Universitatea tefan cel Mare Suceava

FACULTATEA DE STIINTE ECONOMICE I ADMINISTRAIE

PUBLIC

MASTER MANAGEMENT SI AUDIT IN ADMINISTTIE SI AFACERI

ANUL I

PROIECT
MANAGEMENT COMPARAT

Coordonator,

Prof.Dr. Burciu Aurel

Masterand,

SUCEAVA
2017
CUPRINS
Tema nr. 1. Analizai cultura naional din Romnia i cultura unei
organizaii romneti utiliznd abordarea managementului structurilor
multiculturale elaborat de Geert Hofstede.

Tema nr. 2. Evideniai implicaiile culturale, sociale i economice de

care trebuie s in cont antreprenorii/ntreprinztorii romni care
doresc s-i extind afacerile n exterior n dou situaii:

a) ntr-o ar cu o cultur relativ similar cu cea autohton;

b) ntr-o ar cu o cultur foarte diferit de a noastr.

- Specificai, n ambele cazuri, tipul afacerii ntreprinse/obiectul de

activitate, produse i/sau servicii oferite, cadrul legislativ ce
reglementeaz activitile comerciale (faciliti/restricii pentru
investitorii strini) etc.

- Diferenele, dar i asemnrile culturale pe care trebuie s le avei

n vedere vor porni de la cele sintetizate de Geert Hofstede n ampla
sa cercetare, precum i cele constatate de Fons Trompenaars n
studiile sale, dar avei n vedere i alte surse de informare.

Note: 1.Site-ul http://www.everyculture.com/ este destul de bogat n

informaii privind cultura rilor din ntreaga lume. Pentru temele voastre v
intereseaz mai mult chestiunile mai actuale sau, dac sunt mai vechi
(de exemplu, religia, tradiiile, obiceiurile de consum etc.), n ce msur se
reflect n practicile organizaionale actuale , respectiv aspecte legate de
economia statelor, cultura organizaiilor, relaiile dintre guvern i companii,
politicile de angajare, relaiile sociale n general etc., dup cum le gsii
punctate n abordrile lui Hofstede i, respectiv, Trompenaars.

2. Pentru a identifica rile pe care le considerai relativ

asemntoare, respectiv, diferite de Romnia din punct de vedere cultural,
v putei orienta dup sinteza prezentat n Anexa 1.
2
 Anexa 1.

Primele patru dimensiuni din modelul lui G. Hofstede (distana

fa de putere, evitarea incertitudinii, individualism colectivism,
masculinitate - feminitate) au fost integrate dou cte dou,
ajungndu-se la rezultatele din tabelul urmtor:

3
Distan fa de Distan fa de Distan fa de Distan fa de
putere putere putere
putere mic,
mare, mic, mare,
individualism individualism individualism individualism
ridicat ridicat
sczut ridicat

Costa Rica Spania, Frana,

Guatemala, Australia, Israel, Belgia, Italia, Africa
Panama, Ecuador, Finlanda, Germania, de Sud
Venezuela, Norvegia, Elveia,
Malaezia, Filipine, Suedia, Irlanda,
Danemarca, Olanda,
Singapore, Canada, Marea
Indonezia, Britanie,
Columbia, Pakistan,
Peru, Thailanda, SUA, Australia
Grecia,

Turcia, Uruguai,
Brazilia, Iran,
Japonia, Argentina

Distan fa de Distan fa de Distan fa de Distan fa de

putere mic, putere
putere mic,
mare, evitarea evitarea mare, evitarea
evitarea mic a puternic a puternic a
incertitudinii
incertitudinii sczut incertitudinii incertitudinii

Danemarca, Singapore, Elveia, Finlanda, Iran, Pakistan,

Jamaica, Suedia, Malaezia, Hong Germania, Austria, Thailanda, Taiwan,
Irlanda, Marea Kong, India, Argentina, Israel, Ecuador, Brazilia,
Britanie, SUA Indonezia Columbia, Chile,
Costa Rica Turcia, Venezuela,
Canada, Norvegia,
Olanda Mexic, Spania,
Coreea, Peru,
Frana, Belgia,
Japonia, Uruguai,

