Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
o Ţelul acesteia – cu care începe orice acţiune managerială. Dacă ţelul este fixat,
este uşor de stabilit, dacă acesta a fost atins;
o Timpul reprezintă o cantitate limitată şi, o dată pierdut, nu mai poate fi recuperat;
o Know-how-ul – a şti cum se face, adică managerul trebuie să aibă cunoştinţă încât
mai multe domenii (tehnic, economic, juridic), să înţeleagă interacţiunea între
domeniile de specialitate şi piaţa de desfacere, să ştie să lucreze cu oamenii, cu
opinia publică, să cunoască obiceiurile şi legile ţării în care lucrează, adică să
înveţe continuu;
o Banii (capitalul) se pot înmulţi sau cumpăra, împrumuta. Capitalul este elementul
esenţial ale oricărei activităţi. El face posibilă orice activitate şi asigură condiţiile
de desfăşurare a oricărei activităţi.
România trece printr-o fază în care duce lipsă de aceste elemente. Ţelul economic
(trecerea la economia de piaţă) este privit, parţial, cu neîncredere, deci dorinţa de a-l
atinge într-un scurt timp scurt, lipseşte. Know-how este disponibil într-o unică măsură.
Capitalul indigen nu este disponibil, iar cel străin nu este încurajat suficient pentru a fi
investit în ţara noastră.
Singurul element suficient şi la dispoziţie este timpul celor ce doresc să lucreze, însă, cu
aceasta, fără capital, nu s-au început decât afacerile mici de vânzare – cumpărare cu
produse cunoscute.
Managementul întreprinderii este o componentă a ştiinţei manageriale pentru că, în
primul rând, întreprinderea este agent economic de bază al fiecărei economii.
Principalul generator de valori şi valori de întrebuinţare în cadrul căreia îşi desfăşoară
activitatea majoritatea populaţiei ocupate în fiecare ţară, indiferent de nivelul său de
dezvoltare.
În al doilea rând, primele cristalizări în ştiinţe manageriale au avut loc în cadrul
întreprinderii.
Sunt raporturile care se stabilesc între componenţii unui sistem şi între aceştia şi
componenţii altor sisteme în procesele de privatizare, organizare, coordonare,
automatizare şi control – evaluare a întreprinderii.
Ele pot fi analizate din trei puncte de vedere:
natura proprietăţii;
categoria de întreprindere;
dimensiunea;
complexitatea producţiei;
caracteristicile practicilor tehnologice;
dispersia teritorială a subunităţilor întreprinderii;
continuitatea producţiei;
caracteristicile materiilor prime şi materialelor, gradul de
prelucrare a informaţiei, concepţia managementului privind
conducerea unităţii respective.
• socio-economică;
• tehnico-materială;
• umană.
Cunoştinţele despre management pot proveni din mai multe surse. Managerii practicanţi
ne împărtăşesc acele lucruri pe care ei le consideră a fi succes. Oameni de ştiinţă
(psihologi, sociologi etc.) ne consideră un fenomen social important şi au împărtăşit
multe informaţii. Alte profesii (avocaţi, matematicieni, ingineri etc.) au adus, de
asemenea, contribuţii importante. Cu toate aceste perspective diferite, studiul
managementului trebuie să fie organizat încât să aibă sens. Cunoştinţele contemporane
despre management sunt produsul a trei abordări de bază: abordarea clasică, abordarea
comportamentală şi abordarea ştiinţifică a managementului.
Abordarea clasică a evoluat de la nevoia de a spori eficienţa şi productivitatea forţei de
muncă, nevoie întâlnită la începutul secolului. Abordarea clasică este bazată acum pe
două perspective distincte: perspectiva managementului ştiinţific şi perspectiva teoriei
organizaţiei clasice.
Managementul ştiinţific s-a concentrat pe îmbunătăţirea productivităţii, folosind munca
mai eficient. Deschizător de drumuri în acest domeniu a fost Frederick W. Taylor, care a
realizat o mare parte din lucrările de specialitate. Taylor credea că există cel mai bun
drum, cel mai eficient pentru realizarea oricărei sarcini. Deci cheia productivităţii era
găsirea celui mai bun drum. Determinarea vitezei optime de lucru, pregătirea oamenilor
pentru a-şi îndeplini munca în mod corespunzător şi recompensarea performanţelor
reuşite printr-un sistem de plată stimulativ. Taylor a considerat că, într-un astfel de
sistem, managementul şi lucrătorii ar putea lucra mai degrabă în cooperare decât în
conflict.
Teoria organizării clasice s-a concentrat pe problemele cu care se confruntau managerii
de nivel superior ai organizaţiilor mari. Ea avea două scopuri majore:
O mare parte din această temă a fost realizată de către Henri Fayol, care a fost de părere
că arta conducerii ar putea fi descrisă printr-un set de principii şi funcţii. Fayol a
identificat 14 principii pe care le-a considerat importante pentru management: diviziunea
muncii, autoritatea, disciplina, unitatea autorităţii, unitatea conducerii, subordonarea
interesului individual înţelesului comun, remunerarea personalului, centralizarea
organizarea ierarhică a autorităţii, ordinea, echitatea, stabilitatea personalului, iniţiativa şi
spiritul de solidaritate. În completare, Fayol a identificat cele patru funcţii ale
managementului ca fiind: planificarea, organizarea, conducerea şi controlul.
Abordarea clasică a adus unele contribuţii majore la studiul managementului. Cea
mai semnificativă a fost identificarea managementului ca un element important într-o
societate organizată. Abordarea clasică a identificat, de asemenea, funcţiile specifice ale
managementului şi a pledat în favoarea practicării managementului în concordanţă cu
principiile pe care managerii le-ar putea învăţa. Critica majoră a abordării clasice este
aceea că majoritatea discernămintelor sunt prea simpliste pentru complexitatea de astăzi a
organizaţiilor.
Abordarea comportamentală s-a dezvoltat deoarece, chiar respectând principiile
abordării clasice, nu au putut fi realizate eficienţa totală şi armonia la locul de muncă.
Subordonaţii nu se comportau întotdeauna, aşa cum se presupunea că trebuiau să o facă.
Abordarea comportamentală are două ramuri. Prima, abordarea relaţiilor umane, a
devenit cunoscută în anii ’40 şi ’50 şi a scos în evidenţă faptul că managerii trebuie să
ştie de ce se comportă subordonaţii în felul în care o fac şi ce factori psihologici şi sociali
îi influenţează. Abordarea relaţiilor umane a pus accentul pe importanţa muncii în echipă,
văzută ca o forţă pozitivă care ar putea fi utilizată în mod productiv şi a scos în evidenţă
importanţa abilităţilor umane în management. A doua, abordarea ştiinţifică a
comportamentului, dezvoltată în anii ’50, i se acordă încă atenţie. Abordarea a fost
avansată de către sociologi, care au început să studieze comportamentul oamenilor la
locul de muncă. Aceşti cercetători ai comportamentului credeau că omul este mult mai
complex decât omul “economic”, motivat monetar, descris de abordarea clasică sau decât
omul “social”, motivat social, descris de abordarea relaţiilor umane. Abordarea ştiinţifică
a comportamentului a fost mai preocupată de natura muncii în sine şi de gradul în care
poate satisface nevoile umane de folosire a aptitudinilor şi abilităţilor. Cercetătorii
comportamentului credeau că un individ este motivat să lucreze pentru multe motive, în
afară de obţinerea banilor şi formarea relaţiilor sociale.
Abordarea comportamentală a contribuit cu un important număr de idei şi de
rezultate ale cercetărilor asupra părţii din management referitoare la conducerea
oamenilor. Ştiinţa managementului trebuie, printre altele, să ducă munca la un sfârşit,
managementul fiind o aplicaţie reală a comportamentului ştiinţific.
Limita principală a abordării ştiinţifice a comportamentului a rezultat din
aplicarea ei la situaţiile manageriale. Rezultatele frecvente ale cercetărilor nu sunt
comunicate într-o manieră uşor de înţeles. Mai mult, ştiinţa comportamentului uman este
complexă şi studiată dintr-o varietate de puncte de vedere cu privire la management, care
poate diferi în funcţie de cercetătorii comportamentului.
Abordarea ştiinţifică a managementului are drept caracteristici utilizarea
matematicii şi statisticii ca ajutor în rezolvarea problemelor de producţie şi funcţionare.
Se concentrează, mai degrabă, pe rezolvarea problemelor tehnice, decât pe cele
comportamentale. Această abordare a fost folosită mai întâi de către englezi în timpul
celui de-al Doilea Război Mondial, pentru dezvoltarea strategiilor de război. Echipe de
cercetători din mai multe discipline diferite au fost organizate în echipe de cercetări
operaţionale şi expertiza lor combinată a fost aplicată la probleme complexe din timp de
război. Acelaşi principiu este aplicat la probleme complexe de management din
organizaţiile de astăzi. Reprezentările matematice ale problemelor sunt dezvoltate şi pot
fi folosite pentru a stimula efectul schimbărilor în oricare dintre factorii implicaţi de
problemă. Unul dintre procesele importante este acela de a furniza managementului o
bază cantitativă pentru decizii.
