Sunteți pe pagina 1din 64

STRUCTURI

ORGANIZATORICE DE
MANAGEMENT
CUPRINS

Cap. 1. Rolul si importanta managementului in societatea moderna


Continutul activitatii manageriale la nivelul intreprinderii

Particularitatile intreprinderii moderne

Rolul managementului si a managerilor in societatea moderna

Cap. 2. Consideratii generale cu privire la functiile managementului


2.1. Caracteristicile functiilor managementului

2.2. Continutul si sfera de cuprindere a functiilor managementului

manageriale
2.2.1. Planificarea
2.2.2. Organizarea
2.2.3. Antrenarea
2.2.4. Coordonarea
2.2.5. Controlul

Cap. 3. Functia manageriala de organizare si impactul ei asupra succesului


intreprinderii
3.1. Definirea sferei de cuprindere a organizarii la nivelul intreprinderii

3.2. Principalele componente ale activitatii de organizare

3.3. Delegarea de autoritate si descentralizarea in cadrul functiei de


organizare

3.4. Instrumentele utilizate in elaborarea procesului de organizare a


intreprinderilor
Cap. 4. Organizarea procesuala in cadrul functiilor manageriale ale organizatiei
4.1. Continutul organizarii procesuale la nivelul intreprinderilor

4.2. Componentele activitatii de organizare procesuala


4.2.1. Postul de lucru
4.2.2.Compartimentele procesului de munca
4.2.3. Relatiile de munca
4.2.4. Nivele ierarhice

Cap. 5. Organizarea structurala - componenta a procesului de organizare a


intreprinderii
5.1. Principiile de elaborare a structurii organizatorice

5.2. Tipuri de structuri organizatorice ale firmelor

5.3. Elaborarea structurii organizatorice a firmelor

5.4. Criterii care stau la baza alegerii structurii organizatorice optime a


firmei

Cap. 6. Schimbarea structurii organizatorice la nivelul intreprinderii


6.1. Situatii in care se impune schimbarea structurii organizatorice a
intreprinderii

6.2. Modalitati de schimbare a structurii organizatorice

6.3. Tehnici si metode de optimizare a structurii organizatorice prin


programare matematica

Cap. 7. Prezentarea generala a S.C. Aerostar S.A. Bacau


7.1. Istoria si evolutia in timp a principalilor indicatori economico
financiari ai firmei

7.2. Principalele produse realizate de S.C. Aerostar S.A. Bacau

7.3. Principalii clienti, parteneri de afaceri si concurenti

7.4. Analiza SWOT. Surse ale avantajului concurential al S.C.


Aerostar S.A.
Cap. 8. Organizarea activitatii S.C. Aerostar S.A.
8.1. Organizarea procesuala a societatii
8.1.1. Postul de lucru
8.1.2. Departamente / Compartimente
8.1.3. Nivele ierarhice

8.2. Organizarea structurala a societatii


8.2.1. Prezentarea structurii organizatorice
8.2.2. Principiile elaborarii structurii organizatorice
8.2.3. Componentele structurii organizatorice

8.3. Instrumente utilizate in organizarea societatii

Cap. 9. Concluzii si propuneri pentru inbunatatirea activitatii S.C. Aerostar S.A.

Cap. 1. Rolul si importanta mangementului in societatea moderna

Managementul, ca stiinta, s-a definit relativ recent (primele lucrari de specialitate au


aparut la inceputul secolului XX), ca raspuns la necesitatile practicii sociale. Managementul
intreprinderii, datorita numarului mare de specialisti implicati, este abordat din multiple puncte de
vedere, care cel mai adesea se deosebesc substantial intre ele.
Privit prin prisma evolutiei sale in timp, managementul a inceput ca o arta, iar pe
masura acumularii experientei, a formularii unor principii si legitati, a dezvoltarii unor metode si
proceduri specifice de investigare si actiune a capatat tot mai mult caracteristicile unei stiinte.
In literatura de specialitate s-au exprimat diferite opinii privind continutul si sfera de
cuprindere a managementului, definitiile fiind mai generale sau mai analitice.
Astfel: +M.H. Mescon, M. Albert si Fr. Kedouri definesc managementul ca fiind
procesul de planificare, organizare, antrenare si control al eforturilor membrilor unei organizatii si
folosirea altor resurse organizationale pentru atingerea scopurilor organizationale [Management:
Individual and Organizational Effectiveness, 1985].
+Philippe Hurmel defineste managementul ca fiind ansamblul demersurilor,
metodelor si proceselor de planificare, organizare, alocare a resurselor, control, activare si animare
a unei intreprinderi [Qualite et menagement strategique, 1989]
+Ovidiu Nicolescu: managementul firmelor rezida in studierea proceselor si
relatiilor de management din cadrul lor, in vederea descoperirii legitatilor si principiilor care le
guverneaza si a conceperii de noi sisteme, metode, tehnici si modalitati de conducere, de natura sa
asigure obtinerea si cresterea competitivitatii [Management, 1999].

Principiile generale ale managementului firmei

La baza conceperii si exercitarii managementului firmelor se afla un ansamblu de


principii care au o tripla determinare: socio – economica, tehnico – materiala si umana. Principiile
generale exprima nivelul de dezvoltare a stiintei managementului.
• Principiul asigurarii concordantei dintre parametrii sistemului de management al
firmei si caracteristicile sale esentiale si ale mediului ambiant.
• Principiul managementului participativ. Participarea personalului este necesar sa se
realizeze diferentiat, cu un plus de intensitate la nivelul firmelor mari si mijlocii, in domeniile de
activitate cu complexitate si dinamism mare si pentru personalul cu pregatire ridicata.
• Principiul motivarii tuturor factorilor implicati, a stockholderilor in activitatile
firmei.motivarea puternica a factorilor implicati in activitatile firmei, corelata cu aportul potential si
efectiv la rezultatele obtinute, trebuie sa ghideze in permanenta menagementul firmei.
• Principiul eficacitatii si eficientei. Exprima necesitatea modelarii sistemului de
management al firmei, astfel incat sa se determine supravietuirea si competivitatea sa.

Particularitatile societatii moderne

Intr-un sondaj, la care au participat 44 de experti din diferite domenii din America si
Europa, care avea ca subiect predictii pentru deceniul 1990 – 2000 cu prelungiri in deceniul 2000-
2010 au rezultat peste 100 de tendinte diferite privind societatea contemporana. S-au conturat astfel
noua cauze importante ale schimbarii societatii contemporane, si anume:
1. Maturizarea populatiei. Se vor manifesta preocupari sporite in domeniul fortei de munca, de
natura educationala si de schimbare a politicii de pensionare in sensul intarzierii iesirii la
pensie.
2. Apare o societate pestrita di punct de vedere demografic. Se ajunge la o forta de munca ce
inglobeaza culturi diferite (datorita in primul rand imigrarii), iar produsele si serviciile vor
trebui adaptate la aceste conditii demografice.
3. Mutatie in roluri societale. Se estompeaza granitele dintre sectoarele de stat si privat.
4. Economie informatizata. Mariajul computerelor cu tehnologia comunicationala transforma
informatia intr-o resursa strategica.
5. Globalizare. Rolul dominant al Americii in economia globala va descreste, in timp ce
influentele Japoniei si Europei se vor majora.
6. Accent pe calitatea vietii. Emanatiile toxice, calitatea ingrijirii curente a copiilor si batranilor,
precum si riscurile imbolnavirilor profesionale vor capata o atentie sporita.
7. Restructurare economica. Vor aparea noi ramuri industriale. Reconversia profesionala va
capata importanta crescuta, corespunzator unei economii aflate intr-o schimbare rapida.
8. Se redefineste familia si habitatul. Traditionala familie este inlocuita de cupluri fara copii,
cupluri de necasatoriti, parinti singuri si familii cu doua venituri. Tot mai multi oameni vor fi
capabili sa lucreze acasa, sa foloseasca serviciile bancare si sa-si faca piata fara a se deplasa de
la domiciliu.
9. Activism social sporit. Fosti adversari cum ar fi ecologistii si industriasii se vor uni pentru
arezolva in comun problemele ce vor aparea. Organizatiile non profit vor capata importanta
sporita.
Aceste noua tendinte ale schimbarii vor sta la baza transformarilor in bine si in rau a
lumii moderne. Menagerii vor trebui sa le ia in consideratie ca niste semnale ale schimbarilor ce vor
avea loc in toate planurile: social, politico-legal, economic si tehnologic.

Rolul managementului si a managerilor in societatea moderna

Trebuie remarcat, in primul rand, rolul managerilor si managementului in plan social.


Ca atare, se cere ca managerii sa fie capabili sa atenueze discordantele dintre oameni in scopul
realizarii misiunii si obiectivelor firmei. In tarile europene aflate in tranzitie spre economia de piata
(una dintre ele aflata intr-o nesfarsita tranzitie), managerii sunt confruntati cu conflicte grele de
munca pe care trebuie sa le rezolve impreuna cu sindicatele si patronatul. In acest conflict,
managerii trebuie sa cunoasca bine economia si legislatia si sa fie buni negociatori.
In plan politico – juridic rolul managerilor este de a adopta asa numitul menagement al
evenimentelor. Acesta reprezinta un proces de identificare, evaluare si raspuns la problemele
importante din domeniul social – politic ce apar spontan. Scopul menagementului problemelor este
dublu: de a minimiza surprizele prin semnalizarea la timp a oportunitatilor si primejdiilor potentiale
ale mediului si de a da raspunsuri la problemele particulare.
Raspunsurile se pot da in trei moduria; activ, neutral si proactiv.
Rolul managerilor in plan politico – juridic este subliniat de consecintele juridice le au
erorile de decizie in acest domeniu, deoarece pentru incalcarea legii de catre o firma este facut
rasponzator managerul acesteia.
Rolul managerilor in plan economic are cea mai mare importanta dintre toate rolurile
indeplinite de manageri. Rolul managerului consta in stbilirea strategiilor evolutiei firmei, in
monitorizarea performantelor acesteia potrivit strategiilor fixate si reglarea curenta, functie de
conditiile de mediu, asigurand un profit din care sa se poata efectua retehnologizarea si investitiile
pentru dezvoltare.
Cap. 2. Consideratii generale cu privire la functiile managementului

2.1. Caracteristicile functiilor manageriale


In definirea functiilor managementului majoritatea specialistilor considera ca fiind
esentiale urmatoarele functii identificate si analizate pentru prima data de Henry Fayol: prevederea
(planificarea), organizarea, coordonarea, antrenarea si controlul.
Aceste functii se definesc printr-o serie de trasaturi caracteristice, si anume:
• Activitatile din continutul functiilor sunt specifice numai managerilor, reprezentand elemente
esentiale ce ii diferentiaza de personalul de executie.
• Functiile managementului se exercita in toate firmele, indiferent de profilul si marimea lor, si la
toate nivelurile erarhice, fiind determinate de esenta procesului de management.
• Deoarece se regasesc la toate nivelurile ierarhice, functiile difera ca forma de manifestere si
continut.
• Functiile au o pondere diferita pe verticala piramidei ierarhice; astfel la nivelurile ierarhic
superioare se exercita cu precadere cele de prevedere si organizare, nivelurilor inferioare fiindu-
le caracteristice indeosebi functiile de coordonare si control.
• Functiile difera de la un compartiment la altul
2.2. Continutul si sfera de cuprindere afunctiilor manageriale

2.2.1. Planificarea (Previziunea)

Previziunea consta in ansamblul proceselor de munca prin intermediul carora se


determina principalele obiective ale firmei, precum si resursele si principalele mijloace necesare
realizarii lor.
Rezultatele previziunii se impart in functie de orizont, grad de detaliere si obligatitate in
trei mari categorii:
• Prognozele, acopera un orizont de minim 10 ani, au un caracter aproximativ, nefiind obligatorii
• Planurile, acopera, de regula, o perioada cuprinsa intre 5 ani si o luna, au un caracter
obligatoriu, gradul de detaliere variaza inver proportional cu orizontul.
• Programele au un orizont redus, o decada, o saptamana, o zi, un schimb, o ora; sunt foarte
detaliate

2.2.2. Organizarea

Functia de organizare consta in stabilirea cadrului organizatoric optim care sa permita


desfasurarea activitatii firmei in conditii de eficienta si profitabilitate.
In cadrul organizarii delimitam doua subdiviziuni principale:
• Organizarea de ansamblu a societatii comerciale concretizata in stabilirea structurii
organizatorice si a sistemului informational.
• Organizarea principalelor componente ale intreprinderii: cercetarea-dezvoltarea, productia,
personalul etc.
Cerintele pe care le presupune realizarea functiei de organizare sunt: dinamismul
continuu, in scopul asigurarii flexibilitatii firmei, a adaptarii permanente a tuturor elementelor la
schimbarile ce se produc in interiorul si in afara ei; identificarea solutiilor optime.

2.2.3. Coordonarea

Functia de coordonare consta in ansamblul proceselor de munca prin care se


armonizeaza deciziile si actiunile personalului firmei si ale subsistemelor sale, in cadrul
previziunilor si sistemului organizatoric stabilite anterior.
Pentru asigurarea unei coordonari eficace este esentiala existenta unei comunicari
adecvate la toate nivelurile managementului, intelegand prin comunicare transmiterea de informatii
si perceperea integrala a mesajelor continute.
Este functia managementului ce depinde intr-o masura decisiva de latura umana a
potentilalului managerilor, ale carei efecte, sunt conditionate strans de continutul celorlalte functii
ale managementului.
2.2.4. Antrenarea

Functia de antrenare reprezinta ansamblul proceselor de munca prin care se determina


personalul firmei sa contribuie la stabilirea si realizarea obiectivelor previzionate, pe baza luarii in
considerare a factorilor care il motiveaza.
Scopul antrenarii este implicarea cat mai profunda, cat mai eficace a personalului de
executie si de conducere la realizarea obiectivelor ce ii revin, deduse din obiectivele intreprinderii.
Baza antrenarii o reprezinta motivarea, ce rezida in corelarea satisfacerii necesitatilor si
intereselor personalului cu realizarea obiectivelor si sarcinilor atribuite. Motivarea, in functie de
rezultatele obtinute poate fi pozitiva (prin amplificarea satisfactiilor personalului) sau negativa (prin
amenintarea personalului cu reducerea satisfactiilor).

2.2.5. Controlul

Functia de control consta in ansamblul proceselor prin care performantele firmei,


subsistemelor si componentilor acesteia sunt masurate si comparate cu obiectivele si standardele
stabilite initial, in vederea eliminarii deficientelor constatate si integrarii abaterilor pozitive.
Procesele de control – evaluare implica patru faze:
• Masurarea realizarilor;
• Compararea realizarilor cu obiectivele si standardele stabilite initial, evidentiind abaterile
produse;
• Determinarea cauzelor ce au generat abaterile constatate;
• Efectuarea corecturilor care se impun, inclusiv actionarea, pe masura posibilitatilor, asupra
cauzelor ce au generat abaterile negative.
Exercitarea functiilor managementului prezinta o serie de particularitati atat de la o
firma la alta, cat si de la un sistem managerial la altul. In fiecare tara, managementul are o serie de
particularitati determinate de gradul de dezvoltare economica, de sistemul legislativ, elementele
culturale, traditii, practici si nivel de educatie manageriala.
Cap. 3. Functia manageriala de organizare si impactul ei asupra succesului
intreprinderii

3.1. Definirea sferei de cuprindere a organizarii la nivelul intreprinderii

Functia organizatorica a managementului unei firme include totalitatea activitatilor


manageriale menite sa asigure conlucrarea partilor sistemului firmei in vederea unei actionari
coerente a acesteia astfel incat sa contribuie eficient la realizarea obiectivelor planificate.
Tratarea organizarii atat la nivel de ansamblu al firmelor cat si la nivel functional
prezinta dificultati din punct de vedere didactic datorita faptului ca organizarea pe functiuni
(cercetare-dezvoltare, productie s.a.) depind intr-o mare masura de tehnologii, iar acestea sunt
diferite pentru diferite ramuri de activitate.

Tabelul 3.1 Probleme importante de organizare pe functiuni ale firmelor

Functiuni Probleme de organizare


1. Cercetare- • Organizarea laboratoarelor


Ion Stancioiu, Gheorghe Militaru – Management. Elemente fundamentale, pg. 323
dezvoltare • Organizarea atelierelor si birourilor de proiectare
• Organizarea productiei si testarii de prototipuri si modele
2. Productie • Amplasarea subunitatilor firmei
• Organizarea fluxurilor de fabricatie
• Organizarea locurilor de munca
• Organizarea activitatilor auxiliare
3. Comercial si • Organizarea aprovizionarii si desfacerii
marketing • Organizarea retelei de distributie
• Organizarea activitatilor de promovare (targuri, expozitii,
reclama, publicitate)
• Organizarea licitatiilor
4. Personal • Organizarea regimului de lucru (schimburi, pauze, concedii)
• Organizarea formatiilor de munca
• Organizarea selectiei, instruirii si testarii personalului
• Organizarea salarizarii
1. 5. Financiar- • Organizarea efectuarii operatiilor de incasari si plati
contabil • Organizarea contabilitatii (inregistrari, inventare, receptii)
• Organizarea relatiilor cu bancile si bugetul statului
• Organizarea controlului financiar

In manualele de management ce vizeaza un cerc larg de manageri, functia de


organizare, abordeaza in mod special problema proiectarii si utilizarii structurii organizatorice a
firmei; si problemele sistemului informational si descrierea si proiectarea sarcinilor acestea din
urma reprezentand aspecte derivate ale structurii organizatorice.

