Marketing strategic Note de curs AATCS, Anul I Prof. Univ. Dr.

Silvia Muhcina

Cap. I Marketing strategic: elemente definitorii; componente

1.1. Evolutia conceptului de marketing 1.1.1. Cauzele evoluiei conceptului si activitii de marketing: - Dinamismul socio-economic; - Adncirea specializrii n cadrul domeniilor de activitate; - Mutaiile demografice; - Schimbarea condiiilor de munc i via (Florescu, C. (coord.), Marketing, CoEd. Marketer-Expert, Bucureti, 1992, p. 32). 1.1.2. Etape n evoluia conceptului de marketing a. In funcie de evoluia economiei americane i, respectiv, de evolutia general a economiei i societii umane: - Concepia de producie: concentrarea eforturilor ntreprinderilor la nivelul produciei i distribuiei pentru a oferi consumatorilor produse la preuri sczute; - Concepia de produs: primeaz eforturile de mbuntaire permanent a produsului, sub aspectul caracteristicilor de calitate, pre, noutate etc.; - Concepia de vnzare: eforturile ntreprinderilor se direcioneaz ctre promovarea i vnzarea produselor pe scar larg; - Concepia de marketing: primeaz demersurile viznd identificarea nevoilor i dorinelor consumatorilor i satisfacerea acestora n condiii superioare fa de concuren; - Concepia de marketing social (societal): se urmrete nu numai maximizarea profitului i satisfacerea nevoilor consumatorilor, ci i creterea bunstrii acestora i a ntregii societi pe termen lung (Kotler, Ph., s.a., Principiile marketingului, Ed. Teora, Bucuresti, 1998, p. 37-43). b. In funcie de modul de abordare a relaiilor cu consumatorii: - Marketing tranzacional: orientarea de marketing tradiional, concentrat pe realizarea tranzaciei de moment i contact moderat cu clienii; - Marketing relaional: orientarea spre ctigarea avantajului competitiv, prin crearea, meninerea i consolidarea relaiilor cu cumprtorii (Florescu, C., Mlcomete, P., Pop, N.Al. (coord.), Marketing. Dicionar explicativ, Ed. Economic, Bucureti, 2003, p. 431, 437). c. In functie de procesul managerial de marketing: - Studiul de marketing: analiza activitii ntreprinderii i a mediului extern, precum i msurarea eficacitii aciunilor de marketing angajate;

- Marketingul strategic: referitor la funciile care preced producia i vnzarea unui produs (definirea obiectivelor vizate, segmentarea pieei, alegerea intei, conceptualizarea i pozitionarea produsului, elaborarea strategiei de marc etc.); - Marketingul operaional: mijloacele tactice de realizare a obiectivelor sau ansamblul actiunilor de marketing posterioare produciei (mixul de marketing) (Mayrhofer, U., Marketing, Ed. Breal, 2002, p. 13). 1.2. Definirea marketingului strategic 1.2.1. Definiie Marketingul strategic = etap a procesului de analiz sistematic i permanent a nevoilor pieei n care sunt dezvoltate acele concepte de produse sau servicii performante care s asigure diferenierea calitativ fa de clieni i s aib drept int categorii distincte de consumatori, asigurnd avantaje concureniale pe termen lung, n condiiile creterii bunstrii acestora i a societii n general (Dumitru, I., Marketing strategic. O abordare n perspectiva globalizrii, Ed. Uranus, Bucureti, 2004, p. 16). 1.2.2. Elementele definitorii ale marketingului strategic: - Analiza nevoilor i definirea pieei de referin; - Segmentarea pieei; - Identificarea produselor int; - Analiza atractivitii din punct de vedere cantitativ (piaa potenial) i din punct de vedere dinamic (ciclul de via al produselor); - Analiza competitivitii produselor int prin identificarea avantajelor concureniale; - Elaborarea strategiei de marketing, component fundamental a marketingului strategic (Dumitru, I., Op.Cit., p. 14). 1.2.3. Componentele marketingului strategic (Marketing S.T.P.): - Segmentare; - Alegerea pieei - int; - Poziionarea produselor (Kotler, Ph., Op.Cit., p. 342). 1.2.4. Factorii care influeneaz dezvoltarea marketingului strategic: - Internaionalizarea afacerilor i globalizarea: organizarea activitii de marketing trebuie s aib n vedere piee din ce n ce mai extinse i mai disparate; - Modificarea tipului de consumator, devenit din ce in ce mai pretenios, mai organizat, mai avizat, ceea ce nseamn sfritul marketingului de mas, fapt argumentat prin urmtoarele aspecte: mutaiile demografice, creterea importanei atribuite timpului liber, creterea numrului de mrci, din ce in ce mai greu de difereniat, scderea importanei publicitii i creterea rolului marketingului direct, dezvoltarea consumerismului, cu semnificaia de moralizare a practicilor de marketing, dezvoltarea ecologismului);

- Scderea ritmului de cretere a pieei: datorit ajungerii numeroaselor industrii la faza de maturitate, profiturile au sczut, iar eforturile de pstrare a segmentelor deinute au devenit din ce in ce mai intense); - Intensificarea concurenei, mai ales ca urmare a ritmului rapid al schimbrilor tehnologice, micorarea duratei cercetrilor de marketing (Dumitru, I., Op. Cit., p. 1617).

Cap. II. Planificarea strategica fundament al marketingului strategic

2.1. Planificarea strategica de marketing: concept i niveluri de aplicare Planificarea = factor comun al marketingului i managementului strategic Abordarea strategic de marketing = prioritate a managementului general. Nivelurile planificarii n cadrul unei organizaii: - Planificare general (planul general de aciune care va fi urmat pentru ndeplinirea obiectivelor); - Planificarea strategic; - Planificarea tactic (Olteanu, V., Management Marketing o provocare tiinific, Ed. Ecomar, Bucureti, 2002, p. 44-45). 2.1.1. Elemente conceptuale

Procesul de planificare strategic vizeaz formularea obiectivelor i strategiilor firmei pe un orizont de timp dat, conectnd resursele proprii la oportunitile existente, astfel nct s se poat ndeplini cu succes misiunea propus (dobndirea avantajului competitiv, creionarea unei anumite imagini, dominaia pieei-int sau alte interese specifice). De altfel, prin formularea unei misiuni oficiale, organizaiile comunic viziunea lor asupra tuturor prilor interesate, declarnd scopul organizaiei, pe care trebuie s l nsueasc toi membrii acesteia, indiferent de nivelul ierarhic la care se afl. Planificarea strategic = procesul de creare i meninere a echilibrului strategic ntre obiectivele i posibilitile organizaiei, pe de o parte i ocaziile ivite pe o pia dinamic, pe de alt parte (Kotler, Ph., op. cit., p. 103). Scopul esenial al planificrii strategice = elaborarea strategiei Strategie = direcie de aciune care trebuie urmat n vederea ndeplinirii obiectivelor propuse, orientare pe termen lung a ntreprinderii, caracterizat prin: - definirea clar a pieei-int i a nevoilor acesteia; - dezvoltarea unei oferte specifice, calitativ superioar, adresat pieei-int; - dezvoltarea unei reele care s distribuie oferta ctre piaa-int (Kotler, Ph., Marketing Insights from A to Z, John Wiley & Sons Inc, New Jersey, 2003, p. 172, n Dumitru, I., Op. Cit., p. 20). Deciziile strategice se refer la: - orientarea pe termen lung a organizaiei, n contrast cu problemele managementului de zi cu zi; - definirea sferei de activitate a organizaiei (ce se va face i ce nu se va face); - corelarea activitilor organizaiei cu mediul n care aceasta opereaz, astfel nct s se optimizeze oportunitile i s se minimizeze elementele adverse;

