SUBIECTE MANAGEMENT COMPARAT

BILET NR. 1
1. Tendinta: dezvoltarea unui management al firmei de tip sistemic (cauze,
definire, forme de manifestare, avantaje si limite)
Prin management sistemic desemnam aboradarea si solutionarea problemelor cu care este
confruntata firma in stransa lor interdependenta,in conditiile situarii pe primul plan al
obiectivelor fundamentale,pe baza luarii in considerare a principalelor variabile endogene si
exogene implicate, cu scopul optinerii unei eficiente multidimensionale cat mai ridicate.
Forme de manifestare:
-Poliferarea strategiilor si politicilor polivalente si globale care abordeaza intreprinderea
ca un tot.
-Utilizarea in managementul firmelor de metode si tehnici de conducere cu caracter
sistemic;(man prin obiective,SCOP,proiecte,bugete,etc
-Proiectarea de programe complexe de de implementare a noilor optiuni strategice;
-Ascensiunea generalistilor in raport cu specialistii;
proiectarea sistemului managerial in ansamblul sau pentru firmele noi
-reconsiderarea eficientei economice;
Avantaje:
Armonizarea si echilibrarea la un nivel superior dpdv constructiv si functional al
activitatilor
Asigurarea unei cooperari mai bune la nivelul organizatiei
Integrarea firmei in mediul ambiant
Limite:
Insuficienta instrumentarului managerial de tip sistemicf
Dificultatea aplicarii elementelor manageriale sistematice
2. Modelul lui John Child: continut, caracteristici si importanta.
A identificat ase probleme majore n abordarea culturii:
cultura nu este riguros definit
frontierele unei culturi nu se suprapun n mod necesar cu graniele naionale, dar n
mod frecvent se consider c aceasta este situaia;
factorii culturali sunt tratai, de regul, ca variabile ce explic i determin
situaiile manageriale sau modul lor de manifestare;
sunt insuficient precizate care componente i ale cror culturi sunt relevante pentru
organizaii, pentru a favoriza astfel identificarea elementelor organizaionale i
manageriale ce sunt influenate;
problemele conceptuale i operaionale continu s nu rezolve msurarea
(evaluarea) culturii;
cultura intr, ca surs de explicare a evoluiilor organizaionale i manageriale, n
competiie cu teoria contigency libere de cultur i cu cele economice axate pe
modurile de producie
Elementele eseniale ale acestui model:
cultura este conceput ca un set de condiii normative i prefereniale, i nu aciune
prin ea nsi.
este necesar identificarea, n avans, a caracteristicilor culturale ale unei ri, care
se consider apriori c explic diferenele organizaionale i manageriale i
demonstrarea concordanei lor fie cu graniele naionale, fie cu ansambluri
precizate de persoane.
O nelegere mai aprofundat este necesar pentru procesele de influen cultural
n societate i pentru stabilitatea i persistena anumitor transmisii culturale.

3. tabel nr. 7

BILET NR. 2
1. Comparatii pluriculturale: managementul sudic in antiteza cu managementul
nordic.
Nr.

Caracteristici

Concretizare n

crt.