3.2. Principalele componente ale activitatii de organizare

Principalele componente ale activitatii de organizare sunt organizarea procesuala si


organizarea structurala.
În lucrarea ..............................Ovidiu Nicolescu1 apreciază că “organizarea firmei
consta in stabilirea si delimitarea proceselor de munca fizica si intelectuala, a componentelor
acestor miscari (miscari, timpi, operatii, lucrari, sarcini,etc.) precum si gruparea lor pe posturi,
formatii de munca, compartimente etc., corespunzator anumitor criterii manageriale, economice,
tehnice si sociale, in vederea realizarii in cele mai bune conditii a obiectivelor previzionate”
Organizarea procesuala reprezinta stabilirea principalelor categorii de munca, a
proceselor necesare realizarii obiectivelor firmei. Rezultatul organizarii procesuale il constituie, in
principal functiunile, activitatile, atributiile si sarcinile.
Organizarea structurala reprezinta gruparea functiilor, activitatilor, atributiilor si
sarcinilor, in functie de anumite criterii, si repartizarea lor, in vederea realizarii lor, in subdiviziuni
organizatorice pe grupuri si persoane urmarind asigurarea unor conditii cat mai bune pentru
indeplinirea obiectivelor firmei. Rezultatul organizarii structurale il reprezinta structura
organizatorica.

1
3.3. Delegarea de autoritate si descentralizarea in cadrul functiei de organizare

Autoritatea reprezinta un element important al functiilor de conducere prin care se


asigura calea principala de comunicare intre sefi si subordonati in procesul aplicarii deciziilor
manageriale.
Delegarea de autoritate si descentralizarea sunt metode si tehnici de management
reflectate in structura organizatorica si in regulamentul de organizare si functionare a firmei.
Delegarea si descentralizarea au un caracter universal si sunt utilizate la tote categoriile
de firme si la fiecare nivel managerial.
Delegarea de autoritate reprezinta atribuirea temporara, de catre un manager, a unei
din sarcinile sale de lucru unui subordonat, insotita fiind si de competenta si responsabilitatea
corespunzatoare.
Cand autoritatea nu este delegata atunci avem un sistem centralizat. Centralizarea
absoluta a autoritatii la o singura persoana nu este posibila deoarece exclude existenta unei structuri
organizatorice. Pe de alta parte nu poate exista o delegare totala de autoritate deoarece in acestc caz
managerii nu ar mai exista.
La delegarea de autoritate managerii trebuie sa tina seama de urmatoarele principii:
 delegarea trebuie sa prevada o definire clara a sarcinilor si rezultatelor dorite;
 alegerea persoanei se face in functie de sarcinile ce trebuiesc realizate;
 delegarea presupune o comunicare permanenta intre superior si subordonat;
 controalele ce vor fi efectuate de superior trebuie sa constate devierile fata de valorile
programate si nu sa verifice deciziile luate de subordonat;
 acordarea de stimulente adecvate rezultatelor obtinute de subordonat.
Descentralizarea reprezinta generalizarea delegarii de autoritate in luarea deciziilor la
scara intregii firme, competentele decizionale fiind coborate spre nivelele inferioare ale ierarhiei
firmei2.
Descentralizarea este un raport organizational formal intre doua nivele de conducere si
este reflectata de regulamentul de organizare si functionare al firmei.
Descentralizarea manifestata prin delegarea de autoritate este determinata si de factori3
care sunt independenti de vointa managerilor, si anume:
 costuri implicate de luarea deciziilor; cu cat costurile sunt mai mari , cu atat nivelul de adoptare
a deciziilor va fi mai apropiat de mamagerul de top
 uniformitatea politicii fata de furnizori si clienti inlesneste luarea deciziilor fata de acestia
 marimea firmei; face ineficienta luarea deciziilor fara delegarea si descentralizarea autoritatii in
cazul firmelor mari si foarte mari
 modul de dezvoltare al firmei; firmele dezvoltate din interior au tendinta de centralizare pe cand
firmele formate prin fuziuni sau absortii au tendinta de descentralizare
 mediul exterior al firmei; controale ale reprezentantilor autoritatilor publice; miscari sindicale,
etc.

3.4. Instrumente utilizate in elaborarea procesului de organizare a intreprinderii

Structura organizatorica se bazeaza in mod principal pe regulamentul de organizare si


functionare (ROF) care este considerat ca un manual al firmei. Acesta cuprinde :
2

3
a) organigrama structurii firmei;
b) diagramele de relatii;
c) descrierea posturilor;
d) proceduri si tehnici administrative asociate.
a) Organigrama firmei se realizeaza sub forma de schema-bloc unde sunt reprezentate toate
verigile organizatorice ale firmei, asezate ierarhic. Din aceasta schema se pot identifica caile de
comanda, rangurile ocupate de fiecare casuta, caile de aplicare a principiului delegarii sarcinilor,
numele conducatorilor, etc.
Intr-o firma moderna fiecare angajat trebuie sa cunoasca locul ocupat de el in cadrul
mecanismului de ansamblu al firmei si sa respecte cerintele pozitiei ocupate.
Pentru managerii care au in subordine o grupare de personal organigrama serveste la
identificarea numelui si rangului colaboratorilor in rezolvarea problemelor complexe ale firmei, la
comunicarea personala directa sau indirecta dintre acestia. De aceea fiecare manager are nevoie de
un exemplar al organigramei spre a putea comunica cu ceilalti.
b) Diagramele de relatii indica legaturile cu alte compartimente si cu mediul, precum si
documentele ce circula pe traseele legaturilor respective si se concep pentru fiecare compartiment.
Diagramele de relatii reprezinta elemente de baza pentru construirea sistemului
informational, pentru analiza rationalitatii circuiteleo si fluxurilor informationale si pentru
introducerea si utilizarea sistemelor informatice.
c) Descrierea posturilor implica parcurgerea a doua etape importante:
 prezentarea postului
 cerintele postului
Descrierea posturilor serveste la selectarea, angajarea si evaluarea angajatilor. In prezentarea
posturilor se specifica despre ce post este vorba, ce sarcini urmeaza sa indeplineasca ocupantul
postului respectiv, cerintele fata de ocupant precizeaza pregatirea, experienta si abilitatile pe care
trebuie sa le aiba solicitantii pentru ocuparea postului.

Sarcini, atributii

Competente

Relatii
Prezentarea postului
Conditii de munca

Alte aspecte

Descrierea postului Denumire, compartiment

Studii, specializari

Cerintele postului Experienta, deprinderi

Aptitudini
Comportament, etc.

Fig. 3.1. Continutul descrierii posturilor

Descrierea postului pentru un manager general


Postul: Manager general de proiect intr-o divizie energetica
Sarcini: Sarcina generala – Conduce proiectarea, aprovizionarea cu echipamente si materiale si
constructia in cazul proiectelor energetice, de raspundere unica.
Sarcini specifice:
 stabileste cu proprietarul si cu divizia energetica criteriile de baza
pentru planul proiectului si programare;
 examineaza desfasurarea proiectului ca performanta si minimizeaza
intarzierile;
 monitorizeaza continuu proiectul, identifica si rezolva problemele;
 administreaza contractul si coordoneaza modificarile care pot surveni;
 concepe si analizeaza rapoartele catre proprietar si divizia energetica
privind mersul lucrarilor;
 analizeaza si concepe notele de modificari la proiect si la program;
 face evaluari ale fluxului de numerar pentru informarea
proprietarului;
 programeaza si conduce sedintele de analiza cu proprietarul,
proiectantii, contractorii de echipamente si constructorii obiectivului.
Relatii: Supervizeaza direct cel putin patru coordonatori de proiect; supervizeaza indirect cel putin
trei conducatori de echipe de proiectare.
Calificare: Absolvent de colegiu ingineresc cu cel putin 10 ani de experienta in domeniu, avand
cunostinte de proiectare centrale electrice, planificare si programare, costuri si utilitati
practice.
Atunci cand intr-o firma exista mai multe locuri de munca de acelasi fel va fi suficienta
o singura descriere a postului care va fi folosita pentru incadrarea si aprecierea personalului de la
toate locurile de munca respective.

d) Procedurile si tehnicile administrative asociate sunt proiectate tinand seama de indeplinirea


rationala a principalelor sarcini din fiecare compartiment.
Exemple de proceduri si tehnici administrative asociate:
 trecerea personalului dintr-o categorie de salarizare in alta;
 modul de verificare a cunostintelor si de testare a aptitudinilor personalului la angajare si pe
parcursul activitatii;
 inregistrarea, completarea, modificarea si semnarea documentelor administrative;
 stocarea, transportul si prelucrarea informatiilor etc.
Marea majoritate a procedurilor si tehnicilor administrative sunt elemente componente
ale sistemelor informational-decizional ale conducerii.

………………………………………


Ion Stancioiu, Gheorghe Militaru – Management. Elemente fundamentale, pg. 344
Cap. 4 Organizarea procesuala in cadrul functiei manageriale de
organizare

4.1. Continutul organizarii procesuale la nivelul intreprinderii

Organizarea activitatilor unei firme reprezinta analiza proceselor de munca si divizarea


lor atat pe orizontala cat si pe verticala.
Divizarea pe orizontala presupune delimitarea activitatilor si gruparea lor in posturi si
compartimente. Divizarea pe verticala presupune stabilirea ierarhiilor de autoritate, realizate cu
ajutorul relatiilor de munca, precum si a nivelelor ierarhice de structurare a posturilor si
compartimentelor.
Organizarea procesuala se concretizeaza in definirea fiecarui post de lucru si in
elaborarea fisei postului precum si in elaborarea instructiunilor de lucru specifice fiecarui post.

4.2. Componentele activitatii de organizare procesuala


4.2.1. Postul de lucru

Postul de lucru reprezinta elementul de baza al structurilor de organizare. Fiecare post


are alocate obiective precum si resursele necesare pentru realizarea lor.
Postul de lucru poate fi privit ca un element de structura care asigura indeplinirea
functiunilor mecanismului tehnic al firmei sau ca un element structural care asigura articularea
procesului de management al organizatiei.
In practica de zi cu zi notiunea de post de lucru este sinonima cu functia, atunci cand se
discuta despre procesele de munca.
Din punct de vedere structural, postul de lucru este compus din activitati, atributii si
sarcini care sunt subscrise unui nivel de raspundere, competenta si autoritate privind indeplinirea
obiectivelor alocate.
Obiectivele postului alcatuiesc sistemul piramidal al obiectivelor firmei si asigura (prin
insumarea lor) realizarea tacticii si strategiei organizatiei. Obiectivele postului justifica crearea si
functionarea postului pentru o anumita perioada de timp.
Activitatile sunt atributiuni de o anumita natura (economica, tehnica, sociala, etc) care
presupun cunostinte de specialitate bine definite.
Atributiile sunt un ansamblu de sarcini identice necesare realizarii unei activitati (sau
parti dintr-o activitate), intr-un anumit termen si la un anumit nivel calitativ.
Sarcinile sunt unitati de munca individuale si sunt concretizate prin actiuni orientate
spre realizarea obiectivelor postului.
Raspunderea reprezinta obligatia de a indeplini obiectivele postului. Raspunderea
caracterizeaza atitudinea titularului de post fata de modul indeplinirii obiectivelor individuale.
Competenta reprezinta capacitatea titularului de post de a indeplini sarcini pentru a
realiza sarcinile individuale. Competenta este atribuita prin decizie manageriala, este intrinseca si
arata nivelul de cunostinte profesionale, experienta practica, aptitudini si abilitati manageriale.
Autoritatea reprezinta dreptul titularului de post de a dispune aplicarea deciziei
manageriale a carui decident se afla pe o pozitie ierarhica superioara. Autoritatea se atribuie
titularului de post si se oficializeaza prin reglementari, norme si decizii manageriale.
Posturile de lucru in functie de structura lor sunt impartite in doua categorii:
 posturi/functii de executie cu responsabilitati, competente si autoritate restranse, fara a implica
alte persoane;
 posturi/functii de conducere cu responsabilitati, competente si autoritate ridicate, implicand
antrenarea, coordonarea si controlul mai multor persoane in scopul indeplinirii obiectivelor
individuale.
Orice post de lucru este caracterizat prin doua aspecte, si anume: sfera de cuprindere a
muncii si profunzimea muncii.
Sfera de cuprindere a muncii reprezinta numarul de activitati distincte cat si frecventa
cu care se repeta acestea in indeplinirea obiectivelor.
Profunzimea muncii reprezinta ponderea activitatilor pentru care titularul postului are
libertatea de a decide cum planifica si cum isi organizeaza propria munca.
Sfera de cuprindere si profunzimea muncii servesc la ierarhizarea posturilor si
compartimentelor in cadrul structurii de organizare a firmei.

4.2.2. Compartimentarea proceseler de munca


Compartimentarea proceselor de munca reprezinta gruparea mai multor posturi/functii
cu continut similar si/sau complementar.
Compartimentarea proceselor de munca se realizeaza pe baza unor anumite criterii, si
anume: natura activitatilor; produsele sau serviciile realizate, clientii; etc. Tinand cont de aceste
criterii compartimentele ce se formeaza vor fi functionale sau operationale, compartimente pe
unitati de afaceri sau compartimente pe zone geografice.
Compartimentele functionale fundamenteaza si elaboreaza strategia, tactica si
planurile firmei, asigura asistenta de specialitate pentru celelalte compartimente. In aceasta
categorie se inscriu birourile sau serviciile care fundamenteaza si elaboreaza documentatiile tehnice,
planurile strategice, tactice, bugetul, studiile de marketing,etc.
Compartimentele operationale, in cadrul lor se obtin produse/servicii sau componente
ale acestora ce constituie obiectul de activitate al firmei. In aceasta categorie se inscriu atelierele,
sectiile, uzinele, etc care participa la realizarea produselor, reparatia si intretinerea utilajelor, etc.
Compartimentele pe unitati de afaceri se organizeaza cu scopul realizarii unei familii
de produse/servicii destinate unei anumite categorii de clienti sin sunt specifice firmelor mari.
Compartimentele pe zone geografice sunt specifice companiilor nationale si
internationale, pe anumite arii geografice, in scopul realizarii unor obiective strategice si tactice de
produs subscrise strategiei generale a firmei.
Compartimentarea proceselor de munca se axeaza pe trei principii importante:
 principiul echilibrului = organizarea trebuie sa asigure echilibrul intre obiectivele
compartimentelor la nivelul intregii firme.
 principiul flexibilitatii = adaptarea organizarii in functie de impactul factorilor de mediu si
raspunsul promt la acele mutatii necesare pentru indeplinirea obiectivelor strategice ale firmei.
 principiul facilitatilor = priveste sistemul de relatii procesuale de munca intre compartimente,
atat pe orizontala cat si pe verticala.
Sfera de activitate (norma de conducere sau pondere ierarhica) reprezinta numarul de
posturi grupate intr-un compartiment si care sunt conduse de catre un manager. Sfera de autoritate
este variabila atat pe orizontala cat si pe verticala in structura piramidala de organizare a firmei. Pe
verticala sfera de autoritate creste pe masura ce cobora pe scara erarhica, datorita simplificarii
activitatilor si cresterii responsabilitatilor. Pe orizontala, sfera de activitate descreste in cadrul
compartimentelor care cuprind activitati diversificate si creste in cadrul compartimentelor care
cuprind activitati de rutina, cu un grad mare de repetabilitate.
In baza studiilor efectuate, in cadrul mai multor firme, s-a constatat ca un manager poate
coordona eficient si eficace 4 posturi de conducere sau 20 de posturi de executie. De aici rezulta ca
un post de conducere este echivalent, in medie, cu cinci posturi de executie.

4.2.3. Relatiile de munca

Relatiile de munca reprezinta un ansamblu de legaturi care se stabilesc intre posturile si


compartimentele unei firme, pe baza unor reglementari oficiale.
Tipologia relatiilor de munca reflecta complexitatea raporturilor ce se stabilesc intre
compartimente si posturi in cadrul organizarii procesuale.

de autoritate functionale
de executie
de cooperare
Relatii de munca
de stat major
de control

De reprezentare


Fig. 4.1 Tipologia relatiilor de munca

Relatiile de autoritate sunt reglementate oficial la nivelul intregii firme, exercitarea lor
avand caracter obligatoriu.
Relatiile functionale rezulta din exercitarea competentelor atribuite unor posturi sau
compartimente functionale si se materializeaza in indicatii sau instructiuni metodologice, studii,
regulamente, norme interne, etc.
Relatii de executie sunt raporturile stabilite intre titularii posturilor de conducere si
titularii posturilor de executie.
Relatiile de stat major apar ca urmare a delegarii autoritatii sau competentei si
raspunderii, de catre titularul unui post de conducere, unor persoane sau grupuri de persoane i9n
vederea rezolbarii unor probleme complexe ce afecteaza obiectivele unuia sau mai multor
compartimente. Aceste relatii sunt temporare.
Relatiile de cooperare sunt relatii ce se stabilesc intre posturi situate pe acelasi nivel
ierarhic, intre compartimente diferite, atunci cand se urmareste realizarea in comun a unor sarcini
care vizeaza obiective complexe.
Relatiile de control apar si se stabilesc intre compartimentele specializate, de executie,
si compartimentele functionale care detin atributii, competente, autoritate si raspundere in
efectuarea controlului.
Relatiile de reprezentare se stabilesc intre titularii de posturi superioare de conducere
sau reprezentantii autorizati de firma si reprezentantii altor firme.
V.A. Graicunas4 a juns la concluzia ca odata cu cresterea dimensiunii unui grup sau
compartiment, creste mult mai rapid atat complexitatea activitatilor manageriale cat si diversitatea
relatiilor de solutionare a obiectivelor.

4.2.4. Nivelele ierarhice

Nivelele ierarhice reprezinta ansamblul compartimentelor de munca si posturilor de


munca plasate pe linii orizontale care se afla la aceeasi distanta de managerul de varf.
Compartimentele si posturile aflate pe aceeasi linie de nivel ierarhic nu este obligatoriu sa aiba
aceleasi obiective, competente, autoritate si raspundere.
Canalele de comunicare dintre decident si executant, precum si canalele care asigura
circulatia informatiei de la posturile de executie catre cele de conducere, poarta denumirea de linii
de autoritate sau filiere ierarhice.

