Sunteți pe pagina 1din 16

Fr nici o ndoial, n ansamblul din ce n ce mai complex, sofisticat i performant de

elemente manageriale, ce caracterizeaz organizaiile competitive n debutul mileniului al III-lea,


sistemele, metodele i tehnicile manageriale exercit un rol crescnd. Amplificarea
funcionalitii i competitivitii firmelor n contextul contradictoriu al internaionalizrii actuale
este rezultanta progreselor sensibile n planul conceperii i operaionalizrii instrumentarului
managerial al organizaiei. De aici, necesitatea cunoaterii ct mai aprofundate a acestor
elemente, n vederea operaionalizrii lor cu un plus de rapiditate i eficacitate.
Sistemul metodologico-managerial sau sistemul de metode i tehnici manageriale poate fi
definit ca ansamblul de sisteme (metode complexe), metode i tehnici utilizate n conceperea i
exercitarea funciilor i relaiilor manageriale n cadrul unei organizaii.
Referitor la coninutul i formulrile ncorporate n definiia de mai sus se impun dou precizri
noionale pentru a evita orice confuzii sau nenelegeri.
Pentru ansamblul elementelor metodologice manageriale din cadrul organizaiei se utilizeaz
dou denumiri: sistemul metodologico-managerial, care, dup opinia noastr, exprim mai
fidel i complet coninutul su real; sistemul de metode i tehnici manageriale, mai uor de
reinut i utilizat pe scar larg, dar care, stricto sensu, nu reflect dect parial coninutul su.
ntruct, n lucrrile de specialitate, se folosesc frecvent ambele, procedm i noi n mod similar,
cu meniunea ce decurge logic din argumentaia de mai sus c prima formulare - sistemul
metodologio-managerial - o considerm ca fiind mai riguroas.
Sistemul metodologico-managerial cuprinde n principal trei categorii de elemente:
sisteme sau metode complexe de management, metode i respectiv tehnici. Se apeleaz i la
termenul de metod complex de management pentru un anumit sistem de management din
cadrul organizaiei, n vederea evitrii confuziei cu sistemul de management al organizaiei n
ansamblul su. Termenul riguros, aa cum vom demonstra pe parcursul acestui paragraf, care se
recomand s fie utilizat este, firete, cel de sistem de management.
Pentru o mai deplin i riguroas edificare asupra coninutului sistemului de
management, considerm oportun s punctm tipologia componentelor sale,care, n esen, este
alctuit din dou categorii:
a) Elemente metodologice tipic manageriale, care au fost concepute n mod special
pentru a exercita funcii i relaii manageriale din organizaie. n aceast categorie se includ:
sistemul managerial sau metoda managerial complex;

metoda managerial;
tehnica managerial.
b) Elemente metodologice asimilate managerial, reprezentate de metode i tehnici
specifice altor tiine (economie, matematic, statistic, drept, informatic, sociologie), care se
utilizeaz de ctre manageri, dar fr a afecta nemijlocit coninutul i forma de manifestare a
proceselor i relaiilor manageriale.
Sistemul managerial (metoda managerial complex) este o construcie managerial
coerent, riguroas i complex, cu faze, componente, reguli etc. precis conturate, prin
intermediul creia se exercit ansamblul proceselor i relaiilor manageriale dintr-o
organizaie sau o parte apreciabil a acestora.
Metoda managerial este o construcie managerial coerent i riguroas, ce
ncorporeaz faze, componente, reguli etc. precis conturate, prin intermediul creia se exercit un
segment restrns al proceselor sau relaiilor manageriale dintr-o organizaie, cu efecte localizate
de regul la nivelul unui numr redus de manageri i compartimente din
organizaie.
Tehnica managerial este o construcie managerial relativ simpl, prin intermediul su
exercitndu-se o anumit sarcin de conducere, impactul su limitndu-se la nivelul unui
manager.
Sistemul metodologico-managerial prezint, din punct de vedere constructiv i
funcional, mai multe caracteristici ce-i confer specificitate i eficacitate:
-pluridisciplinalitatea instrumentarului;
-eterogenitatea componentelor sistemului;
-caracter integrator la nivel organizaional;
-ritm alert de uzura moral a metodelor i tehnicilor manageriale;
-puternica specificitate organizaional a sistemului managerial;
-pronunatul caracter formalizat;
ntre cele ase caracteristici menionate exist relaii de complementaritate, uneori chiar
de suprapunere parial a cror luare n considerare este condiionant pentru reliefarea i
utilizarea de sisteme metodologico-manageriale funcionale i performante.