manageriale

Sud

Nord

Descentralizarea

Restrns

Larg utilizat

Autoritatea

Concentrat la managerul
general

Dispersat n cadrul
organizaiei

Delegarea

Rar folosit

Utilizat curent

Relaiile efi-subordonai Formalizate

Personalizate

Leadership

Bazat pe experien,
inteligen, raionamente

ncrederea n subordonai Minim

Maxim

Munca n echip i
cooperarea

Minim

Maxim

Responsabilitatea

Solicitat, n general, tuturor Precizat fiecruia prin

descrierile de posturi

Controlul

Predominant oral, folosind

diverse informaii

Bazat pe dominare

Predominant scris,
concretizat n evaluri
specifice

10 Situaiile informaionale Succinte, unilaterale

Complete i complexe

11 ncadrarea cu personal

Fundamentat pe prietenie,
rudenie, alte afilieri

Fundamentat pe calificare, pregtire i experien

12 Procesele de nvare

Accent pe memorizare

Analitice, orientate spre

rezolvarea problemelor

13 Emiterea i folosirea de Descurajat

idei noi

ncurajat

14 Rezistena la schimbri

Puternic

Mai puin puternic

15 Apartenena la grup

Determinat de statutul social Determinat de situaia

al persoanelor
economic, socio-politic i
de personalitatea
individului

16 Loialitatea

Fa de eful direct

Fa de organizaie

2. Studiile de tip policentric: continut si importanta pentru dezvoltarea

managementului comparat.
STUDII POLICENTRICE
n esen, cercetrile de acest tip se ocup cu descrierea, explicarea i
interpretarea practicilor manageriale din cadrul anumitor culturi specifice. Studiile
policentrice sunt de fapt studii pe aceeai tem, efectuate n mai multe culturi, de ctre
echipe naionale de cercettori i practicieni.
Aspectul teoretic major urmrit este identificarea unei structuri de relaii care
reflect o anumit cultur. n mod ideal, studiul policentric produce teorii - noi sau
reconfirmate - care sunt aplicabile fiecrei culturi. Din punct de vedere al practicii se
urmrete s se obin rspuns la ntrebri cum conduc managerii i cum se comport
salariaii din ara X?
Pentru a da rspunsuri la aceste ntrebri, investigaiile se axeaz asupra
identificrii diferenelor dintre culturi, urmrindu-se surprinderea specificului
fiecreia. Similar cercetrilor policentrice din antropologie, abordarea policentric a
fenomenelor de management pune sub semnul ntrebrii universalitatea aspectelor
teoretice implicate, ajungnd nu rareori chiar la negarea sa. Se apreciaz uneori chiar
c echivalena funcional dintre dou culturi, i implicit fenomene de management, nu
poate fi demonstrat. Etichetat ca dilema malinovschian*, comparaia
transnaional cultural este apreciat ca aciune fals, cercettorul comparnd
elemente care nu se pot, de fapt, compara.
Din punct de vedere al specificului metodologic, se apeleaz mai ales la metode
inductive, prin intermediul crora se desprind, pornind de la datele colecionate,
anumite structuri, modele etc. Suportul lor l constituie o descriere amnunit a
fenomenelor investigate, ceea ce confer studiilor policentrice un caracter, mai
degrab, descriptiv dect evaluativ. Se caut s nu se utilizeze teoriile i metodele de
management din ara creia i aparin iniiatorii cercetrii.
Criticii acestui tip de management comparat reproeaz cercettorilor care l
practic dou ipoteze de lucru: echifinalitatea i relativitatea cultural. Echifinalitatea
rezid n aceea c presupune existena mai multor modaliti manageriale i abordri
culturale distincte pentru realizarea oricrui obiectiv sau scop specific de management.
Logic, echifinalitatea este demonstrabil; de aceea, este i acceptat de majoritatea
cercettorilor n domeniu. Relativitatea cultural se refer la faptul c nici o
modalitate managerial de ndeplinire a unui obiectiv, specific unei culturi, nu este
superioar altora. Aceast ipotez nu este de regul acceptat, de altfel, n mod firesc,
ntruct exist ntotdeauna diferene calitative i de randament ntre ci i modaliti de
decizie i aciune i, deci, nu toate au aceeai eficacitate n practica pe planul
productivitii, satisfaciilor n munc, profitului etc.
n concluzie, studiile policentrice servesc drept contrapondere studiilor
etnocentrice, prin elementele de specific i difereniere pe care le situeaz pe primul
plan, completnd tabloul similaritilor transnaionale produse de primele. Utilitatea
policentrismului rezid nu n sine, ci prin aportul complementar la precedentele,
stimulnd luarea n considerare a specificului naional, cu efecte benefice asupra
transferului internaional de management.

3. Analizati din punct de vedere economic si managerial clasamentul primelor

firme producatoare de combustibili si lubrifianti din lume.

