Cultura managerial

Moto:
Viziunea este arta de a vedea lucruri invizibile
Jonathan Swift

3.1 Definirea i coninutul culturii manageriale

Cultura organizaional este considerat din ce n ce mai mult astzi

ca unul dintre factorii cu o influen determinant asupra performanelor
unei firme. n majoritatea cazurilor, rezultatele bune i foarte bune sunt
asociate cu capacitatea proprietarilor, managerilor, liderilor de a creea,
menine i dezvolta o cultur organizaional puternic, care s energizeze
componenii si ctre realizarea obiectivelor propuse.
ntr-o cultur organizaional puternic, majoritatea managerilor
mprtesc un set comun de credine, valori, comportamente cu privire la
modul n care trebuie direcionat afacerea respectiv. Noii angajai intr n
contact cu acest set cultural i l adopt att ca urmare a manifestrii lor
formale, ct i informale.
Prin poziia, statutul pe care l au managerii n ierarhia organizaiei,
modeleaz semnificativ atitudinile, deciziile i comportamentele
subordonailor. Apare astfel o cultur managerial, ca parte integrant a
culturii organizaionale asupra creia se poate exercita o influen pozitiv
sau chiar negativ uneori.
Firmele ce beneficiaz de o cultur managerial puternic, bine
conturat, care i individualizeaz aciunile i evoluia n mediul de afaceri,
sunt considerate a fi companii cu un anumit stil (exemplu: Coca Cola,
Johnson & Johnson, Philips etc.).
 Cultura organizaional i managerial

Adesea, valorile manageriale, ndeosebi ale top-managerilor, cu un

impact remarcabil asupra evoluiei firmei, sunt favorizate, oficializate n
misiunea firmei, n diferite comanadamente sau declaraii care sunt
comunicate i afiate n ntreaga organizaie, pentru a se da un nou imbold,
o nou direcionare a eforturilor tuturor angajailor.
Maniera n care cultura managerial influeneaz performanele unei
firme poate fi explicat n mai multe moduri:
asigur direcionarea eforturilor ctre un obiectiv sau set de
obiective precizat(e);
dezvolt o motivaie puternic pentru salariai n obinerea
rezultatelor ateptate;
furnizeaz o structur i un sistem de mecanisme care
coordoneaz eforturile angajailor fr a fi nevoie de un set de
proceduri sau sisteme formale.
Nicolescu i Verboncu1 definesc cultura managerial ca fiind
sistemul de valori, credine, aspiraii, ateptri i comportamente ale
managerilor dintr-o organizaie care se reflect n tipurile i stilurile de
management practicate n cadrul organizaiei, marcnd sensibil coninutul
culturii organizaionale a fiecrei firme i performanele sale.
Prin cultur managerial nelegem, n aceast lucrare, totalitatea
credinelor, valorilor, simbolurilor, atitudinilor i comportamentelor
managerilor dintr-o organizaie, care se reflect n deciziile i aciunile pe
care acetia le adopt i aplic pentru asigurarea unei dezvoltri
competitive a firmei.
Cultura managerial este mai bine neleas i exercit un rol major
n cultura organizaional, n special atunci cnd managerii contientizeaz
rolul pe care ei l au n firm, nu numai la nivel formal, ci i informal i, n
consecin, sunt dispui s afecteze o parte apreciabil din timpul lor pentru
comunicarea i pregtirea salariailor n ceea ce privete filosofia
managerial i setul de valori de baz al firmei.
1
Nicolescu, O., Verboncu, I.: Fundamentele Managementlui Organizaiei, Bucureti,
Editura Tribuna Economic, 2001, p. 290
Cultura managerial

O modalitate larg rspndit pentru a promova astfel de concepte

este aceea ca, n diferitele situaii informaionale (rapoarte, sinteze etc.) s
fie publicate pe lng misiunea firmei (recomandabil pe coperta interioar
sau pe prima pagin din interior) i declaraii precum c realizrile sunt
datorate i valorilor, atitudinilor i comportamentelor salariailor n
consonan cu cultura organizaional a firmei, comunicarea deschis i
spiritul de echip au fcut posibile rezultatele acestea etc.
Strns legat de aceast modalitate se mai poate apela i la o serie de
ritualuri, de ceremonii (precum participarea la anumite excursii sau alte
aciuni de socializare) care s ofere sentimentul apartenenei la un anumit
grup.
Una dintre firmele cu o istorie i tradiie recunoscut pe plan
internaional este IBM. Aceasta, nc din anii 30 avea reputaia de a
beneficia de angajai nalt motivai i loiali. Filosofia sa accentua cteva
principii larg mbriate n firm:
respect pentru demnitatea salariailor i drepturi egale n firm a
acestora;
oferirea celor mai bune servicii clienilor si, la un nivel superior
oricrei alte companii din lume;
realizarea tuturor sarcinilor, cu obiectivul permanent n minte de a
le realiza la un nivel superior celor precedente.
Filosofia pe care fondatorii i managerii IBM au construit-o a
fost transmis i acceptat de noile generaii: astfel, n 1962, Tom
Watson Jr. declara, ntr-un discurs la Columbia University:
Filosofia, spiritul i sentimentele unei organizaii au mult mai mult
influen asupra realizrilor sale dect resursele economice sau tehnologice,
structura organizaional, inovaiile sau sincronizarea lor. Toate acestea au
un impact mare asupra succesului unei firme. Dar ele sunt depite de
gradul n care angajaii cred n perceptele, n valorile de baz i ct de
sinceri i implicai sunt n aplicarea lor.
 Cultura organizaional i managerial

3.2 Adaptarea culturii manageriale la cerinele interne/externe

ale organizaiei

ntre cultura managerial i rezultatele unei firme exist o influen

reciproc. Exist situaii n care o cultur managerial puternic conduce la
obinerea unor performane notabile, ct i reciproca, n care obinerea unor
rezultate economice bune consolideaz credibilitatea managerilor i
promoveaz adecvat valorile manifestate ale acestora.
Nu ntotdeauna ns cultura organizaional joac un rol pozitiv n
evoluia unei companii. Exist momente n care cultura organizaional
exercit o presiune foare mare i o rezisten remarcabil la schimbare, chiar
dac condiiile externe i interne ale firmei solicit modificarea modului
tradiional de desfurare a activitilor.
O cultur managerial i organizaional puternic, a crei inerie i
putere de influenare i pun amprenta negativ asupra unei orientri mai
rapide i profunde ctre pia, cu focalizare pe climat, n contradicie cu
cerinele mediului de afaceri n care evolueaz, poate fi considerat una
dintre problemele importante cu care se confrunt un numr mare de firme
din Romnia, foste de stat i care au fost privatizate.
Produsele/serviciile vis--vis de cerinele clienilor, incapacitatea de
a afla care sunt nevoile prezente i viitoare ale acestora, absena unei
strategii i a unor politici economice, relaiile tradiionaliste management-
sindicat au determinat o erodare continu a performanelor firmei, ceea ce
necesit un efort deosebit de mare din partea noilor proprietari pentru a le
readuce pe linia de plutire i de a introduce schimbri de esen n
filosofia acestora.
n cele mai multe cazuri, atunci cnd n mediul de afaceri intervin
schimbri semnificative la care firma trebuie s rspund adecvat, dar
cultura managerial nu le percepe sau nu le ia n considerare pentru a
aciona n consecin; rezultatul este unul singur: declinul performanelor
obinute.
Cultura managerial

Culturile manageriale neadaptive sunt culturile ce sunt orientate cu

predilecie ctre interiorul firmei, ctre stabilirea de proceduri i reguli
foarte rigide, fr a acorda dect o mic atenie cerinelor pieei.
Culturile manageriale neadaptive sunt considerate a fi birocratice, cu
manageri ce au n special o atitudine reactiv, manifest aversiune fa de
risc i nu sunt foarte creativi. Informaiile circul greoi prin organizaie, se
accentueaz elementele formale, controlul este foarte strns, ceea ce
diminueaz motivarea i implicarea salariailor.
n opoziie cu acestea, se manifest culturile adaptive. Focalizarea n
cadrul culturilor adaptive se realizeaz asupra situaiei prezente i viitoare a
mediului de afaceri n care evolueaz firma. Plecnd de la aceste
considerente, managerii structureaz activitile firmei, care sunt orientate
spre realizarea unor obiective bine precizate n strategiile i politicile firmei.
Culturile adaptive sprijin asumarea de riscuri la diferite niveluri
ierarhice, favorizeaz apariia unor relaii de ncredere ntre membrii
organizaiei i i stimuleaz s aib o atitudine pro-activ. Managerii
colaboreaz bine unii cu alii pentru identificarea problemelor i
implementarea unor soluii viabile; ei consider c mpreun pot s
depeasc orice dificultate cu care se poate confrunta organizaia. Exist o
deschidere mare ctre schimbare i inovare, este ncurajat manifestarea
iniiativei individuale i colective.
n multe cazuri, atunci cnd se ncearc s se descrie modul n care o
cultur a influenat obinerea unor rezultate bune, se utilizeaz expresii
precum: leadership, spirit de iniiativ, asumarea riscurilor, discuii
deschise, inovare i flexibilitate. Este o conectare a unor procese din firm
la o serie de valori promovate de manageri i lideri n organizaie.
Cnd se prezint o situaie negativ, se utilizeaz expresii precum:
birocraie, conservatorism, orientare pe termen scurt, egoism, rigiditate etc.
n firmele ce au culturi adaptive, managerii, prin diferite mecanisme,
iniiaz schimbri n strategii i politici, ori de cte ori este necesar, pentru a
 Cultura organizaional i managerial

satisface interesul clienilor, acionarilor, angajailor i altor stakeholderi

reprezentativi.
n schimb, n culturile mai puin adaptive, managerii se comport
foarte prudent, dezvolt o serie de politici organizaionale de natur s-i
promoveze, s le aduc lor avantaje personale sau unor persoane sau grupuri
bine individualizate.

