Metode si tehnici manageriale - Nestle

management
+ Font mai mare | - Font mai mic

ACADEMIA DE STUDII ECONO

MICE
FACULTATEA COMERT

Metode si tehnici
manageriale - Nestle

1. Consideratii teoretice actuale

Subsistemul metodologicomanagerial sau subsistemul de metode
si tehnici manageriale, alcatuit din
instrumentarul managerial si elementele
metodologice de concepere, functionare
si perfectionare a celorlalte componente
manageriale subsistemele decizional,
informational si organizatoric,
evidentiaza urmatoarele aspecte
importante:
sisteme sau metode complexe
de management

DOCUMENTE SIMILARE
Share on facebookShare on twitterShare
on emailShare on printMore Sharing
Services1
ANALIZA RENTABILITATII INTREPRINDERII SI
A RISCULUI LA CARE ESTE SUPUSA
ACEASTA
Mobilizarea energiilor in cadrul serviciului public
Evaluarea pregatirii profesionale
MANAGEMENTUL RELATIILOR CU CLIENTII
INFORMATIILE SI COMUNICAREA IN
PROCESELE MANAGERIALE
PLANUL DE AFACERI
EVALUAREA PROGRAMELOR IN
ADMINISTRATIA PUBLICA
PROCESUL DE MUNCA
Evaluarea activelor imobilizate
CONSIDERATII PRIVIND TEORIA SI PRACTICA
SERVICIILOR

TERMENI importanti pentru acest

document
: metode si tehnici la firma nestle : metode si tehnici de
management la sc expur : tehnici manageriale studiu de
caz : metode manageriale in conflict :

metode si tehnici de
management
Sistemul de management are rolul de a incorpora diverse metode si
tehnici manageriale ce determina in cadrul organizatiei schimbari majore de
functionalitate si performanta si cuprinde urmatoarele sisteme de management:
a) Managementul prin obiective este o metoda de conducere bazata
pe determinarea riguroasa a obiectivelor pana la nivelul executantilor (care participa
nemijlocit la stabilirea lor) si pe corelarea stransa a recompenselor si, respectiv, a
sarcinilor cu nivelul realizarii obiectivelor prestabilite. Managementul prin obiective
are o structura complexa, alcatuita din urmatoarele componente:
- sistemul de obiective ce cuprinde: obiectivele fundamentale, derivate, specifice si
individuale.
Obiectivele fundamentale sunt stabilite de conducerea intreprinderii, pe
o perioada mai lunga de timp, cum ar fi de exemplu: atingerea unui anumit nivel al
productiei la sfarsitul unei perioade, realizarea unei anumite cifre de afaceri,
realizarea unui anumit profit, etc.

Obiectivele derivate sunt parti ale obiectivului fundamental astfel

esalonate in timp incat prin realizarea lor sa se atinga obiectivul fundamental. De
exemplu: dezvoltarea capacitatilor de distributie a apei potabile, imbunatatirea
tehnologiilor de tratare a apei, procurarea mijloacelor de finantare sunt obiective
derivate care contribuie la realizarea obiectivului fundamental: un anumit nivel al
productiei.
Obiectivele specifice sunt fixate unei anumite activitati, sunt obiective de
mai mica importanta si foarte numeroase. De exemplu: realizarea unui program de
distributie, realizarea de noi contracte, reorientarea personalului.
Obiectivele individuale sunt direct legate de sarcinile de munca si se
stabilesc pentru fiecare persoana ce ocupa un post de munca.
Programele de actiuni ce se intocmesc pentru fiecare subdiviziune
organizatorica a intreprinderii, care in conceptia managementului prin obiective
cuprind resursele umane, materiale si financiare necesare realizarii obiectivelor
previzionate, precum si actiunile concrete prin care vor fi atinse obiectivele.
Un exemplu de conducere prin obiective este prezentat in cele ce urmeaza:

Cresterea cifrei de afaceri;

Retehnologizarea societatii prin inlocuirea utilajelor a caror functionare nu mai poate

asigura realizarea parametrilor proiectati;
Organizarea si conducerea activitatilor in conditii de rentabilitate, impuse de mediul
concurential;

Cresterea investitiilor in scopul modernizarii intreprinderii;

Construirea in viitorul apropiat a unei noi capacitati de productie in vederea satisfacerii

tuturor clientilor (cresterea capacitatii de productie);

Satisfacerea totala a clientilor prin asigurarea unui raport calitate/pret cat mai performant;

Aplicarea unui sistem performant de management;

Diversificarea productiei pe capacitatile existente.

b) Managementul prin bugete reprezinta o metoda de conducere prin

care, practic, toate functiile procesului de management (previziunea, organizarea,
coordonarea, antrenarea si control-evaluarea) sunt exprimate sub forma financiarcontabila folosind unitati de masura montare. Abordarea managementului prin
bugete presupune indeplinirea a doua conditii:
- un sistem de programare, evidenta si urmarire operativa a costurilor de productie,
atat pe ansamblul intreprinderii cat si la nivelul subdiviziunilor organizatorice.
- o structura organizatorica in deplina concordanta cu obiectivele stabilite, prin care
sa se prevada atributiile, competentele, responsabilitatile si relatiile de colaborare
pentru fiecare subdiviziune organizatorica.
Bugetele de venituri si cheltuieli reprezinta fundamentul economic si
motivational pentru fiecare subdiviziune organizatorica si pentruintreprindere in
ansamblul sau. Pe baza bugetelor se asigura o determinare precisa a resureselor

cheltuite de subdiviziunile intreprinderii si a rezultatelor efectiv obtinute. In functie de

