Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
ORGANIZATORICE DE
MANAGEMENT
CUPRINS
manageriale
2.2.1. Planificarea
2.2.2. Organizarea
2.2.3. Antrenarea
2.2.4. Coordonarea
2.2.5. Controlul
Intr-un sondaj, la care au participat 44 de experti din diferite domenii din America si
Europa, care avea ca subiect predictii pentru deceniul 1990 – 2000 cu prelungiri in deceniul 2000-
2010 au rezultat peste 100 de tendinte diferite privind societatea contemporana. S-au conturat astfel
noua cauze importante ale schimbarii societatii contemporane, si anume:
1. Maturizarea populatiei. Se vor manifesta preocupari sporite in domeniul fortei de munca, de
natura educationala si de schimbare a politicii de pensionare in sensul intarzierii iesirii la pensie.
2. Apare o societate pestrita di punct de vedere demografic . Se ajunge la o forta de munca ce
inglobeaza culturi diferite (datorita in primul rand imigrarii), iar produsele si serviciile vor trebui
adaptate la aceste conditii demografice.
3. Mutatie in roluri societale. Se estompeaza granitele dintre sectoarele de stat si privat.
4. Economie informatizata. Mariajul computerelor cu tehnologia comunicationala transforma
informatia intr-o resursa strategica.
5. Globalizare. Rolul dominant al Americii in economia globala va descreste, in timp ce
influentele Japoniei si Europei se vor majora.
6. Accent pe calitatea vietii. Emanatiile toxice, calitatea ingrijirii curente a copiilor si batranilor,
precum si riscurile imbolnavirilor profesionale vor capata o atentie sporita.
7. Restructurare economica. Vor aparea noi ramuri industriale. Reconversia profesionala va
capata importanta crescuta, corespunzator unei economii aflate intr-o schimbare rapida.
8. Se redefineste familia si habitatul. Traditionala familie este inlocuita de cupluri fara copii,
cupluri de necasatoriti, parinti singuri si familii cu doua venituri. Tot mai multi oameni vor fi
capabili sa lucreze acasa, sa foloseasca serviciile bancare si sa-si faca piata fara a se deplasa de la
domiciliu.
9. Activism social sporit. Fosti adversari cum ar fi ecologistii si industriasii se vor uni pentru
arezolva in comun problemele ce vor aparea. Organizatiile non profit vor capata importanta sporita.
Aceste noua tendinte ale schimbarii vor sta la baza transformarilor in bine si in rau a
lumii moderne. Menagerii vor trebui sa le ia in consideratie ca niste semnale ale schimbarilor ce vor
avea loc in toate planurile: social, politico-legal, economic si tehnologic.
2.2.2. Organizarea
2.2.3. Coordonarea
Functia de coordonare consta in ansamblul proceselor de munca prin care se
armonizeaza deciziile si actiunile personalului firmei si ale subsistemelor sale, in cadrul
previziunilor si sistemului organizatoric stabilite anterior.
Pentru asigurarea unei coordonari eficace este esentiala existenta unei comunicari
adecvate la toate nivelurile managementului, intelegand prin comunicare transmiterea de informatii
si perceperea integrala a mesajelor continute.
Este functia managementului ce depinde intr-o masura decisiva de latura umana a
potentilalului managerilor, ale carei efecte, sunt conditionate strans de continutul celorlalte functii
ale managementului.
2.2.4. Antrenarea
2.2.5. Controlul
Ion Stancioiu, Gheorghe Militaru – Management. Elemente fundamentale, pg. 323
1
formatii de munca, compartimente etc., corespunzator anumitor criterii manageriale, economice,
tehnice si sociale, in vederea realizarii in cele mai bune conditii a obiectivelor previzionate”
Organizarea procesuala reprezinta stabilirea principalelor categorii de munca, a
proceselor necesare realizarii obiectivelor firmei. Rezultatul organizarii procesuale il constituie, in
principal functiunile, activitatile, atributiile si sarcinile.
Organizarea structurala reprezinta gruparea functiilor, activitatilor, atributiilor si
sarcinilor, in functie de anumite criterii, si repartizarea lor, in vederea realizarii lor, in subdiviziuni
organizatorice pe grupuri si persoane urmarind asigurarea unor conditii cat mai bune pentru
indeplinirea obiectivelor firmei. Rezultatul organizarii structurale il reprezinta structura
organizatorica.
2
3
marimea firmei; face ineficienta luarea deciziilor fara delegarea si descentralizarea autoritatii in
cazul firmelor mari si foarte mari
modul de dezvoltare al firmei; firmele dezvoltate din interior au tendinta de centralizare pe cand
firmele formate prin fuziuni sau absortii au tendinta de descentralizare
mediul exterior al firmei; controale ale reprezentantilor autoritatilor publice; miscari sindicale,
etc.
Sarcini, atributii
Competente
Relatii
Prezentarea postului
Conditii de munca
Alte aspecte
Studii, specializari
Aptitudini
Comportament, etc.
