Academia de Studii Economice – Facultatea de Management

GERMANIA VS. JAPONIA

DISCIPLINA: MANAGEMENT COMPARAT

STUDENT:Munteanu Georgiana, grupa 177, Seria B, ID

Cuprins

Capitolul 1. Caracteristici ale managementului firmelor din Germania...................................3

Capitolul 2. Caracteristici ale managementului firmelor din Japonia......................................8
Capitolul 3. Managementul companiei Volkswagen - management de tip german.................13
Capitolul 4. Managementul companiei Toyota - management de tip japonez.........................15
Capitolul 5. Managementul german vs. managementul japonez..............................................17
Concluzii...................................................................................................................................18
Bibliografie...............................................................................................................................19

2
 Capitolul 1. Caracteristici ale managementului firmelor din Germania

Germania este statul cu cea mai numeroasă populaţie din Europa din care 57% este
forţa de muncă activă, prin forţa sa economică este pe locul trei în lume după SUA şi Japonia,
fiind urmată de Franţa. Sub raport tehnic-tehnologic, social, economic, modelul german de
management este unul dintre cele mai eficiente din lume.
Specific Germaniei este tipul de manager participativ care se caracterizează printr-
o temeinică pregătire profesională atât în domeniul de activitate al colectivului condus, cât şi
în domeniul managementului, ceea ce-i permite abordarea complexă a tuturor problemelor în
comun cu colaboratorii şi subordonaţii săi. Având cunoştinţe solide din ştiinţa
managementului şi din domeniul profesional, pe baza autorităţii profesionale, îşi poate
impune punctul de vedere.
În planul relaţiilor interumane, asigură un climat fără tensiuni, favorabil desfăşurării
activităţii prin evaluarea corectă a contribuţiei fiecărui subordonat. Dispun de posibilităţi mari
de autocunoştere pe baza căreia desfăşoară o activitate continuă de autoperfecţionare.
Acest tip de manager se străduieşte să-şi realizeze cât mai bine atribuţiile sale,
practică metoda delegării ori de câte ori este nevoie pentru realizarea unor acţiuni de
anvergură, se preocupă de remarcarea persoanei sale, îşi asumă responsabilităţile ce i se cuvin
în cazul unui eşec.

Managerii germani
 sunt percepuţi ca buni profesionişti - „specialişti” – specializarea dominantă fiind
tehnica (ingineri);
 se evidenţiază prin acţiuni şi tactici care vizează planificare şi control, analize mai ales
cantitative, focalizare pe marketing şi strategii de afaceri;
 au o preocupare paternalistă pentru bunăstare şi asigurarea pentru salariaţi a unor
condiţii de muncă ergonomice, favorabile performanţei competitive;
 au un statut social recunoscut, fiind mândri de poziţia pe care o deţin şi de munca pe
care o prestează;
 practică un stil interactiv şi formalizat, relaţiile informale ies rar în evidenţă, dar nu
este excesiv birocratic şi nici autoritar (leadership autoritar); relaţiile cu subalternii se
bazează pe încredere reciprocă si loialitate faţă de firmă;
 nu sunt foarte sociabili şi comunicativi, informarea bazându-se pe reciprocitate, dar
stimulează procesul decisional.
3
 Managerii de vârf
 acordă o atenţie deosebită motivaţiilor intrinseci, adică celor de natură morală;
 utilizează o gamă largă de motivaţii, baza acordării acestora reprezentând-o nivelul de
calificare, experienţa şi performanţele angajaţilor;
 se practică pe scară largă acordarea de bonusuri ridicate.

Caracteristic managerilor germani este stilul participativ - consultativ, se referă la

managerii care au tendinţa de a discuta cu subordonaţii problemele survenite în desfăşurarea
proceselor economice în unitate. În urma consultărilor avute, se formulează căile şi mijloacele
de acţiune, asigurând posibilitatea participării active a subordonaţilor în procesul de
management, se reduce mult rezistenţa neexprimată a executanţilor.
În ceea ce priveşte motivarea angajaţilor, limba germană nu este foarte flexibilă, este
dificil pentu vorbitorii de limbă germană să schimbe sensul unei fraze, în mijlocul acesteia,
prin simplul joc de cuvinte, de asemenea, dispunerea verbelor la sfârsitul propoziţiei îl obligă
pe interlocutor să asculte cu atenţie astfel încât să înţeleagă adevăratul sens al celor spuse.
Lungimea şi complexitatea frazelor germane reflectă tendinţa germanilor de a nu avea
încredere în declaraţiile simple, germanii sunt foarte buni ascultători.

Sistemul de salarizare
Pentru angajaţii firmelor germane, salariul este considerat stimulentul material de
bază. Nivelul de salarizare diferă de la o regiune la alta , respectiv de la o întreprindere la alta.
Se poate observa că în anul 1991 costul muncii (tariful mediu orar al lucrătorului
industrial) în economia socială de piaţă germană a fost cel mai bun din lume. Venitul mediu
lunar net în 1980 era de 2407 DEM (1230.68 EUR), în 1989, ajungând (după deducerea
impozitelor şi taxelor de asigurare) la suma de 3192 DEM (1632.04 EUR), iar în 1998, la
aproximativ 4642 DEM (2373.42 EUR).
Managementul german utilizează numeroase forme de stimulare a creşterii
veniturilor bazate pe merite şi performanţe, atribuite atât pentru manageri, cât şi pentru restul
angajaţilor. Printre formele specifice de stimulare utilizate în cadrul firmelor germane,
menţionăm: participarea la împărţirea profitului (în cazul managerilor acţionari), încurajarea
salariaţilor pentru a deveni acţionari, acordarea unor premii de merit şi performanţă, acordarea
de „bonusuri”. Cei mai bine plătiţi angajaţi sunt cei implicaţi în activităţi creativ innovative,
apoi cei din marketing-vânzări, iar producţia pe locul trei.

4
 Stilul de negociere german
Stilul de negociere german arată cu totul diferit. În special pregătirea pentru negocieri
a germanilor este absolut superbă. Negociatorul german identifică înţelegerea pe care speră să
o facă. El identifică forma exactă a acelei înţelegeri. Identifică problemele care consideră că ar
trebui să fie cuprinse în negociere apoi pregăteşte o ofertă rezonabilă acoperind cu grijă
fiecare chestiune a înţelegerii.
În timpul negocierii, el va arăta elementele şi oferta clar, ferm şi afirmativ. Nu este
deschis compromisului în mod semnificativ. Tiparul negocierii este surprinzător de
asemănător cu anumite interpretări ale caracterului german: direct, sistematic, bine pregătit,
inflexibil şi nedispus să facă compromisuri.
Este un stil de negociere foarte puternic atunci când este practicat de negociatori
pricepuţi. Forţele lui ies la iveală în special în faza de ofertă a negocierii. Odată enunţate,
ofertele par să capete un grad de sfinţenie, aşa că partea de tocmeală este micşorată.

Strategii
Sistemul german de control foloseşte un numeros corp de specialişti şi funcţionari şi
are loc o combinaţie a două strategii de control: control pe rezultate şi controlul cultural.
Managerii germani sunt preocupaţi de a găsi noi forme de control întrucât s-a constatat
că controlul ierarhic tipic german este insuficient de flexibil. Se are în vedere accentul pe
autocontrolul însoţit de muncă în grup.
Pentru elaborarea strategiilor şi politicilor mai puţin formalizate şi la elaborarea cărora
participă un număr redus de persoane, managerii folosesc previziuni pe termen lung. În
elaborarea previziunilor anuale participă grupuri numeroase de salariaţi. Ca răspuns la
schimbările majore produse pe pieţele europene şi mondiale, managerii pledează pentru un
nou sistem de management pentru activităţile de producţie – numit specializare flexibilă.

Fundamentarea deciziilor – Coordonarea

Fundamentarea politicii are loc la nivelul ministerelor.
Şedinţele Guvernului Federal se desfăşoară cu participarea ministerelor federale,
Şefului Cancelariei Federale şi Secretariatului de Stat al Parlamentului de pe lângă Cancelarul
Federal. Guvernul Federal fundamentează decizii atunci când există majoritate de voturi.
Guvernul Federal are de asemenea o Comisie de Cabinet al cărei rol este să discute
problemele speciale şi să coordoneze politica acestuia.

5
 Pentru coordonarea politicii interguvernamentale au fost create Consiliile de Nivel
Înalt.
O altă Comisie importantă formată din reprezentanţi ai autorităţilor federale, ale
landurilor şi municipalităţii este Consiliul de Politică Economică care se află în subordinea
Ministerului Economic Federal.
Cu toate că aceste Consilii nu au putere decizională formală, recomandările lor sunt
luate în considerare în fundamentarea politicii ministerelor.
Grupurile consultative există la toate nivelurile administraţiei. Comisiile ad-hoc pot fi
stabilite de comun acord cu unul sau mai multe ministere.
Sistemul german al administraţiei publice este puternic descentralizat în sensul că
fiecare ministru are responsabilitatea de a conduce activitatea propriului minister.

Principiile managementului german sunt:

1. Management participativ bazat pe codeterminare.

 aplicarea acestui principiu dovedeşte preocuparea managerilor germani pentru
asigurarea performanţelor economice competitive în condiţii de „pace socială” între
parteneri: acţionari – management – salariaţi;
 codeterminarea se aplică în două forme: codeterminare deplină (în condiţii de paritate
- 50% reprezentanţi salariaţi – sindicate şi 50% manageri şi acţionari) şi codeterminare
limitată (cu 1/3 reprezentanţi ai salariaţilor);
 obiectivele concrete ale managementului participativ sunt: adoptarea şi respectarea
programelor de protecţie socială, planurile de dezvoltare (creare a unor noi locuri de
muncă) şi restrângerea activităţii.

2. Promovarea competenţei şi management pe bază

 există în pregătirea managerilor germani un adevărat cult pentru profesionalismul
orientat spre realităţile practice ale vieţii sociale;
 stimularea este focalizată pe realizarea performanţei deosebite, abordările manageriale
fiind concentrate pe rezultatele finale;
 în mediul afacerilor este acceptată ideea că succesul economic al firmei este dependent
de profesionalismul directorilor echipei manageriale, care trebuie să fie: anticipativi,
inovatori, dinamici, participativi.

6
 3. Preţuirea disciplinei, hărniciei şi creativităţii angajaţilor
 este stimulată nevoia de autorealizare a muncitorului german, pentru a fi performant la
locul de muncă, prin ordine şi disciplină, prin programare şi planificare flexibilă a
activităţilor.

4. Relaţii umane corecte şi asigurarea bunăstării sociale

 bunăstarea individuală este susţinută de către managementul întreprinderii germane
prin sistemul de stimulare materială a salariaţilor, conform căruia cei harnici, creativi,
productivi sunt recompensaţi corespunzător, fiind promovată astfel bunăstarea
individuală, precum şi loialitatea faţă de firmele şi de interesele acesteia.

La nivel macroeconomic modelul german este unul funcţional, stimulativ şi efficient.

Economia germană este poate una dintre cele mai eficiente din lume, fapt demonstrat
de dezvoltarea miraculoasă a acestei ţări după cel de al doilea război mondial.
Germania este organizată ca o economie socială de piaţă, bazată pe un management
participativ, pe codeterminare, pe asigurarea unui sistem de protecţie socială şi pe
reprezentarea echitabilă a partenerilor. Pe baza acestor aspecte se apreciază că modelul
german de management poate constitui un element fundamental în construcţia viitorului
model european de management.
1

1
https://www.academia.edu/7301063/TIPUL_DE_MANAGER_GERMAN
7
 Capitolul 2. Caracteristici ale managementului firmelor din Japonia

Una dintre ţările cu cea mai explozivă şi expansivă perioadă de dezvoltare economică
este Japonia, managementul nipon fiind adus în prim-plan începând cu deceniul al şaptelea al
secolului XX.
O importantă trăsătură a managementului japonez este faptul că acesta are un rol
important în realizarea performanţelor, acest tip de management aducând companiile japoneze
într-un timp foarte scurt pe aceeaşi treaptă cu cele americane, Toyota fiind pe locul trei în
topul celor mai respectate companii ale lumii.
Managementul japonez a cunoscut o dezvoltare explozivă începând cu anii 1970.
Acest miracol japonez, cum mai este denumit în mod curent, prezintă trei trăsături
definitorii:
 Argumentul cultural – are în vedere valorile caracteristice contextului japonez, dar şi
instituţiile care avantajază consensul.
 Teoria supraomului – în care este explicat faptul că japonezul, mulţumindu-se cu
puţin, a creat valori mari numai din dorinţa de a fi cel mai bun. Astfel, ia naştere
capacitatea acestuia de a realiza produse de calitate, de a se implica în activităţile de
creştere a eficienţei economice pe principiul producţie maximă şi consum minim.
 Sistemul de management japonez – cu un mod de aplicare a principiilor de
management adaptat la caracteristicile sociale, culturale şi economice ale Japoniei cât
şi la contextul istoric al acestei ţări.