Diferenele ntre culturile de tip adaptiv i cele de tip neadaptiv sunt

evideniate i n tabelul urmtor2:

Cultura adaptiv vs cultura neadaptiv

Culturi adaptive
Valori Majoritatea managerilor
de baz sunt preocupai de clieni,
acionari, salariai, ct i de
ali stakeholderi. Ei
apreciaz, de asemenea,
oamenii i procesele ce pot
realiza schimbri necesare n
organizaie.
Comportament Managerii acord mare
obinuit atenie stakeholderilor, n
special clienilor i iniiaz
schimbri atunci cnd tre-
buie s le apere interesele,
chiar dac aceasta implic
i anumite riscuri.
Tabel 3.1
Culturi neadaptive
Majoritatea managerilor sunt
preocupai doar de ei, de un
grup restrns de munc din
care ei fac parte, sau de un
anumit produs (tehnologie)
asociat cu grupul lor de mun-
c. Ei apreciaz situaiile lip-
site de risc n dauna iniiativei
salariailor.
Managerii tind s aib un
comportament aproape izolat
i birocratic. Drept urmare, ei
nu-i schimb strategiile
repede pentru a se adapta sau
a profita adecvat de schim-
brile din mediul de afaceri.

2
Schneider, B.: Organizational Climate and Culture, San Francisco, Jossey-Bass, 1990
Cultura managerial

n figura 3.1 vom vedea cum managerii de vrf joac un rol cheie n
pstrarea i dezvoltarea culturii manageriale i a culturii organizaionale3.
Modelul prezentat pare al unei culturi manageriale care este ntlnit
frecvent; elementele s-ar putea spune c in de bunul sim al celor ce conduc
destinele unei organizaii.

Primii proprietari, lideri, creaz i dezvolt o viziune

i strategie care este bine adaptat mediului de
afaceri

Liderii firmei accentueaz importana

Firma are succes stakehoderilor i a leadershipului n
obinerea succesului

Apare o cultur managerial ce accentueaz importana

stakeholderilor, precum i importana leadershipului

Managementul de nivel superior ce urmeaz, acioneaz pentru a pstra esena

acestei culturi. El afieaz o implicare i adeziune foarte mare la principiile
de baz ale firmei, mai mare dect pentru o anumit
strategie sau politic organizaional

Figura 3.1 Cum sunt meninute i dezvoltate culturile adaptive

Practica demonstreaz ns, c nu sunt foarte multe firme care

reuesc s creeze aceast viziune i s o transmit salariailor conform
creia trebuie acordat o atenie specific fiecrei categorii de stakeholderi
i nu numai uneia anume.
O mare parte dintre manageri nu cred n importana leadershipului la
diferite nivele ierarhice, ei considernd c acesta este apanajul
3
op. cit.
 Cultura organizaional i managerial

conductorilor de nivel superior. Ca urmare, se creaz o anumit relaie de

dependen, cu restricionarea iniiativei salariailor, ceea ce conduce la o
determinare a performanelor firmei.

3.3 Valorile manageriale

Interesul pentru valorile, atitudinile, comportamentele managerilor a

fost dintotdeauna unul dintre punctele de interes major, att pentru
teoreticienii, ct i practicienii din domeniul managementului. Un fapt pe
care l putem considera normal, innd cont de poziia i impactul pe care
managerii (n special managerii de nivel superior) l au asupra activitilor
unei firme.
Managerii de vrf sunt cei care reuesc s modeleze cultura
managerial i cultura organizaional a unei firme pe baza unor viziuni, a
unor valori personale ce sunt transmise, implementate ulterior n cadrul
firmei.
Literatura de specialitate ce trateaz aceste aspecte prezint o mare
diversitate de concluzii, unele chiar contradictorii, ce reflect natura diferit
a cercetrilor desfurate, definirea neuniform a unor termeni, ct i
abordarea specific a autorilor.
Valorile personale ale managerilor influeneaz percepia, deciziile
i comportamentele acestora, determinnd un impact major asupra
activitilor firmei. Procesele din cadrul firmei, de natur economic,
managerial, tehnologic, sunt cele din urm procese sociale ce determin
interaciunea mai multor persoane, grupuri i care, n final, genereaz efecte
sociale i nu numai economice sau tehnologice.
Gradul de influen al valorilor personale ale managerilor este cu
att mai mare cu ct managerul ocup o poziie superioar n ierarhia
managementului, el i manifest cu convingere aceste valori, reuete s le
transmit, iar prin comportamentele adoptate n consecin cu aceste valori,
el obine performane apreciabile.
Aceste valori sunt astfel regsite n percepiile, atitudinile i
comportamentele managerilor respectivi.
Cultura managerial

Judeci de valoare, standarde valoroase, comportament

valoros, sunt cteva din expresiile ce furnizeaz un neles n relaiile
interumane dintre manager i cei din jurul su.
Fr ndoial c toate acestea nu se manifest ntr-o form pur, ci
ele sunt influenate de sistemul de credine, valori i comportamente n care
managementul i desfoar activitate i ntre care pot exista concordane
mai mari sau mai mici, cu efect asupra modului de percepie i aciune a
celor dou sisteme.
Unele dintre valorile importante ale top-managerilor privind
organizaia vizeaz elemente ca: eficacitate i eficien organizaional,
productivitatea muncii, climat destins i stimulativ, imagine organizaional
atractiv etc. Alte valori ce nu cu mult timp n urm erau considerate i se
regseau pe locurile ultime n ierarhia managementului, precum rolul firmei
n comunitate, gradul su de implicare n activitile publice etc., au nceput
s fie reevaluate i s se situeze pe poziii mai nalte.
Nu mai este neobinuit s vezi sli de muzee amenajate cu sprijinul
diferitelor companii cunoscute, spectacole sponsorizate de diferite
ntreprinderi sau diferite forme de sprijin pentru procesul educaional la
toate nivelele de nvmnt.
Asistm, practic, la o amplificare a responsabilitii morale a
agenilor economici, care dincolo de obinerea profitului, devin din ce n ce
mai mult nite actori sociali ai vieii publice.
Ierarhizarea valorilor manageriale este relevat i de atitudinile i
comportamentele acestora fa de celelalte persoane din interiorul i
exteriorul organizaiei. Are loc, practic, o ierarhizare a stakeholderilor, n
care se reflect importana mare ce este acordat celor considerai a avea un
rol determinant n desfurarea activitilor firmei precum eu, clieni, efi,
subordonai, furnizori, colegi etc. Alii, ce sunt percepui a avea nite
legturi mai puin directe i legate de activitatea zilnic, precum
comunitatea local, autoriti etc., sunt tratai de o manier mai simplist,
acordndu-li-se mai puin importan.
 Cultura organizaional i managerial

