Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
4.
5. Ce "pericole manageriale" asociate exercitarii proceselor de management dispar sau se atenueaza odata cu reproiectarea manageriala?
6.
7. N
r
.
c
r
t
.
12. PREVIZIUN
E
13. ORGANIZ
ARE
14. COORDO
NARE
15. ANTRENA
RE
16. CONTROLEVALUARE
17. 0
18. 1
19. 2
20. 3
21. 4
22. 5
23. 6
24. 1
.
25. Defi
nire
26. 2
.
27. Cauz
e
comunicare
managerial
deficitar
turnul de filde
lipsa
de
transparen a
deciziilor
strategico
tactice
stiluri
manageriale
ineficace
32.
motivare
predominant
populist
lipsa
ori
insuficiena
obiectivelor la
toate nivelurile
organizatorice
greuti
n
evaluarea
performanelor
individuale, de
grup
i
organizaionale
37.
dimensiune
anticipativ
redus
teama
de
necunoscut
orizonturi mici
de timp pentru
viitorul
organizaiei
instabilitatea
politic
i
economic
a
societii
i
economiei
naionale
empirism
n
management
factorul
stupiditate
manifestarea
principiului lui
Peter
manifestarea
legilor
lui
Parkinson
nesincronizarea
dintre interese
i competene
efectul de siloz
28.
29.
de
33.
34.
caracter predominant
postoperativ
41.
42.
43.
incompeten
managerial
30.
35.
38.
44.
31.
36.
39.
45.
incompeten
managerial
46.
incompeten
managerial
incompeten
managerial
47.
49. Solu
ii
48. 3
.
50.
51.
52.
53.
54.
55.
56.
57.
58.
59.
60.
61.
62.
63.
64.
65.
66.
67.
68.
incompeten
managerial
reproiectarea managerial dup scenariul OBIECTIVE-PROCESE-STRUCTURI-OAMENI-REZULTATE
(PERFORMANE)
profesionalizarea managerilor i a managementului
69.
70. Care din modalitatile de schimbare organizationala este mai complexa restructurarea sau reengineeringul?
71. Considerat cea mai complex modalitate de schimbare managerial, reproiectarea
presupune mutaii de fond n configuraia i funcionalitatea sistemului de
management i a comportamentelor sale majore, ce pot merge pn la nlocuirea sa.
72.
73. Explicati logica demersului metodologic de reproiectare obiective-procese-structurioameni-rezultate/performante.
74. Obiectivele organizaiei stabilesc directia de mers
75. Conturarea sistemului de obiective al organizaiei, prin defalcarea succesiv a
obiectivelor fundamentale n obiective derivate I i II, obiective specifice i obiective
individuale reprezint primul pas important ntr-un asemenea scenariu. Este,
indiscutabil, extrem de important aceast secven ntruct de realismul i
rigurozitatea obiectivelor depind nemijlocit celelalte domenii solicitate de realizarea
lor. Considerate exprimri cuantificate i/sau calitative ale scopului pentru care au fost
nfiinate i funcioneaz organizaia i subdiviziunile sale organizatorice, obiectivele
reprezint mijloace de responsabilizare individual i de grup, termenul de referin
pentru rezultatele obinute, integrate n categoria performanelor sau
contraperformanelor.Obiectivele fundamentale (strategice) reprezint punctul de
plecare n conturarea unui sistem categorial de obiective ce vizeaz toate
componentele procesuale i structurale ale organizaiei. Din acesta se detaeaz, ca
importan, obiectivele derivate de gradul 1 si 2, n a cror realizare sunt implicate
funciunile i activitile, obiectivele specifice i individuale ca reclam "punerea n
micare" a atribuiilor i sarcinilor.