- corelarea activitilor organizaiei cu capacitile de care dispune aceasta, la nivel financiar, tehnologic, al resurselor umane (McDonald, M., Marketing strategic, Codecs, Bucureti, 1998, p. 40). Categorii de strategii: - strategii la nivel superior, care i propun s ndeplineasc misiunea ntreprinderii; - strategii competitive, care asigur i susin avantajul competitiv al ntreprinderii (Sadler, Ph., Strategic Management, Second Ed., Kogan Page Limited Int. Edition, 2003, p. 25, n Dumitru, I., Op. Cit., p. 21). 2.1.2. Nivelurile de desfurare a procesului de planificare strategic (Balaure V., Marketing, Ed. Uranus, Bucuresti, 2000, p. 521-522): a. Nivelul organizaional superior: - planificare la nivel global, responsabilitate a managerilor de la vrf referitoare la ansamblul activitii organizaiei; - cel mai nalt nivel de planificare n organizaie; - aspectele strategice vizate de la acest nivel se refer la: stabilirea misiunii i la formularea obiectivelor (exprimate, n general n termeni financiari), structurarea portofoliului de activiti, alegerea modalitilor de dezvoltare, a volumului i destinaiilor resurselor care vor fi alocate etc.; - planurile strategice sunt elaborate astfel nct s cuprind un orizont mai ndelungat de timp iar deciziile adoptate influeneaz toate celelalte niveluri; - sunt identificate unitile strategice de activitate i segmentele de pia deservite. b. Nivelul unitii strategice de activitate (SBU = strategic business unit): - activitatea sau grupul de activiti aflate n strns legtur (concentrate pe direcia unui anumit produs, marc, linie de produse, mix de produse asociate, care satisfac o anumit nevoie sau nevoi nrudite), care pot fi planificate distinct i sunt conduse de un manager propriu, cu responsabiliti specifice; - divizarea activitii organizaiilor n astfel de celule se realizeaz pentru a crete flexibilitatea actului de decizie, fiecare unitate contribuind, ns, la realizarea obiectivelor globale ale firmelor; - la acest nivel, planificarea are n vedere produsele i serviciile care vor fi dezvoltate, pieele sau segmentele-int, modul n care se vor satisface interesele clienilor, exploatndu-se avantajul competitiv. c. Nivelul funcional: - se refer la funciile firmei; - planificarea vizeaz: stabilirea obiectivelor anuale, elaborarea strategiilor pe termen scurt i ndeplinirea planurilor strategice ale firmei (de exemplu, n cazul funciei de marketing, n situaia n care exist o gam larg de produse, se elaboreaz planuri pe produse, linii de produse etc.).

Procesul de planificare strategic: - trebuie s se desfoare n deplin concordan cu orientarea general a organizaiei, respectiv cu misiunea acesteia, prin misiune nelegndu-se scopul i motivele existenei firmei, modul n care se va dobndi o anumit poziie, precum i valorile de baz ale organizaiei (Balaure V., Op. Cit., p. 524); - trebuie s se precizeze obiectivele concrete pe care trebuie s le ndeplineasc, precum i modul de alocare a resurselor; - ntre cele trei niveluri exist relaii de interdependen i determinare, reflectate n raporturile stabilite ntre planurile strategice aferente. (n funcie de complexitatea activitii derulate, exist firme n care se ntlnesc toate cele trei niveluri de planificare dar i firme n care exist o singur unitate strategic de activitate). 2.2. Planul de marketing Procesul de planificare strategic trebuie s concorde, din perspectiva tuturor celor trei niveluri de activitate, cu misiunea i viziunea organizaiei. Misiunea (identificat deseori cu nsui scopul organizaiei) = motivul existenei ntreprinderii, n termeni de produs i pia, posibilitate de identificare a acelor proiecte sau inte care definesc profilul, rolul i funcia sa i care o disting de alte organizaii. Misiunea exprim raiunea existenei organizaiei, n timp ce obiectivele i strategiile concretizeaz misiunea, indic sarcinile care trebuie ndeplinite i mijloacele de aciune care trebuie utilizate pentru a se ndeplini misiunea. O declaraie de misiune a unei organizaii are n vedere anumite componente, dup cum urmeaz (David F.R., Strategic Management, Second Edition, Merrill Publishing Company, 1989, pag. 104, in Balaure V., Op. Cit): consumatorii (clienii) firmei; piaa (segmentele de pia-int); produsele (serviciile) firmei; tehnologia de baz utilizat; preocuprile viznd supravieuirea, creterea, profitabilitatea (altfel spus, angajamentul organizaiei); filosofia (credo-ul, respectiv valorile de baz, aspiraiile, prioritile filosofice); autodefinirea (concepia firmei despre ea nsi, despre avantajele competiionale, punctele forte i slbiciunile sale); preocuparea pentru imaginea public; preocuparea pentru membrii firmei. Misiunea: - definete liniile directoare ale organizaiei - contribuie la crearea unei imagini anume dorite a acesteia, precizeaz identitatea sa.

Obiectivele: - au rolul de a concretiza misiunea, precizarea lor fiind absolut necesar. - se stabilesc att din punct de vedere al orizonturilor de timp (termen lung i termen scurt sau, altfel precizat, obiective strategice - viznd orizonturi mai ndeprtate de timp, chiar 10 ani, obiective tactice i obiective operaionale, fixate pe termene mai mici de un an; de foarte multe ori, obiectivele tactice i operaionale sunt reunite sub aceeai formul) ct i din punct de vedere al nivelului organizaional la care se refer (la nivelul organizaiei, la nivelul unitii strategice de afaceri, la nivel funcional). - pot fi exprimate fie n termeni financiari, fie n termeni nonfinanciari (de exemplu, la nivelul organizaional superior, obiectivele pot fi creterea cifrei de afaceri, a volumului vnzrilor sau mbuntirea relaiilor cu proprii angajai, n timp ce la nivelul funciei de marketing obiectivele pot fi preluate din planul strategic general -creterea cifrei de afaceri, a profitului etc. dar pot fi i obiective de marketing specifice- creterea cotei de pia, mbuntirea imaginii unui produs etc. 2.2.1. Etapele planului de marketing Rezultatele planificrii strategice = generarea de planuri de marketing: - strategice (3-5 ani); - tactice/operaionale (un an sau chiar mai puin). Planificarea de marketing = mod de evaluare sistematic a unor opiuni posibile. Planul de marketing = instrumentul prin intermediul cruia se materializeaz procesul de planificare strategic, se stabilesc direciile activitii de marketing, se stabilesc obiectivele i se aloc resursele necesare ndeplinirii acestora. Planul de marketing se elaboreaz pentru intervale de timp diferite, de-a lungul crora este permanent revizuit; astfel exist planuri anuale (denumite i planuri tactice), care au valoare operaional i planuri prin care se vizeaz perioade mai lungi de timp (planuri strategice), care contribuie la direcionarea de ansamblu a activitii de marketing (Balaure, V., Op. Cit., p. 532). Un plan de marketing trebuie s conin (McDonalds, M., Marketing strategic, Ed. CODECS, Bucureti, 1998, p. 148; Balaure V., Op. Cit., p. 532-533): - Un rezumat al planului, prezentat succint, astfel nct s faciliteze nelegerea coninutului planului de ctre factorii responsabili din conducerea organizaiei; - Analiza celor mai importani factori exogeni i endogeni care au afectat realizrile de marketing ale organizaiei n perioada precedent, analiz realizat prin intermediul audit-ului de marketing; sinteza programului de audit este analiza SWOT, respectiv o modalitate de evaluare a punctelor forte i a punctelor slabe ale organizaiei; - Elaborarea ipotezelor (presupunerilor) despre motivele succeselor i eecurilor de marketing; - Formularea obiectivelor i strategiilor generale de marketing, respectiv precizarea poziiei la care aspir organizaia i a direciilor principale n care se va aciona pentru atingerea scopului propus;

- Elaborarea programului de marketing (respectiv, planul activitilor pe care le va desfura firma pentru a putea ndeplini obiectivele propuse, precizndu-se i bugetele necesare); - Efectuarea controlului i evaluarea periodic a rezultatelor, n scopul identificrii disfuncionalitilor i aplicrii unor msuri corective. 2.3. Audit-ul de marketing i analiza SWOT 2.3.1. Audit-ul de marketing Audit-ul de marketing se concretizeaz ntr-un proces de analiz i evaluare sistematic a mediului n care opereaz organizaia i a activitilor desfurate de aceasta. Prin intermediul audit-ului se poate evalua poziia organizaiei n raport cu mediul su extern, se poate determina justeea politicilor de marketing formulate i se pot identifica i rezolva problemele aprute. Activitatea unei organizaii este condiionat de existena i aciunea unor variabile diverse, unele controlabile, operaionale, altele necontrolabile; ca urmare, audit-ul este structurat n dou componente: audit intern, care se ocup de variabilele controlabile i audit extern, prin intermediul cruia se analizeaz variabilele necontrolabile. Aspectele urmrite n cadrul audit-ului extern al unei organizaii sunt: 1) Macromediul, cu principalele sale componente: mediul natural (care poate determina nsui profilul firmei), mediul economic (evoluia P.I.B., mrimea veniturilor, volumul economiilor etc.), mediul tehnologic (noi realizri tehnico-tiinifice care pot determina mbuntirea proceselor tehnologice, dezvoltarea gamei de produse, apariia unor produse noi sau mbuntirea celor existente etc.), mediul demografic i socio-cultural etc.), mediul politic i juridic (legislaia avnd efecte diverse asupra modului de desfurare a activitii etc.). 2) Piaa, att n ansamblul ei (capacitate, dinamic, localizare etc.), ct i pe direcia unor aspecte particulare (cerere, ofert, preuri etc.). 3) Concurena, avndu-se n vedere aspecte cum ar fi: identificarea principalilor concureni i a puterii acestora, segmentele de pia acoperite, politicile practicate, nivelul participrii la marile corporaii sau grupuri internaionale, punctele slabe i punctele tari ale concurenilor etc. n ceea ce privete audit-ul intern, sunt vizate cu precdere urmtoarele aspecte: 1) Variabilele operaionale (volumul i structura vnzrilor -n concordan cu specificul clienilor i al ofertei acestora -cota de pia, profitul etc.). 2) Elementele mix-ului de marketing (produs, pre, distribuie, promovare). 3) Managementul activitii de marketing. 4) Sistemul informaional i activitatea de cercetare de marketing etc. Operaiunea de auditare poate fi realizat fie prin eforturile proprii ale firmei, fie apelndu-se la persoane sau firme specializate, fie conjugat. Pentru a asigura succesul companiei, este recomandabil s se recurg la activitatea de auditare n mod regulat, de obicei anual.

