ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE FACULTATEA DE MANAGEMENT ECONOMIC

REPROIECTAREA MANAGERIALA A S.C. COZAMIN S.R.L.

Elev: Spridon Alexandra Grupa : 131 Profesor: Asistent univ.

CEPTUREANU SEBASTIAN-ION

Seria : D

CUPRINS
Cap 1 DIAGNOSTICAREA MANAGERIALE
I . Documentare preliminara 1. Caracteristici tipologice ale firmei 2. Situatia economico-financiara 3. Sistemul de manangement si componentele sale 3.1. Subsistemul metodologico-managerial 3.2. Subsistemul decizional 3.3. Subsistemul informational 3.4. Subsistemul organizatoric 3.5. Resursele Umane II . Analiza viabilitatii economice si manageriale a S.C. COZAMIN S.R.L. 1. Analiza viabilitatii economice 1.1. Analiza potentialului intern a). analiza resurselor umane b). analiza productivitatii muncii (evolutia ei&posibile cauze) c). analiza incadrarii in corelatiile economice fundamentale: ICA IFSINS si IWLmISm d). analiza stocurilor 1.2. Analiza cheltuielilor 1.3. Analiza veniturilor 1.4. Analiza rentabilitatii

VIABILITATII

ECONOMICE

SI

1.5. Analiza sistemului de management

a). analiza subsistemului metodologic-managerial b). analiza subsistemului decizional c). analiza subsistemului informational (prin prisma unor principii informationale, cerintele de rationalitate privind informatia; practic 3 informatii) d). analiza subsistemului organizatoric (prin prisma principiilor) e). analiza resurelor umane f). analiza fluctuatiei personalului III. Identificarea cauzala a principalelor puncte forte IV. Identificare cauzala a principalelor puncte slabe. V. Formularea unor recomandari strategico-tactice vizand amplificarea potentialului de viabilitate economico-financiara si manageriala a firmei

Cap 2 ELABORAREA STRATEGIEI S.C. X S.A.

1. Formularea misiunii organizatiei 2. Stabilirea obiectivelor strategice 3.Stabilirea modalitatilor strategice 4. Stabilirea resurselor necesare 5. Stabilirea termenelor 6. Stabilirea avantajului competitiv

Cap 3 REPROIECTAREA SISTEMULUI DE MANAGEMENT

-organizatoric -informational -decizional -metodologico-managerial *propuneri de perfectionare sau de eliminare a unor deficiente

Cap 1 DIAGNOSTICAREA VIABILITATII ECONOMICE SI MANAGERIALE I. Documentare preliminara

1. Caracteristici tipologice ale firmei ISTORIC COZAMN este o societate privata, cu un capital itegral romanesc, detinut de catre Dl.Caloian- manager. Sediul: str. Otelarilor, nr. 25 800606, Galati, Romania. Societatea comerciala COZAMIN S.R.L. este persoana juridica, organizata in baza Legii nr. 31/1991 privind societatile comerciale, ca societate cu raspundere limitata, cu sediul in Galati. Societate a fost infiintata in primavara anului 1994, avand ca obiectiv de activitate productia de imbracaminte pentru piata interna. Astazi, intreaga capacitate este angrenata in productia unor confectii pentru piata externa, catre parteneri europeni importanti din: Italia, anglia, Belgia, Franta, Spania si Elvetia. Cozamin este o societate moderna, dotata cu echipamente de productie de ultima generatie, cu personal inalt calificat si un management eficient. Structura: 4 linii diferite specializate in productia de : -confectii dama(costume, fuste, bluze, rochii) - tricotaje: tricouri, shorturi, etc. - costume baie si lenjerie; - confectii sport (inclusiv costume ski) si casualwear (impermeabile si hanorace). S.C. COZAMIN S.R.L este o firma privata, cu un capital social de si un numar de actiuni Informatii statistice Nr. Asociati 1 Nr. Administratori 1 Nr. Sucursale 0 Nr. Sedii secundare 1 2. Situatia economico-financiara Dinamica situatiei inregistrata la S.C. COZAMIN S.R.L. in perioada 2007 - 2009 este evidentiata prin intermediul unor indicatori economici evidentiati in urmatorul tabel :

Situatia principalilor indicatori economici : Nr.c rt 1 2 3 4 5 6 Indicatori

CA Nr. salariati Productivitatea CA+Nr.salariati Fondul salarii de de

Unelte masura

2007
8730452

2008
14077991

2008/2007
161.25%

2009
5477910

2009/200 8
38.91%

298

336

112.75%

201

59.82%

29296.8188 3065324

41898.782 7 4123084

143.01% 134.51%

27253.2836 2822100

65.04% 68.45%

Salariul mediu Cheltuieli totale categorii Cheltuieli exploatare Cheltuieli exceptionale Cheltuieli financiare

