Sunteți pe pagina 1din 23

Tipuri de subiecte pentru examen

1. Prezentati si comentati doua modalitati de remodelare procesuala.


Remodelarea procesual principalele modaliti:

remodelarea procesuala pe baza lantului valorii: reprezinta o modalitate eficienta si


eficace de selectiona si exercita in cadrul organizatiilor a acelor activitati si procese
care genereaza rezultate economice superioare. Aceasta remodelare reprezinta si o
tendinta care s-a raspandit larg in practica manageriala si economica, si anume
reproiectarea procesuala pe baza lantului valorii. Lantul valorii, concept introdus de
Michael Porter, a cunoscut o rapida consacrare si proliferare in teorie si practica. Ca
definitie, lantul valorii desemneaza un ansamblu de activitati-valoare relevante din
punct de vedere strategic pentru organizatie, prin ale caror atuuri combinate se
genereaza avantaj competitiv respectivei organizatii, comparativ cu concurentii ei.
Lantul valorii se refera cu prioritate la activitatile spcifice industriei din care face parte
firma respectiva, variind deci intr-o anumita masura de la o ramura la alta si de la
firma la alta. Lantul valoric al unei firme, in general, se compune din activitati primare
(logistica intrarilor, operatii/productie, logistica iesirilor, marketing si vanzari, service)
si activitati suport (infrastructura firmei, managementul resurselor umane, dezvoltare
tehnologica, asigurarea intrarilor). Reengineringul s-a dovenit extrem de util in a
realiza o remodelare procesuala atat de complexa in cadrul firmelor, de aceea in
practica se apeleaza des la realizarea unor harti ale proceselor, pe baza lantului valorii,
aceste instrumente manageriale fiind folosite in mod sinergic.
externalizarea/internalizarea unor procese de munc, n principal de natura
activitilor: aceasta modalitate de reproiectare este complementare celei anterioare,
pentru ca respectarea lantului valorii implica automat renuntarea la activitatile aferente
proceselor care nu sunt parte din lantul valorii si care pot fi executate in conditii de
eficienta de alti agenti economici. Concomitent, activitatile aferente proceselor din
lantul valorii trebuie neaparat internalizate. Ca definire, externalizarea activitatilor
inseamna renuntarea de catre o organizatie la a mai realiza in cadrul sau anumite
procese de munca, mai putin importante, ce pot fi efectuate de altii in conditiile unui
raport-calitate pret mai bun sau identic, diminuandu-si complexitatea activitatilor
manageriale si operationale, in vederea concentrarii asupra activitatilor-cheie
(categoric internalizate), determinante pentru performantele sale. De regula, se renunta
la activitatile care nu se inscriu pe vectorul valorii firmei. Aceste activitati de preiau de
alte firme mici si, uneori, mijlocii. Intr-o firma mare, se externalizeaza cu prioritate
activitatile auxiliare, anexe si adiminstrative, nu si cele de baza. Cel mai adesea se
externalizeaza: asistenta juridica, evaluare, training si selectie a personalului, audit
contabil, contabilitate, depozitare materii prime si materiale, aprovizionare, distribuire
produse, realizarea de studii de marketing, etc.
separarea proceselor de munc principale de cele secundare, funcie de contribuia lor
la realizarea obiectivelor i la generarea de valoare adugat

delimitarea i dimensionarea corespunztoare a componentelor procesuale funcie de


tipul obiectivelor la a cror realizare particip nemijlocit

2. Prezentati si comentati doua modalitati de reproiectare structural-organizatorica.


Reproiectarea structural-organizatoric principalele modaliti:

Imbogatirea si largirea posturilor sau a functiilor: managerii trebuie sa acorde o


