1.

DEFINITIA SI FUNCTIILE MRU

MRU poate fi obtinut cu ajutorul urmatoarelor elemente: 1) Acea functie a firmei care faciliteaza cea mai buna folosire a oamenilor in vederea realizarii sistemului de obiective ale firmei 2) Ansamblul activitatilor de ordin operational, de planificare, de recrutare, de mentinere a personalului, de creare a unui climat organizational constructiv, care permit asigurarea organizatiei cu resursele de munca necesare. 3) Complexul de masuri concepute interdisciplinar, privind recrutarea, selectia, incadrarea, stimularea si dezvoltarea personalului pana in momentul incetarii contractului de munca. 4) Functionarea care ii permite organizatiei sa-si atinga obiectivele prin dotarea si mentinerea unei forte de munca eficiente. Prin resursa umana a organizatiei se intelege totalitatea persoanelor care lucreaza acolo. Dinamismul organizatiei depinde de modul in care sunt achizitionate resursele, inclusiv cele umane, si randamentele cu care sunt exploatate aceste resurse. Principalele functii ale RU sunt: 1) Planificarea RU: 2) Organizarea personalului; 3) Formarea i dezvoltarea personalului; 4) Managementul recompensei; 5) Meninerea, comunicarea i informarea personalului; 6) Relaiile cu angajaii.

2. DEFINIREA POSTURILOR
Postul reprezinta cea mai simpla subdiviziune organizatorica a firmei, ce poate fi definit ca ansamblul obiectivelor, sarcinilor, competentelor si responsabilitatilor care, in mod regulat, revin spre exercitare unui salariat al firmei. De multe ori, termenii post,functie si serviciu sunt folositi unul in locul celuilalt, desi intre ele exista unele diferente. Definirea posturilor se realizeaza in contexul abordarii sistemice a managementului organizatiei. Aceasta abordare are ca referinta obiectivele organizatiei si semnifica un process complementar de analiza-sinteza. Plecand de la obiectivele globale ale organizatiei sunt derivate obiectivele particulare pentru fiecare nivel si subdiviziune organizatorica (departament, compartiment, serviciu, sectie, birou, atelier, post) ca apoi ansamblul obiectivelor sa fie reconsituit pana la obiectivele globale. In acest process fiecare componenta/subdiviziune organizatorica este caracterizata prin obiective specific astfel incat inte obiectivele ce revin diferitelor nivele ierarhice

subiective de pe nivelele inferioare sunt mijloace de realizare a obiectului de pe nivelul imediat superior. Acest process de analiza-sinteza, respectiv de constituire a sistemului de obiective a organizatiei continua pana la nivelul de baza a organizatiei cel al posturilor / locurilor individuale de munca. Definirea postului se refera la precizarea urmatoarelor elemente: - obiectivele - sarcinile de munca - responsabilitatile - competent - autoritatea - legaturile. Sarcina de munca concretizeaza atributile functionale ale postului, adica operatiunile pe care titularul trebuie sa le realizeze efectiv. Responsabilitatea concretizeaza latura atitudinala a postului reprezentand obligatia de a indeplini sarcinile prevazute in structura postului. Competenta concretizeaza latura formala a postului si reprezinta capacitatea titularului de a realize adecvat sarcinile revenite, avand doua aspecte: - competenta acordata, reglementata prin acte sau prin decizii interne ale organizatiei - competena intriseca respective cunostintele si experienta necesare titularului care deriva din specificul sarcinilor de munca precum si din nomenclatoarele de pregatire, calificare si stagiu. Autoritatea este dreptul de a lua decizii si de a da dispozitii, de a face sa se actioneze potrivit acestor decizii si dispozitii. Legaturile se refera la relatiile pe care postul respective le are cu alte posture de munca. Aceste relatii pot fi: de autoritate, de subordonare, de colaborare/cooperare, de comunicare/informationale sau de control.

3. Analiza, descrierea i specificarea postului.

Analiza posturilor
Consta in studierea complexa multilateral a acestora din perspectiva factorilor de influenta a activitatii, a naturii sarcinilor de munca revenite, a conditiilor necesare pentru indeplinirea sarcinilor si asumarea responsabilitatilor, al nivelului de pregatire corect al ocupantilor si al candidatiilor, al cerintelor intelectuale si fizice de ocupare a programului de lucru adecvat, a nivelului si modului de retributie etc. Analiza posturilor trebuie sa satisfaca urmatoarele cerinte precise: - Sa fie sistematica (sa porneasca de la obiective clar definite sis a utilizeze metode riguroase). - Sa prezinte situatia reala a posturilor. - Sa se refere la elementele si caracteristicile definitorii ale postului si nu la 2