2.3.2. Analiza SWOT Analiza SWOT = sinteza audit-ului de marketing (acronimul provine de la iniialele urmtoarelor cuvinte n limba englez: strengths (puncte forte, tari), weaknesses (slbiciune), opportunities (oportuniti), threats (ameninri). Concluziile: - se formuleaz pentru audit-ul intern, sub forma punctelor forte i a slbiciunilor organizaiei; - se formuleaza pentru audit-ul extern, sub forma oportunitilor i ameninrilor. Punctele forte (caracteristici pozitive) determin superioritatea firmei i pot fi: experiena organizaiei n domeniul produciei respective, tehnologia utilizat, calitatea nalt a produselor, poziia pe piaa-int etc. Punctele slabe pot fi determinate de lipsa unei politici de marketing clare, dificulti financiare, scderea cotei de pia, slaba calitate a managementului, structura necorespunztoare a forei de vnzri etc. Oportunitile (ocazii favorabile) determin avantaje comparative pentru firm i pot fi de natur diferit: cadru legislativ favorabil (impozite i taxe mai mici, faciliti diverse etc.), acorduri de protejare reciproc a investiiilor, nlesnirea accesului pe anumite piee externe (reducerea protectionismului etc.), dezvoltarea infrastructurii n anumite zone etc. Ameninrile au un impact negativ asupra activitii firmei i pot fi legate de instabilitatea politic i legislativ, ameninri concureniale, deteriorri ale mediului natural, recesiune etc. Pe baza analizei SWOT: organizaia poate s propun obiective corespunztoare strii de fapt, urmrind, pe de o parte, eliminarea punctelor slabe i, pe ct posibil, diminuarea impactului ameninrilor mediului extern iar pe de alt parte, dezvoltarea punctelor forte, exploatarea i fructificarea ocaziilor favorabile. 2.4. Elaborarea strategiilor de marketing Strategiile de marketing constituie nucleul strategiilor manageriale ale organizaiei i vizeaz modul n care aceasta i direcioneaz activitatea, astfel nct s dobndeasc poziia propus pe piaa-int, n funcie de specificul pieei i de elementele mix-ului de marketing. Alegerea unei anumite variante strategice trebuie s se fac n concordan cu etapa din cadrul ciclului de via n care se afla produsul i cu poziia pe care se situeaz firma n raport cu competitorii si. Formularea strategiei se realizeaz innd cont de binomul produs-pia, de poziionarea firmei i dobndirea avantajului competitiv. Principalul instrument utilizat n procesul fundamentrii strategiilor firmei este matricea produs-pia (numit i matricea Ansoff, deoarece a fost introdus de ctre un iniiator al gndirii strategice, Igor Ansoff, pe baza conceptului de decalaj de planificare(Ansoff, H.I., Corporate Strategy, Penguin, 1968, pag. 99).

Produse Actuale Retragerea Consolidarea Penetrarea pietei Noi Noi

Dezvoltarea produsului

Piete Actuale

Dezvoltarea pietei

Diversificarea

(Sursa: Ansoff, H.I., Corporate Strategy, Penguin, 1968, pag. 99).

Utiliznd matricea produs-pia de mai sus, se poate alege una dintre urmtoarele variante strategice: 1) Strategia de retragere, rar dorit, justificat n situaiile n care piaa nu ofer siguran (de exemplu, se schimb regimul politic) sau n care organizaiile se afl n situaii financiare dificile. Uneori, organizaia vinde activele i portofoliul de comenzi altor operatori ai pieei, reuind s acopere o parte din pierderi. 2) Strategia de consolidare, adaptat situaiei actuale a pieei, n funcie de care se impun msuri diferite (astfel, n faza de dezvoltare a pieei, firma poate urmri creterea cotei sale de pia n raport cu concurenii, n timp ce n faza de maturitate, cresc eforturile n direcia creterii calitii produselor oferite). 3) Strategia de penetrare a pieei se utilizeaz innd cont de faza de evoluie a pieei i de poziia concurenilor pe piaa-int. Astfel, pe pieele aflate n expansiune, firmele pot acoperi cote din ce n ce mai mari din pia, satisfcnd o cerere sporit (prin msuri adecvate, de tipul campaniilor publicitare, ofertelor-pachet etc.). 4) Strategia de dezvoltare a produselor poate conduce la creterea volumului de activitate, pstrndu-se aceeai baz de clieni, procednd, spre exemplu, la diversificarea gamei de produse, la oferirea de servicii suplimentare etc., ceea ce permite fidelizarea clienilor. 5) Strategia de dezvoltare a pieei poate fi aplicat fie n aceeai zon (arie) geografic, caz n care sunt vizate noi segmente de pia, fie n zone geografice diferite, caz n care abordarea pieei se poate face att prin intermediul produselor existente ct i prin introducerea de noi produse. Fenomenul de globalizare caracterizeaz multe sectoare economice. 6) Strategia de diversificare a pieei semnific ptrunderea pe piee noi, prin intermediul unor produse noi, diversificarea realizndu-se fie n domenii conexe (prin integrare n amonte, n aval sau pe orizontal), fie n domenii diferite de cel actual (Balaure V., Op. Cit., p. 544). Alegerea unei anumite variante strategice implic i analiza temeinic a poziiei organizaiei pe pia (lider, alanger, urmritor, specialist). Prin intermediul operaiunii de

poziionare a firmei i a produselor sau serviciilor sale se urmrete s se creeze i s se menin o imagine favorabil, respectiv s se asigure avantaje competitive i profitabilitate pe termen lung. 2.5. Programul de marketing Pentru a ndeplini cu succes obiectivele propuse prin planul de marketing al organizaiei, este necesar s se elaboreze un program de marketing, prin intermediul cruia se stabilete succesiunea activitilor care vor fi desfurate i se precizeaz volumul resurselor necesare. Principalele tehnici de planificare i programare a activitilor de marketing sunt: diagrama Gantt, respectiv o reprezentare grafic, prin intermediul creia se faciliteaz programarea activitilor, punndu-se accentul pe timpul necesar de finalizare a activitilor unui proiect; metoda drumului critic (CPM -Critical Path Method); metoda PERT (Program Evaluation and Review Technique), (Balaure V., .a., Op. Cit., pag. 550-563). Ultimile dou metode se aseamn prin tipul de reea utilizat i prin faptul c se bazeaz pe conceptul de drum critic; de aceea, n ultima perioad, sunt considerate a fi o singur metoda PERT/CPM. Aceast metod este utilizat n scopul programrii i controlului unor activiti complexe, pe baza corelaiilor activiti-evenimente; n esen, ea presupune estimarea probabilistic a timpului necesar pentru ndeplinirea fiecrei activiti din program. Deoarece reflect relaiile dintre activiti i evenimente ea constituie o tehnic de analiz a reelelor, aplicabil n domeniul programrii i controlului proiectelor complexe. Etapele care pot fi urmate n procesul de aplicare a acestei metode se pot structura astfel: stabilirea listei de activiti i evenimente; determinarea relaiilor dintre activiti; estimarea bugetului de timp necesar fiecrei activiti; trasarea drumului critic, innd cont de timpul necesar fiecrei activiti, termenii iniiali i finali,rezervele de timp necesare. n funcie de complexitatea programelor de marketing, se recurge din ce n ce mai mult la tehnici i metode informaionale, care permit analiza i prelucrarea unui volum sporit de date, ntr-o structur mult mai divers de activiti, cu mai mult precizie i rapiditate. 2.6. Evaluarea, controlul i revizuirea rezultatelor 2.6.1. Modaliti de control: - Controlul planului anual (viznd msurarea performanelor lunare, trimestriale i anuale, identificarea cauzelor care determin slabe performane i adoptarea msurilor corective); - Controlul profitabilitii activitilor de marketing;

