ROMANIA MINISTERUL EDUCAIEI, CERCETRII, TINERETULUI I SPORTULUI UNIVERSITATEA DIN ORADEA FACULTATEA DE STIINE ECONOMICE MASTER MANAGEMENT ORGANIZAIONAL

Cultura Organizaional Studiu de Caz P&G

Curs: Comportament Organizaional Management Organizaional, anul 1

Coordonator: Conf. Univ. Dr Madela Abrudan

MASTERAND Pop Petru

Oradea, 2011

Cuprins

Cuprins..2 1. Cultura Organizaional..3 2. Studiu de Caz P&G.6 2.1 Scurt istoric al companiei P&G.6 2.2 Scopul, valorile i principiile 6 2.2.1 Scopul...6 2.2.2 Valorile Companiei..7 2.2.3 Princiipile companiei8 2.3 Cultura organizaional n cadrul P&G.9 2.4 Atmosfera de lucru.10 2.5 Cultur organizaional de inovare.......10 2.5.1 Integrarea culturi de inovare11 2.5.2 Rezultatele unei culturi inovatoare..11 Bibliografie.12

1. Cultura Organizaional

Conceptul de cultura organizationala se refer la tot ceea ce nseamn st andarde colective de gndire, atitudini, valori, convingeri, norme i obiceiuri care exist ntr-o organizaie. Cultura organizaional se formeaz datorit interaciunilor repetate ntre membrii organizaiei, a aducerii n comun a credinelor i valorilor indivizilor care o alctuiesc dei exist factori modelatori puternici care o particularizeaz cum ar fi: stilul de conducere i implicit modul de luare a deciziilor, nivelul de formalism, struc tura de organizare, politicile i know-how-ul i mai toate sistemele care ofer valoare i suport unui anumit tip de munca i unui anumit tip de comportament.1 Cultura organizaional este concretizat ntr-un set de valori, aspiraii i principi specifice, norme i practice current, simboluri definitorii la care s adere angajaii.2 Drepturile si obligatiile salariatilor, comunicarea interna, modul in care managementul isi defineste si isi operationalizeaza deciziile, gradul de formalism intern, politica de personal sau nivelul de creativitate, toate sunt parti ale culturii organizationale. Salariatul are nevoie de oportunitati, de impliniri, de valori. Uneori aceste valori sunt sintetizate chiar in logo-ul organizatiei: "Clientul nostru, stapanul nostru". Este de ajuns o analiza pertinenta a logo-ului unei firme pentru a intelege care sunt oamenii doriti si care nu. Traditional, cultura unei organizatii este concentrata declarativ in triada Valori, Misiune, Viziune. "Valorile" declarate subsumeaza o buna parte din identitatea unei organizatii. "Misiunea" raspunde la intrebarile "cine este firma?", "ce face ea?" si "incotro se indreapta?" si acopera obiectivele majore ale organizatiei, indicand efortul de crestere si dezvoltare, directia in care se concentreaza straduintele tuturor angajatilor. Organiziile difer ntre ele inclusiv prin climatul intern pe care reuesc s l asigure i s l imprime. De aceea unele mrci, produse "de firma" i servicii sunt cutate de clien i, cunoscut fiind faptul ca pro moveaz excelena, calitatea, echitatea, un nalt standard de performan i educaie pentru angajtii proprii, favorizand dezvoltarea si aportul personal. Cultura organizationala caracterizeaz modul cum sunt structurate activitaile, relaiile dintre oameni i reltiile cu terii. De la modul cum se mbrac angaja ii pna la modul n care sunt gest ionate conflictele, totul poart (sau ar trebui s poarte) amprenta unei strategii unitare. Salariatul nu trebuie s arate ca i cum ar fi fost "sase luni intr-o excursie pe munte".

http://www.elfconsulting.ro/showdef.php?nrdef=14 John R. Basic organizational behavior, Library of Congress Cataloging-in-Publication, 1995

Totul trebuie s emane credina n propriile atitudini.