Examinarea mecanismelor economico-sociale ale Japoniei relevă un complex sistem

de management ce funcţionează la nivel naţional, care combină elementele decizionale şi
organizatorice formale şi informale, a căror rezultantă o reprezintă elaborarea strategiei
economice nipone şi coordonarea principalilor factori implicaţi în implementarea sa.
Caracteristica dominantă a activităţii lor o constituie cooperarea intensă şi pe scară
largă dintre guvern şi cercurile economice japoneze. Societatea se bazează pe morală, care
reprezintă „arta de a trăi în grup, dorindu-se împiedicarea agresivităţii şi apărarea interesului
pe termen lung, prin intermediul regulilor, acţiunilor şi valorilor comune, fondate pe
experienţă şi adevăr, insuflate prin educaţie şi asigurate printr-un control social".

8
 Datorită unei economii bine pusă la punct, Japonia reprezintă un climat de afaceri
pozitiv, atractiv pentru investitori.
La baza economiei stau patru piloni:

1) existenţa unor importante resurse financiare;

2) existenţa unor porturi naturale valorificate prin amplasamente industriale;
3) existenţa unor resurse umane ocupate, educate şi instruite;
4) practicarea unui management performant.

Viziunea asupra organizaţiei

Firmele japoneze prezintă anumite trăsături specifice între care se identifică:

 predominarea dimensiunilor sale sociale, psihologic (firma constituie pentru japonez o

a două familie; ambele prezintă o importanţă esenţială pentru ei, formând un univers
echilibrat, în care li se derulează viaţa);
 absenţa unei limite trasate între manageri şi executanţi;
 relaţiile din interiorul firmei de tip oyabun-kobun ce stau la baza relaţiilor personale de
integrare a salariatului;
 firma este o comunitate umană al cărei stakeholder principal îl constituie salariaţii, ea
fiind totodată o proprietate şi o afacere.

Relaţiile Oyabun-Kobun
Aşa cum am amintit anterior, acest tip de relaţie interpersonală subliniază legătura
între persoane situate pe niveluri ierarhice diferite, şef-subordonat, oyabunul având în
subordine mai mulţi kobuni pe care trebuie să îi trateze egal, altfel îşi va pierde statutul.
Caracteristicile ce preced acest tip de relaţie sunt: oyabunul este mai în vârstă decât
kobunul, având o vechime mai mare în firmă, posedând astfel o „putere” superioară; acesta
acţionează în interesul kobunului, fiindu-i prieten; relaţia lor are la bază o înţelegere
informală, bazată pe acte şi sentimente reciproce; kobunul simte gratitudine faţă de oyabun; o
perioadă mare de timp petrecută împreună.

Adoptarea deciziilor prin consens – Ringisei

Conceptul de decizie reprezintă de fapt „fabricarea deciziei”, un proces complex de
pregătire pentru a alege şi a adopta. RINGISEI este una dintre trăsăturile fundamentale ale

9
managementului japonez, înglobând toate virtuţile sale, de la accentul pe perspectiva globală,
la situarea intereselor de ansamblu înaintea intereselor individuale. Utilizarea ringisei se
datorează dorinţei de schimbare în strategia şi politicile întreprinderii, în procedurile şi
modalităţile de lucru din cadrul său etc, pe o scară ierarhică de jos în sus.

Fazele adoptării deciziilor prin consens:

1) formularea propunerii decizionale;

2) vehicularea şi dezbaterea propunerii decizionale;
3) aprobarea deciziei;
4) implementarea deciziei.

Caracteristicile procesului decizional prin consens:

 Complexitate datorită numeroaselor intervenţii informaţionale şi decizionale la nivelul

managerilor, unele propuneri nefiind în mod automat acceptate;
 Rolul vital deţinut de conducerea la nivel mediu în vederea consensului adoptării
deciziei;
 Îmbinarea comunicării formale cu cea informală, ultima având rolul deciziei.

Particularităţi ale structurilor organizatorice

Există trei tipuri de structuri:
1) funcţionale;
2) pe divizii;
3) matriciale.

