UNIVERSITATEA LUCIAN BLAGA

FACULTATEA DE TIINE ECONOMICE, SIBIU

SPECIALIZAREA: MANAGEMENT
FORMA DE NVMNT: ZI

PROIECT
LA DISCIPLINA

,,MANAGEMENT COMPARAT

Coordonator: Autor:
Prof. Univ. Dr. DHC IOAN BOGDAN IONESCU RALUCA

2016
UNIVERSITATEA LUCIAN BLAGA
FACULTATEA DE TIINE ECONOMICE, SIBIU
SPECIALIZAREA: MANAGEMENT
FORMA DE NVMNT: ZI

DIFERENELE CULTURALE I IMPACTUL LOR N

MANAGEMENTUL ORGANIZAIILOR ROMNETI, DIN
PERSPECTIVA MANAGEMENTULUI COMPARAT

Coordonator: Autor:
Prof. Univ. Dr. DHC IOAN BOGDAN IONESCU RALUCA

2016

2
Managementul comparat se ocup de studiul similaritilor si diferenelor din practica
manageriala local din diferite ri.

William Newman

3
 CUPRINS

INTRODUCERE .................................................................................................................................... 5
CAPITOLUL I : Delimitri teoretice privind Managementul Comparat ................................................ 7
1.1. Definirea conceptului de Management Comparat................................................................... 7
1.2. Obiectivele Managementului Comparat ................................................................................. 9
CAPITOLUL II: Impactul culturii n managementul organizaiilor romneti .................................... 11
2.1. Importana culturii n managementul organizaiilor ............................................................. 11
2.2. Diferenele culturale/ Dimensiunile culturale n viziunea lui Geert Hofstede privind
organizaiile romneti ...................................................................................................................... 12
CONCLUZII ......................................................................................................................................... 15
BIBLIOGRAFIE SELECTIV ............................................................................................................ 19
GLOSAR DE TERMENI ..................................................................................................................... 20

4
INTRODUCERE

Scopul acestei lucrri este s susin teoriile care ntresc importana pe

care o are cultura asupra comportamentului n cadrul organizaiilor. n realizarea
acestui studiu, au fost folosite dimensiunile culturii naionale, introduse n
literatura de specialitate de Geert Hofstede.
O trstur definitorie a perioadei de dup anul 1960 o reprezint
extinderea abordrilor comparatiste ce trebuie s fie concentrate asupra reliefrii
similitudinilor i diferenelor de gndire i practic manageriale din diferite ri.
Astfel, s-a dezvoltat n ultimele decenii, o tiin nou care s satisfac cererea
de cunotine privind elementele care au dus la succesul managementului din
diferite ri, i anume managementul comparat.
Scopul managementului comparat este de a identifica motivele pentru care
organizaiile din ri diferite obin rezultate diferite. De asemenea,
managementul comparat studiaz i fundamentele culturale ale
managementului, un model naional de management fiind conturat ca urmare a
particularitilor culturale ale rii respective.
Dac facem referire la organizaii, cultura organizaional "absoarbe"
caracteristicile fundamentale ale culturii naionale care le definesc specificul
(natura diferenelor). n acelai spaiu cultural, organizaiile se auto-difereniaz,
din punct de vedere managerial, prin mixul caracteristicilor specifice culturii
organizaionale care susin capacitatea de adaptare i de supravieuire.
Cultura este mai mult o surs de conflict dect de sinergie, iar diferenele
culturale sunt n cel mai bun caz un inconvenient i, adesea, un dezastru. Asta
crede Geert Hofstede, autorul Teoriei Dimensiunilor Culturale i al crii
Cultures and Organizations: Software of the Mind datorit crora a ajuns cel
mai citat om de tiin european n ultimii 30 de ani.
n aceast lucrare, mi-am propus prezentarea elementelor care definesc
managementul comparat, precum i cele care pun bazele existenei unor
diferene ntre managementul practicat la nivel internaional.
Proiectul are ca incipit o introducere.
Capitolul 1 este dedicat exclusiv conceptului de management comparat
definit astfel de o serie de specialiti n domeniu.
Capitolul al doilea este dedicat culturii. Voi ncepe prin a explica conceptul
de cultur i, implicit, importana acesteia n cadrul managementului
organizaiilor. Termenul de cultur este complex, iar din aceast cauz exist o
mulime de definiii care l descriu. n aceast seciune a lucrrii, vor fi
prezentate definiii oferite de o serie de scriitori. Dup care, voi continua cu
prezentarea unui model fundamental pentru cercetarea diferenelor culturale,
respectiv dimensiunile culturale dintre societi, diferene care au ca efect
existena mai multor modele naionale de management. Am ales modelul de
cercetare prin prezentarea general a celor cinci dimensiuni ale unei culturi, n

5
sensul de comportament i valori ale unei naiuni, identificate de Geert
Hofstede, o scurt explicaie a sensului acestora, rezultatele studiului realizat n
Romnia i comparaia cu alte ri.

