Sunteți pe pagina 1din 83

MANAGEMENTUL AFACERII

autor: Confernţiar universitar doctor ISTUDOR NICOLAE


CAPITOLUL I - FUNDAMENTELE TEORETICE ALE MANAGEMENTULUI UNEI
AFACERII

1.1. Definirea ştiinţei managementului unei afaceri

Managementul reprezintă ştiinţa de a conduce munca altora. Ca ştiinţă,


managementul s-a cristalizat relativ recent ca răspuns la stringentele necesităţi ale
practicii sociale. În lucrările americanilor, managementul se defineşte de pe poziţia
managerului şi înseamnă procesul de coordonare a resurselor umane, informaţionale,
fizice şi financiare pentru realizarea scopului organizaţiei. Francezii îl definesc ca ştiinţă
a tehnicilor de conducere a întreprinderii.
Managementul unei afaceri studiază procesele şi relaţiile de management în
vederea descoperirii legilor, a principiilor care le guvernează, a conceperii de noi sisteme,
metode, tehnici şi modalităţi de conducere de natură să asigure obţinerea şi creşterea
competitivităţii.
Managementul este acţiunea întreprinsă de una sau mai multe persoane pentru
coordonarea activităţilor altor persoane, în scopul obţinerii rezultatelor nerealizabile de
nicio persoană care acţionează singură. O mare parte din ceea ce este realizat în
societatea noastră este îndeplinită prin intermediul muncii organizate a unor grupuri de
indivizi care încearcă să realizeze un proiect prestabilit. Adesea, acesta este realizat prin
intermediul coordonării de către un leader.
Şcoala are ca obiectiv să pună în evidenţă absolvenţii educaţi să fie eficienţi în activităţi
care presupun efort, chiar dacă ei vor deveni ulterior profesori, manageri, asistenţi sociali
sau oameni de ştiinţă. Ei vor depinde, în mare măsură de educaţia şi îndrumarea primită
în şcoală. Pentru a îndeplini acest obiectiv, şcoala depinde, la rândul său, de eforturile
coordonate ale administratorilor (decani, rectori, directori, etc.), ale profesorilor şi ale
personalului administrativ. Astfel, trebuie redactate orarele, dezvoltate cursurile, stabilite
programele de licenţă, menţinute standardele, dezvoltată şi implementată procedura de
arhivare, iar clădirile trebuie întreţinute. Securitatea trebuie să fie asigurată, la fel
furnizarea de distracţii, prepararea meselor şi aşa mai departe. Şcoala este o organizaţie
mare şi complexă, care necesită o bună coordonare pentru realizarea scopurilor sale de a
vă pregăti spre a fi eficienţi după absolvire. Managementul nu este doar o coordonare a
activităţilor de afaceri în scopul atingerii profiturilor, el este coordonarea „oricărei”
activităţi din care rezultă profit.
Managementul a fost considerat o activitate importantă şi, de aceea, a fost studiat o lungă
perioadă de timp. Acest capitol cuprinde studierea managementului începând cu
abordarea clasică, timpurie, trecând de-a lungul celor două şcoli ale abordării
comportamentale, continuând de-a lungul abordării ştiinţifice a managementului şi, în
final, aruncând o privire la cele două eforturi de a integra aceste trei abordări în mod
specific: abordarea sistemelor şi abordarea probabilistică. Cu privire la abordarea
obiectului managementului este în general acceptat că procesul de management implică
performanţele a patru funcţii importante ale managerilor şi acestea patru sunt:
planificarea, organizarea, conducerea şi controlul.
Managementul ne influenţează pe toţi. Fiecare dintre noi este influenţat de acţiunile
zilnice ale managerilor pentru că venim în contact cu organizaţii în fiecare zi. Toate
organizaţiile sunt ghidate şi dirijate de deciziile unuia sau ale mai multor indivizi care
conduc organizaţia.
Termenul management poate avea diferite înţelesuri depinzând de perspectiva din care
este văzut. Definit ca proces, putem spune că managementul implică anumite funcţii şi
activităţi pe care managerii trebuie să le îndeplinească (ne putem referi la o persoană care
practică managementul cu abilitate). Definit ca disciplină, vedem managementul ca o
acumulare a unui flux de informaţii ce poate fi învăţat (astfel, ca studenţi, vă puteţi
specializa în management). Definit ca populaţie, sunt indivizi care conduc aceasta dacă
ne referim la acţiunile unor organizaţii de management sau dacă vorbim despre deciziile
managementului superior. Definit ca o carieră îl vedem ca o profesie. De exemplu, mulţi
dintre voi după absolvire, puteţi urma cariere urmate de management. Se poate spune că
managementul are aproape tot atât de multe definiţii, pe cât practicanţi. Anual, preşedinţii
întreprinderilor specializate care se pensionează îi dau câte o definiţie proprie.
Iată, de exemplu, două definiţii clasice:

• Cercetarea operaţiilor (managementul) reprezintă aplicarea metodelor ştiinţifice,


tehnicilor şi instrumentelor în rezolvarea problemelor care presupune operaţii de
sisteme, astfel încât să pună la dispoziţia celor care conduc operaţia soluţiile
optime;
• Aplicarea metodelor ştiinţifice la studiul funcţionării complexe.

În viziunea noastră, managementul este definit ca acţiunea practică de aplicare a


metodelor ştiinţifice la analiza şi soluţionarea problemelor de decizie managerială.
Reţineţi că sintagma „cercetarea operaţiilor” este utilizată aproape sinonim cu
managementul. Alţi termeni folosiţi pentru a desemna mai mult sau mai puţin acelaşi
domeniu sunt „cercetarea funcţională”; „analiza funcţionării”; „analiza cantitativă”;
„metode cantitative”; „analiza sistemelor” şi „analiza decizională”. Motivul existenţei
atâtor denumiri este că acest domeniu este relativ nou neexistând, încă, un acord unanim
asupra corpului de cunoştinţe de care se ocupă.
Specific managementului sunt procesele şi relaţiile de management care se confundă cu
cele economice. Ţelul managerului este de a produce un surplus de a realiza un câştig.
Elementele activităţii manageriale:

o Ţelul acesteia – cu care începe orice acţiune managerială. Dacă ţelul este fixat,
este uşor de stabilit, dacă acesta a fost atins;
o Timpul reprezintă o cantitate limitată şi, o dată pierdut, nu mai poate fi recuperat;
o Know-how-ul – a şti cum se face, adică managerul trebuie să aibă cunoştinţă încât
mai multe domenii (tehnic, economic, juridic), să înţeleagă interacţiunea între
domeniile de specialitate şi piaţa de desfacere, să ştie să lucreze cu oamenii, cu
opinia publică, să cunoască obiceiurile şi legile ţării în care lucrează, adică să
înveţe continuu;
o Banii (capitalul) se pot înmulţi sau cumpăra, împrumuta. Capitalul este elementul
esenţial ale oricărei activităţi. El face posibilă orice activitate şi asigură condiţiile
de desfăşurare a oricărei activităţi.

România trece printr-o fază în care duce lipsă de aceste elemente. Ţelul economic
(trecerea la economia de piaţă) este privit, parţial, cu neîncredere, deci dorinţa de a-l
atinge într-un scurt timp scurt, lipseşte. Know-how este disponibil într-o unică măsură.
Capitalul indigen nu este disponibil, iar cel străin nu este încurajat suficient pentru a fi
investit în ţara noastră.
Singurul element suficient şi la dispoziţie este timpul celor ce doresc să lucreze, însă, cu
aceasta, fără capital, nu s-au început decât afacerile mici de vânzare – cumpărare cu
produse cunoscute.
Managementul întreprinderii este o componentă a ştiinţei manageriale pentru că, în
primul rând, întreprinderea este agent economic de bază al fiecărei economii.
Principalul generator de valori şi valori de întrebuinţare în cadrul căreia îşi desfăşoară
activitatea majoritatea populaţiei ocupate în fiecare ţară, indiferent de nivelul său de
dezvoltare.
În al doilea rând, primele cristalizări în ştiinţe manageriale au avut loc în cadrul
întreprinderii.

1.2. Procesele de management

Procesul de management reprezintă ansamblul de muncă ce se desfăşoară în orice sistem


uman inclusiv întreprinderea. Procesele de management se împart în:

o procese de execuţie din întreprindere care se caracterizează prin faptul că forţa de


muncă fie că acţionează nemijlocit asupra obiectelor muncii prin intermediul
mijloacelor de muncă, fie în mod direct cu ajutorul unor categorii speciale de
mijloace de muncă, asigurând un ansamblu de produs şi servicii corespunzătoare
naturii proceselor de muncă implicate şi obiectivelor previzionate;
o procesele de management care se caracterizează prin aceea că o parte din forţa de
muncă acţionează asupra celorlalte părţi a majorităţii resurselor umane pentru o
eficienţă cât mai ridicată.

Ele constau în ansamblul fazelor şi procesele de muncă necesare realizării lor şi


executării acestora prin care se integrează şi controlează munca personalului folosind un
complex de metode şi tehnici pentru îndeplinirea eficientă a raţiunilor ce au determinat
înfiinţarea întreprinderii.
Procesul de management este un integrat. Oricum, de vreme ce este complex, este mai
uşor de înţeles dacă este descris în termenii unor serii de activităţi separate sau funcţii.
În cadrul proceselor de management se delimitează mai multe componente principale
care corespund cu funcţiile sau atributele conducerii: previziune, organizarea,
coordonarea, antrenarea şi control-evaluarea. Acestea alcătuiesc conţinutul procesului
tipic de management în toate întreprinderile indiferent de caracteristicile lor.
Procesul de management se poate structura în trei faze:

1. Faza previzională corespunde managementului previzional, caracterizat prin


stabilirea de obiective pentru întreprindere, deciziile strategice şi tactice fiind
prioritare, ceea ce îi conferă un caracter de anticipaţie.
2. Faza de operaţionalizare – (management operativ) – caracterizat prin
organizarea, coordonarea şi antrenarea personalului la realitatea cotidiană a
obiectivelor cuprinse în planurile şi prognozele întreprinderii.
3. Faza finală – de interpretare şi comensurare a rezultatelor (management post
operator) – se caracterizează prin evaluare şi control a obiectivelor şi criteriilor
stabilite în prima fază. Are caracter constatativ, ea încheie un ciclu de
management şi pregăteşte condiţii pentru următoarele.

Procesele de management se fundamentează pe informaţii şi pe oameni.

1.3. Relaţii de management

Sunt raporturile care se stabilesc între componenţii unui sistem şi între aceştia şi
componenţii altor sisteme în procesele de privatizare, organizare, coordonare,
automatizare şi control – evaluare a întreprinderii.
Ele pot fi analizate din trei puncte de vedere:

• Social – economic, constă în dependenţa relaţiilor de management, de natura şi


modalităţile de existenţă ale proprietăţii asupra mijloacelor de producţie şi, în
general, de natura relaţiilor de produs. Să asigure aceleaşi caracteristici social-
economice, întreprinderilor care se bazează pe acelaşi tip de proprietate.
• Tehnico-material, constă în dependenţa trăsăturilor conducerii, de caracteristicile
obiectelor muncii şi mijloace de muncă, ce constituie suportul tehnic şi material al
încadrării întreprinderilor în ramuri şi subramuri.

Acest element duce la divizarea managementului întreprinderii în funcţie de profilul de


producţie.

• Uman – constă în faptul că o influenţă deosebită o are componenta activităţii


întreprinderii.

Raporturile dintre salariaţi, raporturile de conducere sunt influenţate de mai multe


variabile:

 natura proprietăţii;
 categoria de întreprindere;
 dimensiunea;
 complexitatea producţiei;
 caracteristicile practicilor tehnologice;
 dispersia teritorială a subunităţilor întreprinderii;
 continuitatea producţiei;
 caracteristicile materiilor prime şi materialelor, gradul de
prelucrare a informaţiei, concepţia managementului privind
conducerea unităţii respective.

o 1.4 Principii generale ale managementului unei afacerii

Principii generale ale managementului unei afacerii au o triplă determinare, cocretizată în


următoarele dimensiuni :

• socio-economică;
• tehnico-materială;
• umană.

Principiile generale exprimă nivelurile de dezvoltare a ştiinţei manageriale şi


fundamentele teoretice preconizate pentru modelarea de ansamblu a sistemului de
conducere şi indispensabile pentru toţi managerii. Acestea sunt:

• Asigurarea concordanţei dintre sistemul de management şi caracteristicile sale şi


ale mediului ambiant. Aceasta implică o permanentă corelare, perfecţionare,
adaptare a managementului la situaţia efectiv existentă ţinând seama de contextul
socio-economic n care îşi desfăşoară activitatea.
• Managementul participativ, adică să se bazeze pe implicarea unor manageri
specialişti şi reprezentanţi ai proprietarilor.
• Al motivării tuturor factorilor implicaţi în activitatea întreprinderii, adică
stabilirea şi utilizarea stimulentelor materiale şi morale de către factorii de
decizie, astfel încât să se asigure o împlinire armonioasă a intereselor tuturor
părţilor implicate.
• Al eficienţei, adică maximizarea efectelor economico-sociale măsurabile şi
nemăsurabile ale întreprinderii pentru o competitivitate ridicată.

Sistemul de management cuprinde, de fapt, ansamblul elementelor prin care se exercită


procesele şi relaţiile de management, de conducere pentru o eficienţă cât mai mare. El
este alcătuit din:

1. Subsistem organizatoric – sistemul constă în elemente de natură organizatorică ce


asigură cadrul, divizarea şi funcţionarea proceselor de muncă pentru realizarea
obiectivelor sale.
• organizarea formală – când se referă la ansamblul elementelor stabilite de
conducere prin regulamentul de organizare şi funcţionare (ROF),
organigrama, descriere de posturi, de funcţii şi aici intră de fapt,
funcţiunile întreprinderii;
• organizarea informală adică totalitatea elementelor şi interacţiunilor
umane care se manifestă în mod spontan şi natural între componenţii
întreprinderii.
2. Subsistem informaţional – desemnează totalitatea datelor, informaţiilor,
circuitelor informaţiilor şi care au scopul de a asigura suportul informaţional
necesar pentru stabilirea unor sarcini.
3. Subsisteme decizionale – se referă la ansamblul deciziilor adoptate şi aplicate în
întreprindere.
4. subsisteme de metode şi tehnici de management cuprinde metode şi tehnici
utilizate în activităţi de conducere a întreprinderii.

Principalele caracteristici ale managementului sunt:

1. Concentrarea, în principal, asupra luării deciziilor manageriale;


2. Aplicarea metodelor ştiinţifice în luarea deciziilor;
3. exterminarea situaţiei din toate punctele de vedere; adică aplicarea unui mod
sistematic de a examina situaţia.
4. folosirea de metode şi cunoştinţe specifice altor discipline;
5. bazarea pe metodele matematice consacrate;
6. utilizarea frecventă a computerului.

Caracteristicile managementului au pus bazele pe care s-au dezvoltat ulterior


instrumentele şi tehnicile acestuia. Rolul specialistului în management este acela al unui
consultant sau al unui medic chemat să pună un diagnostic, să prescrie un tratament şi,
câteodată, chiar să aplice tratamentul. Având în vedere aceste îndatoriri ale sale,
specialistul în management face uz de anumite instrumente cu ajutorul cărora analizează
o anumită situaţie (diagnostic), să prevadă desfăşurarea în timp a situaţiei (prognoza) şi să
propună soluţii optime.
Pentru a înţelege cum lucrează specialistul în management ar fi bine să-l comparăm cu un
medic. Când un pacient se prezintă la doctor, acesta îi stabileşte întâi diagnosticul. În
multe cazuri diagnosticul va fi o afecţiune des întâlnită, de exemplu, gripa. În aceste
cazuri, doctorul va prescrie tratamentul standard (aspirina etc.). În cazul bolilor mai
complicate, medicul va îndruma pacientul către un specialist, care va efectua analize mai
amănunţite şi, dacă este necesar, va prescrie un tratament special.
O situaţie similară există în management. Problemele organizatorice sunt asemănătoare
cu bolile. Unele din aceste probleme organizatorice sunt standard, de exemplu,
repartizarea defectuoasă a resurselor limitate sau nivelul necorespunzător al inventariilor.
Aceste probleme standard pot fi rezolvate cu instrumente standard, cu condiţia ca
managerul să fie informat asupra lor şi să le recunoască. Pentru anumite tipuri de
probleme legate de alocarea fondurilor a fost introdus un instrument numit programarea
liniară. Pentru probleme mai complicate au fost introduse programarea completă şi
programarea dinamică.
În afara acestor instrumente, specialiştii în management folosesc şi alte instrumente
specifice altor discipline. De exemplu, instrumente specifice statisticii sunt folosite pentru
a stabili diferenţele importante dintre soluţiile propuse, iar modelele preliminarii sunt
aplicate pentru a preconiza consecinţele măsurilor propuse. În mod asemănător, modelele
financiare, de marketing şi de organizare se regăsesc în diferite analize. Pentru
problemele complicate specialistul în management poate crea instrumente speciale.
Managerul trebuie să aibă, bineînţeles, cunoştinţă de aceste instrumente şi să ştie când
este momentul să cheme un specialist.

1.5. Evoluţia concepţiei de management

Cunoştinţele despre management pot proveni din mai multe surse. Managerii practicanţi
ne împărtăşesc acele lucruri pe care ei le consideră a fi succes. Oameni de ştiinţă
(psihologi, sociologi etc.) ne consideră un fenomen social important şi au împărtăşit
multe informaţii. Alte profesii (avocaţi, matematicieni, ingineri etc.) au adus, de
asemenea, contribuţii importante. Cu toate aceste perspective diferite, studiul
managementului trebuie să fie organizat încât să aibă sens. Cunoştinţele contemporane
despre management sunt produsul a trei abordări de bază: abordarea clasică, abordarea
comportamentală şi abordarea ştiinţifică a managementului.
Abordarea clasică a evoluat de la nevoia de a spori eficienţa şi productivitatea forţei de
muncă, nevoie întâlnită la începutul secolului. Abordarea clasică este bazată acum pe
două perspective distincte: perspectiva managementului ştiinţific şi perspectiva teoriei
organizaţiei clasice.
Managementul ştiinţific s-a concentrat pe îmbunătăţirea productivităţii, folosind munca
mai eficient. Deschizător de drumuri în acest domeniu a fost Frederick W. Taylor, care a
realizat o mare parte din lucrările de specialitate. Taylor credea că există cel mai bun
drum, cel mai eficient pentru realizarea oricărei sarcini. Deci cheia productivităţii era
găsirea celui mai bun drum. Determinarea vitezei optime de lucru, pregătirea oamenilor
pentru a-şi îndeplini munca în mod corespunzător şi recompensarea performanţelor
reuşite printr-un sistem de plată stimulativ. Taylor a considerat că, într-un astfel de
sistem, managementul şi lucrătorii ar putea lucra mai degrabă în cooperare decât în
conflict.
Teoria organizării clasice s-a concentrat pe problemele cu care se confruntau managerii
de nivel superior ai organizaţiilor mari. Ea avea două scopuri majore:

1. să dezvolte principiile de bază care ar putea îndruma proiectarea, crearea şi


menţinerea unei organizaţii mari;
2. identificarea funcţiilor de bază ale conducerii organizaţiei.

O mare parte din această temă a fost realizată de către Henri Fayol, care a fost de părere
că arta conducerii ar putea fi descrisă printr-un set de principii şi funcţii. Fayol a
identificat 14 principii pe care le-a considerat importante pentru management: diviziunea
muncii, autoritatea, disciplina, unitatea autorităţii, unitatea conducerii, subordonarea
interesului individual înţelesului comun, remunerarea personalului, centralizarea
organizarea ierarhică a autorităţii, ordinea, echitatea, stabilitatea personalului, iniţiativa şi
spiritul de solidaritate. În completare, Fayol a identificat cele patru funcţii ale
managementului ca fiind: planificarea, organizarea, conducerea şi controlul.
Abordarea clasică a adus unele contribuţii majore la studiul managementului. Cea
mai semnificativă a fost identificarea managementului ca un element important într-o
societate organizată. Abordarea clasică a identificat, de asemenea, funcţiile specifice ale
managementului şi a pledat în favoarea practicării managementului în concordanţă cu
principiile pe care managerii le-ar putea învăţa. Critica majoră a abordării clasice este
aceea că majoritatea discernămintelor sunt prea simpliste pentru complexitatea de astăzi a
organizaţiilor.
Abordarea comportamentală s-a dezvoltat deoarece, chiar respectând principiile
abordării clasice, nu au putut fi realizate eficienţa totală şi armonia la locul de muncă.
Subordonaţii nu se comportau întotdeauna, aşa cum se presupunea că trebuiau să o facă.
Abordarea comportamentală are două ramuri. Prima, abordarea relaţiilor umane, a
devenit cunoscută în anii ’40 şi ’50 şi a scos în evidenţă faptul că managerii trebuie să
ştie de ce se comportă subordonaţii în felul în care o fac şi ce factori psihologici şi sociali
îi influenţează. Abordarea relaţiilor umane a pus accentul pe importanţa muncii în echipă,
văzută ca o forţă pozitivă care ar putea fi utilizată în mod productiv şi a scos în evidenţă
importanţa abilităţilor umane în management. A doua, abordarea ştiinţifică a
comportamentului, dezvoltată în anii ’50, i se acordă încă atenţie. Abordarea a fost
avansată de către sociologi, care au început să studieze comportamentul oamenilor la
locul de muncă. Aceşti cercetători ai comportamentului credeau că omul este mult mai
complex decât omul “economic”, motivat monetar, descris de abordarea clasică sau decât
omul “social”, motivat social, descris de abordarea relaţiilor umane. Abordarea ştiinţifică
a comportamentului a fost mai preocupată de natura muncii în sine şi de gradul în care
poate satisface nevoile umane de folosire a aptitudinilor şi abilităţilor. Cercetătorii
comportamentului credeau că un individ este motivat să lucreze pentru multe motive, în
afară de obţinerea banilor şi formarea relaţiilor sociale.
Abordarea comportamentală a contribuit cu un important număr de idei şi de
rezultate ale cercetărilor asupra părţii din management referitoare la conducerea
oamenilor. Ştiinţa managementului trebuie, printre altele, să ducă munca la un sfârşit,
managementul fiind o aplicaţie reală a comportamentului ştiinţific.
Limita principală a abordării ştiinţifice a comportamentului a rezultat din
aplicarea ei la situaţiile manageriale. Rezultatele frecvente ale cercetărilor nu sunt
comunicate într-o manieră uşor de înţeles. Mai mult, ştiinţa comportamentului uman este
complexă şi studiată dintr-o varietate de puncte de vedere cu privire la management, care
poate diferi în funcţie de cercetătorii comportamentului.
Abordarea ştiinţifică a managementului are drept caracteristici utilizarea
matematicii şi statisticii ca ajutor în rezolvarea problemelor de producţie şi funcţionare.
Se concentrează, mai degrabă, pe rezolvarea problemelor tehnice, decât pe cele
comportamentale. Această abordare a fost folosită mai întâi de către englezi în timpul
celui de-al Doilea Război Mondial, pentru dezvoltarea strategiilor de război. Echipe de
cercetători din mai multe discipline diferite au fost organizate în echipe de cercetări
operaţionale şi expertiza lor combinată a fost aplicată la probleme complexe din timp de
război. Acelaşi principiu este aplicat la probleme complexe de management din
organizaţiile de astăzi. Reprezentările matematice ale problemelor sunt dezvoltate şi pot
fi folosite pentru a stimula efectul schimbărilor în oricare dintre factorii implicaţi de
problemă. Unul dintre procesele importante este acela de a furniza managementului o
bază cantitativă pentru decizii.
Cele mai importante contribuţii ale managementului ştiinţific sunt în domeniul
managementului producţiei, care se concentrează pe tehnologia de fabricaţie şi cel al
managementului operaţional, care se concentrează asupra unei serii mari de probleme
care nu ţin de fabricaţie. În managementul producţiei, managementul ştiinţific a furnizat
soluţii la problemele de programare a producţiei, problemele bugetare şi la problemele de
planificare calendaristică a reparaţiilor. În managementul operaţional, managementul
ştiinţific a dus tehnicile pentru rezolvarea problemelor din buget, planificarea pentru
programele de dezvoltare a forţei de lucru şi programarea zborurilor. O limită a
managementului ştiinţific este aceea că, în timp ce este aplicabil în multe domenii cu
probleme, nu ţine cont de aspectul uman al organizaţiei.
Încercări de a integra cele trei abordări ale managementului.
Există două orientări importante în ceea ce priveşte integrarea celor trei abordări
ale managementului discutate anterior: din punct de vedere al sistemelor şi din punct de
vedere probabilistic.
Abordarea sistemelor scoate în evidenţă faptul că organizaţiile trebuie să fie
privite ca sisteme complete, în care fiecare componentă este legată cu toate celelalte
componente. Această perspectivă implică conducea şi rezolvarea problemelor în fiecare
componenţă a organizaţiei, dar pune accentul pe înţelegerea faptului că acţiunile
întreprinse într-o componentă a organizaţiei influenţează celelalte componente ale
organizaţiei. Această abordare priveşte, de asemenea, organizaţia ca un sistem deschis,
unul care interacţionează în mod activ cu mediul său înconjurător. Ca un sistem deschis,
organizaţia obţine şi furnizează resurse din şi în mediul înconjurător. Resursele obţinute
din mediul înconjurător, denumite intrări, sunt folosite într-un proces de transformare,
producând ieşiri (rezultatele organizaţiei).
Abordarea probabilistică poate ajuta la înţelegerea felului în care diferite
componente recunoscute de către abordarea sistemelor se potrivesc împreună. Abordarea
probabilistică adoptă o linie de mijloc între punctul de vedere universalist, care susţine că
există cel mai bun drum pentru dirijarea funcţiilor managementului, şi punctul de vedere
situaţionalist, care priveşte fiecare situaţie ca fiind în totalitate unică. În consecinţă,
managementul porneşte de la zero în fiecare situaţie nouă. În abordarea probabilisticii,
încercările de a trece peste această lacună se argumentează cu faptul că situaţiile variază
astfel încât, nu există un “cel mai bun drum” care să fie aplicat, iar situaţiile sunt adesea
similare cu faptul că unele principii ale managementului pot fi aplicate efectiv la aceste
situaţii. Aplicarea lor se bazează pe o anumită probabilitate a variantelor, cum ar fi:
mărimea întreprinderii sau caracteristicile lucrătorilor.
Atât abordarea sistemică, cât şi abordarea probabilistică au dezvoltat
discernăminte valoroase pentru studenţii la management, dar este prea devreme pentru a
spune dacă ele pot îndeplini obiectivul de integrare a celor trei abordări ale gândirii
managementului care include discipline management.