atentie aparte definirii continutului functiilor si posturilor, intrucat postul e
componenta primara a subsistemului organizatoric, cu un impact decisiv asupra
functionalitatii si performantelor organizatiei. Imbogatirea posturilor se realizeaza in
urma constatarii ce a reiesit ca un grad prea mare de specializare a procesului
determina scaderea productivitatii. In numeroase intreprinderi se actioneaza
consecvent pentru asigurarea de posturi care sa incorporeze sarcini cu o anumita
diversitate, de natura sa favorizeze un interes si un efort intens si continuu pentru
indeplinirea sarcinilor in mod eficient. Un post rational trebuie sa sa dispuna de o
varietate de sarcini, autonomie operationala, identificarea titularului de post cu
sarcinile de realizat, asigurarea unui feed-back operativ, stabilirea de contacte
profesionale cu alte persoane si oferirea de oportunitati pentru socializare, imprietenie.
nfiinarea/desfiinarea/comasarea de posturi i funcii
nfiinarea/desfiinarea/comasarea de compartimente funcionale i operaionale
asigurarea unei suplee avansate structurii organizatorice
echilibrarea ponderilor ierarhice ale managerilor amplasai pe acelai nivel ierarhic
externalizarea/internalizarea unor componente organizatorice (posturi, funcii ori
compartimente)
alegerea tipului de organizare structural in funcie de caracteristicile dimensionale i
funcionale ale organizaiei
aplatizarea structurii organizatorice: se realizeaza prin reducerea, pe cat posibil, a
numarului de niveluri ierarhice. O structura aplatizata este, implicit, si mai supla. De
asemenea, avand o astfel de structura, sunt mai usor de evitat deficientele sistemului
informational, in special redundandta si supraincarcarea circuitelor informationale. O
structura aplatizata devine si flexibila, in special in contextul in care au fost modificate
si obiectivele in asa fel incat organizatia sa dispuna de o mobilitate procesuala ridicata.
transformarea documentelor organizatorice principale in veritabile instrumente
manageriale:
Regulamentul de organizare i funcionare : cel mai important document de
consemnare a stucturii organizatorice. Contine: (a) caracteristici tipologice ale
firmei, (b) sistemul de management, (c) managementul de nivel superior
(atributii, responsabilitati si competente ale organismelor paricipative de
management, precum si sarcini competente si repsonsabilitati ale managerilor
de nivel superior), (d) managementul de nivel mediu si inferior (atributii,
responsbailitati si competente ale compartimentelor, precum si organizarea

informationala a fiecarui compartiment), (e) dispozitii finale (data, organisme


care l-au aprobat, responsabili).
Organigrama: forma grafica a structurii organizatorice
Descrierile de funcie: ele evidentiaza aspecte comune mai multor posturi ce
intra in perimetrul unei functii elemente de identificare a functiei, sarcini,
competente, responsbailitati, cerintele functiei, etc.
Descrierile (fiele) de post (vezi metodologia): instrument managerial, de
responsabilizare a titularilor de post, trebuie sa contina neaparat obiectivele
individuale si sarcinile, competentele si responsbailitatile aferente postului,
conform triunghiului de aur al organizarii.
Harta proceselor (vezi anexa)

3. Cum influenteaza promovarea si utilizarea managementului pe centre de profit


reproiectarea manageriala?
-

MCP genereaza reproiectarea decizionala, informationala si organizatorica a


managementului dupa metodologii riguroase, care scientizeaza tot mai mult prestatia
manageriala.
Contribuie la scientizarea managementului si prin instrumentarul managerial oferit
pentru operationalizarea metodologica a acestuia (management prin exceptii,
diagnosticare, delegare, sedinta, etc.)
Impune o abordare riguroasa, disciplinata a conducerii si gestiunii la nivel de firma si
de centre de gestiune, prin metodologia pe care o parcurg promovarea si utilizarea sa.
Descentralizarea manageriala impusa de MCP conduce la amplificarea autonomiei
decizionale si operationale a centrelor de gestiune, la nivelul carora se produce
excelenta operationala, care se reflecta in performantele manageriale si economice de
la nivelul intregii firme. Totodata, amplificarea autonomiei centrelor de gestiune
implica si satisfacerea mai buna a nevoilor informationale ale managerilor, datorita
utilizarii tabloului de bord si a managementului prinexceptii.
MCP ofera posibilitatea de amplificare a gradului de informatizare a proceselor de
munca, in special a celor de management, precum fundamentarea si adoptarea
deciziilor folosind tabloul de bord.
Se observa o defalcare reala a obiectivelor, pana la obiective individuale, situatie ce
permite atat o descentralizare manageriala, cat si o disciplinare a muncii managerilor
si a executantilor.
MCP este instrumentul cel mai adecvat pentru a concretiza reproiectarea de ansamblu
a organizatiei. Este sistemul de management cel mai complex, riguros si soficticat
pentru a obtine performante manageriale, conditionante pentru obtinerea
performantelor economice.
MCP permite valorificarea documentelor de consemnare a sistemului organizatoric ca
adevarate instrumente manageriale.
Din punct de vedere procesual, accentul cade pe atributiile centrului de gestiune si
sarcinile postului, corelate cu modificarea tuturor categoriilor de obiective pentru a