6
CAPITOLUL I : Delimitri teoretice privind Managementul Comparat
1.1. Definirea conceptului de Management Comparat

Numeroi specialiti au abordat problematica managementului comparat n

ncercarea de a-l defini, avnd ca punct de plecare necesitatea apariiei i
dezvoltrii continue a studiilor comparatiste datorit internaionalizrii
afacerilor i globalizrii.1
Ragu Nath afirm faptul c managementul comparat se concentreaz
asupra similaritilor i diferenelor dintre sistemele de management i de
afaceri din diferite contexte. Deseori asemnrile identificate nu conduc la
obinerea acelorai rezultate dac firmele acioneaz n contexte diferite. O
strategie de succes aplicat ntr-un context cultural nu garanteaz obinerea
succesului n alt context cultural dac se menine aceeai strategie. Diferenele
sunt cele care creeaz de fapt avantaje competitive pentru firme.
n opinia lui Edwin Miller managementul comparat cuprinde studiul
fenomenelor de management ntre ri sau culturi, prin concentrarea asupra
detectrii, identificrii, clasificrii, msurrii i interpretrii similaritilor i
deosebirilor privind procesele, conceptele i tehnicile de management.
Richard Farmer consider c managementul comparat reprezint
studiul i analiza managementului n diferite medii i raiunile pentru care
ntreprinderile obin rezultate diferite n diferite ri. De aici se poate
concluziona faptul c managementul comparat explic de ce o firm este mai
performant dect alta, fie c acioneaz n acelai mediu, fie c provine din
medii diferite.
Ovidiu Nicolescu spune c managementul comparat este tiina care
studiaz procesele i relaiile manageriale din organizaii ce funcioneaz n
contexturi culturale naionale diferite, axndu-se asupra identificrii i
analizrii asemnrilor i deosebirilor manageriale n vederea favorizrii
transferului internaional de know-how managerial i a creterii
funcionalitii, eficacitii i eficienei organizaiilor.
Eugen Burdu consider c managementul comparat internaional
const n studiul conceptelor, proceselor, metodelor i tehnicilor de
management din mai multe ri, regiuni economice i sociale sau mai multe
culturi, realizat n scopul identificrii, interpretrii, sesizrii, studierii i
caracterizrii asemnrilor i deosebirilor dintre acestea, a universalitii lor
i a posibilitilor pentru transferul cunotinelor de management ntre ri,
regiuni sau culturi n vederea creterii eficacitii muncii managerilor.
Managementul comparat reprezint tiina care se ocup cu studiul
managementului din diferite contexte culturale, pentru identificarea

1
Note de curs: Prof. Univ. Dr. Ioan Bogdan, Management Comparat, Sibiu, pag. 50-51.

7
asemnrilor i deosebirilor dintre acestea n vederea transferului de know-
how managerial.
Necesitatea apariiei i dezvoltrii managementului comparat este susinut
i argumentat de urmtoarele aspect2:
abordarea comparatist este, n general, de neevitat, deoarece
dezvoltarea activitilor internaionale determin ca procesele de
comparare s dobndeasc o importan major n acest domeniu;
omenirea traverseaz o perioad de puternice interdependene
internaionale n toate domeniile de activitate, perioad denumit de unii
specialiti epoca companiilor multinaionale;
studiul comparativ al realitilor din diferite ri, al managementului
utilizat n cadrul acestora, face posibil nelegerea managerilor mai
mult dect nelegerea ce vine din cunoaterea numai a situaiilor din
propria ar;
examinarea cultural a fenomenelor de management dintr-o ar, prin
compararea cu cele ce se desfoar n alt ar, determin amplificarea
sferei de variabile luate n considerare;
pe plan individual, apelarea la cunotinele de management comparat
este de natur s contribuie la dezvoltarea capacitii oamenilor de a
aprecia mai exact i mai complet realitile naionale n sine i raportate
la ceea ce se manifest n alte ri.
Din cele expuse mai sus, rezult faptul c managementul comparat
rspunde unei game largi de necesiti, att individuale, ct i de grup, cu
manifeste tendine de intensificare, care se produc concomitent cu adncirea
diviziunii sociale a muncii, a dezvoltrii relaiilor internaionale i a creterii
rolului informaiilor. Alvin Toffler, n lucrarea sa Puterea n micare, aprut
n anul 1995, arat c transformarea acestora n sursa principal a puterii se
reflect i n creterea sporita rolului managementului comparat focalizat pe
valorificarea informaiilor manageriale abordate n mod contextual, ceea ce face
ca managementul s aib un rol deosebit, chiar decisiv.3

