Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
metoda managerial;
tehnica managerial.
b) Elemente metodologice asimilate managerial, reprezentate de metode i tehnici
specifice altor tiine (economie, matematic, statistic, drept, informatic, sociologie), care se
utilizeaz de ctre manageri, dar fr a afecta nemijlocit coninutul i forma de manifestare a
proceselor i relaiilor manageriale.
Sistemul managerial (metoda managerial complex) este o construcie managerial
coerent, riguroas i complex, cu faze, componente, reguli etc. precis conturate, prin
intermediul creia se exercit ansamblul proceselor i relaiilor manageriale dintr-o
organizaie sau o parte apreciabil a acestora.
Metoda managerial este o construcie managerial coerent i riguroas, ce
ncorporeaz faze, componente, reguli etc. precis conturate, prin intermediul creia se exercit un
segment restrns al proceselor sau relaiilor manageriale dintr-o organizaie, cu efecte localizate
de regul la nivelul unui numr redus de manageri i compartimente din
organizaie.
Tehnica managerial este o construcie managerial relativ simpl, prin intermediul su
exercitndu-se o anumit sarcin de conducere, impactul su limitndu-se la nivelul unui
manager.
Sistemul metodologico-managerial prezint, din punct de vedere constructiv i
funcional, mai multe caracteristici ce-i confer specificitate i eficacitate:
-pluridisciplinalitatea instrumentarului;
-eterogenitatea componentelor sistemului;
-caracter integrator la nivel organizaional;
-ritm alert de uzura moral a metodelor i tehnicilor manageriale;
-puternica specificitate organizaional a sistemului managerial;
-pronunatul caracter formalizat;
ntre cele ase caracteristici menionate exist relaii de complementaritate, uneori chiar
de suprapunere parial a cror luare n considerare este condiionant pentru reliefarea i
utilizarea de sisteme metodologico-manageriale funcionale i performante.
Sistemele de management:
1.
2.
3.
Managementul participativ
4.
1.
Diagnosticarea
2.
Sedinta
3.
Tabloul de bord
4.
Delegarea
5.
6.
Creativitatea
7.
Analiza SWOT
Prin introducerea unui sistem de tip MBO, o parte din capacitatea de decizie (si implicit
din responsabilitate) este transferata spre nivelurile de executie, astfel nct la toate nivelurile
organizatiei, fiecare membru sa-si elaboreze,implementeze si optimizeze propriile planuri.
Prin MBO se promoveaza:
abilitatile de automotivare si autocontrol ale salariatilor
creativitatea si initiativa personala,
capacitatea de a rezolva rapid probleme si a valorifica la maxim fiecare oportunitate
Ca orice sistem sau metoda de management, si managementul prin obiective se confrunta
cu un set de limitari, datorate in principal problemelor de comportament ale personalului,
eforturilor apreciabile indreptate in directia aplicarii managementului prin obiective, dificultatii
stabilirii de obiective individuale pentru toate posturile din interiorul organizatiei.
Managementul prin proiecte
Managementul prin proiecte este un sistem de management cu o durata de utilizare
limitata, prin intermediul caruia se faciliteaza rezolvarea unor probleme complexe, cu caracter
inovational, de catre specialisti cu pregatire eterogena, constituiti temporar intr-o retea
organizatorica paralela cu structura organizatorica formala.
Managementul prin proiecte reprezinta o competenta strategica ce defineste din ce in ce
mai mult managerii si organizatiile de succes pe plan mondial, transformandu-se dintr-o functie
traditionala cu rol de suport, in mecanismul conducator al dezvoltarii organizatiilor moderne. Un
proiect reprezinta o serie de activitati interconectate, avand o data clar stabilita de inceput si de
sfarsit, precum si un buget alocat pentru indeplinirea unui obiectiv bine definit, care va inceta in
momentul atingerii obiectivului.
Etapele managementului prin proiecte:
* Definirea proiectului;
* Desemnarea conducatorului de proiect;
* Stabilirea echipei de proiect;
* Alegerea variantei organizatorice;
* Elaborarea bugetului proiectului;
ii
corespunde
dezavantajul
amplificarii
cheltuielilor
de
pregatire
-sunt create premise favorabile pentru asigurarea si intretinerea unui climat organizational
si motivational adecvat participarii active si efective a salariatilor la stabilirea si realizarea
obiectivelor;
-integrarea managementului prin bugete in sistemul managementului prin obiective
amplifica apreciabil rolul managerial si motivational al bugetelor;
Limite ale utilizarii managementului prin bugete:
-Dificultatea adoptarii sistemului informational adecvat;
-Stabilirea valorii, fundamentarea, lansarea si urmarirea executiei bugetelor (O.