excelen,

devotament

ferm

fa

de

organizaie

Cultura organizational are rolul de a omogeniza anumite conduite i de a incuraja rezultatele pozitive, descurajndu-le totodata pe cele negative. n funcie de gradul de maturitate al unei organizaii, putem afirma c exista sau nu exist o cultura organizaional consolidat. n componena cultural putem distinge unele elemente vizibile cum ar fi: comportamente i limbaj comun, ritualuri i simboluri dar preponderent avem componente mai putin vizibile percepii i reprezentri despre ce e valoare n organiza ie, mituri, standarde empirice despre ce nseamna a munci bine i a te comporta corect, despre cum se fac lucrurile pe aici, etc.

O firm fr cultura organizaionala este vulnerabil, asemenea unui stat fr cultura i istorie. Este de aceea esenial ca, pe msur ce se dezvolt i ajunge s aib tot mai muli angajai, organizaia s se ocupe de crearea unui cadru general de activitate, nelasnd acest lucru la ntmplare. Cultura corporaiei determin angajaii s se comporte ntr-un anumit fel, s respecte anumite standarde i s devin sustinatori convini ai unui stil de ac iune din proprie convingere. Relatia dintre cultura unei organizaii si performanele profesionale se manifest, de exemplu, prin motivaie (efort crescut, eficienta maxima), loialitate (fluctuaie mic de personal, promovare de sine, sus inerea propriei firme, onestitate i amabilitate n relaia cu clienii) sau creativitate (soluii inovatoare, surprindere de oportunitai)3 Cultura corporaiei a dobndit o adevarat semnifica ie o data cu globalizarea din ultimii ani a unui numar tot mai mare de activitati. Companiile au descoperit ca nu-i pot transporta propria lor cultura, vrnd -nevrnd, pe tot globul. Ca urmare, au trebuit sa fie precum cameleonii i s se adapteze la cultura locala a ma i multor zone unde i-au stabilit operaiile. O cultura organizationala limitativ are efecte negative, prin reducerea diversitii i diminuarea creativitii. De pilda, exista organizaii care au o cultur de putere, n care liderul exercit un control riguros. Din contra, n organiza iile cu o cultur de tip echip, ceea ce conteaz este participarea tuturor ntr-un efort colectiv, pentru binele comun, punndu-se astfel n valoare creativitatea i comunicarea performant n firm. n alte organiza ii care au o cultura de tip academic (universitati, institute de cercetare, firme de consultanta, marketing si instruire etc.) se pune accent pe dezvoltarea personala si pe atragerea unor specialisti de prima clasa si talente individuale.

H. Josept Reitz, Behavior in Organizations, Third Edition, 1987

Interesant este faptul c pentru angajaii obisnuii situaia de fapt este mai puin vizibil, specificul organiza iei fiind mult mai bine perceput de un observator extern sau de o persoan care migreaz dintr-o companie n alta. De aceea, n afar de simbolurile corporaiei, care au desigur i valoarea lor comercial, cultura organizaional nu este ceva vizibil. Ajuni aici, trebuie sa precizm c lipsa culturii organizaionale este o caracteristic a majoritaii firmelor ro mnesti neprofitabile. O cultura organizaional puternic ar fi aceea n care exist un aliniament puternic la valorile i principiile organizaiei. O organiza ie cu o astfel de cultur nu are nevoie de sisteme de control i sisteme birocrat ice. Oamenii ce compun o cultur puternic nu au nevoie de ndemnuri suplimentare, accept deja necondi ionat regulile jocului iar organizaia reusete s formeze un anumit tip de angajat dezirabil. Din acest motiv nu sunt puini managerii care nteleg importana managementului culturii organizaionale dar aceasta fiind puin tangibil i dificil de msurat devine o piatr de incercare care se las prea puin influentat de diversele programe de modelare a culturii. Managementul culturii organizaionale este considerat de unii teoreticieni (Fombrun) ca fiind un el copleitor dac nu chiar imposibil. Un cercettor afirm c organizatia nu are cultura, ea este cultura din acest motiv este foarte greu sa incercam sa o manageriem. Se consider c inten iile unor manager i de a schimba cultura organizaionala din interiorul organizaiei nu se pot izbi decat de iluzoriu. Ne putem imagina stnd pe scaun i ncercnd s ne ridicm cu scaun cu tot, tragnd n sus de acesta fr a pune picioarele pe pmnt. Cu ct ne-am fora mai tare s tragem n sus de scaun cu att corpul se va opune mpingnd scaunul la loc. Ceea ce ne intereseaz din aceast analogie este urm torul aspect: cultura organizaionala nu se poate autoschimba. S-ar putea schimba doar dac avem un punct de sprijin serios din exterior care s suporte forele de sens opus. Cultura organizaional exist indiferent de organizaie, este cea care leag organizaia ntr un lan de semnificaii tacite care ofer nelesuri specific umane tuturor activitilor i proceselor organizaionale. n acelai timp este factorul de rezisten cel mai important n orice demers de schimbare, indiferent de anvergura acestuia. Unul din factorii cei mai importani n construirea culturii organizaionale se datoreaz particularitilor interaciunilor dintre angaja i, a leadership-ului i a calitii comunicrii organizaionale.