- Controlul strategic (urmrind verificarea concordanei dintre strategia aleas i evoluia pieei respective), (Kotler, Ph., Op.Cit., p. 147). 2.6.2. Metode de control strategic (Dumitru, I., Op. Cit., p. 36): a. Modelul PIMS (Impactul Profitului Strategiei de Marketing) = instrument care explic diferenele de profitabilitate dintre diferite domenii de activitate i identific legtura dintre mrimea profitabilitii i componentele mediului de marketing (OShaughnessy, J., Competitive Marketing, a Customer Driven Approach, Routledge, London, 1995, p. 74); Modelul PIMS studiaz doi indicatori: rentabilitatea investiiei i rentabilitatea comercial, la nivelul unitilor strategice de afaceri; b. Benchmarkingul (reperajul strategic sau planificarea performanei = comparaie sistemic i continu a capacitii propriei ntreprinderi cu capacitatea celui mai puternic concurent din ramur sau cu ntreprinderea care se afl pe primul loc n acelai domeniu de activitate sau chiar ntr-un alt domeniu de activitate, plecnd de la analiza unor factori cheie identici (poziie pe pia, nivelul costurilor, imaginea ntreprinderii, performane financiare etc.), (Pop, N.Al., (coord), Op.cit., p. 141). Etapele analizei tip benchmarking: - Identificarea variabilelor care vor fi msurate; - Identificarea ntreprinderilor concurente, pentru care factorii analizai s reprezinte o poziie de tip etalon al succesului; - Colectarea datelor despre concuren; - Determinarea nivelului de performan actual i definirea nivelului de performan dorit; - Definirea obiectivelor i a planurilor de aciune i identificarea unei scale de msurare a progresului nregistrat de ctre ntreprinderea n cauz (Bcanu, B., Management strategic, Ed. Teora, Bucureti, 1997, p. 234-236).

Cap. III. Strategia concurenial a ntreprinderii

Strategia concurenial = manevrele pe care ntreprinderea trebuie s le ndeplineasc n scopul optimizrii poziiei sale pe pia. nainte de a determina strategia concurenial, ntreprinderea trebuie s evalueze atractivitatea pieei i avantajele concureniale deinute (Mayrhofer, U., Marketing, Breal, 2002, p. 64). 3.1. Cele cinci fore concureniale (Porter, M.E., Competitive Strategy: Techniques for Analysiyng Industries and Competitors, The Free Press, New York, 1980, p. 4, n Mayrhofer, U., Op.cit., p. 65) Atractivitatea unei piee poate fi apreciat plecnd de la cinci fore eseniale: - Rivalitatea ntre concurenii existeni; - Ameninarea reprezentat de intrarea noilor concureni pe pia; - Ameninarea reprezentat prin intrarea unor noi produse de substituie; - Poziia de for a furnizorilor (puterea de negociere); - Poziia de for a clienilor (puterea de negociere). ntreprinderea poate urmri: - atingerea unei poziii defensive fa de o deplasare eventual a forelor concureniale; - influenarea echilibrului acestor fore, prin ntrirea poziiei ocupate; - anticiparea evoluiei acestor fore, exploatarea schimbrilor aprute i alegerea unui nou echilibru concurenial nainte ca firmele concurente s sesizeze aceste schimbari. 3.2. Avantajul concurenial n cadrul universului concurenial, reuita ntreprinderii depinde mai ales de dobndirea i meninerea unui avantaj asupra concurenei. Acest avantaj concurenial provine n mod esenial de la valoarea pe care o firm o poate crea i oferi clienilor si. Valoarea oferit clientului = diferena dintre valoarea total oferit clientului i costul total la clientiar valoarea total oferit clientului este dat de totalitatea beneficiilor pe care le acesta le ateapt din partea unui produs sau a unui serviciu( Kotler, Ph., Managementul Marketingului, Ed. Teora, Bucureti, 1997, p. 72). n viziunea lui Philip Kotler, elementele care determin mrimea valorii adugate oferite clientului sunt: produsul, serviciile, personalul i imaginea firmei. Pentru a identifica sursele avantajului concurenial, este necesar s se examineze ansamblul activitilor exercitate de ctre o firm, precum i interaciunile acestora. Conceptul de lan valoric este un concept propus de ctre Michael Porter (profesor la Universitatea Harvard), ca modalitate de descompunere a firmei n nou activiti elementare i instrument de identificare a modalitilor de creare a unei valori superioare la consumator. Domnia-sa a examinat sectoare de activitate aflate n diverse etape ale evoluiei, de la piee n formare, ale produselor nou-aprute, pn la piee n declin. Dac exist oportuniti reale de restructurare pentru un concurrent, piaa depinde de lanul de

valori al ramurii i de contribuia adus de ctre fiecare participant la diversele niveluri ale sistemului aprovizionare/distribuie/client. Lanul de valori evideniaz nou grupe de activiti de importan strategic, activiti care stau la baza procesului de creare a valorii i de generare a cheltuielilor unei firme. Aceste activiti creatoare de valoare se impart n activiti primare, n numr de cinci i activiti de sprijin, n numr de patru, conform figurii de mai jos (Porter, M.E., Competitive Advantage, New York, Free Press, 1985, p. 37, n Blan, C., Logistica, Ed. Uranus, Bucureti, 2006, p. 25):
A. Activiti de susinere

Infrastructura firmei Managementul resurselor umane Dezvoltare tehnologic Aprovizionare

Intrri de bunuri

Operaiuni

Ieiri de bunuri

Marketing i vnzri

Reparaie i ntreinere

B. Activiti principale

(Sursa: Porter, M.E., Competitive Advantage, New York, Free Press, 1985, p. 37, n Blan, C., Logistica, Ed. Uranus, Bucureti, 2006, p. 25)

Obiectivele urmrite prin activitile incluse n grupa activitilor primare vizeaz urmtoarele aspecte: - logistica orientat spre interiorul firmei (intrri de bunuri = inbound logistics) se refer la recepia, manipularea materialelor, depozitarea, stocarea, programarea mijloacelor de transport, retururi de marf la furnizori; - producia (operaiuni = operations) vizeaz transformarea inputurilor n forma final a produsului, prin activiti de asamblare, ambalare, ntreinere a echipamentelor, testare, administrare a unitilor de producie; - logistica orientat spre exteriorul firmei (ieiri de bunuri = outbound logistics) const n distribuirea produselor finite i cuprinde activiti de depozitare i manipulare a acestora, utilizare a mijloacelor de transport, prelucrare a comenzilor etc.; - marketingul i vnzrile (marketing and sales), se refer la activiti de publicitate, managementul forei de vnzare, stabilirea preurilor, alegerea canalelor de distribuie etc.;

- serviciile (services) urmresc meninerea sau creterea valorii produsului dup vnzare prin instalare, reparaii, training, furnizarea pieselor de schimb etc. Urmtoarele activitile considerate de sprijin au ca scop: - cumprarea (purchasing) vizeaz achiziionarea materiilor prime, furniturilor, consumabilelor etc.; - dezvoltarea tehnologic (technology development) se refer la know-how, proceduri, input-uri tehnologice necesare n orice activitate a lanului valoric; - managementul resurselor umane (human resources) vizeaz activiti de recrutare, selecie, promovare, evaluare, motivare etc. a personalului; - infrastructura firmei (firm infrastructure) const n managementul general, planificare, finane, contabilitate etc. Logistica amonte (orientat spre interiorul firmei) i logistica aval (orientat spre exteriorul firmei) reprezint activiti primare n lanul valorii. Activitile de sprijin le susin pe cele dinti, sprijinindu-se reciproc. Att n sfera produciei ct i n sfera serviciilor, logistica este o component a lanului valorii, cu rol determinant n creterea gradului de competitivitate a firmei pe pia. 3.3. Strategii concureniale n funcie de sectorul de activitate i de poziia ocupat pe pia, o organizaie economic poate adopta una dintre urmtoarele tipuri de strategii (Porter, M.E., Op.cit.): - strategia de dominaie prin costuri = construirea avantajului concurenial prin minimizarea costurilor (la un nivel inferior fa de concuren nregistrat la nivel de industrie); se recomand pentru liderii de pia care i pot permite economii de scal; nu este recomandat n situaia pieei cu paritate de produse, pe pieele unde liderul este orientat spre o gam larg de produse, pe pieele unde serviciile i canalele de distribuie reprezint factori critici ai avantajului competitiv (McDonald, M., Op. cit., p. 104); - strategia de difereniere (marketing de difereniere) = ntreprinderea propune o ofert specific, care i permite s se delimiteze de concureni i s evite jocul concurenial bazat pe costuri i preuri reduse (unicitatea fiind perceput la nivelul calitii produsului, activitii de distribuie, serviciilor post-vnzare etc.); - strategia concentrat (marketing concentrat sau strategie de focalizare) = corespunde unei strategii specializate sau de ni, eforturile ntreprinderii fiind direcionate spre un singur segment de pia, cruia i se propune un avantaj unic.