Nicolescu, I. Verboncu, Metodologii manageriale de firma, Editura Tribuna Economica,
Bucuresti, 2001.)
Metodele si tehnicile de management sunt reprezentate de:
Metoda diagnosticarii
In managementul intreprinderii, metoda diagnosticarii indeplineste acelasi rol pe care il
are si in medicina. UN medic apt a-si profesa meseria trebuie sa fie in masura sa stabileasca cu
exactitate un diagnostic.In acelasi mod, se pune problema in domeniul managementuluimanagerii sa fie capabili sa diagnosticheze corect domeniul condus sau componentele acestuia
pentru a avea un fundament adecvat in stabilirea deciziilor care se impun.
Esenta aplicarii diagnosticarii consta in analiza cauza-efect, atat in depistarea si
examinarea punctelor forte si slabe,cat si in formularea recomandarilor.De fapt calitatea
diagnosticului depinde tocmai de masura in care s-au identificat cauzele generatoare de
disfunctionalitati si apecte positive si ulterior de corelare a recomandarilor cu cauzele respective.
Specific metodei diagnosticarii este si caracterul sau participativ. Realizarea de diagnostice de
catre echipe corect dimensionate si juridicios structurate constituie premisa indispensabila pt a
reuni toate informatiile semnificative si,apoi pentru a le interpreta complex, multidisciplinar,
corespunzator multidimensionarii lor.
Aceasta trebuie folosita in toate societatile comerciale si regiile autonome. Este una
dintre metodele a carei utilizare corecta conditioneaza functionarea normala a oricarei firme-
nceputul edinelor, conductorul va face o scurt introducere, punndu-i pe toi n tem cu ceea
ce se ateapt de la ei, oferind i o baz pentru demararea dezbaterilor, la care trebuie s
participe, dac nu toi, majoritatea lor; conductorul nu trebuie s-i impun punctul lui de
vedere, dar trebuie smenin un climat fructuos de lucru, evitnd contradiciile, discuiile
separate i n contradictoriu. Dar finele edinei trebuie s trag concluzii de aa natur nct toi
s fie mulumii, iar edina s aib un final concret.
c) finalizarea edinei i aciunile ulterioare acesteia conductorul s urmreasc
consemnarea dezbaterilor i concluziile reieite din edin la adevrata lor realizate;
conductorul trebuie s urmreasc difuzarea deciziilor fr a interveni distorsiuni n comunicare
care s dilueze sau s denatureze decizia sau deciziile difuzate; conductorul trebuie s
controleze pe parcurs modul n care sunt ndeplinite deciziile i care sunt rezultatele; dac o
decizie contravine situaiei reale, trebuie s se intervin imediat cu decizii de reglare sau corecie.
Bibliografia temei 1. Ceauu, I. (Enciclopedia Managerial. Bucureti: Editura ATTR, 1999. 2.
Nicolescu, O. i Verboncu, I. Management. Bucureti: Editura Economic, 1995.)
Metoda delegarii
O alta metoda de stimulare a motivatiei, eficienta si usor de aplicat, este delegarea. In
aplicarea careia se impun urmatoarele masuri:
- stabilirea clara a sarcinilor ce pot fi delegate;
- stabilirea clara a persoanelor carora le pot fi delegate sarcini si ce fel de sarcini pot fi
delegate acestor persoane;
- stabilirea, prin consultare cu salariatul, a standardelor de performanta, a rezultatelor
asteptate si a perioadei delegarii;
- acordarea unei depline libertati de actiune salariatului caruia ii este delegata o sarcina;
- atribuirea, odata cu sarcina, a autoritatii necesare salariatului pentru buna indeplinire a
acesteia.
Ca metoda de stimulare a motivatiei, delegarea va fi reusita in momentul cand se vor
indeplini cumulativ urmatoarele conditii:
- sarcina este atribuita pe o perioada limitata de timp;
- atribuirea sarcinii are un caracter formal (sa fie oficializata);
- salariatul caruia i s-a delegat o sarcina se bucura de increderea superiorilor sai;
Punctul forte, apreciat intr-un context concurenial, reprezint un atribut sau aspect
funcional al organizaiei care implementeaz proiectul si care ii confer acesteia o anumit
superioritate in competiia economic. Identificate prin prisma poziiei relative a organizaiei
analizate fa de competitorii si, punctele forte se manifest ca avantaje (atuuri) competitive in
raporturile ei cu concurena.