rezultate se stabilesc recompensele si, respectiv, sanctiunile.
Aplicarea managementului prin bugete presupune parcurgerea
urmatoarelor etape:
- Fundamentarea obiectivelor sub forma unor indicatori financiari, incepand de la
nivelul ierarhic superior si continuand cu detalierea pana la un grad permis de
posibilitatea asigurarii si prelucrarii informatiilor;
- Elaborarea sistemului bugetelor la nivelul intreprinderii in raport de structura
organizatorica (niveluri ierarhice si compartimente de munca) si pe principalele
domenii de activitate (productie, desfacere, investitii etc.)
- Coordonarea sistemului de bugete cu scopul corelarii bugetelor partiale in cadrul
bugetului general; punctul de plecare il constituie bugetul activitatii de desfacere, pe
baza caruia se vor dimensiona celelalte bugete (al productiei, al stocurilor, al
profitului etc.) pana la bugetul financiar sintetic;
- Controlul si evaluarea realizarilor, prin care se urmareste: stabilirea abaterilor de la
nivelul prevazut al obiectivelor, adoptarea unor masuri de incadrare in nivelul
prevazut al obiectivelor, stabilirea recompenselor sau sanctiunilor pentru fiecare
subdiviziune in parte.
In vederea asigurarii unui control eficace, se elaboraza bugetele intermediare (pe
subperioade), pe baza carora se face analiza in timp a incadrarii in prevederile
bugetare.
c) Managementul participativ, exercitat la nivelul celor doua organisme
participative de management Adunarea Generala a Actionarilor (AGA) si Consiliul
de Administratie (CA).
In cadrul intreprinderii, Adunarea Generala a Actionarilor (AGA) este organul de conducere
al societatii, care decide asupra activitatii acesteia si asigura politica ei economica si
comerciala.
AGA se convoaca de presedintele CA sau de unul dintre vicepresedinti, pe baza
imputernicirii data de presedinte. AGA poate fi convocata de administratori de cate
ori va fi nevoie, cu cel putin 15 zile inainte de data stabilita. AGA este prezidata de
catre presedintele CA, iar in lipsa acestuia de catre unul dintre vicepresedinti,
desemnat de presedinte.
Fundamentele:
1. Organizatoric asigura suportul procesual si structural pentru managementul participativ.
La nivelul firme sunt create si functioneaza organisme paticipative de management: consiliul
Administrativ, Adunarea generala a actionarilor.
2. Decizional acest fundament presupune participarea componentelor firmei situat pe
diferite nivele ierarhice in procesul decizional.
3. Motivational pentru acesta este necesara conceperea si operationalizarea unor mecanisme
motivationale, unor sisteme flexibile de cointerizare, participare,de implicarea fiecarui salariat
la realizarea obiectivelor firmei.
4. Economic utilizarea parghiilor economico-financiare: pretul, salariul, credite, taxe,
impozite.
Management prin produs reprezinta un sistem de conducere caracterizat prin
atribuirea principalelor sarcini: competenta si responsabilitati (privind fabricarea sau

comercializarea a unui produs sau familie de produs cu ponderea semnificativa in productia

firmei) unui manager raspunzator de realizare numai acestui produs.
Aici deosebim urmatoarele aspecte majore:
a) Identificarea si precizarea conditilor specifice care sa justifice oportunitatea aplicarii acestei
metode de conducere.
b) Asocierea si a altor tehnici sau metode de conducere alaturi cea de produs prin a caror
colaborare sa se realizeze o abordare cat mai deplina a aspectelor ce vizeaza desfasurarea
eficienta a activitatii economice.
Recomandarile aplicarii acestei metode:
1. Deoarece aceasta metoda urmareste gruparea si coordonarea activitatii referitoare sa un
anumit produs ce se desfasoara in cadrul diferitor departamente si nivele ierarhice, conducerea
pe produs nu se aplica dacat la intreprinderile care produc mai multe tipuri de bunuri si
servicii.
2. Certitudinea repetabilitatii cererii: cererea este fluctuata mai bine de aplicat alte tehnici.
3. Pozitia firmei pe piata dominanta daca firma nu are pozitia pe piata trebuie sa se
concentreze reactie la mediu.
Principalele avantaje:
Specializarea accentuata pe diferite obiecte de fabricatii diferite produse ce constituie
rezultatul final a activitatii economice.
Necesitatea adoptarii unui stil democratic de conducere, toate avantajele derivate din
aceasta;Integrarea superioara a activitatii desfasurate de diferite comportamente a
intreprinderii.
Orientarea productiei catre piata;
Urmarea mai eficienta si dafalcata pe produse a intregii activitati economice ce din
punct de vedere a profiturilor obtinute.
Principalele Dezavantaje:
Desfasurarea activitatilor de catre manager pe produs la limita competentei sale,
deoarece mai multe cazuri el nu poate fi autoritar pentru sa aplice competenta lui.
Inlocuirea principiului unitatii de comanda cu consecinta posibilitatile crescute de aparitie a
conflictelor.
Manaementul prin proiect poate fi definita ca un sistem de management cu o
durata de actiune limitata pana la cativa ani. Este conceput in vederea solutionarii unor
probleme complexe cu un puternic caracter inovational care implica aportul a mai multi
specialisti din diferite compartimente integrati temporar intr-o retea organizatorica autonoma.
Utilizarea managementului prin proiecte favorizeaza schimbul de experienta din
subdiviziunile organizatorice.

Limitele aplicarii managementului prin proiecte:

1. dificultatea amortizarii retelei organizatorice aferente proiectelor cu structura
organizatorica a intreprinderii (mai ales este aplicabil pentru management prin statut b));
2. cresterea frecventei si intensitatii situatiilor de conflict este caracteristica tipului a);
3. dificultatea descoperirii un manager prin proiect bun si a convingerilor sa-si consume
riscurile implicate.
Managementul prin exceptie- amplificarea dimensiunii si complixitatii firmelor
contemporane sa reflectat in evolutia similare in sisteme de management ce a antrenat
sporirea cheltuielilor indirecte.
Pentru a stopa aceasta tendinta negativa a fost contata o metoda care selecteaza
problemele in vederea economisirii resurselor. Expresia ceam mai reusita a acestei tendinte o
reprezinta managementul prin exceptie.
Managementul prin exceptii un sistem de management simplificat azat pe
vehicularea ascendenta a informatiilor care reflecta abateri de la limitele stabilite si pe
concentrarea celor mai buni manageri si specialisti in zonele decizionale si operationale chee
pentru competivitatea firmei.
Caracteristicile managementului prin exceptii:
1.Fluxurile informationale ascendente cuprind numai informatii ce reflecta abateri de la
palnuri, programe, normative.
2. Informatii care contin abateri pozitive sau negative, circula pe verticala in mod selectiv.
3. In zonele cheie ale firmei care conditioneaza eficienta si unde probabilitatea aparitiei
abaterilor este mai mare se culege si se transmite un volum mai mare de informatii la intervale
mai mici.
4. Distribuirea personalului specialisti cei mai buni mai competenti se plaseaza in zonele
problematice si hotararea in realizarea a obiectivelor.
Avantaje:
Economisirea timpului managerului mai ales de nivel mediu si superior.
Simplificarea sistemului informational este legat (1 si 2) ieftinirea;
Functionarii aparatului de conducere;
Dezavantaje:
Riscuri legate de ne transmiterea abaterilor semnificative.
Managemet prin stimularea creativitatii.
Gruparea de metode care se bazeaza pe stimularea creativitatii.
1)metoda brainstormingul se refera la starea de eficienta de intensa activitate
imaginativa, de puternic flux de idei.
Esenta metodei: in separarea intentionata a imaginatiei de gandire critica, obiectiva, rationala,
Regulile:
Aprecierea critica este interzisa, deoarece critica este factor distructiv.