Grecia, Portugalia

Evitarea sczut Evitarea sczut Evitarea Evitarea

a a puternic a puternic a

incertitudinii, incertitudinii, incertitudinii, incertitudinii,

feminitate masculinitate
feminitate masculinitate

4Iran, Finlanda, Elveia, Germania,

Danemarca, Suedia, Jamaica, Singapore, Taiwan, Thailanda, Pakistan,
Hong Kong, Irlanda, Brazilia, Spania,
Norvegia, Olanda, Malaezia, Marea Austria, Ecuador,
Chile, Coreea, Peru,
 Concluzii

Bibliografie

TEMA 1

Analizai cultura naional din Romnia i cultura unei organizaii romneti utiliznd
abordarea managementului structurilor multiculturale elaborat de Geert Hofstede

Cultura organizaional exist indiferent de organizaie, este cea care leag organizaia ntr-un
lan de semnificaii tacite care ofer nelesuri specific umane tuturor activitilor i proceselor
organizaionale. n acelai timp este factorul de rezisten cel mai important n orice demers de
schimbare, indiferent de anvergura acestuia.

Aspectele particulare rezultate din ncadrarea culturii i a managementului organizaiilor din

Romnia, specifice abordrii managementului structurilor multiculturale au fost elaborate n cinci
dimensiuni culturale perechi, de ctre Geert Hofstede.

Popor latin la porile Orientului, unde totul este luat n bclie 1.

Aceasta este prerea lui Mircea Eliade despre Romnia. Prima dimensiune pe care o voi
prezenta este dimensiunea cultural individualism/colectivism, n Romnia se regsc trsturi
specifice ambelor laturi.

Elementele specifice individualismului au aprut destul de recent, avnd origine interbelic,

acestea i-au fcut simit prezena odata cu deschiderea social i economic dar i cu trecerea treptat
la economia de pia.

Elemetele specifice colectivismului sunt privite ca avnd trsturi caracteristice comunismului.

Acestea au aprut ca rezultat al motenirii culturale i ideologice din ultimii 60 de ani dar i ca urmare
a unei mentaliti specifice, care a fost foarte des confundat cu partea negativ a conceptului de
balcanism.

America de Nord i Europa de vest sunt prile n care se regsesc frecvent culturile
individualiste, pe cnd n Asia i Europa de Est se regsete predominant cultura colectivist.

1Mircea Eliade

5
 S lum un exemplu n cazul SUA i Japonia. Dac un american i-ar cere unui japonez
un favor n care din ipostaze ar avea mai mult succes?

a) Yukari, ai fost foarte prompt de fiecare dat cnd i-am solicitat informaii, aa c sper c i de
data aceasta le voi primi la timp.

b) Yukari, tu i colegii ti ai fost foarte prompi de fiecare dat cnd v-am solicitat informa ii, a a
c, sper c i de data aceasta le voi primi la timp.2

Exemplele pe care le voi da sunt din firma la care lucrez SC COMTRANSPORT SA n aceast
firm se manifest att individualismul, prin faptul ca fiecare angajat i urmre te propriile interese
aici pot zice c o parte din vin este a firmei deoarece aceasta face angajri din exterior i nu ncearc
s i promoveze proprii angajati. Iar colectivismul apare deoarece acetia lucreaz n comun i in cont
de interesele de grupului .

Cea de-a doua dimensiune este cea cultural distana mare fa de putere/ distana mic fa
de putere iar n Romnia gsim trsturi specifice ambelor laturi.

Distana mare fa de putere este asociat colectivismului iar distana mic fa de putere este
asociat individualismului.

De aici putem concluziona c distana mare fa de putere este manifestat prin concentrarea
informaiilor relevante a bogiei materiale i a puterii. Acest subiect a fost tratat mai amplu la orele de
seminar n care a fost explicat aceasta dimensiune de exemplu prin dependen a exagerat a copiilor de
prini i a salariailor de manageri sau de proprietari.

n firma n care am ales s fac studiul de caz n mod domninant sunt deciziile unipersonale,
foarte rar se ntrunesc membrii ntr-o edin pentru a discuta o problem i pentru a lua decizii. n
aceast firm unul dintre actionari vine cu o propunere pe care o transmite sefului de echip iar acesta o
transmite muncitorilor pentru a le pune n practic.