2
Nicolescu, O., Management comparat. Uniunea European, Japonia i SUA, Ed. Economic, Bucureti, 2006,
pag. 25-26;
3
Toffler Alvin, Puterea n micare, Editura Antet, Bucureti, 1995

8
1.2. Obiectivele Managementului Comparat

Pentru managementul comparat, precizarea obiectivelor i apoi

instrumentalizarea lor este deosebit de important. Ca urmare, specialitii
acestui domeniu au dat o importan deosebit precizrii obiectivelor specifice
la a cror realizare servete managementul comparat. Astfel:
Richard Farmer susine faptul c scopurile managementului comparat
sunt urmtoarele:
s exploreze relaiile relevante ntre mediu i management pentru a
determina factorii de mediu care sunt cei mai importani ntr-o situaie
dat;
s analizeze comportamentele diferite ale personalului n procesele de
management din diversele ri;
s stabileasc cum se conduce eficient ntr-o alt ar;
s descopere modalitile de mbuntire a performanelor economice
care in de apanajul managementului.
William Newman consider c scopurile crora este necesar s slujeasc
managementul comparat sunt urmtoarele:
s descopere problemele i tehnicile manageriale care au valabilitate
universal n toate rile;
s identifice condiiile locale din fiecare perimetru naional investigat
care cer o adaptare special a elementelor de management declarate
universale;
s asiste directorii companiilor multinaionale s neleag diferenele
dintre atitudinile i practicile de management din diferite ri, n vederea
creterii raionalitii i eficienei activitii economice.
Luate mpreun, obiectivele prezentate ne ofer o direcionare logic a
demersurilor de management comparat, ele acoperind att latura teoretic ct i
cea aplicativ.
Ovidiu Nicolescu consider c principalele categorii de probleme care nu
pot s lipseasc din sfera de investigaii ale managementului comparat sunt
urmtoarele:
procesele, funciile i principiile managementului;
sistemul de management al firmelor n ansamblul lor;
cultura organizaional;
strategia i politica firmei;
structura organizatoric;
sistemul informaional;
sistemul decizional;
metodele, tehnicile i procedurile de management;
ntreprinztorii i cadrele de conducere;
managementul resurselor umane;

9
eficiena managementului.

10
CAPITOLUL II: Impactul culturii n managementul organizaiilor
romneti

2.1. Importana culturii n managementul organizaiilor

Fiecare dintre noi este purttor al unor modele de gndire, simire i

manifestri poteniale dobndite pe parcursul vieii..
Cea mai adecvata definiie a culturii este cea formulat de Geert Hofstede:
Cultura este programarea colectiv a gndirii, care distinge membrii unui
grup (sau categorii de oameni) de membrii altuia (alteia).4
n opinia lui Rice, cultura cuprinde valorile, atitudinile, credinele i
artefactele i orice alt simbol reprezentant care face parte din modelul de via
adoptat de oameni i care i ajut s interpreteze, evalueze i s comunice ca
membrii unei societi.
Phillip Kotler prezint cultura ca fiind cea mai de baz cauz
determinant pentru dorinele i comportamentul unei persoane.
Comportamentul uman este n mare parte nvat, iar un copil care crete ntr-o
societate, nva valorile, percepiile, nevoile i comportamentele de baz de la
familie sau de la instituiile importante.
Ion Plia prezint urmtoarea definiie: Cultura este un model unic de
nelesuri comune ce caracterizeaz o societate i o distinge de alte societi.
Cultura este constelaia de idei i obiecte ce determin ceea ce este acceptabil
ntr-o societate i la care toi membrii societii subscriu.5.
Cultura unei comuniti are urmtoarele funcii:
delimiteaz comunitatea de celelalte;
i d comunitii o identitate (un specific);
le dezvolt membrilor comunitii sentimentul de apartenen la acea
comunitate;
ntrete stabilitatea sistemului social al comunitii (servete la
controlul membrilor comunitii);
mut atenia individului de la interesul propriu la cel al comunitii;
le d un sens/neles tuturor lucrurilor etc.