Elementele prezentate n paragrafele anterioare reprezint fundalul necesar pentru


punctarea, nelegerea i valorificarea funciilor specifice sistemului metodologico-managerial al
organizaiei:
-Asigurarea suportului metodologic pentru exercitarea ansamblului proceselor i relaiilor
manageriale;
-Dezvoltarea potenialului personalului managerial i de execuie;
-Scientizarea activitilor manageriale;
-Amplificarea funcionalitii i competitivitii organizaiei;
Performanele organizaiilor n epoca contemporan sunt puternic condiionate de sfera
de cuprindere i modul de utilizare a sistemelor, metodelor i tehnicilor manageriale pe care le
folosesc. Majoritatea firmelor autohtone se afl ntr-un stadiu incipient de utilizare judicioas a
fondului principal de elemente metodologico-manageriale profesioniste.
Subsistemul metodologic este alcatuit din ansamblul de metode, proceduri si instrumente
prin care se asigura buna functionalitate a celorlalte componente manageriale-subsistemele
decizional, informational si organizatoric.
Componentele sistemului metodologic sunt urmatoarele:

Sistemele de management:

1.

Managementul prin obiective

2.

Managementul prin proiecte

3.

Managementul participativ

4.

Managementul prin bugete

Metodele si tehnicile de management de management:

1.

Diagnosticarea

2.

Sedinta

3.

Tabloul de bord

4.

Delegarea

5.

Autofotografierea zilei de munca

6.

Creativitatea

7.

Analiza SWOT

In cele ce urmeaza vom prezenta pe scurt componentele subsistemului metodologic.


Managementul prin obiective
Considerat a fi unul dintre cele mai complexe si mai raspandite sisteme de management
si, totodata, controversat de catre o parte a specialistilor, managementul prin obiective poate fi
definit, conform opiniei profesorilor O. Nicolescu si I. Verboncu, ca un instrument managerial
axat pe determinarea riguroasa si derivarea obiectivelor pana la nivelul posturilor si executantilor
implicati nemijlocit in stabilirea lor si corelarea recompenselor/sanctiunilor cu gradul de
realizare a acestor obiective.
In esenta, managementul prin obiective este o tehnica structurata, ce apartine domeniului
stiintelor managementului, tehnica prin intermediul careia se pot fixa scopuri precise pentru
oricare dintre organizatiile pe care le cunoastem.
Corect implementat si aplicat in mod riguros, managementul prin obiective reprezinta o
solutie extrem de eficace a problemelor de fond cu care se confrunta, din ce in ce mai acut,
organizatiile moderne.
De exemplu compania farmaceutica Antibiotice Iasi a inregistrat o crestere cu 200% a
profitului net obtinut in primul trimestru al anului, de la 0,57 milioane de euro la 1,87 milioane
de euro (68,4 mld. lei), ca urmare a implementarii managementului prin obiective.
"Prin aceasta modalitate de conducere a companiei, fiecarui membru al echipei de
management superior i se stabilesc obiective si i se acorda un buget in care trebuie sa se
incadreze", a explicat Ioan Nani, directorul general al Antibiotice Iasi.
Si totusi cui foloseste managementul prin obiective? Cnd Peter Drucker a lansat
conceptul de management prin obiective, l-a prezentat drept o modalitate de eliberare a
managerilor din capcana rutinei, de reconectare a lor cu activitatile specifice si deeficientizare
a functionarii ntregii organizatii.La baza managementului prin obiective (MBO) sta
presupunerea ca este posibil ca toti membrii organizatiei sa aiba
o ntelegere clara a obiectivelor proprii si ale organizatiei
constiinta propriului rol si a propriilor responsabilitati n atingerea acestor obiective.