Dumitru Bontas – Bazele managementului firmei, Editura Moldavia, Bacău, 1998, pg. 152
4
Ansamblul vertical al nivelelor ierarhice poate fi reprezentat grafic cu ajutorul unei
piramide, ce se va numi piramida ierarhica si care va avea urmatorele elemente principale:
 inaltimea piramidei (H) care reprezinta numarul de nivele ierarhice (N), si
 baza piramidei (B), marime care este direct proportionala cu numarul total al
posturilor de executie

H= 1,2,3,4…….N-1, N

------------------B-----------------

Fig. 4.1. Piramida ierarhica alungita5

În figura nr. 4.1 este reprezentată piramida ierarhică alungită caracterizată printr-un
număr ridicat de nivele ierarhice şi este specifică firmelor mari, cu o activitate complexă şi un
portofoliu diversificat de produse şi servicii.

------------------B--------------------

Fig. 4.2. Piramida ierarhica aplatisata6

În figura nr. 4.2 este reprezentată piramida ierarhică aplatizată caracterizată printr-un
număr redus de nivele ierarhice, specifică firmelor mici şi mijlocii care realizează o gamă relativ
restrânsă de produse.

5
Dumitru Bontas – Bazele managementului firmei, pg. 155
6
Dumitru Bontas – Bazele managementului firmei, pg. 155
Numarul de nivele ierarhice este determinat de o multitudine de factori dintre cere cei
mai importanti sunt:
 marimea firmei;
 diversitatea produselor/ serviciilor;
 complexitatea proceselor de munca;
 competenta managerilor.
In tabelul de mai jos se prezinta caracteristicile pozitive si negative ale piramidelor
ierarhice care sunt utile pentru fundamentarea si elaborarea structurilor organizatorice ale firmei.

Tabelul 6.1. Caracteristicile piramidelor ierarhice7

Piramida Caracteristici pozitive Caracteristici negative

7
Dumitru Bontas – Bazele managementului firmei, pg. 156
 posturile de lucru sunt  circuite informationale
specializate lungi
 cunostinte profesionale  intarzieri in adoptarea
temeinice deciziilor, datorita
 fundamentarea riguroasa a lungimii mari a liniilor de
Alungita
deciziilor, planurilor, autoritate
strategiilor, etc.  scurtcircuitarea
informatiilor
 costuri mari de
management.
 comunicatii directe sef –  dificultati de cuprindere a
subaltern problemelor la nivelul
 deciziile se adopta mai managerilor
aproape de locul in care se  insuficienta fundamentare
vor aplica a deciziilor
 informatiile se culeg direct  incarcare excesiva a
de la sursa menagerilor.
Aplatisata
 operativitate mare in
adoptarea si aplicarea
deciziilor
 responsabilitate mai mare a
salariatilor
 costuri reduse de
management

Cap. 5. Organizarea structurala – componenta a procesului de organizare a


firmei

Organizarea structurala este cea de-a doua forma a organizarii formale si este cea care
asigura modelarea organizarii structurale corespunzator necesitatilor si posibilitatilor fiecarei firme.
Organizarea structurala se reflecta in organigrama firmei ce reprezinta expresia grafica a ordonarii
orizontale si verticale a piramidei ierarhice.
La elaborarea organigramei firmei este necesara buna cunoastere a principiilor si
factorilor de influenta ce trebuie avuti in vedere la alegerea unei variante tipologice de structura.

Principii de elaborare si factorii de influenta ai organizarii structurale

La elaborarea structurilor de organizare se are in vedere respectarea unor principii


generale, si anume:
1) Principiul unitatii obiectivelor. Structura organizatorica este eficienta daca implica
fiecare salariat la atingerea obiectivelor firmei.
2) Principiul eficientei. O structura organizatorica este eficienta daca se realizeaza
obiectivele firmei cu costuri cat mai mici.
3) Principiul sferei de autoritate. Un titular al unui post de conducere poate coordona
un anumit numar de posturi de executie (maxim 20 de posturi), acesta depinzand de gradul de
complexitate si gradul de repetabilitate al activitatii acestora.
4) Principiul scalar. Claritatea liniilor de autoritate influenteaza luarea deciziilor si
comunicarea informatiilor pe directie verticala (in ambele sensuri) in piramida structurii de
organizare.
5) Principiul delegarii prin rezultate dorite. Delegarea de autoritate, catre managerii
de mijloc si inferiori, se face cu scopul atingerii performantelor dorite. Responsabilitatea nu poate fi
delegata.
6) Principiul delegarii absolute. Responsabilitatea subordonatilor fata de manageri
este absoluta, cu conditia ca managerii sa asigure conditii optime ce sunt necesare desfasurarii
activitatii subordonatilor.
7) Principiul unitatii de comanda. Intelegerea si respectarea relatiilor de munca dintre
conducatori si subordonati care permite cresterea responsabilitatilor personale.
8) Principiul nivelului de autoritate. Delegarea de autoritate face transferul dreptului
de a decide de la conducator la subordonat.
9) Principiul diviziunii muncii. Activitatile, atributiile si sarcinile sunt delimitate pe
posturi de lucru avandu-se in vedere pregatirea profesionala de specialitate si motivatiile
salariatilor.
10) Principiul definirii functiei. Nivelul performantelor creste odata cu mai buna
definire a activitatilor, atributiunilor, sarcinilor,obiectivelor,etc pe posturi de lucru si
compartimente.
11) Principiul separatiei. In cadrul activitatii de control si verificare, persoanelor
titulare ale posturilor de control isi executa sarcinile independent de titularul postului de conducere
al compartimentului controlat si raporteaza rezultatul titularului de post situat pe linie ierarhica
imediat superioara compartimentului controlat.
12) Principiul echillibrului. Consta in realizarea unui echilibru intre principiile si
tehnicile aplicate in realizarea structurii organizatorice stiind ca fiecare principiu are avantaje si
dezavantaje.
13) Principiul flexibilitatii. Acest principiu presupune anticiparea schimbarilor ce se
vor produce si gasirea si adoptarea rapida a solutiilor pentru a nu reduce eficacitatea firmei.
14) Principiul facilitarii actului de conducere. Abilitatile de conducere ale
managerilor se vor dezvolta datorita delegarii de autoritate si primirii de noi atributii.
Aceste principii de elaborare a structurii organizatorice trebuiesc adaptate in functie de
conditiile fiecarei firme in parte si nu trebuiesc absolutizate.

Factorii care influenteaza parametrii structurilor de organizare sunt de doua tipuri: de


context si de eficienta.
Factorii de context reprezinta componente ale mediului intern unde evolueaza firma si
care imprima un anumit dinamism structurii de organizare.
Componentele mediului intern deriva din:
 cultura organizationala si de management
 tipologia proceselor tehnologice.
Cultura organizationala si de management pune accent direct asupra structurii
organizatorice. Cultura organizationala forte – specifica firmelor mici si mijlocii – determina
piramide ierarhice aplatisate, flexibile si facile. Cultura organizationala slaba determina structuri
piramidale neclare, cu personal dezorientat si nemotivat. Cultura organizationala specifica firmelor
mari este cea de tip retea, cu structuri organizatorice complexe. Aici posturile de lucru si
compartimentele dispun de o anumita autonomie in privinta organizarii procesuale si structurale.
Cultura organizationala de tip templu este specifica firmelor foarte mari si determina
structuri organizatorice cu pronuntat caracter birocratic si de rutina, care se adapteaza greu la
modificarile impuse de mediu.
Tipologia proceselor tehnologice determina un numar mare de nivele ierarhice care
impun numeroase compartimente functionale si operationale. Procesele tehnologice ce au ajuns la
un grad mare de robotizare determina un numar redus de nivele ierarhice, cu un numar restrans de
compartimente functionale si de executie.
Componentele mediului extern se determina tinand seama de stabilitatea factorilor de
influenta (mediu stabil sau dinamic) si de complexitatea mediului (mediu simplu sau mediu
complex). Din combinarea celor doi factori rezulta patru tipuri de mediu, si anume:
 mediul stabil – simplu se caracterizeaza prin legislatie, produse, piete
etc neschimbate pe perioade lungi de timp. In acest caz structurile organizatorice
capata un caracter birocratic, cu grad ridicat de centralizare.
 mediul stabil – complex permite o crestere a descentralizarii
structurilor organizatorice.
 mediul dinamic – simplu este caracterizat de schimbari sau modificari
frecvente ale legislatiei, tehnologiilor, produselor si pietei.
 mediul dinamic complex prezinta oserie de fluctuatii bruste a unor
factori dintre cei ai mediului stabil – complex.
Structurile organizatorice se caracterizeaza prin centralizare in cazul mediului dinamic –
simplu si prin descentralizare, in cazul mediului dinamic – complex.
Factorii de eficienta reprezinta influenta performantelor intregii firme asupra structurii
de organizare.
Eficienta economica este evidentiata prin ocuparea tuturor posturilor de conducere cu
indivizi competenti si bine platiti in cazul firmelor performante sau ocuparea incompleta a
posturilor de conducere cu indivizi slab pregatiti profesional si cu salarii mici, in cazul firmelor cu
rezultate mediocre.
Eficienta sociala se reflecta in calitatea climatului de munca cu consecinte asupra
performantelor firmei si, implicit asupra puterii economice a acesteia.
Tipuri de structuri organizatorice ale firmelor

In cadrul functionarii unei firme sunt implicate activitati si sarcini de o mare diversitate.
Organizarea le sistematizeaza pe grupe sau pe compartimente si le interconecteaza prin intermediul
structurii organizatorice.
Marea diversitate a structurilor de organizare este determinata de marea diversitate a
firmelor.
In cele de mai jos se prezinta tipurile de structuri organizatorice, de la cele mai simple la
cele mai complexe.

1) Structura antreprenoriala este specifica firmelor mici si se caracterizeaza


prin:
 conducatorul firmei lucreaza direct cu salariatii;
 singurul post de conducere (neluind in calcul pe cel al conducatorului), la inceputul functionarii
firmei, este axat pe investitii sau pe productie;
 pe masura dezvoltarii firmei structura organizatorica va fi completata cu noi compartimente, ce
vor avea un caracter polivalent;
 sfera de autoritate a posturilor de conducere este mare.
Structura antreprenoriala se realizeaza in doua forme:
 simpla si,
 prefunctionala.
Structura antreprenoriala simpla este utilizata in special la inceputul functionarii
firmelor mici si are următoarele caracteristici::
 managerul firmei, de cele mai multe ori asociatul unic sau majoritar,
conduce toate activitatile corespunzatoare compartimentelor: cercetare – dezvoltare,
productie, personal, comercial, etc;
 managerul firmei este asistat, de obicei, de un personal administrativ
cu experienta redusa si de 1 – 2 maistri cu experienta in productie.

În figura 5.1 este prezentată shematic structura antreprenorială simplă.

Manager

Compartiment administrativ Maistri prelucrari Maistri montaj

Sefi de echipa pentru Sefi echipa pentru


prelucrari montaj

Muncitori pentru Muncitori pentru


prelucrari montaj
Fig. 5.1. Structura antreprenoriala simpla8

Structura antreprenoriala prefunctionala este utilizata in special in perioada de


dezvoltare a firmelor moci si mijlocii si este caracterizata prin:
 managerul firmei va fi ajutat in procesul de conducere de directorul
economic si directorul comercial;
 pentru functiunea de productie nu exista un adjunct al managerului
firmei, dar exista grupuri specializate de prelucrare – montaj si control tehnic de
calitate care va implica aparitia postului de conducere corespunzator.

În figura 5.2 este prezentată shematic structura antreprenorială prefuncţională.

Manager

Compartament
Compartiment
de control
administrativ

Director comercial Contabil sef Maistri productie


administrativ

Compartiment Compartimente Sefi de echipa


aprovizionare economice

Muncitori pentru
prelucrarea si montajul
produselor

Fig. 5.2. Structura antreprenoriala prefunctionala9

Dezavantajele structurilor antreprenoriale simple si prefunctionala sunt determinate in


primul rand de sfera mare de autoritate ce o detine seful firmei si posibilitatile restransa de sustinere
a intregului proces de management de catre acesta.

8
Dumitru Bontas – Bazele managementului firmei, pg. 162
9
Dumitru Bontas – Bazele managementului firmei, pg. 162
2) Structura functionala este utilizata de catre firmele mijlocii si mari cu o singura
afacere, unde, activitatile compartimentelor sunt bine determinate. Se aplica in cazul strategiilor de
integrare verticala orientate in domeniul productiei.

În figura 5.3 este prezentată shematic structura organizatorică funcţională.

Manager general

Manager Manager Manager Manager Manager


Cercetare- Productie Marketing Financiar Personal
dezvoltare (Comercial
)

Fig. 5.3. Structura functionala10

Structura organizatorica este definita de o serie de caracteristici, cum sunt:


 asigura ordonarea activitatilor firmei pe specialitati distincte, corespunzatoare fiecarui
compartiment din mecanismul firmei;
 se bazeaza pe o structurare in compartimente functionale si operative cu activitati grupate dupa
specificul functiunilor firmei;
 asigura controlul total asupra intregii firme si totodata asigura o coordonare unitara;
 simplifica procesul de selectie, angajare si perfectionare a personalului.
Avantajele structurii functionale constau in crearea conditiilor aprofundarii specializarii
personalului si o incarcare cat mai eficienta a capacitatilor (evitand existenta dublurilor de
echipamente si utilaje).
Dezavantajele structurii functionale constau in cresterea dificultatii coordonarii
compartimentelor datorita caracterului secvential al activitatilor si rupturii relative dintre
compartimentele firmei (acestea avand tendinta sa se disculpe atunci cand nu sunt indeplinite
obiectivele firmei). De asemenea, se reduce posibilitatea rotirii personalului pe compartimente
datorita superspecializarii acestora.

3) Structura pe unitati descentralizate de profit (pe produse)

Structura organizatorica pe produse este specifica firmelor mari, cu o gama diversificata


de produse si servicii. Aceasta structura elimina dezavantajele structurii pe functiuni. In acest caz
compartimentele grupeaza angajatii dupa criteriul specializarii pe produse. In acest caz firma
promoveaza descentralizarea si formuleaza strategii de produs care se desprind din strategia globala
a firmei.

10
Ion Stancioiu, Gheorghe Militaru – Management. Elemente fundamentale, pg. 326
Aceasta descentralizare face posibila cresterea libertatii si responsabilitatii salariatilor in
formularea si aplicarea strategiilor de produs. In acest mod fiecare unitate actioneaza ca un centru
de profit, cu o independenta relativa, asigurandu-se motivarea prin insumarea rezultatelor pe
obiective tactice si operationale.

Manager
General

Servicii operationale Servicii functionale


-control -proiectare-dezvoltare
-consilier juridic -productie,
-management strategic -financiar-contabil
-comercial, personal

Manager produse A
…………………………………Manager produse B Manager produse N

Manager Manager Manager finante si


fabricatie produse B comercial produse B contabilitate produse
B

Fig. 5.4. Structura pe unitati descentralizate de profit


(organigrama pe produse)11

Descentralizarea pe produse poate provoca in unele cazuri probleme destul de serioase


pentru firma, si anume, aparitia conflictelor de interes in stabilirea prioritatilor atunci cand pentru
realizarea unor obiective tactice sunt solicitate mai multe subunitati structurale.
In figura 5.4. este prezentata organigrama pe produse a unei intreprinderi si se observa
ca la nivelul directorului general si a fiecarui director de produs exista si cele doua categorii de
compartimente specializate – functionale si operationale – care asigura supravegherea si
functionarea celor cinci functiuni:
 Cercetare – dezvoltare
 Productie
 Financiar – contabil
 Comercial personal.

Avantajele si dezavantajele organizarii structurale pe unitati de profit le vom prezenta in


tabelul urmator:

Tabelul 5.1.Avantaje si dezavantaje


11
Ion Stancioiu, Gheorghe Militaru – Management. Elemente fundamentale, pg 327
Avantaje Dezavantaje
 Se asigura coordonarea buna a firmei  Se mareste proportional cu numarul
prin arondarea la un conducator a produselor efectivul personalului de
tuturor activitatilor si rezultatelor conducere.
asociate unui produs sau serviciu.  Exista posibilitatea de a mentine in
 Sunt create conditii pentru dezvoltarea functiune capacitati insuficient
autonomiei de functionare a incarcate.
subunitatilor specializate pe produse  Se ingreuneaza procesul de controlare a
(se pot crea centre de profit). managerilor de divizii si de produse.
 Elibereaza managementul de varf de  Exista riscul slabirii controlului
sarcina detaliilor muncii curente, exercitat de managementul strategic.
permitandu-le sa se concentreze asupra
problemelor planificarii strategice.

Unitatile structurate pe produse se pot afla in aceeasi localitate cu nucleul de varf al


conducerii firmei sau se pot afla in localitati si zone geografice diferite, organizate sub forma
filialelor si/sau sucursalelor firmei.
In acest caz structura de organizare este cunoscuta sub denumirea de structura pe
unitati /zone geografice.

Director general

Director Director Director Director Fabrica de Director Fabrica


tehnic financiar comercial componente montaj si service

C.G. Bacau C.G. Iasi C.G. Vaslui Birou reglaj sisteme

C.G. Timis C.G. Brasov C.G. Mures C.G. Sibiu Birou tehnic

Fig.5.5. Structura organizatorica pe centre de gestiune (C.G.) dupa criteriul geografic12

4) Structura matriceala este un tip evoluat de structura care imbina compartimentele


functionale cu directiile pe produse. Astfel in locul produselor pot figura proiecte, programe, teme
de cercetare.
Matricea organizationala reprezinta un sistem de solutionare prin negociere, a
obiectivelor tactice si prioritatile operative ale firmei.