10296.389

12271.083 3 14974427

119.18%

14040.2985

114.42%

11968502

125.12%

11425240

76.30%

pe
10944635 13518128 123.51% 9168473 67.82%

1023867 12066763

1456299 15037343

142.24% 124.62%

2256767 11538584

154.97% 76.73%

Venituri totale Venituri exploatare Venituri exceptionale Venituri financiare

11976638

15010844

125.33%

11533321

76.83%

88125 98261

26499 62916

30.07% 64.03%

5263 113344

19.86% 180.15%

8 9

Profit brut Profit net

54305

9619

17.71%

38021

395.27%

3. Sistemul de manangement si componentele sale 3.1. Subsistemul metodologico-managerial La societatea S.C. COZAMIN S.R.L. se folosesc : Sisteme de management : Managementul prin bugete folosit la elaborarea bugetelor de cheltuieli si venituri Managementul prin obiective - folosit la realizarea unor liste de obiective urmarite Managementul participativ folosit la nivelul managementului superior Componenta tehnicilor si metodelor de mangement defineste instrumentalul folosit in cadrul procesului managerial pentru a asigura functionarea firmei in conditii de eficienta. Metode si tehnici de management : In cadrul societatii au loc sedinte pentru stabilirea strategiilor, obiectivelor si pentru luarea de decizii. Sedinta - constituie modalitatea principala de transmitere a informatiilor si de culegere a feed-back-ului concomitent la un numar mare de componenti ai firmei. Calitatea ei conditioneaza sensibil calitatea managementului fiind nemijlocit implicata in exercitarea previziunii, organizarii, coordonarii, antrenarii si control-evaluarii. Delegarea este utilizata pentru rezolvarea de catre subordonati a unor probleme de o mai mica importanta; Diagnosticarea consta in identificarea punctelor forte si a punctelor slabe de catre o echipa de manageri si executanti. Datorita faptului ca analiza diagnostic este realizata din interiorul firmei este posibil ca uneori sa fie subiectiva si sa nu reflecte intocmai realitatea. Tabloul de bord - conceput ca un instrument de sinteza a informatiilor ce sunt valorificate de catre managerii de nivel superior si mediu; Brainstormingul - permite obtinerea de idei noi pentru solutionarea problemelor manageriale. Metode de calculatie a costurilor cu evidentierea cheltuielilor pe articole de calculatie 3.2. Subsistemul decizional Componenta a managementului firmei, subsistemul decizional cuprinde atat deciziile microeconomice, cat si mecanismele de adoptare a acestora. Ansamblul deciziilor adoptate si aplicate in cadrul organizatiei, structurate corespunzator sistemului de obiective urmarit si configuratiei ierarhiei manageriale alcatuiesc sistemul decizional.

Directorul productie Directorul productie coordoneaza activitatea Serviciului productie, sectiilor si atelierelor de productie; Directorul productie raspunde, in principal, de urmatoarele domenii: a. asigurarea potentialului de productie conform strategiei economice a societatii in scopul realizarii unei activitati profitabile; b. realizarea programului de productie (intern si export) in concordanta cu termenele de livrare conform comenzilor si contractelor incheiate, cu consumurile specifice si manopera aprobata si la parametrii calitativi stabiliti in contracte sau alte documente specifice, in conditii tehnico-economice avantajoase; c. incadrarea in parametrii calitativi prevazuti la produsele din profilul societatii si alinierea la standardele internationale; d. stabilirea si aplicarea masurilor necesare pentru protectia mediului in conformitate cu reglementarile in vigoare; e. realizarea modernizarilor si a retehnologizarilor fabricatiilor si instalatiilor pe baza cercetarii proprii sau a contractelor cu alte institutede cercetare si proiectare Directorul economic Directorul economic coordoneaza activitatea Serviciului Financiar-Contabilitate si a Biroului Preturi-Analize Economice. Directorul economic raspunde, in principal, de: a. gestionarea in conditii de maxima eficienta a patrimoniu-lui societatii; b. organizarea controlului preventiv pentru consumuri de materii prime si materiale, contracte, comenzi, aprovizio-nari, documente de plata a drepturilor banesti cuvenite salariatilor, contracte de credite; c. intocmirea Bugetului de venituri si cheltuieli annual si semestrial; d. asigurarea fondurilor necesare desfasurarii activitatii de productie si investitii, inclusiv credite; e. asigurarea acoperirii costurilor de productie pe seama veniturilor. f. intocmirea analizelor privind nivelul lunar al costurilor realizate de sectiile de productie si pe total societate si propune masuri de reducere sistematica, operativa a acestora, in vederea obtinerii unui profit maxim. g. asigura desfasurarea ritmica si in conditii de eficienta a platilor catre furnizori. h. eficienta exportului societatii. i. achitarea la temene si conditii de eficienta a obligatiilor de orice natura. Directorul Marketing

Directorul Marketing coordoneaza activitatea Serviciului Comercial, Biroului Marketing, si a Biroului Administrativ. Directorul Marketing raspunde, in principal de: a. aprovizionarea tehnico-materiala conform strategiei economice a societatii in scopul realizarii unei activitati cu profit maxim; b. planificarea aprovizionarii in corelare cu programul de productie si cu posibilitatile financiare ale societatii; c. incheierea contractelor de furnizare-desfacere; d. vanzarea imediata a produselor finite, conform termene-lor contractuale; Societatea comerciala COZAMIN SRL are ascoiat unic, detinand 100% din actiuni, asadar nu poate fi vorba de adunarea generala a actionarilor, de asemenea nu exista nici consiuliul de adminitratie. Prin urmare, deciiziile care erau luate de AGA sau Consiliul de administratie vor trece in responsabilitatea asociatului unic. Lista deciziilor adoptate, ce urmeaza sa fie analizate, este prezentata in continuare. 1. 2. 4. Aprobarea Bugetului de venituri si cheltuieli pentru anul 2008. Marirea capitalului social Fixeaza nivelul dividendelor pe anul 2008

5. Adoptarea bilantului contabil si a raportului de gestiune al administratorilor, aferente anului 2006; 6. 7. Aprobarea strategiei societatii comerciale pentru perioada 2008-2009; Aprobarea structurii organizatorice a societatii si a numarului de posturi;

8. Aprobarea bugetului de venituri si cheltuieli pentru anul 2009 si a programului de activitate pentru exercitiul financiar urmator; 9. Aprobarea masurilor de perfectionare a pregatirii profesionale a personalului;

Tipuri de decizii luate de S.C. COZAMIN S.R.L. : decizii strategice: construirea unei sali de conferinta cu o capacitate de 250 locuri, pentru a obtine un plus de eficienta decizii imprevizibile: schimbarea atitudinii fata de salariati, acordarea de tichete de masa si tichete cadou in vederea fifelizarii personalului; decizii participative: imbunatatirea conditiilor de lucru prin renovarea spatiilor si aducerea unor utilaje mai performante pentru a obtine un plus de eficienta si devotament de la angajati; Aceste decizii au fost luate pe parcursul a catorva zile, chiar saptamani, timp in care s-au cules date si informatii care au ajutat la fundamentarea lor. 3.3. Subsistemul informational

