Tema Diagnosticarea sistemului metodologic managerial

1. Definirea, caracteristicile şi funcţiile de bază ale sistemului metodologic.

2. Diagnosticarea sistemului metodologico- managerial al organizaţiei.

1 Definirea, caracteristicile şi funcţiile de bază ale sistemului metodologic.

Subsistemul metodologic se caracterizează prin complexitate şi formalizare,

participînd la exercitarea fiecăreia din cele cinci funcţii de management. Avînd un puternic
caracter metodologico-instrumental, subsistemul metodologic contribuie sensibil la sporirea
raţionalităţii şi, implicit, a eficienţei fiecărui proces de management, la nivelul său fiind cel
mai pregnant vizibil tendinţa de profesionalizare a managementului.
Sistemul metodologic sau sistemul de metode şi tehnici manageriale poate fi
definit ca ansamblul de sisteme (metode complexe), metode şi tehnici utilizate în
conceperea şi exercitarea funcţiilor şi relaţiilor manageriale în cadrul unei
organizaţii.
Sistemul metodologico-managerial cuprinde în principal trei categorii de
elemente:
- metode complexe de management,
- metode de management
- tehnici de management.
Metoda managerială complexă este o construcţie managerial coerentă, riguroasă şi
complexă, cu faze, componente, reguli etc. precis conturate, prin intermediul căreia se
exercită ansamblul proceselor şi relaţiilor manageriale dintr-o organizaţie sau o parte
apreciabilă a acestora.
Metoda managerială este o construcţie managerială coerentă şi riguroasă, ce
încorporează faze, componente, reguli etc. precis conturate, prin intermediul căreia se
exercită un segment restrâns al proceselor sau relaţiilor manageriale dintr-o organizaţie,
cu efecte localizate de regulă la nivelul unui număr redus de manageri şi compartimente
din organizaţie.
Necesitatea adoptării unor metode noi de management este determinată de
dinamismul evenimentelor ce au loc în unitate şi cărora managerii trebuie să le facă faţă.
Scopul principal al practicării acestor metode constă în creşterea eficienţei activităţii
managerilor privind coordonarea activităţii salariaţilor şi în antrenarea acestora la
realizarea obiectivelor propuse de unitate.
O anumită metodă de management aplicată într-o unitate economică solicită ca toţi
sau aproape toţi managerii să folosească procedeele şi tehnicile specifice acesteia, pentru
a se putea cuantifica rezultatele şi stabili efectele economice obţinute în urma aplicării ei.
Caracteristica esenţială prin care se delimitează o metodă de o tehnică de
management constă în faptul că aplicarea unei metode presupune schimbări mai mult sau
mai puţin esenţiale în sistemul de relaţii organizatorice din unitate.
Tehnica de management se defineşte prin totalitatea procedeelor, instrucţiunilor,
regulilor fundamentate pe noţiuni ştiinţifice şi utilizate în aplicarea cunoştinţelor
teoretice fundamentate de managementul ştiinţific, în soluţionarea problemelor ce
decurg din realizarea obiectivelor unităţii economice. Tehnica managerială este o
construcţie managerială relativ simplă, prin intermediul său exercitându-se o anumită
sarcină de conducere, impactul său limitându-se la nivelul unui manager.
O tehnică poate fi utilizată în cadrul mai multor metode de management. Aplicarea
uneia sau a mai multor tehnici în procesul de management contribuie la obţinerea unor
rezultate de producţie şi economice superioare, fără să modifice sistemul de relaţii
organizatorice existente în unitatea economică.

Sistemul metodologic îndeplineşte următoarele funcţii, prezentate în figura 1:

Figura 1. Funcţiile sistemului metodologic

În cele ce urmează, sunt propuse doar cîteva metode şi tehnici, care pot fi utilizate în
cadrul organizaţiei:

Managementul prin obiective

Managementul prin obiective (MBO) este cel mai complex şi mai răspîndit sistem de
management.