Cele mai importante contribuţii ale managementului ştiinţific sunt în domeniul
managementului producţiei, care se concentrează pe tehnologia de fabricaţie şi cel al
managementului operaţional, care se concentrează asupra unei serii mari de probleme
care nu ţin de fabricaţie. În managementul producţiei, managementul ştiinţific a furnizat
soluţii la problemele de programare a producţiei, problemele bugetare şi la problemele de
planificare calendaristică a reparaţiilor. În managementul operaţional, managementul
ştiinţific a dus tehnicile pentru rezolvarea problemelor din buget, planificarea pentru
programele de dezvoltare a forţei de lucru şi programarea zborurilor. O limită a
managementului ştiinţific este aceea că, în timp ce este aplicabil în multe domenii cu
probleme, nu ţine cont de aspectul uman al organizaţiei.
Încercări de a integra cele trei abordări ale managementului.
Există două orientări importante în ceea ce priveşte integrarea celor trei abordări
ale managementului discutate anterior: din punct de vedere al sistemelor şi din punct de
vedere probabilistic.
Abordarea sistemelor scoate în evidenţă faptul că organizaţiile trebuie să fie
privite ca sisteme complete, în care fiecare componentă este legată cu toate celelalte
componente. Această perspectivă implică conducea şi rezolvarea problemelor în fiecare
componenţă a organizaţiei, dar pune accentul pe înţelegerea faptului că acţiunile
întreprinse într-o componentă a organizaţiei influenţează celelalte componente ale
organizaţiei. Această abordare priveşte, de asemenea, organizaţia ca un sistem deschis,
unul care interacţionează în mod activ cu mediul său înconjurător. Ca un sistem deschis,
organizaţia obţine şi furnizează resurse din şi în mediul înconjurător. Resursele obţinute
din mediul înconjurător, denumite intrări, sunt folosite într-un proces de transformare,
producând ieşiri (rezultatele organizaţiei).
Abordarea probabilistică poate ajuta la înţelegerea felului în care diferite
componente recunoscute de către abordarea sistemelor se potrivesc împreună. Abordarea
probabilistică adoptă o linie de mijloc între punctul de vedere universalist, care susţine că
există cel mai bun drum pentru dirijarea funcţiilor managementului, şi punctul de vedere
situaţionalist, care priveşte fiecare situaţie ca fiind în totalitate unică. În consecinţă,
managementul porneşte de la zero în fiecare situaţie nouă. În abordarea probabilisticii,
încercările de a trece peste această lacună se argumentează cu faptul că situaţiile variază
astfel încât, nu există un “cel mai bun drum” care să fie aplicat, iar situaţiile sunt adesea
similare cu faptul că unele principii ale managementului pot fi aplicate efectiv la aceste
situaţii. Aplicarea lor se bazează pe o anumită probabilitate a variantelor, cum ar fi:
mărimea întreprinderii sau caracteristicile lucrătorilor.
Atât abordarea sistemică, cât şi abordarea probabilistică au dezvoltat
discernăminte valoroase pentru studenţii la management, dar este prea devreme pentru a
spune dacă ele pot îndeplini obiectivul de integrare a celor trei abordări ale gândirii
managementului care include discipline management.
O întrebare pe care managerii o pun des în discuţiile avute după cursurile de management
este “unde au fost aplicate aceste tehnici în mod consecvent?” Lista domeniilor de
aplicabilitate este în continuă creştere. Iată câteva exemple de probleme tipice de
management, unde tehnicile manageriale sunt aplicate:
o controlul inventarului;
o planificarea transportului;
o proiectarea sistemelor de informaţii;
o alocarea corectă a resurselor reduse;
o decizii de investiţii (utilaje noi etc.);
o decizii privind un nou produs;
o decizii legate de vânzări;
o decizii de cercetare a pieţei;
o decizii de cercetare şi dezvoltare;
o decizii legate de extragerea de petrol şi gaze;
o decizii privind preţul;
o decizii privind controlul calităţii;
o probleme legate de organizarea utilajelor folosite în producţie;
o decizii de distribuţie;
o planificarea forţei de lucru şi deciziile legate de controlul acesteia;
o analiza politicii de credit;
o eficienţa cercetării şi dezvoltării.
CAPITOLUL II - FUNCŢIUNILE ŞI FUNCŢIILE MANAGERIALE ALE
ÎNTREPRINDERII
• progresul tehnic;
• sistemul socio-economic.
• de cercetare-dezvoltare;
• comercială;
• de producţie;
• financiar-contabilă;
• de personal.
P – producţia
T – munca
K – capitalul
• profilul întreprinderii;
• înzestrarea tehnică;
• caracteristicile materiilor prime, ale materialelor;
• complexitatea produselor.
1. a prevedea;
2. a organiza;
3. a coordona;
4. a comanda;
5. a controla.
Controlul este necesar să aibă un caracter preventiv, analizând cauzele abaterilor şi luarea
măsurilor pentru evitarea apariţiei pe viitor a unor astfel de abateri.
Eficienţa controlului depinde atât de asigurarea acestor condiţii tehnic-organizatorice, cât
şi de respectarea următoarelor etape în înfăptuirea propriu-zisă a lui:
Tabelul 1.3.1.
Alocaţia financiară pe surse de finanţare şi obiectivele de dezvoltare
ale programului SAPARD în România -
mil.Euro-
În cadrul acestei măsuri, următoarele activităţi sunt eligibile, cu condiţia ca ele să fie
aprobate de preşedintele Comitetului de Monitorizare:
- cheltuieli ocazionate de întâlnirile Comitetului de Monitorizare;
- alte cheltuieli necesare pentru îndeplinirea responsabilităţilor Comitetului de
Monitorizare;
- cheltuieli cu campaniile de informare şi publicitate;
- cheltuieli cu traduceri şi interpretări furnizate ca răspuns la cererile Comisiei;
- cheltuieli asociate vizitelor şi seminariilor;
- cheltuieli asociate pregătirii măsurilor de program pentru a asigura eficacitatea acestora;
- cheltuieli pentru evaluarea pe termen mediu.
În luna decembrie a anului 2003, Comisia Europeană a emis Decizia nr.2003/846/CE de
acreditare pentru încă trei măsuri, după cum urmează:
Prin această măsură sunt eligibili furnizorii de formare profesională, persoane juridice de
drept public sau privat (experţi independenţi şi persoane juridice, române/străine sau cu
capital mixt).
Cursurile de pregătire profesională sunt destinate următoarelor categorii de persoane
care desfăşoară activităţi în domeniul agricol, al industriei alimentare şi al dezvoltării
rurale:
- responsabililor tehnici ai proiectelor finanţate prin programul SAPARD;
- producătorilor privaţi agricoli, silvici, piscicoli, acvacultori;
- procesatorilor produselor agro-alimentare;
- proprietarilor privaţi de pădure sau exploataţii agricole şi silvice;
- crescătorilor de animale;
- fermierilor; meşteşugarilor şi apicultorilor;
- micilor întreprinzător implicaţi în activităţi agricole, piscicole, forestiere, turism rural,
mecanizare agricolă şi alte ocupaţii din spaţiul rural, precum şi conversia acestora către
activităţi non-agricole.
Această măsură se aplică în scopul pregătirii profesionale a producătorilor agricoli,
silvici, piscicoli, acvacultorilor, a angajaţilor unităţilor de procesare a produselor agricole
şi piscicole şi a altor activităţi de diversificare care-şi desfăşoară activitatea pregătirii
profesionale a producătorilor agricoli, piscicoli şi silvici, ca şi a şefilor de fermă în
managementul producţiei, marketingul produselor, aplicarea de tehnologii competitive
nepoluante şi respectarea standardelor sanitar-veterinare, fito-sanitare, de sănătate, de
protecţia mediului şi de calitatea produselor.
Având în vedere faptul că pregătirea profesională este considerată o măsură publică,
întreaga valoare a proiectelor este finanţată din fonduri bugetare ( 75 % din bugetul UE şi
25% din bugetul Guvernului României).
În toamna anului 2004 au fost demarate procedurile de acreditare a ultimelor
patru măsuri din programul SAPARD, convenite cu Comisia Europeană ( Măsura 2.2.
