeleaza comportamentul economic este
aceea a factorilor psihologici.
Acesti factori se manifesta cu o violenta extrema, avnd forta unei reactii in lant
necontrolate, care poate spulbera companii solide si poate determina chiar prabusirea
unor piete. Pericolul cel mai mare consta in faptul ca acesti factori induc comportamente
bazate pe reactii emotionale fata de pericol si nu pe rationamete si evaluari realiste ale
situatiei.
T.Zorletan, E.Burdus, G.Caprarescu Managementul organizatiei, Ed.Economica, Bucuresti, 2003

Maria Elena
22
Factorii psihologici se manifesta att in ceea ce priveste comportamentul

indivizilor, ct si cel al organizatiilor care sunt alcatuite din oameni si sunt conduse de
acestia.
In ceea ce priveste perceptia firmei asupra societatii, aceasta a incetat de mult sa
considere societatea un monolit.
Daca cultura are o infuenta indirecta asupra oamenilor, grupurile sociale au efect
direct asupra comportamentului oamenilor, intruct sunt cele care transmit zi de zi
propriile valori si norme asupra componentilor grupului. Avnd ca principiu de
apartenenta la grup, acceptarea valorilor pe care grupul le statueaza ca fiind importante
(cultura de grup), grupurile se descriu astfel ca entitati omogene. Valorile promovate de
grupuri si caracteristicile membrilor lor permit o ierarhizare a acestora, delimitndu-se
nivele si clase sociale.
Importanta acestei abordari consta in aceea ca permite o evaluare complexa a
comportamentului economic al diverselor grupuri sociale. Astfel, clasele mai sarace
prefera produsele de folosinta indelungata la mna a doua, care sunt mai ieftine si nu
vor constitui o prezenta activa pe piata produselor noi. Structura consumului si a
venitului sunt puternic influentate de apartenenta la o clasa sociala sau la alta. Tot pe
acest plan se remarca, in cadrul societatii civile, aparitia si dezvoltarea unor organizatii
ale consumatorilor, menite sa le apere drepturile si care, nu de putine ori, au determinat
firmele sa retraga de pe piata cantitati importante de produse necorespunzatoare tehnic
sau cu efecte nocive asupra sanatatii. Un alt tip de grup care s-a dezvoltat foarte mult
este acela al organizatiilor ecologiste, cu sfera de actiune locala, nationala si
internationala, care devin din ce in ce mai mult o forta de presiune puternica si continua
ce actioneaza asupra firmelor Tehnoe, de transport, agricole etc.
Factorii psihologici sunt deosebit de numerosi si actiunea lor de propulsori ai
adaptarii organizationale este foarte complexa, motiv pentru care o incercare de
clasificare a lor este deosebit de dificila. Iata de ce, in cele ce urmeaza, ne rezumam in
a prezenta mai jos doar cteva exemple de evolutii, asa cum au fost percepute in cadrul
societatii americane si sintetizate sub forma a zece tendinte de catre futurologul
american Faith Popcorn, citat de Philip Kotler in lucrarea Managementul
marketingului9.
1) Schimbarea stilului de viata
Este impulsul evadarii catre un ritm de viata mai lent, dar mult mai benefic. Se
manifesta la persoane atasate de profesia lor, care-si abandoneaza brusc slujbele
solicitante din mediul urban, pentru a aparea mai trziu undeva in Vermont sau in
Montana, conducnd un ziar cu tiraj redus, o pensiune sau devenind membrii unei
formatii de muzica usoara. Aceste persoane ajung la concluzia ca stresul muncii de
birou nu merita sacrificiile facute. Este intr-un fel o intoarcere nostalgica la valorile
rustice ale unui oras mic, cu aer curat, cu scoli sigure, cu vecini comunicativi si amabili.
2) Izolarea intr-un univers propriu
Este impulsul de a ramne intr-un spatiu inchis, atunci cnd mediul exterior devine prea
dur si periculos (avnd in vedere cresterea violentei, SIDA si alte probleme sociale). Din
ce in ce mai multi oameni isi transforma locuintele in adevarate cuiburi, petrecndu-si
tot mai mult timp in fata televizoarelor, facndu-si cumparaturile prin intermediul
cataloagelor, redecorndu-si casele si folosind robotul telefonic pentru a filtra mesajele
venite din exterior.
3) Intinerirea
Este tendinta de a te comporta si de a te simti mai tnar dect vrsta biologica reala.
Persoanele in vrsta cheltuiesc mai mult pe imbracaminte tinereasca, vopsirea parului
9
Philip Kotler Managementul marketingului, Editura Teora 1997

Maria Elena
23
su operatii de chirurgie estetica. Adeseori ele au un comportament juvenil, nespecific

categoriei de vrsta din care fac parte.
4) Ergonomia
Acest termen defineste dorinta persoanelor de a-si construi un anumit tip de
individualitate, astfel inct sa fie privite si tratate distinct de catre cei din jur. Nu este
vorba de mania egocentrica, ci numai de dorinta de individualizare cu ajutorul averii si a
experientelor personale. Persoanele din aceasta categorie se aboneaza la reviste de
interes limitat, se alatura unor grupuri mici cu misiuni fara importanta, cumpara
imbracaminte, masini si produse cosmetice la comanda.
5) Evadarea in fantastic
Caracterizeaza o nevoie din ce in ce mai mare a oamenilor de a gasi un refugiu
emotional in fata rutinei zilnice. Aceasta nevoie se observa in interesul pentru excursii
sau mncaruri exotice, vizite la Disneyland sau in alte parcuri de distractie, redecorarea
caselor in stil rustic etc.
6) 99 de vieti
Este starea (uneori disperata) a persoanelor care trebuie sa joace mai multe roluri si sasi asume mai multe responsabilitati. Oamenii traiesc cu senzatia ca timpul nu le ajunge
si incearca sa rezolve problema apelnd la faxuri sau telefoane montate in masina,
mncnd in restaurante cu servire rapida etc.
7) SOS Societatea
Este tendinta observata la un numar din ce in ce mai mare de persoane de a sensibiliza
societatea in privinta a trei factori majori: mediul inconjurator, educatia si etica. Aceste
persoane se reunesc in diverse grupari pentru a cere populatiei si firmelor sa-si asume
raspunderi sporite in privinta problemelor sociale.
8) Intelegerea pentru micile slabiciuni
Este nevoia manifestata de catre consumatorii stresati de a avea un fix emotional de
moment. Este posibil ca o asemenea persoana sa nu-si permitat sa cumpere un
automobil BMW, ci o motocicleta BMW. Se poate ca ea sa mannce foarte rational o
saptamna intreaga, dupa care sa-si permita sa consume o portie uriasa de inghetata.
9) Supravietuirea
Se refera la dorinta oamenilor de a trai mai mult si mai bine. Ei stiu ca un anumit stil de
viata (consumul unor alimente contraindicate, fumatul, aerul poluat) le poate cruta viata.
De aceea, ei doresc sa-si ingrijeasca sanatatea alegnd alimente mai sanatoase,
facnd mai des exercitii fizice, odihnindu-se mai mult.
10) Consumatorii vigilenti
Reprezinta acea categorie de consumatori care nu mai este dispusa sa tolereze
existenta produselor si a serviciilor de slaba calitate. Ei cer firmelor sa fie mai umane.
Doresc ca producatorii de utomobile sa-si ia rablele si sa le restituie toti banii, se
aboneaza la publicatii, se inscriu in asociatii si cauta clasamente care sa la spuna ce
firme sunt mai bune si ce firme sunt mai slabe.
Factorii demografici
Aceasta categorie de factori conditioneaza direct marimea pietei care reprezinta
elementul primordial al oricarei afaceri. Consumatorii constiuind una dintre cele mai
importante surse ale firmei si de aceea relatia cu acestia trebuie cultivata si privita in
evolutia sa. Mai mult dect att, abordarea acestei relatii trebuie sa stea la baza

Maria Elena
24
dezvoltarii oricarei strategii putndu-se afirma ca o strategie globala a firmei care nu

pleaca de la piata este o strategie nascuta moarta.
Aspectul demografic priveste, direct sau indirect, in egala masura firmele mici si
pe cele mari, firmele a caror obiect de activitate este legat de bunurile de consum sau
institutionale, dar putem spune ca influenteaza in cel mai inalt grad sectorul serviciilor,
dat fiind caracterul lor intangibil, imposibilitatea stocarii si consumul lor la locul
producerii10.
In mediul demografic se intlnesc evolutii diverse intre care consideram totusi ca
cele mai semnificative din punct de vedere al managementului schimbarii ar fi
urmatoarele:
- cresterea sau descresterea populatiei;
- procesul de migrare a populatiei dintr-o zona in alta;
- procesul de imbatrnire sau intinerire al populatiei;
- modificari in structura si dimensiunile firmei.
2.5.
Managemetul schimbarilor strategice la nivelul organizatiei
Schimbarile din lumea contemporana au devenit din ce in ce mai numeroase,

mai frecvente si mai cuprinzatoare, impunnd o preocupare crescnda fata de
fenomenul schimbarii. Sursele schimbarilor sunt numeroase si provin mai ales din
mediul extern al organizatiei.
Schimbarea organizationala nu este un proces lin care se produce de la sine ci
induce o serie intreaga de convulsii si dificultati. Astfel, schimbarea impusa de mediu
sau provocata de firma poate genera o serie de dereglari: nerealizarea cantitatii de
produse contractate cu beneficiarii, deficiente de ordin calitativ-structural sau sub
aspectul ritmicitatii productiei, al livrarii produselor etc. Aceste deficiente pot, de multe
ori, sa anihileze efectele pozitive ale schimbarii si, mai mult dect att, pot cauza chiar
falimentul firmei.
Impactul cel mai important al schimbarii organizationale isi gaseste reflectarea in
comportamentul si atitudinea oamenilor fata de acest proces. In acest sens, se remarca
fenomenul de rezistenta a oamenilor fata de schimbare, care se explica prin sentimentul
de frica fata de necunoscut si prin posibilitatile fiintei umane de a se adapta la noi
conditii de mediu. Acest fenomen constituie o bariera importanta in reusita schimbarii
organizationale.
Merita subliniat si un alt aspect, acela ca schimbarea este un proces costisitor
care implica un important volum de resurse: informationale, umane, financiare,
materiale si de timp.
Insuficienta sau lipsa unei sau mai multor resurse, constituie tot attea bariere in
reusita managementului schimbarii organizationale. Mai mult dect att, aceste resurse
trebuie sa fie disponibile la momente de timp bine precizate, intr-o succesiune si o
structura determinata, pentru ca firma sa-si poata onora la timp contractele.
Se poate vorbi de un cost al schimbarii organizationale, cost care trebuie sa fie
ct mai scazut. Aceasta notiune integrnd att costul resurselor implicate in acest
proces, ct si costurile legate de oportunitatile pe care le pierde organizatia din cauza
unor dereglari inerente.
Minimizarea costului schimbarii organizationale, eliminarea barierelor si a
dereglarilor care pot aparea impun o abordare strategica a acestui proces.
Necesitatea abordarii strategice a schimbarii organizationale este determinata si
de faptul ca schimbarea organizationala nu este un scop in sine, ci se impune in
10
N.Al.Pop Marketing, Ed.Didactica si Pedagogica, 2003

Maria Elena
25
vederea pastrarii sau sporirii capacitatii de adaptare a organizatiei la transformarile care

au loc in mediu.
Pe de alta parte, conceptia sistemica asupra firmei impune o abordare similara a
schimbarii. Nu poate fi facuta schimbarea intregului, a sistemului in ansamblu sau fara a
schimba componentele si relatiile dintre compartimente.
Aceasta abordare sistemica ne permite sa intelegem procesele de dezghet si de
inghet organizational. Modificarea uneia, mai multora, sau a tuturor componentelor
sistemului organizational impun ruperea legaturilor (relatiilor) existente anterior intre
componente si intre acestea si mediul extern, acest proces reprezentnd dezghetul
organizational. Dupa remodelarea componentelor sistemului care trebuie sa tina cont,
dupa cum am aratat, de necesitatea mentinerii sau sporirii capacitatii de adaptare la
mediu, trebuie remodelate multimile de relatii, avnd loc apoi un proces de formalizare
a noii structuri care sa asigure refacerea coeziunii de ansamblu a sistemului
organizational, proces care poarta numele de inghet organizational.
Necesitatea abordarii strategice a schimbarii apare si ca urmare a faptului, ca in
lipsa unei viziuni strategice, clare, fundamentate si realiste, odata cu dezghetul
organizational poate sa apara pericolul scaparii de sub control a procesului de
schimbare si sa se produca dezintegrarea organizatiei, sub efectul entropiei proprii si a
factorilor externi destabilizatori. Chiar si in cazul unei schimbari conduse strategic, pe
termen scurt performantele sistemului organizational inregistreaza un anumit regres,
fapt care trebuie luat in considerare in momentul adoptarii deciziei de implementare a
schimbarii organizationale.
Abordarea strategica a schimbarii ajuta organizatia sa se pregateasca, in mod
adecvat, pentru unele schimbari ce pot anticipa si minimiza numarul de situatii in care
trebuie facute schimbari in graba, intr-o atmosfera de panica.
Referindu-se la continutul schimbarii strategice, Manualul consultantului in
management, lucrare coordonata de Milan Kubr 11 identifica cteva intrebari tipice care
se ridica atunci cnd se planifica schimbarea, si anume:
- Ce schimbari au loc in mediu? Care vor fi implicatiile lor pentru organizatie?
- Ce schimbari trebuie sa facem noi pentru a ne atinge obiectivele de dezvoltare, a
ne imbogati activitatea, a ne mari segmentul de piata etc.?
- Ce schimbari nedorite se vor produce in organizatia noastra daca nu luam din
timp masuri pentru a le impiedica?
- Ce fel de schimbare si in ce masura suntem capabili sa o introducem?
- Ce fel de schimbare si in ce masura vor putea oamenii nostri sa absoarba si sa
sprijine?
- Sa implementam schimbarea in etape?
- Care vor fi relatiile dintre diverse schimbari pe care intentionam sa le facem?
Cum le vom coordona?
- Care trebuie sa fie orizontul nostru de timp si programul de implementare a
schimbarii, tinnd seama de faptul ca att organizatiile ct si oamenii pot absorbi
doar un volum limitat de schimbare pe o anumita perioada de timp, iar aceasta
capacitate nu este aceeasi in diferitele organizatii, tari sau oameni?
In concluzie, putem spune ca este nevoie ca firma sa anticipeze si sa
constientizeze pe ct posibil evolutiile din mediu si sa efectueze schimbarea pe baza
unei strategii previzionale cu obiective, modalitati de realizare, resurse si termene de
implementare bine precizate care sa asigure reusita, eficienta si eficacitatea schimbarii
organizationale, urmarindu-se minimizarea costului acesteia. Cu alte cuvinte,
schimbarea trebuie initiata in baza unor programe de dezvoltare, a unor proiecte.
11
Milan Kubr coordonator Manualul consultantului in management, AMCOR, Bucuresti

Maria Elena
26
*
*
*
Schimbarea strategica a preocupat, in ultimii ani, multi specialisti care au abordat
in mod distinct principiile, etapele si actiunile care sunt necesare in procesul de
schimbare strategica.
In conceptia autorilor Beatty si Ulrich12 in realizarea procesului de schimbare
strategica trebuie sa se tina seama de urmatoarele principii:
1. imbunatatirea perspectivei asupra clientului si concentrarea asupra cerintelor
sale. Asezarea clientului in centrul activitatii companiei duce, in mod necesar, la
imbunatatirea calitatii produselor si serviciilor oferite de organizatie;
2. cresterea capacitatii de schimbare organizationala. Organizatiile trebuie sa
dobndeasca capacitatea de aliniere in sensul atingerii obiectivelor. Cnd
organizatiile au simtul alinierii, atunci strategia, structura si procedurile utilizate
tind sa asigure convergenta cu scopurile comune. Organizatiile aliniate au o mai
mare capacitate de schimbare, deoarece se consuma mai putin timp cu
obtinerea angajamentului membrilor lor. Astfel, se poate investi mai multa
energie si mai mult timp in realizarea activitatilor;
3. schimbarea simultana a componentelor hardware si software ale organizatiei.
Prin hardware, autorii inteleg aspectele concrete, ca strategia, structura si
procedurile, in timp ce in software se cuprind aspectele umane ale organizatieicomportamentul si valorile organizationale. Cele mai multe eforturi de reinnoire
incep prin schimbari hardware (instalarea unor noi strategii, structuri sau
proceduri). Aceste eforturi hardware ajuta organizatiile sa-si creasca activitatea
sau sa-si imbunatateasca indicatorii economici. Totusi, ele nu asigura succesul
transformarii dect atunci cnd noul hardware este sustinut de un software
corespunzator;
4. responsabilizarea salariatilor astfel inct acestia sa actioneze ca leaderi la toate
nivelurile organizatiei. Managerul organizatiei trebuie sa-si formeze o echipa de
incredere si, impreuna cu aceasta, sa comunice celorlalti membri ai organizatiei
viziunea sa si valorile asociate acestei viziuni, atfel inct ele sa fie nu numai
intelese si acceptate de catre ceilalti, dar sa fie totodata exemple pentru
activitatea lor zilnica.
In conceptia autorilor lucrarii Management Consulting 13 trebuie sa se tina cont
de urmatorul set de principii:
Armonizarea masurilor si proceselor de schimbare cu activitatile si
procesele de conducere normale ale organizatiei.
Acest principiu se refera la faptul ca, resursele si in special resursele umane trebuie
alocate att pentru rezolvarea problemelor curente, ct si pentru planificarea si
pregatirea schimbarilor, ceea ce conduce inevitabil la o diminuare a performantelor
organizatiei. Problema care se cere rezolvata este ca impactul procesului de schimbare
asupra activitatii curente a organizatiei sa fie ct mai mic, prioducnd ct mai putine
perturbari. Aceasta problema devine deosebit de stringenta in organizatiile unde se
pregatesc schimbari majore.
Conducerea trebuie sa determine masurile de schimbare concrete pentru
care este nevoie de indrumarea sa, si sa se decida asupra gradului si
formei in care se va implica direct in asemenea masuri.
Din lipsa de timp si datorita faptului ca de multe ori cei implicati direct in anumite
procese cunosc mai bine specificul problemelor care apar si continutul schimbarilor ce
12
13
Citati de Cristian Baleanu in articolul Invatarea organizationala Revista de Management nr.1/1996

Milan Kubr Management Consulting, AMCOR, Bucuresti 1992

Maria Elena
27
trebuie efectuate, conducerea nu poate si nu este necesar sa se implice direct in toate

schimbarile. Exista insa schimbari care implica un grad ridicat de pregatire si
responsabilitate pe care managerii de vrf trebuie sa le conduca personal, sau sa
gaseasca o maniera adecvata, explicita, de a acorda sprijin.
Criteriul care trebuie sa stea la baza stabilirii gradului de implicare al conducerii
este gradul de dificultate al masurilor si importanta lor pentru viitorul organizatiei.
Diversele procese de schimbare din organizatie trebuie sa fi armonizate
intre ele.
In special, in organizatiile de mari dimensiuni care prezinta o complexitate sporita
trebuie sa se realizeze o concordanta intre masurile propuse de diferitele subdiviziuni.
Aceste masuri trebuie sa se incadreze in politica generala a conducerii si sa tina seama
de resursele care se pot aloca. De asemenea, schimbarea unor proceduri, cum sunt
cele informationale, necesita masuri la nivelul tuturor compartimentelor implicate. Faptul
ca propunerea de schimbare vine din partea unui alt compartiment, poate rani orgolii si
poate crea un curent de respingere. Acestea sunt situatii in care conducerea superioara
trebuie sa intervina cu tact.
A conduce schimbarea inseamna a avea de-a face cu diversele ei
aspecte: tehnologice, structurale, procedurale, umane, financiare, politice,
psihologice etc.
Aceasta este raspunderea fundamentala si cea mai dificila a conducerii legata de
schimbarea organizationala, deoarece procesul de transformare implica persoane care
adesea incearca sa-si impuna vederile lor proprii, de multe ori, limitate la domeniul pe
care il cunosc, in probleme complexe si multidisciplinare.
A conduce schimbarea presupune a lua hotarri cu privire la utilizarea
diverselor metode si tehnici de abordare.
Inca de la inceput este necesar sa se asigure lucrul sistematic, infrngerea
rezistentei, asigurarea colaborarii din partea oamenilor si implementarea reala a
schimbarii.
Data fiind complexitatea procesului de schimbare, precum si implicatiile profunde
asupra organizatiei, tot mai multi autori au subliniat necesitatea administrarii schimbarii
printr-un management corespunzator.
In conceptia lui Beaty si Ulrich14 schimbarea strategica este necesar sa se
desfasoare in baza unui program cuprinznd etapele care ar trebui parcurse. Acest
program nu se margineste la efectuarea unor schimbari tehnico-organizatorice, ci are in
vedere, totodata, dimensiunile umana si cultura, care sunt adeseori neglijate, fiind mai
greu perceptibile, dar care conditioneaza succesul.
Programul propus de autorii citati cuprinde cinci etape, si anume:
1) restructurarea schimbarea structurii organizatorice si a nivelelor sale
ierarhice;
2) reducerea birocratiei eliminarea tuturor rapoartelor, aprobarilor, sedintelor si
procedurilor inutile;
3) responsabilizarea salariatilor Daca in mod traditional, puterea si autoritatea
sunt date de postul ocupat, acestea trebuie sa se bazeze pe incredere in
capacitatea manageriala si competenta profesionala indivizilor;
4) imbunatatirea continua incepnd cu detectia si prevenirea erorilor si
terminnd cu schimbarea metodelor de conducere a organizatiei;
5) schimbarea culturala prin aceasta intelegndu-se schimbarea mentalitatii si
comportamentului oamenilor.
14
Milan Kubr, op.cit.