Aceste percepii sunt ulterior transmise n cadrul firmei att prin

intermediul unor mesaje formale, ct i informale, determinnd modificarea
atitudinilor i comportamentului altor membri ai organizaiei.
O cercetare desfurat de England George4 a demonstrat c
valorile operaionale care ar trebui n principal s influeneze
comportamentul managerilor au n vedere urmtoarele: eficacitate i
eficien organizaional, maximizarea profitului, productivitate nalt,
poziie de lider pe piaa/n industria respectiv, stabilitatea organizaiei. O
mare parte dintre respondeni au relevat nclinaia lor ctre un pragmatism
activ, evalund la cote nalte abilitile, ambiia, calitile personale i
favoriznd realizarea, succesul i creativitatea ca obiective personale.
Se evideniaz faptul c o orientare pragmatic este mai uor de
influenat i modificat, deoarece ea este direcionat ctre atingerea unor
obiective clare, iar neatingerea acestora, furnizeaz o reorientare a
procedurilor, a modalitilor de atingere a acestor obiective.
Interesant este i faptul c o cercetare desfurat n 1979 de ctre
Clare i Sanford5 confirm aceast abordare. De asemenea, ntr-un studiu
desfurat n1990 de James Webber6, relev faptul c 72% dintre
respondeni accentueaz predilecia lor pentru valori individuale, centrate
pe propria lor persoan, n dauna celor sociale.
Posner i Schimdt7 au solicitat grupului int s menioneze care sunt
valorile (caracteristici i trsturi personale) pe care le apreciaz i le caut
la efi, colegi i subordonai. Dintr-o list final de 15 categorii (atribute), ei
au descoperit c integritatea (gradul de ncredere, caracterul) a fost
rspunsul cel mai des oferit, cu competena (capabil, productiv, eficient)
situat pe locul 3 de ctre toi managerii.
4
G. England: Managers and Their Value: A Fine Country Corporation Study, Columbia
Journal of World Business, Summer, 1978.
5
Clare, D.A., Sanford, D.: Mapping Personel Value Space: Human Relations, Oxford,
Oxford University Press, 1979, p.74
6
Webber, J.: Managerial Value Orientation, International Journal of Values Based
Management, 1990
7
Posner, S., Schimdt, N.: Values and the American Manager, Beverly Hills, Sage Press,
1996
Cultura managerial

n ceea ce privete subordonaii, pe locul frunta s-a situat

determinarea (implicarea, motivarea); de la superior s-a dorit leadership
(viziune, hotrre, direcionare), iar n ceea ce privete colegii, s-a accentuat
ideea de cooperare (prietenie, membru de echip, disponibil, atent).
Este astfel reliefat, conform autorilor, faptul c cele mai apreciate
dou caliti integritate i competen sunt dou dintre cele mai
importante pentru a desfura o activitate performant. Altfel spus,
managerii de pe toate nivelele ierarhice doresc s lucreze cu alii, ale cror
trsturi personale pot promova i realiza obiectivele organizaionale
comune.
Merit menionat i schimbrile de esen cu privire la viziunea
managerilor asupra a ceea ce devine important pentru organizaie, ca i
modificrile de atitudine i comportament ale managerilor, n primul rnd,
dar i a executanilor, modificri necesare pentru a face posibil o
valorificare a oportunitilor oferite de mediu de afaceri i de minimizare a
ameninrilor, venite din cadrul acestuia.
n tabelul8 urmtor prezentm diferenele majore ntre abordarea
managerial clasic i cea modern cu privire la elementele importante
pentru o firm:
Diferene de abordare ntre viziunea managerial
clasic i cea modern
Tabel 3.2
Nr.
Abordare managerial clasic Abordare managerial modern
crt.
0 1 2
1 Profitul este prima prioritate Satisfacia clientului este prima prioritate
2 Activele sunt reprezentate de Oamenii sunt activele
elementele fizice
3 Tehnologia este important Cultura organizaional este important
3 Persoanele de concepie, de gndire Executanii i persoanele de concepie
sunt diferite de executani sunt aceleai
4 Producia de mas Producia supl

8
Adaptare dup Hall, R.: The Soul of The Enterprise: Creating A Dynamic Vision for
American Manufacturing, New York, Harper Collins, 1993, p. 281
 Cultura organizaional i managerial

Nr.
Abordare managerial clasic
crt.
5 Marketing separat pentru clieni i
furnizori
6 Organizaiile sunt controlate de
ierarhii i compartimente funcionale
separate
7 Msurarea performanelor se face
predominant n viziunea controlului,
cu dominaia elementelor financiare
8 Economiile de scal sunt importante
Abordare managerial modern
Marketing integrat, pe baz de parteneriat
cu clienii i furnizorii
Organizaiile se bazeaz pe lucrul n
echip i pe echipe multidisciplinare
Msurarea performanelor se face n sco-
pul perfecionrii activitii, se ape-leaz
la un evantai mai larg de indicatori
Economiile de timp sunt importante

Valorile pot prea puin abstracte n cadrul organizaiilor. Ele sunt ca

nite crezuri ale unui individ sau grup de persoane cu privire la anumite
legturi sociale ce interconecteaz oamenii, ca standarde de evaluare, ca un
mod de a gndi, de a simi, de a ne dori un anumit lucru. Valorile pot fi
implicite sau explicite n cadrul unei organizaii. Contextul n care
managerii i desfoar activitatea zilnic este presrat de valori i norme
comportamentale dintre cele mai diverse.
Prezena permanent, selectarea directorilor, arat c managerii nu
sunt n fapt doar nite simpli anagjai ai proprietarilor. Dincolo de aceste
ceremonii, se poate distinge puterea real a managerilor. De multe ori,
acetia sunt i ei proprietari sau pot influena ntr-o mare msur deciziile
acionarilor.
O mare parte a proprietarilor (acionari) se comport pasiv,
incapabili sau nedorind s provoace n mod serios autoritatea managerilor i
s-i asume responsabilitatea pentru rezultatele firmei.
Henry Mintzberg, n explicarea faptului de ce organizaiile au
nevoie de manageri fcea urmtoarele referiri cu privire la valorile i
activitatea managerilor:
Principalul scop al unui manager este s se asigure c organizaia
sa servete interesul su de baz producerea de bunuri i servicii
specifice i obinerea de profit prin valorificarea acestora;
Managerul trebuie s proiecteze i s menin stabilitatea
operaiilor organizaiei;
Cultura managerial

Managerul trebuie s-i asume responsabilitatea pentru elaborarea

strategiei i, prin aceasta, s permit adaptarea permanent a
firmei la mediul de afaceri, aflat n schimbare;
Managerul trebuie s se asigure c organizaia servete scopurile
acelor persoane care o controleaz. El trebuie s acioneze ca un
focalizator pentru valorile organizaiei. Stakeholderii exercit
presiuni asupra sa pentru ca organizaia s le satisfac interesele.
Managerul trebuie s interpreteze valorile fiecrui stakeholder, s
le combine, pentru a vedea care este sistemul de fore, s-i
informeze subordonaii asupra prioritilor organizaiei i s-i
ghideze prin deciziile adoptate i aplicate;
Managerul trebuie s acioneze ca o legtur informaional cheie
ntre organizaie i mediul su.
Un aspect important al activitii managerului este i modul n care
el reuete s comunice valorile i alte trsturi ale culturii manageriale
celorlali componeni ai firmei. Unul dintre specialitii n management,
Chester I. Barnard, afirma c adevrul nu poate fi transmis de obicei doar
prin prezentarea sa exact. Nu numai c cuvintele au sensuri diferite pentru
oameni diferii, dar exist i tendina neintenionat de a descoperi sau de a
citi n declaraii ceea ce nu se intenioneaz de fapt. De aceea este necesar
uneori, s se prezinte lucrurile ntr-o form ce nu este corect din punct de
vedere al prezentatorului, emitorului, dar care s fie interpretat n sensul
adevrului de ctre receptor.

3.4 Impactul culturii electronice bazate pe utilizarea

calculatorului asupra culturii manageriale

Calculatoarele au nceput s devin un factor important n viaa unei

firme ncepnd cu anii 50. Primii ani, ce au fost marcai de existena unor
mainrii uriae, dar primitive, au adus puine (sau chiar deloc) influene
asupra firmei.
 Cultura organizaional i managerial

ncepnd cu anii 60, introducerea de ctre IBM a seriei de

calculatoare 360 i n 1971, prima familie de microprocesoare de ctre Intel,
industria calculatoarelor a cunoscut o dezvoltare exploziv.
n octombrie 1993, o cercetare realizat n SUA a evideniat faptul
c 45,8% din fora de munc utiliza calculatorul. Cifra este i mai
impresionant dac inem seama de specificul unor activiti n care
utilizarea calculatorului este foarte foarte mic (exemplu, pregtirea
mncrurilor, construcii, agricultur, minerit etc).
Revoluia electronic a impus astfel un set de condiii: familiarizarea
i crearea mediului necesar pentru lucrul cu calculatorul. Aceasta a creat i o
pia nou a forei de munc, cea cu abiliti n operarea pe calculator.
Aceast pia a creat o anumit separaie chiar ntre clasele sociale deoarece
preurile iniiale destul de nalte, au fost accesibile n special pentru
persoanele cu venituri ridicate.
Introducerea calculatoarelor n toate domeniile de activitate ale
firmei au marcat substanial coninutul intrinsec al muncii ct i relaiile
sociale ce se stabilesc n cadrul organizaiei.
Dezvoltarea unor linii tehnologice automatizate, n care muncitorii
n cea mai mare parte doar supravegheaz o serie de panouri de comand, a
determinat ca abilitile, cunotinele, experiena necesare pentru a realiza
un anumit set de produse s fie nlocuit cu unele diferite, mai puine chiar
la numr i mai puin sofisticate. n numeroase firme, muncitorul a renunat
la salopet i poart halat, asemenea unui medic, urmrete monitoare, apas
pe cteva clape i produsul finit, care este responsbilitatea sa, este realizat.
Un lucru asemntor se ntmpl i la nivelul gulerelor albe, unde
cunotinele tradiionale, metodele i tehnicile ce trebuie cunoscute sunt
nlocuite acum de cunoaterea ctorva procedee pe calculator. Modul de
lucru al managerilor i specialitilor s-a schimbat, n sensul c o serie de
relaii directe, de comunicri face-to-face, au fost nlocuite cu
transmiterea unor mesaje prin Intra sau Internet. Pn i simplul fapt de
nmnare sau primire a unei situaii informaionale de la un coleg, care este
un prilej de interaciune social, a fost nlocuit cu acelai gen de contacte
impersonale.
Cultura managerial