„Managementul resurselor de apă „ nu a mai fost acreditată, suma fiind redistribuită
către Măsura 2.1. „ Dezvoltarea infrastructurii rurale” ), acestea fiind acreditate în luna
ianuarie 2006, după cum urmează :
Parlamentul Romaniei, prin Legea nr. 79/1998 pentru aprobarea Ordonantei nr. 52/1997,
a reformulat definitia in urmatorii termeni: "franciza este un sistem de comercializare
bazat pe o colaborare continua intre persoane fizice sau juridice, independente din punct
de vedere financiar, prin care o persoana, denumita francizor, acorda unei alte persoane,
denumita beneficiar, dreptul de a exploata sau de a dezvolta o afacere, un produs, o
tehnologie sau un serviciu".
Franciza este o modalitate de utilizare a unor drepturi de proprietate intelectuala si
industriala, de exploatare a acestora in afaceri de comert, o modalitate de valorificare a
inteligentei, a activitatii creatoare. Este o investitie in si de inteligenta. Si, ca orice
investitie de acest fel, este cea mai putin riscanta, cea mai apta de a aduce succes, de a
asigura recuperarea cheltuielilor facute intr-un termen scurt.
In Statele Unite, statisticile demonstreaza nu doar capacitatea acestui sistem de afaceri de
a prelua o parte a fortei de munca disponibilizata, ci si faptul ca afacerile in sistem de
franciza depasesc in ritmul de crestere de cateva ori ritmul de crestere economica la
nivelul tarii. Mai mult chiar, in perioadele de recesiune economica, afacerile in sistem de
franciza in Statele Unite si-au continuat cursul ascendent.
Exista o perceptie la niveluri diferite a fenomenului francizei in tarile Europei. In vreme
ce tari ca Franta, Germania, Anglia, Spania, Italia, Suedia, Belgia si Olanda au manifestat
o deschidere totala in fata acestui concept de afaceri, tari ca Elvetia, Austria, Grecia si
Portugalia au manifestat un interes scazut sau chiar indiferenta. Dintre tarile Europei de
Est, in statisticile europene ale specialistilor doar Ungaria si Cehia sunt prezente.
Romania fiind totusi mentionata intre cete 180 de tari ale lumii in care specialistii straini
considera ca se pot face afaceri in sistem de franciza.
Potrivit datelor publicate de Federatia Franceza de Franciza in martie 1997, la Salonul
European al Francizei care a avut loc la Paris, in tarile Europei situatia numarului de
francizori, francizati, a cifrelor de afaceri si a personalului angajat in astfel de afaceri se
prezinta astfel:
In Statele Unite, statisticile indica existenta unui numar de 3.300 de francizori, 550.000
de francizati cu o cifra de afaceri de 500 de miliarde de dolari si 4.000.000 de salariati.In
ceea ce priveste Franta, repartitia francizelor pe sectoare de activitate se prezinta astfel: in
domeniul alimentar - 10,9% francizori si 15% francizati, in domeniul echipamentelor
(pentru persoane si locuinte) - 38% francizori si 28,1% francizati, in domeniul serviciilor
- 26,3 si respectiv 37,8%, in domeniul hotelurilor si restaurantelor - 11,5, respectiv 8,3%,
in domeniul constructiilor - 2 si respectiv 0,8%, in alte activitati comerciale - 11,3 si
respectiv 10%. Este lesne de observat ca domeniul predilect al francizelor in Franta
ramane cel al echipamentelor pentru persoane si locuinte si al serviciilor, urmate de
hoteluri si restaurante si comertul cu produse alimentare.
Romania, desi in planul intentiilor pare activa, in planul realizarilor practice in domeniul
francizei este, cel putin in aparenta, lipsita de orice initiativa. Romania se afla astazi in
situatia ciudata de a se numara intre cele trei tari in care franciza a fost reglementata prin
legi speciale, dar in vreme ce celelalte doua tari (S.U.A. si Canada) ocupa primele doua
locuri in privinta numarului de afaceri in acest sistem si al retelelor de franciza, la noi
conceptul de franciza este aproape necunoscut. Suntem tara in care a luat fiinta o
organizatie non-guvernamentala de profil, Asociatia Romana de Franciza, si in care
contractele de franciza ar fi trebuit sa se incheie, potrivit art. 19 din Ordonanta nr.
52/1997 in forma in care a fost adoptata de Guvern, "cu respectarea codului deontologic
aprobat" de sus-aratata asociatie (text care a fost - pe buna dreptate - abrogat prin Legea
79/1998).
Dar in vreme ce Federatia Franceza de Franciza, de exemplu, intreprinde actiuni
concrete de promovare a francizei prin studii, stagii de pregatire, informatii furnizate
permanent celor interesati, expozitii, saloane, conferinte, publicatii, activitatea Asociatiei
Romane de Franciza este practic - daca exista - necunoscuta.
Pentru Romania, franciza poate fi totusi una dintre solutiile de potentare a firavului
capital autohton prin investitii de inteligenta din partea unor francizori straini. Pentru
aceasta era nevoie nu de o reglementare rigida si adesea confuza a francizei prin
Ordonanta nr. 52/1997, care a provocat protestul public, in doua randuri, al unor
investitori straini, ci de o reglementare flexibila, in acord cu reglementarea comunitara
(Decizia nr. 4087/88), insotita de facilitati, acordate celor care au nevoie de credite ori de
spatii pentru a se lansa in astfel de afaceri.
Urmatoarele argumente pot fi aduse in favoarea promovarii francizei in Romania ca o
posibila solutie de succes in afaceri:
DREPTURI OBLIGATII
Franchisor Concesionar Franchisor Concesionar
Sistemul Stabileste si Foloseste Punela dispozitie Nu face
francizei dezvolta sistemul,sistemul asa cum toate elementele modificari
profitand de a fost stabilit si facilitatile neautorizate
avantajele pe care profitand de sistemului
le ofera avantajele pe care
le ofera
Contractul de Profita de avantajele pe care le Respecta termenele si conditiile din
franciza ofera contractul contractul semnat
Manualul de Elaboreaza un Respecta
functionare manual de manualul de
functionare functionare a
sistemului
francizei
Marci de Le creaza si Le foloseste in Le protejeaza Informeaza
produse, marci de stabileste dreptul beneficiul franchisorul
fabrica de proprietate intreprinderii despre orice
asupra lor incalcare a
drepturilor de
catre altii
Reclama, relatii Stabileste Profita de pe Foloseste Contribuie la
cu publicul strategia si tipul urma strategiilor strategia si acoperirea
de campanie si a campaniilor campaniile costurilor
publicitara publicitare publicitare intr- campaniilor, cand
un mod care sa ii este cazul
aduca beneficii
concesionarului
Standarde de Stabileste Respecta
calitate standardele standardele
Plati Incaseaza taxele Achita taxele de
de intrare si intrare si
redeventele redeventele
__periodice periodice
Profituri Le retine in folos Le retine pe cele
propriu ramase dapa
platile catre
proprietar
Sursa: Prelucrat dupa Philip F. Zeidman, Franciza, Casa de Editura Capital si Editura
Expert, Bucuresti, 1999, pagina 48.
Politica de produs
Politica de preturi
Politica de preturi practicata de McDonald’s este primul pas in procesul de a crea valoare
pentru consumator. Referitor la aceasta strategie, deviza companiei este: "Preturile
competitive ne aduc prima data clientii la usa, dar experienta companiei in a oferi
produse de calitate si servicii rapide in restaurante curate, aceasta este ceea ce ne va
readuce mereu clientii inapoi." Cu doua saptamani inainte de deschiderea primului
restaurant McDonald's in Romania, obiectivul declarat public in materie de preturi era:
"Sa avem cele mai mici preturi de pe piata - vom fi sub pretul pietei". Si intr-adevar, ceea
ce priveste preturile produselor traditionale (Hamburger, Cheeseburger, BigMac si altele)
McDonald's a reusit sa fie lider de pret in raport cu concurentii semnificativi din Romania
(Burger Ranch, Sheriff's si Kentucky Fried Chicken). Datorita partial si acestei politici, in
anul 2000, McDonald's Romania a avut cea mai mare crestere din Europa Centrala.
Totusi, sistemul inca nu inregistreaza profit in tara noastra, toate investitiile fiind facute
cu bani din exterior. Practic, suprematia McDonald's pe piata romaneasca se datoreaza, in
principal faptului ca firma inca nu are un concurent puternic de talia lui Burger King. Cu
toate ca firmele mai sus amintite (Burger Ranch, Sheriff s si Kentucky Fried Chicken) au
aparut deja pe piata romana, dar pe de o parte au o activitate foarte restransa, si pe de alta
parte acestea nici nu se pot compara din punct de vedere financiar cu uriasul din Chicago.
Doar in momentul aparitiei unui competitor de talia lui Burger King vom putea asista la o
lupta reala, dupa modelul din Polonia.
