Bilet nr.

15

1. Remodelarea sistemului organizatoric al firmelor europene.

J. Dudley, spre exemplu, relevă că proiectarea organizării şi, în primul rând, a structurii
organizatorice trebuie să asigure focalizarea obiectivelor companiei asupra oportunităţilor
pieţei, facilitând realizarea de noi proiecte şi valorificarea acestor oportunităţi. Esenţială este
utilizarea resurselor firmei pentru satisfacerea necesităţilor sale strategice asigurându-i o
poziţie competitivă. Sistemul organizatoric este necesar să fie suficient de flexibil pentru a
evolua corespunzător cerinţelor strategiei şi exigenţelor creşterii firmei.

În tabelul nr. 13 prezentăm tabloul dualităţilor întocmit de acest specialist francez,

împreună cu Doz, un alt profesor bine cunoscut de la INSEAD - Fountableau - Paris.
 În remodelarea sistemului organizatoric al unei firme, pentru a permite fructificarea
plenară a avantajelor competitive potenţiale de care dispune, este recomandabil să se ia în
considerare mai multe cerinţe:

- să fie centrată pe realizarea misiunii firmei,

- să favorizeze o cultură de firmă care să motiveze managerii şi specialiştii prin

“provocări”, autorealizare şi recompense;

- să faciliteze însuşirea de abilităţi, cunoştinţe şi experienţă de către personal,

reflectând un nivel profesional ridicat;

- transformarea dorinţei de a câştiga într-o normă de conduită pentru personalul

firmei.

Prin prisma elementelor menţionate, europenizarea implică următoarele schimbări

organizatorice, ce duc la remodelarea sistemului organizatoric al firmei:

• divizarea organizaţiei în unităţi operaţionale şi funcţionale, adevărate centre de

competenţe, ce pot fi conduse cu un ridicat grad de responsabilitate;

• crearea de linii de comunicaţii care să permită fluxurilor informaţionale şi deciziilor să

circule uşor de la emitent la receptor;

• implementarea unui sistem decizional coerent care fundamentează decizii de calitate

ridicată, ce direcţionează adecvat dezvoltarea firmei şi asigură flexibilitate şi reacţii rapide la
evoluţii endogene şi exogene;

• funcţionarea unei infrastructuri şi favorizarea unei culturi ce stimulează realizarea

obiectivelor previzionate şi creativitatea şi care, concomitent, dirijează activitatea de o
manieră funcţională;

• determinarea cristalizării unui ansamblu de capacităţi manageriale adaptabile sezonier,

ce permit conducerea de proiect produs-piaţă şi dezvoltări organizaţionale eficace.

2. Studiile sinergetice: continut si importanta pentru dezvoltarea managementului

comparat.

Studiile sinergetice au în vedere comportamentul oamenilor în cadrul organizatiilor multi-

si transnationale, al personalului intreprinderilor indigene cu misiuni internationale si al
componentilor unor organizatii structură plurinatională sau care au furnizori si clienti din alte
tări.

Pentru manageri, investigatiile sinergetice sunt proiectate să răspundă întrebările: cum

trebuie dirijată interactiunea transnatională în cadrul organizatiei, când este cel mai bine să
utilizezi abordări universale pentru a conduce interrelatiile dintre oameni si când să folosesti
abordări culturale specifice, indigene. Deci, studiile sinergetice se bazează pe intelegerea
interactiunilor culturale transnationale, pe care le utilizează pentru a decide cum si când să
folosească forme universaliste si, respectiv, pluraliste fie apărute în mod natural, fie create
pentru a conduce organizatiile.

Specifică cercetărilor sinergetice este utilizarea similarităţilor si diferentelor culturale si

de management ca surse ale cresterii si dezvoltării. Pornind de la acestea, prin modelele si
teoriile pe care le formulează, ca si prin solutiile managerial conturate se încearcă să se
creeze universalitate pe planul managementului. Se consideră, ca premisa de bază, că este
posibil pentru organizatiile multiculturale să utilizeze echilibrul creat de manageri între
abordările specifice si generale.

Ca metodologie, studiile sinergetice apelează la modele de interactiune si la procese

integratoare subordonate stabilirii căilor si modalitătilor de interactiune cele mai eficace în
cadrul colectivitatilor transnationale, delimitarii modelelor de actiune universale si specifice,
realizării unui echilibru intre elementele universale specifice în managementul unei
organizatii, precum si la folosirea diferentelor culturale, pentru a crea structuri
organizationale universale pentru studiu.

Din cele prezentate rezultă deosebirile majore ale studiilor sinergetice, comparativ cu
celelalte studii:

- se concentrează asupra intelegerii interactiunilor dintre persoane apartinând

diverselor culturi si nu descrierii culturilor (parohiale, etnocentrice, policentrice si
comparativ)

- au în vedere cu prioritate crearea de structuri sau modele ale managementului si

organizatiilor, si nu identificarea de configuratii care apar în mod natural, frecvent,
prin accentuarea similarităţilor si deosebirilor

- se axează asupra întelegerii, armonizării si generării celui mai bun echilibru între
modelele culturale specifice (pluralistice) si universale de management, si nu
întelegerii similarităţilor si deosebirilor dintre acestea, întâlnite la toate cele 5 tipuri
de studii mentionate.

Concluzia finală care se degajă este aceea că propriu studiilor sinergetice este accentul pe
crearea de nou teoretic si pragmatic, pe orientarea constructivă si echilibrată de pregatire a
viitorului organizatiilor. Dezvoltând structuri si modele transnationale, se face saltul de la
descriere si comparare la proiectie si interactiune în fenomenele de management indigene
sau internationale, intr-o viziune transnationala. In conditiile intesnificarii internationalizarii,
care se deruleaza cu intensitate in perioada actuala, studiile sinergetice dobandesc
importanta si utilitate deosebite.

3. Analizati comparativ intr-o optica managerial-culturala, organigrama alaturata (si

organigrama unei firme romanesti.
 Bilet nr. 16

1. Efecte pe plan managerial ale viziunii holistice si respectiv analitice.

Întreprinderile nord-americane îşi bazează construirea şi funcţionarea sistemelor de

management pe o abordare analitică, iar cele nipone pe o viziune sistemică sau holistică.

Abordarea analitică se fundamentează pe premisa că, dacă noi înţelegem fiecare parte a
unui fenomen, noi o să percepem la fel de bine fenomenul în ansamblul său. Pe plan
operaţional se consideră că, dacă fiecare element al unui întreg ansamblu este perfect,
agregarea lor, ansamblul acestora, va funcţiona perfect.

În funcţionarea sistemului de management se pune accent pe stabilirea şi realizarea de

obiective cât mai bine delimitate şi pe specificaţii ale posturilor foarte detaliate. Fără aceste
elemente cea mai mare parte a muncitorilor americani nu pot să-şi desfăşoare activitatea.

Abordarea “holistică” consideră că întregul este mai mult decât suma părţilor
individuale. Chiar dacă fiecare element este perfect, întregul poate să nu fie perfect. Se
urmăreşte cu prioritate obţinerea efectului sinergetic sau de “gestalt”. Ca urmare,
managementul pune accent pe definirea şi realizarea unei filosofii a companiei. Se consideră
că, o dată stabilită filosofia sa, concepţia de ansamblu privind conducerea şi funcţionarea
companiei, toate celelalte elemente ale managementului - obiectivele întreprinderii,
specificaţiile postului - etc. vor fi în mod firesc stabilite şi operaţionalizate. Explicaţiile
preponderenţei abordării holistice la japonezi sunt de ordin istoric.

Premisa psihologică a apariţiei sale rezidă în omogenitatea psihologică a populaţiei

japoneze comparativ cu cea nord-americană alcătuită din emigranţi, eterogeni etnic.

Pentru a fi mai uşor şi mai adecvat înţeleasă abordarea holistică, prezentăm obiectivele
strategice ale lui Matsushita Electric Company, firmă bine cunoscută prin produsele
Panasonic, National, Quasar şi Technics.

Aceste obiective sunt:

1. să contribuie la bunăstarea societăţii;

2. să realizeze armonie şi cooperare în cadrul companiei;

3. să-şi îmbunătăţească continuu activităţile;

4. să se manifeste curtoazie şi umilinţă de către personal;

5. să se realizeze un serviciu naţional prin activitatea industrială realizată;

6. să se manifeste onestitate în acţiuni şi comportament;

7. să se lupte pentru rezultate din ce în ce mai bune;

 8. să se realizeze corecţii şi asimilări de noi elemente;

9. să se exprime gratitudine ori de câte ori este cazul.

2. Schita unui model de management european-continut si importanta

În concepţia bine cunoscutului profesor belgian Ph. De Woot, modelul european de

management, care se află în curs de cristalizare, rezidă, în esenţă, în trei elemente:

a. Noua modernitate, ce are în vedere mediul în care evoluează firma. Aceasta se

caracterizează prin:

• oferirea de perspective mai largi firmelor care au în vedere existenţa în Europa a celei
mai mari pieţe din lume şi faptul că U.E. reprezintă cel mai mare comerciant de pe
mapamond, realizând peste 50% din comerţul internaţional;

• capacitate mare de a conduce firme caracterizate printr-o mare diversitate culturală şi,
îndeosebi, plasate într-un mediu foarte eterogen cultural;

• flexibilitatea şi adaptabilitatea firmelor la evoluţia dinamică a mediului;

• reţeaua de relaţii manageriale la nivel european, bazată în bună măsură, pe relaţiile

personale dintre managerii implicaţi, unele cu determinare istorică, altele formate în şcoli,
vacanţe, organisme internaţionale.

b. Echilibrarea managementului şi leadershipului ( In UE se pune mare accent pe

leadership ,pe dimensiunea umana) :

• într-o lume turbulentă, predominantă în perioada actuală, leadershipul este mai

important decât managementul;

• fundamentarea leadershipului pe capacitatea de a articula o viziune, o concepţie

coerentă care să reflecte diferenţele culturale implicate, şi care să fie în măsură să valorifice
avantajele P.E.U. şi, în viitor, şi ale M.E.U., ca şi ale celorlalte mutaţii instituţionale sau de
mecanisme produse în U.E.;

• operaţionalizarea leadershipului presupune intense şi eficace procese de comunicare,

care să fie modelate în funcţie de similarităţile culturale implicate.

c. Redefinirea finalităţii întreprinderii, având în vedere multidimensionalitatea sa,

cu o pronunţată determinare culturală. În acest proces este recomandabil să se
ţină cont că:

• în U.E. baza puterii managerilor este sensibil mai largă decât în S.U.A.. La americani
principala legitimitate a puterii managerului general şi a celorlalţi componenţi ai eşalonului
superior al managementului o reprezintă adunarea generală a acţionarilor. În U.E., managerii
nu-i suficient să fie acceptaţi de acţionari, ci ei depind de salariaţi, sindicat şi în unele situaţii
de politicieni, partide sau autorităţi locale.

• percepţia populaţiei, a specialiştilor şi managerilor asupra rolului pieţei în activitatea

economică şi a modului său de manifestare prezintă anumite specificităţi. Rolul pieţei, de
regulator al activităţilor economice, este conceput mai limitat: valorile pe care se bazează
gândirea şi comportamentul agenţilor economici şi salariaţilor sunt parţial altele decât cele
ale capitalismului pur. În U.E., în care majoritatea populaţiei este creştină şi animată de ideile
socialismului, managementul prezintă o dimensiune pronunţat socială, fiind orientat, potrivit
formulării lui De Woot, spre un “capitalism responsabil”.

3. Identificati modelul de management comparat prezentat mai jos, corectati,

completati reprezentarea sa grafica.

Bilet nr. 17

1. Integrarea si angajarea pe viata a salariatilor in firmele nipone

Angajarea pe viaţă a salariaţilor

Una dintre cele mai cunoscute şi comentate caracteristici ale managementului nipon
este angajarea pe viaţă a salariaţilor, ce îşi are originea în tradiţia familială de tip feudal a
marilor grupuri economice, zaibatsu. De angajarea pe viaţă beneficiază doar o minoritate a
salariaţilor japonezi. Procentul angajaţilor pe viaţă în întreprindere variază între 25 - 40 %,
firmele prelucrătoare situându-se în partea de sus a intervalului menţionat.

Personalul întreprinderilor nipone se divide în trei categorii:

- permanent, care este angajat pe viaţă si reprezinta elita companiei.

- semipermanent sau recruţi experimentali;

- muncitori temporari.

Anual, în luna aprilie conducerea superioară a întreprinderii realizează campania de recrutare

a tinerilor licenţiaţi. Selecţia acordă prioritate nu persoanelor specializate, ci generaliştilor,
celor capabili şi doritori să execute orice sarcini. Se pune un accent deosebit pe capacitatea
de a lucra în echipă, de a lăsa pe planul secund propriul eu în favoarea binelui grupului.
Personalităţile de tip individualist, de regulă, nu sunt reţinute. Recrutarea se face în baza
planului de selecţie a personalului. De reţinut că recrutarea personalului este privită ca o
investiţie pe termen lung, costul pe termen scurt fiind adesea considerat ca ceva secundar.
Când candidaţii sunt foarte buni, toţi se angajează, şi viceversa. Contractul de angajare se
face pe termen nelimitat.
 Succesul angajării pe viaţă depinde de îndeplinirea unui dublu set de aşteptări cu o
puternică determinare în tradiţiile şi cultura japoneză. De la muncitor se aşteaptă să fie
capabil să lucreze în întreprindere până la sfârşitul vieţii, să fie doritor să o facă. La rândul
său, patronul contează ca salariatul respectiv să lucreze în întreprinderea lui până la sfârşitul
vieţii, în condiţiile în care îi asigură un salariu standard şi condiţii normale de muncă.

Normele sociale şi culturale impun patronului obligaţia de a asigura muncă salariaţilor

permanenţi şi de a avea grijă de ei. Dacă nu procedează astfel, se reflectă în scăderea masivă
a moralului angajaţilor săi şi în rezistenţa sindicatului, în presiunile făcute de organele
guvernamentale şi de opinia publică din comunitatea respectivă.

Micile întreprinderi nu-l practică, de regulă, iar în cadrul companiilor mari anumite
categorii de salariaţi - femeile şi muncitorii necalificaţi - sunt excluşi de obicei de la angajarea
pe viaţă.

Dintre dezavantajele sale menţionăm:

• rigiditatea şi inflexibilitatea sistemului de recrutare a personalului calificat;

• costuri ridicate cu forţa de muncă, mai ales în perioadele de recesiune economică;

• insuficienta stimulare pentru perfecţionare şi dezvoltare a salariaţilor;

• generarea de puternice presiuni pentru amplificarea volumului activităţilor

întreprinderii, ce duce adesea la o diversificare excesivă a acestora.

Apreciabile avantaje care, în condiţiile mentalităţii şi culturii specifice nipone, sunt:

• întrucât forţa de muncă costă mult, managementul întreprinderii acordă o atenţie

deosebită formării ei pe termen lung şi utilizării la maximum a timpului de lucru;

• deoarece se ştie că se va beneficia de aportul angajaţilor până la sfârşitul vieţii lor

active, se alocă sume mari pentru pregătirea lor;

• cunoscând durata utilizării salariaţilor este uşor de stabilit şi armonizat curba

salariilor de care aceştia beneficiază

• realizarea, pe baza sentimentului de securitate al salariaţilor, a unei stări de armonie

şi de cooperare în cadrul companiei.