Prin modul n care sunt concepute i funcioneaz, sistemele

electronice au tendina de a izola membrii unei colectiviti, comunicarea
oral, aciunile comune sunt transformate n impulsuri electronice i afiate
sub form de desene sau text. Se rodeaz ntr-o mare msur organizarea
informal, activitatea salariailor se mbogete ntr-un fel, dar srcete
mult n ceea ce privete dimensiunea sa uman i cunotinele de baz
privind natura acelei activiti.
Exist i o alt percepie, negativ, asupra extinderii utilizrii
calculatorului: capacitatea managementului de a monitoriza i evalua
adecvat salariaii. De multe ori, este dificil s te bazezi doar pe o serie de
date reci, impresonale, pe care le primeti de la un microprocesor, sau pe
care i le trimite cineva dintr-o baz de date. Se manifest cu intensitate i
teama salariailor de a se afla sub o supraveghere permanent, ca urmare a
dezvoltrii tehnicilor video i audio i procesarea lor pe calculator.
Este evident c tot mai mult era informaticii i a tehnologiei
informaionale determin modificri radicale n modurile de comportament
i comunicare ale salariailor i implicit o parte important a culturii
organizaionale.
Pn acum civ ani, n firmele tradiionale, culturile erau nite
creaii ce ofereau o semnificaie aparte, uman, timpului petrecut la firm.
Culturile conineau numeroase ritualuri ale activitii de zi cu zi, consolidate
de o comunicare direct, cel mai adesea informal, ntre componenii si.
Activitile de rutin erau presrate adesea cu ntlniri sociale, un mijloc de
comunicare i consolidare a valorilor culturale.
Utilizarea pe scar extins a calculatorului a nceput s modifice
aceste aspecte i s modeleze cultura organizaional pe alte noi direcii.
Prin cultur electronic nelegem cultura organizaional care
se formeaz n cadrul unei comuniti, care folosete pe scar larg
calculatorul, ca un mijloc important n procesul de comunicare intra i
extra organizaional ct i n fundamentarea deciziilor i aciunilor
componenilor si, influennd major atitudinile, comportamentul i
performanele membrilor si.
 Cultura organizaional i managerial

Una dintre transformrile majore a ultimilor ani o reprezint

intelectualizarea muncii i creterea numrului de specialiti. Aceste gulere
albe depesc acum 50% din fora de munc activ.
Munca era n cea mai mare parte o experien social, cu conflictele
ce apreau ntre diferite pri fiind rezolvate pe cale direct de ctre o
persoan considerat neutr, dar a crei autoritate informal era
recunoscut. Oamenii i spuneau glume sau i povesteau diverse n timpul
pauzelor de cafea sau de prnz, care reprezentau oportuniti pentru
schimburile de idei.
Acum, activitatea este mai intens, cerinele mai mari, timpul parc
trece mai repede. Lumea este mai grbit i legat din ce n ce mai mult de
calculator; chiar i cafeaua se servete la birou, n faa calculatorului, n
timp ce se mai lucreaz ceva. Pentru glume sunt rubrici speciale pe diferite
site-uri. Practic, se pare c abilitile i dorinele de comunicare direct a
membrilor unei colectiviti se atrofiaz i predomin o comunicare rece,
impresonal, de undeva de la adpostul unui ecran.
Fr ndoial c introducerea calculatorului, dezvoltarea tehnologiei
informaionale, aduce beneficii n multiple planuri pentru orice firm. n
acelai timp, ns, este necesar s lum n consierare i efectele mai puin
plcute pe care acestea le genereaz, astfel nct s poat fi conturate cu
succes.

3.5 Funciile culturii manageriale

Din ceea ce s-a prezentat putem s reliefm principalele funcii pe

care le ndeplinete cultura mangerial ntr-o firm, funcii ce se regsesc n
figura 3.2.

3.5.1 Cultura managerial este un factor motivaional puternic

pentru obinerea de performane

Culturile manageriale cuprind nevoile i aspiraiile personalului de

conducere dintr-o firm i reflect personalitatea fondatorilor sau a liderilor
puternici, influennd substanial deciziile i aciunile managerilor de pe
 Cultura managerial

diferitele nivele ierarhice. Ele determin ca, n procesul de formare,

modelare a culturii organizaionale, managerii s descopere o surs
puternic de motivare ca actori ce contribuie la realizarea acesteia.
Managerii pot contribui la stabilirea unor norme i standarde, n
conformitate cu valorile lor fa de care s fie evaluai i motivai, att ei,
ct i colegii lor.
Multe culturi reprezint un mediu propice pentru stimularea
managerilor i pentru recunoaterea performanelor acestora. n firmele
performante, a fi un manger, se reflect evident n imaginea pe care acesta o
proiecteaz asupra acelora cu care vine n contact, fie din interiorul sau
exteriorul firmei.
Acolo unde mediul este stimulativ, comunicarea cu ceilali manageri
este bun, exist chiar i o anumit form de concuren intern, iar
managerii vor fi stimulai de a se implica ct mai mult n viaa firmei, de a fi
inovativi, ntreprinztori, de a-i asuma riscuri care s le ofere satisfacii
prin rezultatele obinute.
Rezultatele obinute de predecesori sau de colegii din echipa
managerial, precum i standardele informale stabilite n firm, impun o
anumit prestaie managerilor, o permanent dovedire a statutului ctigat
de a fi n echipa de manageri a firmei, lucru ce le marcheaz major
abordrile i comportamentul n relaiile cu ceilali.

Cultura managerial este Cultura managerial ofer Cultura managerial

un factor motivaional puternic viziune i apartenen reprezint un factor
pentru obinerea pentru manageri important n promovarea
de performane schimbrilor organizaionale

Cultura managerial este Funciile culturii Cultura managerial

un determinant major manageriale favorizeaz procesul de
n obinerea avantajului nvare organizaional
competitiv

Cultura managerial contribuie Cultura managerial Cultura managerial

la obinerea efectului de sinergie realizeaz controlul asigur o armonizare
n firm cultural al evoluiei firmei a valorilor n cadrul
organizaiei

Fig. 3.2 Funciile culturii manageriale

 Cultura organizaional i managerial

3.5.2 Cultura managerial ofer viziune i apartenen

la o categorie social aparte pentru manageri

Fr o cultur a crei elemente s fie mprtite de ctre majoritatea

managerilor, care s acioneze n spiritul acesteia pentru progresul firmei, ar
fi dificil pentru o organizaie s se bucure de succes.
O companie i poate menine identitatea i continuitatea atta timp
ct credinele, valorile sale fundamentale sunt mprtite, declarate i
transpuse n practic, atta timp ct ele provin din interiorul su, sunt
distincte i persistente n ciuda unor presiuni externe sau interne acesteia.
n firmele competitive, managerii sunt contieni c statutul lor are la
baz performanele obinute, i faptul c au fost promovai i acceptai n
poziii de conducere este de natur s-i sporeasc prestigiul de care se
bucur n organizaie, dar n acelai timp s fie contieni i de cerinele i
responsabilitile suplimentare ce le revin.

3.5.3 Cultura managerial reprezint un factor important

n promovarea schimbrilor organizaionale

Organizaiile se confrunt cu numeroase presiuni de ordin intern i

extern ce determin la un moment dat apariia nevoii de schimbare pentru ca
firma s supravieuiasc i s se dezvolte.
Istoria firmei, valorile manageriale, atitudinea fa de procesele de
schimbare conturate de-a lungul timpului, sunt cteva dintre elementele ce
le condiioneaz deciziile i aciunile managerilor.
Gradul de risc asumat, profunzimea schimbrilor introduse, depind
n mare msur de tradiia pe care firma o are n astfel de procese. Acolo
unde aversiunea fa de risc este mare, managerii vor fi obligai s adopte
decizii care s nu pericliteze evoluia firmei, chiar dac lucrul acesta
presupune o stagnare sau un progres foarte lent.
n culturile manageriale unde este ncurajat spiritul de iniiativ, iar
eroi sunt managerii ce i asum riscuri i obin performane deosebite,
Cultura managerial

aciunile conductorilor de vrf sunt mult mai puternice i ndrznee,

statutul lor fiind proporional cu performanele realizate.