Fig. 3.1. Continutul descrierii posturilor
………………………………………
de autoritate functionale
de executie
de cooperare
Relatii de munca
de stat major
de control
De reprezentare
Relatiile de autoritate sunt reglementate oficial la nivelul intregii firme, exercitarea lor
avand caracter obligatoriu.
Relatiile functionale rezulta din exercitarea competentelor atribuite unor posturi sau
compartimente functionale si se materializeaza in indicatii sau instructiuni metodologice, studii,
regulamente, norme interne, etc.
Relatii de executie sunt raporturile stabilite intre titularii posturilor de conducere si
titularii posturilor de executie.
Relatiile de stat major apar ca urmare a delegarii autoritatii sau competentei si
raspunderii, de catre titularul unui post de conducere, unor persoane sau grupuri de persoane i9n
vederea rezolbarii unor probleme complexe ce afecteaza obiectivele unuia sau mai multor
compartimente. Aceste relatii sunt temporare.
Relatiile de cooperare sunt relatii ce se stabilesc intre posturi situate pe acelasi nivel
ierarhic, intre compartimente diferite, atunci cand se urmareste realizarea in comun a unor sarcini
care vizeaza obiective complexe.
Relatiile de control apar si se stabilesc intre compartimentele specializate, de executie,
si compartimentele functionale care detin atributii, competente, autoritate si raspundere in
efectuarea controlului.
Relatiile de reprezentare se stabilesc intre titularii de posturi superioare de conducere
sau reprezentantii autorizati de firma si reprezentantii altor firme.
V.A. Graicunas4 a juns la concluzia ca odata cu cresterea dimensiunii unui grup sau
compartiment, creste mult mai rapid atat complexitatea activitatilor manageriale cat si diversitatea
relatiilor de solutionare a obiectivelor.
Dumitru Bontas – Bazele managementului firmei, Editura Moldavia, Bacău, 1998, pg. 152
4
4.2.4. Nivelele ierarhice
H= 1,2,3,4…….N-1, N
------------------B-----------------
În figura nr. 4.1 este reprezentată piramida ierarhică alungită caracterizată printr-un
număr ridicat de nivele ierarhice şi este specifică firmelor mari, cu o activitate complexă şi un
portofoliu diversificat de produse şi servicii.
5
Dumitru Bontas – Bazele managementului firmei, pg. 155
------------------B--------------------
În figura nr. 4.2 este reprezentată piramida ierarhică aplatizată caracterizată printr-un
număr redus de nivele ierarhice, specifică firmelor mici şi mijlocii care realizează o gamă relativ
restrânsă de produse.
Numarul de nivele ierarhice este determinat de o multitudine de factori dintre cere cei
mai importanti sunt:
marimea firmei;
diversitatea produselor/ serviciilor;
complexitatea proceselor de munca;
competenta managerilor.
In tabelul de mai jos se prezinta caracteristicile pozitive si negative ale piramidelor
ierarhice care sunt utile pentru fundamentarea si elaborarea structurilor organizatorice ale firmei.
6
Dumitru Bontas – Bazele managementului firmei, pg. 155
7
Dumitru Bontas – Bazele managementului firmei, pg. 156
posturile de lucru sunt circuite informationale
specializate lungi
cunostinte profesionale intarzieri in adoptarea
temeinice deciziilor, datorita
fundamentarea riguroasa a lungimii mari a liniilor de
Alungita
deciziilor, planurilor, autoritate
strategiilor, etc. scurtcircuitarea
informatiilor
costuri mari de
management.
comunicatii directe sef – dificultati de cuprindere a
subaltern problemelor la nivelul
deciziile se adopta mai managerilor
aproape de locul in care se insuficienta fundamentare
vor aplica a deciziilor
informatiile se culeg direct incarcare excesiva a
de la sursa menagerilor.
Aplatisata
operativitate mare in
adoptarea si aplicarea
deciziilor
responsabilitate mai mare a
salariatilor
costuri reduse de
management
Organizarea structurala este cea de-a doua forma a organizarii formale si este cea care
asigura modelarea organizarii structurale corespunzator necesitatilor si posibilitatilor fiecarei firme.
Organizarea structurala se reflecta in organigrama firmei ce reprezinta expresia grafica a ordonarii
orizontale si verticale a piramidei ierarhice.
La elaborarea organigramei firmei este necesara buna cunoastere a principiilor si
factorilor de influenta ce trebuie avuti in vedere la alegerea unei variante tipologice de structura.
Manager
Manager
Compartament
Compartiment
de control
administrativ
Muncitori pentru
prelucrarea si montajul
produselor
8
Dumitru Bontas – Bazele managementului firmei, pg. 162
9
Dumitru Bontas – Bazele managementului firmei, pg. 162
În figura 5.3 este prezentată shematic structura organizatorică funcţională.