1.6. Aplicarea managementului şi îngrădirea acestuia

Deşi au fost publicate destul de puţine studii referitoare la răspândirea şi succesul


managementului, cercetările publicate au scos la iveală rezultate notabile. Un sondaj
detaliat efectuat de către Asociaţia Americană de Management scoate în evidenţă atât
posibile economii, cât şi dificultăţile care apar în estimarea lor. De exemplu, dintre cele
324 de întreprinderi avute în vedere care folosesc managementul, 130 au constatat o
“îmbunătăţire simţitoare” şi “economii nete substanţiale”, 17 întreprinderi au raportat
sume de 100.000 Euro, iar 18 întreprinderi au anticipat că vor avea economii în valoare
de 300.000 Euro. Multe dintre acestea au arătat faptul că economiile estimate în mod
direct reprezintă o mică parte din profitul obţinut. Numai 2 dintre cele 324 de
întreprinderi şi-au declarat intenţia de a diminua activitatea managerială şi nici una n-a
menţionat că va renunţa complet la aceasta.
Alte sondaje, deşi au omis menţionarea economiilor acumulate, au arătat că,
teoretic, toţi beneficiarii activităţii manageriale sunt mulţumiţi şi intenţionează să
continue şi pe viitor. Creşterea constantă a numărului întreprinderilor din industrie care
solicită activităţi manageriale este o dovadă în plus a avantajului oferit de către acestea.
Unul dintre sondaje a arătat că 44% dintre cele mai importante companii industriale şi de
servicii din SUA au o echipă managerială la sediile lor centrale.
Deşi din majoritatea sondajelor reiese că aceste companii sunt mulţumite de
rezultate, există totuşi o oarecare nemulţumire în ceea ce priveşte distanţa dintre teorie şi
aplicarea ei în practică.
Managementul, ca de altfel orice instrument managerial, nu înlocuieşte o
conducere bună. Managerul trebuie să decidă ce anume trebuie cercetat, ce trebuie făcut
cu factorii ce nu pot fi cuantificaţi şi cum să interpreteze rezultatele analizei ştiinţifice.
Managementul presupune personal calificat şi cu experienţă, necesită mult timp şi poate
fi foarte costisitor. Dacă vom încerca să eliminăm anumite etape pentru a economisi timp
şi nu bani, şi examinăm problema în mod superficial folosind metodele neadecvate sau
date incorecte, vom ajunge la rezultate care, odată aplicate, vor da naştere unor cheltuieli
mult mai mari decât dacă am fi aplicat metodele corecte.
Rezultatele managementului nu pot fi garantate; câştigul poate fi, însă,
substanţial, dovedindu-se că au meritat timpul, efortul şi banii investiţi, iată principalele
argumente pro şi contra:
Dintre argumentele pro fac parte următoarele:

1. Abordarea logică şi sistematică a luării deciziilor;


2. Ajută la buna comunicare în interiorul instituţiei prin discuţiile cu experţii din
diferite domenii;
3. Permite analiza completă a unui mare număr de posibile alternative;
4. Permite evaluarea situaţiilor incerte;
5. Îi dă factorului de decizie posibilitatea să stabilească câte informaţii să strângă
pentru o anumită problemă;
6. Creşterea eficienţei deciziei;
7. Permite identificarea rapidă a celei mai bune soluţii;
8. Permite examinarea rapidă şi necostisitoare a unui număr mare (uneori infinit) de
posibilităţi;
9. Permite experimentarea unor modele, evitând cheltuielile apărute în urma unor
decizii greşite şi aplicate în practică.

Dintre argumentele contra fac parte următoarele:


1. Consumul de timp;
2. Opunerea factorului de decizie;
3. Dificila stabilire a incertitudinilor;
4. Evaluează hotărârea din punctul de vedere al unui model foarte simplificat al
realităţii;
5. Poate fi costisitor în raport cu problema respectivă;
6. Studiile pot rămâne neaplicate din diferite motive, ducând astfel la cheltuieli
neproductive.

O întrebare pe care managerii o pun des în discuţiile avute după cursurile de management
este “unde au fost aplicate aceste tehnici în mod consecvent?” Lista domeniilor de
aplicabilitate este în continuă creştere. Iată câteva exemple de probleme tipice de
management, unde tehnicile manageriale sunt aplicate:

o controlul inventarului;
o planificarea transportului;
o proiectarea sistemelor de informaţii;
o alocarea corectă a resurselor reduse;
o decizii de investiţii (utilaje noi etc.);
o decizii privind un nou produs;
o decizii legate de vânzări;
o decizii de cercetare a pieţei;
o decizii de cercetare şi dezvoltare;
o decizii legate de extragerea de petrol şi gaze;
o decizii privind preţul;
o decizii privind controlul calităţii;
o probleme legate de organizarea utilajelor folosite în producţie;
o decizii de distribuţie;
o planificarea forţei de lucru şi deciziile legate de controlul acesteia;
o analiza politicii de credit;
o eficienţa cercetării şi dezvoltării.
CAPITOLUL II - FUNCŢIUNILE ŞI FUNCŢIILE MANAGERIALE ALE
ÎNTREPRINDERII

2.1. Funcţiunile – componente ale sistemului organizării procesuale a întreprinderii

Iniţiatorul conceptului de funcţionare a fost Henry Fayol care a realizat o


compartimentare, o grupare raţională a tuturor activităţilor în şase funcţiuni: tehnică,
comercială, financiară, contabilă, de securitate, administrativă.
Evoluţia acestui concept a fost influenţată de doi factori:

• progresul tehnic;
• sistemul socio-economic.

Funcţiunea reprezintă ansamblul activităţilor orientate spre realizarea unor obiective


derivate, rezultate din obiectivele generale ale întreprinderii.
La proiectarea funcţiunilor întreprinderii se va lua în considerare o serie de criterii, cum
sunt:

• criteriul identităţii activităţilor grupate într-o funcţiune;


• criteriul de complementaritate – cere gruparea într-o funcţiune a acelor activităţi
între care se afla relaţii de complementare reciprocă sau auxiliaritate;
• criteriul convergenţei cere gruparea într-o funcţiune a unor activităţi diferite,
orientate spre realizarea aceloraşi obiective.

Se pot defini cinci funcţiuni de bază:

• de cercetare-dezvoltare;
• comercială;
• de producţie;
• financiar-contabilă;
• de personal.

Funcţionarea de cercetare-dezvoltare cuprinde activităţile prin care se studiază, se


concepe; se elaborează şi se realizează viitorul cadru tehnic, tehnologic şi organizatoric al
întreprinderii. Ea integrează activităţi ce pot fi grupate în:

• Activităţi de concepţie – care vizează cercetarea şi proiectarea produselor, a


serviciilor, a lucrărilor noi şi a tehnologiilor de realizare a acestora;
• Activităţi de organizare a conducerii, producţiei şi muncii.

Funcţiunea comercială cuprinde ansamblul activităţilor vizând aprovizionarea tehnico-


materială, desfacerea produselor, comerţul exterior şi cooperarea economică
internaţională, ele fiind grupate în trei componente:
• marketing;
• aprovizionare;
• desfacere.

Activitatea de marketing – cuprinde ansamblul acţiunilor de studiere a pieţei interne şi


externe, a necesităţilor şi comportamentului consumatorilor, cu scopul stabilirii celor mai
adecvate modalităţi de orientare a producţiei şi de creştere a vânzărilor. Ea se
concretizează într-o serie de funcţii, cum ar fi:

• funcţia de cercetare a pieţei şi a nevoilor de consum;


• funcţia de adaptare a întreprinderii la dinamica mediului;
• funcţia de creştere a eficienţei economice.

Activitatea de aprovizionare tehnico-materială presupune desfăşurarea unor activităţi,


cum ar fi:

• calculul necesarului de resurse materiale pentru fabricarea producţiei contractate;


• încheierea contractelor de aprovizionare tehnico-materială;
• calculul necesarului de resurse materiale privind stocurile de producţie;
• determinarea normelor de consum specific de aprovizionare tehnico-materială;

În domeniul desfacerii şi în cel al comerţului exterior trebuie să se desfăşoare o serie de


activităţi, cum ar fi:

• prospectarea pieţei interne şi externe pentru stabilirea potenţialilor clienţi ai


întreprinderii;
• încheierea contractelor de vânzare pentru produsele fabricate de întreprindere;
• calculul mărimii stocurilor de produse finite;
• participarea la diferite târguri, expoziţii etc.

Funcţiunea de producţie cuprinde totalitatea activităţilor legate nemijlocit de realizarea


producţiei.
Sistemul de producţie poate fi schematizat aşa cum se arată în figura 1.
Transformarea materiilor prime se realizează cu participarea factorilor complementari:
muncă, capital, stabilindu-se o anumită relaţie între cantitatea de factori utilizaţi şi
cantitatea de produse obţinute, potrivit funcţiei:

P – producţia
T – munca
K – capitalul

Activităţile incluse în funcţiunea de producţie, din punct de vedere al etapelor necesare


fabricării produselor, se împart în:

• activităţi de pregătire a producţiei;


• activităţi legate de executarea propriu-zisă a produselor.

Volumul activităţilor de funcţiuni de producţie este influenţat de următorii factori:

• profilul întreprinderii;
• înzestrarea tehnică;
• caracteristicile materiilor prime, ale materialelor;
• complexitatea produselor.

Costul de producţie se stabileşte după proiectarea produsului, stabilirea tehnologiei, a


utilajelor, a standardelor de calitate, a normelor de consum şi ţinând seama de
achiziţionarea utilajelor.
Funcţiunea financiar-contabilă – cuprinde activităţi privind folosirea mijloacelor
financiare necesare în procesul economic şi de urmărire a rezultatelor obţinute de
întreprindere.
Funcţiunea financiar-contabilă cuprinde următoarele activităţi:

• evidenţa contabilă financiară – înregistrarea şi raportarea activelor, pasivelor,


veniturilor şi cheltuielilor întreprinderii;
• evidenţa fiscală – activităţile de stabilire corectă a impozitelor în concordanţă cu
legile fiscale;
• organizarea internă a evidenţei contabile – asigurarea securităţii activelor,
asigurarea calităţii, fiabilităţii datelor contabile, asigurarea eficienţei operaţionale,
asigurarea aderenţei la politica managerială a întreprinderii;
• elaborarea schemei organizatorice a sistemului contabil – crearea unui sistem de
evidenţă fie mecanică, fie electronică;
• contabilitatea managerială – mijloace de comunicare a datelor financiare către
managerii întreprinderii.

Funcţiunea de personal cuprinde următoarele activităţi specifice:


o determinarea necesarului de forţă de muncă;
o selectarea, testarea, încadrarea şi promovarea personalului;
o organizarea pregătirii profesionale a lucrătorilor;
o stabilirea sistemului de salarizare, aplicarea acestuia şi calculul drepturilor
băneşti ale salariaţilor etc.

În organizaţia acestei activităţi, este necesar ca managerul să asigure în permanenţă un


echilibru între interesele salariaţilor, obiectivele şi rezultatele întreprinderii.
În practică, toate aceste funcţiuni formează sistemul organizării procesuale a
întreprinderii.

2.2. Funcţiile manageriale ale întreprinderii moderne

În majoritatea cazurilor, procesul de conducere se realizează prin exercitarea unui


ansamblu de funcţii sau atribute.
Funcţiile sau atributele conducerii reprezintă anumite grupe omogene de activităţi, ce
trebuie efectuate de conducerea unităţii respective în scopul realizării funcţiunilor de bază
specifice fiecărei întreprinderi.
Henry Fayol precizează în lucrarea sa „Administration industrielle et generale” că
funcţiile conducerii sunt următoarele: prevederea, organizarea, comanda, coordonarea şi
controlul.
Procesul de conducere determină existenţa unor caracteristici de bază pentru atributele
conducerii. Dintre acestea pot fi evidenţiate următoarele:

• atributele conducerii sunt specifice numai cadrelor de conducere;


• funcţiile conducerii au un caracter general pentru conducerea tuturor unităţilor
economice;
• funcţiile conducerii se regăsesc în mod diferit în raport cu nivelul ierarhic al
conducerii;
• funcţiile conducerii se concretizează prin conţinut şi forme de manifestare
diferite, ţinând cont de obiectivele, perioadele de referinţă, tehnicile diferite etc.

În general, esenţa conduceri se poate defini prin următoarele funcţii:

1. a prevedea;
2. a organiza;
3. a coordona;
4. a comanda;
5. a controla.

1. Prevederea – ansamblul activităţilor prin care se stabilesc condiţiile viitoare de


acţiune, se fixează obiectivele ce trebuie urmărite, mijloacele materiale, financiare şi
umane ce trebuie folosite pentru realizarea obiectivelor propuse.
Funcţia de prevedere se concretizează în practică prin intermediul planificării, care
reprezintă metoda principală de conducere a unităţilor economice. Ea cuprinde
următoarele activităţi:

• efectuarea de prognoze – se stabilesc pe termen lung şi indică diferite alternative


pentru dezvoltarea economico-socială a întreprinderii. Prevederile din prognoze
nu sunt obligatorii, ci formează sursa pentru luarea diferitelor decizii.
• elaborarea de planuri – prevederile cuprinse în planuri sunt obligatorii pentru
întreprindere. Planurile se întocmesc în conformitate cu cerinţele pieţei.
• elaborarea de programe – se întocmesc pe perioade reduse de timp (trimestru,
lună, decadă, zi, schimb), detaliind planurile în funcţie de condiţiile concrete din
fiecare moment.

2. Organizarea – ansamblul activităţilor ce trebuie efectuate pentru realizarea cadrului


organizatoric optim pentru obţinerea eficienţei economico-sociale maxime.
Organizarea cuprinde următoarele activităţi:

• organizarea conducerii – în cadrul ei trebuie să se rezolve în mod optim,


corespunzător cerinţelor fiecărei etape, o serie de probleme (elaborarea şi
perfecţionarea structurii organizatorice a unităţii, elaborarea şi raţionalizarea
sistemului informaţional etc.).
• organizarea producţiei – trebuie să găsească soluţii optime pentru desfăşurarea
activităţii în secţiile de bază, auxiliare şi de servire, pregătirea producţiei etc.
• organizarea muncii – rezolvă probleme privind organizarea ştiinţifică a muncii în
schimburi, organizarea procesului de muncă, organizarea lucrului la mai multe
maşini etc.

la nivelul unităţii trebuie să se rezolve următoarele cerinţe:

• abordarea sistemică a diferitelor elemente pe care le presupune organizarea;


• luarea în considerare a existenţei unui dinamism continuu al conducerii, pentru a
permite flexibilitatea necesară în organizarea subsistemelor unităţii, în raport cu
cerinţele fiecărei etape.

3. Funcţia de coordonare cuprinde ansamblul procedeelor şi activităţilor prin care


conducerea unei întreprinderi declanşează acţiunile diferitelor verigi funcţionale, de
producţie şi concepţie, în vederea îndeplinirii la timp şi în condiţii optime a obiectivelor
stabilite de întreprinderea respectivă.
O cerinţă de bază a acestei funcţii o reprezintă caracterul programat al activităţilor
acesteia. Multitudinea problemelor pe care le ridică exercitarea funcţiei de coordonare
implică, ca o cerinţă de bază, delegarea de atribuţii şi competenţe pentru diferitele
niveluri ierarhice, astfel încât la fiecare treaptă ierarhică să se efectueze acele activităţi că
pot fi îndeplinite în condiţii optime.
4. Comanda (decizia de antrenare) cuprinde ansamblul deciziilor, dispoziţiilor,
hotărârilor, precum şi al altor măsuri luate de către organele de conducere în vederea
îndeplinirii de către organele subordonate a atribuţiilor ce le revin pentru realizarea
obiectivelor propuse de întreprindere.
Exercitarea funcţiei de comandă presupune stabilirea corespunzătoare a sarcinilor ce le
revin organelor şi persoanelor din subordine, precum şi asigurarea motivării fiecărui
salariat în îndeplinirea acestor sarcini.
Odată cu adoptarea unei decizii de conducere trebuie asigurată antrenarea personalului în
executarea ei.
5. Controlul presupune verificarea permanentă şi completă a modului în care se
desfăşoară diferitele activităţi în raport cu programele fixate, evidenţierea abaterilor ce
apar şi luarea de măsuri corective.
Pentru a se realiza îndeplinirea în condiţii optime a funcţiei de control trebuie să se
îndeplinească următoarele cerinţe:

• să existe un sistem informaţional care să fie capabil să asigure circulaţia rapidă a


informaţiilor la diferitele verigi de conducere;
• constituirea unui sistem de control în cadrul fiecărei unităţi economice care să
precizeze punctele de control, obiectivele ce se urmăresc la fiecare punct în parte,
competenţele pentru exercitarea controlului etc.;
• efectuarea controlului în mod continuu şi direct la locul unde se îndeplinesc
diferitele activităţi controlate;
• întărirea autocontrolului privind modul în care îşi desfăşoară activitatea fiecare
executant.

Controlul este necesar să aibă un caracter preventiv, analizând cauzele abaterilor şi luarea
măsurilor pentru evitarea apariţiei pe viitor a unor astfel de abateri.
Eficienţa controlului depinde atât de asigurarea acestor condiţii tehnic-organizatorice, cât
şi de respectarea următoarelor etape în înfăptuirea propriu-zisă a lui:

o precizarea normelor şi altor obiective, cerinţe în raport cu care urmează a


se efectua controlul ei;
o măsurarea rezultatelor din activitatea fiecărei unităţi controlate;
o determinarea abaterilor de la normele de referinţă stabilite;
o interdependenţa abaterilor respective, a efectelor directe şi indirecte ale
acestora, precum şi explicarea cauzelor, a factorilor care au favorizat
aceste abateri;
o formarea de aprecieri şi stabilirea de măsuri în legătură cu personalul a
cărui activitate s-a controlat;
o precizarea măsurilor corective ce urmează a se lua de către întreprindere
pentru a se evita apariţia abaterilor constante, măsuri ce vor forma obiectul
diferitelor activităţi presupuse de exercitarea celorlalte funcţii ale
conducerii.
CAPITOLUL III - SURSE DE FINANŢARE PENTRU MICILE AFACERI

3.1. Consideraţii generale privind sursele de finanţare pentru micile afaceri

În momentul de faţă, în România, şi nu numai, demararea unei afaceri este


condiţionată de doi factori importanţi : asigurarea pieţelor de desfacere pentru produsele
sau serviciile realizate şi asigurarea surselor de finanţare ale afacerii. Acestea din urmă
pot fi constituite din surse proprii şi surse atrase. Sursele proprii sunt mai greu de realizat
de către micii întreprinzători. În aceste condiţii rămâne ca variantă posibilă de a începe o
afacere apelarea la surse atrase.
Sursele atrase pot fi constituite, la rândul lor, din credite de la instituţiile
financiare şi din fondurile europene. Cum apelerea la credite impune asigurarea unui gaj,
care este greu de obţinut de către micii întreprinzători, rămâne, după părerea noastră, ca
cea mai bună variantă accesarea fondurilor europene nerambursabile. Un exemplu de
program care poate veni în întâmpinarea dorinţelor micilor afacerişti este SAPARD- ul.
Programul SAPARD (Program Special de Preaderare pentru Agricultură şi Dezvoltare
Rurală) a fost iniţiat în baza Reglementării nr.1268/1999 a Consiliului , privind sprijinul
pentru măsurile de preaderare în domeniul agriculturii şi dezvoltării rurale, în ţările
candidate din centrul şi estul Europei. Condiţiile de aplicare a prevederilor acestei
reglementări, precum şi regulile de gestiune financiară a programului SAPARD, sunt
prevăzute în Reglementarea nr.2222/2000 a Comisiei Europene, cu modificările şi
completările ulterioare.
Programul SAPARD urmăreşte să sprijine ţările aflate în perioada de preaderare
(inclusiv România) în pregătirea pentru participarea la Politica Agricolă Comună ,
obiectivele operaţionale în acest sens fiind următoarele :
- îmbunătăţirea vieţii comunităţilor rurale;
- crearea de locuri de muncă în mediul rural şi asigurarea unor venituri adecvate
locuitorilor din această zonă;
- îmbunătăţirea standardelor de calitate ale produselor agricole şi piscicole, ale procesului
de producţie şi de comercializare a acestora şi aducerea lor la standardele practicate în
Uniunea Europeană;
- asigurarea unei dezvoltări durabile a spaţiului rural;
- sprijinirea ţărilor candidate în implementarea legislaţiei Uniunii Europene
corespunzătoare acestui sector.
Începând cu anul 2000, UE a pus în aplicare acest program special de asistenţă financiară
nerambursabilă pentru sprijinirea agriculturii şi dezvoltării rurale din 10 state din centrul
şi estul Europei, candidate la aderare : Bulgaria, Cehia, Estonia, Ungaria, Letonia,
Lituania, Polonia, România, Slovacia şi Slovenia. Acest program, cunoscut sub
denumirea de SAPARD, este proiectat sub forma programelor multianuale, care acoperă,
în cazul României şi Bulgariei, o perioadă de şapte ani ( 1 ianuarie 2000- 31 decembrie
2006). Prin intermediul acestui program, orientat în special către sprijinirea investiţiilor,
UE susţine statele candidate la aderare în efortul deosebit pe care îl presupune
armonizarea legislativă şi instituţională şi însuşirea acquis-ului comunitar referitor la
Politica Agricolă Comună privind piaţa şi dezvoltarea rurală.
Programul SAPARD reprezintă o oportunitate şi o miză considerabilă pentru statele
candidate în efortul lor de a ajusta structurile agrare, de a revitaliza spaţiul rural şi de a
dinamiza investiţiile în sectoare cu mare capacitate de absorbţie de capital, cum sunt
agricultura, industria alimentară şi infrastructura rurală. În acelaşi timp, autorităţile
comunitare au declarat că programul SAPARD nu trebuie considerat de către statele
candidate ca fiind singurul instrument prin care să se realizeze acţiuni de genul celor
finanţate prin program, cu atât mai mult cu cât proiectele SAPARD nu acoperă nici pe
departe toate necesităţile de modernizare şi de investiţii în domeniile vizate.
Statele candidate vor trebui să depună, în continuare, eforturi considerabile pentru
adoptarea acquis-ului comunitar specific şi pentru consolidarea instituţiilor necesare
transpunerii în practică a obligaţiilor asumate prin documentele oficiale bilaterale
convenite cu UE .
Cele mai importante elemente pe care trebuie să le cunoască un solicitant al unui ajutor
financiar nerambursabil pentru un proiect SAPARD sunt condiţiile obligatorii care
trebuie respectate pentru ca cererea de finanţare să fie considerată, în urma evaluării
efectuate de experţii verificatori, ca fiind potenţială pentru a primi ajutorul financiar.
Condiţiile obligatorii care trebuie respectate sunt criteriile care se referă la aspectele de
formă, denumite criterii de conformitate şi cele referitoare la aspectele de fond, de natură
tehnică, economico-financiară, juridică etc, denumite criterii de eligibilitate. Numai dacă
respectă cerinţele de conformitate se va accepta , de către Agenţia SAPARD, depunerea
şi înregistrarea oficială a cererii de finanţare. În etapa următoare, dacă cererea de
finanţare respectă criteriile de eligibilitate, va fi considerată potenţială pentru a primi
ajutorul financiar, respectiv va fi declarată eligibilă.
Cererile de finanţare eligibile se califică pentru etapa următoare, cea de evaluare a
criteriilor de selecţie, în urma căreia fiecare proiect obţine un anumit punctaj (maxim 100
de puncte poate întruni un proiect), rezultat din cumularea punctelor obţinute pentru
fiecare criteriu de selecţie îndeplinit.

3.2. Cadrul instituţional pentru implementarea programului SAPARD

Obiectivul prioritar al Programului SAPARD este asigurarea cadrului necesar


implementării unei politici agricole menite să creeze o agricultură performantă şi
dezvoltarea durabilă a zonelor rurale în ţările candidate. Programul SAPARD urmăreşte
adoptarea progresivă a mecanismelor Politicii Agricole Comune.
Implementarea programului SAPARD în România a demarat în baza aprobării, prin
Decizia Comisiei Europene C(200) 3742 Final/12.12.2000, a Programului Naţional
pentru Agricultură şi Dezvoltare Rurală (PNADR).
Pentru definirea condiţiilor privind managementul financiar şi tehnic, regulile de gestiune
şi control, precum şi cadrul general administrativ pentru implementarea programului
SAPARD, a fost semnat, la 2 februarie 2001, Acordul Multianual de Finanţare SAPARD
între Guvernul României şi Comisia Europeană, ratificat prin Legea nr.316/2001.
Acordul reprezintă documentul oficial prin care s-a decis alocarea unei contribuţii
financiare nerambursabile României, în valoare de 1142,5 milioane Euro, angajată pe
perioada 2000-2006, în vederea implementării programului SAPARD, la care se adaugă
contribuţia Guvernului României (379,4 milioane Euro) şi contribuţia privată (862,2
milioane Euro). Repartizarea sumelor alocate pe măsurile componente ale programului
SAPARD şi sursele de finanţare sunt prezentate în tabelul 1.3.1.
Având în vedere sumele importante alocate agriculturii şi dezvoltării rurale prin
intermediul programului SAPARD, pentru gestionarea eficientă a acestuia Comisia
Europeană a solicitat României, ca de altfel şi celorlalte state care au derulat acest
program, crearea de instituţii capabile să gestioneze acest program . Instituţiile abilitate
de către UE pentru gestionarea fondurilor SAPARD, în România sunt următoarele :
Agenţia SAPARD
În comparaţie cu instrumentele PHARE şi ISPA, programul SAPARD acordă statelor
candidate responsabilităţi depline în ceea ce priveşte gestionarea proiectelor de investiţii,
începând cu etapa de selectare şi până la efectuarea plăţilor, în vederea acumulării de
experienţă în implementarea normelor şi practicilor UE şi în gestionarea, în viitor, a
fondurilor structurale.