Modelul de organizare al întreprinderilor nipone este satul cu valorile sale dominante

(consens, armonie, grup) ce au construit practici concretizate în relaţiile informale şi
promovarea pe baza de vechime. Astfel, în Japonia, „întreprinderea este considerată ca
fiind angajaţii”, funcţionalitatea şi eficacitatea structurilor organizatorice bazându-se pe
încurajarea iniţiativei de la nivelurile inferioare ale ierarhiei, responsabilitate acordată tuturor
participanţilor la acţiunile majore, delegarea de sarcini etc. Vechimea joacă un rol important
în evoluţia şi avansarea angajatului: pe măsura înaintării în vârstă, angajatul avansează de la

10
un post la altul şi implicit şi în şirul de birouri, acest lucru stimulează ideea de corectitudine şi
muncă echilibrată.

Managementul de vârf, reprezentat de comitetul de directori, preşedinte şi adjuncţii

săi, îşi concentrează eforturile în trei direcţii principale:

1) iniţierea şi dirijarea schimbărilor radicale în conducerea întreprinderii;

2) soluţionarea situaţiilor de criză cu care compania este confruntată;
3) promovarea de public relations (relaţii cu publicul) cu cadrele de conducere importante
din alte firme şi din guvern – acţiune realizată prin contacte periodice, cu frecvenţă
ridicată, cu caracter formal şi informal.

Caracteristicile managerilor japonezi:

 Promovarea se face predominant din interior;

 Au diplomă universitară, pentru o ascensiune spre vârful ierarhiei mai rapidă;
 Pentru ocuparea unui post de manager este importantă apartenenţa la întreprinderea
respectivă, nu diploma universitară;
 Până la nivelul de şef de secţie, managerii fac parte din sindicatul întreprinderii;
 Promovarea are la bază vechimea şi o îndelungată evaluare a activităţii lor.

Salariatul sau angajatul – forţa de muncă este structurată în funcţie de nivelul de

pregătire şi de calităţile necesare pentru realizarea diferitelor lucrări. Astfel, forţa de muncă
este considerată o resursă, investiţiile în pregătirea personalului fiind considerate investiţii pe
termen lung. Se remarcă o mobilitate redusă a personalului, ceea ce are la bază un sistem de
angajare pe viaţă, ce deţine un procent de 25-40% din totalul salariaţilor, majoritatea situându-
se în sectorul industriei prelucrătoare, utilizat de marile întreprinderi.

Se remarcă o diviziune în trei categorii a personalului japonez:

 permanent(specialişti pe viaţă);
 semipermanent;
 recruţi experimentali şi muncitori temporari(angajaţi pe o perioada determinată).

11
 Sistemul de salarizare – are la bază pregătirea şi mai ales vechimea.
Astfel, pe parcursul angajării, salariile cresc foarte rapid datorită vechimii, nu a
studiilor, la pensionare acestea ajungând de 3,5 mai mari decât cele de la angajare. Pe lângă
salarii, angajaţii dispun de o serie de beneficii precum, de 2-3 ori salariul lunar oferit de 2 ori
pe an în funcţie de performanţele şi profitabilitatea întreprinderii, sporurile pentru muncă grea,
periculoasă şi ore suplimentare, suplimentări de salarii în funcţie de situaţia familială,
împrumuturi cu dobândă redusă, depozite bancare cu dobândă ridicată, case date spre
folosinţă etc.
Cadrele de conducere beneficiază de motivarea sub forma bugetului de cheltuieli
proprii, pe care să îl gestioneze pentru buna desfăşurare a activităţii în compartiment şi pentru
stabilirea unor relaţii favorabile cu alte companii (prin petreceri pentru furnizori, clienţi,
colaboratori etc).
În ceea ce priveşte sistemul de pensionare, acesta a fost introdus masiv din anii `80,
fiecărui salariat care se pensionează i se oferă o primă ce valorează 50-60 de ori salariul lunar.
Aceasta poate scădea însă dacă persoana se pensionează din motive personale.
2

2
http://documents.tips/documents/management-japonez.html
12
 Capitolul 3. Managementul companiei Volkswagen - management de tip german

Modul de gândire şi de acţiune al managerilor germani ai firmei Volkswagen a fost

influenţat de o serie de lucrări elaborate de economişti germani, Schmalenbach, Nicklish,
Rieger, care au definit o serie de orientări de natură economică:
 dezvoltarea şi stabilirea acelor domenii ale activităţii firmei care sunt de o importanţă
majoră pentru menţinerea afacerii;
 corelarea strategiei întreprinderii cu organizarea structurală şi cu cultura organizaţiei,
cu scopul stabilirii nivelului eficienţei manageriale a procesului de schimbare care
trebuie realizată;
 asigurarea corelării intereselor şi controlului proceselor de obţinere a valorii adăugate.