Definiţie. MBO este un instrument managerial axat pe determinarea riguroasă şi

derivarea obiectivelor pînă la nivelul posturilor şi executanţilor implicaţi nemijlocit în
stabilirea lor şi corelarea recompenselor/sancţiunilor cu gradul de realizare a acestor
obiective.

Componentele MBO funcţional sunt următoarele:

1. Sistemul de obiective – acesta cuprinde obiective fundamentale, obiective

derivate de gradul I, obiective derivate de gradul II, obiective specifice şi obiective
individuale. Obiectivele trebuie definite cît mai clar, concret şi, de preferinţă, într-o
manieră cunatificată. In masura în care aceasta ultimă cerinţă este îndeplinită, sunt create
premise favorabile pentru o motivare realistă şi diferenţiată, bazată pe gradul de realizare
a obiectivelor. De asemenea, este necesară o integrare, o armonizare a obiectivelor pe
verticală şi pe orizontală a sistemului de management. Integrarea pe verticală se referă
la corelarea obiectivelor fundamentale cu cele derivate de gradul I, a acestora cu cele de
gradul II, s.a.m.d. Integrarea pe orizontală se referă la cuprinderea unor obiective de
acelaşi tip, în vederea îndeplinirii obiectivului cu grad de agregare superior şi, implicit,
asigurării unei funcţionalităţi şi eficacităţi corespunzatoare componentelor structurale
amplasate pe acelaşi nivel ierarhic.

2. Programele de acţiune – evidenţiază principalele decizii şi acţiuni ce urmează

a fi adoptate şi iniţiate pentru realizarea obiectivelor. De asemenea, ele cuprind şi
resursele materiale, financaire şi informaţionale necesare. Programele de acţiune se
elaborează la nivel de firmă şi la nivel de centru de gestiune sau subdiviziune
organizatorică.

3. Calendarele de termene – precizează termenele intermediare şi finale de

realizare a obiectivelor. Eşalonarea calendaristică trebuie să ţină cont de tipurile de
obiective la care se referă şi la relaţiile de determinare dintre acestea.

4. Instrucţiunile – reprezintă indicaţii metodologice cu privire la modul de

realizare a obiectivelor. Ele trebuie sa fie clar exprimate, să nu creeze confuzii, să aibă
un grad de detaliere corespunzător problemelor pentru a căror rezolvare se emit.

5. Bugetele – se elaborează la nivel de firmă (buget general) şi pe centre de

gestiune. Maniera de întocmire este „de sus în jos”, începînd cu bugetul general şi
terminînd cu bugetele centrelor de gestiune din sfera activităţilor funcţionale.

6. Metodele şi tehnicile manageriale utilizabile în contextul MBO, respectiv:

diagnosticarea, delegarea, sedinţa, tabloul de bord etc.

Argumentele în utilizarea MBO sunt următoarele:

 promovează o stare de rigurozitate prin definirea clară a obiectivelor şi instrumentelor

ce susţin realizarea lor.
 asigură disciplina managerială şi economică la fiecare nivel organizatoric al firmei, pe
de o parte prin promovarea de obiective intercondiţionate într-un sistem de obiective şi,
pe de altă parte, prin conturarea unor instrumente care să faciliteze realizarea acestora
(programe de acţiuni, calendare de termene, instrucţiuni, bugete etc.)
 este un instrument declanşator al unor acţiuni complexe de modernizare
managerială.
 responsabilizează titularii posturilor de management şi execuţie şi permite o evaluare
realistă a contribuţiei acestora la realizarea obiectivelor.

Utilizarea MBO se recomandă în următoarele situaţii:

 cînd se doreşte imprimarea unor caracteristici de ordine, disciplină şi rigurozitate

domeniului condus, ca premisă a eficienţei şi eficacităţii acestuia;
 cînd se urmăreşte exercitarea unui management previzional, anticipativ, susţinut de
fundamantarea şi elaborarea de obiective la toate eşaloanele organizatorice;
  atunci cînd managementul firmei a iniţiat acţiuni complexe de reproiectare managerială,
modernizarea şi îmbogăţirea instrumentarului managerial, fiind prima fază a reproiectării
propriu-zise a sistemului de management.
 cînd descentralizarea managerială şi economică în interiorul firmei este o necesitate
pentru succesul economic al acesteia;
 cînd se urmăreşte profesionalizarea managementului pînă la nivelurile inferioare ale
acestuia;
 cînd se doreşte o amplificare a dimensiunii motivaţionale a managementului.