Tabelul 1.3.1.
Alocaţia financiară pe surse de finanţare şi obiectivele de dezvoltare
ale programului SAPARD în România -
mil.Euro-

Total Surse de finanţare


Obiective de dezvoltare program Contribuţie Contribuţie Contribuţie
UE Guvernul privată
României
1.1. Îmbunătăţirea 676,8 243,7 77,9 355,2
prelucrării şi marketingul
produselor agricole şi
piscicole
1.2. Îmbunătăţirea 48,0 30,7 17,3 0
structurilor pentru calitate,
controlul veterinar şi
fitosanitar şi al calităţii
produselor
2.1. Dezvoltarea 514,3 386,2 128,1 0
infrastructurii rurale
2.2. Managementul 20,0 15,0 5,0 0
resurselor de apă
3.1. Investiţii în exploataţii 496,5 195,5 65,4 235,6
agricole
3.2. Constituirea grupurilor 12,9 9.6 3,3 0
de producători
3.3. Metode agricole de 38,7 29,8 8,9 0
producţie proiectate să
protejeze mediul
înconjurător şi să menţină
peisajul rural
3.4. Dezvoltarea şi 300,3 112,5 37,1 150,7
diversificarea activităţilor
economice pentru
generarea de venituri şi
activităţi multiple
3.5. Silvicultura 247,9 96,2 31,0 120,7
4.1. Îmbunătăţirea pregătirii20,9 15,6 5,3 0
profesionale
4.2. Asistenţă tehnică 7,9 7,7 0,2 0
TOTAL 2384,2 1142,5 379,4 862,2

Sursa : date preluate de la MAPDR, Agenţia SAPARD

Instituţia responsabilă cu implementarea tehnică şi financiară a programului în România


este Agenţia SAPARD (înfiinţată prin Ordonanţa de Urgenţă a Guvernului nr.142/2000
cu modificările şi completările ulterioare), instituţie publică cu personalitate juridică,
aflată în subordinea Ministerului Agriculturii, Pădurilor, şi Dezvoltării Rurale. Agenţia
SAPARD are în structură o unitate centrală, situată în municipiul Bucureşti şi opt Birouri
regionale de implementare a programului SAPARD (regiunile sunt definite conform
normelor metodologice de aplicare a Legii nr.151/1998 privind dezvoltarea regională în
România).
Autoritatea Competentă
Responsabilitatea pentru managementul financiar al fondurilor SAPARD revine
Responsabilului Naţional cu Autorizarea Finanţării (NAO), conform prevederilor Legii
nr.316/2001 pentru ratificarea Acordului Multianual de Finanţare. Fondul Naţional din
cadrul Ministerului Finanţelor Publice acţionează în calitate de Autoritate Competentă,
având rolul de a emite, monitoriza şi retrage acreditarea Agenţiei SAPARD şi de a numit
Organismul de Certificare.
Autoritatea de Management
Autoritatea de Management pentru programul SAPARD este constituită în cadrul
Ministerului Agriculturii, Pădurilor şi Dezvoltării Rurale (MAPDR), în cadrul
departamentului de Dezvoltare Rurală şi este responsabilă pentru eficienţa şi
corectitudinea coordonării şi raportării rezultatelor monitorizării şi evaluării programului
SAPARD.
Aceasta autoritate asigură monitorizarea efectivă a derulării programului şi raportează
Comitetului de Monitorizare pentru programul SAPARD progresele înregistrate în
implementarea măsurilor şi dacă este cazul, ale submăsurilor din cadrul programului.
Organismul de Certificare
Rolul de Organism de Certificare pentru programul SAPARD este îndeplinit de Curtea de
Conturi a României. Principalele atribuţii ale acestui Organism constă în exercitarea
auditului extern şi certificarea conturilor anuale ale Agenţiei SAPARD.
Comitetul de Monitorizare
Comitetul de Monitorizare pentru programul SAPARD are rolul de a asigura
supervizarea, eficienţa şi calitatea implementării programului, în vederea atingerii
obiectivelor specifice. Principalele atribuţii ale Comitetului de Monitorizare se referă la
examinarea Raportului de evaluare intermediară, aprobarea Rapoartelor anuale de
implementare şi a Raportului final, precum şi la aprobarea propunerilor privind
amendare/revizuirea programului.
Comitetul de Monitorizare are în componenţă, reprezentanţi ai organismelor
guvernamentale cu responsabilităţi în domeniu, parteneri sociali şi observatori din partea
Comisiei Europene. Începând cu anul 2004, preşedintele Comitetului de Monitorizare
este Ministrul Agriculturii, Pădurilor şi Dezvoltării Rurale.
Organismele delegate
Agenţia SAPARD poate delega îndeplinirea unor funcţii de implementare tehnică (cu
excepţia funcţiilor de executare a plăţilor şi de contabilizare a angajamentelor şi plăţilor),
către instituţii specializate. Astfel, au fost încheiate protocoale de delegare cu Ministerul
Transporturilor, Construcţiilor şi Turismului şi MAPDR, care stabilesc cadrul juridic,
administrativ şi tehnic conform căruia Agenţia SAPARD deleagă Serviciilor Tehnice
Delegate (STD) din cadrul ministerelor respective, o serie de atribuţii pentru
implementarea Măsurii 2.1. „Dezvoltarea şi îmbunătăţirea infrastructurii rurale” şi
respectiv Măsurii 1.1. „Prelucrarea şi comercializarea produselor agricole şi piscicole”.
De asemenea, pentru asigurarea certificării conformităţii proiectelor cu standardele UE de
mediu, sanitar şi sanitar-veterinare, Agenţia SAPARD a încheiat protocoale cu MAPDR,
Ministerul Sănătăţii şi Familiei şi Agenţia Naţională Sanitar-Veterinară. Un rol important
în diseminarea informaţiilor către beneficiari îl deţine Agenţia Naţională de Consultanţă
Agricolă (ANCA), cu care Agenţia SAPARD a încheiat un protocol de colaborare în
acest sens.

3.3. Condiţii de finanţare ale programului SAPARD

În conformitate cu prevederile Legii nr.316/2001, pentru ratificarea Acordului Multianual


de Finanţare SAPARD, angajamentul financiar al Comunităţii, precum şi perioada de
valabilitate a acestui angajament, sunt stabilite anual, în Acordurile anuale de finanţare.
Până în prezent, au fost încheiate între Guvernul României şi Comisia Europeană şi
ratificate de către Parlamentul României, Acordurile anuale de finanţare aferente anilor
2000-2006.
Activităţile eligibile, respectiv regulile de cofinanţare din programul SAPARD pentru
România, au fost stabilite împreună cu Comisia Europeană, fiind recunoscute ca activităţi
care determină cheltuieli eligibile. În ceea ce priveşte regulile de cofinanţare, acestea sunt
diferite pentru beneficiarii privaţi şi, respectiv, cei publici.
În urma negocierilor cu UE, României i-au fost aprobate finanţarea, în perioada 2000-
2006, a unsprezece măsuri de dezvoltare a agriculturii, industriei alimentare şi a
spaţiului rural, structurate pe patru priorităţi, astfel:
Axa 1: Îmbunătăţirea accesului la pieţe şi a competitivităţii produselor agricole şi
piscicole prelucrate, care cuprinde următoarele măsuri:

o Îmbunătăţirea prelucrării şi marketingului produselor agricole şi piscicole;


o Îmbunătăţirea structurilor în vederea realizării controlului de calitate,
veterinar şi fitosanitar, pentru calitatea produselor alimentare şi pentru
protecţia consumatorilor;
Axa 2: Îmbunătăţirea infrastructurii pentru dezvoltarea rurală şi agricultură, care
cuprinde următoarele măsuri:
2.1. Dezvoltarea şi îmbunătăţirea infrastructurii rurale;
2.2. Managementul resurselor de apă pentru agricultură.
Axa 3: Dezvoltarea economiei rurale, care cuprinde următoarele măsuri:
3.1. Investiţii în exploataţii agricole;
3.2. Constituirea grupurilor de producători;
3.3. Metode agricole de producţie proiectate să protejeze mediul şi să menţină peisajul
rural (agro-mediu);
3.4. Dezvoltarea şi diversificarea activităţii economice pentru generarea de activităţi
multiple şi venituri alternative;
3.5. Silvicultură.
Axa 4: Dezvoltarea resurselor umane, care cuprinde următoarele măsuri:
4.1. Îmbunătăţirea pregătirii profesionale;
4.2. Asistenţa tehnică.
„Măsura” reprezintă termenul utilizat în PNADR pentru a defini domeniile largi în care
sunt clasificate tipurile de proiecte care sunt cofinanţate. Unei măsuri i se alocă o
contribuţie comunitară şi alta naţională (de la bugetul naţional şi din partea
beneficiarilor). Este stabilit un set de criterii şi condiţii specifice, care trebuie respectate.
Măsurile sunt structurate pe submăsuri.
Pentru a beneficia de fondurile programului SAPARD, agenţii economici potenţiali , care
au forma de proprietate privată sau mixtă (minim 75% capital privat), trebuie să
îndeplinească următoarele cerinţe de bază :
- solicitantul sau angajaţii acestuia, responsabili tehnici cu proiectul, trebuie să-şi
dovedească cu documente experienţa profesională relevanţa pentru respectivul proiect;
- proiectele trebuie să corespundă standardelor UE şi naţionale privind protecţia mediului
înconjurător;
- beneficiarii nu trebuie să fi înregistrat pierderi financiare (conform ultimului exerciţiu
financiar) sau să aibă datorii către bugetul de stat sau cel al asigurărilor sociale.
Criteriile de eligibilitate generale şi specifice, criteriile de selecţie aferente, precum şi
documentele componente ale fiecărui dosar de cerere de finanţare, se regăsesc în Fişele
măsurilor din Programul Naţional pentru Agricultură şi Dezvoltare Rurală, versiunea
revizuită PNADR/27 mai 2003 ( pentru măsurile 1.1., 2.1. şi 4.2.) şi versiunea revizuită
PNADR/1 august 2003 ( pentru măsurile 3.1., 3.4 şi 4.1.), precum şi PNADR revizuit în
anul 2005 ( pentru măsurile 1.2., 3.2., 3.3. şi 3.5.).
În luna iunie a anului 2002, au fost acreditate, de către Comisia Europeană două măsuri
de investiţii (1.1. şi 2.1.) şi una de asistenţă tehnică (4.2.), potenţialii beneficiari şi
tipurile de investiţii fiind următoarele :

• Pentru Măsura 1.1. „Îmbunătăţirea prelucrării şi marketingului produselor


agricole şi piscicole”, potenţialii beneficiari sunt următoarele categorii de agenţi
economici:

- asociaţii şi grupuri de producători (cu personalitate juridică);


- societăţi comerciale cu capital 100% privat sau majoritar privat (minim 75 % capital
privat);
- în sectorul vinificaţie sunt sprijinite: asociaţiile, grupurile de producători şi societăţile
comerciale private care procesează numai soiuri nobile de struguri.
Tipurile de investiţii ce pot fi efectuate prin fondurile SAPARD destinate acestei măsuri
sunt următoarele:
- îmbunătăţirea şi optimizarea fluxurilor de producţie, prelucrare şi marketing al
produselor agricole şi piscicole;
- crearea sau modernizarea reţelelor locale de colectare, a capacităţilor de recepţionare,
depozitare, condiţionare, sortare şi ambalare a produselor agricole şi piscicole.
Aceste investiţii vor contribui la accelerarea ameliorării standardelor naţionale prin
adaptarea progresivă la standardele comunitare în sectoarele: lapte şi produse lactate;
carne (taurine, suine, ovine, păsări) şi ouă; legume, fructe şi cartofi; prelucrarea
strugurilor – soiuri nobile pentru vin; peşte şi acvacultură şi produse de ostreicultură
(stridii şi midii); cereale; seminţe oleaginoase; zahăr, plante textile (in şi cânepă).
În cadrul acestei măsuri au fost finanţate, până-n anul 2004, proiecte a căror valoare
totală eligibilă este cuprinsă între 30.000 şi 2 milioane Euro. Începând cu anul 2005,
valoarea totală a proiectelor a crescut la 4 milioane Euro, cu condiţia ca proiectele
eligibile să cuprindă efectuarea de investiţii în asigurarea condiţiilor de mediu. În cadrul
acestor proiecte, finanţarea se realizează , atât din fonduri bugetare ( UE şi Guvernul
României ), cât şi din fonduri private (ale beneficiarului de proiect), în proporţie de 50 %/
50% din valoarea eligibilă a proiectului.

• Pentru Măsura 2.1. „Dezvoltarea şi îmbunătăţirea infrastructurii rurale”,


potenţialii beneficiari sunt următorii :

- Consiliile locale comunale;


- Asociaţii de tip partenerial, cu statut juridic, între consiliile locale comunale.
Tipurile de investiţii ce pot fi efectuate prin fondurile SAPARD destinate acestei măsuri
sunt următoarele:
- construirea sau modernizarea de drumuri în zonele rurale;
- investiţii în sisteme de alimentare cu apă în sistem centralizat în zonele rurale;
- investiţii în reţele de canalizări în sistem centralizat în zonele rurale.
În cadrul acestei măsuri sunt finanţate proiecte a căror valoare totală eligibilă este
cuprinsă între 100.000 euro şi 2 milioane Euro, întreaga valoare a proiectelor fiind
finanţată din fonduri bugetare ( 75 % din bugetul UE şi 25 % din bugetul Guvernului
României).

• Pentru Măsura 4.2. „Asistenţa tehnică”, potenţialii beneficiari se reduc la


MAPDR şi Agenţia SAPARD, întreaga valoare a proiectelor fiind finanţată din
fonduri bugetare ( 75 % din bugetul UE şi 25 % din bugetul Guvernului
României).

În cadrul acestei măsuri, următoarele activităţi sunt eligibile, cu condiţia ca ele să fie
aprobate de preşedintele Comitetului de Monitorizare:
- cheltuieli ocazionate de întâlnirile Comitetului de Monitorizare;
- alte cheltuieli necesare pentru îndeplinirea responsabilităţilor Comitetului de
Monitorizare;
- cheltuieli cu campaniile de informare şi publicitate;
- cheltuieli cu traduceri şi interpretări furnizate ca răspuns la cererile Comisiei;
- cheltuieli asociate vizitelor şi seminariilor;
- cheltuieli asociate pregătirii măsurilor de program pentru a asigura eficacitatea acestora;
- cheltuieli pentru evaluarea pe termen mediu.
În luna decembrie a anului 2003, Comisia Europeană a emis Decizia nr.2003/846/CE de
acreditare pentru încă trei măsuri, după cum urmează:

• Măsura 3.1. „Investiţii în exploataţiile agricole”, care reprezintă cea mai


importantă componentă a programului SAPARD pentru agricultură. Potenţialii
beneficiari ai acestei măsuri sunt următorele categorii de agenţi economici:

- producătorii agricoli individuali, cu condiţia autorizării de instituţiile abilitate;


- asociaţii agricole familiale
- societăţi agricole private/asociaţii agricole cu personalitate juridică, prevăzute în Legea
nr.36/1991;
- societăţile comerciale agricole cu capital integral privat sau majoritar privat ( cel puţin
75% capital privat), constituite în baza Legii nr.31/1990, republicată, cu modificările şi
completările ulterioare, şi ale Legii nr.15/1990, cu modificările şi completările ulterioare.
Fondurile destinate acestei măsuri sunt alocate pentru proiecte de investiţii în ferme de
producţie vegetală şi ferme de creştere a animalelor şi păsărilor, subsectoarele: culturi de
câmp, horticultură, viticultură, pomicultură, sere, ferme de vaci, bivoliţe, oi, capre, porci,
păsări, berbecuţi şi taurine.
În cadrul acestei măsuri au fost finanţate, până-n anul 2004, proiecte a căror valoare
totală eligibilă este cuprinsă între 10.000-500.000 Euro, iar începând cu anul 2005 pot fi
finanţate proiecte de până la 1 milion Euro , cu condiţia ca investiţia (ferma agricolă) să
fie adaptată , în totalitate la cerinţele UE (inclusiv din punct de vedere al condiţiilor de
mediu şi al asigurării bunăstării animalelor).

• Pentru Măsura 3.4. „Dezvoltarea şi diversificarea activităţilor economice care


să genereze activităţi multiple şi venituri alternative”, potenţialii beneficiari, sunt
următoarele categorii de agenţi economici :

- agricultori şi/sau silvicultori şi/sau acvacultori persoane fizice (producători individuali


de bunuri şi/sau servicii);
- asociaţii familiale înregistrate, asociaţii şi grupuri de producători;
- O.N.G.-urile ;
- societăţi comerciale şi agricole private sau cu capital majoritar privat (minim 75 %
capital privat).
Fondurile sunt alocate pentru proiecte de investiţii în domeniile: servicii agricole,
agroturism, alte tipuri de activităţi de turism în spaţiul rural, activităţi meşteşugăreşti,
acvacultură, alte activităţi complementare agriculturii: silvicultura, apicultura, melci şi
broaşte, cultivarea şi procesarea ciupercilor. Valoarea totală eligibilă a unui proiect este
cuprinsă între 5000 Euro ( în cazul proiectelor mici) şi 200.000 Euro (în cazul proiectelor
de agroturism).
• Măsura 4.1. „ Îmbunătăţirea pregătirii profesionale”. Conform Programului
Naţional pentru Agricultură şi Dezvoltare Rurală al României (PNADR), prin
intermediul programului SAPARD vor fi implementate diverse activităţi de
formare profesională.

Prin această măsură sunt eligibili furnizorii de formare profesională, persoane juridice de
drept public sau privat (experţi independenţi şi persoane juridice, române/străine sau cu
capital mixt).
Cursurile de pregătire profesională sunt destinate următoarelor categorii de persoane
care desfăşoară activităţi în domeniul agricol, al industriei alimentare şi al dezvoltării
rurale:
- responsabililor tehnici ai proiectelor finanţate prin programul SAPARD;
- producătorilor privaţi agricoli, silvici, piscicoli, acvacultori;
- procesatorilor produselor agro-alimentare;
- proprietarilor privaţi de pădure sau exploataţii agricole şi silvice;
- crescătorilor de animale;
- fermierilor; meşteşugarilor şi apicultorilor;
- micilor întreprinzător implicaţi în activităţi agricole, piscicole, forestiere, turism rural,
mecanizare agricolă şi alte ocupaţii din spaţiul rural, precum şi conversia acestora către
activităţi non-agricole.
Această măsură se aplică în scopul pregătirii profesionale a producătorilor agricoli,
silvici, piscicoli, acvacultorilor, a angajaţilor unităţilor de procesare a produselor agricole
şi piscicole şi a altor activităţi de diversificare care-şi desfăşoară activitatea pregătirii
profesionale a producătorilor agricoli, piscicoli şi silvici, ca şi a şefilor de fermă în
managementul producţiei, marketingul produselor, aplicarea de tehnologii competitive
nepoluante şi respectarea standardelor sanitar-veterinare, fito-sanitare, de sănătate, de
protecţia mediului şi de calitatea produselor.
Având în vedere faptul că pregătirea profesională este considerată o măsură publică,
întreaga valoare a proiectelor este finanţată din fonduri bugetare ( 75 % din bugetul UE şi
25% din bugetul Guvernului României).
În toamna anului 2004 au fost demarate procedurile de acreditare a ultimelor
patru măsuri din programul SAPARD, convenite cu Comisia Europeană ( Măsura 2.2.
„Managementul resurselor de apă „ nu a mai fost acreditată, suma fiind redistribuită
către Măsura 2.1. „ Dezvoltarea infrastructurii rurale” ), acestea fiind acreditate în luna
ianuarie 2006, după cum urmează :

• Măsura 1.2. „Îmbunătăţirea structurilor în vederea realizării controlului de


calitate, veterinar şi fitosanitar, pentru calitatea produselor alimentare şi pentru
protecţia consumatorilor”;

- Măsura 3.2. „Constituirea grupurilor de producători”;


- Măsura 3.3. „Metode agricole de producţie proiectate să protejeze mediul şi să
menţină peisajul rural (agro-mediu)”;

• Măsura 3.5. „Silvicultură”.


Impactul aplicării Programului SAPARD în România este concretizat într-o serie
de indicatori tehnico-economici care caracterizează nivelul de dezvoltare a mediului
rural, dintre care cei mai importanţi sunt următorii :

• crearea sau modernizarea a 490 de abatoare de prelucrare a cărnii şi a 480 de


unităţi de prelucrare a laptelui la standardele comunitare, ceea ce contribuie la
creşterea cu 10 % a numărului de unităţi procesatoare de produse agricole
competitive şi la crearea a 19 mii de noi locuri de muncă ;
• crearea de condiţii de viaţă mai bună pentru populaţia din mediul rural prin
reabilitarea drumurilor comunale pentru 450 de comune (1800 de km de
drumuri ), crearea de reţele de apă potabilă pentru 320 de comune ( realizarea a
2700 km de reţea de apă potabilă ), realizarea de reţele de canalizare pentru 130
comune ( 1300 km de reţea de canalizare);
• utilizarea durabilă a factorilor de producţie din exploataţiile agricole prin
realizarea de investiţii în 11.000 de exploataţii agricole (din care 600 în zona
montană), atragerea a 2400 de tineri în mediul rural şi creşterea veniturilor
fermierilor care investesc prin Programul SAPARD;
• diversificarea şi reorientarea activităţilor din mediul rural în vederea creşterii
veniturilor locuitorilor acestora prin crearea de 21 de mii de noi locuri de muncă
şi prin menţinerea şi încurajarea activităţilor care să asigure tradiţia şi diversitatea
în mediul rural.

CAPITOLUL IV - FRANCIZA – POSIBILĂ AFACERE DE SUCCES

4.1. Franciza- tip de afacere perfect pentru România

Franciza se realizeaza prin reproducerea unei afaceri de succes in conditiile convenite cu


titularul acestei afaceri. Franciza presupune un transfer de cunostinte de la titularul
afacerii de succes catre intreprinzatorul pe care l-a selectionat. Franciza presupune
exploatarea unor drepturi de proprietate intelectuala si industriala apartinand titularului
unei afaceri de succes de catre un nou intreprinzator in schimbul pretului convenit.
Franciza inseamna un parteneriat total intre francizor si francizat, un schimb permanent
de informatii intre acesti parteneri, o cooperare stransa si continua pentru reusita comuna
in afacerea propusă de partenerii de afacere.
Astfel, in Codul deontologic al Federatiei Europene de Franciza, franciza este
definita ca fiind "un sistem de comercializare a produselor si/sau serviciilor si/sau
tehnologiilor, bazat pe o colaborare stransa si continua intre intreprinderi, distincte si
independente sub aspect juridic si financiar, francizorul (le franchiseur) si francizatii sai
(ses franchises), in care francizorul acorda francizatilor sai dreptul si impune obligatia de
a exploata o intreprindere in conformitate cu conceptul francizorului. Dreptul astfel
concedat autorizeaza si obliga pe francizat, in schimbul unei contributii financiare directe
sau indirecte, sa utilizeze firma si/sau marca produselor si/sau serviciilor, savoir faire-ul
si alte drepturi de proprietate intelectuala, sustinut prin aportul continuu de asistenta co-
merciala si/sau tehnica in cadrul si pe durata contractului de franciza scris, incheiat intre
parti in acest scop". Este definitia care a fost insusita si de legiuitorul roman. Guvernul
Romaniei, adoptind Ordonanta nr. 52/1997, a definit franciza ca fiind "un sistem de
comercializare a produselor, serviciilor sau tehnologiilor, bazat pe o colaborare stransa si
continua intre persoane fizice sau juridice, independente din punct de vedere financiar,
prin care o persoana, denumita francizor, acorda unei alte persoane, denumita beneficiar,
dreptul de a exploata o afacere, un produs sau un serviciu".

Parlamentul Romaniei, prin Legea nr. 79/1998 pentru aprobarea Ordonantei nr. 52/1997,
a reformulat definitia in urmatorii termeni: "franciza este un sistem de comercializare
bazat pe o colaborare continua intre persoane fizice sau juridice, independente din punct
de vedere financiar, prin care o persoana, denumita francizor, acorda unei alte persoane,
denumita beneficiar, dreptul de a exploata sau de a dezvolta o afacere, un produs, o
tehnologie sau un serviciu".
Franciza este o modalitate de utilizare a unor drepturi de proprietate intelectuala si
industriala, de exploatare a acestora in afaceri de comert, o modalitate de valorificare a
inteligentei, a activitatii creatoare. Este o investitie in si de inteligenta. Si, ca orice
investitie de acest fel, este cea mai putin riscanta, cea mai apta de a aduce succes, de a
asigura recuperarea cheltuielilor facute intr-un termen scurt.
In Statele Unite, statisticile demonstreaza nu doar capacitatea acestui sistem de afaceri de
a prelua o parte a fortei de munca disponibilizata, ci si faptul ca afacerile in sistem de
franciza depasesc in ritmul de crestere de cateva ori ritmul de crestere economica la
nivelul tarii. Mai mult chiar, in perioadele de recesiune economica, afacerile in sistem de
franciza in Statele Unite si-au continuat cursul ascendent.
Exista o perceptie la niveluri diferite a fenomenului francizei in tarile Europei. In vreme
ce tari ca Franta, Germania, Anglia, Spania, Italia, Suedia, Belgia si Olanda au manifestat
o deschidere totala in fata acestui concept de afaceri, tari ca Elvetia, Austria, Grecia si
Portugalia au manifestat un interes scazut sau chiar indiferenta. Dintre tarile Europei de
Est, in statisticile europene ale specialistilor doar Ungaria si Cehia sunt prezente.
Romania fiind totusi mentionata intre cete 180 de tari ale lumii in care specialistii straini
considera ca se pot face afaceri in sistem de franciza.
Potrivit datelor publicate de Federatia Franceza de Franciza in martie 1997, la Salonul
European al Francizei care a avut loc la Paris, in tarile Europei situatia numarului de
francizori, francizati, a cifrelor de afaceri si a personalului angajat in astfel de afaceri se
prezinta astfel:

Numar de Numar de Cifra de Numar de


Tara francizori francizati afaceri salariati
Franta 485 27.360 27 320.000
Germania 530 22.000 12,5 30.000
Anglia 474 5.700 8,2 220.000
Olanda 350 11.825 8.4 85.300
Suedia 230 9.150 5,72 71.000
Belgia 170 3.500 3,6 28.000
Spania 288 13.161 --- 69.000
Italia 436 21.390 2,8 49.660
Norvegia 125 3.500 3 ---
Portugalia 220 2.000 --- ---
Ungaria 170 2.500 --- 35.000
Cehia 79 260

In Statele Unite, statisticile indica existenta unui numar de 3.300 de francizori, 550.000
de francizati cu o cifra de afaceri de 500 de miliarde de dolari si 4.000.000 de salariati.In
ceea ce priveste Franta, repartitia francizelor pe sectoare de activitate se prezinta astfel: in
domeniul alimentar - 10,9% francizori si 15% francizati, in domeniul echipamentelor
(pentru persoane si locuinte) - 38% francizori si 28,1% francizati, in domeniul serviciilor
- 26,3 si respectiv 37,8%, in domeniul hotelurilor si restaurantelor - 11,5, respectiv 8,3%,
in domeniul constructiilor - 2 si respectiv 0,8%, in alte activitati comerciale - 11,3 si
respectiv 10%. Este lesne de observat ca domeniul predilect al francizelor in Franta
ramane cel al echipamentelor pentru persoane si locuinte si al serviciilor, urmate de
hoteluri si restaurante si comertul cu produse alimentare.
Romania, desi in planul intentiilor pare activa, in planul realizarilor practice in domeniul
francizei este, cel putin in aparenta, lipsita de orice initiativa. Romania se afla astazi in
situatia ciudata de a se numara intre cele trei tari in care franciza a fost reglementata prin
legi speciale, dar in vreme ce celelalte doua tari (S.U.A. si Canada) ocupa primele doua
locuri in privinta numarului de afaceri in acest sistem si al retelelor de franciza, la noi
conceptul de franciza este aproape necunoscut. Suntem tara in care a luat fiinta o
organizatie non-guvernamentala de profil, Asociatia Romana de Franciza, si in care
contractele de franciza ar fi trebuit sa se incheie, potrivit art. 19 din Ordonanta nr.
52/1997 in forma in care a fost adoptata de Guvern, "cu respectarea codului deontologic
aprobat" de sus-aratata asociatie (text care a fost - pe buna dreptate - abrogat prin Legea
79/1998).
Dar in vreme ce Federatia Franceza de Franciza, de exemplu, intreprinde actiuni
concrete de promovare a francizei prin studii, stagii de pregatire, informatii furnizate
permanent celor interesati, expozitii, saloane, conferinte, publicatii, activitatea Asociatiei
Romane de Franciza este practic - daca exista - necunoscuta.
Pentru Romania, franciza poate fi totusi una dintre solutiile de potentare a firavului
capital autohton prin investitii de inteligenta din partea unor francizori straini. Pentru
aceasta era nevoie nu de o reglementare rigida si adesea confuza a francizei prin
Ordonanta nr. 52/1997, care a provocat protestul public, in doua randuri, al unor
investitori straini, ci de o reglementare flexibila, in acord cu reglementarea comunitara
(Decizia nr. 4087/88), insotita de facilitati, acordate celor care au nevoie de credite ori de
spatii pentru a se lansa in astfel de afaceri.
Urmatoarele argumente pot fi aduse in favoarea promovarii francizei in Romania ca o
posibila solutie de succes in afaceri:

• sistemul de franciza, in mod special in perioadele de inceput, promoveaza afaceri


de proportii reduse care implica un efort financiar mic;
• este in masura sa activeze forta de munca disponibilizata in procesul de
restructurare, sa puna aceasta forta de munca in valoare, contribuie astfel la
reducerea ratei somajului;
• poate oferi economiei produse si servicii de calitate, contribuind prin aceasta la
reducerea importurilor si echilibrarea balantei de plati si se poate constitui intr-o
sursa de venituri prin exportul de bunuri, atragerea de turisti straini etc;
• existenta unor mici intreprinzatori care au acumulat o anumita experienta si care
au fost constransi, in conditiile crizei din ultima vreme, sa-si restranga ori chiar
sa-si abandoneze comertul; experienta acestora poate fi valorificata, ei putind fi
oricand candidati seriosi pentru angrenarea in afaceri in sistem de franciza;
• existenta unui cadru natural atragator si care poate fi valorificat in conditii de
eficienta sporita prin afaceri in sistem de franciza (ex.: crearea de retele turistice
cu servicii de nivel ridicat in unitati de proportii reduse);
• interesele investitorilor straini, care, fata de instabilitatea politica de la noi si fata
de cadrul juridic apreciat a fi deficitar, vor prefera investitia mai putin riscanta, de
inteligenta, in locul investitiilor financiare.