Integrarea noilor salariaţi în întreprindere

Există un adevărat sistem de integrare alcătuit din mai multe componente cu un

ridicat grad de specificitate.

Primul dintre acestea îl reprezintă aşa-numita educaţie spirituală, care porneşte de la

premisa că buna funcţionare a grupului este afectată decisiv de caracterul persoanelor ce îl
compun. În consecinţă, se acordă o importanţă deosebită “domesticirii caracterului”
acestora, de fapt punctul de plecare al întregului proces educaţional. În proiectarea acestui
proces se presupune că fiecare nou salariat este dator să se integreze în întreprindere,
deoarece a solicitat angajarea. Ca urmare, nu se încearcă să se decreteze comportamente
prin forţă şi sancţiuni, ci se caută să se dea fiecăruia instrumentele pentru a se integra în
noua comunitate (aceste instrumente sunt: exerciţii de meditaţie Zen* , vizite la baze militare
pentru a reaminti curajul şi devotamentul dovedite de kamikaze în război şi “rotea”, adică
educaţia în cadrul unui centru special).

Tinerii specialişti recent angajaţi sunt trimişi într-un centru special de pregătire, situat
pe versantul unui munte, unde trăiesc o experienţă inedită, destinată să le zdruncine “letargia
spirituală” şi spiritul de complezenţă. Pentru a reuşi aceasta, persoanele respective sunt puse
în postura de a realiza mai multe acţiuni cu care nu sunt obişnuite.

Astfel, li se cere să meargă la familiile de ţărani din regiune cărora să le ofere ajutor în
muncile gospodăreşti, fără a cere bani şi a oferi explicaţii. Prin acest exerciţiu se urmăreşte a
sugera recenţilor angajaţi că nu există formă de muncă care în mod intrinsec este bună sau
nu, satisfăcătoare sau nesatisfăcătoare, adecvată sau inadecvată. Plăcerea de a efectua o
muncă depinde de atitudinea persoanei în cauză şi de condiţiile implicate. Deci, orice muncă
poate deveni o plăcere, dacă manifeşti o atitudine favorabilă ei.

O altă acţiune constă în organizarea de grupuri din recenţii angajaţi şi trimiterea lor
într-o zonă mai puţin modernizată pentru o perioadă de o săptămână. În această perioadă ei
trebuie să colaboreze în toate activităţile zilnice: pregătirea mesei, curăţenia zilnică în tabăra
respectivă, efectuarea unor anumite sarcini de producţie, desfăşurarea de jocuri împreună
etc. Se produce astfel o experienţă comună şi de viaţă generatoare de învăţăminte şi de
reflecţie pentru participanţi privind comportamentul, munca şi distracţia în microgrup.

Efectuarea unui marş de rezistenţă pe o distanţă de 26 mile este o altă modalitate

utilizată pentru educarea tinerilor salariaţi. Desfăşurarea marşului se face într-o manieră
specifică. Primele 9 mile se parcurg în grup, după care, următoarele 9, grupul se împarte în
minigrupuri care se întrec între ele. Ultimele 8 mile de marş se parcurg în mod individual,
fiind interzis participanţilor să comunice între ei. Se apreciază că experienţa este
extraordinară, cei implicaţi trecând succesiv prin trei faze: plăcerea de a merge în grup,
concurenţa între participanţi grupaţi în mici echipe şi lupta individuală în care nu se pune
problema de a câştiga, ci de a supravieţui.

În paralel cu modalităţile educaţionale prezentate se realizează şi un set de acţiuni de

integrare propriu-zisă a persoanelor recent încadrate în întreprindere. Pentru acesta, fiecare
întreprindere mare abordează un manual foarte detaliat cuprinzând prezentarea strategiei
sale, descrierea sistemului său de organizare, precizarea pentru fiecare salariat a sarcinilor de
realizat, precum şi instrucţiuni privind modul lor de abordare şi îndeplinire. În plus, manualul
conţine şi o serie de sfaturi şi sugestii privind comportamentul cel mai adecvat, în
întreprindere şi desfăşurarea relaţiilor cu ceilalţi componenţi ai săi. Acest manual, foarte
detaliat cu actualizări şi completări pe parcurs, este păstrat şi utilizat de fiecare angajat
permanent până la ieşirea la pensie.

Un ultim aspect de integrare specific se referă la stabilirea oyabunului pentru noul

angajat, sau tutorelui său profesional. Cadrul de conducere care preia noul angajat îl ajută pe
acesta să înţeleagă mecanismele întreprinderii, specificul activităţii din compartimentul
respectiv, furnizându-i sfaturi, protecţie şi adesea chiar prietenia în întreaga sa carieră.
Tutorele evaluează periodic nivelul subordonatului său, concluziile formulate servindu-i la
orientarea în continuare a îndrumării, protecţiei şi ajutorării acestuia. Dacă salariatul este
mutat în alt compartiment, poate, dacă se doreşte, să-şi schimbe şi tutorele.

Figura nr. 7 - Principalele modalităţi de integrare a noilor angajaţi în firmele nipone

de dimensiuni mari şi mijlocii

2. Structurile organizatorice ale companiilor multinationale.

Şapte tipuri de structuri organizatorice* s-au conturat ca urmare a acţiunii combinate a

mai multor factori:

• gradul de dezvoltare a activităţilor funcţionale implicate;

• vârsta relativă a activităţilor economice realizate de firmă;

• tipurile de produse fabricate şi marketate;

• aria geografică acoperită;

 • intensitatea abordării pieţei europene.

Tipurile de structuri organizatorice ale firmelor multinaţionale utilizate cu prioritate în

U.E. :

A. Structura diversificată economic, dar cu un grup de export centralizat

Se caracterizează prin: sortiment redus de produse, eforturi minore de adaptare a

produselor la condiţiile locale, strategii de marketing puţin diferenţiate în raport cu pieţele pe
care operează, arie geografică relativ limitată de desfăşurare a activităţilor, concentrarea
producţiei într-o singură ţară, un număr redus de manageri superiori cu experienţă
internaţională, ponderea relativ scăzută a exportului în raport cu totalul vânzărilor şi absenţa
unor structuri economice în alte ţări unde operează în special prin firme de distribuţie şi
agenţi comerciali proprii.

Avantajele principale

- facilitarea elaborării unei strategii comerciale internaţionale datorită plasării

grupului de export în subordinea nemijlocită a managerului general;

- extinderea vânzării produselor fabricate pentru piaţa internă în alte ţări;

- corelarea adecvată a mărimii şi componenţei structurii organizatorice cu

amploarea vânzărilor.

Dezavantaje:

- plasarea grupului de export în structură face dificilă influenţarea politicilor de

produse;

- vulnerabilitatea ridicată a exporturilor datorită insuficientei dezvoltări la nivel

european a grupului de export;

- vulnerabilitatea relativ ridicată a companiei, în ansamblu, la atacurile

concurenţilor pe piaţa internă, cu excepţia situaţiei elaborării unei strategii
speciale de contracarare.

B. Structura divizională internaţională

Se constată o mai intensă preocupare pentru a derula afaceri în alte ţări.

Principalele avantaje:

- concentrarea superioară asupra oportunităţilor şi activităţilor pe pieţele străine;

- realizarea unei corelări, coeziuni chiar, între activităţile desfăşurate în diferite

regiuni;
 - dezvoltarea de abordări manageriale adaptate la specificul activităţilor
internaţionale;

- facilitarea exportului de către micile divizii de producţie;

- inocularea unei perspective internaţionale în toate activităţile de producţie.

Dezavantaje:

- vulnerabilitate încă ridicată faţă de concurenţii străini pe piaţa internă, deşi

posedă un potenţial apreciabil de a-i contracara pe pieţele străine;

- fundamentarea evoluţiei activităţilor internaţionale ale firmei în principal pe

eforturile diviziei internaţionale, care nu întotdeauna au rezonanţa necesară la
nivelul managementului superior.

C. Structura organizatorică tip “mamă - fiică”

Este structura tipică la nivelul firmelor cu tradiţie în activităţile internaţionale pe plan

european. Organizaţia este divizată în două componente mari, specializate pentru activităţile
autohtone şi în alte ţări. Filialele conduc autonom activităţile din fiecare ţară în condiţiile
unui control redus de la centru şi ale unei coordonări mai puţin intense.

Avantajele :

- asigurarea unei autonomii pronunţate filialelor naţionale, ceea ce le facilitează

adaptarea în funcţie de oportunităţile şi “pericolele” locale;

- manifestarea unui nivel ridicat de responsa-bilitate al managementului

filialelor;

- realizarea de costuri relativ reduse de funcţionare a activităţilor globale şi

integratoare la nivelul sediului central.

Dezavantaj :

- absenţa unei strategii organizatorice focalizate pe coordonarea activităţilor

centrate pe produs şi cele pe zone teritoriale; oportunităţi limitate de folosire
sistematică a abordărilor şi instrumentelor de marketing;

- o probabilitate ridicată de continuare a precedentelor abordări şi structuri ce

reflectă absenţa viziunii şi perceperii necesităţilor implicate de asigurarea
competitivităţii internaţionale.

D. Structuri funcţionale globale

Adoptarea acestui tip de structură se realizează, de regulă, în cazul firmelor ale căror
produse, fabricate în cantităţi mari, se diferenţiază foarte puţin, în funcţie de cerinţele pieţei
locale şi deoarece producţia este integrată şi are în vedere obţinerea economiilor de scală
mare.

Avantaje :

- axarea conducerii de vârf asupra abordării globale a activităţilor;

- valorificarea la un nivel ridicat a posibilităţilor de realizare a economiilor de

scală;

- executarea unui control central asupra standardelor şi nivelului de calitate a

produselor şi - în final - abilitatea firmei de a desfăşura activităţi la nivel global
european, folosind capacităţile de producţie din diferite ţări şi organizaţiile de
marketig locale pentru a concura cu succes concurenţii străini pe propriile lor
pieţe.

Dezavantaje :

- tendinţa de a centraliza adoptarea deciziilor, ceea ce duce la diminuarea

flexibilităţii locale;

- necesitatea de a utiliza o parte importantă a personalului de la sediul central

pentru a superviza activitatea desfăşurată în alte ţări;

- probabilitatea apariţiei (fără intervenţia hotărâtă a consiliului de

administraţie) a unor conflicte între strategiile de producţie şi cele de
marketing, datorită puternicei dezvoltări a activităţilor funcţionale la sediul
central;

- dependenţa puternică a performanţelor pe fiecare piaţă de intensitatea

comunicaţiilor şi de cooperarea intensă între marketing şi producţie, nu foarte
uşor de realizat, în condiţiile date;

- fundamentarea organizării pe realizarea eficacităţii producţiei, ceea ce poate

împieta asupra luării în considerare a schimbărilor în
preferinţelorconsumatorilor pe pieţele locale.

E. Structura divizională pe produs

Se construiesc puternice divizii specializate pe produse. Se manifestă o anumită

tendinţă de standardizare a activităţilor de producţie şi marketing la nivelul fiecărei pieţe.

Avantajele :
 - existenţa unei singure filiere de comunicaţii pentru informaţiile privind
produsul şi tehnologia la nivelul fiecărei divizii;

- resursele aferente producţiei şi de marketing sunt în întregime dedicate

produselor oferite de fiecare divizie, ceea ce determină rezultate excelente în
fabricarea şi vânzarea produselor pentru fiecare piaţă locală;

- asigurarea posibilităţii pentru fiecare divizie de a desfăşura în mod

independent activităţile economice internaţionale.

Dezavantaje :

- dificultăţi în comunicarea şi coordonarea între divizii, în condiţiile autonomiilor

pronunţate, ceea ce poate să cauzeze pierderea unor oportunităţi de
cooperare pe pieţe străine de tip sinergetic;

- dezavantajarea diviziilor mici de a iniţia şi a desfăşura activităţi internaţionale,

întrucât ele trebuie să-şi asigure mai întâi resursele necesare.

F. Structura cu “umbrelă” locală

În esenţă, aceasta constituie gruparea unităţilor companiei dintr-o ţară sub o singură
“umbrelă”, un holding local, pentru a evita o centralizare excesivă a activităţilor.

Avantajele :

- concentrarea asupra pieţei locale pe baza unui intens proces de comunicare la

nivelul fiecărei ţări, în condiţiile exercitării unui nivel ridicat de
responsabilitate locală;

- realizarea unei coordonări a activităţilor diviziilor implicate la nivelul fiecărei

pieţe; asigurarea funcţionalităţii corporaţiei, ca un întreg, pe baza interfaţei
organizării de ansamblu cu pieţele locale;

- concepţie financiară centralizată pentru toate diviziile ce asigură optimizarea

folosirii fondurilor, creditării, trezoreriei, în funcţie de modalităţile de taxare
implicate.

Dezavantajele :

- o aparentă insuficientă interdependenţă dintre activităţile funcţionale

la nivel local şi posibilele stări conflictuale datorită concurenţei
iniţiativei la nivel central şi divizional;

- o anumită diminuare a abordării globale în termeni structurali şi

teritoriali, datorită rolului major al pieţei şi holdingului la nivelul
fiecărei ţări.
G. Structura funcţională regională

Proliferarea acestui sistem organizatoric se produce în firmele multinaţionale

caracterizate printr-o diversitate redusă a produselor şi prin cerinţe de diferenţiere regională
apreciabilă. Ca urmare, se încearcă armonizarea parametrilor produsului la variatele
necesităţi şi condiţii ale fiecărei pieţe, accentuând crearea de pieţe de producţie regionale şi
descentralizând exercitarea atribuţiilor de marketing.

Avantajele :

- reacţionarea la schimbările în pieţele locale datorită autonomiei producţiei şi

marketingului la nivel local, realizarea de produse competitive din punct de
vedere al costurilor şi preţurilor în fiecare regiune, pe baza obţinerii
economiilor de scală şi o mare responsabilitate pentru activităţile la nivel de
regiune şi de firmă, apelând la o structură relativ simplă.

Dezavantaje :

- existenţa unor reduse oportunităţi pentru a transfera produsele de la o

regiune la alta, limitând capacitatea organizaţiei de a valorifica potenţialul
regiunilor în care realizează costurile de producţie cele mai reduse.

- diminuarea unui răspuns prompt la cerinţele bruşte ale pieţei, datorită

complexităţii managementului de producţie şi coordonării regionale.

3. Aalizati comparativ- relevand principalele asemanari si deosebiri- scoala dezvoltarii

economice si scoala sistemelor deschise.

a) Scoala dezvoltarii economicce

- Se bazeaza pe primele studii teoretice si cercetari empirice de

management comparat ( 1950-1960);

- se considera ca teoria si practica manag sunt universal valabile , putand fi

aplicate in orice organizatie, indiferent de cultura in cadrul caruia
functioneaza;

Prezinta 2 merite :

- pune in evidenta rolul managementului comparat in procesul de

dezvoltare a societatii si de adancire a diviziuni internationale a muncii;

- da un impuls dezvoltarii manag , prin accentuarea rolului in procesul

de dezvoltare a societatii omenesti.

Limite :
 - trateaza in mod unilateral manag, insistand in mod exagerat asupra rolului factorilor
economici;

- neglijeaza in totalitate manag la nivelul firmei, atat de important pt dezv economica a

oricarei tari;

- ocoleste aspectele microsociale si aplica in mica masura cunostintele de manag

comparat.

b) Scoala sistemelor deschise ( 1970- 1980)

Reprezentanti : Anant Negandhi şi S. D. Prasad, Bernard Estafen, Rosalie Tung in

cadrul acestei scoli.