Managementul prin bugete

Managementul prin bugete este unul dintre cele mai utilizate sisteme de
management din ultimele decenii în firmele competitive.

Definitie. Managementul prin bugete este un sistem de management ce asigură

previzionarea, controlul şi evaluarea activităţilor firmei şi ale principalelor sale
componente, procesuale şi structurale, cu ajutorul bugetelor.

Bugetul – ca important instrument managerial – cuprinde exprimarea financiară a

obiectivelor, cheltuielilor, veniturilor şi rezultatelor la nivelul centrelor de gestiune şi, în
final permite evaluarea eficienţei economice prin compararea rezultatelor cu nivelul
bugetar al acestora.

Pentru a putea utiliza managementul prin bugete sunt utile, în esenţă, îndeplinirea
următoarelor cerinţe:

- obiectivele stabilite pentru fiecare centru de gestiune sa fie predominant financiare;

- proiectarea unor structuri organizatorice care să permită delimitarea clară a atribuţiilor,

responsabilităţilor şi competenţelor pentru fiecare esalon organizatoric al firmei, o
planificare riguroasă a obiectivelor, modalităţilor de realizare, resurselor şi
termenelor;

-  -crearea condiţiilor organizatorice şi motivaţionale de participare activă şi efectivă a

managerilor şi executanţilor la dimensionarea bugetelor;

-proectarea unui sistem informaţional centrat pe înregistrarea, transmiterea şi analiza

operativă a abaterilor de la nivelul previzionat;

-adaptarea contabilităţii la cerinţele impuse de determinarea costurilor efective prin

luarea în considerare a abaterilor de la costurile normate.

Etape de utilizare. Experienţa firmelor competitive care utilizează acest sistem

demonstrează că următoarele etape trebuie respectate cu stricteţe în aplicarea
managementului prin bugete:
 I. Delimitarea şi dimensionarea centrelor de gestiune – potrivit criteriului
procesual sau structural-organizatoric;

II.    Elaborarea şi fundamentarea bugetelor – în care sunt dimensionate valoric,

pentru fiecare centru de gestiune, obiectivele, cheltuielile, veniturile şi rezultatele.

III. Lansarea bugetelor pe centre de gestiune

IV.  Execuţia bugetară, înregistrarea şi transmiterea abaterilor

V.     Decontarea producţiei şi analiza postoperativă a abaterilor; calculul costului

efectiv al producţiei şi produselor

VI.  Evaluarea activităţilor centrelor de gestiune – în scopul depistării cauzale a

principalelor puncte forte şi slabe şi adoptarea conduitei motivaţionale corespunzatoare.

Managementul pe produs

Definitie. Managementul pe produs (M.P.Pr.) este un sistem de management

caracterizat prin atribuirea principalelor sarcini, competenţe şi responsabilităţi de
conducere, privind fabricarea şi comercializarea unui produs sau grupe de produse
asemănatoare, cu o pondere semnificativă în producţia întreprinderii, unui cadru de
conducere care se ocupă în exclusivitate de adoptarea deciziilor şi operaţionalizarea
acţiunilor pentru menţinerea şi creşterea competitivităţii sale (lor).

Principalele etape pe care le implică parcurgerea acestei metodologii sunt

următoarele:

I. Stabilirea de către managementul societăţii a produsului sau grupei de produse care

formează obiectul managementului pe produs

II.  Desemnarea persoanei care va asigura managementul sistemului respectiv

III. Elaborarea de către fiecare manager de produs de variante de strategii privind

fabricarea şi comercializarea produsului sau grupei respective de produse

IV. Efectuarea de către managerul de produs, împreună cu echipa care îl ajută, de

modificări de ordin structural-organizatoric, decizional şi metodologic în
compartimentele de producţie implicate, astfel încît să se asigure premisele
implementării, în bune condiţii, a respectivei strategii

V. Evaluarea periodică a fabricaţiei şi comercializării produsului sau produselor care

fac obiectul acestui sistem de management.

