Sunteți pe pagina 1din 22

1.

definiti cele trei faze ale proceselor manageriale


-faza previzionala. Preponderenta previziunii ,
exercitarea celorlalte atribute ale managementului
intr-o viziune prospectiva, managementul de trip
previzional se concentreaza asupra stabilirii de obiective
pt organizatia respectiva, deciziile strategice si tactice
fiin prioritare, ceea ce ii confera un caracter anticipativ
-faza de operationalizare : - preponderenta organizarii,
coordonarii si antrenarii personalului la realizarea citidiana
a obiectivelor cuprinse in planurile si prognozeleorganizatiei-
managementul operativ : -caracter puternic efectuoriu
predomina adoptarea si implementarea de decizii curente,
majoritatera referitoare la activ de executie
-faza finala de comensurare si interpretare a rezultatelor :
-preponderenta exercitarii functyiei de control,
evaluare avand in vedere obiectivele si criiteriile
in prima faza- managementul postoperativ : caracter puternic
constatativ = se incheie un ciclu managerial se se pregatesc conditiile
pt reluarea urmatorului
2. in ce consta tripla determinare a relatiilor manageriale
analiza factorilor care conditiioneaza caracteriticile relatiilor
de management in cadrul org releva o tripla determinare:
- social-conomica rezida in dependenta relatiilor de management
de natura si modalitatile existante ale proprietatii asupra mijloacelor
de productie si in general de natura relatiilor----tehnico-
consta in dependenta trasaturilor managementului de caracteristicile
obiectelor muncii si mijloacelor de munca, ce constituie suportul
tehnico material al incadrarii organizatiilor in ramuri si subramuri.
umana rezida in faptul ca o apreciabila influenta asupra relatiilor
de management o are si componeneta colectivitatii fiecarei organizati
si cultura organizationala.
3. definiti functia de coordonare si indicati continutul sau
unctia de coordonare consta in ansamblul proceselor
de munca prin care se armonizeaza deciziile si actiunile
personalului org si ale subsistelor sale, in cadrul previziunilor
si sistemului organizatoric stabilite anterior. !oordonarea se
bazeaza pe comunicare ce poate fii :--bilaterala si se
deruleaza bintre manager si subordonat, asigura preintampinarea
filtrajului si distorsiunii , dezavantaj consum mare de timp
al magerilor. ---multuilaterala care implica un preoces de comunicare
intre manager si subordonat, asigura preintampinarea filtrajului si distorsiunii
dezavantaj consum mare de timp al magerilor. ---multuilaterala care implica
un preoces de comunicare intre manager si mai multi subordonati, modalitate
folosita pe scara larga , indeosebi in cadrul sedintelor.
4. indicati continutul si reprezentantii scolii sistemice
scoala sistemica reprezinta o sinteza a scolii traditionale"clasica#
behaviorista"comportista# si cantitativa fiind cea mai tanara dar
si cea mai complexa si aplicativa. $intre reprezentantii sai
mentionam nord americani : p. $uc%er, &. 'ohnson, .(ast,
).porte, si englezul '.!hild, francezii :'.)elese '. *obstein,
rusii !.Popov, +. ,utstein , belgianul Ph. $e-oot etc
5. indicati componentele strategiei si prezentati continutul a doua dintre ele
.
prin strategie desemn/m ansamblul obiectivelor majore
aleorganiza0iei pe termen lung, principalele modalit/0i de
realizare, 1mpreun/ cu resursele alocate, 1n vederea ob0inerii
avantajului competitiv potrivit misiunii organiza0iei
a# 1ntotdeauna strategia are 1n vedere, 1n mod explicit 2i implicit,
realizarea unor scopuri bine precizate, specificate sub forma
de misiune 2i obiective.3biectivele reprezint/ fundamentul
motiva0ional 2i ac0ional al strategiei, calitatea lor fiind
determinant/ pentru performan0ele viitoare ale organiza0iei.
$intre abord/rile sau modalit/0ile strategice, men0ion/m:
privatizarea, retehnologizarea, reproiectarea sistemului de
management, diversificarea produc0iei, asimilarea de noi produse,
p/trunderea pe noi pie0e, formarea de societ/0i mixte cu un partener
str/in, specializarea 1n produc0ie, profilarea 2i reprofilarea firmei,
combinarea produc0iei, modernizarea organiz/rii,
informatizarea activit/0ilor )isiunea organiza0iei const/ 1n
enun0area cuprinz/toare a scopurilor funda-mentale 2i a concep0iei
"filozofiei# privind evolu0ia 2i desf/2urarea activit/0ilor firmei,
prin care se diferen0iaz/ de organiza0ii similare 2i din care decurge
sfera sau domeniul de activitate 2i pia0a deservit/
b# strategia vizeaz/ perioade viitoare din via0a firmei, cel mai
adesea 4-5 ani. $e aici, 2i gradul ridicat de risc 2i incertitudine ce-i
este asociat, cu toat/ gama consecin0elor 1n procesul opera0ionaliz/rii
. 3p0iunile strategice definesc abord/rile majore, cu implica0ii asupra
con0inutului unei p/r0i apreciabile dintre activit/0ile organiza0iei,
pe baza c/rora se stabile2te cum este posibil/ 2i ra0ional/ 1ndeplinirea
obiectivelor strategice.
c# sfera de cuprindere a strategiei este organiza0ia 1n ansamblul s/u
cel mai adesea - sau p/r0i importante ale acesteia. !hiar 2i atunci
c6nd se refer/ direct doar la anumite domenii - tehnic sau comercial,
de exemplu - ea are la baz/, de regul/, luarea 1n considerare
a problemelor de ansamblu ale organiza0iei.
d# con0inutul strategiei se rezum/ la elementele esen0iale,
concentr6ndu-se asupra evolu0iilor majore ale organiza0iei,
indiferent c/ acestea reprezint/ sau nu schimb/ri fa0/ de
perioada anterioar/. ire2te, cel mai adesea, prin strategie
se prev/d muta0ii tehnologice, comerciale, financiare,
manageriale etc., de natur/ s/ asigure supravie0uirea 2i
dezvoltarea organiza0iei
e# strategia se bazeaz/ pe abordarea corelativ/ a organiza0iei
2i mediului 1n care 12i desf/2oar/ activitatea. Prevederile
strategiei au 1n vedere, 1n bun/ m/sur/, realizarea unei interfe0e
c6t mai eficace 1ntre organiza0ie 2i mediu, reflectat/ 1n
performan0ele organiza0iei.
f# indiferent dac/ managerii ce o elaboreaz/ sunt con2tien0i
sau nu, strategia reflect/, 1ntr-o anumit/ m/sur/, interesele
cel pu0in ale unei p/r0i a sta%eholderilor. 7olens-nolens,
con0inutul strategiei reflect/ interesele
proprietarului, managerilor, salaria0ilor, clien0ilor sau furnizorilor.
!u c6t aceast/ reflectare este mai cuprinz/toare 2i mai puternic/,
cu at6t 2ansele de opera0ionalizare cu succes ale strategiei sunt mai mari.
&esursele reprezint/ totalitatea elementelor de natur/ fizic/,
uman/, informa0ional/ 2i financiar/, necesare ca input pentru ca
strategiile s/ fie opera0ionale 8ermenele strategice delimiteaz/
perioada de opera0ionalizare a strategiei, preciz6nd, de regul/,
momentul declan2/rii 2i finaliz/rii op0iunilor strategice majore.
9
!re2terea ritmului de desf/2urare a activit/0ilor, 1n special de
1nnoire a produselor, tehnologiilor 2i echipamentelor,
suportul tehnic al oric/rei strategii, confer/, perioadelor 2i
termenelor de opera0ionalizare a strategiei o importan0/ aparte.
3b0inerea avantajului competitiv scontat se asigur/ numai prin
1ncadrarea, 1n perioadele de preg/tire 2i opera0ionalizare, a
op0iunilor strategice determinate riguros, 1n func0ie de evolu0iile
contextuale 2i, 1n special, de ac0iunile 2i rezultatele anticipate ale
concuren0ilor
Prin avantaj competitiv desemn/m realizarea, de c/tre o
organiza0ie, a unor produse sau
servicii superioare dintr-un punct de vedere semnificativ
pentru consumatori, comparativ cu ofertele de articole
similare ale majorit/0ii concuren0ilor
:. definiti intreprinderea(firma) si indicati deosebire
principala fata de institutie
organizatia este grup de persoane care deruleaza
activitati comune orientate spre realizarea indeplinirea
unui sau mai multe obiective . in esenta prin firma sau
1ntreprindere desemnam un grup de pers, organizate potrivit
anumitor cerinte juridice economice tehnologice si
manageriale, c are concep si desfasoarta un complex
de procese de munca , folosind adesea si anumite mijloace
de munca , concretizate in produse si servicii , in vederea
obtinerii unui profit de regula cat mai mare.+;<8+8=8+>
organ sau organizatie "de stat# care desfasoaraactivitati cu
caracter social, cultural, administrativ---forma d e organizare
a raporturilor sociale, potrivit normelor juridice stabilite pe
ndomenii de activitate de interes international
7. definiti decizia manageriala si indicati formele sale
decizia manageriala poate fi definita ca acea decizie care are
urmari nemijlocite asupra deciziilor si actiunilor a cel putin
unei alte pers. $ecizia manageriala este acea decizie care are
urmari nemijlocite sau directe asupra deciziilor si actiunilor
a cel putin unei alte pers. $ecizia managerial imbraca doua
forme de manifestare a deciziei-act decizional care consta in
fundamentarea si adoptarea deciziei intr-un interval de timp
foarte redus" de la cateva sec la cate min#?proces decizional
care consta in ansdamblul fazelor prin intermediul carora
sepregateste adopta, aplica si evalueaza decizia manageriala
si a caror derulare necesita o perioada relativ indelungata.
8. definiti metoda manageriala si indicati trei metode
manageriale
metoda manageriala este o constructie managerila coerenta
si riguroasa, ce incorporeaza faze componente reguli etc.
precis conturate prin intermediul careia se exercita un
segment restrans al proceselor sau relatiile manageriale
dintr-o org cu efecte localizate de regula la nivelul unui
numar redus de manageri si compartimente din org.
)etodele manageriale au o istorie indelungata unele dintre
ele fiind utilizate inca din comuna primitiva . cele mai
fregvent folosite metode managerilae in managementul
organizatiei diagnosticarea manageriala, delegarea,
tabloul de bord, <-38, graficul ,@;8, planul de afaceri.
A. indicati care sunt functiunile firmei si prezentati
continutul uneia dintre ele
4
prezentm succint coninutul funciunilor unei
firme industriale cea mai comple! din punct
de "edere organizatoric#
Potrivit concep0iei noastre, prin func0iunea de
cercetare-dezvoltare se desemneaz/ ansamblul
activit/0ilor desf/2urate 1n organiza0ie prin care se
concepe 2i se implementeaz/ progresul 2tiin0ifico-tehnic
unc0iunea comercial/ 1ncorporeaz/ ansamblul proceselor
de cunoa2tere a cererii 2i ofertei pie0ei, de procurare emijlocit/
a materiilor prime, materialelor,echipamentelor de produc0ie etc.
necesare desf/2ur/rii produc0iei firmei 2i de v6nzare a produselor,
semifabricatelor 2i seviciilor acesteia.
unc0iunea de produc0ie- @ceast/ func0iune poate fi definit/
ca ansamblul proceselor de munc/ din cadrul 1ntreprinderii prin
care se transform/ obiectele muncii 1n produse finite,semifabricate
2i servicii 2i se creeaz/ nemijlocit condi0iile tehnico-materiale,
organizatorice 2i de deservire necesare desf/2ur/rii fabrica0iei
1n bune condi0ii.
unc0iunea financiar-contabil/ cuprinde ansamblul activit/0ilor
prin care se asigur/resursele financiare necesare atingerii obiectivelor
organiza0iei, precum 2i eviden0a valoric/ a mi2c/rii 1ntregului s/u
patrimoniu proceselor din cadrul organiza0iei prin care se asigur/
resursele umane necesare,precum 2i utilizarea, dezvoltarea 2i
motivarea acestora constituie con0inutul func0iunii de personal.
Bn cadrul func0iunii de personal se pot delimita mai multe activit/0i:
- previzionarea necesarului de personalC
- formarea personaluluiC
- selec0ionarea personaluluiC
- 1ncadrarea personaluluiC
- evaluarea personaluluiC
- motivarea personaluluiC
- perfec0ionarea personaluluiC
- promovarea personaluluiC
- protec0ia salaria0ilor "protec0ia muncii 2i protec0ia social/#.