4.

obtine o mobilitate procesuala ridicata, precum si o structura organizatorica supla si,


pe cat posibil, aplatizata.
In sfarsit, promovarea si utilizarea managementului pe baza centrelor de profit permite
o dimensionare corecta a personalului ce urmeaza a dota posturile de management si
de executie, precum si asigurarea unei corespondente intre autoritatea oficiala (a
posturilor) si autoritatea personala (a ocupantului postului).
In care din secventele metodologiei de reproiectare manageriala este necesara
elaborarea de fise decizional-informationale? Ce cuprind acestea?

Fisele decizional-informationale sunt necesare in momentul conceperii unui tablou de


bord, mai concret, atunci cand apare necesitatea determinarii nevoilor informationale ale
beneficiarilor de informatii, amplasati in divserse ipostaze ierarhice. Secventele reproiectarii
in care ele isi fac simtita prezenta sunt secventele 4 si 5: oameni si rezultate/performante.
Secventa 4 este puternic corelata cu aceste doua instrumente, pe cand in secventa 5 ele devin
utile in mod indirect, la fel ca orice alt instrument managerial.
Punctul de pornire in realizarea acestor fise il constituie, firesc, elementele de definire
a postului: obiectivele individuale, sarcinile, competentele si responsabilitatile. Realizarea
obiectivelor si exercitarea sarcinilor reclama o anumita cantitate de informatii, cu o anumite
structura, care trebuie foarte precis stabilite in avansa, pentru a asigura o informare completa,
corecta si in timp util.
Pentru AGA si CA, fisele cuprind: atributii principale / decizii adoptate / nevoi
informationale. Pentru un post de director general sau director de departament, ele contin:
sarcini / competente / nevoie informationale.
Este important de precizat ca reengineering-ul este corelat nemijlocit cu nivelul in care
sunt satisfacute nevoile informationale ale managerilor si executantilor, de aceea reproiectarea
subsistemului informational este extrem de importanta, impreuna cu componentele
decizionala si organizatorica. Ordinea, disciplina si rigurozitatea sunt reprezinta caracteristici
rezultate in urma remodelarii manageriale.

5. Ce "pericole manageriale" asociate exercitarii proceselor de management dispar sau se atenueaza odata cu reproiectarea manageriala?
6.
7. N
r
.
c
r
t
.

9. Funcii ale managementului


8. Spec
ifica
ie

12. PREVIZIUN
E

13. ORGANIZ
ARE

14. COORDO
NARE

15. ANTRENA
RE

16. CONTROLEVALUARE

17. 0

18. 1

19. 2

20. 3

21. 4

22. 5

23. 6

24. 1
.

25. Defi
nire

26. 2
.

27. Cauz
e

comunicare

managerial
deficitar
turnul de filde
lipsa
de
transparen a
deciziilor
strategico
tactice
stiluri
manageriale
ineficace
32.

motivare
predominant
populist
lipsa
ori
insuficiena
obiectivelor la
toate nivelurile
organizatorice
greuti
n
evaluarea
performanelor
individuale, de
grup
i
organizaionale
37.

dimensiune
anticipativ
redus
teama
de
necunoscut
orizonturi mici
de timp pentru
viitorul
organizaiei
instabilitatea
politic
i
economic
a
societii
i
economiei
naionale
empirism
n
management

factorul
stupiditate

manifestarea

principiului lui
Peter
manifestarea
legilor
lui
Parkinson
nesincronizarea
dintre interese
i competene
efectul de siloz
28.

29.

de

33.
34.

caracter predominant
postoperativ

lipsa ori insuficiena


controlului periodic
lipsa ori insuficiena
obiectivelor
abordare
cauzal
deficitar
40.

41.
42.
43.

incompeten
managerial

30.

35.

38.

44.

31.

36.

39.

45.

incompeten
managerial

46.

incompeten
managerial

incompeten
managerial

47.