Acest sistem de management prezintă multiple avantaje:

  creşterea gradului de raţionalitate a organizării şi desfăşurării fabricaţiei principalelor
produse ca urmare a abordării lor sistemice, centrate pe eficienţă;
 accentuarea dimensiunii previzionale a managementului activităţilor de producţie, ca
urmare a fundamentării acestuia pe strategii temeinice şi pe politici de promovare a
produselor;
 abordarea unitară a proceselor tehnice şi economice implicate de fabricarea anumitor
produse ceea ce duce la comercializarea acestora cu rezultate superioare;
 creşterea vînzărilor şi a profiturilor obţinute ca urmare a adaptării cantitative şi calitative
a ofertei de produse la cerinţele diferitelor segmente de piaţă.

Managementul participativ

Definiţie. Managementul participativ reprezintă un sistem managerial bazat pe

atragerea personalului sub forma deliberativă sau consultativă la procesul de conducere
în scopul creşterii eficienţei activităţii, folosind în acest sens mecanisme economice,
organizatorice, juridice, psiho-socilogice (motivare).

Managementul participativ se prezintă sub două forme:

a) managementul participativ de natura consultativă;

b) managementul participativ de natură deliberativă.

Managementul participativ de natura consultativă – se bazează pe consultarea

largă a personalului asupra modalităţilor de soluţionare a unor probleme decizionale. Se
recomandă a fi utilizat în toate copartimentele firmei şi la toate nivelurile ierarhice. In
acest fel executanţii sunt transformaţi în colaboratori ai conducătorilor, iar managerii pot
prelua spre aplicare ideile valoroase. Conducătorii se pot consulta cu toţi colaboratorii
sau cu oricare dintre ei, dar decizia şi responsabilitatea aplicării ei le aparţin.

Managementul participativ de natură deliberativă – se caracterizează prin

instituţionalizarea unor organe de conducere participativă a firmei şi prin adoptarea în
grup a deciziei.

Managementul prin proiecte

Definiţie. Managementul prin proiecte este un sistem de management cu o durată

de utilizare limitată, ce facilitează rezolvarea unor probleme complexe, cu caracter
inovaţional, de către specialişti cu pregătire eterogenă, constituiţi temporar într-o reţea
organizatorică paralelă cu structura organizatorică formală.

Astfel de probleme complexe, cu o pronunţată tentă inovaţională, pot fi

reprezentate de: asimilarea de produse sau tehnologii noi, retehnologizarea, realizarea
unor obiective investiţionale de anvergură etc.
 Proiectul se caracterizează prin: un obiectiv bine stabilit, precis, cuantificat sau
calitativ; în sensul că proiectul nu reproduce identic ceea ce există deja; o micro-
organizare temporară, ce permite atingerea obiectivelor specifice proiectului.

Utilizarea managementul prin proiecte se recomandă în următoarele situaţii: atunci cînd

firma se confruntă cu unele probleme foarte complexe, cu un pronunţat caracter strategic
şi inovaţional; cînd se doreşte scurtarea perioadei de realizare a unor proiecte; cînd se
urmăreşte o fundamentare variată a soluţiilor de rezolvare a unor proiecte, prin
implicarea unor specialişti cu pregatire eterogenă, recrutaţi din compartimentele
funcţionale şi operaţionale ale firmei sau din afara acesteia.

În practica manageriale sunt utilizate mai multe tehnici de management. Printre

acestea se pot enumera:

1.Diagnosticarea- Aceasta se realizează pe baza constituirii unei echipe

multidisciplinare, din manageri şi executanţi, al cărei conţinut principal constă în
identificarea punctelor forte şi, respectiv, slabe ale domeniului analizat, cu evidenţierea
cauzelor care le generează, finalizată în recomandări cu caracter corectiv sau de
dezvoltare.

2. Şedinţa- constă în reunirea mai multor persoane pentru un scurt interval de timp sub
coordonarea unui manager, în vederea soluţionării în comun a unor sarcini cu caracter
informaţional sau decizional. Şedinţa este cea mai frecvent utilizată metodă de
management.

In funcţie de conţinut şedinţele se clasifică în mai multe categorii:

1. Şedinţa de informare – are drept obiectiv furnizarea de informaţii managerului

şi/sau colaboratorilor, referitoare la anumite domenii. Aceasta se organizează fie periodic
(săptămînal, lunar) fie ad-hoc în funcţie de necesităţi.

2. Şedinţa decizională – are drept scop adoptarea, împreună cu toţi cei aflaţi la
sedinţă a anumitor decizii. Conţinutul acesteia constă în prezentarea, formularea şi
evaluarea de variante decizionale vizînd realizarea anumitor obiective.

3. Şedinţa de armonizare – are drept scop punerea de acord a acţiunilor

managerilor şi a componenţilor unor compartimente situate pe acelaşi nivel ierarhic sau
pe niveluri apropiate în cadrul structurii organizatorice a firmei. De opicei sunt şedinte
operative, convocate cu o frecvenţă aleatorie, în funcţie de necesităţile realizării unor
obiective, planuri programe, caracterizate prin sfera de cuprindere şi complexitate
ridicată.

4. Şedinţa de explorare – este axată pe investigarea zonelor necunoscute ale

viitorului întrepinderii, ale unor componente ale acesteia sau ale anumitor aspecte ce
influenţează desfăşurarea activităţilor sale. Şedinţele de explorare sunt destinate
amplificării creativităţii formînd, de regulă, conţinutul unor metode de sine stătătoare
cum ar fi brainstorimig-ul, sinectica, Delebecq s.a.
 .Utilizarea metodei şedinţei include obligatoriu parcurgerea a patru etape –
pregatire, deschidere, desfăşurare şi finalizare. Pentru a realiza o şedinţă eficace este
necesar ca pe parcursul fiecarei etape să fie respectate anumite reguli.

3.Delegarea - constă în atribuirea temporară de către un manager a uneia din sarcinile

sale de serviciu unui subordonat, însoţită de competenţă şi responsabilitatea
corespunzătoare.

Delegarea este o deplasare temporară de sarcini, competenţe şi responsabilităţi de

la niveluri ierarhic superioare la niveluri ierarhic inferioare. Aceasta are un caracter
temporar, deoarece, în caz contrar este vorba despre descentralizare.

Principalele elemente componente ale procesului de delegare sunt: însărcinarea,

atribuirea competenţei formale, încredinţarea responsabilităţii.

Insărcinarea constă în atribuirea de către un manager, unui subordonat, a

efectuării sarcinii ce îi revine de drept prin organizarea formală. Aceasta implică
delimitarea sa de celelalte sarcini, împreună cu precizarea perioadei în care trebuie
realizată, a rezultatelor scontate şi a criteriilor de apreciere a lor.

Prin atribuirea competeţei formale se asigură subordonatului libertatea decizională şi de

acţiune necesară realizării sarcinii respective. Pentru a deveni efectivă, autoritatea
formală trebuie dublată de autoritatea cunoştinţelor.

Incredinţarea responsabilităţii asigură refacerea „triunghiului de aur” al organizării

pentru sarcina în speţă. In virtutea responsabilităţii acordate, noul executant este obligat
să realizeze sarcina delegată, în funcţie de rezultatele obţinute fiind recompensat sau
sancţionat. De reţinut este faptul că în cazul delegării se produce dedublarea
responsabilităţii, în sensul că, deşi executantul răspunde integral de realizarea sarcinii şi
de utilizarea competenţei acordate, managerul care a efectuat delegarea işi menţine în
faţa superiorilor responsabilitatea finală pentru realizarea sarcinii.

4. Tabloul de bord - este un ansamblul de informaţii pertinente referitoare la rezultatele

obţinute în domeniul condus, prezentate într-o formă sintetică, prestabilită şi transimse
operativ beneficiarilor.