12
Ion Stancioiu, Gheorghe Militaru – Management. Elemente fundamentale,pag. 330- 331
Manager General

Manager Manager Manager Manager Managerfin


inginerie productie marketing personal anciar

Manager
produse P1

Manager
produse P2

Manager
produse Pn

Fig. 5.6. Structura matriceala13

In gruparea activitatilor dupa schema matriceala se considera ca locul important este


detinut de gruparea pe functiuni (inginerie, productie, etc), iar directorii de produse, situati pe liniile
matricei, coordoneaza activitatile functionale aferente proiectelor sau produselor ce le sunt
repartizate.
La intersectia coloanelor cu liniile organigramei structurii in matrice (Fig. 5.6.) se afla
casete ce reprezinta subgrupe ale compartimentelor functionale care ofera servicii de specialitate
managerilor de produse. Liniile cu sageti arata directia de propagare a deciziilor si instructiunilor
emise de compartimentele cu actiune orizontala sau verticala, din cadrul firmei.
Structura matriceala este specifica firmelor mari cu o diversitate mare de produse si
acoperire teritoriala mare. Acest tip de structura are capcitatea de a reactiona prompt la cerintele
impuse de mediu asigurand supravietuirea firmei pe termen lung.
Organigramele in matrice, spre deosebire de cele pe produse, pot beneficia de aceleasi
avantaje fara a dubla personalul de conducere si cel administrativ. Se poate afirma deci ca gruparea
matriceala cand functioneaza bine, este extrem de eficienta, dar cand nu functioneaza optim poate
crea probleme foarte grave.
Dupa cum se vede din Fig.5.6. organigrama matriceala incalca unul din principiile lui
Fayol si anume: “unitatea de comanda”. In acest tip de structura au putere de comanda atat
managerii compartimentelor functionale, cat si managerii de pe orizontala (managerii de produs)
mbele tipuri de manageri avand legatura directa cu managerul general. Daca deciziile ce vin pe
verticala sunt in contradictie cu cele ce vin de la managerii de produse, specialistii din

13
Ion Stancioiu, Gheorghe Militaru – Management. Elemente fundamentale, pg 330
subcompartimentele aflate la intersectia liniilor cu coloanelor matricei sunt pusi in dificultate si
problemele pot ramane nerezolvate.
Succesul aplicarii structurii matriceale depinde in primul rand de influenta ce o pot
dobandi managerii pe produse asupra personalului din compartimentele functionale.

5) Structura de tip conglomerat reprezinta cea mai complexa forma de configurare a


compartimentelor firmelor de foarte mari dimensiuni (companii nationale si/sau internationale).
Avantajul principal al structurii de tip conglomerat consta in adaptarea rapida a
organizarii la specificul fiecarei afaceri, produs sau zonei geografice de desfasurare a activitatilor.
Acets tip de structura alustreaza evolutia organizarii de la configurarea antreprenorial la
cea functionala si, in final la cea matriceala.
Prezentam mai jos o structura de tip conglomerat simplificata.

Manager General

Compartimente functional
si operationale organizate
la varful companiei

Structura Structura functionala Structura matriceala


antreprenoriala pentru zone in dustriale pentru produse de larg
prestari de servicii (zona geografica B) consum (zona
(zona geografica A) geografica C)

Fig. 5.7. Structura de tip conglomerat14

In lumea de azi, marile corporatii de tip progresist sunt structurate in unitati


semiautonome ale intreprinderii – mama, care se comporta ca firme independente cu drepturi si
obligatii proprii (exemplul marilor corporatii japoneze). Acestea au mii de centre semiautonome, cu
produsele lor specifice, cu proprii clienti si concurenti. Acestia pot cumpara sau vinde altor unitati
din cadrul corporatiei mama, pot sa se afle in competitie una cu cealalta si, eventual, sa conlucreze
cu concurentii din afara.

5.3. Elaborarea structurii organizatorice a firmei

14
Dumitru Bontas – Bazele managementului firmei, pg. 168
Elaborarea structurii organizatorice presupune cunoasterea factorilor de influenta si a
principiilor ce trebuie avute in vedere. La elaborarea structurii de organizare se adopta una din
structurile organizatorice dezvoltate mai inainte, tinand cont de marimea firmei si stadiul de viata al
organizatiei.
Procesul de concepere si elaborare a structurii organizatorice cuprinde o serie de etape
distincte care valorifica un material informational complex (din interiorul si exteriorul firmei).
Prezentam pe scurt, intr-un tabel, etapele elaborarii structurii organizatorice si
principalele operatii ce se efectueaza in cadrul fiecarei dintre ele:

Tabelul 5.2. elaborarea structurii organizatorice.15


Etape Principalele operatii
1. Definitivarea modalitatilor de
exprimare a fiecarei variabile;
2. Definitivarea corelatiilor care
vor fi analizate;
3. Culegerea materialului faptic;
I. Caracterizarea calitativa si
4. Prelucrarea si analiza
cantitativa a legaturilor dintre fiecare
materialului faptic;
variabila organizationala si elementele
5. Caracterizarea calitativa si
organizarii structurale a intreprinderii
cantitativa a corelatiilor examinate;
6. Elaborarea unui tabel sinoptic
cuprinzand prezentarea sistematizata a
parametrilor cantitativi si calitativi
determinati pentru corelatiile examinate;
1. Determinarea dimensiunii
structurii prin precizarea numarului
II. Proiectarea elementelor organizarii componentilor sai;
structurale pe baza: 2. Stabilirea numarului de
 Parametrilor calitativi si cantitativi compartimente, a structurii si dimensiunii
determinati pentru situatiile analizate; lor;
 Coeficientilor de corectie impusi de 3. Gruparea compartimentelor si
armonizarea parametrilor unor corelatii stabilirea ponderii ierarhice ale managerilor
contradictorii; superiori;
 Cerintelor rezultate din principiile si 4. Stabilirea relatiilor ierarhice
criteriile de structurare rationala; functionale, cooperarea intre
compartimente;

III. Consemnarea structurii 1. Inscrierea structurii


organizatorice organizatorice in organigrame:
 Generale;
 Partiale;
2. Elaborarea regulamentului de
organizare si functionare;
3. Intocmirea descrierilor de
functii;
4. Elaborarea descrierilor de
15
Ovidiu Nicolescu, Ion Verboncu – Management, pg. 321~323
posturi;
1. Efectuarea de sondaje pe baza de
chestionare adresate personalului privind
calitatile aparatului organizatoric si
modalitatile de perfectionare;
2. Compararea parametrilor structurii
IV. Evalurea structurii organizatorice organizatorice cu cei ai organizarii
structurale a unor firme similare pe baza
folosirii indicilor de corelatie;
3. Examinarea organizarii formale
prin prisma principiilor si criteriilor de
structurare rationala.

Adoptarea structurii se face in functie de necesitatile interne si de resursele umane pe


care le are firma. Structura organizatorica avand un caracter dinamic, schimbarile sunt nu numai
inevitabile, dar si tipice.
James Stoner considera ca variabillele care afecteaza organizarea structurala a unei
firme sunt: strategia, mediul inconjurator, tehnologia, resursele umane si marimea firmei.

5.3.1. Strategia

Impactul strategiei unei firme asupra structurii sale organizatorice se concretizeaza in:
 strategia presupune sarcini organizatorice care sunt elementele de baza ale structurii
organizatorice;
 strategia influenteaza alegerea unei anumite tehnologii si a personalului necesar pentru
realizarea celorlalte sarcini. Pe rand, toate acestea influenteaza structura;
 strategia determina caracterul specific de manifestare al factorilor de mediu.

Structura organizatorica va fi astfel elaborata incat sa permita si sa inlesneasca


indeplinirea strategiei firmei.
Corelarea structurii organizatorice cu strategia firmei se realizeaza prin urmatoerele
proceduri:
♦ identificarea posturilor cheie si a cerintelor ce trebuie indeplinite pentru implementarea cu
succes astrategiei;
♦ intelegerea modului in care posturile strategice critice, unitatile organizationale si personalul
firmei contribuie la indeplinirea strategiei;
♦ constituirea unor unitati strategice critice pe afaceri si/sau functionale in configuratia blocului
structural;
♦ determinarea gradului de autonomie ce trebuie acordat fiecarei unitati organizatorice si a
costurilor de descentralizare a deciziilor;
♦ determinrea modului de coordonare ale diferitelor subunitati structurale.
In toate aceste actiuni nu pot fi adoptate solutii generale deoarece importanta
activitatilor difera de la o firma la alta. Astfel de exemplu, pentru o firma ce vrea sa-si reduca
costurile, controlul costurilor va fi un element esential in constituirea compartimentelor.
In elaborarea structurilor organizatorice, cea mai mare parte a activitatilor au un caracter
de rutina, necesitand un mare consum de timp.
Inainte de elaborarea propriu-zisa a designului organizational, echipa de analisti trebuie
sa gaseasca raspunsuri la urmatoarele intrebari:
♦ Ce posturi vor fi dezvoltate in mod performant pentru ca strategia sa
reuseasca?
♦ In ce domenii performantele ar putea fi mai slabe si daca exista riscul unor
nereusite privind aplicarea strategiei?
Raspunzand la aceste intrebari proiectantii structurii organizatorice vor identifica
primele indicii asupra modului in care va trebui conceputa configuratia structurala.
Problemele pe care echipa de proiectare trebuie sa le rezolve sunt, in principal,
urmatoarele: intelegerea relatiilor dintre activitati; gruparea activitatilor in subunitati
organizationale distincte; determinarea gradului de autoritate si independenta ce trebuie acordat
fiecarei subunitati; asigurarea unui sistem de coordonare a activitatii subunitatilor.
Gruparea activitatilor in subunitati organizationale distincte. Pentru o grupare cat
mai eficienta se va analiza masura in care activitatile strategice vor fi individualizate prin
compartimente distincte, vizibile in cadrul organigramei. De obicei, atunci cand posturile si
scopurile cheie sunt puse la un loc cu activitatile mai putin importante, exista riscul de a li se acorda
o atentie mai mica decat este necesar. Managerii din varf au tendinta de a acorda o mai mare atentie
la tot ce este de importanta strategica, neglijand adesea problemele critice.
Determinarea gradului de autoritate si independenta ce trebuie acordat fiecarei
subunitati. Aceste subunitati trebuie sa aiba o centralizare pentru strategia organizationala si o
descentralizare a competentelor decizionale pentru problemele operative. In practica exista unitati si
subunitati care au delegata suficienta autoritate pentru o functionare independenta, cecea ce face ca
autoritatea exercitata de managerii de la nivel strategic sa fie mult diminuata.
Determinarea gradului de autoritate in luarea deciziilor si a independentei fiecarei
unitati trebuie sa fie corelata cu un proces riguros si eficient de selectare a managerilor. Delegarea
unei suficiente autoritati decizionale va fi in directa relatie cu capacitatea acestor manageri de a
formula si executa propriile strategii.
Asigurarea unui sistem de coordonare a activitatii subunitatilor. Coordonarea
activitatii subunitatilor se va face in functie de pozitia lor in ierarhia firmei. Intregul proces de
negociere si de stabilire a obiectivelor sau strategiilor pentru fiecare unitate se realizeaza printr-un
ansamblu de operatii coordonate, care vizeaza toate unitatile organizatorice.

5.3.2. Mediul extern

In functie de gradul de stabilitate a factorilor de influenta pot exista doua tipuri de


mediu: mediu stabil si mediul dinamic. Din punct de vedere al complexitatii sale, mediul poate fi
simplu sau complex.
Mediul stabil este mediul in care firma reactioneaza cu mare dificultate la schimbarile
neasteptate ale pietei. Procedurile tind spre standardizare iar structurile organizatorice capata un
pronuntat caracter birocratic. In cazul unui mediu simplu, unde actioneaza un numar redus de
factori, firma tinde catre standardizarea proceselor de munca, iar structurile organizatorice devin tot
mai centralizate. Firmele ce actioneaza in conditiile unui mediu complex au tendinta de a
standardiza cunostintele necesare si calificarea muncitorilor, organizarea fiind mai descentralizata.
Mediul dinamic este mediul unde firma trebuie sa fie pregatita in permanenta pentru a
face fata schimbarilor frecvente ce apar in cazul pietei si clientilor. Intr-un mediu fluctuant, aparitia
noilor tehnologii este mai frecventa, impunand eforturi suplimentare de cercetare. In cazul unui
mediu turbulent, firma trebuie sa fie pregatita pentru schimbari bruste ale pietii. Aceste modificari
pot fi determinate de noile dezvoltari tehnologice sau de lansarea de noi produse de catre
competitori.

Stabil Dinamic

Centralizare Centralizare
birocratica organica
(standardizarea proceselor de (supervizare directa)
Simplu
munca)

Descentralizare Descentralizare
birocratica organica
(standardizarea cunostintelor (adaptare
Complex in functie de
necesare si a calificarii necesitati)
muncitorilor)

Fig. 5.8. Influenta mediului extern asupra organizarii structurale16

5.3.3. Natura activitatilor si tehnologiilor

In 1960, dupa ce a analizat 100 de firme pentru a stabili legatura dintre procesele
tehnologice si structurile organizatorice, Joan Woodward clasifica firmele, in functie de activitatile
lor productive, in trei grupe:
♦ productia de unicate si de serie mica;
♦ productia de serie mare si de masa;
♦ procese de productie sau productie automatizata.

In urma efectuarii studiului sau, Woodward conchide ca:


♦ tehnologia mai complexa cere un numar mai mare de manageri si de
niveluri ierarhice, ducand la alungirea structurii organizatorice si la cresterea
gradului de coordonare si supervizare;
♦ timpul de control al managerilor de pe prima linie creste de la
productia de unicate la productia de masa, descrescand la productia automatizata;
♦ cei mai multi manageri din cadrul firmelor cu complexitate
tehnologica ridicata presteaza si alte activitati cu caracter administrativ.

5.3.4. Resursele umane si marimea firmei

16
Panaite Nica, Adriana Prodan, Aurelian Iftimescu – Management
Indemanarile, experienta si atitudinea angajatilor au un rol important in definirea
configuratiei structurale a unei firme.
Dupa opinia lui Larry E. Greiner orice crestere a unei firme cunoaste cinci faze
distincte, pe parcursul unei anumite perioade de timp. Fiecare faza contine doua stadii numite
evolutie si revolutie. Daca evolutia presupune o perioada de dezvoltare constanta, timp in care nu au
loc schimbari semnificative, revolutia presupune schimbari majore. Tot Greiner sugereaza ca
fiecare etapa de evolutie determina revolutia sa proprie, care duce firma catre o faza viitoare. Cele
cinci faze sunt:
Faza 1. Creativitatea. La debut, o firma se va concentra asupra dezvoltarii produselor
sau serviciilor si patrunderea pe piata. Firma incepe sa se dezvolte, in principal, datorita abilitatilor
creative ale patronilor si mangerilor sai. Pentru ca firma este inca mica, relatiile dintre manageri si
subordonati sunt neoficiale si comunocarea este frecventa. Cu cat firma creste in marime devine tot
mai greu de controlat cu metodele neoficiale de management. “Criza de management” care apare
determina aparitia primei revolutii din cadrul firmei. Pentru a preantampima prelungirea crizei
personalul de conducere trebuie sa fie pregatit pentru asi schimba stilul, a reorienta activitatea
organizationalla si a dezvolta structura de management.

Faza 2. Directionarea. Firma cunoaste o perioada de crestere sustinuta datorita


dezvoltarii structurii de management si reorientarii activitatii operationale. In timpul acestei
perioade este introdusa o structura organizatorica functionala si sunt sectorizate tote activitatile
operationale. Pentru ca firma sa se dezvolte trebuie ca managerii sa se imparta in “strategi” la nivel
ridicat si “experti functionali”, la nivel inferior.
Comunicarea dintre managerii superiori si cei inferiori devine tot mai oficiala si mai
greoaie. Managerii inferiori solicita tot mai multa autonomie in luarea deciziilor, pe cand de cealalta
parte, top-managerii nu vor sa renunte la autoritatea pe care o au in favoarea managerilor de la
nivelurile inferioare si prefera sa conduca firma folosind metodele existente.
Astfel apare “criza de autonomie” care va duce la cea de-a doua revolutie din cadrul
firmei. Pentru a intampina aparitia crizei de autonomie, top-managerii trebuie sa renunte la o parte
din autoritatea lor si sa delege responsabilitati suplimentare managerilor de la baza piramidei
ierarhice.

Faza 3. Delegarea. Faza este caracterizata de introducerea unui program de


descentralizare in cadrul firmei. Magerilor de la nivelurile inferioare le sunt delegate
responsabilitati de importanta redusa. Astfel acestia urmaresc patrunderea pe piata locala si oferirea
unor servicii mai eficiente catre clienti. In ceea ce priveste orientarea asupra dezvoltarii firmei, top-
managerii au sentimentul ca pierd controlul si incearca o restaurare a structurii centralizate. De
obicei, aceasta incercare de revenirela vechile proceduri si metode nu reuseste si incepe sa se faca
simtita o “criza de control”. Incepand din acest moment firma va parcurge cea de-a treia revolutie in
organizarea structurala. Pentru a intampina aparitia crizei si/sau agravarea ei , top-managerii trebuie
sa gaseasca noi solutii pentru a imbunatati colaborarea dintre departamente si dintre salariati.