49. Solu
ii

48. 3
.
50.
51.
52.
53.
54.
55.
56.
57.
58.
59.
60.
61.
62.
63.
64.
65.
66.
67.
68.

incompeten
managerial
reproiectarea managerial dup scenariul OBIECTIVE-PROCESE-STRUCTURI-OAMENI-REZULTATE
(PERFORMANE)
profesionalizarea managerilor i a managementului

69.

70. Care din modalitatile de schimbare organizationala este mai complexa restructurarea sau reengineeringul?
71. Considerat cea mai complex modalitate de schimbare managerial, reproiectarea
presupune mutaii de fond n configuraia i funcionalitatea sistemului de
management i a comportamentelor sale majore, ce pot merge pn la nlocuirea sa.
72.
73. Explicati logica demersului metodologic de reproiectare obiective-procese-structurioameni-rezultate/performante.
74. Obiectivele organizaiei stabilesc directia de mers
75. Conturarea sistemului de obiective al organizaiei, prin defalcarea succesiv a
obiectivelor fundamentale n obiective derivate I i II, obiective specifice i obiective
individuale reprezint primul pas important ntr-un asemenea scenariu. Este,
indiscutabil, extrem de important aceast secven ntruct de realismul i
rigurozitatea obiectivelor depind nemijlocit celelalte domenii solicitate de realizarea
lor. Considerate exprimri cuantificate i/sau calitative ale scopului pentru care au fost
nfiinate i funcioneaz organizaia i subdiviziunile sale organizatorice, obiectivele
reprezint mijloace de responsabilizare individual i de grup, termenul de referin
pentru rezultatele obinute, integrate n categoria performanelor sau
contraperformanelor.Obiectivele fundamentale (strategice) reprezint punctul de
plecare n conturarea unui sistem categorial de obiective ce vizeaz toate
componentele procesuale i structurale ale organizaiei. Din acesta se detaeaz, ca
importan, obiectivele derivate de gradul 1 si 2, n a cror realizare sunt implicate
funciunile i activitile, obiectivele specifice i individuale ca reclam "punerea n
micare" a atribuiilor i sarcinilor.
76. Procesele constituie motorul masinii
77. Organizarea procesual, respectiv delimitarea i dimensionarea principalelor
componente procesuale (procese de munc, cu grade de agregare diferite) necesare
realizrii obiectivelor funciuni, activiti, atribuii i sarcini asigur condiiile
procesuale necesare realizrii obiectivelor. Accentul trebuie pus pe evidenierea
proceselor de munc de baz (activiti principale), regsite ntr-o hart a proceselor
i care genereaz substan economic. Lor li se adaug activitile secundare, de
regul prestatoare de servicii de specialitate i care, dup o analiz economic
detaliat, pot fi externalizate. Remodelarea procesual este primul pas n reproiectarea
managerial propriu-zis.
78. Structuri caroseria masinii, in care incadram motorul
79. Organizarea structural, reflectat n delimitarea i dimensionarea componentelor
structurale posturi, funcii i compartimente, - precum i n determinarea
elementelor de poziionare a respectivelor componente structurale n configuraia
structural a organizaiei ponderi ierarhice, niveluri ierarhice i relaii organizatorice,
este chemat s asigure suportul organizatoric al derulrii proceselor de munc.

Reproiectarea structural-organizatoric implic reconsiderarea componentelor


structurale i asigurarea unor mecanisme de funcionare eficace, n structuri suple,
flexibile i ct mai aplatizate.
80. Oamenii reprezinta motorina/benzina de care avem nevoie
81. Dotarea posturilor de management i execuie cu personal competent, secven
ce necesit o atenie deosebit din partea angajatorului, dar i a specialitilor n
managementul resurselor umane, ntruct se impune compatibilizarea omului cu
postul prin intermediul competenei. Aceasta presupune o sincronizare ct mai deplin
ntre competena propriu-zis (autoritatea procesual) i a individului, dat de
cunotine, caliti i aptitudini profesionale i manageriale, pe de o parte, i
competena acordat (autoritatea oficial) circumscris postului, pe de alt parte.
Totodat, sunt create premise favorabile pentru o mai bun sincronizare ntre
competene i interese, n sensul c managerii competeni, capabili s valorifice
libertatea decizional oferit de posturile pe care le ocup, pot satisface de o manier
concret, interesele economice ale principalilor deintori de interese (stakeholderi
interni acionari, salariai, manageri, sindicate i externi stat, autoritile locale,
furnizori, clieni, bnci etc.).
82. O dat parcurs acest pas, funcie de poziia ierarhic a managerilor se impun
reproiectarea decizional, informaional i metodologico-managerial i a
managementului resurselor umane.
83. Rezultate pornirea la drum si verificarea ca suntem pe ruta potrivita
84. Fundamentarea, adoptarea i aplicarea deciziilor n condiii manageriale radical
schimbate, faciliteaz obinerea de rezultate deosebite (performane), care permit o
mai bun poziionare a organizaiei n mediul naional i internaional. Sunt vizate
deopotriv performanele manageriale i economice care asigur dobndirea statutului
de excelen n management i n afaceri de ctre organizaiile supuse proceselor de
reengineering.
85.
86. Reenginering cultura organizationala
87.