La nivel de firmă pot fi utilizate mai multe tipuri de tablouri de bord, astfel:

1. tablou de bord general – elaborat şi utilizat la nivelul managementului de vîrf;

2. tablou de bord parţial – întocmit şi valorificat de către managerii unor compartimente

procesuale sau structurale (tabloul de bord al directorului economic sau tabloul de
bord al directorului unui centru de gestiune din sfera producţiei).

Metode de stimulare a creativităţii personalului

 Brainstorming (asaltul de idei) Această metodă se derulează într-un grup restrâns de
persoane (5-12), sub conducerea unui coordonator timp de 15-45 minute. Este
recomandat ca grupul să fie format din persoane cu pregătire şi ocupaţii eterogene.

Reguli de desfăşurare a brainstormingului: determinarea cu precizie a problemei

care va fi discutată; asigurarea unui cadru propice pentru reuniune; selecţionarea cu
grijă a participanţilor; expunerea clară şi precisă a problemei pentru care se caută soluţii;
admiterea şi solicitarea de idei cât mai neconvenţionale, îndrăzneţe, trăznite; neadmiterea
de critici asupra ideilor enunţate; evitarea devierii de la subiect; evitarea deranjării
participanţilor cu alte probleme; programarea reuniunii când participanţii sunt odihniţi;
înregistrarea exactă şi completă a discuţiilor; evaluarea şi selecţionarea ideilor, după
reuniune, cu ajutorul managerilor şi specialiştilor la care se referă problema.

Avantajele utilizării brainstormingului sunt: obţinerea de idei noi; costuri reduse;

posibilitatea aplicării în toate componentele managementului.

Limita utilizării metodei constă în dependenţa puternică a rezultatelor de calitatea

coordonatorului.

Sinectica - la utilizarea acestei metode grupul de sinectică este mai restrâns decât cel de
brainstorming, fiind alcătuit din 5-7 membri, conduşi de un lider experimentat. Uneori, rolul
liderului poate fi îndeplinit prin rotaţie de fiecare membru al grupului. El trebuie să fie un
animator dinamic şi mobilizator, căutând să solicite la maximum, atât pe participanţi, cât şi pe
expert. Expertul este o persoană indispensabilă grupului, prin capacităţile sale, atât profesionale,
cât şi de selecţie şi orientare a activităţii în cadrul grupului. Participanţii trebuie să fie selectaţi cu
grijă, din rândul specialiştilor care au tangenţă cu problema pusă în discuţie.
Așa dar, liderul serveşte interesele grupului, expertul este reprezentantul problemei, iar
grupul servește interesele problemei de rezolvat luînd în considerare opiniile expertului.

grupul serveşte interesele

problemei de rezolvat luând în
considerare opiniile expertu grupul
serveşte interesele problemei de rezolvat luând în considerare opiniile expertului.

DELPHI este utilizată pentru decizii strategice şi se bazează pe principiul gândirii intuitive prin
parcurgerea a trei etape: - pregătirea şi lansarea anchetei prin stabilirea coordonatorului, a
grupului de specialişti anchetaţi şi redactarea chestionarului; - efectuarea anchetei prin
completarea chestionarului de către specialişti, restituirea acestora şi reformularea chestionarului
pe baza sugestiilor specialiştilor; - prelucrarea datelor obţinute şi valorificarea lor în procesul
decizional.

2. Diagnosticarea sistemului metodologico- managerial al organizaţiei.

 Analiza diagnostic a subsistemului metodologic de management are drept scop, evidenţierea
punctelor slabe şi a punctelor forte ale acestuia, pentru determinarea stării de funcționalitate și
eficacitate a sistemului metodologic aplicat în organizație.

