Sunteți pe pagina 1din 43

Motto:

Pstrez ase slujitori cinstii Ei m-au nvat tot ceea ce tiu; Numele lor sunt Ce i De ce i Cnd i Cum i Unde i Cine. Rudyard Kipling

7.1. Organizarea procesual


e regul, prin organizare se nelege descompunerea unui fenomen, proces, obiect sau activitate n prile sale elementare, analiza lor n scopul recompunerii ntr-un efect de sintez ameliorat. Dac ne referim la firm ca obiect al managementului, organizarea acesteia const n descompunerea ei n elemente componente ale procesului de producie, analiza acestora n vederea recompunerii lor n raport cu anumite criterii economice, tehnice i de personal n vederea realizrii obiectivelor stabilite n 167

Management general

condiii de eficien sporit. O deosebit importan n organizarea unei firme revine organizrii ansamblului de procese de munc ce se desfoar n cadrul acesteia, cunoscut sub denumirea de organizare procesual. n cadrul organizrii firmelor se pot delimita, n funcie de sfera de cuprindere, dou maniere diferite de abordare i anume: -organizarea ansamblului activitilor unei ntreprinderi; -organizarea diferitelor activiti componente (producie, desfacere, marketing, aprovizionare etc.). Organizarea poate fi exercitat sub dou forme principale: -de ctre manageri n baza atribuiei de organizare ca parte intrinsec a procesului managerial; -de ctre persoane sau echipe specializate n acest domeniu. De remarcat c ntre aceste forme exist o strns legtur determinat de urmrirea i realizarea acelorai obiective (Fig. nr. 7.1.)1
Previziune Controlevaluare Organizar e Coordonare Activitatea de organizare a echipei de specialitate

Comandmotivaie

Figura nr. 7.1. Legtura dintre activitatea de organizare i


1

Prelucrat dup O. Nicolescu, I. Verboncu - Management, Ed. Economic, Bucureti, 1999.

168

Organizarea procesual i structural a firmei

atributele conducerii. n funcie de coninutul su organizarea mbrac dou forme fundamentale: organizarea procesual i organizarea structural. Organizarea procesual const, n principal, n studierea principalelor categorii de munc, a proceselor necesare realizrii ansamblului de obiective ale firmei. Rezultatul organizrii l reprezint n fond funciunile, activitile, atribuiile i sarcinile. Pe lng organizarea procesual, organizarea firmei ca obiect al managementului mai are n vedere i alte laturi sau forme concrete de manifestare. n acest sens dac ne referim la structura firmei ca ansamblul personalului, al obiectelor muncii i al mijloacelor de munc precum i al relaiilor ce se stabilesc ntre ele n vederea realizrii obiectivelor stabilite, se poate vorbi de organizarea structural a acesteia. Funciune a ntreprinderii, ca o component a organizrii procesuale, poate fi denumit ansamblul activitilor omogene sau complementare desfurate de personal de o anumit specialitate, folosind metode i tehnici specifice n vederea realizrii obiectivelor derivate de gradul I. Activitatea poate fi definit ca ansamblul atribuiilor omogene ce se ndeplinesc de personalul ce posed cunotine de specialitate dintr-un domeniu mai restrns n vederea realizrii obiectivelor derivate de gradul II. Continund procesul de detaliere, prin atribuie ca i component a organizrii procesuale se nelege ansamblul muncilor executate periodic de personalul cu cunotine specifice unui domeniu restrns i care concur la realizarea unui obiectiv specific. Sarcina ca element constitutiv al atribuiei reprezint o parte elementar a unui proces de munc complex sau a unui proces de munc simplu desfurat n scopul ndeplinirii unui obiectiv 169

Management general

individual care de obicei se repartizeaz unei singure persoane. 7.1.1. Funciunile ntreprinderii n cadrul ntreprinderii funciunile nu prezint aceeai intensitate de manifestare n fiecare etap de dezvoltare a acestora, de aceea ele se pot prezenta n diferite situaii:2 -potenial, atunci cnd din anumite cauze ce in de asigurarea unei eficiene att n ntreprinderea respectiv ct i la nivelul sistemului din care face parte, ea nu se manifest ntr-o anumit perioad; -integrat, cnd unele activiti sunt desfurate n cadrul ntreprinderii, iar altele se desfoar la un nivel ierarhic superior; -real i efectiv, cnd ansamblul activitilor specifice acesteia se desfoar n cadrul firmei respective. ndeplinirea obiectivelor stabilite pentru o anumit perioad n cadrul ntreprinderii depinde de manifestarea n strns interdependen a tuturor funciunilor sale, bineneles cu intensiti diferite n raport de etapa de dezvoltare a acesteia i de natura i nivelul obiectivelor stabilite. Marea majoritate a celor care se ocup cu teoria managementului recunosc ca i funciuni ale unei ntreprinderi (firme) urmtoarele: A) cercetare-dezvoltare; B) comercial; C) producie; D) financiar-contabil; E) personal.

R. Doag, Categoria de funciune a ntreprinderii n teoria i practica organizrii, Revista Economic nr. 5/1976

170

Organizarea procesual i structural a firmei

A. Funciunea de cercetare - dezvoltare Funciunea de cercetare-dezvoltare este reprezentat de ansamblul activitilor care se desfoar n cardul ntreprinderii n vederea realizrii obiectivelor din domeniul producerii de noi idei i transformrii ideilor n nouti utile dezvoltrii n viitor a acesteia. Importana acestei funciuni rezid n necesitatea adaptrii permanente a firmelor la noile cuceriri ale tiinei i tehnicii contemporane, n adevrul de necontestat c tiina reprezint un vector al dezvoltrii societii. O ntreprindere n cadrul creia funciunea de cercetare-dezvoltare nu se manifest, chiar n ipoteza n care celelalte funciuni acioneaz ideal, este sortit stagnrii. De aceea este necesar ca n unitile economice s se treac de la situaia n care schimbrile se impun la un moment dat ca fiind obligatorii fr a fi prevzute i pregtite, la situaia n care printr-un efort continuu de cercetare i proiectare s se prevad i s se pregteasc introducerea schimbrilor cu toat rezistena care se manifest uneori la introducerea noului. Desigur c i tendina artificial de a face din introducerea noului un scop n sine devine duntoare deoarece ar genera un consum nejustificat de resurse i timp. Funciunea de cercetare-dezvoltare are un caracter complex prin faptul c se manifest n toate domeniile. De aceea limitarea domeniului la activitatea de producie, folosirea pentru activitile componente doar a cadrelor tehnice competente fr a lua n considerare ntreaga sfer de cuprindere (n care se includ i probleme economice ale organizrii managementului) are repercusiuni negative asupra eficienei activitii de ansamblu a unitii. ntre principalele activiti pot fi enumerate: 171