Principalele componente ale sistemului informational sunt informatiile si datele. Data este o descriere cifrica sau letrica a unor actiuni, procese, fapte referitoare la societate. Informatia este un ansamblu de date care aduc adresantului un plus de cunostinte privind societatea. Informatiile sunt: orale expuse prin viu grai scrise consemnate in arhive sau pe suporturi magnetice

Informatiile sunt stocate in cadrul unor programe aplicative, precum programul de contabilitate, programul de evidenta a personalului. Documete statistice si contabile intocmite zilnic, saptamanal, decadal, lunar, trimestrial :

Situatia documentelor informationale:

operationalaUtilitate
X

Nr

crt

Denumirea documentu -lui

Nr

ex

PeriodiciEmitent tate

Beneficiar

Volum de informatii

1.

Nota de 3 intrarereceptie

Ori de Depozit cate ori materii este prime nevoie

2.

Bon de con- 2 sum, predare, restituire

3.

Nota predare

de 3

Depozit aprovizionare, Birou contabilittate Ori de Sectii de Depozit, cate ori productie Birou este , contabinevoie Comparti litate -mente functiona -le Zilnic Sectie de Depozit, productie Birou contabilitate Ori de Birou Client cate ori comercial este nevoie

Mediu

Utilitate decizionala

Mediu

Mic

4.

Aviz insotire marfii

de 3 a

Mediu

5.

Dispozitive de plata

Ori de Birou cate ori financiar este nevoie

Salariatii Mic care incasea-za sau deconteaza avans spre deconta-re

Furnizor Mic

6.

CEC (barat)

7.

CEC (numerar)

8.

Nota de 1 contabilitate Calculatii 3 ale costurilor pe produse Ordin plata de 3

Ori de cate ori este nevoie Ori de cate ori este nevoie Lunar

Serviciul comercia l Birou financiar

Banca

Mic

9.

Serviciul financiarcontabilitate Ori de Birou cate ori Preturieste Analize nevoie Economi ce Ori de cate ori este nevoie Ori de cate ori este nevoie Zilnic Zilnic Lunar Birou financiar

Birou

Mare

Sectii

de Mediu

Birou contabilitate
Banca Mediu

10.

11.

Fise limita 2 de consum

Sectiile de productie Casierie Banca Birou financiar Birou financiar

Serviciul

Mediu

12. 13. 14.

Registru de 2 casa Extras cont State plata Lista avans de 1 de 2

Birou

Mediu

X X X

financiar
Birou Mic

financiar
Birou Mediu

Contabilitate 15. de 2 Lunar

Birou Mediu

Contabi-

litate 16.
Balanta de

Lunar

Birou

Director

Mare

verificare sintetica 17.

Bilant c o n t a b i l

contabilitate 3
SeBirou

economic
Director General, Mare

18.

Balanta a n a l i t i c a

Lunar

Birou

Director

Mare

contabilitate

lunara

3.4. Subsistemul organizatoric

Aceasta componenta manageriala se regaseste sub forma organizarii procesuale si organizarii structurale. In ceea ce priveste organizarea procesuala, in cadrul S.C. Cozamin S.R.L. exista cele 5 functiuni de baza ale intreprinderii : cercetare-dezvoltare, productie, comerciala, personal si financiar-contabila la care se adauga majoritatea activitatilor ce le compun.

La nivel de compartimente sunt delimitate atributiile, responsabilitatile si competentele, iar posturile sunt descrise in fisele postului care contin sarcinile, responsabilitatile si competentele acordate. Organizarea structurala a S.C. COZAMIN S.R.L este evidentiata in Regulamentul de organizare si functionare, organigrama si fisele de post. Regulamentul de organizare si functionare cuprinde 4 parti un care sunt descrise : Organizarea societatii ; Actul constitutiv (anexa) ; Strucura organizatorica (organigrama) ; Structura functionala si de productie ;

Organigrama este piramidala, specifica unei structuri organizatorice de tip ierarhic-functional. Fisele de post sunt elaborate atat pentru manageri cat si pentru executanti.

FIA POSTULUI DIRECTOR MARKETING Departamentul: marketing

Obiectivul specific al muncii:

promovarea imaginii organizaiei; studiul pieei i al concurenei; atragerea de noi domenii de activitate profitabile pentru firm;

Sarcininile postului de munca:

Promoveaz imaginea organizaiei:

1. informarea clienilor i a potenialilor clieni despre activitatea organizaiei, direct sau prin intermediul mass-mediei (tiri, comunicate, interviuri) 2. ntocmirea planului de publicitate al organizaiei (medii de difuzare, temporizare, obiective); 3. analiza ofertelor publicitare i identificarea celor mai avantajoase forme de promovare (att din perspectiva impactului asupra pieei, ct i din perspectiva preurilor); 4. proiectarea materialelor publicitare (anunuri, pliante, oferte); 5. colaborarea cu ageniile de publicitate i mass-media n vederea promovrii produselor; 6. coordoneaz campaniile de marketing;

Efectuarea de studii de pia:

1. identificarea modului de structurare a pieei: clieni actuali, clieni poteniali; 2. analiza preurilor practicate pe pia pentru domeniul de activitate i realizarea de propuneri fundamentale de modificare a preurilor practicate de organizaie; 3. proiectarea de chestionare pentru studiul pieei, efectuarea culegerii de date i a prelucrrii statistice consecutive aplicrii lor, redactarea raportului de studiu al pieei;

ntocmirea de rapoarte cu privire la evoluiile macroeconomice, prognoze i implicaiile lor asupra politicii organizaionale referitoare la resursele materiale i umane; Studiul concurenei:

1. documentarea continu despre produsele oferite de concuren i despre modul n care pot fi extinse i optimizate serviciile i produsele organizaiei;

Particip la realizarea, dezvoltarea forei de vnzare; este responsabil de evaluarea, analizarea i instruirea forei de vnzri; Urmrete i gestioneaz bugetul de marketing i vnzri; particip la stabilirea targetelor de marketing i vnzri; Gestioneaz modul de realizare i utilizare a bazei de date (de marketing) a firmei; Coordoneaz modul de realizare i promovare a site-ului firmei; ntreine relaii cu clienii firmei: analiza satisfaciei acestora; Particip la trguri naionale/internaionale de profil fcnd propuneri de colaborare i implementare de noi produse n oferta firmei; Orice alte sarcini trasate de superiorii ierarhici n funcie de necesitile organizaionale;

Responsabilitati:

in raport cu alte persoane (angajai, subordonai) dar i clieni:

1. optimizarea relaiei firm-client;

in raport cu aparatura pe care o utilizeaz:

1. utilizeaz cu responsabilitate aparatura din dotare, fr abuzuri;

in raport cu produsele muncii:

1. contiinciozitate vis-a-vis de sarcinile pe care le are de ndeplinit; 2. pstreaz confidenialitatea rezultatelor obinute i a informaiilor pe care le deine privitor la problematica organizaiei (clieni, strategii de promovare a produselor, rezultatele studiilor de pia); sunt confideniale urmtoarele informaii: preuri la licitaii, elementele de politic comercial, informaiile referitoare la resursele minerale;

in raport cu securitatea muncii dar si cu regulamentul de ordine interioara:

1. respecta normele de securitate impuse de organizaie: 2. respecta normele interne stipulate in regulamentul de ordine interioar ale organizaiei;

privind relaiile cu colegii de munc, subordonai:

1. menine relaii colegiale i colaboreaz cu colegii; 2. da dovada de politete in relatiile cu clientii; 3. menine relaii corecte/ impariale cu subordonaii; Competenele postului de munc:

cunotine si deprinderi:

1. cunotine de operare pe calculator: Microsoft Office (word, excell, power point), navigare Internet; 2. cunoaterea unei limbi de circulaie internaional; 3. cunotine din domeniul economic, management, marketing; 4. abiliti de negociere, vnzri;

cerine aptitudinale:

1. nivel de inteligen general peste medie (capacitate de sintez i de analiz, judecat rapid);

aptitudini speciale: creativitate; exprimare verbal; vocabular bogat; originalitate; raionament matematic i numeric; capacitate de a grupa sau categoriza lucruri, informaii; atenie selectiv, concentrat dar i distributiv; cerine comportamentale: capaciti persuasive; echilibru emoional; responsabilitate personal; capacitate de planificare i organizare; eficien personal (capacitate de ; capacitate de integrare n mediile de lucru; spirit de echip; profil etic/integritate; domenii de interes:

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.

1. interese intelectuale multivariate;

motivaie personal:

1. dorin de dezvoltare personal i profesional;

Integrarea postului de munca in structura organizatorica: poziia postului in organigram:

postul imediat superior: director general; postul imediat inferior: asistent marketing;

subordonari:

are in subordine: agent vnzri; este nlocuit: nu este cazul; nlocuiete pe: nu este cazul

relatii:

ierarhice: director general; funcionale: director economic, director resurse umane, director producie, personalul din cadrul firmei; de reprezentare: colaboratori, poteniali clieni ai firmei;

Pregtirea necesar postului de munc: 1. de baza: studii superioare de profil economic; 2. de specialitate: marketing; 3. cursuri speciale: marketing, management organizaional, operare Pc - Office, Power Point, limb strin; Condiiile postului de munc: 1. condiii fizice ale muncii -munc de birou ct i munc de teren; 2. program de lucru: flexibil, nenormat n ore de munc/zi, ci n funcie de obiectivele ndeplinite; 3. natura muncii: individual ct i munc de echip; 4. deplasri: prospectare de pia, semnri de contracte, etc... ; Salarizare:

Salarizarea este n conformitate cu normele interne ale organizaiei; Salariul de baz este remuneraia primit pentru realizarea la standarde superioare de calitate a tuturor sarcinilor ce-i revin; Conform Codului Muncii nivelul de salarizare este confidenial fiind de datoria angajatorului de a face cunoscut aceast norm i de datoria salariatului de a o respecta; orice abatere va fi sancionat conform Regulamentului Intern;

Posibilitile de promovare:

n sfera de activitate actual nu este posibil; Transferul pe o poziie ierarhic superioar sau n cadrul unui alt departament este condiionat de nevoile organizaiei i dar i de achiziia de noi abiliti i deprinderi din domeniul respectiv;

3.5. Resursele Umane

1.Incadrarea personalului la SC COZAMIN SRL

2007 TOTAL PERSONAL, din care : - personal de management - personal de executie -personal cu studii superioare -tehnice -economice -juridice -alte specialitati -personal cu studii medii -tehnice -economice -alte specialitati -personal cu pregatire generala - personal masculin - personal feminin 298 30 268 32 25 5 1 1 263 252 9 2 3 40 258

2008 336 33 303 36 27 6 2 1 295 281 11 3 5 43 293

2009 201 20 181 22 16 4 1 1 177 168 8 1 2 30 171

2. Prezentarea fluctuatiei de personal In anul 2008, dintr-un personal format din 298 angajati in anul 2007, 38 noi angajati au intrat in firma , iar in anul 2009 fata de anul 2008, 135 angajati au plecat din firma.

II . Analiza viabilitatii economice si manageriale a S.C. COZAMIN S.R.L.

1. Analiza viabilitatii economice Pentru intervalul de timp analizat, situatia economico-financiara a S.C. CHIMCO S.A. este favorabila, daca se are in vedere faptul ca in fiecare din anii anteriori a fost inregistrat profit

1.1. Analiza potentialului intern b). analiza productivitatii muncii (evolutia ei si posibile cauze)
Nr. Crt. Indicator 2007
29296.8188

2008
41898.7827

2008/2007
143.01%

2009
27253.283 6

2009/2008
65.04%

Productivitatea muncii

Productivitatea muncii a inregistrat - in 2008 o crestere de 143.01% fata de anul 2007. - in 2009 o scadere de 65.04% fata de anul 2008

c). analiza incadrarii in corelatiile economice fundamentale: ICA IFSINS si IWLmISm 1. IWLmISm 1,4301 > 1,1275 0.6504 > 0.5982 Deoarece in perioadele analizate ISm < IW (ISm, ISm- indicatori calitativi, de eficienta) se poate spune ca activitatea in cadrul societatii a avut o evolutie favorabila.

2. ICA IFSINS O modalitate prin care se poate evidentia eficienta utilizarii resurselor umane si, in general, eficienta firmei o constituie compararea unor indicatori de ordin cantitativ (ICa- indicele cifrei de afaceri, IFs- indicele fondului de salarii, INs- indicele numarului de salariati).In ceea ce priveste acesti indicatori, situatia este urmatoarea : 161,25% > 135,51% > 112,75% - 2008/2007 38.91% < 68,45% < 59,82 - 2009/2008 Din corelatiile de mai sus se evidentiaza : Pt 2008/2007: - dinamica ascendenta a indicatorilor de volum si de eficienta - salturile spectaculoase ale acestor indicatori, (Iw=143,01%, ICa=161,25%) Pt 2009/2008: - dinamica descendenta a indicatorilor de volum si de eficienta - coborari spectaculoase ale acestor indicatori, (Iw=65.05%, ICa=38.91%)

1.2. Analiza cheltuielilor Eficienta intreprinderii poate fi evidentiata si prin prisma cheltuielilor.

Situatia indicatorilor economici

Nr crt 1 2 3

Indicatori Dinamica cifrei de afaceri Dinamica cheltuielilor totale Dinamica profitului brut

2008/2007 161,25% 125,12% 64,03%

2009/2008 38,91% 76,30% 180,15%

Rata medie a cheltuielilor se determina prin relatia: Rch= (Ch / CA) *100 Rch 2007= 137,09% Rch 2008= 106,37% Rch 2009= 208,57% In anul 2008 se observa o inrautatire a nivelului cheltuielilor, insa in anul 2009 evolutia cheltuielilor se imbunatateste, adica scad.

1.3. Analiza veniturilor

Nr crt

Indicatori

2008/2007

2009/2008

Dinamica veniturilor totale

124,62%

76,73%

In anul 2008 se observa o imbunatatire a nivelului veniturilor, insa in anul 2009 veniturile totale scad. Veniturile financiare au o pondere mica n totalul veniturilor datorita specificului obiectului de activitate. Au nregistrat urmatoarea evolutie: n 2008 au crescut cu 24,62% fata de 2007, iar n 2009 au scazut drastic pna la 76,73% fata de anul precedent.

1.4. Analiza rentabilitatii Analiza rentabilitatii se bazeaza pe formula clasica:Rezultate = Venituri-Cheltuieli si, prin intermediul unor aspecte cantitative si structu- rale referitoare la rezultatele economice, se ajunge la analiza ratelor rentabilitatii, importanti indicatori de eficienta economica (indicatori calita- tivi).

Nr crt

Indicatori 2007 Rata

Realizari (%) 2008

2009

rentabilitatii costurilor Rata

0.82% 0.42% 0.99%

rentabilitatii comerciale Rata

1.13% 0.45% 2.07%

rentabilitatii economice 0,71% 0,40% 1,29%

Rata rentabilitatii costurilor

Rrc2007= 0,82% Rrc2008= 0,42% Rrc2009= 0,99% Rata rentabilitatii comerciale

Rc2007= 1,13% Rc2008= 0,45% Rc2009= 2,07% Rata rentabilitatii economice

Rec2007= 0,71 % Rec2008= 0,40% Rec2009= 1,29% Capital permanent= Cap propriu + DTML Cap perm2007= 5431682 + 8270652 = 13702334 Cap perm2008= 5465821 + 10181270 = 15647091 Cap perm2009= 3081401 +5659186 = 8740587

1.5. Analiza sistemului de management

a). analiza subsistemului metodologic-managerial La nivelul S.C COZIMIN SRL se utilizeaza metode si tehnici de management, care faciliteaza exercitarea proceselor de management in conditii normale. Din punct de vedere cantitativ, numarul de metode si tehnici manageriale la care se apeleaza cotidian este normal, cel mai mult fiind utilizate metodele diagnosticarii, delegarii, sedintei. Metodele si tehnicile utilizate nu respecta intocmai un scenariu metodologic recomandat de stiinta managementului, structurat in etape si faze, fiecare avand continut specific.Aceasta se datoreaza probabil unor cauze cum ar fi : lipsa unei strategii clare in domeniu, multiplele presiuni la care sunt supusi managerii, criza economica, financiara si manageriala ce se manifesta in economie.

