Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
Organizarea procesual
e regul, prin organizare se nelege descompunerea unui
fenomen, proces, obiect sau activitate n prile sale elementare, analiza lor n
scopul recompunerii ntr-un efect de sintez ameliorat.
Dac ne referim la firm ca obiect al managementului, organizarea acesteia
const n descompunerea ei n elemente componente ale procesului de producie,
analiza acestora n vederea recompunerii lor n raport cu anumite criterii economice,
tehnice i de personal n vederea realizrii obiectivelor stabilite n condiii de eficien
sporit.
O deosebit importan n organizarea unei firme revine organizrii ansamblului
de procese de munc ce se desfoar n cadrul acesteia, cunoscut sub denumirea
de organizare procesual.
n cadrul organizrii firmelor se pot delimita, n funcie de sfera de cuprindere,
dou maniere diferite de abordare i anume:
-organizarea ansamblului activitilor unei ntreprinderi;
-organizarea diferitelor activiti componente (producie, desfacere,
marketing, aprovizionare etc.).
Organizarea poate fi exercitat sub dou forme principale:
-de ctre manageri n baza atribuiei de organizare ca parte intrinsec a
procesului managerial;
-de ctre persoane sau echipe specializate n acest domeniu. De
remarcat c ntre aceste forme exist o strns legtur determinat de
urmrirea i realizarea acelorai obiective (Fig. nr. 7.1.) 1
Previziune
Control-evaluare
Activitatea de organizare a echipei de specialitate
Organizare
Coordonare
Comand-motivaie
1
167
lng
organizarea
procesual,
organizarea
firmei
ca
obiect
al
managementului mai are n vedere i alte laturi sau forme concrete de manifestare. n
acest sens dac ne referim la structura firmei ca ansamblul personalului, al obiectelor
muncii i al mijloacelor de munc precum i al relaiilor ce se stabilesc ntre ele n
vederea realizrii obiectivelor stabilite, se poate vorbi de organizarea structural a
acesteia.
Funciune a ntreprinderii, ca o component a organizrii procesuale, poate fi
denumit ansamblul activitilor omogene sau complementare desfurate de personal
de o anumit specialitate, folosind metode i tehnici specifice n vederea realizrii
obiectivelor derivate de gradul I.
Activitatea poate fi definit ca ansamblul atribuiilor omogene ce se ndeplinesc
de personalul ce posed cunotine de specialitate dintr-un domeniu mai restrns n
vederea realizrii obiectivelor derivate de gradul II.
Continund procesul de detaliere, prin atribuie ca i component a organizrii
procesuale se nelege ansamblul muncilor executate periodic de personalul cu
cunotine specifice unui domeniu restrns i care concur la realizarea unui obiectiv
specific.
Sarcina ca element constitutiv al atribuiei reprezint o parte elementar a unui
proces de munc complex sau a unui proces de munc simplu desfurat n scopul
ndeplinirii unui obiectiv individual care de obicei se repartizeaz unei singure persoane.
7.1.1. Funciunile ntreprinderii
n cadrul ntreprinderii funciunile nu prezint aceeai intensitate de manifestare
n fiecare etap de dezvoltare a acestora, de aceea ele se pot prezenta n diferite
168
situaii:2
-potenial, atunci cnd din anumite cauze ce in de asigurarea unei eficiene
att n ntreprinderea respectiv ct i la nivelul sistemului din care face parte, ea nu se
manifest ntr-o anumit perioad;
-integrat, cnd unele activiti sunt desfurate n cadrul ntreprinderii,
iar altele se desfoar la un nivel ierarhic superior;
-real i efectiv, cnd ansamblul activitilor specifice acesteia se
desfoar n cadrul firmei respective.
ndeplinirea
perioad n cadrul
funciuni acioneaz ideal, este sortit stagnrii. De aceea este necesar ca n unitile
economice s se treac de la situaia n care schimbrile se impun la un moment dat ca
fiind obligatorii fr a fi prevzute i pregtite, la situaia n care printr-un efort continuu
de cercetare i proiectare s se prevad i s se pregteasc introducerea schimbrilor
cu toat rezistena care se manifest uneori la introducerea noului.
Desigur c i tendina artificial de a face din introducerea noului un scop n sine
devine duntoare deoarece ar genera un consum nejustificat de resurse i timp.