Management general

a) cercetarea tiinific, ingineria tehnologic i introducerea progresului tehnic, reprezentate de ansamblul atribuiilor firmei pentru realizarea obiectivelor din domeniul cercetrii aplicative constnd n descoperirea de idei noi sau implementarea n practic a noilor cunotine; b) investiii i construcii, ca ansamblul atribuiilor firmei referitoare la transformarea resurselor materiale, financiare i de munc n capital fix, prin realizarea de noi capaciti de producie, modernizarea, dezvoltarea, reconstrucia i rennoirea fondurilor fixe existente; c) organizarea produciei i a muncii ca ansamblul atribuiilor creativ-inovative din domeniul introducerii unor noi metode, tehnici i instrumente de organizare i management a activitii productive. Un obiectiv important al ntreprinderii, dar specific n primul rnd acestei funcii este economisirea resurselor de munc, materiale, financiare i de energie. B. Funciunea de producie Funciunea de producie reprezint ansamblul activitilor de baz, auxiliare i deservire prin care se realizeaz obiectivele din domeniul fabricrii produselor, executrii lucrrilor i prestrii serviciilor din cadrul ntreprinderii. Transformarea obiectelor muncii n produse, servicii, lucrri, constituie raiunea funcionrii ntreprinderii; de aceea exist tendina identificrii acestei funciuni cu obiectivul global al acesteia, sau de a reduce sfera de cuprindere la obiectivul de baz al ntreprinderii. n realitate suprapunerea este doar aparent ntruct activitile specifice acestei funciuni vizeaz realizarea unor obiective derivate mai numeroase, iar ele singure nu sunt suficiente pentru ndeplinirea obiectivelor fundamentale 172

Organizarea procesual i structural a firmei

ale unitii. De aceea se impune o cunoatere i o analiz a tuturor funciunilor n strns interdependen. Avnd n vedere importana obiectivelor din punctul de vedere al ponderii i naturii proceselor de munc, funciunea de producie cuprinde, n principal, urmtoarele activiti: a) fabricaia sau exploatarea, constnd n transformarea obiectelor muncii n produse, servicii sau lucrri care fac obiectul de baz al activitii ntreprinderii; b) controlul tehnic de calitate al materiilor prime, semifabricatelor i subansamblelor pe ntregul flux de fabricaie, precum i al produselor finite, potrivit metodelor frecvenei i mijloacelor prevzute n documentaia tehnic; c) ntreinerea i repararea utilajelor n vederea meninerii acestora n stare de funcionare, prentmpinrii i evitrii pe ct posibil a efectelor uzurii fizice i morale a acestora; d) producia auxiliar prin care se asigur condiiile pentru buna desfurare a fabricaiei de baz din cadrul firmei. Desfurarea activitilor cuprinse n funciunea de producie reprezint o condiie necesar realizrii obiectivelor fundamentale, dar nu i suficient, astfel c n mod eronat unii conductori i concentreaz ntreaga atenie asupra produciei, a obligaiilor cotidiene, n detrimentul celor de perspectiv. C. Funciunea comercial Funciunea comercial cuprinde activitile menite s concure la realizarea obiectivelor din domeniul stabilirii legturilor unitii economice cu mediul ambiant n vederea procurrii mijloacelor necesare i desfacerii produselor, serviciilor i lucrrilor care fac obiectul de baz al unitii. Aceast funciune cuprinde trei activiti principale: a) aprovizionarea tehnico-material, menit s asigure 173

Management general

n mod complet, complex i la timp mijloacele de producie necesare desfurrii nentrerupte i n bune condiii a procesului de producie; b) desfacerea, viznd livrarea produselor, serviciilor i lucrrilor, precum i ncasarea contravalorii acestora, trecerea produselor din sfera de producie n sfera circulaiei; c) marketingul, avnd drept scop crearea i descoperirea necesitilor consumatorilor n vederea orientrii produciei proprii spre satisfacerea acestor necesiti. n condiiile unei piee n continu schimbare crete rolul funciunii comerciale, n sensul cunoaterii, sistematizrii i interpretrii informaiilor din mediu n vederea organizrii activitii viitoare. D. Funciunea financiar - contabil Funciunea financiar-contabil reprezint ansamblul activitilor prin care se realizeaz obiectivele privind obinerea i folosirea mijloacelor financiare necesare unitii, precum i nregistrarea i evidena n expresie valoric a fenomenelor economice din cadrul unitii. n general rolul funciunii financiar-contabile este static, pasiv, dac avem n vedere, mai ales, evidena rezultatelor, ceea ce poate constitui uneori obstacol n introducerea noului i chiar n manifestarea celorlalte funciuni. De aceea, pentru ca rolul ei s devin activ este necesar s se adopte msuri nainte de modificarea condiiilor de desfurare a proceselor prin cunoaterea operativ a rezultatelor economice ale unor activiti. ntre activitile acestei funciuni menionm: a) activitatea financiar, care se refer la obinerea i folosirea raional a mijloacelor financiare necesare firmei; b) activitatea contabil, care vizeaz nregistrarea i 174

Organizarea procesual i structural a firmei

evidena n expresie valoric a fenomenelor din cadrul firmei. E. Funciunea de personal Funciunea de personal cuprinde ansamblul activitilor desfurate n cadrul firmei pentru realizarea obiectivelor din domeniul asigurrii i dezvoltrii potenialului uman necesar. Principalele activiti cuprinse n funciunea de personal se refer la planificarea, recrutarea, selecia, perfecionarea, motivarea, salarizarea i protecia personalului. n manifestarea acestei funciuni, conducerea trebuie s asigure n orice moment un echilibru, de altfel greu de realizat, avnd n vedere diversitatea reaciilor indivizilor care compun colectivitatea din unitatea economic. n prezentarea funciunilor ntreprinderii i n general a unei firme nu au fost epuizate toate activitile componente care concur la realizarea diversitii de obiective derivate dintr-un anumit domeniu de activitate al ntreprinderii. De asemenea, ca urmare a diversitii condiiilor specifice de desfurare a activitii n unitile economice, gradul de manifestare al funciunilor poate fi diferit dar, funciunile particip n ansamblul lor, la asigurarea echilibrului n desfurarea proceselor, indiferent de intensitatea manifestrii lor. A identifica obiectivul global al unei ntreprinderi cu funciunea de producie sau n cadrul unui institut de cercetri cu funciunea de cercetare-dezvoltare constituie o eroare, ntruct acest obiectiv global se realizeaz i constituie rezultatul manifestrii cu intensiti diferite a tuturor funciunilor.

7.2. Organizarea structural


Organizarea structural preia rezultatele organizrii procesuale - funciunile, activitile, atributele i sarcinile 175

Management general

ncadrndu-le n structuri organizatorice adecvate caracteristicilor i posibilitilor fiecrei organizaii economice n parte. A. STRUCTURA ORGANIZATORIC Structura organizatoric poate fi considerat ca fiind scheletul organismului care este ntreprinderea, buna funcionare a acesteia fiind dependent de modul n care sunt plasate i utilizate resursele umane de care dispune ntr-o anumit etap. Structura organizatoric este definit ca fiind ansamblul persoanelor, subdiviziunilor organizatorice i al relaiilor dintre acestea, constituite n aa fel nct s asigure premisele organizatorice adecvate ndeplinirii obiectivelor stabilite. Structura organizatoric privit n ansamblul ei are dou pri distincte: structura de conducere sau funcional i structura de producie sau operaional. Structura de conducere sau funcional cuprinde ansamblul persoanelor, compartimentelor i relaiilor organizaionale constituite i plasate astfel nct s asigure condiiile economice, tehnice i de personal necesare desfurrii procesului managerial i a proceselor de execuie. Structura de producie sau operaional este format din ansamblul persoanelor, compartimentelor i relaiilor organizaionale constituite n scopul realizrii directe a obiectului de activitate al ntreprinderii. Att la nivelul structurii de conducere ct i la al celei de producie se regsesc elementele primare i anume: postul, funcia, compartimentul, nivelul ierarhic i relaiile organizatorice. a) Postul este alctuit din ansamblul obiectivelor, sarcinilor, competenelor i responsabilitilor desemnate pe un interval de timp fiecrui membru al ntreprinderii. Pentru a-i putea realiza obiectivele, titularului de post i 176