@ctivit/0ile de personal se realizeaz/ printr-un sumum de atribu0ii,
cum ar fi: participarea la elaborarea strategiei 2i politicii generale
a firmeiCelaborarea de propuneri pentru politica de personal a
firmeiC stabilirea necesarului de personal 1n perspectiv/ pe
specialit/0iC 1ntocmirea planurilor de preg/tire a personaluluiC
organizarea orient/rii profesionale a personaluluiC organizarea
selec0ion/rii personaluluiC efectuarea selec0ion/rii personalului
organizarea 1ncadr/rii personaluluiC efectuarea 1ncadr/rii
personaluluiC organizarea evalu/rii personaluluiC evaluarea
personaluluiC organizarea
perfec0ion/rii personalului managerial 2i de execu0ie etc.
1$. definiti postul si indicati in ce consta importanta
si utilitatea sa
Postul reprezint/ cea mai simpl/ subdiviziune organizatoric/
a organiza0iei ce poate fi definit ca ansamblul obiectivelor,
sarcinilor, competen0elor 2i responsabilit/0ilor care, 1n mod
regulat, revin spre exercitare unui salariat al societ/0ii
comerciale sau regiei. 3biectivele postului, denumite obiective
individuale, reprezint/, a2a cum se 2tie, definirea calitativ/ 2i,
dac/ este posibil, cantitativ/, a scopurilor avute 1n vedere prin
crearea sa. 3biectivele individuale constituie caracteriz/r
i sintetice ale utilit/0ii postului, ce exprim/ ra0iunea cre/rii
D
sale, precum 2i criterii de evaluare a muncii salariatului c/ruia
1i este atribuit. &ealizarea obiectivelor se efectueaz/
prin intermediul sarcinilor. &eamintim c/ sarcina este
un proces de munc/ simplu sau o component/ de baz/ a
unui proces de munc/ complex, care prezint/ autonomie
opera0ional/, fiind efectuat/, de regul/, de o singur/ persoan/.
<arcinile constituie componentele cele mai dinamice ale postului,
la nivelul lor manifest6ndu-se cu prioritate schimb/rile
calitative ce impun modific/ri 1n structura organizatoric/.
*imitele decizionale 2i ac0ionale 1n cadrul c/rora titularii de
posturi pot s/ ac0ioneze 1n vederea realiz/rii obiectivelor
individuale constituie competen0a sau autoritatea formal/
asociat/ postului. !u alte cuvinte, prin competen0a formal/
se stabilesc mijloacele care pot fi utilizate de titularii posturilor
1n vederea 1ndeplinirii sarcinilor ce le revin. =ltima component/
organizatoric/ a postului de care ne ocup/m este responsabilitatea,
adic/ obliga0ia ce revine titularului postului pe linia 1ndeplinirii
obiectivelor individuale 2i a efectu/rii sarcinilor aferente. Bn sens
organizatoric, responsabilitatea 1nseamn/ 2i r/spunderea pentru
utilizarea competen0ei formale asociate unui post, care se reflect/
1n prevederile ansamblului de recompense 2i penaliz/ri pentru
fiecare post.
11. definiti e"aluarea personalului si indicati metodele
care se utilizeaza pentru realizarea sa
>valuarea personalului poate fi definitE ca ansamblul proceselor
prin intermediul cErora se emit judecE0i de valoare asupra salaria0ilor
din organiza0ie, considera0i separa0i, 1n calitate de titulari ai anumitor
posturi, 1n vederea relevErii elementelor esen0iale ale modului de realizare
a obiectivelor 2i sarcinilor conferite 2i de exercitare a competen0elor 2i
responsabilitE0ilor, a acordErii de recompense 2i sanc0iuni, a stabilirii
modalitE0ilor de perfec0ionare a pregEtirii, a conturErii perspectivelor
de promovare 3 reflectare a rolului cresc6nd pe care 1l are evaluarea
1n organiza0iile moderne modern/ o reprezint/ umeroasele metode
2i tehnici utilizate 1n acest scop. Bn func0ie de sfera de aplicabilitate,
metodele 2i tehnicile de evaluare se
1mpart 1n: generale 2i special. )etodele de evaluare generale sunt
aplicabile la orice component al
organiza0iei, indiferent de postul de0inut. Principalele metode de
acest fel sunt:
nota0ia =consta in acordarea unei note care exprima gradul in
care titularul unui post realizeaza obiectivele circumscrise
acestuia::::: aprecierea globala=consta in formularea unor
evaluari generale prin care se sintetizeza principalele calitat
i si indeosebi , munca si rezultatele in munca ale persoanei respective
.aprecierea func0ional/=.consta in formularea unor evaluari pe baza
compararii calitatilor, cunostintelor aptitudinilor, deprinderilor si
comportamentelor unui component al organizatiei cu cerintele postului
actual sau vizat a + se atribui, evidentiind concordantele si neconcordantele
constatate. )etode speciale: cazul metoda testelor de autoevaluare, centrele
de evaluare a personalului.
12. indicati postulatele teorei %
potrivit specialistului american douglas mc gregor la baza deciziilor
si comportarii managerilor in exercitarea functiilor managerilor exista
doua abordari principale, formulate sub forma cunoscutelor teorii F si G
. de precizat ca un cunoscut specialista francez in management a completet
cele doua teorii cu a treia H care reprezinta o combinare a acestora.
5
+n viziunea lui 3ctave ,elenier omul mediu se caracterizeaza prin
imbinarea in proportii relative gale a trasaturilor incorporate
de teoriile F si G. 8eoria G : pentru omul mediu efectuarea
de eforturi fizice si intelectuale in procesul muncii este tot atat
de normala ca si odihna sau distractia. !ontrolul si amenintarea
cu pedepse nu sunt singurele mijloace pentru a determina
participarea omului mediu la realizarea obiectivelor firmei.
+n conditii normale omul mediu invata nu numai sa accepte
si sa exercite sarcini si responsabilitati dar le si le asuma
din propria initiativa . asumarea de sarcini si responsabilitati
depinde de motivatiile pozitive , de recompesele asocoate lor.
+n conditiile firmelor moderne, potentialul intelectual al
omului mediu este utilizat doar partial.
.3. fa"orizarea principiului lui peter este principalul
deza"anta& al '
a# promovarii pe baza de rezultate si pe baza potentialului
b# promovarii pe baza de rezultate si pe baza vechimii in munca : $> !> I
atat promovarea pe baza rezultatelor cat si pe baza vechimii
in munca pot conduce principiului lui peter, in sensul ca un
individ promovat in conditiile indeplinirii sarcinilor curente
si a obiectivelor poate ajunge pe un post ale carui cerinte sunt
superioare potentialului sau.
c# promovarii pe baza de rezultatelor si a varstei
d# promovarii pe baza varstei si a vechimii in munca
e# promovarii pe baza vechimii in munca si a potentialului personalului
14.aratati care din elementele de mai &os nu constituie
modalitati de manifestare a culturii organizationale '
a# istorioare si mituri.
b# simboluri
c# statuturi si roluri
d# ritualuri si ceremonii
e# scopul si obiectivele organizatiei : evident nu sunt
modalitati de manifestare ci variabile ce influenteaza
cultura organizationala, modalitatile de manifestare a
culturii organizationale se refera asdar la simboluri
comportamente, ritualuri si ceremonii, statuturi si roluri
,istorioare si mituri.
15. indicati principalele doua interdependente dintre
sistemul informational si subsistemul organizatoric.
(efiniti notiunile implicate si indicati o influenta
ma&ora a sibsistemului informational asupra celui
organizatoric si "ece"ersa.
!omponenta sistemului de management al firmei cea
mai concret/ o constituie subsistemul organizatoric,
ceea ce explic/ de ce i-au fost consacrate majoritatea
primelor studii ale 2tiin0ei conducerii. <ubsistemul
organizatoric constituie arm/tura de rezisten0/ a
organiza0iei, prin caracteristicile sale constructive
2i func0ionale condi0ion6nd sensibil con0inutul 2i
eficacitatea activit/0ilor desf/2urate 1n cadrul s/u.
Bntre componentele sistemului de management al
firmei, subsistemul informa0ional frapeaz/ prin
dinamism 2i flexibilitate pronun0at/, rezultat 1n principal
al aplic/rii spectaculoaselor progrese din informatic/.
<ubsistemul informa0ional, prin func0iile sale, are 1n cadrul
organiza0iei acela2i rol ca 2i sistemul circulatoriu 1n cadrul
:
corpului omenesc. @sigurarea informa0iei necesare tuturor
componentelor organiza0iei este la fel de vital/ ca 2i
irigarea cu s6nge a fiec/rui organ uman.
<istemul informa0ional poate fi definit ca ansamblul
datelor, informa0iilor, fluxurilor 2i circuitelor informa0ionale,
procedurilor 2i mijloacelor de tratare a informa0iilor menite s/
contribuie la stabilirea 2i realizarea obiectivelor organiza0iei
$efini0ia de mai sus a sistemului informa0ional are 2i un
character realist, prin aceea c/ nu condi0ioneaz/ ca ansamblul
elementelor 1ncorporate s/
fie riguros organizate 2i integrate. ;oua paradigm/ a
sistemului informa0ional se refer/ la concentrarea
asupraidentific/rii necesit/0ilor de informa0ii 2i a modalit/0ilor
de satisfacere a lor, concomitent cu abordarea utiliz/rii informa0iilor
1ntr-o viziune concomitent strategic/ 2i economic/, centrat/ pe
eficen0/.4 <istemul organizatoric al firmei const/ 1n ansamblul
elementelor de natur/ organizatoric/ ce asigur/ cadrul, divizarea,
combinarea 2i func0ionalitatea proceselor de munc/ 1n vederea realiz/rii
obiectivelor previzionate Prin organizarea formal/ definim ansamblul
elementelor organizatorice din cadrul firmei, stabilite de c/tre
management prin regulamentul de organizare 2i func0ionare,
organigrame, descrieri de func0ii 2i posturi &ezultatul organiz/rii
1l reprezint/, potrivit opiniei noastre, 1n principal func0iunile,
activit/0ile, atribu0iile 2i sarcinile unc0iunea reprezint/
ansamblul proceselor de munc/ omogene, asem/n/toare
sau complementare, care contribuie la realizarea aceluia2i sau
acelora2i obiective derivate de gradul +.
J
K+*>8 ;&. 4
1) (efiniti manag stintific al organizatiei si indicati principalele sale caracteristici
@nasamblul proceselor prin care elementele teoretico-manageriale furnizate de stiinta managementului sunt operationalizate
in practica sociala reprezinta managementul stiintific. )anageme stiintific prezinta urmatoarele caracteristici: creatic,
diversiv si eterogen, uman, complex si dificil.
2) (efiniti functia de antrenare si indicati cele trei caracteristici ale sale
unctia de antrenare incorporeaza ansamblul proceselor de munca prin care se determina personalul organizatiei sa
contribuie la stabilirea si realizarea obiectivelor previzionate, pe baza luarii in considerare a factorilor care il motiveaza .
undamentuil antrenarii il reprezinta motivarea , ce rezida in corelarea satisfacerii necesitatilor si intereselor pers cu
realizarea obiectivelor si sarcinilor atribuite. )otivarea in functie de modul de conditiionare a satisfactiilor pers , dfe rez
obtinute, este pozitiva si negativa. !aracteristi : --sa fie complex : un manager sa utilizeze si sa combine atat motivarea
materiala cuu cea morala si spirituala. 8eoria lui masloL . la baza nevoilor umane stau nevoile fiziologice, nevoile de
siguranta si securitate, nevoile sociale, nevoile de statut social si stima, nevoile de autorealizare. ---sa fie
diferentiat=managerul ian in considerare caracteristicile individuale si de grup in utilizarea elementelor motivante, in sensul
in care anumite pot fi interesate de o combinatie spirituala. ---sa fie gradual= adica sa satisfaca succesiv necesitatile pers si in
stransa corelatie cu aportul sau, tinand seama de interdependentele dintre diferite categ de necesitati..o necesitate de ordin
inferior trebuie satisfacuta inainte de urmatoarea mai intensa sa se poata manifesta la nivel ,maxim.
3) )ndicati continutul scolii clasice sistemice
<coala sistemica reprezinta o sinteza a scolii traditionale"clasica# behaviorista"comportista# si cantitativa fiind cea mai tanara
dar si cea mai complexa si aplicativa. $intre reprezentantii sai mentionam nord americani : p. $uc%er, &. 'ohnson, .(ast,
).porte, si englezul '.!hild, francezii :'.)elese '. *obstein, rusii !.Popov, +. ,utstein , belgianul Ph. $e-oot et!. trasatura
definitorie a studiilor de manag care se incadreaza in aceasta scoala este folosirea unui evantai cuprinzator de concepte si
metode provenind din numeroase stiinte analiza ec, finante, sociologie, matematica, psihologie, statistica drept
informationale >tc . arsenalul conceptual si metodologic multidisciplinar este utilizat in cadrl unei abordari echilibrate a
relatiilor de manag acordand o realatie relative gala fiecareia din cele cinci funct ale sale previziunea, , org coordonarea,
antrenarea, si evaluarea situind pe primul plan procesul de management in ansamblul sau. $in scoala sistemica s-a desprins si
se contureaza un nou tip nde management al org manag bazat pe cunostinte.