calitatiile subiective ale ocupantilor. - Sa fie realizata in concordant cu viziunea asupra lantului logic mentionat: Obiective > Sarcini > Responsabilitati > Competente > Autoritati -> Legaturi Analiza posturilor se finalizeaza cu: 1. Descrierea postului 2. Specificarea postului 1. Descrierea postului consta in sistematizarea informatiilor relevante privind elementele ce caracterizeaza postul respectiv in scopul asigurarii bazei necesare pentru evaluarea sa ulterioara si pentru a-I oferi ocupantului cunostintele necesare despre cerintele postului si pentru a-I furniza superiorului ierarhic premisele pentru aprecierea performantelor si comportamentelor in munca a ocupantului. Descrierea postului trebuie sa fie clara si concise continand: - elementele de identificare a postului (denumirea, compartimentul, codul sau); - rolul si pozitia acestuia (decrierea globala a atributiilor postului, pozitionarea ierarhica, subordonarea); - sarcinile de munca prevazute si responsabilitatile revenite; - legaturile pe care trebuie sa le aiba in interiorul si in afara organizatiei. Descrierea postului se concretizeaza intr-un document denumit fisa postuluicare: defineste rolul si contributia postului la realizarea obiectivelor organizatiei si constituiebaza pentru incheierea contractului de munca. 2. Specificarea postului se determina pe baza descrierii postului si contine cerintele privind pregatirea, calificarea, experienta, trasaturile de personalitate, aptitudinile fizice si intelectuale indispensabile ocuparii locului respective. Specificarea postului deriva din: analiza postului si este centrata (sau focalizata) pe persoanele care urmeaza sa-l ocupe. Procesul de specificare a postului poate infrunta anumite dificultati: - riscul bazarii pe calitatile personale ale ocupantului anterior al postului; - riscul deformarii cerintelor de ocupare a postului in functie de calitatile candidatului la ocupare; - exces in detalierea calitatilor necesare pentru ocuparea postului; - lipsa de rigoare si formularile vagi in descrierea postului; - introducerea in descrierea cerintelor a unor conditii restrictive. Analiza posturilor cu cele 2 componente mentionate trebuie sa se focalizeze pe urmatoarele obiective: - simplificarea muncii - stabilirea standardelor de munca (in primul rand a normativelor de timp) - sustinerea celorlalte activitati component ale MRU. Exista mai multe tipuri de analiza a postului: - analiza postului concentrate asupra sarcinilor si indatoririlor si finalizata cu descrierea postului; 3

- analiza postului orientate spre persoanele care urmeaza sa-l ocupe finalizata cu specificarea postului; - analiza posturilor mixte - analiza posturilor strategic concentrate asupra dinamicii postului de evolutiile tehnologice, juridice, economice si sociale. Metodele de analiza a posturilor folosite cele mai frecvent sunt urmatoarele: - analiza legislatiei in vigoare; - analiza documentelor si reglementarilor interne ale organizatiei; - observarea; - studiul timpilor de munca; - chestionarul de analiza a pozitionarii constand dintr-un set de intrebari referitoare la cerintele postului; - metoda incidentelor critice care permite obitinerea informatiilor despre post in termini comportamentali; - tehnici de reprezentare grafica a fluxurilor informationale ce descriu activitatea unui post.

4. PROIECTAREA POSTURILOR
Proiectarea posturilor este procesul de stabilire a tuturor elementelor care formeaza continutul specific al postului, metodele de munca folosite de titular precum si relatiile de munca cu alte posture din cadrul organizatiei sau din afara ei. Proiectarea postului trebuie sa asigure: - articularea echilibrata a elementelor tehnologice cu elementele psihosociale aferente postului; - evitarea specializarii excessive a postului in masura sa determine scaderea satisfactiei in munca; - imbunatatirea performantelor prin conceperea si organizarea adecvata a sarcinilor de munca; - stimularea dezvoltarii profesionale si personale a titularului. Procesul de proiectare a postului parcurge urmatoarele etape: - definirea detaliata si precisa a sarcinilor de munca individuale; - stabilirea procedeelor si metodelor de munca indicate pentru fiecare sarcina; - combinarea sarcinilor de munca individuale in posture si plasarea exacta a acestora in cadrul structuriiorganizatorice. Metodele utilizate in proiectarea postului sunt: 1. rotatia postului: trecerea angajatiilor de pe un post pe altul pentru acoperirea nevoilor de munca, pentru reducerea monotoniei si pentru impartasirea experientei; 2. largirea continutului muncii: care consta in combinarea unor sarcini specializate in sarcini mai complexe, in extinderea ariei de responsabilitati si in largirea sferei de competente a lucratoriilor. 4