Organizarea procesual i structural a firmei

sunt conferite sarcini i atribuii. Competena organizaional sau autoritatea formal a postului exprim limitele n cadrul crora titularii de posturi au dreptul de a aciona n vederea realizrii obiectivelor individuale i a executrii atribuiilor. n raport de domeniul n care se exercit, autoritatea formal poate fi ierarhic sau funcional. Autoritatea ierarhic acioneaz asupra persoanelor i se concretizeaz n declanarea unor aciuni sau decizii exprimnd ce i cnd trebuie realizat, fiind asemntoare puterii executive. Acest tip de autoritate se exercit la nivel operaional. Autoritatea funcional se exercit asupra unor activiti i se materializeaz n proceduri, indicaii de specialitate care exprim cum trebuie executate diferite activiti ale ntreprinderii. Acest tip de autoritate este asemntor cu puterea legislativ. Pe lng autoritatea formal, titularii postului trebuie s posede i o competen sau autoritate profesional, exprimat de nivelul de pregtire i experiena de care dispune o persoan i prin care dobndete recunoaterea meritelor i a contribuiei personale la realizarea obiectivelor. ntre aceste dou laturi ale competenei trebuie s existe o strns concordan: autoritatea atribuit, formal, trebuie nsoit de cea profesional. Responsabilitatea este obligaia de a ndeplini anumite sarcini sau atribuii, de a realiza obiectivele individuale ce revin fiecrui post. Corelarea i corespondena dintre sarcini, autoritate i responsabilitate sunt prezentate foarte sugestiv n literatura de specialitate prin intermediul unui triunghi echilateral numit triunghiul de aur al managementului, prezentat n schema de mai jos.

177

Management general

Figura nr. 7.2. Triunghiul de aur al managementului b) Funcia constituie factorul de generalizare al unor posturi asemntoare din punctul de vedere al ariei de cuprindere a autoritii i responsabilitii. Examinate dup natura componentelor, responsabilitilor i sarcinilor, posturile i respectiv funciile pot fi clasificate n posturi sau funcii de conducere i posturi sau funcii de execuie. Primele se caracterizeaz printr-o pondere mare a competenelor sarcinilor i responsabilitilor ce implic exercitarea atributelor conducerii. n cel de al doilea caz se regsesc competene, sarcini i responsabiliti a cror efectuare implic transpunerea n practic a deciziilor emise de titularii posturilor sau funciilor de conducere. c) Compartimentul reprezint o unitate structural alctuit dintr-un numr de persoane subordonate unei autoriti unice i care execut n mod permanent anumite activiti precis determinate. Dup modul de participare la actul de conducere, compartimentele pot fi: de comand; 178

Organizarea procesual i structural a firmei

de stat major; de execuie. Compartimentul de comand este acela care ia decizii privind activitatea ce se desfoar n ntreprindere. Compartimentul de stat major desfoar activiti de pregtire a elemenelor necesare procesului de luare a deciziilor de ctre compartimentul de comand. Compartimentul de execuie desfoar activiti de transpunere n practic a deciziilor luate de compartimentele de comand. Fiecare compartiment de comand poate fi la rndul su compartiment de execuie n raport de nivelul ierarhic la care se raporteaz i invers. Dup modul de exercitare a autoritii, compartimentele pot fi ierarhice i funcionale. Compartimentele ierarhice au autoritatea delegat asupra activitilor ce se desfoar n compartimentele de la nivelurile ierarhice inferioare. De exemplu, contabilul ef nu are autoritate asupra efului seciei, dar are autoritate asupra activitii economico-financiare ce se desfoar n acea secie. n practic exist o structur combinat a celor dou compartimente, avantajele acesteia fiind c se poate pstra uor disciplina i se poate folosi eficient competena oamenilor. d) Nivelul ierarhic desemneaz poziia succesiv fa de organul superior de conducere a posturilor de conducere ale diferitelor compartimente situate pe aceeai linie ierarhic. Imaginea nivelurilor ierarhice se realizeaz prin examinarea structurii de conducere n plan vertical. Stabilirea corect a nivelurilor ierarhice constituie una din principalele condiii ale elaborrii unei structuri de conducere raional. n stabilirea nivelurilor ierarhice se ine seama de factori precum: 179

Management general

dimensiunea ntreprinderii; diversitatea activitilor; complexitatea produciei; tipul produciei; dispersarea teritorial a subunitilor; competena cadrelor. Ansamblul posturilor de conducere situate pe diferite niveluri ierarhice privite n spaiu constituie piramida ierarhic. Elementele prin care se caracterizeaz piramida ierarhic sunt nlimea i baza piramidei. ntre nlime i baza piramidei este necesar s existe un raport optim care s permit fructificarea maxim a avantajelor pe care le ofer aplatizarea i s elimine neajunsurile pe care le poate produce aplatizarea excesiv. Piramida ierarhic aplatizat, cu un numr mic de niveluri ierarhice, are urmtoarele avantaje: asigur apropierea conducerii de producie; asigur operativitatea i rapiditatea lurii deciziilor; asigur o operativitate mai mare a sistemelor informaionale; presupune cheltuieli mai mici cu aparatul de conducere. Dezavantajele acesteia sunt: crete dificultatea cuprinderii ansamblului problemelor; crete ncrcarea excesiv a personalului de conducere; deciziile pot avea ntr-o msur mai mare elemente subiective i pot s conduc la o centralizare excesiv. Pe fondul factorilor de care depinde stabilirea nivelurilor ierarhice, acestea se pot regla ntr-o foarte mare msur prin 180

Organizarea procesual i structural a firmei

delegarea autoritii i rspunderii cu care nlimea piramidei se afl n raport invers proporional. e) Ponderea ierarhic (norma de conducere) reprezint numrul de persoane conduse nemijlocit de ctre un cadru de conducere. Ponderea ierarhic este influenat de o multitudine de factori ca: natura i complexitatea sarcinilor, nivelul de pregtire al cadrelor, posibilitatea de percepere i prelucrare a informaiilor, dispersarea teritorial a obiectivelor conduse. Dup natura i complexitatea sarcinilor se poate remarca o variaie a ponderii ierarhice pe orizontal, mai redus n cadrul compartimentelor care realizeaz activiti de concepie i mai mare n compartimentele unde ponderea o au lucrrile de rutin. Ponderea ierarhic variaz i pe vertical, crescnd pe sensul coborrii scrii ierarhice, ca urmare a simplificrii i creterii repetabilitii sarcinilor. Cu ct nivelul de pregtire i capacitatea organizatoric a cadrelor sunt mai ridicate, cu att mai rar apare necesitatea legturii dintre conductor i executant i cu att mai mare poate fi ponderea ierarhic. Posibilitile psihofiziologice de percepere i prelucrare a informaiei sunt limitate, depirea limitelor de percepie putnd duce la situaia cnd conductorul i disperseaz atenia asupra tuturor obiectivelor i subordonaii ies de sub atenia efului sau i orienteaz atenia asupra unor obiective, celelalte ieind de sub observaia sa. Dispersarea teritorial a obiectivelor conduse acioneaz n sensul reducerii normelor de conducere. Ponderea ierarhic trebuie astfel stabilit nct s asigure ncrcarea complet a conductorului i s asigure att conducerea ntregului colectiv ct i a fiecrui lucrtor n parte. n general se apreciaz c ponderea ierarhic optim se situeaz 181