1. Studiu de Caz Procter & Gamble

2.1 Scurt istoric al companiei

Infiinat n 1837, compania Procter & Gamble a nceput activitatea n Cincinnati, Ohio, SUA ca o firm mic, familial ce producea spun i lumnri. n prezent, P&G comercializeaza mai mult de 300 produse la peste cinci miliarde de consumatori din 140 de ri. Compania Procter & Gamble (P&G) este recunoscuta drept lider n dezvoltarea, producerea i comercializarea unor produse superioare, precum: produse de curaat, de ingrijire a bebeluilor, de ingrijire pentru femei, produse din hrtie, cosmetice, medicamente, alimente i buturi. Acestea includ mrcile Tide, Crest, Pantene, Tampax, Pringles, Pampers, Olay, Folgers, Jif, Cover Girl, Downy, Daw n, Bounty i Charmin. P&G a nceput s activeze n Balcani n 1992 cu numai 3 angaja i. Sediul central pentru zona Balcanilor este Bucureti, de unde P&G ii conduce afacerile din cele 7 ri: Romania, Bulgaria, Republica Moldova, Albania, Serbia, Muntenegru, Jugoslavia, Bosnia i Herzegovina. Azi, cu peste 250 angajti i o cifr de afaceri de c teva zeci de milioane dolari, filiala P&G Balkans este complet integrat n reeaua mondial a companiei In 2005, n Bucureti s-a deschis Centrul de Achizi ii regional, care deservete locaiile din Europa de Vest. In 2006 P&G i-a adaugat alte branduri de succes portofoliului, prin integrarea Gillette, Braun, Oral B, Duracell. Activitile sociale ocup un loc important n prioritile Companiei. Traditia companiei Procter & Gamble se bazeaz pe principiile integrittii personale, a respectului fa de individ i a lucrului bine fcut pe termen lung. Zilnic la P&G lucreaz peste 100 000 de persoane pentru a furniza consumatorilor din ntreaga lume produse de calitate superioar Procter&Gamble comercializeaz peste 300 de branduri ncep nd cu Always, Pampers sau Tide si continuand cu Duracell, Head&Shoulders, Pantene sau Gillette. 2.2 Scopul, valorile i princiipile P&G 2.2.1 Scopul, Misiunea Scopul este de a oferi produse i servicii de marc i de nalta calitate i valoarea care s contribuie la mbunatatirea vie ii consumatorilor din lumea ntreag. Drept urmare, consumatorii la rndul lor ne vor rsplati asigurndu-ne vnzari record si crend profit i

valoare, permitnd astfel angajatilor si actionarilor nostri, dar si comunit ii n care ne trim si ne desfauram activitatea s prospere.4 Angajai companiei la nceput nu erau orienta i spre un el comun, astfel n cadrul misiuni companiei sa introdus urmatoarea idee ,,Clientul nostru, Stpnul nostru,, n alte cuvinte oameni care cumpar i folosesc prosusele P&G sunt valoroi nu doar pentru bani lor ci i o surs de informare i direc ie. Dac putem dezvolta modalitai mai bune de nvatare de la ei prin ascultare, observare in viaa lor de zi cu zi i chiar a trai cu ei atunci misiunea companiei are mare anse de reusit. Acest slogan este foarte clar, simplu i inclusiv o prioritate cultural atat pentru angajai companiei, pentru furnizori ct i pentru parteneri companiei.