BILET NR. 3
1. Tipologia scolilor de management comparat: categorii, continut, reprezentanti,
avantaje si limite.
2. Particularitati ale influentei factorilor de mediu asupra dezvoltarii managementului
in Japonia, SUA si Marea Britanie.
3. Comentati ideile principale privind managementul american si nipon care se
desprind din urmatorul extras din Mesaj din Est:
Noi am depasit modelul lui Tylor; activitatea economica in prezent este atat de
complexa si dificila, supravietuirea firmelor atat de incadrata (hazardata) intr-un
mediu a carui imprevizibilitate, concurenta si lupta cu pericolele se amplifica,
existenta lor in continuare depinzand de mobilizarea zilnica a fiecarui gram e
inteligenta.
b) Mediul, cunoscut i luat n considerare de ntreprinderile occidentale, n
special prin studii de marketing, este abordat n totalitatea lui de managerii niponi.
Avnd n vedere importana lui covritoare pentru supravieuirea ntreprinderilor, se
consider ca o surs permanent de neprevzut i pericole, fiind abordat de o manier
cuprinztoare i n mod permanent.

BILET NR. 4
1.Euromanagerii si eurointreprinzatorii.

euromanagerii. Lor le revine sarcina de a implementa cu prioritate abordrile

specifice euromanagementului. Trstura lor definitorie este, dup cum
subliniaz Gerrit
O abordare mai concret asupra a ceea ce nseamn euromanagerii au
profesorii francezi Frank Bournois i Jean - Hugues Chauchat . n concepia lor,
euromanagerul se poate regsi n urmtoarele ipostaze:

manager dintr-un stat membru al U.E. (accepiunea uzual a omului de pe

strad);

manager care lucreaz n propria ar, dar pentru o companie din alt
ar;

manager ce muncete n afara rii sale pentru o companie din propria

ar;

manager care, n decursul carierei, a lucrat n mai multe ri ale U.E.,

ntr-o mare companie cu filiale n mai multe ri.
Dup opinia noastr, viziunile diferite sau controversate asupra
euromanagerului sunt generate de neabordarea euromanagementului n toat
complexitatea operaionalizrii prin intermediul managerilor. Noi considerm c
euromanagementul va fi utilizat, i va avea implicaii n practica managerial la
trei paliere:

de ctre managerii firmelor multinaionale i firmelor mari, mijlocii i

mici naionale, care ns sunt puternic integrate n economia U.E. prin relaii de
aprovizionare, vnzare, engineering, financiare, personal etc.. Pentru a fi eficace
i eficieni ei vor trebui s cunoasc i s utilizeze preponderent
euromanagementul, manifestndu-se astfel ca euromanagerii.

de ctre managerii firmelor care, dei i desfoar activitile exclusiv

sau preponderent ntr-un anumit spaiu naional, totui, prin anvergura operaiilor
derulate aflate sub incidena direct i substanial a strategiei i reglementrilor
U.E., sunt nevoite s utilizeze parial, uneori chiar cu intermitene, elemente
semnificative de euromanagement. Firete, acetia nu sunt euromanageri
propriu-zii, dar au nevoie de o bun parte din conceptele i metodele de
euromanagement.

de ctre ntreprinztorii i managerii firmelor mici, mai rar mijlocii, a

cror activitate este cantonat exclusiv ntr-o zon local dintr-o anumit ar.
Fr ndoial i activitatea acestora, pe fondul europenizrii, este influenat de
euromanagement, dar ntr-o msur sensibil mai redus.
Considerm c tendina este de amplificare, ca numr i pondere, a
firmelor conduse de euromanageri, concomitent cu trecerea unei proporii
crescnde de firme din palierul al III-lea n cel de al II-lea*. Desigur, noi ne
ocupm n continuare, n special, de euromanageri.
n mod firesc, euromanagerul este necesar s posede anumite
caracteristici specifice prin care se difereniaz de celelalte categorii de
manageri. Potrivit lui Van Dijck1 acestea se rezum la urmtoarele cinci, ce
deriv din activitatea sa, conectat la contextul european transnaional:

abilitatea de a nelege mediul de afaceri european i specificul

complexitii sale culturale, sociale, politice i economice;

capacitatea de a imagina, crea i conduce noi forme de activitate (reele comandouri centrate pe realizarea anumitor sarcini**, uniti coordonatoare),
care depesc graniele i conecteaz culturile;

abilitatea de a genera concentrarea personalului, indiferent de valorile

sale culturale, n vederea realizrii misiunii i identitii firmei;

capacitatea de a obine suportul pentru desfurarea activitilor

companiei n alte ri din partea stakeholderilor naionali;

abilitatea de a accepta i operaionaliza mobilitatea transnaional,

realiznd o carier european.

1.
2.
3.

1.
2.

2.Probleme majore in conceperea si realizarea investigatiilor manageriale

comparative.
3. Analizati comparativ pentru SUA si Japonia caile de crestere a productivitatii
muncii . Explicati cum contribuie caile 7,8, si 9 la amplificarea productivitatii
muncii. Tabel nr. 7 carte.
BILET NR. 5
Multidimensionalitatea rolurilor managerilor nord-americani.
Probleme ale productivitatii muncii intr-o viziune comparatista internationala
(principalii factori: diferente intre principalele tari dezvoltate si modul cum
contribuie la amplificarea sa).
Comentati organigrama alaturata (A8 pag 402) din punct de vedere managerial si
prin prisma analizarii locului ocupat de Suedia in tipologia (abordarea) culturala
elaborata de Geert Hofstede.
BILET NR. 6
Managementul marilor firme europene.
Dinamica valorilor si obiectivelor organizatiilor din SUA si relatiile managementsindicate in cadrul lor.

3. Analizati din punct de vedere economic si managerial clasamentul primelor banci

din lume.
BILET NR. 7
1. Etapele unui studiu de management comparat: continut si interdependente.
2. Keizen continuu- element specific managementului nipon.

3. Analizati comparativ intr-o optica managerial-culturala, organigrama alaturata (A3,

pag 397) si organigrama unei firme romanesti.
BILET NR. 8
1. Managementul din SUA: optiuni strategice predilecte.
2. Aborarile manageriale nipone in conditii de criza.
3. Analizati din punct de vedere economic si managerial clasamentul primelor firme
din domeniul telecomunicatiilor din lume.
BILET NR. 9
1. Premisele teoriei si practicii managementului comparat si principalele sale utilitati.
2. Comparatii manageriale biculturale: diferente majore intre managementul nipon si
nord-american in ceea ce priveste fundamentele sale.
3. Analizati din punct de vedere economic si managerial clasamentul primelor firme de
telecomunicatii din lume.
BILET NR. 10
1. Metode si tehnici utilizabile in realizarea studiilor de management comparat.
2. Tendinta: conturarea unei pronuntate dimensiuni participative managementului
firmei (cauze, definire, modalitati de manifestare, avantaje si limite).
3. Studiu de caz; preluari din managementul japonez in SUA.
BILET NR. 11
1. Managementul integrat al productiei, capitalul uman si dezvoltarea resurselor umane
in SUA.
2. Caracteristicile generale ale culturii si managementului japonez si elemente
economico-sociale specifice contextului national nipon.
3. Caracterizati cultura si managementul firmelor din Romania prin prisma abordarii
quadrodimensionale a lui Geert Hofstede.
BILET NR 12
1. Comparatii manageriale biculturale: Simbioza rational-afectiv, secretul ridicatei
productivitati nipone.
2. Care din urmatoarele caracteristici se refera la relatia management- sindicate in
SUA:
a) Caracterul pronuntat adversial al relatiei
b) Documentele se intocmesc in urma negocierilor, care se desfasoara la 2 niveluri
c) O mare parte din fondurile colectate sunt investite in bunuri mobiliare,
actiuni, etc.
Argumentati raspunsul in contextul caracteristicilor implicate din SUA si alte
tari.
3. Analizati din punct de vedere economic si managerial criteriile de clasificare a
firmelor folosite in clasamentul revistei Fortune (A2 pag 405)
BILET NR. 13

1. Studiile de tip etnocentric: continut si importanta pentru dezvoltarea

managementului comparat.
2. Tendinta: profesionalizarea crescanda a managementului pe plan international
(cauze, definire, forme de manifestare, avantaje si limite).
3. Comentati ideile principale privind managementul american si japonez care se
desprind din urmatorul extras din Mesaj din Est:

1.
2.
3.