Cap. IV. Modele de analiz strategic

Modelele de analiz strategic permit evaluarea portofoliului de activiti al unei ntreprinderi. 4.1. Matricea Boston Consulting Group (Matricea BCG) Modelul elaborat de Boston Consulting Group n anul 1968, permite determinarea domeniilor strategice de activitate (DAS) ale unei ntreprinderi prin utilizarea unei matrici, avnd ca punct de plecare doi indicatori: rata de cretere a pieei unitilor strategice de afaceri (n cadrul evoluiei fireti a ciclului de via), reprezentat prin axa vertical a matricei i, respectiv, cota relativ de pia (studiat ca urmare a efectului curbei experienei i a costurilor unitare ale organizaiei n cadrul unitilor strategice de afaceri), reprezentat prin axa orizontal a pieei. innd cont de evoluia specific a firmelor americane din acei ani, valorile de referin propuse pentru creterea pieei au fost de 10% (putndu-se modifica n funcie de creterea normal din perioada studiat) i de 1 pentru cota relativ de pia, grupndu-se produsele lider de cele non-lider. O cifr egal cu 0,5 releva c ntreprinderea deine o parte din pia egal cu 50% din cea deinut de liderul de pia, o cifr egal cu 5 semnific o poziie afirmat de leadership, concurena care deine a doua poziie neavnd dect 20% din cota de pia a liderului.

20% Stele (vedete)

Dileme (pisici slbatice)

Pietre de moar (cini) Vaci de muls

-5% 10

0.5

0.1

(Sursa: Mayrhofer, U., Op.cit., p. 68)

Fiecare poziie a cadranului matricii semnific o anumit situaie n care se pot afla unitile strategice de afaceri: - Dilemele corespund unor produse care au nevoie de investiii importante pentru creterea cotei de pia, obiectivul strategic fiind de a crete cota de pia sau de a reduce investiiile;

- Vedetele sunt produse care dein o poziie ridicat pe o pia care nregistreaz o cretere puternic. Ele necesit investiii importante care s le susin creterea, iar n momentul n care aceasta ncetinete devin vaci de muls; - Vacile de muls sunt uniti strategice care dein o poziie de lider pe o pia aflat ntr-o cretere lent. Ele genereaz resurse financiare importante, permind astfel ntreprinderii s susin alte activiti (n mod particular, dilemele); - Pietrele de moar nu nregistreaz nici cote semnificative de pia, nici rate semnificative de cretere. Sunt generatoare de pierderi i nu pot contribui la susinerea financiar a altor activiti, obiectivul strategic fiind acela de reducere a investiiilor i lichidare de pe pia. n urma analizei modelului BCG, s-au putut desprinde patru traiectorii strategice posibile ale portofoliului de activiti sau, altfel spus, patru moduri de repartizare a activitilor (Lambin, J.J., Le marketing strategique Une perspective europeenne, Ediscience international, Paris, 1996, p. 309, n Dumitru, I., Op. cit., p. 40-41): - Traiectoria inovatorilor, situaie n care se utilizeaz resursele financiare generate de vacile de muls pentru investiii n activitatea de cercetare-dezvoltare, astfel nct s se ofere pieei un nou produs, care poate deveni vedet; - Traiectoria urmritorilor, caz n care resursele financiare generate de vacile de muls se utilizeaz pentru a lansa produse care din probleme, pot deveni vedete, dac sunt susinute corespunztor; - Traiectoria dezastrului, situaie n care un produs tip vedet devine produs problem, datorit investiiilor insuficiente i, de aici, pierderii cotei sale de pia; - Traiectoria mediocritii permanente, parcurs de produse dilem, pentru care ntreprinderea nu reuete s creasc cota de pia, ceea ce le transform n pietre de moar. Avantajele utilizrii metodei BCG(Dumitru, I., Op. cit., p. 42): - se identific produsele care au nevoie de investiii majore pentru mbuntirea poziiei pe pia; - se poate programa evoluia produselor, n strns legtur cu analiza ciclului de via al produselor; traseul optim al unui produs este dilem vedet vac de muls; - deoarece susine nevoia de investiii i utilizarea produselor generatoare de profit, modelul oblig ntreprinderile s alctuiasc un portofoliu echilibrat, astfel nct s sprijine finanarea noilor activiti i protejarea produselor generatoare de profit. Neajunsurile principale ale modelului BCG (Dumitru, I., Op. cit., p. 43): - poate fi aplicat numai dup realizarea prealabil a unei segmentri a pieei; - msurarea ratei de cretere a pieei se realizeaz cu dificultate, iar valoarea de 10% nu mai este actual pentru multe industrii; - exist tendina de a restrnge portofoliul de activitate la cteva produse; - creterea pieei este determinat n cea mai mare msur de investiiile directe de numerar, ns profiturile sunt dependente de multe alte variabile etc.

Institutul Boston Consulting Group a elaborat ulterior un alt model de analiz, cunoscut sub denumirea de Matricea BCG 2, n care a utilizat drept criterii de evaluare a performanelor unitilor strategice ale ntreprinderii, mrimea avantajului competitiv i numrul cilor de ctigare a acestuia, delimitndu-se: - industriile fragmentate (multiple ci de obinere a avantajului competitiv, de redus nsemntate; se recomand strategia de difereniere); - industriile specializate (strategia recomandat este de meninere a poziiei i eliminarea concurenei prin reducerea costurilor); - industriile n impas (se recomand strategia de restrngere a activitii); - industriile de volum (se recomand creterea volumului desfacerilor). 4.2. Matricea McKinsey (Modelul General Electric McKinsey) Matricea McKinsey G.E. (iniial utilizat de concernul General Electric i dezvoltat n colaborare cu Institutul de consultan McKinsey) este mai complex dect modelul BCG, deoarece utilizeaz 3 x 3 elemente, analizate n funcie de dou criterii: - atractivitatea pieei (industriei), component a mediului extern, reprezentat pe axa vartical; - poziia competitiv a ntreprinderii (competena ntreprinderii), component a mediului intern, reprezentat pe axa orizontal a matricei. Atractivitate puternic Poziie de protejare (investiii de cretere n ritmul maxim posibil Investiii de dezvoltare (atacarea liderului i dezvoltare selectiv pe baza potenialului acumulat) Dezvoltare selectiv (specializare pe baza punctelor tari bine delimitate i depirea slbiciunilor Extindere limitat sau fructificare (cutarea unor modaliti de extindere fr riscuri sau raionalizarea activitilor) Retragere (vnzarea la cel mai bun pre al momentului, reducerea costurilor fixe, evitarea investiiilor)

Dezvoltare selectiv Selectivitate/obinerea (investiii masive pe beneficiilor (concentrarea segmentele cele mai investiiilor pe segmente cu atractive, contracararea profitabilitate ridicat i risc concurenei i profitabilitate sczut) prin creterea productivitii Protejare i reorientare Obinerea de beneficii (obinerea de beneficii (protejarea poziiei curente prin concentrarea pe dobndite pe segmentele segmente atractive i cele mai profitabile, aprarea potenialului modernizarea gamei de acumulat) produse) Atractivitate sczut/competitivitate puternic

Competitivitate slab

(Sursa: Mayrhofer, U., Op.cit., p. 70, McDonald, M., Op.cit., p. 91) Atractivitatea pieei este rezultatul ponderrii ntre diferii factori care pot contribui la obinerea succesului (mrimea ntreprinderii, rata de cretere a pieei, rentabilitatea, marja