Prin introducerea unui sistem de tip MBO, o parte din capacitatea de decizie (si implicit
din responsabilitate) este transferata spre nivelurile de executie, astfel nct la toate nivelurile
organizatiei, fiecare membru sa-si elaboreze,implementeze si optimizeze propriile planuri.
Prin MBO se promoveaza:
abilitatile de automotivare si autocontrol ale salariatilor
creativitatea si initiativa personala,
capacitatea de a rezolva rapid probleme si a valorifica la maxim fiecare oportunitate
Ca orice sistem sau metoda de management, si managementul prin obiective se confrunta
cu un set de limitari, datorate in principal problemelor de comportament ale personalului,
eforturilor apreciabile indreptate in directia aplicarii managementului prin obiective, dificultatii
stabilirii de obiective individuale pentru toate posturile din interiorul organizatiei.
Managementul prin proiecte
Managementul prin proiecte este un sistem de management cu o durata de utilizare
limitata, prin intermediul caruia se faciliteaza rezolvarea unor probleme complexe, cu caracter
inovational, de catre specialisti cu pregatire eterogena, constituiti temporar intr-o retea
organizatorica paralela cu structura organizatorica formala.
Managementul prin proiecte reprezinta o competenta strategica ce defineste din ce in ce
mai mult managerii si organizatiile de succes pe plan mondial, transformandu-se dintr-o functie
traditionala cu rol de suport, in mecanismul conducator al dezvoltarii organizatiilor moderne. Un
proiect reprezinta o serie de activitati interconectate, avand o data clar stabilita de inceput si de
sfarsit, precum si un buget alocat pentru indeplinirea unui obiectiv bine definit, care va inceta in
momentul atingerii obiectivului.
Etapele managementului prin proiecte:
* Definirea proiectului;
* Desemnarea conducatorului de proiect;
* Stabilirea echipei de proiect;
* Alegerea variantei organizatorice;
* Elaborarea bugetului proiectului;

* Precizarea modalitatilor de control;


* Realizarea proiectului;
* Finalizarea proiectului;
* Dizolvarea echipei de proiect.
Avantajele utilizarii managementului prin proiecte
* posibilitatea rezolvarii unor probleme complexe, in intervale de timp mult reduse
comparativ cu versiunea clasica si cu rezultate economice superioare;
* promovarea unei structuri organizatorice de tip matriceal, care favorizeaza schimbarea
si eficienta organizationala;
* facilitarea contactelor de specialitate intre componentii echipei de proiect si ceilalti
specialisti ai organizatiei;
* crearea unor premise favorabile formarii managerilor profesionisti.
Dezavantajele utilizarii managementului prin proiecte
* aparitia si manifestarea unor duble subordonari la nivelul specialistilor implicati in
realizarea proiectului;
* aparitia unor fenomene de nesincronizare a componentelor organizatorice formale si
componentelor organizatorice specifice managementului prin proiecte;
* aparitia unor situatii conflictuale intre compartimentele implicate in realizarea
proiectului si componentii echipei de proiect sau managerul de proiect.
Managementul participativ
In management, in subsistemul sau metodologic pe plan mondial a aparut si s-a
consolidate o dimensiune participative tot mai puternica, o evolutie spectaculoasa si chiar
revolutionara.In acest sens, Ovidiu Nicolescu, unul dintre contribuitorii cunoscuti ai
managementului romanesc,subliniaza:Fara indoiala, una din tendintele cele mai pregnante
produse in management in ultimele decenii este conturarea si amplificarea dimensiunii sale
participative.
Nu exista o definitie a managementului participativ dar ar putea fi definit ca un
ansamblu de modalitati,tehnici si parghii mai mult sau mai putin speciale de antrenare si
valorificare a capacitatilor professional-stiintifice ale angajatorilor,fie individual fie in

grup,alaturi de manager in abordarea si solutionarea unor probleme sau functii compleze,in


vederea indeplinirii obiectivelor firmei,cresterii performantelor acesteia,a capacitatii ei de
competitie economica(O Nicolescu-Management comparat,Ed Economica)
De asemenea Nicolescu atrage atentia asupra avantajelor si limitelor acestor organisme de
management participativ:avantajului cresterii nivelului general de informare a salariatilor ii
corespunde dezavantajul timpului mare alocat consultarii si participarii salariatilor la
sedinte;avantajului cresterii fundamentarii deciziilor ii corespunde dezavantajul diminuarii
operativitatii solutionarii problemelor,avantajului cresterii nr de salariati la stabilirea si realizarea
obiectivelor