Management general

ntre 4-6 subordonai la nivelurile ierarhice superioare i ea poate ajunge pn la 20-30 sau mai mult la nivelurile ierarhice inferioare. f) Relaiile sunt contactele care se stabilesc ntre funciile i compartimentele aparatului de conducere n procesul desfurrii activitii acestora. Din punctul de vedere al structurii de conducere relaiile pot fi de patru feluri: relaii de autoritate; relaii de cooperare; relaii de control; relaii de reprezentare. Relaiile de autoritate sunt cele instituite de conducerea firmei prin acte sau norme care atrag dup sine obligativitatea exercitrii lor. n cadrul acestor relaii se disting trei tipuri: relaii de autoritate ierarhic; relaii de autoritate funcional; relaii de autoritate de stat major. Relaiile de autoritate ierarhic sunt acele relaii care se stabilesc ntre funcii situate pe niveluri ierarhice diferite, dar pe aceeai linie ierarhic. Ele sunt specifice raporturilor dintre conductorul unui compartiment i subordonaii si. Aceste relaii se materializeaz n dispoziii sau ordine transmise de sus n jos i n rapoarte sau informri privind realizarea sarcinilor transmise de jos n sus. Relaiile de autoritate ierarhic sunt considerate adevratele relaii de autoritate n virtutea crora ntreprinderea poate fi reprezentat sub forma unei piramide. Relaiile de autoritate ierarhic sunt denumite i relaii liniaradministrative sau militare. Sunt cele mai eficiente relaii, asigurnd unitatea de aciune a ntregului organism al 182

Organizarea procesual i structural a firmei

ntreprinderii. Relaiile de autoritate funcional sunt acele relaii care se nasc i se stabilesc ntre efii unor compartimente de specialitate diferit care au unul asupra altuia autoritate funcional. Asemenea compartimente sunt plasate n cadrul structurii n afara liniei ierarhice. Relaiile de autoritate de stat major se stabilesc atunci cnd unele persoane sau colective primesc pe o durat provizorie din partea conducerii ntreprinderii sarcina rezolvrii unei probleme. Aceste persoane nu intervin n nume propriu sau a unei anumite competene, ci n calitate de reprezentani ai conducerii. Relaiile de cooperare sunt preponderent neformale, ele au un caracter facultativ, se realizeaz n mod nereglementat i se manifest pe orizontal ntre compartimente sau persoane situate pe acelai nivel ierarhic. Relaiile de cooperare se pot stabili n dou modaliti: ca relaii de colaborare i ca relaii de consultare. Relaiile de control sunt relaiile care se stabilesc ntre anumite persoane care efectueaz controlul i personalul ntreprinderii care este controlat. Trebuie remarcat faptul c valorificarea rezultatelor controlului se face de ctre organul ierarhic superior celui controlat. Relaiile de reprezentare sunt acele relaii ce se stabilesc ntre anumite persoane (lideri) i conducerea firmei. B. ORGANIZAREA INFORMAL Pe lng organizarea formal instituit prin reguli precise, n foarte multe cazuri i ntreprinderi funcioneaz i o structur informal.

183

Management general

Organizarea informal este format din ansamblul grupurilor i al relaiilor interumane stabilite spontan ntre membrii unei organizaii, orientate spre satisfacerea unor interese personale. Cauzele care conduc la apariia i funcionarea organizrii informale in de afectivitate, interese, satisfacii, aspiraii i preocupri comune, nivelul pregtirii i calificrii, originea social, cunoaterea profesiei, grad de rudenie, domiciliu etc. Unitatea structural de baz a organizrii informale o reprezint grupul informal. Grupul informal este definit de psihosociologi drept o reunire cu durat variabil a unui numr restrns de membri bazat pe similitudini, raporturi dominant afective i nevoi comune3. Alvin Toffler consider c bisericuele, fraciunile, grupurile care iau cafeaua mpreun n pauz constituie manifestri de organizri informale4. Aa cum n organizarea formal exist posturi, n organizarea informal se gsesc roluri, definite ca un ansamblu de comportamente pe care alii le ateapt legitim din partea individului. Conducerea grupului informal este asigurat de un lider informal. Datorit calitilor sale de conductor i a competenei profesionale, precum i a prestigiului i popularitii, liderul ctig autoritatea informal, respectiv o anumit putere de influen exercitat asupra componenilor grupului informal, precum i asupra altor persoane din ntreprindere. Comunicarea interpersonal sau ntre grupuri se realizeaz prin intermediul relaiilor informale. Acestea pot fi definite ca ansamblul interdependenelor dintre membrii grupurilor informale i dintre grupuri, reglementate prin norme de grup i percepiile comune.
3

* * * - Dicionar de psihologie social, Editura tiinific i Enciclopedic, Bucureti, 1981, pag. 109. 4 A. Toffler, ocul viitorului, Editura Politic, Bucureti, 1973, pag. 134.

184

Organizarea procesual i structural a firmei

n funcie de modul de circulaie a informaiilor informale, acestea pot fi clasificate astfel: -relaii de tip uvi, n care informaiile trec succesiv de la un membru la altul al grupului:

Figura nr. 7.3. Relaii de tip uvi -relaii de tip margaret, n care liderul grupului deintor i furnizor al informaiilor comunic cu fiecare membru n parte:

Figura nr. 7.3. Relaie de tip margaret 185

Management general

-relaii necoerente, n care circulaia informaiilor prezint un caracter i o intuitate aleatoare:

Figura nr. 7.5. Relaii necoerente -relaii de tip ciorchine, n care liderul comunic numai cu anumite persoane din grup care la rndul lor furnizeaz informaia altor persoane alese de ele .a.m.d.

186

Organizarea procesual i structural a firmei

Figura nr. 7.6. Relaii de tip ciorchine ntre organizarea formal i cea informal exist o strns interdependen determinat de unele asemnri care exist ntre ele astfel: apar n cadrul aceleiai organizaii, elementul uman fiind acelai; servesc realizrii unor obiective; au caracter dinamic, imprimat de modificarea n timp a obiectivelor urmrite; au caracter cuprinztor, recurgndu-se n orice organizaie, indiferent de dimensiune, ramur sau nivel ierarhic. Principalele deosebiri ntre cele dou tipuri de organizare constau n urmtoarele: structura informal este mult mai mobil dect cea formal datorit lipsei actelor normative i a reglementrilor oficiale; organizarea i funcionarea structurii informale este determinat de realizarea unor aspiraii personale, pe ct vreme organizarea formal este un instrument al realizrii unor obiective ce armonizeaz interesele individuale i de grup. Problema esenial a conducerii ntreprinderii const n gsirea modalitilor de utilizare a avantajelor organizrii informale sau ale integrrii acesteia n cadrul organizrii formale, realizndu-se astfel climatul de munc propice realizrii n acelai timp a obiectivelor individuale i a celor de grup.