4
http://geert-hofstede.com/national-culture.html
5
Ioan Plia, Comportamentul consumatorului, Deva , Editura Intelcredo, 1997, pag. 17.

11
2.2. Diferenele culturale/ Dimensiunile culturale n viziunea lui Geert
Hofstede privind organizaiile romneti

Dimensiunile culturale, valorile i normele pe care se fundamenteaz o

naiune influeneaz puternic practicile de management din firmele ce
acioneaz n acele contexte culturale, n general, i managementul resurselor
umane, n special.6
Aa cum am mai spus, dup cum arat Hofstede, cultura produce mai
degrab conflict dect sinergie. n cel mai bun caz, diferenele culturale sunt un
necaz; cel mai adesea ns, ele sunt o calamitate.
Cel mai cunoscut instrument de analiz a unor dimensiuni culturale a fost
realizat de ctre profesorul olandez Geert Hofstede, care a studiat, pe baza unui
sondaj, comportamentul organizaional din cteva zeci de ri i a reuit s
identifice un set de 5 dimensiuni fundamentale care difereniaz o cultur de
alta.
Gerard Hendrik Hofstede (nscut la 2 octombrie 1928, n Haarlem) este un
influent scriitor olandez pe problematica interaciunii dintre culturile naionale
i cele ale culturii organizaionale. Studiile lui Hofstede au demonstrat c exist
grupri culturale naionale i regionale, ce afecteaz comportamentul societii
i al organizaiilor, i care sunt foarte rezistente n timp.
n abordarea lui Hofstede, o cultur are urmtoarele cinci dimensiuni:

Distana fa de putere: modul n care sunt gestionate relaiile dintre

oameni cu statut diferit;
Individualismul/ Colectivismul: msura n care relaiile dintre oameni sunt
puine i firave;
Masculinitatea/ Feminitatea: msura n care difer n societate rolurile
femeii i brbatului;
Evitarea incertitudinii: msura n care individul se teme de ceea ce este
diferit i acioneaz pentru evitarea oricror situaii neclare;
Orientarea pe termen lung: modul n care este neles i gestionat timpul.

ntr-o nou perspectiv bazat pe societatea cunoaterii, pe era

informaional, Hofstede recontureaz dimensiunile culturale n cartea sa
Cultures and Organizations Software for the Mind plecnd de la ntrebarea
Suntem o specie condamnat la nenelegeri i conflicte continue?.
Bineneles, conflicte din punct de vedere cultural, n sensul c apar noi
dimensiuni culturale cum sunt, dorina de afirmare versus modestie, toleran
pentru ambiguitate, ntrzierea motivrii.7

6
Note de curs: Ioan Bogdan, Management Comparat, Sibiu, pag. 221.
7
Hofstede, Geert, Hofstede, Gert Jan, Cultures and Organizations Software for the Mind, McGraw-Hill, 2005.

12
 Cercetarea lui Hofstede asupra diferenelor de valori ntre angajaii firmei
IBM din peste 40 de ri releva diferene clare ntre naiuni. Iniial, compania a
dorit s neleag de ce unele filiale erau mai productive dect altele, dei aveau
o cultur organizaional similar.
Din motive obiective Hofstede nu a putut efectua sondajul su n unele ri
din Europa de Est (foste comuniste), ntre care a fost i ara noastr. Cu toate
acestea, pe site-ul oficial al modelului Hofstede sunt estimate i valori privind
Romnia, dar ele nu sunt rezultatele vreunei cercetri de teren. n anul 2005,
compania de training Interact din Bucureti, mpreun cu The Gallup
Organization Romnia,8 urmnd fidel metodologia Hofstede, folosind exact
acelai chestionar, a realizat un studiu prin care la trei din cele cinci dimensiuni
culturale valorile indicilor sunt cu abateri flagrante de la estimrile fcute pentru
ara noastr de ctre Geert Hofstede.
Dac explorm cultura romneasc prin prisma modelului 5-D, se poate
obine o bun imagine de ansamblu a culturii romneti n raport cu alte culturi
ale lumii. Astfel, Hofstede a previzionat i identificat pentru Romnia
urmtoarele valori care corespund dimensiunilor culturale:
90 % pentru distana fa de putere;
30 % pentru individualism;
42 % pentru masculinitate;
90 % pentru evitarea incertitudinii.
Distana fa de putere