ii

corespunde

dezavantajul

amplificarii

cheltuielilor

de

pregatire

sedintelor,multiplicarii materialelor si cheltuielilor de transport al persoanelor care alcatuiesc


organele participative etc.(Managementul resurselor umane,Economistul,2002)
Managementul participativ nu priveste doar functia de decizie, ci si functii cum sunt
controlul, comunicarea, stabilirea obiectivelor,motivarea etc.
Managementul prin bugete
Managementul prin bugete reprezinta unul dintre cele mai intens utilizate sisteme de
management ale ultimelor decenii. Raspandirea pe scara larga in organizatiile competitive de
pretutindeni este posibila, in viziunea profesorilor O. Nicolescu si I. Verboncu, datorita
caracteristicilor acestui sistem de management, prin intermediul caruia se asigura previzionarea,
controlul si evaluarea activitatilor firmei si ale principalelor sale componente, procesuale si
structurale, cu ajutorul bugetelor.
Considerat de catre majoritatea specialistilor in domeniu a fi un instrument de
management extrem de valoros, bugetul reprezinta expresia financiara a dimensionarii
obiectivelor, veniturilor, cheltuielilor si rezultatelor unei organizatii, ce permite evaluarea
eficientei economice prin compararea rezultatelor cu nivelul bugetat al acestora.
Avantaje ale utilizarii managementului prin bugete:
-disciplinare economica a componentelor procesuale si structurale ale firmei, pe fondul
evidentierii clare si corecte a contributiei acestora la realizarea obiectivelor fundamentale.

-sunt create premise favorabile pentru asigurarea si intretinerea unui climat organizational
si motivational adecvat participarii active si efective a salariatilor la stabilirea si realizarea
obiectivelor;
-integrarea managementului prin bugete in sistemul managementului prin obiective
amplifica apreciabil rolul managerial si motivational al bugetelor;
Limite ale utilizarii managementului prin bugete:
-Dificultatea adoptarii sistemului informational adecvat;
-Stabilirea valorii, fundamentarea, lansarea si urmarirea executiei bugetelor (O.
Nicolescu, I. Verboncu, Metodologii manageriale de firma, Editura Tribuna Economica,
Bucuresti, 2001.)
Metodele si tehnicile de management sunt reprezentate de:
Metoda diagnosticarii
In managementul intreprinderii, metoda diagnosticarii indeplineste acelasi rol pe care il
are si in medicina. UN medic apt a-si profesa meseria trebuie sa fie in masura sa stabileasca cu
exactitate un diagnostic.In acelasi mod, se pune problema in domeniul managementuluimanagerii sa fie capabili sa diagnosticheze corect domeniul condus sau componentele acestuia
pentru a avea un fundament adecvat in stabilirea deciziilor care se impun.
Esenta aplicarii diagnosticarii consta in analiza cauza-efect, atat in depistarea si
examinarea punctelor forte si slabe,cat si in formularea recomandarilor.De fapt calitatea
diagnosticului depinde tocmai de masura in care s-au identificat cauzele generatoare de
disfunctionalitati si apecte positive si ulterior de corelare a recomandarilor cu cauzele respective.
Specific metodei diagnosticarii este si caracterul sau participativ. Realizarea de diagnostice de
catre echipe corect dimensionate si juridicios structurate constituie premisa indispensabila pt a
reuni toate informatiile semnificative si,apoi pentru a le interpreta complex, multidisciplinar,
corespunzator multidimensionarii lor.
Aceasta trebuie folosita in toate societatile comerciale si regiile autonome. Este una
dintre metodele a carei utilizare corecta conditioneaza functionarea normala a oricarei firme-

trebuie aplicata atat pentru analiza ansamblului activitatilor desfasurate(diagnosticarea generala),