Maria Elena
28
In conceptia lui Kurt Lewin, care extinde la nivel de organizatie modelul

secvential referitor la schimbarea in cazul oamenilor, procesul schimbarii comporta trei
etape:
dezghetul organizational prin care se evidentiaza nevoia de

schimbare a organizatiei. Sub aspectul individului aceasta etapa se caracterizeaza prin
persistenta unei situatii de neliniste, generata pe fondul unui grad de insatisfactie si de
teama. Aceasta situatie il determina sa caute noi informatii si sa invete. Procesul de
dezghet este intensificat de aparitia unor conditii care induc un grad de tensiune mai
mare dect cel normal si conduce la o necesitate vizibila de schimbare. De exemplu:
absenta surselor de informare, disparitia contactelor existente si a rutinei, diminuarea
parerii bune pe care oamenii o au despre ei insisi. In unele cazuri in care oamenii nu
resimt necesitatea schimbarii si atunci este necesara interventia unui factor intern sau
extern organizatiei, care sa le arate si sa le explice clar ce se va intmpla daca
organizatia nu se schimba.
efectuarea schimbarii, cnd agentul schimbarii efectueaza modificarea

propusa. Este etapa centrala a modelului, in cadrul careia, att conducerea ct si
salariatii, incep sa practice noile relatii, metode si comportamente. Sub aspect uman,
subprocesele schimbarii curpind doua elemente:
identificarea, in cadrul careie persoanele implicate testeaza schimbarile propuse
in virtutea motivelor exterioare care le-au fost prezentate;
- interiorizarea, in cadrul careia oamenii traduc obiectivele generale si principiile
schimbarii in obiective si reguli individuale concrete. Acest proces poate fi foarte
dificil, necesitnd de regula un efort considerabil din partea celui care se
schimba, si multa rabdare din partea agentului care initiaza si controleaza
procesul schimbarii, care trebuie sa transforme motive exterioare (generale) in
motive interioare (specifice si personale) pentru acceptarea schimbarii propuse.
reinghetarea, reprezinta etapa in care se cauta sa se consolideze noua

stare. Sub aspect individual, reinghetarea se produce atunci cnd persoana care s-a
schimbat, constata acest lucru prin propria experienta. Subprocesele implicate necesita
un mediu propice si cooperant si sunt, de regula, insotite de faptul ca persoana
respectiva sa aiba o parere mai buna despre sine ca rezultat al unui sentiment de
implinire, in urma realizarii sarcinii. In stadiile initiale ale etapei de inchetare, se
recomanda sa se realizeze sarcini. In studiile initiale ale etapei de inghetare, se
recomanda sa se realizeze o consolidare permanenta a comportamentului cerut (prin
diverse recompense) pentru a accepta procesul de invatare. Ulterior, se recomanda
consolidarea la anumite intervale pentru a preveni disparitia noilor modele de
comportament ce au fost insusite. In final, noul comportament si noile atitudini sunt fie
consolidate si interiorizate, fie respinse si abandonate.
Sunt prezentate patru nivele de schimbare:
schimbari de cunostiinte;
schimbari de atitudine;
schimbari de comportament individual;
schimbari de comportament organizational sau de grup.
Sub aspectul intervalului de timp si nivelului de dificultate implicat in diversele
nivele de schimbare, edificatoare este diagrama de la pagina urmatoare care
sintetizeaza legatura dintre schimbarea in rndul oamenilor si schimbarea
organizationala.
-

Maria Elena
29
Acest punct de vedere ni se pare deosebit de important prin aceea ca se axeaza

asupra componentei umane a schimbarii organizationale. Se are in vedere faptul ca
organizatia este alcatuita din indivizi care isi definesc comportamentul si atitudinile
raportndu-se la sistemul de valori si norme ale grupului din care fac parte. In acelasi
timp, acestia exercita o influenta proprie asupra comportamentul organizational,
determinata de aspectele formale sau informale ale autoritatii de care se bucura.
Comportament organizational sau de grup (4)
Comportament individual (3)
dificultate
Atitudini (2)
Cunostinte
Interval de timp
Figura nr.2 Nivelurile schimbarii
Sursa: Milan Kubr Management Consulting", pag.87
Oamenii nu privesc acest proces in mod pasiv, ci participa la initierea si

realizarea sa, fiind nevoiti sa se schimbe ei insisi. Pentru ca schimbarea sa se produca
la nivelul grupului e necesar ca membrii sai sa se schimbe.
In opinia unor autori romni, metodologia formularii si implementarii schimbarilor
organizationale programate comporta urmatoarele etape 15.
1. Constientizarea nevoii de schimbare si programarea schimbarilor
organizationale.
Obiectivul acestei etape consta in constientizarea indivizilor, a grupurilor si a
organizatiei in ansamblu sau asupra nevoii de schimbare si intocmirea unui program
privind schimbarile organizationale, proces care se bazeaza pe diagnosticarea nevoii de
schimbare si a fortelor care exercita presiuni pentru schimbare.
Finalitatea acestei etape se reflecta intr-un program privind schimbarile
organizationale care este comunicat in cadrul unei reuniuni la care participa conducerea
superioara a firmei, conducatorii si specialistii din toate compartimentele.
2. Identificarea fortelor care se opun schimbarii.
Aceasta etapa are ca obiectiv evidentierea fortelor care se opun schimbarii, pe
baza diagnosticarii factorilor privind rezistenta indivizilor si organizatiei la schimbare.
Pentru identificarea atitudinilor fata de schimbare se propune un model de chestionar si,
in final, intocmirea unei situatii centralizatoare referitoare la principalele forte care se
opun schimbarii.
3. Procesul inovarii.
15
T.Zorlentan, E.Burdus, G.Caprarescu Managementul organizatiei, Editura Economica, Bucuresti

2003

Maria Elena
30
Scopul acestei etape il reprezinta pe de o parte generarea ideilor care sa duca la

schimbarea si atenuarea sau invingerea fortelor care se opun schimbarii, iar pe de alta
parte, aplicarea acestor idei.
4. Consolidarea noilor valori si comportamente care sustin schimbarile efectuate.
Obiectivul acestei etape este acela de a consolida noua stare a sistemului
organizatiei din punct de vedere tehnic, economic, organizatoric si cultural.
Rezistenta la schimbare.
In ciuda potentialului sau de efecte pozitive, schimbarea intmpina, deseori,
rezistenta att la nivelul indivizilor, ct si la nivelul organizatiei.
Rezistenta la schimbare a indivizilor.
Rezistenta la schimbare pare sa fie un fenomen obisnuit.
La nivelul indivizilor schimbarea provoaca ingrijorare.
Dupa cum remarca Alvin Toffler, Multi resimt o anumita neliniste o suspiciune
ca schimbarea nu poate fi controlata 16. Exista numeroase motive psihologice si de alta
natura pentru aceasta atitudine. In cele ce urmeaza, incercam sa sintetizam principalele
motivatii ale comportamentului uman:
Preferinta pentru stabilitate
In general, oamenii cauta stabilitatea. Indivizii opun rezistenta si incearca sa evite
schimbarile de pe urma carora ar putea sa o duca mai rau dect in prezent, dar se
observa ca ei opun rezistenta si atunci cnd schimbarile propuse nu ii afecteaza
personal sau chiar atunci cnd acestea sunt favorabile lor. Prima reactie a majoritatii
oamenilor afectati de schimbare este sa incerce sa-si recapete echilibrul.
Obisnuinta
Obiceiurile reprezinta o sursa de satisfactie pentru individ, intruct ii permit sa se
adapteze mediului inconjurator in conditii de confort si securitate. Daca schimbarea
modifica substantial anumite obiceiuri sau practici curente, atunci aceasta poate
conduce la o stare de frustare si de insatisfactie considerabila si indivizii vor manifesta
rezistenta la schimbare.
Surprizele nu sunt agreate
Oamenilor nu le place sa nu fie informati in legatura cu vreo schimbare ce se
pregateste. Hotarrile conducerii care aduc cu ele schimbari importante sunt
dezagreabile daca vin prin surprindere.
Teama de necunoscut
In mod fundamental oamenilor nu le place sa traiasca in nesiguranta si deseori
prefera o situatie prezenta imperfecta, in loc de un viitor necunoscut si nesigur.
Teama de incapacitate si esec
Multi oameni sunt ingrijorati de capacitatea lor de a se adapta la schimbare si de
a-si pastra si imbunatatii calitatea activitatii proprii. Unii se pot simti amenintati punnd
la indoiala propria lor capacitate de a face un efort special pentru a invata metode noi.
Schimbarea impusa este resimtita ca neplacuta
In general, oamenilor nu le place sa fie tratati ca niste obiecte pasive. Nu le plac
deloc schimbarile care le sunt impuse si in legatura cu care nu-si pot exprima nici o
parere.
Lipsa convingerii ca schimbarea este necesara
Aceasta se datoreaza faptului ca oamenii nu sunt informati in mod adecvat si nu
li se explica suficient si convingator scopul schimbarii. Astfel ei considera situatia
actuala ca fiind satisfacatoare, iar efortul de a o schimba drept inutil si deranjant.
Amenintarea la adresa intereselor economice si a prestigiului
16
Alvin Toffler Socul viitorului, 1970, pag.27

Maria Elena
31
Aceasta este poate cauza cea mai importanta a rezistentei oamenilor la

schimbare. Indivizii tind sa vada in schimbare o amenintare la adresa intereselor
economice si a statutului lor in cadrul organizatiei.
Daca salariatii apreciaza ca schimbarea le va reduce cstigul sau va impune
restrngerea numarului de personal, acestia vor manifesta o puternica rezistenta la
schimbarea respectiva.
Este evident faptul ca in tarile in care nivelul de trai este mai scazut si saracia
cunoaste o amploare mai mare, oamenii au o atitudine mai prudenta fata de schimbare.
Deseori, aspectele financiare si economice legate de schimbare genereaza o stare de
insecuritate si senzatia de periclitare a posibilitatilor de supravietuire.
Neintelegerea
Este posibil ca oamenii sa nu inteleaga implicatiile schimbarii si sa creada ca ii va
costa mai mult dect au de cstigat. Astfel de situatii apar frecvent atunci cnd angajatii
nu au incredere in persoana care initiaza sau conduce schimbarea.
Lipsa de respect si incredere in persoana care promoveaza
schimbarea
Oamenii sunt banuitori cnd e vorba de o schimbare propusa de un cadru de
conducere in care nu au incredere si pe care nu il respecta, sau de orice persoana din
afara a carei competeneta si ale carei motive de schimbare nu sunt cunoscute si
intelese.
Perceptiile diferite
In ochii oamenilor, schimbarea poate aparea astfel dect in conceptia
managerilor. Ei pot sa creada ca schimbarea va aduce mai multe dezavantaje dect
avantaje, nu numai pentru persoana lor, ci si pentru organizatie. Astfel de perceptii si
rezistenta la schimbare apar atunci cnd scopurile, normele si valorile propuse de
management sunt in contradictie cu cele ale angajatilor. Cadrele de conducere si alti
oameni incearca adesea sa evite realitatea neplacuta si actiunile nepopulare, chiar
daca isi dau seama ca nu vor putea sa le evite mult timp.
Perceptia selectiva
De obicei oamenii tind sa perceapa din lumea inconjuratoare doar acele lucruri
care intra in sfera lor de intelegere si interes. Schimbarile majore afecteaza situatia
salariatilor si in consecinta, acestia nu au interes sa le perceapa si sa actioneze pentru
aplicarea lor.
Dependenta fata de altii
Fiecare om depinde intr-o masura mai mare sau mai mica de alti oameni.
Oamenii care depind intr-o masura mare de altii manifesta rezistenta la schimbare pna
cnd cei de care depind nu incorporeaza schimbarea in comportamentele lor.
Modalitatile de manifestare a rezistentei la schimbare sunt variate.
Potrivit opiniei specialistului romn Nicolae Popescu 17 formele de respingere si
modalitatile in care se manifesta rezistenta la schimbare pot fi grupate astfel:
Forme de manifestare a rezistentei la schimbare
Tabel nr.2
Nr.
Tipul respingerii
crt.
1. Respingerea directa
17
Modul de exprimare a rezistentei la schimbare

Suntem prea mici pentru a realiza asa ceva!
Conducerea noastra nu va fi de acord cu schimbarea!
Nicolae Popescu Managementul si rezistenta la schimbari, Revista Management nr.1/1994

Maria Elena
32
2. Amnarea
3. Exagerarea
4. Automultumirea
5. Prudenta nejustificata
Sa formam o comisie sa studieze.

Deocamdata, sa o punem la dosarul curente.
Este o schimbare prea radicala pentru noi.
Nu avem timpul necesar pentru aceasta!
Ne-am descurcat bine si fara aceasta.
De ce sa schimbam daca merge bine asa?
A incercat cineva asta pna acum?
Unde e prevazuta schimbarea in legislatie?
Rezistenta organizatiei la schimbare

Pe lnga rezistenta indivizilor la schimbare avem de-a face si cu o rezistenta a
organizatiei la schimbare care este determinata de factori specifici, precum:
Teama pentru schimbarea puterii si a influentei
Constituie o sursa importanta a rezistentei organizatiei la schimbarile
programate.
O data distribuita puterea si influenta in cadrul unei organizatii, indivizi si grupuri
vor milita pentru realizarea de schimbari care sa duca la redistribuirea puterii in
favoarea lor, in timp ce alti indivizi si grupuri vor manifesta rezistenta la schimbari pentru
a nu-si pierde puterea si zonele de influenta.
Structura organizatorica
O structura organizatorica rigida si centralizata, cu un inalt grad de formalizare,
blocheaza schimbarea intruct noile idei trebuie sa fie agreate de toate
compartimentele dispuse la diferite niveluri ierarhice. Acestea manifesta rezistenta din
teama de a nu schimba realitatea existenta, care le conserva anumite avantaje.
Cultura organizatorica
Poate genera o rezistenta mare la schimbare. Daca intr-o organizatie prevaleaza
valorile si obiceiurile traditionale, care pun pret pe stabilitate si au o consideratie
deosebita fata de trecut, acestea blocheaza schimbarile organizaionale care afecteaza
starea respectiva, ele privesc schimbarea cu suspiciune si pot sa o perceapa ca fiind
deranjanta si subversiva. De regula, schimbarile organizaionale majore vizeaza si
unele mutatii in cultura organizatiei si, in consecinta, ele imprima rezistenta din partea
acesteia.
Resursele limitate de care dispune organizatia
Acestea pot reprezenta o sursa importanta de rezistenta la schimbarile
organizaionale programate. De regula, aceste schimbari necesita resurse umane,
financiare si materiale importante.
Dimensiunea si complexitatea organizatiei
Fiecare organizatie are o anumita dimensiune si complexitate determinata de
numarul si natura proceselor care au loc, numarul si felul produselor fabricate,
diversitatea tehnologiilor utilizate, nivelul de calificare si structura profesionala a
personalului. Cu ct dimensiunea acesteia este mai mare si complexitatea mai ridicata,
cu att este mai dificil de efectuat schimbarea intruct presupune implicarea unui numar
mare de compartimente organizatorice si de resurse. In acest caz, realizarea coerentei
actiunilor de schimbare implica abilitati manageriale specifice si un volum important de
activitate care se adauga la preocuparile curente.
Invingerea rezistentei la schimbare
Managementul schimbarii este una dintre cele mai dificile incercari prin care pot
trece cadrele de conducere. Managerii trebuie sa tina cont de faptul ca rezistenta la
schimbare este un proces natural, deloc firesc, dar efortul depus de ei pentru a mentine

Maria Elena
33
echilibrul socio-tehnic poate influenta atitudinea oamenilor, comportamentul individual si

de grup si nivelul de performanta si eficienta al organizatiei.
Dat fiind faptul ca adevaratul punct critic sau prag al schimbarilor reale in cadrul
firmelor il constituie motivarea oamenilor si apartenentelor lor la schimbare au o
deosebita importanta practicile si metodele de diminuare sau de invingere a rezistentei
la schimbare, dintre care amintim:
Puterea de convingere: prezentarea de argumente logice si

emotionale
Pentru orice schimbari se cer eforturi importante de convingere din partea celor
care le provoaca. Cel mai bun lucru in domeniul schimbarilor este informarea corecta a
oamenilor in legatura cu scopurile si consecintele schimbarii, cu obstacolele pe care le
pot intlni, pentru a fi pregatiti sa le intmpine si sa le depaseasca. Un climat deschis in
care problemele si realitatile prezentului sunt infatisate si explicate cauzal, precum si
meninerea unui contract permanent intre participantii la procesul de schimbare
diminueaza sau elimina zvonurile, nelinistea si nesiguranta, creaza conditii favorabile
pentru realizarea schimbarii.
Participarea: implicarea oamenilor in identificarea unei necesitati de

schimbare si selectarea actiunilor potrivite. In aceasta directie se poate apela la o gama
variata de metode, cum ar fi:
- Intrunirile au ca scop sa permita diverselor persoane sa-si confrunte direct ideile
si solutiile intr-un climat constructiv.
- Grupurile speciale de lucru si colectivele pe probleme sunt utilizate fie intr-o
anumita etapa a procesului de schimbare fie pe tot parcursul procesului, pentru
planificarea si coordonarea sa. Apartenenta la un grup, caruia i s-a dat o sarcina
speciala, insotita de o motivatie si o conducere adecvata a grupului, poate avea
un efect stimulator puternic si poate contribui la generarea schimbarii.
- Constituirea de echipe. Se pleaca de la premisa ca factorul principal in
imbunatatirea comportamentului persoanelor si organizatiei consta in a-i face pe
oameni sa lucreze in echipe. Desi exista multe variante, metoda constituirii de
echipe se concentreaza asupra felului in care functioneaza echipa, si nu numai
asupra continutului activitatii ei.
- Cercurile calitatii se constituie grupuri voluntare de salariati, care participa
impreuna la solutionarea unor probleme cum ar fi: imbunatatirea calitatii
produselor, a productivitatii, a conditiilor de munca etc.
- Stabilirea de obiective. Presupune implicarea unor oameni selectati din cadrul
organizatiei in a-si stabili obiectivele pentru ei si pentru sectoarele lor. In unele
situatii aceasta se cupleaza cu managementul prin obiective, desi nu este
absolut necesar.
Facilitarea: sprijinirea oamenilor sa tina pasul cu schimbarea,

impunerea unui astfel de ritm care sa permita adaptarea oamenilor la schimbare.
Managerii trebuie sa manifeste intelegere si sa ofere programe de recalificare si
alte forme de ajutor pentru adaptarea celor afectati de schimbare.
Educatia: pregatirea oameniolor pentru a intelege necesitatea,

continutul si consecintele schimbarii.
Instruirea ii poate ajuta pe oameni sa-si dezvolte apritudini si capacitati necesare
pentru a face fata la schimbare in mod efectiv. In acest sens atelierele, de un deosebit
folos sunt dezbaterile pe baza unor studii de caz, in care se prezinta exemple concrete
de schimbare organizationala.
O atentie deosebita trebuie sa se acorde familiarizarii managerilor cu metodele si
tehnicile de stimulare a creativitatii salariatilor cum ar fi: brainstorming-ul, metoda
34

Maria Elena
carnetului colectiv, sinectica, tehnica Philips 66, concasajul ideilor, matricea

descoperirilor etc.
Negocieri si intelegeri cu salariatii: un proces prin care li se ofera

oamenilor beneficii suplimentare pentru a accepta si stimula schimbarea.
Este necesar ca managerii sa mentina un contact direct cu sindicatele si
salariatii, pentru a preveni eventualele conflicte ce pot aparea in desfasurarea
procesului de schimbare, punndu-se de acord si asupra masurilor de sprijinire a
persoanelor care trebuie sa fie disponibilizate sau care trebuie sa urmeze programe de
recalificare.
Coercitie: exercitarea de presiuni asupra oamenilor pentru

acceptarea schimbarii trebuie folosita cu prudenta si pe termen scurt intruct ea poate
determina aparitia unui impact negativ asupra schimbarilor.
In vederea atenuarii rezistentei la schimbare, managerii trebuie sa ia in
considerare fortele care actioneaza in sensul si impotriva schimbarii. In felul acesta, ei
pot realiza un cmp de forte coerent, care sa conduca la schimbarea dorita. In
diagrama urmatoare vom reda cmpul de forte ale schimbarii prezentat in lucrarea
Manualul de Management al proiectelor18.
Analiza cmpului de forta implica:
1.
Analiza fortelor motrice sau a celor de rezistenta ce vor
cuprinde reactiile celor care considera ca schimbarea este inutila sau constituie o
amenintare.
2.
Identificarea fortelor motrice sau de rezistenta ce pot fi
decisive.
3.
Luarea de masuri pentru sporirea fortelor motrice
decisive si atenuarea celor mai importante forte de rezistenta.
In concluzie, rezistenta la schimbare va fi diminuata daca:
Schimbarea se bucura de sprijinul deplin al

managementului;
Schimbarea corespunde unor valori consacrate;
Perceptia curenta este ca schimbarea va diminua

greutatile actuale si nu le va accentua;
Schimbarea ofera genul de experienta noua si

interesanta pentru participanti;
Participantii simt ca autonomia si securitatea lor nu

sunt amenintate;
Participantii au diagnosticat impreuna problemele;
Schimbarea a fost acceptata prin decizii colective;
Sustinatorii schimbarii inteleg sentimentele si

temerile celor afectati si iau masuri pentru eliminarea temerilor nejustificate;
Se admite ca ideile noi pot fi gresit interpretate si

se prevad discutii pentru analizarea reactiilor la acestea, pentru a se asigura intelegerea
lor.
18
Guvernul Romniei op.cit. pag.264