Aceast dimensiune se refer la faptul c nu toi indivizii dintr-o societate

sunt egali i exprim atitudinea culturii fa de aceste inegaliti. Distana fa
de putere este definit ca msura n care membrii mai puin puternici/ bogai din
instituiile i organizaiile unei ri se ateapt i accept c puterea este
distribuit inegal. Romnia are un scor foarte ridicat (90) care indic acceptarea
unei ordini ierarhice, n care toat lumea are locul su, ce nu necesit vreo
justificare ulterioar. Ierarhia ntr-o organizaie este privit ca reflectnd nite
inegalitile inerente, centralizarea este popular, subordonaii ateapt s li se
spun ce s fac. ri cu scorul cel mai mare: Malaezia, Guatemala, Panama,
Filipine, Mexic. rile cu scorul cel mai mic: Austria, Israel, Danemarca, Noua
Zeeland, Irlanda.
Individualismul/ Colectivismul
Problema fundamental abordat de aceast dimensiune este gradul de
interdependen pe care o societate o menine ntre membrii si. Ea are de a face
cu felul n care oamenii i definesc imaginea de sine: prin eu sau noi. n
societile individualiste, oamenii se presupune c ar trebui s aib grij direct
doar de ei i familia lor. n societile colectiviste oamenii aparin unor grupuri
n care membrii acestora au grij unii de alii n schimbul loialitii. Un scor
8
Luca, A., Studiu despre valorile i comportamentul romnesc din perspectiva dimensiunilor culturale dup
metoda lui Geert Hofstede, Interact i Gallup Romnia, 2005.

13
mare indic faptul c individul i drepturile individuale sunt supreme n cadrul
societii. n top sunt SUA, Australia, Marea Britanie, Olanda, Noua Zeeland.
Trile cu scorul cel mai sczut: Guatemala, Ecuador, Panama, Venezuela,
Columbia. Romnia, cu un scor de 30, este considerat o societate colectivist.
Acest lucru se manifest printr-un angajament strns, pe termen lung, fie c
grupul este familia, familia extins sau relaiile extinse. Loialitatea ntr-o cultur
colectivist este primordial i prevaleaz asupra majoritii celorlalte norme
sociale i reglementri. Societatea ncurajeaz relaiile puternice n care toat
lumea i asum responsabilitatea pentru ceilali membri ai grupului lor. n
societile colectiviste infraciunea atrage ruinea i alterarea imaginii, relaiile
angajator/ angajat sunt percepute n termeni morali (ca o legtur de familie),
deciziile de angajare i promovare in seama de grupul angajatului,
managementul este unul de gestionare a grupurilor.

Masculinitate/ Feminitate
Un scor ridicat (masculin) pe aceast dimensiune indic faptul c
societatea va fi condus de concuren, realizare i succes, succesul fiind definit
de ctre ctigtor/ cel mai bun n domeniu un sistem de valori care este
fondat din coal i continuat pe tot parcursul profesional organizaional. Un
scor sczut (feminin), nseamn c valorile dominante din societate sunt grija
pentru alii i pentru calitatea vieii. O societate feminin este una n care
calitatea vieii este semnul succesului i nu ieitul din rnd/mulime, care nu
este de admirat. Problema fundamental aici este ceea ce i motiveaz pe
oameni: s fie cei mai buni (masculin) sau s le plac ceea ce fac (feminin).
Romnia, cu un scor de 42 la aceast dimensiune intercultural, este considerat
o societate relativ feminin. n rile feminine accentul este pus pe muncim
pentru a tri, managerii depun eforturi pentru consens, oamenii apreciaz
egalitatea, solidaritatea i calitatea n viaa lor profesional. Conflictele sunt
rezolvate prin compromis i negociere. Stimulentele, cum ar fi timpul liber i
flexibilitatea, sunt favorizate. Accentul este pus pe starea de bine, statutul nu
este afiat. Un scor masculin ridicat indic un nalt nivel al diferenierii i al
discriminrii de gen. n top se afl Japonia, Ungaria, Austria, Venezuela, Italia.
Un scor masculin mic au Suedia, Norvegia, Danemarca, Costa Rica.
Evitarea incertitudinii
Acest parametru se refer la modul n care o societate se raporteaz la
faptul c viitorul nu poate fi cunoscut: s ncercm s-l schimbm sau s-l lsm
pur i simplu s se ntmple? Aceast chestiune induce anxietate i diferitele
culturi au nvat s se descurce cu ea n moduri proprii. Msura n care membrii
unei culturi se simt ameninai de situaii ambigue sau necunoscute i i-au creat
credine i instituii care ncearc s le evite, plaseaz Romnia, cu cele 90 de
puncte, ntre rile cu o mare nevoie de certitudini. rile care au un scor ridicat
(Grecia, Portugalia, Guatemala, Uruguay, Belgia) menin codurile rigide de
credin i conduit, sunt intolerante fa de comportamente neortodoxe i fa