Se poate invoca in favoarea francizei si argumentul ca aceasta constituie pentru francizat


o scoala de management si calificare profesionala la un nivel de la care, de regula, se
obtine succesul intr-o afacere ori intr-o profesie, ca experienta astfel dobandita ramane un
bun castigat al francizatilor si poate fi valorificata fara a prejudicia pe francizori, ca
retelele de franciza sunt apte sa furnizeze produsele si serviciile asteptate de consumatori
si sa se constituie nu doar intr-o concurenta pentru produsele si serviciile oferite de alti
comercianti, inclusiv de societatile cu capital de stat, ci si intr-un exemplu pentru alti
intreprinzatori.
A reinventa o reteta de succes poate fi un efort inutil, poate insemna pierdere de timp si
de bani. In plus, chiar daca ideea ce se incearca a fi pusa in practica este geniala, sansele
de reusita intr-o noua afacere, plecind de la zero sunt limitate. In promovarea unor
produse sau servicii noi, intreprinzatorul are de luptat cu o concurenta acerba, trebuie sa
faca eforturi publicitare pe care la inceput de drum, de regula, nu si le poate permite. Un
produs sau un serviciu nou are insa de luptat pentru a se impune si cu rezistenta
consumatorilor, in general atasati fata de produsele si serviciile preexistente.

4.2. Categorii de franciză

Corespunzator domeniilor de activitate economica si manierei in care se realizeaza, se


disting acorduri de franciza in domeniul productiei de bunuri, a distributiei de marfuri si a
prestarilor de servicii, precum si o forma speciala de franciza denumita si intalnita
frecvent sub denumirea de "master franchise" sau franciza principala.

Acorduri de franciza industriala


Acordurile de franciza industriala vizeaza productia de bunuri. Francizatul este autorizat,
prin mijlocirea unei licente, sa fabrice, sub marca francizorului si cu asistenta sa tehnica,
produsele acestuia. Francizorul are astfel posibilitatea de a-si face cunoscute produsele
sale in strainatate sub propria sa marca, fara a fi nevoit sa faca investitii importante.
Francizorul acorda consultanta manageriala, pregateste personalul, ofera asistenta tehnica
si comerciala, know-how-ul, dreptul de a folosi marca sa, precum si alte drepturi de
proprietate industriala si intelectuala, se ocupa de publicitate. Foarte cunoscute acorduri
de franciza industriala sunt cele care au ca obiect produsele CAMPARI, SCHWEPPES,
COCA-COLA si PEPSI-COLA.
Acorduri de franciza de distributie
In aceste acorduri, francizorul este fie un producator care desface produsele sale prin
intermediul unui francizat, fie un angrosist care revinde produsele sub marca sa unor
francizati. In aceste acorduri, francizorul acorda consultanta, pregateste personalul, ofera
francizatului dreptul de a folosi marca sa pentru produsele ce fac obiectii francizei etc.
Francize de distributie foarte cunoscute sunt: SANTAL, VERITAS, UNIC, YVES
ROCHER, CHRIS-TIANSENS.
Acorduri de franciza de servicii
Sunt acorduri prin care francizorul, care a pus la punct o metoda sau o tehnica specifica
de prestare de servicii, autorizeaza pe francizat sa utilizeze aceste metode si tehnici in
prestarea aceluiasi gen de servicii.
Aceste tipuri de acorduri de franciza sunt cele mai raspandite. Intre ele numarandu-se:
FAST-FOODS, MC DONALLTS, PIZZA HUT, HERTZ, AVIS, RENT A CAR,
SHERATON, HILTON, HOLIDAY INN etc.
Acordurile de franciza nu se limiteaza la cele enuntate. Legea noastra vorbeste despre
franciza in domeniul exploatarii si dezvoltarii unor afaceri, produse, tehnologii sau
servicii.

Contractul de franciza principala (master franchise)


Exista retele de franciza construite in etape. Prin acordul de franciza principala (master
franchise), intreprinderea francizoare acorda altei persoane, subfrancizor, in schimbul
unei compensatii financiare directe sau indirecte, dreptul de a exploata o franciza in
vederea incheierii de contracte de franciza cu terti francizati (art. 1,3 c al Regulamentului
nr. 4087/88).

Drepturile si obligatiile partilor din sistemul de franchising

DREPTURI OBLIGATII
Franchisor Concesionar Franchisor Concesionar
Sistemul Stabileste si Foloseste Punela dispozitie Nu face
francizei dezvolta sistemul,sistemul asa cum toate elementele modificari
profitand de a fost stabilit si facilitatile neautorizate
avantajele pe care profitand de sistemului
le ofera avantajele pe care
le ofera
Contractul de Profita de avantajele pe care le Respecta termenele si conditiile din
franciza ofera contractul contractul semnat
Manualul de Elaboreaza un Respecta
functionare manual de manualul de
functionare functionare a
sistemului
francizei
Marci de Le creaza si Le foloseste in Le protejeaza Informeaza
produse, marci de stabileste dreptul beneficiul franchisorul
fabrica de proprietate intreprinderii despre orice
asupra lor incalcare a
drepturilor de
catre altii
Reclama, relatii Stabileste Profita de pe Foloseste Contribuie la
cu publicul strategia si tipul urma strategiilor strategia si acoperirea
de campanie si a campaniilor campaniile costurilor
publicitara publicitare publicitare intr- campaniilor, cand
un mod care sa ii este cazul
aduca beneficii
concesionarului
Standarde de Stabileste Respecta
calitate standardele standardele
Plati Incaseaza taxele Achita taxele de
de intrare si intrare si
redeventele redeventele
__periodice periodice
Profituri Le retine in folos Le retine pe cele
propriu ramase dapa
platile catre
proprietar

Sursa: Prelucrat dupa Philip F. Zeidman, Franciza, Casa de Editura Capital si Editura
Expert, Bucuresti, 1999, pagina 48.

4.3. Marketing pentru francize

Sistemele de franchising nu segmenteaza pietele din punct de vedere geografic, ci


dimpotriva, incearca sa ofere aceleasi produse in toate unitatile, indiferent de localizarea
acestora.Un criteriu mult mai interesant din punctul nostru de vedere, este cel
demografic, care contine urmatoarele elemente: varsta, sexul, numarul de membrii ai
familiei, ciclul de viata al familiei, venitul, ocupatia, pregatirea, religia, rasa,
nationalitatea etc. Aceste criterii sunt destul de des utilizate in toate sistemele de afaceri,
inclusiv in sistemele de franchising. Sistemul McDonald's este bazat chiar pe aceste
criterii de segmentare.
Intreaga politica de marketing a acestei firme este centrata pe ideea familiei si a copiilor,
in mod particular. Aceasta politica vizeaza in special copiii cu varsta intre 3-8 ani. Ceea
ce priveste ciclul de viata al familiei, McDonald's isi concentreaza activitatea pe intreaga
familie, fapt ce reiese si din ideea de baza a politicii promotionale a acestei firme:
"Suntem restaurantul fiecarui membru al familiei". Se considera ca cei mai mici sunt cei
mai usor de atras catre un anumit produs. De exemplu un copil care se obisnuieste sa bea
Cola va bea aceasta racoritoare pana merge la facultate sau chiar pana mai tarziu.
In scopul servirii acestui segment, firma McDonald's a creat meniul Happy Meal. Acest
meniu se bucura de foarte mare succes in randurile celor mici, pentru ca ofera alaturi de
mancare si bautura si o jucarie reprezentand diverse personaje ale desenelor animate ale
firmei Walt Disney. Firma Walt Disney este furnizorul de jucarii pentru meniul Happy
Meal inca din 1996, in schimb McDonald's sprijina lansarile filmelor produse de Walt
Disney. Cat de mult inseamna acest meniu in oferta McDonald's, si respectiv segmentul
vizat de acesta (copiii), poate fi dovedit de urmatorul exemplu: in primul semestru al
anului 1999, firma a reusit o crestere a cifrei de afaceri in SUA datorita succesului de
care s-au bucurat figurinele-dinozaur si Tarzan, care au fost oferite de Happy Meal. Legat
de acest lucru, Wall Street Journal a afirmat ca "McDonald's castiga razboiul jucariilor".
Un alt "produs" adresat specific copiilor este clovnul Ronald McDonald si Birthday
Party. Ronald McDonald a aparut pentru prima data in 1963 la televiziunea americana,
ramanind de atunci un simbol al companiei, de o notorietate mai mare chiar decat
celebrul "M" galben - prima litera a cuvantului McDonald's. Firma organizeaza Birthday
Party-uri in locuri special amenajate in interiorul restaurantelor pentru a le oferi celor
mici o atmosfera specifica universului lor de joaca. Copiii sunt antrenati la jocuri de trei
gazde (hostess). In ceea ce priveste partea materiala a acestui eveniment, pentru fiecare
copil invitat la Birthday Party se plateste o taxa de 19.000 de lei.
In schimb fiecare invitat primeste un cadou cu insemne McDonald's, iar sarbatoritului ii
revine un cadou substantial, constand in obiecte de uz casnic (ghiozdan, ceas, etc). Tot
pentru atragerea copiilor, McDonald's a organizat si "party"-uri pentru clase intregi din
scolile primare. In cadrul acestui eveniment, a fost invitata fiecare clasa primara din mai
multe scoli. Copii au primit diverse cadouri, baloane, stegulete McDonald's, bauturi
racoritoare, au fost organizate jocuri, concursuri pentru cei mici.
Un alt criteriu de segmentare este cel al veniturilor si al clasei sociale. Segmentarea in
acest sens este una foarte interesanta: in tarile dezvoltate, McDonald's a urmarit sa fie un
restaurant al tuturor, unde orice persoana poate servi o masa gustoasa, ieftina si rapida.
In tara noastra insa, restaurantele McDonald's au capatat un statut special, diferit de
restaurantele McDonald's din Europa de Vest sau SUA. La noi, din pacate este un
eveniment deosebit, cand te duci intr-un restaurant McDonalds, spre deosebire de alte
tari, unde acest lucru este un fapt simplu, fara importanta deosebita. Oricat de bine sunt
ele amenajate, si oricat de deosebite ne par, consideram ca ar fi un lucru "nesanatos" si
chiar ridicol sa ridicam aceste simple "fast food" la nivelul care este rezervat
restaurantelor elegante in societatile occidentale.
Acest lucru este datorita probabil situatiei economice si veniturilor mici ale populatiei, si
speram ca este un simplu fenomen trecator, care va disparea odata cu imbunatatirea
nivelului de trai.Un alt criteriu este al nationalitatii. McDonald's, la inceputuri, a incercat
sa ofere un produs global, adica aceleasi produse in toate unitatile indiferent de tara in
care acestea sunt amplasate sau de clientii care le viziteaza. Acest fenomen exista si in
zilele noastre, dar au aparut si primele adaptari la cerintele consumatorilor: in Mexic se
foloseste chili in locul sosului traditional de rosii, in Germania se serveste bere in
restaurante, in Franta se serveste vin, in India carnea de vita traditionala a fost inlocuita
cu carne de pasare, etc. In plus, McDonald's lanseaza periodic produse noi, care sunt de
doua feluri: produse promotionale care sunt tinute pe piata pe o perioada mai scurta si
produse noi permanente.
Produsele promotionale pot fi sezoniere sau speciale pentru testarea unor noi gusturi.
Despre aceste produse veti afla mai multe amanunte in subcapitolul destinat elementului
"produs" din mixul de marketing. Aceste exemple au fost insirate doar in scopul ilustrarii
existentei tendintei de segmentare a pietei si adaptare a produselor la cerintele locale.

Politica de produs

Viziunea strategica a companiei este sa domine piata fast-food-ului, prin: strategia de


amplasare, strategia de a crea valori pentru consumator si strategia operationala.
Una dintre principiile de baza ale companiei este sa detina in proprietate terenurile si
imobilele amplasamentelor sale. Acest principiu s-a lovit insa de prevederile legislative
din tara noastra, care nu permitea dobandirea de proprietati imobiliare de catre persoane
fizice sau juridice straine.
Astfel, intrarea pe piata s-a realizat prin intermediul a doua companii distincte:
McDonald's Romania SRL, "bratul imobiliar" al companiei si McDonald's System of
Romania Inc., o reprezentanta a companiei-mama in tara noastra. Strategia de amplasare,
avind ca obiectiv gasirea celor mai bune amplasamente, ierarhizeaza amplasamentele in
trei categorii: mari centre si arii comerciale, arii rezidentiale si arii de trafic intens, cu
anumite influente rezidentiale. Cea de-a doua categorii de strategii este strategia de a crea
valoare pentru consumatori.
Compania aplica preturi competitive, sub nivelul preturilor mondiale, care la inceputuri
atrage clientela, iar apoi calitatea produselor si serviciile rapide, ireprosabile, curatenia
restaurantelor va aduce mereu clientela in ceea ce priveste strategia operationala in
Romania, acesta ar fi de dorit sa urmeze strategia operationala generala a companiei,
potrivit careia, din restaurantele McDonald's cca. 66% functioneaza in sistem de
franchising, cca. 21% sunt restaurante proprii, iar restul de 13% este impartit intre
restaurante licentiate si joint-ventures. Din pacate, aceasta strategie pare a fi imposibil de
realizat, chiar si pe termen foarte lung, pentru ca in Europa de est doar cca. 5%
functioneaza in sistem franchismg, iar in tara noastra doar 1 singur restaurant din cele 46
(adica putin peste 2%) apartine unui partener francizat.
În ceea ce priveste gama de produse, in sistemul McDonald's furnizeaza produse de
alimentatie rapida care pot fi grupate in 3 mari categorii: bauturi (bauturi racoritoare,
ceai, cafea), mancaruri (sandwich-uri de tip: burger, cartofi prajiti) si dulciuri (inghetata,
placinta, shake). Produsele McDonald's sunt de un nivel calitativ foarte ridicat, toate
materiile prime si toate operatiunile de pregatire a acestora fiind strict reglementate de
lucrarea intitulata "Operation and Training Manual", care cantareste 2 kilograme, si care
este "Bilblia" restaurantelor McDonald's. Bucataria oricarui restaurant al firmei este la
fel, si contine urmatoarele elemente: masa de dressing (masa pe care se pregatesc, se
caramelizeaza chiflele), grill-ul (adica masinaria pe care se prajesc feliile de carne),
cuvele de prajire a cartofilor, o instalatie de prajire a carnii de pui si a pestilor, toboganul
de transfer (un cos metalic care leaga bucataria de tejghea, unde sunt stocati hamburgerii
ambalati, cutiile de nuggets de pui si carnea preparata), instalatii de pregatire a shake-
ului, a inghetatei, a ceaiului, a cafelei, a ciocolatei calde si menu board-ul (adica lista de
preturi pentru produsele oferite).
Toate operatiunile sunt strict reglementate, chiflele trebuiesc prajite in 20 de secunde, in
30 de secunde trebuiesc garnisite cu sos, cu castravete, ceapa si branza, carnea trebuie
grilata in 43 de secunde, cartofii sunt prajiti in ulei de 167 de grade si nu au voie sa
astepte mai mult de 7 minute dupa ce sunt prajite, iar produsele gata-facute nu au voie sa
astepte mai mult de un interval fix (de exemplu 10 minute pentru sandwich-uri), in caz
contrar sunt aruncate.
Calitatea materiilor prime este strict reglementata. In prezent 70% din necesarul de
materii prime este acoperit de furnizori interni si restul de furnizori externi. Carnea de
vita, pui si porc este livrata de un partener traditional: firma germana L&O, prin fabrica
situata in Bucuresti, chiflele sunt furnizate de brutaria Red Corola SRL (firma cu capital
romanesc, care vinde McDonald's-ului aproximativ 30 milioane de chifle anual), salata
este furnizata de sere din Romania, apartinand concernului elvetian Eisberg, shake-ul si
inghetata este furnizata de Dorna Lactate (singura firma dintre cele enumerate, care nu
este dedicata McDonald's), branza este furnizata de concernul german Schreiber&Rupp,
cartofii sunt importati de la doi furnizori dedicati companiei: McCain din Olanda si
Frisch&Frost din Austria. Standardele McDonald's prevad, ca 40% din cartofii pai
folositi sa depaseasca in lungime 7,5 cm, 40% sa fie intre 5-7,5 cm si doar 20% pot sa fie
mai mici de 5 cm. Singurul soi de cartofi folosit de McDonald's in intreaga lume este
Russet Burbank, acesta indeplinind toate conditiile companiei (lungime, cantitati de
amidon si zahar optime).
Motivele pentru care compania nu foloseste cartofi din Romania sunt imposibilitatea
cultivarii acestui soi in tara si nerentabilitatea instalarii unei linii tehnologice care sa
prepare cartofi prajiti si congelati, fiindca cea mai mica linie de preparare costa intre 10-
20 milioane de dolari. Cartofii vin in pungi de plastic, preprajiti pentru a nu se oxida si
congelati la -20 de grade. Sistemul McDonald's consuma anual cantitati gigantice de
alimente: 1.2 milioane tone de cartofi, 6-7 milioane de vite, 200 milioane de pui, 13
miliarde de chifle, 960 tone de carne de vita. Toate cele 3000 de produse folosite in
restaurantele McDonald's in Romania sunt livrate unui centru din Bucuresti - ROMDIS,
de unde sunt distribuite in toata tara cu ajutorul camioanelor.
In plus, restaurantele McDonald's ofera si alte "produse", care sunt de fapt servicii:
posibilitate de joaca pentru copii, Birthday party-uri, adica mici petreceri de ziua de
nastere a copiilor. Aceste servicii sunt foarte iubite si foarte mult solicitate de copii,
respectiv familiile lor.
În ceea ce priveste gama de produse a firmei Fornetti, aceasta ofera produse de patiserie,
care atrag cumparatorii datorita calitatii exceptionale, prezentarii speciale si, nu in ultimul
rand datorita aromei speciale a produselor. Firma ofera partenerilor francizati urmatoarele
categorii de produse: fornetti cu cascaval, branza, pizza, girella, jumari, piersici, visine.
Produsele au o greutate intre 15-20 g/bucata si sunt livrate in pachete de 7 kilograme, de
doua ori pe saptamana in camioane de 7.5 t, dotate cu instalatie frigorifica, care mentine
temperatura la -18 grade. Magazinele trebuie sa stocheze produsele in congelatoare la -18
grade celsius. Prajiturile se coc in cuptoare speciale de 1 m2, cu o capacitate de 3100,
respectiv 3600 W, produse din material inoxidabil. Cu aceste cuptoare se pot coace 6
kilograme de prajituri/ora.

Politica de preturi

Politica de preturi practicata de McDonald’s este primul pas in procesul de a crea valoare
pentru consumator. Referitor la aceasta strategie, deviza companiei este: "Preturile
competitive ne aduc prima data clientii la usa, dar experienta companiei in a oferi
produse de calitate si servicii rapide in restaurante curate, aceasta este ceea ce ne va
readuce mereu clientii inapoi." Cu doua saptamani inainte de deschiderea primului
restaurant McDonald's in Romania, obiectivul declarat public in materie de preturi era:
"Sa avem cele mai mici preturi de pe piata - vom fi sub pretul pietei". Si intr-adevar, ceea
ce priveste preturile produselor traditionale (Hamburger, Cheeseburger, BigMac si altele)
McDonald's a reusit sa fie lider de pret in raport cu concurentii semnificativi din Romania
(Burger Ranch, Sheriff's si Kentucky Fried Chicken). Datorita partial si acestei politici, in
anul 2000, McDonald's Romania a avut cea mai mare crestere din Europa Centrala.
Totusi, sistemul inca nu inregistreaza profit in tara noastra, toate investitiile fiind facute
cu bani din exterior. Practic, suprematia McDonald's pe piata romaneasca se datoreaza, in
principal faptului ca firma inca nu are un concurent puternic de talia lui Burger King. Cu
toate ca firmele mai sus amintite (Burger Ranch, Sheriff s si Kentucky Fried Chicken) au
aparut deja pe piata romana, dar pe de o parte au o activitate foarte restransa, si pe de alta
parte acestea nici nu se pot compara din punct de vedere financiar cu uriasul din Chicago.
Doar in momentul aparitiei unui competitor de talia lui Burger King vom putea asista la o
lupta reala, dupa modelul din Polonia.
Chiar si in conditiile actuale, cand firma opereaza neavind un concurent puternic, politica
de preturi ale firmei trebuie sustinuta, inca din primul an de functionare, cu bani din
exterior, la nivelul firmei, fiindca McDonald's Romania, a intrat deja in al saptelea an de
functionare si nu inregistreaza inca profit. Acest lucru era firesc in primii ani de
functionare, dar la momentul actual, asteptarile erau sa se faca profit, fiindca in celelalte
tari din Europa Centrala, in aceeasi perioada de timp se facea deja profit. In anul 1999, de
exemplu, Romania era singura tara din Europa Centrala in care nu s-au inregistrat
profituri. Trebuie mentionat, ca potrivit planurilor generale ale firmei, in mod normal,
dupa 3-4 ani de la patrunderea pe o piata, firma nu trebuie sa mai aiba pierderi. Totusi
firma McDonald's mentine o politica de preturi scazute, in speranta ca odata cu
stabilizarea sistemului legislativ si cu imbunatatirea nivelului de trai, sa inregistreze in
viitorul apropiat si profituri.
In general, o firma care opereaza pe pietele internationale cu aceleasi produse
standardizate au doua solutii de a stabili pretul acestora: aplicarea unui pret unic pe toate
pietele sau folosirea unor preturi diferentiate in functie de starea economica a tarii si a
puterii de cumparare a cumparatorilor. Firma McDonald's foloseste cea de-a doua
strategie, adica cea a preturilor diferentiate. Pentru ilustrarea acestei strategii, in
continuare vom prezenta asa numitul "indice Big Mac".
Acest indice a fost conceput in urma cu 14 de ani, ca un barometru al valorilor „corecte”
ale monedelor. Acesta are la baza unul dintre cele mai vechi concepte din economia
mondiala: paritatea puterii de cumparare. Aceasta notiune arata, ca o unitate monetara (de
exemplu dolarul, euro) ar putea sa fie utilizat pentru a cumpara aceeasi cantitate de
marfuri in toate tarile. Adeptii aceste teorii sustin, ca pe termen lung, monedele ar trebui
sa evolueze catre cursuri de schimb prin care preturile aceluiasi cos de bunuri si servicii
sa fie identice in toate tarile.
Paritatea puterii de cumparare Big Mac este egala cu valoarea cursului de schimb care
mentine costurile hamburgerilor la acelasi nivel in SUA si in alte tari. Prin compararea
cursurilor de schimb reale cu paritatea puterii de cumparare, se poate aprecia daca o
moneda este sub sau supra-evaluata. Acest lucru poate pare putin complicat la prima
vedere, dar in continuare vom prezenta un tabel, continand indicele Big Mac, prin care
vom lamuri toate neclaritatile.