3. imbogatirea cuntinutului muncii: avizeaza largirea autonomiei decizionale a lucratorului in ceea ce priveste posibilitatea de alegere a cailor de realizare a muncii, stabilirea ritmului de munca, corectarea propriilor erori, prticiparea la luarea deciziilor privind propria munca etc. 4. combinarea largirii si imbogatirii muncii; 5. formarea echipelor de munca autonome in ceea ce priveste planificarea si organizarea propriei activitati. 6. proiectarea posturilor de inalta performanta pentru care sarciniile de munca nu pot fi stabilite riguros dar care necesita cunoasterea si expertiza profesionala avansata.

5. EVALUAREA POSTURILOR
Evaluarea posturilor are ca scop determinarea complexitatii acestuia comparative cu alte posture si stabilirea pe aceasta baza a nivelului de salarizare. Evaluate postului se face cu ajutorul urmatoarelor criterii: 1. Calificarea ceruta 2. Responsabilitatile pe care le presupune 3. Efortul intellectual psihic si fizic necesar a fi depus 4. Conditiile de munca 5. Dificultatea tehnica a muncii 6. Gradul de creativitate necesara si capacitatea decizionala.

6. PLANIFICAREA RESURSELOR UMANE

Importanta planificarii RU este conditionata de urmatoarele aspect: - permite asigurarea anticipate a personalului necesar organizatiei previzionat in functie de ritmul si directia dezvoltarii preconizate de management. - asigura controlul costurilor cu personalul. - prevenirea aparitiei unor dezechilibre majore a lipsei de personal sau a supreaefectivelor de personal in comparative cu nevoile reale ale organizatiei. - ofera o perspective clara asupra dezvolatarii resurselor umane si asupra perfectionarii profesionale individuale a fiecarui angajat. Avand in vedere acestea, planificarea RU cuprinde analiza situatiei prezente a RU existente, elaborarea si interpretarea previziunilor de dezvoltare a organizatiei si transpunerea acestora in termini de cerinte viitoare privind RU, definirea politicilor de dezvoltare a RU existente si de atragere a unor RU noi. Nevoia de planificare a RU se contureaza mai ales atunci cand organizatia se confrunta cu urmatoarele probleme: - Cat personal va fi necesar in viitor si in ce structura? - Cat din personalul necesar poate fi asigurat din resurse interne? - Cat personal va trebui angajat din exterior si in ce structura? 5

- Ce trebuie sa faca organizatia pentru a-si dezvolta RU in accord cu strategia de afaceri prevazuta? Cerintele planificarii rationale a RU la nivelul organizatiei sunt urmatoarele: 1. Implicarea in procesul de planificare a managerilor de la toate nivelele ierarhice si nu doar a compartimentului de RU. 2. Aplicarea unor tehnici de planificare riguroase si fundamentate stiintific. 3. Responsabilizarea intregului personal al organizatiei pentru furnizarea si colectarea datelor utilizate in procesul de planificare a RU. 4. Realizarea planificarii RU concomitant cu planificarea celorlalte activitati ale organizatiei si in stransa intercorelare cu acestea. 5. Detectarea problemelor de personal ale organizatiei intainte ca acestea sa se exteriorizeze. 6. Integrarea organic a planificarii RU in sistemul de planificare globala a organizatiei astfel incat cerintele strategiei globale sa fie surprinse si incorporate in strategia RU. 7. Asigurarea dezvoltarii profesionale a fiecarui angajat si amplificarea potentialului sau productiv. 8. Asigurarea unei organizari flexibile a personalului in masura sa faca fata unor cerinte dinamice si diversificate.

7. ACTIUNI SPECIFICE PROCESULUI DE PLANIFICARE A RESURSELOR UMANE

Planificarea RU cuprinde urmatoarele actiuni specifice: - identificarea in gama de profesiuni, meserii si calificari specific organizatiei a domeniilor critice dpdv a acoperirii cu personal in raport cu cerintele de desfasurare eficienta a muncii, reglementarile legale, disponibilul existent in interior si posibilitatile de recrutare din afara organizatiei. - analiza varstei medii a personalului organizatiei. - analiza flutctuatiilor de personal pe compartimente si meserii. Procesul de planificare a RU cuprinde urmatoarele faze: 1. Evaluate resurselor emane in functie de volumul previzionat al activitatii viitoare. 2. Analiza calitativa si cantitativa a RU disponibile in cadrul organizatiei. 3. Evaluate posibilitatilor de asigurare a nevoilor viitoare de personal pe baza disponibilului. 4. Analiza posibilitatilor de asigurare a necesarului de personal din exteriorul organizatiei. 5. Planificarea necesarului de personal pe compartimente, profesii si meserii, varsta sis exe. 6. Actualizarea periodica a planurilor.