Maria Elena
35
Fortele motrice
ale schimbarii
Forte
pentru
Vazute
ca
Expresii
predilecte
Echilibru cvasi-stationar (obisnuinte,

uzante, norme
Imbunatatirea
Creterea
Dezvoltare
Invatare
Pro-active
Orientare spre viitor
Destabilizatoare
Radicale
Imaginative
Aventuroase
Incluzive
In favoarea
noilor metode
In favoarea unor
delimitari vagi
Capabile sa
rezolve probleme
Impotriva regulilor
si procedurilor
Favorabile unor
noi forte
Da, sigur
Cum iesim din
incurcatura asta?
Nu suntem in
pas cu vremurile
Fortele care se
opun schimbarii
Stabilitate
Predictibilitate
Convenabilitate
Comoditate
Reactive
Traditionaliste
Comportamentul Stabilizatoare
real al unui sistem Conservatoare
social
Practice
Prudente
Exclusive
In favoarea
vechilor metode
In favoarea unor
delimitari stricte
Intelegatoare/
clarificatoare
Cu accent pe
reguli si proceduri
Rezervate si
prudente cu noile
forte
Forte
pentru
Vazute
ca
Da, dar
Cum am intrat in
Expresii
incurcatura asta?
Sa nu ne pripim predilecte

Maria Elena
36
Pentru a obtine un cmp de forte sanatos, sunt necesare toate fortele in egala masura
Figura nr.3 Cmpul de forte al schimbarii
CAPITOLUL III STRATEGIA MICROECONOMICA INSTRUMENT AL

MANAGEMENTULUI SCHIMBARII STRATEGICE
Detectarea directiilor si continutului schimbarii organizaionale impune utilizarea
in plan operational unor instrumente adaptate specificului si contextului in care se va
desfasura schimbarea.
Instrumentul cel mai utilizat pentru implementarea schimbarilor de mare
anvergura si cu impact profund asupra organizatiei este strategia microeconomica.
3.1.
Conceptul si componentele strategiei
Conform definitiei date de Oxford Dictionary strategia este arta de a deplasa si

dispune instrumente de razboi pentru a impune inamicului locul, momentul si conditiile
de lupta.
Preluat din viata organizatiilor militare, termenul de strategie isi are radacinile in
Grecia antica: strategis era denumirea data unora din cei zece magistrati supremi ai
Atenei antice alesi pe o perioada de un an.
Ulterior, conceptul a capatat sensul de arta a generalului, referindu-se la
abilitatile psihologice si comportamentele care-i ofereau conducatorului armatei
posibilitatea de a-si indeplini rolul. In timpul lui Pericle 450 i.e.n. conotatile erau deja
manageriale deoarece acceptiunea in care era utilizat termenul presupunea
conducerea administrativa, lidership, oratorul, puterea; in timpul lui Alexandru Macedon
330 i.e.n. strategia se referea la abilitatea conducatorului de a-si desfasura fortele
pentru a coplesi dusmanul si avea unui sistem militar de guvernare globala. In aceasta
ultima acceptiune, termenul de strategie va fi folosit secole intregi si se va extinde
incepnd cu secolul XX in economie si politica.
Termenul de strategie se utilizeaza in prezent nu numai ca arta de a conduce un
razboi de a conduce si cstiga o competitie pe plan economic sau politic ci si in
domeniului matematicii ca element al teoriei jocurilor.
Fiind printre primii autori care au incercat o definire a strategiei macroeconomice,
Peter Druker in 1954 arata ca strategia unei organizatii trebuie sa raspunda la doua
intrebari: in ce consta afacerea si care ar trebui sa fie obiectul de activitate al firmei.
Prima abordare de sine statatoare a strategiei este realizata de Alfred Chandleri
in 196219: determinarea pe termen lung a scopurilor si obiectivelor unei ntreprinderi,
adoptarea unui curs de actiuni si alocarea resurselor necesare pentru realizarea
obiectivelor. Ceea ce i se poate reprosa acestei definitii este faptul ca defineste un
instrument prin procesul de obtinere a lui.
Intr-o viziune asemanatoare, fara a diferentia rezultatul de proces, Hofer si
Schendel in 197820, definesc strategia drept modul de fundamentare a desfasurarii
actuale si preconizate a resurselor si de interactiune cu mediul aratnd cum isi va
atinge organizatia obiectivele.
19
20
Alfred Chandler Strategy and Structure, Harper&Row, 1962

Hofer G.M., Schendel D.G. Strategy Formulation: Analytical concepts, West Publishing House, 1978

Maria Elena
37
Mai aproape de ceea ce reprezinta strategia ca instrument al managementului se

afla Keneth Andrews structura obiectivelor, telurilor, politicilor si planurilor majore
pentru realizarea lor sau Quinn 21 - un model sau un plan care integreaza intr-un tot
coerent scopurile majore ale organizatiei, politicile si etapele actiunii.
H.Mintzberg22 examineaza 1495 de lucrari consacrate strategiei si cu aceasta
ocazie identifica mai multe scoli de abordare.
Defineste strategia in cinci moduri:
plan de actiune, prin care desemneaza un curs prestabilit de
actiune pentru a solutiona o situatie;
manevra de pacalire a oponentului, o stratagema realizata cu
scopul de a obtine un avantaj asupra acestuia;
model de comportament intr-un context dat prin care se
stabileste o structura de actiuni consistente in plan comportamental;
o pozitie, un mod de localizare a organizatiei in mediul sau;
o perspectiva care implica nu numai instabilitatea unei pozitii
dar si o anumita perceptie a realitatii care se reflecta in actiunile sale, viznd piata,
consumatorii, tehnologiile etc.
Michael Porter23, considerat numarul 1 in strategii considera ca Strategia
generica consta in specificarea abordarii fundamentale in vederea obtinerii avantajului
competitiv urmat de firma.
La majoritatea autorilor romni, strategia se regaseste diferenta ca rezultat al
procesului de management strategic ca fiind ansamblul obiectivelor fundamentale, a
optiunilor strategice si a resurselor alocate in vederea obtinerii avantajului competitiv.
Daca definitiile date strategiei intrunesc un numar impresionant de pareri, in
schimb, in privinta comportamentelor, se intlneste o convergenta a opiniilor. Marea
majoritate a atuurilor considera ca strategia este alcatuita din urmatoarele componente:
viziune, misiune, obiective strategice, optiuni strategice, resurse si termene.
Viziunea strategica consta in reprezentarea a ceea ce doreste a fi

organizatia in viitor. Ea pune in evidenta arta managementului, capacitatea lui de a
prefigura viitorul organizatiei, de cele mai multe ori ignornd ceea ce este organizatia in
prezent.
Fiind formata dintr-un set de idei abstracte care directioneaza evolutia viitoare a
organizatiei, viziunea implica: pe de o parte ansamblul organizatiei, iar pe de alta parte
un orizont indelungat si de cele mai multe ori, nu foarte bine precizat .
Realizarea unor organizatii de succes se asociaza cu viziunea strategica a unui
om, de obicei creatorul lor, care a adus un element de noutate: David McRoy pentru
McDonald, Ford pentru compania Ford, D.Watson pentru IBM, William Durant si Alfred
Sloan pentru General Motors.
Astfel, viziunea apare ca un act al imaginatiei, fara legatura directa cu ceea ce
reprezinta organizatia in momentul respectiv.
Astfel, nimic din mediul noii organizatii nu permite sa se intrevada succesul de
peste ani.
Transferarea viziunii intr-un spatiu si timp specificat se realizeaza cu ajutorul
misiunii si a obiectivelor strategice.
Misiunea defineste ratiunea existentei si obiectivul de activitate al firmei.

21
Quinn, J.B. Strategy for Change, Irwin Homewood, 1980

H.Mintzberg School of Thought, Harper&Row, 1990
23
M.E.Porter Competitive Strategy,Techniques for Analyzing Industries and Competitors,Free Press
1980
22

Maria Elena
38
Menirea misiunii este de a clasifica directia pe care o va urma organizatia

preciznd natura afacerii prin asociere cu un produs, un proces tehnologic sau o nevoie
specifica consumatorului.
In acelasi timp, misiunea trebuie sa ofere identitate organizatiei diferentiind-o de
altele de acelasi tip.
Misiunea este declarata de firma, in mod explicit si in scris, fiind comunicata celor
interesati att din interiorul, ct si din afara firmei.
Pentru exteriorul organizatiei, misiunea asociaza numelui anumite logo-uri cu
rolul de a transmite un mesaj sintetic si de a atrage atentia si interesul clientilor,
furnizorilor, potentialilor parteneri de afaceri. De exemplu: firma Du Pont a folosit logo-ul
Lucrari mai bune pentru o viata mai buna prin chimie. Delta Airlines foloseste logo-ul
Delta este gata cnd sunteti dumneavoastra.
In afara acestor logo-uri, firma poate folosi declaratii publice in care-si asuma o
serie de angajamente, isi afirma principiile si isi defineste piata pe care actioneaza firma
General Motors isi defineste astfel misiunea: Scopul fundamental al firmei noastre este
de a furniza produse si servicii de o asemenea calitate inct clienti nostri sa primeasca
o valore superioara, salariatii nostri si partenerii de afaceri sa fie partasi la succes, iar
investitorii nostri sa inregistreze venituri sporite de pe urma investitiei facute.
In interesul organizatiei misiunea trebuie sa faca cunoscute angajatilor filozofia si
cultura manageriala, valorile si principiile care guverneaza activitatea firmei, atitudinile
fata de angajati.
In acest fel, se comunica angajatilor criteriile de selectie, promovarea si
motivarea facilitnd stabilirea prioritatilor personale si dezvoltarea unui comportament
organizational compatibil cu valorile economice si culturale ale organizatiei.
In general, misiunea o data definita este mentinuta un timp ct mai indelungat
pentru a se intipari in memoria colectiva.
Cercetarile privind elementele fundamentale cuprinse in misiune s-au desfasurat
in ultimii 35 de ani in S.U.A. si au vizat primele 500 sau 1000 de firme. Cele mai recente
preocupari in acest sens arata ca misiunea firmei trebuie sa contina 10 componente
dnd raspunsuri specifice la intrebarile pe care le presupun:
1. consumatorii: cine sunt clientii firmei
2. piata: care este piata pe care concureaza
3. produse: care sunt produsele principale ale firmei
4. tehnologia: care este tehnologia de vaza a firmei
5. preocuparile pentru supravietuire, creterea si profitabilitatii
6. filozofie: care sunt valorile de baza, aspiratiile si prioritatile firmei
7. zona geografica: in ce zona va actiona firma
8. autodefinirea: care sunt punctele tari si avantajele competitive ale firmei
9. preocuparea pentru imaginea publica: care este imaginea publica a firmei
10. preocuparea pentru membrii firmei: care este atitudinea fata de membrii firmei
In general, intreprinderile romnesti se remarca in prezent printr-o forma
incipienta, implicita si necesara, a misiunii de regula aceasta rezulta din numele firmei
care sugereaza domeniului de activitate: Biomedica, Auto Gama, Castel Film etc. sau o
anumita industrie prin folosirea unui cuvnt cheie: RomTherm, Distrigaz, ApaNova,
Universal Construct etc.
Obiectivele strategice reprezinta, in fapt, nivelurile de performanta pe care

organizatia le urmareste pe termen lung. Dar performantele organizatiei pot fi percepute
diferit de detinatorii de interese: actionarul percepe performanta organizatiei prin
dividendele primite, angajatul prin salariu si prime si securitatea postului, creditorul prin
marimea dobnzii incasate.

Maria Elena
39
Asa cum afirma Igor Ansoff, de regula, organizatiile isi fixeaza obiective diferite
de ale stakeholderilor.
De regula, obiectivele strategice se exprima prin intermediul indicatorilor sintetici:
cifra de afaceri, profit, rata rentabilitatii, productivitate dar si prin alte marimi: cote de
piata, reputatia firmei, satisfactia consumatorilor etc.
In general, obiectivele vizeaza ariile de interes respectiv, problemele esentiale
ale firmei.
Pentru firmele producatoare de bunuri si servicii au fost identificate inca din 1974
de catre Peter Drucker, 8 arii cheie de performanta:
pozitia pe piata: obiectivele se exprima prin cota de piata
dorita si segmentele de interes;
inovare: numarul sau tipurile de produse sau tehnologii noi
sau modernizate;
productivitatea: eficienta in alocarea resurselor;
resurse fizice si financiare: modul de achizitionare si utilizare;
profitabilitatea: profitul, valoarea actiunilor;
performantele manageriale: criterii de evaluare si selectie a
managerilor;
atitudinea si performanta in munca: performante individuale
ale angajatilor;
responsabilitatea publica: rolul firmei in satisfacerea unor
nevoi sociale si imbunatatirea imaginii publice.
Optiunile strategice constituie modalitatile concrete de actiune pentru

realizarea obiectivelor strategice.
In functie de viziune, misiune, obiectivele strategice stabilite, optiunile strategice
pot fi selectate din urmatoarele alternative:
- specializarea pe produs sau tehnologie;
- diversificarea gamei de produse si/sau servicii;
- innoirea produselor, serviciilor;
- informatizarea activitatilor;
- creterea calitatii si fiabilitatii produselor la acelasi pret.
Intruct prin optiunile strategice se asigura materializarea obiectivelor si a ariilor
de interes ele au fost numite vectori de crestere.
Resursele reprezinta potentialul de care dispune sau la care poate avea

acces organizatia in vederea realizarii obiectivelor. Ele sunt exprimate prin: capital
tehnic, resurse umane, competente organizaionale, resurse financiare, informatii
necesare realizarii obiectivelor.
Dimensionarea corecta a volumului si structurii resurselor strategice
conditioneaza succesul strategiei.
Supradimensionarea lor inseamna blocarea unor oportunitati dupa cum
subdimensionarea poate pune in pericol nu numai termenele de realizare ci insasi
organizatia care se angajeaza astfel pe un drum dificil si chiar periculos.
Termenele continute de strategie se refera la orizontul temporal al

operationalizarii ei. De regula, strategia vizeaza termene medii 3 ani sau lungi 5
ani. In general, strategia cuprinde termenul de declansare, un termen intermediar (de
verificare a gradului de realizare a obiectivelor si de folosire a resurselor) si termenul de
finalizare. Stabilirea termenilor trebuie sa se coreleze cu complexitatea obiectivelor,
natura optiunii strategice, marimea si structura resurselor.
Avantajul concurential este atu ul firmei, este ceea ce diferentiaza firma

si-i ofera o pozitie mai buna in lupta de concurenta cu competitorii aflati pe aceeasi
40

Maria Elena
banda de alegere. Termenul acum, si in aparenta simpul a fost pus in circulatie de

Michael Porter.
3.2.
Determinantii endogeni si exogeni ai strategiei
Strategia microeconomica este rezultanta filozofiei managementului de vrf si a

viziunii asupra firmei intr-o perspectiva indelungata.
Elaborarea si, mai ales, implementarea strategiei este puternic influentata att de
mediul intern ct si de mediul extern firmei.
In cele ce urmeaza am prezentat schematic factorii cu actiune hotartoare
asupra strategiei, denumiti determinanti.
Factorii mediului intern determinanti endogeni au fost analizati prin prisma
influentei exercitate in vederea identificarii directiei de influenta, a elementelor care
determina intensitatea influentei si a momentelor in care influenta lor se simte cel mai
pregnant.
Determinanti endogeni ai strategiei
Nr.
crt.
1
Denumirea
determinantului
Proprietarul
Managementul
de nivel superior
-continutul de ansamblu al
strategiei
Dimensiunea
firmei (nr. de
salariati, cifra de
afaceri, capital)
Complexitatea
organizatiei
(nr.de activitati si
sub-activitati
necesare
realizarii
obiectivelor)
Dotarea tehnica
si tehnologica
-amploarea resurselor de
care dispune sau pe care
le poate atrage
-amploarea obiectivelor
previzionate
-complexitatea si
amploarea obiectivelor
strategice
-sfera de cuprindere a
strategiei
Directia influentei
-obiective-ct mai inalte
-resurse-ct mai reduse
Factori care determina

intensificarea influentei
-puterea economica
-cota din capitalul social
-pregatirea economica si
manageriala
-vrsta, probleme familiale
-cunostinte, apritudini,
deprinderi
-conceptia asupra evolutiei
firmei
-spirit intreprinzator
-vrsta, vechimea in firma,
motivatia
Capacitatea de adaptare la
schimbari
-cultura organizationala
Tabel nr.3
Faza de elaborare si
influenta
Fundamentarea
obiectivelor: in mod
direct prin decizie,
indirect prin relatii
informale
Analiza si avizarea
sau aprobarea
strategiei de catre
Consiliul Administrativ
Fundamentarea si
operationalizarea
strategiei
-nomenclatura produselor
-numar de tehnologii
-gama de meserii
Elaborarea si
operationalizarea
(creste gradul de
dificultate odata cu
creterea gradului de
complexitate)
-resursele destinate
achizitionarii investitiilor
-indirect termenele
-ritmul introducerii
progresului tehnic
-durata de viata a
produselor
-natura activitatii
-puterea economica a
firmei
-gradul de internalizare sau
de internationalizare
-numar de profesii,
In special in faza de
operationalizare care
presupune achizitia
de echipamente si
tehnologii
Operationalizarea
strategiei. Riscul unei
coordonari deficitare
Dispersia
teritoriala a
subdiviziunilor
-analiza si formularea
optiunilor strategice
-alocarea si folosirea
resurselor
Potentialul uman
-amploarea resurselor

Maria Elena
Fundamentarea,
41

Nr.
crt.
Denumirea
determinantului
Directia influentei
umane
-optiunile strategice
(retehnologizare, inovare)
-obiective
-toate componentele
Potentialul
informational
Starea
economica a
firmei
-dimensiunea obiectivelor
-amploarea resurselor
-marimea termenelor
10
Cultura
organizatiei
-amploarea si natura
obiectivelor
-structura resurselor
-termenele
-avantajul competitiv

competenta profesionala
-vrsta, sex, starea
sanatatii
-grad de motivare
-marimea resurselor
financiare
-starea sistemului
informational
-mentalitatea conducerii
privind informatiile
-modul de obtinere a
informatiilor
-conservarea si
valorificarea informatiilor
-gradul de innoire a
produselor si serviciilor
-natura avantajului
competitiv
-calitatea valorilor
creditelor si normelor
-traditii si mentalitati
-perspective individuale
oferite
influenta
operationalizarea si
evaluarea finala a
strategiei
In mod direct, toate
fazele elaborarii si
aplicarii strategiei. In
mod indirect, calitatea
comunicarii
Direct, in toate fazele

elaborarii si
operationalizarii.
Indirect, prin climatul
de siguranta
Selectarea tipului de
strategie.
Operationalizarea si
rezultatele obtinute
Factorii mediului ambiant extern care influenteaza elaborarea si aplicarea

strategiei au fost denumiti factori exogeni si contextuali deoarece prin context ei pot
favoriza sau anihila efectele preconizate prin strategie ca si precedentii factori care au
fost analizati prin prisma acelorasi criterii.
Determinanti exogeni ai strategiei
Nr.
crt.
1
Denumirea
determinantului
Economic (piata,
sistemul bancar,
bursa, taxe si
impozite)
Managerial (strategii
nationale, politici de
dezvoltare regionale
si locale,
organizarea
administrativa de
stat; stocul national
de cunostinte si
know-how
managerial)
Tehnic si tehnologic
Directia
influentei
-obiective
-resurse
financiare
-termene
-marimea
obiectivelor
-accesibilitatea
la resurse

-ritmul dezvoltarii economice
-puterea economica a
natiunii
-stabilitatea codului juridic
-dimensiunea si profilul
firmei
-gradul de centralizare/
descentralizare a
managementului
-optiuni
strategice
-resurse
-termene
-starea sistemului national

de Cercetare-Dezvoltare
-capacitatea creativinovatoare a natiunii
Tabel nr.4
influenta
Direct, in toate fazele
Direct, conceptia si gradul de

fundamentare a strategiei in
functie de cunostinte si de
utilizarea know-how-ului
managerial
Direct, operationalizarea
strategiei

Maria Elena
42

Nr.
crt.
4
Denumirea
determinantului
Socio-cultural
(structura sociala a
proprietatii, stiinta,
invatamntul,
ocrotirea sanatatii,
mentalitatea)
Ecologic (factorii
naturali ai mediului)
Politic (politica
interna si externa,
politica
organismelor
internationale)
Juridic (legi,
hotarri, ordine ale
Parlamentului,
Guvernului,
prefecturilor si
primarilor)
3.3.
Directia
influentei
-avantajul
competitiv
-dimensiunea
umana a
resurselor
-optiunile
strategice
-termenele
-resursele
(accesul la
materii prime,
materiale, apa,
energie)
-toate
componentele si
toti factorii
endogeni

-nivelul de finantare
-toate
componentele
strategiei
-nivelul cunostintelor juridice

