Lecia 3 - METODOLOGIZAREA MANAGERIAL

3.1. Coninut
Aa cum am precizat n leciile 1 i 2 ale lucrrii, componenta metodologic a
managementului (sau subsistemul metodologico managerial) implic:
a. instrumentarul managerial (sisteme, metode i tehnici de management) ce
faciliteaz exercitarea proceselor de management i a fiecrei funcii n parte;
b. metodologiile de proiectare/reproiectare managerial, generale i specifice,
care se constituie n elemente-suport pentru managerii amplasai n cele trei
ealoane organizatorice, n obinerea de performane manageriale i
economice corespunztoare.
Managementul performant la nivel de organizaie este consecina fireasc a unor
demersuri complexe, unele de natur strategic (numite tendine), printre acestea,
metodologizarea managerial, ce presupune:
-

promovarea i utilizarea de instrumente manageriale moderne, evoluate,

complexe i sofisticate, adaptate caracteristicilor constructive i funcionale
ale organizaiei i managementului su;

promovarea

utilizarea

de

metodologii

riguroase

de

analiz,

proiectare/reproiectare managerial, capabile s pun la dispoziia managerilor

paii necesari pentru eficientizarea muncii lor i a domeniilor conduse.
Metodologizarea managerial se axeaz pe rolul determinant al subsistemului
metodologic n managementul organizaiei, acela de a scientiza prestaia managerilor.
Practic, nu pot fi invocate fundamentarea, adoptarea i aplicarea unor decizii de calitate,
mecanisme decizionale adecvate, sisteme informaionale i organizatorice eficiente i
eficace n afara acestui demers complex, numit metodologizare managerial.
Prof. univ. dr. O. Nicolescu arat c, n abordarea metodologico-managerial
trebuie s se in cont de1:

Vezi O.Nicolescu, I. Verboncu Metodologii manageriale, Editura Universitara, Bucuresti, 2008

proliferarea ampla a sistemelor, metodelor i tehnicilor manageriale (n

prezent, se cunosc peste 300 de astfel de instrumente manageriale, din care
managerii pot alege);

creterea gradului de sofisticare a elementelor metodologico-manageriale (ne

referim att la instrumentele manageriale complexe i sofisticate, ct i la
metodologiile de asemenea foarte complexe de proiectare/reproiectare
managerial);

computerizarea utilizrii instrumentarului managerial (vezi managementul pe

baza centrelor de profit, tabloul de bord, metodele decizionale care deja
dispun de soft-uri de aplicare i utilizare);

conturarea unei dimensiuni participative subsistemului metodologicomanagerial, n sensul c, att promovarea, ct i utilizarea instrumentarului
managerial i a metodologiilor de proiectare/reproiectare managerial necesit
implicarea unei echipe multidisciplinare de manageri i specialisti, fr de
care succesul nu poate fi asigurat;

ascendenta elementelor metodologico-manageriale cu un puternic coninut

motivaional;

imprimarea unei viziuni sistemice accentuate conceperii i utilizrii

instrumentarului managerial, n sensul c prioritare sunt sistemele de
management complexe i sofisticate, care integreaz o gam variat de metode
i tehnici de management;

internaionalizarea instrumentarului managerial, prin preluarea constructiv a

unor sisteme, metode i tehnici moderne de management din alte ri, prin
transfer internaional de cunotine i know-how;

profesionalizarea
instrumentarului

implementrii
managerial,

ca

(i,
premis

completm
important

noi,
a

utilizrii)

obinerii

de

performane, prin implicarea activ, efectiv i responsabil a managerilor

competeni, profesioniti.

3.2. Instrumentarul managerial

3.2.1. Managementul prin obiective
Conceput n SUA, n perioada postbelic, managementul prin obiective se
folosete n prezent n numeroase ri. La difuzarea lui n rile occidentale, o contribuie
major au avut-o organizaiile de consultan n management. Este sistemul de
management cel mai frecvent folosit.
La baza conceperii managementului prin obiective se afl urmtoarea premis:
eficacitatea unei organizaii depinde de ntreptrunderea obiectivelor sale cu obiectivele
subsistemelor, ceea ce implic o corelare strns a trinomului obiective-rezultaterecompense/sanciuni.
Un riguros management prin obiective presupune ntrunirea urmtoarelor
caracteristici eseniale:

instituirea unui sistem de obiective pentru organizaie, care s coboare pn la

nivelul executanilor;

participarea ntregului personal, a fiecrui component al organizaiei la

stabilirea obiectivelor n a cror realizare este nemijlocit implicat;

individualizarea

bugetelor

de

cheltuieli

pe

pricipalele

subdiviziuni

organizatorice i, n special, pe centre de gestiune, ceea ce implic

descentralizarea laturii operaionale a sistemului financiar;

instituirea unui sistem de control continuu bazat pe metoda abaterilor

semnificative;

corelarea strns a recompenselor i sanciunilor materiale i morale cu

rezultatele efectiv obinute;

mutaii n mentalitatea personalului organizaiei, n atitudinea sa fa de

obiectivele

organizaiei, n special n direcia creterii participrii, a iniiativei, a colaborrii n

procesul stabilirii i ndeplinirii lor.
Sintetic, managementul prin obiective poate fi definit ca un sistem de
management bazat pe determinarea riguroas a obiectivelor pn la nivelul
3

executanilor, care particip nemijlocit la stabilirea lor i pe corelarea strns a

recompenselor i, respectiv, a sanciunilor cu nivelul realizrii obiectivelor
prestabilite.
Managementul prin obiective cuprinde, de regul, ansamblul activitilor unei
ntreprinderi. De aici rezult deosebita sa complexitate, multiplele aspecte la care trebuie
s se refere. Ca urmare, managementul prin obiective are o structur complex, alctuit
din ase componente (fig.1).
Sistemul de obiective al organizaiei cuprinde obiectivele fundamentale, derivate
1, derivate 2, specifice i individuale. Acestea trebuie definite de o manier ct mai
concret i operaional, facilitnd astfel realizarea lor. Esenial este ca sistemul de
obiective s se agregheze armonios pe verticala sistemului de management, asigurnd
realizarea obiectivelor cuprinse n planul sau programul organizaiei, pe baza integrrii
eficiente a eforturilor i rezultatelor fiecrui component al ei.
Programele de aciuni se ntocmesc pentru fiecare subdiviziune organizatoric
principal a organizaiei, constituite pe centre de cheltuieli i venituri i, evident, pentru
ansamblul organizaiei. In cadrul programelor se cuprind de o manier foarte precis
resursele umane, materiale i financiare aferente realizrii obiectivelor previzionate,
mpreun cu specificarea aciunilor necesare n acest scop. Stabilirea aciunilor de
ntreprins, ca i a mijloacelor disponibile se efectueaz cu luarea n considerare a
prioritii diferitelor categorii de obiective.
Corolarul programelor de aciuni l reprezint calendarele de termene. Pentru a
asigura o sincronizare temporal adecvat n elaborarea lor se pornete de la termenele
finale pentru obiectivele fundamentale i obiectivele derivate 1, utilizndu-se principiul
numrrii inverse.
Fundamentul economic i motivaional al managementului prin obiective l
reprezint bugetele elaborate pentru fiecare subdiviziune organizatoric constituit ca un
centru de venituri i cheltuieli i pentru organizaie n ansamblul su. Pe aceast baz se
asigur o determinare precis a resurselor cheltuite de principalele componente ale
organizaiei i a rezultatelor efective obinute, element fundamental pentru luarea unor
msuri de perfecionare judicios localizate, concomitent cu diferenierea corect a
recompenselor i, firete, a sanciunilor.

Suportul logistic al managementului prin obiective l reprezint metodele utilizate

att n munca de management, ct i n cea de execuie. Reflectarea importanei care se
acord acestui aspect o reprezint repertoarele de metode utilizate n organizaie.
Intocmirea acestora nu este o operaie mecanic,ci un proces de selecie a celor mai
adecvate metode i tehnici innd cont de caracteristicile obiectivelor stabilite i ale
proceselor de munc implicate. O atenie deosebit trebuie acordat metodelor prin care
se realizeaz funciile managementului - previziunea, organizarea, coordonarea,
antrenarea i control-evaluarea -, precum i celor folosite de personalul de specialitate de
nalt calificare.
Ultima component major a managementului prin obiective o reprezint
instruciunile de respectat n implementarea precedentelor elemente. Pentru a
corespunde menirii lor, instruciunile, ce exprim concepia conducerii organizaiei
asupra modului de realizare a obiectivelor, trebuie s reflecte legislaia, s sintetizeze
experiena respectivei organizaii. De regul, se elaboreaz dou categorii de instruciuni:
a) generale, valabile pentru ansamblul activitilor organizaiei i
b) pariale, ce se refer la unele din activitile organizaiei, de regul realizate
ntr-un centru de cheltuieli i venituri sau la componente deosebit de importante ale
acestora. Pentru a fi ct mai utile este necesar ca instruciunile s nu fie amnunite,
ntruct faciliteaz apariia manifestrilor de imobilism, rigiditate, apatie, dar nici prea
generale, deoarece favorizeaz confuzii, manifestri anarhice etc.

Fig. nr. 1. Componentele sistemului de management prin obiective

Realizarea unui sistem de management prin obiective reclam un laborios proces
care cuprinde toate elementele principale ale managementului organizaiei. Concret,
conceperea i implementarea managementului prin obiective implic ase etape
principale:
a) Stabilirea obiectivelor fundamentale ale organizaiei. Derularea acestei etape
se produce n procesul elaborrii planurilor sau programelor pe termen lung i mediu,
avnd n vedere specificul managementului prin obiective n determinarea nivelurilor
cifrei de afaceri, profitului, produciei fizice etc. se iau n considerare att necesitile i
posibilitile organizaiei, ct i cele ale macrosistemelor din care face parte, firete prin
prisma cererii pe piaa intern i extern. Pentru a constitui un fundament adecvat pentru
managementul prin obiective, obiectivele fundamentale, ca de altfel i celelalte categorii
de obiective, trebuie s fie realiste, stimulative, mobilizatoare i comprehensibile.