3.5.4 Cultura managerial favorizeaz procesul

de nvare organizaional

n prezent organizaiile se bazeaz tot mai mult n evoluia lor pe

cantitatea i calitatea informaiilor vehiculate pe plan intern i extern. Mai
mult, se consider c asistm acum la o trecere de la societatea bazat pe
informaii la societatea bazat pe cunotine.
n aceste condiii, gradul de deschidere al managerilor este de natur
s favorizeze obinerea i diseminarea de informaii n mediul
organizaional, ct i vehicularea informaiilor ntre organizaie i mediul
extern.
Prin rolurile ndeplinite de monitor i diseminator de informaii,
managerii pot asigura o circulaie rapid i de calitate a informaiilor la
diferitele nivele ierarhice, oferind posibilitatea salariailor de a-i mbunti
cunotinele, att n mod formal, ct i informal.
Cultura managerial i pune amprenta i asupra atitudinii pe care
managerii o au fa de procesul de pregtire i perfecionare a angajailor.
Acetia au astfel posibilitatea s-i realizeze sarcinile la un nivel superior.
Prin amplificarea accesului la informaii a salariailor sunt favorizate
procesele de nvare organizaional i inovare n toate domeniile de
activitate.

3.5.5 Cultura managerial asigur o armonizare

a valorilor n cadrul organizaiei

Cultura organizaional acioneaz n direcia asigurrii unui

echilibru dinamic ntre valorile organizaiei i valorile membrilor si.
Fluxurile de personal la toate nivelele organizaiei determin ptrunderea n
cadrul acesteia att a unor valori, norme, cu efect pozitiv, ct i negativ
asupra activitilor acesteia. De aceea, cultura managerial se comport i ca
 Cultura organizaional i managerial

un filtru ce ncearc s rein doar elementele ce adaug valoare

organizaiei.
Mai mult, ea trebuie s gseasc echilibrul ntre stabilitate i
turbulen, ntre continuitate i schimbare, pstrnd anumite elemente de
esen i schimbnd altele, ce nu mai corespund realitilor organizaiei.

3.5.6 Cultura managerial realizeaz controlul cultural

al evoluiei firmei

Un aspect ce a determinat interesul i mai mare al cercettorilor i

practicienilor n domeniul managementului este acela al realizrii funciei
de control prin intermediul culturii organizaionale. Acesta este un control
ce poate fi considerat de natur ideologic, ndreptat att ctre mintea ct i
emoiile salariailor.
Controlul cultural opereaz la mai multe nivele, ce variaz de cele
cognitive, aspecte etice (norme, valori, ideologii) la cele estetice i
emoionale (mndrie, loialitate, ataament).
Din aceast perspectiv, cultura organizaional este considerat a fi
unul dintre principalele mijloace de creare a unei ordini sociale n
organizaie. Prin intermediul acesteia, se asigur nu numai un anumit
comportament al membrilor colectivitii, ci i un mod specific de gndire i
chiar de manifestare a emoiilor acestora n interiorul i exteriorul
organizaiei.
Cultura descurajeaz, chiar reprim acele manifestri ce nu sunt n
consonan cu crezurile pe care ea le promoveaz. Orice cultur include,
accept ceva i exclude altceva. n modul acesta ea i definete i pstreaz
identitatea, raportat la cei din jurul su.
Controlul cultural este semnificativ i n situaiile n care un anumit
context, anumite relaii, procese sunt ambigui, credinele, valorile i
atitudinile manifest ale culturii organizaionale avnd un rol de reglare a
acestor mecanisme.
Cultura managerial

3.5.7 Cultura managerial contribuie la obinerea

efectului de sinergie n firm

Aceasta se refer la faptul c, cultura managerial nmnuncheaz un

set de credine, valori, atitudini, norme de comportamente etc. pe care le
pune mai bine n valoare printr-un efect sinergetic. Prin modul n care ea
armonizeaz o diversitate mare de valori, atitudini i comportamente ea
reuete s le amplifice potenialul, care s fie direcionat ctre atingerea
obiectivelor propuse n strategiile i politicile firmei. Ca urmare, gradul su
de influenare este foarte mare i este nevoie de stimuleni foarte puternici
pentru ca elementele sale de baz s poat fi modificate.

3.5.8 Cultura managerial este un determinant major

n obinerea avantajului competitiv

Una dintre cele mai vehiculate idei cu privire la cultura

organizaional este aceea c o cultur organizaional puternic poate
reprezenta o surs major pentru avantajul competitiv al acesteia.
O prezumie din ce n ce mai des ntlnit la managerii diferitelor
firme este aceea c exist o relaie direct i pozitiv ntre o cultur
organizaional puternic i performanele firmei, vzute din punct de
vedere al profitului, productivitii i creativitii. Acest fapt a determinat
numeroase companii s iniieze programe de remodelare a culturii
organizaionale, dezvoltare a culturii organizaionale, revoluii
culturale etc.
Culturile organizaionale au nevoie de lideri care s le ajute s
progreseze, s se dezvolte. Altfel, dup o perioad de timp ea se va afla n
dezacord att cu obiectivele organizaiei, ct i cu condiiile mediului
extern. Stabilirea i introducerea unor valori noi nu este o sarcin uoar
pentru un lider. Dar ea trebuie s fie una dintre preocuprile principale ale
acestuia. De multe ori el apeleaz la diferite simboluri pentru a-i consolida
mesajele ctre susintori.
 Cultura organizaional i managerial

Cultura organizaional acioneaz i ca un sistem de referin, ce

stabilete cine este n interiorul su i cine n afar. Valorile, atitudinile,
normele de conduit ne determin modalitile n care tratm pe ceilali, n
cine avem ncredere, cine este sau nu de ncredere, ce rezultate sunt
apreciate i recompensate.
Caracteristicile culturii organizaionale sunt relevate de o
multitudine de elemente organizaionale, de la strategia firmei la atributele
individuale, ritualurile i ceremoniile din firm.
Exist o serie de factori ce i pun amprenta asupra evoluiei culturii
organizaionale, a leadershipului necesar pentru modelarea acesteia:
schimbri n caracteristicile forei de munc aceasta devine mai
n vrst, mai educat, mai divers, cu o implicare mai mare a
femeilor etc.;
etica muncii este o component tot mai dezbtut n cadrul
firmelor, accentundu-se necesitatea existenei unui ghid de
comportament etic la locul de munc;
dezvoltarea tehnologiei informaionale, a comunicaiilor;
introducerea pe scar larg a calculatorului, ceea ce conduce la o
anumit izolare a forei de munc;
internaionalizarea activitilor pentru o mare parte a firmelor;
globalizarea pieelor.
Cultura organizaional i ajut pe membrii si s perceap i s
neleag anumite evenimente, fenomene, situaii organizaionale i s-i
determine s acioneze n anumite modaliti, ce sunt acceptate de ctre
grup. Pentru a modela cultura organizaional, managerii utilizeaz o gam
divers de mecanisme, intenionate s dezvolte un spirit de unitate i
distinctivitate a grupului de ceilali. Ei i comunic viziunea, valorile pe
care doresc s le consolideze n firm prin misiunea firmei, obiectivele
acesteia, diferite modaliti de aciune, modul de construire, sistemul
motivaional, proceduri specifice de recrutare, selecie, angajare i integrare
a persoanelor etc.
Cultura managerial

Se poate spune i c, cultura organizaional este punctul n care

filosofia vine contact cu organizaia. De asemenea, cultura are n vedere
etica, standardele i judecile de valoare ce se manifest n firm.
Uneori, managerii eueaz n conducerea unei organizaii pentru c
atunci cnd realizeaz c au sprijinul unei mari pri a salariailor, ei
presupun automat c acetia tiu i ce au de fcut. Lucru care se poate
ntmpla s fie fals i s genereze numeroase confuzii i o stagnare a firmei.
n acest proces, managerii nu trebuie s creeze doar un set de ateptri, ci i
s prezinte i modalitile prin care ele vor fi satisfcute, astfel nct s-i
motiveze corespunztor susintorii i s-i dirijeze ctre realizarea
obiectivelor stabilite.