Se disting 2 categorii mari de tehnici de planificare a RU: 1. Metode intuitive dintre care cele mai utilizate sunt: a) metoda estimarilor managerial. b) metoda Delphi care consta in consultarea repetata a unui grup de specialist si utilizarea sistematica a oponiilor acestora. 2. Metodele cantitative: a) tehnicile de extrapolare care consta in proiectarea in viitor a tendintelor trecute b) tehnici de analiza statistica corelatie - regresie c) metode de modelare si simulare care constau in construirea pe baza indentificarii relatiilor cauzale a modelului de pricipiu al sistemului, transpunerea acestuia model in sisteme de ecuatii si testarea diferitelor situatii posibile.

8. SELECTIA RESURSELOR UMANE (PROCES, METODE, INSTRUMENTE)

Selectia RU este o component a MRU care consta in alegerea potrivit anumitor criterii, a candidatului care corespunde in masura cea mai mare cu cerintele muncii aferente unui post. Principalele riterii de selectie a RU sunt: - calitatile personale - cunostintele si expertiza profesionala - diverse aptitudini si obligatii - caracteristici psiho-sociale etc. Selectia RU consta in aplicarea criteriilor mentionate in scopul identificarii persoanelor care corespund cel mai bine cerintelor postului. Procesul de selectie este format din urmatoarele faze: - interviul pentru alegerea preliminara a candidatiilor. - completarea de catre candidate a formularului de cerere pentru angajare. - intervievarea candidatilor alesi preliminar. - testarea acelorasi candidate pentru selectie. - verificarea referintelor candidatiilor. - efectuarea examenului medical. - intervievarea finala a candidatilor. - luarea deciziei de angajare. - instalarea pe post a candidatului selectat. Testele folosite in selecetia RU sunt de mai multe categorii: 1. Testul de inteligenta care urmareste sa identifice abilitatile intelectuale ale candidatului, capacitatea acestuia de a invata si aptitudinile de a solution creative problemele. 2. Teste de personalitate concepute pentru a evidential caracteristicile personale ale canditatilor, capacitatea lor de comunicare si relationare ca alte persoane. 7

3. Teste vocationale concepute pentru a identifica masura in care candidatul prin competenta, calificarea si experienta sa profesionala este potrivit pentru post. Procesul de selectie se finalizeaza cu incheierea contractului de munca intre organizatie si candidatii alesi dupa care urmeaza intergrarea psiho-sociala profesionala a acestora in organizatie.

9.RECRUTAREA RESURSELOR UMANE

Recrutarea RU este procesul de identificare a persoanelor ce prezinta calitati in conformitate cu cerintele posturilor ramase vacante in structura organizatorica si de atragere a persoanelor respective in cadrul organizatiei. Politica de recrutare practicata de organizatie trebuie sa asigure: 1. Anticiparea aparitiei deficitelor de personal ca numar sip e profesiuni. 2. Examinarea pesibilitatilor de acoperire a acestora. Principalii factori interni si externi care influenteaza procesul de recrutare sunt: 1. Situatia de pe piata muncii (raportul dintre cererea si oferta de munca si evolutiile previzibile) 2. Prevederile legislative in vigoare privind domeniul muncii. 3. Modelul educational existent in societate. 4. Atractivitatea zonei sau a localitatii in care isi desfasoara activitatea organizatia. 5. Imaginea generala a organizatiei sic ea specifica ca angajator. 6. Obiectivele specific ale organizatiei. 7. Cultura organizational. 8. Pozitia sindicatelor cu privire la recrutare. 9. Cerintele si cutumele de ordin politic, etnic, religios sau cultural cu privire la recrutare si angajare. 10. Preferintele exprimate de candidate pentru ocuparea posturilor. Procesul de recrutare are urmatoarele caracteristici: - este un process de interactiune intre organizatie si candidate in care partile isi precizeaza pozitiile si cerintele si se pot atrage sau respinge. - este un process de comunicare in care partile isi transmit reciproc semnale. - este un process care reclama compromisuri intre parti - necesita o transparent deplina, legalitate si sinceritatea partilor in prezentarea de informatii. Elaborarea si realizarea planului de recrutare presupune urmatoarele etape: - efectuarea de previziuni privind forta de munca necesara ca diferenta intre personalul disponibil si efectivele necesare in funtie de volumul activitatii viitoare. - analiza posturilor pentru a evidential cerintele calitative ale RU ce trebuie recrutate. - culegerea si analiza informatiilor cu privire la: personalul incadrat pe calificari, 8