Aceasta implic o temeinic fundamentare, o participare susinut la stabilirea lor

din partea ct mai multor componeni ai organizaiei, utiliznd modaliti participative de
management.
b) Pe baza obiectivelor fundamentale se trece la stabilirea obiectivelor derivate,
specifice i individuale. Fluxul stabilirii obiectivelor ncepe de la vnzare i producie,
continund cu celelalte activiti ale organizaiei, innd cont de relaiile dintre ele. n
acest proces este necesar s se evidenieze zonele cheie implicate de fiecare obiectiv
asupra crora i vor concentra atenia factorii principali participani la realizarea
obiectivelor, standardelor de apreciere ale ndeplinirii lor. n derularea acestei etape se
folosesc pe scar larg dialogurile bilaterale i multilaterale dintre manageri i
subordonai, ceea ce garanteaz realismul i caracterul stimulativ al obiectivelor;
c) Conturarea sistemului de obiective ofer premisa necesar elaborrii celorlalte
componente ale managementului prin obiective - programele de aciuni, calendarele
de termen, bugetele i lista metodelor - att pentru ansamblul unitii, ct i pentru
fiecare centru de cheltuieli i venituri. Stabilirea acestora se efectueaz pe baza lurii n
considerare a ierarhiei dintre diferitele categorii de obiective, a potenialului personalului
disponibil i a celorlalte resurse existente n organizaie. Pentru ca elementele menionate
s aib un pronunat caracter realist i motivaional este necesar participarea intens a
ntregului personal al organizaiei.
d) Faza urmtoare const, n esen, n adaptarea corespunztoare a
subsistemelor decizional, structural i informaional ale organizaiei la cerinele
realizrii obiectivelor.
n ceea ce privete primul aspect, accentul cade asupra stabilirii principalelor
decizii aferente fiecrui centru de cheltuieli i venituri, concomitent cu precizarea
delegrilor necesare de sarcini, competene i responsabiliti.
Pe planul structurii organizatorice se are n vedere cu prioritate reconceperea de
posturi i funcii potrivit obiectivelor stabilite, ceea ce reclam modificri n descrierile
de posturi i funcii, regulamentul de organizare i funcionare n organigrame.
Din punct de vedere informaional, managementul prin obiective implic, de
regul, trecerea ntregului subsistem pe baza principiului abaterilor semnificative. n

funcie de aceasta se opereaz modificrile corespunztoare n coninutul informaiilor, n

situaiile, fluxurile i procedurile informaionale.
De reinut c modificrile acestor componente ale sistemului de management al
unitii se efectueaz simultan, avnd grij s se asigure att o funcionalitate de tip
sistemic ntregii organizaii, ct i o suficient autonomie operaional subdiviziunilor
sale organizatorice. O dat cu stabilirea modificrilor n plan structural, informaional i
decizional se definitiveaz instruciunile care stau la baza funcionrii managementului pe
baz de obiective.
e) Pentru a asigura funcionarea corespunztoare a managementului prin obiective
este necesar o permanent urmrire a realizrii obiectivelor. Fundamentul acestei
etape este asigurat de mecanismul de conexiune invers bazat pe transmiterea abaterilor
semnificative instituit n perioada precedent. Operativ, ori de cte ori situaia o reclam,
se iau decizii cu caracter profilactic sau corectiv, astfel nct realizarea obiectivelor s
decurg ct mai aproape de ritmurile stabilite prin planul sau programul de activitate al
organizaiei.
f) Etapa final se axeaz asupra evalurii realizrii obiectivelor i pe
recompensarea personalului. n acest scop se compar rezultatele obinute cu
obiectivele i standardele stabilite la nceputul perioadei de plan. n funcie de nivelul
realizrii lor se decide recompensarea individual i colectiv i, n mod similar,
sancionarea celor implicai. Coninutul etapei finale este hotrtor din punct de vedere
motivaional, condiionnd ntr-o msur apreciabil modul i rezultatele utilizrii n
continuare a managementului prin obiective
Din cele prezentate a rezultat complexitatea deosebit a acestui sistem ce implic
schimbri sensibile n mentalitatea personalului. Tocmai de aceea, pentru a valorifica
integral potenialul su, este necesar o perioad relativ ndelungat de funcionare,potrivit unor specialiti - de minimum cinci ani.
Utilizarea crescnd a managementului prin obiective este determinat de
numeroasele avantaje pe care le prezint pentru organizaie. Dintre efectele pozitive mai
importante ale folosirii sale menionm:

creterea realismului obiectivelor organizaiei i ale componentelor sale;

amplificarea nivelului de motivare a resurselor umane;

dezvoltarea unui climat de creativitate, deosebit de important n condiiile

economiei de pia i a integrrii Romniei n Uniunea European;

mbuntirea utilizrii timpului managerilor, ca urmare a diminurii sarcinilor

de supraveghere i control, reflectare a sporirii motivrii personalului, a
promovrii pe scar larg a autocontrolului;

ntrirea responsabilitilor fa de realizarea obiectivelor, att pentru manageri,

ct i pentru executani;

corelarea mai strns a nivelului salarizrii cu rezultatele efectiv obinute de

fiecare component i grup de munc din cadrul organizaiei;

n sfrit, ca un efect sinergic al precedentelor avantaje, se asigur sporirea

sensibil a eficienei organizaiei.
Utilizarea managementului prin obiective n cadrul organizaiilor este confruntat

cu anumite limite majore.

Prima o reprezint dificultatea modificrii mentalitii i comportamentului
resurselor umane, de care depind ntr-o msur determinant rezultatele economice
ale societii comerciale i regiei autonome. Depirea sa necesit un susinut i
ndelungat efort, cu concursul calificat al sociologilor i psihologilor.
Rolul cel mai important n utilizarea cu succes a managementului prin obiective l
are managementul superior al organizaiei de a crui pricepere i consecven depind, n
ultim instan, instituirea i meninerea unui climat favorabil operaionalizrii raionale a
managementului prin obiective.
n condiiile actuale de dezvoltare a economiei de pia i de integrare a Romniei
n Uniunea European, extinderea folosirii managementului prin obiective se pune cu o
deosebit acuitate. Apreciem c managementul prin obiective este sistemul cu cele mai
mari valene de cretere a funcionalitii i performanelor n majoritatea organizaiilor
de dimensiuni mari i mijlocii din Romnia.

3.2.2. Managementul prin proiecte

Un alt instrument managerial, de data aceasta la mod n toat lumea, este
managementul prin proiecte. ntr-un mediu contextual din ce n ce mai instabil,
complex i turbulent, rezist i se dezvolt organizaiile care:
-

inoveaz mai mult gusturile clienilor sunt mai puin stabile, produsele
se perimeaz repede, iar acetia reacioneaz pozitiv la inovare

inoveaz

mai repede

trebuie

s fie

primele

pe

pia,

cu

produse/servicii de bun calitate

-

inoveaz mai bine clienii ateapt produse perfect adaptate nevoilor

lor

inoveaz cu costuri mai reduse ceea ce implic ameliorarea

permanent a instrumentarului economic i managerial

Acestor patru sfidri majore, organizaia le poate rspunde prin

promovarea unui management performant, susinut de managementul prin
proiecte. Un asemenea instrument managerial conduce, la o nou organizare a
organizaiei, mult mai flexibil, mai dinamic, mai eficient.
Definirea managementului prin proiecte:
Managementul prin proiecte este un sistem de management cu o durat
de utilizare limitat, ce faciliteaz rezolvarea unor probleme complexe, cu
caracter inovaional, de ctre specialiti cu pregtire eterogen, constituii
temporar ntr-o reea organizatoric paralel cu structura organizatoric
formal.
Astfel de probleme complexe, cu o pronunat tent inovaional, pot fi
reprezentate de: asimilarea de produse sau tehnologii noi, retehnologizarea,
realizarea unor obiective investiionale de anvergur .a.
Caracteristici ale managementului prin proiecte:
Caracteristica definitorie a managementului prin proiecte o constituie
asigurarea unei organizri specifice, care mbin organizarea pe vertical
(funcional) cu organizarea pe orizontal (transversal), prin proiect.
Proiectul, la rndul su, se caracterizeaz prin:
10

un obiectiv bine stabilit, precis, cuantificat sau calitativ;

limit temporal;

singularitate, n sensul c proiectul nu reproduce identic ceea ce exista

deja

micro-organizare temporar, ce permite atingerea obiectivelor specifice

proiectului.

Utilizarea managementului prin proiecte:

Orice organizaie se confrunt cu numeroase probleme. Unele din ele sunt
doar urgente, altele doar importante, ns nu i presante din punct de vedere
temporal.
Exist i o alt categorie, aceea a problemelor foarte complexe, ce reclam
alocarea unui volum apreciabil de resurse (materiale, financiare, umane i
informaionale) i de a cror soluionare depind funcionalitatea i eficacitatea pe
termen lung ale organizaiei. Astfel de probleme constituie, indiscutabil, o piatr de
ncercare pentru manageri, ndeosebi pentru cei de nivel superior, prilej cu care i
pun n oper cunotinele i abilitile profesionale i, mai ales, manageriale.
Rezolvarea acestor probleme poate fi una clasic, prin antrenarea
personalului de conducere i execuie existent n compartimente funcionale i
operaionale specifice unui anumit gen de structur organizatoric sau o alta
specific, inedit procesual i structural-organizatoric. Aceasta din urm este
facilitat de managementul prin proiecte, implicat nemijlocit n soluionarea
decizional i operaional a proiectelor.
Aadar, utilizarea managementului prin proiecte se recomand:

n situaia n care organizaia se confrunt cu unele probleme foarte

complexe, cu un pronunat caracter strategic i inovaional.

cnd se dorete scurtarea perioadei de realizare a unor proiecte (probleme

complexe).

cnd se urmrete o fundamentare variat a soluiilor de rezolvare a unor

proiecte, prin implicarea de specialiti cu pregtire eterogen, recrutai

11

din compartimentele funcionale i operaionale ale organizaiei sau din

afara acesteia.
Proiectul
Noiunea de proiect de care este nemijlocit legat titulatura acestui
instrument managerial are semnificaii aparte. Astfel, sunt considerate proiecte
probleme complexe, de natur strategic, precum:
-

restructurarea organizaiei

privatizarea

retehnologizarea integral sau parial a acesteia

mbuntirea structurii sortimentale prin asimilarea de noi produse

remodelarea managerial

realizarea unor investiii majore.

Cu titlu de exemplu semnalm, pentru organizaiile romneti, astfel de

proiecte:
-

reproiectarea, n maximum ......... ani, a sistemului de management;

implementarea i testarea managementului pe baza centrelor de profit

n ........ ani;

implementarea sistemului de asigurare a calitii n urmtorii ........ ani;

realizarea unei investiii de peste... milioane lei, concretizat n dezvoltarea ...;

informatizarea global a organizaiii (a proceselor de execuie i de

management) n urmtorii ................. ani.