Pentru analiza subsistemului metodologic vor fi analizate, practic, două categorii de aspecte:
– numărul şi maniera de folosire a sistemelor, metodelor şi tehnicilor de management. În acest
sens se vor avea în vedere următoarele: sistemele manageriale sau elementele manageriale
utilizate la nivelul întregii întreprinderi (managementul prin obiective, managementul prin
bugete, managementul prin proiecte, managementul participativ); metodele şi tehnicile utilizate
de managerii de nivel superior şi mediu (diagnosticarea, delegarea, şedinţa, tabloul de bord,
brainstormingul); alte metode şi tehnici, în special de natură economică, folosite de manageri
(analiza costurilor, cash-flow-ul, analiza productivităţii etc.);
– elementele metodologice şi funcţionarea sistemului de management şi a fiecărei componente a
acesteia.
Cele mai importante informaţii în analiza subsistemului methodologic se referă la:
– folosirea instrumentelor manageriale moderne: managementul prin obiective, managementul
pe produs, managementul prin proiecte, tabloul de bord, managementul participativ,
managementul prin bugete;
– utilizarea metodelor şi tehnicilor manageriale clasice: analiza-diagnostic, delegarea, şedinţa;
– folosirea metodelor de stimulare a creativităţii: brainstormingul, Delphi, sinectica, Philipps 66,
Delbecq etc.

Etapele de diagnosticare a sistemului methodologic

1. documentarea completă asupra sistemului metodologic- presupune inventarierea
sistemelor, metodelor şi tehnicilor utilizate în activitatea managerială pentru determinarea
eficienţei folosirii acestora. Această etapă vizează în principiu un punct de plecare în ameliorarea
portofoliului de sisteme, metode şi tehnici de management constituit prin eliminarea
instrumentelor considerate ineficiente şi înlocuirea lor cu altele moderne.
2. identificarea simptomelor semnificative -dupa ce analistul a luat cunăștință cu
principalele elemente privind domeniul abordat, va trece la identificarea simptomelor
semnificative. În acest sens se întocmește o listă, cu simptomele semnificative-pozitive si
negative – privind metodele și tehnicile aplicate în întreprindere.;
3. reliefarea cauzală a punctelor slabe- analiza punctelor slabe ale sistemului metodologic
este axată pe evidențierea deficiențelor sistemului methodologic și se va examina în raport cu
prevederile planurilor, programelor, normelor, claselor de calitate a produselor etc.;
Exemplu:

Puncte slabe Cauze care au generat Implicaţii

punctele slabe
Sisteme de management
Numărul de Se utilizează cu precădere Implimentarea
 sisteme managementul participativ, limitată metodelor
metodologice de managementul prin bugete de management
management este fiind aplicat într-un stadiu diminuează
redus incipient. eficienţa
subsistemului
metodologic.
Utilizarea limitată Utilizarea limitată aacestui Managementul prin
a managementului subsistem fără a evidenţia obiective se aplică
prin obiective modul de operaţionalizare a limitat şi nu asigură
acestuia. eficienţa scontată.

4. reliefarea cauzală a punctelor forte - analiza punctelor “forte” ale sistemului

metodologic cât şi a cauzelor care le-au generat sunt asemănătoare cu etapa precedentă, singura
diferență este că, de această dată, elementele sunt pozitive. ;
Exemplu

Puncte forte Cauze care au generat Implicaţii

punctele forte
Sisteme de management
Utilizarea Delegarea Asigurarea condiţiilor
managementului responsabilității unei necesare pentru
prin bugete. persoane care are ca urmărirea rezultatelor
funcție monotorizarea prin intermediul
rezultatelor economice. bugetelor şi a
contabilităţii de gestiune.
Perceperea de Perfecţionarea Implicarea
către angajaţi a managegerilor de pe managegerilor şi parţial
nevoii de nivelurile medii şi a angajaţilor în
schimbare a superioare prin cursuri ameliorarea
instrumentelor de specialitate. subsistemului
metodologice. metodologic.

5. formularea de recomandări privind perfecționarea sistemului metodologi c -

vor fi axate asupra eliminării cauzelor ce determină punctele slabe ale sistemului
metodologic
Recomandările propuse prin implementarea noilor metode şi tehnici manageriale este
obligatoriu să conducă la realizarea în condiţii cît mai bune a obiectivelor strategice,
contribuind cît mai mult la menţinerea şi dobîndirea de avantaje competitive decisive de
către firmă.