76. Procesele constituie motorul masinii
77. Organizarea procesual, respectiv delimitarea i dimensionarea principalelor
componente procesuale (procese de munc, cu grade de agregare diferite) necesare
realizrii obiectivelor funciuni, activiti, atribuii i sarcini asigur condiiile
procesuale necesare realizrii obiectivelor. Accentul trebuie pus pe evidenierea
proceselor de munc de baz (activiti principale), regsite ntr-o hart a proceselor
i care genereaz substan economic. Lor li se adaug activitile secundare, de
regul prestatoare de servicii de specialitate i care, dup o analiz economic
detaliat, pot fi externalizate. Remodelarea procesual este primul pas n reproiectarea
managerial propriu-zis.
78. Structuri caroseria masinii, in care incadram motorul
79. Organizarea structural, reflectat n delimitarea i dimensionarea componentelor
structurale posturi, funcii i compartimente, - precum i n determinarea
elementelor de poziionare a respectivelor componente structurale n configuraia
structural a organizaiei ponderi ierarhice, niveluri ierarhice i relaii organizatorice,
este chemat s asigure suportul organizatoric al derulrii proceselor de munc.
93. Comportamente
generate de
97. Munca
bazata pe
obiective
101.
Mot
ivarea
bazata pe
rezultate
105.
Des
centralizare
decizionala
110.
Orie
ntare
prioritara
spre
procese, si
95. Subsisteme
le
managerial
e implicate
(vizate)
direct
96. Instrumenta
r
managerial
implicat
(vizat)
direct
99. Subsistemul
metodologi
c
100.
Preocuparea
activa a resurselor
umane de a obtine
rezultate
performante
103.
Subs
istemul
resurse
umane,
ansamblul
firmei
104.
Mana
gement prin
obiective
106.
Noile
comportamente vor
sustine
creativitatea si
spiritul inovativ
prin libertatea
decizionala care se
va manifesta la
nivelul centrelor de
gestiune
107.
Subs
istemul
108.
deci
zional
109.
Mana
gementul pe
baza
centrelor de
profit
102.
111.
Comportam
entele vor asigura
si sprijini realizarea
sistemului
categorial de
112.
Subs
istemul
organizatori
c
Mana
gementul
prin
obiective
113.
Mana
gementul pe
baza
centrelor de
profit (harta
nu spre
structuri
114.
Info
rmarea
(satisfacere
a constanta
a nevoilor
informatio
nale ale)
resurselor
umane
120.
Rig
urozitate
obiective
proceselor)
115.
Determinare
a exacta a nevoilor
informationale ale
resurselor umane si
transmiterea in
timp real si util a
informatiilor
necesare acestora
116.
Subs
istemul
information
al
121.
Orientarea
comportamentelor
catre ordinea si
disciplina aduse de
metodologizarea
proceselor din
firma, insa cu
limitele impuse
pentru ca libertatea
decizionala si
operationala a
managerilor sa nu
fie periclitata
122.
117.
Tablo
ul de bord
118.
119.
Ans
amblul
firmei
123.
Mana
gementul pe
baza
centrelor de
profit
124.
125. Alte noi valori care s favorizeze dezvoltarea organizaiei ntr-o direcie
pozitiv ar putea fi:
-
126.
127.
Alte modele:
135.
Subsistemul metodologic este alcatuit din ansamblul
de metode, proceduri si instrumente prin care se asigura buna
functionalitate a celorlalte componente manageriale-subsistemele
decizional, informational si organizatoric.
136.
Componentele sistemului metodologic sunt urmatoarele:
137.
.
Sistemele de management:
138.
1.
Managementul prin obiective
139.
2.
Managementul prin proiecte
140.
3.
Managementul participativ
141.
4.
Managementul prin bugete
142.
.
Metodele si tehnicile de management de
management:
143.
1.
Diagnosticarea
144.
2.
Sedinta
145.
3.
Tabloul de bord
146.
4.
Delegarea
147.
5.
Autofotografierea zilei de munca
148.
6.
Creativitatea
149.
1. Precizati influentele promovarii si utilizarii managementului pe baza centrelor
de profit asupra subsistemului metodologic.