Variante organizatorice ale managementului prin proiecte

Aa cum am precizat, folosirea managementului prin proiecte este marcat de
formule organizatorice inedite, cu funcionalitate superioar comparativ cu
organizarea clasic (ierarhic sau ierarhic-funcional) regsit n organizaiile
noastre. Aceste formule (variante) organizatorice sunt: managementul prin proiecte
cu facilitare (MP 1); managementul prin proiecte cu responsabilitate individual
(MP2); managementul prin proiecte cu stat-major (MP 3); managementul prin
proiecte mixt (MP 4)

12

Opiunea pentru una sau alta din aceste versiuni organizatorice este
determinat de urmtoarele elemente:
-

complexitatea proiectului;

ntinderea temporal a acestuia;

caracteristicile dimensionale i funcionale ale organizaiei la nivelul

creia se aplic;

calitatea

managementului

exercitat

(n

principal

funcionalitatea

sistemului informaional i a sistemului organizatoric, comunicaiile);

-

calitatea managerilor (competena acestora, dat de cunotinele,

calitile i aptitudinile pe care le posed);

cultura economic i managerial a personalului organizaiei;

atitudinea fa de schimbare, fa de NOU, a managerilor i executanilor;

stilurile de management predominante, n special n etajele superior i

mediu ale structurii organizatorice;

experiena managementului organizaiei n utilizarea acestui instrument

managerial.

a)

Managementul prin proiecte cu facilitare (MP 1)

Cea mai simplificat formul organizatoric a managementului prin proiecte este

cea cu facilitare (nlesnire). Practic, cei care sunt implicai nemijlocit n realizarea
proiectului nu sunt detaai din compartimentele organizaiei, iar responsabilul de proiect
este unul din acetia. De regul, se nominalizeaz n aceast funcie chiar eful
compartimentului funcional sau operaional cu cea mai mare contribuie n derularea
proiectului. Rolul su const n a facilita circulaia informaiilor ntre specialiti, a sugera
unele modaliti de aciune. Nu are controlul asupra mijloacelor de realizare i acioneaz,
de obicei, la solicitarea superiorului su. Autoritatea asupra participanilor la realizarea
proiectului lipsete, iar comunicarea cu acetia este indirect. Se recomand alegerea
efului (managerului) de proiect, fie dintre cei mai implicai participani la proiect, fie
dintre cei mai credibili efi de compartimente.
a) Managementul prin proiecte cu responsabilitate individual (MP 2)
A doua

variant

organizatoric

managementul

prin

proiecte

cu

responsabilitate individual are, ca principal trstur, faptul c responsabilitatea

13

exclusiv a realizrii cantitative, calitative i temporale a proiectului revine

conductorului (managerului) de proiect. Acestuia i revin sarcini, competene i
responsabiliti specifice, orientate spre ndeplinirea obiectivelor individuale
derivate din (circumscrise) proiect(ului). Structura organizatoric aferent acestei
versiuni este prezentat n fig. nr. I.16. Examinarea cu atenie a acesteia evideniaz
urmtoarele:
-

managerul de proiect este amplasat, din punct de vedere ierarhic, pe un

nivel ierarhic aflat n imediata vecintate a managerului general. Altfel
spus, managerul de proiect este subordonat nemijlocit managerului
general, situaie ce atest importana deosebit a rolului acestuia n
rezolvarea problemei abordat ca proiect.

conlucrarea dintre managerul de proiect i compartimentele funcionale i

operaionale ale organizaiei are loc prin intermediul unor specialiti,
componeni ai acestor compartimente, fr dislocarea lor pe intervalul de
timp solicitat de realizarea proiectului. Practic, ei rmn titulari ai unor
posturi

de

execuie

organizatorice

din

astfel

de

compartimente

formale i, pe lng

ale

structurii

sarcinile, competenele i

responsabilitile circumscrise posturilor pe care le ocup exercit i

unele sarcini, competene i responsabiliti cu caracter specific.

14

Manager general /
Administrator

.....

CFn
CF
n

OO

OO
CF5
CF
5

CFn-1
CF
n-1

OO
CF4
CF
4

Director

CFn-2
CF
n-2

OO

CF3
CF
3

Director

CompartimentFuncional
Funcional
Compartiment
CF
CF1 1
CF2
CF

Director

.....

Compa
rtiment
operaional

CO2

.....

COm

Fig. nr. 2. Managementul prin proiecte cu responsabilitate individual

Legend:
O

Responsabil proiect din compartimentul X

Relaii organizaionale pentru MP

Zon antrenat nemijlocit n realizarea proiectului

15

c) Managementul prin proiecte cu stat-major (MP3)

Aceast versiune organizatoric este mult mai complex dect MP 1, ntruct
opereaz cu cele dou personaje majore: managerul de proiect i colectivul
(echipa) de proiect. Acesta din urm trebuie s rspund urmtoarelor exigene:
-

colectivul de proiect are o durat de via egal cu perioada de realizare a

proiectului;

numrul de componeni s fie cuprins ntre 8 i 12, funcie de amploarea

proiectului i structura aciunilor reclamate de realizarea sa;

n compunerea sa intr specialiti din afara i din interiorul organizaiei,

cu o pregtire profesional eterogen;

competena profesional a acestora trebuie s fie foarte nalt,

permindu-le o implicare activ i efectiv n soluionarea problemei ce
face obiectul proiectului;

colectivul de proiect trebuie s conlucreze permanent cu specialiti din

compartimentele funcionale i operaionale formale, asigurndu-se astfel
un grad ridicat de fundamentare a soluiilor de rezolvare a proiectului.

Fig.I.17. este edificatoare n ceea ce privete conceperea i funcionarea

organizatoric i informaional a acestei variante a managementului prin proiecte.
d) Managementul prin proiecte mixt (MP 4)
MP3 este, fr ndoial, varianta organizatoric cea mai complex, dar i cea
mai utilizat a managementului prin proiecte datorit valenelor sale constructive i
funcionale deosebite.
Din fig.I.18. rezult c:
-

pentru rezolvarea proiectului coexist managerul de proiect i colectivul

de proiect, fiecare cu roluri bine precizate n soluionarea proiectului;

ntre managerul de proiect i conductorii compartimentelor desemnate s

participe la realizarea proiectului se construiete o reea organizatoric
i informaional specific;

o alt reea organizatoric apare i se manifest ntre componenii

colectivului de proiect i specialitii din compartimentele funcionale i
operaionale, care au fost nominalizai s susin realizarea proiectului.
16

Manager general
(Administrator)

CF5
CF
5

CF4
CF
4

CF3
CF
3

.....

CFn
CF
n

CF2
CF
2

CompartimentFuncional
Funcional
Compartiment
CF
CF1 1

Colectiv de PROIECT

Director

CFn-1
CF
n-1

.....

Director

CFn-2
CF
n-2

Director

...........
Compa
rtiment
operaional

CO2

COm

Fig. nr. 3. Managementul prin proiecte cu stat-major

Legend:
zon antrenat nemijlocit n realizarea proiectului

17

Manager general
(Administrator)

Compa
rtiment
operaional

CO2

CFn
CF
n

oo
CFn-1
CF
n-1

CF5
CF
5

CF4
CF
4

.....

Director

oo

O
O

CF3
CF
3

CF2
CF
2

Colectiv de PROIECT

.....

CFn-2
CF
n-2

Director

CompartimentFuncional
Funcional
Compartiment
CF
CF1 1

Director

...........

COm

Fig. nr.4. Managementul prin proiecte mixt

Legend:
zon antrenat nemijlocit n realizarea proiectului
------

relaii organizatorice pentru management prin proiect

responsabil proiect din compartimentul X

18

Personajele-cheie ale managementului prin proiecte

Cele trei variante organizatorice scot la ramp dou personaje extrem de
importante n economia, dar i n reuita utilizrii acestui instrument managerial. Ne
referim la:

managerul de proiect, regsit n fiecare formul organizatoric;

colectivul (echipa) de proiect, specific managementului prin proiecte cu
stat-major i mixt.
Cteva aspecte referitoare la constituirea i funcionarea acestora credem c
sunt foarte necesare pentru managerii care apeleaz la acest instrument managerial.
Managerul de proiect
Este persoana care asigur sau particip nemijlocit la:

planificarea proiectului (stabilirea obiectivelor; stabilirea regulilor

jocului n relaiile cu componentele structurale formale; fundamentarea
modalitilor de realizare a proiectului; dimensionarea resurselor ce
urmeaz a fi angajate; precizarea termenelor intermediare i finale).

organizarea proiectului (stabilirea dimensiunii i configuraiei echipei

de proiect; precizarea rolurilor acesteia i ale fiecrui component;
stabilirea sarcinilor, competenelor i responsabilitilor prin fia de
post pentru specialitii echipei de proiect; alegerea formulei
organizatorice cea mai favorabil realizrii cantitative i calitative a
proiectului; asigurarea completrii i transmiterii tabloului de bord;
elaborarea bugetului proiectului .a.).

coordonarea colectivului de proiect, n sensul asigurrii comunicrii bi

i multilaterale cu componenii acestuia; organizarea i desfurarea de
reuniuni (edine) de lansare a proiectului, pe parcursul realizrii sale
(inclusiv reuniuni de creativitate) i la finalizarea proiectului.

antrenarea participanilor la realizarea proiectului (crearea de condiii

materiale, organizatorice etc. adecvate pentru o real i activ participare

19

a componenilor echipei de proiect la realizarea obiectivelor sale;

motivarea corespunztoare a acestora).

control-evaluarea proiectului (efectuarea controlului ncadrrii n

costuri i n termenele de realizare a proiectului, a controlului de calitate
i a controlului bugetar; evaluarea pe parcurs i final a proiectului;
efectuarea de corecii etc.).
Aceste aspecte este recomandabil s fac obiectul fiei de post manager de
proiect.
La rndul su, colectivul sau echipa de proiect trebuie s rspund unor
exigene legate de:

dimensiune un numr de 8-12 persoane, recrutate din interiorul sau din

afara companiei;

pregtire profesional componenii echipei de proiect trebuie s aib o

pregtire eterogen care s le permit abordarea multidimensional a
problemei ce reprezint proiectul;

durat este constituit pe o perioad limitat, de la cteva luni la 1-1,5

ani; perioad necesar realizrii proiectului;

subordonare este subordonat nemijlocit managerului de proiect;

funcionare activitile sale se deruleaz pe baza unui buget i a unui
calendar de termene n care sunt precizate termenele intermediare i
finale de realizare a proiectului;

aezare structural-organizatoric n afara structurii organizatorice

formale, alimentnd astfel un tip nou de structur, respectiv structura
matricial.
Cum se aplic managementul prin proiecte?
i n acest domeniu se recomand parcurgerea unor etape distincte, dup
cum urmeaz:
I. Definirea proiectului

20

Proiectul, respectiv lucrarea, aciunea, problema etc. foarte complex, de

natur inovaional, se definete din mai multe puncte de vedere:
-

precizarea principalelor obiective

determinarea amplorii proiectului

precizarea

componentelor

structurale

implicate

realizarea

proiectului (posturi, compartimente funcionale i operaionale)

-

precizarea duratei proiectului

stabilirea criteriilor de apreciere a rezultatelor finale.