3.6 Cultura managerial i performana organizaional

Cultura organizaional i cultura managerial ne preocup nu doar

ca sistem de sine sttttor ci, n special, prin prisma impactului pe care
aceste construcii economice, manageriale, sociale, le au asupra modului de
stabilire i realizare a obiectivelor firmei.
Pentru a defini performanele firmei au fost utilizate o diversitate de
termeni, concepte i definiii. La fel ca i cazul culturii, este dificil de gsit o
definiie general acceptat cu privire la performanele unei firme.
Tannenbaum i Schimdt9 au fost printre primii care au studiat
eficacitatea organizaional utiliznd msurtori specifice, cantitative. Ei au
descris abordrile comune cu referiri n general la atingerea obiectivelor, cu
focalizare asupra productivitii muncii, profitului net, gradului n care
organizaia i ndeplinete misiunea i succesul ei n meninere sau
cretere. Autorii consider c eficacitatea organizaional poate fi definit
ca gradul n care o organizaie, ca un sistem social, cu anumite resurse i
mijloace i realizeaz obiectivele.
9
Tannenbaum, R., Schimdt, H.: How to Choose A Leadership Pattern, Harvard Business
Review, March/April, 1958
 Cultura organizaional i managerial

Seashore10 argumenteaz c utilizarea unui singur criteriu pentru

performan este mai puin viabil dect utilizarea mai multor criterii ce pot
caracteriza superior performana net sau de ansamblu.
De asemenea, el afirm c organizaiile au mai multe obiective, nu
numai unul i c acestea sunt uneori incompatibile sau se realizeaz n
perioade de timp diferite, ca urmare a unor ierarhizri ale acestora.
Zammuto11 argumenteaz c, deoarece organizaiile au obiective
diverse, adesea divergente, nu poate fi utilizat un singur model pentru a
msura eficacitatea.
Denison12 a ncercat s explice unele dintre problemele cauzate de
considerarea cu precdere a datelor financiare. El spune c organizaiile au
o diversitate de stakeholderi i c orice modalitate de msurare a
performanei poate s-i nemulumeasc pe unii sau pe alii.
Acionarii prefer dividendele, dar managerii le privesc ca pe nite
costuri i, n consecin, ei prefer profiturile, creterea i potenialul.
Preocuprile pentru profiturile trimestriale vor afecta negativ investiiile pe
termen mediu i lung. De aceea, conchide el, ntregul concept de eficacitate
financiar este un paradox. Atunci cnd avem de a face cu mai muli
stakeholderi trebuie s fim ateni cum definim eficacitatea i pe cine
privete ea n special.
n ciuda acestor diferene, exist totui modele cu privire la
elementele ce vizeaz eficacitatea organizaional. O trecere n revist a
literaturii de specialitate sugereaz c exist cel puin patru modele sau
abordri:
modelul privind gradul de realizare al obiectivelor se concentreaz
pe rezultatele finale i consider eficacitatea ca fiind realizarea unui set
specific de obiective organizaionale;
10
Seashore, C., Weinberg, G.: The Art of Giving and Receiving Feedback, Columbia,
Bingham House Books, 1997, p. 121
11
Zammuto, R.: Assessing Organizational Effectiveness: Systems Change, Adaption and
Strategy, New York, New York Press, 1982, p. 143
12
Denison, M.: Performances and Management of Values, New York, Macmillan College
Publishing, 1984, p. 97
Cultura managerial

modelul sisteme naturale sau deschise se concentreaz pe

intrrile de resurse sau mijloace i interaciunile organizaiei cu
mediul extern. Pstrarea unui echilibru organizaional este ceea ce
se dorete, iar stabilitatea i creterea sunt msurile principale ale
eficacitii;
modelul proces de decizie intern - se bazeaz pe sistemele
informaional i decizional i eficacitatea este vzut n funcie de
ct de bine sunt realizate aceste procese;
modelul comportamentelor strategice se bazeaz pe relaiile
cu stakeholderii interni i externi i consider eficacitatea ca fiind
msura n care nevoile i dorinele acestora sunt satisfcute.
n 1983, Denison a desfurat un studiu asupra culturii i
performanei a 34 de firme, obinnd o serie de rezultate ce au sprijinit
afirmaia lui Deal i Kennedy, potivit crora, cultura organizaional are o
legtur foarte strns cu performana firmelor. Dei n studiul su Denison
a utilizat elemente financiare pentru msurarea performanei care, dup cum
accepta i el, pot suferi diverse influene depinznd de specificul industriei,
ciclul economic i obiectivele financiare, totui, el a relevat corelaii
semnificative ntre cultur i performan.
Schein i construiete modelul pentru a lega eficacitatea de o serie
de valori specifice. El se concentreaz pe rolul culturii organizaionale ca un
mecanism cheie ce permite organizaiei s se adapteze, s acioneze i s
supravieuiasc. Schein consider c problema supravieuirii organizaiei
este factorul principal ce modeleaz cultura grupului. Misiunea, sarcinile de
baz i eforturile membrilor graviteaz n jurul acestei probleme.
Prezumiile de baz despre ce i cum sunt critice pentru modul
n care o organizaie acioneaz suficient de bine pentru a supravieui pe
termen lung i a se dezvolta.
Un al doilea rol important pentru cultura organizaional l reprezint
modul n care dezvoltarea relaiilor pe plan intern ntre membrii grupului,
rol ce este vzut ca fiind decisiv pentru performana sa.
 Cultura organizaional i managerial

Coyler13 a desfurat un studiu privind relaia dintre cultura

organizaional i performanele organizatorice, cu rezultate ce au sprijinit
concluziile anterioare. Coyler a utilizat att elementele financiare, ct i
nonfinanciare pentru a studia 72 de magazine cu vnzare cu amnuntul. Ea a
descoperit c acolo unde percepia managerilor era armonizat cu cea a
subordonailor, a fost relevat o relaie semnificativ ntre cultura
organizaional i performanele obinute.
Se apreciaz adesea c firmele ce beneficiaz de culturi
organizaionale puternice obin performane superioare celorlali
competitori. Cauza major a acestui fenomen ar fi c aceste culturi tind s
alinieze, s direcioneaze i s energizeze membrii firmei ctre atingerea
unor obiective specifice. Lucrul ns adevrat, doar n msura n care aceste
obiective reprezint obiective importante ale firmei, stabilite n strategii i
politici att la nivelul global, ct i parial, pe funciuni sau pe alte
considerente.
Performana nu va fi stimulat dac atitudinile, comportamentele i
metodele utilizate n afaceri nu sunt corelate cu nevoile reale ale firmei. n
acest caz culturile puternice pot determina ca oamenii de valoare s
acioneze n maniere care sunt mai degrab distructive dect promotoare,
subminnd capacitatea concurenial a firmei.
Culturile manageriale neadpative pot lua o diversitate de forme. n
marile firme ele sunt adesea caracterizare prin arogan, individualism, tind
s creeze structuri birocratice, interesul pentru ceilali stakeholderi se
manifest doar prin prisma interesului personal. n astfel de culturi,
managerii tind s ignore schimbrile contextuale relevante i s rspund
adecvat prin strategii i alte practici organizaionale. Ei creaz un cadru
dificil de exprimare i pentru ceilali din jurul lor i n special pentru cei ce
cred n buna lor credin. Mai mult, ei chiar pot afecta valorile, atitudinile i
comportamentele celor care ncearc s acioneze n direcia bun impus de
realitrile mediului de afaceri.
13
Coyler, S.: How to Understand Organizational Behaviour, London, Harper Collins,
1997
Cultura managerial

n culturile manageriale care ncearc s prevad i s adapteze

schimbrile contextului n care evolueaz, managerii monitorizeaz cu
atenie att factorii externi, ct i pe cei interni organizaiei, iniiaz
schimbri i ncurajeaz manifestarea leadershipului la toate nivelele
ierarhice.
Aceste comportamente par s fie determinate de un sistem de valori
care accentueaz legitimitatea satisfacerii cerinelor stakeholderilor firmei, a
cror cooperare este vital pentru evoluia firmei. Valorile accentueaz, de
asemenea, importana proceselor i a oamenilor ce pot determina schimbri
benefice pentru firm. Un astfel de sistem de valori, de multe ori scris i
promovat sub diferite forme, poate prea vag, idealist sau chiar religios
(exemplu: Trateaz-i pe alii aa cum vrei s fii i tu tratat!). Aceasta n
special n cazul n care managerii nu reuesc s afieze ei atitudini i
comportamente care s reflecte valorile pe care declar n mod oficial c i
bazeaz activitatea. Prezentm n continuare un model14 de pstrare a
culturii ce stimuleaz performanele:
Aciunile managerilor de vrf
Difereniaz credinele, valorile, simbolurile, comportamentele
de esen ale culturii organizaionale de cele adaptive (care se pot
modifica). Acestea sunt communicate permanent, dar avnd grij
s nu devin nvechite, depite. Acetia se comport
ntr-un mod care este n consonan cu aceste valori. Ei nu permit
noilor venii s modifice aceste elemente de esen.
Nu ncurajeaz tolerana. Comunic n permanen care sunt
obiectivele organizaiei.
Nu devin ei nii arogani. Ofer posibiliti de afirmare pentru Esena
cei valoroi.

Cultura managerial Altele

Valori
Managerii apreciaz i stimuleaz leadershipul la toate nivelele.
Managerii acord atenie tuturor stakeholderilor.
Ori de cte ori este necesar, managerii modific strategiile
i politicile firmei pentru a rspunde ct mai bine mediului de
afaceri.
Managerii se implic n activitile specifice pentru a rspunde
adecvat provocrilor mediului de afaceri.