Punctul slab, stabilit intr-un context concurenial, reprezint un atribut sau un aspect
funcional al organizaiei care implementeaz proiectul si care ii determin o poziie mai puin
avantajoas, de inferioritate, in raporturile sale cu concurena.
Oportunitatea mediului poate fi definit printr-o imprejurare specific acestuia, care
atunci cand este combinat cu o anumit reacie din partea organizaiei care implementeaz
proiectul, provoac rezultate favorabile in activitatea ei.
Ameninarea mediului reprezint o primejdie ce poate aprea ca urmare a unei tendine
sau evoluii nefavorabile a acestuia, care, in lipsa unei reacii de contraatac sau aprare din partea
organizaiei care implementeaz proiectul, va provoca o efecte negative in buna derulare a
proiectului.
Diagnosticarea prezint trei caracteristici principale:
1. Este o analiz de tip cauz efect, calitatea diagnosticului depinzand tocmai de
msura in care s-au identificat cauzele generatoare de disfuncionaliti si aspecte pozitive si,
ulterior, de corelarea recomandrilor cu cauzele respective.
2. Are un caracter participativ, ceea ce inseamn c pentru a reusi un diagnostic corect
si cuprinztor este necesar implicarea mai multor salariai de specializri diferite, dintre care nu
trebuie s lipseasc managerii si executanii implicai nemijlocit in desfsurarea respectivelor
activiti.
3. Se finalizeaz in recomandri, adic in adoptarea deciziilor cu caracter corectiv privind
disfuncionalitile si, respectiv, de dezvoltare referitoare la aspectele pozitive. Recomandrile
sunt transmise factorilor de management prestabilii, in vederea valorificrii lor ulterioare pe
plan decizional si operaional.
In cadrul unei firme pot fi folosite mai multe tipuri de diagnostice. Dup sfera de
cuprindere acestea pot fi generale si specializate.
Diagnosticele generale au drept obiect ansamblul activitilor firmei. Ele se efectueaz,
de regul, inaintea elaborrii planurilor sau programelor de activitate anuale sau multianuale,
cand firma este confruntat cu probleme deosebit de dificile sau atunci cand in fruntea sa a fost
numit un nou director.
Diagnosticele specializate se refer, de regul, la o activitate, la un compartiment sau la
o problem din cadrul firmei. Cele mai frecvente diagnostice specializate au ca obiect activitile
de fabricaie, aprovizionare tehnico-material, vanzri etc. Diagnosticele specializate implic
colective mai restranse, cu o structur mai puin eterogen, care isi desfsoar activitatea pe
perioade mai scurte.
Analiza SWOT urmreste s rspund la urmtoarele intrebri:
- care sunt punctele forte si punctele slabe ale firmei in raport cu competitorii?
- ce oportuniti ofer piaa?
- care sunt ameninrile prezente si viitoare ale firmei pe fiecare segment de pia
pe care opereaz?
TABLOUL DE BORD
Definiie. Tabloul de bord este un ansamblu de informaii pertinente referitoare la
rezultatele obinute in domeniul condus, prezentate intr-o form sintetic, prestabilit si
transmise operativ beneficiarilor. Tabloul de bord este menit s pun in eviden punctele de
alert ale intreprinderii, sensul evoluiei sale in raport cu obiectivele fixate si, in consecin, s
ajute la imbuntirea performanelor acesteia.
Acest tablou constituie un instrument de lucru indispensabil conducerii operative a
intreprinderii, este conceput ca un centralizator de informaii prezentate intr-o form sistematic,
sinoptic, referitoare la starea si evoluia fenomenelor economice ce caracterizeaz domeniile de
activitate ale acesteia. El este instrumentul care ofer conducerii sinteza absolut necesar pentru
a cunoaste si efectua, intr-un interval minim de timp, o analiz cat mai complet asupra modului
de desfsurare a activitilor conduse, in care evaluarea nivelului atins se face precis, pe baz de
date certe, obinute sistematic si oportun.
Referitor la coninutul tabloului de bord este esenial s se rein mai multe aspecte: