Ministerul Educației, Culturii și Cercetării al Republicii Moldova

Referat
Managementul resurselor umane în China

A elaborat :Corfonenco Valeria

Profesor:Savițchi Corina

Chișinău 2020
 Cuprins
1. Introducerea
2. Caracteristici ale sistemului de management al personalului din
companiile chineze

3. Situația pieței muncii din China

4. Managementul personalului în companiile chineze moderne.
Caracteristicile generale ale sistemului de management și
comportamentul organizațional
5. Caracteristici tehnologice de gestionare a personalului
6. Concluzie
7. Bibliografie
 1.Introducerea
În centrul tuturor afacerilor stă omul. Toate celelalte resurse, terenuri, clădiri,
mecanisme, utilaje, autovehicule sau bani sunt doar de importanţă secundară. Făra oameni nu
se pot face afaceri. Afacerile nu au alt scop decât să servească nevoile oamenilor.

Desigur, oamenii au roluri diferite în cadrul unei afaceri şi au multe legături cu alte
afaceri. Oamenii sunt angajaţii unei afaceri. Uneori ei sunt managerii acesteia, alteori sunt
furnizori, clienţi, creditori, debitori şi deseori sunt acţionari ai unei iniţiative. În mod frecvent
însă, ei pot avea toate aceste atribute la un loc.

Importanţa fiinţei umane în conducerea cu succes a unei afaceri este cea care face din
”Managementul Resurselor Umane” competenţa esenţială pentru toţi managerii. Această
responsabilitate nu este numai de a da slujbe oamenilor, de a-i îndruma cum să lucreze şi de a
le înregistra performanţele, deşi, managerii trebuie sa facă acest lucru. Pe lângă toate acestea,
este o investiţie: a da oamenilor putere, pentru ca ei să acţioneze eficient şi utiș. Mai înseamnă
să exploatezi cunoştinţele individuale, talentele, imaginaţia şi creativitatea pentru binele
comun.

China este cel mai întins stat în Asia de Est și cel mai populat stat din lume. Situată în
estul Asiei, China este a treia ţară ca suprafaţă (dupa Rusia şi Canada) şi are cea mai mare
populaţie dintre toate statele lumii. Capitala Chinei este Beijing, cel mai populat centru urban
este Shanghai.Mai mult de o cincime din totalul populației Pământului trăiește în China.
China a dat naștere celei mai vechi civilizații din lume și are o istorie ce datează din urma cu
3500 de ani. Numele chinezesc “Zhong Guo”, care desemneaza denumirea țarii se traduce
astfel: “Zhong”-mijloc, “Guo”-țara, numindu-se astfel "Tara de mijloc" , o referință la
credința chinezească în care se spune ca țară era centrul geografic al Pământului și singura
civilizație adevarată. Suntem martorii unei creşteri dramatice si menţinute a unei viitoare
puteri mondiale, cu o vastitate neegalată de resurse, cu aspiraţii măreţe, cu o poziţie puternică
de negociere şi tot necesarul financiar şi tehnologic pentru o Diasporă specializată în
domeniul afacerilor. Impactul unei Chine in continuă ascensiune asupra ţarilor lumii-atât
asupra celor dezvoltate cât şi celor în curs de dezvoltare - va fi enorm, şi la fel va fi şi nevoia
de a găsi noi strategii si reacţii la provocările create de China. Spre deosebire de Japonia ,
China nu va renunţa la folosirea forţei de muncă în timp ce urcă în clasamente. În schimb se
va folosi de dominanţa sa în industriile bazate pe forţa de muncă şi nivelul mediu de
tehnologie pentru a consolida o intrare puternică în domeniile bazate pe tehnologie care vor
influenţa viitoarea economie mondială.

2.Caracteristici ale sistemului de management al personalului din

companiile chineze
Analiza arată că în prezent modelul administrativ al managementului personalului domină în
China. Specificitatea tehnologiilor de management chinez asociate valorilor confuciene
predominante în psihologia națională poate încetini dezvoltarea de noi tehnologii de
management, axate pe proiectivitatea managementului de mijloc și a specialiștilor.
Cercetătorii chinezi ai practicilor de management al personalului din această țară (Wenwei,
2001; Gang, 2002; Guangyuan, 1998; Kaike, 2001; Kaibin, 2000; Inshi, 1999) indică faptul
că, de la formarea Republica Populara Chineză în 1949, evoluția sistemului de management al
personalului în limba chineză organizațiile au trecut prin trei etape (tabelul 1):
În 1949-1977 - perioada de creare, dezvoltare și stagnare a sistemului tradițional de
gestionare a personalului întreprinderii, care corespundea principiilor unei economii
planificate, - sistemul unei „cupe de viață de orez, poziție și salariu” (transferul către un alt
loc de muncă a fost controlat strict prin înregistrarea cetățenilor; pentru cea mai mare parte a
vieții, chinezii aveau un singur loc de muncă). ). De asemenea, a fost numită „ceașcă de fier
de orez”, care, în esență, însemna: „Indiferent de modul în care lucrați, va mai rămâne ceva de
mâncare”. Mai mult, părinții și-ar putea transfera locul de muncă copiilor.
Din 1978 până la mijlocul anilor ’90 - etapa unei analize radicale a sistemului tradițional de
gestionare a personalului din întreprindere; schimbarea sistemului de înregistrare a cetățenilor
a contribuit la schimbarea locului de muncă în procesul unei cariere profesionale.
De la mijlocul anilor ’90 până în prezent - etapa de trecere de la managementul tradițional al
personalului la sisteme moderne de management al personalului.
 Tabelul 1
Evoluția managementului resurselor umane în companiile chineze
Punctul Anul Etapa Definirea caracteristicii
1 2 3 4
Sistemul de Planificarea și
management al distribuția centralizată
resurselor 1949-1952 Etapa de planificare a resurselor, inclusiv a
umane într-o celor umane
economie
planificată
Managementul unui
singur om, luarea
1952-1957 Etapa inițială deciziilor, oamenii -
factori de decizie simpli

Sistemul de
responsabilitate
1957-1966 Etapa de dezvoltare colectivă a directorilor;
Declarația principiilor
democratice ale
gestionării unei
organizații cu
participarea lucrătorilor
în absența implicării
lucrătorilor obișnuiți în
managementul real.
Alocarea treptată a
lucrătorilor către
întreprinderi specifice,
indiferent de dorința lor
(introducerea
înregistrării) și
interzicerea transferului
către alte organizații
(„ceașcă pe tot
parcursul vieții”)
Consolidarea sistemului
„cupă de orez, poziție și
1966-1977 Etapa de stagnare salariu pe tot parcursul
vieții”

Anularea înregistrării
 Recuperarea și 1979- obligatorii a angajaților
revizuirea începutul Etapa de căutare și repartizarea acestora
inovatoare a 1980 la întreprinderi. Diverse
sistemului forme de angajare;
tradițional de reforma recrutării;
resurse umane reforma
managementului
serviciilor publice
pentru ocuparea forței
de muncă și formare
profesională
Începutul introducerii
A doua unui sistem de contracte
jumătate Etapa de descoperire de muncă; promovarea
a anilor sistemului de căutare și
1980 angajare independentă
de locuri de muncă;
reforma sistemului de
salarizare și sprijin
material, introducerea
arbitrajului litigiilor de
muncă
Prima Desființarea sistemului
parte a „o cană de orez pe
anilor Etapă de adâncire viață, poziție și salariu”,
1990 implementarea
sistemului contractului
de muncă;
implementarea reformei
pieței muncii, a
sistemelor de securitate
socială etc.
Tranziția de la De la Etapa aprofundării Corporatizarea
managementul mijlocul cuprinzătoare a reformei întreprinderilor, politică
tradițional al aniilor sistemului de management guverne: „Întreprinderi
resurselor 1990 până al personalului și trecerea mari - către stat,
umane către în prezent la managementul modern întreprinderi mici -
managementul al personalului pentru afaceri private”;
modern al reforma
resurselor sistemului,mecanismului
umane și structurii
întreprinderii;
acceptarea ideii de
strategic managementul
personalului, căutări și
dezvoltarea unui sistem,
teorie și metodă de
gestionare a
personalului, ținând
cont de specificul
 culturii chineze și de
caracteristicile
economiei sale

Problema centrală a reformei de management a organizațiilor chineze, potrivit Zh. Keibin și

L. Ganga, este dezvoltarea conceptului de management al resurselor umane care răspunde
cerințelor moderne ale unei economii de piață. O economie de piață necesită o revizuire a
sistemului de management al oamenilor, desigur, ținând cont de cultura națională și de etica
confuciană. În primul rând, potrivit cercetătorilor, este necesară implicarea angajaților în
gestionarea organizației și formarea unui comportament proactiv al angajaților.

Totuși, Yu Inshi, care definește sistemul de luare a deciziilor colegiale creat în organizațiile
chineze, îl numește „democrație colectivă”, spre deosebire de „democrația persoanelor”
occidentale. La întrebarea a ceea ce interesează lucrătorii chinezi în afacerile cotidiene - drept,
politică, moralitate sau relații între oameni - 65,32% dintre respondenți (1715 persoane) au
spus că sunt mai interesați de relațiile dintre oameni. „Compania noastră are un lider
decizional și nu ar trebui să mă amestec” - mai mult de 56% dintre respondenți (1.673 de
persoane) au fost de acord cu această formulă.

Cercetătorul principiilor managementului angajaților din companiile din Asia de Est, C.

Kaike, subliniază că sistemul de management al clanurilor este dominant în organizațiile din
Asia de Est. Cultura organizațională se caracterizează prin ideea unui „destin comun”. În
Japonia, elemente ale unei culturi de clan au creat condițiile pentru apariția conceptului de
„comunitate a soartei” ca una dintre componentele dezvoltării economice accelerate a acestei
țări. Întreprinderile private ale chinezilor, în special Huaqiao, se bazează, în mare parte, pe
modelul agriculturii clanului. Nucleul colectivului la astfel de întreprinderi sunt membrii unui
singur clan de familie - rude și rude. Trebuie menționat că există o diferență distinctă între
clanismul în întreprinderile chineze și japoneze, ceea ce constă în faptul că pentru clanismul
japonez factorul determinant este comunitatea managementului și a vieții și nu neapărat
legăturile de sânge. Întreprinderile din clan au multe blocaje: contradicția dintre beneficiile
comune și cele ale clanului; cu cât membrii clanului devin, cu atât este mai complicată relația
dintre ei și conflictele mai ușoare; protecționism aferent; întreprinderea de clan este „leagănul
autocrației”.

Psihologia lucrătorilor chinezi moderni este determinată în mare măsură de influența culturii
tradiționale, al cărei nucleu este supunerea necondiționată, iar primăvara principiilor familiei
asupra legii și a normelor de organizare este o manifestare importantă. Implicarea angajaților
din nivelurile inferioare ale ierarhiei în procesul de luare a deciziilor în managementul comun
cu valori dominante este o sarcină extrem de dificilă.

Unii cercetători pun la îndoială legitimitatea utilizării termenului „managementul

personalului” în raport cu companiile private chineze, întrucât cea mai mare parte a afacerilor
chineze este deținută de familie. Toate funcțiile de management (planificare, organizare,
motivație, control) sunt implementate în afacerea familiei?

Pentru o analiză cuprinzătoare a sistemelor de management al personalului din organizațiile

chineze, este necesar să se țină seama de situația actuală pe piața muncii chineze.

3.Situația pieței muncii din China

După liberalizarea pieței interne a investițiilor străine și s-a acordat o relativă libertate
dezvoltării sectorului privat, au apărut companii din China a căror cifră de afaceri a fost la
începutul secolului XXI. au ajuns la miliarde de dolari, de exemplu, Huawei sau Shanghai
Auto.
În China, odată cu începutul unui curs de reforme economice și a unei politici „cu ușă
deschisă”, oportunitățile pentru lucrătorii de pe piața muncii s-au extins semnificativ, iar
locurile de muncă au apărut în întreprinderile comune, în firmele străine și în afaceri private.
Analiștii occidentali (Fortune, 2004) remarcă faptul că drumul Chinei către modernitate nu a
început nici astăzi, nici ieri, iar defalcarea actuală a tradițiilor și stilurilor de viață vechi de
secole este una dintre multe încercări de modernizare de mai multe ori în țară. Dar niciodată,
până acum, nicio masă atât de vastă de oameni și-a abandonat voluntar modul obișnuit de
viață de dragul de a se strădui să obțină un loc mai demn într-o economie de piață și să își
crească propriul nivel de consum.
Guvernul chinez a sporit subvențiile pentru agricultură pentru a menține rezidenții rurali pe
teren. Veniturile rurale cresc acum mai rapid decât veniturile urbane. În prima jumătate a
anului 2004, nivelul veniturilor fermierilor a crescut cu 10,6%. În același timp, costul vieții în
oraș a crescut cu 3,6%.
Angajatorii chinezi, din cauza concurenței crescute din partea companiilor străine, au început
să impună cerințe mai ridicate pentru competența profesională și nivelul de educație al
lucrătorilor. Ca urmare a tuturor factorilor de mai sus, a apărut un deficit de forță de muncă
calificată în țară, cu o populație de 1,3 miliarde de oameni, șomaj ridicat și un exces de
lucrători agricoli.
Studiile efectuate de serviciile guvernamentale arată că salariile reduse, condițiile de muncă
dificile, restanțele salariale și creșterea rapidă într-o industrie care folosește forță de muncă
intensă au dus la deficiențe de forță de muncă în regiunile mari ale Chinei, cum ar fi regiunea
sa centrală.

În prezent, în zona industrială centrală a Chinei - în Valea Râului Xijiang, unde, potrivit
datelor publicate în presa de stat din China, principalele fabrici pentru producția de
încălțăminte, haine și electronice sunt lipsite, lipsesc aproximativ 2 milioane de lucrători.
Autoritățile dintr-o serie de orașe din sudul Chinei au emis reglementări care impun
angajatorilor să reducă orele suplimentare și să crească salariile. Potrivit experților, în această
situație, aceștia vor fi nevoiți să crească salariile. Potrivit unui studiu al economistului
Citigroup X. Yapping (Fong, 2004), creșterea salariilor și introducerea de pachete sociale vor
crește costurile companiei pe angajat cu 40–50%. Acest lucru explică faptul că multe
întreprinderi din regiunea industrializată din bazinul Xijiang transferă producția în alte țări sau
în colțurile îndepărtate ale Chinei, unde costurile forței de muncă sunt mai ieftine sau se
închid.

4.Managementul personalului în companiile chineze moderne.

Caracteristicile generale ale sistemului de management și
comportamentul organizațional
Protecționismul ca o caracteristică a comportamentului organizațional. Respondenții au numit
protecționismul una dintre principalele caracteristici ale comportamentului organizațional și îl
definesc drept o problemă care împiedică dezvoltarea organizațiilor. Politicile protecționiste
implică faptul că promovarea și retrogradarea, remunerarea și pedeapsa în companiile chineze
nu se bazează adesea pe realizările reale ale angajaților, ci sub influența relațiilor personale
între manageri și subordonați. Potrivit experților noștri, un fenomen similar există atât în
companiile chineze, cât și (într-o formă mai puțin pronunțată) în companii cu capital străin
100%. Este oportun să reamintim rezultatele studiilor culturale ale Zh. Keibin, care a
descoperit un nivel ridicat de loialitate a lucrătorilor chinezi față de lider, și nu față de
organizație.
S-a dovedit că în China nu există reprezentanți ai întreprinderilor cu programe speciale pentru
dezvoltarea culturii organizaționale. Potrivit consultanților experți, astfel de programe există
doar la întreprinderi străine, care au ca obiectiv „insuflarea” culturii corporative a companiilor
americane sau europene angajaților chinezi.
Gestionarea tonurilor a companiilor. Potrivit experților, importanța consiliului de
administrație crește clar în firmele private chineze. Veniturile managerilor de top devin din ce
în ce mai diverse. În ciuda acestui fapt, sistemul de recrutare, evaluarea competențelor și
rezultatele activităților lor se află încă în faza inițială. După ce au consolidat stimulentele
pentru creșterea în carieră a managerilor de top, companiile nu dezvoltă criterii pentru
atragerea candidaților pentru o funcție și metode de evaluare a muncii lor.
Printre caracteristicile generale ale conducerii oamenilor din organizațiile chineze se
numără și dominanța funcțiilor de contabilitate și de control între managerii de linie și
managerii de resurse umane. Principala funcție a managerului de personal este de a controla
activitățile angajaților. Nu există nicio orientare a rezultatelor în sistemul de management al
personalului.
Un angajat dintr-o întreprindere tradițională chineză este perceput ca un „instrument” și nu ca
o entitate care gestionează operațiuni, care, de exemplu, este capabilă să inoveze. Politica
costisitoare de personal, care obligă specialiștii în resurse umane să economisească
instrumente și să refuze dezvoltarea resurselor umane, se află la periferia atenției liderilor
companiei și nu este integrată în strategia de afaceri a companiei. Poziția managerului de
resurse umane în companii este destul de scăzută. Șefii departamentului de gestionare a
personalului nu au autoritatea de a coordona activitățile altor departamente pentru a dezvolta o
strategie unificată de gestionare a persoanelor din companie. Managerii de resurse umane
din companiile lor îndeplinesc funcții care corespund rolurilor unui interpret și a unui nou
venit în clasificarea lui D. Storey. Funcția strategică și rolul managerului de personal în
companiile studiate nu există. De asemenea, nu există niciun rol strategic pentru managerii de
resurse umane în companiile pe care le consultă.
Sistemul de management al companiilor chineze subestimează dorința de a realiza oportunități
și de a satisface nevoia de autoactualizare, ceea ce este deosebit de important pentru lucrătorii
tineri, ceea ce îi încurajează pe cei mai motivați dintre ei să caute un loc de muncă în
companii străine.