Imaginatia trebuie sa fie total libera;

Se cere cantitatea deoarece ea genereaza calitatea;
Sunt Incurajate binevenite asociatii neobisnuite de idei.
Alcatuirea grupului de brainstorning. Selectia se face intre membrii grupului sa n fie antipatii
fara sefi si subordonati.
In finele sedintei se stabilestecomitetul de evaluarea,care consta din lider si 2-3 membri. Acest
comitet intocmeste lista ideilor acceptate.
2)Metoda Frisco este o metoda derivata de la brainstorning.
Se formeaza 2 echipe:
echipa de investigare analizeaza modelele si posibilitatile clasice de rezolvare a
problemelor elaborand un chestionar ce se numeste lista de control, avand scop ca orientarea
dezbterilor.
Echipa de creatie se bazeaza pe lista de control si incearca solutionarea problemei.
3.Metoda sinectica acest grup are 2 conducatori. Unul pentru probleme
organizatorice, iar al 2-lea conduce sedinta.
Sedinta dureaza 2-3 ore rezultatul sedintei se prezinta sub forma unui concept.
Metoda prezinta o viziune noua in rezolvarea problemelor avand o idee. Aceasta metoda se
mai numeste viewpoint.
Dupa sedinta toti membrii trec la elaborarea detailata a modelului de rezolvare a
problemelor apoi la experimentarea acesteia.
4. Metoda Tehnica Delphi.
Aceasta metoda combina procesul de creativitate individuala cu cea de grup. Grupul
consta numai din experti domeniu din care face parte problema.
Etapele:
1. Stabilirea problemei; intocmirea si expedierea chestionarelor,
2. Prelucrarea raspunsurilor primite in caz de necesitate: reluarea consultarii membrii
grupului.
Sintetizarea si aranjarea raspunsurilor intr-un material unitar.
Metodele si tehnicile de management cele mai frecvent utilizate in cadrul
intreprinderii sunt urmatoarele:
a) Diagnosticarea manageriala se regaseste sub forma unor analize periodice, la
cererea managerilor de nivel superior sau sub forma raportului de gestiune al Consiliului de
Administratie, ce insoteste bilantul contabil.
b) Sedinta este intalnita atat la nivelul celor doua organisme participative de
management, cat si la alte esaloane organizatorice, sub forma sedintelor ad-hoc ori periodice.

Adunarile generale ordinare au loc cel putin o data pe an, in cel mult trei luni de la incheierea
exercitiului financiar, pentru examinarea bilantului si a contului de profit si pierderi pe anul
precedent pentru stabilirea programului de activitate si a bugetului pe anul in curs. Adunarile
generale extraordinare se convoaca la cererea actionarilor, reprezentand cel putin 1/10 din
capitalul social, la cererea comosiei de cenzori, precum si in cazul in care capitalul social s-a
diminuat cu cel mult de 10% timp de doi ani consecutivi, cu exceptia primilor doi ani de la
infiintarea societatii.
c) Tabloul de bord il putem gasi sub forma unor situatii informationale de sinteza ce
sunt valorificate de managerii de nivel superior si mediu.
d) Delegarea este utilizata pentru rezolvarea unor probleme de catre subordonati.
e) Metodele de calculatie a costurilor - pentru calcularea costurilor de
productie, cheltuielile, dupa natura lor, inregistrate in contabilitatea generala, pot fi
grupate astfel:
e.1. Cheltuieli directe (materii prime si materiale directe, contributia privind asigurarile si
protectia sociala);
e.2. Cheltuieli indirecte (cheltuieli comune ale unitatii: remuneratii TESA, cheltuieli
administrative-materiale, combustibil, gaze, imprimate);
e.3. Cheltuieli de desfacere.
Managementul prin obiective poate fi implementat astfel :
- Axat pe echipa defalcarea sistemului de obiective se opreste la obiective specifice, in a
caror realizare sunt implicate atributiile ce revin unor compartimente
- Axat pe individ obiectivele coboara pana la nivelul posturilor, deci includerea in sistemul
de obiective a obiectivelor fundamentale, derivate, specifice si individuale.
Tinand cont de conditiile externe si interne in cazul analizat se recomanda folosirea
celei de-a doua variante si precizarea foarte clara a componentelor procesuale, implicate in
realizarea obiectivelor, capabila sa asigure o disciplinare a salariatilor , o mai activa implicare
a acestora in realizarea obiectivelor firmei si o motivare realista, atat materiala, cat si moralspirituala.
Concomitent cu formularea exacta a obiectivelor derivate de gradul I, a celor derivate
de gardul II, a obiectivelor specifice si individuale se impune si precizarea foarte clara a
componentelor procesuale si structural-organizatorice implicate in realizarea lor.
Elaborarea celorlalte componente ale managementului prin obiective
In cadrul acestei etape, un accent deosebit se pune pe:
- elaborarea de programe de actiune, cu detalierea principalelor decizii si
actiuni ce urmeaza a fi adoptate si initiate pentru realizarea obiectivelor.

- intocmirea calendarelor de termene, in care se precizeaza termenele de declansare a

operationalizarii unor modalitati de realizare a obiectivelor, termenele intermediare si finale
de realizare a acestora.
- fundamentarea, elaborarea si lansarea bugetelor la nivel de societate comerciala si
fiecare centru de gestiune.
- emiterea de instructiuni, generale si partiale, cu privire la elaborarea si
realizarea obiectivelor, in fapt indicatii metodologice foarte necesare executantilor si
managerilor din esaloanele medii si inferioare ale structurii organizatorice referitoare
la functionarea economica si manageriala a centrelor de gestiune.
Date fiind complexitatea si dificultatea elaborarii, lansarii si urmaririi lor pe centre de
gestiune si societate comerciala, precum si impactul deosebit asupra functionarii si eficacitatii
intreprinderii, cea mai importanta componenta a managementului prin obiective ce face
obiectul acestei etape este, indiscutabil, bugetul.
Dupa lansarea bugetelor la nivel de centru de profit urmeaza executia acestora.
respectiv realizarea obiectivelor. Sunt adoptate decizii si initiate actiuni la nivel de centre de
gestiune prin care se urmareste asigurarea conditiilor materiale, umane, financiare,
organizatorice etc. solicitate de realizarea prevederilor bugetare. De asemenea are loc
armonizarea deciziilor si actiunilor managerilor centrelor de gestiune, precum si ale
personalului din interiorul lor.
Odata cu actiunea de completare a machetelor tabloului de bord s-a intrat in zona
urmaririi bugetelor.
Doua probleme importante se ridica in acest domeniu. Prima se refera la maniera de
depistare, consemnare, transmitere si analiza a abaterilor ce se inregistreaza la nivelul
previzionat al unor obiective, al cheltuielilor cu materii prime si materiale directe, al
cheltuielilor cu manopera directa etc. Machetele prezentate sunt edificatoare in aceasta
privinta. A doua problema are in vedere valorificarea acestor informatii in procese decizionale
adecvate, prin intermediul unor situatii informationale specifice tabloului de bord al
managementului.
Rezolvarea corespunzatoare a acestor probleme este dependenta, in mare masura, de
activitatea grupelor de specialisti bugete, constituite in cadrul centrelor de gestiune, precum
si de calitatea sistemului informational in domeniu.

2. Studiu de caz Nestle

2.1 Scurt istoric al companiei Nestle
Compania elvetiana Nestl, liderul mondial al industriei alimentare, a fost
fondata in anul 1866 de catre Henri Nestl si este astazi cea mai mare companie de produse
alimentare din lume, cu aproximativ 253.000 angajati si 511 unitati operationale in aproape
fiecare tara a lumii.

In 1866, in Vevey, Elvetia, Henri Nestl, un farmacist experimentat, a creat in

premiera un produs alimentar pentru sugari bazat pe cereale si lapte, pe care l-a numit Farine
Lacte Nestl. Henri Nestl si-a denumit compania Societ Farine Lacte Henri Nestl si a
folosit numele sau drept logo, nume care in limba germana inseamna ' cuibusor ', precum si
emblema familiei sale - un cuib de pasari in care mama isi hraneste puiul. Acest simbol al
familiei protectoare continua sa fie folosit de catre Companie pentru a evoca siguranta,
afectiune, natura si hrana.
Intre timp, Compania Anglo-Elvetiana de Lapte Condensat, fondata in 1866 de catre
fratii americani Charles si George Page, a deschis la Cham, Elvetia, prima fabrica de lapte
condensat indulcit din Europa, producand primul lapte condensat, Milkmaid, si intrand in
competitie cu Farine Lacte Nestl. Activitatea a continuat pana in 1905, cand cele doua
companii au fuzionat sub numele 'Nestl and Anglo-Swiss Condensed Milk Co.'
Nestl a facut primul pas in industria ciocolatei cu lapte in 1905. Afacerea cu ciocolata
s-a dezvoltat prin achizitia, in 1929, a grupului elvetian producator de ciocolata Peter, Cailler
& Kohler.
Produsele companiei au cunoscut cererei in crestere datorita Primului Razboi
Mondial , pe masura ce tot mai multe institutii guvernamentale au semnat contracte
cu Nestle. Compania si-a dublat productia pana la sfarsitul razboiului. Totusi
compania a intrat intr-o perioada de criza dupa terminarea razboiului si expirarea
contractelor semnate anterior , consumatorul preferand laptele proaspat produselor
oferite de companie.
Compania a inregistrat primele pierderi in 1921 din cauza cresterii costurilor
materiilor prime, fluctuatiei ratei de schimb si decinului post-belic .Totusi Nestle s-a opus
crizei reducand pierderile . La inceputul anilor 1920 Nestle s-a extins rapid concentrandu-se
pe produse noi ca ciocolata. Noi branduri precum Milo si Nescafe au fost introduse in 1940.
In 1938, la 8 ani dupa ce a fost contactat de catre Institutul Brazilian al Cafelei pentru
a gasi si alte moduri de folosire a cafelei si a reduce astfel uriasul surplus al Braziliei, Nestl a
introdus pe piata NESCAF, prima cafea instant sub forma de pudra din lume. NESCAF a
fost ulterior raspandita in toata lumea de catre armata americana, in timpul celui de-al doilea
razboi mondial.
In 1947 Nestl a fuzionat cu Alimentana S.A., producator de supe deshidratate si
cuburi, sosuri si condimente inventate de Julius Maggi.
Conducerea companiei a hotarat sa-si diversifice activitatea chiar si in afara industriei
alimentare, facand primul pas in anul 1974 patrunzand in industria cosmetica, printr-un
important pachet de actiuni la L'Oral Group. In 1977 Nestle a hotarat sa intre in lumea
produselor farmaceutice, prin achizitia Alcon Laboratories Inc, un producator de produse
farmaceutice si oftalmologice. Facand un asemenea pas in conditiile cresterii continue a
competitiei, mai mult decat L'Oral, Alcon a insemnat un avant in ape complet
necunoscute. Pierre Liotard declara: astazi detinem o gama foarte variata de activitati, care
au un scop comun, acela de a contribui la satisfacerea nevoilor consumatorilor in variate
moduri.

Consolidarea companiei din 1996 este demonstrata prin actiunile intreprinde de

compania Nestle. Aceasta a achizitionat in anul 1997 concernul San Pellegrino apa minerala
din Italia, Spillers Petfoods - intarirea prezentei pe piata britanica a hranei pentru animale de
companie. In 2002 Nestle ia decizia sa achizitioneze Scholler (inghetata) si Chef America
(produse alimentare congelate). In 2003 de asemenea achizitioneaza Movenpick
(inghetata),Dreyer' s (inghetata), Powwow (apa minerala).
Nestl a incheiat si alte parteneriate importante: in 1981 Galderma : parteneriat cu
L'Oral in industria produselor cosmetice, 1989 Cereal Partners Worldwide (CPW):
parteneriat intre Nestl si General Mills in industria cerealelor pentru mic dejun, in 2001
Beverage Partners Worldwide (BPW): parteneriat cu Coca-Cola pentru a distribui cafeaua si
ceaiul rece gata preparate (Nestea) in toata lumea, in 2003 Laboratories Inneov: produse ce au
rolul de a imbunatati calitatea pielii, parului si a unghiilor si Colgate-Palmolive : parteneriat
cu compania de produse pentru igiena orala.
Nestl a patruns pe piata romaneasca in 1995, in momentul de fata avand peste 600
de angajati: 350 la fabrica din Timisoara si 250 la sediul din Bucuresti.
Activitatea Nestl in Romania a inceput in Bucuresti, in iulie 1995, cu o
reprezentanta avand 6 angajati (reprezentanta Societatii pentru Exportul produselor Nestl
SA) a carei activitate principala era importul de cafea, cereale pentru mic dejun, hrana pentru
bebelusi, supe instant si condimente.
In anul 2000 Nestl a achizitionat JOE IBC, producatorul local de napolitane, lider
de piata cu marca JOE.
In prezent, portofoliul Nestl Romania include: cafea (NESCAF Red Cup,
NESCAF Brasro, NESCAF Gold, NESCAF Montego, NESCAF 3in1, NESCAF
Frapp, NESCAF Cappuccino), bauturi calde (Nestl Choco),cacao instant
(NESQUIK), sirop cu gust de ciocolata (Nesquik sirop), napolitane
(JOE, NESQUIK), batoane de ciocolata (LION, KIT KAT, JOE Crunch), baza pentru
mancaruri MAGGI Appetit, condimentul universal MAGGI SECRETUL GUSTULUI, cuburi
si supe MAGGI, MAGGI Recipe Mix, MAGGI Ready Made Pasta, mustar MAGGI
Moments, alimente pentru sugari, cereale, piureuri, sucuri si biscuiti pentru sugari, cereale
pentru mic dejun (NESQUIK, CHOCAPIC, CINI MINIS, CHEERIOS, COOKIE CRISP,
FITNESS, CORN FLAKES, GOLD FLAKES,MUSLI), batoane de
cereale (NESQUIK, CHOCAPIC, FITNESS) si hrana pentru animale de companie (PURINA,
PRO PLAN, GOURMET, CAT CHOW, DOG CHOW, FRISKIES, DARLING).
Produsele Nestl sunt distribuite atat in magazine, cat si in reteaua HORECA si
VENDING.
Numarul total de angajati care lucreaza pentru Nestl Romania in momentul de fata
este 600, dintre care 250 la sediul din Bucuresti si 350 la fabrica din Timisoara.
Nestle este cea mai mare companie de produese alimentare din lume, avand vanzari
anuale de circa 70 miliarde dolari; compania este foarte raspandita din punct de vedere
geografic cu peste 480 de fabrici in peste 84 de tari. Neste beneficiaza de un portofoliu de
activitati vast, diversificat si bine alcatuit pe toate segmentele de produse. Cele mai cunoscute
marci includ Nestle, Nescafe, Nido, Nestea, Maggi, Milo, Kit Kat, Crunch, Polo,

Nestum. Nestle s-a dezvoltat prin achizitii de succes si joint-ventures. Deaseamea compania
este cea mai mare producatoare de inghetata. Nestle a avut o cota de piata de aproximativ
17,5% in 2005.
Cu toate ca Nestle isi lasa amprenta in intreaga lume, compania depinde de doua
regiuni mai importante unde au loc cea mai mare parte din tranzactii; spre exemplu 64% din
vanzarile sale provin din regiunea europeana si americana; aceasta dependenta se poate
dovedi nebenefica pentru companie in cazul unor dereglari economice.
Consolidarea consumatorului in industria alimentara a condus la aparitia unui segment
vast si sofisticat de consumatori , cu o putere de negociere mai mare. Aceasta va influenta
negativ profitabilitatea companiei Nestle. Deasemenea cresterea pretului la materii ,
dezastrele naturale si fluctuatiile ratei de schimb continua sa ameninte compania Nestle.
Obiectivele companiei includ patru elemente chieie: optimizarea procesului de
planificare, optimizarea complexitatii produselor, imbunatatirea productivitatii lantului de
furnizori si declinul concurentei.
Printr-o pozitionare cat mai avantajoasa pe pietele din America Latina si Africa ,
Nestle se situeaza pe un trend crescator in anii urmatori.
Nestle a inregistrat o crestere de 16% a profitului in semestrul al doilea, in urma
achizitionarii marcilor nutritioniste Jenny Craig si Uncle Tobyes, scrie Bloomberg. Profitul
net obtinut de companie a avansat pana la 5,05 miliarde de franci elvetieni (4,1 miliarde de
dolari), de la 4,36 miliarde de franci in perioada similara a anului trecut. Rezultatul a depasit
media estimarilor a 17 analisti, de 4,85 miliarde de franci. Vanzarile companiei au crescut cu
5,5%, pana la 51,3 miliarde de franci (14 mld. euro).

2.3 Metode si tehnici manageriale ale companiei Nestle

Strategia companiei Nestle se ghideaza dupa cateva principii fundamentale
manageriale. Compania creste si se dezvolta prin inovare si reinovare , in timp ce se mentine
un echilibru intre activitatile geografice si liniile de productie. Profitul pe termen lung nu este
niciodata sacrificat in favoarea performantelor pe termen scurt. Prioritatea companiei este sa
aduca cele mai bune si importante produse oamenilor, oriunde s-are afla, oricarea ar fi nevoile
acestora.
Avand o vasta experienta in medii economice pline de provocari, Nestle se
angajeaza sa joace un rol important in dezvoltarea Romaniei, prin crearea de valori economice
si conditii de imbunatatire a standardului de viata pentru noi toti. Prin fabricarea si
introducerea pe piata a unor produse adaptate tendintelor preferate de consumatorii romani si
prin respectarea ritmului de dezvoltare a puterii de consum, Nestle duce mai departe lunga
traditie in a oferi consumatorilor produse cu un gust si o calitate superioara reprezinta
filozofia manageriala a corporatiei.
Nestle Romania este o companie responsabila, integrata in viata culturala, sociala si
economica a comunitatii. Programele si proiectele sale includ educatie nutritionala si
cercetare, suport financiar pentru activitati de caritate, educare si formare, activitati fizice si
donatii de alimente.

Desi Principiile Nestl de Conduita in Afaceri continua sa se adapteze schimbarilor

ce se produc in lume, fundamentul ramane neschimbat inca de la inceputurile Companiei si
reflecta ideile de corectitudine, onestitate si grija pentru oameni.
Nestl se angajeaza sa respecte urmatoarele Principii de Conduita in Afaceri in toate
tarile, tinand cont de legislatia locala, practicile culturale si religioase:
Obiectivul de afaceri Nestl este sa produca si sa vanda produsele Companiei astfel
incat sa creeze valori ce pot fi sustinute pe termen lung pentru actionari, angajati, consumatori
si parteneri de afaceri.
Nestl nu favorizeaza profitul pe termen scurt in defavoarea dezvoltarii cu succes a
afacerilor pe termen lung.
Nestl recunoaste interesul sincer si legitim al consumatorilor fata de comportamentul,
convingerile si actiunile Companiei aflate in spatele marcilor in care ei au incredere, si de
asemenea faptul ca si Compania nu ar putea exista fara consumatorii sai.
Nestl este de parere ca, in general, legislatia este cea mai eficienta metoda de
protectie a comportamentului responsabil, desi, in anumite domenii, instructiuni suplimentare,
sub forma de principii voluntare de afaceri, sunt binevenite pentru a ne asigura ca organizatia
noastra opereaza dupa cele mai inalte standarde.
Nestl este constienta de faptul ca succesul unei companii este o imagine a
profesionalismului, a comportamentului si a atitudinii responsabile a managementului si a
angajatilor. Prin urmare, recrutarea personalului adecvat, instruirea permanenta a acestuia si
dezvoltarea continua sunt cruciale.
Nestl continua sa-si mentina angajamentul de a respecta legislatia aplicabila in tarile
in care este prezenta.
Nestl, de-a lungul dezvoltarii sale istorice, de la o afacere de dimensiuni mici pana la
a fi liderul mondial pe piata produselor alimentare, a demonstrat o mare capacitate de a se
adapta la mediul extern intr-o continua schimbare, fara a-si pierde insa principiile
fundamentale si valorile de baza, atat de importante pentru succesul pe termen lung. In anii ce
vor urma, aceasta capacitate va fi pusa la incercare din ce in ce mai mult, in masura in care
Nestl creste ca marime si complexitate catre o dimensiune care cere o evolutie continua a
organizatiei si a modului in care aceasta functioneaza.
Aceasta transformare permanenta este condusa de nevoia de a managera complexitatea
cu un inalt nivel de eficienta, imbogatind toate acele elemente intangibile care duc la
competitivitate.
Compania Nestle se ghideaza dupa anumite metode si tehnici manageriale bine
implementate care duc la cresterea si dezvoltarea continua acesteia.
Nestle este orientata mai mult spre produs, oameni si brand decat spre sisteme. Chiar
daca sistemele sunt necesare acestea nu ar trebui sa reprezinta sfarsitul. Nestle favorizeaza
succesul obtinut pe termen lung. Totusi nu pierde din vederea necesitatea de a imbunatati