cel putin o data pe an, cat si pentru fiecare din domeniile de activitate(diagnosticarea partiala).
Metoda sedintei
Cea mai frecvent utilizat metod de management, edina este tratat adesea n mod
superficial, nefiind ntotdeauna considerat o metod de management tiinific. n esen, edina
const n reunirea mai multor persoane pentru un scurt interval de timp sub coordonarea unui
manager, n vederea soluionrii n comun a unor sarcini cu caracter informaional sau decizional
(Nicolescu & Verboncu, 1995).
edina constituie modalitatea principal de transmitere a informaiilor i de culegere a
feed-back-ului concomitent la un numr mare de componeni ai societii comerciale sau regiei
autonome.
Calitatea ei condiioneaz sensibil calitatea managementului, fiind nemijlocit implicat n
exercitarea previziunii, organizrii, coordonrii, antrenrii i control-evalurii. n funcie de
coninut, edinele se clasific n mai multe categorii: de informare, decizionale, de armonizare,
de explorare i eterogene (Nicolescu & Verboncu, 1995).
Utilizarea metodei edinei incumb obligatoriu parcurgerea a patru etape - pregtire,
deschidere, desfurare i finalizare (Nicolescu & Verboncu, 1995).Pentru a realiza o edin
eficace este necesar ca pe parcursul fiecrei etape s fie respectate anumite reguli.
Ceauu sintetizeaz n lucrarea sa o serie de recomandri privind pregtirea, derularea i
finalizarea unei edine, dup cum urmeaz:
a) pregtirea edinelor precizarea scopului, rezolvarea unor probleme de protocol, sala;
coordonarea unor aciuni; ntiinarea unor participani responsabili cu anumite probleme de
ordin major; fixarea tematicii cu probleme prioritare, stabilirea succesiunii punctelor de pe
ordinea de zi i nominalizarea lor clar; nominalizarea participanilor n funcie de scop;
obiective i tematic; stabilirea duratei i a locului de desfurare, a momentului de ncepere,
materialele legate de edin (inclusiv ordinea de zi) fiind distribuite din timp (materialul trebuie
s fie clar, concis i la subiect).
b) derularea propriu-zis conductorul edinei trebuie s creeze un climat bun, s
imprime seriozitate, trebuind, totodat, ca atmosfera s fie destins, participativ i creativ; la

nceputul edinelor, conductorul va face o scurt introducere, punndu-i pe toi n tem cu ceea
ce se ateapt de la ei, oferind i o baz pentru demararea dezbaterilor, la care trebuie s
participe, dac nu toi, majoritatea lor; conductorul nu trebuie s-i impun punctul lui de
vedere, dar trebuie smenin un climat fructuos de lucru, evitnd contradiciile, discuiile
separate i n contradictoriu. Dar finele edinei trebuie s trag concluzii de aa natur nct toi
s fie mulumii, iar edina s aib un final concret.
c) finalizarea edinei i aciunile ulterioare acesteia conductorul s urmreasc
consemnarea dezbaterilor i concluziile reieite din edin la adevrata lor realizate;
conductorul trebuie s urmreasc difuzarea deciziilor fr a interveni distorsiuni n comunicare
care s dilueze sau s denatureze decizia sau deciziile difuzate; conductorul trebuie s
controleze pe parcurs modul n care sunt ndeplinite deciziile i care sunt rezultatele; dac o
decizie contravine situaiei reale, trebuie s se intervin imediat cu decizii de reglare sau corecie.
Bibliografia temei 1. Ceauu, I. (Enciclopedia Managerial. Bucureti: Editura ATTR, 1999. 2.
Nicolescu, O. i Verboncu, I. Management. Bucureti: Editura Economic, 1995.)
Metoda delegarii
O alta metoda de stimulare a motivatiei, eficienta si usor de aplicat, este delegarea. In
aplicarea careia se impun urmatoarele masuri:
- stabilirea clara a sarcinilor ce pot fi delegate;
- stabilirea clara a persoanelor carora le pot fi delegate sarcini si ce fel de sarcini pot fi
delegate acestor persoane;
- stabilirea, prin consultare cu salariatul, a standardelor de performanta, a rezultatelor
asteptate si a perioadei delegarii;
- acordarea unei depline libertati de actiune salariatului caruia ii este delegata o sarcina;
- atribuirea, odata cu sarcina, a autoritatii necesare salariatului pentru buna indeplinire a
acesteia.
Ca metoda de stimulare a motivatiei, delegarea va fi reusita in momentul cand se vor
indeplini cumulativ urmatoarele conditii:
- sarcina este atribuita pe o perioada limitata de timp;
- atribuirea sarcinii are un caracter formal (sa fie oficializata);
- salariatul caruia i s-a delegat o sarcina se bucura de increderea superiorilor sai;

- sarcina delegata corespunde profilului persoanei careia ii este atribuita.