187

Management general

7.3. Tipuri de structuri organizatorice de management


Aplicarea principiilor de organizare a conducerii ntreprinderii la condiiile specifice destul de diferite ale acestora, determin existena unui numr nsemnat de structuri cu trsturi individuale. Din punct de vedere teoretic, exist cteva sisteme de clasificare pe tipuri a structurii organizatorice de management a ntreprinderii. Cel mai utilizat este cel dup modul de subordonare, distingndu-se urmtoarele tipuri de structuri: structura ierarhic, structura funcional i structura ierarhicfuncional. 7.3.1.Structura ierarhic-liniar Acest tip de structur care absolutizeaz principiul unitii de decizie i aciune, se caracterizeaz prin aceea c printr-un sistem de delegri de autoritate, conductorii de compartimente de la centrul ntreprinderii, pot s dea dispoziii pe linie ierarhic unor conductori ai acelorai compartimente funcionale existente n subunitile ntreprinderii. Ca atare, la orice nivel ierarhic, un subordonat primete dispoziii de la un singur conductor, n faa cruia rspunde pentru ntreaga activitate (fig.nr. 7.7.). A

B1

B2

188

Organizarea procesual i structural a firmei

B11

B12

B13

B21

B22

B122 Figura nr. 7.7. Structura ierarhic-liniar ntruct acest tip de structur are elemente organizaionale simple i reduse ea poate fi neleas i aplicat uor n procesul conducerii. ntotdeauna n vrful unei astfel de piramide se afl conductorul colectiv i cel individual care exercit conducerea operativ, iar la baza ei se gsesc executanii. Potrivit acestui tip de structur, un conductor i coordoneaz subordonaii din toate punctele de vedere. Avantajele unei structuri liniare sunt urmtoarele: sistemele de comunicaii, avnd canale de legtur relativ scurte, sunt rapide n sens descendent i ascendent, acionnd cu eficien mare; prin numrul redus de membri (sunt excluse cazurile de delegare a autoritii), autoritatea i rspunderile sunt bine definite; nu apare necesitatea solicitrii specialitilor n stabilirea schemelor organizatorice, acestea fiind destul de simple; posibilitatea elaborrii operative a celor mai corespunztoare decizii, cultivnd i promovnd spiritul de sintez, acesta constituind o bun coal de formare a cadrelor de conducere; sunt excluse contradiciile. n acest sistem de organizare structural fiecare ef este obligat prin rspunderile sale s cunoasc, s coreleze i s optimizeze toate activitile cerute n realizarea unui obiectiv. O ntreprindere organizat liniar reprezint o alian de uniti de 189

B121

Management general

producie unde, de fapt, fiecare ef este conductorul unitii. Pentru aceste motive structura ierarhic constituie o schem de baz a multor variante mbuntite, preferabile, mai ales la organizarea subunitilor componente ale ntreprinderii. Cu ct ns ntreprinderea este mai mare, cu o producie mai eterogen, aplicarea unei structuri ierarhice prezint unele dezavantaje cum sunt: o circulaie greoaie a informaiilor pe plan orizontal, ntruct legturile ntre compartimente situate la acelai nivel ierarhic nu se pot realiza dect prin intermediul efului ierarhic superior; nu se permite atragerea personalului n activitile specializate, fundamentale, eful trebuind s aib o pregtire multilateral; favorizeaz apariia ineriei legat de adaptarea la o situaie nou. 7.3.2. Structura funcional Acest mod de organizare a conducerii a fost preconizat de F. Taylor care a cutat s remedieze unele dezavantaje ale sistemului liniar. Prin structura funcional se creaz ns un mare dezavantaj cu privire la nerespectarea principiului unicitii conducerii i rspunderii prin exagerarea diviziunii i specializrii muncii. Fiecare conductor specializat ntr-un anumit domeniu are autoritate deplin asupra nivelurilor ierarhice inferioare. Astfel, un subaltern nu este condus de ctre un singur ef, ci de mai muli, fiecare n specialitatea lui. efii, n cadrul structurii funcionale, conduc funcii i nu obiective ale produciei. Ei rspund direct i integral de desfurarea activitii unei funciuni i numai indirect i parial de realizarea obiectivelor ntreprinderii. Conductorilor, 190

Organizarea procesual i structural a firmei

n cadrul structurii funcionale, li se cere n primul rnd o competen profesional superioar ca nivel, dar limitat ca domeniu i numai n subsidiar caliti de manageri i cunotine de sintez. Pentru treptele de baz, la nivel de execuie, grupele de munc sunt alctuite exclusiv pe criterii profesionale. A

B1

B2

B3

B11

B12

B21

B22

B31

B32

Figura nr. 7.8. Structura funcional Se pot semnala ca avantaje ale acestei structuri o punere n valoare a cunotinelor specialitilor care atrage dup sine i o mai mare elasticitate n organizarea lucrului i evitarea timpilor neocupai, de asemenea, nu este nevoie de un numr mare de conductori complei i n acelai timp asigur o competen mare n luarea deciziilor. Dezavantajele pot fi concretizate n urmtoarele: se ncalc principiul unicitii conducerii i rspunderii; crete complexitatea legturilor ntre compartimete i persoane; defavorizeaz formarea n ntreprindere a unor cadre cu vederi de sintez; 191

Management general

se dilueaz responsabilitatea. Ambele tipuri de structuri, ierarhic-liniar i funcional, sub forma lor clasic, sunt considerate ca fiind depite. Rmn totui importante i n prezent datorit diverselor combinaii la care se preteaz, aplicnd tipuri noi i adecvate tehnicii moderne, care pot ntruni avantajele i elimina neajunsurile ambelor concepii. Structura ierarhic-liniar ca i cea funcional pot constitui baz de discuie sau termen de comparaie pentru orice proiect de organizare a structurii de conducere.

7.3.3. Structura ierarhic-funcional (mixt) Cele dou tipuri de structuri examinate anterior nu se exclud reciproc, ci din combinarea multiplelor variante ale acestora reies soluii pentru cele mai diferite i complexe ntreprinderi. Prin structura mixt se reunesc avantajele structurii ierarhice i funcionale mbinnd i specializnd cadre din anumite domenii, meninnd autoritatea i responsabilitatea conductorilor specifici structurii ierarhice asupra activitii de producie. Este tipul de structur cel mai rspndit n prezent. Reprezentarea grafic a structurii mixte este prezentat n fig. nr.6. A

B1

B2

B3

B11 192

B12

B21

B22

B31

B32

Organizarea procesual i structural a firmei

Figura nr. 7.9. Structura mixt Conductorii compartimentelor de pe linia ierarhic (linia continu) au dreptul de a da dispoziii, iar cei ai compartiementelor de pe liniile funcionale (linie ntrerupt), spre deosebire de situaia lor n structura funcional, nu mai au acest drept. Avantajele acestui tip de structur pot fi urmtoarele: asigur ncrcarea mai echilibrat a funciilor de conducere; asigur promovarea muncii de concepie; din punct de vedere teoretic nltur dezavantajele tipurilor clasice. Totui, dac funciile nu sunt clar i bine definite, are ca dezavantaje: se poate ajunge la confuzii; prezint legturi complicate ntre compartimetele ierarhice i cele funcionale; limiteaz activitatea experilor n aplicarea recomandrilor; pretinde o delimitare clar i complet a competenelor i rspunderilor. Structura ierarhic-funcional are variante n ceea ce privete compartimentarea funciilor. n raport cu gradul de delimitare a competenei structurale, structura ierarhic-funcional poate fi centralizat sau descentralizat.