rezultatele pe termen scurt si ramane constienta de necesitatea de a genera un profit in fiecare

an.
Nestle incearca sa castige increderea consumatorilor si tot timpul anticipeaza
schimbarea nevoilor acestora , creand si raspunzand prin producerea unor produse care sa
raspunda acestor nevoi. Compania Nestle este constienta de responsabilitatea sa sociala, care
este si inerenta potrivit orientarii sale pe termen lung. Managementul companiei se bazeaza pe
conceptul imbunatatirii continue a activitatilor , acesta evitand schimbari care pot avea efecte
dramatice.
Managementul prin obiective este utilizat, prin intermediul lui fixandu-se scopuri
precise care trebuie atinse. Cu ajutorul lui compania nestle reuseste sa asigure initierea unor
actiuni complexe de modernizare manageriala, prin crearea unei noi stari de spirit, a unei noi
atitudini fata de munca, rigurozitatea marcata, asigurata printr-o definire si dimensionare clara
a tuturor obiectivelor. Nestle face o distictie clara intre strategii si tactici. Acorda prioritatea
viziunii pe termen lung, a atingerii obiectivelor dar si a mentinerii rezultatelor acestora, ci nu
doar a performente trecatoare pe termen scurt. Obiectivele pe termen lung sunt legate de
crestere si dezvoltare. Nestle ainregistrat cresteri semnificative in comparatie cu anii
precedenti. Cresterea cifrei de afaceri din 2005 comparativ cu anul precedent se bazeaza pe
strategia de investitii pe termen lung, incluzand extinderea fabricii din Timisoara', a
declarat Paul Nuber, manager general Nestle Romania.
Construirea unei afaceri necesita un efort sustinut si in egala masura, un plan de
actiune bine structurat si detaliat. Planificarea eficienta a imbunatatirii operatiunilor, precum
si reducerea bugetelor de costuri si timp sunt doar cateva dintre obiectivele pentru care
managementul are nevoie permanent de cele mai performante mecanisme.
Principalele instrumente manageriale, utilizabile in contextul managementului prin
obiective, sunt materializate prin diagnosticare, studii de piata, delegare, sedinta,
managementul prin bugete, regulamentul de organizare si functionare, organigrama,
descriptorii de functii, fisele de post etc.
Managementul prin produs are si el o larga raspandire cu ajutorul lui compania
Nestle urmareste gruparea si coordonarea activitatii referitoare la un anumit produs ce se
desfasoara in cadrul diferitor departamente si nivele ierarhice. Dintotdeauna securitatea
produselor si calitatea acestora, cercetarea si dezvoltarea bazate pe capacitatea de inovatie au
fost o prioritate pentru Nestle. Atentia companiei este indreptata in primul rand spre
produse.Grupurile de marketing isi indreapta atentia asupra nevoilor consumatorilor.
Recunoasterea companiei se face prin abilitatea acesteia de a oferi produse superiore calitativ,
variate si la un pret avantajos, care pot face fata cu usurinta competitiei.Atunci cand o
companie are o gama de produse diferite pe care le vinde pe o singura piata se apeleaza de
obicei la managerii de produs. Acest lucru permite managerilor sa se concentreze pe luarea
deciziei legate de produse. Acest lucru se intampla si la Nestle. Sistemele manageriale
produs/piata conduc inevitabil la conflicte deoarece fiecare manager doreste cu orice pret sa-si
indeplineasca responsabilitatile proprii. Managerii de produs se concentreaza pe vanzarea si
imbunatatirea produselor dar, acordand o atentie insuficienta particularitatilor diferitelor piete,
prin intermediul managerilor comerciali pot fi informati ca, concurenta satisface mai bine
nevoile fiecarei piete luate individual. Managerul general al filialei grupului Nestle in
Romania spune ca avantajul competitiv al Romaniei la capitolul costuri reduse pentru
procesul de productie permite companiei sa-si mentina competitivitatea atat pe piata interna,

cat si pe pietele de export. In prezent Nestle Romania exporta 20% din productia totala.
Compania este indreptata spre viitor. Ea urmareste dezvoltarea; recent compania Nestle si-a
marit portofoliul de produse, preluand producatorul de inghetata Delta, ceea ce va creste
vanzarile companiei in special in timpul verii.
Managementul participativ presupune implicarea tuturor angajatilor firmei in
activitatile intreprinse. Membrii managementului companiei Nestle la toate nivelele sunt
foarte loiali companiei. Compania Nestle se conduce dupa principiul ca oamenii sunt cei care
dau forta companiei si ca nimic nu poate fi realizat fara energia si implicarea acestora, ceea ce
face ca resursa umana sa fie una dintre cele mai importante. Prin comunicare deschisa si
cooperare, fiecare este invitat sa contribuie la imbunatatire, rezultate si dezvoltare personala.
Toti angajatii companiei sunt informati si stiu tot ce este legat de activitatile care se petrec in
intreaga companie. Principiul companiei se refera la faptul ca fiecare angajat trebuie sa aibe
oportunitatea sa-si dezvolte la maxim abilitatiele si potentialul. Politica corporatiei pune
accent pe recrutare, remunerare si dezvoltarea profesionala a oamenilor, care duc in final la
cresterea productivitatii intregii corporatii
Politica de resurse umane intr-o companie trebuie sa fie transparenta si obiectiva,
spune managerul de resurse umane al Nestle Roxana Corha, intrucat, dupa parerea sa, in
prezent, este imposibila functionarea unei structuri ierarhice rigide, 'unde fiecare angajat sa
nu-si stie decat rolul lui, bucatica lui si unde este convins de faptul ca nu poate sa mearga sa
discute decat cu seful sau direct'.Alternativa este un management colaborativ, deschis. Pe de
alta parte, mediul de lucru constituie un factor decisiv in conturarea rezultatelor finale ale
businessului. 'Este foarte important ca angajatilor sa le placa mediul in care lucreaza, sa
lucreze intr-o atmosfera placuta. Un mediu in care conteaza doar structura ierarhica si atat are
toate sansele sa devina ostil si rigid', declara managerul de resurse umane. Angajarile pe
posturi ramase vacante se fac, in general, prin promovare interna. 'Cu exceptia posturilor de la
baza structurii organizatorice, recrutarea in cadrul grupului Nestle se face intern. 'Incercam
intotdeauna sa gasim angajati care vor sa progreseze si sa putem sa-i promovam pe ei. Atunci
cand se angajeaza din exterior, conteaza mai ales potrivirea angajatului cu valorile firmei
decat expe-rienta profesionala. Managerul de resurse umane al Nestle considera ca
obiectivitatea angaja-torului este un 'must', iar transparenta in ceea ce priveste beneficiile,
promovarea si salarizarea sunt un puternic factor de fidelizare si retentie a angajatilor.
Rezultatele angajatilor depind de recrutarea corecta si de crearea cadrului propice pentru ca ei
sa-si faca jobul cum trebuie. Trebuie sa alegem oamenii cei mai buni, sa-i invatam ce
asteptam de la ei si sa-i lasam apoi sa isi faca treaba',Cele mai importante calitati ale unui
angajat sunt onestitatea, creativitatea si entuziasmul, receptivitatea la schimbare si atitudinea
pozitiva, respectul, curajul, empatia si atitudinea proactiva, ambitia si inteligenta, subliniaza
Roxana Corha manager de resurse umane al Nestle. Asadar munca in echipa ajuta la depasirea
problemelor clasice determinate de dinamica grupurilor. Nestle merge pe principiul incurajarii
echipelor privind alcatuirea planurilor strategice de dezvoltare cu sanse sporite de
aplicabilitate, pornind de la atragerea membrilor implicati. Managementul muncii in echipa nu
este vazut de catre Nestle numai ca o metode de dezvoltare organizationala, ci si de crestere
semnifiocativa a productivitatii muncii. Aceasta metoda adauga valoare prin incurajarea
gandirii colective, prin stabilirea cu claritate a obiectivelor comune si prin obtinerea acordului
si angajamentului membrilor echipei.
In cadrul companiei Nestle schimbarea este foarte importanta. Managementul
schimbarii ocupa si el un loc important care duce la cresterea performantelor companiei,
aceasta investind continuu in produse si marci noi. Laptele si alimentatia infantila sunt la