Fig. 3.3 Model pentru consolidarea culturii manageriale

ce stimuleaz performana
14
Schneider, B.: Organizational Climate and Culture, San Francisco, Jossey-Bass, 1990
 Cultura organizaional i managerial

Este important de reinut ideea c liderii ntr-o firm ncurajeaz pe

cei cu spirit de iniiativ i care percep oportunitile pe care o schimbare
le-ar aduce pentru firm i, n acelai timp, au capacitatea de a ctiga
mintea i sufletul salariailor ce nu contientizeaz nc necesitatea
schimbrii, uneori a meninerii culturii organizaionale. De aceea, este
necesar ca managerii de nivel superior s nu fie ancorai doar n activiti pe
termen scurt, deoarece acestea pot lsa neutilizate o parte important a
resurselor firmei i s erodeze competitivitatea acesteia pe termen lung.
Cultura managerial reprezint, practic, un cadru, un sistem de
referin care modeleaz semnificativ percepia pe care managerii o au
asupra mediului nconjurtor, percepie ce se reflect n deciziile i
aciunile pe care acetia le ntreprind.
n multe cazuri, schimbrile organizaionale sunt datorate unor
manageri ce manifest o implicare deosebit n procesele organizaionale. Ei
ncep de obicei aceste schimbri la puin timp dup numirea lor ca
preedinte, director general sau director pe un anumit domeniu. Printre
primele aciuni pe care le realizeaz se numr i aceea de a contientiza
salariaii c organizaia se gsete ntr-o situaie de criz sau c anumii
factori impun o schimbare ct mai rapid a unora sau a mai multor
caracteristici organizaionale.
Pentru a produce aceste schimbri, managerii comunic de o
manier ct mai vast viziunea i strategia pe care ei i bazeaz evoluia
viitoare. Acetia valorific fiecare oportunitate pentru a repeta iar i iar
mesajele cu privire la schimbrile intenionate. n acelai timp, limbajul
utilizat este n permanen adaptat, n concordan cu caracteristicile
auditoriului, astfel nct mesajele s fie ct mai clare, directe i maximum de
impact. Foarte important este faptul c ei acioneaz n direcia celor
communicate, ceea ce transmite i indirect hotrrea acestora de a pune n
practic cele declarate oficial. n continuare, pentru a extinde i a accelera
schimbrile iniiate, ei ncearc s creeze o coaliie la toate nivelel ierarhice,
care s fie adnc implicat n acest proces i pentru a minimiza rezistena la
schimbare.
Cultura managerial

De obicei, cnd aceti lideri, manageri, i ncep activitatea, n mod

obinuit, doar un numr mic de salariai i neleg sau sunt de acord cu ei.
Dar, datorit tenacitii i capacitii lor de a-i asuma riscuri, ei reuesc s
atrag atenia i sprijinul unui numr din ce n ce mai mare de susintori.
Procesul este favorizat n condiiile n care liderii ncep cu schimbri mai
reduse, dar care au efecte pozitive imediate, ceea ce amplific ncrederea
salariailor firmei.
Acest proces nu este unul simplu, ci unul care necesit o mare
implicare din partea celor care iniiaz schimbarea, n primul rnd, ct i
ulterior, din partea celor antrenai n aceste transformri.
Perioada de realizare a unor astfel de schimbri majore variaz n
funcie de diferii factori, precum: viziunea liderului/liderilor i capacitatea
lor de a o comunica, gradul de implicare al acestora, puterea culturii
manageriale i a culturii organizaionale, gradul de deschidere al
organizaiei/salariailor ctre nou, situaia managerial i economic a
firmei, sistemul de motivare utilizat, contextul n care organizaia i
desfoar activitatea etc. Totui, este puin probabil ca asemenea
transformri s se realizeze n mai puin de 2-3 ani i, de obicei, orizontul de
timp este de 5-10 ani.
n conjunctura prezentat, modificrile de abordare a proceselor
organizaionale ncep s devin din ce n ce mai vizibile: apar noi strategii i
politici organizaionale, sunt utilizate formule strategice i politici
organizaionale mai adaptate cerinelor mediului de afaceri, de obicei se
reduce numrul de nivele ierarhice, se procedeaz la descentralizarea
activitilor firmei, se implementeaz un nou sistem motivaional etc., toate
acestea avnd ca suport o reevaluare a sistemului de valori, simboluri,
atitudini i comportamente ale personalului, cu accent pe stakeholderi i n
special pe satisfacerea nevoilor clienilor firmei.
O situaie care necesit o atenie deosebit din partea managerilor o
reprezint armonizarea dorinei de pstrare a anumitor valori, credine de
valoare pentru firm cu presiunea pentru schimbare, ce apare permanent,
att din exteriorul, ct i din interiorul organizaiei.
 Cultura organizaional i managerial

n condiiile date top-managementul trebuie s reueasc s

identifice elementele eseniale ce favorizeaz supravieuirea i dezvoltarea
firmei, care sunt n concordan cu filosofia care st la baza activitilor
firmei, pe de o parte, iar pe de alt parte, s fie deschii ctre modificarea
sau nlocuirea unor componente de cultur managerial i cultur
organizaional ce nu mai corespund condiiilor la un moment dat, uneori,
ceea ce trebuie schimbat sunt ns doar anumite proceduri i nu elementele
de esen. Este recomandat ca n procesele de schimbare ce au loc, n
special cele de o anumit amploare, s se fac referire la cultura
organizaional, artndu-se n ce msur este vorba i de modificarea de
profunzime n ceea ce privete comportamentele acesteia.
Unul dintre pericolele mari ce se ntlnete n firmele cu culturi
manageriale puternice i cu rezultate notabile, este acela c sentimentul de
mndrie pentru performanele obinute se transform n arogan. Este unul
dintre factorii ce nu peste mult timp vor afecta negativ firma, mpiedicnd
top-managementul s anticipeze sau s sesizeze schimbrile importante din
mediu. Efectul va fi o neconcordan treptat a culturii manageriale a firmei
cu realitile, ceea ce va conduce foarte probabil la o criz a acesteia.
De aceea, rolul managementului de vrf este de a echilibra tendinele
de stabilitate i conservatorism a unor membri ai organizaiei cu presiunile
pentru schimbare, att din plan extern, ct i intern, de a ncuraja personalul
firmei s-i manifeste creativitatea i s-i asume riscuri, obinnd
mobilizarea maxim a resurselor de care dispune organizaia n scopul
realizrii obiectivelor prevzute n strategiile i politicile firmei.
Cultura managerial

Studiu de caz
O viziune managerial american!

Pe 17 aprilie a.c., directorul firmei ELECTRICO Ltd. examina o

serie de grafice care evideniau printre altele evoluia din ultimele luni ale
costurilor pe unitatea de produs i vnzrile pe fiecare categorie de produse.
Graficele artau o dinamic fluctuant, cu diferene mari ntre luni.
Situaia era delicat, deoarece nu cu mult timp n urm propusese un
plan de reducere a costurilor i de amplificare a vnzrilor. Conform datelor
pe care le studia, se prea c msurile adoptate nu au fost de natur s aduc
revigorarea ateptat.
Un lucru ce l nedumerea nc, avea n vedere semnalele care i-au
fost transmise pn acum i care prezentau o diminuare sensibil a
costurilor. Managerul unui compartiment de producie chiar se declarase
entuziasmat de posibilitile pe care noul sistem de lucru l oferea.

O afacere de succes

ELECTRICO Ltd. este o firm de dimensiuni mari ce produce

motoare electrice, echipamente i componente electrice pentru aparate
electrocasnice dar i pentru utilaje i instalaii industriale.
Firma a fost nfiinat n urm cu 17 ani i a cunoscut o dezvoltare
remarcabil. Dup un start ezitant, fondatorii au reuit s-i construiasc o
baz stabil de clieni, a cror comenzi regulate le-au oferit posibilitatea de
a supravieui i de a-i consolida afacerea.
La nceput, firma fabrica un singur tip de motor, cu diferite variante,
n funcie de performanele ce se doreau a fi obinute de la aparatele
respective. Treptat, gama de motoare a fost diversificat, astfel nct piaa
potenial a firmei s fie mult mai mare. Chiar dac nu a fost deloc uor,
 Cultura organizaional i managerial

firma a reuit s se impun pe pia i s-i pstreze timp de 4-5 ani o cot
de pia relativ stabil.
Michael D., unul dintre fondatori i amintete: Am reuit s
obinem n aproape 8-9 ani o poziie pe pia la care aproape c nu visam,
atunci cnd am demarat afacerea. Eram foarte stresai de valoarea mare a
creditului pe care l contractasem de la banc, ct i de faptul c toate
economiile noastre i a prietenilor foarte apropiai au fost investite n acest
proiect. Dar, am crezut n noi i n ansele noastre.
Perioada de cretere iniial a firmei a fost urmat de o perioad de
aproximativ doi ani n care fima a stagnat din punct de vedere al cotei de
pia deinute. Explicaia const n faptul c firma ajunsese la dimensiuni ce
nu mai fcea posibil o conducere bazat doar pe coordonarea i controlul
activitilor de ctre membrii fondatori, ci era tot mai evident necesitatea
angajrii unor manageri profesioniti, care s preia o serie de sarcini i s-i
degreveze pe membrii fondatori de activiti mai lipsite de importan i s
le permit s se concentreze asupra aspectelor prioritare ale firmei.
Un alt factor ce a contribuit la situaia respectiv este determinat de
politica dus de preedintele firmei, ales n urm cu trei ani, care a ncercat
s promoveze o politic de echilibru, n sensul de a valorifica oportunitile
oferite de mediul de afaceri, concomitent cu o reducere a riscurilor la care s
fie supus firma.
Dup cum afirma preedintele firmei: Trebuie s fim contieni de
responsabilitatea noastr. Conducem o afacere pe care am nceput-o acum
mai bine de zece ani. n ea se afl investii nu numai banii familiilor noastre,
dar i o mare parte din viaa noastr i, ceea ce este mai important, viitorul
nostru i al familiilor noastre. n plus, avem un numr mare de angajai care
depind de deciziile i aciunile noastre.
Cultura managerial