2.2.2 Valorile Companiei Abilitatea de a conduce Toi sunt conductori n cadrul companiei n propria arie de responsabilitate, angajndu-se s se obin rezultate n aceast privin Exist o viziune clar pe care se merge Concentrarea resurselor pentru atingerea obiectivelor i strategiilor de conducere. Dezvoltat capacitatea de a se pune n practic strategiile i a elimina orice barier i a elimina orice barier de natur organizaional Integritate ntotdeauna se ncearc s se fac ceea ce este correct Suntem cinstii i direci unul cu cellalt Acioneaz n litera i spijinul legii Promovarea valorilor i principilor P&G n fiecare aciune ntreprins i decizie luat. Compania se bazeaz pe date concrete i susinerea propunerilor cu sinceritate i pragmatism intellectual recunoscnd riscurile. ncredere Tratarea colegiilor de la P&G, clienii i consumatorii cu respect, aa cum noi ne dorim la rndul nostrum s fim tratai. Avem ncredere n abilitile i intenile fiecruia Credem c oameni lucreaz cel mai bine ntr -unmediu de ncredere.

http://www.pgbalkans.com/ro/pvp.asp

 Apartenen Acceptarea asumri responsabilii individuale n atingerea obiectivelor noastre de afaceri, mbuntirea sistemelor i asistarea celorlali n creterea propriei eficiene. Toi angajai acioneaz ca proprietari, tratnd bunurile companiei ca i cum ne-ar aparine i acionnd avnd tot timpul n minte succesul pe termen lung al companiei

Paiunea de a nvinge Principiul de a fi cei mai buni n tot ceea ce conteaz cu adevrat Nemulumii n mod benefic cu starea de fapt Condui de dorina de a dezvolta i ctiga un loc frunta pe pia 2.2.3 Princiipile companiei Acordarea respectului cuvenit tuturor oamenilor Credem c toi oameni pot i doresc s i aduc propria contribuie la nivelul potenialului maxim. Se preuiete diversitatea nspirarea i stimularea oamenilor n atingerea celor mai nalte exigene , standard i provocri Analizarea i comunicarea cu sinceritate performanele oamenilor Interesele Companiei i cele individuale sunt inseparabile Se crede c a face ceea ce este correct pentru afacere cu integritate ne va conduce spre succesul, deopotriv al Companiei, dar i individual. Succesul reciproc este liantul companiei ncurajarea acionariatului i compotamentului asociat acestei caliti Concentrarea strategic n munca noastr Acionarea n virtutea unor obiective i strategii clar definite i aliniate . ncercarea de simplificare, standardizare i concentrarea munci ori de cte ori este posibil. novaia Apreciem n mod deosebit inovaile majore i noi orientate pe consumatori. Contestarea a tot ceea ce este convenional i reinventarea felului de a face afaceri pentru a reui ct mai bine pe pia. Orientai spre exterior Implementarea unui concept de nelegere superioar a consumatorilor i a nevoilor acestora Dezvoltarea i oferirea de produse, ambalaje i concept care s contruiasc mrci cu valoare de leader. Relaile cu clieni i furnizori notri sunt deopotriv reciproc productive i apropiate 8

