Proiect Metodologii

Metodologii Manageriale
Academia de Studii Economice
Facultatea de Management
Proiect
Prof. Coordonator: Ceptureanu Sebastian

Student: Andreea Nae
Management, Anul II
Grupa 125, Seria B
Bucureti
28
2014
Cuprins
Capitolul I: Diagnosticarea SC. Gal Cimex SRL.
1.1 Documentarea preliminar
1.1.1 Caracteristici tipologice ale firmei...
1.1.2 Situaia economico-financiara...
1.1.3 Sistemul de management i componentele sale...
1.2 Analiza viabilitii economico-financiara i managerial
1.2.1 Analiza economico-financiara...
1.2.2 Analiza sistemului de management...
1.3 Identificarea cauzal a principalelor puncte forte...
1.4 Stabilirea cauzal a principalelor puncte slabe...
1.5 Formularea recomandrilor...
Capitolul II: Elaborarea strategiei
2.1 Stabilirea misiunii i viziunii firmei...
2.2 Stabilirea obiectivelor strategice...
2.3 Precizarea opiunilor strategice...
2.4 Stabilirea resurselor necesare...
2.5 Precizarea termenelor...
2.6 Stabilirea avantajului competitiv...
2.7 Articularea strategiei globale...
Capitolul III: Reproiectarea sistemului de management
Bibliografie...
Anexe...
28
Capitolul I. Diagnosticarea SC. Iris Internaional SRL.

1.1 Documentare preliminar
1.1.1
Caracteristici tipologice ale firmei

Prezentarea general a firmei
Societatea comercial IRIS INTERNAIONAL, cu sediul n municipiul Bucure ti,
strada Buzoieni, nr.1, cod potal 051191, Romnia, este o societate cu rspundere
limitat, nfiinat n anul 1999.
Societatea este nregistrat la Registrul Comerului cu nr. J40/10216/1999 i are
codul unic de identificare- CUI RO 12431619.
Punctul de lucru este poziionat n strad Munii Carpai, nr. 20, sector 5, Bucureti.
Nr. telefon/fax: 0788995780/0764995225.
Conform actului constitutiv, activitatea firmei const n producerea de confec ii textile i
comercializarea lor.
Scurt istoric al dezvoltrii ntreprinderii
Firma a fost nfiinat n anul 1999, avnd ca principal obiect de activitate

intermedierile imobiliare, ns firma se mai ocup i de domeniul construciilor.
Teritoriul pe care i desfura An principal activitatea, din 1999 pn n anul 2008, era
teritoriul Romniei.
Dup o ntrerupere a activitii, n anul 2008 societatea a fost preluat de un alt
administrator. Odat cu schimbarea administratorului, societatea i-a schimbat i sediul i
obiectul de activitate. Noul obiect de activitate este fabricarea articolelor de
mbrcminte.
De asemenea, societatea a achiziotionat 35 de utilaje necesare pentru confecionarea
articolelor de mbrcminte, un automobil necesar pentru transport i au deschis un
magazin pentru comercializarea hainelor.
Teritoriul pe care firma i desfasuara activitatea din anul 2008 i pn n prezent, este
teritoriul Romniei.
28
Obiectul de activitate
Obiectul de activitate principal este producerea de confecii textile realiznd n principal
mbrcminte pentru copii, ntr-o structur sortimental variat: bluze, compleu, fust,
palton, pantaloni, pardesiu, rochie, sor, vest, articole nou nscut, trening, etc.
Societatea mai are ca obiect de activitate, potrivit statutului propriu, urmtoarele:
activitatea de cercetare i proiectare; comercializarea bunurilor i serviciilor; asigurarea
materiei prime; depozitarea produselor; aprovizionarea cu materiale, gestionarea
materialelor; prestri servicii cu utilaje, mijloace de ridicat i mijloace de transport
specifice activitii de producere confecii; prelucrarea de date pe calculator pentru
activitatea proprie i pentru ali beneficiari; confecionarea i comercializarea hainelor
pentru populaie.
Evoluia capacitii tehnice i tehnologice a societii

n atenia specialitilor din cadrul societii de la nfiin are i pn n prezent, a stat
permanent preocuparea pentru promovarea progresului tehnic.
Pentru c progresul tehnic i tehnologic s aib loc societatea a achizi ionat o gam larg
de utilaje necesare, spre exemplu: main de croit, bandseg, main de termocolat,
Reliant R 600, scaune ergonomice pentru mainiste, crucioare, tendere, stelaje main
de lipit pungi, mee de croit i interfazice.
Caracteristici ale proceselor de aprovizionare i vnzare
Activitatea de aprovizionare
Furnizorii societii sunt reprezentai de ctre marii distribuitorii de profil din ar.
Pentru materiale: Textil Global, Cameleon Textil, Tricolor, Frotirex;
Pentru accesorii: Emidale;
Pentru etichete: Compact Etichet;
Pentru a intra n posesia materiei prime necesare, firmei i sunt distribuite materialele
cerute prin comenzi, de ctre furnizorii din ar. De asemenea, reprezentanii firmei merg
i achiziioneaz direct de la furnizori atunci cnd este cazul.
Activitatea de vnzare
Comercializarea produselor ctre populaie se face prin magazinul propriu i distribuirea
ctre clieni din Bucureti i din ara.
Comercializarea i desfacerea produselor fabricate se face cu mijloace auto proprii, att
28
n Bucureti, ct i n ar, dar i prin curierat. Cu marile hipermarketuri, la baza rela iilor
comerciale stau contracte pe termen de 1 an. Relaii comerciale nregistram cu Cora,
Selgros i Auchan.
Ali clieni ai firmei sunt: Olt Bil, Mirada Impex, Ancua Orient, Laredo Trading.
Mijloace de transport i utilaje
Societatea deine 35 de utilaje specifice activitii de producere confecii. Printre acestea
sunt i main de croit, bandseg, main de termocolat, Reliant R 600, scaune ergonomice
pentru mainiste, crucioare, tendere, stelaje main de lipit pungi, mee de croit i
interfazice.
Firma deine i mijloc de transport propriu, avnd n posesie dou automobile ce
faciliteaz deplasarea personalului i transportul produciei.
Firma mai are n dotare i alte aparate necesare confortului personalului, spre exemplu
aer condiionat, frigider, filtru de cafea, etc.
Furnizori de utiliti i diverse servicii: Enel, SC Muntenia Gaz, Apa Nova, Frigomac.
Organizarea general a societii (execuie, conducere, administrativ, etc.)
Managementul societii comerciale este asigurat de ctre Directorul general mpreun cu efii
de compartimente funcionale i operaionale.
n Statutul firmei, Regulamentul de organizare i funcionare i n Fiele de post sunt consemnate
atrinuiile, responsabilitile i competenele organismelor participative de management, dar i
sarcinile, competenele i responsabilitile personalului firmei.
Structur pe meserii
Structura principalelor meserii din cadrul S.C. Iris Internaional este
Evideniat n tabelul de mai jos.
Denumire funcie
Administrator
Director general
Director producie
Director compartiment logistic i administrativ
Director financiar-contabil
Contabil ef
ofer
Vnztor
Operator calculator
ef atelier
Confecioner
Nivel studii
Superioare
Superioare
Superioare
Superioare
Superioare
Superioare
Medii (Scoala profesional) + Permis de conducere
Medii (Scoala profesional)
Superioare
28
Croitor
Personal curenie
Tmplar mecanic
Paznic

n cadrul societii comerciale nu sunt aplicate n practic toate aceste

Meserii i funcii, ins sunt specificate n Nomenclatorul unic de funcii i
Meserii pentru a se crea un cadru legistic n cazul n care apare o situaie n
Care este nevoie de o meserie din cadrul nomenclatorului.
Modul de evidenta a prezenei personalului
Evidena prezenei personalului se face prin intermediul documentului
Primar denumit Foaie colectiv de prezen .
Completarea acestui document se realizeaz bilunar (n data de 4 a
Fiecrei luni i data de 19), n cadrul fiecrui compartiment de activitate,
De ctre o persoan desemnat de ctre eful compartimentului respectiv. La
Sfritul lunii Foaie colectiv de prezen este verificat i avizat de ctre
eful compartimentului urmnd a fi trimis la compartimentul Administrativ. n
Cadrul acestui compartiment documentul de prezene este avizat de ctre eful
Acestui compartiment urmnd apoi a fi nregistrate datele acestui document n
Vederea calculrii salariilor personalului, dup care documentul este trimis la
Compartimentul Contabilitate pentru a fi nregistrat, ca document justificativ
Pentru acordarea salariilor personalului, n evidena societii.
1.1.2 Situaia economico-financiara

Domeniul economic
Situaia economicofinanciar a S.C. Iris Internaional este evideniat n tabelul nr. 1.1, prin
intermediul unor indicatori economici, pe o perioad de 3 ani.
Tabel nr. 1.1
Nr. Crt.
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
Indicatori
Cifr de afaceri
Nr. Salariai
Productivitate
Fondul de salarii
Salariul mediu
Venituri financiare
Venituri din
exploatare
Venituri
extraordinare
Reluri din corecii
valorii creanelor i
provizionaelor
pentru datorii
contingente i
Unit de
2011
msur
EURO 1.088.410,29
Persoane
27
EURO
40.311,47
EURO
620.358,90
EURO
22.976,23
EURO
0
EURO
1.088.410,29
2012
2012/2011
1.063.806,10
31
34.316,20
723.953,99
23.353,23
0
1.063.806,10
0,97
1.14
0,85
1,16
1,01
0
0,97
2013
885.405,74
31
28.561,43
677.391,94
21.841,14
0
885.405,74
2013/2012
0,83
1
0,83
0,93
0,93
0
0,83
EURO
EURO
28
15.
16.
17.
angajamente
Venituri totale
Cheltuieli financiare
Cheltuieli din
exploatare
Cheltuieli
extraordinare
Corecii asupra
valorii creanelor i
provizionelor pentru
datorii contingente
i angajamente
Cheltuieli totale
Profit brut
Profit net
18.
19.
Datorii totale
Capitaluri proprii
20.
Solvabilitate
21.
22.
Active curente
Pasive curente
Datorii pe termen
scurt
Lichiditate
10.
11.
12.
13.
14
23.
25.
EURO
EURO
EURO
1.088.410,29
2.582,41
1.046.826,25
1.063.806,10
6.053,18
1.025.655,52
0,97
0
0,97
EURO
EURO
EURO
EURO
EURO
1.049.408,66
41.125,32
35.839,68
1.031.708,70
32.097,39
27.070,46
0,98
0,78
0.75
824.545,59
60.860,14
55.785,01
0,79
1,89
2,06
EURO
EURO
181.445,05
163.531,64
0,90
1,73
156.116,76
0,95
0,73
55.595,69
96.394,97
%
EURO
EURO
2,13
1,69
220.369,75 226.398,78
124.952,92
87.982,04
rentabilitate
financiar = prof
brut/CA *100
26.
Rentabilitatea
comercial= profit
brut/costuri prod
27.
rentabilitate
economic=prof
brut/cap permanet
885.405,74
3.045,25
821.500,33
70.707,39
0,52
2,20
0,80
1,02
0,70
225.996,37
93.529,98
0,99
1,06
1,45
1,76
0,3
2,57
0,3
0,73
0,33
Cursul mediu anual din 2011 pentru Euro:

4,2379 RON

4,4560 RON
4,4190 RON
28
0,83
0
0,93
0,8
2,41
0,6
2,27
0,45
0,86
2,58
1.1.3
Sistemul de management i componentele sale

A. Sistemul metodologic- managerial
Subsistemul metodologic- managerial reprezint totalitatea instrumentarului managerial utilizat

n exercitarea relaiilor i proceselor de management i anume sistemele, metodele sau tehnicile
de management, capabile s asigure potenarea substanial a viabilitii manageriale a
organizaiei.
n cazul ntreprinderii S.C IRIS INTERNAIONAL sunt evideniate urmtoarele sisteme de
management:
Managementul prin obiective, prin care sunt clar precizate obiectivele pentru care firma i
desfoar ntreaga activitate. Obiectivele firmei sunt aduse la cunotin ntregului personal
salariat, atrgnd dup sine recompensarea sau sancionarea acestora n funcie de rezultatele
obinute. Lista de obiective cuprinde: creterea nivelului vnzrilor firmei i a cererilor n
ceea ce privete hainele produse de firma, reducerea costurilor firmei, recrutarea i pstrarea
celor mai buni profesioniti, creterea volumului de producie (atingerea capacitii maxime);
atragerea de noi clieni i de a ctiga ct mai mult ateren n acest domeniu; extinderea
teritorial a firmei prin nfiinarea de noi puncte de lucru, diminuarea stocurilor, etc.
Managementul pe produs ca fiind rezultatul accelerrii noirii produselor sub impactul

revoluiei tiinifico-tehnice i intensificrii concurenei pe pia, al dependenei din ce n ce
mai pronunate a eficienei organizaiei, de capacitatea de a proiecta, asimila, fabrica i
comercializa produse cu anumite caracteristici n perioade relativ limitate. n cadrul acestei
organizaii, acest sistem de management este definit, pentru a veni n ajutorul managerului,
dar i al ntregului personal existent, pentru a-i putea ajuta pe acetia s ndeplineasc, ct
mai bine posibil obiectivele principale ale firmei, acelea de a face fa concurenei acerbe i
ritmului accelerat al dezvoltrii tehnologice de pe pia, de a putea comercializa produsele la
un nivel ct mai eficient i de a obine un profit ct mai ridicat.
Managementul prin bugete, care are n vedere realizarea i urmrirea bugetului de venituri i
cheltuieli pe ntreaga firm. n afara bugetului general de venituri i cheltuieli, la nivel de
28
firm, se mai elaboreaz i bugete individuale pentru fiecare compartiment;
Metodele i tehnicile de management utilizate n mod frecvent n firm sunt: edina,
delegarea, tabloul de bord i diagnosticarea.
edina const n adunarea periodic a membrilor firmei, n cadrul creia se discut anumite
aspecte importante ce in de coordonarea activitiilor firmei i sunt luate hotrrile i
deciziile necesare ndeplinirii ct mai corecte a obiectivelor stabilite.
Delegarea, utilizat de ctre manager pentru atribuirea temporar a anumitor sarcini aflate n
responsabilitatea s unui subrdonat.
Tabloul de bord, ce cuprinde informaii referitoare la rezultatele obinute de ctre firm,

corelate n anumite situaii cu obiectivele stabilite. Se ofer att informaii utile n luarea unei
decizii, ct i alte date de interes achitarea obligaiilor fa de stat, constituind astfel un
instrument util i modern de conducere.
Tabloul de bord mbin, n proporii determinate de specificul activitii, informaiile privind
activitatea curent cu informaiile statistice i cele previzionale. Totodat, evideniaz
existena unor abateri de la planuri i programe i evoluia nedorit a unor fenomene n
cadrul unitii. Cu ajutorul acestuia, managerul analiznd rezultatele nregistrate, poate
adopta unele decizii de corecie sau de actualizare pentru a diminua abaterile aprute.
Diagnosticarea, prin analize periodice cerute de managerii de nivel superior, n vederea

evidenierii parametrilor de operare ai firmei, estimrii performanelor i riscurilor activitii
viitoare, orice informaii care pot orienta judecata evaluatorului.
B. Sistemul decizional
Decizia constituie un element esenial al managementului fiind instrumentul su
specific de exprimare cel mai important. Nivelul calitativ al conducerii unei uniti se
manifest cel mai bine prin deciziile elaborate i aplicate.
Subsistemul decizional al firmei S.C IRIS INTERNAIONAL SRL este n mare parte
reprezentat de ctre directorul general care se ocup de coordonarea ntregii activiti i de luarea
deciziilor n cadrul acesteia. Lista deciziilor adoptate de ctre directorul general permit
28
evidenierea celor mai importante astepecte ce in de concepera i funcionarea subsistemului
decizional. Deciziile, n marea lor majoritate, sunt adoptate cu respectarea cerinelor de
raionalitate privind mputernicirea, oportunitatea, fundamentarea tiinific, completitudinea i
integrarea n ansamblul deciziilor adoptate pe celelalte niveluri ierarhice.
1) Caracterizarea succint a decidenilor
intea Manda, n vrst de 52 de ani, economist, absolvent al Facultii de Contabilitate, din
cadrul Academiei de Studii Economice din Bucureti, ocup postul de conducere n firma S.C
IRIS INTERNAIONAL SRL, scopul principal al acestuia fiind conducerea, organizarea,
controlul i managementul activitii societii sale. Este un manager meticulous n ceea ce
ntreprinde, organizat, implicat n activitatea societii i preocupat de dezvoltarea ei.
2) Atribuiile Directorului General:
monitorizeaz piaa, analizeaz oportunitile de dezvoltare a afacerii i constrngerile

aferente
stabilete obiectivele generale n funcie de strategia stabilit de Consiliul de Administraie

precum i obiectivele managerilor din subordine; iniiaz, particip la elaborarea i
implementeaz planuri de afaceri
aproba bugetul i rectificrile acestuia
reprezint firma n relaiile protocolare cu furnizorii, clienii i alte organisme/organizaii cu

impact real/potenial asupra rezultatelor firmei
asigura managentul firmei
asigura reeaua de relaii necesar dezvoltrii activitii firmei
identific resursele necesare dezvoltrii activitii
identific necesitile de personal, urmrete mbuntirea pregtirii angajailor, angajeaz,

promoveaz, sancioneaz i concediaz dup caz salariaii, cu respectarea legii, stabilete
atribuiile de serviciu
monitorizeaz modul de realizare al obiectivelor
evalueaz activitatea managerilor din subordine i relaiile firmei cu terii (furnizori, clieni)
28
urmrete respectarea obligaiilor firmei fa de teri (ex. Respectarea termenelor

contractuale, plata ratelor la bnci, a datoriilor ctre bugetul de stat) i salariai (ex. Drepturi
bneti)
urmrete respectarea de ctre angajai a normativelor interne i a reglementrilor legale
urmrete folosirea eficient a resurselor societii comerciale
conciliaz conflictele interne dintre membrii organizaiei
particip la implementarea sistemului de calitate
administreaz patrimoniul firmei
Decizii adoptate de ctre directorul general n ultimul an:
Nr. Crt
Decizie
Directorul general ia decizia de a mai aduce noi angajai n firm
Directorul general aprob achiziionarea de noi programe informatice pentru

departamentul financiar- contabil
Directorul general aprob ncheierea unor contracte cu furnizori noi, pentru a spori
activitatea firmei i creterea vnzrilor acesteia
Directorul General decide implementarea unui nou sistem de management al calitii
Directorul General decide reabilitarea autoturismelor de transport a produc iei
Directorul general aprob bugetul de venituri cheltuieli pentru anul 2013
Directorul general deicide adoptarea unei noi strategii a societii comerciale pentru
perioada 2012- 2015
Directorul general decide asupra adoptrii unor schimbri n ceea ce privete

programul de lucru al salariailor
Directorul general decide asupra adoptrii unor schimbri n ceea ce privete plata
salariailor
10
Directorul general aprob achiziionarea de noi utilaje
28
ncadrarea tipologic a deciziilor de mai sus este redat n tabelul nr. 1.2.
ncadrarea tipologic a deciziilor

Tabel nr. 1.2.
NR.
CRT DECIZIA
C1
Cert
Incert
C2
Risc
Strategic
Tactic
Curent
UnicriTerial
C3
MulticriTerial
C4
Unic
Aleatoare
Decizia 1
Decizia 2
Decizia 3
Decizia 4
Decizia 5
Decizia 6
Decizia 7
Decizia 8
Decizia 9
10
*
*
Decizia 10
Total
80%
10%
30%
60%
Semnificaia simbolurilor utilizate:

C1- natura variabilelor implicate
C2- orizontul de timp i inluena asupra firmei
C3- numrul de criterii decizionale
C4- periodicitatea adoptrii
C5- amploarea competenelor decidenilor
28
10%
0%
100%
Avizat
10%
Periodic
C5
10%
80%
10%
0%
ncadrarea deciziilor pe funcii ale managementului i funciuni ale firmei

Tabel nr. 1.3.
Nr
Crt
Decizia
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Decizia 1
Decizia 2
Decizia 3
Decizia 4
Decizia 5
Decizia 6
Decizia 7
Decizia 8
Decizia 9
Decizia 10
Total
FUNCII ALE
MANAGEMENTULUI
Pv O
Co A
C-E PM
x
x
x
x
FUNCIUNI ALE FIRMEI

C-D P
Ps
x
F-C SC
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
10% 40% 20% 10%
0
%
Semnificaia simbolurilor folosite:
Pv- previziune
O- organizare
Co- coordonare
A- antrenare
C- E- control- evaluare
PM- procesul de management
C-D- cercetare- dezvoltare

28
0
%
x
20
%
0
%
20% 30%
0
%
30%
P- producie
C- comercial
Ps- personal
F-C- financiar- contabil
SC- societatea comercial n ansamblul su
Parametrii calitativi ai deciziilor

Tabel nr. 1.4.
Nr Crt Decizii
Fundamentare
tiinific
mputernicirea
Deciziei
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
100%
Decizia 1
Decizia 2
Decizia 3
Decizia 4
Decizia 5
Decizia 6
Decizia 7
Decizia 8
Decizia 9
Decizia10
Total
x
x
x
x
x
70%
Integrarea n
ansamblul
deciziei
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
100%
Oportunitatea
Deciziei
Formularea
Corepunzatoare
A deciziei
x
x
x
x
x
x
40%
20%
Sistemul decizional necesit informaii specifice necesare fundamentrii pe de o parte a

deciziilor strategice iar pe de alt parte deciziilor tactice i operaionale.
Informaia este transmis de la proces cu un scop bine determinat i anume s reprezinte
baza necesar pentru c un sistem denumit decizional, s ia cele mai bune decizii - transmise
napoi sub form de informaii procesului - care s permit sistemului s funcioneze n
28
condiiile respectrii unei anumite politici, adic s lucreze ntre anumii parametrii.
Calitatea deciziilor luate este evident direct dependent de calitatea informaiilor primite.
Acestea trebuie s fie printre altele, ct mai corecte, clare, s aib un nivel de sintez adecvat, s
ajung n timp util, etc.
C. Sistemul informaional
Aa cum se observ din schema prezentat, de la procesul respectiv, se

transmit/recepioneaz informaii la/de la sistemul decizional
Acest sistem se numete sistem informaional.
Sistemul informaional reprezint ansamblul datelor, informaiilor, fluxurilor i

circuitelor informaionale, procedurilor i mijloacelor de tratare a informaiilor menite
s contribuie la stabilirea i realizarea obiectivelor managementului financiar n cadrul
mai larg al obiectivelor firmei.
Subsistemul informaional se interpune ntre subsistemul decizional i subsistemul
operativ avnd drept scop asigurarea informaiilor necesare staffului managerial reprezentnd n
Acelai timp un mijloc de comunicare ntre celelalte dou subsisteme.
Subsistemul informaional nu trebuie vzut doar ca o interfa ntre
sistemul
operativ
i
Sistemul de conducere ci i c elementul de legtur a mediului intern al firmei i
cel
Exterior lui (mediu economic, financiar, bancar).
Sistemul informaional joac un dublu rol: pe de o parte asigur toate informaiile
necesare lurii deciziilor pe toate nivelurile de responsabilitate, conducere i control iar pe
de alt parte asigur cile de comunicare ntre celelalte subsisteme, deoarece deciziile
formulate de subsistemul de conducere sunt transmise factorilor de execuie prin
subsistemul informaional (flux descendent).
Lista principalelor documente tipizate
Tabel nr. 1.5
28
Tipul
Nr. Crt
1
2
3
4
5
Denumirea documentului elaborat

Facturi
Chitaniere
Avize
Ordine de plat
Balana de verificare sintetic lunar
Balana de verificare analitic lunar a fiecrui
cont
Bilanul raportare semestrial
documentului
Periodicitate
Tipzat/Netipizat
tipizat
tipizat
tipizat
tipizat
tipizat
lunar
lunar
lunar
stmanal
lunar
tipizat
lunar
tipizat
semestrial
Sistemul informatic n Iris Internaional reprezint totalitatea mijloacelor automatizate

(inclusiv programe) de culegere, transmitere i prelucrare a informaiilor financiare.
Lista documentelor tipizate din firm:
Nr.
Crt.
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
Denumirea documentului
Bonul de consum
Bon de predare
Nota de predare
Lista inventariere
Chitana
Aviz de nsoire a mrfii
Proces-verbal de pli
Registru de cas
Borderou de achiziie
Stat de salarii
Ordin de plat (delegaie)
Extrasul de cont
Factur
Fia de cont
Dispoziie de livrare
Nr. exemplare Tipul documentului

2
2
1
3
2
2
3
1
3
1
2
1
3
3
2
Tipizat
Tipizat
Tipizat
Tipizat
Tipizat
Tipizat
Tipizat
Tipizat
Tipizat
Tipizat
Tipizat
Tipizat
Tipizat
Tipizat
Tipizat
Departamentul financiar-contabil folosete ca mijloc informaional, sistemul de operare L i

dispune de un numr de 4 de calculatoare prin intermediul crora se utilizeaz programul
28
contabil WEB ERP. Deaoarece organizaia utilizeaz internetul pentru a comunica cu punctele de
lucru din ar, cu clienii i cu furnizorii, fiecare calculator are instalat i un firewall i antivirus
pentru a asigura integritatea i confidenialitatea informaiilor.
Printre documentele fizice utilizate de organizaie se numra factura i bonul de consum. Factura
este emis de organizaie (furnizorul), ctre o alt companie su persoana (clientul) Acest
document conine lista cu produsele vndute. Factura mai conine datele de identificare fiscal a
clientului, datele furnizorului, cota de TVA, precum i preul, cantitatea i valoarea fiecrui
produs vndut. S.C. ROMVAC CO S.A. utilizeaz WEB ERP pentru emiterea facturilor. Factura
este ntocmit de ctre vnztori n magazin, n urma primirii unei comenzi, apoi aceast este
trimis la departamentul de contabilitate unde se urmrete ncasarea acesteia, iar mai apoi este
arhivat.
Bonul de consum este un document folosit pentru eliberarea din magazie a materialelor,
este un document justificativ de scdere din gestiune i pentru nregistrarea n eviden contabil.
Acesta se ntocmete n dou exemplare, pe msura lansrii, respectiv eliberrii materialelor din
magazie pentru consum, de compartimentul care efectueaz lansarea, pe baza programului de
producie i a consumurilor normate, sau de alte compartimente ale unitii, care solicita
materiale pentru a fi consumate.
Circuitul informaional
Pentru documentul factur
Pentru stat de salarii:
n departamentul de contabilitate al firmei sunt realizate calculele pentru determinarea salariilor

28
angajailor, sunt inute evidenele partenerilor firmei dar i a comenzilor primite i efectuate, a
stocurilor, obiectelor de inventar, a stocurilor de material i pentru determinarea consumurilor
specifice.
Privitor la deficienele sistemului informaional, firma se confrunt uneori cu distorsiunea
informaiilor ce sunt vehiculate prin organizaie, n majoritatea cazurilor, informaiile primite nu
ajung n starea lor complet.
Printre deficienele informaionale observate se numr:
o Redundana: existena acelorai informaii pe suporturi fizice diferite.
o Filtrajul: modificarea intenionat a coninutului unei informaii;
o Distorsiunea: modificarea neintenionat a coninutului unui mesaj;
D. Sistemul organizatoric
Ansamblul elementelor de natur organizatoric ce asigur cadrul, divizarea,
combinarea i funcionalitatea proceselor de munc n vederea realizrii obiectivelor
previzionate.
n cadrul organizaiei S.C. IRIS INTERNAIONAL SRL. Exist cele cinci funciuni ale firmei i
anume:
A) funciunea de cercetare- dezvoltare
Prin funciunea de cercetare- dezvoltare se desemneaz ansamblul activitilor desfurate n
organizaie prin care se concepe i implementeaz procesul tiinifico-tehnic. n cadrul funciunii
de cercetare- dezvoltare deosebim urmtoarele activiti: de previzionare a funcionrii i
dezvoltrii organizaiei, de concepie tehnic i de organizare.
B) funciunea comercial
Funciunea comercial ncorporeaz ansamblul proceselor de cunoaterea a cererii i ofertei
pieii, de procurarea nemijlocit a materiilor prime, materiale, echipamentelor de produc ie, etc
necesare desfurrii produciei i de vnzare a produselor, semifabricatelor i serviciilor
acesteia. n cadrul funciunii comerciale exist trei activiti principale: aprovizionarea, vnzarea
i marketingul.
C) funciunea de producie
Aceast funciune poate fi definit ca ansamblul proceselor de munc din cadrul ntreprinderii
prin care se transform obiectele muncii n produse finite, semifabricate i servicii i se creeaz
28
nomijlocit condiiile tehnico- materiale, organizatorice i de deservire necesare desfurrii
fabricaiei n bune condiii. n cadrul funciunii de produc ie ntlnim urmtoarele activit i:
programarea, pregtirea, lansarea i urmrirea produciei; fabricaia; controlul ethnic de calitate;
ntreinerea i repararea utilajelor i a celorlalte mijloace fixe; producia auxiliar.
D) funciunea financiar- contabil
Funciunea financiar- contabil cuprinde activiti prin care se asiguraresursele financiare
necesare atingerii obiectivelor firmei, precum i evidentavalorica a micrii ntregului
patrimoniu.
n cadrul departamentului financiar- contabil al S.C. IRIS INTERNAIONAL SRL. ntlnim
trei activiti principale: financiar, contabilitate i controlul financiar de gestiune.
E) funciunea de resurse umane
Ansamblul proceselor din cadrul organizaiei prin care se asigur resursele umane necesare,
precum i utilizarea, dezvoltarea i motivarea acestora constituie coninutul funciunii de resurse
umane.
n cadrul funciunii de personal al S.C. IRIS INTERNATIONL SRL. se pot delimita mai multe
activiti precum: previzionarea necesarului de personal, selecionare a personalului, formarea
personalului, motivarea personalului, perfecionarea personalului i protetia salariailor.
Organizarea structural este evideniat n documentele de formalizarea structurii organizatorice,
respectiv Regulamentul de organizare i funcionare, organigram i fiele de post.
Fiele de post sunt elaborate att pentru manageri ct i pentru executani.
Postul - reprezint un ansamblu de operaiuni sau activiti ce revin n mod curent unei persoane
pentru realizarea obiectivelor individuale.
Aceast definiie nu ar fi complet fr s menionam i elementele (componentele) ce definesc
postul:
Sarcinile - cei revin pentru ndeplinirea obiectivelor
Responsabilitile ce revin titularului postului pentru ndeplinirea obiectivelor stabilite,
respectiv rspunderea material, disciplinar, penal.
Componentele postului - libertatea de care se bucur titularul postului pentru ndeplinirea
obiectivelor.
Obiectivele individuale - scopul pentru care a fost creat postul respectiv.
Firma este alctuit din 3 compartimente funcionale mari.
Compartimentele funcionale sunt urmtoarele:
- Compartimentul Producie
- Compartimentul Vnzri
- Compartimentul Financiar- Contabil
Organigram societii SC. IRIS INTERNAIONAL SRL.:
28
Sistemul de Resurse Umane

28
Managementul Resurselor Umane presupune mbuntirea continua a activitii tuturor

angajailor n scopul realizrii misiunii i obiectivelor organziationale.
Aplicarea cu succes a managementului resurselor umane presupune existena unui sistem
de evaluare a performanelor, a unui sistem de stimulare a angajailor i de recompensare a
rezultatelor.
Principalul obiectiv al managementului resurselor umane l constituie creterea
performantei n firma, adic a eficienei cu care organizaia i folosete resursele
(financiare, tehnice, informaionale i umane).
Managementul resurselor umane are n vedere dou aspecte:
- Participarea angajailor (atragerea, obinerea i reinerea forei de munc n organizaie)
dac de: reducerea absentismului i fluctuaiei de personal, creterea siguranei n munc;
- Eficacitatea personalului, adic realizarea cu succes a sarcinilor ce sunt alocate fiecrui
angajat, lucru ce depinde mai ales de capacitatea i motivarea personalului.
Clasificarea resurselor umane
Tabel nr. 1.6
Nr. Crt. Categoria
1
Sex
Nivelul
pregtirii
Meserie
Vrst
Vechime
Total
Subcategoria
Masculin
Feminin
Studii
Numr
angajai
4
29
11
superioare
Studii medii
22
Studii generale 0
Economiti
10
Ingineri
1
Alte categorii 22
20- 30
4
30- 40
20
40- 50
6
50- 65
3
<1 an
3
ntre 2-6 ani
22
6 ani
8
>6 ani
0
33
28
Din punct de vedere structural ponderea cea mai mare o au muncitorii cu studii medii (22
persoane) i ponderea cea mai mic o au cei cu studii superioare (11 persoane).
Se poate observa ponderea redus a persoanelor de sex masculin (4 persoane) i cre terea
celor de sex feminin (29 persoane).
Avnd n vedere gruparea personalului dup vrst, cei ntre 30-40 ani sunt n majoritate.
Structur pe meserii
Structura principalelor meserii din cadrul S.C. Iris Internaional este
Evideniat n tabelul de mai jos.
Denumire funcie
Administrator
Director general
Director producie
Director compartiment logistic i administrativ
Director financiar-contabil
Contabil ef
ofer
Vnztor
Operator calculator
ef atelier
Confecioner
Croitor
Personal curenie
Tmplar mecanic
Paznic
Nivel studii
Superioare
Superioare
Superioare
Superioare
Superioare
Superioare
Medii (Scoala profesional) + Permis de conducere
Superioare
1.2 Analiza viabilitii economico-financiara i managerial

1.2.1 Analiza economico-financiara
Analiza viabilitii economice
Viabilitatea economic a ntreprinderii este dependent de volumul, structura i eficiena
utilizrii resurselor materiale, financiare i umane. Aceste subaspecte fac obiectul subcapitolului
de fa.
Evoluia productivitii muncii
28
CA = cifra de afaceri
Nsal = numrul de salariai
Productivitatea muncii reprezint un indicator de eficien foarte important, cu implicaii
deosebite asupra strii i dinamicii economice a ntreprinderii.
n anul 2011, productivitatea muncii s-a situat la un nivel de 40.311,47 EURO/salariat.
Din analiza datelor de mai sus, se poate observa o scdere treptat a productivitii muncii, pe
parcursul celor trei ani. Indicele productivitii muncii s-a situat la un nivel de 0,85(85%) n anul
2012/2011, nregistrnd astfel o scdere de 0,15(15%) procente n anul 2009 fa de anul 2008.
Indicele din 2013/2012 s-a situat la un nivel de 0,83 (83%) ceea ce reflect o scdere a anului 2013
fa de anul 2012, respectiv cu 0,17(17%) de procente.
Aceast scdere a productivitii se datoreaz scderii nivelului cifrei de afaceri, corelat cu
creterea numrului de salariai.
Analiznd indicii se constat c n anul 2012 productivitatea muncii a nregistrat o scdere
ceea ce ne indic faptul c firm din acest punct de vedere a avut o evoluie nefavorabil.
n expresie valoric, productivitatea muncii reprezint raportul ntre efectul economic obinut i
efortul depus n vederea realizrii acestui efect. Prin urmare, productivitatea caracterizeaz
eficiena cu care este cheltuit o anumit cantitate de munc.
o Evoluia cifrei de afaceri
Cifr de afaceri n anul 2011 = 1.088.410,29 EURO
Cifr de afaceri n anul 2012 = 1.063.806,10 EURO
Cifr de afaceri n anul 2013 = 885.405,74 EURO
Observm c n anul 2011 cifra de afaceri nregistreaz o scdere de 24.604, 19 EURO fa de
anul 2010, iar n anul 2013 o scdere de 178.400,36 EURO fa de anul 2012.
o Evoluia numrului de salariai
28
n anul 2011 societatea avea un numr de 27 de salariai, acest numr crescnd la 31 n anul
2012.
Ns 2011= 27 persoane
Ns 2012 = 31 persoane
Ns 2013 = 31 persoane
Observm c numrul salariailor este mai mic n anul 2011 fa de anul 2012 cu 4 persoane. n
prezent societatea are 33 salariai.
I Ns 2012/2011 = 114%
I Ns 2013/20102= 100%
I Ns 2012 > I Ns 2011
o Evoluia salariului mediu
SM 2011 = 22.976,23 EURO
SM 2012 = 23.353,23 EURO
S M 2013 = 21.841,14 EURO
Se observ c n anul 2012 salariul mediu nregistreaz o cretere cu 377 EURO fa de 2011, iar
n anul 2013 o scdere cu 1512,09 fa de 2012.
ISM 2012 > I SM 2013

o Evoluia fondului de salarii
Fs 2011= 620.358,90
Fs 2012 = 723.953,99
Fs 2013 = 677.391,94
I Fs 2013> I Fs2012
Analiza ncadrrii firmei n corelaiile economice fundamentale:
Cantitativ: Indicele CA Indicele FS Indicele NS;

Calitativ: Indicele Productivitii Indicele salariului mediu;
Pentru 2012/2011:
I CA = 97 %
I Fs = 116 %
I Ns = 114 %
I W = 85%
I SM = 101 %
= > corelaia I CA > I Fs > I Ns > I W > ISM nu este ndeplinit.
28
n ceea ce privete corelaia cantitativ: Indicele CA Indicele FS Indicele NS, conform

indicatorilor de mai sus, aceast condiie nu este ndeplinit, deoarece indicele cifrei de
afaceri se situeaz sub nivelul fondului de salarii.
Despre corelaia calitativ: Indicele Productivitii Indicele salariului mediu => indicele
salariului mediu devanseaz indicele productivitii i prin urmare nici aceast condiie
nu este ndeplinit.
Pentru 2013/2012
I CA = 83 %
I Fs = 93%
I Ns = 100%
I W =83 %
I SM = 93%
Condiia I CA > I Fs > I Ns > I W > ISM nu este ndeplinit.
Lund n considerare doar aspectul sub care firma, n cei 3 ani analizai 2011, 2012, 2013,
a obinut profit, neavnd niciodat pierderi, putem aprecia o situaie financiar a acesteia
favorabil.
Analiznd informaiile putem vedea c pornind din anul 2011 profitul societii scade
constant, firma fiind influenat de situaia economic aflat la nivel naional pe fondul scderii
puterii de cumprare a populaiei
Analiza veniturilor i cheltuielilor
Analiza cheltuielilor
Din analiza indicatorilor se observ o scdere a cheltuielilor pe cei trei ani, acestea fiind
nregistrate n anul 2011 la un nivel de 1.049.408,66 EURO, urmat de o reducere a cheltuielilor
totale n 2012 la 1.031.708,70 EURO i n 20113 ntreprinderea nregistreaz nivelul de 824.545,59
EURO.
Aceast reducere a cheltuielilor totale ale firmei se datoreaz n special faptului c a fost regndit
ntregul sistem privind necesarul de materiale pentru buna funcionare a activitii firmei, dar i a
comenzilor efectuate, axndu-se foarte mult pe consumarea n ntregime a stocului de mfuri. S-a
ncercat pe ct posibil evitarea acumulrii stocului de mrfuri, prin reducerea comenzilor lunare
efectuate de ctre ntreprindere.
Indiferent de oscilaia cheltuielilor, firma a continuat s nregistreze profit, deci se afl ntr-o
28
situaie favorabil.
Analiza veniturilor
Pentru a evidenia situaia veniturilor se calculeaz rata rentabilitii veniturilor (Profit
brut/Venituri totale). Astfel:
Rv2011=0,03%
Rv2012=0,03%
Rv2013=0,06%
Din analiza veniturilor i a cheltuielilor se observ c firma a nregistrat o situaie nefavorabil,
prin prisma faptului c au sczut chetuielile, dar au sczut i veniturile.
Analiza solvabilitii
Indicatorii de solvabilitate-ndatorare se calculeaz pe baza informaiilor sintetizate n bilanul contabil sau n situaia patrimoniului.
n principiu, prin solvabilitate se nelege capacitatea unui agent economic de a-i onora la scaden obligaiile asumate fata de
creditorii si.
Indicatorii de solvabilitate-ndatorare se exprima de obicei procentual i se considera c avnd un nivel care confirm o stare
financiar consolidata atunci cnd mrimea lor se situeaz sub limita de 30-40%.
Utiliznd relaia: Datorii totale/Capital propriu= Solvabilitatea, obinem:

n 2011=2,13
n 2012=1,69
n 2013=2,20
Aadar, firma are capacitatea de a-i achita datoriile.
Analiza lichiditii
Lichiditatea msoar capacitatea agentului economic de a plti
Datoriile pe termen scurt utiliznd activele pe termen scurt din bilan.
Utiliznd relaia: Active curente/Datorii pe termen scurt= Lichiditatea, obinem:
n 2011=1,76
n 2012=2,57
n 2013=2,41
Valoarea nregistrat de lichiditatea curent n toi cei 3 ani nu reprezint un semnal de
Alarm privind capacitatea societii de a-i onora obligaiile scadente pe termen
Scurt (valoarea optim fiind 1,5-2). n aceast situaie firma nu are nevoie s se
mprumute sau s vnd o parte din activele imobilizate pentru a-i plti
Datoriile
Analiza Rentabilitii
Rata rentabilitii financiare se calculaeaza utiliznd relaia:
28
Rentabilitate financiar = prof brut/CA *100
Astfel, pentru cei 3 ani obinem urmtoarele date:

n 2011=30%
In2012=30%
n 2013=60%
Rentabilitatea financiar msoar performanta net a capitalurilor societii, cele aduse de
investitori, profitul curent i cel neridicat (sub form de rezerve i profit nerepartizat).
Trebuie s acopere rata dobnzii curente. O valoare prea ridicat a indicatorului poate
nsemna i capital social redus, fapt ce trebuie s mobilizeze acionariatul pentru a adecva
capitalul social la dimensiunea afaceri.
Rata rentabilitii economice se calculeaz utiliznd relaia:

Rentabilitate economic=prof brut/cap permanet

n 2011=0,73
In2012=0,33
n 2013=0,86
Rentabilitatea economic msoar performanta brut a activului societii nainte de calculul
impozitului pe profit. Prezint important deoarece nu este grevata de fiscalitatea profitului.
Trebuie s fie n cretere continu.
n cazul nostru n anul 2012, avem o scdere brusc, iar n anul 2013 i revine, crescnd cu
0,53.
Rata rentabilitii comercial se calculeaz utiliznd relaia:

Rentabilitatea comercial= profit brut/costuri prod

n 2011=
In2012=
n 2013=
1.2.2 Analiza sistemului de management
a) Analiza sistemului metodologic
n cadrul societii S.C IRIS INTERNAIONAL S.R.L se utilizeaz, aa cum s-a
precizat, o serie de sisteme, metode i tehnici de management care faciliteaz exercitarea
proceselor de management n condiii normale i vizeaz relaiile manageriale din cadrul
28
societii sau o parte a acestora, avnd o influen decisiv asupra funcionalitii i eficacitii
managementului.
Astfel, sistemele de management utilizate la HERA PROD S.R.L sunt:
Managementul prin obiective care se concretizeaz prin prezena unor strategii,

a unor liste de obiective (ex: reducerea timpului de livrare i diminuarea
stocurilor).
Managementul pe produs se regsete n dorina de a accelera inoirea

produselor, pentru a oferii un produs calitativ.
Managementul prin bugete, care are n vedere realizarea i urmrirea bugetului

de venituri i cheltuieli pe ntreaga firm. n afara bugetului general de venituri i
cheltuieli, la nivel de firm, se mai elaboreaz i bugete individuale pentru fiecare
compartiment
Principalele metode de management aplicate la nivelul S.C. IRIS INTERNAIONAL

S.R.L. sunt
Sedintele- reprezint adunri organizate ale membrilor IRIS INTERNAIONAL

pentru a dezbate, a hotr sau a discuta ceva.
Tabloul de bord- prin care se asigura o informare complet, rapid i operativa a

managerilor de nivel superior i mediu, suport al adoptrii unor decizii de calitate
superioar.
Diagnosticarea- prin care se urmrete cunosterea situaiei firmei, evidenierea

parametrilor de operare, estimarea performanelor, etc.
Delegarea- utilizat de ctre manager pentru atribuirea temporar a anumitor

sarcini aflate n responsabilitatea s unui subrdonat.
Aceste metode, ns, nu sunt suficiente pentru a practic un management tiinific cu

adevrat: caracterul empiric este, din acest punct de vedere, predominant n derularea proceselor
de management i a fiecrei funcii n parte. Concluzia este ntrit i de faptul c nu se utilizeaz
metode i tehnici decizionale evoluate, centrate pe un instrumentar matematic corespunztor, dar
acest lucru se datoreaz, poate dimensiunilor mici pe care ntreprinderea le are, nefiind posibil
investiia n astfel de metode.
Analiza instrumentarului managerial folosit i al elementelor metodologice pe care se
28
bazeaz utilizarea s evideniaz urmtoarele:
din punct de vedere cantitativ, numrul metodelor i tehnicilor de management este

redus;
nu sunt respectate n totalitate metodologiile tiinifice ale managementului, i astfel sunt
diminuate efectele generate de operaionalizarea instrumentului managerial.
din punct de vedere calitativ, modul n care sunt folosite tehnicile i metodele sunt
nesafisfctoare nu sunt exploatate la ntregul potenial al firmei.
Cauzele care provoac manifestarea acestei situaii cuprind:
A) cauze exogene, cu caracter obiectiv, de natura contextuala- instabilitatea mediului

ambiant, criz economic i financiar din ultimii ani, caracterul oscilant al naturii activitii
desfurate n ntreprindere, ceea ce duce la o evoluie inconstanta.
B) cauze de natura subiectiv, ce sunt determinate att de manageri ct i de personalul
operaional, cum ar fi tendina de instabilitate a angajailor direct productivi i calitatea inferioar
a acestora, sau insuficien de utilizare a instrumentarului managerial evoluat
Analiza gradului de modernitate a instrumentarului utilizat
SC IRIS INTERNAIONAL S.R.L nu deine o serie de metode i tehnici evoluate ale
sistemului de management i de asemenea unele dintre ele lipsesc cu desvrire (cum ar fi
managementul prin excepii sau managementul participativ). Metodele i tehnicile specifice de
management (de amplificare a eficacitii muncii managerului, de stimulare a creativitii
individuale i de grup) nu sunt nici ele utilizate n cadrul societii IRIS INTERNAIONAL
S.R.L.
b) Analiza sistemului decizional
Subsistemul decizional resprezinta o component major a managementului organizaiei i
cuprinde ansamblul deciziilor microeconomice i mecanismele de fundamentare, adoptare i
aplicare a acestora. Sistemul decizional are dou funcii principale:
A) direcioneaz dezvoltarea de ansamblu a organizaiei i a componentelor sale.
B) declaseaz aciunile personalului din cadrul organizaiei i a componenilor acesteia.
v Analiza decidenilor
Organismele
decizionale
care
sunt
constituite
la
nivelul
funcionale.S.C.
INTERNAIONAL S.R.L. Directorul General al Societii i Directorii compartimentelor.
28
IRIS
v Analiza ncadrrii tipologice a deciziilor
Din punct de vedere tipologic se remarca existena unei ponderi ridicate a deciziilor, cu
mare impact asupra raionalitii proceselor manageriale:
Deciziile din punct de vedere tipologic:
Dup natura variabilelor implicate, deciziile certe dein o pondere de 80%, n timp ce
deciziile incerte un procent de 10% i cele de risc de 10%;
Dup orizontul de timp i influena asupra firmei, deciziile sunt tactice 60%, strategice 30
% i curente 10 %.
Dup numrul de criterii decizionale, avem n exclusivitate decizii multicriteriale.
Dup frecvena adoptrii, deciziile periodice dein o pondere de 10%, cele aleatoare 80%,
iar cele unice 10%.
Dup amploarea competenelor decidentului, deciziile de grup (integrate) se regsesc n
procent de 100%.
Dup funciile ntreprinderii:
10 % dintre decizii vizeaz funcia de previziune a ntreprinderii.
40 % din totalul deciziilor se refer la funcia de organizare.
20% dintre decizii vizeaz funcia de coordonare a societii.
10% dintre decizii vizeaz funcia de antrenare a societii.
Fiind o ntreprindere a crei obiect de activitate este producerea de articole de mbrcminte se
observa preponderenta funciilor de organizare i de coordonare. ns se poate observa o situaie
nefavorabil n procesul de control-evaluare a angajailor care nu este foarte complex.. Funcia
de control evaluare este foarte important deoarece ntreprinderea a implementat i meninut un
management al calitii bazat pe controlul produselor pe ntreaga durat de producie.
Dup funciunile firmei:
20 % dintre decizii vizeaz funciunea comercial;

20% dintre decizii vizeaz funciunea de cercetare-dezvoltare;
30 % dintre decizii se refer la funciunea de personal;
30% % dintre decizii vizeaz sistemul de management n ansamblul su.
Procentele arat o siutatie favorabil deoarece fiind o ntreprindere de producie se pune

accentul i pe funciunea de cercetare-dezvoltare pentru o dezvoltare a firmei, o inoire n
conformitate cu revoluia tehnico-tiinifica. Se ofer o atenie deosebit funciunii
28
comerciale n cadrul activitilor de aprovizionare cu materii prime, markenting i vnzare,
dar i funciunii de personal.
C) Analiza sistemului informaional

Prin sistemul informaional se desemneaz totalitatea datelor, informaiilor, circuitelor
informaionale, fluxurilor informaionale, procedurilor i mijloacelor de tratare a informaiilor
existente ntr-o organizaie care au drept scop s asigure suportul informaional necesar pentru
previzionarea i ndeplinirea obiectivelor.
Elementul comun tuturor definiiilor date sistemului informaional l reprezint opinia
asupra componentelor acestuia.
Analiza acestuia se axeaz pe aspectele metodologice, de analiza, unde se prezint
dosarul sistemului informaional i cuprinde:\
a) informaiile vehiculate n sistem
Avnd n vedere dimensiunile firmei, sistemul informaional este proporional cu acestea,
ceea ce nseamn de asemenea c nu este o gam variat de informaii care circul prin fluxurile
i circuitele informaionale, astfel redundan i suprancrcarea circuitelor informaionale nu
este intanlita.
b) fluxurile i circuitele informaionale

Drumul parcurs de informaiile regsite n diverse documente, de la emitori la
beneficiari, este reflectat de fluxurile i circuitele informaionale Traseul, viteza,
cantitatea, frecvena cu care circul informaiile depind de fiecare compartiment n parte.
c) Mijloace de tratare a informaiilor
Sunt n mare parte manuale, situaie ce ntrzie transmiterea acestora ctre decideni
n timp util (pix, creion), mijloacele automatizate lipsind n mare parte.
d) Proceduri informaionale
Acestea au un caracter detaliat, prin intermediul lor stabilindu-se suporii de
informaii n registre, formulare de hrtie, dischete, benzi de hrtie etc, pentru fiecare
stabilindu-se caracteristicile dimensionale i de structura adecvate categoriilor de
informaii pentru care se utilizeaz.
Analiz prin prisma principiilor informaionale

28
Nr. Crt
Principiul
Coninut
Deficiente sau aspecte pozitive

Prin intermediul calculatorului informaiile din
seciile de producie sau din depozitele de
Principiul corelrii
sistemului
1.
Corelarea funcional a
materiale sunt imediat disponibile i actualizate
sistemului decizional cu cel att pentru departamentul financiar-contabilitate
informaional i
organizatoric, pentru
ct i direct pentru managementul societii i la
sistemul decizional i
funcionarea adecvat a
fel pentru informaiile financiar-contabile pentru
organizatoric
managementului firmei.
conducere. Aceasta faciliteaz procesul de

decizie oferindu-i o fundamentare solid i
2.
Principiul flexibilitii
Adaptarea sistemului
sistemului
informaional la condiiile
informaional
firmei.
conforma cu realitatea din ntreprindere.

Firma nu dispune de cele mai performante baze
de date i programe, n ultimii ani modul de
tratare a situaiilor informaionale au rmas
aceleai.
Pentru asigurarea
compatibilitii intre
componenetele
informaionale i integrarea
Principiul unitii
3.
metodologice a
tratrii informaiilor
deplin a informaiilor pe
Schimbul de informaii dintre domenii nu este
vertical sistemului
foarte bine pus la punct, neexistnd proceduri
managerial este necesar
performante dup care s funcioneze sistemul
abordarea unitar a
informaional.
culegerii, nregistrrii,
transmiterii i prelucrrii
informaiilor din punct de
vedere metodologic.
. Se urmrete limitarea
abaterilor semnificative de
Principiul concentrrii
4.
asupra abaterilor
eseniale.
la obiectivele stabilite prin
Firma folosete bugetul ca instrument
bugetul de venituri i
managerial, deci putem spune c acest principiu
cheltuieli al ntreprinderii
se respect. Ar fi valorificat mai bine n
prin realizarea de bugete
contextul managementului prin excepii.
individuale pe fiecare
compartiment n parte
28
Valorificarea la maximum a
Principiul asigurrii
informaiilor primare prin Se respect acest principiu, ns doar parial. Se
de maximum de
5.
folosirea unor proceduri
informaii finale din informaionale mai rafinate,

fondul de informaii
selectate n funcie de
primare.
cerinele proceselor de
utilizeaz mijloace manuale i automatizate, dar

nu pentru toate informaiile.
managemen
Adaptarea parametrilor
Principiul flexibilitii sistemului informaional la
6.
sistemului
condiiile endogene i
informaional.
exogene aflate n continu
Sistemul informatic prezint o flexibilitate

ridicat, putnd fi actualizat n orice moment la
noua situaie existent n cadrul firmei.
schimbare.
Acest principiu se refer la:
asigurarea informrii
complete, corecte i n
timp util a tuturor
7.
Principiul asigurrii
componenilor
eficacitii i eficienei
organizaiei
Nu sunt informai complet i concomitent toi

componeii organizaiei.
informaionale i
O permanent evaluare i
organizaionale.
comparare a efectelor
cantitative i calitative ale
Nu sunt evaluate permanent i comparate

efectele sistemului informaional cu costurile
acestuia.
unui sistem informaional

cu costurile necesare
realizrii i funcionrii lui.
Analiza deficientelor informaionale

Redundanta-din dorina de a avea sigurana asupra documentelor oficiale, acestea se gsesc
n mai multe exemplare n cadrul firmei i n afara acesteia.
Volumul datelor i informaiilor vehiculate n interiorul S.C. IRIS INTERNAIONAL S.R.L.
nu este foarte ridicat, motiv pentru care nu se produce fenomenul de suprancrcare a
circuitelor informaionale.
Analiza dotrii informatice:
28
3 calculatoare Pentium 3, 384 MB Ram, 500 Mhz

1 calculator Pentium 4, 80 GHz
2 imprimante HP laser jet
Analiza utilitii documentelor- la nivelul compartimentului de producie

Documente privind consumurile i producia:
-
fise limita de consum i bonuri de consum se completeaz valoric i se

contabilizeaz prin aplicaia stocuri pentru determinarea cheltuielilor de
producie;
raportul de producie circula deasemenea orizontal ntre posturi amplasate

pe acelai nivel ierarhic, se stabilesc preurile i se contabilizeaz pentru
determinarea produciei lunare prin aplicaia stocuri.
Documente de desfacere:
- Avizul de de nsoire a mrfii se ntocmesc pe baza dispoziiilor de livrare
primite de la biroul comercial aprovizionare, desfacere, marketing, cuprind
informaii cu destinaie intern dar i extern, se contabilizeaz n aplicaia
clieni pentru evidenia creanele comerciale ale societii. Pentru livrrile pe
piaa extern se ntocmesc documente specifice de export
Analiza subsistemului organizatoric

Sistemul organizatoric al societii HERA PROD S.R.L. este alctuit din dou componente
majore: organizarea structural i organizarea procesual.
A) Organizarea structural
Din punct de vedere structural, la nivelul S.C. IRIS INTERNAIONAL S.R.L., exista 17
posturi (administrator, director general, director comercial, director producie, director
economic, director administrativ, mecanic, ofer, personal curenie, ef atelier, croitor,
confecioner, ef magazin, vnztor, paznic, contabil, operator calculator) dintre care 6 cu profil
de conducere i 12 cu profil executiv.
28
Posturile sunt grupate n 4 compartimente funcionale (Compartiment Economic,
Compartiment Producie, Compartiment Administrativ i Compartiment Comercial,) conduse
fiecare de ctre un Director de Compartiment, direct subordonat Directorului General.
Compartimente funcionale menionate mai sus sunt grupate pe cinci funciuni (funciunea
comercial, funciunea de cercetare-dezvoltare, funciunea de producie-execuie i funciunea
financiar-contabil i funciunea de resurse umane).
Relaiile organizatorice care se stabilesc ntre compartimente i posturi sunt relaii de
subordonare i relaii de colaborare, n funcie de nivelul ierarhic pe care sunt situate
subdiviziunile organizatorice.
B) Organizarea procesual
Organizarea procesual la nivelul S.C IRIS INTERNAIONAL S.R.L. este analizat prin
prisma activitilor ce compun funciunile firmei.
Analiza activitilor firmei
Nr. crt
Activitatea
Situaia n actuala sctructura organizatoric

Se exercita parial doarece n cea mai mare parte a cazurilor
Previzionare
eful de compartiment elaboreaz doar programul de

producie i asigur defalcarea sa pe secii i ateliere.
Organizare matriceal
Concretizata n asigurarea de condiii adecvate de organizare

a produciei i a muncii.
Aprovizionare
3
(asigurarea i gestiunea
Se deruleaz n compartimentul comercial.
resurselor materiale)
Se ofer o foarte mare importan i preocupare activitii de
4
CTC
control al calitii, astfel nct fiecare comand este

verificat de o persoan specializat nainte de a fi livrata.
Este regsita n cadrul Biroului Financiar Contabil, ncadrat
Financiar
cu un singur angajat de specialitate, cu studii superioare

economice.
Este regsita n cadrul Compartimentului
Contabila
Financiar Contabil, ncadrat cu un contabil, cu studii

superioare economice.
28
7
8
Investiii
Este regsita n cadrul compartimentului Tehnic (cercetare-
dezvoltare)
Selecia i ncadrarea Nu exist un compartiment specific care s realizeze aceast
personalului
activitate, aceasta fiind realizat de ctre Directorul General
ntreinerea i repararea
Regsita n cadrul Compatrimentul Administrativ i
9
echipamentelor de
exercitat de o persoan specializat.
producie
Din analiza activitilor rezulta o serie de deficiene ale organizrii procesuale deoarece
numeroase activiti lipsesc, cum ar fi activitatea de formare i perfecionare a personalului.
Toate aceste lipsuri atrag o situaie nefavorabil pentru firm.
c) Analiz prin prisma principiilor organizatorice

n continuare se va prezenta sinteza coninutului analizei sistemului organizatorical SC
HERA PROD S.R.L prin prisma principiilor de structurare organizatoric raional.
Nr
crt
Deficiente datorate nerespectrii

principiului
Principiul
Cerinele principiului
Mod de manifestare
Localizare n
structura
organizatoric
Structura
organizatoric
corespunde n parte
nevoilor firmei,
Fiecare subdiviziune
putnd fi mbuntit
organizatoric trebuie
printr-o mai bun
Structura
Principiul supremaiei s serveasc atingerii
delimitare a
organizatoric a
obiectivelor
obiectivelor
atribuiilor
firmei
fundamentale i
personalului i printrderivate
o mai bun structurare
a personalului n
anumite
compartimente.
Principiul
managementului
participativ
Implicarea salariailor Acest principiu nu

Structura
n pricesele manageriale
este respectat,
organizatoric de
deciziile manageriale
ansamblu a
sunt luate de ctre
28
Directorul General
societii
Structura
organizatoric dispune
de un numr de 5
Structura
Principiul acoperirii Reducerea numrului niveluri ierarhice ce organizatoric de
conducerii de execuie de niveluri ierarhice
corespunde unei
ansamblu
ntreprinderi de
dimensiuni mediimari.
Reprezentarea structurii
organizatorice n
Structura
Aceste documente
Principiul reprezentrii documente specifice:
organizatoric de
4
exist. Principiul este
structurii organizatorice ROF, organigrama, fise
ansamblu a
respectat.
de post, Regulamentul
societii
de ordine interioar.
Corelarea coninutului,
a cerinelor posturilor
de management i
Numr suficient de
Principiul concordantei
execuie cu o serie de
economiti n
Compartimentele
dintre natura postului i
5
particulariti, de
compartimentele
funcionale i
caracteristicile
caracteristici
economice i n
operaionale
titularului de post
profesionale i
funciile manageriale
manageriale ale
ocupanilor acestora
Necesitatea adaptrii
permanente a structurii
Principiul flexibilitii
Acest principiu este
6
organizatorice la
structurii organizatorice
respectat
modificrile de mediu
n continu schimbare
Exista o corelare a
responsabilitilor cu
sarcinile i
competentele din
fiecare departament
Structura de
ansamblu a
societii
Constituirea i
funcionarea unor
Principiul crerii de
Acest lucru se
echipe de specialiti
colective
ntmpl foarte rar n
pentru rezolvarea unor
intercompartimentale
firm.
probleme complexe, cu
caracter inovaional
Structura de
ansamblu a
societii
Principiul definirii
Existena unor
7 armonizate a posturilor interdependente ntre
i funciilor
posturi i funcii
Structura
organizatoric de
ansamblu a
societii
28
Se asigur un
10
Principiul permanentei
conducerii
Existena unui
nlocuitor al
managerului n lipsa
acestuia
nlocuitor pentru
personalul din
management pe toat
Structura de
ansamblu a
societii
perioada lipsei
titularului.
d) Analiza documentelor organizatorice

Posturile de management i execuie sunt descrise, prin componentele sale n fiele de post.
Dup cum am menionat, existe anumite lacune n cadrul acestora.
Funciile ca element de generalizare a posturilor- se regsesc evideniate n statul
(nomenclatorul) de funcii; pentru descrierea lor nu se utilizeaz dect documentele
organizatorice adecvate.
Nivelurile ierarhice sunt dimensionate n funcie de dimensiunile firmei, i anume 5, i de
tipul de structura existent. Considerm c, pentru actuala formula organizatoric, numrul lor
este normal.
Ponderile ierarhice, care atest numrul de persoane subordonate nemijlocit managerilor, cu
dimensiuni variabile, n funcie de poziia ierarhic a conductorilor.
Compartimentele sunt dimensionate pe baza experienei anterioare, iar relaiile
organizatorice determinate sunt cele de autoritate, de tip ierarhic.
Organigram este conceput pe tipul de structura ierarhic funcional ce caracterizeaz

societatea comercial IRIS INTERNAIONAL S.R.L.Organigram este una piramidala, de tip
ierarhic.
Fiele de post sunt redactate dup modelul vechi i sunt insuficient delimitate prin prisma
locului sau n structura organizatoric, a sarcinilor, competentelor i responsabilitilor, a
obiectivelor individuale.
Regulamentul de organizare i funcionare este un document fundamental al structurii
organizatorice care ns nu este utilizat la valoarea pe care ar putea-o avea. Neutilizarea acestui
document conduce inevitabil la dezordine organizaional, la realizarea mai dificil a
obiectivelor strategice i tactice ale firmei i compartimentelor sale.
e) Analiza Sistemului resurselor umane

Analiza ncadrrii cu personal are n vedere nivelul de ncadrare cu personal al
societii n ansamblul su ct i dimensiunea uman a componentelor procesuale i
28
structural-organizatorice. n ansamblul activitii societii comerciale situaia ncadrrii
cu personal reflecta o situaie normal economic.
Analiza unor documente de formalizarea structurii organizatorice;
n ambele cazuri s-au urmrit:
Structura personalului pe funcii de management i execute i, n raport de
aceasta, dimensiunea unor ponderi ierarhice.
Structura personalului din punct de vedere al pregtirii profesionale
Structura fiecrei categorii de personal dup natura pregetirii
Din punct de vedere cantitativ, se constat modificri de personal.

n anul 2011 numrul de angajai era de 27 de salariai. Situaie care se modific n anul
2012 prin creterea la 31.
Din punct de vedere structural ponderea cea mai mare o au muncitorii necalificai, cei direct
productivi, fa de cei cu studii superioare care sunt prezeni doar n nivelurile de conducere
a firmei.
Pe ansamblu, se poate semnala ponderea redus a persoanelor de sex masculin i a
persoanelor cu vrste peste 50 ani.
1.1 Puncte fore economice i manageriale

Nr. Crt
Puncte forte
1. 1
Creterea
veniturilor totale
n 2012
2. 2.
Creterea Total
Active n 2012
a.
n anul financiar
2012 societatea a
produs sub sigla
Mini Mouse
produse pentru
linia de magazine
Metro
Activitatea de
marketing intens
3. 3
Termen de
Cauze
Efecte
comparaie
Anul 2011 - Creterea veniturilor - Asigurarea
financiare
continuitii
firmei n
domeniu
Anul 2011 - Creterea calitii
- Asigurarea
produselor
continuitii
- Achiziia de noi spaii firmei pe piaa
comerciale
produselor
- Creterea creanelor textile
Anii anteriori - Creterea calitii
- Creterea
produselor;
economic i
- Respectarea
financiar a
standardelor de calitate firmei;
- Ctigarea licitaiei - Asigurarea
continuitii
firmei
An precedent Promovarea prin mai
Capacitatea
multe mijloace
de a sesiza
28
(participarea la trguri
i expoziii, etc).
4. 4
5.
6. 6
7.
8.
modificrile
de pe pia
pe care
acioneaz
organizaia i
de a rspunde
la cererile de
pe pia.
Practicarea unor
Competitori Cheltuieli relative mici Avantaj fata de
preuri inferioare
direci
cu materiile prime.
competitori.
fata de ali
Atragerea de noi
concureni.
client.
Gradul redus de
An precedent - Nivelul redus al Cheltuielile
ndatorare
datoriilor ca
sczute cu
urmare a faptului dobnzile i/sau
c societatea nu a diminuarea
recurs la
penalitilor
mprumuturi pe
pentru
termen mediu i neachitarea la
lung
timp a sumelor
datorate
furnizorilor.
Interes major al Cerinele i
- Elaborarea unor
- mbuntirea
conducerii frimei exigenele
strategii i programe imaginii;
pentru redresarea economiei de de management care s - Crearea de
economic i
pia;
conduc la
condiii
reabilitarea
Cerinele i
eficientizarea i
favorabile pentru
managerial a
exigenele
reabilitarea societii relansarea i
acesteia.
managementului
implicit pentru
tiinific
creterea cotei de
pia.
Existena unei
Cerinele
- existena unor
- Existena unui
piee relativ stabileeconomiei de
centre de producie segment stabil de
pia
i desfacere n mai clieni interni;
multe zone din
- ncheierea unor
jude
acorduri
- Ctigarea unor
licitaii
Calitatea
Competitiori
Aprovizionarea
cuCreterea cotei
superioar a
direci
materii
prime
dede pia.
produselor.
calitate superioar.
Creterea
Condiii optime de
volumul
depozitare
vnzrilor i
nu i cel al
veniturilor.
28
1.2 Puncte slabe economice i manageriale

Nr. Crt.
1.
2.
Puncte slabe
Creterea
cheltuielilor totale n
2012
Termen de
comparaie
Anul 2011
Cauze
Efecte
- Creterea
- Scderea profitului
cheltuielilor salariale
- Creterea
cheltuielilor financiare
- Lipsa de viziune i
responsabilitate a
managerilor
Scderea cifrei de
Anul 2012 - Creterea
- Scderea profitului
afaceri n anul 2013
cheltuielilor financiare - Scderea cererii
- Contextul naional pentru articolele de
nefavorabil
mbrcminte
- Scderea puterii de
cumprare a populaiei
Meninerea la un An precedent
Producia s-a
Scderea
nivel
ridicat
al
realizat la un nivel
lichiditii
volumului
constant i nu n
imediate.
stocurilor.
funcie de cererile
pieei.
Cifr de afaceri
Anul 2012 - situaia economic - scderea
nregistreaz o
la nivel naional
profitului
scder n anul 2013
- scderea puterii de
cumprare
Scderea Veniturilor
Anul 2012 - situaia economic - scderea
din exploatare n
la nivel naional
profitului i a
anul 2013
- scderea puterii de
cifrei de afaceri
cumprare
Sistemul
deCerinele
i Exercitarea
Scderea
motivare
nuprincipiile
deficitar a
productivitii
funcioneaz
managementului
activitilor
muncii.
corespunztor dintiinific.
specifice de
cauza faptului c
resurse umane.
stimulentele morale
i materale nu se
acord n funcie de
performante.
Lipsa unor strategii
Atenia mai redus Valorificarea
i politici realiste,
Cerinele
asupra efecturii insuficient a
centrate pe studii de managementului
de cercetri de
potenialului uman i
pia, studii de
strategic
pia, accentul
material;
diagnosticare i
fiind pus pe
Apare posibilitatea
28
previziune
macroeconomic
8
10
11
12
13
amplificarea
volumului
produciei
unei evoluii
contradictorii ale
firmei din punct de
vedere economic.
Nendeplinirea n
Neimplicarea
nScderea
totalitate a sarcinilor
activitatea curent iproductivitii
ce le revin unor
monitorizarea
muncii.
salariai.
individual
insuficienta
a
angajailor.
Lipsa mai multorCompetitori
Neorientarea
Lipsa posibilitii de
puncte proprii dedireci
organizaiei
ctrea vinde produsele
desfacere.
nfiinarea
puctelordirect ctre clienii
proprii de desfacere. persoane fizice.
Inexistena
Cerinele
- Management
- Lipsa unei politici
compartimentelui de managementului deficitar
de motivare a
resurse umane la
tiinific
personalului
nivelul organigramei
- Deficiene n
recrutarea
personalului
- Lipsa unui sistem
organizat de
antrenare
ROF
incomplet/parial
Cerinele
- ntreprindere de mici - Scderea eficienei
managementului dimensiuni
i eficacitii firmei
tiinific
- Management
la nivel structural
deficitar al firmei
- Probleme n cadrul
sistemul
informaional al
organizaiei
Gama de produseConcureni
Capacitatea
relativCapacitatea
mai
mai
puindireci.
redus a produciei. redus de satisfacere
diversificata dect
a cererii clienilor.
cea a concurenei.
Nerespectarea
Cerinele
- Management
- Dificulti n
principiului corelrii managementului defectuos la nivel
fundamentarea
sistemului
tiinific
structural i decizional deciziilor adoptate;
Informaional cu
- Inexistena unui
- Dificulti n
sistemul decizional
sistem informaional cunoaterea i
i sistemul
care s rspund
transmiterea
organizatoric
cerinelor de
informaiilor n
organizare i
cadrul structurii
mbuntire a
organizatorice
deciziilor n cadrul
firmei
28
14
- Sistem informatic
nvechit i deficiente
informaionale ridicate
Folosirea unui
Cerinele i
Disfuncionalitile
Scderea gradului de
numr redus de
exigenele
nregistrate n
fundamentare a
metode i tehnici
managementului activitatea firmei;
deciziilor strategice
manageriale (tabloul tiinific
- Atenie mai sczut i tehnice;
de bord,
performant
acordat acestor
- Utilizarea
diagnosticarea,
aspecte;
ineficient a timpului
strategii pe termen
- Insuficienta stpnire de munc a
mediu i lung),
a elementelor
managerilor;
aplicarea lor pe baza
metodologice de
- Lipsa unei viziuniempirismului.
operaionalizare a unor ncotro se ndreapt
metode i tehnici de firma.
management.
Recomandri strategico-tactice privind amplificarea potenialului de viabilitate economic

i managerial a S.C. IRIS INTERNAIONAL S.R.L
Nr.
Recomandri
Cauza avut n
Efecte
Resurse
Crt.
vedere
1.
Diversificarea gamei deDiversificarea
Creterea
Resurse umane,
produse cu 10 articole
produciei
volumului
materiale
i
vnzrilor.
financiare.
Satisfacerea
cerinelor
clienilor.
Creterea cifrei
de afaceri.
2.
Corelarea produciei cuReducerea
Creterea
Resurse
cererea ferm a clienilor. stocurilor.
lichiditilor. financiare
i
materiale.
3.
nfiinarea mai multorPosibilitatea
Atragerea
deResurse
puncte
proprii
devnzrilor en-detail. noi clieni.
financiare
i
desfacere.
Creterea
umane.
volumului
vnzrilor.
4.
Motivarea salariailor nCreterea ncrederiiCreterea
Resurse
funcie de performante. angajailor
nproductivitii financiare.
propriile capaciti. muncii.
5.
mbuntirea funciei deDiferena
deCreterea
Resurse umane.
control-evaluare la nivelulproductivitate intreproductivitii
angajailor organizaiei. diferii angajai pemuncii.
posture similare.
28
Observaii
6.
Remodelarea
de
ansamblu
a
managementului firmei
7.
Reducerea duratei deScderea expuneriiCreterea

Resurse
recuperare a creanelor. pe
pia
alichiditilor. financiare.
organizaiei.
Creterea profitului cu 10Creterea ncrederiiAtragerea
deResurse
%.
stakeholderilor nnoi investitori. financiare.
capacitatea
organizaiei de a-i
continua activitatea.
Elaborarea strategiei pe
caracteristici Creterea
Resurse umane.
8.
9.
starea
economicofinanciar;
Logica
legturilor dintre
componentele
sistemului
de
management
(metodologic,
decizional,
informaional
i
organizatoric).
28
armoniz constituirea
area
echipei
de
tendinel specialiti din
or
decadrul
firmei
obinere care s participe
de
la remodelarea
valoare de ansamblu a
pentru managementului
acionari firmei
i pentru
clieni;
Crearea
unor
premise
favorabil
e pentru
optimiza
rea
perform
anelor
economi
ce
ale
ntreprin
derii;
Promova
rea unui
manage
ment cu
adevrat
profesio
nist la
toate
ealoane
le
organiza
torice;
termen mediu i lung
10.
Constituirea
compartimentului de
Resurse Umane
le
iproductivitii
tehnicile
muncii.
pieei;
Tendinele
la
nivel de ramur
economic;
Caracteristic
ile
dimensional
e
i
funcionale
ale firmei;
Elaborar Creterea
Resurse
i
ea uneiproductivitii financiare
muncii.
resurse
umane.
politici
de
motivare
a
personal
ului la
nivelul
compani
ei,
pentru a
crete
randame
ntul
muncii,
eficiena
produci
ei i a
societii
.
Evidena
mai bun
a
resurselo
r umane
din firm
Impleme
ntarea
unui
proces
de
recrutare
28
complex
Identific
area mai
repede a
nevoii de
resurs
uman
Capitolul II. Elaborarea strategiei SC. Lactag S.A
Capitolul II: Elaborarea strategiei