Atunci cnd vorbim despre oameni un rol central trebuie acordat

ameliorrii culturii organizaionale.


88.
Cand vine vorba despre propria cultura organizational, de cele mai
multe ori aceasta trece neobservat asta pn in momentul n care ncercam s
implementam o noua strategie sau un nou program care este incompatibil cu normele
i valorile centrale ale culturii. Atunci observm, irevocabil, puterea culturii
organizaionale.
89.

Astfel, pentru ca schimbarea indus de reproiectare s poate fi

operationalizat n condiii optime, se impune o remodelare a culturii organizaionale,

urmrindu-se ca aceasta s se centreze pe valorile i comportamentele din tabelul


urmator:
90.
91.
92. Valori noi
care sa
sustina
procesul
de
reproiectar
e

93. Comportamente
generate de

97. Munca
bazata pe
obiective

98. Orientarea spre


eficienta,
eficacitate si
urmarirea
indeplinirii
obiectivelor
individuale

101.

Mot
ivarea
bazata pe
rezultate

105.
Des
centralizare
decizionala

110.

Orie
ntare
prioritara
spre
procese, si

95. Subsisteme
le
managerial
e implicate
(vizate)
direct

96. Instrumenta
r
managerial
implicat
(vizat)
direct

99. Subsistemul
metodologi
c

100.

Preocuparea
activa a resurselor
umane de a obtine
rezultate
performante

103.

Subs
istemul
resurse
umane,
ansamblul
firmei

104.
Mana
gement prin
obiective

106.
Noile
comportamente vor
sustine
creativitatea si
spiritul inovativ
prin libertatea
decizionala care se
va manifesta la
nivelul centrelor de
gestiune

107.

Subs
istemul

108.

deci
zional

109.
Mana
gementul pe
baza
centrelor de
profit

94. noile valori

102.

111.

Comportam
entele vor asigura
si sprijini realizarea
sistemului
categorial de

112.

Subs
istemul
organizatori
c

Mana
gementul
prin
obiective

113.
Mana
gementul pe
baza
centrelor de
profit (harta

nu spre
structuri
114.

Info
rmarea
(satisfacere
a constanta
a nevoilor
informatio
nale ale)
resurselor
umane

120.

Rig
urozitate

obiective

proceselor)

115.
Determinare
a exacta a nevoilor
informationale ale
resurselor umane si
transmiterea in
timp real si util a
informatiilor
necesare acestora

116.

Subs
istemul
information
al

121.
Orientarea
comportamentelor
catre ordinea si
disciplina aduse de
metodologizarea
proceselor din
firma, insa cu
limitele impuse
pentru ca libertatea
decizionala si
operationala a
managerilor sa nu
fie periclitata

122.

117.

Tablo
ul de bord

118.
119.

Ans
amblul
firmei

123.
Mana
gementul pe
baza
centrelor de
profit

124.
125. Alte noi valori care s favorizeze dezvoltarea organizaiei ntr-o direcie
pozitiv ar putea fi:
-

Promovarea unei relaii de parteneriat cu clientii si furnizorii;

Incurajarea spiritului de echip i a creativitii;

Manifestarea responsabilitii sociale a organzatiei;

126.
127.

Abordare comparativa a variantelor de reproiectare (curs)

128. Tratarea corelativ a celor dou variante metodologice de reproiectare


managerial evideniaz att asemnri, ct i deosebiri.
129.