Manager general
Manager
10
Ion Stancioiu, Gheorghe Militaru – Management. Elemente fundamentale, pg. 326
General
Servicii operationale Servicii functionale
-control -proiectare-dezvoltare
-consilier juridic -productie,
-management strategic -financiar-contabil
-comercial, personal
Manager produse A
…………………………………Manager produse B Manager produse N
Director general
C.G. Timis C.G. Brasov C.G. Mures C.G. Sibiu Birou tehnic
Manager General
12
Ion Stancioiu, Gheorghe Militaru – Management. Elemente fundamentale,pag. 330- 331
Manager Manager Manager Manager Managerfin
inginerie productie marketing personal anciar
Manager
produse P1
Manager
produse P2
Manager
produse Pn
13
Ion Stancioiu, Gheorghe Militaru – Management. Elemente fundamentale, pg 330
5) Structura de tip conglomerat reprezinta cea mai complexa forma de configurare a
compartimentelor firmelor de foarte mari dimensiuni (companii nationale si/sau internationale).
Avantajul principal al structurii de tip conglomerat consta in adaptarea rapida a
organizarii la specificul fiecarei afaceri, produs sau zonei geografice de desfasurare a activitatilor.
Acets tip de structura alustreaza evolutia organizarii de la configurarea antreprenorial la
cea functionala si, in final la cea matriceala.
Prezentam mai jos o structura de tip conglomerat simplificata.
Manager General
Compartimente functional
si operationale organizate
la varful companiei
1. Inscrierea structurii
organizatorice in organigrame:
Generale;
III. Consemnarea structurii Partiale;
organizatorice 2. Elaborarea regulamentului de
organizare si functionare;
3. Intocmirea descrierilor de
functii;
4. Elaborarea descrierilor de
posturi;
IV. Evalurea structurii organizatorice 1. Efectuarea de sondaje pe baza de
chestionare adresate personalului privind
calitatile aparatului organizatoric si
modalitatile de perfectionare;
2. Compararea parametrilor structurii
15
Ovidiu Nicolescu, Ion Verboncu – Management, pg. 321~323
organizatorice cu cei ai organizarii
structurale a unor firme similare pe baza
folosirii indicilor de corelatie;
3. Examinarea organizarii formale
prin prisma principiilor si criteriilor de
structurare rationala.
5.3.1. Strategia
Impactul strategiei unei firme asupra structurii sale organizatorice se concretizeaza in:
strategia presupune sarcini organizatorice care sunt elementele de baza ale structurii
organizatorice;
strategia influenteaza alegerea unei anumite tehnologii si a personalului necesar pentru
realizarea celorlalte sarcini. Pe rand, toate acestea influenteaza structura;
strategia determina caracterul specific de manifestare al factorilor de mediu.
Stabil Dinamic
Centralizare Centralizare
birocratica organica
Simplu (standardizarea proceselor de (supervizare directa)
munca)
Descentralizare Descentralizare
birocratica organica
Complex (standardizarea cunostintelor (adaptare in functie de
necesare si a calificarii necesitati)
muncitorilor)
In 1960, dupa ce a analizat 100 de firme pentru a stabili legatura dintre procesele
tehnologice si structurile organizatorice, Joan Woodward clasifica firmele, in functie de activitatile
lor productive, in trei grupe:
productia de unicate si de serie mica;
productia de serie mare si de masa;
procese de productie sau productie automatizata.
16
Panaite Nica, Adriana Prodan, Aurelian Iftimescu – Management
Faza 1. Creativitatea. La debut, o firma se va concentra asupra dezvoltarii produselor
sau serviciilor si patrunderea pe piata. Firma incepe sa se dezvolte, in principal, datorita abilitatilor
creative ale patronilor si mangerilor sai. Pentru ca firma este inca mica, relatiile dintre manageri si
subordonati sunt neoficiale si comunocarea este frecventa. Cu cat firma creste in marime devine tot
mai greu de controlat cu metodele neoficiale de management. “Criza de management” care apare
determina aparitia primei revolutii din cadrul firmei. Pentru a preantampima prelungirea crizei
personalul de conducere trebuie sa fie pregatit pentru asi schimba stilul, a reorienta activitatea
organizationalla si a dezvolta structura de management.
17
Ion stancioiu, Gheorghe Militaru – Management. Elemente fundamentale. Pg. 334~335
4 Incertitudinea pietii Redusa Ridicata Ridicata
Interdependenta
5 In cadrul subsistemului Scazuta Medie Ridicata
Deci, luand in calcul primul factor organizational intern si anume marimea firmei este
evident ca pentru o firma mica (pana in 500 de angajati) cea mai potrivita structura de organizare
este cea functionala. In cazul acestei structuri centralizarea excesiva nu afecteaza viteza de
transmisie si executare a deciziilor; costurile cu conducerea sunt reduse; iar angajatii firmei care
lucreaza in compartimente grupate pe specialitati pot fi recompensati pentru aportul adus la
realizarea obiectivelor firmei.