Managerul companiei Volkswagen în întreaga lui activitate, pune accent pe calitate,

pe promovarea unor procese creativ-inovative şi pe reducerea considerabilă a costurilor.
Pentru corelarea strategiei, structurii şi culturii organizaţiei, managerul trebuie să ia în
considerare atât nevoia de a reacţiona flexibil la cerinţele pieţei cât şi cerinţa salariaţilor
privind condiţiile de muncă.
În ultimul timp la nivel managerial s-a produs o înlocuire a valorii simţului datoriei cu
autorealizarea.
Responsabilitatea planificării revine celor din conducerea de vârf a organizaţiei, dar în 
proces sunt implicaţi şi angajaţii de pe nivelul de mijloc şi de primă linie. 
Studiile de piaţă şi analizele sunt utilizate ca punct de plecare în planificare la care se
adaugă intuiţia şi simţul practic german. Deoarece sunt implicate mai multe persoane, iar
aceştia poartă discuţii şi cer părerea specialiştilor, activitatea de planificare este destul de
îndelungată, decizia finală fiind obţinută prin consens, iar gradul de risc asumat prin soluţii
este moderat. În momentul în care au fost adoptate deciziile, acestea sunt implementate rapid
şi se manifestă o mare încredere în conducerea superioară, în deciziile propuse de aceasta.
Datorită gradului mare de evitare a incertitudinii, ce caracterizează societatea
Volkswagen şi firmele din Germania, nesiguranţa, ambiguitatea şi riscul care nu poate fi
cuantificat sunt greu tolerate de către angajaţii firmei.
În compania Volksvagen din punctul de vedere al organizării se întâlnesc frecvent
structurile funcţionale şi pe divizii, în cadrul cărora delegarea este mai puţin utilizată, iar
specializarea se întâlneşte până la nivelul managementului superior. Structurile divizionale

13
cuprind la nivelul managementului superior un board de directori, în care, spre deosebire de
cele funcţionale, membrii acestui organism îşi împart responsabilitatea juridică în mod egal.
În conducerea activităţilor, firma Volkswagen se bazează pe echipe de lucru
constituite din grupuri de indivizi care urmăresc atingerea unui obiectiv comun, fiecare având
o anumită calificare şi fiind conduşi de un şef de echipă. Acesta joacă rolul de reprezentare a
nivelului de management superior şi se bucură de un respect din partea membrilor echipei. Se
identifică ca şi valoare culturală respectul faţă de autoritate, care se manifestă prin lipsa unor
criterii sau puncte de vedere diferite faţă de superiori. Echipele de muncă sunt prevăzute
efectiv în organigramă, iar organizarea unor echipe ad-hoc pentru a face faţă unor problem sau
pentru atingerea unor obiective de moment nu este o practică caracteristică în compania
Volkswagen.
În cadrul companiei Volkswagen relaţiile între angajaţi nu sunt unele familiale ci unele
strict profesionale.
Contractul de angajare nu se face pe o perioada lungă de timp, codul muncii în
cadrul managementului de tip European impune o vârstă de pensionare aceasta fiind la bărbaţi
de 65 de ani iar la femei de 63 de ani.
Nu se angajează personal la un anumit timp precis ci numai atunci când este nevoie;
pregătirea noilor angajaţi nu se face înaintea luării deciziei de angajare ci după momentul
angajării. Atunci când eşti angajat ţi se prezintă întreprinderea ori de un alt salariat, ori de un
superior ba chiar şi de manager. Când eşti angajat ţi se prezintă superiorul, dacă e cazul şi cel
pe care îl ai în subordinea ta, dacă e cazul.
În stabilirea salariului se ţine cont de vechimea şi pregătirea pe care o ai în muncă.
Salariile sunt în funcţie de studiile pe care le ai şi postul pe care îl deţii. Primele se primesc
doar la anumite intervale de timp.
Nu se face rotaţie de posturi. Sarcinile şi îndatoririle le cunoşti din fişa de post pe care
o ai din momentul angajării. Nu se investeşte mult în profesionalizarea personalului ci într-o
gamă mai largă de specializări.
3

3
https://ro.scribd.com/document/141454382/Proiect-Management-Comparat
14
 Capitolul 4. Managementul companiei Toyota - management de tip japonez