-calitatea sistemului juridic
national
-gradul de corelare cu
dreptul international
influenta
-cultura nationala si zonala
Direct, modul de
fundamentare a strategiei;
indirect, prin gradul de
aderenta a personalului
-potentialul geografic
-amplasarea
-clima
Direct, att in fundamentare

ct si in operationalizare,
prin restrictii impuse in
utilizarea resurselor si
protectia mediului
Direct si indirect in toate
fazele fundamentarii si
aplicarii
-orientarile politice la nivel

international practicate de
marile puteri
Direct prin facilitati sau

restrictii in elaborarea si
operationalizarea strategiei
Tipologia strategiilor macroeconomice
Exprimd viziunea si misiunea organizatiei si reprezentnd instrumentul prin care

firma isi construieste si consolideaza propria personalitate, individualitate si imagine,
strategia poate lua forme extrem de diverse.
In practica, tiparul se exclude deoarece tintele sunt diferite, drumurile de acces
altele si resursele dependente de ce poate, ce stie si ce vrea firma, ca organiasm al
vietii economico-sociale.
Teoria presupune insa o serie de clasificari justificate prin nevoia de a defini si
selecta ct mai corect in functie de context componentele strategice, de a utiliza
metodele si tehnicile adecvate astfel inct lupta concurentiala sa ofere avantajul
competitiv.
Din multitudinea clasificarilor propuse de teorie, ne-am oprit asupra unei tipologii
care se refera la ansamblul organizatiei strategii globale clasificate dupa trei mari
criterii:
- dinamica obiectivelor
- structura afacerii
- provenienta resurselor
Am prezentat schematic tipurile de strategie cu caracteristicile lor, cu motivele care pot
determina acceptarea sau respingerea lor. Mi s-a parut interesanta prezentarea opiniilor
din literatura24 privind riscurile asociate fiecarui tip de strategie.
Strategii microeconomice globale
Tabel nr.5
24
Bogdan Bcanu Managementul strategic, Editura Teora, Bucureti, 1997

Maria Elena
43

Tip de strategie
Caracteristici
1.STRATEGII DE
DINAMICA A
OBIECTIVELOR
-Creterea este asociata, de

regula, succesului deoarece
creterea CA = creterea
profitabilitatii
-Organizatiile care o adopta
se caracterizeaza prin:
inovatii frecvente si diverse
rata cresterii este superioara
pietelor in care-si
comercializeaza produsele
au tendinta de a crea
produse noi si nu de a se
adapta pietei
elimina sau evita pericolului
unui razboi al preturilor
-Creterea este stabila
-Se urmareste stabilizarea
performantelor prin
imbunatatiri calitative de ordin
functional
-Pastreaza configuratia
portofoliului de afaceri
existent
-Se prefera cresteri modeste
dar sigure
-Focalizeaza atentia asupra
profilului pe termen scurt
-Se reduc cheltuielile de
cercetare, publicitate,
intretinere a aparaturii
-Diminuarea voluntara a
nivelului obiectivelor pentru
consolidarea pozitiei obtinute
si regenerarea resurselor
-Urmareste acelasi nivel al
obiectivelor, eventual corectat
cu rata inflatiei
-Cere monitorizarea atenta a
mediului si flexibilitatea mare
de raspuns
1.1. Strategii de
crestere
1.2. Strategii
neutrale
1.2.1. Strategia
neutrala de profit
1.2.2. Strategia
neutrala de
consolidare
1.2.3. Strategia
neutrala de
continuitate
1.3. Strategii
defensive (de
restrngere)
1.3.1. Strategii
defensive de
redresare
-Asociate esecului
-Aplicate atunci cnd
strategiile anterioare nu au
dat rezultate
-Trebuie sa permita depasirea
unei situatii periculoase si
adoptarea altei strategii
-Urmaresc imbunatatirea
situatiei financiare in declin a
unei organizatii prin creterea
eficientei operationale. Consta
in doua faze:
a)Contractia: se reduc
marimea si costurile de
operare a afacerii
Motivatia selectarii sau

respingerii
-O firma in crestere apare ca
un invingator, devenind
atractiva pentru investitori si
angajati
-O firma mare in crestere
este dificil de preluat de
adversari, in consecinta:
posturile sunt sigure
oportunitatile salariale si de
avansare sunt mai mari
-Amortizeaza mai usor
greselile si socurile mediului
-Resursele pot fi mai usor
directionate
-Organizatia este satisfacuta
cu performantele actuale
-Modificari minimale ale
mediului si concurentei
-Schimbarea strategiei ar
aduce un risc nejustificat de
mare
Riscuri asociate
-Riscuri
competitionale mari
-Reglementari
legale de tip antitrust
-Creterea
organizationala nu
inseamna neaparat
creterea
profitabilitatii
-Investitorii avizati
asociaza cresterii
un risc ridicat; ca
urmare, cota la
bursa scade
Risc asociat redus
-Practicata in cazul unor

dificultati temporare
-Se conserva profitul
Riscul stagnarii pe o
perioada lunga in
viitor
-Practicata ulterior unui efort

investitional major sau unei
reorganizari
Riscul stagnarii pe
perioada practicarii
ei
-Aplicabilitate relativ limitata

la situatiile in care mediul
intern si cel extern sunt
nemodificate
-Riscul de a fi
depasit de unii
competitori, chiar in
cazul mediului
constant
-Riscul inadaptarii in
cazul unor
schimbari bruste ale
mediului
Riscul deteriorarii
imaginii
-Impusa de mutatii
ireversibile interne sau
externe
-Nepopulara, insotita de
restrngeri de personal
Necesara cnd:
creste competitia
scade cererea pentru
produsele firmei
cresc costurile materiale sau
cu forta de munca

Maria Elena
Riscul depinde de
modul de formulare
si de comunicare a
redresarii
44

Tip de strategie
1.3.2. Strategie
defensiva de
lichidare partiala
Caracteristici
b)Consolidarea; se
stabilizeaza forma obtinuta
Masuri frecvente: schimbari
de personal, reducerea
investitiilor, centralizarea
deciziei, reducerea
angajatilor, a cheltuielilor de
publicitate si promovare,
vnzarea unor active,
reducerea salariilor si
concedieri, control strict al
stocurilor, accelerarea
colectarii datoriilor de la terti
-Oprirea fabricatiei unui
produs, familii de produse sau
a unei unitati de productie
-Vnzarea cu rabat sau
abandonarea unor capacitati
1.3.3. Strategii
defensive de
lichidare totala
-Stoparea totala a productiei

-Vnzarea completa a
activelor
-Foarte importanta este
recunoasterea necesitatii
vnzarii si a momentului
oportun
2.STRATEGII DE
PORTOFOLIU
-Au in vedere dinamica

pozitiva a organizatiei
-Combina activitati, afaceri si
resurse diferite si
considerabile
-Focalizeaza eforturile intr-o
singura industrie, tehnologie,
piata, produs sau linie de
produse
-Avantaje legate de alocarea
eficienta a resurselor si
cunoasterea aprofundata a
unei arii limitate
-Numeroase firme au
practicat-o la sfrsitul
deceniului 8 dupa 10-15 ani
de manie a diversificarii,
numind-o strategie de
recentrare
-Varianta a strategiei de
concentrare
-Reprezinta o crestere
concentrata prin achizitii sau
fuziuni prin care se urmareste
imbunatatirea pozitiei
competitionale intr-o industrie
-Cel mai des este intlnita in
industria automobilelor
2.1. Strategia de
concentrare
2.2. Strategia
integrarii
orizontale

respingerii
Recomandat cnd:
problemele organizatiei se
datoreaza unui produs, divizii
sau nepotrivirii unei unitati
strategice cu ansamblul
sunt necesare resurse
pentru dezvoltarea unei
afaceri
-Practicata cnd celelalte
strategii de restrngere au
esuat
-Preferabila falimentului
Practicata de firmele care au

parcurs strategii de crestere
si neutrale
Riscuri asociate
Asociata cu un risc
mare. Neincredere
din partea
salariatilor si a
investitorilor
Riscul subevaluarii
Riscul pierderii
oportunitatii (se
prefera ignorarea
crizei sau
cosmetizarea in
speranta cstigarii
de timp sau a unei
situatii miraculoase)
Riscuri multiple
-Practicata de firmele cu
produse de mare
complexitate (autovehicule,
avioane, vapoare) la care
concentrarea este ceruta de
necesitatea unui control
eficace al calitatii
-Vizeaza o pista larga dar o
tinta ingusta
Riscurile de a juca
pe o singura carte:
restrngerea pietei
produse de
substitutie
intreruperi in
aprovizionare
-Cresterea de tip extern care

duce la scaderea numarului
de competitori
-Avantaje legate de fixarea
pretului
-Limite legate de legislatia
anti-trust
-Riscul indatorarii
pentru a obtine
resurse
-Esecul integrarii
orizontale poate
gasi firma cu datorii
uriase, grabindu-i
falimentul

Maria Elena
45

Tip de strategie
Caracteristici
2.3. Strategia
diversificarii
concentrice sau
a diversificarii cu
legatura
conducnd la disparitia unor

producatori de prestigiu
-Adaugarea la portofoliul de
afaceri existent a unor noi
afaceri similare cu cele initiale
(produse, tehnologii, utilizarea
produselor, distributie,
elementele de cultura
manageriala)
2.4. Strategia
diversificarii
conglomerate
(diversificarea
fara legatura)
-Dezvoltarea unor afaceri intre

care nu exista nici un fel de
legatura raportata la produs,
piata, tehnologie
-Singurele legaturi sunt cele
financiare si managementul
comun organizatiei
3.STRATEGII
ALE
MIJLOACELOR
DE CRESTERE
-In general, atentia acordata

este mai mare in prima faza a
dezvoltarii organizatiei sau a
industriei
-Geografic, preferata in zona
Asiei de S-E si in special in
Japonia
-Proces relativ lent de creare
a unor noi facilitati de
productie (constructii, dotare
cu echimpamente, incadrare
cu personal etc.)
3.1. Strategia de
crestere interna
3.2. Strategii de
crestere externa
3.2.1. Achizitia
3.2.2. Fuziunea

respingerii
-Oportuna in cazul folosirii
componentelor strategice la
un moment dat sau ca o
necesitate impusa de
inconvenientele obiective
legate de produs sau de piata
Ex: Walt Disney
imbracamite
Firma Head restrictionata
de sezonalitatea sportului de
iarna
-Permite realizarea
economiilor de scop in
domeniul financiar
-Angajatii pe termen lung fac
investitii personale pentru
imbunatatirea performantelor
in munca
-Este practicata cnd
organizatia este amenintata
de limitarea afacerilor
existente
-se exploateaza unele
avantaje la impozitare
Permite alegerea locului de
amplasare a noii constructii,
achizitionarea de utilaje
performante, angajarea
oamenilor potriviti
-Cumpararea unei firme de o

alta si absorbirea ei
operationala
-Firma achizitionata de
regula mai mica dispare ca
entitate juridica independenta
dar poate continua sa
produca in acelasi mod, ca
unitate strategica de afaceri
-Exista forme:
prietenoase conlucrarea
intre echipe, mentinerea unor
posturi, recompensarea
managerilor mentinuti
ostile lupta cu un arsenal
variat; surprinderea victimei
este esentiala
Motivatii comune ale

achizitionarii si furnizarii:
-Reducerea costurilor de
productie si distributie
(economii de scala, integrare
verticala, reducerea costurilor
manageriale etc.)
-Avantaje financiare
(impozitare, evitarea
costurilor asociate
falimentului, posibilitati
suplimentare de creditare)
-Avantajele pozitiei mari pe
piata
-Inlatura riscurile dezvoltarii
de la zero intr-o industrie
necunoscuta
-Tranzactii care implica 2 sau
Frecventa mare in Europa

Maria Elena
Riscuri asociate
-Riscul multiplicarii
problemelor interne
si a luptei pentru
resurse
-Creste competitia
dintre managerii
diferitelor unitati
strategice
-Esecurile pot fi
rasunatoare (cazul
Volvo)
-Riscul asociat
elementelor noi este
mai redus in
comparatie cu
datoriile existente
uzate fizic si moral
-Deoarece
performantele se
obtin intr-o
sperioada
indelungata apare
riscul modificarii
esentiale a mediului
-Rata esecurilor
(studiata pe 20-30
de ani este de 3050%
-Totusi, valoarea
actiunilor bursiere
creste datorita
cresterii cererii
46

Tip de strategie
Caracteristici
mai multe firme din care
rezulta o singura firma
-Proces prietenos
-Genereaza unirea tuturor
elementelor patrimoniale ale
firmelor si crearea unor
avantaje legate de:
segmentul de piata;
complementaritatea
produselor
economii de scala
-Numele este format din
alaturarea vechilor firme
(Lockheed-Martin)
-Tranzactie relativ dificila si
indelungata
3.2.3. Joint
venture (asociere
la risc)
3.3. Alianta
strategica
-Formarea (uneori temporara)

a unei noi entitati
organizationale, partenerii
pastrndu-si independenta
juridica
-Se practica atunci cnd
firmele vor sa-si mentina
independenta dar nu pot
practica legal fuziunea
-Frecventa intre firme de stat
si private
-Forma de cooperare intre
firme cu pastrarea
independentei juridice
-Complementaritatea sau
interferenta de resurse apare
intr-un domeniu restrns
(produs, segment de piata,
canal de distributie)

respingerii
occidentala si S.U.A.
Riscuri asociate
Apare o noua organizatie

care preia de la cele doua
elemente organizationale si
culturale valoroase care-i
asigura o pozitie solida pe
piata.
Ex: AIRBUS (Aerospatiale
Franta, British Aerospace
Anglia, DASA Germania,
CASA Spania)
Riscul individual
este inacceptabil
-Practicata de firme sub

forma:
cooperarii verticale tip
furnizor-beneficiar in
realizarea unui produs
cooperarii substitutionale
pentru furnizarea unor
produse substitutive sau
complementare
cooperarii neutrale
proiecte comune fara impact
direct asupra mediului
competitional (firma
laboratoare universitare)
cooperarii orizontale
alianta strategica
-Riscul preluarii
unor dificultati sau
al imaginii mai slabe
-Riscul difuzarii
competentelor si
inovatiilor
PARTEA A II-A
PERFECTIONAREA MANAGEMENTULUI FIRMEI
S.C. TEHNO IMPORT EXPORT S.A.
MOTTO:
Pentru un organizator sunt esentiale doua calitati: constientizarea
permanenta si deplina a scopului pe care il urmareste si puterea de a lucra

Maria Elena
47
cu o multime de amanunte fara a uita ca sunt doar amanunte si fara a

deveni robul lor
Sir Arthur Helps
CAPITOLUL IV PREZENTAREA FIRMEI
4.1.
Prezentarea generala a firmei
S.C. Tehno Import-Export S.A. scurt istoric

Are o experienta de mai mult de 25 ani pe piata internationala, reprezentnd
un partener de incredere
Este o societate pe actiuni, Statul Romn fiind singurul actionar
Are o lunga experienta si detine pozitia de lider pe piata de aparare
internationala
Deruleaza toate activitatile comerciale si financiare referitoare la modernizarea
programelor pentru Fortele Armate Romne
Are personal specializat si suport logistic dezvoltat
Gestioneaza obligatiile de offset ale partenerilor externi
Are atestatul sistemului de calitate SR EN ISO 9001
S.C. Tehno Import-Export S.A. este o companie de comert exterior cu produse
militare si civile, asigurnd:
Importul de produse militare si cu dubla utilizare si servicii pentru Ministerul
Apararii Nationale al Romniei si pentru alte institutii guvernamentale
Exportul de produse militare si civile
Realizarea tuturor activitatilor comerciale si financiare referitoare la
modernizarea programelor pentru Fortele Armate Romne
Consultanta si servicii pentru clienti, incluznd reprezentarea si
intermedierea activitatilor
Asistenta tehnica, reparatii, modernizari, pregatire de personal si transfer de
tehnologie
Asistenta financiara pentru contractele de import/export si acordurile de
imprumut
Gestioneaza obligatiile de offset ale partenerilor externi
4.2.
Investigarea si analiza functiilor firmei
Analiza structurii organizatorice a S.C. Tehno Import-Export S.A. a fost efectuata

pentru perioada 2005-2006, pe principalele functiuni ale organizatiei.
Functiunea cercetare-dezvoltare este, in general, destinat innoirii produselor,
tehnologiilor, serviciilor. Specificul societatii analizate nu face posibila desfasurarea unei
activitati propriu-zise de cercetare-proiectare, innoire si/sau modernizare a produselor si
tehnologiilor, ea fiind dependenta din acest punct de vedere de furnizorii sai.
Fiind prestatoare de servicii, acest domeniu ar trebui axat asupra urmatoarelor
aspecte:
- proiectarii politicilor globale si partiale: comerciale, de resurse umane,
financiare;

Maria Elena
48
fundamentarii strategiilor adecvate starii de functionalitate a firmei si mediului

ambiant;
- analizei mediului ambiant pentru a identifica si valorifica oportunitatile si a
diminua pericolele.
In cadrul S.C. Tehno Import-Export S.A. acest domeniu deosebit de important
pentru prefigurarea viitorului si orientarea activitatii se regaseste, potrivit organigramei,
prin intermediul unui birou de dezvoltare plasat in subordinea directorului economic.
Desi figureaza in ultima organigrama adoptata de Consiliul de administratie al firmei
(ceea ce denota implicit recunoasterea cel putin partiala - a importantei lui), in
realitate acest birou nu functioneaza, activitatile componente fiind fragmentate in
diverse compartimente ale structurii.
Functiunea comerciala destinata relationarii firmei cu mediul ambiant include,
de regula, trei mari componente: importul, exportul si marketingul.
Importul ia, in cadrul S.C. Tehno Import-Export S.A., forma activitatilor de
achizitii si programe axate pe importul unei largi game de produse si servicii de la
materiale semifabricate, echipamente si elemente complementare pentru industria de
aparare pna la piese de schimb pentru intretinerea si exploatarea tehnicii militare.
In cadrul actualei structuri organizatorice, activitatea de import se desfasoara prin
intermediul unei sectii de achizitii si programe in subordinea directorului comercial,
alcatuita din doua servicii specializate: achizitii si programe. Cele doua servicii sunt
incadrate cu 26 persoane. Din punctul de vedere al pregatirii profesionale predomina
personalul cu pregatire tehnica si economica.
Analiza importurilor din perioada 2003-2004 arata un trend pozitiv si continuu
crescator. Fata de anul 2003 in 2004 valoarea importurilor a crescut de aproape 8 ori de
la 64,7 mil.USD la 509,9 mil. USD. In 2005 si 2006 valoarea importurilor scade drastic
la mai putin de jumatate, respectiv 46,1% in 2005 si la 49,7% in 2006.
In acelasi timp se constata o crestere a dificultatilor de realizare a importurilor
generate de asigurarea fondurilor necesare achitarii obligatiilor de import.
Sintetic, activitatea de importuri pe cei doi ani anteriori 2005 si 2006 poate fi
prezentata astfel:
-
Evolutia importurilor
Tabel nr.6
Anul
Nr.
crt.
1
2
3
Indicatori
Contracte externe
negociate si
semnate
Contracte si
programe derulate
Importuri realizate
Numar
77
2005
Valoare
244,1 mil.USD
Numar
39
2006
Valoare
114,1 mil. USD
160
456,2 mil.USD
90
367,1 mil.USD
235,425 mil. USD
253 mil. USD
Aspecte semnificative privind activitatile de import:

Tabel nr.7
Enunt
1. Scaderea numarului si
valorii contractelor
negociate, semnate si
Tip de
aspect
negativ
Cauza
Lipsa informatiilor privind
evolutia pietelor de achizitie,
a oportunitatilor de oferte
Efect
Reducerea
veniturilor in ultimii
doi ani

Maria Elena
49
Enunt
derulate in ultimii doi ani
2. Scaderea valorii
contractelor realizate fata
de anii anteriori
Tip de
aspect
negativ
3. Existenta unui
pozitiv
personal tnar, aflat in
formare, pentru derularea
importurilor complexe, cu
caracter militar
4. Insuficienta utilizare a
negativ
potentialului profesional a
personalului afectat
importului
5. Existenta unei baze

tehnico-materiale
suficiente si diverse
(spatii administrative de
depozitare, mijloace de
transport) si a
personalului
corespunzator extinderii
gamei serviciilor de
import
pozitiv
Cauza
Efect
Lipsa fondurilor necesare

achitarii obligatiilor
contractuale. Lipsa
comenzilor lansate de
beneficiarii importurilor
Innoirea personalului ca
urmare a numeroaselor
pensionari; selectia
personalului pe criterii de
adaptibilitate la noile cerinte
ale activitatii
Reducerea
profitabilitatii.
Diminuarea nivelului
de dotare al
beneficiarilor
In perspectiva
potentialul uman va
putea prelua sarcini
complexe si va
contribui la marirea
volumului de
activitate
Scaderea veniturilor
Slaba preocupare a
managementului de nivel
superior pentru identificarea
unor potentiali beneficiari de
pe piata interna (exemplu:
Ministerul Invatamntului,
Ministerul Sanatatii,
Ministerul Transporturilor)
Investitiile efectuate pe
parcursul ultimelor ani.
Personalul disponibilizat
afectat noilor servicii
neoperationale.
Posibilitatea preluarii
distributiei unei
game diverse de
bunuri si servicii.
Exportul se regaseste in actuala structura a firmei printr-o sectie de vnzari

subordonata directorului comercial - sectie care subordoneaza la rndul ei doua servicii
incadrate cu 15 persoane.
Nivelul pregatirii profesionale este preponderent superior (studii tehnice si
economice).
Principalii furnizori de produse de tehnica militara, in perioada analizata, au fost:
- Ministerul Apararii Nationale 43,96 %
- Aerostar Bacau 31,35%
- R.A.Arsenalul Armatei 11,57 %
- alti furnizori interni 6,88 %
- export in nume propriu 6,24 %
Desi exista cereri pentru produsele specifice valoarea exportului a inregistrat
scaderi simtitoare.
Una din cauzele cele mai importante este lipsa de interes a furnizorilor interni
fata de cererile exprimate de S.C. Tehno Import-Export S.A..