profitului, perspectivele inovrii tehnologice, mrimea investiiilor necesarepentru a intra pe o pia sau pentru a se menine poziia obinut (Mayrhofer, U., Op.cit., p. 70). Competitivitatea potenial a ntreprinderii (competena) se apreciaz prin combinarea unor subcriterii, precum cota de pia, importana resurselor financiare, tehnologice i umane, preuri, calitatea i originalitatea produselor, imaginea i reputaia ntreprinderii, relaiile stabilite cu distribuitorii, prescriptorii i utilizatorii (Mayrhofer, U., Op.cit., p. 70). Repartiia activitilor se realizeaz plecnd de la cele dou criterii majore (fiecare analizat plecnd de la 3 niveluri: puternic, mediu, slab), rezultnd nou cazuri ale matricei. Cu ct atractivitatea i competena ntreprinderii pentru o anumit activitate dat sunt mai importante, cu att ea este mai rentabil pentru ntreprinderea n cauz. Avantajele matricii GE, n raport cu modelul BCG: - permite abordarea separat a produselor, elaborarea de obiective specificice i alocarea corespunztoare a resurselor; - permite compararea poziiei actuale cu poziii previzionate pentru perioadele urmtoare; - determin ntreprinderea s utilizeze decizii legate de atractivitatea pieei i capacitatea concurenial; - face legtura ntre poziia strategic i performanele economico-financiare (Dumitru, I., Op.cit., p. 46). Limitele utilizrii matricei GE: - msurarea criteriilor poate fi problematic, existnd pericolul subiectivismului (mai ales n ceea ce privete evaluarea competitivitii); - pe msur ce crete numrul criteriilor analizate, metoda devine mai greoaie, iar informaiile devin imprecise; - comparaiile de date n cazul firmelor care acioneaz n domenii diferite se realizeaz cu mai mult dificultate; - recomandrile strategice sunt considerate prea generale (Dumitru, I., Op.cit., p. 46). 4.3. Modelul Arthur de Little A.D.L. Modelul Arthur de Little A.D.L. constituie o matrice format pe baza a doi indicatori: ciclul de via al produsului i poziia competiional a ntreprinderii. Modelul ADL evideniaz 16 situaii n care se pot poziiona produsele ntreprinderii (Anghel, LD, Petrescu, EC, Business to Business Marketing, Ed. Uranus, Bucureti, 2001, p. 194), iar n funcie de definirea parametrilor scalei care caracterizeaz poziia concurenial a ntreprinderii, modelul ADL poate s genereze pn la 20 de alternative n care se pot situa unitile strategice analizate (Bcanu, B., Op.cit., p. 218-219).

Poziie competitiv/ciclul de via al produselor Lansare Meninerea poziiei de lider Expansiune Cretere Meninerea poziiei de lider Expansiune Maturitate Meninerea poziiei de lider Status Quo Declin Meninerea poziiei de lider Maximizarea rentabilitii pe termen scurt Lichidare

Dominant Bun

Medie

Repoziionare

Repoziionare

Slab

Repoziionare sau abandon

Repoziionare sau abandon

Repoziionare sau repliere progresiv Lichidare

Lichidare imediat

(Sursa: Dumitru, I., Op. cit., p. 49; Anghel, LD, Petrescu, Op. cit., p. 194)

Poziia concurenial a ntreprinderii poate ncadra ntreprinderea n patru situaii. - poziie dominant, caz n care firma este lider de pia pentru activitatea respectiv, putnd deine chiar poziia de monopol; - poziie bun, caz n care firma este influenat n msur relativ de ctre concurenii pe care i poate controla datorit numrului mare de puncte forte de care dispune n raport cu acetia; - poziie medie, situaie n care ntreprinderea, dei are o oarecare libertate de activitate pe pia, este clar dominat de lideri i urmritori; - poziie slab, vizibil prin numrul redus de factori ai succesului de care dispune firma. Ciclul de via cuprinde cele patru etape clasice: lansare, cretere, maturitate i declin. n funie de aceste etape, ntreprinderea poate opta pentru dezvoltarea natural, dezvoltarea selectiv, reorientarea sau abandonul activitii.

Cap. V. Segmentarea pieei i alegerea pieei-int

5.1. Elemente conceptuale Pentru un ofertant, piaa = totalitatea cumprtorilor efectivi i poteniali ai unui produs sau serviciu (Kotler, Ph., Armstrong, G., Saunders, J., Wong, V., Principiile marketingului, Ed. Teora, Bucureti, 1998, p. 296). Din punct de vedere al modului de abordare a pieei, gndirea ofertanilor a parcurs trei etape: - etapa marketingului de mas (ofertantul produce, distribuie i promoveaz n mas un produs nedifereniat, pentru toi cumprtorii); - etapa marketingului bazat pe varietatea produselor (ofertantul produce dou sau mai multe bunuri care au caracteristici, stiluri, caliti i mrimi diferite pentru a oferi varietate cumprtorilor); - etapa marketingului la int (dup identificarea segmentelor pieei i selectarea celor corespunztoare, ofertantul creeaz produse i mixuri de marketing care s se potriveasc fiecrui segment). Acest tip de marketing a cptat tot mai mult forma micromarketingului, ajungndu-se la marketingul personalizat, corespunztor procesului de adaptare a produselor i programelor de marketing ale ofertanilor la nevoile i cerinele unui client specific sau unei organizaii cumprtoare (Kotler, Ph., .a., Op.cit., p. 439-440). Conform aceluiai autor, principalele etape ale marketingului la int sunt: segmentarea pieei, alegerea pieei-int i poziionarea pe pia. Segmentarea = proces de fragmentare (divizare) a pieei n sub-ansambluri de consumatori care au caracteristici comune, care permit explicarea diferenelor de comportament ntre sub-grupurile omogene astfel constituite, denumite segmente de pia (Chirouze, Al., Chirouze, Y., Introduction au marketing, Edition Foucher, Vanves, 2004, p. 85). Analiza nevoilor prin metoda segmentrii cuprinde dou etape fundamentale (Lambin, JJ, Op. cit., p. 183-200, n Dumitru, I., Op. cit., p. 52-53): - analiza macrosegmentrii (delimitarea unor macrosegmente de consumatori n funcie de nevoile care vor fi satisfcute, principalele grupe de clieni care pot fi atrai de oferta ntreprinderii i tehnologiile specifice prin care vor fi satisfcute nevoile clienilor poteniali); - analiza microsegmentrii (studierea diferitelor nevoi satisfcute de produsele-pia identificate n procesul analizei macrosegmentrii) Din punct de vedere al consumatorilor, piaa de referin poate fi structurat n trei componente majore: - industria, definit pe baza unei tehnologii care satisface nevoi i grupe de consumatori;

- piaa, definit pe baza unei tehnologii care satisface o nevoie a unui grup de consumatori (punnd accentul pe posibilitatea nlocuirii unei tehnologii cu o alt tehnologie pentru a satisface aceeai nevoie); - produs-pia, abordare de marketing prin care piaa de referin este definit prin satisfacerea nevoii unui grup de consumatori printr-o tehnologie specific (Dumitru, I., Op. cit., p. 51). 5.2. Criterii de segmentare Procesul de segmentare presupune parcurgerea unor etape specifice: - alegerea criteriilor de segmentare; - analiza fiecrui segment determinat; - evaluarea diferitelor segmente obinute. Pentru a alege criteriile relevante de segmentare este necesar s se aib n vedere aspecte referitoare la pertinena i puterea discriminatorie (capacitatea de a distinge i explica reaciile indivizilor n raport cu un stimul), msurabilitatea (capacitatea de a msura reaciile) i valoarea operatorie a acestora (capacitatea de a identifica segmentele accesibile, astfel nct s li se poat destina aciuni de marketing specifice). Lista criteriilor de segmentare este ampl. Profesorul american Philip Kotler identific n cazul pieei bunurilor de consum patru tipuri de criterii (Kotler, Ph., .a., Op.cit., p. 441-455): - segmentarea dup criterii geografice impune mprirea pieei n uniti geografice diferite (naiuni, state, regiuni, judee, orae i mprejurimi ale oraelor); - segmentarea dup criterii demografice (vrsta, sex, mrimea familiei, ciclul de via al familiei, venitul, ocupaia, educaia, religia, rasa, naionalitatea); - segmentarea dup criterii psihografice (clasa social, stilul de via, trsturile de personalitate); - segmentarea dup criteriul comportamentului (cunotine, atitudini, utilizri, reacii fa de un anumit produs). n cazul pieei bunurilor comerciale, profesorul american Philip Kotler ia n considerare variabilele demografice (ramura, mrimea firmei), variabilele operaionale (tehnologie, statutul utilizatorului/non-utilizatorului, posibilitile clientului), metodele de achiziionare (organizarea funciei de aprovizionare, structura puterii de decizie, politica general de aprovizionare, relaiile cu clienii, criteriile de achiziie), factorii situaionali (urgena, specificul utilizrii, mrimea comenzii) i caracteristicile individuale (similitudinea cumprtor-vnztor, atitudinea fa de risc a clienilor i fidelitatea acestora), (Kotler, Ph., .a., Op.cit., p. 456-457). n ceea ce privete pieele internaionale, domnia-sa consider c se pot utiliza variabile unice sau combinaii de variabile, principalele criterii fiind: poziia geografic (rile putndu-se grupa pe regiuni ale globului), factorii economici i legislativi (forma de guvernmnt, stabilitatea politic, politica fa de investitorii strini, reglementrile monetare, nivelul birocraiei etc.), factorii culturali (religie, limb vorbit, valori i