Premisa teoretico-metodologică a acestei şcoli constă în conceptualizarea

organizaţiei,managementului, precum şi a mediului în care sunt încorporate ca sisteme
deschise aflate într-o puternică interacţiune.
Modele, între care remarcăm Nagandhi - Prasad şi Tung , prezentate in urmatoarele
paragrafe.
Limite :
- definirea aproximativă a unei părţi a variabilelorconsiderate, fără precizia şi
rigurozitatea necesare, mai ales a celor culturale.
- rezulta o insuficientă credibilitate sau valoare predicativă a rezultatelor puse la
dispoziţie de specialişti.

Bilet nr. 18

1. Definirea managementului comparat, obiectivele, continutul si dimensiunile

sale.

A) Definirea managementului comparat:

Definitie suport curs : “Managementul comparat este ştiinţa care studiază procesele şi
relaţiile manageriale din organizaţii ce funcţionează în contexturi culturale naţionale diferite,
axându-se asupra identificării şi analizării asemănărilor şi deosebirilor manageriale, în
vederea favorizării transferului internaţional de know-how managerial şi a creşterii
funcţionalităţii, eficacităţii şi eficienţei organizaţiilor”.

Patru aspecte definitorii pentru managementul comparat:

• obiectul comparaţiei îl constituie numai elementele de management, şi nu procese

de altă natură;

• specificul examinării constă în viziunea culturală multinaţională utilizată, cuprin-

zându-se realităţi şi abordări teoretico-metodologice din două sau mai multe ţări,
managementul fiind examinat corelativ cu contextul cultural implicat;
 • abordarea comparativă se concentrează asupra reliefării similarităţilor şi
diferenţelor dintre practicile sau elementele teoretice de management avute în vedere;

• obiectivele urmărite sunt de natură pragmatică, realizarea transferului internaţional

de know-how managerial, amplificarea eficacităţii şi eficienţei organizaţiilor.

Din examinarea corelativă a managementului comparat şi a celui internaţional rezultă

că între ele există atât unele elemente comune, cât şi deosebiri substanţiale. Astfel, sfera de
cuprindere a managementului comparat este sensibil mai mare decât a managementului
internaţional.

B) Obiectivele, conţinutul şi dimensiunile managementului comparat:

Potrivit lui William Newman, scopurile cărora este necesar să slujească managementul
comparat sunt în principal următoarele:

• să descopere problemele şi tehnicile manageriale ce par a avea o valabilitate

universală în toate ţările;

• să identifice condiţiile locale din fiecare perimetru naţional investigat care cer o
specială adaptare a elementelor de management declarate ca universale;

• să asiste directorii corporaţiilor multinaţionale să înţeleagă diferenţele dintre

atitudinile şi practicile de management din diferite ţări, în vederea creşterii raţionalităţii şi
eficacităţii activităţii economice6.

Richard Farmer avansează o viziune parţial diferită asupra scopurilor manage-

mentului comparat. În esenţă, acestea sunt:

• să exploreze relaţiile relevante între mediu şi management pentru a determina

factorii de mediu care sunt cei mai importanţi într-o situaţie dată;

• să analizeze comportamentele diferite ale personalului în procesele de management

din diverse ţări;

• să stabilească cum se conduce eficient într-o altă ţară;

• să descopere modalităţile de îmbunătăţire a performanţelor economice care ţin de

apanajul managementului.

Luate împreună, obiectivele prezentate reuşesc să ne ofere o direcţionare logică şi

unitară a demersurilor de management comparat, teoretice şi pragmatice.

Pentru a-şi putea îndeplini obiectivele, managementul comparat este necesar să se

ocupe practic de toate domeniile care fac obiectul de activitate al managementului.

Probleme care nu pot să lipsească din sfera sa de investigaţii şi soluţii:

 - procesele, funcţiile şi principiile managementului;

- sistemul de management al firmelor în ansamblul lor;

- cultura organizaţională;

- strategia şi politica firmei;

- structura organizatorică;

- sistemul informaţional;

- sistemul decizional;

- metodele, tehnicile şi procedurile de management;

- întreprinzătorii şi cadrele de conducere;

- managementul resurselor umane;

- eficienţa managementului.

Două dimensiuni principale :

- să aibă un pronunţat conţinut de management;

- in practica, exista două pericole majore: omiterea sau neglijarea unor aspecte
majore ale managementului;

2. Comparatii manageriale biculturale: managementul participativ in firmele

germane si din SUA

a) Atât în SUA, cât şi în Germania sunt reglementate prin lege modalităţile principale
de participare a sindicatelor şi reprezentanţilor salariaţilor în organismele manageriale şi în
anumite modalităţi manageriale specifice (cercurile de calitate, de exemplu).

b) În firmele din ambele ţări numărul salariaţilor implicaţi în procesele manageriale

direct şi prin reprezentanţii lor este foarte mare

c) Atât în SUA cât şi în Germania, participarea salariaţilor la adoptarea deciziilor

vizează cu prioritate domeniile cu implicaţiile sociale majore - închiderea de uzine,
prevederea de măsuri sociale în favoarea salariaţilor, concedieri etc.

d) În SUA, se apelează la o varietate mai mare de modalităţi de participare a

salariaţilor la adoptarea deciziilor, inclusiv pe baza participării acestora la capitalul marilor
companii (5 milioane de salariaţi). Intensitatea participării acestora în procesele decizionale
ale firmelor pe ansamblul economiei este sensibil mai redusă în SUA decât în Germania. O
cauză majoră o reprezintă axarea reglementărilor oficiale privind sindicatele şi participarea la
nivelul firmelor de dimensiuni mari şi mijlocii. Poate aceasta şi explică parţial frecvenţa relativ
mai ridicată a incidentelor dintre sindicate şi management în firmele americane.

e) În Germania, reglementarea implicării salariaţilor în managementul firmei este mai

cuprinzătoare - are în vedere, practic, toate firmele cu peste 3 salariaţi - şi mai riguroasă. Cu
cât firma este mai mare, cu atât reprezentanţii sindicatului au o participare mai puternică.
Încărcătura social-politică a participării este mai puternică, comparativ cu SUA, suportul său
reprezentându-l codeterminarea (mitbestimming), de sorginte social-democratică.

3. Analizati si comentati studiul de caz anexat. (Dileme manageriale la Alberta

Mobile House LTD)

Bilet nr. 19

1. Managementul japonez: pregatirea personalului prin rotatia pe posturi si relatia

sindicat-management.

A. Pregătirea personalului prin rotaţia posturilor:

Caracteristică întreprinderilor japoneze este preocuparea intensă pentru pregătirea

personalului. Se porneşte de la premisa că produse de calitate superioară nu pot fi obţinute
decât cu oameni de calitate ridicată.
 Modalitatea principală de pregătire a personalului o reprezintă rotaţia posturilor.

Rotaţia posturilor prezintă, de regulă, o ciclicitate anuală. Aceasta se efectuează, de

obicei, în luna aprilie - când se declanşează un val de angajări şi pensionări - dublate de
rotirea unei părţi a personalului pe posturi şi de promovarea sa. În această perioadă,
mobilitatea personalului este foarte ridicată şi schimbările de posturi frecvente. Pentru a
avea o imagine mai exactă asupra conţinutului rotaţiei posturilor, prezentăm în continuare
două exemple preluate de la Taieb Hafsi.

Evoluţia tipică pe posturi a unui economist într-o întreprindere industrială

prelucătoare este următoarea:

• vânzări - 2 ani;

• aprovizionare - 3 ani;

• expert - 1,5 ani;

• contabilitate în Marea Britanie - 2 ani;

• finanţe - 3 ani etc.

În schimb, evoluţia unui cadru tehnic în producţie este următoarea:

• asamblare - 1,5 ani;

• şlefuire - 3 ani;

• control de calitate - 2 ani;

• fabricaţie - 4 ani;

• engineering - 3 ani;

• vânzări - 2 ani.

Avantajele :

- cunoaşterea cuprinzătoare de către personal a întreprinderii;

- formarea de cadre de conducere generaliste cu o largă experienţă şi

perspective asupra companiei;

- dezvoltarea de largi contacte umane şi de relaţii de prietenie în cadrul

companiei, favorabile realizării consensului;
 - descoperirea activităţilor pentru care salariaţii au cele mai adecvate calităţi şi
afinităţi, pornindu-se de la principiul că acestea nu se identifică decât prin
experimente;

- sporirea receptivităţii personalului la schimbările organizatorice şi la

introducerea de noi tehnologii şi echipamente.

B. Relaţia management – sindicate:

În Japonia, ca şi în celelalte ţări, sindicatele se află în relaţii de opoziţie cu

managementul. Organizarea sindicatelor şi modul de lucru cu conducerea întreprinderilor
prezintă însă o serie de elemente specifice.

Organizarea sindicatelor nipone este centrată pe companie şi nu pe profesii, ca în

majoritatea ţărilor dezvoltate. Personalul din cadrul unei întreprinderi, cu excepţia
managerilor ce alcătuiesc eşalonul superior, fac parte din acelaşi sindicat. Cu toate că poziţiile
sunt potenţial adverse, între sindicate şi management predomină dialogul, cooperând pentru
a face acorduri şi previziuni în interesul întreprinderii.

Negocierile dintre sindicate şi managementul întreprinderii, privind salariile pentru

perioada următoare, au loc, de regulă, în luna mai. De obicei, acestea se desfăşoară între
liderii sindicali şi compartimentul personal, care posedă specialişti în acest domeniu. Numai
când nu se pot ajunge la înţelegeri în ciuda eforturilor depuse de cele două părţi se implică în
mod nemijlocit conducerea superioară a întreprinderii.

Disputele dintre conducerea companiei şi sindicat se desfăşoară sub presiunea

contextuală a societăţii către consens. Protestele sindicatelor îmbracă, de regulă, o formă
demonstrativă, evidenţiind faptul că factorii de conducere din întreprindere au eşuat în a
satisface necesităţile salariaţilor. Cel mai frecvent, demonstraţiile au loc în pauzele de masă,
când se strigă lozinci sau se defilează pe culoare şi pe căile de acces interioare cu pancarde
de protest şi/sau repetând lozincile formulate de liderii sindicali. Rareori se ajunge la grevă, o
asemenea formă de protest fiind un blam moral major pentru conducătorii întreprinderii în
cauză şi pentru liderii sindicali. Sindicatele au în permanenţă în vedere interesele companiei,
pe termen lung, căutând ca acordurile privind salarizarea şi condiţiile de muncă ale
salariaţilor şi acţiunile de protest organizate să nu le prejudicieze.

2. Scoala sistemelor deschise (1970-1980)

Reprezentanti : Anant Negandhi şi S. D. Prasad, Bernard Estafen, Rosalie Tung in

cadrul acestei scoli.

Premisa teoretico-metodologică a acestei şcoli constă în conceptualizarea

organizaţiei,managementului, precum şi a mediului în care sunt încorporate ca sisteme
deschise aflate într-o puternică interacţiune.
 Modele, între care remarcăm Nagandhi - Prasad şi Tung , prezentate in urmatoarele
paragrafe.
Limite :
- definirea aproximativă a unei părţi a variabilelorconsiderate, fără precizia şi
rigurozitatea necesare, mai ales a celor culturale.
- rezulta o insuficientă credibilitate sau valoare predicativă a rezultatelor puse la
dispoziţie de specialişti.

Concomitent, şcoala sistemelor deschise marchează şi contribuţii majore de mare

importanţă pentru evoluţia teoriei şi practicii managementului comparativ. Un prim atu îl
reprezintă luarea în considerare a unui evantai mult mai cuprinzător de variabile ale
mediului organizaţiei, inclusiv ale celor cu influenţă directă - furnizori, clienţi,
consumatori, guvern etc. - ceea ce se reflectă în profunzimea analizelor întreprinse şi în
plusurile calitative ale concluziilor formulate. Pe aceasta bază se constată o sistematizare
mai riguroasă atât a demersurilor teoretico-metodologice, cât şi a prezentării rezultatelor
obţinute, cu consecinţele de rigoare atât pentru cercetarea ştiinţifică şi activitatea
educaţională în acest domeniu, cât şi pentru practica managementului din diverse ţări.

3. Analizati si comentati studiul de caz anexat (Prentice machine tools- incotro? )

Bilet nr. 20

1. Efecte net superioare ale fundamentarii managementului pe conceptul „cel mai

dorit”

Fundamentarea managementului funcţionării întreprinderilor din SUA pe conceptul de

acceptabilitate şi a celor nipone pe conceptul de “cel mai dorit” (desirability) este o altă
deosebire esenţială dintre două mari forţe economice.

În societatea nord-americană, cu o componenţă multietnică, sistemul de valori comun

pentru întreaga populaţie în mod firesc este foarte limitat. Vieţuirea împreună, normală, a
persoanelor de etnii diferite, a impus dezvoltarea unui anumit respect şi toleranţă faţă de
valorile celorlalte. Pentru a preîntâmpina însă haosul, ca şi situaţii conflictuale datorită
diferenţelor în sistemul de valori, şi-au stabilit în decursul timpului delimitări clare între ce se
acceptă şi, respectiv, nu se acceptă (vezi figura nr. 15.).
 La japonezi, omogenitatea etnică s-a reflectat într-un sistem de valori sociale relativ
stabil şi care se bucură de o largă acceptare şi utilizare din partea populaţiei. Fenomenul este
atât de puternic, încât se afirmă că persoanelor puternic individualiste le este foarte greu să
trăiască în această ţară. Aceasta şi explică de altfel raritatea invenţiilor majore sau a
descoperirilor epocale individuale japoneze.

Consecinţa psihologică a acestei stări o reprezintă inexistenţa unor delimitări precise

în sistemul de valori, între ceea ce se acceptă şi ce nu şi în tendinţa tuturora de a se încadra
în situaţia cea mai dorită. Ca urmare, preocupările şi eforturile persoanelor tind de regulă
spre efectuarea celor mai dorite activităţi şi spre obţinerea celor mai dorite rezultate. În
consecinţă, performanţele majorităţii salariaţilor dintr-o întreprindere niponă nu se înscriu în
limita acceptabilităţii (zona exterioară a intervalului cercului), ci în cea a “celor mai dorite”,
indiferent de domeniu - calitate, cost, productivitate, rentabilitate - (zona epicentrului
cercului) (vezi figura nr. 16).

Aşa se şi explică de ce în întreprinderile nord-americane se utilizează descrierea de

posturi foarte detaliată, ce preconizează pentru fiecare muncitor ce este acceptat să facă şi
ce nu. În întreprinderile nipone acest element nu se foloseşte şi cu bune efecte economice.
Edificator în această privinţă este cazul societăţii mixte Nummi dintre General Motors şi
Toyota.

Anchetele au arătat că din doi muncitori japonezi unul consideră că la terminarea

sarcinii lui ar trebui să-i ajute pe ceilalţi, pe când la americani doar unul din şase muncitori
consideră normal un astfel de comportament.

2. Caracterizati comparativ managementul nipon si din SUA utilizand abordarea

quadrodimensionala a lui G. Hofstede.