În cazul managementului japonez spre exemplu firma aleasă Toyota se identifică unele
caracteristici importante şi diferenţiate de celelalte tipuri de management :

 intrepindere deţine un caracter de tip familiar;

 la nivelul firmei se manifestă relaţia oyabun-kobun (relaţia tată-fiu);
 într-o firmă există mai mulţi kobuni şi un singur oyabun;
 managerul este oyabun iar executanţii sunt kobunii;
 oyabunii sunt mai în vârstă şi au o experienţă mai îndelungată şi o viziune mai vastă
asupra lucrurilor din firmă;
 toate deciziile oyabun-ului se iau în avantajul kobun-ului;
 oyabun-ul se manifestă permanent ca un prieten şi îi oferă suport necondiţionat kobun-
ului;
 relaţiile dintre ei au la bază înţelegerea, la rândul său kobun-ul îi este loial şi simte
gratitudine faţă de oyabun.

Sistemul Toyota are că premisă fundamentarea relaţiilor de muncă, între executanţi şi

manageri, pe încredere reciprocă. Aceasta constă în aprecierea şi respectarea muncii celorlalţi,
pentru că împreună lucrează pentru a menţine şi a creşte prosperitatea firmei, dar şi a
condiţiilor de muncă pe baza creşterii productivităţii.

Contractul de angajare se face pe viaţă, codul muncii nu impune o vârstă de

pensionare. Informaţiile, cunoştinţele, învăţarea pentru dobândirea de noi competenţe le
folosesc în beneficiul firmei. Salariatul învaţă permanent. Angajaţii din afara companiei
lucrează în cadrul firmelor subcontractate.
Recrutarea noilor angajaţi în companie se face în fiecare an în luna aprilie. Pregătirea
pentru integrarea noilor angajaţi începe cu 6 luni înaintea luării deciziei de angajare.

Sistemul de salarizare în cadrul companiei Toyota; în stabilirea salariului se are în

vedere pregătirea şi vechimea în muncă. Diferenţa de salariu între personalul cu studii
superioare şi cel cu studii medii este mică. Salariul la pensionare este de 3.5 ori mai mare
decât la angajare, este regulă.

15
 Salariile cresc proporţional cu vechimea în firmă. Numărul de ani lucraţi în firmă
reprezintă criteriul pentru mărirea salariului, încadrarea în funcţie şi promovarea.
Specific motivaţiei, aceasta se face cu ajutorul primelor care se acordă de două ori pe
an şi reprezintă în medie 2-3 salarii lunare. Sunt 2 factori care se iau în considerare la
acordarea primelor: profitabilitatea firmei şi performanţele individuale. Principalele sporuri în
companie sunt: muncă grea şi ore suplimentare. Salariaţii primensc ajutoare financiare din
partea firmei dacă au probleme familiale.
În compania Toyota rotaţia personalului pe posturi are ciclicitate şi are loc tot în luna
aprilie. Are o tendinţă redusă de sindicalizare. Firma Toyota este similară cu cea a satului
japonez, satul cu valorile sale: consensul, armonia, grupul şi nivelurile ierarhice.

Prin toate elementele prezentate, sistemul de management al activităţilor de producţie

de la Toyota s-a dovedit foarte performant, dezvoltând competitivitatea dintre firme,
afirmându-se totodată ca unul dintre leaderii mondiali ai producţiei de automobile. Statul său
este întărit de ocuparea locului 3 în ierarhia celor mai respectate companii ale lumii, potrivit
clasamentului realizat în 2004 de Pricewater HouseCoopers and Financial Times, dar şi locul
3 în lume în privinţa celor mai inovative firme şi celor care au generat cea mai mare valoare
pentru acţionarii lor.
4

4
https://ro.scribd.com/doc/45861916/MANAGEMENTUL-JAPONEZ
16
 Capitolul 5. Managementul german vs. managementul japonez