atitudini, obiceiuri i modele de comportament). Totodat, se accentueaz ideea conform creia numeroase companii abordeaz o manier specific de segmentare, i anume segmentarea interpieei, plecnd de la ideea c se pot forma segmente de consumatori cu nevoi i comportamente de cumprare asemntoare, chiar dac provin din ri diferite (Kotler, Ph., .a., Op.cit., p. 459-460). Segmentarea se poate realiza i pe baza utilizrii mai multor variabile (multicriterial). Anumite firme, mai ales cele care practic marketingul direct, utilizeaz un numr ridicat de criterii n procesul de divizare a pieei, ajungndu-se la o hipersegmentare. 5.3. Alegerea pieei-int Evaluarea i selecia diferitelor segmente de pia trebuie s se fac tinnd cont de cel puin dou aspecte (Kotler, Ph., .a., Op.cit., p. 469): - atractivitatea segmentului (valoarea vnzrilor curente, ritmurile proiectate de cretere a vnzrilor i profitul anticipat pentru fiecare segment); - atuurile firmei (concordana segmentului cu obiectivele i resursele firmei, pe termen lung). 5.3.1. Orientri strategice de segmentare Piaa-int = un numr de cumprtori, cu nevoi i caracteristici comune, pe care i servete un anumit ofertant (Kotler, Ph., .a., Op.cit., p. 471). Pentru servirea pieei-int, firma poate s adopte una dintre urmtoarele strategii (Kotler, Ph., .a., Op.cit., p. 471-477; Dumitru, I., Op.cit., p.58-61; Pop, N.Al., (coord.), Marketing strategic, Ed. Economic, Bucureti, 2000, p. 59): a. marketingul nedifereniat = abordarea pieei ca un ntreg i punerea accentului pe nevoile comune, oferta destinat majoritii cumprtorilor fiind bazat pe calitate, distribuie i promovare n mas. Avantaje: - se adreseaz unor piee unde exist diferenieri reduse ntre produse sau produsul oferit satisface simultan mai multe segmente; - se realizeaz economii de scar prin standardizarea produselor. Dezavantaje: - dificultatea de a crea USB uri (produse sau mrci) care s satisfac simultan majoritatea consumatorilor; - se poate aplica pe piee cu concuren redus. b. marketingul difereniat = abordarea mai multor segmente de pia cu oferte separate pentru fiecare segment. Avantaje: - realizarea unor venituri i, respectiv, profituri mai mari dect n cazul marketingului difereniat; - fidelizarea clientelei care constituie segmentul respectiv. Dezavantaje:

- eforturi mari pentru a produce o gam larg de produse i de a adapta strategii de marketing corespunztoare fiecrui produs; - posibilitatea de a genera autoconcuren pentru propriile produse (canibalism). c. marketingul concentrat = specializarea ofertei pe un singur segment de pia. Avantaje: - posibilitatea de a dobndi o poziie puternic prin buna cunoatere a segmentului respectiv i reputaia creat; - concentrarea eforturilor i cheltuielilor asupra segmentului n cauz. Dezavantaje: - riscuri majore n situaia n care condiiile de pia se schimb rapid; - posibilitatea intensificrii luptei concureniale, atunci cnd segmentul respectiv devine atractiv pentru ali competitori de talie mare. n alegerea strategiei de acoperire a unei piee, ntreprinderile trebuie s aib n vedere urmtoarele elemente (Kotler, Ph., .a., Op.cit., p. 477): - resursele firmei; - variabilitatea produselor i condiiilor de pia; - etapa din ciclul de via al produsului; - strategiile de pia ale concurenei.

Cap. VI. Poziionarea

Dup ncheierea procesului de segmentare a pieei, de evaluare a fiecrui segment i de determinare a pieei-int, urmtorul obiectiv al marketingului strategic l constituie poziionarea ntreprinderii n cadrul segmentului ales. n cadrul acestei operaiuni, responsabilul de marketing trebuie s determine universul de referin (identificare) i caracteristicile distinctive ale produsului. Component important a strategiei de marketing, strategia de baz are dou componente (Kotler, Ph., .a., Op.cit., p. 493): - diferenierea ofertei de pia a firmei (astfel nct grupul-int s primeasc o valoare superioar fa de ofertele concurenilor, firma obinnd astfel un avantaj concurenial); - poziionarea. 6.1. Diferenierea Nu toate ntreprinderile i pot diferenia ofertele pentru a obine avantajul concurenial. Aa cum s-a artat anterior, specialitii de la Institutul Boston Consulting Group au elaborat modelul de analiz, cunoscut sub denumirea de Matricea BCG 2, n care s-au utilizat drept criterii de evaluare a performanelor unitilor strategice ale ntreprinderii, mrimea avantajului competitiv i numrul cilor de ctigare a acestuia, delimitndu-se: - industriile fragmentate (multiple ci de obinere a avantajului competitiv, de redus nsemntate, de exemplu, turismul, restauraia etc.); - industriile specializate (multiple posibiliti de difereniere, ctigurile corespunztoare valorificrii fiind considerabile, de exemplu, industria farmaceutic); - industriile n impas (se realizeaz produse cu puine avantaje poteniale, iar n cazul n care exist avantaje, ele sunt minore, de exemplu, siderurgia, metalurgia etc.); - industriile de volum (exist foarte puine avantaje care pot fi valorificate, de exemplu, transporturile, mai ales aeriene). Diferenierea se realizeaz n raport cu (Kotler, Ph., .a., Op.cit., p. 497-500): - produsul oferit (n funcie de caracteristici, performane, stil, design, sau alte atribute specifice); - serviciile puse la dispoziia clienilor (livrare, instalare, reparaii, instruirea clienilor, consultan, operativitate etc.); - personalul angajat (competen, cunotine, aptitudini, abilitatea de a comunica, atitudea n raport cu clienii, personalitatea etc.); - imaginea proprie, respectiv modalitatea de transmitere a unui mesaj unic, distinct, care s comunice principalele avantaje i poziia ocupat de produs pe piaa respectiv (prin simbolurile utilizate, prin atmosfera n care se produc sau ofer, prin evenimente sponsorizate).

6.2. Poziionarea Poziionarea trebuie s se sprijine pe atributele perceptibile i distincte ale produsului, care permit acestuia s ocupe un loc bine determinat n mintea consumatorului i s l diferenieze fa de concuren. Universul de referin corespunde acelei categorii pentru care produsul este bine definit n spiritul pieei-int. Trei factori influeneaz alegerea universului de referin (Mayrhofer, U., Op.cit., p. 82-83; Chirouze, A., Chirouze, Y., Op.cit.,p. 95-96): - importana surselor de volum asociate diferitelor universuri; - importana avantajelor poteniale ale produsului n raport cu concurena n fiecare din categoriile posibile; - credibilitatea identificrii produsului pentru fiecare din aceste categorii. 6.2.1. Triunghiul poziionrii Datorit concurenei dintre numeroasele mrci care i disput aceleai segmente de pia, campaniile de comunicare devin ineficiente, n ciuda bugetelor din ce n ce mai mari care sunt alocate. Pentru a atenua acest fenomen, este necesar s existe o difereniere ntre ele, difereniere care s corespund unui avantaj perceput de ctre client, n conformitate cu ateptrile acestuia, n raport cu concurena i unui atu pe care s-l posede produsul, ca argument al competenei distinctive a ntreprinderii. Aceste elemente se regsesc n literatura de specialitate sub forma triunghiului poziionrii, ilustrat conform figurii de mai jos:

Ateptrile consumatorilor

Poziionarea mrcilor concurente (Sursa: Chirouze, A., Chirouze, Y., Op.cit., p. 96)

Atuurile poteniale ale produsului

Poziionarea unui produs este un fenomen inevitabil, deoarece, n mintea consumatorilor, orice marc nou este judecat n raport cu mrcile concurente, imaginea fiecreia fiind fondat pe elemente mai degrab subiective. Poziionarea = modul n care un produs este definit de ctre consumatori, pe baza atributelor sale cele mai importante (Kotler, Ph., .a., Op.cit., p. 501). Strategia de poziionare = concepia conform creia trebuie influenat atitudinea cumprtorilor poteniali fa de produsele oferite, reprezentnd n mod practic aplicarea, de ctre o ntreprindere, a unei strategii de difereniere care s rspund la urmtoarele probleme (Dumitru, I., Op.cit., p. 60):