Maria Elena
50
Orientarea geografica a vnzarilor in anul 2006 a inclus 14 tari, principalele

destinatii fiind: India 4,4 mil. USD, Burundi 4,3 mil. USD, Guineea 1,6 mil. USD, Etiopia
1,2 mil. USD, SUA 0,8 mil. USD, Turcia 0,6 mil. USD.
Se constata o reducere a interesului partenerilor din Asia si Orientul indepartat
pentru produsele din existent, cererile lor fiind orientate in special spre produse din
productia curenta.
De asemenea, se poate constata o restrngere a pietelor de desfacere pentru
produsele din existent la zona Africii 90% si SUA 10%, mai ales pentru produsele de
fabricatie veche, atipice.
Sintetic evolutia activitatii de export in cei doi ani anteriori poate fi prezentata
astfel:
Evolutia exporturilor
Tabel nr.8
Nr.
crt.
1
3
4
5
6
Indicatori
Oferte transmise partenerilor interni
si externi
- numar
- valoare
Contracte (facturi proforma) cu
conditii comerciale asigurate
- numar
- valoare
Tranzactii derulate si finalizate
Valoarea comisionului
Comisioane si tranzactii in nume
propriu (vnzare din custodie)
Valoarea exportului/angajat
2005
2006
330
380 mil. USD
232
626 mil. USD
55
47.205.201 USD
41.816.274 USD
1.209.878 USD
1.286.567 USD
33
14.782.772 USD
13.795.170 USD
363.991,65 USD
1.231.233,65 USD
2.476.582
USD/persoana
919.678 USD/persoana
Aspecte semnificative privind activitatea de export

Tabel nr.9
Nr.
crt
1
3
4
Enunt
Scaderea severa a
exporturilor in ultimii doi ani
Scaderea exportului catre
zone cu cerere insemnata
pentru produse de tehnica
militara
Orientarea geografica a
exporturilor a fost realizata
neuniform pe destinatii finale
Inexistenta unei politici de
cercetare a pietei si de
promovare a produselor
Tip de
aspect
negativ
negativ
negativ
negativ
Cauza
Neonorarea
cererilor de oferta
de catre furnizorii
interni
Restrictii impuse
de unele
organizatii
internationale
Satisfacerea unor
cereri
conjuncturale
Lipsa personalului
specializat; lipsa
resurselor
financiare

Maria Elena
Efect
Reducerea
veniturilor
Scaderea cotei de
piata si reducerea
incasarilor
Pierderea unor
oportunitati
Lipsa informatiilor
necesare orientarii
productiei
51
Nr.
crt
5
Enunt
Oferta de produse restrnsa,
continnd produse vechi,
necompetitive
Cresterea valorii exportului
prin stimularea vnzarii
produselor preluate in
custodie in perioada 20032005
Tip de
aspect
negativ
pozitiv
Cauza
Efect
Ritmul lent de
innoire a
produselor la
furnizori
Preocuparea
personalului sectiei
vnzari pentru
valorificarea
produselor in
custodie
Capacitate
competitiva redusa
a firmei
Cresterea
veniturilor realizate
in decursul anului
2006
Activitatea de marketing este puternic reprezentata in cadrul firmei- cel putin pe

planul structural-formal printr-o agentie de consultanta marketing condusa de un
director subordonat directorului general.
Agentia reuneste 10 persoane.
In ceea ce priveste structura pregatirii profesionale se remarca preponderenta
personalului cu pregatire economica superioara necesara intr-un domeniu care cere o
specializare bine delimitata - formarea prin studii universitare a specialistilor in
marketing.
Incadrarea necorespunzatoare cu personal a acestui compartiment a adus mari
deservicii firmei, constnd in:
- inexistenta studiilor sistematice de piata ceea ce s-a concretizat in lipsa
informatiilor privind oportunitatile pentru import si export;
- slaba activitate de promovare a produselor prin reclama, organizarea sau
participarea la trguri si expozitii specializate;
- lipsa unei baze de date privind evolutia achizitiilor, vnzarilor, posibilii
parteneri de afaceri, principalii competitori pe pietele externe, potentialii
competitori s.a.m.d.
Aspecte semnificative privind activitatea de marketing
Tabel nr.10
Nr.
crt
Enunt
Tip de
aspect
Pozitiv
Existenta cadrului
organizatoric necesar
desfasurarii activitatii de
marketing
Inexistenta unei politici

proprii de pret, produs si
distributie
Inexistenta activitatii de
cercetare a pietei interne
si externe
Negativ
Activitate de promovare a
Negativ
Negativ
Cauza
Proiectarea
compartimentului
specializat in cadrul
structurii
organizatorice
existente
Practicarea unui
comert bazat pe
relatii traditionale
Selectia si
incadrarea
necorespunzatoare
cu personal a
agentiei
Lipsa personalului
Efect
Posibilitatea
desfasurarii unor
activitati necesare
orientarii productiei
si desfacerii
Vnzari conditionate
de conjunctura
Scaderea valorii
importurilor si
exporturilor
Pierderea unor piete

Maria Elena
52
Nr.
crt
Tip de
aspect
Enunt
Cauza
produselor
nesemnificativa
Efect
specializat si
motivat
corespunzator
in fata unor
competitori mai
agresivi
Functiunea financiar-contabila este reprezentat in cadrul societatii prin doua

birouri financiar si contabilitate - subordonate contabilului sef si un serviciu finantari
externe, in subordinea directorului economic.
Incadrarea cu personal a celor trei compartimente este urmatoarea:
- biroul financiar: 9 persoane din care 4 cu pregatire economica superioara
- biroul contabilitate: 8 persoane din care 3 cu pregatire economica superioara
- serviciul finantari externe: 3 persoane cu pregatire economica superioara
Activitatea financiara a firmei poate fi ilustrata cu ajutorul principalilor indicatori
economico-financiari pe ultimii trei ani.
Evolutia principalilor indicatori economico-financiari
Tabel nr.11
Nr.
crt
Indicatori
U/M
2004
2005
2006
2005/
2004
6
Indici
2006/
2005
7
2006/
2004
8
1
2
3
4
5
Cifra de afaceri
Profit brut
Profit net
Salarii brute
Salariul mediu
brut
Capital social
Numar salariati
Productivitatea
muncii
Creante
Datorii
Valoarea
exporturilor
Valoarea
importurilor
Rata profitului
la cifra de
afaceri
Mil.lei
Mil.lei
Mil.lei
Mil.lei
Mil.lei/
pers
Mil.lei
Nr.
Mii lei/
pers.
lei
lei
Mil.$
57.746
25.019
15.410
5089
39.450,3
42.779
26.324
25.987
6958
53.941,7
74,8 %
105,2%
168,6%
136,7%
136,7%
160,2%
190,79%
146,2%
146,8%
160,5%
118,75%
200,6%
246,59%
200,7%
219,4%
817
129
448.611
817
129
332.325
68.574
50.212
38.000
10.218
86.593,
2
817
118
589.586
100%
100%
74%
100%
91,4%
175,6%
100%
91,4%
130%
3.112.092
3.606.612
35,7
5.410.386
6.097.926
41,8
14,8
173,8%
169%
117%
35,4%
41,4%
Mil.$
509,9
207
231
40,6%
115,9%
45,3%
26,6%
60,7%
55,4%
228,1%
91,2%
208,2%
6
7
8
9
10
11
12
13
Analiza situatiei economico-financiare atesta o inrautatire a evolutiei indicatorilor

in anul 2005 fata de 2004:
- scaderi importante se inregistreaza la valoarea importurilor, cifra de afaceri,
productivitatea muncii;
- cresteri semnificative, dar nefavorabile pentru firma, au fost inregistrate in
ceea ce priveste salariile, creantele si datoriile.
Paradoxal, profitul brut creste cu 5,2 % fata de 2004, iar cel net cu 68,6%.
Analizata in contextul evolutiei cifrei de afaceri, cresterea profitului brut se explica
prin aportul altor venituri dect cele provenite din activitatea de baza, in speta, venituri
financiare generate de diferentele de curs valutar si dobnzi. In ceea ce priveste profitul

Maria Elena
53
net, evolutia lui spectaculoasa este generata de o diminuare sensibila a impozitului pe

profit cu 96,5% in anul 2005 fata de 2004.
Desigur, cresterea profitului este un aspect pozitiv. Judecata insa in contextul
factorilor care au generat aceasta evolutie se poate concluziona ca profitabilitatea firmei
nu provine din activitatea de baza, ci din factori conjuncturali.
O evolutie pozitiva a inregistrat si valoarea exporturilor, una din explicatii fiind
derularea contractelor incheiate in anul sau anii anteriori.
Analiza evolutiei indicatorilor in anul 2006 fata de 2005 si respectiv 2004 arata o
imbunatatire vizibila a situatiei. Sub rezerva optimismului care caracterizeaza, in
general, proiectiile pentru anii urmatori, optimism care poate fi contrazis de realitatea
faptelor, putem face urmatorele constatari:
- firma si-a propus o tactica de redresare pentru anumite laturi ale activitatii.
Astfel, cifra de afaceri si productivitatea muncii se afla la un nivel mult mai
inalt fata de 2005 (an de declin) si usor superioare fata de 2004.
- Profitul brut si net inregistreaza aceleasi ritmuri spectaculoase de crestere
mai ales fata de anul 2004; corelat cu evolutia modesta a cifrei de afaceri se
poate deduce ca firma conteaza, de asemenea, pe o evolutie favorabila a
factorilor de context;
- Rata profitului la cifra de afaceri inregistreaza o usoara scadere in 2006 fata
de 2005, dar o dublare fata de anul 2004.
- Scaderi dramatice se inregistreaza in ceea ce priveste valoarea exportului
situat la o treime din valoarea realizata in anul 2005 si la mai putin de
jumatate fata de valoarea anului 2004.
- Importul a beneficiat de o crestere fata de anul 2005 de aproape 16%, dar
comparativ cu valoarea anului 2004 se inregistreaza o diminuare a importului
cu 54%. Analiza corelata a importului cu exportul arata ca, pe fondul unei
evolutii mai accelerate a importului fata de export - att relativ ct si absolut firma nu isi poate indeplini misiunea de a asigura valuta necesara realizarii
importurilor.
Starea de sanatate a organizatiei, viabilitatea si capacitatea sa de a face fata
concurentei este ilustrata in general de evolutia corelata a productivitatii muncii si a
salariilor in care indicele de crestere a productivitatii muncii trebuie sa fie superior si
numai in mod exceptional egal cu indicele cresterii salariului mediu. In cazul S.C. Tehno
Import-Export S.A. ritmurile de crestere ale salariului mediu anual sunt mult superioare
ritmurilor de crestere a productivitatii muncii, att in 2005 ct si in 2006 fata de anul
2004. O respectare a corelatiei se dovedeste doar pentru anul 2006 in comparatie cu
anul 2005.
Aspecte semnificative pentru activitatea financiar-contabila
Tabel nr.12
Nr.
crt.
1.
2.
3.
Enuntul aspectului
Tip
Cauza
Efect
Scaderea cifrei de
afaceri in 2005 fata
de 2004
Scaderea
productivitatii muncii
in anul 2005/2004
negativ
Reducerea de aproape 13
ori a veniturilor din
vnzarea marfurilor
Reducerea cifrei de afaceri
paralel cu mentinerea
numarului de angajati
Cresterea profitului
pozitiv
datorate activitatii
de baza
Cresterea costurilor,
reducerea
capacitatii de
competitie a firmei
Surse de
negativ
Aportul veniturilor

Maria Elena
54
Nr.
crt.
Enuntul aspectului
Tip
brut si net, a ratei

profitului
4.
5.
6.
Tendinta de crestere
a cifrei de afaceri si a
productivitatii muncii
in 2006 fata de 2004
Reducerea drastica a
valorii importurilor
fata de anul 2004 ,
att in 2005 ct si in
2006.
Reducerea valorii
exportului in anul
2006 fata de anii
anteriori
Cauza
financiare, a diferentelor
de curs si diminuarea
impozitului pe profit
pozitiv
negativ
negativ
7.
Crestera mai rapida a

salariilor fata de
productivitatea muncii
negativ
8.
Cresterea creantelor
si a datoriilor
societatii in 2005 fata
de 2004 de 1,7 ori
negativ
Usoara crestere a valorii

importului in 2004 fata de
2005. O usoara reducere a
numarului de angajati.
Lipsa resurselor financiare
necesare achitarii
obligatiilor contractuale.
Lipsa comenzilor din
partea beneficiarilor
Activitate de marketing
necorespunzatoare.
Restrngerea segmentului
de piata.
Neonorarea obligatiilor
contractuale de furnizorii
interni.
Politica salariala
necorelata cu rezultatele
intreprinderii.
Nevoia de lichiditati la
nivelul anului 2005.
Efect
autofinantare,
posibilitatea
realizarii unor
investitii proprii
Redresarea
activitatii
Posibilitati mult
diminuate de
inzestrare a
armatei.
firmei.
Cresterea costurilor. Reducerea

competititvitatii
firmei
Diminuarea
lichiditatilor.
Pericolul unei
decapitalizari.
Functiunea personal se regaseste in cadrul actualei formule organizatorice prin

intermediul Sectiei Resurse Umane aflata in subordinea directorului general si incadrata
cu 8 persoane. Activitatile desfasurate in cadrul compartimentului sunt preponderent de
evidenta a personalului si de remunerare. Din spectrul activitatilor care sunt incluse in
gestiunea resurselor umane lipsesc activitatile de :
evaluare a performantelor individuale.
formare si perfectionare a personalului.
selectie, formare si promovare in concordanta cu cerintele de performanta cerute de
post.
studiere a gradului de motivatie si a factorilor motivationali.
In general se constata o lipsa de viziune asupra resurselor umane, ceea ce face
ca activitatea sa se desfasoare in virtutea unei inertii organizationale, lipsita de o politica
si, respectiv, strategie proprie, corelata cu strategia globala a organizatiei.
In ceea ce priveste nivelul pregatirii personalului din aceasta sectie se remarca
preponderenta pregatirii medii. Se constata, de asemenea, lipsa unor specialisti cu
pregatire superioara necesari activitatilor de resurse umane: sociologi, psihologi,
economisti specializati in managementul resurselor umane.

Maria Elena
55
Firma este incadrata, in prezent, cu 115 persoane. Dintre acestia 40% fac parte
din compartimentele operationale, restul fiind incadrate in diverse compartimente
functionale. Se poate afirma ca firma a practicat o politica de protejare a angajatilor cu
consecinte directe si nefavorabile asupra costurilor. Desi o mare parte din angajati
dispun de cunostinte perimate, incapabili sa se adapteze noilor conditii cerute, ei au fost
totusi pastrati si repartizati diverselor compartimente functionale incarcnd schema
structurala si grevnd costurile. Numarul ridicat de secretare, functionarii administrativi,
functionarii economici ilustreaza aceasta afirmatie.
Aspecte semnificative pentru domeniul resurselor umane
Tabel nr.13
Nr.
crt.
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Aspectul
Tip
Pe ansamblu, firma
dispune de un
potential uman care
poate fi valorificat in
conditiile unei
perfectionari
profesionale adecvate.
Comportament marcat
de pasivitate, mai ales
in cazul angajatilor cu
vechime ridicata care
practica un
angajament
organizational bazat
pe continuitate.
Nivel redus de
motivare a
personalului
pozitiv
Politica de protectie a
angajatilor.
Posibilitatea formarii
si utilizarii unui
personal care
cunoaste specificul
firmei.
negativ
Sistem de salarizare
nivelator bazat pe criteriu
de vechime si nu pe
performanta individuala.
Aportul redus al
resursei umane
comparativ cu
cheltuielile pe care
le solicita.
negativ
Lipsa unui sistem de

evaluare a personalului si
de recompensare in baza
performantelor individuale
Investitii efectuate in
vederea imbunatatirii
conditiilor de munca
Lipsa preocuparilor
managementului de vrf
pentru a crea un sistem
de perfectionare continua
a personalului.
Principiile care au stat la
baza managementului in
ultimii 15 ani si care au
generat o cultura rigida.
Potentialul uman
este subutilizat
Crearea unui mediu de

lucru modern si
ergonomic
Tendinta de perimare
a invatarii
organizationale
Cultura
organizationala de tip
templu, in care valorile
converg spre
disciplina, stabilitate,
vechime, experienta,
cooperare si nu
competitie, dezvoltare
pozitiv
negativ
negativ
Cauza
Efect
Satisfactia partiala a
personalului
Cresterea costurilor
pentru efectuarea
unor activitati cu
specialisti externi.
Permanentizarea
unor mentalitati,
valori, atitudini,
norme, depasite in
raport cu cerintele
actuale.

Maria Elena
56
Sistemul de management va fi analizat prin prisma principalelor subsisteme:

subsistemul organizatoric, informational, decizional si metodologic.
Structura organizatorica este de tip piramidal, construita pe niveluri,
decizionale: strategica, tactica, operativa. Modul de reprezentare al structurii prin
intermediul organigramei existente indica o aglomerare a nivelului deciziei tactice in
care sunt incluse 14 persoane. Comparativ cu acest nivel, cel al deciziei operative
include doar 5 persoane. Daca conceptia acestei structuri a urmarit descentralizarea
deciziei nu se poate afirma ca a si reusit deoarece acest proces ar fi presupus largirea
bazei, respectiv a nivelului deciziei operative si nu restrngerea lui.
Decizie strategica
Decizie tactica
Decizie operativa
Figura nr.4 Configuratia sistemului decizional al firmei S.C. Tehno Import Export S.A.
Analiza ponderii ierarhice (numarul de persoane aflate in subordinea

managerului) pe cele trei nivele arata si ea unele disfunctionalitati:
la nivelul directorului general, ponderea ierarhica este foarte ridicata,
directorului general fiindu-i subordonate direct 11 persoane;
la nivelul deciziei tactice se constata o serie de inadvertente. Astfel,
directorului comercial ii sunt subordonate direct 2 persoane, iar
directorului economic 5 persoane;
la nivelul deciziei operative numarul persoanelor subordonate direct se
situeaza intre 1 persoana, in cazul biroului preturi, si 25, in cazul sectei
achizitii si programe.
Fata de o asemenea constructie a structurii se pot pune mai multe intrebari:
Care au fost criteriile dupa care sefii unor servicii si respectiv birouri sunt
inclusi in decizia operativa (vnzari, achizitii, programe), iar altii sunt inclusi in
decizia tactica (finantari externe, financiar, contabilitate, marketing, pret etc.)
Carui nivel de decizie ii apartin compartimentele subordonate direct
directorului general (resurse umane, juridic etc.)
Care este corelarea dintre obiectivele strategice si nivelurile decizionale,
respectiv compartimentele structurii
Analiza structurii arata si alte deficiente:
lipsa unor compartimente strict necesare fundamentarii, implementarii si
corectarii politicilor si strategiilor firmei. Astfel, din structura lipsesc
compartimentele: management strategic, asigurarea calitatii;
supradimensionarea unor compartimente comparativ cu obiectivele si
atributiile care le revin: documente secrete, financiar, contabilitate, resurse
umane;
subdimensionarea altor compartimente: vnzari, achizitii si programe;
comunicare insuficienta si cooperare redusa intre compartimentele structurii.