4) )ndicati principiile generale ale managementului org si prezentati continutul uneia dintre ele'
Principiul asig concordantei dintre parametrii sist de manage al org cu caracteristicile sale esentiale si ale mediului ambiant.
unctionalitatea si competitivitatea org implica o permanenta colectare adaptare si perfectionare a sistemului de manag la
situatia efectiv existenta in cadrul sau, la cultura organizationala si la contextul socio economic in care si desfasoara
activitatile . principiul manag participativ exercitarea celor mai importante si complexe procese si rel de manag in cadrul org
este necesar sa se bazeze pe implicarea de manageri specialisti , reprezentanti ai proprietarilor si alti sta%eholderi apeland la
leadership si realizand un nou tip de cultura org. Principiul motivarii tuturor factorilor implicati, a sta%eholderilor in
activitatile organizatiei. )otivarea ca principiu de manag al firmei, exprima necesaitatea unei asemenea stabiliri si utilizari a
stimulentelor si sanctiunilor materiale si morale de catre factorii decizionali incat sa asigure o impletinire armonioasa a
intereselor tuturor partilor implicate, a sta%eholderilor org , generatoare de performante superioare. Principiul eficacitatii si
eficientei dimensionarea structurarea si combinarea tuturor proceselor si rel manageriale este necesar sa aiba in vedere
maximizarea efectelor economico-sociale cuantificabile si necuantificabile ale org in vederea asigurarii
5) (efiniti mediul ambiant al org si categ de fact care il alcatuiesc:
mediul ambiant include toate elementele exogene organiza0iei, de natur/ economic/, tehnic/, politic/, demografic/, cultural/,
2tiin0ific/, organizatoric/, juridic/, psiho-sociologic/, educa0ional/ 2i ecologic/ ce marcheaz/ stabilirea obiectivelor acesteia,
ob0inerea resurselor necesare, adoptarea 2i aplicarea deciziilor de realizare a lor . actorii economici factorii de management
actori tehnici 2i tehnologici actori demografici actori socio-culturali actori politici actori naturaliactori juridici
*) (efiniti sistemul de management al organizatiei si indicati care sunt subsistemele care compun sistemul de
management
Definiie
<istemul de management al organiza0iei poate fi definit ca ansamblul elementelor cu caracter decizional, organizatoric,
informa0ional, motiva0ional etc. din cadrul organiza0iei, prin intermediul c/ruia se exercit/ ansamblul proceselor 2i rela0iilor
de management, 1n vederea ob0inerii unei eficacit/0i 2i eficien0e c6t mai mari.
subsistemul organizatoricC- subsistemul informa0ionalC- subsistemul decizionalC- subsistemul metodologico-managerial.
M
7) )ndicati functiile sistemului decizional
a# $irec0ioneaz/ dezvoltarea de ansamblu a organiza0iei 2i
componentelor sale.
b# @rmonizarea activit/0ilor personalului organiza0iei este o alt/
func0ie major/ a si componentelor acestora.
8) )ndicatii functiile sistemului metodologico+managerial
@sigurarea suportului metodologic pentru exercitarea ansamblului proceselor 2i rela0iilor manageriale
$ezvoltarea poten0ialului personalului managerial 2i de execu0ie
<cientizarea activit/0ilor manageriale
@mplificarea func0ionalit/0ii 2i competitivit/0ii organiza0iei
,) )ndicati doua clasificari ale informatiilor si caracterizati doua dintre tipuri cate una corespunzatoare fiecarui
criteriu.
Prin informatie din pct de vedere al managementului desemnam acele date care aduc adresantului un spor de cunoastere
privind direct si indirect org respectica, ce ii furnizeaza elemente noi, utilizabile in realizarea sarcinilor ce-i revin in cadrul
respectivei organizatii. $upa modul de exprimare : orale expuse prin viu grai nu implica investiti in mijloace de tratare a
informatiilor nuantate viteza mare de circulatie nu sunt controlabile, lasa loc de interpretari. <crise consemnate de regula pe
hartie pot fi pastrate nealterate timp indelungat, implica cheltuielile moderate consemnarea lor necesita un consum de timp
apreciabil. @udiovizuale se adreseaza concomitent vazului si auzului , implica aparatura speciala viteza de mare circulatie
capacitatea de sugestie si nuante rdicate pot fii consemnate integral si rapid costisitoare. $upa gradul de prelucrare . primare
sunt rex unui proces de prelucrare infor, caracter analitic, pronuntat informatiuve, foarte diverse, cele mai raspandite la
nivelul executantilor. +ntermediare se afla in diferite faze de prelucrare informationala, cele mai raspandite la nivelul perrs si
al manag de nivel inferior. inale trecut prin intreg sirul de prelucrari informationale prevazute, caracter sintetic caracter
decizional se adreseaza de regula managerilor indeosebi de la elasoanele superior si mediu.
1$) )ndicati care sunt componenetele org procesuale si caracterizati doua dintre ele.
3rganizarea procesuala consta in esenta in stabilirea principaleor categ de munca a proceselor necesare realizarii ansablului
de obiective ale firmei. !omponente : functiunea reprezinta asmblul proceselor de munca omogene, asemanatoare sau
complementare , care contribuie la realizarea aceluiasi sau acelorlasi obiective derivate de gradul +. in esenta prin activitate
desemnam ansamblul proceselor omogene si inruditeb ce concura nemijlocit la realizarea acelorlasi obiective derivate de gr
++. Prin atributie desemnam un proces de munca precis conturat , care se executa periodic si uneori continuu , ce implica
cunostinte specializate si concura la realizarea unui obiectiv specific. <arcina reprezinta o componenta de baza a unui proces
de munca complex sau un proces de munca simplu ce contribuie la realizarea unui obiectiv individual, care, de regula, se
atribuie spre realizare unei singure persoane. !aracterizare organizarea procesuala are in buna masura un caracter general, in
sensul ca este aceeasi in elementele sale esentiale in toate organizatiile din aceeasi categ. unctiunile, activitatile, atributiile
au un caracter dinamic.
11) (efiniti selectarea si incadrarea personalului si indicati metodele prin care se realizeaza.
Prin selec0ionarea personalului 1n0elegem ansamblul proceselor prin care se aleg persoanele ce
1ntrunesc calitE0ile, cuno2tin0ele, deprinderile, aptitudinile 2i comportamentele necesare realizErii obiectivelor, sarcinilor,
competen0elor 2i responsabilitE0ilor circumscrise anumitor posturi.
Bncadrarea personalului constE 1n ansamblul proceselor de atribuire efectivE a posturilor prevEzute 1n structura organizatoricE
persoanelor selec0ionate, inclusiv 1ntocmirea tuturor formalitE0ilor necesare
Pentru selec0ionarea muncitorilor, componen0ii principali ai personalului de execu0ie din majoritatea firmelor, se utilizeaz/ cu
prioritate testele 2i probele practice. Bn selec0ionarea personalului de specialitate accentul cade 1ndeosebi asupra identific/rii
cuno2tin0elor necesare. )odalitatea cel mai frecvent utilizat/ 1n acest scop este sus0inerea de probe de examinare, scrise 2i
orale, a cuno2tin0elor posedate 1n domeniul respectiv. Bn afara acestora, se mai utilizeaz/ 2i elaborarea unei lucr/ri tipice
domeniului 1n care va lucra - un fel de prob/ practic/ 2i bateriile de teste. =ltima modalitate, frecvent folosit/ 1n
1ntreprinderile din 0/rile dezvoltate, este utilizat/ 1nc/ 1ntr-o m/sur/ redus/ 1n firmele rom6ne2ti, dar cu tendin0a de cre2tere 1n
condi0iile avans/rii tranzi0iei la economia de pia0/. orma organizatoric/ 1n cadrul c/reia se folosesc tehnicile prezentate mai
sus este de regul/ concursul, anun0at din timp 2i desf/2urat conform prevederilor legii. Bn mod firesc, un arsenal sensibil mai
bogat de metode 2i tehnici de selec0ie se 1ntrebuin0eaz/ 1n cazul personalului managerial, corespunz/tor complexit/0ii
cerin0elor fa0/ de acesta 2i implica0iilor majore pe care munca sa le are asupra stabilirii 2i realiz/rii obiectivelor organiza0iei -
A
teste -echsler, Kinet - <tandford , interviuri, chestionare, 1ntocmirea unui dosar etc.
12) )ndicati sursele puterii intr+o org si prezentanti continutul unei surse.
in opinia noastrE, prin putere, 1n contextul managementului firmei, desemnEm capacitatea unui salariat, proprietar sau alt
sta%eholder de a influen0a derularea deciziilor, ac0iunilor 2i comportamentelor altor componen0i ai organiza0iei corespunzEtor
concep0iei 2i voin0ei sale
exist/ dou/ categorii de surse ale puterii - individuale 2i organiza0ionale. <ursele individuale ale puterii deriv/ din
caracteristicile proprii fiec/rui salariat 2i din pozi0ia sa 1n cadrul organiza0iei. !ontinut potenta si recompensa are la baza
dreptul unei pers , de regula un manager sau un proprietar de a controla acordarea de anumitre recompense in cadrul
organizatiei. Potenta de apedepsi, pozitia formala a individului in organizatie ,,, charisma personal ace decurge din calitatile
pe care un salariat le poseda, din lidershipul pe care in mod natural este capabil s ail exercite asupra celorlalti , indifferent de
postul acupat in firma. @utoritatea cunostintelor sale de expert, dorinta personala de putere, capacitatea de amorniza,
increderea in sine si in idea sau pozitia sustinuta. <ursele organiza0ionale ale puterii includ elemente ale sistemului
organiza0ional 2i situa0ii manageriale deosebit de importante pentru organiza0ie, care confer/ persoanelor sau grupurilor
implicate o capacitate relativ ridicat/ de a
influen0a pe ceilal0i componen0i ai organiza0iei. !ontinut : resursele controlate poate reprezenta cel mai important factor de
putere in general. !u cat o pers controleaza in mod direct mai multe resurse bani, pers, echipamente, energie, informatii etc.
decizand asupra alocarii lor cu atat dispune dde o influenta mai mare in organizatieC autoritatea sau competenta formala
conferiteCcapacitatea de asolutiona sarcini ce implica riscuri si incertituniC pozitia detinuta in cadrul proceselor de munca, in
special in fluxurile de informatii.
13) -are din "ariantele de mai &os reflecta principalele tipuri de sc.imbari in cultura organizationala si sistemul
organizatoric /
a# $e armonizare C
b# $e adaptare C
c# $e reorientare C
d# $e reconcepere e# 8oate variantele de mai sus sunt corecte.
$e ce I intradevar tipurile de schimbari nin cultura si sistemul organizational sunt cele mai evidentiate cele patru variante. +n
consecinta raspunsul corect este e. schimbarile de amortizare implica imbunatatirea referitoare la evenimentele viitoare
anticipate, iar cele de adaptare constatu in imbunatatiri ce constituie raspunsul la producrea unor evenimenete neanticipate.
<chimbarile de reorintare sunt de natura strategica si se realizeaza in functie de perioada si locul producerii anumitor
evenimente majore anticipate. +n sfarsit schimbarile de reconcepere a organizarii sau a unor componente ale acestuia sunt
generate de aparitia unor evenimente care ii ameninta existenta.
14) 0anagerul este '
a# ;umai directorul general al firmei C
b# 3rice persoana din esalonul superior al firmei care este si adopta decizii C
c# 3rice pers din esaloanele superior si mediu ce adopta decizii C
d# 3rice pers care adopta decizii C
e# 3rice pers care adopta decizii ce influenteaza comportamentul decizional si actional al altor persoane.
&aspunsul corect e deorece managerul este o persoana sau un grup de persoane care in virtutea sarcinilor , competentelor si
responsabilitatilor ce le revin, exercita procese de management , deci adopta decizii prin care influenteaza comportamentul
decizional si actional al altor pers. ;u trebuie redusa sfera de cuprindere a managerilor la directorul generalNbN.cNd. in
acest din urma caz, dac s-ar fi precizat ce tip de decizii adopta"respectiv manageriale#, putem afirma ca este o varianta
optima.