Chiar si in conditiile actuale, cand firma opereaza neavind un concurent puternic, politica
de preturi ale firmei trebuie sustinuta, inca din primul an de functionare, cu bani din
exterior, la nivelul firmei, fiindca McDonald's Romania, a intrat deja in al saptelea an de
functionare si nu inregistreaza inca profit. Acest lucru era firesc in primii ani de
functionare, dar la momentul actual, asteptarile erau sa se faca profit, fiindca in celelalte
tari din Europa Centrala, in aceeasi perioada de timp se facea deja profit. In anul 1999, de
exemplu, Romania era singura tara din Europa Centrala in care nu s-au inregistrat
profituri. Trebuie mentionat, ca potrivit planurilor generale ale firmei, in mod normal,
dupa 3-4 ani de la patrunderea pe o piata, firma nu trebuie sa mai aiba pierderi. Totusi
firma McDonald's mentine o politica de preturi scazute, in speranta ca odata cu
stabilizarea sistemului legislativ si cu imbunatatirea nivelului de trai, sa inregistreze in
viitorul apropiat si profituri.
In general, o firma care opereaza pe pietele internationale cu aceleasi produse
standardizate au doua solutii de a stabili pretul acestora: aplicarea unui pret unic pe toate
pietele sau folosirea unor preturi diferentiate in functie de starea economica a tarii si a
puterii de cumparare a cumparatorilor. Firma McDonald's foloseste cea de-a doua
strategie, adica cea a preturilor diferentiate. Pentru ilustrarea acestei strategii, in
continuare vom prezenta asa numitul "indice Big Mac".
Acest indice a fost conceput in urma cu 14 de ani, ca un barometru al valorilor „corecte”
ale monedelor. Acesta are la baza unul dintre cele mai vechi concepte din economia
mondiala: paritatea puterii de cumparare. Aceasta notiune arata, ca o unitate monetara (de
exemplu dolarul, euro) ar putea sa fie utilizat pentru a cumpara aceeasi cantitate de
marfuri in toate tarile. Adeptii aceste teorii sustin, ca pe termen lung, monedele ar trebui
sa evolueze catre cursuri de schimb prin care preturile aceluiasi cos de bunuri si servicii
sa fie identice in toate tarile.
Paritatea puterii de cumparare Big Mac este egala cu valoarea cursului de schimb care
mentine costurile hamburgerilor la acelasi nivel in SUA si in alte tari. Prin compararea
cursurilor de schimb reale cu paritatea puterii de cumparare, se poate aprecia daca o
moneda este sub sau supra-evaluata. Acest lucru poate pare putin complicat la prima
vedere, dar in continuare vom prezenta un tabel, continand indicele Big Mac, prin care
vom lamuri toate neclaritatile.
Politica de promovare
Promovarea cuprinde ansamblul activitatilor prin care sunt comunicate informatii despre
produsele sau serviciile unei firme cu scopul de a convinge consumatorii sa le
achizitioneze. Promovarea cuprinde urmatoarele elemente: reclama, vanzarile personale,
promovarea vanzarilor, relatiile cu publicul, publicitatea, targurile si expozitiile
internationale, marketingul direct si sponsorizarile.
In primul rand sa incepem cu publicitatea. Marketingul si publicitatea McDonald's au
drept tinta familia si copiii, in mod special, fiindca acestia devin foarte usor consumatori
fideli. Firma McDonald's investeste in Romania peste 1 milion de dolari anual in
publicitate. Orice firma, care actioneaza pe pietele internationale, are de ales intre
standardizarea reclamei (adica transferarea in strainatate a campaniei de reclama,
folosirea acelorasi spoturi pe toate pietele) si adaptarea acestora la cerintele culturale ale
pietelor straine.
Sistemul McDonald's foloseste reclame standardizate, clipurile si reclamele pentru presa
sunt produse in alte tari, in Romania fiind adaptate doar sloganurile. La fel ca si ceilalti
furnizori traditionali, agentia de publicitate Olympic DDB, partener McDonald's, a urmat
firma peste tot in lume, inclusiv in Romania. In anumite tari McDonald's mai colaboreaza
si cu alte agentii de publicitate (de exemplu agentia Leo Burnett din Anglia).
In sistemul McDonald's, partenerii francizati platesc o taxa lunara de 4% din vanzarile
brute pentru fondul de marketing si publicitate si o contributie de 1% din vanzarile brute
pentru marketingul local al restaurantului. In schimbul acestor contributii, francizorul
(firma-mama) asigura publicitatea nationala si marketingul national si local al
restaurantului, francizatii neavind nici un fel de obligatii privind derularea acestor
activitati, decat de a se supune si de a sprijini ordinele centrului.
Cum am mai mentionat, intreaga politica de marketing a firmei McDonald's este centrata
pe ideea familiei si a copiilor in mod particular. Aceasta politica este sprijinita de o vasta
activitate promotionala, care se deruleaza potrivit ideii "Suntem restaurantul fiecarui
membru al familiei". Punctul de pornire este faptul ca copiii sunt foarte usor de atrasi si
devin in timp scurt consumatori fideli. Pentru acestia sunt create meniuri speciale (Happy
Meal) sau petreceri (Birthday Party). Meniul Happy Meal, ofera pe langa mancare si
bautura o jucarie gratuita. Acest jucarii reprezinta diferite personaje din lumea filmelor
animate Walt Disney, firma care din 1996 furnizeaza cea mai mare parte a jucariilor
continute de acest meniu.
Dintre aceste jucarii foarte multe s-au bucurat de mare succes (figurinele dinozaur,
Tarzan si cele mai noi, preluate din desenul animat "102 dalmatieni"), unele chiar
influentind in sens pozitiv cifra de afaceri a companiei. Ceea ce priveste Birthday Party-
ul, aceste sunt petreceri organizate in locuri special amenajate in interiorul restaurantelor.
Pentru fiecare copil invitat se plateste o suma rezonabila (in prezent 11500 lei), in
schimbul careia, acestia sunt antrenati la jocuri de 3 gazde, primesc diferite cadouri cu
insemne McDonald's, iar sarbatoritul primeste cadouri de valoare mai mare, constind in
obiecte de uz zilnic (ghiozdane, ceasuri, etc.).
Un alt "element" de baza a activitatii promotionale ale firmei este clovnul Ronald
McDonald, o figura care este "prietenul copiilor" inca din 1963, si care se bucura de o
notorietate chiar mai mare decat celebrul "M" galben (simbolul firmei McDonald's). Alte
elemente destinate promovarii produselor firmei sunt produsele promotionale ale firmei,
care sunt tinute pe piata o perioada mai scurta. Acestea pot fi sezoniere (inghetata,
hamburgerul McFresh) sau pot fi destinate testarii unor noi gusturi (McMex, shake cu
aroma de banane).
Alte activitati componente ale mixului de promovare reprezinta sponsorizarile si alte
activitati comunitare. McDonald's a fost sponsor oficial al campionatului european de
fotbal Euro 2000, alaturi de Visa Card si Master Card. Firma mai sponsorizeaza si
campionatul intern de fotbal. Pe plan mondial, McDonald's sponsorizeaza si Jocurile
Olimpice, inca din 1984 si Cupa Mondiala la Fotbal. Ceea ce priveste activitatea
comunitara, firma a infiintat in 1998 "Fundatia pentru Copiii Ronald McDonald's", filiala
a "Ronald McDonald's House Charity". Aceasta fundatie a fost sponsorul principal in
Romania pentru programul "Operation Smile" prin care 200 de copii cu malformatii
faciale au fost operati. Inainte de infiintarea fundatiei, McDonald's a ajutat cu bani
diferite orfelinate si clinici de copii. In plus, fundatia a cumparat o ambulanta pentru
Spitalul Universitar si a donat una Spitalului de Copii "Grigore Alexandrescu", cu sprijin
european.
Anul trecut, McDonald's si Disney, cu sprijinul UNESCO, au organizat programul
comunitar "Millenium Dreams" prin care 10 copii - autori a celor mai frumoase eseuri
despre o fapta buna facuta de ei - insotiti de un parinte, au participat la intalnirea
Mondiala a Copiilor, care a avut loc la Walt Disney World Resort din Orlando, Florida.
Iata numai cateva din activitatile promotionale ale unei firme internationale renumita, de
talia lui McDonald's, care impreuna contribuie la bunul mers si la succesul international
de care se bucura intregul sistem infiintat de Ray Kroc.
Trecand la sistemul Fornetti, asemanator politicii de preturi, si politica promotionala este
mult mai restransa fata de sistemul McDonald's. Dar nici nu ar fi un lucru bun sa
comparam direct un sistem care functioneaza de mai bine de 55 de ani, este un sistem
recunoscut, care actioneaza pe plan mondial cu un sistem nou, si destul de mic, activind
doar la nivel regional. Putem spune ca activitatea promotionala a firmei Fornetti este una
foarte restransa (constind in principal in afise, stegulete, echipament oferit de firma-
mama partenerilor francizati) in rest firma bazandu-se pe amplasarea buna a unitatilor si
calitatea foarte buna a produselor. In privinta activitatii promotionale sistemul va avea
nevoie de multe imbunatatiri si o fundamentare a unei activitati promotionale serioase
daca firma doreste sa activeze pe termen lung.