Firmele medii au de obicei structurile matriceale deoarece acestea sunt preferate cand
conflictele dintre compartimente (functiuni si produs) sunt reduse. Aceasta se datoreaza de obicei
competentei managerilor pe produse. Structurile matriceale sunt descentralizate atat pe produse cat
si pe functiuni, iar cheltuielile cu conducerea sunt reduse.
Firmele mari, numarul angajatilor fiind de ordinul miilor si zecilor de mii, se orienteaza
de obicei la structurile pe produse deoarece acestea permit descentralizarea. Acest tip de structura
asigura adaptarea rapida la schimbarile mediului, minimizeaza timpul de raspuns al sistemului si
asigura multumirea angajatilor.
Luand in calcul al doilea factor organizational, si anume diversitatea produselor din
nomenclatorul firmei, firmele cu produse putine vor opta pentru structura functionala , iar cele cu
produse diversificate vor opta pentru structura pe produse. Structurile pe produse dau firmelor
posibilitatea descentralizarii si aducerii sub forma unor unitati mici cu un nomenclator de produse
mai restrans care vor fi mai usor de condus si de gestionat. In cazul unei diversificari de 6-10
produse principale, se poate recurge si la structurile matriceale.
Factorii de mediu extern – domeniul tehnologic si incertitudinea pietei – influenteaza
alegerea tipului de structura organizatorica.
In cazul unei firme ce produce o tehnologie standard si are desfacerea asigurata
structura indicata este cea pe functiuni, deoarece aceasta este cea mai ieftina si nu pune probleme de
adaptare.
Atunci cand domeniul tehnologic este complicat si are dinamica accentuata
(aeronautica, fizica nucleara, etc) asociat cu un caracter incert al pietei se impune alegerea structurii
matriceale sau a structurii pe produse. Un exemplu sunt firmele americane din domeniul
constructiilor aerospatiale: Boeing, Lockheed, Grumman, care au o structura matriceala.
Incertitudinea pietei influenteaza alegerea tipului de structura organizatorica prin
gradul de siguranta a functionarii firmei din punct de vedere al cererii si concurentei.
Interdependenta, un alt factor de diagnoza a structurii, se manifesta atat in interiorul
compartimentelor cat si intre ele.
Structurile functionale sunt indicate atunci cand in interiorul compartimentelor exista un
grad redus de interdependenta, salariatii executa sarcini repetitive fara a depinde unul de altul.
In cazul organizarii matriceale intre cei care lucreaza in interiorul compartimentelor
exista o interdependenta medie datorita neincarcarii complete cu sarcini a specialistilor, dandu-le
acestora posibilitatea de a lucra si la alte proiecte si/sau produse.
In cazul interdependentei mari dintre subsisteme este recomandata modelul de
organigrama functionala deorece permite coordonarea eficienta a tuturor compartimentelor.
Interdependenta intre compartimente este scazuta atunci cand acestea sunt specializate
pe produse, fiecare compartiment reprezentand o entitate ce nu intra in interactiune directa cu
celelalte compartimente.
Din punct de vedere strategic alegerea unei anumita structuri organizatorice, reprezinta
un proces de potrivire a unei structuri la strategia alesa de firma (comform lui A. Chandler
“structura urmeaza strategia”).
Adoptarea unei structuri se face nu numai pentru o anumita strategie (sau doua
strategii), ci si pentru un context specific al factorilor interni sau externi, pentru un anumit atadiu de
dezvoltare a firmei sau pentru o abordare antreprenoriala la nivelul organizatiei.
In cazul in care structura aleasa nu mai corespunde strategiei adoptate, atunci este
probabil sa apara urmatoarele simptome (Child, 1984):
decizia este de slaba calitate si procesul decizional este lent;
raspunsul la modificarile mediului inconjurator este lent;
exista conflicte evidente, cu efecte nefaste asupra coordonarii si colaborarii in
interiorul organizatiei.
Burns si Stalker (in 1962) considera ca exista doua mari categorii de structuri
organizatorice, etichetate ca sisteme, si anume: un sistem mecanistic si un sistem organic. Primul
sistem, cel mecanistic este caracterizat de o ierarhie clara, bine dezvoltata, cu delimitari rigide intre
posturi, cu autoritate si responsabilitate bine determinata. Siatemul organic are o structura
caracterizata de o flexibilitate accentuata ce permite un grad mare de participare a membrilor sai.
Firmele tind sa adopte sistemul mecanistic daca opereaza intr-o industrie matura si
stabila sau pe cel organic daca opereaza in industrii dinamice sau in formare.
Chandler remarca faptul ce au succes urmeza un model structural in functie de modul in
care se dezvolta sau evolueaza ca marime – expansiune sau declin. Astfel s-a conturat teoretic un
ciclu de viata” al firmei, similar cu ciclu de viata pentru un produs.