15) )ndicati principalele doua interdependente dintre manageri si moti"area pers (definiti notiunile implicate si
indicati o influenta ma&ora a managerilor asupra sistemului managerial si "ice"ersa).
$eorece managerul este o persoana sau un grup de persoane care in virtutea sarcinilor , competentelor si responsabilitatilor
ce le revin, exercita procese de management , deci adopta decizii prin care influenteaza comportamentul decizional si
actional al altor pers. $oua aspecte deriva din aceasta definitie primul se refera la ipostaza de manager se poate afla o
persoana cazul cel mai fregvent sau un grup de persoane . al doilea aspect vizeaxza practic preocuparile manageruluisi ce
face acesta in cadrul firmei. =n managerca si asfel un executant , trebuie sa fie competent , adica sa fie capabil sa
indeplineasca obiectivele proprii si pe cele ale domeniului in care activeaza si s beneficieze de no suficienta libertate
decizionala si actionala. @ceste aspecte si altele la care nu ne-am referit conduc la concluzia ca abordatarea comnpetentei
.O
trebuie realizata bidimensional pe deo parte competenta acordata atribuita numita si autoritatea oficila si pe de alta parte
competenta propriu zisa numita si autoritatea personala.mortivarea reprezinta o componeneta majora a mang si un subiect
dintre cele mai fregvent tratate innliteratura de specialitate . ca urmare se inregistreaza o mare varietate de abordari, nu
rareori contradicyorii. )otivarea in sens restrans bazata pe o viziune clasica asupra organizatiei si managementului care are
in vedere numai salariatii si personalul firmei. )otivarea in sens cuprinzator conturata in ultimii ani bazata pe o viziune
moderna asupra organizatiei si managementului. !aracteristica sa esentiala o constituie axarea asupra sta%eholderilor adica
asupra acelor persoane categ de pers si organisme care au interese majore in desfasurarea si performantele firmei. Principalii
sta%eholderi care de regula, se au in vedere sunt proprietarii, clintii, managerii, salariatii,, sindicatul, furnizorii, banca,
admonistratia centrala si sau locala comunitatea locala. )otivarea in sens restrans consta in corelarea necesitatilor,
aspiratiilor si interselor personalului din cadrul org cu realizarea obiectivelor si exercitarea sarcinilor, competentelor si
responsavbilitatilor atribuite in cadrul org. )otivarea in sens larg rezida in ansamblul de decizii si actiuni prin care se
determina sta%eholderii organizatiei sa contribuie direct si indirect la realizarea de functionaliatti si performante de ansamblu
superioare, pe baza corelarii intereselor acestora in abordarea si realizarea obiectivelor organizatiei si ale subsitemelor sale.
1ilet nr. 4
1. (efinite relatiile de management si tripla sa derminare relatiile pot fi definite ca raporturile care se stabilesc intre
componentii unei organizatii si inte acestia si componentii altor sisteme in procesul pre"izionarii organizarii
coordonarii antrenarii si control e"aluarii acti"itatilor acestora. analiza factorilor care conditiioneaza caracteriticile
relatiilor de management in cadrul org rele"a o tripla determinare'- social-conomica rezida in dependenta relatiilor de
management de natura si modalitatile existante ale proprietatii asupra mijloacelor de productie si in general de natura
relatiilor----tehnico-materiala consta in dependenta trasaturilor managementului de caracteristicile obiectelor muncii si
mijloacelor de munca, ce constituie suportul tehnico material al incadrarii organizatiilor in ramuri si subramuri. umana
rezida in faptul ca o apreciabila influenta asupra relatiilor de management o are si componeneta colectivitatii fiecarei
organizatii si cultura organizational.
2. )ndicate caracteristicile e"olutiei manag in rom dupa 1,8,
&eferitor la inv cercetarea stiintifica si practica managementului din &omania din ultimele decenii si jumatate pana la evenim
din dec MA se impugn urmatoarele precizari: a# pe planul teoriei si practiciise produce o difuzare apreciabila a cunostintelor
de manag ale org in care se regasesc o mare parte din concept e le si instrumentarul managementului din tarile dezv.b#
cursurile si cerc stiintif de management erau marcate de preceptele doctrine comuniste, mai putin in cee @ ce priveste
instrumentarul si mai mult in prinvinta interpretarii si folosirii unor concept.c#practica manag intreprinderilor a fost puternic
influntata de manifestarea saa in cadrul unui system economic de tip communist, super centralizat, in care elemenetele
politice si administrative functionaresti prevalau adesea celor economice. &estrictiile si mecanismele proprii abordarii
comuniste amplificate in deceniul al noualea de optica ceausista in care au fost exercitate au determinate reducere treptata a
functionalitatii si eficientei sistemelor de management utilizate in economia roamaneasca.d#intre teorie si practica manag
intreprinderii s-a manifestat un decalaj, care s-a marit treptat, ultima fiind mai pregnant afectata de sistemul communist in
variant ceausista.
Perioada de dupa AO @nul .AAO a marcat si in acest domeniu inc putul unor schimbari radical. +n anii care au trecut
invatamantul si cercetarea stiintifica de manag s-au debarasat in cvasitotalitate de malformatiile si limitarile comuniste. !ea
mai mare a conceptelor si instrumentarului de mag la nivel de firma a fost reconsiderata prin prisma factorilor so conditiilor
economiei de piata . se fac eforturi de asimilare a ultimelor noutati in manag si de adaptare a lor la cond actuale de tranzitie
spre o economie de piata . in planul pragmatic la manag societatilor comerciale si regiilor evolutiile sunt sensibil de lente .
transformarea intreprinderilor de stat in societati comerciale si regii nu este in ca insotita de schimbari fundamentale in
managementul lor. )entalitatatea personalului de conducere si executie se schimba lent si nu cu profunzimea necesara.
>fortul de acumulare a elementelor de manag etse present la un n ivel apreciabil in majoritatea firmelor , mai alor cates la
nivelul manag executive.. in baza acestor evolutii ca si apresiunii ec de piata fara indoiala ca in urmatorii ani vom asista la
schimbari de fond in managementul soci come si regiilor cacestea conditionand insasi supravietuirea lor. !riza de autoriate a
managmentului ce se manifesta pe fondul unei crize economice si de mentalitate "cult org#reprezinbta cauzele principale ce
genereaza progresele lente in npractica managerial din fostele intreprinderi de stat. modul si rapiditatea solutionarii acestor
crize vor marca decisive functionalitatea si profitabiliattea acestor catg de firme.ceva mai buna este situatia managerial a
firmelor mici si mijlocii private infiintate de intreprinzatorii particulari. )otivatia puternica a acestora pt actiune si profit se
reflecta pozitiv in manag lor. !u toate acestea nivelul de folosire a elem managerilae modern in cadrul lor este inca redus si
pt aceasta catg de firme vor fi necersare in urmatorii ani progrese substantiale pt care exista insa premise superioare
reprezentate de absenta crizelor proprietarului si managementului si de complexitatea si dimensiunea lor sensibil mai reduse.
4. $efinite functia de control evaluare si indicate continutul sau
..
unctia de control evaluare poate fi definite ca ansamblul proceselor prin care performantele org, subsistemele si
componentilor acestea sunt masurate si comparate cu obiective si standardele stabilite initial in vederea eliminarii
deficientelor constatate si integrarii abaterilor positive. Procesul de control evaliluare indica patru faze: masurararea
realizarilor, comparrea realizarilor cu obiectivele si standardele stabilite initial evidentiind abaterile produse, determinarea
cauzelor care au degenerate abaterile constatate,efectuarea corecturilor care se impugn inclusive actionarea pe masura
posibiliattilor asupra cauzelor ce au degenerate abaterile negative . continutul functie de c-e este necesat deorece trebuie sa
fie continuu, preventive, sa se bazeze pe analiza relatiilor cauza effect, fie flexibil si adaptaiv , se axeze pe elemente cheie, sa
fie constructive.
4. )ndicate continutul si reprezentantii scolii cantitati"e
<coala cantitativa reprezentata de numerosi specialist prin care mentionam, %aufman, %ameniter, c. afanasier, j starr, f.
goronzy. !onceptele si metodele folosite in cadrul studiilor provin in majoritatea din matematica si statistica. <tudiile
incorporate in scoala cantitativa se concentrau asupra activitatilor de productie in ultimii ani acestta abordeaza o fregventa
sporita si alte functiuni mai ales comerciala si cercetare dezvolatare care au un rol tot mai important in organ moderna.
)eritele principale ale scolii cantitative constau in adaptarea instrumentarului matematico-statistic la cerintele practicii
sociale aplicandu-+ substantial caracterul aplicativ si in conferirea unui plus de rigurozitate soi de precizie a analizelor so
solutiilor managerial e datorita extinderii sensibile a folosirii paratului mathematic si statistic adesea in conditiile recugeratii
la calc electronic.
5. (efinite organizatia si firma si indicate principal deosebire intre ele
3rganiza0ia este un grup de persoane care deruleaz/ activit/0i comune orientate spre realizarea "1ndeplinirea# unui sau unor
obiective. Bn esen0/, prin firm/ sau 1ntreprindere desemn/m un grup de persoane, organizate potrivit
anumitor cerin0e juridice, economice, tehnologice 2i manageriale, care concep 2i desf/2oar/
un complex de procese de munc/, folosind cel mai adesea 2i anumite mijloace de munc/, concretizate 1n produse 2i servicii,
1n vederea ob0inerii unui profit, de regul/, c6t mai mare
@bordat/ ca sistem, organiza0ia prezint/ mai multe dimensiuni sau tr/s/turi definitorii.
- sistem complex, 1ntruc6t 1ncorporeaz/ resurse umane, materiale, financiare 2i informa0ionale, fiecare dintre acestea fiind
alc/tuit/ dintr-o varietate apreciabil/ de elemente
- sistem socio-economic, 1n sensul c/, 1n cadrul s/u, grupele de salaria0i, ai c/rei componen0i se afl/ 1n str6ns/
interdependen0/, desf/2oar/ procese de munc/ generatoare de noi valori de 1ntrebuin0are.
- sistem deschis, 1n sensul c/ se manifest/ ca o component/ a numeroase alte sisteme cu care se afl/ 1n rela0ii continue pe
multiple planuri.
- sistem organic adaptiv, adic/ se schimb/ permanent, sub influen0a factorilor endogeni 2i exogeni, adapt6ndu-se at6t la
evolu0ia pie0ei, c6t 2i la cerin0ele generate de dinamica sus0inut/ a resurselor 1ncorporate.
- sistem tehnico-material, 1n sensul c/ 1ntre mijloacele de munc/, materiile prime 2i materialele utilizate 1n cadrul s/u exist/
anumite leg/turi care se manifest/ prin dependen0a tehnologic/ dintre subdiviziunile sale, evident cu prioritate 1ntre
compartimentele 1n care se realizeaz/ activit/0i de produc0ie
- opera0ional, deoarece, cea mai mare parte a proceselor de munc/ din cadrul acestora are un caracter efectoriu
*. )ndicate cele 3 catg de roluri ale strategiilor de firma
<trategia generic/ bazat/ pe diminuarea costurilor implic/ transformarea firmei 1n cel sau 1ntr-unul din cei mai ieftini
produc/tori din ramura respectiv/
<trategia de diferen0iere are 1n vedere ca produsele firmei s/ fie unice 1n ramura de activitate respectiv/, 1ntrunind anumite
atribute apreciate pe scar/ larg/ de cump/r/tori undametele <trategia focalizat/ are 1n vedere segmente bine definite ale
pie0ei, pe acestea promov6nd fie pre0 redus, fie produs diferen0iat $esigur, despre aceste trei tipuri de strategii generice,
c/rora Porter le-a
consacrat trei c/r0i ce l-au f/cut celebru, se pot prezenta numeroase informa0ii. Pentru scopul urm/rit de a oferi o imagine
general/ asupra tipologiei sale, consider/m c/ ne putem rezuma la cele prezentate mai sus
7. (efinite decizia si decizia managerial
$ecizia este cursul de ac0iune ales pentru realizarea unuia sau mai multor obiective. $ecizia managerial/ poate fi definit/ ca
acea decizie care are urm/ri nemijlocite asupra
deciziilor 2i ac0iunilor a cel pu0in unei alte persoane.