Politica de distributie
Crearea unei retele de franciza trebuie sa parcurga urmatoarele etape (nu neaparat toate
aceste etape, nu neaparat cu respectarea stricta a ordinii in care sunt enuntate aici);
Franciza directa
Franciza principala
Titularul afacerii se poate asocia cu un partener local pentru infiintarea unei societati
mixte, societate care la randul ei va putea exploata francize, fie prin contracte directe, fie
prin contracte de franciza principala.
Societatea mixta astfel infiintata, avand sediul in Romania, va avea nationalitate romana,
iar contractele de franciza incheiate de aceasta vor fi contracte interne.
Si la sfarsitul acestui capitol prezentam cateva date statistice care reflecta potentialul in
afaceri al franchisingului:
4.7.Cadrul legislativ
In Romania, regimul juridic al francizei este reglementat prin O.G. nr.52/ 1997, aprobata
prin Legea nr.79/1998. Legiuitorul roman defineste franciza ca "...un sistem de
comercializare a produselor, serviciilor sau tehnologiilor, bazat pe o colaborare stransa si
continua intre persoane fizice si juridice, independente din punct de vedere financiar, prin
care o persoana, denumita francizor, acorda unei alte persoane, denumita francizor,
acorda unei alte persoane, numita beneficiar, dreptul de a exploata o afacere, un produs
sau un serviciu".
In ceea ce priveste perioada precontractuala, O.G. nr.52/1997 - privind regimul juridic al
francizei, stipuleaza faptul ca aceasta perioada trebuie sa permita partilor sa confirme
decizia lor de a colabora, francizorul trebuind sa furnizeze beneficiarului informatii care
sa-i permita acestuia sa participe la derularea contractului de franciza in deplina
cunostinta de cauza.
Astfel, francizorul trebuie sa-l informeze pe viitorul sau concesionar in privinta
conditiilor financiare ale contractului, exclusivitatii, know-how-ului, elementelor ce-i vor
permite concesionarului sa-si intocmeasca planul financiar, duratei contractului, cesiunii
conditiilor in care contractul poate fi reinnoit sau reziliat.
In contractul de franciza trebuie sa se regaseasca interesele partilor, asigurandu-se
protejarea drepturilor de proprietate industriala sau intelectuala ale francizorului, precum
si mentinerea omogenitatii si reputatiei retelei. In ceea ce priveste reteaua de franciza,
aceasta este vazuta ca un complex de raporturi contractuale intre un francizor si mai multi
beneficiari, realizate in scopul promovarii unei tehnologii si/sau a unui produs si/sau a
unui serviciu, precum si pentru dezvoltarea productiei si distributiei unui produs sau
serviciu.
Durata contractului va fi astfel stabilita incat sa permita beneficiarului amortizarea
investitiilor specifice francizei. In cazul in care francizorul nu intentioneaza sa
reinnoiasca contractul la data expirarii si nu doreste nici sa incheie un nou contract, el
trebuie sa-1 instiinteze pe concesionar cu un preaviz suficient de mare, astfel incat
aceasta sa poata actiona in consecinta pentru a fi afectat cat mai putin de acest lucru.
In ceea ce priveste obligatiile financiare ale beneficiarului, in conceptia legiuitorului
roman acestea trebuie precizate clar si trebuie determinate astfel incat sa favorizeze
atingerea obiectivelor comune ale partilor.
Prin controlul respectarii Know-how-ului si prin furnizarea unei game omogene de
produse si/sau servicii si/sau tehnologii, franchisorul isi asigura garantarea calitatii. De
asemenea, O.G. nr.52/1997 - privind regimul juridic al francizei stipuleaza faptul ca
franchisorul trebuie sa se asigure ca beneficiarul, printr-o publicitate corespunzatoare
"face cunoscut ca este o persoana independenta din punct de vedere financiar in raport cu
francizorul sau cu alte persoane". Ordonanta prevede si cazul semnarii de catre parti a
unui contract de exclusivitate, existand reglementari referitoare la marimea taxei de
exclusivitate, destinatia acesteia, precum si la durata contractului de exclusivitate.
In general, taxa de intrare in sistemul de francizare este de minimum 20.000 euro pentru
un simplu francizat (licenta pentru un singur magazin, unitate) si de peste 100.000 euro
pentru un master francizat (licenta pentru dezvoltarea unei retele la nivel national).
Investitia in franciza
Nota: Sumele prezentate in tabelul de mai jos sunt exprimate in dolari americani si
reprezinta o medie a cifrelor oferite de companiile de franciza ce au participat la un
studiu.
TAXA DE INVESTITIA
CATEGORIA DE FRANCIZA INTRARE TOTALA
Se observa ca investitia cea mai ridicata este cea intr-un restaurant sub franciza. Pe langa
taxa de intrare de aproximativ 32.000 USD, un potential concesionar mai trebuie sa
investeasca in jur de 700.000 USD pentru amplasament, amenajare, dotari, etc.
Comparativ, intrarea intr-un sistem de franciza care are ca obiect prestarea de servicii de
curatenie si intretinere necesita o investitie totala de numai 61.000 USD.
Pentru concesionar, principalul avantaj este acela ca el intra intr-o afacere a carui produs
sau serviciu oferit consumatorilor este deja cunoscut, uneori chiar foarte bine, de catre
acestia. Acest atu extraordinar ii este asigurat concesionarului prin virtutea faptului ca in
fiecare franchisorii cheltuiesc sume importante, uneori milioane sau zeci de milioane de
dolari, pentru promovarea produselor sau serviciilor lor.
Un alt avantaj major pentru concesionar este faptul ca el beneficiaza de asistenta tehnica
manageriala din partea franchisorului. El are asadar posibilitatea de a profita de
experienta acumulata de catre franchisor, de cunostintele acestuia, precum si de
experienta si cunostintele celorlalti concesionari din retea. O persoana poate astfel deveni
concesionar in aproape orice domeniu fara sa aiba experienta prealabila, deoarece
franchisorul ii asigura informatiile si pregatirea necesare lansarii afacerii, iar dupa aceea
ii asigura asistenta necesara. Majoritatea consultantilor in probleme de afaceri ii
avertizeaza pe potentialii intreprinzatori sa nu intre in afaceri intr-un domeniu pe care nu-
l cunosc.
Franciza ofera insa posibilitatea de a face acest lucru si de a avea succes. De fapt, multi
franchisori prefera sa selecteze concesionari care nu au experienta in domeniul lor de
activitate, mergind pe ideea ca ii vor putea astfel invata mai usor metodele si procedurile
utilizate in sistemul lor de franciza, fara a trebui sa-i dezobisnuiasca de unele "obiceiuri"
cu care acestia au ramas dintr-o experienta anterioara. Ei nu cauta persoane care cunosc
domeniul de activitate, ci persoane motivate care sunt dispuse sa le urmeze instructiunile.
In ceea ce priveste asistenta tehnica, franchisorul ii poate asigura concesionarului intreaga
gama de asistenta tehnica necesara sau doar un anumit tip de asistenta tehnica.
Cel de-al treilea avantaj important pentru concesionar este contractul realizat de
franchisor in ceea ce priveste respectarea standardelor de calitate impuse de el. Pastrarea
acestor standarde asigura uniformitatea produsului sau serviciului in intreg sistem.
Fixarea si mentinerea unor standarde inalte servesc atat franchisorului cat si
concesionarului.
Un intreprinzator poate initia o afacere sub franciza cu bani mai putini decat ar deschide
o afacere independenta, aceasta fiind un alt avantaj major al franchisingului in ceea ce-l
priveste pe concesionar. Experienta si cunostintele franchisorului il vor scuti de costuri in
plus.
Indrumat de franchisor, concesionarul va putea spre exemplu sa stabileasca nivelul optim
al stocului necesar si ritmicitatea optima a aprovizionarilor, evitind astfel "imbatranirea"
stocurilor, degradarea unor marfuri perisabile si alte cheltuieli. De asemenea,
concesionarul va dispune de proiecte pentru construirea unitatii sale, de cunostinte
privind utilizarea spatiului si de alte informatii care l-ar costa bani si timp.
Un alt avantaj pentru concesionar este ca el are posibilitatea de a se dezvolta intr-un
teritoriu determinat, in care are exclusivitatea si in care nu este concurat de alti
concesionari (franciza locala, franciza intermediara). Avind exculsivitate teritoriala,
concesionarul intermediar poate franciza la randul sau afacerea unor alti concesionari.