La capitolul asemnri, semnalm:

Complexitatea deosebit a demersului metodologic


Dimensiunea strategic pronunat

Abordarea sistematic a managementului organizaiei, prin prisma celor cinci


componente majore metodologic, decizional, informaional, organizatoric i
managementul resurselor umane
Radicalitatea i spectaculozitatea schimbrii managementului
Noutatea i ineditul acestor metodologii pentru firmele romneti, marcate, n ultimii
ani, de repetate reorganizri, restructurri ori raionalizri, niciuna cu rezultate
concrete
Axarea acestor mecanisme metodologice pe obinerea de performane, excelena n
management i excelena n afaceri constituind intele cele mai importante ale
operaionalizrii acestora.
130.
131. Toate aceste mutaii sunt, n acelai timp, soluii inevitabile pentru
dinamizarea rolului managementului firmelor romneti n generarea de performane
economice, de competitivitate ntr-un context european ce se manifest deopotriv
prin oportuniti i ameninri. Totodat, creterea vizibilitii naionale i
internaionale a acestora nu poate fi asigurat dect printr-un management la rndul
su performant.
132.

n ceea ce privete deosebirile, remarcm:

Gradul mai ridicat de acuratee al celei de-a doua variante


Ordinea diferit de succedare a reproiectrii componentelor managementului
organizaiei (subsistem metodologic subsistem decizional subsistem informaional
subsistem organizatoric subsistem managementul resurselor umane n cazul primei
variante i organizare procesual organizare structural managementul resurselor
umane subsisteme metodologic, informaional i decizional, la varianta a doua)
Accentul pus pe procese i modificarea acestora este mult mai puternic la cea de-a
doua variant
Cei cinci piloni ai reproiectrii manageriale obiective, procese, structuri, oameni,
rezultate evideniai n ultima variant metodologic, rspund ntr-o msur mai
ridicat cerinelor reengineeringului, aa cum au fost ele formulate de promotorii
americani ai tendinei, M. Hammer i J. Champy.
133.
134.

Alte modele:

135.
Subsistemul metodologic este alcatuit din ansamblul
de metode, proceduri si instrumente prin care se asigura buna
functionalitate a celorlalte componente manageriale-subsistemele
decizional, informational si organizatoric.
136.
Componentele sistemului metodologic sunt urmatoarele:
137.
.
Sistemele de management:
138.
1.
Managementul prin obiective
139.
2.
Managementul prin proiecte
140.
3.
Managementul participativ
141.
4.
Managementul prin bugete

142.
.
Metodele si tehnicile de management de
management:
143.
1.
Diagnosticarea
144.
2.
Sedinta
145.
3.
Tabloul de bord
146.
4.
Delegarea
147.
5.
Autofotografierea zilei de munca
148.
6.
Creativitatea

149.
1. Precizati influentele promovarii si utilizarii managementului pe baza centrelor
de profit asupra subsistemului metodologic.
150.
Subsistemul metodologico-managerial se caracterizeaz prin
complexitate i formalizare, participnd la exercitarea fiecreia din cele cinci
funcii de management. Avnd un puternic caracter metodologico-instrumental,
subsistemul metodologic contribuie sensibil la sporirea raionalitii i, implicit, a
eficienei fiecrui proces de management, la nivelul su fiind cel mai pregnant
vizibil tendina de profesionalizare a managementului.
151.
Este analog sistemului de cunotine posedat de fiecare fiin uman.
Aa cum cunotinele poteneaz substanial capacitatea omului de a decide i
aciona, i subsistemul metodologico-managerial amplific semnificativ
funcionalitatea i performanele organizatiei.
152.Termenul de centru de profit a aparut prima data, folosit de unul dintre specialistii in managementul
organizatiilor, Peter Drucker care sustinea ca[1] in cadrul intreprinderilor de afaceri exista numai
costuri. Termenul de centru de profit, pe care l-am inventat chiar eu este eronat. In interiorul unei
intreprinderi exista doar centre de cost. Profit exista numai atunci cand clientul a cumparat produsul sau
serviciul si a platit pentru el.
153.Managementul centrelor de profit este o mixtura[3] intre trei sisteme sau metode manageriale ale
firmei: este vorba, in primul rand, de managementul pe baza de obiective, managementul pe baza de
bugete si sistemul cost-ora- productie. Cuplajul dintre cele trei, fiecare intercorelat, conduce la crearea
acestui elaborat flexibil capabil sa raspunda in orice moment exigentelor mediului concurential.
154.Se urmaresc doua tinte strategice:

Integrarea in cadrul structurii organizatorice a firmei


Flexibilitatea elaboratului
155.
Managementul pe centre de profit are influente organizatorice asupra tuturor functiilor
managementului (P.O.C.A.C.), inclusiv asupra subsistemului metodologic, deoarece prin aplicarea
acestui instrument managerial (MCP), practic atentia echipei manageriale se concentreaza asupra
costurilor pentru a le tine sub control, a.i. sa existe profit.