Firma este una de dimensiuni medii, aceasta nu se axeaz pe promovarea persoanelor tinere.
Predominant este decizia individual, nu este promovat competiia ntre angaja i. Nu se acord
bonusuri dac este depit taget-ul. Sunt angajai foarte muli muncitori necalifica i, diferen ele
salariale fiind foarte mici, de unde concluzionm o distan fa de putere mic.

A treia dimensiune cultural evitarea puternic a incertitudinii/ evitarea redus a

incertitudinii n ara noastr sunt prezente ambele laturi ale dimensiunii, de unde putem concluziona c
evitarea incertitudinii este medie, n ansamblul societii i economiei romne ti.n firm nu sunt foarte

2http://www.andyszekely.ro/

6
des conflicte iar n cazul n care are loc o restructurare a sarcinilor aceasta favorizeaz realizarea
personal.

Dimensiunea cultural feminitate/masculinitate n Romnia n mod dominant sunt trsturi

specifice masculinitii. Acest aspect este larg rspndit n Europa, n rile latine dar i n trile situate
n sudul continentului. n firma analizat sunt foarte puine persoane de sex feminin, majoritatea fiind
brbai doarece firma se ocup cu ridicarea de cldiri, iar inginerii, paznicii, sefii de antier to i sunt de
sex masculin, de unde putem trage concluzia c este un grad mai mare de masculinitate.

Dimensiunea cultural- viziune asupra timpului, n Romnia aceast dimensiune se menine

constant i nu exist o abatere de a abordare a fenomenelor economice i sociale pe termen scurt. La
firma analizat eful prefer rezultatele imediate, dac sunt posibile, s creeze o imagine ct mai bun a
firmei.

Tema nr. 2. Evideniai implicaiile culturale, sociale i economice de care trebuie s in cont
antreprenorii/ntreprinztorii romni care doresc s-i extind afacerile n exterior n dou situaii.

Un analist olandez n managementul comparat, Geert Hofstede cu o larg recunoatere i reputaie

internaional a realizat diverse studii/anchete internaionale n perioada 1967-1973, pe baza unui
chestionar distribuit salariailor IBM (companie ce are filiale, reprezentane sau societi n peste 70 de
ri). Astefl Hofstede compar patru dimensiuni culturale pentru un numr de 52 de ri din 5
continente; au fost distribuite 116.000 chestionare traduse n 20 de limbi diferite.

Cele patru dimensiuni culturale luate n analiz de Hofstede sunt urmtoarele (fiecare dintre aceste
patru dimensiuni este abordat din anumite planuri/unghiuri distincte, anume norma general i familia
ce definesc orice persoan, respectiv raportarea ei n plan politic i al evoluiei ideilor)3

distana fa de putere: mare / mic;

individualism / colectivism;
feminitate / masculinitate;
nivelul ridicat / sczut de evitare a incertitudinii.

Ulterior, autorul a inclus n cercetarea fcut a 5-a dimensiune cultural, anume abordarea pe
termen scurt /lung.

31.Hofstede G. Cultures Consequences International Differences in Work, Related Values, Beverly

Hills CA: Sage Publications
7
 Dintr-un alt unghi de vedere, Hofstede discut de straturi de programare mental
corespunztoare diferitelor nivele de cultur; fiecare nivel reflect anumite diferene culturale (funcie
de relaia individ i grup, individ i autoriti, modul de tratare a incertitudinii etc.):4
- un nivel naional, corespunztor rii de care aparine persoana;
- un nivel regional i / sau etnic i / sau religios i / sau lingvistic;
- un nivel de gen, funcie de sex;
- un nivel de generaie, ce separ bunicii de prini i prinii de copii;
- un nivel de clas social, funcie de educaie, ocupaie etc.;
- un nivel organizaional, uzual pentru cei care sunt salariai.

Astfel, o dimensiune cultural este un aspect al unei culturi care se poate msura cu alt
cultur. Cele patru domenii fundamentale analizate empiric de Hofstede au fost, n fapt, indicate printr-
un studiu teoretic fcut cu dou decenii anterior; reamintim cele 4 dimensiuni culturale:
- distana fa de putere (de la mic la mare) ;

4Hofstede G. - Cultures and Organizations, Software of the Mind, Institute for Research on
Intercultural Cooperation (IRIC), Published by McGraw Hill Book Company Europe,
London, 1991

8
 Astfel, el ajunge s sintetizeze o serie de caracteristici / diferene culturale pentru cele 5D
(dimensiuni culturale); pentru primele 4D sintezele se fac din dou unghiuri distincte:

a) - norm general, familie, coal, loc de munc;

b) - politic i evoluia ideilor

Pentru a a realiza analiza culturii organizaionale in cadrul firmei SC COMTRANSPORT pe baza

modelului cultural al lui Geert Hofstede.

In cadrul acestei lucrri am urmrit att prezentarea unor aspecte teoretice referitoare la conceptul
de cultur, ct i identificarea practic a unor elemente de cultur la nivelul organizaiei SC
COMTRANSPORT din Romnia, prin aplicarea unui chestionar. Studiul de caz asupra culturii
organizaionale are la baz modelul lui Hofstede.

Prin aplicarea acestui chestionar se ncearc identificarea trsturilor culturii organizaionale

existente in cadrul organizatiei, n raport cu cele patru dimensiuni.

Chestionarul conine 27 de ntrebri, la care rspunsurile sunt oferite prin intermediul unei scale de
notare: 5p. = acord total 4p. = de acord 3p. = nici acord, nici dezacord 2p. = dezacord 1p. = dezacord
total

1. n general, sedinele se desfoar mai eficient atunci cnd sunt prezidate de ctre un
brbat? 5p
2. Este mai important pentru un brbat s aib o carier profesional dect este pentru o
femeie? 2p
3. Femeile nu apreciaz recunoaterea meritelor i promovarea n munc la fel de mult ca
brbaii? 1p
4. Femeile apreciaz munca ntr-o atmosfer destins, cald, ntr-omsur mai mare dect
brbaii? 4p
5. De obicei, brbaii rezolv problemele folosind analize logice,iar femeile folosind
intuiia? 3p
6. Rezolvarea problemelor organizaiei necesit, de obicei, o abordare activ, bazat pe
fora convingerii, tipic masculin? 3p
7. Este preferabil ca un brbat s se afle pe o poziie manageriala situat la un nivel mai
nalt dect o femeie? 2p
8. Exist anumite posturi n care, ntotdeauna, brbaii se descurc mai bine dect femeile?
5p
9. Femeile sunt mai preocupate de relaiile interumane n activitatea profesional dect de
cariera personal? 3p
10. Deciziile de grup sunt, de obicei, mai bune dect deciziile individuale? 5p
11. Indivizii nu ar trebui s manifeste prea mult iniiativ pentru c efectul poate fi
duntor asupra bunstrii ntregului grup de munc? 2p
12. Este mai important ncurajarea loialitii i simului datoriei subordonailor,
dect ncurajarea iniiativei individuale? 3p

9
 13. A fi acceptat de ctre ceilali ca membru al unui anume grup de munc este mai
important dect s ai autonomie i independen n munc? 5p
14. Recompensele individuale nu sunt att de importante ca bunstarea grupului? 4p
15. Succesul grupului este mai important dect succesul individual? 5p
16. Este important ca cerinele i instruciunile s fie precizate n detaliu pentru ca
oamenii s tie ntotdeauna ce se ateapt de la ei? 2p
17. Managerii ateapt ca muncitorii s execute ntocmai instruciunile i
procedurile? 5p
18. Regulile i regulamentele sunt importante pentru c i informeaz pe salariai
asupra ateptrilor organizaiei? 5p
19. Este mai bine s te afli ntr-o situaie proast pe care s o cunosti dect s te afli
ntr-o situaie incert care ar putea fi periculoas? 3p
20. Este mai bine ca o persoan mai n vrst s ocupe un post la nivel nalt dect
una mai tnr, chiar dac au acelai nivel al capacitii profesionale? 2p
21. Oamenii ar trebui s evite efectuarea unor schimbri pentru c lucrurile s-ar
putea nrutii? 1p
22. Pentru ca munca s se desfoare eficient este nevoie de autoritate i putere din
partea superiorilor? 3p
23. Managerii care cer prea des prerile subordonailor sunt slabi i incompeteni ?
2p
24. Comportamentul informal cu subordonaii poate duce la reducerea capacitii
managerului de a fi obiectiv n relaiile formale cu ei? 1p
25. Angajaii de la nivel nalt ar trebui s aib mai multe beneficii i privilegii dect
cei de la niveluri mai joase? 1p
26. Managerii ar trebui s in pentru ei muncile dificile i importante i s delege
subordonailor lor sarcinile mai puin importante? 1p
27. Cea mai mare parte a deciziilor ar trebui luat fr o consultare anterioar cu
ceilali membrii? 1p

Metodologia de interpretare a rezultatelor chestionarului este urmtoarea:

1.Punctele acordate la ntrebrile de la 1 la 9 se adun i rezultatul se mparte la 9; acest

rezultat se refer la dimensiunea masculinitate-feminitate, iar un scor apropiat de 5 indic un nivel
nalt al masculinitii;

2.Se adun punctele pentru ntrebrile de la 10 la 15 i rezultatul obinut se mparte la 6;acest

rezultat se refer la dimensiunea individualism-colectivism, iar un scor apropiat de 1 indic un grad
ridicat de individualism;

3.Se adun punctele pentru ntrebrile 16 21 i rezultatul se mparte la 6; rezultatul astfel

obinut vizeaz dimensiunea evitarea incertitudinii; cu ct scorul este mai apropiat de 5, cu att
evitarea incertitudinii este mai mare( grad redus de acceptare a riscului);

10
 4. Se adun punctele pentru ntrebrile 22 27 i se mparte la 6; acesta este rezultatul
referitor la distana ierarhica, iar cu ct scorul este mai apropiat de 5, cu att distana ierarhic este
mai mare.

Acest chestionar a fost aplicat unui eantion compus din 25 persoane care fac parte din cadrul
organizatiei SC COMTRANSPORT. Structura eantionului este urmtoarea:

1. Personal administrativ: managerul general, 1 director tehnic,1 economist, 5 ingineri, o

secretara. Acesta reprezinta, de asemenea principalul personal administrativ al organizatiei.

2. Personal direct productiv: 5 sefi de echipa si 12 muncitori, din care: 8 femei cu vrste ntre
2035 ani si 17 brbai cu vrste ntre 1945 ani.

S-a ncercat realizarea unui eantion ct mai echilibrat din punct de vedere al: pregtirii
profesionale (numrul de persoane de la nivel administrativ aproape egal cu cel din producie);
identificarea de angajai cu vrste ct mai variate numrul majoritar al brbailor ncearc s
respecte proporia existent la nivelul ntregii organizaii, brbaii reprezentnd circa 80% din
personalul total.

Interpretarea rezultatelor obinute. n urma completrii chestionarului de ctre persoanele

cuprinse n eantionul selecionat, rezultatele obinute au fost urmtoarele:

1.Dimensiunea masculinitate-feminitate: 3,11 p.

2.Dimensiunea individualism-colectivism: 4 p.

3.Dimensiunea evitarea incertitudinii: 3,50 p.

4.Dimensiunea distana puterii: 1,5 p.

Prin urmare, cultura organizaional a acestei organizaii este caracterizat prin caracter mai
mult masculin dect feminin, nclinaie ctre colectivism, evitarea incertitudinii foarte pronunati,
surprinztor,o distan a puterii foarte mic. Prin observarea activitilor desfurate n firm i a
caracterelor umane, pentru toate aceste rezultate pot fi gsite justificri.

1.Caracterul masculin poate fi cu uurin argumentat prin faptul ca aproximativ 80% din
angajaii organizaiei sunt brbai, iar managerul organizaiei este tot un brbat. De asemenea, cele
3 femei chestionate sunt cele care au inclinat balana i ctre feminitate, avnd n vedere nivelul lor
de pregtire profesional care le-a permis s neleag coninutul ntrebrilor referitoare la aceasta
dimensiune, spre deosebire de brbaii de pe santier, care nu aveau nici un pic de deschidere n faa
acestui subiect sau nu l nelegeau pe deplin.