II. Desemnarea conductorului de proiect

Managerul de proiect are o misiune extrem de important pe intervalul de
timp solicitat de realizarea proiectului. De aceea el trebuie s rspund unor cerine
de competen profesional i managerial, n sensul posedrii de cunotine de
specialitate solide, precum i de cunotine, caliti i aptitudini manageriale
corespunztoare.
III.

Stabilirea echipei (colectivului) de proiect

Colectivul de proiect, alctuit din specialiti cu pregtire divers, recrutai

din compartimentele organizaiei i din afara acesteia, are un rol decisiv n
realizarea proiectului, de unde necesitatea implicrii nemijlocite a conductorului de
proiect n constituirea sa.
Componenii acestuia trebuie s fac dovada unor cunotine, caliti i
aptitudini profesionale deosebite. Nu vor lipsi ingineri, economiti, tehnicieni,
maitri i muncitori, insistndu-se, la nceputul realizrii proiectului, pe aportul
specialitilor n cercetare-proiectare i, spre finalizarea acestuia, pe contribuia
practicienilor.
IV. Alegerea variantei organizatorice
Alegerea uneia sau alteia din versiunile organizatorice de management prin
proiecte se realizeaz n funcie de:
-

amploarea proiectului

intensitatea inovaional a acestuia

durata de realizare

21

volumul i complexitatea proceselor de munc solicitate

volumul, complexitatea i diversitatea resurselor angajate

competena profesional i managerial a personalului organizaiei

V. Elaborarea bugetului proiectului, cu accent pe:

-

obiective

cheltuieli

venituri

rezultate

VI. Precizarea modalitilor de control

Pe parcursul realizrii proiectului se apeleaz la o gam de modaliti de
control, respectiv:
-

controlul ncadrrii n termenele intermediare i finale de realizare

controlul economic (ncadrarea n costuri)

controlul de calitate (exhaustiv sau selectiv)

VII. Realizarea proiectului

Este etapa n care sunt combinate resursele materiale, financiare i umane
alocate realizrii proiectului, n contextul organizatoric specific versiunii pentru
care s-a optat. Sunt, aadar, derulate lucrrile solicitate de proiect i operaionalizate
cunotinele, calitile i aptitudinile managerului de proiect i ale specialitilor
colectivului de proiect.
VIII. Finalizarea proiectului i dizolvarea echipei de proiect
n final se evalueaz rezultatele obinute, se compar cu obiectivele
proiectului, iar managerul de proiect adopt conduita motivaional ce se impune, n
sensul stimulrii sau sancionrii celor implicai nemijlocit n derularea proiectului.
Dup aceasta colectivul de proiect se dizolv, specialitii acestuia relundui locul n structura organizatoric a organizaiei.
Avantajele i limitele utilizrii managementului prin proiecte:
n categoria avantajelor semnalm:

22

posibilitatea rezolvrii unor probleme complexe, n intervale de timp mult

mai reduse comparativ cu versiunea clasic i cu rezultate economice
superioare

promovarea unei structuri organizatorice de tip matriceal, favorizante

schimbrii i eficienei organizaionale

facilitarea contactelor de specialitate (tehnice, tiinifice, manageriale)

ntre componenii echipei de proiect i ntre acetia i ceilali specialiti
ai organizaiei

crearea

unor

premise

favorabile

pentru

formarea

de

manageri

profesioniti.
Totodat, sistemul are i unele limite, precum:
-

apariia i manifestarea unor duble subordonri ale specialitilor implicai

n realizarea proiectului, aceasta fiind, de altfel, o limit a organizrii de
tip matriceal

apariia unor fenomene de nesincronizare a componentelor organizatorice

formale i componentelor organizatorice specifice managementului prin
proiecte

apariia de situaii conflictuale ntre compartimentele implicate n realizarea proiectului i

componenii colectivului de proiect sau managerul de proiect. Aceste situaii conflictuale
se manifest n legtur cu calitatea specialitilor i a informaiilor puse la dispoziia
colectivului de proiect, precum i raporturile derulate pe parcursul realizrii proiectului
ntre structura organizatoric formal i cea a managementului prin proiecte greuti n
selecia managerului de proiect, generate, n principal, de refuzul unor persoane fa de
asumarea riscurilor de proiect i profesionale pe care acest sistem le presupune.
3.2.3. Diagnosticarea
Nu se poate derula un proces de management eficace fr cunoaterea
detaliat a domeniului condus, precum i a contextului circumscris acestuia.
Diagnosticarea este metoda prin care se ptrunde n intimitatea fenomenelor i

23

proceselor specifice, de o manier cauzal, pregtindu-se, astfel, terenul pentru

intervenia decizional i operaional a managerilor i executanilor.
n medicin, un medic bun, un adevrat profesionist, parcurge un traseu
extrem de complex, de la simptomatologie (precizarea simptomelor de
manifestare a bolii, cu ajutorul pacientului), la etiologie (stabilirea cauzelor care
provoac manifestarea simptomelor de regul printr-o gam variat de investigaii
i analize de laborator) i, n cele din urm, la terapeutic (prescrierea
tratamentului, axat pe cauzele generatoare de simptome).
Prin analogie, un manager sau o echip de specialiti ce realizeaz un studiu
de diagnosticare. Asigur investigarea trecutului i prezentului companiei, iar
prin elaborarea strategiei este proiectat viitorul acesteia . Iat de ce abordarea
managerial a diagnosticrii i strategiei capt o semnificaie deosebit n
contextul modernizrii sistemului de management.
Respectnd scenariul metodologic de reproiectare (remodelare) managerial,
trecem n revist etapele specifice ale acestuia.
Prima dintre ele este diagnosticarea viabilitii economice i manageriale a
organizaiei.
1. Definirea diagnosticrii:
Diagnosticarea poate fi abordat n dubl ipostaz:
-

ca metod de management, utilizabil n orice organizaie, de manageri

amplasai pe diferite niveluri ierarhice, n vederea investigrii cauzale a
domeniilor conduse;

ca etap de debut n domeniul complex de remodelare managerial.

Diagnosticarea const n investigarea organizaiei i a componentelor

sale cu ajutorul unui instrumentar specific, n vederea depistrii cauzale a
principalelor disfuncionaliti i puncte forte i, pe aceast baz, formularea
de recomandri axate pe cauzele generatoare de puncte slabe i forte.
Sunt abordate, aadar, trecutul i prezentul organizaiei, din multiple puncte
de vedere economic, managerial, tehnic i tehnologic, social etc. apelndu-se la
instrumente specifice de investigare i analiz preluate din diverse domenii ale
tiinei.
24

Coninutul diagnosticrii poate s-l constituie organizaia n ansamblul su,

caz n care ne referim la o diagnosticare global (recomandat n contextul mai
larg al scenariului metodologic de remodelare sau reproiectare managerial) sau una
sau mai multe componente procesuale ori structural-organizatorice ale acesteia,
situaie n care diagnosticarea este una parial.
Indiferent de sfera de cuprindere, de amploarea sa, diagnosticarea trebuie s
precead orice demers managerial de anvergur restructurare, lichidare, nfiinare
de joint-ventures etc. iar efectuarea de diagnosticri ale domeniului condus trebuie
s devin o practic, o obinuin pentru orice manager. Nu eti un bun manager
dac nu tii s faci o diagnosticare sau s interpretezi rezultatele diagnosticrii
efectuate de alii.
Rezultatul diagnosticrii l constituie studiul de diagnosticare. Fr acesta, fr
valorificarea coninutului su n decizii i aciuni pertinente nu pot fi abordate modificri
majore n funcionalitatea organizaiei, demersuri cu adevrat tiinifice, care s acioneze
asupra cauzelor generatoare de puncte forte i slabe i nu asupra efectelor.
Studiul de diagnosticare i valorificarea sa managerial reprezint elementul
de difereniere ntre managementul empiric, pompieristic, axat pe principiul
vznd i fcnd (se urmrete diminuarea unor efecte nefavorabile) i
managementul tiinific, axat pe principiul anticipnd i prentmpind, n care
cauzele generatoare de puncte forte i slabe sunt suportul interveniilor decizionale
i operaionale ale managerilor.
2. Utilizarea diagnosticrii se realizeaz n urmtoarele situaii:

ori de cte ori managerii de organizaie sau subdiviziuni organizatorice

ale acesteia doresc cunoaterea n detaliu a strii domeniului condus,
respectiv a principalelor disfuncionaliti i aspecte pozitive, a cauzelor
ce le genereaz i a zonelor n care urmeaz a se interveni decizional.

atunci cnd se iniiaz demersuri de anvergur, cu o pronunat tent

strategic, precum reproiectarea (remodelarea) managerial, privatizarea,
restructurarea etc. a organizaiei.

25

 n situaia n care, mai ales la organizaiile cu capital majoritar de stat, se

schimb echipele manageriale ca urmare a unor concursuri de selecie
managerial i se ncheie contracte de management.

la sfritul unor perioade importante (de regul la sfritul anului) pentru

a se identifica potenialul de viabilitate economic i managerial al
organizaiei i eficacitatea echipei manageriale.

naintea proieciei viitorului organizaiei, respectiv a elaborrii strategiei

acesteia; studiul de diagnosticare trebuie nsoit de studii de pia, de
prognoz i ecologice, toate constituind importante surse informaionale
n conturarea obiectivelor, a modalitilor de realizare i a altor
componente strategice.
3. Elaboratorii studiului de diagnosticare
Indiferent de tip, se recomand ca studiile de diagnosticare s fie elaborate
de echipe multidisciplinare de specialiti, din care s nu lipseasc economiti,
ingineri, tehnicieni i alte categorii socio-profesionale. n felul acesta se asigur
multidimensionalitate diagnosticrii, n sensul evidenierii unor aspecte de natur
economic, managerial, tehnic etc. n proporii care s justifice ponderea lor din
domeniile supuse investigaiilor. Concomitent, trebuie asigurat o pronunat
dimensiune participativ n elaborarea studiilor de diagnosticare prin implicarea
activ i efectiv a managerilor i executanilor n furnizarea de informaii
pertinente i n formularea elementelor de esen ale diagnosticrii: puncte forte,
puncte slabe, cauze generatoare, recomandri.
Revenind la ntrebarea de mai-sus, pot exista trei situaii:
a) elaborarea de studii de diagnosticare de ctre specialiti din interiorul
organizaiei investigate (autodiagnosticri), caz n care elementele subiective sunt
determinante, iar gradul de fundamentare al unor concluzii este mai ridicat;
b) elaborarea de studii de diagnosticare de ctre specialiti din afara
organizaiei investigate, detaai de problemele cu care aceasta se confrunt. n felul
acesta se asigur o obiectivitate mult mai pronunat tratrii acestor probleme dar

26

fundamentarea concluziilor sufer datorit insuficientei cunoateri a mecanismelor

de funcionare a domeniului investigat;
c) elaborarea de studii de diagnosticare de ctre echipe mixte de specialiti,
din interiorul i din afara organizaiei, n cadrul crora rolurile sunt bine precizate;
astfel, cei din interior furnizeaz materialul informaional necesar, iar cei din afar l
interpreteaz cu ajutorul unui instrumentar specific i mpreun formuleaz punctele
forte, punctele slabe, cauzele ce le genereaz i recomandrile ce se impun.
Indiferent de maniera n care se elaboreaz, studiile de diagnosticare trebuie s fie
complexe i realiste, n felul acesta asigurnd, aa cum se va evidenia n capitolul
urmtor, un realism corespunztor proieciei viitorului organizaiei, sub forma strategiei
i politicii.
4. Metodologia de elaborare a studiului de diagnosticare
Din punct de vedere metodologic, diagnosticarea se realizeaz dup un
scenariu structurat n:
Pregtirea
DIAGNOSTICRII

Documentarea
preliminar

Analiza viabilitii
economice i
manageriale

Evidenierea cauzal

Reliefarea cauzal a

a principalelor puncte forte

principalelor puncte slabe

Formularea
de recomandri

6
27

Fig. nr. 5. Metodologia diagnosticrii

Etapa I: pregtirea diagnosticrii urmrete asigurarea condiiilor umane,

organizatorice, informaionale i chiar materiale solicitate de realizarea efectiv a
studiului de diagnosticare. ntre acestea semnalm:
a) stabilirea configuraiei echipei de diagnosticare, respectndu-se condiiile
de multidisciplinaritate i de provenien a componenilor acesteia (din afara
i din interiorul organizaiei supuse investigaiilor).
b) stabilirea rolurilor fiecrui component al echipei de diagnosticare, funcie
de proveniena sa, pregtire profesional i managerial, experien etc.
Practic,

fiecare

trebuie

dispun

de

sarcini, competene i

responsabiliti bine precizate pentru a se evita unele paralelisme ori diluarea

de responsabilitate.
c) precizarea tipului de diagnosticare ce urmeaz a fi realizat funcie de sfera
de cuprindere: global ori parial
d) delimitarea domeniului supus investigaiilor n sensul de organizaie sau
componente procesuale ori structurale ale acesteia.
e) precizarea perioadei ce urmeaz a fi analizat (se recomand un interval de
timp de minimum 2-3 ani pentru a se asigura concluzii pertinente pentru
beneficiarii studiului de diagnosticare).
f) stabilirea instrumentarului de culegere, nregistrare i prelucrare a
datelor i informaiilor; dat fiind complexitatea diagnosticrii mai ales a
celei globale se recomand folosirea concomitent a mai multor metode de
culegere, nregistrare i analiz a datelor i informaiilor, dup cum urmeaz:
-

chestionarul

interviul

observarea direct

studiul documentelor

28

g) definirea obiectivelor diagnosticrii, referitoare la termenele de realizare a

studiului, gradul de cuprindere a unor componente procesuale i structurale,
profunzimea analizei .a.m.d.
Etapa a II-a: documentarea (investigare) preliminar presupune urmtoarele
aspecte:
a. evidenierea principalelor caracteristici tipologice ale organizaiei, adic a
acelor elemente care definesc mai bine poziia organizaiei n macrosistem. Ne
referim la:
-

denumire i act de nfiinare

statut juridic

obiect de activitate

particulariti ale pieei de aprovizionare

particulariti ale proceselor de producie

particulariti ale pieei de vnzare

caracteristici ale relaiilor cu organisme financiar-bancare

tipul produciei

ciclul de fabricaie

b. situaia economico-financiar a organizaiei, abordat n dinamic, pe un

interval de timp de minimum 2-3 ani. Cum obiectivele organizaiei i ale
fiecrei componente procesuale i structurale a acesteia, precum i rezultatele
obinute sunt exprimate (sau pot fi exprimate) cu ajutorul indicatorilor,
modalitatea cea mai potrivit de evideniere a situaiei economico-financiare o
constituie sistemul de indicatori, din care nu trebuie s lipseasc:
-

indicatori cantitativi (de volum)

- de eforturi:
-

capacitatea de producie

capitalul social

capitalul propriu

capitalul permanent

activele fixe

29

activele circulante

numrul de salariai (din care: muncitori)

costurile de producie (din care: cheltuieli materiale,

cheltuieli cu manopera) stocurile de materii prime,
produse finite, producie n curs de fabricaie etc.

- de efecte:
-

producia fizic

producia marf fabricat (exprimat n preuri de

producie)

cifra de afaceri

profitul

indicatori calitativi (de eficien)

-

productivitatea muncii

salariul mediu

viteza de rotaie a activelor

ratele rentabilitii:
-

rata rentabilitii costurilor (a fondurilor consumate) - Rc

rata rentabilitii activelor (a fondurilor avansate) - Ra

rata rentabilitii comerciale (a veniturilor) - Rv

rata rentabilitii economice - Re

rata rentabilitii financiare - Rf

lichiditatea

solvabilitatea

rata trezoreriei

c. sistemul de management i componentele sale. Un al treilea domeniu de

referin al etapei de documentare preliminar l reprezint evidenierea
caracteristicilor

dimensionale

funcionale

ale

managementului

organizaiei i componentelor sale majore metodologic, decizional,

informaional i organizatoric.

30

Dat fiind faptul c aceste aspecte vor fi prezentate la nivelul fiecrui subsistem
din cele enumerate mai sus, n contextul metodologiilor de reproiectare (remodelare)
nu insistm asupra lor. Important de reinut este c o metodologie de diagnosticare
global a organizaiei trebuie s includ i aspectele de natur managerial, acestea
permind o analiz complex a potenialului de viabilitate managerial a agentului
economic supus investigaiilor.
Etapa a III-a: analiza viabilitii economice i manageriale a organizaiei,
etap extrem de consistent, de complex, n care este necesar folosirea unui
instrumentar de analiz diversificat.
Analiza viabilitii economice presupune:
a) analiza poziiei concureniale a organizaiei n care sunt valorificate
informaii referitoare la mediul ambiant, la piaa specific a acesteia.
b) analiza potenialului intern, deosebit de relevant n evidenierea
viabilitii economice a organizaiei, implic analiza resurselor umane,
materiale i financiare din punct de vedere al volumului, structurii i
eficienei utilizrii acesteia.
c)

analiza cheltuielilor. Un barometru important al eficienei organizaiii,

abordat prin prisma indicatorilor de eforturi, l constituie costurile.
Evidenierea volumului, structurii i dinamicii lor reprezint tot attea
elemente definitorii ale analizei-diagnostic, ce pregtesc terenul analizei
rezultatelor i performanelor economice ale organizaiii.

d)

analiza rentabilitii pleac de la formula clasic Rezultate = Venituri

cheltuieli, i prin intermediul unor aspecte cantitative i structurale
referitoare la rezultatele economice, se ajunge la analiza ratelor
rentabilitii, importani indicatori de eficien economic (indicatori
calitativi).

e)

analiza patrimonial necesit att analiza structurii acestuia, ct i analiza

funcional a situaiei financiar-patrimoniale.

Analiza viabilitii manageriale Fiecare component managerial major se

analizeaz, din punct de vedere al conceperii, dimensionrii, funcionrii i
eficienei, cu ajutorul unor metodologii specifice.
31

Aa cum am mai precizat, esena diagnosticrii o reprezint evidenierea cauzal

a principalelor puncte forte i disfuncionaliti sau puncte slabe.
Etapa precedent, de analiz a viabilitii economico-financiare i manageriale,
furnizeaz, practic, toate informaiile necesare definirii complexe a acestor puncte forte/slabe.
Se recomand ca includerea lor ntr-o form tabelar de genul celei prezentate
mai jos s rspund unor exigene, precum:
Tabelul 1 Sintetizarea punctelor forte i slabe
Nr.

Puncte

crt.

(slabe)

forte Termen

de

comparaie

Cauze

Implicaii

Observaii

s fie exprimate, pe ct posibil, cuantificat;

s fie evideniat termenul de comparaie n una din urmtoarele ipostaze:

realizrile unei perioade precedente

nivelul previzionat pentru o anumit perioad

realizrile concurenei

cerinele unor principii manageriale

cerinele economiei de pia

s fie inserate cauzele care au generat punctul forte sau slab;

s fie prezentate principalele implicaii ale manifestrii respectivului punct

forte sau slab;

s se ia n considerare faptul c oricare din cauzele generatoare de puncte forte

sau slabe poate fi tratat n situaia unei extensii a analizei, ntr-un punct forte
sau slab de sine stttor. Acest lucru permite intrarea n intimitatea
mecanismelor de funcionare ale organizaiei i componentelor sale i,
implicit, o mai bun valorificare a diagnosticrii n fundamentarea unor
demersuri manageriale de anvergur.

Un studiu de diagnosticare se ncheie prin recomandri. Aa cum medicul i

finalizeaz consultul asupra bolnavului prin prescrierea terapeuticii, respectiv a unor
indicaii la care pacientul s rspund prin propria voin, tot aa echipa de diagnosticare

32

elaboreaz recomandri, adic modaliti de urmat care s atenueze sau s elimine cauzele
care au provocat puncte slabe i s generalizeze unele cauze generatoare de puncte forte.
De reinut c:
-

recomandrile nu sunt decizii;

recomandrile evideniaz unele domenii n care se ateapt intervenia

decizional i operaional a managerilor

recomandrile trebuie axate pe cauze i nu pe efectele (respectiv punctele forte

i slabe) pe care acestea le genereaz

recomandrile sunt, aadar, elemente declanatoare ale unor demersuri

manageriale complexe; concomitent, pe baza lor se fundamenteaz unele
componente strategice, de genul obiectivelor, opiunilor strategice ori resurselor.

Figurile prezentate n continuare evideniaz, sintetic, coninutul metodologic al

diagnosticrii.

Stabilirea
Stabilireaechipei
echipeidede
diagnosticare
diagnosticare

Stabilirea
Stabilirea
domeniului
domeniului
supus
supus
investigaiei
investigaiei

Precizarea
Precizarea
perioadei
perioadeicece
urmeaz
urmeaza afifi
analizat
analizat

Stabilirea
Stabilirea
obiectivelor
obiectivelor
studiului
studiuluidede
diagnosticare
diagnosticare

PREGTIREA
DIAGNOSTICRII

Precizarea
Precizareatipului
tipuluidede
diagnosticare
diagnosticare

Stabilirea
Stabilirea
instrumentarulu
instrumentarulu
i idedeculegere,
culegere,
nregistrare
nregistrareii
prelucrare
prelucrarea a
datelor
datelorii
informaiilor
informaiilor
Stabilirea
Stabilirea
rolurilor
rolurilor
fiecrui
fiecrui
component
componentalal
echipei
echipeidede
diagnosticare
diagnosticare

33

Fig. nr 6. Etapa I Pregtirea diagnosticrii

DOCUMENTAREA
PRELIMINAR

Situaia economicofinanciar:
obiective i rezultate,
abordate n dinamic, prin
intermediul unor indicatori
cantitativi (de volum)
calitativi (de eficien)

Situaia managerial
prin intermediul unor
parametri constructivi i
funcionali ai:
- subsistemului metodologic
- subsistemului decizional
- subsistemului informaional

Fig. nr. 7 Etapa a II-a Documentarea preliminar

ANALIZA
VIABILITII
ECONOMICE I
MANAGERIALE

Analiza viabilitii
economico-financiare
Analiza
poziiei
concureniale
Analiza
potenialului intern
Analiza costurilor
Analiza
rentabilitii
Analiza
patrimonial

Analiza viabilitii
manageriale
Analiza
subsistemului
metodologic
Analiza
subsistemului
decizional
Analiza
subsistemului
informaional

34

Evidenierea
simptomelor pozitive i

Fig. nr. 8. Etapa a III-a Analiza viabilitii economice i manageriale

EVIDENIEREA PUNCTELOR
FORTE I SLABE

Puncte slabe
definirea
cuantificat
termen
de
comparaie

Puncte forte
definirea
cuantificat
termen
de

Fig. nr. 9. Etapa a IV-a - Evidenierea cauzal a principalelorpuncte forte i slabe

ELABORAREA
RECOMANDRILOR

Recomandri axate
pe cauzele
generatoare de puncte

Recomandri axate
pe cauzele care
provoac puncte

nu au caracter decizional ci stau la

baza interveniei decizionale i
acionale a managerilor
urmresc amplificarea potenialului de
viabilitate al organizaiei

35

Fig. nr. 10. Etapa a V-a - Elaborarea de recomandri

3.2.4. Delegarea
Una din metodele frecvent utilizate de managerii organizaiilor romneti
este delegarea. Aceasta const n atribuirea temporar a exercitrii unei/unor
sarcini, de ctre manager subordonatului su nemijlocit, mpreun cu
competena i responsabilitatea necesare.
Examinarea definiiei permite evidenierea mai multor caracteristici:

transferul de sarcini, competene i responsabiliti, dinspre manager spre

un subordonat nemijlocit acestuia, este temporar. Dac ar fi definitiv
poate fi invocat descentralizarea.

fac obiectul delegrii toate elementele de definire a unui post: sarcini,

competene (dreptul de a decide) i responsabiliti.

relaiile de delegare se stabilesc ntotdeauna ntre un manager i un

subordonat nemijlocit al acestuia.

Cele trei caracteristici conduc, innevitabil, spre componentele delegrii,

evideniate n continuare:

nsrcinarea, respectiv deplasarea temporar a unei/unor sarcini de

importan minor pentru manager, cu caracter repetitiv, rutinier. n felul
acesta, asistm la mbogirea postului subordonatului (persoanei
delegate) evident, pe o perioad scurt, solicitat de exercitarea
acestei/acestor sarcini.

atribuirea competenei, a autoritii oficiale (a dreptului de a decide)

persoanei delegate fr de care sarcina/sarcinile delegat(e) nu ar putea fi
ndeplinit(e).

36

acordarea responsabilitii pentru consecinele deciziilor adoptate pe

parcursul delegrii. Aceasta se manifest fie ca rspundere, fie ca
obligaie de a exercita sarcina/sarcinile delegat(e) ntr-o anumit
manier precizat de managerul care deleag. Indiferent de forma de
manifestare, este necesar precizarea faptului c, n materie de delegare,
se ntlnete fenomenul de dedublare a responsabilitii. Aceasta
presupune luarea n considerare a dou tronsoane de manifestare a
responsabilitii: pe de-o parte, persoana delegat rspunde pentru
rezultatele obinute din exercitarea sarcinii/sarcinilor delegate, iar pe de
alt parte, rspunderea final, i pentru asemenea rezultate, revine
managerului care a delegat. Cu alte cuvinte, delegarea nu trebuie asociat
cu fuga de rspundere, folosit de unii manageri pentru a scpa de
sarcini minore, dar incomode.

O ntrebare fireasc se poate ridica in contextul utilizrii acestei metode.

Cnd deleag managerii? Rspunsul trebuie s fie unul nuanat. n primul rnd,
cnd bugetul lor de timp este suprancrcat, singura soluie pentru utilizarea
eficient i eficace a acestuia constituind-o delegarea. n al doilea rnd, cnd se
dorete formarea viitorilor manageri. Este bine tiut faptul c, pe parcursul
delegrii, persoana delegat se manifest precum managerul care a delegat. Ca atare,
aceasta trebuie s posede suficiente cunotine, caliti i aptitudini manageriale
care s i permit un tratament decizional adecvat al problemelor aprute. n al
treilea rnd, nu trebuie neglijat i impactul favorabil al delegrii asupra parametrilor
constructivi i funcionali ai organizrii structurale.
Reuita delegrii este marcat profund de dou premise importante. Prima
este dat de regulile delegrii, de a cror respectare este responsabil n exclusivitate
managerul care deleag. Acestea se refer la:

Nu se deleag sarcini de importan strategic, de importan deosebit,

sarcini cu impact uman deosebit ori sarcini ce definesc postul de
management.

Transmiterea sarcinilor, competenelor i responsabiliti ce fac obiectul

delegrii trebuie realizat n scris.
37

Managerul este obligat s creeze i s ntrein un climat propice

manifestrii persoanei delegate pe tot parcursul delegrii.

controlul trebuie axat cu prioritate dac nu n exclusivitate pe

rezultate i nu pe maniera de obinere a acestora.

O a doua premis o reprezint mecanismul metodologic al utilizrii

delegrii, structurat n mai multe etape i faze, dup cum urmeaz:

Pregtirea delegrii n sensul de:

-

identificarea sarcinilor delegabile

nominalizarea persoanei delegate

obinerea acordului de voin al persoanei delegate, pentru delegare

informarea colectivului din care face parte persoana delegat n

legtur cu statutul dublu al acesteia de subordonat, dar si de
persoan desemnat s preia, prin delegare, unele sarcini, competene
i responsabiliti ce revin managerului

informarea i obinerea acordului de principii al managerului

amplasat pe un nivel ierarhic superior celui care deleag (faz
necesar, n opinia noastr, din perspectiva fenomenului de dedublare
a responsabilitii)

Transmiterea, n scris, ctre persoana delegat, att a sarcinilor,

competenelor i responsabilitilor delegate, ct i a rezultatelor ce se ateapt

i a criteriilro de evaluare. O asemenea modalitate este necesar pentru a se evita
interpretarea unor aspecte ce definesc delegarea ori nentelegearea, de ctre
persoana delegat a unora dintre acestea.

Derularea efectiv a delegrii, n sensul de exercitare a sarcinilor,

competenelor i responsabilitilor delegate.

Pe parcursul acestei etape este necesar meninerea unui echilibru constant
ntre ncrederea pe care managerul trebuie s-o aibe n potenialul profesional i
managerial al persoanei delegate i controlul pe care trebuie s l exercite pe
parcursul i la finalul delegrii.

38

Supra- ori subdimensionarea unuia dintre aceti doi termeni pot conduce la
manifestarea a dou erori tipice ale delegrii:
-

eroare de tutelare, concretizat n lipsa ncrederii n capacitatea

delegatului coroborat cu controlul exagerat asupra acestuia (este vizat,
mai ales, maniera de obinere a rezultatelor).

eroarea de abdicare, ce const n ncrederea exagerat n competena

managerial iprofesional a persoanei delegate i lipsa controlului.

Evitarea acesteia ine de experiena managerului n ceea ce privete

delegarea, dar i de maniera de alegere a persoanei delegate dintre subordonai.
Evaluarea

rezultatelor

delegrii

adoptarea

conduitei

motivaionale

corespunztoare fa de persoana delegat. Avem n vedere motivarea adecvat a

acesteia, n special prin acordarea de recompense moral-spirituale, n msura n care
rezultatele obinute corespund ateptrilor
3.2.5. Tabloul de bord
Managerii au din ce n ce mai puin timp la dispoziie pentru rezolvarea unor
probleme complexe, de natur strategico-tactic i cu impact deosebit asupra
funcionalitii i eficacitii organizaiei. De aceea apeleaz la tabloul de bord.
Definirea tabloului de bord
Tabloul de bord este un ansamblu de informaii pertinente referitoare la
rezultatele obinute n domeniul condus, prezentate ntr-o form sintetic,
prestabilit i transmise operativ beneficiarilor.
Din aceast succint definiie rezult c tabloul de bord poate fi abordat n
dubl ipostaz:
-

pe de o parte, ca

modalitate de raionalizare a sistemului

informaional, ce acioneaz, practic, asupra tuturor componentelor

primare ale acestuia (informaii, fluxuri i circuite informaionale,
proceduri informaionale etc.);
-

pe de alt parte, ca metod managerial cu impact nemijlocit asupra

bugetului de timp al managerilor i structurii acestuia.
39

Poate fi utilizat (ca metod, n.a.) de sine stttor sau n contextul unor
instrumente de management mai complexe, precum managementul prin obiective.
De asemenea, trebuie s se in cont de urmtoarele aspecte, generate de
definiie:

cuprinde informaii relevante referitoare la rezultatele obinute n

domeniul condus; ca atare, evidenierea rezultatelor trebuie nsoit de
existena unor obiective, funcie de care se va judeca eficacitatea i
eficiena proceselor de munc derulate n mediul aplicativ. Acurateea
obiectivelor, realismul i dinamismul lor i vor pune serios amprenta pe
rezultatele obinute i, mai ales, pe interpretarea acestora.

evidenierea rezultatelor trebuie nsoit de cauzele care au provocat

unele ecarturi (abateri pozitive sau negative) fa de obiectivele
prestabilite. Practic, fiecare situaie informaional ce furnizeaz
beneficiarului (managerului) astfel de informaii va cuprinde o rubric de
cauze, facilitndu-se o analiz la fel de pertinent, individual sau la
nivel de edin.

finalitatea tabloului de bord trebuie s-o constituie nu doar transmiterea de

informaii referitoare la rezultatele nregistrate n mediul condus, ci
adoptarea de decizii de corecie sau actualizare, funcie de natura
cauzelor care au provocat abateri. Acest lucru trebuie realizat att pe
parcursul perioadei ce face obiectul urmririi, ct i la sfritul acesteia.
Deciziile de corecie se adopt atunci cnd apar modificri n parametrii
de stare ai domeniului condus (aprovizionare cu materii prime i
materiale, asigurarea cu personal de o anumit specialitate, dotarea
tehnic i tehnologic neadecvat etc.), ncercndu-se crearea unor
condiii corespunztoare realizrii obiectivelor. La rndul lor, deciziile de
actualizare sunt consecina unei analize atente a nivelului obiectivelor i a
manierei lor de fundamentare i urmresc reproiectarea lor, ca
dimensiune, complexitate i dificultate, funcie de particularitile
domeniului condus.