Au fost identificate, in urma a numeroase studii, cinci stadii de viata a unei organizatii,
fiecare stadiu fiind caracterizat dupa natura urmatoarelor elemente:
probleme majore ce preocupa organizatia;
obiectivele;
strategia;
structura;
masurarea performantelor si controlul;
indicatorii performantei;
sistemul de recompense.
Wheelen and Hunger considera ca celor cinci stadii de dezvoltare le corespund anumite
strategii si structuri, corelarea bucurandu-se de popularitate printre manageri.
Exista argumente pro si contra diferitelor tipuri de strategii, structuri si pentru corelatiile
dintre acestea, ramanand interesanta corelatia stadiu de viata-strategie-structura.
Totusi, nu exista un algoritm deplin valabi pentru alegerea celei mai bune structuri
pentru o strategie data. Organizatiile experimenteaza si modifica in mod continuu structura, in
cautarea formulei ideale. In unele cazuri apare necesitatea unei modificari rapide a structurii, dar o
astfel de modalitate de schimbare nu este intotdeauna corespunzatoare implementarii unei strategii.
Peter Drucker – parintele managementului modern – afirma ca “structura cea mai buna
este cea mai simpla structura cu care se realizeaza ce s-a dorit” (1974).
Inca din 1966, Warren G. Bennis a prezis disparitia piramidei birocratice traditionale,
lucru care a inceput sa se materializeze abia dupa aproximativ 20 de ani. Astfel in prima parte a
anilor ’80 s-au facut pasi importanti in plan teoretic si practic in directia schimbarii piramidei.
Metoda cel mai des folosita ,pana in prezent, la modelarea structurilor este centralizarea
si descentralizarea. Aceasta se concretizeaza prin pozitionarea autoritatii decizionale pe verticala
piramidei ierarhice a sistemului conducerii:
centralizarea presupune pozitionarea acestei autoritati spre varful piramidei
descentralizarea, dimpotriva, apropie autoritatea decizionala de nivelurile inferioare
ale organizatiei.
Pe plan mondial se constata ca din 1960 pana in anii ’80 s-a manifestat o tendinta clara
de descentralizare.
In prezent, se observa tendinta de a organiza firme de mari dimensiuni compuse din
unitati mici relativ independente una fata de cealalta, respectand formula bipolaritatii potrivit careia
exista o necesitate de centralizare care asigura folosirea ieftina a unor resurse comune si o necesitate
de a raspunde mai bine cerintelor pietii printr-o mai mare descentralizare.
Vom da cateva exemple ce vor evidentia tendinta actuala de organizare:
Hewlett – Packard (HP), firma de inalta tehnologie cu 50 de divizii care ofera peste
9000 de produse, a trebuit sa treaca in 1984 la o structura mai centralizata prin
sistematizarea diviziilor productive pe trei sectoare pentru a fi mai usor de controlat.
In 1995, Apple Computer Company (12.000 angajati) trece de la o structura
organizatorica pe divizii la cea pe functiuni. Se accentueaza astfel centralizarea, prin
aceasta masura sunt concediati 1.200 de muncitori reducandu-se punctul de
echilibru intre incasari si cheltuieli.
Motorola este organizata pe sectoare, grupuri si divizii in mod corespunzator
cerintelor majore ale diverselor afaceri pe care le intreprinde. In 1985, firma a
declansat o actiune importanta de reorganizare urmarind reducerea costurilor si a
pericolelor de pe urma intensificarii concurentei de piata. In urma acestor actiuni,
cel mai important sector profilat pe semiconductori, avand 5.000 de manageri si
maistri si-a redus numarul de nivele structurale de la 7 la 6 si a crescut aria de
control de la 4,4 la 5,4.
Unitatea de cercetare – dezvoltare a firmei japoneze Toyota a eliminat, in 1990,
doua niveluri ale managementului mijlociu. Prin aceasta s-a redus staff-ul cu 1.000
de manageri si s-a creat o structura mai flexibila. Fiecare model nou de automobil
este incredintat unui inginer-sef investit cu o autoritate deplina de actiune. Acesta
coordoneaza toate operatiile dezvoltarii produsului, de la dimensionarea fizica pana
la fixarea strategiilor de marketing si la alegerea furnizorilor.
In 1990 British Petroleum, a patra firma particulara de petrol din lume, a renuntat la
6 din cele 11 niveluri de management, precum si la cele 80 de comitete, sarcinile
acestora fiint transferate unor persoane individuale sau unor mici grupuri de
persoane care raporteaza direct presedintelui firmei, sau conducatorilor celor patru
divizii ale companiei. Astfel staff-ul central s-a redus de la 2.500 persoane la 380;
iar staff-ul diviziilor s-a redus cu 1.700 de locuri de munca, toate acestea conducand
la o economie planificata de 150 milioane dolari pe an.
Literatura de specialitate arata ca sute de organizatii economice si de alta natura
intreprind eforturi similare cu cele aratate in exemplele de mai inainte, urmarind scurtarea
distantelor de comunicare, ieftinirea produselor fara scaderea calitatii lor si cresterea eficientei
capitalurilor.