2.Tendina catre colectivism poate fi justificat prin faptul c, n cadrul organizaiei, n

procesul de producie, angajaii lucreaz n echipe bine stabilite i echilibrate, iar, la nivel
administrativ, angajaii sunt nevoii, n permanen, s colaboreze unii cu ceilali

11
 3. In ceea ce privete evitarea incertitudinii mari, scorul obinut nu este unul surprinztor
deoarece, n organizaie, ntreaga activitate se desfoar dup direciile indicate i regulile
impusede managerul general. Din aceast cauz, oamenii sunt obisnuii s fac ntocmai ceea ce li
se spune, iar daca nu li se ofer directive, acetia pierd complet controlul asupra situaiei.

4. Scorul referitor la distana puterii indic o distan redus fa de putere. Aceasta deoarece,
stilul de mangement al managerului general este unul de colaborare. Acesta ia deciziile dupa ce
consulta angajatii, pe cei de la nivel administrativ si pe cei de pe santier .

Recomandri : In situaia rezultat, recomandrile pentru aceast organizaie ar putea fi

urmtoarele:

- acordarea de mai mult atenie culturii organizationale, n ideea construirii unei culturi care
s asigure satisfacerea nevoilor angajailor, i, in acelai timp, s contribuie la sporirea performanei
organizaionale;

- construirea unei mentaliti colectiviste sntoase, care s reziste att in situaiile linitite, ct
i in cele de criz , in care grupul s fie cel cu adevarat important, indiferent de provocri;

- continuarea stilului de management participativ

2. Produse traditionale romneti in strainatate se numr printer preferintele locuitorilor

marilor ri europene, cu economie dezvoltat.

Originile populaiei britanice explic apropierea cultural, lingvistic i istoric de rile

germane i cele din nordul continentului. Pe parcursul ultimilor dou decenii cultura afacerilor n
Franta, a doua putere economic european i a cincea putere economic mondial s-a dezvoltat
continuu.

Economia sa de tip capitalist o face s fie unul dintre liderii mondiali n sectoarele
agroalimentar, al automobilelor, al produselor de lux, al turismului i n cel al energiei nucleare ,
aceasta n ciuda unor politici de intervenionism destul de puternice.

Pe fondul proceselor socio-economice, cultura i mentalitatea de afaceri pe piaa franceze tind

a se moderniza rapid. Intrucat sunt multi romni care triesc i muncesc legal n toata Franta, m-am
gndit la o fabric de procesare a lactatelor, cu delicatese tradiionale romneti. De la preparate din
lapte, branzaturi, specialiti tradiionale.

Reetele de diverse branzeturi , sunt moldovenesti autentice, pentru prepararea produselor fiind
adus un expert din Romnia. Nu este o afacere care are ca int doar comunitatea romneasc, ci se
ncearc i atragerea a ct mai multor francezi.

Ideea de a deschide o fabric de mezeluri tradiionale a pornit din dorina de a aduce o mic
parte din Moldova romnilor in Paris, dar i de a le oferi francezilor oportunitatea de a ncerca
buntile romneti .

12
 Francezii sunt conservatori i n mare parte, consum produse procesate din laptele lor care
sunt si ele de o delicatete si un gust desavarsit.

Avnd n vedere c francezii sunt mai reticeni atunci cnd vine vorba despre buctria altei
culturi, laptele folosit este 100% din fermele romanesti, detinute in suburbiile francize, de la vacile
si oile autohtone, aceasta fiind unadintre condiiile pentru care produsele s fie acceptate de
francezi.

Generaiile mai tinere de salariai se adapteaz mai repede la cerinele unui mediu multicultural
al afacerilor. Profesionalismul este la un nivel foarte ridicat, gradul de emotivitate neexprimat,
mascat substanial, comunicarea non-verbal nefiind utilizat ci controlat de cele mai multe ori.
Francezii iau decizii pe termen scurt bazate pe relaii pe termen lung.

Ritmul afacerilor la Francezii am putea spune c este lent n cazul negocierilor cu companiile
tradiionale franceze i alert n cazul tinerilor antreprenori.

De aceea antreprenorul romn trebuie s se concentreze asupra eficienei, s aib mai mult o
orientare pe termen scurt n procesul de corectare a diferitor modaliti de lucru, iorientarea mai
mult spre cutarea unor soluii practice i mai puin contemplare.