meserii si activitati, tendintele dominante in fluctuatia personalului (intrati si iesiri de personal) si cauzele lor, personalul promovabil in functii superioare si in categorii de calificare superioara. - determinarea numarului de cadre pe fiecare categorie de personal si pentru fiecare compartiment al organizatiei. - elaborarea programului de recrutare propriu-zis. - prospectarea surselor de recrutare.

10. INTEGRAREA SI ORIENTAREA RESURSELOR UMANE

Integrarea se face progresiv in pasi succesivi: - integrarea in raport cu cerintele postului - integrarea in grupul de munca specific - integrarea in organizatie Procesul de integrare presupune conjugarea eforturilor noilor angajati si ale colectivelor integratoare. Orientarea Resurselor Umane Scopul orientarii profesionale este de a asigura pentru fiecare angajat toate conditiile si posibilitatile necesare practicarii prefesiunii sau meseriei precum si pentru dezvoltarea personala. Necesitatea oricentarii este sustinuta de urmatoarele argumente: - creeaza premise pentru obtinerea unot performante superioare - permite evitarea suprasolicitarii in munca datorita deadaptarii angajatiilor la exigentele ecestora. - intareste motivatia in munca a angajatiilor. ingaduie atingerea unui grad ridicat de satisfactie in munca. In concluzie, se poate afirma ca activitatea de orientare a personalului este desfasurata preponderent de superiorii ierarhici ai angajatiilor. Ea consta in furnizarea catre sunordonati a informatiilor relevante primind conditiile de munca, programul de lucru, regulile de comportament care trebuie respectate, facilitatiile oferite de organizatie, conditiile de plata si orice alte informatii specific referitoare la organizatie, la cutumele si practicile acesteia si la cerintele specific ale postului.

11. CONCEPTE DE FORMARE SI PERFECTIONARE A PERSONALULUI

Formarea personalului este activitatea desfasurata in scopul insusirii de cunostinte teoretice si deprinderi practice de un anumit gen si nivel in masura sa asigure indeplinire calificata de catre lucratori a sarcinilor de munca ce le revin. Perfectionarea profesionala este activitatea cu caracter preponderent informative desfasurata in institutii de invatamant sau la locul de munca in vederea largirii si actualizatii cunostintelor, dezvoltarii aptitudinilor si orientarii atitudinilor necesare lucratorilor in vederea cresterii nivelului calitativ al activitatilor lor 9

profesionale potrivit cerintelor generate de progrese stiintifice, tehnologice si legislative. Cele 2 definitii pun in evident cateva aspect importante: - ambele activitati trebuie sa raspunda unor cerinte reale determinate de progresul stiintific, tehnologic si institutional legislativ. - in ambele procese este esentiala dorinta lucratorilor de a se autodezvolta cu implicatiile aceteia pe planul promovarii in cariera si remunerarii. - ambele procese trebuie sa fie permanente sau oricum sistematizate, respectiv sa asigure educarea profesionala continua a lucratorilor. - ambele activitati trebuie sa-o cuprinda pe toti angajatii organizatiei. - eficienta proceselor de formare si perfectionare creste substantial cand sunt implicate grupuri de persoane si nu persoane isolate din organizatii, ceea ce le ofera posibilitatea de a aplica impreuna corelat si synergic cunostintele si abilitatile insusite. - ambele procese sunt stimulate de existent unor factori de influenta (nevoia individuala de perfectionare, inovatia continua a metodelor si mijloacelor de munca, dorinta lucratorilor de a fi promovati, stadiul in care se gasesc acestia in cariera lor profesionala, modificarea reglementarilor etc) - cele mai favorabile moment pentru formare si perfectionare sunt: perioada imediat urmatoare a angajarii, perioadele de dezvoltare rapida a organizatiei si perioadele de promovare a unor schimbari organizationale importante (retehnologizari, investitii majore, restructurari, adoptarea unei strategii de afaceri noi etc.) - eficacitatea acestor procese se reflecta in volumul si calitatea cunostintelor si abilitatilor insusite in modificari comportamentale si atitudinale in ameliorarea climatului de munca si in cresterea productivitatii muncii, precum si a performantelor organizationale globale.