7.4. Tipuri de organigrame


Reprezentarea grafic a structurii de conducere este denumit organigram. n stabilirea organigramei trebuie inut 193

Management general

cont de particularitile ntreprinderii, de obiectivele ei, de dezvoltarea n perspectiv, de acceptarea delegrii de autoritate. Fiind o reprezentare grafic, n construirea organigramei se folosesc simboluri figurative, literale, numerice i cromatice. Organigrama, ca reprezentare grafic a structurii de conducere a unei ntreprinderi are ca obiectiv punerea n eviden a: -funciilor, a ntinderii lor i a repartizrii ntre diferite servicii operaionale a funciilor; -responsabilitilor serviciilor cu nivelul lor ierarhic, numele i ntinderea autoritii; -relaiilor (legturilor) serviciilor care pot fi ierarhice sau funcionale. Organigrama este n acest fel deopotriv un element de informare i de analiz, respectiv de studiu. n raport de modul lor de construcie, organigramele pot fi rectangulare (verticale sau orizontale) i circulare. Organigrama rectangular vertical este o construcie grafic n care nivelurile ierarhice sunt ordonate de sus n jos, iar legturile ierarhice sunt redate prin linii continue (fig. nr. 7.10.).
A.G.A. Comisia de cenzori C.A. C.D. 1 Director

Director tehnic

Director comercial

Director economic, contabil ef

194

Organizarea procesual i structural a firmei

S1

S2

Figura nr. 7.10. Organigrama vertical Organigramele verticale n raport de numrul de subordonai ce revin unui conductor pot fi: -organigrame de tip gril; -organigrame de tip evantai. Organigramele de tip gril constau n faptul c managerul are un numr mare de subordonai i un numr minim de numai dou niveluri ierarhice (Figura nr. 7.11).
1 Subaltern 2 1 Subaltern 3 1 Subaltern 1
1 Conductor

Figura nr. 7.11. Organigram de tip gril Organigramele de tip evantai se caracterizeaz prin aceea c managerului i revin un numr mic de subordonai, iar numrul nivelurilor ierarhice este mai mare de dou (Figura nr. 7.12.).
1 Conductor

Subordonat 1

1 Subaltern 4
1

Subordonat 2

Comp 1

Comp 2

Comp 3

Comp 4

195

Management general

Figura nr. 7.12. Organigram de tip evantai Att organigramele de tip gril ct i cele de tip evantai sunt utilizate pentru reprezentarea structurilor organizatorice de conducere parial. Organigrama orizontal, dei nu este rspndit, prezint urmtoarele avantaje fa de reprezentarea vertical: -respect sensul normal de scriere i citire de la stnga la dreapta; -ilustreaz clar diferitele niveluri de organizare; -indic lungimea relativ a competenei ierarhice; -este mai simpl i mai compact, rednd sugestiv complexitatea structurii de conducere. Nivelurile ierarhice ale acestui tip de organigram sunt ordonate de la stnga la dreapta n sensul descresctor al importanei lor ca n figura nr.7.13.
Nivel 3 Nivel 2 Comp. 1 Dir. Adj. Tehnic

1 Nivel 1

Comp. 2

Comp. 3 A.G.A. Comp. 1 C.A. 1 C.D. Comp 3 1 Director Comp. 1 Dir. Adj. ec. Contabil ef Dir. Adj. Comercial Comp. 2

Comp. 2

196

Organizarea procesual i structural a firmei Comp. 3

Figura nr. 7.13. Organigrama orizontal Organigrama circular nu prezint avantaje deosebite fiind incomod sub toate aspectele. Se poate utiliza n mod deosebit pentru ntreprinderile cu un grad mic de organizare (fig. nr.7.14.).

Figura nr. 7.14. Organigrama circular

7.5. Regulamentul de organizare i funcionare


Pentru ca unitatea s aplice structura de conducere proiectat este necesar s se asigure completarea structurii cu personal corespunztor. Angajaii trebuie s cunoasc bine rolul lor, legturile i sarcinile pe care le au de ndeplinit i o serie de 197

Management general

date privind ntreaga unitate din care fac parte. Toate acestea cuprinse ntr-un document normativ, prin care se stabilete forma de organizare i conducere a unitii, organismele care alctuiesc ntreprinderea, atribuiile, sarcinile i rspunderile care revin fiecrui compartiment de munc, organ i funcie de conducere, descrierea detaliat a legturilor din cadrul structurii, organigrama ntreprinderii, alturi de alte precizri, reprezint regulamentul de organizare i funcionare al ntreprinderii. Necesitatea cuprinderii ntr-un document a tuturor acestor probleme ajut la cunoaterea de ctre fiecare persoan a sarcinilor sale, a legturilor i cerinelor ce se cer a fi ndeplinite , orientarea celor care se ocup cu recrutarea, promovarea i perfecionarea personalului, cunoaterea i utilizarea celor mai adecvate metode de evaluare a complexitii lucrrilor i de determinare a consumului de munc etc. Structura i coninutul regulamentului de organizare i funcionare se refer la urmtoarele: Organizarea unitii: dispoziii generale (actul normativ de nfiinare, subordonare ierarhic; precizarea domeniului, ramurii i obiectului de activitate etc.; statutul juridic al unitii i regimul su de finanare; principalele organe cu care colaboreaz la ndeplinirea atribuiilor sale). Structura organizatoric: compartimentele de munc i relaiile dintre acestea; cazurile i modalitile de creare a unor compartimente temporare; consiliile, comisiile i alte organe care funcioneaz n cadrul unitii; unitile subordonate; organigramele unitii (ca anex). Atribuii i sarcini: atribuiile unitii i detalierea obiectelor de activitate; atribuiile compartimentelor, diagramele de relaii ntre compartimentele care colaboreaz; lista documentelor principale ce se elaboreaz n cadrul fiecrui compartiment i fiele posturilor. 198

Organizarea procesual i structural a firmei

Conducerea unitii: conducerea participativ (organismele de conducere participativ); adunarea general a acionarilor i Consiliul de administraie; componena organelor de conducere participativ; numirea, alegerea sau revocarea membrilor; modul de funcionare a organelor de conducere participativ; competene i responsabiliti concretizate la nivelul organelor de conducere participativ. Conducerea curent (atribuii, competene i responsabiliti ale conductorului unitii i adjuncilor si, cu nscriere n fia postului, delegrile de autoritate stabilite, lista compartimentelor coordonate). Dispoziii finale: modul i durata de aprobare i intrare n vigoare a regulamentului de organizare i funcionare; obligativitatea cunoaterii i dispoziii privind difuzarea acestuia; modalitatea de completare i modificare; mecanismul de meninere n actualitate a prevederilor; dispoziii privind corelarea prevederilor regulamentului cu a altor documente cu caracter normativ din unitatea respectiv. Avnd n vedere aceste considerente, regulamentul de organizare i funcionare al ntreprinderii trebuie s mai precizeze urmtoarele elemente principale: conturarea i definirea unitilor structurale i a posturilor; ordinea ierarhic a acestora; legturile existente ntre elementele structurii (posturi, organe); principalele funciuni ale componentelor fiecrui organism al ntreprinderii; atribuiile fiecrui ef i posibilitile de delegare a autoritii; pe cine nlocuiete i de cine este nlocuit fiecare ef; 199

Management general

circuitele i fluxurile operaionale ale aciunilor executate. De asemenea, conductorii organizaiilor economice vor stabili, odat cu msurile de realizare a planului de producie sau a sarcinilor de serviciu, msuri corespunztoare n vederea asigurrii celor mai bune condiii de munc, a prevenirii accidentelor de munc i mbolnvirilor profesionale. Obligaia i rspunderea pentru realizarea deplin a msurilor de protecie a muncii o au, potrivit atribuiilor ce le revin, cei care organizeaz, controleaz i conduc procesul de munc, dup cum urmeaz: la locul de munc: efii seciilor, sectoarelor, atelierelor - ingineri, tehnicieni sau maitri - precum i efii fermelor i echipelor; la nivelul ntreprinderilor i organizaiilor economice, precum i la instituii: directorul sau conductorul unitii. Existena n cadrul ntreprinderii a unui regulament de organizare i funcionare - n urma difuzrii i cunoaterii de ctre tot personalul - constituie un sprijin n obinerea unor rezultate superioare, trebuind ns s se in seama i de msurile (efective curente) de conducere propriu-zis.