Ca avantaje ale delegarii asupra motivarii si performantelor salariatilor se poate nota ca
salariatul primeste dovada increderii in capacitatile sale si performanta asteptata este precis
descrisa.
Metoda creativitatii
Creativitatea dispune de peste 100 de definitii lansate de specialisti ai domeniului din
tara si strainatate. Fiecare din acestea pune un accent deosebit pe unul din elementele de referinta
subiectul creator, activitatea creatoare, produsul creativ ori mediul creativ.
Creativitatea este o insusire a spiritului uman de a emite idei noi, originale si valoroase,
susceptibile de a fi transformate in noutati practice utile (produse si tehnologii noi sau
modernizate, noi instrumente manageriale etc.). Operationalizarea acestor idei noi se realizeaza
prin intermediul inovativitatii.
De precizat ca, functie de amploare, complexitate, resurse angajate, organizatii la nivelul
carora se desfasoara, creativitatea este abordata in doua ipostaze:
marea creativitate, specifica organizatiilor de cercetare-dezvoltare (institute de
cercetare-proiectare);
mica creativitate, derulata la nivelul unor compartimente specializate de cercetaredezvoltare din societati comerciale sau regii autonome.
METODA SWOT
Definiie. Analiza SWOT este o tehnic pe care o firm o poate folosi atat pentru a
evalua in detaliu mediul su intern, identificand punctele sale tari si punctele slabe, cat si mediul
extern, identificand oportunitile si ameninrile venite din exterior. Aceast denumire deriv
din iniialele cuvintelor englezesti care evideniaz esena concluziilor folosite ca fundament
pentru formularea unei strategii economice. Astfel, S provine de la strenght = for, trie, punct
forte; W de la weakness = slbiciune, punct slab; O de la opportunity = oportunitate, ocazie;
T de la threat = ameninare. Aceasta se realizeaz pe baza constituirii unei echipe
multidisciplinare, din manageri si executani, al crei coninut principal const in identificarea
punctelor forte si, respectiv, slabe ale domeniului analizat, cu evidenierea cauzelor care le
genereaz, finalizat in recomandri cu caracter corectiv sau de dezvoltare.

Punctul forte, apreciat intr-un context concurenial, reprezint un atribut sau aspect
funcional al organizaiei care implementeaz proiectul si care ii confer acesteia o anumit
superioritate in competiia economic. Identificate prin prisma poziiei relative a organizaiei
analizate fa de competitorii si, punctele forte se manifest ca avantaje (atuuri) competitive in
raporturile ei cu concurena.
Punctul slab, stabilit intr-un context concurenial, reprezint un atribut sau un aspect
funcional al organizaiei care implementeaz proiectul si care ii determin o poziie mai puin
avantajoas, de inferioritate, in raporturile sale cu concurena.
Oportunitatea mediului poate fi definit printr-o imprejurare specific acestuia, care
atunci cand este combinat cu o anumit reacie din partea organizaiei care implementeaz
proiectul, provoac rezultate favorabile in activitatea ei.
Ameninarea mediului reprezint o primejdie ce poate aprea ca urmare a unei tendine
sau evoluii nefavorabile a acestuia, care, in lipsa unei reacii de contraatac sau aprare din partea
organizaiei care implementeaz proiectul, va provoca o efecte negative in buna derulare a
proiectului.
Diagnosticarea prezint trei caracteristici principale:
1. Este o analiz de tip cauz efect, calitatea diagnosticului depinzand tocmai de
msura in care s-au identificat cauzele generatoare de disfuncionaliti si aspecte pozitive si,
ulterior, de corelarea recomandrilor cu cauzele respective.
2. Are un caracter participativ, ceea ce inseamn c pentru a reusi un diagnostic corect
si cuprinztor este necesar implicarea mai multor salariai de specializri diferite, dintre care nu
trebuie s lipseasc managerii si executanii implicai nemijlocit in desfsurarea respectivelor
activiti.
3. Se finalizeaz in recomandri, adic in adoptarea deciziilor cu caracter corectiv privind
disfuncionalitile si, respectiv, de dezvoltare referitoare la aspectele pozitive. Recomandrile
sunt transmise factorilor de management prestabilii, in vederea valorificrii lor ulterioare pe
plan decizional si operaional.
In cadrul unei firme pot fi folosite mai multe tipuri de diagnostice. Dup sfera de
cuprindere acestea pot fi generale si specializate.
Diagnosticele generale au drept obiect ansamblul activitilor firmei. Ele se efectueaz,
de regul, inaintea elaborrii planurilor sau programelor de activitate anuale sau multianuale,