Functii
de
Tehno- Linie suport
structur ierarhica logistic
a
Centru operational
20
Ion Stancioiu, Gheorghe Militaru – Management. Elemente fundamentale
Cap.7 Prezentarea generala a S.C. AEROSTAR S.A. Bacau
Industria Aeronautica Romana a luat nastere in anul 1924 prin infiintarea societatii
I.A.R. Brasov, la care s-au adaugat ulterior societatile S.E.T. si I.C.A.R. Bucuresti. Activitatea
acestor societati a inceput prin fabricarea sub licenta a unor avioane si motoare pentru utilizari
civile si militare si apoi a continuat prin realizarea in conceptie proprie a mai multor tipuri de
avioane si motoare, dintre care se remarca avionul de vanatoare IAR – 80 care a concurat cu cele
mai bune aparate de zbor realizate pe plan mondial la acea vreme.
Conditiile impuse Romaniei dupa cel de-al doilea razboi mondial au dus la o intrerupere
a activitatii de cercetare-proiectare-constructie proprie in domeniul aeronautic, fiind recunoscut
potentialul ridicat avut in domeniu.
Distrugerile din anii razboiului si reprofilarea in alte domenii de activitate, precum si
interzicerea efectiva s-a facut simtita in anii ce au urmat. Totusi Industria Aeronautica Romana a
inceput sa se refaca cu dificultate dupa anul 1949 la A.R.M.V. – 2 Bucuresti, la U.R.M.V. – 3
Brasov si ulterior in 1953 la U.R.A. Bacau prin efectuarea de reparatii a materialului aeronautic
precum si prin realizarea de avioane usoare din seria IAR si planoare din seria IS, in conceptie
proprie, la un nivel tehnologic modest, cu utilizari pentru scoala si antrenament, in aviatia sanitara si
agricultura.
Industria Aeronautica Romana s-a relansat in anul 1968 in conditiile initierii unor
programe de cercetare-proiectare-fabricatie pe baza unor masive investitii. Astfel s-au creat noi
capacitati si s-au dezvoltat cele existente la Bucuresti, Bacau, Brasov si Craiova.
In intreaga sa activitate Industria Aeronautica Romana a produs cca. 80 de tipuri diferite
de avioane (din care 70 au fost de productie romaneasca), 30 de tipuri de planoare si 3 tipuri de
elicoptere, la care au fost utilizate materiale, motoare si echipamente de bord produse in Romania.
In toata aceasta perioada au fost fabricate peste 3.200 aeronave si 1.950 de motoare.
Industria Aeronautica Romana este structurata si organizata astazi in societati
comerciale cu capital majoritar de stat in numar de 20, infiintate prin hotarari guvernamentale in
conformitate cu Legea nr.31/1990.
In ceea ce priveste evolutia S.C. Aerostar S.A. Bacau, aceasta este strans legata de
evolutia industriei aeronautice din Romania.
In anul 1953, a luat fiinta “Uzina de Reparat Avioane” (U.R.A.) Bacau, avand ca obiect
de activitate reparatia tehnicii de aviatie precum si fabricatia pieselor de schimb si a S.D.V. – urilor
speciale, pentru ca in anul 1968 sa isi schimbe denumirea in “Intreprinderea de Reparat Avioane”
Bacau.
In 1972 s-a infiintat “Sectia Fabricatie Trenuri de Aterizare si Agregate Hidro-
Pneumatice” pentru toate tipurile de avioane si elicoptere produse in Romania.
In 1973 a inceput proiectarea si fabricarea primului avion militar romanesc, IAR – 93,
fabricarea trenurilor de aterizare si a echipamentelor hidro-pneumatice pentru elicopterele Alouette
si Puma.
In 1977 a fost infiintata “Fabrica de Constructii Avioane” unde s-au fabricat peste 1.700
de avioane usoare YAK – 52.
In 1979 I.R.Av. Bacau si-a schimbat denumirea in “Intreprinderea de Avioane” Bacau
iar in anul 1987 s-au infiintat “Fabrica de Motoare si Reductoare” pentru avioane si elicoptere si
“Fabrica de Echipamente Radio-Electronice pentru Aviatie”.
In 1991 I.Av. Bacau si-a schimbat denumirea in “S.C. Aerostar S.A.” Bacau, fiind
inmatriculata la Oficiul Registrului Comertului, prin preluarea integrala a patrimoniului fostei
intreprinderi (I.Av. Bacau).
S.C. Aerostar S.A. este o societate pe actiuni, iar prin hotarari succesive ale A.G.A. si in
baza unor dispozitii legale privind reevaluarea imobilizarilor corporale, capitalul social este
85.075.000.000 lei impartit in 3.403.000 actiuni nominative cu o valoare nominala de 25.000 lei
fiecare (la 31.12.1994).