Faza 4. Coordonarea. Aceasta faza este caracterizata de restructurarea organizationala


a firmei, ca urmare a regruparii unitatilor descentralizate si de impelmentare a unui nou sistem de
control. Fiecarui departament sau divizie I se acorda un anumit grad de autonomie. Procesul de
restructurare a firmei determina angajarea unui personal cu responsabilitati specifice. In timpul
acestei faze, top-managerii stabilesc performantele firmei, in timp ce managerii de la nivelurile
inferioare sunt incurajati sa foloseasca intr-un mod mai eficient resursele companiei. Pe masura ce
firma se dezvolta, tensiunea dintre top-manageri si managerii de la nivelurile inferioare se
amplifica. Pe de alta parte, practicile concrete de management incep sa se indeparteze tot mai mult
de procedeele si regulile oficiale. O astfel de situatie poate conduce la o “criza de coordonare”,
determinand a patra revolutie din cadrul firmei. Pentru a preantampina criza, top-managerii trebuie
sa dezvolte sisteme de management adecvate si sa imbunatateasca climatul organizational.

Faza 5. Colaborarea. Aceasta faza este caracterizata de o mai flexibila utilizare a


metodelor de management si de crearea unei echipe eficiente de conducere. In aceasta etapa,
preocuparea principala a firmei este de a ameliora colaborarea dintre divizii, de a perfectiona
insusirile comportamentale ale managerilor si de a ameliora motivatia.

5.4. Criterii care stau la baza alegerii structurii organizatorice optime a firmei

Alegerea unei structuri organizationale potrivite pentru o firma implica rezolvarea a


doua probleme manageriale importante, si anule:
a) Stabilirea criteriilor de apreciere;
b) Identificarea factorilor de diagnosticare.

Criteriile de apreciere a structurilor include criteriile care conditioneaza efectele produse


de structuri asupra rezultatelor activitatii firmei:
 specializarea continua a subordonatilor implica cresterea productivitatii si a satisfactiei
individuale;
 cheltuirea eficienta a fondului de salarii pentru manageri;
 dificultatea coordonarii la nivel de ansamblu al firmei si pe compartimente;
 timpul de reactie al sistemului;
 rapiditatea adaptarii la schimbarile din mediul intern si/sau extern.
In tabelul de mai jos sunt prezentati sase factori de diagnoza ale caror atribute sunt
asociate (pe baza celor cinci criterii de mai sus) principalelor tipuri de structuri organizatorice
preferate:

Tabelul 5.3. Identificarea structurii preferate17


Nr. Tipuri de structuri
Factori de diagnoza
crt. Pe functiuni In matrice Pe produse

17
Ion stancioiu, Gheorghe Militaru – Management. Elemente fundamentale. Pg. 334~335
Factori organizationali interni
1 Marimea firmei Mica Medie Mare

2 Diversitatea produselor din Restransa Medie Mare


nomenclatorul de productie
Factori de mediu extern
3 Domeniul tehnologic Tehnologii Tehnologii Tehnologii
standard noi noi

4 Incertitudinea pietii Redusa Ridicata Ridicata

Interdependenta
5 In cadrul subsistemului Scazuta Medie Ridicata

6 Intre subsisteme Ridicata Medie Scazuta

Deci, luand in calcul primul factor organizational intern si anume marimea firmei este
evident ca pentru o firma mica (pana in 500 de angajati) cea mai potrivita structura de organizare
este cea functionala. In cazul acestei structuri centralizarea excesiva nu afecteaza viteza de
transmisie si executare a deciziilor; costurile cu conducerea sunt reduse; iar angajatii firmei care
lucreaza in compartimente grupate pe specialitati pot fi recompensati pentru aportul adus la
realizarea obiectivelor firmei.
Firmele medii au de obicei structurile matriceale deoarece acestea sunt preferate cand
conflictele dintre compartimente (functiuni si produs) sunt reduse. Aceasta se datoreaza de obicei
competentei managerilor pe produse. Structurile matriceale sunt descentralizate atat pe produse cat
si pe functiuni, iar cheltuielile cu conducerea sunt reduse.
Firmele mari, numarul angajatilor fiind de ordinul miilor si zecilor de mii, se orienteaza
de obicei la structurile pe produse deoarece acestea permit descentralizarea. Acest tip de structura
asigura adaptarea rapida la schimbarile mediului, minimizeaza timpul de raspuns al sistemului si
asigura multumirea angajatilor.
Luand in calcul al doilea factor organizational, si anume diversitatea produselor din
nomenclatorul firmei, firmele cu produse putine vor opta pentru structura functionala , iar cele cu
produse diversificate vor opta pentru structura pe produse. Structurile pe produse dau firmelor
posibilitatea descentralizarii si aducerii sub forma unor unitati mici cu un nomenclator de produse
mai restrans care vor fi mai usor de condus si de gestionat. In cazul unei diversificari de 6-10
produse principale, se poate recurge si la structurile matriceale.
Factorii de mediu extern – domeniul tehnologic si incertitudinea pietei – influenteaza
alegerea tipului de structura organizatorica.
In cazul unei firme ce produce o tehnologie standard si are desfacerea asigurata
structura indicata este cea pe functiuni, deoarece aceasta este cea mai ieftina si nu pune probleme de
adaptare.
Atunci cand domeniul tehnologic este complicat si are dinamica accentuata
(aeronautica, fizica nucleara, etc) asociat cu un caracter incert al pietei se impune alegerea structurii
matriceale sau a structurii pe produse. Un exemplu sunt firmele americane din domeniul
constructiilor aerospatiale: Boeing, Lockheed, Grumman, care au o structura matriceala.
Incertitudinea pietei influenteaza alegerea tipului de structura organizatorica prin
gradul de siguranta a functionarii firmei din punct de vedere al cererii si concurentei.
Interdependenta, un alt factor de diagnoza a structurii, se manifesta atat in interiorul
compartimentelor cat si intre ele.
Structurile functionale sunt indicate atunci cand in interiorul compartimentelor exista un
grad redus de interdependenta, salariatii executa sarcini repetitive fara a depinde unul de altul.
In cazul organizarii matriceale intre cei care lucreaza in interiorul compartimentelor
exista o interdependenta medie datorita neincarcarii complete cu sarcini a specialistilor, dandu-le
acestora posibilitatea de a lucra si la alte proiecte si/sau produse.
In cazul interdependentei mari dintre subsisteme este recomandata modelul de
organigrama functionala deorece permite coordonarea eficienta a tuturor compartimentelor.
Interdependenta intre compartimente este scazuta atunci cand acestea sunt specializate
pe produse, fiecare compartiment reprezentand o entitate ce nu intra in interactiune directa cu
celelalte compartimente.

Din punct de vedere strategic alegerea unei anumita structuri organizatorice, reprezinta
un proces de potrivire a unei structuri la strategia alesa de firma (comform lui A. Chandler
“structura urmeaza strategia”).
Adoptarea unei structuri se face nu numai pentru o anumita strategie (sau doua
strategii), ci si pentru un context specific al factorilor interni sau externi, pentru un anumit atadiu de
dezvoltare a firmei sau pentru o abordare antreprenoriala la nivelul organizatiei.
In cazul in care structura aleasa nu mai corespunde strategiei adoptate, atunci este
probabil sa apara urmatoarele simptome (Child, 1984):
 decizia este de slaba calitate si procesul decizional este lent;
 raspunsul la modificarile mediului inconjurator este lent;
 exista conflicte evidente, cu efecte nefaste asupra coordonarii si
colaborarii in interiorul organizatiei.
Burns si Stalker (in 1962) considera ca exista doua mari categorii de structuri
organizatorice, etichetate ca sisteme, si anume: un sistem mecanistic si un sistem organic. Primul
sistem, cel mecanistic este caracterizat de o ierarhie clara, bine dezvoltata, cu delimitari rigide intre
posturi, cu autoritate si responsabilitate bine determinata. Siatemul organic are o structura
caracterizata de o flexibilitate accentuata ce permite un grad mare de participare a membrilor sai.
Firmele tind sa adopte sistemul mecanistic daca opereaza intr-o industrie matura si
stabila sau pe cel organic daca opereaza in industrii dinamice sau in formare.
Chandler remarca faptul ce au succes urmeza un model structural in functie de modul in
care se dezvolta sau evolueaza ca marime – expansiune sau declin. Astfel s-a conturat teoretic un
ciclu de viata” al firmei, similar cu ciclu de viata pentru un produs.
Au fost identificate, in urma a numeroase studii, cinci stadii de viata a unei organizatii,
fiecare stadiu fiind caracterizat dupa natura urmatoarelor elemente:
 probleme majore ce preocupa organizatia;
 obiectivele;
 strategia;
 structura;
 masurarea performantelor si controlul;
 indicatorii performantei;
 sistemul de recompense.
Wheelen and Hunger considera ca celor cinci stadii de dezvoltare le corespund anumite
strategii si structuri, corelarea bucurandu-se de popularitate printre manageri.
Tabelu 5.4. Strategii si structuri18
Stadiul I Stadiul II Stadiul III Stadiul IV Stadiul V
Grija Nastere Crestere Maturitate Declin Moarte
dominanta
Strategia Concentrare Integrare Diversificare Recoltarea Lichidare
verticala si concentrica si profitului si (faliment)
orizontala conglomerata restrangere

Structura Simpla Functionala Descentralizat Amputari Dezmembra


(dominare a (dominare a a in centre de structurale rea
antreprenorului) managerului) profit structurii

Exista argumente pro si contra diferitelor tipuri de strategii, structuri si pentru corelatiile
dintre acestea, ramanand interesanta corelatia stadiu de viata-strategie-structura.
Totusi, nu exista un algoritm deplin valabi pentru alegerea celei mai bune structuri
pentru o strategie data. Organizatiile experimenteaza si modifica in mod continuu structura, in
cautarea formulei ideale. In unele cazuri apare necesitatea unei modificari rapide a structurii, dar o
astfel de modalitate de schimbare nu este intotdeauna corespunzatoare implementarii unei strategii.
Peter Drucker – parintele managementului modern – afirma ca “structura cea mai buna
este cea mai simpla structura cu care se realizeaza ce s-a dorit” (1974).

Cap.6. Schimbarea structurii organizatorice la nivelul intreprinderii

Structurile organizatorice sunt intr-o dinamica continua datorita modificarilor ce apar in


mediul intern si extern.
In evolutia structurilor organizatorice, o contributie importanta o pot aduce
perfectionarile prin modele de optimizare care vor fi prezentate mai jos.

18
Bogdan Bacanu = Management strategic, pg. 192~195
6.1. Situatii ce impun schimbarea structurii organizatorice a intreprinderii

De obicei, situatiile ce impun schimbarea structurii organizatorice apar atunci cand


firma are probleme. Aceste situatii pot fi de genul:
1. Nerealizarea obiectivelor planificate. Acest simptom poate avea cauze interne si/sau
externe. Pe plan intern este posibil ca resursele sa nu fi fost folosite rational sau sa existe
conflicte sociale nerezolvate. Pe plan extern pot interveni o serie de factori perturbatori
precum: cresterile de preturi la energie, materii prime, componente; modificari nefavorabile
ale cursului valutar, schimbari bruste de tehnologii, embargouri impuse de comunitatea
internationala, etc.
2. Proces decizional lent si decizii slabe. Indicatorul principal in acest caz este “timpul de
raspuns” al procesului de conducere. Problemele ce apar in acest caz sunt mai greu de
rezolvat decat cele prezentate anterior. Astfel: comunicatia intre compartimente nu este
reglementata, proiectele se avizeaza cu intarziere, decidentii pierd mult timp cu luarea unor
decizii importante, etc acestea fiind consecinte ale calitatii structurii. Adica: numar mare
de subordonati ce revin unui conducator, numar mare de niveluri in piramida ierarhica,
centralizarea excesiva a conducerii si implicit a deciziei, slaba preocupare de delegare a
atributiilor, slaba inzestrare cu mijloace informatice, etc.
3. Scaderea moralului personalului. Se manifesta in primul rand prin dezinteres si apatie fata
de obiectivele firmei. Aceasta poate fi un rezultat al centralizarii excesive, a lipsei de
libertate in actiune, a lipsei de delegare a atributiilor si de caracterul inconsistent al
deciziilor. Moralul salariatilor poate fi ridicat daca se folosesc structuri care dau autoritate
subordonatilor firmei si care admit relatii laterale atfel incat angajatii sa poata participa la
activitati mai largi decat cele specifice compartimentelor carora le apartin.
4. Oboseala managerilor. Poate apare datorita suprasolicitarii mangerilor ca urmare, in
primul rand, a unei arii supradimensionate de conducere. De aceea este necesara
descentralizarea si creerea de noi compartimente care sa degreveze de sarcini personalul de
conducere.
5. Cresterea costurilor de conducere. Aceste costuri reprezinta cheltuieli salariale cu
personalul de conducere si cel administrativ, cheltuieli provocate de stocuri
supranormative, rebuturi, penalizari,etc. toate acestea aparand datorita unei organizari
necorespunzatoare. Astfel pot aparea situatii in care unele compartimente pot fi
supradimensiaonate, in timp ce altele s-ar putea sa nu aiba personal suficient.
6. Cresterea costurilor totale. Aceasta crestere apare in primul rand datorita costurilor fixe ce
intervin in costul total cu o cota parte cu atat mai mare cu cat capacitatile de productie sunt
mai slab folosite. O asemenea situatie se intanleste la structura pe produse, iar remediul
este trecerea la o structura pe functiuni.

6.2. Modalitati de schimbare a structurii organizatorice

6.2.1. Schimbarea inaltimii piramidei


Inca din 1966, Warren G. Bennis a prezis disparitia piramidei birocratice traditionale,
lucru care a inceput sa se materializeze abia dupa aproximativ 20 de ani. Astfel in prima parte a
anilor ’80 s-au facut pasi importanti in plan teoretic si practic in directia schimbarii piramidei.
Metoda cel mai des folosita ,pana in prezent, la modelarea structurilor este centralizarea
si descentralizarea. Aceasta se concretizeaza prin pozitionarea autoritatii decizionale pe verticala
piramidei ierarhice a sistemului conducerii:
 centralizarea presupune pozitionarea acestei autoritati spre varful piramidei
 descentralizarea, dimpotriva, apropie autoritatea decizionala de nivelurile
inferioare ale organizatiei.
Pe plan mondial se constata ca din 1960 pana in anii ’80 s-a manifestat o tendinta clara
de descentralizare.
In prezent, se observa tendinta de a organiza firme de mari dimensiuni compuse din
unitati mici relativ independente una fata de cealalta, respectand formula bipolaritatii potrivit careia
exista o necesitate de centralizare care asigura folosirea ieftina a unor resurse comune si o necesitate
de a raspunde mai bine cerintelor pietii printr-o mai mare descentralizare.
Vom da cateva exemple ce vor evidentia tendinta actuala de organizare:
 Hewlett – Packard (HP), firma de inalta tehnologie cu 50 de divizii care ofera
peste 9000 de produse, a trebuit sa treaca in 1984 la o structura mai centralizata prin
sistematizarea diviziilor productive pe trei sectoare pentru a fi mai usor de controlat.
 In 1995, Apple Computer Company (12.000 angajati) trece de la o structura
organizatorica pe divizii la cea pe functiuni. Se accentueaza astfel centralizarea, prin
aceasta masura sunt concediati 1.200 de muncitori reducandu-se punctul de
echilibru intre incasari si cheltuieli.
 Motorola este organizata pe sectoare, grupuri si divizii in mod corespunzator
cerintelor majore ale diverselor afaceri pe care le intreprinde. In 1985, firma a
declansat o actiune importanta de reorganizare urmarind reducerea costurilor si a
pericolelor de pe urma intensificarii concurentei de piata. In urma acestor actiuni,
cel mai important sector profilat pe semiconductori, avand 5.000 de manageri si
maistri si-a redus numarul de nivele structurale de la 7 la 6 si a crescut aria de
control de la 4,4 la 5,4.
 Unitatea de cercetare – dezvoltare a firmei japoneze Toyota a eliminat, in
1990, doua niveluri ale managementului mijlociu. Prin aceasta s-a redus staff-ul cu
1.000 de manageri si s-a creat o structura mai flexibila. Fiecare model nou de
automobil este incredintat unui inginer-sef investit cu o autoritate deplina de
actiune. Acesta coordoneaza toate operatiile dezvoltarii produsului, de la
dimensionarea fizica pana la fixarea strategiilor de marketing si la alegerea
furnizorilor.
 In 1990 British Petroleum, a patra firma particulara de petrol din lume, a
renuntat la 6 din cele 11 niveluri de management, precum si la cele 80 de comitete,
sarcinile acestora fiint transferate unor persoane individuale sau unor mici grupuri
de persoane care raporteaza direct presedintelui firmei, sau conducatorilor celor
patru divizii ale companiei. Astfel staff-ul central s-a redus de la 2.500 persoane la
380; iar staff-ul diviziilor s-a redus cu 1.700 de locuri de munca, toate acestea
conducand la o economie planificata de 150 milioane dolari pe an.
Literatura de specialitate arata ca sute de organizatii economice si de alta natura
intreprind eforturi similare cu cele aratate in exemplele de mai inainte, urmarind scurtarea
distantelor de comunicare, ieftinirea produselor fara scaderea calitatii lor si cresterea eficientei
capitalurilor.
6.2.2. Metamorfoza formei piramidei conducerii

Pe langa tendinta aplatizarii piramidei conducerii, determinata de accentuarea


centralizarii, in ultimul timp se remarca si o tendinta de modificare a insasi configuratiei piramidei.
Durand prezinta intr-o lucrare de-a sa o sistematizare a structurii organizatorice
compusa din cinci parti: top management, middle management, miezul tehnic al firmei, staff-ul
tehnic si cel administrativ (idee emisa in 1973 de Mintzberg). Primele trei sunt asezate pe verticala
piramidei, iar celelalte doua sunt situate pe laterala, in stanga si in dreapta.