40

nc o precizare considerm c este util pentru utilizatorii tabloului de bord.

Nu trebuie confundate numeroasele situaii informaionale, unele cu valoare
statistic, elaborate la nivelul organizaiei i al componentelor sale procesuale ori
structurale cu situaiile infomaionale specifice tabloului de bord, mult mai sintetice,
mult mai sugestive i concepute de o manier aparte, pentru a servi exclusiv unei
informri selective, pertinente a managerilor aflai n diverse ipostaze ierarhice.
Concomitent, dac prima categorie de situaii informaionale reprezint doar
rezultatele finale, cele specifice tabloului de bord atenioneaz pe parcursul lunii
starea realizrii obiectivelor, cauzele generatoare de abateri , putndu-se
interveni ori de cte ori este nevoie. Acest lucru este facilitat de apelarea unei
versiuni informatice a tabloului de bord.
Utilizarea tabloului de bord
Utilizarea acestei metode de management se recomand, practic, n orice
situaie managerial n care managerii adopt o anumit conduit decizional i
ateapt, din mediul aplicativ, din domeniul condus, informaii referitoare la
rezultatele obinute ca urmare a aplicrii deciziilor sau consecin a influenelor
exercitate de factorii (variabilele) mediului ambiant.
Concret, tabloul de bord se regsete n urmtoarele situaii:

cnd se dorete o urmrire pe parcurs a gradului de realizare a

obiectivelor i a nivelului rezultatelor obinute pentru a se asigura o
mbuntire a gradului de fundamentare a deciziilor manageriale.

cnd un domeniu sau altul, dac nu chiar organizaia, n ansamblul su,

sunt supuse unui control, unei monitorizri din partea managementului de
nivel superior datorit rezultatelor continuu nesatisfctoare nregistrate
pe un interval de timp precedent, suficient de mare.

cnd sistemul informaional al organizaiii funcioneaz deficitar, n

sensul nregistrrii a numeroase situaii de modificare a mesajului
informaional (filtraj, distorsiune) de paralelisme n transmiterea i
prelucrarea informaiilor (redundana) ori de existen a unui volum
supradimensionat de informaii la care nu se mai poate rspunde, adecvat,

41

prin decizii i aciuni pertinente. Manifestarea acestei situaii genereaz,

firesc, consecine att n amonte, prin afectarea calitii deciziilor
adoptate (grad de fundamentare necorespunztor), ct i n aval, prin
influenarea aciunilor iniiate pentru aplicarea deciziilor.

cnd bugetul de timp al managerilor, n special al celor situai n etajul

superior al managementului organizaiei, este aglomerat, acetia fiind
bombardai cu tot felul de informaii, unele din ele dac nu chiar
majoritatea, la un moment dat fiind de o mic importan i relevan
pentru poziia ocupat. Sufocarea informaional a managerilor nu
poate avea dect consecine nefavorabile pentru calitatea deciziilor
adoptate, dar i pentru nivelul i calitatea rezultatelor obinute din
realizarea obiectivelor. De asemenea, pot apare frecvente stri de stress,
de oboseal fizic i nervoas, de iritabilitate pentru manageri, ce se pot
rsfrnge nefavorabil asupra personalului din subordine.
Funciile tabloului de bord
Dac ncercm o similitudine ntre tabloul de bord, ca metod managerial i
tabloul de bord specific unui vehicul, i care permite conductorului acestuia s se
manifeste nuanat, n funcie de specificitatea situaiilor n care este pus i care i
sunt semnalate de aparatura de bord instalat, putem depista urmtoarele patru
funcii importante:
a) funcia de informare a managerului cu privire la starea domeniului
condus.
b) funcia de avertizare asupra unor situaii nefavorabile, asupra unor
abateri fa de normalitate
c) funcia de evaluare a rezultatelor obinute n realizarea obiectivelor i,
implicit, a calitii deciziilor adoptate i aciunilor iniiate pentru
operaionalizarea acestora
d) funcia decizional, n sensul c, informaiile pertinente, transmise
operativ managerilor amplasai n diverse ipostaze ierarhice, permit
fundamentarea i adoptarea de decizii adecvate
Ce tipuri de tablouri de bord se utilizeaz?
42

Dei nu este vast, merit atenia tipologia tablourilor de bord utilizate la

nivel de organizaie, opiunea pentru un tip sau altul fcndu-se i n funcie de
criteriile de partajare.
Astfel, sfera de cuprindere delimiteaz:
-

tabloul de bord general (global), elaborat i utilizat la nivelul

managementului de vrf, inclusiv de ctre organismele participative de
management (Consilii de administraie, n principal).

tablouri de bord restrnse (pariale), ntocmite i valorificate de ctre

managerii unor componente procesuale sau structurale (de pild, tabloul
de bord al directorului economic cel care conduce funciunea financiarcontabil sau tabloul de bord al directorului unui centru de gestiune din
sfera produciei).

Aprofundarea acestui criteriu permite evidenierea i a altor tipuri, dup cum

urmeaz:
-

procesual: tablouri de bord elaborate la nivel de activitate, de funciune

i de organizaie

structural: tablouri de bord elaborate la nivel de compartiment

funcional i operaional, centru de gestiune ori organizaie.

Un al doilea criteriu important are n vedere natura proceselor de munc

derulate n cadrul organizaiei abordat prin prisma finalitii acestora. Pot fi
ntocmite:

- tabloul de bord de strategie

- tabloul de bord de gestiune
- tabloul de bord de exploatare
Cerine impuse tabloului de bord:
Indiferent de versiunea n care se manifest tabloul de bord restrns, cu
un volum relativ sczut de informaii, ori tabloul de bord complex, destinat unei
informri mai ample, cu referire la toate aspectele activitilor investigate acesta
trebuie s fie concomitent:

43

a) consistent, n sensul cuprinderii de informaii relevante, sintetice i

exacte, referitoare la domeniile conduse;
b) riguros, adic s cuprind informaii riguroase, axate pe evidenierea
real a fenomenelor economice i transmiterea n timp real a
informaiilor necesare completrii sale;
c) sintetic, respectiv cuprinderea de informaii cu grad de agregare diferit,
funcie de poziia ierarhic a beneficiarului acestora;
d) accesibil, adic s faciliteze nelegerea i utilizarea operativ i
complet a informaiilor, prezentate clar, explicit;
e) echilibrat, n sensul evidenierii de informaii referitoare la fenomenele
i procesele economice, sociale, manageriale etc. n proporii care s
reflecte ponderea acestora n domeniul supus urmririi;
f) expresiv, respectiv folosirea unor forme de vizualizare adecvate (tabele
de valori, grafice etc.);
g) adaptabil, n sensul posibilitii de modificare a tabloului de bord n
funcie de modificrile intervenite n activitile organizaiei ori n
managementul acesteia;
h) economic, situaie dat de superioritatea efectelor comparativ cu
eforturile reclamate de completarea, transmiterea i utilizarea sa.
Coninutul tabloului de bord:
Indiferent de tipul de tablou de bord pentru care se opteaz, important este
coninutul acestuia. n opinia specialitilor, un tablou de bord cuprinde informaii
referitoare la rezultatele obinute n domeniul condus, evideniate cu ajutorul:
a) tabelelor de valori, n care sunt inserate nivelul (previzionat) al
obiectivelor, nivelul rezultatelor nregistrate n perioada la care acestea se
refer, ecartul (abaterea pozitiv sau negativ determinat ca diferen
ntre rezultat i obiectiv), indicele de realizare a obiectivului i cauzele
care au generat abateri pozitive sau negative. Un exemplu este edificator
n aceast privin.

44

Tabel 2: Obiective-rezultate
Nr.

Denumire

crt.

indicator

U
M

Nivel
Previzi
Realizat
onat

Diferene

Cauze

(+ -)

1
.
.
.
n
Examinarea cu atenie a acestei situaii informaionale relev cteva aspecte
demne de reinut, precum:
-

exprimarea letric se mbin cu exprimarea cifric;

att obiectivele, ct i rezultatele sunt exprimate prin intermediul unor

indicatori (asupra acestora vom reveni);

ecartul (abaterea pozitiv sau negativ) este exprimat cifric;

gradul de realizare a obiectivului (obiectivelor) se determin prin

raportarea rezultatului la nivelul previzionat (expresie procentual).
Intervine, aadar, indicele, care evideniaz cifric proporia n care
obiectivul a fost realizat.

cauzele cu exprimare att letric, ct i cifric (n msura n care acest

lucru este posibil).

Cea mai important component a tabelului de valori o constituie

indicatorul. Trei aspecte intervin n conceperea tabloului de bord, legate de
indicatori.
45

ce este indicatorul?

ce indicatori se stabilesc pentru fiecare domeniu supus urmririi i

controlului?

care este coninutul economic i managerial al fiecrui indicator?