7.6. Elaborarea structurii organizatorice de management


O prim etap n elaborarea structurii organizatorice de management o constituie fundamentarea teoretic i metodologic a noilor soluii organizatorice. n acest sens este necesar nsuirea aprofundat a principiilor i criteriilor de organizare, ceea ce asigur elementele metodologice generale indispensabile construirii unei structuri organizatorice raionale. O 200

Organizarea procesual i structural a firmei

alt component esenial a procesului de fundamentare o reprezint identificarea principalelor variabile organizaionale i a raporturilor de interdependen n care se afl cu sistemul organizatoric al unitii economice n cauz. Fundamentarea unor soluii organizatorice raionale implic cunoaterea i folosirea unui set de tehnici i metode adecvate ce includ pe lng organigrame, regulamente de organizare i funcionare, descrieri de posturi i alte instrumente specifice comunicrii i analizei aspectelor structurale ale organizrii cum ar fi graficul responsabilitilor ierarhice sau diagrama de atribuii. O a doua etap o reprezint realizarea propriu-zis a structurii organizatorice.

7.6.1. Principii de structurare organizatoric Principiile de structurare organizatoric reprezint cerine eseniale referitoare la conceperea i mbinarea subdiviziunilor organizatorice ntr-o organizaie, astfel nct s se faciliteze supravieuirea i creterea competitivitii sale. Dintre principiile utilizate n elaborarea i raionalizarea structurilor organizatorice ale ntreprinderii se desprind ca fiind mai importante urmtoarele: 1. Principiul managementului participativ Acest principiu exprim din punctul de vedere al structurii necesitatea crerii de organisme de management participativ. Astfel, la nivelul ntreprinderii se instituie adunarea general a acionarilor i consiliul de administraie. n acelai timp, managementul participativ mai semnific i integrarea organismelor de management participativ prin relaiile organizaionale i prin metodele i tehnicile utilizate n sistemul managerial al firmei. 201

Management general

2. Principiul supremaiei obiectivelor Conform acestui principiu, fiecare subdiviziune organizatoric a ntreprinderii trebuie s serveasc atingerii unor obiective judicios i precis determinate. Corespunztor ierarhiei i a obiectivelor stabilite este nevoie s se stabileasc ierarhia i dimensiunile subdiviziunilor organizatorice, ceea ce duce la concentrarea principalelor resurse umane din ntreprindere n sectoarele de munc cele mai importante. 3. Principiul unitii de decizie i aciune Ierarhizarea subdiviziunilor organizatorice trebuie astfel efectuat nct fiecare titular al unui post de conducere sau execuie i fiecare compartiment s fie subordonate nemijlocit unui singur ef. n practic aceasta nseamn c toate deciziile i dispoziiile privind realizarea sarcinilor atribuite unui lucrtor provin de la eful acestuia, care poart rspunderea final pentru ndeplinirea obiectivelor respectivei subdiviziuni organizatorice. 4. Principiul apropierii managementului de execuie Acest principiu exprim n esen necesitatea reducerii numrului de niveluri ierarhice la minim. O structur simpl, cu un numr mic de niveluri ierarhice asigur reducerea distanei dintre posturile de conducere i cele de execuie, transmiterea rapid i nedeformat a deciziilor n sens descendent, a informaiilor necesare lurii deciziilor i controlului n sens ascendent, favorizeaz practicarea managementului participativ. 5. Principiul interdependenei minime n baza acestui principiu stabilirea obiectivelor derivate specifice i individuale a sarcinilor, competenelor i responsabilitilor subdiviziunilor organizatorice trebuie astfel efectuat nct s se reduc la minim dependena dintre ele. Cu ct dependena dintre posturi i compartimente este mai mare, cu att sarcinile, competenele i responsabilitile sunt mai dispersate, autoritatea mai diluat i colaborarea mai confuz. 202

Organizarea procesual i structural a firmei

6. Principiul permanenei managementului Pentru fiecare post de conducere trebuie s fie prevzut o persoan care s poat nlocui oricnd titularul su. Acest rol l are adjunctul titularului postului de conducere. Dac un asemenea post nu figurez n structura organizatoric, atunci preluarea prerogativelor postului de conducere revine unuia din subordonai desemnat dinainte. Se asigur astfel continuitatea conducerii tuturor nivelurilor ierarhice prin preluarea automat a sarcinilor, competenelor i responsabilitilor efului de ctre un alt salariat n situaia de imposibilitate a executrii lor de ctre ef. 7. Principiul economiei de comunicaie O structur organizatoric raional constituit presupune o asemenea stabilire a elementelor organizatorice primare, obiective, sarcini, competene i responsabilitate, nct s se poat reduce la minim volumul informaiilor nregistrate, transmise, prelucrate i interpretate. Aceasta presupune crearea de ci informaionale directe prin care informaia s circule rapid, pstrndu-se nealterate calitile care o fac util i oportun. 8. Principiul definirii armonizate a posturilor i funciilor ntre obiectivele individuale, sarcinile, competenele i responsabilitile circumscrise fiecrui post i funcie trebuie s existe o concordan deplin, realizndu-se triunghiul de aur al organizrii. Prin aceasta se asigur premisele organizatorice necesare ca titularul postului s-i poat realiza obiectivele ce-i revin. 9. Principiul concordanei dintre cerinele postului i caracteristicile titularului La ncadrarea posturilor cu personal este nevoie s se asigure corespondena dintre volumul, structura i complexitatea sarcinilor, competenelor i responsabilitilor postului i aptitudinile, deprinderile, cunotinele, calitile i experiena titularului. Respectarea acestui principiu ferete ntreprinderea de 203