cand firma este confruntat cu probleme deosebit de dificile sau atunci cand in fruntea sa a fost
numit un nou director.
Diagnosticele specializate se refer, de regul, la o activitate, la un compartiment sau la
o problem din cadrul firmei. Cele mai frecvente diagnostice specializate au ca obiect activitile
de fabricaie, aprovizionare tehnico-material, vanzri etc. Diagnosticele specializate implic
colective mai restranse, cu o structur mai puin eterogen, care isi desfsoar activitatea pe
perioade mai scurte.
Analiza SWOT urmreste s rspund la urmtoarele intrebri:
- care sunt punctele forte si punctele slabe ale firmei in raport cu competitorii?
- ce oportuniti ofer piaa?
- care sunt ameninrile prezente si viitoare ale firmei pe fiecare segment de pia
pe care opereaz?

TABLOUL DE BORD
Definiie. Tabloul de bord este un ansamblu de informaii pertinente referitoare la
rezultatele obinute in domeniul condus, prezentate intr-o form sintetic, prestabilit si
transmise operativ beneficiarilor. Tabloul de bord este menit s pun in eviden punctele de
alert ale intreprinderii, sensul evoluiei sale in raport cu obiectivele fixate si, in consecin, s
ajute la imbuntirea performanelor acesteia.
Acest tablou constituie un instrument de lucru indispensabil conducerii operative a
intreprinderii, este conceput ca un centralizator de informaii prezentate intr-o form sistematic,
sinoptic, referitoare la starea si evoluia fenomenelor economice ce caracterizeaz domeniile de
activitate ale acesteia. El este instrumentul care ofer conducerii sinteza absolut necesar pentru
a cunoaste si efectua, intr-un interval minim de timp, o analiz cat mai complet asupra modului
de desfsurare a activitilor conduse, in care evaluarea nivelului atins se face precis, pe baz de
date certe, obinute sistematic si oportun.
Referitor la coninutul tabloului de bord este esenial s se rein mai multe aspecte:

cuprinde informaii referitoare la rezultatele obinute in domeniul condus; ca atare,


evidenierea rezultatelor trebuie insoit de existena unor obiective, in funcie de care se vor
judeca eficacitatea si eficiena proceselor de munc derulate in mediul aplicativ;
evidenierea rezultatelor trebuie insoit de cauzele care au provocat abateri pozitive sau
negative fa de obiectivele prestabilite.
Finalitatea tabloului de bord trebuie s o constituie nu numai transmiterea de informaii
referitoare la rezultatele inregistrate in mediul condus, ci si adoptarea de decizii de corecie sau
actualizare.
Tabloul de bord indeplineste urmtoarele funcii importante:
a) funcia de informare a managerului cu privire la starea domeniului condus;
b) funcia de avertizare asupra unor situaii nefavorabile;
c) funcia de evaluare a rezultatelor obinute in realizarea obiectivelor si, implicit, a
calitii deciziilor adoptate si aciunilor iniiate pentru operaionalizarea acestora;
d) funcia decizional in sensul c informaiile pertinente, transmise operativ
managerilor amplasai in diverse ipostaze ierarhice, permit si fundamentarea si adoptarea de
decizii adecvate.
La nivel de firm pot fi utilizate mai multe tipuri de tablouri de bord, astfel:
- tablou de bord general elaborat si utilizat la nivelul managementului de varf;
- tablou de bord parial intocmit si valorificat de ctre managerii unor compartimente
procesuale sau structurale (tabloul de bord al directorului economic sau tabloul de bord al
directorului unui centru de gestiune din sfera produciei).
Indiferent de forma in care se manifest tabloul de bord trebuie s indeplineasc
urmtoarele condiii:
a) s fie consistent s cuprind informaii relevante, sintetice si exacte referitoare la
domeniul condus;
b) s fie riguros s cuprind informaii axate pe evidenierea real a fenomenelor
economice si transmiterea in timp real a informaiilor necesare completrii sale;
c) s fie sintetic s cuprind informaii cu grad de agregare diferit, in funcie de poziia
ierarhic a beneficiarului acestora;
d) s fie accesibil s faciliteze inelegerea si utilizarea operativ si complet a
informaiilor, prezentate clar, explicit;