Maria Elena
57
Sistemul informational. Desi in structura organizatorica exista un birou

informatic, sistemul informational este invechit, cu o functionalitate redusa bazat pe
fluxuri informationale complicate de structura organizatorica:
gradul de informatizare este extrem de scazut, cea mai mare parte a situatiilor fiind
intocmite manual;
baza de date este neorganizata, neoperativa, incapabila sa furnizeze informatii
complete, oportune si reale;
gradul de prelucrare este redus ceea ce face ca substanta utila a informatiei sa
detina o pondere foarte mica;
Sistemul decizional este vulnerabil ca urmare a unui sistem informational fragil
si ineficient. Intr-o asemenea situatie deciziile sunt adoptate in baza flerului, intuitiei sau
informatiilor de ultima ora, neprelucrate sau insuficient prelucrate.
Desi firma este impartita pe niveluri decizionale, predomina deciziile curente la
toate cele trei niveluri. Deciziile strategice si tactice nu par sa preocupe managementul
de nivel superior, cu att mai mult cu ct nu exista fundamentul informational necesar.
Sistemul de metode si tehnici Este evident efortul firmei de a innoi
instrumentarul metodologic apelnd in acest sens la una din metodele moderne
managementul prin centre de profit. Specificul activitatii ar permite mult largirea bazei
metodologice prin promovarea unor metode adecvate: managementul prin proiecte,
managementul prin produs.
Delegarea reprezinta si ea una din metodele de degrevare a managerilor de
nivel superior de unele sarcini de tip rutinier. Din pacate delegarea este rar practicata,
mentalitatea cea mai comuna este ceea ce nu pot face singur inseamna ca nu poate fi
facut.
Lipsesc cu desavrsire metodele si tehnicile de stimulare a creativitatii brainstorming-ul, sinectica, tehnica Little etc. - metode ce ar putea fi folosite cu succes
att in domeniul comercial ct si in fundamentarea deciziilor pe cele trei niveluri.
Aspecte semnificative pentru sistemul managerial
Tabel nr.14
Nr.
crt.
1.
Enuntul aspectului
Tip
Cauza
Sistem decizional
segmentat pe cele trei
niveluri, intre care
relatiile reciproce sunt
reduse
Tendinta de centralizare
a deciziilor la nivelul
decizional strategic
negativ
Modul de proiectare si
functionare a structurii
organizatorice
Integrarea slaba a
deciziilor pe verticala
sistemului de
management
negativ
Supraincarcarea
managerilor de nivel
superior
3.
Slaba fundamentare a
deciziilor strategice si
tactice
negativ
4.
Structura organizatorica
negativ
Slaba delegare a
autoritatii si
responsabilitatilor
practicata de
managerii de la nivelul
strategic
Sistem informational
ineficient.
Insuficienta utilizare a
metodelor de
fundamentare a
deciziilor
Proiectarea structurii
2.
Efect
Capacitatea redusa a
firmei de a se adapta
la evenimentele
mediului ambiant
Satisfactie redusa a

Maria Elena
58
Nr.
crt.
Enuntul aspectului
Tip
rigida, nefunctionala,
costisitoare
Cauza
nu a fost corelata cu
obiectivele strategice
si nu a tinut cont de
principiile specifice
domeniului
Structura
organizatorica
defectuoasa.
Lipsa de interes
pentru modernizarea
sistemului
informational.
Lipsa de preocupare
pentru cunoasterea si
promovarea unor
metode de
management
Efect
personalului,
performante reduse,
costuri ridicate cu
personalul
5.
Sistem informational
invechit, ineficient,
nefunctional.
negativ
Decizii lipsite de
suportul informational.
Pierderea unor
oportunitati pe piata
interna si externa.
Reducerea venitului.
6.
Slaba promovare a
metodelor si tehnicilor
de management.
negativ
4.3.
Date de caracterizare a evolutiei de ansamblu a firmei si a functiilor ei
In cadrul firmei se
practica un
management de tip
traditional cu puternic
accent empiric.
Pentru a evalua potentialul factorilor interni ai firmei, factori care intr-o anumita
masura pot fi dirijati si controlati de managementul oraganizatiei, identificati in cadrul
analizei diagnostic att ca aspecte forte ct si ca aspecte negative, am apelat la
matricea de evaluare a factorilor interni 25.
In acest scop am utilizat concluziile diagnosticului pentru fiecare din domeniile
investigate cu ajutorul carora am intocmit o matrice a factorilor interni specifici
domeniului respectiv. Modul de intocmire al matricei este urmatorul:
fiecarui factor (aspect pozitiv sau negativ) i se acorda un coeficient de
importanta care atesta contribuia posibila a factorului respectiv la succesul
domeniului;
fiecare din factorii identificai primete un nivel de evaluare intre 1 si 4,
astfel: 1 daca factorul respectiv se afla la un nivel foarte sczut; 2 pentru un nivel
slab; 3 pentru un nivel bun; 4 pentru un nivel excelent;
prin multiplicarea coeficientului de importanta cu nivelul de evaluare se
obine un punctaj ponderat al factorului respectiv.
nsumarea punctajului ponderat da nivelul puterii interne a domeniului
respectiv. Astfel, o valoare situata intre 1 si 2 indica o putere interna redusa; intre 2,1
si 2,8 o putere interna medie; intre 2,81 si 3,5 puterea interna este buna iar peste 3,5
o putere interna foarte ridicata.
In cele ce urmeaz voi prezenta cu ajutorul matricei puterea interna a domeniilor
analizate, iar in final, folosind acelai algoritm voi calcula puterea globala interna,
respectiv, capacitatea, potenialul ntregii societati comerciale analizate.
Matricea de evaluare a factorilor interni pentru activitatea de import
Tabel nr.15
25
E. Burdus, G. Caprarescu Managementul schimbarilor organizationale, Editura Economica, editia a

V-a revazuta si adugita, Bucuresti 2005

Maria Elena
59
Nr
crt
1
2
3
4
5
Enunul factorului
Scderea numrului si valorii contractelor
negociate, semnate si derulate in ultimii
doi ani
Scderea valorii contractelor realizate fata
de anii anteriori
Existenta unui personal tnr, aflat in
formare, pentru derularea importurilor
complexe
Insuficienta utilizare a potenialului
profesional a personalului afectat
importului
Existenta unei baze tehnico-materiale
suficiente si diverse (spatii administrative
de depozitare, mijloace de transport) si a
personalului corespunztor extinderii
gamei serviciilor de import
Puterea interna a firmei la import
Coeficient de
importanta
0,30
Nivel de
evaluare
2
Punctaj
ponderat
0,6
0,20
0,4
0,25
0,75
0,15
0,30
0,10
2,5
0,25
2,3
Rezulta ca la nivelul activitatii de import societatea deine o putere interna medie.

Contribuia hotrtoare in acest sens o are personalul tnr de care dispune
departamentul import.
Matricea de evaluare a factorilor interni pentru activitatea de export
Tabel nr.16
Nr
crt
1
2
3
4
5
6
Enunul factorului
Scderea severa a exporturilor in ultimii
doi ani
Scderea exportului ctre
zone cu cerere nsemnata pentru
produse de tehnica militar
Orientarea geografica a exporturilor a
fost realizata neuniform pe destinaii
finale
Inexistenta unei politici de cercetare a
pieei si de promovare a produselor
Oferta de produse restrnsa, coninnd
produse vechi, necompetitive
Creterea valorii exportului prin
stimularea vnzrii produselor preluate
in custodie in perioada 1999-2003
Puterea interna a firmei la export
Coeficient de
importanta
0,20
Nivel de
evaluare
1
Punctaj
ponderat
0,2
0,15
0,15
0,10
1,5
0,15
0,20
0,20
0,25
0,25
0,10
0,30
1,25
Rezulta o putere interna foarte slaba la nivelul activitatii de export, fapt explicat
prin numeroasele aspecte negative rezultate din analiza activitatii.
Singurul aport pozitiv este creterea exportului ca urmare a valorificrii produselor
din custodie. Din pcate acest factor este conjunctural si nu specific activitatii de export
a firmei.
60

Maria Elena
Matricea de evaluare a factorilor interni pentru activitatea de marketing

Tabel nr.17
Nr
crt
1
2
3
4
Enunul factorului
Existenta cadrului organizatoric necesar
desfasurarii activitatii de marketing
Inexistenta unei politici proprii de pre,
produs si distribuie
Inexistenta activitatii de cercetare a pieei
interne si externe
Activitate de promovare a produselor
nesemnificativa
Puterea interna a firmei in ceea ce
privete activitatea de marketing
Coeficient de
importanta
0,15
Nivel de
evaluare
3
Punctaj
ponderat
0,45
0,25
0,25
0,30
0,30
0,30
0,30
1,30
Rezulta de asemenea, o putere slaba a firmei din punctul de vedere al

marketingului.
Avnd in vedere specificul de activitate al firmei, puterea sczuta a acestui
domeniu ii poate submina in timp poziia pe piaa. Aa cum rezulta din matrice singurul
factor cu o contribuie mai importanta este existenta cadrului organizatoric necesar
desfasurarii activitatii. Dar, coeficientul de importanta acordat acestui factor este cel mai
redus in comparaie cu ceilali factori.
Matricea de evaluare a factorilor interni pentru activitatea financiar-contabila
Tabel nr.18
Nr
crt
1
2
3
4
5
6
7
8
Enunul factorului
Scderea cifrei de afaceri in 2003 fata
de 2002
Scderea productivitatii muncii in anul
2003/2002
Creterea profitului brut si net, a ratei
profitului
Tendina de cretere a cifrei de afaceri si
a productivitatii muncii in 2004 fata de
2002
Reducerea drastica a valorii importurilor
fata de anul 2002 , att in 2003 ct si in
2004.
Reducerea valorii exportului in anul 2004
fata de anii anteriori
Cresterea mai rapida a salariilor fata de
productivitatea muncii
Creterea creanelor si a datoriilor
societatii in 2003 fata de 2002 de 1,7 ori
Puterea interna a firmei privind
activitatea financiar-contabila
Coeficient de
importanta
0,10
Nivel de
evaluare
2
Punctaj
ponderat
0,20
0,10
0,20
0,15
0,45
0,10
2,5
0,25
0,20
1,5
0,30
0,20
1,5
0,30
0,10
1,75
0,175
0,05
1,5
0,75

Maria Elena
2,62
61
Activitatea finaciar-contabila are puterea interna cea mai ridicata, indicnd o

putere medie a firmei. Aportul cel mai important este remarcat pe baza profitului net si
brut, a cifrei de afaceri si a productivitatii muncii.
Matricea de evaluare a factorilor interni pentru activitatea de resurse umane
Tabel nr.19
Nr
crt
1
3
4
5
6
Enunul factorului
Pe ansamblu, firma dispune de un
potenial uman care poate fi valorificat in
condiiile unei perfectionari profesionale
adecvate.
Comportament marcat de pasivitate, mai
ales in cazul angajailor cu vechime
ridicata care practica un angajament
organizaional bazat pe continuitate.
Nivel redus de motivare a personalului
Crearea unui mediu de lucru modern si
ergonomic
Tendina de perimare a invatarii
organizaionale
Cultura organizaionala de tip templu, in
care valorile converg spre disciplina,
stabilitate, vechime, experiena,
cooperare si nu competiie
Puterea interna a firmei privind
resursele umane
Coeficient de
importanta
0,20
Nivel de
evaluare
3
Punctaj
ponderat
0,60
0,15
0,15
0,15
0,10
2
3
0,30
0,30
0,20
1,5
0,30
0,20
0,40
2,05
La nivelul activitatii de resurse umane puterea interna a firmei este slaba dar
tinde ctre valoarea medie. Aporturile considerabile la puterea interna a domeniului sunt
date de existenta unui potenial uman suficient si cu experiena in activitatea firmei si
cadrul de munca ergonomic, calm si confortabil. Din pcate, factorii care ar trebui sa
duca la creterea reala a puterii interne a domeniului si anume: comportamentul
personalului, gradul de motivare si invatarea organizaionala au contribuii foarte
modeste.
Matricea de evaluare a factorilor interni privind sistemul managerial
Tabel nr.20
Nr
crt
1
2
3
4
5
Enunul factorului
Sistem decizional segmentat pe cele trei
niveluri, intre care relaiile reciproce sunt
reduse
Tendina de centralizare a deciziilor la
nivelul decizional strategic
Slaba fundamentare a deciziilor strategice
si tactice
Structura organizatorica rigida,
nefuncionala, costisitoare
Sistem informaional nvechit, ineficient,
Coeficient de
importanta
0,15
Nivel de
evaluare
1
Punctaj
ponderat
0,15
0,15
0,15
0,20
0,20
0,20
1,5
0,30
0,20
1,5
0,30

Maria Elena
62
nefuncional.
Slaba promovare a metodelor si tehnicilor
de management.
Puterea interna din punctul de vedere
al sistemului de management
0,20
0,40
1,5
Puterea redusa a centrului nervos al firmei se explica prin prezentele slabe si

chiar nesemnificative ale subsistemelor de management (decizional, structural,
informaional si metodologic). Sintetiznd intr-o matrice globala contribuia domeniilor
analizate si evaluate am ntocmit matricea de evaluare a puterii globale interne a S.C.
Tehno Import-Export S.A..
Matricea de evaluare a puterii globale interne a S.C. Tehno Import-Export S.A.
Tabel nr.21
Nr
crt
1
2
3
4
5
6
7
Coeficient de
importanta
1,50
2,05
0
2,30
1,25
1,30
2,62
Enunul factorului
Managerial
Resurse umane
Cercetare-dezvoltare
Import
Export
Marketing
Financiar
Nivel de
evaluare
0,20
0,15
0,05
0,18
0,17
0,15
0,10
Puterea interna globala a firmei
Punctaj
ponderat
0,30
0,308
0
0,414
0,213
0,195
0,262
1,692
Se poate afirma ca firma dispune, in acest moment, de o putere globala interna a

crei valoare se situeaz intre foarte slaba si slaba. Dei exista domenii cu o putere
interna medie (financiar, import, resurse umane) acestea sunt contracarate de puterea
modesta a unor domenii foarte importante: managerial, export, marketing.
CAPITOLUL V FUNDAMENTAREA STRATEGIEI DE DEZVOLTARE A FIRMEI

MOTTO:
Marfa buna face piaa activa

Nicholas Breton
5.1.
Analiza mediului competiional
Mediul competiional extern este alctuit din ansamblul factorilor exogeni de

natura economica, politica, demografica, juridica, socio-umana si manageriala care
influenteaza direct sau indirect activitatea firmei.

Maria Elena
63
In cele ce urmeaz mi-am propus o analiza a principalilor factori care actioneaza

in mediul extern al firmei, evidentiati prin tendinele nregistrate att pe piaa externa,
ct si pe cea interna. Totodat, am ncercat sa descifrez influentele acestor factori
asupra firmei.
Influenta factorilor mediului competiional asupra firmei S.C. Tehno Import Export SA
Tabel nr.22

Maria Elena
64
Nr
crt
1.
Economic factoruluiDenumirea
Mod de manifestare
Pe piaa externa
Pe piaa interna
Oferta comerciala privind

exporturile este insotita de oferta
pentru facilitai financiare.
Valoarea oferita clienilor de
firmele exportatoare creste ca
urmare a sprijinului financiar
acordat de o serie de instituii
financiar-bancare.
Produsele comercializate pe piaa
externa de competitori sunt
asemntoare intre ele provenind
in mare msura din tari aparinnd
fostului bloc socialist (Rusia,
Ucraina, Bulgaria, Coreea, China)
si prezentnd avantaje
competiionale (de pre,
oportunitate, calitate).
Politica de pre a unor competitori
se bazeaz pe reduceri mari de
preturi ajungnd la forme de
dumping (China, Ucraina, Bulgaria,
Coreea de Nord)
Piaa produselor de tehnica
militar a depasit faza de
maturitate si a intrat in faza de
declin.
Inexistenta unor
structuri financiare
viabile , capabile sa
sprijine exportatorii
astfel nct oferta sa fie
atractiva si dinamica,
asemntoare pieei
externe.
Produsele
comercializate de
S.C. Tehno ImportExport S.A. sunt
nedifereniate fata de
cele ale competitorilor
externi. Preturile
practicate de firma sunt
relativ ridicate in
comparaie cu cele ale
competitorilor externi.
Liberalizarea exportului
cu produse de aprare a
determinat o cretere a
numrului de firme
romneti implicate in
comerul cu produse de
aprare.

Maria Elena
Influenta
asupra
S.C. Tehno
ImportExport S.A.
Capacitatea
competitiva a
firmei
romneti
scade in
raport cu
competitorii
de pe piaa
externa.
Intensitatea
concurentei
creste.
Se
ngusteaz
segmentul de
piaa pe care
actioneaza
firma.
65
Nr
crt
3.
Politic
4.
Juridic
2.
Tehnologic
factoruluiDenumirea
Mod de manifestare
Influenta
asupra
S.C. Tehno
ImportExport S.A.
Pe piaa externa
Pe piaa interna
Creste nivelul tehnic al produselor

oferite pe piaa externa, nglobnd
un nivel nalt al cercetrii si al
know-how-ului.
Creste oferta pentru programe
complexe, pe termen lung care
vizeaz cooperarea in producie,
transferul de tehnologie si knowhow.
Susinere financiara a cercetrii in
domeniul aprrii acordata de stat
sau de firme mari.
Ca urmare a ncetrii Rzboiului
Rece au aprut urmtoarele
fenomene:
-o parte a clienilor tradiionali
(Maroc, Egipt) se orienteaz spre
produse N.A.T.O.;
-embargoul impus unor tari care
reprezentau piee tradiionale
(Iran , Irak, Libia, Sudan) si
restricii politice zonale;
-reducerea bugetelor de aprare
si, implicit, reducerea cererii de
produse speciale.
-schimbarea comportamentului
comercial al unor tari, de la cel
bazat pe valene politice la cel care
valorifica condiiile economiei de
schimb, prin licitaie.
Lipsa resurselor financiare lichide
pentru o mare parte din tarile
africane care constituie clieni
tradiionali pentru produsele
romneti.
Cadrul juridic flexibil si nuanat,
constituind un suport real pentru
firmele similare care actioneaza pe
piaa internaionala.
Stagnare tehnologica,
rata redusa de nnoire a
produselor
Inexistenta unui suport
financiar real pentru
realizarea de tehnologii
si produse moderne.
Se produce o
polarizare a
pieelor de
ctre marile
firme
occidentale,
ceea ce
conduce la
creterea
intensitatii
concurentei.
Trecerea de la sistemul
politic bazat pe o
economie centralizata si
care oferea protecia si
sprijinul din partea
statului la un sistem
liberal, cu un sprijin
redus al statului, si care
a permis apariia unor
competitori intr-un
domeniu considerat
monopol al statului.
ntreprinderile furnizoare
si beneficiare se
confrunta cu dificultati
concretizate in calitate
redusa a produselor,
preturi ridicate, lipsa de
finanare, lichiditati
reduse.
Piaa
tradiionala se
ngusteaz.
Competiia se
intensifica si
creste
in
agresivitate.
S.C. Tehno
Import-Export
S.A. se
confrunta pe
de o parte cu
intensificarea
competentei
si pe de alta
parte cu
dificultatile
furnizorilor de
produse
speciale.
Cadrul juridic este rigid,

genernd birocraie si
cronofagie, interpretabil
Lipsa unei
protecii reale
a industriei
speciale din
partea
legislativului

Maria Elena
66
Nr
crt
5.
Managerial
factoruluiDenumirea
Mod de manifestare
Pe piaa externa
Pe piaa interna
Pe piaa specifica actioneaza o

infrastructura bine organizata care
are ca obiect sprijinirea si
dezvoltarea exportului:
agenii naionale de export pe
credit care acorda facilitai
financiare exportatorilor si ii
asigura mpotriva riscurilor de
export si bnci comerciale, care in
asociere cu exportatorii acorda
cumprtorului credite pe termen
lung sau mediu pentru
achiziionarea de produse.
Instituii financiare si de credit care
sprijin exportul oferind credite
exportatorilor si cumprtorilor.
Management ezitant.
Lipsa unor structuri
financiare la nivel
naional capabile sa
ofere cadrul
organizatoric si suportul
financiar necesar
(bncile comerciale
romneti evita sa-si
asume riscul susinerii
exporturilor acordnd
credite cumprtorilor)
Influenta
asupra
S.C. Tehno
ImportExport S.A.
Susinere
redusa
acordata
firmei la nivel
macroeconomic.
Identificarea oportunitatilor si pericolelor generate de mediul ambiant extern

In vederea evalurii capacitatii de rspuns a firmei la provocrile mediului extern
am folosit matricea de evaluare a factorilor externi 26. Astfel, factorii externi identificai ca
avnd influenta directa asupra firmei indiferent ca ei genereaz avantaje, fiind
considerate oportunitati sau riscuri, fiind evaluate ca pericole sunt incadrati intr-un
tabel si li se acorda un coeficient care atesta importanta factorului respectiv pentru
activitatea firmei. Nivelul de evaluare cuprins intre 1 si 4 acordat fiecrui factor arata
capacitatea de rspuns a firmei la cerinele factorului respectiv. Punctajul ponderat se
obine prin multiplicarea coeficientului de importanta cu nivelul de evaluare acordat
factorului. Din nsumarea punctajului ponderat rezulta o valoare situata intre 1 si 4 care
ofer indicii asupra capacitatii de rspuns a firmei la cerinele mediului ambiant. Astfel o
valoare cuprinsa intre 1 si 2 indica o capacitate de rspuns foarte slaba - slaba, intre 2,1
si 2,8 o capacitate medie, intre 2,81 si 3,5 buna, peste 3,5 o capacitate excelenta de
rspuns la mediu.
Matricea de evaluare a factorilor externi
Tabel nr.23
Nr.
crt.
1.
Denumirea factorului
O/P
Existenta unor oferte de susinere

financiara a produciei interne
Coeficient de
importanta
0,2
Nivel de
evaluare
3
Coeficient
ponderat
0,6
26
T. Zorletan, E. Burdus, G. Caprarescu Managementul organizatiei, Editura Economica, Bucuresti,

2003

Maria Elena
67
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
O
P
Existenta unei cereri sporite pe

piaa mondiala pentru
armamentul din existent de tip
est
Rata ridicata de nnoire tehnica si
tehnologica pe plan mondial
ngustarea pieei externe
tradiionale cu produse speciale
Apariia unor noi competitori pe
piaa interna
Existenta unor stocuri masive de
produse speciale in tarile fostului
bloc socialist
Cadrul juridic naional greoi si
rigid
Creterea accentuata a preturilor
produselor oferite de Ministerul
Aprrii Naionale si de furnizorii
interni
SUMA
0,15
0,45
0,10
1,0
0,1
0,2
1,0
0,2
0.1
0,2
0,1
0,3
0,05
0,1
0,1
1,5
0,15
2,05
= oportunitate
= pericol
Valoarea de 2,05 a punctajului ponderat indica o capacitate modesta de rspuns

a firmei la factorii mediului concurenial.
Avnd in vedere evoluia principalilor factori de mediu, as putea concluziona ca:
- pe piaa externa, firma se confrunta cu un tip de mediu agitat si reactiv in care, dei
schimbrile sunt frecvente si se produc adesea cu o mare viteza de reacie, firma ar
putea concura cu efecte mult mai favorabile in condiiile in care acest mediu
ar
fi
studiat permanent din punct de vedere al schimbrilor previzibile;
- pe piaa interna, firma actioneaza intr-un mediu turbulent in care schimbrile sunt
adesea imprevizibile si frecvente. Acest tip de mediu specific tarilor sau ramurilor
impuse unor schimbri unice, majore si adesea dramatice pentru marea majoritate a
populaiei, nu poate fi stpnit si echilibrat, dect prin ajustri de ordin instituional,
printr-o implicare mai puternica, la nivel macroeconomic, a factorilor manageriali.
5.2.
Elaborarea strategiei S.C. Tehno Import-Expert S.A.