Puterea deinut de femei n afaceri este aproximativ egal cu cea a brbailor, dei unele femei
nc ezit n ocuparea funciilor de conducere.

n eventualitatea unei cltorii de afaceri, o femeie de afaceri din exteriorul Parisului nu ar

trebui s ntmpine problem referitoare la statutul ei profesional, brbaii i femeile fiind percepui
ca i categorii sociale egale.

n Franta funcioneaz perfect "vechea reea a brbailor". ns, femeile ajung n poziii
manageriale aici mai mult dect n alte ri ale Uniunii Europene, mai ales n industriade servicii
private i publice.

Orientarea ctre individualism se identific mai mult cu aciunile i standardele devalori

proprii, indivizii sunt apreciai prin capaciti, abiliti i rezultate proprii.

Distana redus fa de putere se explic prin orientarea lor ctre diminuarea inegalit ilor
dintre membrii societii prin ncurajarea i recompensarea celor valoroi, prin asigurarea de anse
egale pentru toi.

Cele mai importante aspecte care i motiveaz pe managerii britanici sunt: independena n
gndire i aciune, posibiliti de autorealizare, recompense materiale prin intermediul veniturilor
suplimentare i securitatea i sigurana la locul de munc.

Peste tot romnii sunt nu doar bine integrai, ci contribuie la viaa economic, sociali
cultural britanic. i statisticile britanice spun c romnii din Franta contribuie cu 30% mai mult
dect scot.

13
 Pentru reuita acestei afaceri trebuie s se in seama de particularitile acestei culturi prin
prisma dimensiunilor culturale.

De altfel, n contextul lrgirii Uniunii Europene i formrii spaiului unic european, domeniul
managementului dintr-o ar nalta a Uniunii va facilita determinarea i implementarea unui nou
sistem de valori.

Concluzii

Din cele prezentate la Tema 1 putem concluziona cteva aspecte importante care fac referire la
cele cinci dimensiuni prezentate de Geert Hofstede. n Romnia dup cum bine se tie a fost prezent
colectivismul datorit sistemului colectiv de dinainte de 1989 n care economia era centralizat. n
zilele de astzi se constat o tendin de manifestare a individualismului, aceasta nu trebuie numai
constatat ci i apreciat i ncurajat.

Distana fa de putere este destul de legat de colectivism de unde putem trage o simpl
concluzie cum c n Romnia distana fa de putere este mare n Romnia. Aceast distan este
datorat grijii excesive a copiilor de ctre prini, acetia devin dependen i ca i subordonaii de ef. Pe
de alt parte, putem afirma c, n Romnia, exist o tendin spre reducerea distanei fa de putere, ca
urmare a constituirii unor organisme democratice la toate nivelurile i n toate sferele vieii economice
i sociale. Un bun exemplu este cel de acceptare a ideii de nvare permanent.

Masculinitatea este preferat n Romnia i nu numai, aceasta are o vast rspndire n toat
Europa. Aceast preferin a masculinitii este datorit diferenierii clare a rolurilor n via a economic
i social a femeilor respectiv brbailor. Un exemplu foarte clar n acest sens este ponderea sczut a
persoanelor de sex feminin n viaa politic, un procent foarte redus al femeilor ntreprinztor sau
manager.

n concluzie a putea face o remarc i anume faptul c toate aspectele particulare care au fost
evideniate n cazul Romniei sunt parial specifice, acestea fiind generate de contextul specific al rii
noastre. Aceste aspecte sunt parial asemntoare cu aspectele observate n unele ri latine din Europa
(Italia, Spania, etc.) dar i unele ri din sudul continentului.

14
 Bibliografie

1. Management comparat, Bucureti, Editura Economic, 2001

2. Curs-management comparat
3. Studiul de caz 1,2,3.
4. Hofstede G. Cultures Consequences International Differences in Work, Related Values,
Beverly Hills CA: Sage Publications
5. Hofstede G. - Cultures and Organizations, Software of the Mind, Institute for
Research on Intercultural Cooperation (IRIC), Published by McGraw Hill Book
Company Europe, London, 1991
6. http://www.observatorcultural.ro/
7. http://www.andyszekely.ro/
8. http://geert-hofstede.com
9. http://www,everyculture.com

15