156.
157.
2. Explicati importanta si locul diagnosticarii in mecanismul metodologic de
reproiectare a sistemului de management.
158.
Asa cum apare stipulat si in cartea dumneavaostra in primul capitol de
reproiectare globala aorganizatiei)
159.
Diagnosticarea este o subetapa a etapei de fundamentare a strategiei si
are scopul de a indentificacele mai sensibile zone ale organizatiei din punct de vedere

decizional, metodologic,organizatoric, informational si in zona de resurse umane


pentru a stabili amploarea reproiectariiorganizatiei.
160.
In functie de problemele indentificate, echipa de reproiectare
manageriala vaefectua schimbari de o consistentata mai ridicata sau mai putin ridicata.
Metodologiile MEFI (Matricea de evaluare a factorilor interni) si MEFE/MECA
(matricea de evaluare a capacitatii adaptive) au ca rezultat o nota care arata starea de
sanatate a organizatiei, in functie de care sestabileste si cura . (cap1
reproiectarea manageriala de ansamblu)
161.
3. Precizati doua asemanari intre tabloul de bord si managementul prin exceptii.
162.

Asemanari:
-

ambele vizeaza rationalizarea/perfectionarea sist informational


afecteaza subsist info (in primul rand)
implica personal de specialitate
ambele implica in mod asemanator decidentii pe diferite paliere
organizationale
Deosebiri:

tabloul de bord este o metoda, iar manag prin exceptii un instrument


costurile sunt diferite (manag prin exceptii este mai scump)
una se aplica pe firma cu produse de masa in serie (manag prin
exceptii) si cealalta pt orice fel de firma (tablou de bord)
au instrumente specifice
tabloul de bord are date securizate, iar la manag prin exceptii nu
exista date securizate
la tabloul de bord, calculatorul poate lua o decizie

163.

164.
165.
166.
167.
168.
169.
170.
4. Mentionati doua tendinte in evolutia subsistemului informational si explicati
una dintre ele.

171.

5. Prezentati, pe scurt, continutul secventei 2 a metodologiei de reproiectare


a managementului. (cred ca cea de-a doua secventa e elaborarea
strategiei dar nu sunt sigur)
6. Comentati tipologia si rolul premiselor in fundamentarea strategiei.
7. Prezentati, pe scurt, doua particularitati ale reproiectarii subsistemului de
resurse umane (la alegere).
172.
8. Precizati influentele promovarii si utilizarii managementului pe baza centrelor
de profit asupra subsistemului organizatoric.
173. -obiectivele fundamentale sunt defalcate in obiective derivate, specifice
si individuale, siuatie cepermite o descentralizare manageriala veritabila, dar si
o disciplinare a muncii managerilor siexecutantilor
174. - componentele procesuale implicate nemijlocit in realizarea diverselor
tipuri de obiective vor fi mai binedelimitate, dar si dimenionate adecvat
175. - componentele strucutrale se delimiteaza si dimensioneaza numai in
functie de munca necesararealizarii obiectivelor, grupate in sarcini, atributii, activitati
si functiuni
176. - componentele procesulae sunt delimitate si dimenionate riguros, in
functie de tipul obiectiveloratuu
177. - solicita personal competent la nivelul posturilor de manag si
executie, in special in cadrul centrelor degestiune

178. - firmele care apeleaza la managementul pe centre de profit asupra


sistemului organizatoric au unnumar redus de niveluri ierarhice si o corespondenta mai
buna intre manageri aflati pe acelasi nivelierarhic
179.
9. Care din etapele diagnosticarii permit identificarea simptomelor semnificative
si a recomandarilor?
180.
Evidentiati continutul lor.
181.