Fr a avea pretenia unei abordri detaliate, ncercm, totui, cteva

consideraii n legtur cu aceste trei probleme.
n primul rnd, indicatorul este o expresie numeric a laturii cantitative a
fenomenelor i proceselor economice, n condiii concrete de timp i de loc.
Cea de-a doua problem se refer la sistemul de indicatori ce urmeaz a fi
ales (stabilit) pentru a defini ct mai corect, ct mai pertinent, obiectivele,
rezultatele i acolo unde se impune misiunea organizaiei sau a componenetelor
acesteia la nivelul crora se elaboreaz tabloul de bord.
Acetia trebuie, pe ct posibil, ntr-un numr redus, pentru a nu plictisi
utilizatorii lor, s fie suficient de reprezentativi, de semnificativi pentru ceea ce se
urmrete, s fie fiabili i comprehensibili (prezentai n forme i cu un coninut
nelese de toi cei care vin n contact cu ei, contribuie la consemnarea lor n
machete specifice sau, efectiv, i valorific n procese decizionale i operaionale).
De asemenea, se impune apelarea unor indicatori pentru care exist informaiile
necesare fundamentrii sau eforturile solicitate de o astfel de aciune sunt reduse.
i n acest domeniu exist mai multe variante constructive ale sistemului de
indicatori, fr ns a se putea vorbi de o reet valabil pentru orice tip de
organizaie.
Prezentm cteva puncte de vedere existente n literatura de specialitate i n
practica mondial i romneasc.
Dei nu se poate evidenia un sistem nchegat, reprezentativ de indicatori,
organizaiile romneti folosesc mai multe tipuri:
-

indicatori cantitativi sau de volum

de eforturi: costurile de producie, capitalul fix, numrul de personal,

salariile, stocurile de active circulante

de efecte: profitul, cifra de afaceri, producia marf fabricat, producia

fizic, venituri totale din care, de exploatare, excepionale i financiare
46

indicatori calitativi sau de eficien 2: productivitatea muncii, salariul

mediu, ratele rentabilitii (rata rentabilitii fondurilor consumate, rata
rentabilitii activelor, rata rentabilitii comerciale, rata rentabilitii
economice, rata rentabilitii financiare), lichiditatea i solvabilitatea,
rata trezoreriei, viteza de rotaie a activelor circulante etc.

n sfrit, o problem destul de delicat o reprezint

precizarea

semnificaiei economice i manageriale a indicatorilor utilizai n construcia

tabloului de bord. Aceasta cu att mai mult cu ct managerii organizaiilor romneti
nu sunt nc suficient de orientai spre eficien economic, spre competitivitate i
performan, iar informaiile puse la dispoziie prin intermediul acestor indicatori nu
sunt suficient de bine valorificate n procese decizionale i acionale.
b) graficelor, cu ajutorul crora este mai bine ilustrat tendina unor
indicatori sau indici ntr-un anumit interval de timp
c) formelor mixte tabele de valori grafice
Metodologia de concepere, completare, transmitere i utilizare a tabloului
de bord
Metodologia prezentat n continuare se refer la un tablou de bord complex,
global, destinat managementului de vrf al organizaiii.
Practic, fiecare ocupant manager al nivelurilor ierarhice specifice tipului
de organizaie pentru care se ntocmete tabloul de bord, va beneficia de informaii
cu un anumit grad de agregare, evideniate prin intermediul unor machete variate.
Metodologia se refer la aspectele generale referitoare la tabloul de bord iar
exemplele din acest capitol nu fac dect s operaionalizeze la nivelul unor
organizaii diferite din punct de vedere dimensional i funcional, al formei de
proprietate, al apartenenei sectoriale .a.m.d.
Ca atare, etapele metodologice sunt:
Etapa I - Conceperea tabloului de bord
Este o etap pregtitoare, dar fundamental n asigurarea succesului
folosirii tabloului de bord ca instrument managerial. Principalele aspecte pe care le
vizeaz se refer la:
2

Se determin ca raport ntre doi indicatori cantitativi, unul de eforturi pe unul de efecte sau invers

47

a) Stabilirea compartimentului sau echipei de specialiti responsabil (e)

cu conceperea i asigurarea logisticii necesare funcionrii tabloului
de bord.
De regul, dat fiind importana managerial deosebit a acestuia n
fundamentarea i adoptarea de decizii pe baza unor informaii de calitate, se
recomand responsabilizarea compartimentului Organizare managerial, iar n
cadrul acestuia a colectivului de Instrumente manageriale sau Metode i
metodologii manageriale.
n situaia cnd un astfel de compartiment nu exist, poate fi nominalizat o
persoan (un economist) din orice alt compartiment economic sau chiar unul din
consilierii managerului general.
b) Fixarea obiectivelor organizaiei i componentelor sale, precum i a
obiectivelor referitoare la conceperea, completarea, transmiterea i
utilizarea tabloului de bord. Acestea din urm se refer la:
-

perioada (termenul) de completare a machetelor de tablou de bord

perioada (termenul) de transmitere a situaiilor informaionale

maniera de prezentare a informaiilor specifice

calitatea informaiilor ce fac obiectul tabloului de bord

c) Pentru acestea se ntocmete un desfurtor de atribuii, competene i

responsabiliti specifice, care s permit realizarea obiectivelor ce le
revin.
d) Se precizeaz n detaliu atribuiile, competenele i responsabilitile
fiecrui compartiment funcional i operaional implicat n furnizarea de
informaii, completarea de machete, transmiterea de informaii sau
machete i utilizarea de informaii specifice tabloului de bord.
Practic, n situaia unui tablou de bord complex, toate compartimentele
particip, ntr-o form sau alta, la derularea principalelor etape reclamate de
utilizarea sa. Atribuiile, competenele i responsabilitile ce le revin vizeaz:
-

asigur culegerea i nregistrarea de informaii cu privire la nivelul i

gradul de realizare a obiectivelor

48

asigur evidenierea cauzelor generatoare de abateri pozitive i negative

fa de nivelul obiectivelor

transmit operativ, pe machete specifice, informaiile ce dau coninut

tabloului de bord (nivel previzionat, nivel realizat, abateri, grad de
realizare, cauze ale depirilor, sau nerealizrilor etc.)

e) Determinarea (nevoilor) informaionale ale beneficiarilor de

informaii amplasai n diverse ipostaze ierarhice.
Punctul de pornire l constituie, firesc, elementele de definire a postului
obiective individuale, sarcini, competene i responsabiliti. Realizarea obiectivelor
i exercitarea sarcinilor reclam o anumit cantitate de informaii, cu o anumit
structur care trebuie foarte precis stabilite n avans pentru a asigura o informare
complet, corect i n timp util.
f) Precizarea indicatorilor i a altor modaliti de msurare a
obiectivelor i realizrilor.
Cum nevoile informaionale ale managerilor amplasai pe verticala
sistemului de management sunt diferite, i indicatorii de comensurare a obiectivelor
i realizrilor urmrite sunt diferite.
n legtur cu indicatorii utilizai, prerile sunt mprite. Din pcate, n ara
noastr nu exist o abordare unitar a sistemului de indicatori, de unde i
dificultatea (sau imposibilitatea) promovrii unor reete n acest domeniu. Este,
ns, unanim prerea c un tablou de bord trebuie s cuprind un numr ct mai
restrns de indicatori, prea muli fiind duntori menirii acestui instrument
managerial. De subliniat i reversul i anume, situaia n care un numr prea redus
de indicatori oferii de una sau mai multe machete nu este relevant pentru
ndeplinirea funciilor tabloului de bord, acetia manifestndu-se mai mult ca date.
Or, se tie c datele nu servesc ntotdeauna fundamentrii i adoptrii de decizii, ele
fiind doar descrieri cifrice sau letrice ale unor fenomene, procese, activiti, aciuni
etc.
Pe lng aceste aspecte semnalm i faptul c, indiferent de tipul de tabloul
de bord i de managerul-beneficiar, indicatorii transmii trebuie abordai contextual

49

asigurndu-se, astfel, o informare cuprinztoare, complet i complex privind

domeniul condus.
Indicatorii trebuie s rspund unor cerine multiple. n primul rnd, s fie
capabili s semnaleze o stare normal n domeniul condus indicatori de alert.
n al doilea rnd, s evidenieze starea normal, direcia (tendina) n care
evolueaz sistemul condus indicatori de echilibru.
n al treilea rnd, indicatorii folosii trebuie s previzioneze, s anticipeze
unele schimbri i deciziile de operaionalizare a acestora indicatorii de
anticipare.
Pe lng indicatori, un rol important l au indicii, adic mrimi relative ale
raporturilor dintre doi indicatori, cantitativi sau calitativi, n perioada curent i una
de referin. Evideniaz mult mai convingtor tendinele ce se manifest pe o
anumit perioad.
g) Precizarea modalitilor de vizualizare a informaiilor
Dimensiunea tiinific a tabloului de bord presupune citirea rapid a
informaiilor pe care acesta le cuprinde. Pentru realizarea unei asemenea funcii se
apeleaz la forme de vizualizare variate, cele mai frecvente fiind menionate deja:
tabele de valori, grafice i forme mixte (tabele de valori asociate cu grafice).
Nici n acest domeniu nu exist reete ns, n opinia noastr, formele
mixte de prezentare a informaiilor sunt mult mai sugestive pentru cei care ncearc
s le valorifice n decizii i aciuni pertinente.
h) Conceperea machetelor (situaiilor) informaionale utilizabile n (de)
tabloul de bord
Machetele tabloului de bord trebuie s asigure:
-

satisfacerea nevoilor informaionale ale beneficiarilor

ndeplinirea funciilor tabloului de bord

regsirea caracteristicilor acestei tehnici manageriale

De aceea, se recomand un coninut ct mai suplu, cu o viziune grafic

atrgtoare (culori diferite), elemente suficiente pentru depistarea corespunztoare a
strii domeniului condus.

50

i) Fixarea fluxurilor i circuitelor informaionale aferente situaiilor

informaionale
Odat stabilite nevoile (cerinele) informaionale ale beneficiarilor tabloului
de bord, a machetelor i coninutului informaional al acestora, o problem foarte
important o reprezint fixarea fluxurilor i circuitelor informaionale aferente.
Trebuie evitate traseele foarte lungi, care pot genera unele greuti n transmiterea
i, mai ales, interpretarea coninutului lor informaional. De aceea, o astfel de faz
trebuie corelat cu zonele supuse investigrii i susinut de specialiti dinainte
desemnai pentru a asigura completarea, transmiterea i prelucrarea informaiilor.
Existena reelelor de calculatoare faciliteaz mult circulaia fluent a informaiilor,
n cantitatea i calitatea solicitate de diveri beneficiari.
j) Determinarea procedurilor informaionale de tratare a informaiilor.
Procedurile informaionale, n sensul de manier de culegere, nregistrare,
transmitere i prelucrare a informaiilor, trebuie determinate cu rigurozitate,
facilitndu-se astfel obinerea de informaii de calitate.
k) Stabilirea

periodicitii

completrii

transmiterii

machetelor

specifice tabloului de bord

Un aspect deosebit de important n economia tabloului de bord l reprezint
stabilirea periodicitii completrii i transmiterii machetelor ce-l compun. Aceasta
trebuie corelat, pe de o parte, cu nevoile informaionale ale beneficiarilor i, pe de
alt parte, cu posibilitile actuale ale sistemului informaional.

51