Conform statutului si prevederilor legale societatea este condusa de Adunarea Generala
a Actionarilor iar conducerea operativa este realizata de un Consiliu de Administratie, Presedintele
acestuia fiind si Directorul General al societatii. In prezent societatea este organizata in trei divizii
de operatii: divizia Sisteme, divizia Comerciala si Fabrica Tehnologica si o divizie Strategica,
aceasta stabilind politica generala si asigurand conducerea principalelor functiuni ale intreprinderii.
Conducerea executiva este formata din Directori Executivi de Functiuni, de Divizii, Fabrici si
Programe.
S.C. Aerostar S.A. este o persoana juridica romana, avand forma juridica de societate pe
actiuni. Durata societatii este nelimitata si poate sa organizeze filiale sau sucursale.
Actualmente intreprinderea ocupa o suprafata de 46 ha, din care 34 sunt acoperite cu
constructii. Transporturile sunt facilitate de accesul direct la pista aeroportului Bacau, la retelele de
drumuri si cai ferate nationale.
7.1.1. Organizare si management
S.C. Aerostar S.A. este cotata pe piata bursiera la Bursa de Valori Bucuresti categoria a
II-a, cod ARS.
Pana in anul 1989 intreprinderea a fost privilegiata tocmai datorita sistemului (politic) si
faptului ca destinatia produselor sale se adresau principalului partener M.Ap.N., aproximativ 85%
din productie iar restul altor ramuri industriale cum ar fi: productia de butelii sau anumite produse,
echipamente si agregate hidro-pneumatice, electronice.
De asemenea trebuie remarcata si existenta colaborarii cu C.A.E.R. si mai ales a fostei
U.R.S.S. care a fost si un partener important de afaceri. In noile conditii intreprinderea a trebuit sa
faca fata concurentei deoarece cererile partenerului principal s-au redus la aproximativ 40% datorita
bugetului alocat si desfiintarii C.A.E.R. si U.R.S.S. dar si patrunderii in acest domeniu a firmelor
din vest si integrarii in N.A.T.O. (conditiile impuse de N.A.T.O. pentru integrare).
Actualmente piata este diversificata prin patrunderea unor concurenti puternici, scaderii
cererilor din partea M.A.p.N., readaptarii si conversiei productiei pentru industria orizontala, civila.
Segmentele actuale de piata sunt legate in primul rand de M.Ap.N., industria orizontala:
PECO, SHELL, piese auto, etc.
Partenerii intreprinderii sunt: M.Ap.N.; populatia pentru butelii prin intermediul
PECO, SHELL, etc.; industria usoara; constructia de automobile pentru piese de schimb DACIA,
ARO, etc; RENEL; etc.
Pe parcursul ultimilor ani a crescut numarul partenerilor externi, ponderea in cifra de
afaceri pentru productia la export avand un trend pozitiv.
Concurentii sunt producatorii interni dar si externi de produse similare carora
intreprinderea trebuie sa le faca fata prin produse de calitate inalta si pret scazut.
Perspectiva dezvoltarii viitoare este legata de colaborarile care se deruleaza sau sunt in
curs de perfectare cu partenerii externi pe linia productiei (introducerii de tehnologie) dar si pentru
pieta de desfacere la intern si extern.
Pentru S.C. Aerostar S.A. materiile prime necesare sunt, in principal urmatoarele:
otel,
fonta,
aluminiu,
cupru,
plumb,
electrozi,
sarma sudura,
produse petroliere si de sinteza,
rechizite,
imprimate,
echipament protectie,
cauciucuri,
lacuri,
vopsele,
emailuri,
scule,
cabluri,
pise schimb avioane si motoare,
etc.
Factorul principal care poate afecta aprovizionarea cu materii prime este evolutia
economiei.
Structura pietii Aerostar a suferit modificari importante dupa anul 1990, in sensul
mentinerii intr-o proportie ridicata a pietei interne si internationalizarii pietei externe, societatea
travesand o lunga perioada de tranzitie catre economia de piata si a liberei concurente (la fel ca
intreaga economie romaneasca).
Principalii clienti ai Aerostar se pot grupa astfel:
Clienti interni care se pot imparti la randul lor in doua categorii si anume:
- Ministerul Apararii Nationale pentru produsele si serviciile diviziei
sisteme respectiv pentru intretinerea, repararea si modernizarea
avioanelor militare din dotarea armatei si produsele speciale pentru
inzestrarea armatei;
- Alte sociatati cu capital majoritar de stat, mixte sau private, societatea
avand relatii cu peste 1700 clienti din spectrul aconomiei romanesti in
ultimii 12 ani, din care cca. 25% pot fi considerati clienti fideli.
Clientii externi – in ultima perioada Aerostar Bacau a avut o serie de beneficiari
externi direct sau prin intermediul unor societati specializate in domeniul comertului
exterior din specificul societatii.