ETAPELE DIAGNOSTICARII
a)
b)
c)
d)
e)

Stabilirea domeniului de investigat


Documentarea preliminara
Stabilirea principalelor puncte slabe si a cauzelor care le genereaza
Stabilirea principalelor puncte forte si a cauzelor care le genereaza
Formularea recomandarilor

182. Pentru evidentierea simptomelor etapa corespunzatoare este etapa


c), deoarece cu ajutorul acesteia se identifica punctele slabe din cadrul
organizatiei analizate, acestea din urma facand referire la dezechilibrul prezent
dintre cele 5 componente ale sistemului de management (POCAC).
183. Pentru a genera recomandari este folosita etala e), in care se
elaboreaza proceduri si metode prin aplicarea carora se va restabili echilibrul
organizatiei din punct de vedere managerial si economic.
184.
185.
10. Precizati doua deosebiri intre tabloul de bord si managementul prin exceptii.

186.

187.

188.

189.

190.

11. Mentionati doua tendinte in evolutia subsistemului de resurse umane si


explicati una dintre ele.
12. Prezentati, pe scurt, continutul secventei 3 a metodologiei de reproiectare
manageriala.
191.
13. Asemanari si deosebiri intre managementul prin obiective si managementul pe
centre de profit.

192. Management prin obiective (MBO - Management by objectives) este definit


ca: un sistem managerial corespunztor care integreaz n manier sistemic mai multe
activiti manageriale de baz, direcionate n mod concis ctre realizarea eficient a
obiectivelor individuale i ale unei organizaii.

193. Primele utilizri ale MBO pot fi datate n anii '50; n 1954 Peter Drucker
preciza c obiectivele trebuie s fie stabilite n toate domeniile n care performana
afecteaz ,,sntatea" ntreprinderii. n aceeai perioad General Electric Company utiliza
elemente ale MBO n eforturile sale de reorganizare pentru descentralizarea adoptrii
deciziilor manageriale. Din acei ani, MBO a suferit multe transformri, de la modalitatea de
evaluare a performanelor la instrument pentru motivarea indivizilor, i mai recent utilizat
ca mijloc pentru planificarea strategic.

194. n mod ideal procesul pornete la nivelul managerial superior al organizaiei


economice i are suport activ din partea efilor executivi.
195. Ca n toate planurile, unul dintre momentele critice ale procesului MBO este
dezvoltarea premiselor planificrii. Odat fixate premisele, primul pas n stabilirea
obiectivelor este fcut de top - manageri i const n a determina care este scopul i cele
mai importante eluri pe care ntreprinderea le urmrete n intervalul de timp urmtor.
196. elurile stabilite la nivelul superior sunt la nceput bazate pe analiza a ceea
ce poate i ar trebui s fie realizat de ctre organizaie n respectiva perioad. La stabilirea
lor trebuie s se in seama att de elementele forte ct i de minusurile organizaiei, de
oportuniti dar i de restricii. Aceste eluri trebuie s fie considerate ca tentative i
susceptibile de modificat aa cum ntregul lan de obiective trebuie revizuit de subordonai.
197. La stabilirea obiectivelor managerul precizeaz de asemenea msurile care
vor semnala realizarea scopurilor.
198. Sistemul relaiilor dintre rezultatele ateptate i responsabilitatea pentru
obinerea lor este deseori trecut cu vederea. n mod ideal, fiecare obiectiv sau subobiectiv
ar trebui s fie responsabilitatea clar a unei persoane. Analiznd structura organizaiei se
gsesc ns deseori precizri vagi, acolo unde ar fi necesar claritatea organizaional sau
chiar reorganizare.

199. Unul dintre avantajele majore ale iniierii reelei de scopuri verificabile i
cerinei de a fi eficiente este legtura cu cerina de resurse financiare, materiale i umane.
Toi managerii, de la toate nivelurile cer resurse pentru realizarea obiectivelor. Prin legtura
creat ntre resurse i scopuri, ei pot s vad mai bine cel mai eficient i economic mod de
alocare a resurselor.
200.
14. Cum veti delega si ce impact va avea delegarea asupra structurii
organizatorice?

201.

202.
203.
204.
205.
206.
207.
208.
209.
210.
211.

Important:
Previziunea cea mai important funcie a managementului
Organizarea cea mai vulnerabil funcie a managementului
Coordonarea cea mai plcut funcie a managementului
Antrenarea cea mai dificil de exercitat funcie a managementului
Control-evaluarea cea mai plictisitoare funcie a managementului

212.
213.