ANALIZA CULTURII ORGAIZAȚIONALE ÎN CADRUL B.C.R.

Cultura organizaţionalã este un concept care este întâlnit tot mai des nu numai în
preocupãrile profesorilor, studenţilor, a diferitelor categorii de specialişti ci şi în abordãrile
managerilor, întreprinzãtorilor şi chiar ale cetãţenilor obişnuiţi.
ANALIZA CULTURII ORGANIZAȚIONALE ÎN CADRUL B.C.R.
Pornind de la indentitatea juridică a unei instituții, pentru o bună și eficace analiză a
acesteia este esențial ca următorul pas să fie îndreptat spre cultura organizațională.
băncile din România se subordonează pe de o parte culturii bancare mondiale, iar pe de altă parte
realității economice din țara noastră.
Pentru a se crea o cultură organizațională viabilă este necesar a se lua în considerare și
dimensiunea culturii naționale, deoarece personalitatea și imaginea unei instituții sunt date în
primul rând de oamenii care o compun și care vin în organizație cu propriile idei despre ei,
despre alții, despre societate în general.

MANIFESTĂRILE CULTURII ORGANIZAȚIONALE

VALORILE

BCR a definit decalogul valorilor după cum urmează:

1. Integritate şi profesionalism în afaceri

2. Responsabilitate socială
3. Etica şi deontologie profesională
4. Relaţie de parteneriat cu clienţii

1
 5. Servicii cu valoare adaugată pentru clienţi
6. Delegare de competenţă şi asumare de responsabilităţi
7. Flexibilitate şi proactivitate
8. Loialitate şi dedicare
9. Spirit de echipă şi creativitate
10.Competenţă şi dinamism în promovarea calitaţii

 SIMBOLURILE
Sigla organizației reprezintă unul dintre aceste simboluri.

Logo-ul adopta elemente de indentitate vizuală a Grupului mamă, respectiv grafica și

culorile brand-ului Erste, atestând astfel integrarea în universul Erste, o familie financiară
europeană de succes care furnizeaza partenerilor produse și servicii bancare de cea mai înaltă
calitate.
Litera S roșie este un simbol traditional al băncilor de economii și al Erste Bank,
precum si un element comun al tuturor subsidiarelor Grupului Erste. Punctul roșu de deasupra
"S"-ului este un simbol pentru economisire și reprezinta o moneda intrând într-o cutie de
economii.

2
  STATUTELE
• Statutul firmei
Partea vizibilă cuprinde o serie de elemente concrete cu care noul-venit intră într-o
relație directă. Produsele fizice sunt componentele
cele mai tangibile ale culturii organizaționale în ele
fiind cuprinse: dimensiunea și arhitectura clădirilor,
amplasarea și mobilierul birourilor, amenajarea
pentru spațiile deschise, facilitățile pentru crearea
confortului.
Sub acest aspect BCR, care se înscrie în
sfera instituțiilor bancare ce în percepție generală stau sub semnul puterii financiare, a practicat
de la început promovarea unei imagini pozitive, în care să se oglindească prosperitatea
financiară prin alocarea unor sedii cu arhitectura impozantă. Stilul arhitectural clasic al sediului
central BCR contrastează cu cel modern al
clădirilor ridicate în ultimii ani. Clădirile sunt concepute astfel
încât să ofere maximum de confort clienților prin spații
generoase rezervate relațiilor cu publicul. Astfel, din punct de
vedere arhitectural BCR transmite un puternic mesaj despre
tradiție, putere și stabilitate.
• Statutul angajaților
Organizația își consideră angajații deosebit de
importanți aceasta în virtutea principiului conform căruia
succesul întregului depinde de succesul elementelor
componente.
Implicarea într-un dialog permanent cu angajații
constituie un obiectiv important pentru BCR. Pentru a purta
un dialog semnificativ și relevant cu cât mai mulți dintre ei,
au fost dezvoltate o serie de instrumente și canale de
comunicare internă.

Dialogul cu angajații
Unul dintre instrumentele principale este Sondajul
de Opinie al Angajaților (SOA). Sondajul este realizat
de o companie de consultanță externă, pentru a asigura confidențialitatea deplină.