Actori respectabili ai mediului de afaceri

Aprecierea valori individuale Responsabilitatea individual a fiecrei personae de a se dezvolta permanent pe sine i pe alii ncurajarea i ateptarea performanelor tehnice i execuionale individuale de excepie Urmrim s fim cei mai buni Eforturile companiei sunt ndreptate spre a fi cei mai buni n toate ariile de importan strategic pentru companie. Msurarea performanelor cu rigurozitate fa de cei mai buni, att din interior ct i din exteriorul companiei. nvarea deopotriv din reuite i eecuri Interdependena reciproc este un mod de via S se lucreze mpreun, avnd deplina ncredere i responsabilitate n toate unitile , funciile, categoriile i regiunile de afaceri. Compania ese mndr de reuitele ei n urma punerii n aplicare de alii. ncheierea relailor superioare cu toi partenerii care contribuie la mplinirea Scopului companie, fie ei clieni, furnizori, centre academic sau autoritii guvernamentale.

2.3 Cultura organizational n cadrul P&G

Cultura organizational este bazat pe principii foarte clare de leadership, integritate, ncredere i dorina de a fi in top, ncurajeaz iniiativa i dezvoltarea din interior. Faptul ca se promovaeaz din interior inseamn ca se pune mare valoare pe training i dezvoltarea unei cariere pe termen lung in P&G. Un nou angajat va primi din primele zile responsabiliti importante, care i permit s influenteze cursul afacerii Succesul companiei depinde de oamenii pe care ii recruteaz, iar P&G ofer talentelor cele mai bune instrumente de dezvoltare pentru a excela n jobul lor. n privina aceasta compania a dezvoltat, la nivel mondial, un sistem de training foarte avansat. Acesta se desfasoar intern, n cea mai mare parte, ceea ce nseamn c angajatii experimentai dobndesc i calitatea de trainer. n funcie de subiect, exist sesiuni de training n strintate, ns majoritatea lor se desfoar local. Aceste oportuniti sunt deschise tuturor angajailor, lund n calcul necesit ile de dezvoltare pentru a-i ndeplini munca, dar i elurile lor personale. Angaja ii sunt responsabili pentru propria lor 9

dezvoltare i pot folosi o varietate de resurse pentru a-i atinge obiectivele de dezvoltare personal. Curricula de training este accesibil tuturor angaja ilor P&G, oferindu-le drepturi egale pentru a se dezvolta i a crete n companie. 2.5 Atmosfera de lucru Atmosfera din birou est e deschis, dinamic, favorizat i de dispunerea tip open space. Comunicarea este informal i inlesnete interactiunea inter i intradepartamental Accentul se pune pe autonomia fiecrui angajat, iar managerii sunt responsabili ca subordonaii lor s aib la dispozi ie toate resursele necesare pentru a excela n jobul lor. Codul de imbrcaminte este business casual, adoptat de toi angaja ii companiei. Comportamentul este bazat pe leadership, dorina de a fi cel mai bun, integritatea, respectul i simtul responsabilitaii, care sunt valorile tradi ionale ale companiei, comune tuturor filialelor P&G din lume. Exist un cod de conduit oficial, iar pn acum toi angaja ii l-au adoptat. P&G s-a deschis in Romania in 1992, deci se poate spune ca organizatia din Balcani, avand ca headquarter Bucurestiul, este tanara. Insa cel mai mult conteaza media de varsta a angajatilor, care este sub 30 de ani. Petrecerile si activitatile sociale sunt frecvente, iar angajatii participa cu entuziasm la campionate precum cele de paintball sau karting .

2.5 Cultur organizaional de inovare De-a lungul timpului, n special din anul 2005 cultura organizaiei sa schimbat de la o cultur conservatoare care era una lenta din cauza birocra iei, la una modern i mai rapid datorat in special internetului. Catalizatorul pentru aceasta schimbare este IT, astfel a ajutat compania s ea decizile mai repede i mai bine, a adus o reducere a birocraiei, a reducere a costurilor datorate sistemelor si procedurilor, sporirea inovaiei, stabilirea unor obiective mai agresive de vnzare, aproape dublu fa de veniturile sale. n prezent sa ajuns la o cultur inovatoare. Acest lucru se datoreaz n special managerilor care au lucrat din greu ca s fac inovarea s fie o parte din rutina zilnic i s stabileasc o cultur de inovare. Decizia ca compania s se axexe pe inovaie ca punctul de baz in intreaga companie a avut o influena directa asupra performantelor. Printre msurile care sau luat n vederea constituirii unei culturi inovatoare i motivele care au determinat compania sa fie orientat spre o astfel de cultura, se enumer urmtoarele: 5