Indicele Big Mac dupa Revista BIZ

Pretul Big Mack Pretul Big PPC Cursul de Sub/supra


Tara in moneda locala Mack in schimb fata evaluarea fata
dolari de dolar de dolar
SUA 2,43$ 2,43 - - -
Australia 2,65$A 1,66 1,09 1,59 -32
Brazilia 2,95 reali 1,71 1,21 1,73 -30
Canada 2,99$C 1,98 1,23 1,51 -19
China 9,9 yuan 1,2 4,07 8,28 -51
Coreea de sud 3000 wony 2,46 1235 1218 +1
Danemarca 24,75 coroane 3,58 10,19 6,91 +47
Elvetia 5,9 Fr 3,97 2,43 1,48 +64
Franta 17,5 franci 2,87 7,2 6,1 +18
Germania 4,95DM 2,72 2,04 1,82 +12
Hong Kong 10,2$HK 1,32 4,2 7,75 -46
Indonezia 14500 rupii 1,66 5967 8725 -32
Israel 13,9 shekel 3,44 5,72 4,04 +42
Italia 4500 lire 2,5 1852 1799 +3
Japonia 294 yeni 2,44 121 120 0
Anglia 1,9 lire 3,07 1,28 1,61 +26
Olanda 5,45 Fl 2,66 2,24 2,05 +10
Rusia 33,5 ruble 1,35 13,79 24,7 -44
Spania 375 pta 2,43 154 155 0
Suedia 24 coroane 2,88 9,88 8,32 +19
Ungaria 299 forinti 1,26 123 237 -48
Zona Euro 2,52 euro 2,71 0,97 1,08 +11
Romania 34000 lei 1,19 1399 28660 -51
In a doua coloana a tabelului sunt prezentate preturile in diferite monede nationale ale
Big Mac. In a treia coloana aceste preturi sunt transformate in dolari. Pretul SUA este
calculat ca medie a preturilor din cele 4 mari orase, fiind incluse si taxele. Acest pret a
avut o tendinta de scadere cu 5%, pana la 2,43$. Analizand aceasta coloana, putem
constata, ca cel mai ieftin Big Mac era cel din Malayesia (costa 1,19$), in timp ce cel mai
scump Big Mac se gasea in Elvetia (3,97$). In a patra coloana sunt calculate paritatile
preturilor de cumparare Big Mac (PPC), care se obtin prin impartirea pretului in moneda
nationala cu 2,43$, adica pretul din SUA.
Potrivit teoriei paritatii monedelor, acest PPC ar trebui sa fie egal cu cursul de schimb
oficial al monedei respective fata de dolari. Acest curs este prezentat in coloana a cincea,
in timp ce coloana a sasea contine supra-sau subevaluarea monedelor respective fata de
dolari, in procente. Aceste marimi sunt obtinute prin raportarea diferentei dintre cursul
oficial si PPC la cursul oficial. Analizind aceasta coloana putem afirma ca cea mai
supraevaluata moneda era francul elvetian (cu 64%) si cea mai subevaluata ringgitul
malayesian (cu 51%). in general, monedele europene si ale tarilor dezvoltate din alte zone
(Japonia, Israel, Coreea de Sud) sunt supraevaluate si cele din tarile din curs de
dezvoltare sunt subevaluate.
Cu toate ca in Romania pretul Big Mac-ului este unul dintre cele mai mici preturi alaturi
de cel din China si Malayesia, firma nu are succesul asteptat pe piata interna. Acest lucru
poate fi explicat cu un simplu calcul: in timp ce in tara noastra la momentul actual se pot
cumpara aproximativ 100 de Big Mac-uri cu un salariu mediu pe economie, in tarile
dezvoltate acest numar este de 500-800, si chiar si in tarile Est Europene acest numar este
de 1,5-2,5 ori mai mare decat in tara noastra.
Indicele Big Mac este un instrument interesant si nonconformist de a studia cursurile
monedelor diferitelor tari, dar este clar ca este un mod imperfect de a masura paritatea
puterii de cumparare, in principal din cauza ca preturile pot suferi modificari determinate
de barierele comerciale, de diferite taxe, de diferentele de costuri generate de costuri, de
politica de preturi a firmei in tara respectiva, etc. Cu toate aceste neajunsuri, indicele este
prezentat pentru ca ilustreaza foarte bine politica diferentiata de preturi ale firmei pe
pietele diferitelor tari.
Privitor la politica de preturi in cadrul firmei Fornetti, acesta este una mult mai simpla
decat politica de preturi la McDonald's, datorita in principal gamei de produse mult mai
restransa si a serviciilor mult mai reduse oferite de unitatile francizate. Firma foloseste un
sistem de preturi nediferentiat, spre deosebire de firma McDonald's, si aceste preturi, cel
putin la nivel local sunt peste preturile concurentei, in principal peste preturile
concurentului principal, patiseriile Dorbob care ofera produse similare la un pret ceva
mai mic. Sistemul Fornetti are insa avantajul unui sistem mult mai bine pus la punct, au
un sistem de distributie mai bun si este primul sosit pe piata. In plus pretul mai mare cerut
de firma este compensat de calitatea foarte buna a produselor; in cele mai multe cazuri
oamenii sunt "atrasi" spre magazine de mirosul foarte placut al acestor produse, indiferent
de pretul lor. Firma ofera cateva sortimente de prajituri la kilogram, la un pret
nediferentiat. Fiindca acesta este singurul sortiment de produse oferit de sistem, politica
de preturi se restrange la aspectele amintite anterior.

Politica de promovare
Promovarea cuprinde ansamblul activitatilor prin care sunt comunicate informatii despre
produsele sau serviciile unei firme cu scopul de a convinge consumatorii sa le
achizitioneze. Promovarea cuprinde urmatoarele elemente: reclama, vanzarile personale,
promovarea vanzarilor, relatiile cu publicul, publicitatea, targurile si expozitiile
internationale, marketingul direct si sponsorizarile.
In primul rand sa incepem cu publicitatea. Marketingul si publicitatea McDonald's au
drept tinta familia si copiii, in mod special, fiindca acestia devin foarte usor consumatori
fideli. Firma McDonald's investeste in Romania peste 1 milion de dolari anual in
publicitate. Orice firma, care actioneaza pe pietele internationale, are de ales intre
standardizarea reclamei (adica transferarea in strainatate a campaniei de reclama,
folosirea acelorasi spoturi pe toate pietele) si adaptarea acestora la cerintele culturale ale
pietelor straine.
Sistemul McDonald's foloseste reclame standardizate, clipurile si reclamele pentru presa
sunt produse in alte tari, in Romania fiind adaptate doar sloganurile. La fel ca si ceilalti
furnizori traditionali, agentia de publicitate Olympic DDB, partener McDonald's, a urmat
firma peste tot in lume, inclusiv in Romania. In anumite tari McDonald's mai colaboreaza
si cu alte agentii de publicitate (de exemplu agentia Leo Burnett din Anglia).
In sistemul McDonald's, partenerii francizati platesc o taxa lunara de 4% din vanzarile
brute pentru fondul de marketing si publicitate si o contributie de 1% din vanzarile brute
pentru marketingul local al restaurantului. In schimbul acestor contributii, francizorul
(firma-mama) asigura publicitatea nationala si marketingul national si local al
restaurantului, francizatii neavind nici un fel de obligatii privind derularea acestor
activitati, decat de a se supune si de a sprijini ordinele centrului.
Cum am mai mentionat, intreaga politica de marketing a firmei McDonald's este centrata
pe ideea familiei si a copiilor in mod particular. Aceasta politica este sprijinita de o vasta
activitate promotionala, care se deruleaza potrivit ideii "Suntem restaurantul fiecarui
membru al familiei". Punctul de pornire este faptul ca copiii sunt foarte usor de atrasi si
devin in timp scurt consumatori fideli. Pentru acestia sunt create meniuri speciale (Happy
Meal) sau petreceri (Birthday Party). Meniul Happy Meal, ofera pe langa mancare si
bautura o jucarie gratuita. Acest jucarii reprezinta diferite personaje din lumea filmelor
animate Walt Disney, firma care din 1996 furnizeaza cea mai mare parte a jucariilor
continute de acest meniu.
Dintre aceste jucarii foarte multe s-au bucurat de mare succes (figurinele dinozaur,
Tarzan si cele mai noi, preluate din desenul animat "102 dalmatieni"), unele chiar
influentind in sens pozitiv cifra de afaceri a companiei. Ceea ce priveste Birthday Party-
ul, aceste sunt petreceri organizate in locuri special amenajate in interiorul restaurantelor.
Pentru fiecare copil invitat se plateste o suma rezonabila (in prezent 11500 lei), in
schimbul careia, acestia sunt antrenati la jocuri de 3 gazde, primesc diferite cadouri cu
insemne McDonald's, iar sarbatoritul primeste cadouri de valoare mai mare, constind in
obiecte de uz zilnic (ghiozdane, ceasuri, etc.).
Un alt "element" de baza a activitatii promotionale ale firmei este clovnul Ronald
McDonald, o figura care este "prietenul copiilor" inca din 1963, si care se bucura de o
notorietate chiar mai mare decat celebrul "M" galben (simbolul firmei McDonald's). Alte
elemente destinate promovarii produselor firmei sunt produsele promotionale ale firmei,
care sunt tinute pe piata o perioada mai scurta. Acestea pot fi sezoniere (inghetata,
hamburgerul McFresh) sau pot fi destinate testarii unor noi gusturi (McMex, shake cu
aroma de banane).
Alte activitati componente ale mixului de promovare reprezinta sponsorizarile si alte
activitati comunitare. McDonald's a fost sponsor oficial al campionatului european de
fotbal Euro 2000, alaturi de Visa Card si Master Card. Firma mai sponsorizeaza si
campionatul intern de fotbal. Pe plan mondial, McDonald's sponsorizeaza si Jocurile
Olimpice, inca din 1984 si Cupa Mondiala la Fotbal. Ceea ce priveste activitatea
comunitara, firma a infiintat in 1998 "Fundatia pentru Copiii Ronald McDonald's", filiala
a "Ronald McDonald's House Charity". Aceasta fundatie a fost sponsorul principal in
Romania pentru programul "Operation Smile" prin care 200 de copii cu malformatii
faciale au fost operati. Inainte de infiintarea fundatiei, McDonald's a ajutat cu bani
diferite orfelinate si clinici de copii. In plus, fundatia a cumparat o ambulanta pentru
Spitalul Universitar si a donat una Spitalului de Copii "Grigore Alexandrescu", cu sprijin
european.
Anul trecut, McDonald's si Disney, cu sprijinul UNESCO, au organizat programul
comunitar "Millenium Dreams" prin care 10 copii - autori a celor mai frumoase eseuri
despre o fapta buna facuta de ei - insotiti de un parinte, au participat la intalnirea
Mondiala a Copiilor, care a avut loc la Walt Disney World Resort din Orlando, Florida.
Iata numai cateva din activitatile promotionale ale unei firme internationale renumita, de
talia lui McDonald's, care impreuna contribuie la bunul mers si la succesul international
de care se bucura intregul sistem infiintat de Ray Kroc.
Trecand la sistemul Fornetti, asemanator politicii de preturi, si politica promotionala este
mult mai restransa fata de sistemul McDonald's. Dar nici nu ar fi un lucru bun sa
comparam direct un sistem care functioneaza de mai bine de 55 de ani, este un sistem
recunoscut, care actioneaza pe plan mondial cu un sistem nou, si destul de mic, activind
doar la nivel regional. Putem spune ca activitatea promotionala a firmei Fornetti este una
foarte restransa (constind in principal in afise, stegulete, echipament oferit de firma-
mama partenerilor francizati) in rest firma bazandu-se pe amplasarea buna a unitatilor si
calitatea foarte buna a produselor. In privinta activitatii promotionale sistemul va avea
nevoie de multe imbunatatiri si o fundamentare a unei activitati promotionale serioase
daca firma doreste sa activeze pe termen lung.

Politica de distributie

Canalul de distributie poate fi definit foarte simplist ca fiind itinerarul pe care se


deplaseaza marfa de la producator la consumatorul final. Intregul sistem de distributie a
firmei McDonald's este construit pe baza unor reguli stricte, formate avind la baza
experienta firmei de mai mult de 5 decenii pe piata SUA si de mai mult de 3 decenii pe
pietele internationale.
In general sistemul logistic este definit de cei mai multi specialisti ca avand 5
componente de baza: transportul, controlul stocurilor, lansarea comenzilor, manipularea
si depozitarea materialelor si in final amplasarea facilitatilor fizice. Sistemul logistic
McDonald's este bazat pe un centru aflat in Bucuresti: ROMDIS. In acest centru se
realizeaza stocarea, manipularea si depozitarea tuturor cele 3000 de produse folosite de
McDonald's in Romania incepand de la sepci, umbrele, uniforme, tavi si pana la ultima
bucata de salata folosita pentru pregatirea hamburgerilor.
Aceste produse sunt distribuite in toata tara cu ajutorul camioanelor proprii centrului de
distributie, pe baza comenzilor expediate de catre unitati spre centrala din Bucuresti.
Acest centru de distributie este o investitie germana, avind la baza o investitie de 3
milioane de dolari, investit in construirea unui depozit, achizitii de mijloace de transport
si alte accesorii. Centrul de distributie este dedicat McDonald's, insa detine spatii de
depozitare suplimentare pe care le inchiriaza si altor firme, de exemplu firmei Parmalat.
În ceea ce priveste ultimul element al sistemului logistic, adica amplasarea facilitatilor
fizice, este facuta aproape intotdeauna de firma-mama, chiar si in cazul unitatilor
francizate si celor care functioneaza in sistem joint-venture. Exceptie reprezinta unitatile
licentiate, caz in care investitia initiala nu este facuta de firma-mama. Strategia de
amplasare a firmei are deviza "Sa gasim cele mai bune amplasamente, altfel le vor gasi
competitorii". Firma ierarhizeaza amplasamentele in 3 categorii: mari centre si arii
comerciale, arii rezidentiale si arii de trafic intens, cu anumite influente rezidentiale.
Firma este foarte prudenta in selectarea amplasamentelor, fapt ce este usor de inteles,
avind in vedere ca investitia medie pentru un restaurant in Europa Centrala, inclusiv in
tara noastra este de 1,2 milioane de dolari.
In ceea ce priveste amplasarea facilitatilor fizice mai trebuie sa amintim si un alt aspect,
adica amplasarea unitatilor de productie. Firma McDonald's doreste ca cele mai multe
produse necesare firmei sa fie fabricate in Romania, cu forta de munca autohtona. Din
1995, cand firma McDonald's a intrat pe piata Romaniei, si cand absolut toate produsele
folosite in restaurante proveneau din import, firma a reusit sa reduca ponderea produselor
importate pana la nivelul de 30%. Restul de 70% din produse provin din productie
interna, avand la baza investitii serioase (de circa 10 milioane de dolari) efectuate de
catre firmele dedicate McDonald's.
In prezent carnea de vita, de pui si porc provine de la fabrica din Bucuresti a firmei L&O
(investitie de 9 milioane de DM), chiflele sunt furnizate de brutaria Red Corola SRL
(firma cu capital romanesc, cu o investitie de cca. 3 milioane de dolari), salatele sunt
livrate de sere din Romania, apartinand concernului elvetian Eisberg (investitie de 1
milion de dolari). Furnizorul de shake este firma Dorna lactate, care este singura firma
dintre cele amintite care nu este dedicata McDonald's. Sucurile sunt furnizate de Coca-
Cola Romania. Ceea ce priveste produsele importate, ele sunt urmatoarele: cartofii sunt
importati de la McCain din Olanda si Frisch&Frost din Austria.
Motivul importarii cartofilor este ca singurul soi de cartofi folosit de firma in intreaga
lume este Russet Burbank, soi care nu se poate cultiva in Romania. Celalalt motiv la fel
de serios este ca cea mai mica linie de preparare ar costa intre 10-20 milioane de dolari,
aceasta avind capacitatea de a furniza in circa o luna intreg necesarul McDonald's pentru
un an. Asadar investitiile in acest scop nu ar fi rentabile, astfel ca cartofii provin din
import in pungi de plastic, preprajiti pentru a nu se oxida si congelati la -20 de grade.
Un alt produs de provenienta externa este branza, care provine de la firma
Schreiber&Rupp. Fiindca taxele vamale de import la acest produs se ridica la 40%, firma
intentioneaza sa exporte branza in Austria, unde se va face prelucrarea, pentru ca ulterior,
acesta sa fie reimportata fara taxe de import. De asemenea pestele si placintele sunt
importate de la Moscova, iar topingurile de inghetata sunt importate din Germania, la fel
ca si sosul furnizat de firma Develey. Margarina vegetala este produsa in Italia de
concernul Seda si importata in Romania. Aceste doua firme din urma au intentii serioase
de a patrunde pe piata romaneasca.
In privinta sistemului de distributie cele doua sisteme prezentate (McDonald's si Fornetti)
difera semnificativ, dar de data acesta nu este vorba de o diferenta datorita slabiciunilor
firmei Fornetti ci de o abordare diferita a problemei distributiei fata de sistemul
McDonald's. In sistemul Fornetti, investitia initiala, intotdeauna este facuta de partenerul
francizat, care trebuie sa aiba in proprietate sau sa inchirieze spatiul destinat derularii
activitatii. Singurele conditii sunt ca unitatea sa fie amplasata intr-o zona cu un vad
comercial bun. In unitatea respectiva se pot realiza si alte activitati, ea nu trebuie dedicata
exclusiv vanzarii produselor firmei, singura conditie fiind ca cuptoarele si partea
destinata vanzarii produselor sa fie plasate intr-un loc vizibil. Se cere, bineinteles si
respectarea normelor sanitare din tara de destinatie.
În ceea ce priveste distributia produselor, materiile prime, adica prajiturile prefabricate,
inghetate, acestea sunt furnizate de centrele din Igal si Kecskemet (din Ungaria) si sunt
transportate cu camioanele frigorifice proprii ale firmei, fara limitare cantitativa, de 2 ori
pe saptamana, nefiind nevoie de nici o comanda prealabila din partea firmelor parteneri.
Produsele trebuiesc stocate in lazi frigorifice, la -18 de grade si pot fi dezghetate numai
inaintea coacerii lor.

4.4. Managementul resurselor umane

In primul rand, remarcam ca intregul sistem McDonald's se bazeaza pe reguli precise,


formulate de insasi parintele sistemului Ray Kroc. Aceste reguli "sacre" care sunt
respectate zi de zi de cele 1,5 milioane de angajati ai companiei sunt: calitate, servire
ireprosabila, curatenie si valoare. Toate standardele privind functionarea unui
restaurant McDonald's sunt prevazute intr-o lucrare ce cantareste 2 kilograme, intitulat:
"Operation and Training Manual". In plus, activitatea personalului este urmarita de un
"business consultant" care supravegheaza cinci restaurante. Firma McDonald's este cel
mai mare angajator privat din lume si in prezent are in Romania peste 2.000 de angajati.
Trebuie remarcat si faptul ca peste tot in lume sa fii angajat al McDonald's este un
adevarat "certificat de buna purtare". In Australia, de exemplu, unde exista peste 1.000 de
restaurante, tinerii care au lucrat la McDonald's doua veri primesc un punct in plus la
bacalaureat. Filosofia firmei prevede ca cei care lucreaza in restaurant sa promoveze in
maxim un an. Daca acest lucru nu se intampla, inseamna ca este o problema cu persoana
respectiva si firma ofera angajatului respectiv un sistem de pregatire, care sa-1 ajute spre
inaintare.
Structura organizatorica a companiei McDonald's Romania este formata din doua
componente principale: Departamentul de Operatiuni, care conduce si gestioneaza
activitatea de baza a companiei (tot ceea ce tine de restaurante) si celelate departamente
(financiar, marketing, etc.) care asigura suportul desfasurarii acestei activitati.
Departamentul cu cea mai mare dinamica a angajatilor este cea operationala. O persoana
care vrea sa se angajeze in acest departament, are doua solutii: fie sa se angajeze ca
lucrator comercial, fie ca manager, existind cate cinci trepte ierarhice pentru fiecare
categorie.
Pentru lucratori, adica "crew", se face o preselectie a CV-urilor la nivelul restaurantelor
in colaborare cu Departamentul de Resurse Umane. Apoi urmeaza un interviu si o
practica de trei zile, dupa care candidatii corespunzatori devin angajati ai firmei. Acesti
angajati sunt remunerati pe baza unui tarif orar, care creste in functie de pozitia ierarhica
a acestora. Reintorcindu-ne putin la angajati, acestia lucreaza in sistem de rotatie, fiecare
angajat ajungind sa lucreze in toate statiile de lucru de la casa pana la grill, pentru a
cunoaste in amanunt cum functioneaza un restaurant McDonald's.
Pentru manageri se parcurg in mare aceleasi etape, doar cu un interviu suplimentar, cu
participarea sefilor de departamente. Pentru manageri exista patru niveluri de cursuri,
ulterior pregatirea desfasurindu-se la Hamburger University, o institutie de invatamant
infiintata in 1961, proprie sistemului, situata chiar langa sediul din Oak Brook. Aceasta
Universitatea creeaza anual 7.000 de specialisti in domeniul fast food-ului. In aceasta
unitate cursurile dureaza o saptamana, de luni dimineata pana vineri seara, zilnic intre
orele 9-18, cu o pauza de o ora la pranz. In timpul cursurilor se invata o multime de
lucruri, incepand de la munca in bucatarie, intretinerea masinilor pana la management,
gestiunea aprovizionarii si motivarea personalului.
În ceea ce priveste salarizarea, pozitia de intrare "manager trainee" are la baza un salariu
de pornire, care nu poate fi negociat, dar care se majoreaza ulterior prin avansare pe
celelalte pozitii ierarhice. Un lucru interesant este ca si un lucrator poate ajunge (prin
avansare pe treptele ierarhice) manager sau poate chiar depasi aceasta pozitie. Actualul
director de operatiuni din Iugoslavia a pornit de la nivelul de baza (crew), strabatind in
cca. 10 ani toate treptele ierarhice.
Angajarea pentru posturile din departamentele neoperative, auxiliare, angajarile se fac
prin anunturi in ziar sau prin companii de recrutare. Trebuie precizat, insa ca patrunderea
in aceste departamente este mult mai dificila, decat in departamentul operational. Fiecare
persoana care lucreaza in sistem, trebuie sa lucreze in restaurant cel putin o zi pe luna. In
afara de aceasta obligatie, o data pe an, in Ziua Fondatorului (The Founder's Day), toti
angajatii din birouri, incepand de la directorul general si pana la femeia de serviciu,
lucreaza in restaurant 8 ore. Aceasta zi este intotdeauna prima vineri din fiecare
octombrie, si se sarbatoreste in intreaga lume.
Un element de baza a mixuiui de marketing in orice firma este motivarea personalului. In
sistemul McDonald's acest lucru se realizeaza in doua directii: unele masuri vizeaza
stimularea angajatului pentru obtinerea unei performante maxime, iar altele au in vedere
recreerea angajatilor firmei. Acest din urma obiectiv este atins prin organizarea de
activitati sportive, iesiri la padure, la discoteca sau picnicuri.
În ceea ce priveste stimularea angajatilor in vederea maximizarii eficientei, o masura
importanta este competitia interna intre angajati, datorita unor programe gen: "muncitorul
lunii", "angajatul anului". Castigatorii acestor concursuri sunt rasplatiti cu diferite premii.
In plus firma McDonald's a instituit un sistem de premii si recompense, care se acorda in
functie de vechime neintrerupta la trei, cinci, zece si douazeci de ani. Premiile sunt
cadouri, bonusuri salariale sau diferite produse inscriptionate cu sigla firmei. Un alt
element de motivare a personalului reprezinta schimbul de angajati intre tari. In cadrul
acestui program, la ora actuala cativa angajati da la McDonald's Romania lucreaza in
Boston (in pozitii de conducere); iar in cazul deschiderii restaurantelor din tari "noi", se
imprumuta echipe intregi dintr-o tara in alta (de exemplu echipe romanesti au participat
la deschideri de restaurante din Ucraina si Moldova).
In ceea ce priveste francizatii (fiindca la urma urmei si ei sunt parti ai personalului
McDonald's), trebuie sa remarcam, ca acestia sunt selectati cu multa grija de firma-
mama, intr-un proces de patru etape: selectia candidatilor; interviuri cu Directorul
Departamentului Franciza, Directorul Financiar, Directorul de Operatiuni si Directorul
General; urmeaza un program de instruire de 9-14 luni (in aceasta perioada peste 90% din
timp se petrece in restaurant); iar ultima etapa este un stagiu de o saptamana la
Hamburger University. Dupa parcurgerea acestor etape, candidatul devine practic
francizat, dar este supravegheat continuu de conducerea firmei, trebuind sa se
conformeze in continuare potrivit principiilor firmei.
In ceea ce priveste sistemul Fornetti, firma-mama ofera un curs de pregatire de 14 de zile
viitorilor parteneri precedat de un interviu cu conducerea firmei. In aceasta perioada
francizatul si angajatii firmei sunt instruiti de specialisti: aici se invata cum se folosesc
cuptoarele, cum se stocheaza si se manevreaza cu produse, cum trebuie format interiorul
unitatii, cum se comporta cu clientii, cum trebuie echipati angajatii, etc.