MOTTO:
Reeta noastr de cretere, daca am avut vreo una, a fost:
ncepe cu ce este mai bun, invata de la cei mai buni,
extinde-te ncet si consolideaz-ti poziia, apoi ncepe sa
aplici cunostintele acumulate la fiecare nivel
Mark Mc Cormay

Maria Elena
68
Identificarea tipului de strategie S.C. Tehno Import-Export S.A. a avut la baza

urmtoarele elemente.
- diagnosticul general din care a rezultat ca puterea globala interna a firmei este
relativ redusa.
- analiza mediului competiional si respectiv, capacitatea de rspuns a firmei la
cerinele mediului si tipul de mediu in care actioneaza firma.
Avnd in vedere criteriile de clasificare a strategiilor am considerat ca in cazul
S.C. Tehno Import-Export S.A. este necesara o strategie:
- globala, care sa se adreseze firmei in ansamblul sau;
- dup dinamica obiectivelor: strategia neutrala de profit;
- dup portofoliul afacerii: strategia diversificrii conglomerate;
- dup mijloacele de cretere: strategia de cretere interna combinata cu strategia de
cretere externa (tip joint-venture si aliana strategica);
- dup avantajul competitiv: strategia de diversificare.
innd cont de toate aceste repere am parcurs urmtoarele etape ale elaborrii
strategiei:
- formularea viziunii strategice;
- formularea misiunii firmei;
- stabilirea obiectivelor strategice;
- identificarea si selectarea opiunilor strategice;
- fixarea termenelor si a resurselor.
Viziunea strategica reprezint imaginea unei dorine legate de modul de
dezvoltare si de obiectul de activitate a organizaiei fara o raportare precisa la orizontul
de timp. Poate aprea adesea ca ocanta pentru situaia existenta a organizaiei
parnd sa contrazic chiar bunul simt. Avnd in vedere potenialul de care dispune S.C.
Tehno Import-Export S.A., pe care personal l apreciez ca fiind insuficient valorificat,
viziunea mea strategica este urmtoarea:
S.C. Tehno Import-Export S.A. va deveni o corporaie foarte puternica si
profitabila cu influente hotrtoare asupra mediului de afaceri romnesc.
Misiunea strategica definete afacerea, raiunea de a fi a organizaiei. Spre
deosebire de viziunea strategica, misiunea se bazeaz pe elemente ale momentului
prezent, cuprinznd in esena, sase elemente de referina: filozofia firmei, imaginea
externa, autodefinirea, cmpul de aciune, tehnologiile utilizate si condiiile de
supravieuire. In general, misiunea strategica apare ca o declaraie explicita si scrisa.
Menionez ca nu am regsit in firma o formulare de acest gen. Urmtorul enun
reprezint punctul de vedere propriu asupra misiunii strategice a firmei S.C. Tehno
Import-Export S.A..
Misiunea S.C. Tehno Import-Export S.A.
Afacerea noastr este sa exportam si sa importam produse de tehnica militar,
precum si produse si servicii civile pstrndu-ne poziia dominanta in tara si pe piaa
externa.
Telul nostru este sa devenim comerciantul cel mai de succes din Romnia. Vom
atinge acest ideal prin urmrirea si respectarea permanenta a urmtorului set de valori:
Clienii
Satisfacerea cerinelor clienilor reprezint principala noastr prioritate si
obiectivul ntregii activitati.
Servicii

Maria Elena
69
Succesul nostru depinde de calitatea, diversitatea si diferenierea serviciilor

oferite clienilor notri.
Preocuparea pentru angajai
Urmrim sa angajam, sa motivam si sa instruim cei mai buni oameni pentru a
obine cele mai bune performante economice.
Orientarea spre cretere
Intenionam sa ne extindem afacerea prin ptrunderea in alte segmente ale
pieei, oferind clienilor alte tipuri de produse si servicii dect cele tradiionale.
Calitate
Vom imbunatati constant procesele noastre economice, astfel nct sa oferim
produse si servicii de calitate in strnsa legtura cu dorinele clienilor notri.
Eficienta
Vom urmri o cretere reala a productivitatii muncii rezultata din extinderea
activitatii de baza si o reducere a costurilor prin eforturi proprii.
Preocuparea pentru imaginea publica
Vom milita pentru ca organizaia noastr sa fie cunoscuta ca un partener serios,
cruia i se pot incredinta tranzacii importante. Ne vom preocupa pentru protejarea
resurselor si mediului.
Obiectivele strategice
Intre viziune, misiune si obiective se stabilete o relaie cu urmtoarele
caracteristici:
1. dezvoltarea logica in timp se face intotdeauna: viziune-misiune-obiective
2. gradul de concretizare cantitativa si temporala creste de la viziune la obiective,
ceea ce ofer posibilitatea evalurii si urmririi obiectivelor
3. frecventa cea mai mare de modificare se nregistreaz in cazul obiectivelor
4. modificarea misiunii atrage dup sine o modificare a obiectivelor iniiale.
Clasificarea obiectivelor dup diverse criterii

si selectarea lor in cazul specific S.C. Tehno Import-Export S.A.
inta
Financiare
Comerciale

Maria Elena
Operaionale
Prag
Criteriul: modul de exprimare

a obiectivului
Tactice
Criteriul: forma de
exprimare a obiectivului
Criteriul: orizont
temporal de
stabilire a
obiectivului
Strategice
Explicaia
Tabel nr.24
70
sub 1 an
Defalcat din tactica
Rata profitului Segmentul de Cifra de

piaa
afaceri,
investiii,
profit
Exprimare in
unitati fizice sau
de alta natura.
Exemplu:
-segmentul de
piaa;
-calitatea
serviciului;
-reputaia;
-satisfacia
consumatorului
Calitatea si
diversificarea
serviciilor
1-3 ani
Exprimate in
unitati
monetare
-cifra de
afaceri
-profit
-nivelul
datoriei
-fluxul de
numerar
Defalcat din strategie
Nivel dorit a fi
atins.
Exemplu:
poziia 2-4 in
topul firmelor
de succes
5 ani sau mai mult
Nivel minim
acceptat.
Exemplu: rata
rentabilitatii:
40%
5-7 ani
S.C. Tehno Import-Export S.A.
In general
Avnd in vedere viziunea si misiunea strategica, capacitatea de rspuns a firmei

la mediu si puterea globala interna a firmei ca si tipul de strategie selectat consideram
ca pentru urmtorii 5 ani obiectivele strategice ale firmei pot fi formulate astfel:
Tabelul obiectivelor strategice
Tabel nr.25
Obiective strategice
Financiare
1. Creterea cifrei de afaceri cu 25% pe an (in
cifre comparabile) intre 2008-2012
2. Creterea profitului net cu un ritm mediu
anual de 30% intre 2008-2012.
3. Creterea productivitatii muncii cu un ritm
anual de 25%
4. Creterea valorii exporturilor pn la nivelul
de 210 mil. USD ceea ce presupune o
cretere anuala de 270% pn in 2012
5. Creterea valorii importurilor pn la nivelul
maximului atins in 2004, respectiv 650 mil .
USD, ceea ce presupune o cretere anuala
de minimum 22-23%
Comerciale
1. Extinderea segmentelor de piaa
deinute in prezent
2. Recuperarea segmentelor de piaa
pierdute in Orientul Mijlociu si Nordul
Africii
3. Imbunatatirea imaginii firmei pe piaa
interna si internaionala
4. Creterea satisfaciei clienilor
5. Diversificarea gamei de servicii oferite
si incluse in exporturi si importuri
Alternativele strategice sau opiunile strategice reprezint caile de aciune prin

care pot fi realizate obiectivele si, respectiv, misiunea organizaiei.

Maria Elena
71
Plecnd de la tipul de strategie identificat, consideram ca principalele opiuni strategice

sunt urmtoarele:
1. Perfecionarea structurii organizatorice, organizata pe centre de profit.
2. Infiintarea unei firme de transport si vmuire care va funciona ca un centru de profit.
3. Asocieri de tip joint-venture, cu firme de prestigiu pe plan internaional.
4. ncheierea unor aliane strategice cu firmele productoare romneti pentru
realizarea de produse noi destinate exportului.
5. Diversificarea obiectului de activitate prin includerea de noi produse in
nomenclatorul produselor de import si export, produse cu dubla utilizare.
6. Modernizarea exportului prin completarea ofertei de produse cu oferte de cooperare
si oferte financiare.
7. Intensificarea activitatii de marketing - studiere a pieei, reclama si promovare a
produselor si serviciilor.
8. Reproiectarea managementului resurselor umane pe criterii motivaionale si de
performante individuale.
9. Implementarea sistemului de asigurare a calitatii.
10. Infiintarea unei firme de consultanta in afaceri si management financiar.
11. Infiintarea a doua off-shore (Cipru, Luxemburg).
12. Infiintarea a 2-4 reprezentante proprii in zonele cu potenial comercial pentru
specificul activitatilor firmei.
Dupa aprecierile mele, resursele necesare - financiare, umane si informationale pot fi asigurate in mare msura prin autofinanare. Desigur, se va apela si la resurse
atrase, dar cu mare prudenta, deoarece unul din putinele puncte forte ale firmei,
respectiv gradul de solvabilitate, nu trebuie subminat.
*
*
Deoarece intre alternativele strategice proiectate se afla si constituirea unui

Centru de consultanta in afaceri si management financiar, in ultima parte a lucrrii am
prezentat un program de marketing si, respectiv, un plan de afaceri prin care se poate
constata viabilitate propunerii avansate.

Maria Elena
72
Tabloul sintetic al strategiei S.C. Tehno Import-Export S.A. in perspectiva 2008-2012
Tabel nr.26
Nr.
crt.
1.
2.
3.
4.
Creterea cifrei de
afaceri cu 25% pe an
ajungnd la nivelul
anului 2012 la 209.270
mil. lei (cifre
comparabile)
Creterea profitului net
cu un ritm mediu anual
de 30%
Creterea productivitatii
muncii cu un ritm mediu
anual de 25%
Creterea valorii
Opiuni strategice
-Reproiectarea structurii organizatorice
prin organizarea societatii pe centre de
profit
-Infiintarea unei firme de transport si

vmuire care va funciona ca un centru
de profit.
-Infiintarea unei firme de tip joint-venture
cu o firma recunoscuta pe plan
internaional.
-ncheierea unor aliane strategice cu
firmele productoare romneti pentru
realizarea de produse noi destinate
exportului.
-Reproiectarea managementului
resurselor umane pe criterii motivaionale
si performante individuale
-Modernizarea exportului prin
Resurse financiare
ProveValoare
nienta
-
400 mil. lei

(cheltuieli de
infiintare)
400 mil. lei
(cheltuieli de
infiintare)
200 mil. lei
Surse
proprii
Termene
DeclanDe
sare
finalizare
Martie 2008 Septembrie
2008
Mai 2008
Mai 2009
Mai 2008
31
decembrie
2008
Mai 2008
August 2008
Mai 2008
Septembrie
Surse
proprii
Surse
proprii
Lucrare de licenta Ion (Pirvu) Maria Elena
Nr.
crt.
Opiuni strategice
exporturilor pn la
nivelul de 210 mil. USD
completarea ofertei de produse cu oferte

de cooperare si oferte financiare.
-Intensificarea activitatii de marketingstudiere a pieei, reclama si promovare a
produselor si serviciilor.
-Infiintarea unei firme de consultanta in
afaceri si management financiar.
-Infiintarea a doua off-shore (Cipru,
Luxemburg)
Creterea importurilor
pna la nivelul de 50
mil. USD
TOTAL
-Infiintarea a 2-4 reprezentante proprii in

zonele cu potenial comercial pentru
specificul activitatilor firmei.
-Diversificarea obiectului de activitate prin
includerea de noi produse in
nomenclatorul produselor de import si
export, produse civile si cu dubla utilizare
-Implementarea sistemului de asigurare a
calitatii
Resurse financiare
ProveValoare
nienta
Termene
DeclanDe
sare
finalizare
2008
600 mil. lei
Surse
proprii
Mai 2008
Permanent
2 miliard lei
Surse
proprii
Surse
proprii
Mai 2008
Iunie 2009
Mai 2008
Mai 2009
Surse
proprii
Mai 2008
Mai 2009
Mai 2008
Mai 2009
Septembrie
2008
Septembrie
2010
6 miliarde lei
Surse
proprii
400 mil.lei
(cheltuieli de
infiintare)
2 miliard lei
74
Nivelul principalilor indicatori de referinta si a criteriilor de performanta proiectati a se realiza in urma implementarii strategiei
Nivel planificat
Nr.
crt.
1
2
3
4
5
6
7
8
9
Indicatori
U/M
Cifra de afaceri
Profit brut
Profit net
Salarii brute
Capital social
Numar de salariati
Productivitatea
muncii
Valoarea exporturilor
Valoarea importurilor
mil.lei
mil.lei
mil.lei
mil.lei
mil.lei
nr.pers.
mii
lei/pers
mil. USD
mil. USD
2008
2009
2010
2011
2012
85717
65275
49400
12057
817
115
745365
107146
84858
64220
14227
817
115
931704
133932
110315
83486
16788
817
115
1164626
25,1
284,1
42,7
349,4
72,7
429,8
167416
143409
108531
19810
817
115
145579
1
123,6
528,6
209270
186432
141091
23376
817
115
181973
9
210,1
650,2
Indice
anual de
crestere
Cresterea relativa fata

de anul 2004
Tabel nr.27
25%
30%
30%
18%
25%
305,1%
371,2%
371,2%
193,8%
311,8%
170%
23%
1419,5
228,8%
NOTA: Cifrele nu au in vedere ajustarea in functie de rata inflatiei, ci comparabilitatea cu nivelurile preliminate
ale anului 2007.
75
5.3.
Programul de marketing privind consultanta in afaceri si managementul

financiar
MOTTO:
S-ar putea sa nu te intereseze
razboiul dar tu il interesezi pe el
Trotki
5.3.1. Obiectivele programului si stabilirea strategiei de piata

Avnd n vedere, pe de o parte, potentialul uman al firmei, experienta acumulata n
derularea unei mari diversitati de tranzactii iar, pe de alta parte, necesitatea diversificarii
obiectului de activitate si sporirea profitabilitatii, propun infiintarea unui compartiment de
Consultanta in afaceri si management financiar care va functiona ca un centru de profit.
Calculele estimative demonstreza ca acest compartiment poate contribui la cresterea cifrei
de afaceri cu minim 10% (calcule estimative la nivelul anului 2007) si, respectiv, 12%
pentru profitul brut.
Strategiile de realizare a acestor obiective au in vedere in principal doua modalitati
de actiune:
Oferta de consultanta pentru mediul de afaceri romnesc - intreprinderi mici si
mijlocii care actioneaza in diverse segmente de piata.
Patrunderea pe pietele traditionale cu scopul de a facilita si dezvolta relatiile de
afaceri ale partenerilor romni cu potentialii parteneri de pe aceste piete.
5.3.2. Elaborarea previziunilor
In aceasta etapa se are in vedere:
5.3.2.1.
Stabilirea potentialului firmei in acordarea de consultanta si management

financiar
resurse umane: 10 persoane cu pregatire superioara tehnica si economica, cu

experienta de minim 2 ani in activitatea de import -export, cu vrsta cuprinsa
intre 30 si 40 ani. |n momentul de fata firma poate asigura 2 din cele 10
persoane, restul de 8 urmnd a fi angajati prin selectie, pe criterii de pregatire,
mobilitate profesionala, cunoasterea a cel putin 2 limbi de circulatie
internationala si experienta in derularea afacerilor.
resurse financiare: estimate la cca. 2 miliarde lei - pentru sistemul informational,
organizarea bazei de date, cheltuieli de reprezentare si protocol.
resurse informationale: partial existente dar neorganizate intr-o baza de date
proprii, specializata.
5.3.2.2.
Evaluarea cererii potentiale pe piata interna
Evaluarea specialistilor firmei indica faptul ca exista o cerere potentiala mare care
functioneaza ca un segment de piata neexploatat. Estimez ca lunar, cererile se pot ridica
76
la un numar minim de 30-40, valoarea serviciului putnd fi tarifata de la caz la caz, cu

sume variind intre 250 USD si 1.000 USD.
5.3.2.3.
Evolutia activitatii de consultanta in afaceri si management financiar in

urmatorii 3 ani este estimata pe un trend crescator avnd in vedere si
obiectivele programului de guvernare care prevad o simplificare a procedurilor
de infiintare a firmelor ca si imbunatatirea mediului de afaceri.
5.3.3. Definirea actiunilor si intocmirea planului de actiune

Pornind de la obiectivele stabilite si avnd in vedere informatiile oferite de previziuni
se definesc principalele actiuni ce urmeaza a fi desfasurate si etapizarea lor prin
elaborarea planului de actiune. Aceasta parte a programului se concretizeaza intr-un tabel
de sincronizare ce cuprinde: denumirea activitatii, inceputul si sfrsitul activitatii,
descrierea activitatii, durata de realizare si activitatile imediat precedente:
Structura activitatilor cuprinse in programul de marketing
imediat precedentaActivitatea
10
Destinatia serviciului si structura clientilor
Denumirea activitatii
1-2
Realizarea studiului de analiza generala

Structura serviciului de consultanta si modul de
realizare
2-4
Destinatia serviciului de consultanta
2-5
Costurile de realizare a serviciului si cheltuielile

generale ale firmei
10
4-6
Stabilirea structurii actiunilor promotionale

Realizarea previziunilor
Activitatea
inceput-sfrsitEveniment
activitatii (zile)Durata
Tabel nr.28
77
Activitatea
5-7
Determinarea principalelor tendinte in evolutia pietei

si a tehnicilor si metodelor folosite in previziune
10
7-8
Elaborarea previziunilor
15
Realizarea studiului asupra pietei interne si externe

H
3-9
Analiza pietei interne si externe segmentul

consultanta in afaceri si management financiar
15
9-10
Determinarea unei noi cai de penetrare pe pietele

externe
10
6-11
Stabilirea cailor de adaptare a serviciului la cerintele

pietei interne si externe.
15
8-12
Orientari
si
perspective
compartimentului in perspectiva
10
ale
dezvoltarii
Stabilirea de noi procedee de realizare si comercializare a serviciului

L
6-13
Analiza modului de desfasurare (puncte forte,

puncte nevralgice, posibilitati de perfectionare si
dezvoltare)
15
13-14
Teste si experimente de piata
30
12-15
Stabilirea unor noi forme de promovare a serviciului
14-16
Continuarea cailor de dezvoltare extensiva
10
Urmarirea si controlul programului
78
Activitatea
13-17
Stabilirea metodelor de control
17-18
Modul de utilizare a metodelor
10
17-19
Determinarea graficului
19-20
Urmarirea derularii programului
30
Evaluarea programului
U
16-21
Analiza actiunilor din program
10
21-22
Concluzii
Tabelul de sincronizare permite stabilirea succesiunii logice si cronologice a

actiunilor si identificarea traseelor posibile din procesul operational. Astfel pot fi identificate
sase trasee a caror structura se prezinta astfel:
a)
b)
c)
d)
e)
f)
1-2-3-9-10-16-21-22
1-2-4-6-13-14-16-21-22
drum critic
1-2-4-6-13-17-18-21-22
1-2-4-6-13-17-19-20-21-22
1-2-4-6-11-12-15-20-21-22
1-2-5-7-8-12-15-20-21-22
Avnd in vedere duratele in zile ale activitatilor, inscrise in coloana a patra a
tabelului si structura traseelor stabilite, se poate calcula valoarea in zile a fiecaruia din
traseele identificate:
a)
b)
c)
d)
e)
f)
10+15+10+0+10+2
=52
10+5+2+15+30+10+10+2 =84
10+5+2+15+2+10+0+2
=46
10+5+2+15+2+2+30+0+2 =68
10+5+2+15+0+2+0+0+2
=36
10+10+10+15+10+2+0+0+2=59
79
Dintre cele sase trasee complete, s-a identificat traseul cu valoare maxima, care
dupa cum rezulta din calculele de mai sus, este traseul b a carui durata este de 84 de
zile.
Potrivit metodei PERT, se calculeaza pentru fiecare actiune durata minima si
maxima (care apare in grafic ca cele doua valori situate la punctele de interferenta).
Important pentru corelarea actiunilor si pentru buna structurare a programului este
identificarea traseului cu valoarea maxima, care in graficul urmator, se dovedeste a fi tot
traseul b considerat si inaintea reprezentarii drum critic.
15/47
15
30/62
10
40/72
1
0
32/32
1
3
15
0/0
10/10
10
15/15
17/17
5
15/15
30/62
40/70
10
30
1
6
1
4
44/82
1
7
1
8
36/52
82/82
66/82
1
9
1
1
25/55
72/72
62/62
35/40
6
15
50/80
2
1
2
0
52/82
80
1
2
1
5
84/84
2
2
Figura nr. 5 Graficul PERT si drumul critic al activitatii de consultanta in afaceri si management financiar
Programul astfel elaborat, prin natura si structura actiunilor incluse, are un

pronuntat caracter de prospectare, previziune si orientare a preocuparilor de valorificare a
potentialului uman, organizatoric si informational al firmei.
CAPITOLUL VI PLANUL DE AFACERI AL ACTIVITATII DE CONSULTANTA IN

AFACERI SI MANAGEMENT FINANCIAR
MOTTO:
Ce sunt afacerile?
Foarte simplu : banii altora.
Alexandre Dumas
6.1.
Afacerea
6.1.1. Scurta prezentare a S.C. Tehno Import-Export S.A.