14
de ideile noi. n aceste culturi este o nevoie emotional de reguli (chiar dac
acestea nu par a funciona vreodat), timpul nseamn bani, oamenii au o nevoie
interioar de a fi ocupai i de a lucra din greu, precizia i punctualitatea sunt
norma, inovaia poate fi respins, sigurana este un element important n
motivaia individual. rile cu scor mic (Singapore, Jamaica, Suedia, Hong
Kong) au o mai mare toleran fa de diversitatea de opinii.
Orientarea pe termen lung
Aceast dimensiune nou a fost adugat n urma unui studiu fcut cu
parteneri chinezi i este legat strns de nvturile lui Confucius. Ea msoar
gradul n care o societate mbrieaz sau nu valorile tradiionale i gndirea
progresist: n ce msur o societate prefer o perspectiv pragmatic, orientat
spre viitor, unui punct de vedere istoric convenional pe termen scurt. Nu exist
un scor disponibil pentru ara noastr, dar rile cu un scor mare preuiesc
tradiiile i angajamentele pe termen lung (China, Hong Kong, Taiwan, Japonia,
Coreea de Sud), pe cnd n rile cu scor mic (Sierra Leone, Nigeria, Ghana,
Filipine, Norvegia), schimbarea se produce mai rapid, nefiind mpiedicat de
tradiii. n opinia lui Hofstede, cultura vestic, spre deosebire de cea chinez,
este orientat pe termen scurt. Vestul a folosit capacitatea de a iubi ca baz
simbolic pentru relaiile sociale, pe cnd poporul chinez folosete capacitatea
de a munci, pentru c chinezii pun pre pe ajutor mutual i reciprocitate. Dei
Hofstede nu a oferit o estimare pentru orientarea pe termen lung, putem
prespune c i Romnia ar avea, ca i toate rile din Europa, o orientare pe
termen scurt.

CONCLUZII

Lucrarea de fa i-a propus s ntreasc teoriile care susin importana pe

care o are cultura asupra comportamentului i managementului din cadrul
organizaiilor.
n realizarea acestui studiu, au fost folosite dimensiunile culturii naionale,
introduse n literatura de specialitate de Geert Hofstede.
Pentru a putea opera ntr-un mediu multicultural este foarte important s se
tie i s se cunoasc diferenele i particularitile culturale ce caracterizeaz
fiecare naiune.
Dezvoltarea unei culturi izvorte din faptul c, atunci cnd membrii unui
grup de oameni triesc mpreun o perioad mai lung de timp, ei tind s
mprteasc aceleai valori i opinii cu privire la ceea ce este bine sau ru,
adevrat sau fals, adecvat sau impropriu.
Cultura influeneaz decisiv ntreaga via social, punndu-i amprenta n
mod hotrtor i asuprea managementului i economiei.
Cultura este, n majoritatea cazurilor, explicaia principal a faptului c
unele ri se dezvolt mai rapid dect altele. Dezvoltarea unei ri poate fi pus
pe seama culturii acesteia, ns nu exist un model cultural care s asigure
15
reuita, adic nu exist o combinaie a dimensiunilor culturale ale lui Hofstede
care aplicat asigur dezvoltarea unei ri.
Dup realizarea lucrrii, putem deduce i observa faptul c ansamblul de
valori, tradiii, respectiv cultura poate influena att pozitiv, ct i negativ
activitatea companiei dintr-o ar prin prisma angajailor, mediului, modului de
abordare etc

Datorita internationalizarii activitatilor si integrarea Romaniei in Uniunea

Europeana managementul comparat a devenit indispensabil. Managementul
comparat este stiinta care studiaza procesele manageriale din organizatii ce
functioneaza in contexture culturale nationale diferite axandu-se asupra
identificarii si analizarii asemanarilor si deosebirilor manageriale, in vederea
favorizarii transferului international de know-how managerial si a cresterii
functionalitatii, eficacitatii si eficientei organizatiilor.