Funciunea de cercetare-dezvoltare are un caracter complex prin faptul c se
manifest n toate domeniile. De aceea limitarea domeniului la activitatea de producie,
folosirea pentru activitile componente doar a cadrelor tehnice competente fr a lua n
considerare ntreaga sfer de cuprindere (n care se includ i probleme economice ale
organizrii managementului) are repercusiuni negative asupra eficienei activitii de
ansamblu a unitii.
ntre principalele activiti pot fi enumerate:
a) cercetarea tiinific, ingineria tehnologic i introducerea progresului tehnic,
reprezentate de ansamblul atribuiilor firmei pentru realizarea obiectivelor din domeniul
cercetrii aplicative constnd n descoperirea de idei noi sau implementarea n practic
a noilor cunotine;
b) investiii i construcii, ca ansamblul atribuiilor firmei referitoare la
transformarea resurselor materiale, financiare i de munc n capital fix, prin realizarea
de noi capaciti de producie, modernizarea, dezvoltarea, reconstrucia i rennoirea
fondurilor fixe existente;
c) organizarea produciei i a muncii ca ansamblul atribuiilor creativ-inovative din
domeniul introducerii unor noi metode, tehnici i instrumente de organizare i
management a activitii productive.
Un obiectiv important al ntreprinderii, dar specific n primul rnd acestei funcii
este economisirea resurselor de munc, materiale, financiare i de energie.
B. Funciunea de producie
170
171
172
173
organizatoric
este
definit
ca
fiind
ansamblul
persoanelor,
174
175
176
177
Relaiile
sunt
contactele
care
se
stabilesc
ntre
funciile
178
179
181
182
183
7.3.1.Structura ierarhic-liniar
Acest tip de structur care absolutizeaz principiul unitii de decizie i aciune,
se caracterizeaz prin aceea c printr-un sistem de delegri de autoritate, conductorii
de compartimente de la centrul ntreprinderii, pot s dea dispoziii pe linie ierarhic unor
conductori
ai
acelorai
compartimente
funcionale
existente
subunitile
ntreprinderii.
Ca atare, la orice nivel ierarhic, un subordonat primete dispoziii de la un singur
conductor, n faa cruia rspunde pentru ntreaga activitate (fig.nr. 7.7.).
A
B1
B11
B2
B12
B121
B13
B21
B22
B122
Figura nr. 7.7. Structura ierarhic-liniar
184
apare
necesitatea
solicitrii
specialitilor
stabilirea
schemelor
se
permite
atragerea
personalului
activitile
specializate,
185
B1
B11
B2
B12
B21
B3
B22
B31
B32
186
moderne, care pot ntruni avantajele i elimina neajunsurile ambelor concepii. Structura
ierarhic-liniar ca i cea funcional pot constitui baz de discuie sau termen de
comparaie pentru orice proiect de organizare a structurii de conducere.
B1
B11
B2
B12
B21
B3
B22
B31
B32
187
188
A.G.A.
Comisia
de cenzori
C.A.
C.D.
1
1
P
Director
tehnic
S1
Director
Director
comercial
S2
Director
economic,
contabil ef
1
F
Conductor
1 Subaltern 4
1 Subaltern 3
1 Subaltern 2
1 Subaltern 1
189
Conductor
Subordonat 1
Comp 1
Comp 2
Subordonat 2
Comp 3
Comp 4
Dir. Adj.
Tehnic
Comp. 2
Nivel 1
Comp. 3
A.G.A.
Comp. 1
C.A.
1
Dir. Adj.
Comp. 2
190
Comercial
C.D.
Comp 3
1
Director
Comp. 1
Comp. 2
Comp. 3
Figura nr. 7.13. Organigrama orizontal
Organigrama circular nu prezint avantaje deosebite fiind incomod sub toate
aspectele. Se poate utiliza n mod deosebit pentru ntreprinderile cu un grad mic de
organizare (fig. nr.7.14.).
191
unitii:
dispoziii
generale
(actul
normativ
de
nfiinare,
compartimentelor,
diagramele
de
relaii
ntre
compartimentele
care
192
193
194
195
obiectivele
individuale,
sarcinile,
competenele
responsabilitile
circumscrise fiecrui post i funcie trebuie s existe o concordan deplin, realiznduse triunghiul de aur al organizrii. Prin aceasta se asigur premisele organizatorice
necesare ca titularul postului s-i poat realiza obiectivele ce-i revin.