S.C. Tehno Import-Export S.A. s-a infiintat la data de 29 martie 1991 prin Hotarrea
de Guvern nr.437 ca persoana juridica, functionnd pe baza gestiunii economice si
autonomiei financiare.
Obiectul de activitate al societatii este:
a) importul produselor, pieselor de schimb, materialelor si tehnologiilor, asistentei tehnice
si altor servicii necesare fortelor armate;
81
b) exportul de produse sI servicii cu specific militar, ct si tehnologii, instalatii,

echipamente si materiale necesare realizarii de produse militare.
6.1.2. Domeniul de activitate al afacerii
Prin acest plan de afaceri intentionez sa dezvolt una din activitatile cuprinse in
obiectul de activitate sub enuntul de asistenta tehnica si alte servicii. Prin specificul
activitatii desfasurate, firma a contactat o multime de parteneri depistnd oportunitati de
afaceri pe care nu le poate valorifica. |n vederea dezvoltarii si imbunatatirii mediului de
afaceri romnesc, firma isi propune sa ofere serviciile de intermediere, consiliere,
asistenta tehnica si financiara, pentru initierea si dezvoltarea unor afaceri in domenii
colaterale.
Consider ca afacerea aceasta poate prezenta un succes pentru firma, imbogatindui potentialul de afaceri si pentru ca pe acest segment de piata se manifesta o cerere
insuficient acoperita. |n conditiile unui mediu concurential din ce in ce mai accentuat
firmele de dimensiuni mici si mijlocii vor fi nevoite sa apeleze tot mai frecvent la aceste
servicii, consilierea fiind mult mai avantajoasa dect incarcarea propriei structuri cu
persoane sau departamente care nu pot fi utilizate eficient.
6.1.3. Obiectivele
Pentru a initia si dezvolta aceasta afacere intentionez sa adopt o strategie de tip
ofensiv, pozitionnd centrul de afaceri ca lider in consultanta pentru afaceri derulate in
urmatoarele segmente de piata: credite atrase pentru investitii guvernamentale, investitii in
domeniul innoirii produselor militare si civile, investitii in domeniul infrastructurii.
Obiectivele concrete vizeaza o crestere a cifrei de afaceri cu minimum 15%, iar a
profitului brut cu 10%.
6.2.
Piata specifica
6.2.1. Clienti
Studiile de marketing intreprinse arata ca, in general, clientii centrului de
consultanta in afaceri si management financiar fac parte din urmatoarele categorii:
- persoane fizice care nu au initiat inca o afacere, dar dispun de capital si alte resurse si
doresc sa-si demareze activitatea in segmentele de piata amintite;
- proprietari ai unor firme de dimensiuni mici si mijlocii aflati in situatii dificile, dorind sa-si
redreseze afacerea;
- manageri sau proprietari de firme mici sau mijlocii care intentioneaza sa-si dezvolte
afacerea si urmaresc obtinerea unor credite.
Estimam numarul clientilor potentiali pe piata romneasca in medie la 30-40 pe
luna, cu minime in lunile iulie-august si maxime noiembrie-februarie.
Preturile pe care sunt dispusi sa le plateasca difera de la serviciu la serviciu, dar
consider ca ele sunt cuprinse, in general, intre 250 USD si 1000 USD. In functie de durata
si complexitatea serviciului, valoarea informatiilor aferente etc. consider ca vor apela la
serviciile noastre, intr-o prima etapa, clientii traditionali de pe piata interna si externa care
cunosc potentialul nostru informational si organizatoric ca si seriozitatea noastra in afaceri.
82
6.2.2. Serviciul
Serviciile oferite vor satisface nevoi conjuncturale pentru firmele ce doresc ajutor in
momente dificile sau valorificarea unor oportunitati, ori nevoi continue, in cazul firmelor pe
care le monitorizam pe anumite perioade, pentru dezvoltarea afacerii.
Pentru a face cunoscute serviciile organizatiei este necesara elaborarea unui
program de promovare publicitara - att in presa scrisa, ct si in audio-vizual folosind
numele si sigla S.C. Tehno Import-Export S.A. dar cu accent asupra denumirii de Centru
de afaceri si management financiar.
Costurile serviciilor vor fi calculate prin adaptare dupa metodologia in vigoare, ca si
costuri fixe si variabile reprezentnd intre 50 si 60% din pretul mediu al serviciului.
Estimam ca rata rentabilitatii financiare va fi situata intre 66% si 100%.
6.2.3. Concurenta
Pe piata serviciilor de consultanta in afaceri din Bucuresti activeaza in prezent,
peste 300 de firme inregistrate la Camera de Comert. Acest numar nu reprezinta un
pericol real, deoarece multe dintre ele nu sunt in activitate, iar o buna parte din cele care
activeaza au un potential concurential extrem de scazut functionnd cu 1-2 persoane,
calitatea serviciilor fiind indoielnica.
Reputatia a 80% din firmele de consultanta nu este consolidata, parerea multor
beneficiari fiind aceea ca functioneaza ca fatade pentru alte afaceri de tip subteran.
Am putea spune ca pricipalii concurenti sunt:
Centrul O.N.U. pentru promovarea intreprinderilor particulare mici si mijlocii;
Consiliul National al intreprinderilor mici si mijlocii;
Centrele de Excelenta care functioneaza pe lnga I.P.B. si A.S.E.
Reputatia acestor organizatii este relativ buna, dar faptul ca unele servicii sunt
acordate gratuit sau la tarife modice (mai putin in cazul Consiliului National al |
ntreprinderilor Mici si Mijlocii) face ca ele sa nu fie suficient apreciate. Mentalitatea care
functioneaza in acest caz este: ceea ce se ofera gratis nu poate fi de buna calitate.
Segmentul de piata detinut de acesti concurenti este de aproximativ 20% din piata
potentiala.
6.3.
Managementul afacerii
6.3.1. Descrierea cerintelor de realizare a serviciului:

Serviciile de consultanta in afaceri si management financiar prestate la o calitate
inalta vor solicita urmatoarele elemente:
baza de date organizata pe oportunitati de afaceri in domeniile credite interne, credite
externe, produse noi cu dubla utilizare
echipamente de birou telefoane fixe, mobile, faxuri, P.C.-uri
automobile pentru deplasri in teren
spaiu de prelucrare a informaiei si de lucru
spatii destinate negocierii si consultantei
spatii de protocol.
6.3.2. Conducerea firmei de consultanta
83
Derularea activitatii va avea loc intr-o structura organizatorica inserata in structura

de ansamblu a firmei, astfel:
C o n siliu l d e A d m in istr a tie
D ire c to r g e n e ra l
D ire c to r e c o n o m ic
D ir e c to r fir m ^ d e c o n su lta n ta
B i r o u d e c u le g e r e d a t e s i i n f o r m a r e
B ir o u c o n s u lt a n t a i n a f a c e r i
B i r o u c o n s u lt a n t a in m a n a g e m e n t f in a n c i a r
Figura nr.6 Structura organizatorica a firmei de consultanta
Afacerea va fi condusa de un director plasat pe nivelul ierarhic 4, care va avea in

subordine 9 persoane grupate in 3 birouri (grupe de lucru).
Calificarea personalului va fi urmtoarea:
director centru de consultanta - economist;
birou culegere si prelucrare a informaiei 2 informaticieni;
birou consultanta in afaceri 2 ingineri, 2 economiti
birou consultanta in management financiar 3 economiti.
2 din 10 posibili angajai pot fi asigurai din resursele umane ale societatii, prin
redistribuirea din serviciile de import, export sau finantari externe. Pentru restul de 8
angajai este necesara organizarea unui concurs de selecie.
ntregul personal va fi antrenat intr-un curs de perfecionare postuniversitara. Avem in
vedere, in acest sens, ofertele unor instituii de invatamnt superior: A.S.E., I.N.D.E.,
A.S.E.B.U.S..
Pentru a creste gradul de motivare al angajailor centrului de afaceri, este necesara
proiectarea unui nou sistem motivaional - cu titlu experimental, care in condiiile
imbunatatirii performantelor si a climatului de munca va putea fi extins la nivelul ntregii
firme. Concret, angajaii centrului vor fi recompensai - in afara salariului cu prime de
excelenta in cazul obinerii unui plafon minim de ncasri de 2002 USD pe luna cu un
procent de 5% din valoarea afacerii perfectate si aflate in derulare, procent ce poate creste
progresiv pn la 7%.
6.3.3. Evaluarea viabilitatii si profitabilitatii afacerii
Demararea afacerii va solicita un fond de maxim 2 miliarde lei care va fi cheltuit,
astfel:
84
echipamente de birou 296 milioane lei (aproximativ 9.000 USD);

amenajarea spatiilor destinate centrului 450 milioane lei (aproximativ 13.600 USD);
achiziionarea a 2 autoturisme 330 milioane lei (aproximativ 10.000 USD);
cursuri de perfecionare tip MBA (2 ani) pentru 10 persoane 900 milioane lei
(aproximativ 28.000 USD).
Indicatori de performanta prevazuti pe perioada 2006-2012
Tabel nr.29
Indicatori
Cifra de afaceri
Profit brut
Numr salariai
Salarii brute
Productivitatea
muncii/persoana
U/M
Mil.lei
Mil.lei
Persoane
Mil.lei
Mil.lei/
persoana
2008
17.820
7.200
10
2.100
1.782
2009
19.000
4.620
10
2.320
900.000
2010
10.300
6.400
11
2.600
936.363
2011
11.800
7.800
11
2.900
1.072.727
2012
13.600
9.300
11
3.400
1.236.363
6.3.4. Controlul afacerii

Proiectarea si derularea serviciului consultanta in afaceri si management financiar
va fi realizata in concordanta cu prevederile Declaraiei de calitate a directorului S.C.
Tehno Import-Export S.A. si cu prevederile Manualului de calitate procedura Controlul
Proceselor M.C. R.A.R.-001, capitolul 7, seciunea C.
Schema logica a activitatilor insotita de responsabilitatii si formularele scrise si
prezentate astfel.
RESPONSABIL
SI
PARTICIPANI
SEF DE PROIECT
DIRECTORI
ECHIPA PROIECTARE
ACTIVITATI IN CADRUL
PROCEDURII
STABILIRE
RESPONSABILITATI SI
INSTRUIRE MEMBRII
ECHIPA PROIECTARE
VERIFICARE
INSTRUIRE
ECHIPA PROIECT
FORMULARE SI
PIESE SCRISE
PLAN PROIECTARE
SPECIFICATII, STANDARDE
METODOLOGII, CERINE CLIENT,
REGLEMENTARI INTERNE SI
INTERNAIONALE
CERINE CLIENT
REGLEMENTARI SPECIFICE
SERVICIULUI PROIECTAT
85

INSTRUITI
CORESPUNZATOR ?
NU
DA
DIRECTORI
ECHIPA PROIECTARE
ECHIPA PROIECTARE
RMC
DIRECTORI
VERIFICARE MOD
IMPLICARE MEMBRII
ECHIPEI DE PROIECTARE
DOCUMENTE EMISE
NU
MONITORIZARE PROCES
PROIECTARE
RESPONSABIL
SI
SI
SCRISE
PARTICIPANI
DOCUMENTE EMISE
ACTIVITATI IN CADRUL
PROCEDURII
2
ECHIPA PROIECTARE
PLAN PROIECTARE
SPECIFICAII
DERULARE ACTIVITATI
FAZE DE PROIECTARE
CUNOASTERE
RESPONSABILITATI
PROPRII ?
AR /
PERSOANE DESEMNATE
SPECIFICAII
SPECIFICAII, STANDARDE
REGLEMENTARI
MODEL PROIECTE
ASIGURARE
DOCUMENTATIE
NECESARA PROIECTARII
FORMULARE
PIESE
AU FOST
NECONFORMITATI ?
DA
TRATARE
CONFORM
PSC-RAR013
Controlul
86
produsului
neconform
PSC-RAR-013
NU
ECHIPA PROIECTARE
DIALOG CU CLIENTUL
CLIENTUL
ESTE
NUMULTUMIT ?
DA
AR
DIRECTORI
RMC , ECHIPA PROIECTARE
ANALIZA FINALA
EXISTA
NECONFORMITATI ?
DA
NU
PERSONAL DESEMNAT
PRESTARE SERVICIU
SPECIFICAII REFERITOARE
LA PRESTAREA SI
CONTROLUL SERVICIULUI
CONCLUZII
MOTTO:
Succesul, cum l vad eu
este un rezultat si nu un scop
Gustave Flaubert
In ncheierea lucrrii doresc sa fac anumite precizri:
strategia pe care am elaborat-o vizeaz un termen mediu de dezvoltare,
respectiv o perioada de 5 ani;
implementarea strategiei va avea ca efect redresarea organizaiei in primii doi
ani urmnd ca in urmtorii ani sa se ajung la consolidarea situaiei obinute;
potrivit viziunii si misiunii pe care le-am proiectat in perspectiva urmtorilor zece
ani, S.C. Tehno Import-Export S.A. va dispune de capacitatea manageriala,
financiara, organizaionala ceruta de adoptarea si aplicarea unei strategii de
cretere interna (bazata pe surse proprii). Personal, consider ca indicatorii de
87
referina si criteriile de performanta pot fi aduse la un nivel superior cantitativ si

calitativ, printr-o dezvoltare de tip conglomerat care presupune diversificarea
gamei de servicii, ceea ce va transforma organizaia intr-o corporaie. Astfel,
unele activitati aflate intr-o prima etapa (2006-2008) intr-un stadiu incipient ca
centre de gestiune prin profit, precum si restul activitatilor considerate (in
prezent) de baza vor fi cuprinse in corporaie si dezvoltate ca firme
independente dispunnd de autonomie decizionala in limitele stabilite de
conducerea corporaiei;
in mod logic, structura organizatorica va trebui si ea adaptata obiectivelor pe
termen lung si transformrii societatii comerciale in corporaie;
actuala structura organizatorica, de tip ierarhic-funcional pregateste astfel,
trecerea spre o structura de tip holding, previzibila in perspectiva anului 2010
Caracteristica organizaiilor de tip corporatist, cu structura de tip holding este marea
diversificare a activitatilor crora li se acorda o larga autonomie in anumite domenii:
organizarea activitatii
selecia si ncadrarea personalului
utilizarea resurselor in anumite limite
Se menin la nivelul conducerii centrale activitati care asigura orientarea si
coordonarea ansamblului firmelor in ceea ce privete:
politica comerciala
politica de pre
gestionarea resurselor financiare (cu posibilitatea redistribuirii lor intre firme)
alocarea resurselor pentru dezvoltare-investiii
politica generala privind resursele umane
Pe lng avantajele de ordin economic (creterea cifrei de afaceri, creterea
importurilor, exporturilor, a productivitatii muncii, a profitului net si brut) si socio-umane meninerea personalului, creterea reala a salariului, perspectivele de perfecionare si
promovare profesionala elaborata, va permite, si chiar va obliga la o modificare a culturii
organizaionale ctre tipul pozitiv, reea, constituit pe ncredere in oameni, aprecierea si
valorificarea competentelor, stimularea creativitatii, dialog, competiie reala, motivaie
pozitiva si satisfacie in munca.
88
BIBLIOGRAFIE
*** - Program de guvernare pe perioada 2003-2006, HG nr. 39 din Monitorul Oficial
al Romniei , an XII, nr. 700
*** - Program de guvernare pe perioada 2003-2006, Hotrrea Parlamentului
Romniei nr. 39 din 28 dec. 2002
*** - Hotrre privind Infiintarea Regiei Autonome Romtehnica Bucuresti, nr. 236
din 29 martie 1991
*** - Strategia de securitate naionala a Romniei, Carta Alba a Guvernului Armata
Romniei 2012
*** - Programul Romniei de integrare Europeana
1.
E.Burdus, G.Caprarescu Fundamentele managementului organizatei,
Editura Economica, Bucuresti 2003
89
2.
E.Burdus, G.Caprarescu - Managementul schimbrii organizaionale,
Editura Economica, Bucureti 2003
3.
I.Catoiu - Marketing , Editura Economica, Bucureti 2003
4.
H. Mintzberg The strategy process, Prentice Hall Inc., New Jersey, 1991
5.
D.Patriche Programul de Marketing, Editura Junimea, Iai 1995
6.
M. Porter Competitive Strategy, the Frec Press, 1980
7.
D.S.Pugh, D.J.Hickson Organisational Structure in its Context, The Aston
Programme, Gower Publishing 1976
8.
J.A.Stones, R.E.Freeman Management, Prentice Hall Inc., New Jersey,
1992
9.
I.Verboncu Cum Conducem, Ghid Metodologic pentru Manageri, Editura
Tehnica, Bucuresti 2002
10.
H. Fayol Administration Tehnole et generale, Bordos, 1979
11.
C.Russu Cerine, realitate si perspective manageriale in procesul tranziiei
Invatamintele tranziiei, Tribuna Economica nr.22/2003
12.
Philippe Bernaux Sociologia organizaiilor, Points Seuil 1985
13.
O.Gelenier Lentreprise creature, Eletrones Homme et Techniqe, Paris
1972
14.
Alvin Toffler - Al treilea val, editura Z, Bucureti 1996
15.
Drago Riscanu - Organizarea pe orizontala, Revista
90
91

Lucrare Diploma Management

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Lucrare Diploma Management

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Universitatea Cretina Dimitrie Cantemir

Facultatea de Management Turistic si Comercial

Absolvent: ION (PIRVU) MARIA ELENA

Lucrare de licenta Ion (Pirvu)

Perfectionarea managementului firmei S.C. Tehno Import-Export S.A.

PERFECIONAREA MANAGEMENTULUI FIRMEI

Managementul ca activitate practica

CAPITOLUL II - MANAGEMENTUL ORGANIZATIEI

Coninutul procesului de management

CAPITOLUL III STRATEGIA MICROECONOMICA INSTRUMENT AL

Conceptul si componentele strategiei

PARTEA A II-A: PERFECIONAREA MANAGEMENTULUI FIRMEI S.C. TEHNO

Prezentarea generala a firmei

CAPITOLUL V FUNDAMENTAREA STRATEGIEI DE DEZVOLTARE A FIRMEI

Analiza mediului competiional

Lucrare de licenta Ion (Pirvu)

Perfectionarea managementului firmei S.C. Tehno Import-Export S.A.

Stabilirea potenialului firmei in acordarea de consultanta si management

Lucrare de licenta Ion (Pirvu)

Perfectionarea managementului firmei S.C. Tehno Import-Export S.A.

Managementul ca activitate practica

Lucrare de licenta Ion (Pirvu)

Perfectionarea managementului firmei S.C. Tehno Import-Export S.A.

subordonaii care prin numr, structura pe grupe de vrsta, sexe, nivel de

Management - centrul de decizie

Atribuita managementului semnificaia de centru de decizie definete persoana

Management - disciplina stiintifica

Teoria managementului, cristalizata relativ trziu (sfritul secolului XIX)

Lucrare de licenta Ion (Pirvu)

Perfectionarea managementului firmei S.C. Tehno Import-Export S.A.

urmareste o cale proprie: descoperirea si generalizarea conceptelor, legitatilor

Lucrare de licenta Ion (Pirvu)

Perfectionarea managementului firmei S.C. Tehno Import-Export S.A.

CAPITOLUL II - MANAGEMENTUL ORGANIZATIEI

H.Fayol Administration Tehnole et generale, Bordos, ed.1979

Lucrare de licenta Ion (Pirvu)

Perfectionarea managementului firmei S.C. Tehno Import-Export S.A.

administrativa nu este dect in teorie si nici aici ntotdeauna uor de limitat si

Coninutul procesului de management

Realizarea obiectivelor oricrei organizaii presupune desfasurarea unei largi

sunt desfasurate de majoritatea forei de munca;

sunt desfasurate de o minoritate a forei de munca, managerii numii si subiectul

Delimitarea intre procesele de management si cele de execuie este pur teoretica

Lucrare de licenta Ion (Pirvu)

Perfectionarea managementului firmei S.C. Tehno Import-Export S.A.

Acest atribut permite managementului de nivel superior sa prefigureze si sa

Lucrare de licenta Ion (Pirvu)

Perfectionarea managementului firmei S.C. Tehno Import-Export S.A.

indivizilor care ii determina sa desfasoare o activitate sau sa realizeze un obiectiv.

Trsturi definitorii ale procesului de management

Indiferent de tipul, mrimea, specificul activitatii organizaiei, procesul de

Lucrare de licenta Ion (Pirvu)

Perfectionarea managementului firmei S.C. Tehno Import-Export S.A.

strategiilor, in elaborarea structurii organizatorice si a sistemului decizional

Lucrare de licenta Ion (Pirvu)

Perfectionarea managementului firmei S.C. Tehno Import-Export S.A.

Termenul de firma intrat in lexicul romnesc la nceputul secolului XX este

Philippe Bernaux Sociologia organizatiilor, Points. Seuil 1985

Lucrare de licenta Ion (Pirvu)

Perfectionarea managementului firmei S.C. Tehno Import-Export S.A.

Indiferent de optica abordrii, specialitii sunt unanimi in a recunoate existenta

O.Gelenier Lentreprise creature, Eletrones Homme et Technique, Paris 1972

Lucrare de licenta Ion (Pirvu)