Încadrarea în abordarea cuadrodimensională a lui Hofstede in managementul nipon

Analiza contextului japonez şi a managementului utilizat prin prisma celor patru

dimensiuni stabilite de Hofstede duce, potrivit specialiştilor, la următoarele constatări:
 • se pune mai mult accentul pe colectivism decât pe individualism, ceea ce se
reflectă în accentul acordat apartenenţei şi loialităţii faţă de grup şi de organizaţie, în
ansamblul său, în promovarea unei orientări de grup şi în situarea pe primul plan nu a “eului”
individului, ci a intereselor şi acţiunilor “noastre”;

• distanţa faţă de putere este concomitent foarte mare şi, aparent, paradoxal, foarte
mică. Este foarte mare prin prisma primatului absolut al ierarhiei, prin prestigiul de care se
bucură autoritatea formală la toate eşaloanele organizaţiei. În acelaşi timp, este şi foarte
mică, datorită largii proliferări a adoptării deciziilor prin consens, proces esenţial din punct de
vedere al conducerii, în cadrul căruia participarea largă a personalului, indiferent de postul
deţinut, dezbaterea democratică a informaţiilor şi stabilirea prin consens a soluţiilor de
aplicat sunt predominante;

• evitarea incertitudinii este dimensiunea cea mai evidentă, exprimată prin larga
apelare la angajarea pe viaţă, utilizarea unor sisteme de salarizare şi promovare bazate
predominant pe vechime, sisteme organizatorice precis conturate şi elaborare de strategii;

• elementele de masculinitate şi feminitate se regăsesc în proporţii relativ egale.

Orientarea spre masculinitate a contextului japonez rezultă din larga diferenţiere a rolurilor
în societate (de exemplu, numai bărbaţii se angajează pe viaţă) şi din accentul acordat de
indivizi obţinerii de bani şi lucruri. În acelaşi timp se manifestă puternic elemente de
feminitate, cum ar fi prioritatea acordată performanţelor grupului în raport cu cele
individuale sau orientarea paternalistă a organizaţiilor, a şefilor faţă de salariaţi.

Încadrarea în abordarea cuatrodimensională a lui Hofstede in amanagementul din SUA

Atât în S.U.A. cât şi Canada, societatea, cultura şi managementul se caracterizează

printr-un pronunţat individualism. Cetăţenii se bucură de o apreciabilă libertate de acţiune
individuală, iniţiativa lor economică fiind încurajată prin multiple modalităţi. Individul este
considerat ca principalul artizan al dezvoltării şi prestigiului acestor două naţiuni.

Distanţa faţă de putere este redusă, existând un consens cvasinaţional pentru

diminuarea inegalităţilor dintre indivizi, pe baza încurajării şi recompensării celor valoroşi, cu
rezultate concrete în domeniul lor de activitate.

Dimensiunea evitării incertitudinii prezintă o valoare medie în S.U.A. şi Canada,

comparativ cu celelalte ţări investigate de Hofstede. Mai concret, se constată că, în general,
nord-americanii acordă o atenţie destul de mare mijloacelor prin care se caută minimalizarea
riscului asociat viitorului. Se folosesc pe scară largă la nivel de întreprinderi planuri pe diferite
termene, iar structurile organizatorice şi procedurile prezintă un grad ridicat de formalizare.

Privitor la ultima dimensiune stabilită de Hofstede, evidenţiem pronunţata

masculinitate proprie societăţilor nord-americane. Expresiile sale concrete sunt diferenţierea
puternică a rolurilor sociale pe sexe, goana după bani ce caracterizează gândirea şi acţiunea
majorităţii nord-americanilor, precum şi statutul social ridicat de care beneficiază cei ce obţin
succese în domeniul lor de activitate. Realizatorii, oamenii de succes sunt trataţi ca
“supermani”, beneficiind de o largă reclamă socială. Aceste elemente marchează puternic
managementul la nivelul agenţilor economici, maximalizarea profitului fiind obiectivul
prioritar urmărit, de regulă, salariaţii de sex masculin fiind avantajaţi la salarizare şi
promovare, motivarea prin câştiguri băneşti substanţiale fiind precumpănitoare.

Caracterizare de ansamblu a managementului american, efectuată de Simcha

Rouen.

Managementul din SUA :

- pune accent pe maximizarea profitului, eficienţa organizaţională şi creşterea

productivităţii;

- Este individualistic ;

- ridicată toleranţă la risc şi o redusă evitare a incertitudinii;

- Nevoia de realizare este puternică;

- Pune accent pe managementul democratic;

- Comunicaţiile unilaterale nu sunt preferate;

- Recompensele bazate pe merit sunt apreciate ca adecvate, întrucât individul

este considerat ca fiind responsabil de rezultatele obţinute.

3. Compentati ideile principale privind managementul american american si japonez

care se desprind din urmatorul pasaj din „Mesaj din Est”

Bilet nr. 21

1. Principalele tipuri de structuri organizatorice folosite in intreprinderile din SUA si

caracteristicile decizionale si informationale ale acestora.

Definitorie pentru structurile organizatorice este structurarea lor predominant pe

verticală, în condiţiile priorităţii elementelor ierarhice.
 a) Structura pe domenii sau funcţiuni

Utilizată de regulă în întreprinderile ce fabrică un singur produs sau o familie de

produse. În fruntea sa se află un singur manager, ce poartă diverse denumiri - preşedinte
executiv, director general etc. În subordinea sa directă se află mai multe departamente,
fiecare fiind specializat pe un anumit domeniu; cel mai frecvent, departamentele sunt
profilate pe producţie, finanţe, marketing, vânzări şi personal, fiind conduse de un director
sau un şef de departament. Specific acestui tip de structură din punct de vedere funcţional
este faptul că fiecare departament asigură expertiza specifică domeniului său pentru întreaga
întreprindere.

b) Structura organizatorică pe produs

Folosită în companiile ce fabrică mai multe familii sau grupe de produse. Se

organizează pentru fiecare familie de produse sau produs mai complex, un departament sau
o fabrică condus de un manager general, în subordinea căruia se află, pe lângă
compartimentele de producţie necesare, şi compartimente funcţionale pe domenii. La
nivelul întregii întreprinderi se află conducătorul acesteia, căruia îi sunt subordonaţi
managerii generali ai departamentelor componente. În funcţie de gradul de descentralizare,
directorul general poate să dispună şi de câteva servicii centrale, cel mai adesea de finanţe şi
resurse umane, care-l ajută în dirijarea şi controlarea ansamblului activităţilor întreprinderii.

c) Structura organizatorică geografică

Se utilizează în întreprinderile producătoare care efectuează şi distribuirea produselor

sau în companiile comerciale mari. Cel mai frecvent, activitatea acestora este structurată pe
divizii de producţie şi/sau comerciale care se ocupă de o anumită piaţă. Tipică pentru
companiile mari din S.U.A. este crearea de divizii pentru pieţele estică, vestică, centrală şi
sudică. Frecvent, acest tip de structură se combină cu precedentele.
 d) Structura organizatorică matriceală

Este întrebuinţată în special în companiile promotoare ale progresului tehnic şi care

apelează la realizarea de proiecte pentru a-l genera şi valorifica. Specific acestui tip de
structură organizatorică este că, în cadrul său se organizează proiecte. Un proiect este o
grupă de persoane care primesc sarcina să se ocupe de generarea unui produs sau tehnologii
noi şi/sau de fabricarea unui produs colateral, nespecific companiei. Fiecare proiect este
dirijat de un conducător. În consecinţă, fiecare membru al echipei ce realizează proiectul este
subordonat concomitent şefului de proiect şi conducătorului său ierarhic din departamentul
din care face parte. Avantajul major al acestui tip de organizare rezidă în facilitarea
coordonării desfăşurării simultane a două categorii de activităţi: curente şi de înnoire a
producţiei şi tehnologiilor. Apar însă dificultăţi pe planul comunicării, controlului etc.,
datorită dublelor subordonări.

e) Structura organizatorică de tip reţea

Conturată recent, în ultimul deceniu1, are drept caracteristică principală crearea unei
întreprinderi de sine stătătoare care se ocupă de furnizarea unui produs sau a unui serviciu
anumitor clienţi. Această întreprindere nu desfăşoară activităţi de producţie sau comerciale,
ci contează pe alte companii care realizează respectivele activităţi, în funcţie de cererile sale.
Definitorie pentru structura organizatorică tip reţea este centrarea sa pe “public relations”,
mijloacele de acţiune fiind în cvasiexclusivitate telefonul, telefaxul, xeroxul, telexul,
redactarea de materiale, organizarea de întâlniri de afaceri, vizite protocolare şi de lucru,
cultivarea prieteniilor în diverse cercuri etc. Se pare că este una din structurile organizatorice
ale viitorului.

f) Structura organizatorică de tip familial

Este cea clasică, fiind utilizată în întreprinderile mici. Patronul este conducătorul
organizaţiei, fiindu-i subordonaţi direct cei câţiva salariaţi. Conducerea acesteia are un
pronunţat caracter informal, el fiind nu numai manager, ci şi executant, volumul şi
complexitatea relativ reduse ale muncii de conducere neridicând probleme deosebite.

2. Dezvoltarea abilitatilor manageriale si paradoxurile leadershipului in Europa.

Habridge Consulting Group a pus la punct o nouă viziune asupra pregătirii

managerilor care, în esenţă, constă în identificarea, dezvoltarea şi utilizarea abilităţilor
manageriale ce conectează strategia firmei cu performanţele şi dezvoltarea individuală a
managerilor, precum şi cu amplificarea performanţelor organizaţiei.

Abilităţile manageriale considerate ca având un rol critic pentru reuşita activităţilor la

toate nivelurile firmei au fost rezumate astfel:
 • centrarea pe leadership;

• capacitatea de a judeca şi soluţiona situaţii complexe;

• efectuarea superioară a sarcinilor;

• direcţionarea spre obţinerea rezultatelor;

• capacitatea de a influenţa şi negocia;

• atragerea şi dezvoltarea tinerelor talente;

• promovarea leadershipului de echipă;

• posedarea maturităţii profesionale;

• deţinerea şi exercitarea simţului afacerilor;

• asumarea de riscuri;

• adaptabilitate;

• construirea şi menţinerea relaţiilor umane;

• focalizarea pe consumatori.

După opinia autorilor, pentru a asigura gama de abilităţi manageriale menţionate,

este necesară cunoaşterea şi aplicarea setului de principii pentru pregătirea şi dezvoltarea
personalului managerial înscrise în tabelul următor.
 Operaţionalizarea acestor principii este un proces deosebit de complex. Autorii
recomandă rularea a cinci cicluri succesive de activităţi concrete (vezi figura nr. 28) pentru ca,
realmente, abilităţile şi dezvoltarea managerilor să devină o forţă motrice a organizaţiei.

3. Analizati comparativ- relevand principalele asemanari si deosebiri- scoala

behaviorista si scoala environmentalista.

Bilet nr. 22

1. Studiile comparative: continut si importanta lor pentru dezvoltarea

managementului comparat.
 Studiile comparative de management sunt proiectate să identifice similarităţile şi
diferenţele în cadrul a două sau mai multor culturi. Esenţa lor o reprezintă, deci,
contrapunerea atât a ceea ce au în comun, cât şi specific, apelând, de regulă, la echipe de
cercetători plurinaţionale. Componenţii lor pornesc de la ipoteza că nu există o cultură
dominantă1, şi, deci,apriori nici o modalitate naţională specifică de management nu este
superioară celorlalte.
Cercetătorii au în vedere pe plan teoretic să elucideze problema: care aspecte ale teoriei
managementului sunt într-adevăr universale şi care culturale specifice. Sub raportul
practicii se caută să se determine cât de diferită este cultura A comparativ cu culturile B, C,
D etc., care sunt zonele sau domeniile în care strategiile şi politicile organizaţionale pot fi
similare în toate ţările şi care aspectele în care trebuie să difere.
Pornind de la similarităţile transnaţionale, studiile comparative vizează în mod special
să identifice elementele de universalitate. Se încearcă formularea de structuri sau modele
cu valabilitate universală ce îşi au sorgintea în culturile studiate. Concomitent, se
investighează pentru identificarea diferenţelor. În terminologia caracteristică acestei
abordări, elementele similare sunt denumite universale, iar diferenţele constatate ca
specificitate culturală acceptându-le în egală măsură pe ambele. De altfel, accentul principal
pe parcursul derulării studiilor este asupra delimitării comportamentelor specific culturale
de cele universale.
De remarcat că echilibrul dintre elementele specific culturale şi cele universale nu este
prezumat, ci rezultă sau nu din fiecare studiu realizat.
Menţionăm importanţa soluţionării adecvate a cinci dileme referitoare la: ce este cultura,
fenomenul studiat este specific cultural sau universal, cum pot cercetătorii implicaţi în
derularea investigaţiei să nu-şi manifeste prejudecăţile naţionale, care componente ale
metodologiei utilizate în diferitele culturi studiate trebuie să fie echivalente, care identice,
pericolele de distorsiune cauzate de interacţiunile dintre variabilele culturale analizate şi cele
folosite în cercetare.
Furnizarea unor răspunsuri teoretice, metodologice şi operaţionale adecvate la aceste
dileme asigură
echivalenţa funcţională a metodologiei în fiecare etapă de utilizare şi în cadrul tuturor
culturilor din eşantion.
Studiile comparative de management marchează, de fapt, maturizarea acestui nou
domeniu al ştiinţei,ceea ce se reflectă şi în sporirea substanţială a calităţii soluţiilor
manageriale cărora le servesc drept fundament teoretico-metodologic.

2. Firmele emergente din SUA

Firmele emergente operează în domeniile de vârf ale ştiinţei şi tehnicii nou apărute, cum
ar fi biotehnologia, microprocesoarele. Dintre elementele specifice lor menţionăm ponderea
mare a activităţilor de cercetare şi dezvoltare, schimbările rapide în dimensiunea şi dinamica
acestora, apelarea la forme şi modalităţi particulare de management care, la rândul lor,
prezintă o dinamică accentuată.

Înfiinţarea şi evoluţia fiecărei firme emergente este marcată de următoarea structură:

 • Stadiul ştiinţific, în care se manifestă primele rezultate ale cercetării ştiinţifice cu
aplicabilitate în economie. Accentul iniţial în aceste companii l-a reprezentat construirea de
capacităţi de cercetare, întrucât foarte puţine posedau aşa ceva pentru acest domeniu nou;

• Stadiul tehnologic în care are loc tranziţia de la procedurile tehnologice de laborator

complicate şi mari consumatoare de timp, la procedeele tehnologice standardizate, cu o
eficacitate sensibil mai mare.

- Se înfiinţează sute de firme private axate pe noua tehnologie;

- Accentul cade pe priorităţile tehnologice;

- apar pe piaţă puţine produse noi, realmente importante.

• Stadiul de comercializare : accentul se mută asupra realizării de produse marketabile.

Activităţile de cercetare şi dezvoltare, prioritare absolut în fazele precedente, trec în planul
secund, managementul concentrându-se asupra finalităţii lor comerciale. De aceea,
numeroase resurse se alocă activităţilor de producţie şi de comercializare. Întrucât multe
firme se află în această situaţie, presiunile concurenţiale se amplifică rapid. Ca urmare, după
prima generaţie de produse marketate cu succes, apare, în scurt timp, următoarea.

În managementul firmelor emergente în faza a doua şi, în special, a treia este esenţială
poziţionarea lor tehnico-economică într-un mediu cu un pronunţat dinamism. Dacă la
început, managementul firmei trebuie să fie capabil să inoveze eficace în tehnologia aferentă
nisei respective, ulterior supravieţuirea şi dezvoltarea firmei depind de asigurarea accesului
la întregul lanţ de active complementare cerute de comercializarea noii tehnologii.