- care sunt caracteristicile distinctive ale unui produs sau ale unei mrci fa de care cumprtorii acioneaz n mod favorabil? - cum sunt percepute diferenele dintre mrcile concurente, n raport cu caracteristicile eseniale ale propriilor produse? - care este cea mai bun poziie pe care o poate ocupa ntreprinderea pe un anumit segment de pia, innd cont de poziionarea concurenilor i ateptrile consumatorilor (triunghiul poziionrii)? - care sunt tacticile de marketing cele mai adecvate pentru a ocupa, supraveghea i menine o anumit poziie pe pia? Variante de poziionare (Ries, A., Trout, J., Positioning: The Battle of Your Mind, McGraw-Hill, New York, 1981): - ntrirea poziiei curente a mrcii/firmei n mintea consumatorului; - identificarea i ocuparea unor poziii neocupate de ctre concuren, satisfcnd nevoile reale ale consumatorilor; - detronarea sau repoziionarea concurenei. Conform opiniei acelorai autori, strategia de poziionare poate impune schimbri n ceea ce privete numele, preul, ambalajul produsului, schimbri cosmetice, cu rolul de a pstra o bun poziie n mintea cumprtorului. Metode i instrumente de poziionare (Kotler, Ph, .a., Op.cit., p. 504; Ctoiu, I. (coord.), Cercetri de marketing, Ed. Uranus, Bucureti, 2002, p. 535, Dumitru, I., Op. Cit., p. 60-61): - hrile percepiei (metod de identificare a diferenelor dintre atributele produselor prin utilizarea scalrii multidimensionale a percepiei i preferinelor, localizarea atributelor pe scal realizndu-se, de regul, pe baza a dou criterii: accesibilitatea ofertei i raportul calitate-pre; - regresia multipl (metod de cercetare a relaiei liniare dintre o variabil dependent, msurat pe o scal metric i dou sau mai multe variabile independente, msurate cu orice tip de scal, ca variabile putnd fi utilizate: concentrarea afacerii, diferenierea atitudinilor, numrul utilizatorilor, ciclul de via al produsului, proporia vnzrilor directe etc.). 6.2.2. Mijloace i strategii de poziionare Strategiile de poziionare utilizeaz diferite asocieri pentru a modifica percepia produsului de ctre consumator. Ca mijloace de poziionare se pot utiliza (Kotler, Ph, .a., Op.cit., p.506-512): - atributele/caracteristicile produsului (tehnice, funcionale etc.); - avantajele oferite de produse sau nevoile pe care le satisfac; - ocaziile n care se utilizeaz produsele; - categoria de utilizatori ai produselor; - activiti, evenimente, ocazii n care pot fi utilizate produsele; - personalitile/vedetele care utilizeaz produsele respective; - originea de baz a unui produs; - utilizarea produsului mpreun cu alte mrci de produse;

- comparaiile cu mrci concurente (atacarea unui concurent sau sublinierea diferenelor dintre concureni); - apartenena la o clas de produse 6.2.3. Alegerea i implementarea strategiei de poziionare Procesul de alegere i implementare a strategiei de poziionare se desfoar prin parcurgerea urmtoarelor etape (Kotler, Ph, .a., Op.cit., p.513- 520): - selectarea celor mai potrivite avantaje concureniale, respectiv ct de multe diferene trebuie promovate (de regul apelnd la un atribut care s poziioneze marca pe primul loc pe un anumit segment de pia propunerea unic de vnzare- sau la asocieri unice ale produsului pentru consumatori, dei acesta este asemntor cu produse concurente propunere emoional de vnzare; trebuie ales un numr corespunztor de avantaje astfel nct s se evite poziionarea ineficient, poziionarea excesiv sau poziionarea confuz) i ce diferene trebuie promovate, pe baza urmtoarelor criterii: importan (valoarea avantajului obinut), distincie (diferen clar fa de concuren), superioritate (fa de alte modaliti de obinere a avantajului), comunicabilitate (comunicare i vizibilitate pentru cumprtori), unicitate (diferen greu de copiat de ctre concureni), accesibilitate (suportarea uoar a diferenei de pre), profitabilitate (obinerea de ctre firm a unui profit prin valorificarea diferenei); - comunicarea i ocuparea poziiei alese (elaborarea mixului de marketing corespunztor i transmiterea ctre publicul-int, prin mijloace eficiente, a caracteristicilor considerate oportune pentru poziionarea produsului). Din acest punct de vedere este absolut necesar s se respecte concordana dintre poziia pe care o promoveaz firma i aciunile concrete pe care le realizeaz n acest scop, astfel nct s i pstreze credibilitatea i s menin locul ocupat pe piaa respectiv.

Cap. VII. Marca element strategic n marketing

7.1. Natura i semnificaia mrcii Marca = nume, termen, semn, simbol, desen sau o combinaie a acestora, utilizate n scopul identificrii bunurilor i serviciilor unui ofertant/ grup de ofertani i diferenierii fa de cele ale concurenilor (Kotler, Ph., .a., Op.cit., p. 663). Marca are un puternic coninut simbolic, adaug o valoare intangibil produsului i poate fi definit prin patru componente: - atribute, respectiv evoc anumite caracteristici ale produsului care pot servi ca baz de poziionare pentru alte atribute ale produselor; - avantaje funcionale i psihologice, derivate din atribute; - valori ale cumprtorilor corespunztoare pachetului de avantaje oferite; - personalitate, respectiv posibilitatea de se identifica cu persoana care l cumpr sau utilizeaz. Strategia de marc poate permite procurarea a cinci avantaje majore pentru ntreprindere (Mayrhofer, U., Op.cit., p. 86): - o mai bun identificare a produsului; - protejarea caracteristicilor produsului de eventuale contrafaceri/imitaii (cu condiia de a fi nregistrat juridic); - asocierea cu un anumit nivel de calitate care permite fidelizarea clientelei; - posibilitatea de a inti oferta ctre segmentele specifice; - posibilitatea de a realiza asocieri ale produsului cu o anumit istorie sau personalitate care s justifice o diferen de pre. 7.2. Decizii referitoare la marc Principalele decizii care se refer la adoptarea unei mrci (Kotler, Ph., .a., Op.cit., p. 668): - a crea sau a nu crea o marc; - determinarea proprietarului mrcii (marca productorului, marc privat, licenierea mrcii); - strategia de marc (variante strategice marc de fabric, marc multipl, marc mixt, marc pentru o gam de produse, mrci noi, extensii ale mrcii, extensii ale liniilor); - repoziionarea mrcii. 7.3. Capitalul (potenialul) mrcii Marca creeaz valoare: - pentru consumator (fiind o garanie a calitii, dnd sens produsului, valoriznd i favoriznd recunoaterea produsului); - pentru ntreprindere (are valoare comercial i influeneaz imaginea firmei). Capitalul unei mrci (brand equity) depinde de (Kotler, Ph., .a., Op.cit., p. 665): - notorietatea spontan i asistat (gradul de cunoatere de ctre consumatori);

- fidelitatea clientelei ; - calitatea perceput; - imaginea deinut. Imaginea mrcii corespunde reprezentrilor mentale asociate prin evocarea unei mrci, fiind un rezultat al decodificrii operate de ctre consumator. Principalele surse ale imaginii sunt (Mayrhofer, U., Op.cit., p. 86): - produsul respectiv; - comunicaiile despre marc i comunicaiile realizate prin marc; - experiena consumatorilor n legtur cu utilizarea produsului; - imaginea furnizat de clientela mrcii. Imaginea mrcii: - are un caracter subiectiv (fiind diferit de la o persoan la alta, de unde i interesul de a identifica imaginile percepute de ctre diferitele tipuri de clientel); - este relativ stabil de-a lungul timpului (dac nu intervin evenimente majore care o pot destabiliza), iar atunci cnd este pozitiv faciliteaz fidelizarea clientelei. Cnd este negativ, redresarea imaginii necesit eforturi majore, att din punct de vedere financiar, ct i ca durat de timp; - este selectiv, permind simplificarea modului n care sunt percepute multiplele produse relativ asemntoare.

Bibliografie selectiv Anghel, LD, Petrescu, EC, Business to Business Marketing, Ed. Uranus, Bucureti, 2001 Balaure, V., (coord.), Marketing, Ed. Uranus, Bucureti, 2000 Bcanu, B., Management strategic, Ed. Teora, Bucureti, 1997 Blan, C., Logistica, Ed. Uranus, Bucureti, 2006 Ctoiu, I. (coord.), Cercetri de marketing, Ed. Uranus, Bucureti, 2002 Chirouze, Al., Chirouze, Y., Introduction au marketing, Edition Foucher, Vanves, 2004 Dumitru, I., Marketing strategic. O abordare n perspectiva globalizrii, Ed. Uranus, Bucureti, 2004 Florescu, C. (coord.), Marketing, CoEd. Marketer-Expert, Bucureti, 1992 (Florescu, C., Mlcomete, P., Pop, N.Al. (coord.), Marketing. Dicionar explicativ, Ed. Economic, Bucureti, 2003 Kotler, Ph., Armstrong, G., Saunders, J., Wong, V., Principiile marketingului, Ed. Teora, Bucureti, 1998 Kotler, Ph., s.a., Managementul marketingului, Ed. Teora, Bucuresti, 1997 Mayrhofer, U., Marketing, Ed. Breal, 2002 McDonald, M., Marketing strategic, Codecs, Bucureti, 1998 Olteanu, V., Management Marketing o provocare tiinific, Ed. Ecomar, Bucureti, 2002 Pop, N.Al., (coord), Marketing strategic, Ed. Economic, Bucureti, 2000