Management general

posturi ocupate de salariai incompatibili, care nu-i pot ndeplini atributele ce le revin, afectnd buna funcionare a ntreprinderii. 10. Principiul formrii de echipe intercompartimentale n vederea rezolvrii unor probleme complexe care presupun cunotine din mai multe domenii este nevoie de constituirea unor echipe de specialiti. innd seama de caracterul complex i temporar al problemelor care vizeaz obiectivele mai multor subdiviziuni organizatorice, echipele sunt formate din personal care provine din mai multe compartimente. 11. Principiul flexibilitii Structura organizatoric pentru a putea fi eficient, adic s contribuie n mod efectiv la realizarea obiectivelor ntreprinderii va trebui s se adapteze continuu la noile realiti i cerine prin revizuiri periodice. 12. Principiul eficacitii i eficienei structurilor cere, pe de o parte, realizarea unor asemenea structuri care s creeze premisele necesare realizrii ntocmai a obiectivelor i sarcinilor, iar pe de alt parte, o permanent evideniere a cheltuielilor efectuate de fiecare element al structurii n parte i de organizarea formal n ansamblu i compararea lor cu efectele economice pe care le genereaz sau le faciliteaz. n determinarea eficienei structurii trebuie avute n vedere i aspectele calitative n raport cu deciziile i informaiile influenate, mai greu de cuantificat, dar importante n ntreprinderea contemporan. 13. Principiul determinrii variantei optime Structura organizatoric a ntreprinderii este necesar s fie elaborat n mai multe variante. Dintre ele se alege una prin care se urmrete cumularea avantajelor i eliminarea sau diminuarea dezavantajelor prezentate de variantele iniiale. 14. Principiul reprezentrii structurii Structura organizatoric este bine s fie reprezentat sub forma unei organigrame care s exprime exact i expresiv 204

Organizarea procesual i structural a firmei

principalele elemente componente. Elementele de detaliu se consemneaz n regulamentul de organizare i funcionare i n descrierile funciilor i posturilor. Principiile elaborrii structurii organizatorice trebuie privite ca fiind adaptabile, flexibile, n raport de condiiile concrete ale fiecrei ntreprinderi.

7.6.2. Interdependena dintre variabilele organizaionale i structura organizatoric a firmei Modelarea structurii organizatorice a ntreprinderii n raport de caracteristicile resurselor ncorporate de mediul su implic luarea n considerare a interdependenelor dintre organizarea structural i variabilele organizaionale. Schema logic de raionalizare a structurii organizatorice este urmtoarea (Figura nr. 7.15.):
Determinarea variabilelor organizatorice Etape Precizarea corelaiilor dintre variabilele organizaionale i structura organizaional ce vor fi analizate

Fundamentar ea de noi soluii organizatorice

Elaborarea propriu-zis a structurii organizatorice

Operaii Stabilirea metodelor de

205

Management general

nregistrare i analiz a datelor

Figura nr. 7.15. Schema logic de raionalizare a structurii organizatorice


Sursa: Nicolescu, O. Verboncu I.- Management, Ed. Economic, Bucureti, 1999.

Pentru a nelege mai corect interdependenele dintre variabilele organizaionale i structura managerial se prezint cu titlul de exemplu principalele corelaii (tabel nr. 7.1.): Tabel nr. 7.1.
Nr. crt. 1. Principalele corelaii dintre: A.Variabila B. Elementele structurii manageriale organizaional Dimensiunea -mrimea aparatului managerial; ntreprinderii -numrul compartimentelor; -structura compartimentelor; -ponderea ierarhic medie. Complexitatea produciei -mrimea aparatului managerial; -numrul managerilor; -numrul compartimentelor tehnice; -numrul personalului din compartimentele tehnice; -numrul compartimentelor economice; -numrul personalului din compartimentele economice; -ponderea ierarhic medie la nivelul ansamblului aparatului managerial; -ponderea ierarhic medie a managerilor de nivel superior; -numrul de niveluri ierarhice.
Sursa: Nicolescu, O. Verboncu I.- Management, Ed. Economic, Bucureti, 1999.

2.

7.6.3. Elaborarea structurii organizatorice

Elaborarea structurii organizatorice a unei ntreprinderi presupune parcurgerea unor etape i realizarea principalelor operaii ce pot fi sintetizate sub form tabelar astfel (tabel nr. 206

Organizarea procesual i structural a firmei

7.2.):

Tabel nr. 7.2.


Etape
I. Caracterizarea calitativ i cantitativ a corelaiilor dintre fiecare variabil organizaional i elementele organizrii structurale ale ntreprinderii.

Principalele operaii
1. Definirea modalitilor de exprimare a fiecrei variabile; 2. Definitivarea corelaiilor care vor fi analizate; 3. Culegerea materialului faptic; 4. Prelucrarea i analiza materialului faptic; 5. Caracterizarea calitativ i cantitativ a corelaiilor examinate; 6. Elaborarea unui tabel sinoptic cuprinznd prezentarea sistematizat a parametrilor calitativi i cantitativi determinani pentru corelaiile examinate. 1. Determinarea dimensiunii structurii prin precizarea numrului componenilor si; 2. Stabilirea numrului de compartimente, a structurii i dimensiunii lor; 3. Compararea compartimentelor i stabilirea ponderilor ierarhice ale managerilor superiori. 4. Stabilirea relaiilor ierarhice, funcionale, de cooperare etc. ntre compartimente.

II. Proiectarea elementelor organizrii structurale pe baza: -parametrilor calitativi i cantitativi determinani pentru corelaiile examinate; -coeficienilor de corecie impui de analizarea parametrilor unor corelaii contradictorii; -cerinelor ce rezult din principiile i criteriile structurare raional III. Consemnarea structurii 1. nscrierea structurii organizatorice n organizatorice organigrame: -generale -pariale 2. Folosirea regulamentului de organizare i funcionare; 3. ntocmirea descrierilor de funcii; 4. Elaborarea descrierilor de posturi.

207

Management general

IV. Evaluarea organizatorice.

structurii 1. Efectuarea de sondaje pe baz de chestionare adresate personalului privind calitile aparatului organizatoric i modalitile de perfecionare; 2. Compararea parametrilor structurii organizatorice cu cei ai organizrii structurale a unor ntreprinderi similare pe baza folosirii indicilor de corelaie; 3. Examinarea organizrii formale prin prisma principiilor i criteriilor de structurare raional.

Sursa: Nicolescu, O. Verboncu I.- Management, Ed. Economic, Bucureti, 1999.

n elaborarea i raionalizarea structurilor organizatorice trebuie luate n considerare tendinele care se manifest pe plan mondial, adaptate la specificul firmelor romneti.

7.7. Tendine pe plan mondial n organizarea structural a firmelor


n primul rnd se constat existena unui proces de intelectualizare a posturilor reducndu-se deosebirile majore dintre munca de conducere i cea de execuie, dintre munca de concepie i cea operaional. S-a constatat c un grad prea mare de specializare a personalului determin scderea productivitii. n unele ntreprinderi din ri dezvoltate se acioneaz pentru asigurarea de posturi ce ncorporeaz sarcini cu o anumit diversitate cu caracter complementar sau convergent. n orice ntreprindere competitiv pe plan internaional i desfoar activitatea compartimente puternice de cercetare-dezvoltare, informatic, marketing, planificare, organizare, inginerie i psihologie. Referitor la relaiile ierarhice, dei i menin rolul determinant n totalitatea relaiilor, maniera de exercitare este mai 208

Organizarea procesual i structural a firmei

puin imperativ. Compartimentul de cercetare se preocup n proporie de 20% de realizarea cercetrii nelegate direct de profilul firmei. Cauza acestei abordri aparent surprinztoare, rezid n constatarea c diversificarea cercetrii n funcie de nclinaiile personalului determin frecvent obinerea unor rezultate spectaculoase n alte domenii dect cel de baz. O tendin care se va intensifica n viitor, este amplificarea dimensiunii informaionale a organizrii structurale. Dup unii specialiti exist chiar o anumit corelaie ntre capacitatea unei ntreprinderi de a consuma informaie i nivelul productivitii din acea firm. Pe planul ntregii structuri de conducere se evideniaz o tendin major de amplificare a flexibilitii.

209