Poziţionarea firmei implică adoptarea a patru decizii-cheie

 Din punct de vedere comercial, deciziile referitoare la priorităţile inovării şi
externalizării activităţilor sunt cele mai importante. Primele determină, practic, tipurile de
produse şi produsele noi în care se concretizează noua tehnologie şi punerea în operă a unui
montaj managerial, capabil să le operaţionalizeze.

Deciziile de externalizare stabilesc ce activităţi necesare obţinerii noului produs se

realizează în cadrul firmei şi care de către agenţi economici din afara sa. În acest scop se
recurge la alianţe strategice cu alte firme ce realizează activităţi complementare.

Alianţele strategice au in vedere realizarea unuia sau mai multora din scopurile:

• obţinerea de resurse financiare;

• acces la capacităţi tehnice şi/sau comerciale complementare;

• acces la tehnologii de vârf;

• divizarea riscurilor;

• accelerarea rezolvării problemelor tehnice şi comerciale

Din examinarea scopurilor posibile prin alianţele strategice rezultă că fundamentul

realizării lor este complementaritatea firmelor implicate din unul sau mai multe puncte de
vedere.

În plan managerial, experienţa firmelor nord-americane relevă că, pentru

capitalizarea oportunităţilor şi, concomitent, reducerea riscurilor prezentate de schimbările
tehnologice se recomandă:

a) evitarea ca o singură firmă să integreze întreg ansamblul de resurse necesare

realizării unei tehnologii emergente în primele faze ale dezvoltării.

b) strategiile firmelor, emergente sau existente, se schimbă rapid pe măsura

dezvoltării tehnice şi comerciale reflectându-se în conceperea de programe focalizate pe
anumite aspecte.

c) poziţionarea strategică a firmelor emergente şi existente prezintă un grad ridicat de

complementaritate, în special în fazele timpurii ale dezvoltării tehnologiei.

3. Identificati modelul de management comparat prezentat mai jos, corectati,

completati si comentati reprezentarea sa grafica.
 Bilet nr. 23

1. Caracteristicile si semnificatia veniturilor directorilor de companii din SUA.

Nivelul veniturilor directorilor de întreprinderi din SUA se situează, după opinia

specialiştilor, pe primul loc în lume. La marile companii, acesta este deosebit de ridicat.
Managerii din SUA, mai ales atunci când deţin posturi de conducere superioară - posedă, pe
lângă o pregătire de bază întrun anumit domeniu - juridic, economic sau tehnic -, şi o
formaţie specială în calitate de conducători. O mare parte dintre ei au o diplomă de “master
business degree” şi/sau de doctorat în management.

Un element nou intervenit în pregătirea managerilor nord-americani îl reprezintă licenţa

(master) în domeniul managementului şi producţiei numit MMM1 (master degree in
management and manufacturing).

Potrivit unui foarte aprofundat studiu publicat de Greef Crystal în revista Fortune,
veniturile directorilor de companii sunt alcătuite din cinci elemente :

Primele trei elemente se iau la valorile lor anuale .

Acţiunile, nu se oferă pe o bază anuală, în consecinţă, fiecare pachet de acţiuni

acordat managerilor este, de regulă, divizat în trei tranşe anuale egale, constatându-se că, de
cele mai multe ori, se beneficiază de asemenea stimulente o dată la trei ani.

De reţinut şi faptul că acţiunile primite gratuit de directori nu pot fi vândute de

aceştia decât după minimum 5 ani.

Factorilor care determină evoluţia veniturilor directorilor :

1) Mărimea companiei : Creşterea mărimii întreprinderii are în vedere trei

elemente - volumul vânzărilor, al fondurilor fixe ale companiei şi numărul de
persoane utilizat.

2) Performanţele companiei : simbolizate prin IQ . Ex indicatori: evoluţia pe 10

ani a veniturilor totale ale companiei, nivelul mediu pe ultimii 5 ani al preţului
acţiunilor companiei la valoarea de catalog, creşterile din ultimii cinci ani ale
vânzărilor şi activelor companiei.
 3) Intensitatea riscurilor asumate de companie.

4) Vechimea în post a directorilor are în mod surprinzător o influenţă negativă

asupra veniturilor acestora. S-a constatat că, în medie, o prelungire cu 5 ani a
perioadei de angajare ca director are ca efect o diminuare relativă a veniturilor
acestora cu circa 6%.

5) Amplasarea sediului companiei : situarea acestora în centrele economice ale

oraşelor se reflectă în substanţialele sporiri ale veniturilor.

Toate aceste influenţe însă explică doar 45% din variaţia veniturilor directorilor.
Pentru celelalte 55% din variaţie nu s-a găsit o corelaţie cu variabilele care, logic, ar trebui să
influenţeze mărimea veniturilor. De aici, concluzia pe care o formulează Greef Crystal - “Piaţa
muncii pentru directorii de companii este haotică”.

2. Evaluari, cerinte si recomandari metodologice privind studiile de management

comparat.

 Evaluarea generala : Necesita cunoasterea nevelului de realizare, a punctelor forte si

slabe, si pe aceasta baza stabilirea modalitatilor de perfectionare.

Puncte forte:

a) Elaborarea unui numar mare de studii de management comparat in crestere

accelerata, special in ultimul deceniu si jumatate.

b) Folosirea in cadrul stdiilor de management comparat a unei game largi si variate de

metode si tehnici de crestere provenind din management, sociologie, psihologie,
economie, informatica etc.

c) Obtinerea unor rezultate apreciabile, in special in cercetarile cu caracter empiric. S-

au realizat importante studii in tari dezvoltate precum Japonia, SUA si recent UE.
Acese studii au facilitat un imens transfer international de cunostinte si know-how
managerial.

d) Conturarea unor valoroase abordari metodologice ce faciliteaza sensibil in perioada

actuala realizarea de studii de management comparat ce prezinta un nivel calitativ
apreciabil.

Puncte slabe:

a) Predominarea abordarilor descriptive in cadrul zecilor de mii de studii si articole

consacrate in ultimele decenii a managementului comparat.

b) Folosirea intr-o proportie apreciabila a studiilor de management comparat a unei

abordari metodologice insuficient de riguroasa.
c) Aparitia unei discrepante apreciabile intre cercetarile teoretico-metodologice si cele
empirice.

d) Manifestarea unei insuficiente tendinte de abstractizare si generalizare in studiile

empirice.

e) Utilizarea pe scara larga de abordari de management comparat unilaterale:

predominant sociologica, psihologica sau economica, ce reflecta preagtirea de baza si
experienta cercetatorilor implicati dintr-un anumit domeniu.

 Cerinte metodologice:

Profesorul Harry Triandis a stabilit un set de cerinte :

- Analiza riguroasa si operationalizarea conceptului de cultura, acordand o atentie

speciala dimensiunilor sale care influenteaza comportamentul organizatiilor;

- Dezvoltarea unui model apt sa surprinda raporturile dintre cultura, comportamentul

organizatiilor si management;

- Atentie la prevenirea deficientelor metodologice generate de străduinta specialistilor

de a găsi metoda cea mai potrivită, în loc să se concentreze asupra identificării
combinatiei de metode adecvate în situatiile manageriale si culturale investigate;

- Luarea în consid a rolurilor majore pe care perceptia si cunoasterea le au împreună cu

implicatiile epistemiologice ale definirii obiectului de studiu, pentru rigurozitatea si
eficacitatea investigatiilor multinationale;

- Influenta notabilă pe care o prezintă apelarea la norme in diferentierea intelesurilor,

notiunilor comune utilizate în studiile de management comparat;

- acordarea unei atentii ridicate antecedentelor si consecintelor valorilor, motivaţiilor

atitudinilor si necesităţilor asociate diverselor culturi în contextul cărora se abordează
procesele si relatiile manageriale;

- introducerea unei perspective mai dinamice în analizarea interactiunilor dintre

normele, rolurile, valorile aferente fiecărui mediu si a procesului de negociere pe care
se bazează luarea lor in considerare in analizarea studiilor de management comparat.

 Recomandări metodologice

a) folosirea abordării comparative în studiul grupurilor de fenomene sau categorii

manageriale si culturale, al căror continut analizat complex, cu accent pe
abstractizare, poate duce la identificarea structurilor de determinare;
b) efectuarea de demersuri pentru decelarea de modele abstracte, ce pot încuraja
cercetările multidisciplinare profunde, depăsind faza observărilor superficiale de
natură lingvistico-culturală, managerială etc

c) apelarea la asa-numitele teorii de rang mediu in abordarea relapiilor interculturale în

vederea aprofundării analizelor etnografice si a perfectării modelelor implicate;

d) dezvoltarea prestigioasei abordări a lui Hofstede, acordând o atenţie sporită

determinării culturale a valorilor la nivelul grupelor de tări si relevării structurii
consecinţelor organizationale ce derivă din acestea, deosebit de utile practicii
manageriale;

e) testarea posibilelor grupări de tări, percepute prin prisma conditiilor si valorilor

existente în fiecare tară;

f) stoparea abordărilor sistemice inchise, bazate pe un descriptivism pozitivist;

g) încurajarea elaborării de modele complexe, pentru care pledează John Child, evitând
însă „capcana multicauzalităţii”;

h) evitarea tratării culturii drept singura cauză a tot ceea ce se întâmplă, ca fiind unicul
determinant al evoluţiilor sociale;

i) acordarea unei atentii sporite analizei aprofundate de tip etnografic si examinării

relatiilor de esentă dintre dimensiunea mentală a culturii si latura comportamentală a
organizatiilor, concentrându-se asupra proceselor si sensurilor implicate;

3. Cai de crestere a productivitatii :

- Actiuni de control al inflatiei;

- Stimulente si investitii de capital guvernamental;

- Stimulare şi finanţare a cercetărilor de către guvern;

- Preocuparea sporită acordată pregătirii muncitorilor;

- Reducerea puterii sindicatelor;

- Schimbări în definirea posturilor şi structurii muncii.

- Diminuarea intervenţiei guvernului.

 Bilet nr 24

1. Strategii si aliante strategice in managementul european

John Dudley sintetizează procesele de elaborare, implementare şi evaluare a strategiei

globale a firmei într-o foarte interesantă şi utilă schemă prezentată în figura nr. 18. Din
examinarea sa rezultă viziunea concomitent holistică şi pluriculturală pe care se bazează
abordarea şi implementarea strategiei.

O asemenea strategie globală de firmă nu poate fi eficace fără a avea ca suport o

temeinică strategie financiară care să reflecte oportunităţile, presiunile şi schimbările de
mecanism financiar. O astfel de strategie este necesar să cuprindă elementele din tabelul nr.
12.
 Concomitent cu mutaţiile ce trebuie operate în elaborarea strategiei, se recomandă şi
luarea în considerare a posibilelor alianţe strategice pentru firmă. Precizăm, de asemenea, că
la alianţe strategice recurg, de regulă, firmele de dimensiuni mari şi mijlocii, mai rar firmele
mici spre mijlocii.

Formele de alianţe strategice recomandate în condiţiile P.E.U. sunt:

• licenţierea unei tehnologii în condiţiile realizării unei societăţi mixte;

• contract de distribuţie a produselor, conectat cu înfiinţarea unei societăţi mixte;

 • contract de distribuţie a proceselor, conectat cu cooperarea în fabricarea produsului
sau tehnologică între două sau mai multe firme;

• contract de distribuţie, conectat cu înfiinţarea unei societăţi mixte şi cu cooperarea

pe produs sau tehnologică între mai multe firme.

2. Grila de evaluare pluriculturala Template

Sunt bazate pe identificarea anumitor caracteristici referitoare la persoane sau grupuri

aparţinând mai multor culturi ce se compară potrivit unor proceduri speciale.

Grila de evaluare culturală TEMPLATE este o tehnică de management comparat cu o

pronunţată utilitate teoretico - metodologică şi pragmatică. Se poate utiliza pe parcursul
realizării studiilor şi cercetărilor de management comparat, al efectuării transferului de
know-how managerial la nivel internaţional sau în pregătirea persoanelor care, prin
participarea la internaţionalizarea activităţilor, vor lucra în cadrul unei anumite culturi sau cu
reprezentanţi ai acesteia.

La baza elaborării grilei TEMPLATE se află premisa că evaluarea de o manieră sistematică

a asemănărilor şi deosebirilor culturale dintre propria cultură şi o altă cultură de studiat sau
lucrat în mediul său contribuie la sesizarea pericolelor potenţiale în abordarea
managementului din cadrul acesteia şi la pregătirea unor acţiuni de contracarare şi
perfecţionare individuală . Aşa cum lesne se poate sesiza în tabelul nr. 6, grila de evaluare are
în vedere 17 caracteristici grupate pe 3 dimensiuni - umană, temporală şi natură ecologică.
Examinarea lor comparativă asigură o aprofundare a cunoştinţelor despre propria persoană şi
pe această bază favorizează schimbări de gândire, comportament şi acţiune.

Metodologia de folosire a grilei TEMPLATE

Faza A - evaluarea intensităţii fiecărei caracteristici pentru propria cultură, plasând cifra
corespunzătoare în coloana 5.

Faza B - evaluarea intensităţii fiecărei caracteristici pentru cultura ţării avute în vedere (ţara
“ţintă”), plasând cifra corespunzătoare în coloana 6.

Faza C - determinarea diferenţei (“gap”-ului) dintre intensitatea fiecărei caracteristici pentru

cultura proprie şi cultura ţării avute în vedere, (coloana 5-6), înscriind cifra corespunzătoare
în coloana 7.

Faza D - elaborarea, pornind de la analiza efectuată şi prin prisma scopului urmărit, a

planului de implicaţii şi acţiuni din coloana 8. De reţinut că, cu cât diferenţa este mai mare,
cu atât trebuie acordată o atenţie superioară implicaţiilor şi acţiunilor aferente, ce se înscriu
în coloana 8.

Faza E - în cadrul finalizării analizei şi a formulării implicaţiilor şi acţiunilor se recomandă

acordarea unei atenţii deosebite identificării “tabu-urilor” culturale/sociale privitoare la
cultura “ţintă” a căror neluare în considerare poate genera “gafe” decizionale şi
comportamentale care să blocheze sau încetinească realizarea obiectivelor urmărite.

În final, o ultimă remarcă: pentru a da rezultate, această grilă este necesar să se

bazeze pe o evaluare sinceră şi realistă a caracteristicilor culturale şi, în funcţie de aceasta,
formulate implicaţiile şi acţiunile de realizat, luând în considerare în permanenţă obiectivele
previzionate.

Bilet nr. 25

1. SUA: un nou tip de organizatie-intreprinderea supla.

Conturarea unui nou tip de organizaţie microeconomică - firma suplă.

Fundamentele constituirii sale sunt rezumate la două: liniile de producţie flexibile sau
suple, dezvoltate iniţial la Toyota şi vectorul sau curentul valorii.

Se recomandă ca liniile de fabricaţie flexibilă să fie abordate prin prisma vectorului sau
curentului valorii. Prin acesta se desemnează lanţul valorilor alcătuit din activităţi strict
ordonate care realizează o succesiune riguroasă de procese ce produc, vând şi asigură service
unei familii de produse, ceea ce are ca efect o sporire substanţială a performanţelor. Pentru a
putea realiza această succesiune de activităţi, ce depăşeşte zona fabricaţiei - situaţia liniilor
flexibile de producţie - este necesar un nou model managerial - întreprinderea suplă.