12. PROCESELE DE FORMARE SI PERFECTIONARE A PERSONALULUI

Derularea proceselor de formare si perfectionare presupune parcurgerea unor etape specifice. 1. Identificarea nevoilor immediate si de perspective de formare si perfectionare a personalului. 2. Elaborarea planului general si a programelor de formare si perfectionare 3. Desfasurarea programelor. Acestea pot fi de urmatoarele tipuri: - de formare pe postul ocupat - de perfectionare pe postul ocupat - de perfectionare pentru ocuparea unu post superior. 4. Controlul si evaluate programelor. Cotrolul acestor aspect trebuie sa aiba un caracter systematic dar semnificatia lui creste in urmatoarele situatii: - pe parcursul desfasurarii programului avand un caracter corectiv - la sfarsitul programului avand un character constatativ 10

- in perioada ulterioara incheierii programului cand are in vedere masurarea efectelor positive generate de program. 5. Evaluate eficientei activitatii de formare si perfectionare. Criteriile de evaluare pot fi aplicate personalului de executie, specialistilor sau managerilor din organizatie, insa aceste criterii vor varia in functie de specificul cunostintelor si abilitatilor ce trebuie dezvoltate si/sau in funtie de efectele scontate. Procesele de formare si perfectionare se realizeaza prin programe adaptate desfasurate in locuri diverse folosind forme si metode variate. Principalele locuri de desfasurare a programelor de acest gen sunt: 1. In organizatie, la locul de munca prin folosirea de cursuri, vizite de studii, stagii de specializare, instruirea si calificarea la locul de munca, rotatia pe posture, consilierea sefului direct, inlocuirea temporara a sefului direct etc. Aceste programe implica cheltuieli mai scazut, asigura conectarea mai stransa la nevoile reale ale organizatiei, permit corelarea continutului si metodelor de perfectionare si formare cu exigentele strategiei organizationale, permit utilizarea formatorilor exterior, dar si pregatirea propriilor formatori. 2. In universitati, prin utilizarea de cursuri, stagii de specializare, pregatirea de masterat si de doctorat. Aceste programe prezinta urmatoarele avantaje: - cheltuielile relative scazute - formarea si perfectionarea avansata a personalului in accord cu perspectivele strategice a organizatiei. - consolideaza relatia industrie-universitati.

13. CONCEPTE DE EVALUARE A PERFORMANTELOR

Evaluate performantelor = activitate sistematica de monitorizare si masurare a activitatii si comportamentului fiecarui angajat, pe baza unor criterii care privesc: - nivelul rezultatelor obtinute - respectarea disciplinei in munca - gradul de pregatire profesionala - satisfactia clientilor - grija pentru patrimonial organizatiei - relationarea cu ceilalti menbri ai organizatiei - respectarea legilor si a reglementarilor interne - pastrarea secretelor profesionale. Caracteristici ale activitatii de evaluare a performantelor: a) este o activitate orientate spre imbunatatirea performantei prin identificarea cauzelor reale ale acestora. b) are multiple si complexe implicatii psihologice la nivel individual si de grup, si totodata implicatii motivationale. c) trebuie sa se sprijine pe sustinerea larga a angajatiilor organizatiei si pe implicarea active si constructiva a managerilor de la toate nivelurile ierarhice, si nu 11

doar acelor din drept a R.U. d) influenteaza in mod semnificativ celelalte activitati din cadrul MRU: - remunerarea angajatilor - recrutarea si selectia - stabilirea nevoilor de formare si perfectionare profesionala - perspectivele de promovare - reproiectarea posturilor si structurilor organizatorice - optimizarea schemelor de incadrare a personalului.

14. OBIECTIVE SI CERINTE ALE EVALUARII PERFORMANTELOR

In esenta, evaluate performantelor urmareste 3 obiective de baza: 1. Masurarea performantelor reale ale angajatilor. 2. Stabilirea potentialului echipei managerial. 3. Revizuirea periodica a modului de retributie si a altor forme de motivare. Evaluate performantelor trebuie sa satisfaca anumite cerinte specific: - Nu trebuie abordata ingust, doar ca process de masurare a performantelor angajatilor, ci si ca instrument de motivare si dezvoltare a acestora. - Sa fie perceputa de intregul personal ca o activitate, ci nu una distructiva, ca una pozitiva, ci nu negative, cu efecte benefice atat la nivel individual, cat si organizational. - Evaluate trebuie sa se bazeze pe urmatoarele principia esentiale: a) utilizarea cunostintelor si experientelor trecute ca elemente de sprijin pentru dezvoltarea viitoare a angajatilor. b) imbunatatirea performantelor organizatiei si a angajatilor acesteia pe baza succeselor inregistrate in trecut si a dificultatilor depasite (analiza SWOT) c) orientarea sistemulu de evaluare a performantelor ca un mijloc de sporire a motivarii angajatiilor si a satisfacerii in munca. d) folosirea evaluarii performantelor in scopul imbunatatirii organizationale si stimularii spiritului de echipa.