8. (efinite sistemul informational si indicate componenetele sale
<istemul informa0ional poate fi definit ca ansamblul datelor, informa0iilor, fluxurilor 2i circuitelor informa0ionale,
.9
procedurilor 2i mijloacelor de tratare a informa0iilor menite s/
contribuie la stabilirea 2i realizarea obiectivelor organiza0iei.$ata 2i informa0ia
$atele 2i informa0iile reprezint/ componentele primare ale sistemului informa0ional, organic interdependente, ceea ce ne-a
determinat s/ le abord/m 1mpreun/. $ata reprezint/ descrierea cifric/ sau letric/ a unor ac0iuni, procese, fapte,fenomene,
referitoare la organiza0ie sau la procese din afara sa, care intereseaz/ managementul acesteia. =nele date au caracter de
informa0ii, care sunt cele mai importante din punct de vedere managerial. Prin informa0ie, din punct de vedere al
managementului, desemn/m acele date care aduc adresantului un spor de cunoa2tere privind direct 2i indirect organiza0ia
respectiv/, ce 1i furnizeaz/ elemente noi, utilizabile 1n realizarea sarcinilor ce-i revin 1n cadrul respectivei organiza0iei. Prin
circuit informa0ional desemn/m traiectul pe care 1l parcurge o informa0ie sau o categorie de informa0ii 1ntre emi0/tor 2i
destinatar. luxul informa0ional reprezint/ cantitatea de informa0ii care este vehiculat/ 1ntre emi0/torul 2i beneficiarul pe
circuitul informa0ional, caracterizat prin anumite caracteristici - lungime, vitez/ de deplasare, fiabilitate, cost etc. Bn esen0/,
prin proceduri informa0ionale desemn/m ansamblul elementelor prin care se stabilesc modalit/0i de culegere, 1nregistrare,
transmitere, prelucrare 2i arhivare a unei categorii de informa0ii, cu precizarea opera0iilor de efectuat 2i succesiunea lor, a
supor0ilor, formulelor, modelelor 2i mijloacelor de tratare a informa0iilor folosite. 8otalitatea elementelor tehnico-materiale
utilizate pentru culegerea, 1nregistrarea, transmiterea, prelucrarea, interpretarea 2i stocarea datelor 2i informa0iilor reprezint/
mijloacele de tratare a informa0iilor, "de la cele mai simple "creion#, la cele mai complexe "computer#.
,. )ndicate care din modalitatile de prezentare a structurii org si descrieti continutul uneia dintre ele
3rganigrama poate fi definite ca reprezentarea grafica a structurii organizatorice cu ajutonrul animator simboluri sip e baza
unor reg specific. +n cazurile in care organigrama reda structura org a intregii org se numeste organigrama generala sau de
ansamblu. Pentru studierea organizarii sectiilor sau serviciilor se elaboreaza si organigrame partiale, reprezentand in detail
component org a comp respective. 3rg partiale si generale se pot construe in mai multe feluri. 3rganigramele ordonate de la
stg la dr. principale avantaje ale acestui tip de organigrama sunt: a#respecta sensul normal de citire de la stg la dr, b# ilustreaza
clar component nivelurile ierarhice c#scoate in evident zonele in care subdiviziunile org
scapa controlului ierarhic d# indica marimea relative a zonelor de influenta ale managerilor ># este compacta si de
constructive relative simpla. 3rganigramele circulare este elaborate pe baza ordonarii circulare a elmentelor structurii
organizatorice. !ea mai fregvent inbtalnita este organigrama piramidala. +n vederea elaborarii unor organigrame corecte si
suggestive este necesar sa se aiba in vedere urmatoarele reguli: marimea patrulaterelor si grosimea liniilor, plasarea pe plansa
a casutelor si liniilor, pentru fiecare compartiemnet este recomandabil sa se indice numarul total al personalului din care
manageri si cadre de executie, in cazul organigramelor complexe, indeosebi al celor care exprima mai multe tipuri de relatii
organizationale este indicate intocmirea unei legend cu semnificatia simbolurilor utilizate , formatul suportuolui
informational utilizat pentru desemnarea organigramei trebuie sa fie sufficient de mare.
1$. -e este triung.iul de aur al organizarii si in ce consta importanta si utilitatea sa2
&ealizarea obiectivelor se efectueaz/ prin intermediul sarcinilor.
&eamintim c/ sarcina este un proces de munc/ simplu sau o component/ de baz/ a unui proces de munc/ complex, care
prezint/ autonomie opera0ional/, fiind efectuat/, de regul/, de o singur/ persoan/. <arcinile constituie componentele cele mai
dinamice ale postului, la nivelul lor manifest6ndu-se cu prioritate schimb/rile calitative ce impun modific/ri 1n structura
organizatoric/. *imitele decizionale 2i ac0ionale 1n cadrul c/rora titularii de posturi pot s/ ac0ioneze 1n vederea realiz/rii
obiectivelor individuale constituie competen0a sau autoritatea formal/ asociat/ postului. !u alte cuvinte, prin competen0a
formal/ se stabilesc mijloacele care pot fi utilizate de titularii posturilor 1n vederea 1ndeplinirii sarcinilor ce le revin.
=ltima component/ organizatoric/ a postului de care ne ocup/m este responsabilitatea, adic/ obliga0ia ce revine titularului
postului pe linia 1ndeplinirii obiectivelor individuale 2i a efectu/rii sarcinilor aferente. Bn sens organizatoric, responsabilitatea
1nseamn/ 2i r/spunderea pentru utilizarea competen0ei formale asociate unui post, care se reflect/ 1n prevederile ansamblului
de recompense 2i penaliz/ri pentru fiecare post. &a0ionalitatea unui post 2i, implicit, eficacitatea muncii depuse de titularul
s/u sunt condi0ionate 1ntr-o m/sur/ hot/r6toare de corelarea judicioas/ a sarcinilor, competen0elor 2i responsabilit/0ilor. >ste
ceea ce numim Ptriunghiul de aurQ al organiz/rii "vezi fig..:#. !ercet/rile 1ntreprinse de numero2i speciali2ti din 0ar/ 2i de
peste hotare au eviden0iat c/ o bun/ parte din dificult/0ile cu care sunt confruntate numeroase firme sunt generate, 1n ultim/
instan0/, de nesincronizarea integral/ a sarcinilor, ca expresii opera0ionale ale
obiectivelor individuale, competen0elor 2i responsabilit/0ilor circumscrise posturilor. <upra sau subdimensionarea unei
componente organizatorice determin/ ruperea echilibrului organizatoric al postului, ceea ce se reflect/ 1n nerealiz/ri sau
1ndeplinir 1ndepliniri par0iale de sarcini, irosirea de resurse, abuzuri de putere, situa0ii conflictuale 2.a.
11. (efinite promo"area personalului si indicate cele trei tendinte care se manifesta in utilizarea sa.
Bn esen0E, prin promovare 1n0elegem ansamblul proceselor prin care se atribuie personalului
.4
din cadrul organiza0iei posturi manageriale situate pe un nivel ierarhic superior, precum 2i
grada0ii sau clase mai mari 1n cadrul aceluia2i post
Posturile ob0inute prin promovare 1ncorporeaz/, de regul/, sarcini 2i competen0e, responsabilit/0i calitativ superioare, ceea ce
se reflect/ 1n rolul sporit pe care-l joac/ 1n ansamblul organiza0iei 2i 1ntr-o salarizare mai mare.!riteriile de promovare a
personalului principal sunt acelea2i ca 2i la selec0ionarea sa: studiile, vechimea 1n munc/, postul de0inut anterior 2i calit/0ile,
cuno2tin0ele, deprinderile 2i aptitudinile. Bn func0ie de modul cum sunt utilizate criteriile de promovare 1n organiza0iile
contemporane se manifest/ trei
tendin0e principale. a# Promovarea pe baza v6rstei 2i a vechimii 1n munc/.
b# Promovarea pe baza rezultatelor este tendin0a cu cea mai larg/ r/sp6ndire. c# Promovarea pe baza poten0ialului
personalului reprezint/ tendin0a care se manifest/ 1n managementul personalului din firmele moderne.
12. )ndicatoi doua tipuri de moti"are si descrieti continutul unei categ.
$elimitarea motiv/rii pozitive 2i, respectiv, negative are la baz/ criteriul influen0ei motiva0iilor asupra naturii 2i m/rimii
satisfac0iilor personalului din participarea la procesele de munc/ din cadrul organiza0iei. )otivarea pozitivE are 1n vedere
cre2terea eforturilor 2i contribu0iei personalului la realizarea obiectivelor organiza0iei, pe baza amplificErii satisfac0iilor sale
din participarea la procesul muncii ca urmare a realizErii sarcinilor atribuite, 1n condi0iile 1n care nivelul obiectivelor 2i
sarcinilor de realizat este accesibil majoritE0ii salaria0ilor, iar motiva0iile utilizate preponderent asigurE cre2terea veniturilor
salaria0ilor, a moralului 2i statutului lor corespunzEtor a2teptErilor acestora $in definirea motiv/rii pozitive rezult/ dou/
caracteristici definitorii )otivarea pozitiv/, prin numeroasele satisfac0ii pe care le genereaz/, contribuie la instaurarea unui
moral ridicat 2i la dezvoltarea individual/ a salaria0ilor, la conturarea unui climat organiza0ional propice muncii 2i
performan0elor ridicate 1n organiza0ie )otivarea negativE vizeazE sporirea eforturilor 2i contribu0iei personalului firmei la
1ndeplinirea obiectivelor sale pe baza diminuErii satisfac0iilor 1n procesul muncii sau a amenin0Erii cu reducerea lor, dacE
sarcinile 2i obiectivele de realizat, de regulE deosebit de
solicitante, nu sunt realizate )otivarea negativ/ prin generarea de frecvente insatisfac0ii la salaria0iiorganiza0iei contribuie la
un moral sc/zut al acestora, la inhibarea lor 2i la instaurarea unui climat organiza0ional tensionat, defavorizant ob0inerii de
rezultate performante de c/tre organiza0
13. aratati care din elementele de mai &os nu constituie modalitati de manifestare a culturii organizationale '
a. istorioare si mituri.
b. simboluri
c. statuturi si roluri
d. ritualuri si ceremonii e. scopul si obiectivele organizatiei :
evident nu sunt modalitati de manifestare ci variabile ce influenteaza cultura organizationala, modalitatile de manifestare a
culturii organizationale se refera asdar la simboluri comportamente, ritualuri si ceremonii, statuturi si roluri ,istorioare si
mituri.
14. utilizarea timpului de lucru de catre manageri inregistreaza mai multe deficient. $intre care amintim:
... ponderea redusa a timpului afectat muncii de conceptie, de perspective
D. proportie redusa a timpului destinat muncii de documentare
.. 5. fragmentarea excesiva a timpului de lucru b# .D5 utilizarea timpului inregistreaza si la manageri importante deficinte de
ordin catitativ si structural. +n categ acestora se inscriu si cele evidentiate de combinatia b ce reflecta structura
necorespunzatoare a zilei de munca. !ombinatiile prezentate cuprins pe langa unele modalitati de concretizare a structurii
necorespunzatoare a zilei de munca si alte aspect ce tin de stilul managerial colaboratoriii managerului secretariatul
managerilor fara relevant pentru intrebare.
14. )ndicati principale doua interdependente dintre stategii si cultura org definite notiunile implicate si indicate o
influenta majora a strategiei asupra culturii org si viceversa
Bn accep0iunea noastr/, prin strategie desemn/m ansamblul obiectivelor majore ale
organiza0iei pe termen lung, principalele modalit/0i de realizare, 1mpreun/ cu resursele alocate, 1n vederea ob0inerii
avantajului competitiv potrivit misiunii organiza0iei. $in aceast/ defini0ie a strategiei rezult/ tr/s/turile sale definitorii,
obligatorii de 1ntrunit:
a# 1ntotdeauna strategia are 1n vedere, 1n mod explicit 2i implicit, realizarea unor scopuri bine precizate, specificate sub
forma de misiune 2i obiective.
3biectivele reprezint/ fundamentul motiva0ional 2i ac0ional al strategiei, calitatealor fiind determinant/ pentru performan0ele
viitoare ale organiza0iei.