Prin întreprindere suplă se desemnează un grup de persoane, funcţiuni şi firme

independente din punct de vedere juridic, dar armonizate sau sincronizate operaţional.
Componentele sale sunt, în fapt, constituentele vectorului valorii. Misiunea grupului ce
formează întreprinderea suplă este ca, în comun, de o manieră participativă, să se analizeze
şi concentreze asupra vectorului valorii astfel încât toate activităţile implicate, de la cercetare
- dezvoltare la producţie, întreţinere şi vânzări, să aducă maximum de valoare clienţilor. De
reţinut că, chiar dacă una dintre firmele componente îndeplineşte rolul de leader, viziunea
sistemică centrată pe vectorul valorilor este obligatorie de respectat fiecare companie
implicată.

3 categorii de necesităţi şi interese specifice intreprinderii suple :

• ale salariaţilor, ca indivizi, care sunt interesaţi în siguranţa postului ocupat..

• ale activităţilor sau funcţiunilor. Trecerea la firma suplă determină o diminuare a

specificităţii şi importanţei în sine a activităţilor. Ca urmare, specialiştii din domeniile
funcţionale îşi simt ameninţate poziţiile şi tind să se opună.

• ale companiilor componente. Acestea decurg din tendinţa naturală, firească, a

fiecăreia, de a fi autonomă şi a avea strategie şi politici proprii şi din rezervele pe care le are
faţă de eliminarea sau diminuarea anumitor activităţi în vederea realizării vectorului valorii.

Pentru solutionarea problemelor se recurge la noi modele ne cariere, functiuni :

• carierele profesionale alternative, care să asigure concentrarea pe un anumit

segment al vectorului valorii, alternativ, cu dedicarea pentru dezvoltarea cunoştinţelor în
cadrul funcţiunilor. Această modalitate a fost folosită în SUA de firma Honda.

• transformarea funcţiunilor sau activităţilor în şcoli pentru salariaţi. În întreprinderea

suplă fiecare funcţiune îndeplineşte două roluri principale - de şcoală, de învăţare a
salariaţilor implicaţi pentru a avea cunoştinţele necesare exercitării sarcinilor ce le revin în
echipele multifuncţionale, de elaborare de ghiduri cu cele mai bune practici din domeniul
său.

• focalizarea sau specializarea companiilor componente. Se constată că, în prezent,

firmele se ocupă de prea multe, executând necorespunzător o parte dintre activităţi.

Întreprinderea suplă necesită, în al doilea rând, un nou cod de conduită. Aceste reguli
ce au în vedere dimensionarea şi funcţionalitatea vectorului valorilor diferă de la o situaţie
managerială la alta, în funcţie de natura produselor obţinute şi de cunoştinţele, know-how-ul
fiecărei companii privitoare la aspectele tehnice manageriale şi economice implicate.
Asigurarea unei transparenţe totale pentru salariaţi asupra conceperii şi operaţionalizării
activităţilor este esenţială.

Un ultim element major de realizare a întreprinderii suple îl constituie elaborarea

unei strategii specifice, ce este necesar să asigure valorificarea avantajului competitiv comun.
Strategia trebuie să asigure că firmele ce compun întreprinderea suplă realizează din ce în ce
mai mult cu din ce în ce mai puţine resurse şi procese. Aceasta nu se poate obţine fără o
participare permanentă şi susţinută a fiecărui salariat implicat.

2. Abordari diferentiale ale evaluarii si motivarii in Japonia si SUA.

Evaluarea şi recompensarea personalului are în vedere o perioadă mai îndelungată de

muncă şi rezultatele în întreprinderile nipone comparativ cu cele din SUA.

În ansamblul proceselor de management, evaluarea cadrelor de conducere prezintă un

rol esenţial, rezultatele sale servind drept fundament pentru majoritatea deciziilor de
dezvoltare a întreprinderii şi de motivare a personalului. Potrivit lui Yoshio Hatakeyama,
preşedintele Asociaţiei de Management din Japonia, evaluarea cadrelor de conducere este
necesar să aibă în vedere cu prioritate trei aspecte:

- cum finalizează ceea ce au primit de la predecesorii lor;

- ce iniţiative proprii întreprind;

- măsura în care asigură un fundament strategic pentru succesorii lor.

Este recomandabil ca evaluarea să aibă în vedere cele două laturi principale ale muncii de
conducere:

- Operaţională : de întreţinere a managementului, adică de exercitare constantă a

muncii de rutină, potrivit regulilor prestabilite şi de inovare structurală în sensul
creşterii calităţii şi productivităţii prin reformarea conceptelor şi metodelor,
distrugând, deci, regulile actuale şi introducând altele noi

- Umană : are în vedere alimentarea încrederii reciproce dintre manageri şi

executanţi, motivarea puternică a personalului care să favorizeze creşterea sa.

Sistemul de recompensare utilizat

După cum relevă o anchetă efectuată de Booz Allen - Hamilton şi Los Angeles Times,
numai la 25 % din directori de întreprinderi japoneze evaluarea performanţelor se făcea cel
puţin o dată pe an. În schimb, pentru omologii lor nord-americani, acest procent era 59 %.
Surprinzător este faptul că 45 % din directorii americani intervievaţi erau de acord cu acest
sistem, comparativ cu 12 % pentru executivii niponi.

Practica nord-americană de a evalua şi recompensa pe termen scurt activitatea

managerilor este defavorizantă pentru evoluţia pe termen lung comparativ cu cea din
Japonia.

Recompensarea în funcţie de rezultatele obţinute pe termen lung şi de o serie de

elemente calitative necuantificabile, uzitată frecvent în Japonia, stimulează preocupările
cadrelor de conducere pentru elaborarea şi implementarea de strategii cu bătaie lungă.
 3. Analizati si comentati studiul de caz anexat. (Robotii in sistemul de productie
Japonez)

Bilet nr. 26

1. Managementul in SUA: preluari semnificative din mangementul nipon si european.

Succesele spectaculoase obţinute de economia japoneză în ultimele trei decenii au avut

ca efect şi concentrarea atenţiei a numeroase ţări asupra sa. Deşi SUA nu s-au numărat
printre primele care să le investigheze performanţele şi în special cauzele ce le-au generat,
sub presiunea necesităţii de a face faţă concurenţei nipone crescânde, s-au văzut nevoite să
se înscrie în rândurile celor ce încearcă să înveţe din experienţa niponă. Ca urmare, s-a
constatat că unul din secretele performanţelor nipone, dacă nu chiar principalul, îl reprezintă
calitatea managementului întreprinderilor sale.

Rezultanta pragmatică a acestei constatări a constituit-o depunerea de apreciabile

eforturi de a implementa în întreprinderile nord-americane unele din elementele specifice
managementului nipon. Dintre acestea menţionăm succint două, care cunosc o largă
răspândire în întreprinderile din SUA, cu efecte economice substanţiale.

Cercurile de calitate constituie prima dintre abordările specifice managementului nipon

utilizate în prezent în mii de firme din SUA. Apelarea la cercurile de calitate s-a produs ca
urmare a sesizării ascendentului calitativ pe care produsele nipone îl au adesea faţă de cele
nord-americane. Anumite situaţii concrete au fost deosebit de convingătoare pentru
întreprinderile din SUA în ceea ce priveşte eficacitatea cercurilor de calitate. Una dintre cele
mai cunoscute s-a petrecut cu ocazia cumpărării de către Quasar Division, o sucursală a lui
Matsushita, a companiei Motorola, producătoare de televizoare. Rezultatele obţinute pe
planul calităţii, folosind practic aceiaşi muncitori, au fost impresionante. La Motorola se
constată în medie 1,7 defecte majore pe un televizor, un procent de 63% remedieri la aparate
înainte de livrare din fabrică şi cheltuieli anuale pentru reparaţii în garanţie de 16 milioane
dolari. După preluarea fabricii de către Matsushita şi aplicarea managementului nipon,
inclusiv a cercurilor de calitate, numărul mediu al defectelor majore pe un televizor sa redus
la 0,0005, procentul aparatelor cu remedieri înainte de livrare la 2, iar cheltuielile anuale cu
reparaţiile în perioada de garanţie se ridică la 1 milion de $. Asemenea rezultate concrete au
constituit pledoarii convingătoare pentru utilizarea metodei cercurilor de calitate.

Prin cerc de calitate - QC - se desemnează un grup de salariaţi constituit pe bază de

voluntariat, - care, apelând la o abordare mai mult sau mai puţin informală, se întâlnesc
periodic pentru a examina problemele cu care sunt confruntaţi la locurile lor de muncă. În
urma discuţiilor se identifică cauzele care generează disfuncţionalităţi pe planul calităţii şi
care afectează productivitatea. Pe această bază se formulează sugestii şi recomandări de
remedieri sau îmbunătăţiri, care sunt prezentate conducătorilor ierarhici direcţi şi, mai rar,
celor de la nivel de atelier sau secţie. Aceştia, în mod obligatoriu, comunică membrilor
cercurile de calitate poziţia lor faţă de propunerile făcute. De regulă, majoritatea
propunerilor se aplică. În caz contrar, se prezintă membrilor cercurilor de calitate raţiunile
pentru care propunerile nu se aplică. În funcţie de calitatea propunerilor făcute şi de
rezultatele obţinute, membrii cercurilor de calitate sunt recompensaţi. Procedându-se astfel
la nivelul locurilor de muncă din sectoarele de producţie se creează o stare de emulaţie la o
parte majoră a muncitorilor, vizând găsirea de soluţii de amplificare a calităţii şi
productivităţii. În timp, efectele cumulate ale propunerilor făcute determină salturi
spectaculoase în ceea ce priveşte calitatea produselor şi serviciilor furnizate.

O altă modalitate specific japoneză, utilizată cu frecvenţă sporită în SUA, este aşa-numita
gestiune a stocurilor în timp real (just in time inventoring - JIT). În esenţă, acest sistem constă
în dimensionarea stocurilor de materii prime, combustibili etc., în strânsă corelare cu
necesităţile producţiei. Pe baza utilizării unui sistem informatic perfecţionat se cunoaşte în
orice moment atât mărimea necesităţilor de consum ale producţiei, cât şi a stocurilor de
materii prime, care se menţin strict la nivelul minim, şi în funcţie de sursele de furnizare şi
cele de aprovizionare. Aplicarea acestui sistem a dat rezultate deosebite. Se atrage atenţia
însă că JIT dă rezultate numai dacă procesele de aprovizionare şi producţie sunt foarte bine
dimensionate şi organizate. Altminteri, poate provoca efecte contrare, unele chiar
dezastruoase.

2. Viziunea specifica nipona asupra organizatiei si modalitatile de evaluare a

personalului in cadrul acestora.

 Viziunea specifica nipona asupra organizatiei:

Firma, în orice context cultural, prezintă concomitent mai multe dimensiuni: economică,
socială, tehnică, juridică etc.

Specifică firmelor nipone este prioritatea dimensiunii sale sociale.

Pentru japonezul tipic, firma constituie ambianţa unde se duce zilnic pentru a-şi întâlni
colegii şi împreună cu care îşi petrece cea mai mare parte a timpului nealocat odihnei.
Psihologic, majoritatea japonezilor au două familii: una acasă, cea clasică; cealaltă fiind
colectivitatea în care se integrează în cadrul firmei. Ambele prezintă o importanţă esenţială
pentru ei, formând un univers echilibrat în care li se derulează viaţa.

Semnificative pentru ceea ce reprezintă firma niponă pentru componenţii săi sunt
elementele prezentate de Richard Dare . Potrivit lui, prima caracteristică a firmei japoneze
este faptul că reprezintă o comunitate umană în cadrul căreia stakeholderul principal îl
constituie salariaţii. Abia după aceea prezintă importanţă firma ca o proprietate şi ca o
afacere. În plus, specifică organizaţiilor nipone este absenţa unei democraţii nete între
manageri şi executanţi, de tipul celei practicate în firmele europene sau nord-americane.

Contactele personale prilejuite de munca în organizaţie prezintă o importanţă crucială*.

Relaţiile personale în care se integrează salariatul nipon, având ca suport raporturile oyabun-
kobun, sunt deosebit de importante pentru el. Faptul că, frecvent, relaţiile de muncă din
timpul programului, cu o puternică încărcătură afectivă, se continuă şi după, la o cafenea,
restaurant sau club, le conferă consistenţă şi semnificaţii aparte. Când japonezul se
pensionează, frecvent, echilibrul său este afectat cu o asemenea intensitate încât o proporţie
apreciabilă ajung să divorţeze** .

Salariaţii firmei nipone prezintă, după opinia profesorului Kaarn Koboyashi2, trei obsesii
majore (vezi figura nr. 3).

Prima obsesie se traduce în preocuparea lor intensă pentru actualizarea şi

amplificarea informaţiilor şi abilităţilor implicate de activităţile economice ale firmei. Aceasta
se reflectă în acceptarea mai cuprinzătoare a elementelor tehnice, economice etc. ce nu
provin din firmă, ei neavând “sindromul NIH”*, foarte răspândit în Europa sau America.
Apartenenţa la grup, esenţială pentru japonezi, este cultivată, aşa cum am arătat şi cum vom
puncta în continuare, pe multiple planuri. De reţinut, că aceasta are un pronunţat caracter
local, nereflectându-se în mod necesar în realizarea unor echipe de muncă pluriculturale
eficace.

La baza activităţii firmelor nipone se află frecvent aşa-numitul “Anshinkan” care în

traducere ar însemna asigurarea siguranţei şi protecţiei clienţilor. În acest scop,
managementul firmelor japoneze se concentrează asupra : calitatii, preţului, livrare şi service.
Se au în vedere prioritar, pentru a atrage şi păstra clienţii nu numai preţul şi calitatea
produselor şi serviciilor oferite dar şi livrarea produsului (când, cum, cât, în ce condiţii) şi
service-ul la utilizator, fireşte, după cumpărare.

În perioada actuală, de după criza din 1994, majoritatea firmelor nipone sunt
confruntate în principal cu soluţionarea următoarelor probleme de esenţă:

• pregătirea pentru globalizarea accelerată a activităţilor economice;

• amplificarea serviciilor efective oferite de “gulerele albe (white collar), adică de

specialişti şi funcţionari;

• realizarea de mecanisme pentru relaţii cu “shareholders” sensibil mai echilibrate;

 • creşterea calităţii muncii în condiţiile unui echilibru superior a relaţiei familie/firmă.

 Modalităţi de evaluare a personalului:

În companiile japoneze se utilizează concomitent atât evaluările de tip informal, cât şi

formal.

Evaluarea informală se efectuează pe bază de experienţă şi intuiţie de către şefii

ierarhici, fiind rezultatul observaţiilor şi constatărilor cotidiene.

Evaluarea formală este realizată de două ori pe an în perioadele anterioare acordării

bonusurilor sau primelor.

Principalele criterii de evaluare sunt: experienţa, personalitatea, capacitatea de a

menţine bune relaţii cu alţii, performanţele obţinute.

Dintre elementele mai concrete avute în vedere menţionăm capacitatea de a raţiona

în special în adoptarea deciziilor, simţul responsabilităţii, capacitatea de a anticipa şi a
preveni problemele dificile, potenţialul de a genera cifre şi abordări coerente.

Pentru manageri, se au în vedere cu prioritate aspecte cum ar fi capacitatea de a

conduce (leadership), charisma, potenţialul de a învăţa, priceperea de a munci în armonie cu
alţii şi de a menţine o atmosferă cooperantă şi destinsă în cadrul grupului.

3. Selectati doua dintre elementele caracteristice managementului firmei din din UE

care se pot adopta in Romania. Explicati cum se poate realiza aceasta adaptare
tinand cont de similaritatile si diferentele culturale implicate.