Conflictul

Politica moderat dus de preedintele firmei nu mai era ns agreat

de ceilali fondatori care considerau situaia ca nefiind concordant cu
ateptrile lor, a celor din jur, ct i cu posibilitile pe care le avea firma.
John A., fondator i membru n Consiliu de Administraie prezint
cteva dintre motivele de nemulumire a unora dintre membrii influeni din
firm: Compania noastr este una dinamic i cu potenial de cretere. A
dovedit-o pn acum iar lucrul acesta este exprimat de rezultatele bune
nregistrate de toate situaiile financiare. n ultimul timp ns, observm o
serie de aspecte negative ce se nregistreaz n tot mai multe domenii de
activitate i care se vor rsfrnge negativ asupra performanelor noastre.
Activitile devin tot mai birocratice, avem tot felul de proceduri
care creeaz confuzii n cadrul personalului, informaiile circul rapid, dar
volumul lor este prea mare, raportat la nevoile salariailor, responsabilitatea
tinde s se diminueze, iar claritatea obiectivelor se estompeaz. Ne aflm de
prea mult timp ntr-o perioad cldu, n care accentual este pus mai mult
pe activiti i mai puin pe rezultate. Dar ceea ce este cel mai ngrijortor,
n opinia mea, este faptul c am ncetat s mai fim o firm dinamic, cu rat
mare de cretere, i aprem acum mai mult ca o firm ce i-a atins plafonul
maxim de dezvoltare.
Nemulumirile acumulate, au condus la un conflict puternic ntre
proprietarii firmei, conflict ce opuneau pe cei care doreau ca firma s-i
continue dezvoltarea rapid celor care aveau o atitudine mai echilibrat i
care ar fi dorit o consolidare a afacerii i o politic mai conservatoare.
Conflictul a fost de scurt durat, dar destul de puternic, ceea ce a
atras o deteriorare serioas a performanelor, timp de cteva luni. Tensiunile
existente n firm, au ajuns i pe paginile ziarelor, care doreau s exploateze
aceste evenimente, pentru a evidenia relaiile de munc dintr-o organizaie
 Cultura organizaional i managerial

ce fusese prezentat de multe ori ca model i impactul pe care acest conflict

l are asupra rezultatelor firmei.
Urmare a convulsiilor interne i ca urmare a influenei directe sau
indirecte a unor stakeholderi importani, preedintele firmei demisionat iar
locul su a fost luat de Frank Z., unul dintre susintorii cei mai hotri ai
ideii de dezvoltare rapid i de extindere a activitii pe mai multe
segmente.

O viziune managerial nou

Frank Z. a adus la ELECTRICO Ltd. o nou viziune asupra a ceea ce

trebuie s reprezinte firma. mpreun cu managerii de nivel superior i o
echip de consultani a elaborat i implementat o strategie foarte agresiv,
ce viza att activitile din plan intern, ct i relaiile firmei cu mediul su de
afaceri.
n aproape doi ani au fost achiziionate trei noi firme din acelai
domeniu de activitate sau din domenii nrudite, achiziii ce au avut ca scop
extinderea capacitii de producie, apropierea de beneficiarii importani,
extinderea geografic i chiar, ntr-unul dintre cazuri, anihilarea unui
potenial concurent puternic, ce ar fi putut s-i creeze mari probleme n
viitor.
Achiziiile efectuate s-au realizat pe baza mai multor credite pe care
firma le-a contractat i care le-a oferit posibilitatea de a investi, concomitent
cu desfurarea normal a activitilor curente. Pentru a avea acces n
continuare la mprumuturi, preedintele firmei a hotrt finanarea unei
ample campanii de pres n care s se evidenieze dinamismul acestei
companii. n acelai timp, Frank Z., a ncercat s cultive tot mai mult
relaiile cu cercurile financiare americane, cu diveri bancheri sau
Cultura managerial

reprezentani ai fondurilor cu capital de risc, a fondurilor private de

pensii etc.
Totodat, preedintele firmei a ncercat s-i determine echipa de
manageri de nivel superior, s fie agresivi i ct mai aproape de categoriile
importante de stakeholderi. Abordarea sa, dei rzboinic, a dat n cele
din urm rezultate. Astfel, cu toate c firma nregistra un nivel mare de
ndatorare, era vzut ca fiind atractiv de ctre majoritatea partenerilor de
afaceri. Existau mai multe firme interesate s colaboreze cu ea, iar unii
dintre giganii n domeniu, precum General Electric, erau chiar interesai s
negocieze preluarea de ctre ei a lui ELECTRICO Ltd. Merit amintit i
popularitatea de care se bucura preedintele firmei, care apruse des n
paginile revistelor de afaceri americane i fusese invitat i la mai multe
emisiuni televizate.

Transformarea organizaional

n primii ani, firma reuise s se bucure de succes, deoarece i

gsise o ni pe pia, ce era puin explorat de ctre alte firme: cea a
produselor personalizate, adic a motoarelor ce puteau avea diferite
caracteristici, n funcie de tipul aplicaiei pentru care se solicita. n acest
mod, chiar dac producia nu era mare, ea necesita o for de munc
calificat ceea ce fcea posibil pentru firm s practice nite preuri destul
de mari i s se bucure de o marj de profit substanial.
n urma unor analize detaliate, preedintele a remarcat faptul c
modelul anterior de afaceri ce a fost utilizat pn nu demult n conducerea
firmei, nu mai corespundea condiiilor prezente.
n primul rnd, firma crescuse foarte mult, iar comenzile plasate de
clienii tradiionali nu mai erau de natur s satisfac cerinele proprietarilor
i a celorlali investitori, iar o mare parte din capacitatea de producie risca
 Cultura organizaional i managerial

s rmn neutilizat. n acelai timp, pe piaa motoarelor personalizate,

concurena se intensifica, n special din partea unor firme de mici
dimensiuni, care gseau marjele de profit de pe acest segment de pia ca
fiind suficient pentru nevoile i interesele lor.
Urmare a presiunilor tot mai mari ce se exercitau asupra firmei i a
managementului acestuia, Frank Z., mpreun cu Consiliul de Administraie
au luat o decizie ce marcheaz o transformare radical a firmei i anume
trecerea la producia de motoare standardizate. Au fost pstrate doar cteva
secii care s ofere posibilitatea producerii de motoare personalizate, n timp
ce n toate unitile firmei ELECTRICO Ltd. halele de producie au fost
reamenajate pentru noul tip de activitate.
n urmtoarele luni s-au realizat investiii majore n retehnologizare
n toate unitile de producie, extinzndu-se la maximum automatizarea i
informatizarea activitilor. n mod experimental, au fost achiziionai i
civa roboi, roboi acror utilizare se dorete a fi extins n urmtorii ani,
dac i vor dovedi eficiena pentru aplicaiile la care au fost utilizai.
Urmare a dezvoltrii noului tip de activitate, managementul societii sper
s concureze agresiv pe pia prin costurile reduse oferite, dar care s le
ofere n continuare posibilitatea unor marje mari de profit.
Ca urmare a acestui program de schimbare iniiat de ctre echipa de
conducere, o parte important a personalului a fost disponibilizat,
ncercnd s se obin i de aici economii importante i care s poat s fie
direcionate ctre susinerea schimbrilor introduse.
Disponibilizrile realizate au fost nsoite ns de ample micri de
protest ale salariailor, de numeroase procese intentate conducerii firmei
i de o rezisten mare la schimbare din partea celor rmai n firm, care nu
au nici o certitudine c, n viitorul apropiat, nu vor mprti soarta colegilor
disponibilizai anterior.
Cultura managerial

Dar, aa cum sublinia unul dintre managerii firmei Este mai bine s
sacrificm cteva sute de persoane, dect cteva mii i, mpreun cu ei, pe
familiile lor, iar firma s nu mai existe. Este un compromis necesar.

Subiecte pentru dezbatere

1. Analizai punctele forte i slabe ale firmei ELECTRICO Ltd.

2. Identificai oportunitile i ameninrile n evoluia firmei
ELECTRICO Ltd.
3. Prezentai comparativ elemente de cultur managerial pentru
firma american i o firm romneasc.
4. Prezentai o metodologie prin care s poat fi transferate elemente
de management din firmele americane n firmele romneti.