.D
b# strategia vizeaz/ perioade viitoare din via0a firmei, cel mai adesea 4-5
ani. $e aici, 2i gradul ridicat de risc 2i incertitudine ce-i este asociat, cu toat/ gama consecin0elor 1n procesul
opera0ionaliz/rii.
c# sfera de cuprindere a strategiei este organiza0ia 1n ansamblul s/u cel mai adesea - sau p/r0i importante ale acesteia. !hiar
2i atunci c6nd se refer/ direct doar la anumite domenii - tehnic sau comercial, de exemplu - ea are la baz/, de regul/, luarea 1n
considerare a problemelor de ansamblu ale organiza0iei.
d# con0inutul strategiei se rezum/ la elementele esen0iale, concentr6ndu-se asupra evolu0iilor majore ale organiza0iei,
indiferent c/ acestea reprezint/ sau nu schimb/ri fa0/ de perioada anterioar/. ire2te, cel mai adesea, prin strategie se prev/d
muta0ii tehnologice, comerciale, financiare, manageriale etc., de natur/ s/ asigure supravie0uirea 2i dezvoltarea organiza0iei.
e# strategia se bazeaz/ pe abordarea corelativ/ a organiza0iei 2i mediului 1n care 12i care 12i desf/2oar/ activitatea. Prevederile
strategiei au 1n vedere, 1n bun/ m/sur/, realizarea unei interfe0e c6t mai eficace 1ntre organiza0ie 2i mediu, reflectat/ 1n
performan0ele organiza0iei.
f# indiferent dac/ managerii ce o elaboreaz/ sunt con2tien0i sau nu, strategia reflect/, 1ntr-o anumit/ m/sur/, interesele cel
pu0in ale unei p/r0i a sta%eholderilor. 7olens-nolens, con0inutul strategiei reflect/ interesele proprietarului, managerilor,
salaria0ilor, clien0ilor sau furnizorilor. !u c6t aceast/ reflectare este mai cuprinz/toare 2i mai puternic/, cu at6t 2ansele de
opera0ionalizare cu succes ale strategiei sunt mai mari.
g# prin strategie se are 1n vedere prefigurarea unui comportament competitiv pentru organiza0ie pe termen lung, 0in6nd cont
at6t de cultura firmei, c6t 2i de evolu0iile contextuale. @ceasta reflect/ cultura organiza0ie, care se exprim/ prin atitudinile,
comportamentele, sistemul de convingeri, ata2amentele, aspira0iile 2i valorile executan0ilor 2i managerilor, manifestate 1n
procesele de munc/. 3 strategie performant/ proiecteaz/ un anumit comportament, care reflect/
cultura organiza0iei 1ntr-o abordare ameliorativ/. h# ob0inerea unei sinergii c6t mai
mari cons: cum a precizat pentru prima dat/ +gor @nsoff9, scopul demersului de elaborare a strategiei. >xpresia sa economic/
o constituie generarea unei valori ad/ugate c6t mai substan0iale, recunoscut/ prin cump/rare de c/tre clien0ii firmei.
i# prin modul cum este conceput/ strategia este necesar s/ aib/ 1n vedere 2i s/ favorizeze desf/2urarea unui intens proces de
1nv/0are organiza0ional/. Prin aceasta, se desemneaz/ nu numai 1nsu2irea de noi cuno2tin0e de c/tre salaria0ii unei organiza0ii,
dar 2i transformarea lor 1n noi abilit/0i care se reflect/ 1n comportamentele 2i ac0iunile lor. Bnv/0area organiza0ional/ are 1n
vedere aspect esen0ial 1n planul implement/rii strategiei - capacitatea organiza0iei de a sesiza schimb/rile 1n mediul 1n care
opereaz/ 2i de a r/spunde lor. &eferindu-se la aceste aspecte, 8h. (ochan 2i ).=seen.: afirmau c/ ritmul de 1nv/0are al
organiza0iei este singurul care sus0ine men0inerea avantajului competitiv pe termen lung. j# la baza abord/rii strategiei se afl/
principiul echifinalit/0ii. Potrivit acestuia, exist/ mai multe modalit/0i sau combina0ii de resurse 2i ac0iuni, prin care se poate
asigura atingerea unui anumit obiectiv. Bn consecin0/, at6t 1n elaborarea, c6t 2i 1n implementarea strategiei, nu trebuie
absolutizat/ o singur/ combina0ie. Bn func0ie de variabilele endogene 2i exogene implicate, se poate folosi una din mai
multele combina0ii eficace, prin care se realizeaz/ avantajul competitiv. %# strategia este un rezultat al negocierii explicite sau
implicite a sta%eholderilor. <e recomand/ o negociere distributiv/, bazat/ pe descoperirea de mult de multidimensiuni, care
s/ nu fie complet opuse. !a urmare, se abandoneaz/ negocierea de tip c62tig - pierdere, generatoare de conflicte latente sau
deschise, 2i se trece la negocierea de tip c62tig-c62tig, 1n care ambele p/r0i implicate c62tig/ c6te ceva. Pe aceast/ baz/ se
faciliteaz/ armonizarea intereselor p/r0ilor implicate,
favoriz6nd dezvoltarea unei culturi 2i a unui sistem rela0ional, propice ob0inerii de performan0e ridicate pe termen lung. l# 1n
firmele contemporane, chiar 2i 1n cele de mici dimensiuni, strategia are, de regul/, un caracter formalizat, 1mbr/c6nd forma
unui plan.
m# ob0inerea avantajului competitiv, referitor esen0ialmente la costul sau calitatea produsului, constituie scopul principal al
elabor/rii strategiei organiza0iei 2i criteriul cel mai important de evaluare a calit/0ii sale. 3 s trategie care nu vizeaz/ 2i
asigur/ ob0inerea avantajului competitiv nu prezint/, 1n fapt, utilitate pentru organiza0ia respectiv/. !ultura organiza0ional/
constituie o parte intrinsec/ a abord/rilor modern privitoare la managementul resurselor umane. Bn fapt, ascenden0a
preocup/rilor teoretice 2i abord/rilor pragmatice privitoare la cultura organiza0ional/ reflect/noua viziune asupra resurselor
umane 1n firma modern/ 2i a noului tip de management implicat !ultura organiza0ional/ se prezint/ deci mai mult ca o
configura0ie cu puternice elemente procesuale,
m# ob0inerea avantajului competitiv, referitor esen0ialmente la costul sau calitatea produsului, constituie scopul principal al
elabor/rii strategiei organiza0iei 2i criteriul cel mai important de evaluare a calit/0ii sale. 3 s trategie care nu vizeaz/ 2i
asigur/ ob0inerea avantajului competitiv nu prezint/, 1n fapt, utilitate pentru organiza0ia respectiv/. !ultura organiza0ional/
constituie o parte intrinsec/ a abord/rilor modern privitoare la managementul resurselor umane. Bn fapt, ascenden0a
preocup/rilor teoretice 2i abord/rilor pragmatice privitoare la cultura organiza0ional/ reflect/noua viziune asupra resurselor
umane 1n firma modern/ 2i a noului tip de management implicat !ultura organiza0ional/ se prezint/ deci mai mult ca o
configura0ie cu puternice elemente procesuale, dec6t ca o structur/ 1n sensul clasic al acestui concept. $e2i f/r/ 1ndoial/
.5
1ncorporeaz/ 2i unele elemente cu caracter structural, la care ne vom referi ulterior, pentru cultura organiza0ional/ definitorii
sunt elementele umane intangibile 1n mod direct, dar cu o for0/ de influen0are substan0ial/ asupra tuturor activit/0ilor
organiza0iei dator it/ determin/rii lor umane. !ultura organiza0ional/ este o combina0ie de elemente umane con2tiente 2i
incon2tiente, ra0ionale 2i ira0ionale, de grup 2i individuale 1ntre care se deruleaz/ complexe 2i fluide interinfluen0/ri, cu un
impact major asupra func0ionalit/0ii 2i performan0elor sistemului respectiv. Perceperea culturii organiza0ionale 1n toat/
complexitatea sa reprezint/ premisa introducerii managementului resurselor umane performant la nivel tituie 1ntotdeauna, a2a
&><8@;8>
1 3(efiniti stiinta managementului organizatiei si indicati principalele caracteristici.
)anag org rezida in studierea proceselor si relatiilor de management din cadrul lor, in vederea descoperirii legitatilor si
principiilor care le guverneaza si a conceperii de noi sisteme, metode , tehnice si modaliati de conducere , de natura sa
asigure obtinerea, mentinerea si cresterea competitivitatii. >senta stiintei managementului o reprezinta studiul relatiilor si
proceselor de management . caracteristici : studiaza procese si relatii manageriale, descopera legitati, principii, reguli privind
procesele si relatiile manageriale, concepe sisteme proceduri abordari manageriale, scopuri asigurarea functionalitatii
eficacitatii si eficientei organizatiei, situarea in centrul investigatiilor sale, a omului in toata complexiattea sa.
2. definiti functia de pre"iziune si indicati cele trei forme de concretizare
unctia de previziune consta in ansamblul proceselor de munca prin intermediul carora se determina principalele obiective
ale organizatiei resursele necesare si principalel mijloace in vederea asigurarii, supravietuirii si dezvoltarii firmei. Previziune
se concretizeaza in : prognozele perioade indelungate de regula de peste 5 ani puatand ajunge pana la .5-9O ani, se refera la
elemente de esenta, prezinta certitudine redusa, nu sunt obligatorii, se rezuma la principalele aspecte implicate C planurile
finalizeaza cea mai mare parte a proceselor de previziune, perioade cuprinse intre 5- ani si o luna, grad de detaliere variaza
invers proportional cu orizontul, planurile curente detaliate, planurile peste 5 ani se rezuma doar la obiectevele fundamentale
ale firmei si principalele resurse aferente, caracter obligatoriu baza desfasurarii activitatilor incorporate :::: programele
.:
perioade scurte, cateva ore, zile, maximul cateva sapt, sunt foarte detaliate, grad ridicat de certitudine, sunt intot intotdeauna
obligatorii.
3. indicati continutul si reprezentantii scolii clasice traditionale
>ste reprezentata in primul rand prin intemeietorii aceste stiinte frederic taylor si hanry fayol. @ltii reprezentanti : %ootnz,
lisitin, %ozlova, popova etc. <pecific studiilor inglobate in scoala clasica este utilizarea cu precadere a conceptelor si
instrumentelor economice cum ar fi profitul, cheltuielile investitiile , cel mai adesea intr-o maniera analitica. )eritul
princiRpal al scolii clasice traditionale il reprezinta decisica la constituirea stiintrei mang , precum si impregnarea unei optici
economice managementului, corespunzatoare finalitatii economice pe care le fundamenteaza creearea si dezvoltarea
intreprinderilor.
4. indicati factorii mediului ambiant si prezentati continutul unei categorii de factori
mediul ambiant include toate elementele exogene organiza0iei, de natur/ economic/, tehnic/, politic/, demografic/, cultural/,
2tiin0ific/, organizatoric/, juridic/, psiho-sociologic/, educa0ional/ 2i ecologic/ ce marcheaz/ stabilirea obiectivelor acesteia,
ob0inerea resurselor necesare, adoptarea 2i aplicarea deciziilor de realizare a lor.
actorii economici reprezint/ ansamblul elementelor de natur/ economic/ din mediul ambiant cu ac0iune direct/ asupra
activit/0ilor microeconomice: pia0a intern/, pia0a extern/, p6rghiile economico-financiare, sistemul bancar, bursa de valori,
regimul investi0i investi0iilor Prin factori economici desemn/m totalitatea elementelor manageriale ce influen0eaz/ direct sau
indirect unitatea economic/$in categoria factorilor managerialei fac parte, printre al0ii, strategia na0ional/ economic/,
sistemul de organizare a economiei na0ionale, modalit/0ile de coordonare, mecanismele de control ale suprasistemelor din
care face parte organiza0ia respectiv/, mecanismele motiva0ionale, calitatea studiilor, metodelor 2i tehnicilor manageriale
furnizate de 2tiin0/)aniera de concepere 2i opera0ionalizare a factorilor de management influen0eaz/ apreciabil at6t
constituirea organiza0iilor, c6t mai ales func0ionalitatea 2i eficacitatea acestora. &eg/sirea factorilor de management 1ntr-o
pondere din ce 1n ce mai mare 1n ansamblul factorilor de mediu care influen0ea influen0eaz/ apreciabil at6t constituirea
organiza0iilor, c6t mai ales func0ionalitatea 2i eficacitatea acestora. &eg/sirea factorilor de management 1ntr-o pondere din ce
1n ce mai mare 1n ansamblul factorilor de mediu care influen0eaz/ firma este determinat/, 1n mare m/sur/, de muta0iile
generate de tranzi0ia la economia de pia0/, de amplificarea caracterului economic al managementului 2i celorlalte activit/0i
microeconomice. !uprinz6nd ansamblul elementelor cu caracter tehnic 2i tehnologic din mediul ambiant, cu impact asupra
firmei principalii factorii tehnici 2i tehnologici sunt nivelul tehnic al utilajelor disponibile pentru cump/rare, calitatea
tehnologiilor ce pot fi achizi0ionate, calitatea cercet/rilor tehnice la care 1ntreprinderea are acces, num/rul 2i nivelul licen0elor
2i brevetelor 1nregistrate, capacitatea creativ-inovativ/ a sistemului de cercetare-proiectare actorii demografici includ
totalitatea elementelor demografice ce ac0ioneaz/ asupra firmei, direct sau indirect 8otalitatea elementelor de natur/ socio-
cultural/ din mediul ambiant - structura social/ a
popula0iei, ocrotirea s/n/t/0ii, 1nv/0/m6ntul, cultura, 2tiin0a, mentalitatea - cu influen0/ direct sau indirect/ asupra firmei
reprezint/ factorii socio-culturali actorii politici din mediul exogen organiza0iei cuprind ansamblul elementelor de natur/ ce
influen0eaz/ direct sau indirect func0ionalitatea 2i performan0ele sale. 8otalitatea elementelor exogene organiza0iei, de natur/
ecologic/, care influen0eaz/ direct 2i indirect func0ionalitatea 2i performan0ele constituie factorii naturali$in factorii naturali
"ecologici#, din care fac parte, printre al0ii, resursele naturale, apa, solul, clima, vegeta0ia, fauna, esen0iale pentru popula0ie 2i
economie. Bn condi0iile actuale, c6nd criza de materii prime 2i resurse energetice 1mbrac/ noi dimensiuni, interdependen0ele
dintre factorii ecologici 2i unit/0ile economice se multiplic/ 2i diversific/, reclam6nd un effort deosebit pentru cunoa2terea 2i
valorificarea lor de c/tre managementul microeconomic. P&esursele nu numai c/ nu mai sunt privite izolat de celelalte
fenomene economice 2i sociale, ci au 1nceput s/ fie luate 1n considerare la dimensiunile lor reale 2i integrate 1ntr-un sistem
1mpreun/ cu alte subsisteme, ca popula0ia, investi0ia de capital, poluarea, produc0ia de alimente, calitatea vie0ii, toate fiind
privite 1n evolu0ia lor pe termen lung 2i 1n intercondi0ionarea lor reciproc/Q. actorii juridici, constituie din ansamblul
reglement/rilor juridice cu influen0/ direct/ sau indirect/ asupra firmei 2i managementului s/u.