9. Principiul concordanei dintre cerinele postului i caracteristicile
titularului
La ncadrarea posturilor cu personal este nevoie s se asigure corespondena
dintre volumul, structura i complexitatea sarcinilor, competenelor i responsabilitilor
postului i aptitudinile, deprinderile, cunotinele, calitile i experiena titularului.
Respectarea acestui principiu ferete ntreprinderea de posturi ocupate de salariai
incompatibili, care nu-i pot ndeplini atributele ce le revin, afectnd buna funcionare a
ntreprinderii.
10. Principiul formrii de echipe intercompartimentale
n vederea rezolvrii unor probleme complexe care presupun cunotine din mai
multe domenii este nevoie de constituirea unor echipe de specialiti. innd seama de
caracterul complex i temporar al problemelor care vizeaz obiectivele mai multor
subdiviziuni organizatorice, echipele sunt formate din personal care provine din mai
196
multe compartimente.
11. Principiul flexibilitii
Structura organizatoric pentru a putea fi eficient, adic s contribuie n mod
efectiv la realizarea obiectivelor ntreprinderii va trebui s se adapteze continuu la noile
realiti i cerine prin revizuiri periodice.
12. Principiul eficacitii i eficienei structurilor cere, pe de o parte,
realizarea unor asemenea structuri care s creeze premisele necesare realizrii
ntocmai a obiectivelor i sarcinilor, iar pe de alt parte, o permanent evideniere a
cheltuielilor efectuate de fiecare element al structurii n parte i de organizarea formal
n ansamblu i compararea lor cu efectele economice pe care le genereaz sau le
faciliteaz. n determinarea eficienei structurii trebuie avute n vedere i aspectele
calitative n raport cu deciziile i informaiile influenate, mai greu de cuantificat, dar
importante n ntreprinderea contemporan.
13. Principiul determinrii variantei optime
Structura organizatoric a ntreprinderii este necesar s fie elaborat n mai
multe variante. Dintre ele se alege una prin care se urmrete cumularea avantajelor i
eliminarea sau diminuarea dezavantajelor prezentate de variantele iniiale.
14. Principiul reprezentrii structurii
Structura organizatoric este bine s fie reprezentat sub forma unei
organigrame care s exprime exact i expresiv principalele elemente componente.
Elementele de detaliu se consemneaz n regulamentul de organizare i funcionare i
n descrierile funciilor i posturilor.
Principiile elaborrii structurii organizatorice trebuie privite ca fiind adaptabile,
flexibile, n raport de condiiile concrete ale fiecrei ntreprinderi.
197
Determinarea
variabilelor
organizatorice
Etape
Fundamentar
ea de noi
soluii
organizatorice
Precizarea
corelaiilor dintre
variabilele
organizaionale i
structura
organizaional ce
vor fi analizate
Elaborarea
propriu-zis
a structurii
organizatorice
Operaii
Stabilirea
metodelor de
nregistrare i
analiz a datelor
Figura nr. 7.15. Schema logic de raionalizare a structurii organizatorice
Sursa: Nicolescu, O. Verboncu I.- Management, Ed. Economic, Bucureti, 1999.
Pentru a nelege mai corect interdependenele dintre variabilele organizaionale
i structura managerial se prezint cu titlul de exemplu principalele corelaii (tabel nr.
7.1.):
Tabel nr. 7.1.
Nr.
crt.
1.
2.
198
-numrul
personalului
din
compartimentele economice;
-ponderea ierarhic medie la nivelul
ansamblului aparatului managerial;
-ponderea ierarhic medie a managerilor
de nivel superior;
-numrul de niveluri ierarhice.
Sursa: Nicolescu, O. Verboncu I.- Management, Ed. Economic, Bucureti, 1999.
Principalele operaii
1. Definirea modalitilor de exprimare a
fiecrei variabile;
2. Definitivarea corelaiilor care vor fi
analizate;
3. Culegerea materialului faptic;
4. Prelucrarea i analiza materialului faptic;
5. Caracterizarea calitativ i cantitativ a
corelaiilor examinate;
6. Elaborarea unui tabel sinoptic cuprinznd
prezentarea sistematizat a parametrilor
calitativi i cantitativi determinani pentru
corelaiile examinate.
199
IV. Evaluarea
organizatorice.
200
201