b). analiza subsistemului decizional Subsitemul decizional nu cuprinde numai deciziile adoptate de persoanele imputernicite ci si mecanismele de adoptare a acestora. In cadrul S.C COZAMIN SRL deciziile nu sunt luate respectand intocmai mecanismele de adoptare a acestora, chiar si formularea unor decizii nu este intocmai corespunzatoare. La nivel superior, deciziile sunt adoptate mai mult dupa intuitia persoanei imputernicite , nici una din decizii neavand precizate, direct sau indirect: obiectivul decizional modalitatea de realizare a acestuia

decidentul data adoptarii data aplicarii locul aplicarii

 responsabilul cu aplicarea deciziei Spre exemplu angajarea unui nou sef contabil s-a facut dupa un singur criteriu decizional (interviu), cand ar fi trebuit sa fie o decizie in conditii de multicriterialitate, ceea ce nu reflecta cel mai bine capacitatea persoanei in cauza de a ocupa acest post. Aici se remarca nerespectarea etapelor aplicarii procesele decizionale strategico-tactice: stabilirea obiectivelor si criteriilor decizionale stabilirea variantelor decizionale alegerea variantei optime aplicarea deciziei evaluarea rezultatelor aplicarii deciziei Chiar daca firma nu dispune de o strategie/politica detaliata, in care sa fie precizate obiectivele, modalitatile de realizare, resurse, termene etc., se poate afirma ca obiectivele urmarite de (prin) deciziile adoptate contribuie, realmente, la realizarea obiectivelor previzionate prin bugetul de venituri si cheltuieli si, implicit, la indeplinirea misiunii firmei. d). analiza subsistemului organizatoric Componenta organizationala este data de ansamblul verigilor organizatorice in care se desfasoara activitatile de executie, analiza sau fundamentarea deciziilor, de legiile informationale existente la nivelul firmei intre aceste verigi, precum si ansamblul sarcinilor, competentelor si responsabilitatilor fiecarui post din firma. Analiza acestei componente manageriale se realizeaza dupa o metodologie specifica, structurata in urmatoarele: analiza prin prisma posibilitatilor de realizare a obiectivelor fundamentale si derivate analiza prin prisma principiilor de concepere si functionare a structurii organizatorice analiza incadrarii cu personal analiza unor documente de formalizare a structurii organizatorice analiza conceperii si functionarii unor componente primare ale structurii organizatorice

c). analiza subsistemului informational (prin prisma unor principii informationale, cerintele de rationalitate privind informatia; practic 3 informatii)

Componenta importanta a managementului intreprinderii , prin care se asigura, pe de o parte, fundamentarea deciziilor si, pe de alta parte, fundamentarea actiunilor necesare pentru aplicarea acestora, sistemul informational este principalul furnizor de informatii, fara de care nu pot exista si functiona celelalte subsisteme. Tipurile de informatii care circula prin fluxurile si circuitele informationale sunt foarte variate, fiind astfel nevoie de o multime de documente informationale. Traseul parcurs de informatiile regasite in diverse documente, de la emitenti la beneficiari, este reflectat de fluxurile si circuitele informationale. Legaturile informationale dintre compartimente, precum si activitatea informationala a fiecarui compartiment in parte trebuie sa fie reflectata de Regulamentul de organizare si functionare. Mijloacele de tratare a informatiilor sunt in majoritate manuale, ceea ce intarzie transmiterea acestora catre decidenti sau executanti in timp util. Sistemul informational cuprinde ansamblul de date, informatii continute in documente, circuite informationale, fluxuri informationale si mijloace de tratare a informatiilor, implicate in procesul de fundamentare a deciziilor elaborate si care contribuie prin, continutul lor, la satisfacerea necesitatilor generale ale societatii. Data reprezinta descrierea cifrica sau letrica a unor actiuni, procese, fapte, fenomene referitoare la organizatie sau la procese din afara sa care intereseaza managementul acesteia. Informatiile desemneaza acele date care aduc adresantului un spor de cunoastere privind direct sau indirect organizatia respectiva, ii furnizeaza elemente noi, utilizabile in realizarea sarcinilor ce-i revin in cadrul organizatiei respective. Informatia reprezinta temeiul principal al declansarii deciziilor si actiunilor. Circuitul informational desemneaza traiectul pe care il parcurge informatia de la emitator pana la beneficiarul de informatie. Fluxul informational reprezinta cantitatea de informatie vehiculata intre emitator si beneficiarul de informatie. Procedurile informationale desemneaza, in esenta, un ansamblu de elemente prin care se stabilesc modalitatile de culegere, inregistrare, transmitere si prelucrare a unei categorii de informatii cu precizarea operatiilor de efectuat si succesiunea lor, a suportilor si mijloacelor de tratare a informatiilor. Subsistemul informational poate fi considerat ca o punte de legatura intre celelalte sisteme manageriale. e). analiza resurelor umane

f). analiza fluctuatiei personalului

In anul 2008, dintr-un personal format din 298 angajati in anul 2007, 38 noi angajati au intrat in firma , iar in anul 2009 fata de anul 2008, 135 angajati au plecat din firma.

III. Identificarea cauzala a principalelor puncte forte N r c r t 1 Puncte forte Termen de comparatie Cauze Implicatii

Situatie economicofinanciara de ansamblu pozitiva : firma a inregistrat profit in perioada analizata

Rezultatele din anii precedenti

- orientarea managementului societatii spre noi piete si asigurarea unei calitati care sa raspunda cat mai bine exigentelor acestora - promovarea unui management dinamic

-cresterea economica si comerciala a firmei -imbunatatirea imaginii pe piata interna, in ciuda intensificariii concurentei Asigurarea premiselor economice necesare obtinerii de profit si a unor niveluri pozitive ale ratelor rentabilitatii Consolidarea economica si comerciala a intreprinderii.

Respectarea relatiilor principale dintre obiective, respectiv rezultate obtinute, in perioada investigata (2008/2007) ICa>IFs>INs si IW>IS

Dinamica inregistrata de cifra de afaceri, fondul de salarii, productivitate a muncii si salariul mediu

-Dinamica ascendenta a indicatorilor de volum si eficienta avuti in vedere in aceste corelatii -Orientarea spre latura calitativa, intensiva a proceselor de munca

Folosirea unui numar ridicat de metode si tehnici manageriale:managem entul participativ, managementul prin obiective, managementul prin bugete, delegarea

Cerintele managementu lui stiintific

-Implicarea activa si responsabila a conducerii in promovarea si utilizarea unor instrumente manageriale evoluate -Intensificarea concurentei nationale in domeniul productiei si comercializarii de echipamente industriale

-Cresterea gradului de fundamentare a deciziilor strategice si practice -Utilizarea mai buna a timpului de munca al managerilor

Regasirea majoritatii activitatilor necesare realizarii obiectivelor, in pofida dimensionarii procesuale si umane insuficiente a unora din acestea

Cerintele impuse de functionarea firmei in conditiile economiei de piata

-Orientarea managementului spre performanta -Intensificarea concurentei in domeniul productiei si comercializarii de echipamente industriale -Accentul pus pe latura calitativa a proceselor de munca -Evolutia inflatiei -Cresterea productivitatii orare a muncii -Cresterea volumului de productie

-Crearea premiselor necesare pentru promovarea unor sisteme orgaizatorice flexibile, dinamice -Asigurarea unor conditii de ordina si disciplina Asigurarea premiselor necesare pentru respectarea corelatiilor dintre principalii indicatori economici

Inregistrarea unei dinamici accelerate a productivitatii muncii in intervalul de timp analizat (0208/2007)

Nivelul realizat in anii precedenti

IV. Identificare cauzala a principalelor puncte slabe. N r . c r t . 1

Puncte slabe

Termen de comparitie

Cauze

Implicatii

Lipsa unor strategii si politici realiste, centrate pe studii de piata, studii de diagnosticare si previziune macroeconomica

Cerintele managementul ui strategic, cu adevarat performant

-Lipsa unor prioritati in abordarea decizionala si actionala a problemelor cu care se confrunta domeniile conduse -Managementul cercetariidezvoltarii deficitar

-Apare posibilitatea unor evolutii contradictorii ale firmei din punct de vedere economic -Asigurarea unei dimensiuni predominant operationala a managementului

Sistem de management cu delimitari insuficiente intre componente si fara precizarea conexiunilor dintre acestea (este vorba despre compoentele metodologica, decizionala, informationala si organizatorica)

Cerintele si exigentele managementul ui stiintific

-Insuficienta constientizare a rolului managementului in eficientizarea firmei -Grad diferit de cunoastere a sistemului de management de catre personalul de conducere al firmei -Implicarea insuficienta a managerilor in rezolvarea unor probleme ale domeniului condus -Gradul redus de informatizare

-Valorificarea insuficienta a unor rezerve de crestere a eficientei -Posibilitatea aparitiei unor dificultati in penetrarea firmei pe anumite piete

Deficiente metodologice in conceperea si functionerea sistemului de management si a componentelor sale

Metodologia de reproiectare a managementu -lui firmei

-Insuficienta cunoastere a acestor aspecte metodologice de catre cei implicati in derularea unor astfel de demersuri -Insuficienta delimitare si dimensionare procesuala a unor componente structurale ale firmei -Amatorismul unor manageri in exercitarea proceselor de management

-Existenta unui sistem de managementi neficient in ansamblul sau -Functionarea la parametri inferiori previziunilor a managementului prin bugete

Grad inca redus de informatizare a managementului firmei

Cerintele managementului firmei

-Dotare tehnica in domeniu inca deficitara -Existenta altor prioritati in ceea ce priveste derularea activitatilor firmei -Insuficienta implicare a managerilor in rezolvarea problemelor specifice firmei

Dificultati in fundamentarea deciziilor strategice si tactice

Inregistrarea unei dinamici decelerate a productivitatii muncii in intervalul de timp analizat (2009/2008)

Nivelul realizat in anul precedent

-Evolutia inflatiei -Scadereaa productivitatii orare a muncii -Scadereaa volumului de productie

Nesigurarea premiselor necesare pentru respectarea corelatiilor dintre principalii indicatori economici

V. Formularea unor recomandari strategico-tactice vizand amplificarea potentialului de viabilitate economico-financiara si manageriala a firmei Prezentare principalelor puncte forte si slabe permite evidentierea catorva recomandari de natura strategica si tactica, pe baza carora urmeaza a se interveni decizional si operational de catre managementul firmei. In cele ce urmeaza sunt prezentate cele mai importante dintre recomandari : 1. Introducerea unui instrumentar managerial evoluat, axat pe managementul prin obiective si managementul prin bugete 2. Rationalizarea sistemului informational 3. Asigurarea unui sistem organizatoric dinamic, flexibil si eficient 4. Asigurarea formarii si perfectionarii manageriale a managerilor implicati in functionarea sistemului de management reproiectat 5. Elaborarea unor strategii si politici globale si partiale realiste, centrate pe studii de diagnosticare, studii de marketing si de prognoza

Cap 2 ELABORAREA STRATEGIEI S.C. X S.A.

1. Formularea misiunii organizatiei a) Scopul principal Scopul principal al societatii este sa asigure pietei produse de marochinarie si incaltaminte, in cantitatea si calitatea necesare care sa permita onorarea cerintelor clientilor traditionali din strainatate. b) Ce realizeaza firma Domeniul principal in care actioneaza S.C. COZAMIN S.R.L este acela al producerii si comercializarii de confectii textile, de dama, tricot, costume de baie, confectii sport, broderii. c) Unde actioneaza Activitatea firmei se desfasoara in Romania. Clientii principali sunt din strainatate(Anglia, Elvetia, Franta, Belgia, Italia, Spania)

2. Stabilirea obiectivelor strategice

Scopul pentru care a fost infiintata si functioneaza S.C. COZAMIN S.R.L. poate fi cuantificat prin intermediul unor obiective strategice, una dintre componentele majore ale proiectiei strategice a acesteia. Situatiile informationale prezentate au permis formularea, pentru urmatorii doi ani a urmatoarelor obiective strategice : 1.cresterea cu cel putin 20% a profitului brut, in fiecare din anii intervalului previzionat 2.amplificarea anuala a veniturilor din exploatare (fata de veniturile anului anterior) cu minimum 25% 3.asigurarea comercializarii a cel putin 20% din productia fabricata pe piata externa 4.asigurarea pe termen lung a principalelor corelatii dintre activitatile firmei, evidentiate de unele corelatii dintre obiective si implicit indicatori economici

CA

I FS I NS si I Sm

5.crearea pana in anul 2009, a cel putin 45 de locuri de munca noi, concomitent cu mentinerea si dezvoltarea unui sistem de protectie sociala adecvat.