originea grupului Nestle, in 1867, dar numeroase alte produse alimentare au imbogatit
activitatea sa de-a lungul timpului: ciocolata si dulciurile, bauturile, produsele culinare,
produsele lactate, apele minerale. In paralel, grupul si-a largit interesele la cosmetica (L'Oreal
face parte din grupul Nestle), la farmacie si la produsele pentru animale de companie. Cu
aproape 2% din cifra de afaceri mondiala a industriilor alimentare, Nestle este cea mai mare
societate din acest sector pe plan mondial. Compania Nestle SA, la nivel mondial, a
inregistrat o crestere cu 16% a profitului aferent semestrului al doilea din 2006, dupa ce a
achizitionat brandul australian Uncle Toby si compania de produse dietetice Jenny Craig.
Diversificarea este importanta la nivelul managementului.nestle vrea sa opereze numai in
acele domenii in care are cunostinte si specialisti. Cei de la Nestle privesc achizitile si efortul
diversificarii, ca o modalitate eficienta de a-si diversifica afacerile, dar doar in contextul unei
atente politici de marketing a corporatiei.

Concluzii
In lumea actuala a afacerilor forta concurentiala a unei firme comerciale izvoraste din crearea sau
identificarea unui sistem managerial adecvat pentru realizarea unei performante ridicate.
Tehnologia cercetarilor moderne poate fi integrata intr-un sistem ca singura cale de a face fata presiunilor
exterioare ale factorilor care nu sunt sub controlul managementului. Definirea managementului nu trebuie sa
inceapa cu o enumerare de diverse concepte cu atat mai mult cat originile sale sunt extrem de indepartate.
Trebuie sa evidentiem faptul ca in orice societate, de la cele mai primitive la cele mai complexe (contemporane),
intodeauna vor exista conducatori si condusi.
Nestle, cea mai buna companie producatoare de bunuri alimentare, nu pentru ca asa o spunem noi, ci
pentru ca consumatorii afirma acest lucru despre produsele noastre si clientii nostri spun aceasta despre serviciile
oferite afirma Cristian Busu, Manager General Nestle Romania.
Din varietatea metodelor de management pe care le are la dispozitie o firma, Nestle a optat pentru
conducerea prin obiective, compania stabilindu-si o serie de obiective fundamentale (satisfacerea cererilor
clientilor sai in conditii de rentabilitate ridicata pentru firma), obiective specifice (realizarea unor relatii de
colaborare optime cu furnizorii, de exemplu) si obiective de detaliu (activitatile concrete pe care trebuie sa le
indeplineasca fiecare membru al organizatiei in parte pentru realizarea obiectivelor firmei).
Angajatii , clientii si produsele au o importanta mai mare in cadrul companiei Nestle decat
sistemele propriu zise de management. Metodele si tehnicile , desi necesare si valoroase in desfasurarea unei
organizari complexe ar trebui sa ramana la stadiul de ajutoare manageriale si operationale , fiind o chestiune de
prioritati .O orientare puternica spre fiinta umana ,angajati si executivi este decisiva , fiind o componenta catre un
succes pe termen lung .
Compania se concentreza pe produse . De o importanta majora pentru o companie este capacitatea de
a oferi produse care sunt apreciate si dorite pentru calitatea lor , raportul convenabil calitate-pret, produse care se
fac remarcate si-si mentin pozitia chiar si in fata unei concurente serioase.
Pentru Nestle exista o diferenta clara intre strategii si tactici. Astfel prioritate au obiectivele pe termen
lung. Totusi capacitatea companiei de a se concentra pe obiective pe termen lung este posibila daca compania
are success in atingerea obiectivelor pe termen scurt. Din portofoliul de activitati Nestle intentioneaza sa opereze
cu acele activitati in care prezinta cunostinte speciale si expertiza . Nestle este o compania mondiala nu un
conglomerate de companii .
Malnutritia si obiceiurile de hranire nesanatoase sunt in continuare o problema serioasa in multe tari
dezvoltate. Pana la sfarsitul anului 2100, populatia lumii se va dubla. In cadrul companiei Nestle perspectiva de
ansamblu se refera la hranirea lumii si furnizarea de hrana pentru fiecare locuitor . Raspunsul companiei pentru
aceasta situatie consta in intensificarea cercetarii, imbunatatirea si inovarea calitatii.
Eforturile companiei Nestle pentru a creste vanzarile demonstreaza faptul ca a fost necesara ajustarea
strategiilor la realitatea locala printr-un proces de invatare, adaptare si folosirea caracteristicilor speciale societatii
gazde pentru atingerea succesului asteptat .
.
Exercitarea conducerii prin obiective se bazeaza pe realizarea unor programe de activitate, esalonate
calendaristic, corelate intre ele.
Pornind de la stimulii externi si de la dezvoltarea companiei se pot identifica nevoile si problemele cu
care se confrunta aceasta. Pe baza elementelor identificate, conducerea firmei ia decizii astfel incat acestea sa
vina in intampinarea nevoilor existente sau sa rezolve eventualele probleme. Dupa aprobarea bugetului de catre
bordul de conducere, si o data cu transmiterea instructiunilor catre toate departamentele, urmeaza etapa de
feedback in care este evaluat nivelul performantelor obtinute iar acolo unde se constata inadvertente se intervine.
Principalul obiectiv general al activitatii va fi in permanenta acoperirea cu comenzi a capacitatilor de
productie de care dispune societatea, precum si a capacitatilor ce vor fi date in folosinta, in conditiile realizarii
unei eficiente economice care sa asigure baza dezvoltarii viitoare a companiei .
Rezultatele concrete pe care si le propune compania sa le realizeze prin activitatea de piata sunt
reprezentate de urmatoarele obiective principale cuantificabile:

cresterea cantitatii totale de produse vandute fata de anul anterior

castigarea unor clienti noi, producatori in industria alimentara

asigurarea prin contractele incheiate a conditiilor de crestere a vanzarii de produse

alimentare

reducerea dependentei de piatele europeana si americana

masurarea satisfactiei clientilor si imbunatatirea continua a rezultatelor; organizatia

depinde de clientii sai si din acest motiv incearca sa inteleaga cerintele prezente si viitoare ale
clientilor, sa raspunda cerintelor clientului si se straduieste sa devanseze asteptarile clientilor.

comunicarea acestor necesitati si asteptari in intreaga organizatie.

Imbogatirea si modernizarea instrumentarului managerial reprezinta punctul de

plecare in remodelarea manageriala a firmei, data fiind implicarea sa nemijlocita in conturarea
dimensionala si functionala a celorlalte componente ale sistemului de management.
In cazul Nestle, solutia o constituie apelarea la doua importante sisteme de
management: managementul prin obiective si managementul prin bugete; si in cadrul acestora
a mai multor metode si tehnici manageriale, precum delegarea, diagnosticarea, metode
decizionale cu fundament matematic, tabloul de bord etc.
Complexitatea deosebita, care permite folosirea, in cadrul sau, a unei game variate de
alte sisteme, metode si tehnici manageriale; faptul ca asigura imbinarea armonioasa a
obiectivelor, rezultatelor si recompenselor; pronuntata dimensiune economica axata pe o
puternica descentralizare economica, care permite o veritabila descentralizare manageriala
(de jos in sus) in interiorul unitatii economice si complexa dimensiune motivationala, care
asigura promovarea si utilizarea unor sisteme flexibile de cointeresare materiala; sunt cateva
argumente ce pledeaza in favoarea implementarii utilizarii managementului prin obiective.
Un loc aparte in operationalizarea managementului prin obiective il ocupa
managementul prin bugete, sistem ce contribuie la o puternica descentralizare manageriala si
economica in interiorul unitatii, la o comensurare valorica a obiectivelor, cheltuielilor,
veniturilor si rezultatelor firmei si componentelor sale, abordare ca centre de profit.
O noua structura a managementului + noi canale de logistica + o noua dimensiune a
comertului = Noul Nestle Romania, afirma managerul general Paul Nuber.
Rezultatele vorbesc de la sine in volum si anume cele mai bune performante pe piata
europeana in toate categoriile, cei mai buni in managementul distributiei, imbunatatiri
puternice continue. Aceste rezultate benefice nu sunt intamplatoare; se datoreaza unor
principii manageriale bine implementate si stabilite precum: munca in echpa este un factor
esential, spunem ce sa facem, facem ce spunem, credibilitatea profesionala, .
Concomitent, se poate apela oricare din sistemele, metodele si tehnicile de
management prezentate anterior. Amintim : managementul prin proiecte, managementul prin
exceptii si tabloul de bord, sistemul cost-ora-productie, versiune evoluata a managementului
prin bugete etc.

Regasirea acestora in practica manageriala a societatii va facilita obtinerea unor produse

ridicate de calitate si eficacitate.
In cadrul Nestle se utilizeaza o versiune evoluata a managementului prin bugete ce
reclama o metodologie specifica de implementare si utilizare, integrata in scenariul
metodologic de ansamblu al operationalizarii managementului prin obiective.
Sustinerea manageriala a realizarii obiectivelor. previzionate pentru un anumit interval
de timp, necesita adaptarea. prin schimbare, a celorlalte componente manageriale la cerintele
managementului prin obiective si centre de profit . Stiinta progreseaza cel mai mult , mai mult
decat poate prelua tehnica si productia.
Tehnica devanseaza dezvoltarea productiei. In aceste conditii raportul devine:
dezvoltarea stiintei > dezvoltarea tehnicii> dezvoltarea productiei.
In aceste conditii trebuie sa pornim de la premisa ca in societatea contemporana
exista o multitudine de valori intr-o continua schimbare si de o complexitate foarte ridicata,
iar pentru manager problema este ce sa faca bazandu-se pe ce a invatat, pe paradigmele si
intelegerea sa sau sa incerce sa decida pe baza intuitiei sale.
Performanta functiei manageriale este necesara pentru ca organizatia sa se dezvolte ,
sa functioneze. Practica managementului este la fel de veche ca si organizatiile, ceea ce
inseamna intr-adevar o vechime deosebita , practice inceputa o data cu organizarea vietii
sociale a comunitatilor umane.

Bibliografie :
1. Ovidiu Niculescu
Editura

Sisteme, metode si tehnici manageriale ale organizatiei,

Economica, Bucuresti, 2000

2. Marius Romascanu Adviser
3.

***

Managementul prin obiective, Editorial in revista Business

- www.markmedia.ro, Conflictele si schimbarea culturii manageriale,

autor Adrian Petelean, 27 februarie 2005-6 martie 2005

4.

***

- www.nestle.com , Nestle Corporate Business Principles,

Third Edition, September 2004

5.

***

- www.nestle.com, The Nestle Management and Leadership Principles,

April 2003

6.
***
2003

- www.nestle.com, The Nestle People Development Review, March

7.

- www.zf.ro, Nestle poised to boost export of Timisoara plant, articol

***

Mihaela Popescu, 12 iulie 2006

8.
***
2006
9.

- www.zf.ro, Nestle cuts losses, articol Mihaela Popescu, 29 iunie

***

- Nestl S.A: 2006 company profile edition 2: SWOT Analysis

Anonymous Just - Food; Oct 2006; ABI/INFORM

Global
Baza date ProQuest

10.

***

Nestl S.A: 2006 company profile edition 2: Key Events

Anonymous Just - Food; Oct 2006; ABI/INFORM

Global
Baza date ProQuest
11.

***

Nestle: A Brief History of the Marketing Strategies of the First

Multinational Company in the Ottoman Empire ,Yavuz

Kose. Journal
of Macromarketing. Boulder:Mar 2007. Vol. 27, Iss. 1, p. 7485
Baza date ProQuest