1.
2.
3.
1.
2.
3.
1.
2.
3.
1.
2.
3.
1.

Noi vom castiga, iar vestul industrial va pierde, noi nu putem face nimic sa va
ajutam, deoarece cauzele esecului se afla in dumneavoastra insiva.
(.) Cadrele de conducere gandesc, in timp ce muncitorii sunt salahorii,
dumneavoastra fiind convinsi profund ca aceasta este abordarea corecta de a
desfasura activitatea economica.
Pentru dumneavoastra esenta managementului consta in a scoate ideile din
capetele dumneavoastra de sefi punandu-le in mainile muncitorilor ca sa le
execute.
BILET NR. 14
Transferul international de know-how in domeniul managementului comparat:
necesitate, factori implicati si continut.
Caracteristici contextuale ale managementului din SUA si rolul lor in intelegerea
continutului managementului.
Comentati ideile principale privind managementul american si japonez care se
desprind din urmatorul pasaj din Mesaj din Est:
Numai prin valorificarea puterii combinate a tuturor creierelor salariatilor sai, o
firma poate face fata turbulentei si constrangerilor mediului local. Aceasta este
cauza pentru care marile noastre companii asigura salariatilor de trei ori mai multa
pregatire decat dumneavoastra, asa se explica de ce noi solicitam in mod constant
sugestiile fiecaruia si de ce pretindem un numar crescand de licentiati cat mai
inteligenti si bine educati, generalisti, deoarece acesti oameni sunt sangele industriei
nipone.
BILET NR. 15
Remodelarea sistemului organizatoric al firmelor europene.
Studiile sinergetice: continut si importanta pentru dezvoltarea managementului
comparat.
Analizati comparativ intr-o optica managerial-culturala, organigrama alaturata (A2,
pag 396) si organigrama unei firme romanesti.
BILET NR. 16
Efecte pe plan managerial ale viziunii holistice si respectiv analitice.
Schita a unui model de management european-continut si importanta.
Identificati modelul de management comparat prezentat mai jos, corectati,
completati reprezentarea sa grafica.
BILET NR. 17
Integrarea si angajarea pe viata a salariatilor in firmele nipone.
Tendinta: imprimarea unui intens caracter previzional managementului (cauze,
definire, forme de manifestare, avantaje si limite).
Analizati comparativ relevand principalele asemanari si deosebiri- scoala
dezvoltarii economice si scoala sistemelor dischise.
BILET NR 18
Definirea managementului comparat, obiectivele, continutul si dimensiunile sale.
Comparatii manageriale biculturale: managementul participativ in firmele germane
si din SUA.
Analizati si comentati studiul de caz nr. 36 din volumul Management aplicativ.
BILET NR 19
Managementul japonez: pregatirea personalului prin rotatia pe posturi si relatia
sindicat-management.