Bilet nr. 27

1. Euromanagementul: necesitate, definire si relatia cu europenizarea.

a) Necesitatea euromanagementului :

- Integrarea economiilor europene, realizarea P.E.U. şi, în perspectivă apropiată, a

M.E.U. creează un nou mediu economic pentru firme. În aceste condiţii este
necesar un nou tip de management capabil să decidă şi să acţioneze depăşind
atât barierele fizice dintre ţări, cât şi graniţele culturale ale acestora, invizibile, dar
mult mai complexe şi importante.

- reglementările şi premisele politice şi sociale ale oficialităţilor de la Bruxelles.

Strategia, reglementările juridice, deciziile economice şi sociale adoptate de
 conducerea U.E. vizează asigurarea unor evoluţii convergente în cadrul ţărilor
componente în condiţii de performanţă economică ridicată. Deosebit de
importante pe acest plan sunt reglementările şi politicile privind fiscalitatea, forţa
de muncă, mediul, telecomunicaţiile. O mare parte a acestor elemente se
operaţionalizează prin managementul exercitat asupra firmelor.

- experienţa şi eforturile managerilor europeni. Deja, sunt conturate o serie de

practici manageriale identice sau asemănătoare în ţările U.E., a căror utilizare s-a
dovedit performantă. În plus, dezvoltarea relaţiilor de afaceri dintre firme din
diverse ţări, a parteneriatelor sub diverse forme, este mult uşurată şi ulterior
eficientizată atunci când abordările manageriale implicate prezintă consistente
elemente comune.

- Un ultim factor cu pondere în creştere îl constituie practica firmelor

transnaţionale de a dezvolta centre europene cu misiunea de a planifica şi
coordona activitatea filialelor ce operează în Europa. Realizarea obiectivelor ce
revin acestor centre sunt deja operaţionale câteva sute - este mult uşurată atunci
când managementul filialelor implicate, localizate în diverse ţări, prezintă
elemente comune. În aceste condiţii societăţile transnaţionale sunt interesate şi
reacţionează direct şi indirect pentru conturarea unor abordări manageriale
unitare sau cel puţin congruente la nivelul filialelor pe care le au în diverse zone
ale Europei.

b) Definirea euromanagementului

Englezul Keith Thurley şi suedezul Hans Wirdemus propun o definire mai

cuprinzătoare a euromanagementului: “structurile de comportament managerial
distincte şi abordările decizionale şi de rezolvare a problemelor la toate nivelurile
organizaţiei ce stabilesc identitatea strategiei ca fiind distinct europeană şi care se
axează în mod special asupra planificării, implementării şi evaluării schimbărilor”.

Referitor la euromanagement se fac următoarele precizări:

• este în curs de cristalizare şi nu se poate afirma că există, cu excepţia unor

circumstanţe limitate;

• este organic legat de ideea integrării europene, care va cuprinde şi alte ţări;

• reflectă valori cum ar fi pluralismul, toleranţa etc., dar nu este dezvoltat în mod
conştient pe baza acestora;

• este asociat cu concepţia “stakeholderului” echilibrat şi conceptul de parteneri

sociali.
 Euromanagementul nu poate fi situat şi analizat în cadrul unei singure culturi, aşa
cum se procedează în cazul managementului nipon sau nord-american cu o determinare
monoculturală. Rădăcinile sale multiculturale, deosebit de eterogene, creează
nenumărate dificultăţi de ordin conceptual, metodologic şi empiric. A doua problemă
majoră rezidă în dificultatea de a-i identifica şi analiza manifestările răspândite pe un
spaţiu cuprinzător şi divers, ce nu pot fi raportate la valorile unei singure culturi, şi care
reprezintă feed-back-uri specifice la noile condiţii din U.E. aflate în continuă schimbare.

În final, fără a avea pretenţia unor concluzii, considerăm necesar să punctăm faptul că
euromanagementul este în stadiul embrionar al evoluţiei, definindu-şi funcţiile,
conţinutul şi modalităţile de operaţionalizare

Europenizarea:

Europa posedă, comparativ cu celelalte zone economice internaţionale, două

trăsături unice, ce reprezintă intense avantaje competitive potenţiale unice:

- este un ansamblu unic de forţă de muncă educată şi calificată.

- al doilea mare avantaj competitiv potenţial îl constituie numărul mare de

consumatori sofisticaţi, posedând şi o capacitate de cumpărare ridicată

Procesul major prin care se asigură mecanismele de valorificare îl reprezintă

europenizarea ţărilor membre.

Bazată pe luarea în considerare atât a asemănărilor cât şi a diferenţelor culturale

dintre ţările U.E., urmând să le valorifice pe ambele, europenizarea constă într-un ansamblu
de mutaţii în toate domeniile - economic, social, ştiinţific, educaţional şi politic - de natură să
ducă la o pronunţată internaţionalizare a activităţilor din cadrul său, valorificând avantajele
competitive ce-i sunt specifice.

Rezultatul cultural al europenizării va fi reprezentat de conturarea unei pregnante

identităţi europene, ce va reflecta concomitent asemănările şi deosebirile culturale şi de altă
natură dintre ţările membre, într-o viziune integratoare.

Europenizarea este necesar să asigure o anumită unitate de abordare a problemelor

majore cu care se confruntă Europa în condiţiile existenţei şi menţinerii - cel puţin între
anumite limite - a diferenţelor culturale dintre ţările implicate. Fundamentul europenizării îl
constituie realizarea unei convergenţe treptate a valorilor culturale, instituţiilor, structurilor şi
mecanismelor ce funcţionează în spaţiul european.
 Europenizarea, proces deosebit de complex şi dificil, cu o durată îndelungată,
reprezintă fundamentul dezvoltării şi maturizării euromanagementului. Mai direct exprimate,
ritmul şi conţinutul europenizării, de unde provin în cvasitotalitate inputurile
managementului, condiţionează viteza şi caracteristicile euromanagementului, ale cărui
outputuri au la nivelul lor un impact major asupra procesului de europenizare.

2. Managementul integrat al productiei in firmele din SUA

Acest tip de management reuneşte, de o manieră interdependentă, trei abordări

manageriale eficace ale activităţilor de producţie - tehnologia de prelucrare avansată,
gestiunea stocurilor în timp real şi managementul calităţii totale , bazat pe tratarea
personalului ca fiind concomitent o resursă şi capital uman, obţinându-se efectul de sinergie
Pentru a înţelege MIP este necesar să se cunoască în ce constau fiecare din cele 3
componente majore ale sale.

1) Tehnologia de prelucrare avansată rezidă, în esenţă, în realizarea activităţilor de

producţie având la bază un solid fundament informatic. Practica nord-americană
arată că se apelează la o varietate de tehnologii computerizate, cum ar fi
prelucrarea asistată de calculator (CAM) şi planificarea proceselor (CAPP).
 2) Gestiunea stocurilor în timp real (JIT în engleză), preluată de la japonezi, asigură o
diminuare substanţială a timpilor de stocaj şi de aprovizionare şi, concomitent, a
costurilor aferente. În contextul MIP, JIT presupune simplificarea produselor prin
reducerea numărului de componente, gruparea produselor pe familii, operaţiuni
minuţioase de întreţinere a utilajelor etc.

3) Managementul calităţii totale (TQM) se bazează pe următoarele

principii - execută bine de la început fiecare element al producţiei, perfecţionează
continuu elementele implicate şi satisface necesităţile clienţilor.

O caracteristică majoră a MIP o constituie diminuarea separării funcţiunilor firmei.

Mai concret, se realizează fluxuri informatizate ce permit o vehiculare simultană a
informaţiilor între aceste funcţiuni, depăşind barierele clasice de comunicare. Sub influenţa
TQM se extinde abordarea sistemică în cadrul organizaţiei.

Operaţionalizarea performantă a MIP se bazează pe un sistem de recompense cu

majore valenţe motivaţionale. Se folosesc atât stimulente individuale - mai intens - şi de
grup, din ce în ce mai extinse. Personalul organizaţiei este tratat concomitent ca resursă şi
capital uman, ceea ce determină schimbări majore în munca, comportamentul şi rezultatele
obişnuite.

Cea mai importantă trăsătură definitorie a MIP o reprezintă însă dezvoltarea de relaţii
sinergetice în firmă. Obiectivele privitoare la calitate, costuri şi timpi de livrare sau
aprovizionare se “sprijină reciproc”.

3. Analizati din punct de vedere cultural si managerial urmatoarea organigrama.

(organigrama firma suedeza)

Bilet nr. 28

1. Managementul general- principalul agent al schimbarii in firmele din SUA

Rolul determinant în realizarea lor îl are managerul sau directorul general care
reprezintă principalul agent al schimbărilor.

În raport cu schimbările din cadrul organizaţiei, managerul general se poate afla în

una din următoarele două ipostaze:

• iniţiator original al schimbărilor, şi în această situaţie i se recomandă să aibă în

vedere ca “ţintă” ansamblul grupurilor sau subsistemelor implicate din cadrul organizaţiei;
trebuie evitată tendinţa de a implica numai anumite persoane după care ceilalţi să apeleze la
imitarea primilor;

• fortificator al schimbărilor iniţiate de alţii atunci când acestea sunt orientate

adecvat; întotdeauna pentru succesul schimbărilor este necesară implicarea puternică a
managerului general, autoritatea sa formală şi informală, prestigiul său având un important
efect pozitiv.

O mare parte a schimbărilor majore din firmele nord-americane se produc în strânsă

legătură cu introducerea, modernizarea sau înlocuirea elementelor informatice. De aici
importanţa viziunii, cunoştinţelor şi atitudinilor managerilor vizavi de informatică.

Într-o foarte interesantă lucrare, E. Schein prezintă rolurile pe care le au managerii ca

agenţi ai schimbării şi factorii care le influenţează, reflectate sintetic în figura nr. 3.

Referitor la conţinutul elementelor cuprinse în figură menţionată dorim să punctăm

două aspecte.

Schimbarea este văzută ca un proces sau un ansamblu de procese complexe, ce

implică direct sau indirect întreaga organizaţie.

În acest context orice schimbare majoră parcurge două faze:

- de dezamorsare, de “dezgheţ”, a mecanismelor şi organismelor existente, (se iniţiază

şi implementează modificări).

- “îngheţarea sistemului”, în sensul încadrării, funcţionării sale în reguli prestabilite.

A doua remarcă se referă la faptul că, în fiecare firmă, iniţierea, derularea şi

finalizarea proceselor de schimbare majoră iau forme specifice, ca urmare a unor parametri,
cel puţin parţial diferiţi, ai celor patru categorii de factori generici implicaţi.
 Dacă ne referim în special la schimbările majore asociate introducerii tehnologiei
informaţionale (T.I.), trebuie să precizăm că fiecare manager general posedă explicit sau
implicit o anumită percepţie asupra conţinutului şi utilităţii sale.

Raporturile dintre cele 5 categorii de manageri, în funcţie de probabilitatea

rezultatelor, scontate sunt ilustrate sugestiv în figura nr. 4.

O investigaţie bazată pe studii de caz efectuată în SUA asupra 84 de firme a relevat că

managerii generali, cel mai frecvent - 55 % - se încadrează în categoria utopicilor realişti, 23
% sunt ambivalenţi, 20 % idealişti utopici şi numai 2 % sceptici realişti. Predomină deci
managerii care se aşteaptă la obţinerea de rezultate pozitive, ca urmare a efectuării
schimbărilor apelând la T.I., majoritatea considerând o probabilitate ridicată de producere a
lor. Se poate, astfel, concluziona - şi practica managerială din SUA o demonstrează din plin -
că managerii generali de firmă acţionează cel mai adesea ca intenşi agenţi ai schimbării, chiar
dacă apare şi o doză apreciabilă de idealism.

Un element principal ce determină amploarea şi eficacitatea schimbărilor în

organizaţie îl constituie puterea pe care o posedă managerul general (puterea managerului
este quatro dimensională) :

• structurală, ce reflectă poziţia managerului în ierarhia firmei;

• proprietate, ce decurge din acţiunile managerului în cadrul firmei şi de reprezentant

promotor al intereselor acţionarilor;

• de expert, ce reflectă competenţa profesională ce corespunde activităţilor firmei;

• prestigiul, ce decurge din calităţile sale personale şi din statutul social pe care şi l-a
construit.

Reunirea de către un manager general a acestor patru dimensiuni sau faţete ale
puterii la un nivel înalt îi conferă o mai mare capacitate de a schimba.

2. Studiile de tip parohial si geocentric: continutul si importanta lor pentru

dezvoltarea managementului comparat.

Studiile parohiale:

- investighează o singură cultură de către cercetătorii din cadrul său. Foarte adesea,
conceptul de cultură şi implicaţiile sale nici nu sunt prezente în mod explicit pe
parcursul realizării lor.

- cultura nu este abordată ca un factor, ca o variabilă, dependentă sau

independentă în analiza fenomenelor de management, ci ca o constantă.

- sunt axate să dea un răspuns la întrebarea: care este comportarea oamenilor în

procesele de management şi de execuţie din cadrul unei organizaţii ?

- sunt foarte cuprinzătoare, ocupându-se practic de toate problemele semnificative

ce definesc sfera managementului.

- această orientare este cel mai frecvent observabilă în Statele Unite ale Americii.

Cercetările de tip parohial cu greu pot fi considerate ca făcând parte din sfera
managementului comparat. Acestea reprezintă, de fapt, studii clasice de management.
Singurul argument care pledează pentru tratarea lor ca o formă incipientă de management
comparat se referă la tendinţa evidentă, în special în S.U.A., de a extinde valabilitatea
concluziilor studiilor parohiale şi asupra managementului din alte ţări.

În consecinţă, deşi din punct de vedere riguros ştiinţific nu fac parte din obiectul
managementului comparat, adesea pe plan teoretic, cât mai ales pragmatic, rezultatele
studiilor parohiale sunt utilizate în abordarea fenomenelor de management din altă ţară.

Studiile geocentrice:

- îşi definesc aria de investigare ca fiind corporaţiile multinaţionale, fără raportare

explicită la culturile implicate.

- urmăresc să dea răspuns la întrebările: cum funcţionează corporaţiile

internaţionale şi cum poate fi perfecţionat managementul lor?

- caută să descopere similarităţile culturilor în cadrul cărora operează corporaţiile

multinaţionale.

- au în vedere aspectele referitoare la dispersia teritorială a diviziilor şi filialelor

corporaţiei multinaţionale şi a implicaţiilor acestora asupra funcţionalităţii
managementului acestora.

Prin prisma celor arătate, rezultă că se presupune existenţa universalităţii în

abordările de management transnaţionale, fără însă a-i demonstra valabilitatea prin
intermediul variabilelor culturale. Atunci când se încearcă, totuşi, explicaţii, se recurge relativ
frecvent la variabile nonculturale.

Referitor la metodologia utilizată, se poate afirma că este predominant cea clasică,

dar cu un plus de complexitate determinată de luarea în considerare a factorului distanţa
geografică. Traducerea nu ridică probleme de echivalenţă, deoarece, în mod obişnuit,
corporaţiile multinaţionale folosesc o limbă comună, cel mai adesea engleza.

În concluzie, studiile geocentrice, pragmatice prin excelenţă, se remarcă prin

contribuţia adusă la cunoaşterea şi îmbunătăţirea managementului corporaţiilor
internaţionale, fiind o formă specifică de management comparat, de altfel, cu o importanţă în
creştere.