3.Stabilirea optiunilor strategice Realizarea obiectivelor strategice necesita conceperea si operationalizarea unor modalitati specifice, intre care mai importante sunt : a) Retehnologizarea Daca se doreste consolidarea pozitiei societatii comerciale pe piata interna si patrunderea pe piata externa, retehnologizarea trebuie sa devanseze celelalte solutii de natura strategica in a caror operationalizare este angajata. Demersurile legate de retehnologizare necesita, la randul lor, esalonare calendaristica si implicit, o dimensionare corespunzatoare a cheltuielilor de investitii, in functie de potentialul financiar al firmei. Realizarea acestui program de investitii va genera efecte economice deosebite, care vor permite amortizarea/recuperarea lor intr-un interval de timp relativ scurt. b) Diversificarea productiei Se recomanda ca diversificarea productiei sa fie realizata in stransa legatura cu retehnologizarea, ambele avand ca obiectiv nemijlocit imbunatatirea calitatii produselor comercializate si, implicit, amplificarea cotei de piata, interna si externa, a intreprinderii in conditii de eficacitate. c) Specializarea productiei

Aceasta poate fi abordata ca optiune strategica daca se are in vedere diminuarea gamei de fabricatie la nivel de produse sau grupe de produse.

4. Stabilirea resurselor necesare In categoria resurselor atrase si alocate pentru derularea procesului strategic sunt incluse : resurse materiale resurse financiare resurse umane resurse informationale Resursele materiale se refera la echipamente de productie, materii prime, materiale etc.,ce urmeaza a fi dimensionate in functie de volumul, complexitatea si diversitatea obiectivelor strategice si tactice, precum si de natura si complexitatea modalitatilor strategice de realizare a acestora. Resursele umane, cea mai importanta dintre resurse, pot fi asigurate astfel : -cantitativ - pastrand numarul actual de salariati -structural - prin imbunatatirea nivelului de pregatire profesionala si manageriala si prin realizarea unor modificari ale structurii socio-profesionale Resursele informationale vor fi asigurate atat prin sistemul de formare si perfectionare continua a salariatilor, cat si de colaborarea cu firme de consultanta economica si manageriala romanesti si straine.

5. Stabilirea termenelor Ceea ce a fost prezentat in paragrafele anterioare au evidentiat faptul ca trategia acopera o perioada de 2,5 ani, din momentul aplicarii. 6. Stabilirea avantajului competitiv Unul dintre obiectivele majore ale elaborarii si implementarii strategiei SC COZAMIN SRL este obtinerea de avantaj competitiv intr-un mediu concurential a) Imbunatatirea raportului cost-pret Pentru aceasta sunt necesare actiuni ca :

Determinarea pragului de rentabilitate pentru fiecare produs, dupa o analiza in prealabil a necesitatii si oportunitatii fabricarii acestuia Crearea conditiilor manageriale si economice de evidentiere exacta a tuturor categoriilor de cheltuieli Redimensionarea normelor de consum, materii prime, materiale si manopera in functie de modificarile tehnologice intervenite in procesul de fabricatie ori de modificarea conditiilor organizatorice, umane etc. ale fiecarui loc de munca

b) Obtinerea si comercializarea unor produse diferite de cele ale concurentei in ceea ce priveste unii parametrii constructivi, functionali, calitativi etc. In cadrul acestei posibilitati de obtinere de avantaj competitiv se are in vedere : Actionarea in directia imbunatatirii calitatii produselor, atat prin modernizari tehnologice, cat si promovarea si utilizarea unui sistem adecvat de gestiune a calitatii Redimensionarea plusului de profit ce se obtine din comercializarea acestor produse diferite de ale concurentei si solicitate pe piata intr-o asemenea configuratie constructiva si functionala. Alegerea acelei game de caracteristici definitorii ale fiecarui tip de produs la care firma se detaseaza de produsele concurentei.

7. Armonizarea strategiei globale A. Pregatirea implementarii Aceasta presupune: Achizitionarea echipamentelor de productie necesare realizarii obiectivelor strategice Stabilirea necesarului de personal de management si executie, asigurarea acoperirii acestuia, in functie de intrarea in functiune a fiecarei noi linii de fabricatie Furnizarea personalului implicat in operationalizarea prevederilor strategice a materialului informational elaborat de specialisti, pentru a se facilita cunoasterea in detaliu a acestora Constituirea surselor de finantare Incheierea unor acorduri comune cu furnizorii de materii prime B. Remodelarea manageriala Studiul de reproiectare propriu-zisa a sistemului de management insista pe particularitatile fiecarei componente manageriale: se recomanda o remodelare de ansamblu care sa faciliteze realizarea obiectivelor strategice. C. Operarea schimbarilor strategice Aplicarea integrala a schimbarilor preconizate de strategia globala a firmei se realizeaza treptat, in functie de termenele prevzute, de resursele existente si de impactul factorilor de mediu asupra intreprinderii. D. Evaluarea strategiei Pe parcursul implementarii se recomanda evaluarea rezultatelor obtinute, compararea acestora cu obiectivele previzionate si adoptarea unor corectii, unor componente strategice sau strategiei in ansamblu.

Cap 3 REPROIECTAREA MANAGERIALA LA SC COZAMIN SRL