150.
Subsistemul metodologico-managerial se caracterizeaz prin
complexitate i formalizare, participnd la exercitarea fiecreia din cele cinci
funcii de management. Avnd un puternic caracter metodologico-instrumental,
subsistemul metodologic contribuie sensibil la sporirea raionalitii i, implicit, a
eficienei fiecrui proces de management, la nivelul su fiind cel mai pregnant
vizibil tendina de profesionalizare a managementului.
151.
Este analog sistemului de cunotine posedat de fiecare fiin uman.
Aa cum cunotinele poteneaz substanial capacitatea omului de a decide i
aciona, i subsistemul metodologico-managerial amplific semnificativ
funcionalitatea i performanele organizatiei.
152.Termenul de centru de profit a aparut prima data, folosit de unul dintre specialistii in managementul
organizatiilor, Peter Drucker care sustinea ca[1] in cadrul intreprinderilor de afaceri exista numai
costuri. Termenul de centru de profit, pe care l-am inventat chiar eu este eronat. In interiorul unei
intreprinderi exista doar centre de cost. Profit exista numai atunci cand clientul a cumparat produsul sau
serviciul si a platit pentru el.
153.Managementul centrelor de profit este o mixtura[3] intre trei sisteme sau metode manageriale ale
firmei: este vorba, in primul rand, de managementul pe baza de obiective, managementul pe baza de
bugete si sistemul cost-ora- productie. Cuplajul dintre cele trei, fiecare intercorelat, conduce la crearea
acestui elaborat flexibil capabil sa raspunda in orice moment exigentelor mediului concurential.
154.Se urmaresc doua tinte strategice:
156.
157.
2. Explicati importanta si locul diagnosticarii in mecanismul metodologic de
reproiectare a sistemului de management.
158.
Asa cum apare stipulat si in cartea dumneavaostra in primul capitol de
reproiectare globala aorganizatiei)
159.
Diagnosticarea este o subetapa a etapei de fundamentare a strategiei si
are scopul de a indentificacele mai sensibile zone ale organizatiei din punct de vedere
Asemanari:
-
163.
164.
165.
166.
167.
168.
169.
170.
4. Mentionati doua tendinte in evolutia subsistemului informational si explicati
una dintre ele.
171.
ETAPELE DIAGNOSTICARII
a)
b)
c)
d)
e)
186.
187.
188.
189.
190.
193. Primele utilizri ale MBO pot fi datate n anii '50; n 1954 Peter Drucker
preciza c obiectivele trebuie s fie stabilite n toate domeniile n care performana
afecteaz ,,sntatea" ntreprinderii. n aceeai perioad General Electric Company utiliza
elemente ale MBO n eforturile sale de reorganizare pentru descentralizarea adoptrii
deciziilor manageriale. Din acei ani, MBO a suferit multe transformri, de la modalitatea de
evaluare a performanelor la instrument pentru motivarea indivizilor, i mai recent utilizat
ca mijloc pentru planificarea strategic.
199. Unul dintre avantajele majore ale iniierii reelei de scopuri verificabile i
cerinei de a fi eficiente este legtura cu cerina de resurse financiare, materiale i umane.
Toi managerii, de la toate nivelurile cer resurse pentru realizarea obiectivelor. Prin legtura
creat ntre resurse i scopuri, ei pot s vad mai bine cel mai eficient i economic mod de
alocare a resurselor.
200.
14. Cum veti delega si ce impact va avea delegarea asupra structurii
organizatorice?
201.
202.
203.
204.
205.
206.
207.
208.
209.
210.
211.
Important:
Previziunea cea mai important funcie a managementului
Organizarea cea mai vulnerabil funcie a managementului
Coordonarea cea mai plcut funcie a managementului
Antrenarea cea mai dificil de exercitat funcie a managementului
Control-evaluarea cea mai plictisitoare funcie a managementului
212.
213.