e) s fie echilibrat s evidenieze informaii referitoare la fenomenele economice,


sociale, manageriale in proporii care s reflecte ponderea acestora in domeniul supus urmririi;
f) s fie expresiv s se utilizeze forme de vizualizare adecvate (tabele de valori, grafice
etc.);
Eficacitatea si eficiena sistemului metodologico-managerial
Managementul este un factor decisiv in amplificarea eficienei si eficacitii firmei;
pentru a-si indeplini acest rol, acesta trebuie s fie, la randul su, eficient si eficace. In ceea ce
priveste eficiena subsistemului metodologic managerial se poate aprecia sub aspectul eficienei
cuantificabile, respectiv a eficienei necuantificabile.
Eficiena cuantificabil se regseste in dou ipostaze:
a) Eficiena direct la nivelul acesteia sunt evideniate sintetic rezultatele directe ale
perfecionrilor metodologice ori ale imbogirii si modernizrii sistemelor, metodelor si
tehnicilor de management;
b) Eficiena indirect este dat de rezultatele indirecte, provocate de asemenea
perfecionri ale sistemului metodologic al managementului. Cumulate, cele dou tipuri dau
consisten eficienei totale.
De regul, eforturile implicate in calculul eficienei se concretizeaz in: cheltuieli cu
manopera, cheltuieli cu plata consultanilor manageriali, cheltuieli cu materiale consumabile,
cheltuieli motivaionale. La randul lor, efectele apar sub forma sporurilor de profit, de cifr de
afaceri, economiei absolut de posturi de management si execuie, reducerilor absolute ale
bugetului de timp, economiilor la costurilor totale. In legtur cu evidenierea eficienei
necuantificabile , aspectele relevate sunt urmtoarele: imprimarea unor caracteristici de ordine,
disciplin si rigurozitate domeniului condus, crearea unor premise favorabile pentru manifestarea
spiritului antreprenorial, manifestarea managementului participativ, valorificarea potenialului
creativ-inovativ al personalului organizaiei, generarea unui climat de munc propice
performanelor, amplificarea dimensiunii prospective, previzionale, asigurarea unei pronunate
dimensiuni stiinifice managementului de ansamblu, facilitarea reproiectrii de ansamblu a
managementului.

Eficacitatea, abordat prin prisma realizrii obiectivelor si a sarcinilor asumate, in


condiii de timp si calitate prestabilite are, la nivelul sistemului metodologic al managementului,
unele particulariti. In primul rand, in zona instrumentarului managerial, sunt foarte importante
promovarea si utilizarea metodelor si tehnicilor manageriale care trebuie, respectiv a metodelor
si tehnicilor care contribuie decisiv la realizarea obiectivelor domeniilor conduse decat folosirea
de instrumente manageriale oarecare in condiii de eficien. Orientarea spre metode si tehnici de
management la mod pentru a cror aplicare se investeste mult este, in multe privine,
dezavantajoas pe termen lung.
De exemplu, promovarea managementului prin excepii la o firm cu producie de unicat,
desi se realizeaz eficace din punct de vedere al respectrii metodologiei, nu este si o aciune
eficient, deoarece un asemenea sistem de management este inoportun, nu se recomand acestui
tip de organizaie.
In al doilea rand, pot exista si situaii inverse, in sensul c se introduc si utilizeaz metode si
tehnici manageriale recomandate unei anumite organizaii, in anumite imprejurri, deci aciunea
este eficace fr ins ca efectele obinute, fie ele si indirecte, s depseasc eforturile depuse
pentru implementare. Se poate afirma c un asemenea demers nu este eficient.
Concluzia este aceea c eficacitatea si eficiena sistemului metodologic managerial
trebuie abordate corelativ, imbinate de asa manier incat s poteneze contribuia acestuia la
amplificarea eficienei si eficacitii de ansamblu ale managementului si, implicit, ale
organizaiei.