15. PROCESUL DE EVALUARE A PERFORMANTELOR

Evaluarea performantelor poate fi de mai multe tipuri: - evaluarea individuala sau colectiva - evaluarea globala sau analitica - evaluarea calitativa sau cantitativa in raport cu criterii specific stabilite pentru diferite posture - evaluarea formala sau informala - dupa cum exista sau nu o metodologie riguroasa de evaluare. - evalaurea sistematica sau nesistematica. Dupa cum criteriile de evaluare sunt stabilite anterior si cunoscute de catre cei 12

evaluati, sau raman la latitudinea evaluatorilor. - evaluate periodica sau aleatorie Procesul de evaluare a performantelor parcurge urmatoarele etape: - stabilirea precisa a obiectivelor activitatii de evaluare - elaborarea politicilor specific activitatii de evaluare prin care sunt definite urmatoarele aspecte: - orientarile majore ale activitatii de evaluare a performantelor (gradul de exigent, raportarea la standardele organizatiilor lider, utilizarea experientei anterioare, raportarea la obiectivele strategice ale organizatiei etc.) - momentele efectuarii evaluarilor de performanta - periodicitatea evaluarilor - persoanele cu responsabilitati de evaluare. - difuzarea in randurile engajatilor a procedurilor de evaluare si a criteriilor de evaluare a performantelor - delimitarea obiectului evaluarii (potentialul angajatilor, comportamentul acestora, rez. obt. in munca) - stabilirea tehnicilor de evaluare a performantelor. - aplicarea procedurilor de evaluare. - prelucrarea datelor obtinute, sintetizarea si analiza lor, formularea concluziilor. - comunicarea concluziilor catre angajatii evaluate consemnandu-se contastatiile, nemultumirile sau reactiile adverse si preintampinandu-se eventualele resentimente sau conflicte. - discutarea concluziilor cu persoanele evaluate in scopul identificarii cailor de imbunatatire a potentialului, comportamentului si performantelor. - sprijinirea angajatilor cu performante mai slabe in vederea imbunatatirii acestora.

16. SISTEME, METODE SI TEHNICI DE EVALUARE A PERFORMANTELOR

Un sistem de evaluare a performantelor cuprinde urmatoarele elemente: - politicile organizatiei in domeniul evaluarii performantelor - criteriile de evaluare - metodele de evaluare - responsabilitatile evaluatorilor - obligatiile si drepturile persoanelor evaluate. La stabilirea elementelor sistemelor de evaluare a performantelor se va tine cont de urmatoarele cerinte: - criteriile de evaluare trebuie conturate pe baza analizei postului - standardele de performanta si criteriile de evaluare comunicate in scris angajatilor. - evaluate performantei trebuie sa aiba in vedere toate dimensiunile importante ale muncii celor evaluate. 13

- elaborarea unor procedure de contestare si de analiza obiectiva a contestatiilor. - stabilirea responsabilitatilor evaluatorilor astfel incat acestia sa nu dispuna de autoritatea absoluta sau discretionara asupra celor evaluate. - transmiterea in scris obligatorie a tuturor deciziilor de personal catre angajatii vizati si asigurarea transparentei acestor decizii in intreaga organizatie. Principalele categorii de metode folosite in procesele de evaluare a performantei sunt: 1. Scalele de evaluare. 2. Metodele comparative de evaluare. 3. Tehnica incidentelor critice. 4. Eseul scris. 5. Testele de aptitudine, de performanta sau de personalitate.