Dimensiunile culturale, valorile i normele pe care se fundamenteaz o

naiune influeneaz puternic practicile de management din firmele ce
acioneaz n acele contexte culturale, n general, i managementul resurselor
umane, n special.

Aa cum am mai spus, dup cum arat Hofstede, cultura produce mai
degrab conflict dect sinergie. n cel mai bun caz, diferenele culturale sunt un
necaz; cel mai adesea ns, ele sunt o calamitate.
Cercetarea lui Hofstede asupra diferenelor de valori ntre angajaii firmei
IBM din peste 40 de ri releva diferene clare ntre naiuni.

Distanta fata de putere se refera la masura in care inegalitatile de putere

sunt percepute si acceptate in societate sau organizatie. Romania accepta
ierarhia fara a pune la indoiala legitimitatea detinatorilor puterii. Hostede
defineste distanta fata de putere ca fiind masura in care salariatii din institutiile
sau organizatiile dintr-o tara asteapta si accepta puterea sa fie inegal distribuita.
In Romania, distanta fata de putere are o valoare mare(90%). Tara se
caracterizeaza printr-o impartire inegala a posibilitatilor individului de a accede
la avutie si putere. Dependenta salariatilor dintr-o organizatie fata de manager
este aproape totala. Subordonarea se face fara a combate nici macar in termeni
eleganti hotararea managerului. Sarcinile de serviciu sunt indeplinite in mod
rigid, iar salariul nu comunica emotional cu managerul.

In Romania este incurajata tendinta individului de a se vedea parte a unui

grup social. Indivizii resimt nevoia de afiliere sau relationare.

16
Colectivismul(70%) promoveaza aderarea la norme, respectul fata de autoritati,
fata de cei in varsta, conformismul, fiind asociat cu rolurile stabile, ierarhizate
dar si cu incurajarea proprietatii colective. Romanii conlucreaza intre ei, luand
in considerare, deseori, deciziile, actiunile si interesele celorlalti sau ale
grupului din care fac parte. Exista o relatie pronuntata de responsabilitate intre
componentii organizatiei si patronal sau. Salariatii tind sa considere organizatia
ca a lor, succesele sale devin ale lor, iar esecurile acesteia sunt resimtite ca
esecuri personale. In Romania, este mai usor de realizat management de tip
functional, de tip participativ datorita atasamentului, loialitatii si
responsabilitatii salariatilor fata de organizatie.

Conform definitiei lui Greet Hofstede, masculinitatea reprezinta nivelul

sau gradul in care valorile dominante din societate accentueaza sustinerea si
dobandirea de lucruri materiale. Feminitatea este gradul in care valorile
dominante din societate accentueaza relatiile dintre oameni, grija pentru acestia,
modestia, altruismul, afirmarea principiului ca ceea ce este mai mic este mai
frumos, prezervarea mediului si grija pentru calitatea vietii, in general. Romania
este caracterizata in proportie de 58% de feminitate. Este, asadar, o societate in
care rolurile sociale ale sexelor se suprapun. Se caracterizeaza orin cooperare,
sfera de viata si siguranta serviciului. Societatea noastra tinde sa ceeze un mediu
de afaceri care are la baza impozite mari si din moment ce castigurile mari sunt
greu de realizat, se procedeaza la motivarea salariatilor. Meserii precum sofatul
si avocatura prestate de catre femei precum si barbati in postura de balerini sau
casnici sunt acceptate. Persoana simpatizata este antieroul, cel oprimat, bravura
individuala fiind suspecta.

Hofstede trateaza incertitudinea ca parte integranta a oricarei institutii

sociale n orice tara. Ca fiinte umane toti trebuie sa avem n vedere ca nu stim ce
se intampla maine: viitorul este incert dar oricum noi trebuie sa ne obisnuim cu
el. Romania are un grad de evitare a incertitudinii ridicat(90%). Oamenii sunt
ocupati, agitati, emotionati, agresivi, activi, cu spirit critic. Ei sunt inzestrati cu
simtul stresului si al urgentei. Romanii simt nevoia existentei legilor cat mai
precise. Siguranta si securitatea domina peste alte categorii de nevoi. Cetatenii
sunt pesimisti asupra posibilitatilor lor de a influenta deciziile luate de autoritati
si nu sunt pregatiti sa protesteze impotriva acestora. Romanii ,adesea, accepta
lucrurile asa cum sunt si au sentimente negative fata de politica si de politicieni.