4.5. Etapele crearii unei retele de franciza

Crearea unei retele de franciza trebuie sa parcurga urmatoarele etape (nu neaparat toate
aceste etape, nu neaparat cu respectarea stricta a ordinii in care sunt enuntate aici);

1. Intreprinzatorul - viitor francizor - pune la punct o afacere vizind lansarea unui


produs, a unor servicii, a unei retele de distributie. El trebuie sa devina titularul
drepturilor asupra unei firme, embleme, marci comerciale, know-how, drepturi de
autor, brevete de inventie, desene si modele industriale etc. pe care le exploateaza
in afacerea pe care o conduce.
2. Exploatarea conceptului de afacere al viitorului francizor in doua-trei unitati pilot,
pe durata a doi-trei ani. Conceptul de afacere este verificat, imbunatatit, pregatit
pentru multiplicare in sistem de franciza, promovat printr-o publicitate adecvata
impreuna cu marca folosita de catre intreprinzator.
3. Intocmirea planului de lansare a retelei de franciza, care presupune:
o un studiu asupra rezultatelor aplicarii in practica a conceptului de afacere
gandit si lansat de intreprinzator;
o un studiu de piata (privind cererea si oferta pentru categoria de produse
sau servicii vizate, consumatorii potentiali, puterea de atractie a acestora
prin produsele si serviciile oferite si marca folosita;
o evaluarea costurilor lansarii retelei de franciza in sarcina francizorului;
o formularea concreta (in carte, caiet, ghid al operatiilor etc.) si evaluarea
proprie a know-how-ului folosit;
o pregatirea "documentului de informatii al francizorului" (DIF) ce urmeaza
a fi pus la dispozitia candidatilor ce vor raspunde ofertei francizorului;
o pregatirea unui proiect de contract de franciza care va fi inmanat,
impreuna cu DIF, candidatilor selectionati.
4. Lansarea ofertei de creare a retelei de franciza. (Oferta publica a francizorului
poate fi urmata de numeroase raspunsuri care vor ingreuna selectia, in vreme ce o
oferta lansata cu discretie poate sa nu ajunga la candidatii cu adevarat valorosi. In
practica este folosit pentru evitarea neajunsurilor rezultind din aplicarea acestor
metode de lansare a ofertei, sistemul de preselectie pe baza unor raspunsuri la
chestionare intocmite de francizor.)
5. Selectionarea candidatilor care indeplinesc criteriile stabilite de catre francizor.
(Nu exista nici un impediment pentru ca un candidat sa formuleze o oferta de
parteneriat intr-o afacere in sistem de franciza.)
6. Incheierea (eventuala) cu candidatii selectionati a unor contracte de rezervare,
care asigura partilor, in schimbul unui pret, o exclusivitate in incheierea unui
contract de franciza, intr-un anumit teritoriu, in perioada fixata si accesul la un
numar mai mare de informatii confidentiale ale francizorului, intre care totalitatea
clauzelor financiare ale contractului.
7. Punerea la dispozitia candidatilor selectionati a documentului cu informatii despre
francizor si a conceptului sau de afaceri, examinarea de catre acestia a
documentului pus la dispozitie, completarea documentatiei la cererea candidatilor,
verificarea de catre acestia a conceptului francizabil al francizorului in unitatile
pilot ale acestuia.
8. Negocierea contractului de franciza cu candidatii care au acceptat parteneriatul in
retea de franciza, urmata de transmiterea drepturilor de proprietate intelectuala si
industriala francizate.
9. Transmiterea catre francizat a tuturor datelor si informatiilor care alcatuiesc
conceptul francizabil al francizorului materializat in cartea, caietul sau ghidul
intocmit de acesta, pregatirea initiala, asistenta tehnica si/sau comerciala pentru
pregatirea spatiilor, dotarea acestora, pregatirea personalului si lansarea
produsului sau serviciilor.
10. Verificarea respectarii standardelor francizorului pentru produsele sau serviciile
care urmeaza a fi oferite consumatorilor de catre francizat in unitatea sa si
deschiderea acesteia.

4.6. Modurile de organizare

Exista patru moduri de organizare a retelelor de franciza internationala: prin contracte


directe, printr-o sucursala sau filiala, prin contracte de franciza principala si prin
contracte de asociere.

Franciza directa

In aceasta forma, contractul se realizeaza direct intre francizorul strain si francizatul


autohton, cedentul transmitind franciza sa unor parteneri individuali, selectionati
personal. Contractul incheiat de parti este un contract international ce va fi supus legii
alese prin consens de co-contractanti.
Prezentind avantajul unor relatii directe, franciza internationala directa este totusi rar
intalnita datorita urmatoarelor dezavantaje:

• dificultati din partea francizorului de a controla performantele obtinute de


francizatii sai;
• dificultati pentru francizori de a acorda francizatilor lor sprijinului asistenta de
care au nevoie inaintea si in timpul derularii contractului. Dezavantajul ii priveste
in egala masura si pe francizati, care nu pot beneficia de o astfel de asistenta, ori
vor beneficia de o asistenta cu costuri ridicate sau chiar prohibitive;
• dificultati de adaptare a francizei exportate la specificul locului, determinate de
particularitatile si diferentele de ordin geografic, cultural, religios, economic.
Interesant ni se pare, sub acest aspect, de remarcat strategia adoptata de reteaua
Mc Donald's: un produs celebru al acesteia, hamburgerul, care a cucerit
consumatorii japonezi, cunoscuti pentru conservatorismul si specificul culinar,
datorita unei publicitati ingenioase, iar un alt produs al aceleiasi companii, Big
Mac, se vinde in prezent, in cadrul aceleiasi strategii de cucerire a pietei, in tarile
Europei de Est cu un pret de pana la trei ori mai mic fata de tarile Europei
occidentale, unde pretul acestui produs este de 3 dolari. Preturile diferite in
functie de regiune si particularitatile locale constituie o parte a strategiei de
cucerire a pietelor, dar aceasta se face in dauna profitului, asa incat aceasta nu
poate fi decat o strategie pentru termen scurt;
• reglementarile diferite in materia drepturilor si obligatiilor asumate prin
contractele de franciza. In special cele care privesc drepturile de proprietate
intelectuala, taxele, impozitele, exportul profitului, restrictii privind circulatia
valutei si cele care privesc importurile, toate acestea sporind dificultatile de
alegere de catre parti a legii aplicabile.

Franciza printr-o sucursala sau filiala

Extinderea activitatilor comerciale pe arii geografice intinse determina societatile


comerciale sa-si organizeze unitati subsediare, cu profil similar, in alte localitati ori tari
decat cele in care societatea isi are sediul principal. O societate-mama poate preconiza o
activitate extinsa in afara zonei in care isi are sediul principal prin actele constitutive, dar
nimic nu impiedica largirea ariei de activitate in faza de functionare, prin intemeierea de
forme exogene. Formele exogene pe care o societate comerciala le poate organiza sunt
filiala, sucursala si reprezentanta comerciala (agentia).
Filiala este potrivit art. 42 din Legea nr. 31/1990, o societate comerciala cu personalitate
juridica si care se infiinteaza intr-una dintre formele de societate prevazute in art. 2 din
aceeasi lege. Specific filialei este aportul subscris si varsat la capitalul social al societatii-
mama si dependenta acesteia, in plan economic, de societatea fondatoare.
Potrivit art. 42 din aceeasi lege, sucursalele sunt dezmembraminte fara personalitate
juridica ale societatilor comerciale, supuse inmatricularii. Inainte de inceperea activitatii
in Registrul comertului din judetul in care vor functiona.
Caracteristic sucursalei este lipsa personalitatii juridice, infiintarea ei in scopul realizarii
obiectului societatii care a constituit-o, faptul ca este supusa inmatricularii. In acelasi
timp, sucursala are o instalare materiala proprie, cu caracter de permanenta si un anume
grad de autonomie gestionara concedat de societatea-mama. Comparata cu filiala,
sucursala are o subordonare economica si juridica, nu are firma distincta si nici
patrimoniu propriu. Ea incheie contracte cu terte persoane in numele societatii-mama sau,
atunci cand exercita functii de comisionar, contractele sunt incheiate in nume propriu, dar
pe socoteala societatii-mama.
In ceea ce priveste reprezentanta (agentia), aceasta indeplineste o functie specializata, de
intermediar intre societatea care a organizat-o si partenerii ei contractuali, exercitand
atributii fie de mandatar, fie de comisionar. Spre deosebire atat de filiala, cat si de
sucursala, reprezentanta se exclude dintre modalitatile prin care se realizeaza o investitie
de capital strain in Romania.
Filiala sau sucursala va actiona in limitele fixate de raporturile de subordonare economica
ori economica si juridica fata de societatea-mama, in calitate de cedenti de franciza.
Desigur ca in cazul filialelor, care au personalitate juridica si independenta in raport cu
societatea-mama, ele trebuie sa aiba dreptul de a dispune de marca, know-how-ul ori de
alte drepturi de proprietate intelectuala care fac obiectul francizei si apartin firmei-mama.
In cazul contractului de franciza incheiat de filiale, acesta va fi un contract intern, pentru
ca filiala, avand sediul in Romania, este persoana juridica de nationalitate romana.
Contractul incheiat de o sucursala, care este lipsita de personalitate juridica, cu un
autohton va fi insa un contract international.
Francizele incheiate prin intermediul filialelor sau sucursalelor permit folosirea, in mare
masura, de personal autohton, dar prezinta si dezavantajul de a priva reteaua creata de
calificarea, cunostintele, instruirea si asistenta adevaratului titular al francizei.

Franciza principala

In franciza internationala, contractul de franciza principala este frecvent intalnit. In acest


caz, franciza cunoaste urmatoarele etape:

• un prim moment, in care un contract de franciza principala se incheie intre


proprietarul afacerii si al drepturilor de proprietate intelectuala ce fac obiectul
francizei, denumit in literatura master franchise si un subfrancizor. denumit uneori
si francizor principal, caruia i se transmite dreptul de a exploata afacerea in
teritoriul convenit;
• o a doua etapa, in care se incheie un contract intre subfrancizor si francizatii sai si
in care subfrancizorul actioneaza el ca un cedent de franciza in teritoriul pentru
care a dobandit dreptul de a exploata afacerea.

Franciza principala prezinta avantajul ca subfrancizorul este familiarizat cu segmentul de


piata, obiceiurile, cultura si legile tarii, ceea ce faciliteaza crearea retelei de franciza si
adaptarea ei la specificul locului.
In acelasi timp prezinta dezavantajul inexistentei unor relatii directe intre titularul afacerii
si francizati, implicit a posibilitatii vreunui control, a obtinerii unor beneficii mai reduse
pentru ca acestea se vor imparti intre titularul afacerii, subfrancizorul sau si francizati.
In ceea ce priveste legea aplicabila, pot aparea probleme data fiind complexitatea
raporturilor care se stabilesc printr-un contract international intre titularul afacerii (master
franchise) si subfrancizor si contracte interne intre subfrancizor si francizatii sai. In
practica se pot ivi probleme privind soarta contractului de franciza.
In cazul incetarii contractului de franciza principala, a compensatiilor ce ar trebui
acordate si a persoanei ori persoanelor care datoreaza aceste compensatii, natura
raporturilor si a raspunderii in raportul titular de afacere - francizati, garantiile pentru
drepturile de proprietate intelectuala transmise, raspunderea pentru prejudiciile aduse
imaginii marcii ori pentru divulgarea know-how-ului, dreptul francizatilor de a-si
continua activitatea dupa incetarea contractului de franciza principala etc.
Franciza prin contracte de asociere

Titularul afacerii se poate asocia cu un partener local pentru infiintarea unei societati
mixte, societate care la randul ei va putea exploata francize, fie prin contracte directe, fie
prin contracte de franciza principala.
Societatea mixta astfel infiintata, avand sediul in Romania, va avea nationalitate romana,
iar contractele de franciza incheiate de aceasta vor fi contracte interne.

Si la sfarsitul acestui capitol prezentam cateva date statistice care reflecta potentialul in
afaceri al franchisingului:

• in Anglia functioneaza 2000 de unitati in sistem de franchising


• franchisingul detine 10% din comertul cu amanuntul din Anglia
• in fiecare 16 minute se deschide o noua unitate de franciza in lume
• in SUA exista peste 3000 de sisteme franchising, cu peste 500.000 de parteneri
francizati, care realizeaza impreuna o cifra de afaceri de peste 500 de miliarde de
dolari

4.7.Cadrul legislativ

In Romania, regimul juridic al francizei este reglementat prin O.G. nr.52/ 1997, aprobata
prin Legea nr.79/1998. Legiuitorul roman defineste franciza ca "...un sistem de
comercializare a produselor, serviciilor sau tehnologiilor, bazat pe o colaborare stransa si
continua intre persoane fizice si juridice, independente din punct de vedere financiar, prin
care o persoana, denumita francizor, acorda unei alte persoane, denumita francizor,
acorda unei alte persoane, numita beneficiar, dreptul de a exploata o afacere, un produs
sau un serviciu".
In ceea ce priveste perioada precontractuala, O.G. nr.52/1997 - privind regimul juridic al
francizei, stipuleaza faptul ca aceasta perioada trebuie sa permita partilor sa confirme
decizia lor de a colabora, francizorul trebuind sa furnizeze beneficiarului informatii care
sa-i permita acestuia sa participe la derularea contractului de franciza in deplina
cunostinta de cauza.
Astfel, francizorul trebuie sa-l informeze pe viitorul sau concesionar in privinta
conditiilor financiare ale contractului, exclusivitatii, know-how-ului, elementelor ce-i vor
permite concesionarului sa-si intocmeasca planul financiar, duratei contractului, cesiunii
conditiilor in care contractul poate fi reinnoit sau reziliat.
In contractul de franciza trebuie sa se regaseasca interesele partilor, asigurandu-se
protejarea drepturilor de proprietate industriala sau intelectuala ale francizorului, precum
si mentinerea omogenitatii si reputatiei retelei. In ceea ce priveste reteaua de franciza,
aceasta este vazuta ca un complex de raporturi contractuale intre un francizor si mai multi
beneficiari, realizate in scopul promovarii unei tehnologii si/sau a unui produs si/sau a
unui serviciu, precum si pentru dezvoltarea productiei si distributiei unui produs sau
serviciu.
Durata contractului va fi astfel stabilita incat sa permita beneficiarului amortizarea
investitiilor specifice francizei. In cazul in care francizorul nu intentioneaza sa
reinnoiasca contractul la data expirarii si nu doreste nici sa incheie un nou contract, el
trebuie sa-1 instiinteze pe concesionar cu un preaviz suficient de mare, astfel incat
aceasta sa poata actiona in consecinta pentru a fi afectat cat mai putin de acest lucru.
In ceea ce priveste obligatiile financiare ale beneficiarului, in conceptia legiuitorului
roman acestea trebuie precizate clar si trebuie determinate astfel incat sa favorizeze
atingerea obiectivelor comune ale partilor.
Prin controlul respectarii Know-how-ului si prin furnizarea unei game omogene de
produse si/sau servicii si/sau tehnologii, franchisorul isi asigura garantarea calitatii. De
asemenea, O.G. nr.52/1997 - privind regimul juridic al francizei stipuleaza faptul ca
franchisorul trebuie sa se asigure ca beneficiarul, printr-o publicitate corespunzatoare
"face cunoscut ca este o persoana independenta din punct de vedere financiar in raport cu
francizorul sau cu alte persoane". Ordonanta prevede si cazul semnarii de catre parti a
unui contract de exclusivitate, existand reglementari referitoare la marimea taxei de
exclusivitate, destinatia acesteia, precum si la durata contractului de exclusivitate.

4.8. Costul deschiderii sistemului de franciză

In general, taxa de intrare in sistemul de francizare este de minimum 20.000 euro pentru
un simplu francizat (licenta pentru un singur magazin, unitate) si de peste 100.000 euro
pentru un master francizat (licenta pentru dezvoltarea unei retele la nivel national).

Investitia in franciza

Nota: Sumele prezentate in tabelul de mai jos sunt exprimate in dolari americani si
reprezinta o medie a cifrelor oferite de companiile de franciza ce au participat la un
studiu.

TAXA DE INVESTITIA
CATEGORIA DE FRANCIZA INTRARE TOTALA

Contabilitate / taxe / credite 17.286 31.329


Advertising & promovare 17.813 32.107
Produse si servicii auto 21.848 207.746
Curatenie / intretinere 18.967 61.262
Constructii / amenajari interioare 23.509 104.373
Dezvoltarea copilului / educatie 21.646 133.013
Imbracaminte / incaltaminte / accesorii 16.667 93.443
Vanzari si servicii computere 17.833 109.913
Supermarket 23.481 380.726
Educatie / studii 27.948 123.567
Servicii de resurse umane 21.037 105.238
Alimente - gogosi, covrigi, patiserii 24.676 261.165
Alimente - fast food 20.048 299.618
Alimente – inghetata 18.316 190.177
Alimente – restaurant 32.925 772.927
Alimente – specialitati 22.714 213.318
Sanatate / intretinere / frumusete 11.389 91.240
Spalatorii / curatatorii 20.205 171.121
Posta / curierat 22.054 148.600
Produse pentru animale de companie / Servicii 15.800 103.820
Produse fotografice / servicii 31.317 121.067
Securitate/sisteme de siguranta 18.381 99.913
Sport / recreere 14.983 295.310
Turism 19.945 76.036

Se observa ca investitia cea mai ridicata este cea intr-un restaurant sub franciza. Pe langa
taxa de intrare de aproximativ 32.000 USD, un potential concesionar mai trebuie sa
investeasca in jur de 700.000 USD pentru amplasament, amenajare, dotari, etc.
Comparativ, intrarea intr-un sistem de franciza care are ca obiect prestarea de servicii de
curatenie si intretinere necesita o investitie totala de numai 61.000 USD.

4.9. Avantajele si dezavantajele sistemului de franciză

Avantajele si dezavantajele francizantului

Pentru concesionar, principalul avantaj este acela ca el intra intr-o afacere a carui produs
sau serviciu oferit consumatorilor este deja cunoscut, uneori chiar foarte bine, de catre
acestia. Acest atu extraordinar ii este asigurat concesionarului prin virtutea faptului ca in
fiecare franchisorii cheltuiesc sume importante, uneori milioane sau zeci de milioane de
dolari, pentru promovarea produselor sau serviciilor lor.
Un alt avantaj major pentru concesionar este faptul ca el beneficiaza de asistenta tehnica
manageriala din partea franchisorului. El are asadar posibilitatea de a profita de
experienta acumulata de catre franchisor, de cunostintele acestuia, precum si de
experienta si cunostintele celorlalti concesionari din retea. O persoana poate astfel deveni
concesionar in aproape orice domeniu fara sa aiba experienta prealabila, deoarece
franchisorul ii asigura informatiile si pregatirea necesare lansarii afacerii, iar dupa aceea
ii asigura asistenta necesara. Majoritatea consultantilor in probleme de afaceri ii
avertizeaza pe potentialii intreprinzatori sa nu intre in afaceri intr-un domeniu pe care nu-
l cunosc.
Franciza ofera insa posibilitatea de a face acest lucru si de a avea succes. De fapt, multi
franchisori prefera sa selecteze concesionari care nu au experienta in domeniul lor de
activitate, mergind pe ideea ca ii vor putea astfel invata mai usor metodele si procedurile
utilizate in sistemul lor de franciza, fara a trebui sa-i dezobisnuiasca de unele "obiceiuri"
cu care acestia au ramas dintr-o experienta anterioara. Ei nu cauta persoane care cunosc
domeniul de activitate, ci persoane motivate care sunt dispuse sa le urmeze instructiunile.
In ceea ce priveste asistenta tehnica, franchisorul ii poate asigura concesionarului intreaga
gama de asistenta tehnica necesara sau doar un anumit tip de asistenta tehnica.
Cel de-al treilea avantaj important pentru concesionar este contractul realizat de
franchisor in ceea ce priveste respectarea standardelor de calitate impuse de el. Pastrarea
acestor standarde asigura uniformitatea produsului sau serviciului in intreg sistem.
Fixarea si mentinerea unor standarde inalte servesc atat franchisorului cat si
concesionarului.
Un intreprinzator poate initia o afacere sub franciza cu bani mai putini decat ar deschide
o afacere independenta, aceasta fiind un alt avantaj major al franchisingului in ceea ce-l
priveste pe concesionar. Experienta si cunostintele franchisorului il vor scuti de costuri in
plus.
Indrumat de franchisor, concesionarul va putea spre exemplu sa stabileasca nivelul optim
al stocului necesar si ritmicitatea optima a aprovizionarilor, evitind astfel "imbatranirea"
stocurilor, degradarea unor marfuri perisabile si alte cheltuieli. De asemenea,
concesionarul va dispune de proiecte pentru construirea unitatii sale, de cunostinte
privind utilizarea spatiului si de alte informatii care l-ar costa bani si timp.
Un alt avantaj pentru concesionar este ca el are posibilitatea de a se dezvolta intr-un
teritoriu determinat, in care are exclusivitatea si in care nu este concurat de alti
concesionari (franciza locala, franciza intermediara). Avind exculsivitate teritoriala,
concesionarul intermediar poate franciza la randul sau afacerea unor alti concesionari.
Esenta acestor avantaje ale concesionarului o reprezinta indrumarea si asistenta din partea
franchisorului, asistenta pe care franchisorul nu i-ar fi putut-o oferi fara sa aiba experienta
acumulata intr-o perioada indelungata in domeniul respectiv. De aceea, aceasta
oportunitate de a beneficia de experienta altuia, de a invata din greselile altuia, este
vazuta ca principalul avantaj al intrarii intr-un sistem de franchising.

Avantaje si dezavantaje ale francizei pentru concesionar

Dezavantaje
Avantaje
· Lansarea unei noi afaceri in inferior fata de· control prea sever din partea franchisorului,
metodele traditionale ceea ce limiteaza independenta
· utilizarea cunostintelor si pozitia concesionarului;
comerciala ale cedentului (studii de piata, · marja redusa de initiativa si creativitate;
reclama); · insuficienta asistenta din partea
· primirea de asistenta in lansarea afacerii; franchisorului;
· tratament preferential la finantare. · posibile dificultati in prelungirea
contractului sau valorificarea experientei
acumulate la iesirea din contract;
· efectele actiunilor publicitare nu se
rasfrang asupra propriei firme decat intr-o
mica masura.
Sursa: Prelucrat dupa Ioan Popa, Tranzactii Comerciale Internationale, Editura
Economica, Bucuresti, 1997, pagina 334.

Un prim dezavantaj pentru concesionar il reprezinta costurile serviciilor si asistentei


acordate de franchisor. In anumite cazuri, concesionarul poate ajunge la concluzia ca
nivelul taxelor si redeventelor pe care le plateste franchisorului este excesiv, mai ales
dupa ce are o anumita vechime in sistem si constata ca aceste taxe si redevente il
impiedica sa-si recupereze investitia. De asemenea, concesionarul poate fi afectat de
faptul ca profiturile pe care le obtine trebuie impartite cu franchisorul.
Un alt potential dezavantaj pentru concesionar il reprezinta dependenta de franchisor,
controlul uneori prea sever din partea acestuia.
De asemenea, restrictiile impuse de franchisor reprezinta dezavantaje greu de suportat
uneori de catre concesionar. Spre exemplu, restrictiile teritoriale impuse concesionarului
pot limita numarul clientilor potentiali ai acestuia sau exclusivitatea teritoriala acordata
concesionarilor poate fi inechitabila, un concesionar avand exclusivitate pentru o zona
mai mare, iar un altul pentru o zona mai mica.
O alta problema cu care se poate confrunta concesionarul apare atunci cand, ca urmare a
unor divergente cu franchisorul, doreste sa incheie relatia cu acesta. El se poate izbi intr-o
astfel de situatie de lipsa de cooperare a franchiso-rului, care se poate impotrivi vanzarii
punctului francizat unui potential cumparator sau dizolvarii pur si simplu a afacerii.
Un alt dezavantaj pentru concesionar il poate reprezenta influentarea in mod negativ a
afacerii sale de catre problemele si esecurile altor concesionari, ca urmare a
interdependentelor existente in retea. Spre exemplu, un client este tentat sa dea vina pe
intreg sistemul francizei si nu doar pe o unitate din acest sistem, unitate in care i-a fost
prestat in mod necorespunzator un anumit serviciu.
Inainte de a intra intr-un sistem de franchising, potentialul concesionar trebuie sa
cantareasca cu mare atentie posibilele avantaje si dezavantaje, trebuie sa analizeze
posibilitatea potentiala a afacerii si sa stabileasca daca este sau nu dispus sa intre in acest
tip de afacere in conditiile impuse de catre franchisor.

Avantajele si dezavantajele francizorului

In ceea ce-l priveste pe franchisor, principalul avantaj al francizei este posibilitatea de


extindere rapida a retelei de distributie. Daca pentru o firma se dispune de fonduri foarte
mari exista alternative de expansiune, pentru o intreprindere cu capital limitat
franchisingul poate fi singura metoda viabila de dezvoltare, intrucat eforturile de
expansiune sunt costisitoare, iar franchisingul ofera posibilitatea de a imparti aceasta
povara in drumul spre succes.
Poate ca singurul motiv de o importanta majora pentru crearea unei retele de franciza este
de a putea extinde o afacere cu capital limitat, cu diminuarea riscurilor si prin implicarea
si a unei alte parti la fel de mari ca si in cazul in care intreprinzatorul ar dori sa deschida o
noua filiala a firmei sale, el realizand economii importante in ceea ce priveste amenajarea
sau costurile cu angajarea de personal.
Un alt avantaj pentru franchisor este acela ca franciza ii permite sa se extinda in zone
geografice unde nu ar putea sa patrunda in alte conditii intrucat este foarte putin probabil
sa gaseasca un amplasament potrivit disponibil, iar concesionarul detine un astfel de
amplasament sau poate sa-1 obtina mai usor decat franchisorul.
Franchisorul mai este avantajat si de faptul ca expansiunea printr-o retea de franciza
simplifica problemele legate de structura manageriala necesara pentru dezvoltare,
comparativ cu expansiunea altor forme de intreprinderi, cum este corporatia, in cazul
carei extinderea necesita o structura manageriala destul de mare si complexa, pentru a
putea implementa, monitoriza si controla operatiunile de extindere.
De asemenea, franchisorul este avantajat si de faptul ca, fiind proprietar al afacerii sale,
concesionarul este mult mai motivat decat un simplu manager pentru a conduce o unitate.
Concesionarul este mult mai implicat si mai interesat in bunul mers al afacerii. In plus, el
este adesea o persoana influenta in ziua in care-si lanseaza unitatea sub franciza,
beneficiind astfel de sprijinul comunitatii.
Franchisingul nu este insa o solutie miraculoasa care rezolva absolut perfect problema
distributiei. Ideea de a utiliza banii altora pentru a finanta o mare parte din expansiunea
propriei activitati este fara indoiala extrem de interesanta si de tentanta, insa punerea in
practica a acestei idei nu este foarte usoara, putind intampina numeroase dificultati. Cea
mai intalnita problema sau provocare pentru franchisor este dificultatea mentinerii
controlului asupra sistemului sau de franciza aflat in expansiune.
Recrutarea concesionarilor este o alta problema de natura sa-l dezavantajeze pe
franchisor. Gasirea unor intreprinzatori motivati, cu experienta (nu este intotdeauna
necesara) si cu suficient capital pentru a sustine lansarea unei unitati sub franciza este
foarte dificila. Operatiunea de recrutare si selectare a concesionarilor necesita timp si
bani si nu intotdeauna efortul franchisorului da roade.
Un alt dezavantaj pentru franchisor il reprezinta problemele de comunicare ce pot aparea
in cadrul retelei. Concesionarul isi poate dezvolta un anumit simt al independentei care-l
duce la concluzia ca nu mai are nevoie sa comunice cu franchisorul, intrucat afacerea va
merge la fel de bine si fara asistenta si indrumarea acestuia. Astfel, concesionarul cauta sa
se separe de franchisor, incercand sa dea relatiei sale cu acesta un caracter discontinuu.
Pierderea independentei este un alt dezavantaj pentru franchisor. Concesionarii fiind
parte a sistemului sau, franchisorul este in buna masura dependent de acestia si este
influentat de rezultatele lor. Astfel, un esec al concesionarului afecteaza in mod negativ
imaginea franchisorului.
Avantaje si dezavantaje ale francizei pentru franchisor

Dezavantaje
Avantaje
· expansiunea rapida a retelei de distributie; · riscul neindeplinirii de catre concesionar a
· economisirea cheltuielilor de capital, obligatiilor sale contractuale (standardul
concesionarul suportind costul investitiei; calitatii, mentinerea imaginii de marca, etc);
· cresterea puterii de negociere in raporturile · dificultati in exercitarea controlului;
cu furnizorii, datorita importantei afacerii; · posibile incercari de concurenta din partea
· economii mari la amenajare; concesionarului.
· cointeresarea concesionarului intr-o
gestiune profitabila a afacerii.
Sursa: Prelucrat dupa Ioan Popa, Tranzactii Comerciale Internationale, Editura
Economica, Bucuresti, 1997, pagina 334.