2. Tendinta: intensificarea caracterului motivational al managemetului firmei (cauze,

definire, modalitati, avantaje si limite).
3. Analizati si comentati studiul de caz nr. 29 din volumul Management aplicativ.
BILET NR 20
1. Tendinta: intensificarea caracterului inovational al managementului intreprinderii:
definire, cauze, modalitati de manifestare, avantaje si limite.
2. Caracterizati comparativ managementul nipon si din SUA utilizand abordarea
quadrodimensionala a lui G. Hofstede.
3. Comentati ideile principale privind managementul american si japonez care se
desprind din urmatorul pasaj din Mesaj din Est:
Pentru noi esenta managementului este in mod precis tocmai aceasta arta de a
mobiliza si asambla resursele intelectuale ale tutuor angajatilor in interesul firmei.
(
Noi stim ca inteligenta unui manunchi de tehnocrati, cat de inteligenti si
sclipitori ar fi, nu mai este suficienta pentru a le aborda ca resurse reale de succes.
BILET NR 21
1. Principalele tipuri de structuri organizatorice folosite in intreprinderile din SUA si
caracteristicile decizionale si informationale ale acestora.
2. Dezvoltarea abilitatilor manageriale si paradoxurile leadershipului in Europa.
3. Analizati comparativ- relevand principalele asemanari si deosebiri- scoala
behaviorista si scoala environmentalista.
BILET NR 22
1. Studiile comparative: continut si importanta lor pentru dezvoltarea managementului
comparat.
2. Firmele emergente din SUA.
3. Identificati modelul de management comparat prezentat mai jos, corectati,
completati si comentati reprezentarea sa grafica.
BILET NR 23
1. Caracteristicile si semnificatie veniturilor directorilor de companii din SUA.
2. Evaluari, cerinte si recomandari metodologice privind studiile de management
comparat.
3. Indicati care din elementele prezentate mai jos reprezinta tendinte ( mutatii ale
managementului firmei pe plan mondial):
- management amatorist
- management anticipativ
- management descriptiv
- management motivational.
Enumerati tendintele manageriale care sunt omise.
BILET NR 24
1. Strategii si aliante strategice in managementul european.
2. Tendinta: imprimarea unui caracter international managementului firmei (cauze,
definire, modalitati de manifestare, avantaje si limite).
3. Indicatii:
a) ce concept ilustreaza figura de mai jos
b) managementului carei tari ii este specific
c) care este conceptia considerata opusa acesteia, folosita intr-o alta tara.
BILET NR 25
1.
SUA- un nou tip de organizatie-intreprinderea supla

2. Factorii care conditioneaza favorabil si nefavorabil evolutia managementului pe

plan mondial.
3. Analizati si comentati studiul de caz nr. 27 din volumul Management aplicativ.
BILET NR 26
1. Managementul din SUA: preluari semnificative din managementul nipon si
european.
2. Viziunea specifica nipona asupra organizatiei si modalitatile de evaluare a
personalului in cadrul acestora.
3. Selectati doua dintre elementele caracteristice managementului firmei din UE care
se pot adopta in Romania. Explicati cum se poate realiza aceasta adaptare tinand
cont de similaritatile si diferentele culturale implicate.
BILET NR 27
1. Euromanagementul: necesitate, definire si relatia cu europenizarea.
2. Tendinta: dezvoltarea caracterului formativ al managementului (cauze, definire,
modalitati de manifestare, avantaje, limite).
3. Comentati din punct de vedere al managementului urmatorul tabel care
caracterizeaza activitatea de la Imprimeria Gagne, Quebec, Canada.(tabel)
BILET NR 28
1. Managerul general- principalul agent al schimbarii in firmele din SUA.
2. Studiile de tip parohial si geocentric: continutul si importanta lor pentru dezvoltarea
managementului comparat.
3. Selectati doua dintre elementele definitorii ale managementului nipon care se pot
adopta in Romania. Explicati cum se poate realiza aceasta adaptare tinand cont de
similaritatile si diferentele culturale implicate.
BILET NR 29
1. Necesitatea aparitiei si dezvoltarii managementului comparat si scurt istoric.
2. Incadrarea tipologica a managementului din peste 60 tari potrivit abordarii quadrodimensionala a lui G. Hofstede si utilitatea pentru managemenul comparat.
3. Analizati si comentati studiul de caz nr. 30 din volumul Management aplicativ.
BILET NR 30
1. Enuntati si comentati principalele orientari si particularitati ale cercetarilor de
management comparat.
2. Managementul japonez: structura marilor grupuri industriale (Zaibatsu) si adoptarea
deciziilor prin consens.
3. Selectati doua dintre elementele definitorii ale managementului firmelor din SUA
care se pot adopta in Romania. Explicati cum se poate realiza aceasta adaptare
tinand cont de similaritatile si diferentele culturale implicate.