Echipa
strategica

i
Functi
Tehno- Linie de
structu ierarhica
r suport
c
a logisti

Centru operational

Fig. 6.1. Cele cinci parti de baza ale organizatiei19

Pe axul vertical se afla partea aparatului de conducere care concepe strategiile


organizatiei (top managementul) si care asigura concretizarea si transmiterea comenzilor pana la
centrul operational. Acestei parti centrale ii sunt atasate doua sectoare de staff care normeaza sau
standardizeaza activitatile desfasurate pe axul vertical: tehnostructura (respectiv staff-ul tehnic) si
functiile de suport logistic (respectiv staff-ul administrativ). Acestea sunt reprezentate prin doua
elipse atasate la axul central, pe care il influenteaza indirect (vezi figura 6.1.)
Tehnostructura si functiile logistice apartin conducerii functionale, iar axul central este
strategic si operational. Compartimentele logistice au sarcina de a elabora decizii si a oferi servicii
de specialitate organelor asezate pe verticala constructiei.

19
Ion Stancioiu, Gheorghe Militaru – Management. Elemente fundamentale
Deoarece componentele cuprinse in tehnostructura si in suportul logistic nu influenteaza
direct axul strategic – operational, ele ar putea lipsi din piramida conducerii si astfel se ajunge de la
piramida la configuratia de tip clepsidra.
Specialistii considera ca piramida se poate transforma in clepsidra intrucat cele mai
multe servicii din cele inscrise in aceste elipse pot fi contractate ca servicii oferite de firme
specializate in asemenea activitati (decat sa fie realizate cu forte proprii).
De la configuratia de tip clepsidra se poate trece usor la configuratia de tip ciorchine
(cluster organization). Caracteristica principala a organizatiilor de tip ciorchine consta in faptul ca
sunt formate din echipe, fiecare echipa avand intre 6 si 15 persoane.
Deaca toate organismele firmei se transforma in echipe, inseamna ca lantul de comanda
situat pe verticala clepsidrei dispare si astfel clepsidra se metamorfozeaza in ciorchine.
Avantajele si dezavantajele structurilor de tip ciorchine sunt prezentate in tabelul de mai
jos:

Tabelul 6.1. Avantajele si dezavantajele organizatiei de tip ciorchine20


Avantaje Dezavantaje
1). Se elimina treptele ierarhice. 1). Reconfigurarea echipelor ridica
probleme legate de stresul instabilitatii
locului de munca.

2). Se realizeaza economii la fondul de 2). Sunt necesare eforturi mari de


salarii pentru manageri. calificare pentru a face fata cerintelor
schimbarii echipelor.

3). Se stimuleaza creativitatea prin 3). Intr-o unitate organizationala nu pot


liberalizarea actiunilor echipelor carora le exista prea multe echipe deoarece
este delegata intreaga autoritate coordonarea lor devine o problema
decizionala in domeniul lor de activitate
(pe aceasta se bazeaza cercurile de calitate
in managementul japonez).

O structura de tip retea reprezinta o organizatie care foloseste alte organizatii – pe


baza de contracte – la sporirea performantelor activitatilor ei de afaceri. O astfel de organizatie nu
produce ceea ce vinde. Singura functiune a unei astfel de firme este coordonarea unor operatii de
productie si/sau de marketing pe care le efectueaza pe baza de contract alte firme independente.
Organizatiile de acest tip isi aleg firmele subcontractante dupa criterii economice.
Retelele sunt structuri ce se limiteaza la produse cum sunt bunurile de consum,
materialele de constructii, precum si la produsele influentate de moda care impun o flexibilitate
sporita pentru adaptarea la cerintele pietei.
Fata de organizatiile structurate pe divizii sau pe produse, firmele de tip retea sunt mult
mai eficiente. Cu ajutorul lor se evita aparatul administrativ care este costisitor si greu de dirijat,
folosind in principal relatiile contractuale. Managerii din aceste organizatii isi consuma timpul si
energia coordonand si controland relatiile externe ale firmei. Toate celelalte servicii din domeniul
tehnostructurii si logisticii, revin firmelor subcontractante.
20
Ion Stancioiu, Gheorghe Militaru – Management. Elemente fundamentale
Cap.7 Prezentarea generala a S.C. AEROSTAR S.A. Bacau

Istoric. Infiintare. Statut. Date generale


Industria Aeronautica Romana a luat nastere in anul 1924 prin infiintarea societatii
I.A.R. Brasov, la care s-au adaugat ulterior societatile S.E.T. si I.C.A.R. Bucuresti. Activitatea
acestor societati a inceput prin fabricarea sub licenta a unor avioane si motoare pentru utilizari
civile si militare si apoi a continuat prin realizarea in conceptie proprie a mai multor tipuri de
avioane si motoare, dintre care se remarca avionul de vanatoare IAR – 80 care a concurat cu cele
mai bune aparate de zbor realizate pe plan mondial la acea vreme.
Conditiile impuse Romaniei dupa cel de-al doilea razboi mondial au dus la o intrerupere
a activitatii de cercetare-proiectare-constructie proprie in domeniul aeronautic, fiind recunoscut
potentialul ridicat avut in domeniu.
Distrugerile din anii razboiului si reprofilarea in alte domenii de activitate, precum si
interzicerea efectiva s-a facut simtita in anii ce au urmat. Totusi Industria Aeronautica Romana a
inceput sa se refaca cu dificultate dupa anul 1949 la A.R.M.V. – 2 Bucuresti, la U.R.M.V. – 3
Brasov si ulterior in 1953 la U.R.A. Bacau prin efectuarea de reparatii a materialului aeronautic
precum si prin realizarea de avioane usoare din seria IAR si planoare din seria IS, in conceptie
proprie, la un nivel tehnologic modest, cu utilizari pentru scoala si antrenament, in aviatia sanitara si
agricultura.
Industria Aeronautica Romana s-a relansat in anul 1968 in conditiile initierii unor
programe de cercetare-proiectare-fabricatie pe baza unor masive investitii. Astfel s-au creat noi
capacitati si s-au dezvoltat cele existente la Bucuresti, Bacau, Brasov si Craiova.
In intreaga sa activitate Industria Aeronautica Romana a produs cca. 80 de tipuri diferite
de avioane (din care 70 au fost de productie romaneasca), 30 de tipuri de planoare si 3 tipuri de
elicoptere, la care au fost utilizate materiale, motoare si echipamente de bord produse in Romania.
In toata aceasta perioada au fost fabricate peste 3.200 aeronave si 1.950 de motoare.
Industria Aeronautica Romana este structurata si organizata astazi in societati
comerciale cu capital majoritar de stat in numar de 20, infiintate prin hotarari guvernamentale in
conformitate cu Legea nr.31/1990.
In ceea ce priveste evolutia S.C. Aerostar S.A. Bacau, aceasta este strans legata de
evolutia industriei aeronautice din Romania.
In anul 1953, a luat fiinta “Uzina de Reparat Avioane” (U.R.A.) Bacau, avand ca obiect
de activitate reparatia tehnicii de aviatie precum si fabricatia pieselor de schimb si a S.D.V. – urilor
speciale, pentru ca in anul 1968 sa isi schimbe denumirea in “Intreprinderea de Reparat Avioane”
Bacau.
In 1972 s-a infiintat “Sectia Fabricatie Trenuri de Aterizare si Agregate Hidro-
Pneumatice” pentru toate tipurile de avioane si elicoptere produse in Romania.
In 1973 a inceput proiectarea si fabricarea primului avion militar romanesc, IAR – 93,
fabricarea trenurilor de aterizare si a echipamentelor hidro-pneumatice pentru elicopterele Alouette
si Puma.
In 1977 a fost infiintata “Fabrica de Constructii Avioane” unde s-au fabricat peste 1.700
de avioane usoare YAK – 52.
In 1979 I.R.Av. Bacau si-a schimbat denumirea in “Intreprinderea de Avioane” Bacau
iar in anul 1987 s-au infiintat “Fabrica de Motoare si Reductoare” pentru avioane si elicoptere si
“Fabrica de Echipamente Radio-Electronice pentru Aviatie”.
In 1991 I.Av. Bacau si-a schimbat denumirea in “S.C. Aerostar S.A.” Bacau, fiind
inmatriculata la Oficiul Registrului Comertului, prin preluarea integrala a patrimoniului fostei
intreprinderi (I.Av. Bacau).
S.C. Aerostar S.A. este o societate pe actiuni, iar prin hotarari succesive ale A.G.A. si in
baza unor dispozitii legale privind reevaluarea imobilizarilor corporale, capitalul social este
85.075.000.000 lei impartit in 3.403.000 actiuni nominative cu o valoare nominala de 25.000 lei
fiecare (la 31.12.1994).
Conform statutului si prevederilor legale societatea este condusa de Adunarea Generala
a Actionarilor iar conducerea operativa este realizata de un Consiliu de Administratie, Presedintele
acestuia fiind si Directorul General al societatii. In prezent societatea este organizata in trei divizii
de operatii: divizia Sisteme, divizia Comerciala si Fabrica Tehnologica si o divizie Strategica,
aceasta stabilind politica generala si asigurand conducerea principalelor functiuni ale intreprinderii.
Conducerea executiva este formata din Directori Executivi de Functiuni, de Divizii, Fabrici si
Programe.
S.C. Aerostar S.A. este o persoana juridica romana, avand forma juridica de societate pe
actiuni. Durata societatii este nelimitata si poate sa organizeze filiale sau sucursale.
Actualmente intreprinderea ocupa o suprafata de 46 ha, din care 34 sunt acoperite cu
constructii. Transporturile sunt facilitate de accesul direct la pista aeroportului Bacau, la retelele de
drumuri si cai ferate nationale.

7.1.1. Organizare si management

Ca rezultat al evolutiei si dezvoltarii in scopul adaptarii continue la nivelul


macroeconomic, in prezent, societatea Aerostar este organizata pe doua nivele: strategic si
operational, structura fiind de tip divizionar.
Stabilirea politicii generale a companiei si conducerea principalelor functiuni ale
intreprinderii sunt realizate de catre divizia strategica.
Divizia sisteme – isi desfasoara activitatea in urmatoarele domenii:
♦ Intretinerea, repararea si modernizarea avioanelor militare;
♦ Intretinerea si repararea de tehnica militara de transmisiuni si control a
zborului;
♦ Proiectarea si fabricarea de echipamente de comunicatie militare si civile;
♦ Proiectarea si fabricarea de echipamente hidropneumatice.

Divizia comerciala – isi desfasoara activitatea in urmatoarele domenii:


♦ Proiectarea si fabricarea de avioane usoare si ultrausoare si de subansamble
pentru constructia de aeronave;
♦ Fabricatia, intretinerea si modernizarea de sisteme defensive terestre
autopurtate;
♦ Fabricarea de recipienti pentru Gaz Petrolier Lichefiat (GPL);
♦ Proiectarea si fabricarea de motoare diesel de mica putere (12/26 CP);
♦ Fabricarea de armaturi si elemente de asamblare pentru instalatii.

Fabrica tehnologica – isi desfasoara activitatea in urmatoarele domenii:


♦ Furnizarea de servicii si utilitati;
♦ Executia de utilaje specifice diverselor domenii industriale caracterizate prin
unicitate;
♦ Modernizari si reparatii de masini unelte;
♦ Executia de semifabricate turnate si forjate;
♦ Tratamente termice secundare, acoperiri chimice si electrochimice;
♦ Analize chimice si incercari fizico-mecanice asupra materialelor;
♦ Reparatii si verificari metrologice de echipamente de inspectie, masurare si
incercare;
Pentru eficientizarea folosirii resurselor de care dispune, in cadrul companiei, s-au
implementat metode si instrumente moderne de menagement:
♦ Organizarea diviziilor pe centre de profit cu fluxuri financiare proprii;
♦ Conducerea prin obiective si bugete de venituri si cheltuieli;
♦ Imbunatatirea continua a sistemului calitatii;
♦ Instruirea organizata a personalului.
Alinierea companiei indomeniul tehnologiei informatiei este reprezentata de cele peste
500 de calculatoare si statii de lucru conectate in reteaua locala care formeaza sistemul informatic
integrator si care constituie suportul fizic al aplicatiei de “gestionare si planificare a resurselor
societatii” – sistem de tip ERP.

7.2.2. Sructura actionariatului

Dupa semnarea contractului de privatizare in februarie 2000 si realizarea transferului


proprietatii noua structura a actionariatului companiei Aerostar este:
♦ IAROM 69%
♦ SIF “Moldova” 12%
♦ “AEROSTAR PAS” 4%
♦ Detinatori individuali de pe piata bursiera 15%
♦ A.P.A.P.S. 1 actiune nominativa de control

S.C. Aerostar S.A. este cotata pe piata bursiera la Bursa de Valori Bucuresti categoria a
II-a, cod ARS.

7.2.3. AEROSTAR – actionar la alte firme

Pe baza aliantelor strategice cu firme de prestigiu si a transferului de inalta tehnologie,


Aerostar a participat la constituirea de firme mixte.
A – E ELECTRONICS S.A. impreuna cu ELBIT Systems Ltd din Israel, unde
Aerostar detine 45,65% din capital, domeniul de activitate fiind acela al productiei de echipamente
electronice si aparatura de bord.
AEROTHOM ELECTRONICS S.A. impreuna cu grupul Thomson-CSF
Communications din Franta (actualmente Thales) firma ce activeaza in domeniul echipamentelor
electronice de comunicatie, radio-navigatie, identificarii si detectiei, Aerostar detinand 65% din
actiuni.
Ca urmare a externalizarii unor activitati in scopul eficientizarii lor, Aerostar a
participat si la constituirea firmelor “Aeromotors S.A.” si “Airtrans Rutier S.R.L.” cu 25% si
respectiv 17% din capitalul social al acestora.
Obiectul de activitate – descriere generala

Conform statutului, nomenclatorului Camerei de Comert si legislatiei in vigoare


principalele activitati ale societatii sunt din sfera aviatiei, incepand cu reparatia si terminand cu
constructia de avioane si echipamente de aviatie. Din acest punct de vedere in Aerostar se executa
reparatia si modernizarea de avioane militare aflate in dotarea M.Ap.N. si legat de acelasi domeniu
si beneficiar sunt incluse fabricarea de echipamente electronice, produse speciale, echipamente si
agregate hidro-pneumatice, trenuri de aterizare, motoare si reductoare pentru aviatie.
In afara de aceste activitati in nomenclatorul de produse se gasesc si cele destinate
pentru industria orizontala, alte ramuri industriale, atat din sfera electronicii si electrotehnicii, a
motoarelor si reductoarelor, a agregatelor si echipamentelor hidro-pneumatice, de fapt o conversie
de la aviatie spre alte ramuri industriale.
In afara de activitati cu specific militar si pentru aparare (produse) in cadrul S.C.
Aerostar S.A. se afla in fabricatie avioane usoare si ultra usoare pentru aerocluburi sau amatori, de
fapt din gama avioanelor civile, precum si fabricarea unei game largi de butelii pentru gaze
lichefiate.
Avand in vedere evolutia de azi si de perspectiva a societatii romanesti, in cadrul
intreprinderii s-au abordat si alte domenii ale pietei introducandu-se in fabricatie produse noi cum ar
fi: fabricarea de echipamente, agregate si utilaje agricole; fabricarea de piese de schimb si
echipamente pentru industria usoara, alimentara, gospodarie locala si locativa; piese de schimb
auto.

Piata, partenerii, concurenta si perspectiva dezvoltarii viitoare

Pana in anul 1989 intreprinderea a fost privilegiata tocmai datorita sistemului (politic) si
faptului ca destinatia produselor sale se adresau principalului partener M.Ap.N., aproximativ 85%
din productie iar restul altor ramuri industriale cum ar fi: productia de butelii sau anumite produse,
echipamente si agregate hidro-pneumatice, electronice.
De asemenea trebuie remarcata si existenta colaborarii cu C.A.E.R. si mai ales a fostei
U.R.S.S. care a fost si un partener important de afaceri. In noile conditii intreprinderea a trebuit sa
faca fata concurentei deoarece cererile partenerului principal s-au redus la aproximativ 40% datorita
bugetului alocat si desfiintarii C.A.E.R. si U.R.S.S. dar si patrunderii in acest domeniu a firmelor
din vest si integrarii in N.A.T.O. (conditiile impuse de N.A.T.O. pentru integrare).
Actualmente piata este diversificata prin patrunderea unor concurenti puternici, scaderii
cererilor din partea M.A.p.N., readaptarii si conversiei productiei pentru industria orizontala, civila.
Segmentele actuale de piata sunt legate in primul rand de M.Ap.N., industria orizontala:
PECO, SHELL, piese auto, etc.
Partenerii intreprinderii sunt: M.Ap.N.; populatia pentru butelii prin intermediul
PECO, SHELL, etc.; industria usoara; constructia de automobile pentru piese de schimb DACIA,
ARO, etc; RENEL; etc.
Pe parcursul ultimilor ani a crescut numarul partenerilor externi, ponderea in cifra de
afaceri pentru productia la export avand un trend pozitiv.
Concurentii sunt producatorii interni dar si externi de produse similare carora
intreprinderea trebuie sa le faca fata prin produse de calitate inalta si pret scazut.
Perspectiva dezvoltarii viitoare este legata de colaborarile care se deruleaza sau sunt in
curs de perfectare cu partenerii externi pe linia productiei (introducerii de tehnologie) dar si pentru
pieta de desfacere la intern si extern.
Pentru S.C. Aerostar S.A. materiile prime necesare sunt, in principal urmatoarele:
♦ otel,
♦ fonta,
♦ aluminiu,
♦ cupru,
♦ plumb,
♦ electrozi,
♦ sarma sudura,
♦ produse petroliere si de sinteza,
♦ rechizite,
♦ imprimate,
♦ echipament protectie,
♦ cauciucuri,
♦ lacuri,
♦ vopsele,
♦ emailuri,
♦ scule,
♦ cabluri,
♦ pise schimb avioane si motoare,
♦ etc.
Factorul principal care poate afecta aprovizionarea cu materii prime este evolutia
economiei.
Structura pietii Aerostar a suferit modificari importante dupa anul 1990, in sensul
mentinerii intr-o proportie ridicata a pietei interne si internationalizarii pietei externe, societatea
travesand o lunga perioada de tranzitie catre economia de piata si a liberei concurente (la fel ca
intreaga economie romaneasca).
Principalii clienti ai Aerostar se pot grupa astfel:
♦ Clienti interni care se pot imparti la randul lor in doua categorii si anume:
- Ministerul Apararii Nationale pentru produsele si serviciile diviziei
sisteme respectiv pentru intretinerea, repararea si modernizarea
avioanelor militare din dotarea armatei si produsele speciale pentru
inzestrarea armatei;
- Alte sociatati cu capital majoritar de stat, mixte sau private,
societatea avand relatii cu peste 1700 clienti din spectrul aconomiei
romanesti in ultimii 12 ani, din care cca. 25% pot fi considerati clienti
fideli.
♦ Clientii externi – in ultima perioada Aerostar Bacau a avut o serie de
beneficiari externi direct sau prin intermediul unor societati specializate in domeniul
comertului exterior din specificul societatii.