3. Selectati doua dintre elementele definitorii ale managementului nipon care se

pot adopta in Romania. Explicati cum se poate realiza aceasta adaptare tinand
cont de similaritatile si diferentele culturale implicate.
 Bilet nr. 29

1. Necesitatea aparitiei si dezvoltarii managementului comparat si scurt istoric.

Necesitatea apariţiei şi dezvoltării managementului comparat

Ca pentru orice domeniu ştiinţific nou, însă insuficient cunoscut şi implicit acceptat de
beneficiarii săi potenţiali, este indispensabil să i se argumenteze necesitatea.

Facem apel la argumentarea oferită de unul dintre cei mai cunoscuţi specialişti în
domeniu, Raghu Nath, structurată pe cinci puncte:

a) Abordarea comparatistă este de neevitat, în general. Omul, prin natura sa,

evaluează şi compară în permanenţă. Evaluarea se face explicit sau implicit, prin raportarea
la, un ideal, un standard sau o situaţie cunoscută.

b) Omenirea vieţuieşte într-o perioadă de puternice interdependenţe internaţionale

în toate domeniile de activitate şi, în primul rând, pe plan economic.

c) Studiul comparativ al realităţilor din diferite ţări, al managementului utilizat în

cadrul lor, “asculte” înţelegerea managerilor mai mult decât înţelegerea ce vine din
cunoaşterea numai a situaţiilor din propria ţară. Investigarea realităţilor de management din
mai multe ţări dezvoltă potenţialul de evaluare şi receptare a diversităţii economice şi de altă
natură, internaţionale, esenţiale în condiţiile actualelor interdependenţe internaţionale.

d) Examinarea culturală a fenomenelor de management dintr-o ţară, prin

contrapunere cu cele ce se desfăşoară în alte state, determină amplificarea sferei de
variabile luate în considerare. Aceasta contribuie la lărgirea evantaiului cunoştinţelor de
bază ale managementului, cu multiple consecinţe asupra profunzimii, nuanţării şi acurateţei
elaboratelor teoretice şi soluţiilor pragmatice în acest domeniu.

e) Pe plan individual, apelarea la cunoştinţele de management comparat este de

natură să contribuie la dezvoltarea capacităţii oamenilor de a aprecia mai exact şi mai
complet realităţile naţionale în sine şi raportate la cele ce se manifestă pe alte meridiane.
Valenţele individului în calitate de subiect economic şi - atunci când este cazul - de agent
economic se amplifică substanţial.

În concluzie, managementul comparat răspunde unei game largi de necesităţi, atât

individuale cât şi de grup, cu tendinţa de intensificare, pe măsura creşterii rolului
informaţiilor.

Prin urmare, managementul are un rol tot mai important, adesea chiar decisiv,
managementul comparat reprezentând una dintre cele mai preţioase cuceriri ale ultimelor
decenii pe planul intensificării şi eficientizării activităţilor economice, ştiinţifice, tehnice cu
caracter internaţional.
 Scurt istoric:

Se produce între 1965-1972 primul “boom” al managementului comparat.

După 1972 se constată o anumită stagnare, atât în planul cercetărilor teoretice, cât şi
al investigaţiilor empirice. Această situaţie se prelungeşte până la începutul anilor 1980. Deşi
continuă să se elaboreze şi publice un număr apreciabil de lucrări, interesul mediului
universitar pentru acest domeniu se reduce întrucâtva, iar numărul şi amploarea cercetărilor
de teren nu mai înregistrează creşterile în ritmurile din anii precedenţi.

O serie de fundaţii - cum ar fi Ford -, care au un rol major în finanţarea cercetărilor

ştiinţifice teoretico-metodologice, au redus sumele alocate pentru managementul comparat.

Pe parcursul acestei perioade de stagnare, s-au produs o serie de acumulări

cantitative şi mai ales calitative, al căror rezultat s-a văzut în deceniul 1980-1990 când se
manifestă un nou boom.

Managementul comparat, ca şi cel internaţional, înregistrează o largă proliferare, atât

pe plan ştiinţific cât şi educaţional. Se efectuează numeroase demersuri ştiinţifice de
sistematizare şi sintetizare a cunoştinţelor ştiinţifice.

Sublinierea progreselor înregistrate în ultimul deceniu nu trebuie însă să ne ducă la

concluzia că toate problemele sunt rezolvate şi că dilemele, atât de prezente în orice ştiinţă
care este demnă de această denumire, au fost soluţionate.

Se apreciază că principalele aspecte ce nu şi-au găsit o soluţionare adecvată la

actualul nivel al managementului comparat sunt:

• nerezolvarea problemei semantice : ca urmare, în prezent, aceiaşi termeni au

conţinuturi naţionale diferite. De exemplu, termenul cultură se foloseşte în accepţiunile de
cadru naţional, mentalitate specifică populaţiei dintr-o ţară, sau mecanismul şi structura unei
economii naţionale.

• neglijarea într-o anumită măsură a definirii eficacităţii organizaţionale, căreia

trebuie să-i fie subordonate problematica şi modul de tratare a managementului comparativ.
De aici insuficienta finalitate practică a unei părţi apreciabile a cunoştinţelor şi metodologiilor
acumulate în acest domeniu;

• existenţa unui apreciabil decalaj, după unii autori “gap” (prăpastie), între practicile
de conducere care se utilizează în cadrul marilor corporaţii internaţionale şi cele furnizate de
managementul comparat.

2. Prezentati abordarea culturala Hofstede.

 Axul concepţiei sale asupra managementului comparat îl reprezintă patru concepte
sau dimensiuni, cum le denumeşte acesta, fiecare dintre ele constând, de fapt, din
interacţiunea a două caracteristici concomitent complementare şi adverse.

La aceste patru dimensiuni, Hofstede, împreună cu Michael Bond, a adăugat ulterior o

a cincea: abordarea pe termen scurt/lung sau dinamism confucianist .

.
 3. Analizati si comentati studiul de caz anexat. (Relatia management- sindicate la
IBM)

Bilet nr. 30

1. Comentati principalele orientari si particularitati ale cercetarilor de

management comparat

Orientarea cercetărilor şi studiilor de management comparat:

Abordări de management comparat se pot diviza din punct de vedere metodologic -

în două mari categorii:

a) teoretice : acele elaborate care conţin concepte, modele, structuri conceptuale

sau tipologii ce pot fi utilizate pentru a dezvolta anumite ipoteze şi pentru a
verifica sau codifica informaţii relevante din domeniul managementului comparat.

2 tipuri de abordari metodologice :

- axate pe conceptualizare : aceste elemente sunt utilizate ca instrumente pentru

descoperirea, explicitarea şi evaluarea sistematică a fenomenelor manageriale în
viziune transnaţională.

- focalizate asupra sintetizării informaţiilor colectate referitoare la procesele şi

relaţiile manageriale în viziune comparatistă internaţională.
 b) Empirică : al cărei conţinut principal îl reprezintă tratarea informaţiilor faptice
care descriu, analizează şi evaluează fenomenele manageriale internaţionale
şi/sau cele din una sau mai multe ţări, dar într-o optică transnaţională.

2 tipuri de studii :

- unidimensionale : se ocupă de un domeniu restrâns, abordând un număr redus de

probleme

- multidimensionale : abordează mai multe domenii şi probleme intercorelate.

În cadrul fiecăruia din aceste două tipuri, se pot delimita trei feluri de abordări :

- descriptivă, axată asupra prezentării de date primare şi fapte verificate empiric

fără a acorda prea multă atenţie identificării şi analizei relaţiilor cauză-efect sau a
altor interdependenţe;

- analitico-interpretativă, care nu se reduce doar la prezentarea de informaţii

faptice şi comentarea lor, ci are în vedere evaluarea şi interpretarea acestora,
frecvent prin prisma anumitor ipoteze;

- normativ-generalizatoare, care, axată pe un fond de informaţii de esenţă, le

foloseşte pentru a generaliza sau formula cerinţe sau prescripţii cu caracter
normativ.

Particularităţi ale cercetărilor de management

comparat :

Fundamentul acestor particularităţi îl

reprezintă implicarea în procesele şi relaţiile
manageriale internaţionale a unei game largi de variabile de natură diversă şi strâns
intercorelate, aşa cum rezultă din diagrama Venn.

• specifice întreprinderii, ce se referă la caracteristicile fenomenelor manageriale din

întreprinderi (organizaţii), adesea fără a le explica însă;

• specifice teritorial (naţional), care reflectă mediul instituţional şi cultural al

organizaţiei, frecvent în conexiune cu practicile manageriale tipice şi reprezentative pentru
contextul respectiv;

• specifice mediului internaţional implicat, ce permit încorporarea factorilor

transnaţionali ce afectează organizaţiile.

Această diagramă facilitează identificarea zonelor de suprapunere sau interacţiune,

complexitatea maximă înregistrându-se în centrul acestora. De asemenea, pentru fiecare
zonă se recomandă abordări metodologice specifice care să asigure luarea în considerare a
specificităţii naturii şi relaţiilor implicate.

2. Managementul japonez: structura marilor grupuri industriale (Zaibatsu) si

adoptarea deciziilor prin consens.
 a) Structura marilor grupuri industriale - ZAIBATSU

Componente :

Banca îndeplineşte :

- funcţia clasică de asigurare a principalelor resurse financiare pentru funcţionarea

şi dezvoltarea respectivului grup industrial.

- funcţie integrativă, prin intermediul politicilor financiare pe care le promovează.

De reţinut că întreprinderile japoneze, caracterizate printr-o rapidă extindere, fac

împrumuturi masive al căror procent faţă de capitalul lor total se ridică la niveluri superioare
mediei uzanţelor din ţările occidentale. Pentru aceasta, sunt nevoite să accepte supervizarea
personalului băncilor, adesea din rândul lor numindu-se directorul general, pierzându-şi
astfel o parte din autonomie.

Compania comercială generală prezintă, pe lângă funcţiile comerciale clasice (sunt

foarte ample prin intermediul acestei companii vânzându-se o mare parte din produsele
fabricilor ce formează grupul industrial) , un important rol inovator şi de impulsionare a
dezvoltării grupului industrial.

. Spre exemplu, Mitsubishi Corporation, Mitsui & CO şi Sumitamo Shaji, companiile

comerciale generale ale marilor grupuri industriale menţionate, realizează mai mult de
jumătate din exportul şi importul acestora.

Principalele acţiuni ale companiilor comerciale generale sunt:

• efectuează cercetări de marketing şi distribuiri ale produselor grupului, în schimbul

unui comision;
 • iniţiază dezvoltarea de noi companii, mai ales în ramuri industriale noi;

• organizează societăţi mixte atât în Japonia cât şi în alte ţări;

• furnizează credite furnizorilor şi clienţilor grupului, în special întreprinderilor mici;

• cumpără acţiuni la bancă pentru furnizorii şi clienţii întreprinderii în vederea

strângerii relaţiilor cu aceştia.

Între bancă, uzine, fabrici şi compania comercială generală există puternice legături
economice şi de management, ceea ce conferă acestor mari monopoluri o forţă economică
impresionantă, demonstrată, de altfel, cu prisosinţă prin evoluţia spectaculoasă a economiei
nipone în ultimele decenii.

b) Adoptarea deciziilor prin consens:

Poate că cea mai specifică modalitate niponă de exercitare a managementului o

reprezintă fundamentarea şi adoptarea deciziilor prin consens ce poartă denumirea specifică
de ringisei.

Apelarea la adoptarea deciziilor prin consens are în vedere operarea de schimbări în

strategia şi politicile întreprinderii, în procedurile şi modalităţile de lucru din cadrul său etc.
Procesul decizional este declanşat de către cei direct implicaţi în domeniul respectiv de
activitate, fiind deci de tipul de jos în sus.

Adoptarea deciziilor prin consens implică, potrivit analizei lui Naoto Sasacki, patru
faze sau paşi.

Figura nr. 5 - Fazele deciziei manageriale prin consens

Concret, se procedează în maniera pe care o prezentăm în continuare. Când un

component al unei întreprinderi abordează o problemă majoră şi doreşte să ofere o soluţie
de rezolvare, îşi anunţă şeful direct al secţiei din care face parte. Aceasta organizează o
şedinţă în care se prezintă problema şi varianta decizională respectivă. Dacă membrii
secţiunii consideră că ceea ce se propune merită să fie luat în considerare şi că necesită
implicarea şi a altor subdiviziuni organizatorice din întreprindere, şeful secţiei informează pe
şeful departamentului din care face parte asupra propunerii avansate de secţiunea
respectivă, declanşează procesul de obţinere a consensului în cadrul întreprinderii.

Mai întâi se obţine consensul persoanelor din departament implicate direct şi indirect
în soluţionarea problemei abordate. Apoi se declanşează obţinerea consensului la nivelul
firmei. Şeful departamentului iniţiator al deciziei organizează o şedinţă cu reprezentanţii
celorlalte departamente implicate. De regulă, fiecare departament trimite şeful său, un şef
de secţie şi doi adjuncţi de şefi de secţie. În cadrul şedinţei se prezintă varianta decizională
respectivă, efectuându-se un aprofundat schimb de informaţii asupra ei. Dacă mai sunt
necesare şi alte informaţii se convoacă o nouă şedinţă.

Procesul se repetă până când participanţii obţin de la membrii secţiunii iniţiatoare

toate informaţiile apreciate ca necesare. Pentru a furniza informaţiile solicitate, aceştia fac
demersuri formale şi informale în toate celelalte departamente ale întreprinderii şi, dacă este
cazul, în afara lor.

Când se consideră că s-au furnizat toate informaţiile cerute şi s-a obţinut în mod
informal acordul participanţilor la dezbateri, se trece la declanşarea procesului formal de
aprobare a deciziei. Grupul de iniţiativă al secţiei redactează un document în care prezintă
varianta decizională care s-a conturat, se anexează informaţiile colectate, solicitându-se
aprobarea tuturor cadrelor de conducere din întreprindere de nivel mediu şi inferior
implicate în aplicarea deciziei respective. Fiecare pune ştampila sa de aprobare. În mod
obişnuit, sunt necesare 10 - 14 aprobări. În final, se înaintează documentul managementului
superior al întreprinderii, care dă aprobarea finală, oficială, a deciziei respective. Are loc
înregistrarea deciziei şi trecerea la implementarea sa.

Caracteristici ale procesului decizional prin consens sunt:

• gradul ridicat de complexitate, generat de difuzarea competenţei decizionale între

un număr mare de manageri şi de numeroase intervenţii informaţionale şi decizionale;

• frecventele implicări ale cadrelor de conducere pe parcursul procesului decizional,

prin propuneri care nu sunt însă în mod automat acceptate;

• îmbinarea comunicării formale cu cea informală, ultima având, nu rareori, rolul

decisiv;

• rolul crucial pe care îl au cadrele de conducere de nivel mediu în realizarea

consensului necesar adoptării deciziei.
 În final, considerăm util să relevăm că acest sistem de adoptare a deciziilor, în ciuda
deficienţelor sale - ritm lent de derulare şi axare pe continuitate în condiţiile evitării
incertitudinii -, prezintă două avantaje majore care-i determină eficacitatea deosebită. Se
asigură un grad înalt de implicare în conducere, din partea personalului, şi se accelerează
procesul de aplicare a deciziei.

3. Selectati doua dintre elementele definitorii ale managementului firmelor din

Sua carese pot adopta in Romania. Explicati cum se poate realiza aceasta
adaptare tinand cont de similaritatile si diferentele culturale implicate.