Pentru anul 2003, prin bugetul aprobat de Adunarea Generala a Actionarilor, s-au
stabilit obiective dimensionate prin parametrii de eficienta, care sa conduca la mentinerea si
dezvoltarea capitalului (averii) actionarilor, imbunatatirea echilibrului financiar si intarirea
autonomiei financiare, a independentei fata de creditori, cresterea valorii societatii, parametrii
destinati sa dea satisfactie si incredere actionarilor si sa ii asigure, in continuare ca dividentele
societatii vor fi tot mai atractive si consistente.
Dintre numeroasele produse si servicii ce sunt in mod curent livrate de S.C. Aerostar
S.A., cele mai importante sunt urmatoarele:
reparatii medii si capitale in conformitate cu documentatia producatorului, pentru
avioane de tip Lancer 29, Lancer39, MiG – 21, precum si reparatii ale unor agregate
pentru avioanele Mig – 23 si MiG – 29;
modernizarea avioanelor MiG – 21 (in cooperare cu firma ELBIT Ltd, Israel);
avioane usoare de tip Yak – 52;
reparatii medii si capitale pentru avioanele usoare de tip Yak – 52;
avioane ultrausoare de tip Wild Thing 01 (in cooperare cu firma Airlight,
Germania);
trenuri de aterizare si elemente de circuite hidraulice pentru urmatorele tipuri de
aeronave: IAR 330, IAR 316B, IAR 93, IAR 99, Yak – 52;
echipamente electronice de uz militar si civil;
motoare desel de 12 CP (utilizate ca instalatii de forta pentru diverse utilaje agricole
si industriale: minitractoare, pompe de irigatii, grupuri electrogene, etc.);
piese de schimb pentru autoturismele Dacia si ARO;
piese deschimb pentru instalatii de transport a energiei electrice;
pompe si cilindri hidraulici pentru utileje agricole (tractoare si combine);
butelii pentru gaze petroliere lichefiate;
piese de schimb pentru industria textila (razboaie de tesut Acutis; masini de filat si
cardat).
7.5. Analiza SWOT. Surse ale avantajului concurential al S.C. Aerostar S.A.
Strengths (Puncte tari) se traduce in acest context prin elementele forte sau tari ale
organizatiei, respectiv prin cele care ii confera forta sau putere in comparatie cu celelalte organizatii
aflate in mediul extern competitional. Modalitatea concreta de manifestare a acestor elemente tari
variaza de la o organizatie la alta, dar ele se refera in general la competentele fundamentale, care au
la baza resursele si capabilitatile organizatiei.
Weaknesses (puncte slabe) se traduce in acest context prin elemente slabe, respectiv
elemente care genereaza dezavantaje in comparatie cu celelalte organizatii aflate in mediul extern
competitional. Anliza mediului intern conduce in cele din urma la identificarea polilor de putere si
de slabiciune pentru fiecare organizatie, in comparatie insa cu celelalte organizatii aflate in
competitie. Cu alte cuvinte, aceste evaluari au o semnificatie relativa si depind de realismul si
curajul managerilor de a-si cunoaste punctele slabe.
Pentru a putea avea o imagine cat mai realista a mediului intern din cadrul societatii
Aerostar Bacau in continuare se face o prezentare detaliata a aspectelor legate de functiunile
acesteia precum si starea actuala a resurselor de care dispune societatea, acestea fiind incadrate
dupa caz la puncte tari sau puncte slabe. Dintre cele patru etape majore ale analizei SWOT in acest
capitol vom evidentia punctele tari si punctele slabe ale factorilor interni din societate.
Puncte tari
Puncte slabe
Mediul extern este format, asa cum am precizat mai inainte, din totalitatea factorilor din
exteriorul societatii. Pentru aceasta continuam analiza de tip SWOT si vom evidentia oportunitatile
si amenintarile la care este supusa firma.
Cateva din pericolele care pot sa apara in viata firmei ar putea fi:
Mediul economic turbulent si instabil care este in momentul de fata in Romania;
Concurenta acerba in acest domeniu pe plan mondial;
Ingustarea sau disparitia unor piete carora sunt adresate produsele societatii;
Pretul scazut al produselor si serviciilor similare oferite de alte firme de acelasi profil;
Rezistenta la schimbare din partea personalului angajat, fie datorita fricii de nou, fie
datorita rutinei instalate.
STRUCTURA ORGANIZATORICA
Prin noul mod de organizare al societatii au devenit vizibile in orice moment activitatile
generatoare de pierderi, care traiau din profitul celorlalte si astfel s-au putut lua masurile de rigoare
in cel mai scurt timp posibil.
Adunarea Generala a
Actionarilor
Consiliul de Administratie
Presedinte si Director
General
NIVEL STRATEGIC
Divizia Strategica
NIVEL OPERATIONAL
Divizia Sisteme Divizia Comerciala si
Fabrica Tehnologica
Programe de modernizare
produse militare Serviciul metrologic
BIBLIOGRAFIE SELECTIVA
5) Panaite C. Nica, Constantin Sasu, Aurelian Iftimescu – Managementul firmei, Editura Condor,
Chisinau, 1994