Managementul german se caracterizează că fiind un management pe bază de rezultate

spre deosebire de modelul japonez caracterizat de managementul prin obiective.
Băncile sunt acţionari pe termen lung ale societăţilor germane şi ca modelul japonez,
băncile sunt selectate de către consiliul de administraţie. Cu toate acestea, spre deosebire de
modelul japonez, în cazul în care reprezentanţii băncilor se implică în cadrul Consiliului doar
în situaţii de criză, în reprezentarea corporativ germană, banca se implică în mod constant.
În Germania, corporaţiile sunt de asemenea acţionarii şi pot avea investiţii pe termen
lung în alte societăţi neafiliate, societăţi care nu aparţin unui anumit grup relevant (comerciale
sau industriale), cu fiecare alte societăţi. Acest tip este similar cu modelul japonez.
Consiliul de Supraveghere este stabilit prin lege şi nu poate fi modificat, el este format
din reprezentanţi ai lucrătorilor (angajaţi) ai societăţii.
Includerea reprezentanţilor (angajaţilor) în componenta Consiliului de Supraveghere
este o diferenţă suplimentară între modelul german şi cel japonez.
În contrast cu modelele japoneze acţionarii nu au dreptul de a modifica dimensiunea
sau componenta Consiliului de Supraveghere. Dimensiunea şi componenta consiliului se
stabilesc prin lege.
Managerii germani nu sunt foarte sociabili sau comunicativi spre deosebire de
managerii japonezi care au o relaţie de prietenie cu angajaţii şi se bazează pe înţelegere şi
respect.
Contractul de angajare în Germania nu se face pe o perioadă lungă de timp, codul
muncii în cadrul managementului de tip European impune o vârstă de pensionare aceasta fiind
la bărbaţi de 65 de ani iar la femei de 63 de ani spre deosebire de Japonia unde contractul de
muncă se face pe viaţă, codul muncii nu impune o vârstă de pensionare.
În Germania, în stabilirea salariului, se ţine cont de vechimea şi pregătirea pe care o
ai în muncă, salariile fiind în funcţie de studiile pe care le ai şi postul pe care îl deţii, spre
deosebire de Japonia în care se ţine cont mai mult de vechimea pe care o ai, numărul de ani
lucraţi în firmă reprezintă criteriul principal pentru mărirea salariului, încadrarea în funcţie şi
promovarea, nu studiile.
În Germania nu se face rotaţie de posturi, sarcinile şi îndatoririle le cunoşti din fişa de
post pe care o ai din momentul angajării, spre deosebire de Japonia, unde rotaţia personalului
pe posturi are ciclicitate şi are loc în luna aprilie.

17
 Concluzii

Din punctul meu de vedere consider că modelul japonez de management este mult mai
bun decât modelul de management german, din mai multe puncte de vedere, cum ar fi:
 managerul de vârf îşi tratează subordonaţii în mod egal, bazându-se pe o relaţie
de prietenie (tată – fiu);
 firma constituie pentru japonez o a doua familie care conduce la apartenenţa la
grup şi munca în echipă;
 există un adevărat sistem de integrare a noilor salariaţi în întreprindere;
 un alt punct forte îl reprezintă atitudinea faţă de erori, care sunt considerate
fireşti şi uneori inevitabile, această concepţie ajutând la eliminarea temerilor
angajaţilor de a nu greşi evitând inhibarea;
 salariile cresc foarte rapid datorită vechimii, nu a studiilor, la pensionare
acestea ajungând de 3,5 mai mari decât cele de la angajare, iar pe lângă salarii,
angajaţii dispun de o serie de beneficii precum primele, de 2-3 ori salariul
lunar, oferite de 2 ori pe an.

Consider că unele dintre elementele sistemului de management japonez ar putea fi

aplicate în managementul firmelor româneşti, cum ar fi, adoptarea sistemului „just în
time” în industria construcţiilor de maşini, pentru creşterea eficienţei acesteia prin axarea
managementului pe conceptul de perfecţionare, pe o bună pregătire a angajaţilor, conducerea
firmei trebuie să investească în aceştia, oferindu-le traininguri şi pregătire specializată pentru
a deveni cu adevărat eficienţi în interiorul firmei.
Un alt aspect ce poate fi implementat este sistemul de salarizare, dar şi cel de
pensionare, care în cazul nostru pare unul utopic, beneficiile acordate japonezilor fiind
stimulative şi eficiente. De asemenea, în anumite domenii, poate fi aplicat sistemul rotaţiei
posturilor, prin specializarea angajaţilor în realizarea mai multor operaţii şi perfecţionarea
acestora în cele pentru care prezintă abilităţi dezvoltate.

18
 Bibliografie
1) https://www.academia.edu/7301063/TIPUL_DE_MANAGER_GERMAN
2) http://documents.tips/documents/management-japonez.html
3) https://ro.scribd.com/document/141454382/Proiect-Management-Comparat
4) https://ro.scribd.com/doc/45861916/MANAGEMENTUL-JAPONEZ

19