Firma IRIS INTERNAIONAL este o firm de producie, fiind o companie angajat n
satisfacerea nevoilor curente i viitoare ale clienilor ei prin produse i servicii de nalt
calitate.
ntreaga activitate a firmei este subordonat scopului major al asigurrii unor ctiguri
corecte i echitabile ale acionarilor si, prin desfurarea unei activiti profitabile i prin
dezvoltarea unei organizri eficiente orientat spre reducerea continua a costurilor.
Firma nelege s fructifice toate oportunitile ce se ivesc pentru satisfacerea, n ct mai
mare msur, a clienilor ei, pentru mbuntirea situatieie economice i a climatului de
afaceri n industria de profil i pe pieele pe care le servete. n acest sens firm va
ntreprinde aciuni adecvate pentru a se achita la un nivel superior de responsabilitile
sale socio-economice, astfel nct s serveasc ct mai bine interesele clienilor, salariailor
i acionarilor. O direcie primordial de aciune va fi aceea de perfecionare continua a
tehnologiilor de fabricaie i de vnzare a produselor.
Pentru a avea mai mult succes fata de competitorii noti va trebui ca niciodat s nu fim
mulumii cu anumit stare de fapt; va trebui s calculm riscul de a cuta rspunsuri
inovatoare la problemele complexe cu care ne confruntm, aducnd soluii mai bune
pentru ridicarea nivelului de tri pe pieele care concuram.
2.1 Stabilirea misiunii i viziunii firmei
Formularea misiunii
Pe scurt, misiunea unei organizaii comunic ce este organizaia respectiv i ce vrea ea s fac pentru
aceast societate.
n formularea misiunii lum n considerare trei factori:
1. Nevoile consumatorului sau ce se satisface

28
2. Grupurile de consumatori, beneficiari
3. Tehnologiile utilizate sau cum satisfacem nevoile consumatorilor
a) Scopul principal
S.C. IRIS INTERNAIONAL S.R.L are ca scop producerea i furnizarea de articole de
mbrcminte tuturor clienilor din Romnia.
Domeniul principal n care acioneaz S.C. IRIS INTERNAIONAL S.R.L este acela al
produciei i comercializrii de articole de mbrcminte.
b) Ce realizeaz SC IRIS INTERNAIONAL S.R.L
IRIS INTERNAIONAL desfoar urmtoarele activiti principale:

- Producerea de confecii textile realiznd n principal mbrcminte pentru copii, ntr-o
structur sortimental variat: bluze, compleu, fust, palton, pantaloni, pardesiu, rochi e,
sor, vest, articole nou nscut, trening, etc.
- Activitatea de cercetare i proiectare;
- Comercializarea bunurilor i serviciilor; asigurarea materiei prime;
- Depozitarea produselor;
- Aprovizionarea cu materiale, gestionarea materialelor;
- Prestri servicii cu utilaje, mijloace de ridicat i mijloace de transport specifice
activitii de producere confecii;
- Prelucrarea de date pe calculator pentru activitatea proprie i pentru ali beneficiari;
- Confecionarea i comercializarea hainelor pentru populaie.
- Alte activiti stabilite i detaliate prin statutul societii.
.
c) Piaa de desfacere pentru fiecare produsele realizate i metodele de
distribuie
IRIS INTERNAIONAL este prezent pe pieele din domeniu att ca productor
ct i ca distribuitor articole mbrcminte.
S.C. IRIS INTERNAIONAL S.R.L i desfoar activitatea pe teritoriul Romniei. Clienii
organizaiei din Romnia.
Formulare viziunii
Prin termenul de viziune se nelege reprezentarea a ceea ce se dorete a fi organizaia n viitor, o
stare ideal a acesteia. Presupune o gndire dinamic i capabil s evalueze pe termen lung ansele
reale de dezvoltare ale organizaiei.
O viziune bun, care surprinde elementele cele mai importante ale organizaiei trebuie s se
caracterizeze prin urmtoarele:
28
Starea ideal care se proiecteaz n viitor s aib la baz realitatea curent a companiei.
S genereze o atitudine de ncredere n viitor i n posibilitile organizaiei de a se dezvolta n

sensul transformrii viziunii propuse n fapte.
Viziunea trebuie s fie rezultatul muncii ntregii echipe manageriale/a tuturor membrilor
fondatori n cazul firmelor mici.
Ofer posibilitatea tuturor membrilor organizaiei s i identifice interesele i deci s-i

construiasc motivaia necesar pentru ndeplinirea ei.
Poate fi mprtit de toi membrii organizaiei.
Aadar misiunea i viziunea asociaiei sunt:

Misiunea:
Producem articole de mbrcminte de calitate i le comercializam clienilor i populaiei de pe
teritoriul Romniei.
Viziunea:
Suntem productor i comerciant renumit pe piaa confeciilor textile.
Formularea obiectivelor strategice

Organizaia are n vedere atingerea unor obiective stabilite pe o perioad de trei ani, dup
cum urmeaz:
Diversificarea gamei de produse (cu 10 tipuri de produse) pentru a ndeplini cererile
clienilor de pe pia.
Corelarea produciei cu cererea ferm a clienilor.
nfiinarea mai multor puncte proprii de desfacere.
Motivarea salariailor n funcie de performante
mbuntirea funciei de control-evaluare la nivelul angajailor organizaiei.
Remodelarea de ansamblu a managementului firmei
Creterea profitului cu 10% fata de anii precedeni.

Constituirea compartimentului de Resurse Umane
Creterea anual a veniturilor din exploatare cu 8% n fiecare an fa de anul precedent.
Creterea productivitii muncii cu 10%n anul urmtor
Consolidarea poziiei pe pia a firmei i inovarea produselor
2.3 Precizarea opiunilor strategice

28
Opiunile strategice definesc abordrile majore, cu implicaii asupra coninutului unei

pri apreciabile dintre activitile organizaiei, pe baza crora se stabilete cum este posibil,
raional i eficace ndeplinirea obiectivelor strategice.
Dintre abordrile sau modalitile strategice pe care S.C. ROMVAC CO S.A. dorete s le
implementeze menionm:
- Informatizarea societii
- Retehnologizarea societii
- Remodelarea managerial
- Diversificarea produciei
- Ptrunderea pe noi piee.
Informatizarea societii st la baza atingerii obiectivelor privind strategia

companiei, care se adreseaz att nivelului de management, ct i nivelului
furnizri/sprijin, incluznd organizarea, aplicaiile i infrastructura. Informatizarea
companiei se concretizeaz n:
mbuntirea i extinderea infrastructurii de comunicare, incluznd
reeaua de date, telefonia mobil i fix;
construirea unui centru de date central;
Diagnosticarea funcionarii actualului sistem informaional i a fiecrei componente;

Reproiectarea sistemului de management
Testarea sistemului informatic;
Efectuarea de corecii la nivelul unor aplicaii informatice;
Formarea unei culturi informatice adecvate a personalului firmei;
Generalizarea sistemului informatic la nivel de societate;
Retehnologizarea societii este una dintre cele mai importante opiuni strategice,
care ajut la ndeplinirea majoritii obiectivelor strategice. Aceasta se
concretizeaz n:
- Implementarea i folosirea pe scar larg a unor noi tehnologii;
- Renunarea la exhipamentele existente uzate;
Remodelarea managerial. Punctele slabe i cele forte relevate n capitolul
anterior, precum i cauzele ce le-au generat, reprezint suportul pentru formularea
unor recomandri strategico-tactice prin care se urmrete creterea potenialului
managerial al societii IRIS INTERNAIONAL. Cele mai importante sunt:
reproiectarea sistemului de management al firmei, n special a
subsistemului organizatoric;
28
aplicarea unui instrumentar de management evoluat, care s se bazeze pe

managementul prin obiective i managementul prin bugete
introducerea compartimentului de resurse umane;
organizarea centralizat a compartimentului Financiar;
elaborarea unor strategii i politici realiste n domeniul managementului,
care s fie corelate cu tendinele pe plan mondial din domeniu.
Diversificarea produciei presupune:
Dezvoltarea produciei prin introducerea de aparaturi pentru realizarea noilor
produse.
Realizarea de noi produse
Ptrunderea pe noi piee.
Ptrunderea pe noi piee are ca principalul obiectiv acela de a ctiga noi clieni i de a
face cunoscut activitatea organizaiei S.C. IRIS INTERNAIONAL S.R.L.
2.4 Stabilirea resurselor necesare
n derularea procesului strategic sunt utilizate urmtoarele resurse:

- Resurse materiale;
- Resurse financiare;
- Resurse umane;
- Resurse informaionale.
Resursele materiale includ maini, materiale, energie, echipamente tehnice
ce urmeaz a fi dimensionate n funcie de volumul, complexitatea i diversitatea obiectivelor
strategice i tactice, precum i de natur i complexitatea modalitilor strategice de realizare a
acestora.
Principalele resurse materiale de care organizaia are nevoie sunt: echipamente de
producie, echipamente tehnice, iar ca materiale se folosesc materialele textile;
Resursele financiare
Necesarul de fonduri pentru diversificarea produciei se ridica la suma de 100.000 RON.
Sursele de finanare vor fi asigurate din fondurile proprii din profitul reinvestit.
Resursele sunt alocate astfel:

- Pentru activitatea de producie 50.000 RON;
- Pentru activitatea de marketing-10.000RON
- Pentru infrastructura (achiziie de utilaje, calculatoare, etc.)-35.000 RON
- Pentru pregtirea personalului-5.000 RON
28
Resursele umane pot fi asigurate astfel:

- Cantitativ, printr-o cretere i o stabilizare a numrului de salariai;
- Calitativ, prin mbuntirea nivelului de pregtire profesional n urma
unor cursuri de perfecionare. Sunt necesare schimbri n structura personalului,
prin creterea ponderii personalului cu pregtire superioar (creterea ponderii
economitilor, juritilor, amplificarea personalului de specialitate, amplificarea
competenei profesionale i manageriale a managerilor situai la diferite niveluri
ierarhice, dar i a executanilor din compartimentele funcionale i operaionale).
Resursele informaionale pot fi asigurate att prin sistemul de formare i
perfecionare continu a salariailor, ct i prin sistemul informaional al societii
(sistemul informatic, date i informaii, fluxuri i circuite informaionale, mijloace de tratare a
informaiilor i proceduri informaionale ct i de documentele specifice).
2.5 Precizarea termenelor
Termenele strategice delimiteaz perioada de operaionalizare a strategiei, preciznd, de regul,
momentul declanrii i finalizrii opiunilor strategice majore.
Creterea ritmului de desfurare a activitilor, n special de nnoire a produselor, tehnologiilor
i echipamentelor, suportul tehnic al oricrei strategii, confer perioadelor i termenelor de
operaionalizare a strategiei o importan aparte. Obinerea avantajului competitiv scontat se
asigur numai prin ncadrarea n perioadele de pregtire i operaionalizare a operaiunilor
strategice determinate riguros, n funcie de evoluiile contextuale i, n special, de aciunile i
rezultatele anticipate ale concurenilor.
Organizaia dorete realizarea strategiei n trei ani, din momentul aplicrii.
Termenul iniial al strategiei este ianuarie 2014, iar termenul final este ianuarie 2016. Termenele
intermediare vor fi la sfritul fiecrui an din intervalul stabilit mai sus.
2.6 Stabilirea avantajului competitiv
Unul dintre obiectivele majore ale elaborrii i implementrii strategiei SC IRIS

INTERNAIONAL S.R.L. este de a obine un avantaj competitiv n mediul
concurenial.
Se urmrete astfel crearea i meninerea avantajului strategic obinut. Pentru
aceasta, strategia organizaiei trebuie s se orienteze spre crearea unor noi avantaje, care s
conduc la creterea satisfaciei clienilor i a asimetriei fata de concureni.
n acest sens, sunt recomandate cteva aciuni principale:

- Asigurarea unui cost redus, sub media costurilor din ramura
28
respectiv. Obinerea s se realizeaz prin acionarea asupra tuturor
elementelor care alctuiesc preul respectiv.
Pentru a diminua ct mai mult costul produselor finite, ntreprinderea
acioneaz frecvent pentru maximizarea produciei, n vederea obinerii
economiilor proprii produciei de mas sau serie mare. Se au n vedere i
alte modaliti, cum ar fi accesul preferenial la anumite materii prime,
inovaii tehnice majore, generatoare de diminuri ale costurilor de producie
etc.
- Obinerea i comercializarea unor produse diferite de cele ale concurenei

n ceea ce privete unii parametrii constructivi, funcionali, calitativi, prin
acionarea n direcia mbuntirii calitii produselor, att prin modernizri
tehnologice, ct i prin promovarea i utilizarea unui sistem adecvat de gestiune a
calitii;
- Stabilirea unor relaii strnse cu clienii i fidelizarea acestora;
Acest lucru poate fi realizat prin furnizarea de produse la timp, printr-un comportament exemplar
i prin furnizarea de produse de o calitate superioar.
2.7 Articularea strategiei globale
Cuplarea componentelor mai sus prezentate permite precizarea
configuraiei de ansamblu a strategiei globale, referitoare la ntreprindere n
ansamblul su.
Strategia global este n msur s asigure articularea componentelor
procesuale i structurale ale ntreprinderii ntr-un 'tot' coerent i s imprime
acesteia caracteristicile de sistem complex, deschis, organic adaptiv.
Se va asigura pregtirea climatului de munc n vederea reducerii rezistenei la
schimbare preconizate prin proiecia strategic.
Se vor asigura resursele materiale, umane, financiare i informaionale necesare
operaionalizrii strategiei. Aceasta are n vedere achiziionarea echipamentelor necesare
realizrii obiectivelor, constituirea sursei de finanare, asigurarea necesarului de personal,
ncheierea contractelor cu furnizorii de materii prime i asigurarea resurselor materiale
necesare produciei.
De asemenea, pe parcursul implementrii se recomand evaluarea rezultatelor obinute,
compararea acestora cu obiectivele previzionate i adoptarea unor corecii unor componente
strategice sau strategiei n ansamblu. Anual se pot aduce modificri n strategia pe trei ani.
Capitolul III. Reproiectarea Managerial la SC Lactag S
28
Prin organizarea structural se asigur modelarea organizrii procesuale n

conformitate cu necesitile i posibilitile fiecrei organizaii, principala expresie
a organizrii structurale o reprezint structura organizatoric.
Structura organizatoric a firmei reprezint ansamblul persoanelor, al
subdiviziunilor cu caracter organizatoric, precum i al raporturilor care se stabilesc
ntre acestea n vederea realizrii obiectivelor organizaiei.
Aciunea de reproiectare a subsistemului organizatoric al SC IRIS
INTERNAIONAL S.R.L i propune s conduc la constituirea unei structuri
organizatorice adaptat realitilor i condiiilor de dezvoltare a activitii.
1. Reproiectarea subsitemului metodologico- managerial.

n cadrul SC Lactag S sunt utilizate ca metode de management: managementul prin
bugete, managementul pe produs, managementul prin obiective i ca tehnici: edina,
delegarea, diagnosticarea i tabloul de bord..
Pentru organizaia S.C. IRIS INTERNAIONAL S.R.L se ncearc reproiectarea
subsistemului metodologic bazat pe dou sisteme de management importante:
Managementul prin obiective i Managementul prin bugete i n cadrul acestora, a
mai multor metode i tehnici manageriale precum delegarea, diagnosticarea, metode
decizionale, managementul participativ, tabloul de bord etc.
Msuri de perfecionare a subsitemului metodologico- managerial.

- Introducerea de noi metode i tehnici manageriale privind managementul prin obiective i
managementul prin bugete;
Managementul prin obiective va asigura mbinarea armonioas a obiectivelor, rezultatelor i
recompenselor/sanciunilor.
Mangementul prin bugete se va ocupa de fundamentarea, elaborarea, lansarea, execuia,
urmrirea i controlul bugetelor la nivel de firm.
- Realizarea periodic a analizei SWOT;
28
Analiza SWOT este necesar deoarece este important ca organizaia s cunoasc punctele
forte i slabe, oportunitile i ameninrile la care este supus. Acest lucru va ajuta n momentul
lurii deciziilor n cadrul societii.
- Dezvoltarea potenialului personalului managerial i de execuie.
Astfel se asigura mbuntirea funcionabilitii firmei, coordonarea i urmrirea realizrii
obiectivelor mult mai eficient.
2. Reproiectare sistemului decizional
Subsistemul decizional al firmei S.C IRIS INTERNAIONAL SRL este n mare parte
reprezentat de ctre directorul general care se ocup de coordonarea ntregii activiti i de luarea
deciziilor n cadrul acesteia. Lista deciziilor adoptate de ctre directorul general permit
evidenierea celor mai importante astepecte ce in de concepera i funcionarea subsistemului
decizional. Deciziile, n marea lor majoritate, sunt adoptate cu respectarea cerinelor de
raionalitate privind mputernicirea, oportunitatea, fundamentarea tiinific, completitudinea i
integrarea n ansamblul deciziilor adoptate pe celelalte niveluri ierarhice.
Msuri de perfecionare a subsistemului dezicional:

- Derularea proceselor decizionale strategico-tactice dup metodologii specifice
- Fundamentarea tiinific a deciziilor, mputernicirea corespunztoare, adoptarea i aplicarea i
integrarea n timp util a deciziilor adoptate
- Folosirea unui instrumentar specific situaiei decizionale: de certitudine, incertitudine i risc.
- Modificri n tipologia deciziilor adoptate. Astfel, se asigura:
Adoptarea srategiei i politicii globale a societii.
Adoptarea unor strategii i politici pariale (investiii, concepie
Tehnic, politici comerciale, financiare, etc.).
Penetrarea pe anumite piee interne.
Remodelarea managerial, global sau parial.
Rezolvarea unor probleme complexe de natur predominant
- Imbunatatirea calitii deciziilor prin respectarea unor cerine calitative impuse informaiilor;
Reproiectarea sistemului informaional
28
Msuri de perfecionare a subsistemului informaional:
Sistemul informaional joac un dublu rol: pe de o parte asigur toate informaiile
necesare lurii deciziilor pe toate nivelurile de responsabilitate, conducere i control iar pe
de alt parte asigur cile de comunicare ntre celelalte subsisteme, deoarece deciziile
formulate de subsistemul de conducere sunt transmise factorilor de execuie prin
subsistemul informaional (flux descendent).
- Precizarea detaliat a procedurilor informaionale necesare a fi utilizate pentru tratarea

informaiilor, respectiv culegerea, nregistrarea, transmiterea i prelucrarea acestora, conform
cerinelor decizionale i acionale
- Raionalizarea documentelor informaionale pentru evitarea unor suprapuneri de informaii i
informarea corect a utilizatorilor acestora
- Informatizarea proceselor de munc i n special pentru mangement ca premis a mbunatirii
calitii deciziilor ce urmeaz a fi adoptate i a creterii gradului de fundamentare a aciunilor
solicitate de aplicarea deciziilor.
Reproiectare sistemului organizatoric

n cadrul organizaiei S.C. IRIS INTERNAIONAL SRL. Exist cele cinci funciuni ale firmei i
anume:
A) funciunea de cercetare- dezvoltare
B) funciunea comercial
C) funciunea de producie
D) funciunea financiar- contabil
E) funciunea de resurse umane
Msuri de perfecionare a subsistemului organizatoric:
- Delimitarea i dimensionarea componentelor procesuale funciuni, activiti, atribuii, sarcini;
gruparea lor n componente structural-organizatorice adecvate posturi, funcii, compartimente
i corelarea lor cu principalele categorii de obiective
- Elaborarea unor documente de formalizare a subsistemului organizatoric cu un coninut nou ROF, organigrama, descrieri de funcii i fise de post
- nfiinarea, desfiinarea sau comasarea de compartimente funcionale i operaionale sau a unor
posturi de management i execuie;
28
Reproiectarea sistemului de resurse umane
Managementul Resurselor Umane presupune mbuntirea continua a activitii tuturor
angajailor n scopul realizrii misiunii i obiectivelor organziationale.
Msuri de perfecionare a subsistemului de resurse umane:
- mbuntirea structurii personalului i creterea nivelului profesional prin evaluarea
performantelor angajailor i societii.
- Reducerea discrepantelor dintre perfomanta dorit i cea constatata, prin intermediul unor
programe de instruire.
- Atragerea personalului competent i calificat.
Bibliografie
Ovidiu Nicolescu, Ion Verboncu Managementul pe baza centrelor de
profit
Eugen Burdu Fundamentele managementului organizaiei
http://www.wikipedia.com/
28

Proiect Metodologii

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Proiect Metodologii

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Metodologii Manageriale

Academia de Studii Economice

Prof. Coordonator: Ceptureanu Sebastian

Capitolul I. Diagnosticarea SC. Iris Internaional SRL.

Caracteristici tipologice ale firmei

Firma a fost nfiinat n anul 1999, avnd ca principal obiect de activitate

Evoluia capacitii tehnice i tehnologice a societii

Medii (Scoala profesional)

n cadrul societii comerciale nu sunt aplicate n practic toate aceste

1.1.2 Situaia economico-financiara

Cursul mediu anual din 2011 pentru Euro:

Cursul mediu anual din 2012 pentru Euro:

Sistemul de management i componentele sale

Subsistemul metodologic- managerial reprezint totalitatea instrumentarului managerial utilizat

Managementul pe produs ca fiind rezultatul accelerrii noirii produselor sub impactul

Tabloul de bord, ce cuprinde informaii referitoare la rezultatele obinute de ctre firm,

Diagnosticarea, prin analize periodice cerute de managerii de nivel superior, n vederea

monitorizeaz piaa, analizeaz oportunitile de dezvoltare a afacerii i constrngerile

stabilete obiectivele generale n funcie de strategia stabilit de Consiliul de Administraie

aproba bugetul i rectificrile acestuia

reprezint firma n relaiile protocolare cu furnizorii, clienii i alte organisme/organizaii cu

asigura managentul firmei

asigura reeaua de relaii necesar dezvoltrii activitii firmei

identific resursele necesare dezvoltrii activitii

identific necesitile de personal, urmrete mbuntirea pregtirii angajailor, angajeaz,

monitorizeaz modul de realizare al obiectivelor

urmrete respectarea obligaiilor firmei fa de teri (ex. Respectarea termenelor

urmrete respectarea de ctre angajai a normativelor interne i a reglementrilor legale

urmrete folosirea eficient a resurselor societii comerciale

conciliaz conflictele interne dintre membrii organizaiei

particip la implementarea sistemului de calitate

administreaz patrimoniul firmei

Decizii adoptate de ctre directorul general n ultimul an:

Directorul general ia decizia de a mai aduce noi angajai n firm

Directorul general aprob achiziionarea de noi programe informatice pentru

Directorul General decide implementarea unui nou sistem de management al calitii

Directorul General decide reabilitarea autoturismelor de transport a produc iei

Directorul general aprob bugetul de venituri cheltuieli pentru anul 2013

Directorul general decide asupra adoptrii unor schimbri n ceea ce privete

Directorul general aprob achiziionarea de noi utilaje

ncadrarea tipologic a deciziilor

Semnificaia simbolurilor utilizate:

ncadrarea deciziilor pe funcii ale managementului i funciuni ale firmei

FUNCIUNI ALE FIRMEI

Semnificaia simbolurilor folosite:

PM- procesul de management

C-D- cercetare- dezvoltare

F-C- financiar- contabil

SC- societatea comercial n ansamblul su

Parametrii calitativi ai deciziilor

Sistemul decizional necesit informaii specifice necesare fundamentrii pe de o parte a

Aa cum se observ din schema prezentat, de la procesul respectiv, se

Sistemul informaional reprezint ansamblul datelor, informaiilor, fluxurilor i

Denumirea documentului elaborat

Sistemul informatic n Iris Internaional reprezint totalitatea mijloacelor automatizate

Nr. exemplare Tipul documentului

Departamentul financiar-contabil folosete ca mijloc informaional, sistemul de operare L i

Pentru stat de salarii:

n departamentul de contabilitate al firmei sunt realizate calculele pentru determinarea salariilor

Organigram societii SC. IRIS INTERNAIONAL SRL.:

Sistemul de Resurse Umane

Managementul Resurselor Umane presupune mbuntirea continua a activitii tuturor

1.2 Analiza viabilitii economico-financiara i managerial