Esenta acestor avantaje ale concesionarului o reprezinta indrumarea si asistenta din partea
franchisorului, asistenta pe care franchisorul nu i-ar fi putut-o oferi fara sa aiba experienta
acumulata intr-o perioada indelungata in domeniul respectiv. De aceea, aceasta
oportunitate de a beneficia de experienta altuia, de a invata din greselile altuia, este
vazuta ca principalul avantaj al intrarii intr-un sistem de franchising.
Dezavantaje
Avantaje
· Lansarea unei noi afaceri in inferior fata de· control prea sever din partea franchisorului,
metodele traditionale ceea ce limiteaza independenta
· utilizarea cunostintelor si pozitia concesionarului;
comerciala ale cedentului (studii de piata, · marja redusa de initiativa si creativitate;
reclama); · insuficienta asistenta din partea
· primirea de asistenta in lansarea afacerii; franchisorului;
· tratament preferential la finantare. · posibile dificultati in prelungirea
contractului sau valorificarea experientei
acumulate la iesirea din contract;
· efectele actiunilor publicitare nu se
rasfrang asupra propriei firme decat intr-o
mica masura.
Sursa: Prelucrat dupa Ioan Popa, Tranzactii Comerciale Internationale, Editura
Economica, Bucuresti, 1997, pagina 334.
Dezavantaje
Avantaje
· expansiunea rapida a retelei de distributie; · riscul neindeplinirii de catre concesionar a
· economisirea cheltuielilor de capital, obligatiilor sale contractuale (standardul
concesionarul suportind costul investitiei; calitatii, mentinerea imaginii de marca, etc);
· cresterea puterii de negociere in raporturile · dificultati in exercitarea controlului;
cu furnizorii, datorita importantei afacerii; · posibile incercari de concurenta din partea
· economii mari la amenajare; concesionarului.
· cointeresarea concesionarului intr-o
gestiune profitabila a afacerii.
Sursa: Prelucrat dupa Ioan Popa, Tranzactii Comerciale Internationale, Editura
Economica, Bucuresti, 1997, pagina 334.
La rândul ei, banca poate fi o filială a unui lanţ de bănci ; de exemplu Bank of America
este un subsistem al sistemului bancar din California, care face parte din sistemul naţional
bancar, care face parte din economia naţională americană etc. Legăturile şi interacţiunile
dintre subsisteme sunt multe interfeţe.
Structura sistemului
Sistemele au trei părţi distincte: intrările, procesele şi ieşirile. Acestea sunt încadrate
într-un mediu şi sunt adesea legate de un mecanism prin care informaţia se întoarce de
unde a pornit (feedback).
Intrările includ acele elemente care intră în sistem. Exemple de intrări ar putea fi materia
primă pentru fabrica de produse chimice sau studenţii unei facultăţi.
Procesele – toate elementele care contribuie la obţinerea rezultatelor poartă denumirea de
proces. De exemplu, într-o fabrică de produse chimice procesul presupune: energie,
diverse proceduri operaţionale, materiale, angajaţi şi utilaje; într-o facultate procesul
presupune: predare, învăţare, folosirea facultăţii, laboratoarelor şi bibliotecilor.
Ieşirile reprezintă produsul finit sau rezultatul apartenenţei la un sistem. De exemplu,
îngrăşămintele sunt produsul finit al unei fabrici de produse chimice, iar absolvenţii sunt
rezultatul facultăţilor.
Feedback – introducerea informaţiei privitoare la ieşirile sistemului, la factorul de decizie
se numeşte feedback. Pe baza acestor informaţii, factorul de decizie poate modifica
intrările sau/şi procesele.
Mediul. Exista câteva elemente care se situează în afara sistemului, nefiind intrări, ieşiri
sau procese. Ele influenţează totuşi sistemul şi, prin urmare, reuşita acestuia. Aceste
elemente sunt numite mediu. O modalitate de a identifica elementele constitutive ale
mediului este aceea de a răspunde la două întrebări propuse de Churchman:
1. Este posibilă manipularea acestui element ?
2. Este acest element determinant pentru reuşita sistemului?
Dacă şi numai dacă răspunsul la prima întrebare este negativ, dar la a doua pozitiv, acest
element poate fi considerat parte a mediului. Elementele mediului pot fi sociale, politice,
legale, fizice, economice etc. De exemplu, într-o fabrică de produse chimice, furnizorii,
concurenţa şi clienţii sunt elemente ale mediului. Într-o facultate, facultăţile învecinate,
comunitatea şi organismul de acreditare reprezintă elemente ale mediului.
Limita. Un sistem este despărţit de mediu printr-o limită. Sistemul se situează înăuntrul
limitei, pe când mediul în exteriorul acesteia. Limita poate fi fizică (ex: sistemul este un
departament în corpul C al clădirii) sau poate fi un factor nonfizic. De exemplu, un sistem
poate fi limitat în timp, organizaţia fiind ţinută sub observaţie doar un an.
La analizarea sistemelor este adesea necesar să se specifice limitele în mod arbitrar
pentru uşurarea munci. Aceste limite sunt legate de noţiunile de sistem închis şi deschis.
Sisteme închise şi deschise. Din moment ce fiecare sistem poate fi considerat subsistemul
altui sistem, efectuarea analizei acestora poate părea nesuferită. De aceea, din motive
practice, analiza trebuie restrânsă între anumite limite. Această restrângere poartă
denumirea de închidere a sistemului.
Un sistem închis este un pol al unui întreg; un sistem deschis este reprezentat de celălalt
pol. Întregul reflectă gradul de independenţă, în timp ce sistemele deschise sunt, în mare
măsură, dependente. Un sistem închis este considerat izolat de influenţele mediului.
Sistemul acceptă intrări din partea mediului, iar ieşirile se pot întoarce tot în mediu, dar
nu există interacţiuni în timpul procesului transformaţional.
Un tip aparte de sistem închis este „cutia neagră”. Într-o „cutie neagră” intrările şi ieşirile
sunt bine determinate, dar procesul în sine nu este stabilit. Manageri folosesc adesea
metodele manageriale ca pe nişte „cutii negre”. Ei nu sunt interesaţi cum funcţionează
modelele, singurul lor interes fiind rezultatul.
Sistemele deschise fac schimb de informaţii materiale sau energie cu mediul. Majoritatea
organizaţiilor sunt adesea sisteme deschise, care se adaptează continuu la schimbările
mediului.
Multe modele manageriale se reduc la un sistem închis. Sistemele care încurajează
decizia încearcă, pe de altă parte, să intre în contact cu sisteme relativ deschise.
Asemenea sisteme sunt mai complexe şi analiza lor presupune verificarea influenţei
asupra mediului. Într-un sistem închis asemenea verificări nu sunt necesare deoarece se
presupune că sistemul este izolat de mediu.
Managementul admite că o decizie luată într-un anumit segment al organizării poate avea
un efect major nu mai asupra segmentului respectiv, dar şi asupra altor segmente. Prin
urmare, dacă este posibil, se optează pentru perspectiva organizării totale. O asemenea
abordare este denumită perspectiva sistemului sau abordarea sistemului.
Eficacitatea este măsura în care sunt atinse scopurile propuse. Este vorba, deci, de
rezultatele sau ieşirile sistemului. Eficacitatea este identică cu realizarea. Eficacitatea este
evaluată de măsuri de eficacitate (măsuri de realizare).
Eficacitatea este adesea confundată cu eficienţa. Eficacitatea stabileşte în ce măsură un
scop a fost atins; eficienţa indică cât de bine sunt folosite resursele. Eficacitatea nu
presupune în mod necesar eficienţa. Un sistem poate fi eficace, dar forte ineficient, dacă
îşi atinge scopul cu cheltuieli imense. Pe de altă parte, un sistem poate fi eficient, dar
ineficace (nu-şi atinge scopul).
Managementul urmăreşte îmbunătăţirea deciziilor manageriale. În cazul ideal se ajunge la
decizii care conduc la cel mai înalt grad pentru productivitate (situaţie optimă).
În cazul multor sisteme manageriale, mai ales cele care presupun oferta de servicii,
aprecierea eficacităţii şi eficienţei constituie o problemă majoră. Motivul dificultăţii se
datorează existenţei câtorva scopuri, cât şi cheltuielilor şi câştigurilor indirecte. În ultimii
ani au fost introduse anumite metodologii care se numesc: eficacitatea cheltuielilor,
analiza cheltuieli-câştiguri, raportul câştiguri-cheltuieli şi analiza sistemelor care
intenţionează să evalueze eficacitatea şi eficienţa unor asemenea sisteme.
Examinarea unei probleme din perspectiva sistemelor extinde sfera analizei şi creează
condiţii propice pentru o abordare interdisciplinară.