17. MANAGEMENTUL CARIEREI

Managementul carierelor reprezint procesul de stabilire a obiectivelor i strategiei organizaiei, de armonizare a cerinelor ei actuale i de perspectiv de resurse umane cu nevoile de dezvoltare i de afirmare profesional a membrilor ei, precum i de detaliere a strategiei stabilite n planuri de dezvoltare a carierelor individuale. Principalele obiective pe care trebuie s le urmreasc managementul carierelor sunt: - Stabilirea unei politici de dezvoltare a carierelor n cadrul organizaiei care s in seama, pe de o parte, de natura i condiiile desfurrii activitii acestuia, iar pe de alt parte, de cerinele i posibilitile reale la nivel organizaional i individual. - Armonizarea la nivel general i la nivel individual a nevoilor i aspiraiilor individuale ale angajailor organizaiei cu nevoile i obiectivele acesteia; - Recunoaterea rolului determinant al nevoilor de dezvoltare profesional a angajailor organizaiei; - Urmrirea prin politica de dezvoltare a carierelor, a meninerii n organizaie i a consolidrii poziiei celor mai buni angajai; - Aplicarea consecvent a principiului promovrii interne; - Stabilirea planurilor de carier sau a unor scheme de promovare pentru salariaii competeni care nu au ns posturi disponibile pe msura potenialului lor; - Sprijinirea dezvoltrii profesionale a angajailor capabili, competitivi; - Asigurarea unor descrieri complete ale posturilor; - Asigurarea unor specificri detaliate ale posturilor; - Dezvoltarea unor ci de cariera astfel nct angajaii s fie orientai spre mai multe direcii, rmnnd la latitudinea lor s o aleag pe cea mai promitoare i cea mai conform cu aspiraiile i cu potenialul propriu; - Urmrirea permanent a evoluiei fiecrui membru al organizaiei i compararea acestei evoluii cu cea corespunztoare carierei sale proiectate; 14

- Asigurarea n permanen prin dezvoltarea carierelor a avantajelor i utilitilor maxime pentru organizaie i pentru fiecare angajat al acesteia. Avnd aceste obiective, managementul carierelor presupune desfurarea a trei activiti interdependente funcional: - planificarea carierelor la nivel organizaional; - planificarea carierelor la nivel individual; - dezvoltarea carierelor.

18. POLITICA DE SALARIZARE

Conturarea politicii de salarizare trebuie fcut n lumina ctorva aspecte eseniale: a) Politica de salarizare trebuie s se integreze organizaional n MRU, s fie armonizata cu activiti componente ale acestuia i ndeosebi cu planificarea resurselor umane, cu formarea i perfecionarea personalului, cu aprecierea acestuia i cu dezvoltarea carierelor; b) Politica de salarizare, prin modul n care este conceput i aplicat, trebuie s induc tuturor angajailor contiina clara ca retribuia este, deopotriv, o premis important a unei activiti eficiente, dar i o consecin a prestrii unei asemenea activiti; c) Politica de salarizare trebuie s asigure echilibrul ntre cerinele de cretere a eficienei activiti desfurate, ceea ce presupune aplicarea unor criterii de retribuire mai severe, i cointeresarea mai puternic a angajailor pentru creterea performanelor lor individuale i implicit a celor ale organizaiei; d) Politica de salarizare trebuie s asigure att echitatea intern, n cadrul organizaiei, respectiv susinerea prin salarii a unor raporturi de munc corecte (reflectate, printre altele, de corespondena dintre coninutul, calitatea i cantitatea muncii, pe de o parte, i nivelul retribuirii, pe de alta parte), ct i echitatea extern, respectiv alinierea realizat prin mecanismele de pia a nivelului salariilor pltite de organizaie la cele practicate de celelalte organizaii din sectorul de activitate respectiv; e) Politica de salarizare trebuie s asigure respectarea tratamentului egal n stabilirea salariilor, ceea ce nu nseamn egalitarism n administrarea acestora, ci dimpotriv, retribuirea corespunztoare a performanelor individuale. n Romnia, politica de salarizare la nivelul organizaiei are drept obiect stabilirea drepturilor bneti ale angajailor, convenite la ncheierea contractului individual de munc, potrivit prevederilor cadrului legislativ. Drepturile bneti se concretizeaz n salarii, care este confidenial i cuprinde salariul de baz - stabilit pentru fiecare salariat n raport cu calificarea, importana i complexitatea lucrrilor ce revin postului sau locului de munc pe care este ncadrat, cu pregtirea i competena sa profesional, adaosurile i sporurile la 15

salariul de baz - ce se acord n raport cu rezultatele obinute, cu condiiile n care se desfoar munca i cu vechimea n munc. Sistemul de salarizare pe baza cruia se fixeaz salariile individuale se stabilete potrivit reglementarilor legislative - n raport cu forma de organizare a unitii, modul de finanare i caracterul activitii. Cu excepia personalului unitilor bugetare a conductorilor societilor i companiilor naionale i ai societilor comerciale cu capital majoritar de stat (ale cror salarii se stabilesc de persoanele mputernicite s le numeasc), salariile se stabilesc prin negocieri colective sau, dup caz, individuale, ntre persoanele juridice sau fizice care angajeaz, pe de o parte, i salariai sau reprezentani ai acestora, pe de alt parte, n funcie de posibilitile financiare ale angajatorului.

16