CAPITOLUL V - SISTEMUL DECIZIONAL

5.1 Definirea şi factorii primari ai deciziei economice

Decizia economică reprezintă linia de acţiune aleasă în mod conştient, în procesul de


conducere a întreprinderii, dintr-un număr oarecare de posibilităţi, în scopul atingerii
unor obiective în condiţii de eficienţă maximă.
Decizia, în general, este luată de o singură persoană, dar necesită o activitate de pregătire
şi elaborare la care participă un număr mare de compartimente şi de persoane. Pentru
alegerea celei mai bune decizii, trebuie să existe următoarele elemente:

• un obiectiv economic bine determinat care se poate cuantifica;


• un volum mare de informaţii care să reflecte cât mai bine realitatea;
• un aparat de investigare şi de prelucrare a datelor bine pus la punct.

Factorii primari de decizie sunt:


a) decidentul;
b) mediul ambiant.
a) Decidentul este persoana care adoptă decizia, influenţând calitatea deciziei.
Decidentul trebuie să îndeplinească unele cerinţe, cum ar fi:

• să posede cunoştinţe suficiente în legătură cu problemele ce fac obiectul deciziei;


• să aibă capacitatea de a desprinde şi utiliza principalele tendinţe, modificări şi
caracteristici esenţiale ale mediului micro şi macroeconomic;
• să prevadă reacţiile persoanelor implicate în procesul de adoptare a deciziei.

b) Mediul ambiant este evidenţiat de factorii şi situaţiile interne şi externe întreprinderii


care influenţează direct sau indirect decizia. În România, printre elementele care au
influenţă asupra fundamentării şi adoptării deciziei, putem menţiona:

• complexitatea procesului de tranziţie la economia de piaţă;


• adâncirea diviziunii muncii şi creşterea ponderii întreprinderilor mici şi mijlocii;
• reducerea ciclului de viaţă a produselor;
• existenţa unor contradicţii reale dintre obiectivele stabilite la nivelul agenţilor
economici şi cele ale economiei şi societăţii româneşti;
• realele schimbări care au loc în structura economiei naţionale;
• situaţia economico-socială şi politică existentă şi viitoare.
Cea de-a treia caracteristică a managementului este folosirea sistemelor de teorii şi
analize. Sistemul poate fi definit ca un grup de oameni, resurse, concepte şi proceduri
care este menit a îndeplini o funcţie sau a servi unui scop. O definiţie clară a funcţiei este
foarte importantă. Scopul unui sistem defensiv aerian este acela de a apăra obiectivele de
la sol şi nu doar de a distruge avioanele sau rachetele inamice.
Noţiunea de nivel (sau ierarhie) a sistemelor reflectă faptul că toate sistemele sunt de fapt
subsisteme, de vreme ce toate fac parte dintr-un sistem mai mare. O bancă, de exemplu,
ar include mai multe subsisteme:

• departamentul de împrumut comercial;


• departamentul de împrumut către populaţie;
• departamentul de economii;
• departamentul operaţional.

La rândul ei, banca poate fi o filială a unui lanţ de bănci ; de exemplu Bank of America
este un subsistem al sistemului bancar din California, care face parte din sistemul naţional
bancar, care face parte din economia naţională americană etc. Legăturile şi interacţiunile
dintre subsisteme sunt multe interfeţe.
Structura sistemului
Sistemele au trei părţi distincte: intrările, procesele şi ieşirile. Acestea sunt încadrate
într-un mediu şi sunt adesea legate de un mecanism prin care informaţia se întoarce de
unde a pornit (feedback).
Intrările includ acele elemente care intră în sistem. Exemple de intrări ar putea fi materia
primă pentru fabrica de produse chimice sau studenţii unei facultăţi.
Procesele – toate elementele care contribuie la obţinerea rezultatelor poartă denumirea de
proces. De exemplu, într-o fabrică de produse chimice procesul presupune: energie,
diverse proceduri operaţionale, materiale, angajaţi şi utilaje; într-o facultate procesul
presupune: predare, învăţare, folosirea facultăţii, laboratoarelor şi bibliotecilor.
Ieşirile reprezintă produsul finit sau rezultatul apartenenţei la un sistem. De exemplu,
îngrăşămintele sunt produsul finit al unei fabrici de produse chimice, iar absolvenţii sunt
rezultatul facultăţilor.
Feedback – introducerea informaţiei privitoare la ieşirile sistemului, la factorul de decizie
se numeşte feedback. Pe baza acestor informaţii, factorul de decizie poate modifica
intrările sau/şi procesele.
Mediul. Exista câteva elemente care se situează în afara sistemului, nefiind intrări, ieşiri
sau procese. Ele influenţează totuşi sistemul şi, prin urmare, reuşita acestuia. Aceste
elemente sunt numite mediu. O modalitate de a identifica elementele constitutive ale
mediului este aceea de a răspunde la două întrebări propuse de Churchman:
1. Este posibilă manipularea acestui element ?
2. Este acest element determinant pentru reuşita sistemului?
Dacă şi numai dacă răspunsul la prima întrebare este negativ, dar la a doua pozitiv, acest
element poate fi considerat parte a mediului. Elementele mediului pot fi sociale, politice,
legale, fizice, economice etc. De exemplu, într-o fabrică de produse chimice, furnizorii,
concurenţa şi clienţii sunt elemente ale mediului. Într-o facultate, facultăţile învecinate,
comunitatea şi organismul de acreditare reprezintă elemente ale mediului.
Limita. Un sistem este despărţit de mediu printr-o limită. Sistemul se situează înăuntrul
limitei, pe când mediul în exteriorul acesteia. Limita poate fi fizică (ex: sistemul este un
departament în corpul C al clădirii) sau poate fi un factor nonfizic. De exemplu, un sistem
poate fi limitat în timp, organizaţia fiind ţinută sub observaţie doar un an.
La analizarea sistemelor este adesea necesar să se specifice limitele în mod arbitrar
pentru uşurarea munci. Aceste limite sunt legate de noţiunile de sistem închis şi deschis.
Sisteme închise şi deschise. Din moment ce fiecare sistem poate fi considerat subsistemul
altui sistem, efectuarea analizei acestora poate părea nesuferită. De aceea, din motive
practice, analiza trebuie restrânsă între anumite limite. Această restrângere poartă
denumirea de închidere a sistemului.
Un sistem închis este un pol al unui întreg; un sistem deschis este reprezentat de celălalt
pol. Întregul reflectă gradul de independenţă, în timp ce sistemele deschise sunt, în mare
măsură, dependente. Un sistem închis este considerat izolat de influenţele mediului.
Sistemul acceptă intrări din partea mediului, iar ieşirile se pot întoarce tot în mediu, dar
nu există interacţiuni în timpul procesului transformaţional.
Un tip aparte de sistem închis este „cutia neagră”. Într-o „cutie neagră” intrările şi ieşirile
sunt bine determinate, dar procesul în sine nu este stabilit. Manageri folosesc adesea
metodele manageriale ca pe nişte „cutii negre”. Ei nu sunt interesaţi cum funcţionează
modelele, singurul lor interes fiind rezultatul.
Sistemele deschise fac schimb de informaţii materiale sau energie cu mediul. Majoritatea
organizaţiilor sunt adesea sisteme deschise, care se adaptează continuu la schimbările
mediului.
Multe modele manageriale se reduc la un sistem închis. Sistemele care încurajează
decizia încearcă, pe de altă parte, să intre în contact cu sisteme relativ deschise.
Asemenea sisteme sunt mai complexe şi analiza lor presupune verificarea influenţei
asupra mediului. Într-un sistem închis asemenea verificări nu sunt necesare deoarece se
presupune că sistemul este izolat de mediu.
Managementul admite că o decizie luată într-un anumit segment al organizării poate avea
un efect major nu mai asupra segmentului respectiv, dar şi asupra altor segmente. Prin
urmare, dacă este posibil, se optează pentru perspectiva organizării totale. O asemenea
abordare este denumită perspectiva sistemului sau abordarea sistemului.
Eficacitatea este măsura în care sunt atinse scopurile propuse. Este vorba, deci, de
rezultatele sau ieşirile sistemului. Eficacitatea este identică cu realizarea. Eficacitatea este
evaluată de măsuri de eficacitate (măsuri de realizare).
Eficacitatea este adesea confundată cu eficienţa. Eficacitatea stabileşte în ce măsură un
scop a fost atins; eficienţa indică cât de bine sunt folosite resursele. Eficacitatea nu
presupune în mod necesar eficienţa. Un sistem poate fi eficace, dar forte ineficient, dacă
îşi atinge scopul cu cheltuieli imense. Pe de altă parte, un sistem poate fi eficient, dar
ineficace (nu-şi atinge scopul).
Managementul urmăreşte îmbunătăţirea deciziilor manageriale. În cazul ideal se ajunge la
decizii care conduc la cel mai înalt grad pentru productivitate (situaţie optimă).
În cazul multor sisteme manageriale, mai ales cele care presupun oferta de servicii,
aprecierea eficacităţii şi eficienţei constituie o problemă majoră. Motivul dificultăţii se
datorează existenţei câtorva scopuri, cât şi cheltuielilor şi câştigurilor indirecte. În ultimii
ani au fost introduse anumite metodologii care se numesc: eficacitatea cheltuielilor,
analiza cheltuieli-câştiguri, raportul câştiguri-cheltuieli şi analiza sistemelor care
intenţionează să evalueze eficacitatea şi eficienţa unor asemenea sisteme.
Examinarea unei probleme din perspectiva sistemelor extinde sfera analizei şi creează
condiţii propice pentru o abordare interdisciplinară.
Multe probleme manageriale conţin aspecte de natură fizică, psihologică, biologică,
matematică, sociologică şi economică. Alcătuind o echipă a cărei membri au experienţă
în diferite domenii, problemele existente capătă noi abordări. Specialiştii din fiecare
domeniu încearcă să ajungă la miezul problemei, făcând astfel legătura cu probleme
întâlnite în domeniul fiecăruia de activitate. În urma stabilirii unor analogii, cercetătorul
poate să hotărască dacă problema în cauză poate fi rezolvată cu metode eficiente
specifice propriului său domeniu de activitate. Când specialişti ai câtorva discipline fac
acest lucru, numărul posibilităţilor de abordare este destul de mare pentru a găsi noi
metode pentru fiecare disciplină în parte.
De aceea, multe probleme manageriale sunt analizate de către echipe (de obicei de trei
persoane). Abordarea în echipă comportă totuşi şi riscuri. Lucrând ca un comitet,
abordarea în echipă poate suferi de pe urma neajunsurilor şi slăbiciunilor pe care le
manifestă o asemenea activitate (ineficienţă, decizii greşite, lipsa conducerii şi slaba
comunicare).
Foarte des însă nu este nevoie de o echipă, caz în care este solicitată asistenţa unei
singure persoane. Multe probleme sunt destul de simple pentru a fi rezolvate de un
specialist calificat, cu experienţă interdisciplinară. În plus, datorită computerului este mai
uşor şi mai ieftin ca niciodată să obţii informaţii despre alte discipline, făcând posibil ca
şi o persoană cu minime cunoştinţe în câteva domenii să desfăşoare o activitate
interdisciplinară.

5.2. Cerinţele, criteriile de clasificare şi etapele procesului decizional

Decizia trebuie să răspundă următoarelor cerinţe:

1. să fie fundamentată ştiinţific, ceea ce implică:


2. să se folosească metode de cunoaştere şi abordare realiste şi ştiinţifice;
3. să ia în considerare acţiunea legilor economice;
4. folosirea corespunzătoare a unor tehnici de prelucrare a datelor şi de formulare a
deciziei;
5. instaurarea rutinei, practicismului, subiectivismului şi improvizaţiei în adoptarea
deciziei;
6. să fie adoptată de compartimentul său de persoane care au împuternicirea legală;
7. să fie formulată clar şi concis pentru a fi recepţionată clar;
8. să fie adoptată la timp şi aplicată la momentul oportun;
9. să se coreleze cu deciziile luate anterior sau care se prevăd a fi adoptate.

Clasificarea deciziilor se face în funcţie de mai multe criterii:

După cunoaşterea mediului înconjurător:

1. decizii cu univers cert (certitudine);


2. decizii cu univers incert (incertitudine);
3. decizii cu univers aleator (risc);
4. decizii cu univers antagonist.

După orizontul de timp:

1. decizii pe termen foarte scurt;


2. decizii pe termen scurt;
3. decizii pe termen mediu şi lung.
4. După durata efectelor:
5. decizii cu durată foarte scurtă;
6. decizii cu durată redusă;
7. decizii cu durată durabilă.
8. După modul de a lua decizia:
9. decizie programabilă;
10. decizie semiprogramabilă;
11. decizie nonprogramată.

Adoptarea deciziei reprezintă un proces complex format din mai multe etape. Aceste
etape sunt următoarele:
1. Perceperea necesităţii şi oportunităţii de a decide:

1. stabilirea problemei care trebuie rezolvată;


2. determinarea obiectivelor care trebuie urmărite şi atinse;
3. colectarea, selectarea şi prelucrarea primară a celor mai potrivite informaţii.

2. Formularea liniilor de acţiune posibile:

1. stabilirea unui număr mare de alternative;


2. folosirea unor metode adecvate pentru a depista cât mai multe variante posibile;
3. cuantificarea cunoştinţelor economice şi sociale pentru fiecare variantă.

3. Evaluarea avantajelor fiecărei linii de acţiune:

1. stabilirea criteriilor de apreciere şi ierarhizare a lor;


2. folosirea unor metode şi tehnici adecvate fiecărui tip de decizie, pentru stabilirea
avantajelor.

4. Alegerea căii de acţiune ce trebuie urmată se face în funcţie de criteriile cele mai
potrivite şi pe baza evaluărilor făcute.
5. Aplicarea şi urmărirea rezultatelor deciziei.

5.3. Metode şi tehnici de alegere a variantei optime şi de raţionalizare


a procesului decizional
5.3.1. Decizii cu univers determinat (cert)

Metode statistice de adoptare a deciziei


În aceste probleme timpul nu intervine ca factor de alegere. Se pot deosebi două tipuri de
decizii:

1. Decizii sub restricţie imperativă – optimizarea constă în căutarea maximului sau


minimului unei funcţii economice armonizate cu restricţiile existente.
2. Decizii sub restricţie limitată – se pot adopta folosind metodele programării
lineare.

Metode dinamice de alegere a deciziei

În aceste situaţii, timpul intervine direct ca factor de decizie. Aceste metode se folosesc
pentru adoptarea următoarelor tipuri de decizie:
a) Decizii cu efecte eşalonate în timp cuaplicaţii, de exemplu, la investiţii. Se folosesc
calculele de actualizare, taxa de actualizare şi se calculează valoarea unei sume prezente
în viitor şi invers. Se pot folosi relaţiile:

S0 – suma disponibilă în momentul actual


XS0 – preţul deprecierii în viitor a sumei S0 pentru anul analizat
S1 – mărimea sumei în viitor (în anul analizat).

Valoarea actualizată se poate determina şi cu ajutorul relaţiei:

Relaţia generală se poate prezenta astfel:

b) Decizii cu caracter unicat – este cazul problemelor legate de unele produse cu caracter
de unicat: clădirile, lucrările publice, construcţiile navale etc.
În aceste situaţii se foloseşte metoda grafelor. Avantajele principale ale acestei metode
sunt:

1. asigură determinarea activităţilor critice, situate pe drumul critic, permiţând astfel


să se practice gestiunea prin excepţie;
2. în cazul în care activităţile critice sunt în întârziere, întreprinderea poate face apel
la mijloace complementare pentru a le acoperi;
3. acţiunea asupra activităţilor necritice permite reducerea costurilor.
Decizii multicriteriale
Analiza multicriterială are un câmp de aplicare larg în diferite domenii, cum ar fi:
a) în domeniul comercial:

1. căutarea şi alegerea mijloacelor publicitare care trebuie să dea răspunsul la


următoarele:
2. selecţia mijloacelor;
3. repartizarea bugetului pe mijloacele secţionate;
4. repartizarea bugetului în timp;
5. alegerea canalelor de distribuţie;
6. alegerea produselor noi;
7. studii de piaţă.
8. în gestiunea personalului: repartizarea personalului; promovarea; sistemul de
salarizare, criterii de salarizare, motivaţia personalului, climatul social,
productivitatea, calitatea produselor, flexibilitatea etc.; recrutarea, promovarea şi
formarea personalului.

În probleme de investiţii, atunci când sunt mai multe variante de efectuare, acestea
trebuie judecate după mai multe criterii. Rezultate bune în alegerea variantei optime se
pot obţine în astfel de cazuri folosind metoda ELECTRE.

5.3.2. Decizii cu univers aleator (în condiţii de risc)


Aceste decizii se caracterizează prin următoarele elemente:

1. cunoaşterea imperfectă a factorilor şi consecinţelor decizionale;


2. existenţa mai multor consecinţe posibile;
3. posibilitatea de a se asocia o probabilitate fiecărei consecinţe.

Criteriul de decizie, în acest caz, este nivelul speranţei matematice care se aplică
deciziilor cu caracter repetitiv.

Smi = speranţa matematică pentru decizia I (varianta I)


pj = probabilitatea de realizare a rezultatelor corespunzătoare criteriului j
aij = rezultatul ce corespunde probabilităţii pj
Problemele economice care au un viitor aleator pot fi:

1. probleme de aprovizionare;.
2. probleme de vânzare;
3. probleme de întreţinere a echipamentelor;
4. probleme de aşteptare care apar în raport cu clienţii sau între compartimente.

Pentru stabilirea deciziei optime, în numeroase situaţii complexe se obţin rezultate bune
folosind tehnica arborelui decizional.
Pentru aplicarea acestuia trebuie parcurse următoarele etape:
a) definirea problemei decizionale care trebuie optimizată şi a principalelor evenimente
care influenţează probabilistic consecinţele decizionale;
b) reprezentarea grafică a arborelui.
c) determinarea consecinţelor decizionale corespunzătoare fiecărei alternative. Aceasta se
face folosind probabilităţile de apariţie şi manifestare a evenimentelor. Probabilităţile se
stabilesc prin metode statistice, analitice sau empirice.
d) alegerea variantei optime prin calculul speranţei matematice pentru fiecare consecinţă
şi alternativă decizională. Este varianta optimă cea care are speranţa matematică cea mai
mare.
Adoptarea deciziei în condiţii de risc, folosind metoda arborelui decizional
În expunerea de până acum luarea deciziei a fost limitată la o singură decizie de-a lungul
unei perioade de timp. La începutul perioadei se lua o decizie, iar consecinţele acesteia
erau estimate în funcţie de valoarea prezentă sau viitoare a rezultatelor. Toate informaţiile
erau prezentate sub forma unui tabel decizional. Există, totuşi, situaţii în care o decizie nu
poate fi considerată izolată, ci mai degrabă ca fiind prima dintr-o serie de decizii
independente de-a lungul câtorva perioade viitoare. De aceea, factorul de decizie trebuie
să ia simultan în considerare toate aceste decizii. O astfel de situaţie se numeşte proces
decizional succesiv sau multiperiodic. Folosirea tabelelor decizionale pentru analizarea
acestor decizii se dovedeşte a fi neadecvantă. În astfel de situaţii instrumentul folosit se
numeşte “arbore” de decizie, care este, de fapt, expunerea grafică a tabelelor decizionale
sub formă de arbore.
Avantaje.
Arborii de decizie pun la dispoziţie prezentarea grafică a proceselor decizionale
succesive. Aceştia arată clar când trebuie să luăm deciziile care sunt posibilele urmări şi
care vor fi câştigurile finale.
Alt avantaj îl constituie faptul că rezultatele calculelor sunt ilustrate direct pe arbore,
simplificând astfel analiza.

Structura unui arbore de decizie


Un arbore de decizie (vezi figura 5.1) se compune din următoarele elemente: puncte de
decizie, alternative, puncte de ocazie, stări naturale şi câştiguri.
Figura 5.1 Structura generală a arborelui de decizie
1. Puncte de decizie. La punctul de decizie (numit şi nod de decizie sau bifurcaţie de
decizie), de obicei notat cu un pătrat, factorul de decizie trebuie să aleagă o alternativă de
desfăşurare a acţiunii într-un număr finit de alternative existente. Acestea sunt prezentate
sub formă de ramuri care pornesc din partea dreaptă a punctului de decizie. Dacă
alternativa implică o anumită cheltuială, aceasta se va scrie de-a lungul ramurii. O
alternativă care nu este aleasă este tăiată, folosindu-se simbolul //. Fiecare alternativă
poate avea ca rezultat un câştig, un alt punct de decizie sau un alt punct de ocazie.
2. Puncte de ocazie. Un punct de ocazie (nod de ocazie), reprezentat
printr-un cerc, arată că ocazia unui evenument este aşteptată în acest moment al
preocesului. Adică, din numărul infinit de stări naturale una este pe cale să apară. Stările
naturale sunt reprezentate prin ramuri la dreapta punctelor de ocazie. De vreme ce arborii
ilustrează luarea deciziei în condiţii de risc, probabilităţile estimate ale stărilor naturale
sunt scrise deasupra ramurilor. Fiecare stare naturală poate fi urmată de un câştig, de un
punct de decizie sau de un alt punct de ocazie.

Întocmirea unui “arbore”


“Arborele” începe din partea stângă a paginii cu un punct de decizie. După aceea se
desenează toate alternativele posibile sub formă de ramuri în partea dreaptă. Apoi se
adaugă un punct de ocazie sau alte puncte de decizie, care corespund deciziilor estimate
să apară în urma deciziei iniţiale. Cu fiecare adăugare a unui punct de decizie, iau naştere
în dreapta ramurile stărilor naturale corespunzătoare cu probabilităţilor lor aferente.
Arborelui continuă să i se adauge ramuri de la stânga la dreapta până când se ajunge la
câştiguri. Figura 5.1. redă structura generală a unui arbore mic. Arborii mai mari includ o
succesiune de mai multe decizii şi puncte de ocazie, reprezentând mai multe perioade de
decizie. Arborele din figura 5.1 redă o singură decizie, fiind deci echivalentul unui tabel
decizional.
Procesul întocmirii unui arbore este alcătuit din trei etape:

1. întocmirea unui arbore logic care include toate punctele de decizie, punctele de
ocazie şi ramurile aferente aranjate in ordine cronologică.
2. menţionarea probabilităţilor stărilor naturale pe ramuri, alcătuind astfel un arbore
al probabilităţilor.
3. adăugarea câştigurilor, obţinând astfel un arbore de decizie complet.

Exemplu de echivalare a arborilor de decizie cu tabelele decizional

Câştiguri

Figura 5.2 Arborele de decizie


Evaluarea unui arbore. Pentru rezolvarea unui arbore se obişnuieşte segmentarea
acestuia. Se iau în considerare două tipuri de segmente: punctele de decizie cu toate
alternativele lor (figura 5.3) şi punctele de ocazie cu toate stările naturale rezultante
(figura 5.3).
Procesul de găsire a soluţiei începe cu acele segmente care duc la câştigurile finale, în
partea dreaptă a arborelui, şi continuă spre stânga, segment după segment, în sensul
invers în care arborele a fost întocmit.
Segmentele punctelor de ocazie. Valoarea estimată a tuturor stărilor naturale ca rezultat
al unui punct de ocazie trebuie calculată (câştigurile se înmulţesc cu probabilităţile şi
rezultatele se adună). Valoarea estimată se înscrie apoi deasupra punctului de ocazie în
interiorul dreptunghiului (valoarea este denumită VME în Figura 5.2.). Aceste valori
estimate sunt considerate câştiguri pentru următoarea ramură din stânga.
Segmentele punctelor de decizie. Ajunşi la un punct de decizie, câştigurile date (sau
calculate) pentru fiecare alternativă sunt comparate şi este ales cel mai bun. Toate
celelalte câştiguri sunt ignorate. O alternativă nefavorabilă este notată direct pe ramură cu
simbolul // (figura 5.2).

Figura 5.3 Segmentele unui arbore

a) Un segment cu ramuri care b) Un segment cu ramuri care


provine dintr-un punct de decizie provine dintr-un punct de ocazie

Prin urmare, factorul de decizie trebuie să aleagă o alternativă la fiecare punct de decizie
şi să le respingă pe toate celelalte. Calculul continuă de la dreapta la stânga. Eliminarea
alternativelor reduce treptat mărimea arborelui până când rămâne o singură alternativă la
ultimul punct de decizie în partea stângă a arborelui.
Evaluarea arborelui din figura 5.2.
Calculele la punctul de ocazie. Prima dată sunt tratate segmentele din dreapta. Fiind
vorba numai de punctele de ocazie, se calculează valorile estimate. Valorile estimate
(notate cu VME în figura 5.2) sunt:
Pentru punctul 2 : VME = 12(0,5)+6(0,3)+3(0,2) = 8,4
Pentru punctul 3 : VME = 15(0,5)+3(0,3) –2(0,2) = 8,0
Pentru punctul 4 : VME = 6,5(0,5)+6,5(0,3)+6,5(0,2) = 6,5
Fiecare VME este înscrisă într-un dreptunghi deasupra fiecărui punct de ocazie. Acestea
sunt considerate acum câştiguri pentru următoarea etapă.
Calculele la punctul de decizie.
Figura 5.4 arată situaţia din figura 5.2 după ce au fost calculate VME-urile pentru toate
punctele de ocazie. La punctul de decizie 1 toate alternativele sunt comparate cu VME-
urile considerate câştiguri. Se recomandă alternativa A1 cu câştigul cel mai ridicat.
Exemplul prezentat înfăţişează un arbore de decizie pentru o perioadă în care s-a luat o
singură decizie (echivalent cu un tabel decizional). Totuşi, arborii de decizie sunt folosiţi
în mod special în situaţii multiperiodice cu decizii succesive.
Cazul multiperiodic
Arborii de decizie care includ o succesiune de decizii nu sunt decât mai mulţi arbori de
decizie mai mici, fiecare reprezentând o singură perioadă. Toţi se formează orizontal, de
la stângă la dreapta; trunchiul este în stânga, iar ramurile sunt în dreapta. Arborele se
poate extinde până la anticipare.