17
 Hofstede nu a oferit o estimare pentru orientarea pe termen lung. Putem
prespune c i Romnia ar avea, ca i toate rile din Europa, o orientare pe
termen scurt.
Asadar, Greet Hofstede sustine ca angajatii isi insusesc practicile pe care le
indica organizatia pentru care activeaza dar isi vor pastra valorile culturii din
care provin.

18
BIBLIOGRAFIE SELECTIV

1. Hofstede, Geert, Hofstede, Gert Jan, Cultures and Organizations

Software for the Mind, McGraw-Hill, 2005.
2. Ioan Plia, Comportamentul consumatorului, Deva , Editura Intelcredo,
1997.
3. Luca, A., Studiu despre valorile i comportamentul romnesc din
perspectiva dimensiunilor culturale dup metoda lui Geert Hofstede,
Interact i Gallup Romnia, 2005.
4. Nicolescu, O., Management comparat. Uniunea European, Japonia i
SUA, Ed. Economic, Bucureti, 2006.
5. Note de curs: Prof. Univ. Dr. Ioan Bogdan, Management Comparat,
Sibiu.
6. Toffler Alvin, Puterea n micare, Editura Antet, Bucureti, 1995.
7. Herciu Mihaela, Management comparat, Ed. Universitatii Lucian Blaga
Sibiu, 2007.

http://geert-hofstede.com/national-culture.html
http://www.catchy.ro/ce-fel-de-popor-suntem-dupa-teoria-lui-geert-
hofstede/29245
https://artemisanegrila.wordpress.com/2013/08/18/cele-5-dimensiuni-
culturale/

19
GLOSAR DE TERMENI

1. CULTUR - 1. Totalitatea valorilor materiale i spirituale create de omenire i a

instituiilor necesare pentru comunicarea acestor valori. 2. Faptul de a poseda
cunotine variate n diverse domenii; totalitatea acestor cunotine; nivel (ridicat) de
dezvoltare intelectual la care ajunge cineva. Om de cultur = persoan cu un nivel
intelectual ridicat, care posed cunotine universale temeinice. 3. Totalitatea
vestigiilor vieii materiale i spirituale prin intermediul crora se reconstituie imaginea
unei comuniti omeneti din trecut. 4. Ansamblu de activiti i modele de
ORGANIZAIE - 1. Grup de persoane fizice, juridice sau de stat avnd o organizare
de sine stttoare, un patrimoniu propriu (n vederea realizrii unui scop) i
personalitate juridic (instituie, ntreprindere). (DEX 2009).
2. SINERGIE - 1. Asociere a mai multor organe, sisteme, factori care desfoar
activiti simultane; sinergism. 2. Coordonarea mai multor aciuni n vederea unui
rezultat comun cu economie de mijloace. (DEX).
3. CULTUR - 1. Totalitatea valorilor materiale i spirituale create de omenire i a
instituiilor necesare pentru comunicarea acestor valori. 2. Faptul de a poseda
cunotine variate n diverse domenii; totalitatea acestor cunotine; nivel (ridicat) de
dezvoltare intelectual la care ajunge cineva. Om de cultur = persoan cu un nivel
intelectual ridicat, care posed cunotine universale temeinice. 3. Totalitatea
vestigiilor vieii materiale i spirituale prin intermediul crora se reconstituie imaginea
unei comuniti omeneti din trecut. 4. Ansamblu de activiti i modele de
comportament proprii unui grup social dat, transmisibile prin educaie. (DEX 2009).
4. MANAGEMENT - 1. Ansamblul activitilor de organizare i conducere prin care
se determin obiectivele unei firme/ ntreprinderi, resursele i procesele de munc
necesare realizrii lor i executanii acestora, prin care se integreaz i se asambleaz
munca salariailor, utiliznd mai multe tehnici i metode adecvate pentru realizarea
scopurilor funcionrii firmei/ ntreprinderii. 2. Disciplin economic avnd drept
scop studierea proceselor i relaiilor de management din cadrul firmei/ ntreprinderii,
n vederea evidenierii regulilor (principiilor) generale care le guverneaz i
elaborarea de sisteme, metode, tehnici i modaliti noi de conducere, menite s
asigure creterea competivitii. (DEX 1993-2009).

20