5. care sunt determinantii strategici 2 prezentati continutul a doi dintre acestia $eterminan0ii strategiei @bord/ri ale
condi0ion/rii strategiei
$eterminan0ii endogeniC
$eterminan0ii contextuali: a# $eterminantul economic. @cesta reune2te toate elementele de natur/
economic/ exogen/ a organiza0iei, care influen0eaz/, de o manier/ semnificativ/, strategia.
b# $eterminantul managerial. <fera sa de cuprindere este reprezentat/ de ansamblul elementelor manageriale, la nivel
na0ional 2i teritorial, care au un impact sesizabil asupra strategiei firmei
c# $eterminantul tehnic 2i tehnologic. Principalele sale componente sunt: nivelul tehnic al utilajelor disponibile pentru
.J
cump/rare, performan0ele tehnologiilor ce pot fi achizi-0ionate, capacitatea creativ-inovativ/ a organiza0iilor tehnice
specializate, calitatea cerce-t/rilor 2tiin0ifice la care firma poate avea acces etc. d# $eterminantul socio-cultural.
!on0inutul s/u principal este reprezentat de urm/toarele elemente: structura social/ a propriet/0ii, 2tiin0a, 1nv/0/m6ntul,
ocrotirea societ/0ii, mentalitatea e# $eterminantul
ecologic. Bn sfera sa de cuprindere intr/ factorii naturali ai mediului - resursele naturale, apa, solul, vegeta0ia, fauna, clima
etc. @supra strategiei firmei 12i manifest/ influen0a, 1n principal, pe dou/ planuri f#
$eterminantul politic. !omponen0a sa foarte cuprinz/toare - politicile interne 2i externe ale statului respectiv 1n domeniul
2tiin0ific, educa0ional sau militar, politi politica altor state, politica organiza0iilor interna0ionale, politica marilor institu0ii
economice interna0ionale etc. - se manifest/ printr-un impact substan0ial asupra activit/0ii oric/rei firme, c6t ar fi de mic/
g# $eterminantul juridic. 3 prim/ remarc/, acesta este de acela2i tip ca 2i precedentul, 1n sensul c/ reflect/ 1n plan juridic
problematica celorlal0i
determinan0i prezenta0i &eferitor la to0i determinan0ii contextuali se impune o precizare major/. iecare dintre ei are o sfer/
de cuprindere specific/, particularizat/ pentru fiecare organiza0ie. )ai concret, un determinant pentru o firm/, indiferent de
natura sa, cuprinde numai acele elemente contextuale care au un impact semnificativ asupra strategiei sale. $e aici decurge
necesitatea pentru managementul fiec/rei organiza0ii de a-i studia, cunoa2te 2i lua 1n considerare nu 1n sine 2i la modul
general, ci 1n raport cu intercondi0ionarea concret/ a activit/0ilor sale. Pentru aceasta, folosirea de speciali2ti 1n domeniu -
economi2ti,
consultan0i manageriali, ingineri, politologi, juri2ti etc. - este singura garan0ie a reflect/rii, 1n strategia organiza0iei, a
influen0elor contextuale semnificative, 1n dinamic/ a lor pe 4 - 5 ani, c6t reprezint/ orizontul strategic. &elatia stategie ciclu
de viata al firmei - faza . de debut al firmei, implica conceperea unui prototip sau punerea in aplicare a unei
licente, patent conceptC - faza 9 de dezvolatre se
caracterizeaza prin inceperea fabricatiei sau furnizarii serviciilorC - faza 4 de crestere sau de expansiune incumba continuarea
amplificarii rapide a vanzarilor si profiturilorC -
faza D de stagnare sau declin rezida in org este confruntata cu problem serioase, fiinde necesare corectiiC
- faza 5 de confort prezinta urmatoarele caracteristici principale se realizeaza numai dezvoltari minorre intr-o piata relative
stabileC - - faza : de schimbare a proprietarului sis au a formei juridice a organizatiei
se caracterizeaza prin vanzarea firmei sau combinarea ei cu o alta organizatie.
*. care sunt subsistemele care compun sistemul managerial 2 precizati continutul si functiile a doua dintre ele.
Bn esen0/, prin sistemul decizional al unei organiza0ii desemn/m ansamblul deciziilor adoptate 2i aplicate 1n cadrul s/u,
structurate corespunz/tor sistemului de obiective urm/rite 2i configura0iei ierarhiei managerial a# $irec0ioneaz/ dezvoltarea
de ansamblu a organiza0iei 2i componentelor sale. b# @rmonizarea activit/0ilor personalului organiza0iei este o alt/ func0ie
major/ a sistemului decizional. c# $eclan2area ac0iunilor personalului la nivelul firmei 2i al componentelor acestora <istemul
metodologico-managerial sau sistemul de metode 2i tehnici manageriale poate fi definit ca ansamblul de sisteme "metode
complexe#, metode 2i tehnici utilizate 1n conceperea 2i exercitarea func0iilor 2i rela0iilor manageriale 1n cadrul unei organiza0ii
::::@sigurarea suportului metodologic pentru exercitarea ansamblului proceselor 2i rela0iilor manageriale
$ezvoltarea poten0ialului personalului managerial 2i de execu0ie <cientizarea activit/0ilor managerial @mplificarea
func0ionalit/0ii 2i competitivit/0ii organiza0iei
<istemul informa0ional poate fi definit ca ansamblul datelor, informa0iilor, fluxurilor 2i circuitelor informa0ionale,
procedurilor 2i mijloacelor de tratare a informa0iilor menite s/ contribuie la stabilirea 2i realizarea obiectivelor organiza0iei.
unctii $oc $ocumentare >duca0ional/ $ecizional/ 3pera0ional/
<istemul organizatoric al firmei const/ 1n ansamblul elementelor de natur/ organizatoric/ ce asigur/ cadrul, divizarea,
combinarea 2i func0ionalitatea proceselor de munc/ 1n vederea realiz/rii obiectivelor previzionate.
unctii tabileste principalele componenete organizatorice ale firmei , interconecteaza subdiviunile organizatorice ale
organizatiei , combina rezulatele organizatiei, asigura cadrul organizatoric pentru desfasurarea activitatilor organizatiei.
$ocumentare >duca0ional/ $ecizional/ 3pera0ional/
<istemul organizatoric al firmei const/ 1n ansamblul elementelor de natur/ organizatoric/ ce asigur/ cadrul, divizarea,
combinarea 2i func0ionalitatea proceselor de munc/ 1n vederea realiz/rii obiectivelor previzionate.
unctii $ocumentare >duca0ional/ $ecizional/ 3pera0ional/
<istemul organizatoric al firmei const/ 1n ansamblul elementelor de natur/ organizatoric/ ce asigur/ cadrul, divizarea,
combinarea 2i func0ionalitatea proceselor de munc/ 1n vederea realiz/rii obiectivelor previzionate.
unctia stabileste principalele componenete organizatorice ale firmei , interconecteaza subdiviunile organizatorice ale
organizatiei , combina rezulatele organizatiei, asigura cadrul organizatoric pentru desfasurarea activitatilor organizatiei.
.M
7. factorii primari ai deciziei manageriale si continut
$ecizia este cursul de ac0iune ales pentru realizarea unuia sau mai multor obiective. $ecizia managerial/ poate fi definit/ ca
acea decizie care are urm/ri nemijlocite asupra deciziilor 2i ac0iunilor a cel pu0in unei alte personae.
$at/ fiind varietatea situa0iilor decizionale 2i procesele decizionale implicate sunt deosebit de eterogene sub aspectul
parametrilor constructivi 2i func0ionali. 8ocmai de aceea se impune o abordare mai analitic/ a principalelor elemente
implicate. +nvestiga0iile 1ntreprinse au relevat c/ elementele constitutive cheie ale situa0iei decizionale sunt factorii primari ai
deciziei manageriale - ddecidentul 2i mediul ambiant decizional. $ecidentul este reprezentat de un manager sau un organism
managerial care, 1n virtutea obiectivelor, sarcinilor, competen0elor 2i responsabilit/0ilor circumscrise, adopt/ decizia 1n
situa0ia respectiv/. 8endin0a dominant/ la nivelul deciden0ilor, at6t 1n organiza0iile rom6ne2ti c6t 2i din alte 0/ri, este
amplificarea capacit/0ii lor decizionale ca urmare a cre2terii nivelului de profesionalitate 1n domeniul managementului.
)ediul ambiant decizional const/ 1n ansamblul elementelor endogene 2i exogene organiza0iei, care alc/tuiesc situa0ia
decizional/, caracterizate prin manifestarea unor influen0e directe 2i indirecte semnificative asupra con0inutului 2i rezultatelor
deciziei manageriale .
8. definiti sistemul de management si prezentati trei sisteme manageriale.
<istemul de management al organiza0iei poate fi definit ca ansamblul elementelor cu caracter decizional, organizatoric,
informa0ional, motiva0ional etc. din cadrul organiza0iei, prin intermediul c/ruia se exercit/ ansamblul proceselor 2i rela0iilor
de management, 1n vederea ob0inerii unei eficacit/0i 2i eficien0e c6t mai mari.
+ndiferent de caracteristicile organiza0iei, sistemul de management cuprinde mai multe componente "figura .# ce se deosebesc
1n func0ie de natura, de caracteristicile instrumentarului utilizat 2i anume: - subsistemul organizatoricC
- subsistemul informa0ionalC - subsistemul decizionalC - subsistemul metode 2i tehnici de managementC
- alte elemente de management !omponenta sistemului de management al firmei cea mai concret/ o constituie subsistemul
organizatoric, ceea ce explic/ de ce i-au fost consacrate majoritatea primelor studii ale 2tiin0ei conducerii. <ubsistemul
organizatoric constituie arm/tura de rezisten0/ a organiza0iei, prin caracteristicile sale constructive 2i func0ionale
condi0ion6nd sensibil con0inutul 2i eficacitatea activit/0ilor desf/2urate 1n cadrul s/u. Bntre componentele sistemului de
management al firmei, subsistemul informa0ional frapeaz/ prin dinamism 2i flexibilitate pronun0at/, rezultat 1n principal al
aplic/rii spectaculoaselor progrese din informatic/. <ubsistemul informa0ional, prin func0iile sale, are 1n cadrul organiza0iei
acela2i rol ca 2i sistemul circulatoriu 1n cadrul corpului omenesc. @sigurarea informa0ieinecesare tuturor componentelor
organiza0iei este la fel de vital/ ca 2i irigarea cu s6nge a fiec/rui organ uman. !omponente iind integral specific
managementului, subsistemul decisional constituie un adev/rat sistem de comand/, ce regleaz/ ansamblul activit/0ilor
implicate. Prin intermediul sistemului decizional se exercit/ toate func0iile
managementului, o pondere superioar/ 1nregistr6nd-o previziunea nelipsit/ de nici un act sau proces decizional. Puternic
condi0ionat de calitatea celorlalte componente ale managementului, subsistemul decizional reprezint/ partea cea mai activ/ a
sistemului de management, fiind, 1n ultim/ instan0/, determinant pentru ob0inerea unui profit ridicat. Bn cadrul organiza0iei,
subsistemul decizional 1ndepline2te un rol similar sistemului nervos 1n corpul omenesc. @2acum f/r/ un sistem nervos bine
pus la punct omul moare sau este bolnav, neput6ndu-2i exercita func0iile specifice de odihn/, munc/, distrac0ie etc., tot la fel
2i organiza0ia, f/r/ un sistem decizional adecvat, nu poate s/ func0ioneze eficient. $e aici rezult/ importan0a sa deosebit/
pentru societ/0i comerciale 2i regii na0ionale.