//

Figura 5.4 Calculul la punctul de decizie


Exemplu. Compania Microflange înregistrează o cerere ridicată pentru unul din produsele
sale. Secţia de producţie lucrează la capacitate maximă în schimburi normale.
Întreprinderea are două alternative pentru a face faţă cererii ridicate: fie introducerea
orelor de lucru suplimentare cu cheltuieli de 2.000 $, fie instalarea de noi utilaje cu
cheltuieli de 20.000 $. Alegerea unei alternative depinde, în principal, de evoluţia
vânzărilor pe următorii doi ani. Conducerea managerială apreciază că în primul an există
şanse de 70% ca vânzările să crească şi de 30% ca acestea să scadă.
Aceste informaţii sunt suficiente pentru a începe întocmirea unui arbore de decizie (vezi
figura 5.5 punctele 1, 2 şi 3). După un an de funcţionare conducerea managerială se va
confrunta cu o altă decizie care va depinde de modul iniţial de acţionare, de întâmplările
din timpul anului şi de proiectarea vânzărilor pentru al doilea an.
Deciziile după un an. În funcţie de modul de acţionare iniţial şi de stările naturale,
conducerea managerială poate ajunge la punctul 4, 5, 6 sau 7.
Primul punct de decizie (4 în figura 5.5). Dacă la început ar fi fost instalat un utilaj nou şi
vânzările ar fi crescut, atunci conducerea managerială ar fi putut fie să instaleze un al
doilea utilaj, fie să introducă ore suplimentare. Decizia la punctul 4 depinde de câştigurile
anticipate după doi ani. Acestea depind de estimările vânzărilor, care pot fi ridicate (şanse
de 20%), medii (70%) sau scăzute (10%). În eventualitatea instalării unui utilaj,
câştigurile anticipate sunt de 80.000 $, 60.000 $ şi 50.000 $. Această informaţie se înscrie
în partea dreaptă a arborelui. Valoarea estimată se calculează (63.000 $) şi se înscrie
deasupra punctului de ocazie 8.
Dacă se introduc ore suplimentare, profiturile estimate sunt de 60.000 $ pentru vânzări
ridicate, 50.000 $ pentru vânzări medii şi 40.000 $ pentru vânzări scăzute. Această
informaţie este folosită la calculul valorii estimate, care se înscrie apoi la punctul de
ocazie 9 în figura 5.5 (51.000 $).
Al doilea punct de decizie. Dacă la început s-ar fi instalat un nou utilaj şi vânzările ar fi
scăzut, atunci factorul de decizie ar fi la punctul 5 după un an. În asemenea condiţii,
conducerea managerială n-ar avea altă alternativă decât să folosească la maxim
capacităţile existente. Rezultatele anticipate sunt arătate pe arbore la punctul 10.
Al treilea punct de decizie. Dacă s-ar fi introdus ore suplimentare şi vânzările ar fi
crescut, atunci conducerea managerială s-ar afla la punctul 6 în faţa a două alternative:
instalarea unui nou utilaj şi introducerea orelor suplimentare. Câştigurile estimate sunt
arătate la punctele 11 şi 12.
Al patrulea punct de decizie. Dacă la început s-ar fi introdus ore suplimentare şi vânzările
ar fi scăzut, atunci conducerea managerială s-ar afla în faţa punctului de decizie 7, de
unde există o singură alternativă: introducerea orelor suplimentare. Rezultatele estimate
sunt arătate la punctul 13.
Problema este găsirea, la început şi pe parcurs, a celei mai bune căi de urmat, cunoscând
toate informaţiile de mai sus. Vezi partea stângă a figurii 5.5.
Evaluarea
Folosind procedeul expus anterior, se calculează valorile estimate pentru toate punctele
de ocazie (începând din dreapta).
Pentru punctul 8: VME = 0,2 x 80.000 + 0,7 x 60.000 + 0,1 x 50.000 =
= 63.000 $
Pentru punctul 9: VME = 0,2 x 60.000 + 0,7 x 50.000 + 0,1 x 40.000 =
= 51.000 $
În mod similar se calculează şi celelalte puncte ale VME-urilor:

10 11 12 13
Punct
VME 40.000 $ 49.000 $ 40.000 $ 39.000 $

Apoi calculul se mută spre stângă, ajungând la punctele de decizie 4, 5, 6 şi 7.


Punctul 4. La acest punct de decizie, alternativa instalării unui utilaj (63.000 $ - 20.000 $
= 43.000 $ profit) este comparată cu alternativa introducerii orelor suplimentare (51.000
$ - 2.000 $ = 49.000 $ profit). Deoarece cea de-a doua alternativă este mai profitabilă,
aceasta este aleasă, iar VME-ul de 49.000 $ este înscrisă deasupra pct.4.
Punctul 5. Există o singură alternativă. Valoarea estimată la punctul 10 este astfel înscrisă
la punctul 5.
Punctul 6. La acest punct de decizie există două alternative: instalarea unui nou utilaj
(49.000 $ - 22.000 $ = 18.000 $). Prima alternativă este mai bună, şi astfel VME-ul de
29.000 $ se înscrie la punctul 6.
Punctul 7. La acest punct există o singură alternativă. VME-ul de la punctul 13, 39.000 $
este înregistrat (mai puţin cheltuielile de 2.000 $) la punctul 7.
Din acest moment este luată în considerare doar partea stângă a arborelui de decizie.
Această informaţie se poate observa în figura 5.5.
Calculul părţii stângi
VME a punctului 2 = 0,7 x 49.000 $ + 0,3 x 40.000 $ = 46.300 $
VME a punctului 3 = 0,7 x 29.000 $ + 0,3 x 37.000 $ = 31.400 $

Partea stângă a figurii 5.5


În cele din urmă, se ia în calcul punctul de decizie 1:
Valoarea estimată a instalării unui nou utilaj este:
VME = 46.300 $ - 20.000 $ = 26.200 $.
Valoarea estimată a introducerii orelor suplimentare este:
VME = 31.400 $ - 2.000 $ = 29.400 $.
Prin urmare, este mai bine să planificăm orele suplimentare pentru un câştig de 29.400 $.
Decizia finală este introducerea orelor suplimentare pentru anul în curs şi, dacă vânzările
cresc, se va introduce un nou utilaj în cel de-al doilea an. Dacă vânzările scad, se vor
menţine totuşi orele suplimentare.
Figura 5.6

O întreprindere doreşte să stabilească pentru semestrul următor secvenţele necesare


planului sau de funcţionare în realizarea mai multor campanii publicitare care se vor face
în timp prin diverse canale (radio, televiziune).
Fiecare nouă decizie va fi luată în funcţie de reacţia principalului concurent.
Întreprinderea poate să aloce bugetul sau trimestrial unei campanii prin televiziune care
costă 20 milioane lei sau unei campanii prin radio care costă 10 mil. lei.
Concurentul poate sau nu să angajeze o acţiune pe acelaşi canal, ceea ce ar conduce la
obţinerea unor venituri variabile.
În trimestrul următor, întreprinderea poate din nou să aleagă între o campanie radio sau o
campanie prin televiziune, ceea ce ar conduce la noi rezultate băneşti în funcţie de reacţia
concurentului.
Deciziile, reacţiile concurentului, rezultatele (costurile şi câştigurile) fiecărei perioade şi
posibilităţile sunt evidenţiate direct pe arborele decizional prezentat în figura 5.7. S-au
folosit următoarele notaţii:

1. drumurile (arcele) care sunt reprezentate începând cu o literă (A, B...J) corespund
intervenţiilor hazardului, respectiv reacţiei concurentului;
2. drumurile (arcele) care încep cu o cifre (0....4) corespund deciziilor întreprinderii;
3. p = probabilitatea;
4. R = rezultatul net al deciziei aferente perioadei;

T.V., radio = alternative care se realizeze (alegerea întreprinderii ).


Pe baza datelor prezentate se poate determina decizia care trebuie luată. Pentru aceasta,
trebuie calculate valoarea fiecărui drum care conduce la decizia finală.
Se poate calcula, pentru fiecare etape, speranţa de câştig (E) pornind de la sfârşitul
graficului.

Figura 5.7

E(C)=10x0,4+20x0,6= 16
E(D)=30 x0,2+40x0,8= 38
E(E) = 10 x 0,3 + 5 x 0,7 = 6,5
E(F) = 10 x 0,4 + 20 x 0,6 = 16
E(G)= 10 x0,5+20x0,5= 15
E(H) = 30 x 0,4 + 10 x 0,6 = 18
E(1)= 10x0,2+20x0,8= 18
E(J)=20x0,2+10x0,8= 10

Reiese că o serie de drumuri pot fi eliminate (de exemplu, dacă întreprinderea pleacă din
punctul 1, reiese că trebuie să aleagă drumul D deoarece speranţa matematică este mai
mare 38 > 16. Se elimină astfel C5 şi C6). Se procedează în mod similar cu celelalte
posibilităţi şi se simplifică arborele. Rezultă astfel un arbore ca cel din figura 5.8.

Figura 5.8

Se poate calcula speranţa de câştig pentru fiecare drum la sfârşitul primei perioade (în A
şi B).
E(A) = 0,4 x E(A,D) + 0,6 x E(A,F) = 0,4 x (20+38)+ 0,6 x (10+16) = 38,4
E(B) = 0,5 x E(B,H) + 0,6 x E(B,I) = 0,5 x (40+18)+ 0,5 x (20+18) = 48
Deci arborele se poate simplifica în continuare şi rezultă situaţia din figura 5.9.
Figura 5.9

În concluzie, arborele permite stabilirea primei decizii optime, adică întreprinderea


trebuie să realizeze o campanie prin televiziune, deoarece speranţa de câştig este de 48
faţă de 38,4 pentru campania prin radio.
Deciziile următoare sunt condiţionate de reacţiile concurentului. În cazul exemplului dat,
când concurentul optează pentru o campanie radio (punctul 3), întreprinderea va trebui să
riposteze printr-o campanie radio (drumul 3H care are o valoare mai mare decât 4J).
Ca o concluzie se poate spune că întreprinderea trebuie să realizeze la început o campanie
T.V. şi apoi o campanie radio.

Tabelul 5.1

Criterii (j) C1 C2 C3 …………... Cm


Variante (I)
V1 a11 a12 a13 a1m
V2 a21 a22 a23 a2m
V3 a31 a23 a33 a3m
…………...
Vn an1 an2 an3 anm

5.3..3 Decizii in condiţii de incertitudine

Pentru optimizarea deciziilor în condiţii de incertitudine se pot folosi mai multe reguli
sau tehnici care sunt prezentate succint. Pentru prezentarea lor se ia în considerare situaţia
din tabelul 5.1.
1. Tehnica pesimistă - varianta optimă este cea care aduce cele mai mari avantaje în
situaţia în care condiţiile obiective sunt cele mai nefavorabile.

Voptimă = max min (V l,Cj)


2. Tehnica optimistă - varianta optimă este cea care aduce cele mai mari avantaje în
situaţia în care condiţiile obiective se prezintă cel mai favorabil.

Voptirnă = max max (V l,Cj)

3. Tehnica lui Hurwitz - se adoptă ideea unei ponderări, introducând un coeficient de


optimism (alfa x) în calcule. Varianta optimă este cea care asigură rezultatul cel mai
favorabil obţinut cu ajutorul relaţiei:

Ri = α x Ai + (1 – α x)ai

Ai = elementul cel mai favorabil al liniei I (maxim din aij la varianta i)


ai = elementul cel mai nefavorabil al liniei I (minim din aij la varianta Vi)

4. Tehnica lui Laplace – se consideră că există aceeaşi probabilitate pentru starea


condiţiilor obiective şi că varianta optimă este cea care asigură rezultatul cel mai bun ,
calculat cu ajutorul relaţiei:

m = numărul stărilor condiţiilor obiective


ail ...m = rezultatele corespunzătoare stărilor respective

5. Tehnica minimizării regretelor (Savage) - consideră optimă varianta care are regretul
cel mai mic. Se pleacă de la ideea că un conducător, după ce a luat o decizie, observă că
în anumite situaţii ar fi luat altă decizie. Regretul se concretizează în pierdere. În acest
caz etapele alegerii deciziei optime sunt:
- stabilirea regretelor ca diferenţă între elementul maxim pe coloana şi valoarea fiecărui
element;

rij (vi,Cj) = aij – max aij

- alegerea regretului maxim pe fiecare linie; dintre acestea se stabileşte regretul cel mai
mic. Varianta care are regretul minim este cea optimă.

5.3.4 Alte metode şi tehnici folosite în procesul decizional

Simularea în procesul decizional


Simularea reprezintă un proces de stabilire a deciziilor cu ajutorul unor modele care
constituie reprezentări simplificate a unor sisteme reale.
Etapele simulării decizionale sunt următoarele:

1. determinarea domeniului care va fi simulat;


2. stabilirea factorilor economici, tehnici, juridici etc. care acţionează în domeniul
respectiv şi a legăturilor dintre elementele domeniului şi factorii respectivi;
3. elaborarea modelelor economice şi matematice care reprezintă mai bine procesele
simulate;
4. elaborarea programelor pe calculator;
5. simularea şi adoptarea de decizii.

Metoda de simulare Monte- Carlo pentru adoptarea deciziilor în condiţii de


incertitudine

Simularea fenomenelor economice poate fi aplicată tuturor claselor de probleme care


cuprind reguli de funcţionare, politici şi proceduri cum ar fi cele privind adoptarea
deciziilor, controlul producţiei, politica de stocuri etc.
Tehnica de simulare nu este un procedeu de optimizare. Rezolvarea problemelor cu
ajutorul tehnicilor de simulare presupune utilizarea unor algoritmi iterativi şi existenţa
unor paşi bine determinaţi în vederea atingerii obiectivului propus.
Datele de intrare sunt de obicei variabile aleatoare, obţinute în urma generării lor de către
un generator de numere aleatoare (simplu şi metoda se rezolvă manual, şi complex şi
problema se rezolvă cu ajutorul tehnicilor moderne de calcul).
Una dintre metodele de simulare este cea cunoscută sub numele de, metoda Monte-
Carlo.
Această metodă presupune utilizarea unor variabile aleatoare. Deoarece pentru modele ce
implică existenţa unui număr de variabile metoda foloseşte în mod necesar tehnica de
calcul, se impune ca algoritmul metodei să fie prezentat în succesiunea etapelor sale
iterative care reprezintă paşii algoritmului.
Paşii metodei Monte-Carlo sunt următorii:
1. Se determină variabilele sau componentele cele mai semnificative ale modelului;
2. Se determină o măsură a eficacităţii pe care o au variabilele modelului studiat
(elaborarea funcţionalei de performanţă);
3. Se schiţează distribuţiile de probabilitate cumulată ale modelului;
4. Se stabilesc şirurile de numere aleatoare care sunt în corespondenţă directă cu
distribuţiile de probabilitate cumulate ale fiecărei variabile;
5. Pe baza examinării rezultatelor obţinute se determină soluţiile posibile ale problemei;
6. Se generează un set de numere aleatoare folosind tabele de numere aleatoare;
7. Utilizând fiecare număr aleator şi distribuţia de probabilitate se determină valorile
fiecărei variabile;
8. Se înlocuieşte rezultatul pasului 7 în pasul 2 şi se calculează valoarea funcţionalei de
performanţă;
9. Se reiau câteva încercări de la pasul 6 la pasul 8, pentru fiecare soluţie posibilă
obţinută la pasul 5;
10. Pe baza rezultatelor pasului 9 se ia o decizie cu privire la soluţia optimă.

Tabelul decizional

Tabelul decizional reprezintă o tehnică folosită pentru adoptarea operativă a deciziilor cu


caracter repetitiv. Aplicarea acestei metode presupune întocmirea unui tabel structurat în
patru cadrane, exemplificat în tabelul 5.2.
În cadranul IV se stabilesc, de fapt, alternativele decizionale.

Tabelul 5.2

II
I Combinaţii posibile de obiective
Obiective -
- -
- -
- -
- -
-
III IV
Acţiuni sau operaţii posibile Combinaţii de acţiuni sau operaţiuni
pentru realizarea obiectivelor. necesare realizării combinaţiilor de
- obiective.
- -
- -
- -
- -
-

Tehnici de adoptare a deciziilor de grup

Printre tehnicile care intră în această categorie putem enumera: tehnica brainstorming,
tehnica Goedon, sinectica ş.a.
Decizia în cadrul grupului se adoptă prin calcularea simplei majorităţi, pe baza
preferinţelor membrilor grupului.
Se pot întâlni variante când, prin însumarea preferinţelor, nu se desprinde o variantă ca
fiind cea mai bună. Atunci se poate calcula utilitatea globala (Ugi) a fiecărei variante.

Uij = utilitatea variantei i stabilită de decidentul j


Dacă variabilele au aceeaşi utilitate, se poate aplica algoritmul elaborat de
B. Dentch şi J. Martin care constă în următoarele etape:
- se calculează indicatorul numit moment linie (Mil)

nj = numărul de ordine al decidentului


Se ordonează crescător valorile rezultate şi se obţine o anumită ordine a variantelor.
- se calculează indicatorul numit moment coloană (Mjc)
nj = numărul de ordine al variantei
- se ordonează crescător valorile rezultate şi se obţine o anumită ordine a decidenţilor.
- se reia algoritmul până când nu mai sunt posibile reordonări. Varianta care a ajuns pe
poziţia I este considerată optimă, în funcţie de părerea tuturor decidenţilor.

5.4. Programe pe calculator pentru tabele şi arbori de decizie

Programele pe calculator pentru tabelele decizionale, numite şi “analizele valorii


estimate”, se compun dintr-o varietate de calcule şi fac parte din programele statistice
standard. Aceste programe includ:
Intrări: Tabelul decizional
Ieşiri: Valoarea estimată a tuturor alternativelor şi identificarea celei mai bune (optime).

Valoarea monetară estimată


Titlul problemei: dt 1 VME
A1 8,40 ← cea mai bună
A2 8
A3 6,50

În plus, computerul va furniza analiza informaţiilor perfecte şi imperfecte (vezi partea B a


acestui capitol).
Arbori de decizie computerizaţi
Arbori de decizie computerizaţi se pot procura de la câţiva vânzători. Un program tipic
include:

Intrări
1. Punctele de decizie, alternativele rezultate din fiecare din acestea, punctul de la
capul fiecărei alternative.
2. Punctele de ocazie, ramurile lor (stările naturale) şi punctul final al fiecărei
ramuri.
3. Punctele finale şi câştigurile aferente.

Ieşiri
1. Alternativa / Alternativele aleasă / alese.
2. Valoarea estimată a alternativei optime.

Printarea arborelui de decizie

* Introducerea informaţiilor *
Puncte de decizie
Punct Ramuri Număr alternativ Punct final
Puncte de ocazie
Punct Ramuri Probabilitate Punct final
Puncte terminale
Punct Câştig

1. –3500
2. –1500
3. –2500
4. –1500
5. –2000
6. –4500
7. –4000
8. –5000

** Rezultate **
Alternative alese:
5 4 1
Câştig estimat: -1800

** Sfârşitul analizei **

Programe speciale de analiză decizională. Există câteva programe software care pot
constitui un ajutor în luarea deciziei sau pot fi folosite pentru a aduce informaţii
suplimentare, fiind furnizate date (de exemplu, raţionamente subiective), fie acordând
informaţii despre sistemul de decizie. Iată câteva exemple reprezentative:
Alegerea specializată. Alegerea specializată reprezintă o asistenţă structurată a deciziei
care le permite utilizatorilor să redea grafic o problemă complexă de analiză decizională
cu criterii multiple de evaluare. Un exemplu de alegere specializată este arătat în figura
5.10. Sunt luate în calcul un număr de însuşiri, fiecăruia fiindu-i atribuită o greutate
subiectivă care reprezintă importanţa însuşirii. Ca şi în cazul altor microprobleme, şi aici
numărul însuşirilor şi alternativelor este limitat.
Figura 5.10 Site-ul alegerii specializate
alegerea plasamentului cel mai convenabil al biroului

Decizie Master. Decizia Master îl ajută pe utilizator să ia decizii care presupun alegeri şi
criterii multiple pentru fiecare decizie. Permite, de asemenea, aprecierea separată a
fiecărui criteriu şi evaluarea individuală a fiecărui criteriu/fiecărei decizii.
Asistenţă decizională. Asistenţa decizională în rezolvarea problemelor manageriale
conţine componente precum: simularea deciziei selecţiei personalului; regresia multiplă;
testarea ipotezelor statistice; planificarea financiară; proiecte manageriale.
Orlucy. Acest program furnizează un sistem de analizare a informaţiilor pentru marketing
şi pentru managerii financiari. Aceasta oferă estimarea vânzărilor, analiza pieţii de
acţiuni, proiecţii ale fluxului monetar, programarea producţiei şi întocmirea graficului
controlului calităţii.
Arborist. Arborist este un instrument pentru rezolvarea situaţiilor decizionale în condiţii
de risc, prezentate ca arbori de decizie. Prin folosirea unor grafice ample programul
permite utilizatorului să vadă întregul arbore de decizie şi/sau porţiuni din el.
Probabilităţile stărilor naturale sunt redate numeric (sau “o roată a probabilităţilor “ poate
fi folosită ca sprijin grafic în estimarea probabilităţilor)
Lightyear. Lightyear permite utilizatorului să aprecieze diferiţi factori în cadrul
procesului de luare a deciziei. Această apreciere se face numeric sau folosirea evaluării
subiective (notarea cu “bun” şi “excelent”). Acest program foloseşte foarte mult grafice,
ceea ce permite analiza sensibilităţii.
Singura caracteristică a arborilor de decizie este că ei permit conducerii manageriale să
observe ordinea logică a unei succesiuni de decizii. Aceştia redau o prezentare grafică
clară a diferitelor desfăşurări alternative ale acţiunii şi a posibilelor consecinţe ale
acestora. Prin folosirea arborilor de decizie, conducerea managerială poate examina
efectul unor serii de decizii (decizii multiperiodice) asupra obiectivelor organizaţiei.
Prezentarea grafică ajută la înţelegerea relaţiilor dintre diferite desfăşurări ale acţiunii, a
evenimentelor nesigure şi a consecinţelor viitoare.
Calculele necesare unui arbore de decizie pot fi efectuate adesea manual; computerul este
necesar doar când sunt analizaţi arbori foarte mari sau foarte complicaţi.
Observaţii finale: Majoritatea deciziilor
manageriale se fac în una din cele două
condiţii prezentate în acest capitol şi
anume: de siguranţă sau de risc. În
cazul deciziilor, în condiţii de siguranţă
câştigul sau rezultatul alegerii unei
alternative se presupune că este
cunoscut. În cazul deciziilor, în condiţii
de risc este posibilă stabilirea şansei
obţinerii unor anumite rezultate, dar
este imposibilă anticiparea rezultatului
exact care se va obţine.
A fost stabilită o metodologie de analizare a deciziilor manageriale. Aceasta foloseşte un
format standard cunoscut sub denumirea de tabel decizional pentru aranjarea datelor
situaţiei.
În cazul deciziilor, în condiţii de siguranţă alegerea celei mai bune alternative se face fie
prin procesul de comparare numit enumerare completă, fie cu ajutorul modelelor
matematice. Modelele matematice se folosesc pentru analizarea eficientă a alternativelor
existente sau câteodată chiar pentru găsirea alternativelor. În ambele cazuri, alegerea se
bazează pe selectarea raţională a celui mai bun câştig.
În cazul deciziilor riscante, factorul de decizie poate apela la câteva criterii pentru luarea
deciziei. Criteriul cel mai indicat este căutarea alternativei cu cel mai ridicat câştig
estimat (tot prin enumerare completă sau cu ajutorul modelelor matematice).
Tabelele decizionale şi arborii de decizie sunt instrumente foarte utile la luarea deciziilor
în condiţii de risc. Arborii de decizie ajută la rezolvarea deciziilor succesive care conţin
mai multe alternative şi, în general, situaţii de decizie mai complexe.
Partea B a acestui capitol prezintă o a treia situaţie decizională, aceea în condiţii de
nesiguranţă. Este discutată, de asemenea, importanţa deţinerii de informaţii suplimentare
despre stările naturale.

5. 5. Sistemul decizional şi sistemul informaţional


Sistemul decizional este foarte strâns legat de sistemul informaţional. Actul conducerii se
realizează în cadrul ciclului:

INFORMAŢIE - DECIZIE - ACŢIUNE

Sistemul informaţional reprezintă un ansamblu de fluxuri şi circuite informaţionale


organizate într-o concepţie unitară, utilizându-se metode, proceduri, resurse materiale şi
umane, pentru selectarea, înregistrarea, prelucrarea, stocarea şi/sau transmiterea datelor şi
informaţiilor.
Legătura dintre sistemul decizional şi sistemul informaţional poate fi prezentată sintetic
astfel:
a) la intrare, sistemul informaţional furnizează sistemului decizional ,,materia primă”
(informaţia) pe care acesta din urmă o prelucrează;
b) la ieşire, sistemul informaţional dirijează deciziile luate în cadrul sistemului decizional
pentru a fi executate şi aplicate de celelalte subsisteme ale întreprinderii;
c) sistemul informaţional ca atare necesită un circuit intern de informaţii.
Sistemul informaţional şi cel decizional sunt cuplate, variabilele de intrare ale unuia fiind
variabile de ieşire ale celuilalt, aşa cum reiese din figura 5.11.

Figura 5.11

Deficienţele majore ale sistemului informaţional care afectează decizia sunt prezentate în
figura 5.12.
Figura 5.12

Pentru îmbunătăţirea sistemului informaţional trebuie avute în vedere următoarele


principii:

• sistemul informaţional să fie conceput să funcţioneze în concordanţa cu


obiectivele conducerii;
• să se asigure corelarea sistemului informaţional cu sistemul decizional şi cu
organizarea structurală a întreprinderii;
• tratarea informaţiilor să fie făcută unitar din punct de vedere metodologic;
• sistemul informaţional să fie concentrat asupra abaterilor care pot duce la
îmbunătăţirea deciziilor;
• asigurarea timpului necesar pentru reacţia celorlalte componente din sistemul
informaţional;
• asigurarea unor informaţii cât mai complete prin prelucrarea celor primare;
• asigurarea flexibilităţii şi eficienţei sistemului informaţional.

Elementele puterii de decizie în cadrul unei întreprinderi sunt următoarele:

• autoritatea juridică (autoritatea impusă);


• autoritatea psihologică (personală sau charismatică);
• autoritatea sociologică (autoritatea acceptată).

Repartizarea puterii de decizie se face prin:


- delegarea autorităţii;
- descentralizarea autorităţii;