The Game-Changer, by A.G. Lafley, with an introduction by Ram Charan

10

 Prima msura pe care au luat-o a fost c au creat un sistem la nivel de intreprindere sociala, care s valorifice abilitatile i intuiiile oamenilor din ntreaga companie i de a le da un punct comun; consumatorul. Construirea unei culturi de inovare deschis este un lucru necesar, critic pentru realizarea oportunitilor de pe pieele emergente. n ultimi 10 ani, ntre 1 miliar si 2 miliarde de oameni din Asia, America Latina, Estul Europei sau mutat de la mediul rural in mediul urban. Ei vor avea mai multe op iuni, vor fi conectai la economia global avnd acces la produsele de larg consum, ingrijire personal. Pentru aceti noi consumatori care au deschis noi piee, P&G poate s ii deserveasc, deoarece este prezent n peste 160 de ri. Un alt motiv care a dus compania s se concentreze pe o inovare, are de-a face cu promovarea de echipe. Tipurile de inovare necesare la Procter & Gamble trebuie sa fie realizate prin intermediul echipelor. Ideea pentru crearea unui nou produs poate veni din partea unui pesoane individual, dar numai printr-un efort de colectiv po ate s suporte ca ideea s ajung un prototip i pe urm s fie lansat. Dac se dorete ca inovarea s fie integrata mpreuna cu strategia de afaceri si de lucru, aceasta necesit o vasta reea de interaciuni sociale 2.5.1 Integrarea Culturi de Inovare Scalabilitatea este critica n cadrul companiei P&G datorita marimi sale, fiind o multinationa. Dac nu se pote scala procesele companiei, nu o o valoare mare. Astfel practicile de inovare ale companiei sunt concepute pentru invaare deliberat, n toate functile, toate categoriile de produse i loca ii geografice.6 Odata ce oameni ajung s nteleag un process, ei pot la rndul lor s i invee pe ali, s devin traineri 2.5.2 Rezultatele unei culturi inovatoare P&G deasemenea ncearc s dezvolte angajai oferindule noi stimulri i provoc ri mai mari. Pe msura ce evolueaz n cariera lor profesionala, P&G n mod deliberat le crestem complexitatea sarcinilor lor. Asta ar putea nsemna intrarea pe o pia care nu este dezvoltat nca cu un concurrent deja ferm stabilit. Odat ce angajati companiei au reuit la partea cu inovarea, se poate observa atitudinea lor din cadrul companiei schimbata. Oamenii incep sa spun deliberat , "Putem face acest lucru. Acest lucru este posibil "; Odat ce oamenii vad simplitatea, durabilitate, i sustanibilitatea unei minti inovative , ea se consolideaz continuu. n medie, tineri manageri si angajati tineri sunt mai deschisi la o gandire proaspata, inovativ. Media de varsta la P&G este sub 30 de ani. Deasemea recent sunt recrutai tineri din afara pentru a stimula o gndire creativ. Acesta este un lucru fra precedent pentru o companie care a angajat n mod mo d tradiional tineri numai entry-level i promoveaz din interior.

http://www.pg.com/en_US/sustainability/employee_engagement.shtml

11

Bibliografie

[1] http://www.elfconsulting.ro/showdef.php?nrdef=14 [2] http://www.biblioteca-digitala.ase.ro/biblioteca/carte2.asp?id=325&idb= [3]The Game-Changer, by A.G. Lafley, with an introduction by Ram Charan [4]H. Josept Reitz, Behavior in Organizations, Third Edition, 1987 [5] John R. Basic organizational behavior, Library of Congress Cataloging-in-Publication, 1995 [6] http://www.pg.com/en_US/sustainability/employee_engagement.shtml [7] http://www.pgbalkans.com/ro/pvp.asp

12