3
 Toți angajații pot să participe la sondajul online.
Chestionarul este structurat pe diverse aspecte esențiale legate de relațiile de muncă, precum
mediul de lucru și colaborare, conducere, comunicare, carieră și formare profesională sau

managementul performanței. Răspunsurile individuale sunt păstrate confidențiale. Rezultatele

sondajului conferă o imagine completă a opiniilor și atitudinilor angajaților băncii, cu privire la
aspectele care merg bine și cele care necesită îmbunătățiri. În baza acestor rezultate, se dezvoltă
anual un plan de măsuri concrete, în vederea optimizării resurselor disponibile și a condițiilor
de muncă.
În 2009, a fost realizat primul sondaj de acest fel. Acesta a înregistrat o rată de răspuns
de 68%. Rezultatele finale ale SOA au ajutat conducerea să identifice punctele forte ale
organizației, zonele de dezvoltare viitoare și să ia măsuri concrete de îmbunătățire.
În 2009, satisfacția generală a angajaților cu privire la mediul de lucru era de 3,47 (pe o
scară de la 1 la 5, unde 1 înseamnă “foarte nesatisfăcut(ă)” iar 5 înseamnă “foarte satisfăcut(ă)”.
Acest scor se situează peste media înregistrată în România. Una dintre constatările cheie ale
sondajului a fost nivelul ridicat de loialitate a angajaților BCR. Ei au un sentiment important de
apartenență față de bancă și consideră că BCR este una dintre cele mai bune companii din
industria bancară. De asemenea, rezultatele arată că percep banca drept un
promotor al standardelor ridicate. Conform răspunsurilor lor, experiența, popularitatea și
tradiția pe piață constituie principalele puncte forte ale BCR.
În 2009, 77% din angajații care au participat la sondaj consideră că BCR este o
companie responsabilă.
Deși majoritatea angajaților consideră că există o bună colaborare în cadrul echipei sau
departamentului lor, ei cred că există loc de îmbunătățire în ceea ce privește colaborarea dintre
sediul central și rețeaua teritorială. O serie de acțiuni punctuale a fost dezvoltată în vederea
abordării acestui aspect.
Iată doar câteva dintre acțiunile principale întreprinse în vederea îmbunătățirii
colaborării și comunicării:
• Road Show-uri în toată țara – conferințe locale cu angajații pe tematici specifice
(valori, servirea clienților etc.), menite să promoveze și să consolideze procesul de
comunicare la nivelul tuturor liniilor de afaceri;
• Evenimente pentru lideri, dedicate managerilor;

• Evenimente tip Open House: discuții informale între membrii Comitetului Executiv
și angajații din diverse zone ale băncii;

4
 • Evenimente tip Birthday Lunch: membrii CE iau prânzul în fiecare lună cu angajații
care își serbează ziua de naștere în luna respectivă;
• Online chat cu membrii CE: comunicare onlinedirectă cu toți angajații, prin
intermediul Intranetului, pe teme propuse de aceștia;
• Activități de voluntariat, care să ajute oamenii să lucreze mai bine în echipă și să
alimenteze sentimentul de mândrie și de apartenență la organizație;
• Evenimente tip Open Days: evenimente interne informale organizate de diverse
direcții pentru colaboratorii din alte zone ale băncii. Mai mult, angajații BCR au avut ocazia să-
și exprime opiniile privind aceste acțiuni punctuale prin intermediul unei secțiuni interactive
create pe Intranet, dedicate SOA.
În luna octombrie 2010, s-a derulat cea de-a doua ediție a sondajului SOA. De data
aceasta, s-a obținut o rată de răspuns mai ridicată în comparație cu anul
precedent (73,5%).

Evenimentele tip Open House

E-mailurile sau telefoanele pot fi eficiente în afaceri, dar BCR crede că cel mai bun
instrument în cazul dialogului cu angajații este comunicarea față în față. Prin urmare,
evenimentele de tip Open House au fost concepute pentru a oferi angajaților și conducerii
ocazia de a comunica direct.

La aceste evenimente sunt invitați angajați din front office, back office, retail și
corporate, astfel încât să fie asigurate o diversitate de opinii și experiențe din diverse zone ale
băncii. Numărul de participanți este de până la 15 angajați pe întâlnire, pentru a permite
acestora și membrilor Comitetului Executiv să poarte un dialog real și constructiv.
De regulă, subiectele abordate la aceste întâlniri sunt sugestii pentru servicii noi,
pentru dezvoltarea produselor și serviciilor existente sau soluții de îmbunătățire a colaborării
la nivelul băncii. Opiniile și sugestiile sunt colectate în decursul întâlnirilor și transmise mai
apoi direcțiilor responsabile, pentru a fi analizate și pentru a da un feedback, care este
transmis mai apoi angajaților. Ca urmare a întâlnirilor Open House, s-au găsit soluții pentru
anumite reclamații, s-a îmbunătățit cooperarea dintre front office și back office și s-au
conceput și implementat produse și servicii noi.