Multe probleme manageriale conţin aspecte de natură fizică, psihologică, biologică,
matematică, sociologică şi economică. Alcătuind o echipă a cărei membri au experienţă
în diferite domenii, problemele existente capătă noi abordări. Specialiştii din fiecare
domeniu încearcă să ajungă la miezul problemei, făcând astfel legătura cu probleme
întâlnite în domeniul fiecăruia de activitate. În urma stabilirii unor analogii, cercetătorul
poate să hotărască dacă problema în cauză poate fi rezolvată cu metode eficiente
specifice propriului său domeniu de activitate. Când specialişti ai câtorva discipline fac
acest lucru, numărul posibilităţilor de abordare este destul de mare pentru a găsi noi
metode pentru fiecare disciplină în parte.
De aceea, multe probleme manageriale sunt analizate de către echipe (de obicei de trei
persoane). Abordarea în echipă comportă totuşi şi riscuri. Lucrând ca un comitet,
abordarea în echipă poate suferi de pe urma neajunsurilor şi slăbiciunilor pe care le
manifestă o asemenea activitate (ineficienţă, decizii greşite, lipsa conducerii şi slaba
comunicare).
Foarte des însă nu este nevoie de o echipă, caz în care este solicitată asistenţa unei
singure persoane. Multe probleme sunt destul de simple pentru a fi rezolvate de un
specialist calificat, cu experienţă interdisciplinară. În plus, datorită computerului este mai
uşor şi mai ieftin ca niciodată să obţii informaţii despre alte discipline, făcând posibil ca
şi o persoană cu minime cunoştinţe în câteva domenii să desfăşoare o activitate
interdisciplinară.
Adoptarea deciziei reprezintă un proces complex format din mai multe etape. Aceste
etape sunt următoarele:
1. Perceperea necesităţii şi oportunităţii de a decide:
4. Alegerea căii de acţiune ce trebuie urmată se face în funcţie de criteriile cele mai
potrivite şi pe baza evaluărilor făcute.
5. Aplicarea şi urmărirea rezultatelor deciziei.
În aceste situaţii, timpul intervine direct ca factor de decizie. Aceste metode se folosesc
pentru adoptarea următoarelor tipuri de decizie:
a) Decizii cu efecte eşalonate în timp cuaplicaţii, de exemplu, la investiţii. Se folosesc
calculele de actualizare, taxa de actualizare şi se calculează valoarea unei sume prezente
în viitor şi invers. Se pot folosi relaţiile:
b) Decizii cu caracter unicat – este cazul problemelor legate de unele produse cu caracter
de unicat: clădirile, lucrările publice, construcţiile navale etc.
În aceste situaţii se foloseşte metoda grafelor. Avantajele principale ale acestei metode
sunt:
În probleme de investiţii, atunci când sunt mai multe variante de efectuare, acestea
trebuie judecate după mai multe criterii. Rezultate bune în alegerea variantei optime se
pot obţine în astfel de cazuri folosind metoda ELECTRE.
Criteriul de decizie, în acest caz, este nivelul speranţei matematice care se aplică
deciziilor cu caracter repetitiv.
1. probleme de aprovizionare;.
2. probleme de vânzare;
3. probleme de întreţinere a echipamentelor;
4. probleme de aşteptare care apar în raport cu clienţii sau între compartimente.
Pentru stabilirea deciziei optime, în numeroase situaţii complexe se obţin rezultate bune
folosind tehnica arborelui decizional.
Pentru aplicarea acestuia trebuie parcurse următoarele etape:
a) definirea problemei decizionale care trebuie optimizată şi a principalelor evenimente
care influenţează probabilistic consecinţele decizionale;
b) reprezentarea grafică a arborelui.
c) determinarea consecinţelor decizionale corespunzătoare fiecărei alternative. Aceasta se
face folosind probabilităţile de apariţie şi manifestare a evenimentelor. Probabilităţile se
stabilesc prin metode statistice, analitice sau empirice.
d) alegerea variantei optime prin calculul speranţei matematice pentru fiecare consecinţă
şi alternativă decizională. Este varianta optimă cea care are speranţa matematică cea mai
mare.
Adoptarea deciziei în condiţii de risc, folosind metoda arborelui decizional
În expunerea de până acum luarea deciziei a fost limitată la o singură decizie de-a lungul
unei perioade de timp. La începutul perioadei se lua o decizie, iar consecinţele acesteia
erau estimate în funcţie de valoarea prezentă sau viitoare a rezultatelor. Toate informaţiile
erau prezentate sub forma unui tabel decizional. Există, totuşi, situaţii în care o decizie nu
poate fi considerată izolată, ci mai degrabă ca fiind prima dintr-o serie de decizii
independente de-a lungul câtorva perioade viitoare. De aceea, factorul de decizie trebuie
să ia simultan în considerare toate aceste decizii. O astfel de situaţie se numeşte proces
decizional succesiv sau multiperiodic. Folosirea tabelelor decizionale pentru analizarea
acestor decizii se dovedeşte a fi neadecvantă. În astfel de situaţii instrumentul folosit se
numeşte “arbore” de decizie, care este, de fapt, expunerea grafică a tabelelor decizionale
sub formă de arbore.
Avantaje.
Arborii de decizie pun la dispoziţie prezentarea grafică a proceselor decizionale
succesive. Aceştia arată clar când trebuie să luăm deciziile care sunt posibilele urmări şi
care vor fi câştigurile finale.
Alt avantaj îl constituie faptul că rezultatele calculelor sunt ilustrate direct pe arbore,
simplificând astfel analiza.
1. întocmirea unui arbore logic care include toate punctele de decizie, punctele de
ocazie şi ramurile aferente aranjate in ordine cronologică.
2. menţionarea probabilităţilor stărilor naturale pe ramuri, alcătuind astfel un arbore
al probabilităţilor.
3. adăugarea câştigurilor, obţinând astfel un arbore de decizie complet.
Câştiguri
Prin urmare, factorul de decizie trebuie să aleagă o alternativă la fiecare punct de decizie
şi să le respingă pe toate celelalte. Calculul continuă de la dreapta la stânga. Eliminarea
alternativelor reduce treptat mărimea arborelui până când rămâne o singură alternativă la
ultimul punct de decizie în partea stângă a arborelui.
Evaluarea arborelui din figura 5.2.
Calculele la punctul de ocazie. Prima dată sunt tratate segmentele din dreapta. Fiind
vorba numai de punctele de ocazie, se calculează valorile estimate. Valorile estimate
(notate cu VME în figura 5.2) sunt:
Pentru punctul 2 : VME = 12(0,5)+6(0,3)+3(0,2) = 8,4
Pentru punctul 3 : VME = 15(0,5)+3(0,3) –2(0,2) = 8,0
Pentru punctul 4 : VME = 6,5(0,5)+6,5(0,3)+6,5(0,2) = 6,5
Fiecare VME este înscrisă într-un dreptunghi deasupra fiecărui punct de ocazie. Acestea
sunt considerate acum câştiguri pentru următoarea etapă.
Calculele la punctul de decizie.
Figura 5.4 arată situaţia din figura 5.2 după ce au fost calculate VME-urile pentru toate
punctele de ocazie. La punctul de decizie 1 toate alternativele sunt comparate cu VME-
urile considerate câştiguri. Se recomandă alternativa A1 cu câştigul cel mai ridicat.
Exemplul prezentat înfăţişează un arbore de decizie pentru o perioadă în care s-a luat o
singură decizie (echivalent cu un tabel decizional). Totuşi, arborii de decizie sunt folosiţi
în mod special în situaţii multiperiodice cu decizii succesive.
Cazul multiperiodic
Arborii de decizie care includ o succesiune de decizii nu sunt decât mai mulţi arbori de
decizie mai mici, fiecare reprezentând o singură perioadă. Toţi se formează orizontal, de
la stângă la dreapta; trunchiul este în stânga, iar ramurile sunt în dreapta. Arborele se
poate extinde până la anticipare.
//
10 11 12 13
Punct
VME 40.000 $ 49.000 $ 40.000 $ 39.000 $
1. drumurile (arcele) care sunt reprezentate începând cu o literă (A, B...J) corespund
intervenţiilor hazardului, respectiv reacţiei concurentului;
2. drumurile (arcele) care încep cu o cifre (0....4) corespund deciziilor întreprinderii;
3. p = probabilitatea;
4. R = rezultatul net al deciziei aferente perioadei;
Figura 5.7
E(C)=10x0,4+20x0,6= 16
E(D)=30 x0,2+40x0,8= 38
E(E) = 10 x 0,3 + 5 x 0,7 = 6,5
E(F) = 10 x 0,4 + 20 x 0,6 = 16
E(G)= 10 x0,5+20x0,5= 15
E(H) = 30 x 0,4 + 10 x 0,6 = 18
E(1)= 10x0,2+20x0,8= 18
E(J)=20x0,2+10x0,8= 10
Reiese că o serie de drumuri pot fi eliminate (de exemplu, dacă întreprinderea pleacă din
punctul 1, reiese că trebuie să aleagă drumul D deoarece speranţa matematică este mai
mare 38 > 16. Se elimină astfel C5 şi C6). Se procedează în mod similar cu celelalte
posibilităţi şi se simplifică arborele. Rezultă astfel un arbore ca cel din figura 5.8.