Pentru anul 2003, prin bugetul aprobat de Adunarea Generala a Actionarilor, s-au
stabilit obiective dimensionate prin parametrii de eficienta, care sa conduca la mentinerea si
dezvoltarea capitalului (averii) actionarilor, imbunatatirea echilibrului financiar si intarirea
autonomiei financiare, a independentei fata de creditori, cresterea valorii societatii, parametrii
destinati sa dea satisfactie si incredere actionarilor si sa ii asigure, in continuare ca dividentele
societatii vor fi tot mai atractive si consistente.

7.4. Produse si servicii reprezentative ale S.C. AEROSTAR S.A.

Dintre numeroasele produse si servicii ce sunt in mod curent livrate de S.C. Aerostar
S.A., cele mai importante sunt urmatoarele:
♦ reparatii medii si capitale in conformitate cu documentatia producatorului,
pentru avioane de tip Lancer 29, Lancer39, MiG – 21, precum si reparatii ale unor
agregate pentru avioanele Mig – 23 si MiG – 29;
♦ modernizarea avioanelor MiG – 21 (in cooperare cu firma ELBIT Ltd,
Israel);
♦ avioane usoare de tip Yak – 52;
♦ reparatii medii si capitale pentru avioanele usoare de tip Yak – 52;
♦ avioane ultrausoare de tip Wild Thing 01 (in cooperare cu firma Airlight,
Germania);
♦ trenuri de aterizare si elemente de circuite hidraulice pentru urmatorele tipuri
de aeronave: IAR 330, IAR 316B, IAR 93, IAR 99, Yak – 52;
♦ echipamente electronice de uz militar si civil;
♦ motoare desel de 12 CP (utilizate ca instalatii de forta pentru diverse utilaje
agricole si industriale: minitractoare, pompe de irigatii, grupuri electrogene, etc.);
♦ piese de schimb pentru autoturismele Dacia si ARO;
♦ piese deschimb pentru instalatii de transport a energiei electrice;
♦ pompe si cilindri hidraulici pentru utileje agricole (tractoare si combine);
♦ butelii pentru gaze petroliere lichefiate;
♦ piese de schimb pentru industria textila (razboaie de tesut Acutis; masini de
filat si cardat).

Analiza SWOT. Surse ale avantajului concurential al S.C. Aerostar S.A.

Pentru evaluarea in ansamblu a firmei vom face o analiza de tip SWOT:


♦ Strenghts = puncte tari;
♦ Weaknesses = puncte slabe;
♦ Opportunities = oportunitati;
♦ Threats = amenintari.

Strengths (Puncte tari) se traduce in acest context prin elementele forte sau tari ale
organizatiei, respectiv prin cele care ii confera forta sau putere in comparatie cu celelalte organizatii
aflate in mediul extern competitional. Modalitatea concreta de manifestare a acestor elemente tari
variaza de la o organizatie la alta, dar ele se refera in general la competentele fundamentale, care au
la baza resursele si capabilitatile organizatiei.
Weaknesses (puncte slabe) se traduce in acest context prin elemente slabe, respectiv
elemente care genereaza dezavantaje in comparatie cu celelalte organizatii aflate in mediul extern
competitional. Anliza mediului intern conduce in cele din urma la identificarea polilor de putere si
de slabiciune pentru fiecare organizatie, in comparatie insa cu celelalte organizatii aflate in
competitie. Cu alte cuvinte, aceste evaluari au o semnificatie relativa si depind de realismul si
curajul managerilor de a-si cunoaste punctele slabe.

Opportunities (oportunitati) inseamna oportunitati in mediul extern pentru


eventualele strategii ale organizatiei. Aceste oportunitati exista, dar ele trebuie identificate si
descifrate cat mai adecvat, luand in consideratie si incertitudinile asociate.
Totodata este important sa se evalueze si o anumita dinamica a acestor oportunitati
pentru a fi valorificate cat mai mult.

Threats (amenintari) inseamna amenintari potentiale, existente pentru organizatie in


mediul extern competitional. Aceste amenintari pot rezulta direct din partea organizatiilor
concurente sau ca urmare a dinamicii mediului extern.
Subliniem si aici caracterul relativ al evaluarii; ceea ce este o oportunitate pentru o
organizatie poate sa reprezinte o amenintare pentru o alta organizatie, in functie de comportamentul
lor si raportarea lor la mediul extern concurential.

Multimea factorilor care determina sau influenteaza functionarea societatii si rezultatele


acesteia se poate grupa in:
♦ Factori interni – mediul intern;
♦ Factori externi – mediul extern.

Factorii interni sau mediul intern se refera la:


• structura firmei – reprezinta ansamblul de elemente componente si de relatii interne,
cuprinzand toti factorii intrinseci, interni.
• mediul firmei – reprezinta ansamblul de factori extrinseci, externi care influenteaza sau tind sa
influenteze stabilitatea structurii, sa-I mareasca entropia, sa o dezorganizeze.
• Mediul concurential este constituit din suma fenomenelor, elementelor, caracteristicilor care
actioneaza asupra firmei.
• Mediul general se refera la ansamblul factorilor externi a caror influenta asupra firmei este mai
atenuata (in prima analiza) si mai indepartata in timp.

7.5.1. Analiza mediului intern

Pentru a putea avea o imagine cat mai realista a mediului intern din cadrul societatii
Aerostar Bacau in continuare se face o prezentare detaliata a aspectelor legate de functiunile
acesteia precum si starea actuala a resurselor de care dispune societatea, acestea fiind incadrate
dupa caz la puncte tari sau puncte slabe. Dintre cele patru etape majore ale analizei SWOT in acest
capitol vom evidentia punctele tari si punctele slabe ale factorilor interni din societate.

Puncte tari

• Societatea dispune de o puternica activitate de cercetare-dezvoltare specifica


specializarii societatii in domeniul industriei aeronautice; activitatea de cercetare-
dezvoltare este organizata atat la nivelul diviziei strategice (pentru solutionarea
problemelor specifice ale societatii) cat si la nivelul diviziilor operationale pentru
solutionarea problemelor curente ale activitatii de productie;
• Activitatea de cercetare-dezvoltare are asigurat personalul necesar, cu o buna
pregatire profesionala de specialitate, care a permis societatii asimilarea in productie
a tuturor reperelor necesare efectuarii lucrarilor de reparare si modernizare a
avioanelor militare si a motoarelor care le echipeaza;
• Structura de cercetare-dezvoltare prin capacitatea sa organizatorica si de
dotare tehnica si umana, a fost capabila sa asimileze modernizarea avionului MiG –
21 (in colaborare cu firma Elbit – Israel) si este capabila sa asimileze si
modernizarea avionului militar MiG – 29 din dotarea fortelor armate romane;
• Sistemul informational al societatii prin intermediul Departamentului
Administrare Sistem Informational a implementat in activitatea de cercetare-
dezvoltare elemente din sistem CAD/CAQ/CAE;
• Capacitatea productiva a societatii prezinta o dotare tehnologica
corespunzatore programului de productie pentru care a fost realizata, nivelul
tehnologic fiind cel mediu inregistrat pe plan international, cu o uzura fizica
corespunzatoare perioadei de axploatare efectiva; este de mentionat permanenta
atentie care se acorda starii de functionare a utilajului tehnologic prin efectuarea
tuturor lucrarilor de intretinere curenta (prin activitatea de service) si de reparatii
planificate (prin activitatea de mecanic sef); modernizarea acestei capacitati de
productie va fi capabila sa asigure programul de productie al societatii pentru etapa
urmatoare;
• Productia realizata in cadrul societatii, preponderent cu specific de constructii
aeronautice, se poate clasifica astfel:
- cu caracter militar, destinata in special M.Ap.N. si unor
beneficiari externi si care in principal dispune de surse si piata de
desfacere; pentru acest domeniu se impune solutionarea globala
care sa includa know-how si piete de desfacere;
- cu caracter civil, destinat unor societati comerciale din tara si
din strainatate.
• Productia cu caracter militar, destinata in special M.Ap.N. este constituita din
reparatii si modernizari de avioane militare (inclusiv MiG – 21 si MiG – 29),
reparatii motoare turboreactore pentru avioane, echipamente electronice pentru
radio-locatie si indrumare zbor de la sol, produse speciale si piese de schimb pentru
tehnica militara; societatea detine capabilitatea de trecere la implementarea
programelor de reparatii pentru aeronave MiG – 29 (pe care a si inceput sa le repare
si sa le modernizeze);
• Productia cu caracter civil se constituie in avioane usoare si ultra usoare
(inclusiv repararea de aeronave de acest tip), motoare si reparatii motoare avion usor
(YAK – 52), butelii gaze lichefiate si modernizare de butelii, robineti si organe de
asamblare pentru instalatii, elemente electronice din diferite domenii, piese de
schimb auto (dacia si ARO), piese de schimb pentru industria usoara si pentru
industria constructoare de masini agricole si alte piese obtinute prin tehnologii
speciale pentru alte societati din domeniul constructiilor de masini pe baza de
colaborare;
• Pentru realizarea produselor specifice constructiilor aeronautice, de mare
complexitate, participa prin colaborare mai multe structuri organizatorice din cadrul
fabricii tehnologice (care asigura serviciile suport ale activitatii de productie inclusi
electrodepunere, turnatorie, forja si tratamente termice) si din cadrul celor doua
divizii operative cu sarcini de productie (divizia sisteme si cea comerciala);
colaborarile se realizeaza in specificul fiecarei structuri (trenuri de aterizare,
agregate hidropneumatice, elemente electronice, etc.);
• O latura importanta a activitatii de productie in domeniul constructiilor
aeronautice o constitue activitatea de asigurare a calitatii, activitate ce se regaseste
chiar in faza de receptie a materialelor aprovizionate si pe intreg parcursului
procesului de productie (control interfazic si final); pentru asigurarea calitatii,
societatea dispune de o structura organizatorica foarte bine pusa la punct, ata la
nivelul societatii (in cadrul diviziei strategice care verifica si aproba procedurile
pentru asigurarea calitatii) cat si la nivelul diviziilor operative (care asigura
inspectiile si controalele de calitate conform procedurilor pe parcursul procesului de
productie cat si la finalizarea produsului);
• Pentru asigurarea controlului calitatii produselor, societatea dispune de
proceduri avizate de organele competente in materie, de structuri organizatorice si
de personal de inalta calificare si experienta in activitate;
• In vederea asigurarii unei bune activitati de asigurare a calitatii in cadrul
fabricii tehnologice (structura suport), functioneaza sectiile Metrologie (pentru
etalonarea, verificarea si intretinerea aparatelor de masura si control plasate pe
intreg fluxul tehnologic) si laboratoare pentru efectuarea ansamblului de probe
fizico-chimice, de structura (destructibile si nedestructibile) s.a. impus de
procedurile de asigurarea calitatii produselor;
• Managementul adoptat la finele anului 1997, pe baza de obiective si bugete,
este un management performant pentru aceasta etapa care va permite societatii sa-si
adapteze structurile organizatorice la realitatile vietii economice si a pietei; in cadrul
managementului adoptat s-a acordat o deosebita atentie cresterii responsabilitatilor
tuturor factorilor implicati in procesul de productie, atat la nivel de axecutie, in
stransa corelare cu indeplinirea obiectivelor stabilite in limita bugetelor alocate;
• Sistemul de management al societatii este definit prin Regulamentul de
Organizare si Functionare (ROF), care asigura delimitarea precisa a
componentelor procesuale si structural-organizatorice, premiza a realizarii
obiectivelor fundamentale, derivate si specificate ale societatii;
• Managementul strategic, asigurat la nivelul Adunarii Generale a Actionarilor,
Consiliul de Administratie, Manager, este sustinut si de structura organizatorica a
diviziei strategice, suport al fundamentarii deciziilor luate; acest management
strategi fiind comletat si de un management participativ format din Consiliul
Director si Consiliul Tehnico – Stiintific al societatii;
• Managementul tactic-operativ este asigurat de urmatoarele componente:
1. DIVIZIA SISTEME, pentru activitati cu caracter militar;
2. DIVIZIA COMERCIALA, pentru activitati cu caracter civil;
3. FABRICA TEHNOLOGICA, pentru activitati suport;
Obiectul de activitate, organizarea procesuala si structurala, descrierea
compartimentelor componente s.a. sunt descrise amanuntit in regulamentul de
organizare si functionare.
• Implementarea managementului este asigurata de dezvoltarea unui sistem
informational corespunzator, sistem in curs de realizare sub forma de retea integrata
care in final va permite implementarea unui nou concept DEM de conducere a
organizatiei; sistemul informational in curs de realizare dispune de o dotare
corespunzatoare stadiului de realizare (hardware) si dispune de programe de operare
corespunzatoare nivelului actual (software pe baza de licenta de utilizare);
• Pentru aplicarea sistemului informational personalul a fost instruit
corespunzator si urmeaza a fi instruit si perfectionat in continuare, organizarea
activitatii si coordonarea acesteia urmand a fi asigurata de Departamentul
Administrare Sistem Informatic;
• Forta de munca in cadrul societatii prezinta un grad ridicat de calificare si
experienta in activitate, fiind corelata in permanenta cu sarcinile si obiectivele
societatii; se remarca cresterea numarului de persoane cu functii de conducere,
pentru a se asigura cresterea gradului de responsabilitate in indeplinirea sarcinilor pe
tot parcursul procesului de fabricatie si la toate nivelele de activitate;
• Functia comerciala este asigurata la nivelele diviziilor operative prin
compartimente de aprovizionare, desfacere, depozite, transporturi si comercial,
adaptate la dimensiunile si volumul de activitate al fiecarei divizii;
• Functia de marketing este organizata la nivelul diviziei strategice, si are ca
scop solutionarea problemelor, la nivelul societatii in functie de problemele ridicater
de structurile operativ-functionale; activitatea de marketing a fost directionata in
vederea solutionarii unor probleme stringente ale societatii privind penetrarea unor
noi piete cu produsele traditionale ale societatii, noi colaborari in domeniul
industriei aeronautice, diversificarea produselor si serviciilor oferite, reconversia
activitatii sectoarelor care dispun de capacitati de productie neacoperite in alte
domenii de activitate (piese de schimb auto, pentru industria textila si pentru utilaje
agricole);
• Analiza diagnostic a functiei financiar-contabile a scos in evidenta
urmatoarele aspecte:
- o buna autonomie financiara a societatii fata de banci in
conditiile insuficientei capitalului de lucru (fenomenul inflationist
din economia romaneasca a avut ca rezultat decapitalizarea
societatilor, acestea nereusind sa-si completeze fondul de rulment
din surse proprii);
- viteza de rotatie a stocurilor si creantelor in limite
satisfacatoare, consecinta a unei bune organizari a activitatii de
programare, lansare si urmarire a productiei pe tot parcursul
derularii acesteia;
- se impune marirea rentabilitatii societatii printr-o politica
permanenta de reducere a costurilor, corelata cu eleborarea unui
plan de trezorerie care sa evidentieze mijloacele de crestere ale
capitalului de lucru.
• Diagnosticul strategic al societatii a pus in evidenta o corecta segmentare
strategica a societatii pe baza analizei concurentiale in care este angrenata societatea
si a portofoliului de activitati; noua structura organizatorica evidentiaza domeniile
de activitate strategica pe baza laturilor preponderent militare, comerciale si de
suport a activitatilor productive.
Reliefarea cauzala a principaleleor puncte tari este prezentata in tabelul urmator:

Tabel 7.1. Reliefarea cauzala a principalelor puncte tari


Nr. Puncte tari Termen de Cauze Efecte
crt. comparatie
1. Existemta unui Cerintele Interesul • Crearea conditiilor
sistem de managementului managementului de manageriale
management cu cele stiintific. nivel superior si a necesare pentru
patru componente unor compartimente realizarea
majore precis specializate obiectivelor.
delimitate si (management si • Posibilitati sporite
orientate spre inginerie industriala) pentru adaptarea
eficienta. pentru proiectarea firmei la mediul
unui sistem de contextual.
management
performant.

2. Existenta unui • Cerintele Diversitatea si • Cresterea vitezei


subsistem managementu complexitatea de raspuns la
organizatoric de tip lui stiintific. produselor si pietele solicitarile pietei
divizionar eficace, in • Firme similare pe care se vand • Asigurarea
care se utilizeaza straine. impun adoptarea de conditiilor pentru
metode de forme de organizare cresterea
organizare moderne, specifice. productivitatii
cum este organizarea muncii.
matriceala.