5
  MEDIUL FIZIC
Birourile sunt spațioase asigurand un cadru prielnic activităților specifice, mobilate
modern în culori reprezentative roșu și crem și prevăzute cu tehnologie corespunzătoare.

Ferestrele sunt generoase pentru a permite intrarea din ambundență a luminii

naturale.

 EROII
Mecanismul care a contribuit la crearea ideii de ,,erou în interiorul instituției BCR ar
fi perseverența cu care se reiau performanțele băncii, în centru căreia se află președintele
instituției. Astfel în jurul președintelui de la BCR s-a creat acea aură de erou datorită abilității
de care a dat dovadă în conducerea instituției.

 RITUALURI ȘI CEREMONII
În ansamblul lor produsele de comportament din cadrul unei organizații pot fi
sistematizate în ritualuri și ceremonii.
În BCR asfel de ceremonii sau ritualuri numite integratoare au loc sub forma unor
reuniuni la nivel de sucursale cu ocazia zilei de 8 Martie, de Crăciun sau Anul Nou.
Asemenea manifestări oferă posibilitatea destinderii personalului într-un cadru plăcut,
încurajând și revigorând în același timp sentimentele de apartenență la grup . Un alt mod de
manifestare a acestor ceremonii din cadrul BCR ar fi vizita președintelui bancii la inaugurarea
fiecărei sucursale din țară, creându-se din nou ideea unei mari familii.
Un exemplu de ritual este cel de despărțire și este ocazionat de plecarea din echipă a
unui angajat, ocazie cu care au loc povestirea unor amintiri, înmânarea de cadouri, etc.
Actorii care au evoluat și evoluează în BCR sunt de fapt angajații al căror numar a
crescut de la an la an, în 2010 aceștia ajungând la peste 8500.

TRAINING ȘI DEZVOLTARE
Programele de training sunt una dintre investițiile în perfecționarea continuă a
angajaților BCR. Există programe de instruire și dezvoltare a carierei la toate nivelurile:
execuție, middle management și top management.
Programe de training pentru funcții manageriale.
În 2009, au fost implementate trei programe de training pentru cele trei nivele de
management, totalizând 1.652 de participanți:

6
 • Managementul performanței;
• Leadership;
• Manager pentru prima oară.
În anul 2010 au fost implementate două programe de instruire majore pentru
manageri:
• Managementul schimbării;
• Managementul timpului & Feedbackul ca un instrument pentru dezvoltarea
personală.
Programe de training pentru rețeaua retail.
În 2009, rețeaua retail a înregistrat o medie de 4,83 zile de training/angajat, cu un număr total
de 21.007 de participanți (unii angajați participând la mai multe traininguri). Programele au
urmărit să îmbunătățească servirea clienților și abilitățile de vânzare, inclusiv ale noilor
angajați.

În perioada ianuarie – septembrie 2010, rețeaua retail a înregistrat o medie de 3,54

zile de instruire/ angajat, cu un număr total de 12.624 de participanți. Principalele programe au
urmărit îmbunătățirea abilităților de vânzare și informarea angajaților cu privire la noile produse
și servicii.
Programe de instruire pentru rețeaua corporate.
În 2009, rețeaua corporate a înregistrat o medie de 3,68 zile de instruire/angajat, cu
un număr total de 2.353 de participanți. Principalele programe de instruire au avut ca temă
produsele corporate și managementul riscurilor IMM.

CONCLUZII ȘI PROPUNERI
Cultura organizațională este apa vie a oricărei instituții, iar cunoașterea și
identificarea ei exactă poate risipi temerile legate de adaptarea la un mediu extern fluctuant.
Rolul său principal este acela de a constitui pe de oparte un echilibru în cadrul intern instituției,
iar pe de altă parte un echilibru între instituție și mediul extrainstituțional.
Putem afirma că BCR dispune de o cultură organizațională deosebit de bine conturată,
identificabilă de către conducerea instituției și în care angajații resimt satisfacție și se
capacitează în vederea atingerii obiectivelor.