Figura 5.8
Se poate calcula speranţa de câştig pentru fiecare drum la sfârşitul primei perioade (în A
şi B).
E(A) = 0,4 x E(A,D) + 0,6 x E(A,F) = 0,4 x (20+38)+ 0,6 x (10+16) = 38,4
E(B) = 0,5 x E(B,H) + 0,6 x E(B,I) = 0,5 x (40+18)+ 0,5 x (20+18) = 48
Deci arborele se poate simplifica în continuare şi rezultă situaţia din figura 5.9.
Figura 5.9
Tabelul 5.1
Pentru optimizarea deciziilor în condiţii de incertitudine se pot folosi mai multe reguli
sau tehnici care sunt prezentate succint. Pentru prezentarea lor se ia în considerare situaţia
din tabelul 5.1.
1. Tehnica pesimistă - varianta optimă este cea care aduce cele mai mari avantaje în
situaţia în care condiţiile obiective sunt cele mai nefavorabile.
Ri = α x Ai + (1 – α x)ai
5. Tehnica minimizării regretelor (Savage) - consideră optimă varianta care are regretul
cel mai mic. Se pleacă de la ideea că un conducător, după ce a luat o decizie, observă că
în anumite situaţii ar fi luat altă decizie. Regretul se concretizează în pierdere. În acest
caz etapele alegerii deciziei optime sunt:
- stabilirea regretelor ca diferenţă între elementul maxim pe coloana şi valoarea fiecărui
element;
- alegerea regretului maxim pe fiecare linie; dintre acestea se stabileşte regretul cel mai
mic. Varianta care are regretul minim este cea optimă.
Tabelul decizional
Tabelul 5.2
II
I Combinaţii posibile de obiective
Obiective -
- -
- -
- -
- -
-
III IV
Acţiuni sau operaţii posibile Combinaţii de acţiuni sau operaţiuni
pentru realizarea obiectivelor. necesare realizării combinaţiilor de
- obiective.
- -
- -
- -
- -
-
Printre tehnicile care intră în această categorie putem enumera: tehnica brainstorming,
tehnica Goedon, sinectica ş.a.
Decizia în cadrul grupului se adoptă prin calcularea simplei majorităţi, pe baza
preferinţelor membrilor grupului.
Se pot întâlni variante când, prin însumarea preferinţelor, nu se desprinde o variantă ca
fiind cea mai bună. Atunci se poate calcula utilitatea globala (Ugi) a fiecărei variante.
Intrări
1. Punctele de decizie, alternativele rezultate din fiecare din acestea, punctul de la
capul fiecărei alternative.
2. Punctele de ocazie, ramurile lor (stările naturale) şi punctul final al fiecărei
ramuri.
3. Punctele finale şi câştigurile aferente.
Ieşiri
1. Alternativa / Alternativele aleasă / alese.
2. Valoarea estimată a alternativei optime.
* Introducerea informaţiilor *
Puncte de decizie
Punct Ramuri Număr alternativ Punct final
Puncte de ocazie
Punct Ramuri Probabilitate Punct final
Puncte terminale
Punct Câştig
1. –3500
2. –1500
3. –2500
4. –1500
5. –2000
6. –4500
7. –4000
8. –5000
** Rezultate **
Alternative alese:
5 4 1
Câştig estimat: -1800
** Sfârşitul analizei **
Programe speciale de analiză decizională. Există câteva programe software care pot
constitui un ajutor în luarea deciziei sau pot fi folosite pentru a aduce informaţii
suplimentare, fiind furnizate date (de exemplu, raţionamente subiective), fie acordând
informaţii despre sistemul de decizie. Iată câteva exemple reprezentative:
Alegerea specializată. Alegerea specializată reprezintă o asistenţă structurată a deciziei
care le permite utilizatorilor să redea grafic o problemă complexă de analiză decizională
cu criterii multiple de evaluare. Un exemplu de alegere specializată este arătat în figura
5.10. Sunt luate în calcul un număr de însuşiri, fiecăruia fiindu-i atribuită o greutate
subiectivă care reprezintă importanţa însuşirii. Ca şi în cazul altor microprobleme, şi aici
numărul însuşirilor şi alternativelor este limitat.
Figura 5.10 Site-ul alegerii specializate
alegerea plasamentului cel mai convenabil al biroului
Decizie Master. Decizia Master îl ajută pe utilizator să ia decizii care presupun alegeri şi
criterii multiple pentru fiecare decizie. Permite, de asemenea, aprecierea separată a
fiecărui criteriu şi evaluarea individuală a fiecărui criteriu/fiecărei decizii.
Asistenţă decizională. Asistenţa decizională în rezolvarea problemelor manageriale
conţine componente precum: simularea deciziei selecţiei personalului; regresia multiplă;
testarea ipotezelor statistice; planificarea financiară; proiecte manageriale.
Orlucy. Acest program furnizează un sistem de analizare a informaţiilor pentru marketing
şi pentru managerii financiari. Aceasta oferă estimarea vânzărilor, analiza pieţii de
acţiuni, proiecţii ale fluxului monetar, programarea producţiei şi întocmirea graficului
controlului calităţii.
Arborist. Arborist este un instrument pentru rezolvarea situaţiilor decizionale în condiţii
de risc, prezentate ca arbori de decizie. Prin folosirea unor grafice ample programul
permite utilizatorului să vadă întregul arbore de decizie şi/sau porţiuni din el.
Probabilităţile stărilor naturale sunt redate numeric (sau “o roată a probabilităţilor “ poate
fi folosită ca sprijin grafic în estimarea probabilităţilor)
Lightyear. Lightyear permite utilizatorului să aprecieze diferiţi factori în cadrul
procesului de luare a deciziei. Această apreciere se face numeric sau folosirea evaluării
subiective (notarea cu “bun” şi “excelent”). Acest program foloseşte foarte mult grafice,
ceea ce permite analiza sensibilităţii.
Singura caracteristică a arborilor de decizie este că ei permit conducerii manageriale să
observe ordinea logică a unei succesiuni de decizii. Aceştia redau o prezentare grafică
clară a diferitelor desfăşurări alternative ale acţiunii şi a posibilelor consecinţe ale
acestora. Prin folosirea arborilor de decizie, conducerea managerială poate examina
efectul unor serii de decizii (decizii multiperiodice) asupra obiectivelor organizaţiei.
Prezentarea grafică ajută la înţelegerea relaţiilor dintre diferite desfăşurări ale acţiunii, a
evenimentelor nesigure şi a consecinţelor viitoare.
Calculele necesare unui arbore de decizie pot fi efectuate adesea manual; computerul este
necesar doar când sunt analizaţi arbori foarte mari sau foarte complicaţi.
Observaţii finale: Majoritatea deciziilor
manageriale se fac în una din cele două
condiţii prezentate în acest capitol şi
anume: de siguranţă sau de risc. În
cazul deciziilor, în condiţii de siguranţă
câştigul sau rezultatul alegerii unei
alternative se presupune că este
cunoscut. În cazul deciziilor, în condiţii
de risc este posibilă stabilirea şansei
obţinerii unor anumite rezultate, dar
este imposibilă anticiparea rezultatului
exact care se va obţine.
A fost stabilită o metodologie de analizare a deciziilor manageriale. Aceasta foloseşte un
format standard cunoscut sub denumirea de tabel decizional pentru aranjarea datelor
situaţiei.
În cazul deciziilor, în condiţii de siguranţă alegerea celei mai bune alternative se face fie
prin procesul de comparare numit enumerare completă, fie cu ajutorul modelelor
matematice. Modelele matematice se folosesc pentru analizarea eficientă a alternativelor
existente sau câteodată chiar pentru găsirea alternativelor. În ambele cazuri, alegerea se
bazează pe selectarea raţională a celui mai bun câştig.
În cazul deciziilor riscante, factorul de decizie poate apela la câteva criterii pentru luarea
deciziei. Criteriul cel mai indicat este căutarea alternativei cu cel mai ridicat câştig
estimat (tot prin enumerare completă sau cu ajutorul modelelor matematice).
Tabelele decizionale şi arborii de decizie sunt instrumente foarte utile la luarea deciziilor
în condiţii de risc. Arborii de decizie ajută la rezolvarea deciziilor succesive care conţin
mai multe alternative şi, în general, situaţii de decizie mai complexe.
Partea B a acestui capitol prezintă o a treia situaţie decizională, aceea în condiţii de
nesiguranţă. Este discutată, de asemenea, importanţa deţinerii de informaţii suplimentare
despre stările naturale.
Figura 5.11
Deficienţele majore ale sistemului informaţional care afectează decizia sunt prezentate în
figura 5.12.
Figura 5.12