<istemul managerial este o constructive complexa managerial coerenta, riguroasa si complexa cu faze componente , reguli
etc prScis conturate, prin intermediul careia se exercita ansamblul proceselor si relatiilor managerial dintr-o org sau o parte
apreciabila a acestora. )etoda managerial este o constructive manageriala coerenta si riguroasa, ce incorporeaza faze,
component, reguli prScis conturate, prin intermediul careia se exercita un segment restrains al proceselor sau rel managerial
dintr-o org cu efecte localizate de regula la nivelul unui numar redus de manageri si compartimente din organizatie. )etodele
managerial au o istorie indelungata, unele dintre ele fiind utilizate inca doin comuna primitive. 8ehnica managerial este o
constructie managerial relative simpla prin intermediul sau exercitandu-se o anumita sarcina de conducere impactul sau
limitandu-se la nivelul unui manager.
,. componenetele sistemului informational si caracterizarea
$ata 2i informa0ia
$atele 2i informa0iile reprezint/ componentele primare ale sistemului informa0ional, organic interdependente, ceea ce ne-a
.A
determinat s/ le abord/m 1mpreun/. $ata reprezint/ descrierea cifric/ sau letric/ a unor ac0iuni, procese, fapte,
fenomene, referitoare la organiza0ie sau la procese din afara sa, care intereseaz/ managementul acesteia. =nele date au
caracter de informa0ii, care sunt cele mai importante din punct de vedere managerial. Prin informa0ie, din punct de vedere al
managementului, desemn/m acele date care aduc adresantului un spor de cunoa2tere privind direct 2i indirect organiza0ia
respectiv/, ce 1i furnizeaz/ elemente noi, utilizabile 1n realizarea sarcinilor ce-i revin 1n cadrul respectivei organiza0iei. Prin
circuit informa0ional desemn/m traiectul pe care 1l parcurge o informa0ie sau o categorie de informa0ii 1ntre emi0/tor 2i
destinatar. luxul informa0ional reprezint/ cantitatea de informa0ii care este vehiculat/ 1ntre emi0/torul
2i beneficiarul pe circuitul informa0ional, caracterizat prin anumite caracteristici - lungime, vitez/ de deplasare, fiabilitate,
cost etc. Bn esen0/, prin proceduri informa0ionale desemn/m ansamblul elementelor prin care se stabilesc modalit/0i de
culegere, 1nregistrare, transmitere, prelucrare 2i arhivare a unei categorii de informa0ii, cu precizarea opera0iilor de efectuat 2i
succesiunea lor, a supor0ilor, formulelor, modelelor 2i mijloacelor de tratare a informa0iilor folosite. 8otalitatea elementelor
tehnico-materiale utilizate pentru culegerea, 1nregistrarea, transmiterea, prelucrarea, interpretarea 2i stocarea datelor 2i
informa0iilor reprezint/ mijloacele de tratare a informa0iilor, "de la cele mai simple "creion#, la cele mai complexe
"computer#.
.O. componentele structurii organizatorice si caracterizarea a doua dintre ele.
Principalele component ale structurii org care se regasesc in orice organizatie indifferent daca au character industrial sau nu,
sunt urmatoarele C postul functia ponderea ierarhica, compartimentul, nivelul ierarhic si relatiile organizatorice.
Postul reprezinta cea mai simpla subdiviziune org a organizatiei ce poate fi definit ca ansamblul obiectivelor , sarcinilor
competentelor si responsabilitatilor care in mod regulat revin spre exercitare unui salariat al societatiii comerciale sau regiei.
Ponderea ierarhica reprezinta numarul de salariati condusi menijlocit de un manager. !ompartimentul reprezinta ansamblul
persoanelor care efectueaza munci oomogene sis au complementare , de regula pe acelasi amplasament care contribuie la
realizarea acelorasi obiective derivate si subordonate nemijlocit aceluiasi manager. &elatiile organizationale formale pot fi
definite ca raporturile dintre celelalte subdiviziuni organizatorice posturi compartimente instituite prin reglementari oficiale.
11. e"aluarea personalului si metodele de e"aluare
>valuarea personalului poate fi definitE ca ansamblul proceselor prin intermediul cErora se emit judecE0i de valoare asupra
salaria0ilor din organiza0ie, considera0i separa0i, 1n calitate $e titulari ai anumitor posturi, 1n vederea relevErii elementelor
esen0iale ale modului de
realizare a obiectivelor 2i sarcinilor conferite 2i de exercitare a competen0elor 2i responsabilitE0ilor,
a acordErii de recompense 2i sanc0iuni, a stabilirii modalitE0ilor de
perfec0ionare a pregEtirii, a conturErii perspectivelor de promovare . +mplica0iile evalu/rii personalului nu trebuie reduse doar
la nivelul
organiza0iei. $eosebit de importante sunt consecin0ele evalu/rii asupra vie0ii
profesionale a componen0ilor firmei asupra satisfac0iei lor 1n munc/,
perspectivelor 2i evolu0iei acestora 2i, 1n general, asupra realiz/rii lor pe toate planurile. )etodele de evaluare generale sunt
aplicabile la orice component al
organiza0iei, indiferent de postul de0inut. Principalele metode de acest fel sunt:
nota0ia=ca metoda de evaluare a pers org consta in acordarea unei note care exprima gradul in care titularul unui post
realizeaza obiectivele acestuia. , aprecierea global=consta in formularea unor evaluari generale prin care se sintetizeza
principalele calitati si munca si rezultatele in munca ale persoanei respective. @preciarea globala se concretizeza in
calificative 2i aprecierea func0ional/= consta formularea unor evaluari pe baza compararii calitatilor cunostintelor
aptutudinilor deprinderilor si comportamentelor unui component al oirganizatiei cu cerintele postului actual sau vizat a + se
atribui evidentiind concordantele si neconcordantele acestuia. @lte metode special: cazul evaluarea o face comisiiile intrunite
la nivel de organizatie, testele de autoevaluarte si central de evaluare.

12. indicate postulatele teoriei %
Pentru omul mediu efectuarea de eforturi fizice 2i intelectuale 1n procesul muncii este tot at6t de normal/ ca 2i odihna sau
distrac0ia. !ontrolul 2i amenin0area cu pedepse nu sunt singurele mijloace pentru a determina participarea omului mediu la
realizarea obiectivelor firmei. Bn condi0ii normale, omul mediu 1nva0/ nu numai s/ accepte 2i s/ exercite sarcini 2i
responsabilit/0i, dar 2i le asum/ din proprie ini0iativ/. @sumarea de sarcini 2i responsabilit/0i depinde de motiva0iile pozitive,
de recompensele asociate lor. Bn condi0iile firmelor moderne,
poten0ialul intelectual al omului mediu este utilizat doar par0ial. F: Bn procesul muncii omul "obi2nuit# mediu este predispus
spre del/sare, evit6nd-o, muncind c6t mai pu0in posibil. 3mul mediu nu are ambi0ie, dore2te s/ evite asumarea de
9O
responsabilit/0i, prefer/ s/ fie condus. 3mul mediu este egoist, indiferent la necesit/0ile organiza0iei din care face parte. Prin
natura sa, omul mediu se opune schimb/rilor 1n cadrul organiza0iei 1n care este integrat. !a urmare, omul mediu trebuie s/ fie
for0at, amenin0at cu pedepse, controlat permanent etc. pentru a fi determinat s/ depun/ eforturile necesare realiz/rii
obiectivelor organiza0iei. @bordarea lui ,regor face parte din teoriile psihosociologice 2i, respectiv, de con0inut.
13. care din "ariantele de mai &os reflecta principalele tipuri de sc.imbari in cultura organizational si sistemul
organizatoric'
a# $e armonizare,
b# de adaptare,
c# de reorientare,
d# de reconcepere,
e# toate variantele de mai sus deceI +n consecinta toate deoarece schimbarile de armonizare implica imbunatatiri referitoare
la evenimentele viitoare anticipate, iar cele de adaptare constau in imbunatatiri ce constituie raspunsul la producerea unor
evenimente neanticipate. <chimbarile de reorientare sunt de natura strategic si se realizeaza in functie de perioada unor eveni
majore anticipate. <chimbarile de reconcepere a organizarii sau a unor componenete ale acestuia sunt generate de aparitia
unor evenimenete care ii ameninta existenta.
14.. utilizarea timpului de lucru de catre manageri inregistreaza mai multe deficient. $intre care amintim:
... ponderea redusa a timpului afectat muncii de conceptie, de perspective
D. proportie redusa a timpului destinat muncii de documentare
5. fragmentarea excesiva a timpului de lucru b# .D5 utilizarea timpului inregistreaza si la manageri importante deficinte de
ordin catitativ si structural. +n categ acestora se inscriu si cele evidentiate de combinatia b ce reflecta structura
necorespunzatoare a zilei de munca. !ombinatiile prezentate cuprins pe langa unele modalitati de concretizare a structurii
necorespunzatoare a zilei de munca si alte aspect ce tin de stilul managerial colaboratoriii managerului secretariatul
managerilor fara relevant pentru intrebare.
15. care din "ariabilele prezentate mai &os sunt metode de programare si organizare a muncii managementului4/
Programul si graficul de activitate
@genda
$osarul cu pb complexe Prog si organizarea muncii managerului
este una din modalitatile de efcientizare recomadata. <e caracterizeaza in principal prin: respectarea unui set de reguli de
programare a munciii, structurarea zile de munca pe segvente care sa permita performante din partea managerlui, apelarea
unor instrumente adecvate de programare si organizare a muncii managerului. =ltimul aspect implica si tehnici specific
precum programul de activitate, graficul de activitate, dosarul cu pb complexe, lista de pb, foile volante, agenda revenind la
continutul testului evidentiem faptul ca rezultaul este d deoarece include programul si graficul de activitate agenda si dosarul
cu pb complexe , afica o parte din instrumentul de prg si org se exclude manag prin obiective si posibilelor metode de prg si
delegarea sedinta, diagnisticarea si tabloul de bord care nu sunt altceva decat sisteme metode si tehnixci de management ce
faciliteaxza exerciatrea proceselor si functiile managementului.
1*) )nterdependentele dintre curtura organizationala si sistemul de management
Potrivit mai multor specialist se pot delimita in functie de sfera de cuprindere si natura la nivelul unei tari patru catg de
culture: nationala, economica, pe ramuri de ca economica, organizational. !ultura organizational rezita in ansamblul
valorlor, credintelor, aspiratiilor, asteptarilor si comportamentelor conturate in decursul timpului in fiecare organizatie care
predomina in cadrul sau si-+ conditioneaza direct si indirect functionalitatea si performantele. !ultura organizationala se
prezinta deci mai mult ca o configuratie cu puternice elemente procesuale, decat ca o structura in sesul classic al acestui
concept. $esi fara indoiala incorporeaza si unele elemente cu character structural , la care cultura organizational definitorii
sunt elementele umane intagibile in mod direct dar cu o forta de influentare substantial asupra tutturor activitatilor
organizatiei datorita determinarii lor umane. !ult org este o combinative de elemente constiente si inconstiente rationale si
irationale de grup si individuale, intre care se deruleza complexe si fluide interfluentari cu un impact major asupra
functionalitatii si performantelor sistemului respective. Perceprea culturii org in toata complexitatea sa repezinta premise
introducerii managementului resurse umane performant la nivelul organizatiilor indifferent de natura culturii organizationale.
<istemul de managemet al org,prin caracteristicile sale organizatoric, decisional metodologico managerial are o puternica
influenta asupra configuratiei culturii organizat. <istemul de management al organiza0iei poate fi definit ca ansamblul
elementelor cu caracter decizional, organizatoric, informa0ional, motiva0ional etc. din cadrul
organiza0iei, prin intermediul c/ruia se exercit/ ansamblul proceselor 2i rela0iilor de management, 1n vederea ob0inerii unei
eficacit/0i 2i eficien0e c6t mai mari.
9.
22
99