3. Infiintarea si Cerintele •Complexitatea si • Centralizarea


functionarea pe managementului dificultatea activitatii pe
centre de gestiune la stiintific. crescanda ale clienti.
nivelul diviziilor in problemelor cu • Descentralizarea
fabrici si centre de care se confrunta economica si
productie. firma. manageriala in
•Necesitatea interiorul firmei.
evidentierii cat • Crearea de conditii
mai exacte a favorabile pentru
contributiei promovarea unor
principalelor mecanisme
subdiviziuni motivationale
organizatorice la adecvate.
realizarea • Posibilitatea
obiectivelor. infiintarii si
functionarii unor
zone autonome de
productie.

4. Apelarea unor Cerintele • Complexitatea si Crearea premiselor


metode manageriale managementului dificultatea manageriale necesare
din cele clasice stiintific crescanda a pentru realizarea
(diagnosticarea, problemelor cu obiectivelor.
sedinta, delegarea, care se confrunta
tabloul de bord) si a firma.
unor sisteme si • Constientizarea
metode manageriale importantei
evoluate. deosebite a
managementului si
a productivitatii.

5. Gama de produse Firme similare Specificul productiei Flexibilitatea


foarte diversa, de la dintr-o firma de productiei.
produse de inalta aviatie impune
tehnicitate si tehnologii si o dotare
complexitate diverse si bine
(aviatie), pana la controlate.
produse mai simple.

6. Detinerea de licente Cresterea valorii


si brevete. societatii.

7. Societati Specificul Flexibilitate in


Forta de munca are comerciale. produselor a impus abordarea problemelor
un inalt nivel de formarea unei culturi noi si complexe.
calificare. tehnice.

8. Acces facil la Amplasament • Transport


infrastructura favorabil. economic si rapid
nationala si • Buna comunicare.
internationala.

Puncte slabe

• Dezvoltarea societatii in cadrul economiei planificate pe structura Pactului de


la Varsovia si in spatiul CAER a determinat in prezent situatia dificila a unor
module. Solutionarea problemelor din domeniul industriei aeronautice cu caracter
civil impune gasirea unor solutii complexe, in sensul manifestarii pe plan mondial,
unde se constata o internationalizare a productiei prin crearea de asocieri. Pentru
acest domeniu se impune realizarea unei asocieri prin crearea unei societati mixte
(sau alta forma de cooperare in productie) cu un partener de renume pe plan
mondial, capabil sa asigure aportul de know-how necesar si preluarea distributiei pe
piata internationala.
• Starea tehnica a masinilor, utilajelor si instalatiilor tehnologice, desi se
situeaza peste media existenta in economia nationala se impune a fi modernizata
pentru mentinerea in domeniul de varf a industriei aeronautice; se impune a se avea
in vedere uzura morala a acestei dotari fiind luata in calcul evolutia tehnicii si
tehnologiei pe plan mondial; societatea trebuie sa amplifice efortul de
retehnologizare-modernizare, apeland la toate sursele proprii de care dispune,
precum si alte surse atrase (credite bancare in conditii avantajoase);
• Solutionarea incarcarii tuturor capacitatilor de productie operative sau suport,
pentru eficientizarea in ansamblu a activitatii societatii, in sensul cresterii
profitabilitatii, a reducerii cheltuielilor fixe in ansamblul costurilor de productie, a
cresterii capitalului propriu si reducerea nivelului creditelor pe termen scurt, etc.
Procesul de privatizare al societatii va trebui sa tina seama si de specificul societatii
care activeaza in domeniul industriei aeronautice, cu o componenta puternic militara
care implica si interesul statului in evolutia viitoare a agentului economic atat din
punct de vedere al asigurarii capacitatii de aparare a tarii cat si din punct de vedere al
cheltuielilor bugetare efectuate in acest scop.

Reliefarea cauzala a principalelor puncte slabe este prezentata in tabelul urmator:

Tabel 7.2. Reliefarea cauzala a principalelor puncte slabe.


Nr. Puncte slabe Termen de Cauze Efecte
crt. comparatie
0 1 2 3 4
1. Folosirea pe scara redusa Recomandarile +Necunoasterea de +Grad redus de
a unor instrumente managementului catre unii manageri fundamentare a
manageriale evoluate stiintific. si mai ales, de catre deciziilor.
precum managementul executanti, a +Caracterul
prin proiecte, metode continutului, empiric al
decizionale cu fundament avantajelor si managementului
matematic, metode de limitelor acestor exercitat la
stimulare a creativitatii instrumente nivelurile
s.a. manageriale. manageriale 5 si
+Caracterul 6.
specific al firmei +Greutati in
comparativ cu alte realizarea
societati obiectivelor
comerciale firmei si
industriale. subdiviziunilor
sale
organizatorice.

2. Insuficienta utilizarii Perceptele stiintei Insuficienta +Greutati in


elementelor managementului. cunoastere a realizarea
metodologice solicitate acestor aspecte obiectivelor
de instrumentarul metodologice, mai firmei si
managerial, clasic sau ales de catre subdiviziunilor
evoluat. executanti. sale
organizatorice.
+Antrenarea
deficitara a
personalului in
exercitarea
proceselor
manageriale, la
stabilirea
obiectivelor.

3. Supradimensionarea unor Cerintele Existenta unor +Incarcarea


compartimente realizarii categorii socio- nejustificata a
functionale. obiectivelor. profesionale structurii
excedentare. organizatorice.
+Amplificarea
costurilor de
functionare a
structurii
organizatorice.

4. Subdimensionarea unor Cerintele si Existenta unor +Greutati in


compartimente, in pofida exigentele categorii socio- promovarea
rolului lor foarte economiei de profesionale noului tehnic,
important in economia piata. deficitare. economic si
firmei. managerial.
+Greutati in
promovarea si
comercializarea
produselor pe
piata interna si
externa.

5. Dotarea tehnica la unele Firme similare. Insuficienta +Productivitatea


procese de productie nu resurselor relativ scazuta.
mai este actuala la financiare.
industria de profil.

7.5.2. Analiza mediului extern

Mediul extern este format, asa cum am precizat mai inainte, din totalitatea factorilor din
exteriorul societatii. Pentru aceasta continuam analiza de tip SWOT si vom evidentia oportunitatile
si amenintarile la care este supusa firma.
Oportunitati in dezvoltarea firmei

Principalele oportunitati, pentru dezvoltarea firmei, relevate la analizele anterioare sunt:


♦ Existenta si implementarea mijloacelor moderne de administrare a
firmei;
♦ Tehnologiile avansate in domeniul aviatiei de care dispune firma care
pot crea un avantaj competitiv in anumite conjuncturi;
♦ Largirea pietelor externe va conduce la cucerirea unor noi segmente
de piata generatoare de comenzi;
♦ Integrarea europeana a Romaniei va conduce la noi posibilitati de
afaceri, iar firma prin profitul sau de activitate si performantele sale economice si
manageriale este atractiva pentru potentiali clienti sau investitori;
♦ Existenta unor relatii traditionale, de colaborare cu o parte din clientii
actuali;
♦ Exista, sau se vor crea in scurt timp instrumentele logistice necesare
pentru abordarea unor proiecte in comun cu alte firme de renume mondial din domeniul
aviatiei.

Amenintari (pericole) in dezvoltarea firmei

Cateva din pericolele care pot sa apara in viata firmei ar putea fi:
♦ Mediul economic turbulent si instabil care este in momentul de fata in
Romania;
♦ Concurenta acerba in acest domeniu pe plan mondial;
♦ Ingustarea sau disparitia unor piete carora sunt adresate produsele
societatii;
♦ Pretul scazut al produselor si serviciilor similare oferite de alte firme
de acelasi profil;
♦ Rezistenta la schimbare din partea personalului angajat, fie datorita
fricii de nou, fie datorita rutinei instalate.
Cap. 8. Organizarea activitatii S.C. Aerostar S.A.

Organizarea structurala a S.C. Aerostar S.A.

STRUCTURA ORGANIZATORICA

Conducerea societatii se imparte intr-o conducere superioara si o conducere executiva.


Conducerea superioara este formata din Adunarea Generala a Actionarilor, ajutata sau
secondata de Cenzori si Consiliul de Administratie sau echipa de manageri.
Adunarea Generala a Actionarilor va lua hotarari si va aproba acele actiuni ale
consiliului de administratie, sau in nume propriu, care vor decide politica economica, financiara si
comerciala a intreprinderii.
Ca principale atributii ale Adunarii Generale a Actionarilor putem aminti:
♦ aprobarea structurii organizatorice ca numar de posturi si normativul de
constituire a compartimentelor functionale si de productie;
♦ alege membrii Consiliului de Administratie si ai Comisiei de Cenzori;
♦ stabileste bugetul de venituri si cheltuieli iar dupa caz si programul de
activitate pe exercitiul urmator;
♦ examineaza, aproba sau modifica bilantul, contul de rezultate si analizeaza
raportul de gestiune precum si repartizarea beneficiului;
♦ hotaraste cu privire la infiintarea si desfiintarea de filiale, sucursale si agentii;
♦ ia hotarari cu privire la marirea, reducerea sau modificarea capitalului social,
numar de actiuni (valoare, cesiunea acestora);
♦ hotaraste asupra modificarii statutului si in multe alte probleme privind
societatea.

Hotararile A.G.A. se iau prin convocarea acesteia si pe baza procentajului detinut de


fiecare reprezentant.
Adunarile A.G.A. au loc cel putin o data pe an, la doua luni de la incheierea exercitiului
financiar pentru examinarea si aprobarea bilantului, cont de rezultate, raport de gestiune si stabilirea
programului de activitate viitor (buget de venituri si cheltuieli pentru anul in curs).
Adunarile extraordinare se convoaca la cererea actionarilor, reprezentand cel putin 1/3
din capitalul social sau la cererea Comisiei de Cenzori si la diminuarea cu 10% a capitalului social
timp de 2 ani consecutiv cu exceptia primilor doi ani de la infiintare. Convocarea va fi publicata in
Monitorul Oficial si intr-unul din ziarele de larga circulatie.
Comisia de Cenzori este aleasa de Adunarea Generala a Actionarilor si are urmatoarele
atributii:
♦ in exercitil financiar verifica gospodarirea fondurilor fixe si a mijloacelor
circulante, a portofoliilor de efectuat, casa si registrele de evidenta contabila si
informeaza despre neregulile constatate;
♦ la inchiderea exercitiului controleaza activitatea contabila (bilant, cont de
rezultate, etc.);
♦ prezinta punctul de vedere al actionarilor legat de reducerea sau modificarea
capitalului social, statutul si obiectul societatii, etc.

Atributiile si modul de functionare a comisiei de cenzori, precum si drepturile si


obligatiile cenzorilor se completeaza cu dispozitiile legale in acest domeniu.
Consiliul de Administratie este compus dintr-o echipa formata din doi manageri,
Manager General si Manager General Adjunct, conform Legii nr. 66/1993 care au fost desemnati de
A.G.A. pe baza indicatorilor de performanta.
Consiliul de administratie trebuie sa coordoneze intreaga activitate a societatii conform
atributiilor legale si insarcinarilor primite de la A.G.A. respectandu-si totodata angajamentul luat pe
o perioada determinata conform contractului.
In ce priveste conducerea executiva aceasta este formata din: directorii de divizie (de
directie); directori executivi de fabrici si directori de programe, alesi de Consiliul de Administratie
si aprobati de A.G.A.
Conducerii executive ii revine sarcina punerii in practica si urmaririi programului
propus de Consiliul de Administratie si aprobat de A.G.A. precum si realizarea indicatorilor de
performanta.
Fiecare divizie este condusa de un director avand in subordine servicii, compartimente,
fabrici sau birouri cu atributii si functii pe linia activitatii pe care o desfasoara divizia.
Principalele atributii si competente pe linia tehnica sunt:
♦ elaborarea programului propriu de cercetare stiintifica, dezvoltare tehnica si
tehnologica, introducerea progresului tehnic in cadrul societatii;
♦ fac propuneri de obiective de cercetare stiintifica, dezvoltare tehnica si
tehnologica, retehnologizare si introducerea progresului tehnic;
♦ asigura utilizarea eficienta a capacitatilor de cercetare si conceptie in
domeniul proiectarii produselor;
♦ elaboreaza studii si proiecte pentru produsele noi, modernizarea celor
existente, introducerea de tehnologii de varf si de mare productivitate, introducerea
in productie a automatizarii-mecanizarii-robotizarii;
♦ asigura conditii pentru miscarea de inventii, inovatii prin realizarea de
proiecte, prototipuri si experimente concrete;
♦ asigura dezvoltarea intreprinderii functie de cerinte, prin propuneri de
achizitii de noi utilaje si instalatii cu mici consumuri de energie si productivitate
mare;
♦ raspunde de aplicarea celor mai moderne si eficiente programe de organizare
a productiei si a muncii, optimizarea de pe planseta a executiei produselor cu
minimum de consumuri, de materii prime si materiale;
♦ raspunde de documentarea tehnica, tehnologica pentru proiectarea de produse
fiabile si cu o mentenanta minima;
♦ asigura societatea cu standarde, normative si caiete de sarcini ce se impun
pentru proiectarea tehnica-tehnologica;
♦ raspunde de realizarea fiabila a S.D.V.-urilor si A.M.C.-urilor dupa normele
impuse de proiecte;
♦ se ocupa de pregatirea, perfectionarea si specializarea fortei de munca din
compartimentul tehnic-tehnologic, dezvoltarea societatii.

Conform statutului si prevederilor legale societatea este condusa de Adunarea Generala


a Actionarilor iar conducarea operativa este realizata de un Consiliu de Administratie, presedintale
acestuia fiind si directorul general al societatii. In prezent societatea este organizata in trei divizii de
operatii: divizia Sisteme, divizia Comerciala si Fabrica Tehnologica si o divizie Stategica, acesta
stabilind politica generala si asigurand conducerea principalelor functiuni ale intreprinderii.
Conducerea executiva este formata din Directori Executivi de Functiuni, de Divizii,
Fabrici si Programe.
S.C. AEROSTAR S.A. Bacau este persoana juridica romana, avand forma juridica de
societate pe actiuni. Durata societatii este nelimitata si poate sa organizeze filiale sau sucursale.

Cadrul organizatoric si functional al societatii

Dezvoltarea in timp a societatii mai ales in sfera productiva a impus gasirea


modalitatilor celor mai adecvate pentru ca functia si atributiile acesteia sa se desfasoare in mod
operativ si optim.

Structura de conducere si organizare la nivelul societatii


Structura de conducere a societatii se imparte intr-o conducere superioara la nivel
strategic care stabileste politica si strategia societatii si o conducere executiva.
Conducerea superioara este formata din Adunarea Generala a Actionarilor, ajutata sau
secondata de Cenzori si Consiliul de Administratie sau echipa de manageri.
In ceea ce priveste conducerea executiva aceasta este formata din directorii executivi de
functiuni (de directie); directori de divizie, directori executivi de fabrici si programe, alesi de
Consiliul de Administratie si aprobati de A.G.A.
Conducerii executive ii revine sarcina punerii in practica si urmaririi programului
propus de Consiliul de Administratie si aprobat de A.G.A. precum si realizarea indicatorilor de
performanta.
In octombrie 1997 s-a implementat sistemul de organizare divizionara, care a fost
imbunatatit in anul 1998, astfel realizandu-se inscrierea activitatilor specifice din Aerostar in sfera
de piata carora trebuie sa le apartinna in mod firesc. In acest fel s-a putut valorifica traditia si
experienta castigata in domeniile de activitate, s-au putut individualiza intr-o mai mare masura
costurile pe produse si activitati, iar deciziile manageriale au capatat o fundamentare mai obiectiva.
Cateva din avantajele obtinute prin adoptarea structurii divizionare au fost:
♦ Descentralizarea responsabilitatilor si delegarea autoritatii in
compartimentele structurii nou create;
♦ Organizarea in jurul activitatilor cheie si a cerintelor functionale;
♦ Responsabilitatea profitului/pierderilor pe managerii compartimentelor nou
create, profitabilitatea pe care fiecare divizie sau modul fiind clara, rezultatele pe
baza carora firma poate aloca eficient resurse.

Prin noul mod de organizare al societatii au devenit vizibile in orice moment activitatile
generatoare de pierderi, care traiau din profitul celorlalte si astfel s-au putut lua masurile de rigoare
in cel mai scurt timp posibil.
Adunarea Generala a
Actionarilor

Consiliul de Administratie

Presedinte si Director
General
NIVEL STRATEGIC

Divizia Strategica

Financiar - Management - Calitate Marketing


Contabilitate Dezvoltare

NIVEL OPERATIONAL

Divizia Sisteme Divizia Comerciala si


Fabrica Tehnologica

Fabrica de reparatii si Fabrica de Sectia mecano-


modernizare avioane militare constructii avioane energerica

Sectia cercetare, proiectare si Atelier prelucrari la


productie echipamente Centrul de fabricatie cald
electronice produse speciale,
sculerie si butelii
Atelier
Centrul de cercetare, electrodepunere
proiectare si productie trenuri Sectia de robinete si
de aterizare si agregate elemente de
hidropneumatice asamblare
Serviciul
laboratoare

Programe de modernizare
produse militare Serviciul metrologic

Figura 8.1. Structura societatii S.C. Aerostar S.A.

BIBLIOGRAFIE SELECTIVA

1) Dumitru Bontas – Bazele managementului firmei, Editura.

2) Dan A. Constantinescu, Ana Maria Ungureanu – Management, Editura Tehnica, Bucuresti,


1998.

3) Ovidiu Nicolescu, Ion Verboncu – Management, Editura Economica, Bucuresti 1999.

4) Ion Stancioiu, Gheorghe Militaru – Management. Elemente fundamentale, Editura


Economica, 2000

5) Panaite C. Nica, Constantin Sasu, Aurelian Iftimescu – Managementul firmei, Editura Condor,
Chisinau, 1994

6) Bogdan Bacanu – Management strategic, Editura Economica, 1996.

7) Constantin Bratianu – Management strategic, Editura Universitaria, Craiova, 2002.