5.Caracteristici tehnologice de gestionare a personalului

În practica de conducere a companiilor chineze, cele mai reprezentate sunt tehnologiile
funcționale individuale ale managementului personalului, precum atracția și selecția sa,
precum și dezvoltarea sistemelor de stimulare a materialelor.
Căutarea și atragerea personalului. Informațiile despre posturile vacante sunt anunțate de
companiile chineze în principal la expoziții naționale și orașe, precum și prin publicitate în
ziarele orașe și regionale și centre de angajare. Legătura necesară în angajare este un interviu
la angajare.
Formarea salariilor în companii. Majoritatea companiilor adoptă o abordare multivariată a
sistemului de gestionare a salariilor. Astfel, structura salariilor este specifică pentru diferite
tipuri de lucrători (muncitori, manageri de vânzări, contabili etc.).
Salariul mediu al angajaților din majoritatea companiilor este de 100-320 dolari, costurile
forței de muncă ajung la 30% din costurile totale. Conform statisticilor, 71,6% dintre angajații
companiilor din regiunea estică sunt în mare parte mulțumiți de salariile lor, 75,8% dintre
angajații companiilor din regiunea centrală și occidentală sunt foarte mulțumiți, în ciuda
faptului că, în medie, salariile companiilor din regiunea estică a Chinei sunt mai mari decât în
zona centrală și occidentală regiuni.
D. Joy și D. Matrochio au efectuat o analiză comparativă a formării sistemelor de recompense
materiale în managementul american și chinez. Autorii au examinat măsura în care patru
factori - performanța, relațiile cu angajații, relațiile manageriale și nevoile personale -
influențează formarea sistemului de compensare a managementului american și chinez. S-a
relevat că, în comparație cu partenerii americani, managerii chinezi:
1) sunt mai puțin relevanți pentru rezultatele activităților pentru determinarea bonusurilor;
2) acordați mai multă atenție relațiilor cu angajații pentru determinarea remunerației
necorporale;
3) atunci când se decide cu privire la bonusuri, se concentrează pe nevoile personale.
Analiza postului în practica companiei. Treptat, utilizarea tehnologiei de analiză a muncii
începe în companiile chineze, se creează fișe de post care sunt folosite pentru certificarea,
angajarea, proiectarea unui sistem de motivație și reglementarea carierelor personalului.
Întreprinderile producătoare de stat realizează o analiză mult mai amănunțită a locurilor de
muncă și a fișelor de muncă decât companiile de asigurări, băncile, companiile de construcții
etc. Se poate presupune că în întreprinderile producătoare tradiționale structura
organizațională și responsabilitățile sunt descrise mai clar decât în companiile din sectorul
serviciilor.
Conform statisticilor din literatura de specialitate, 79,2% din întreprinderile miniere folosesc
metoda de analiză a muncii în managementul personalului, comparativ cu 47,9% din
companiile din domeniul asigurărilor și al afacerilor financiare și 48,7% din industria
construcțiilor.
Evaluarea personalului din companii. Evaluarea personalului ca instrument de management
regulat nu a devenit încă populară și necesară în companiile chineze. În cele din care se
desfășoară proceduri speciale de atestare, rezultatele evaluării sunt utilizate într-o măsură mai
mare pentru distribuirea bonusurilor în numerar. Crearea unui sistem de indicatori de
performanță a angajaților și departamentelor este subiectul inovațiilor promițătoare a unui
număr de companii (5 companii chineze private reprezentate de experți) incluse în eșantionul
de cercetare. În ciuda faptului că la acele întreprinderi de stat situate în sectoarele financiare,
energetice, de comunicații și poștale, sistemele de evaluare a personalului au fost deja create,
implementarea acestora nu a dus încă la rezultate vizibile. Mai mult decât atât, reprezentanții
companiei subliniază prezența protecționismului în domeniul avansării în carieră sau a plăților
bonusului salariilor, bazate pe nu sunt supuse rezultatelor evaluării, ci pe relații personale
subiective, legături de familie și cunoscuți.
Pregătirea personalului în companii. Instruirea personală până în prezent are un efect redus
asupra indicatorilor de performanță ai companiei, în principal datorită faptului că formarea
este nesistematică, divorțată de realitate, prost organizată și neatractivă față de personal.
Conform statisticilor, investițiile în formarea în companii din regiunile centrale și occidentale
din China sunt în mod clar mai mari decât în companiile din regiunea estică. Costul instruirii
personalului din companiile din regiunea centrală și occidentală este de 5,6 și 4,5% din
vânzări, iar în regiunea estică doar de 3,7%.
Astfel, companiile chineze se află în etapa de gestionare a personalului administrativ și
juridic, care se caracterizează prin dezvoltarea funcțiilor de control și reglementarea
activităților personalului. Nu există exemple despre existența unui model strategic de
gestionare a personalului în companii. În ceea ce privește nivelul de dezvoltare a sistemului de
management al personalului, companiile sunt foarte diferite una de cealaltă din cauza mediilor
economice și culturale diferite. De exemplu, în regiunea estică a Chinei, spre deosebire de
regiunea sa centrală, managementul de vârf al companiilor acordă o atenție sporită sarcinilor
de conducere a personalului, de multe ori prezintă formele administrativ-juridice deja formate
ale managementului oamenilor.
Managerul de resurse umane din companiile chineze joacă un rol preponderent tactic în
organizație („performer”, „newbie”, conform clasificării Storey).
Situația de pe piața muncii din China dictează necesitatea unor noi funcții în gestionarea
personalului - atragerea și reținerea personalului, crearea unei culturi corporative, sisteme de
motivație eficiente, sistem de pregătire avansată și pregătire organizațională.
În prezent, principalele sarcini ale dezvoltării unui sistem de management al personalului în
companiile chineze sunt activarea resurselor umane și poziționarea cu succes pe piața muncii.
Se poate presupune că cel de-al treilea nivel de dezvoltare a sistemelor de management al
personalului - modelul strategic - va fi următoarea etapă în evoluția managementului
personalului atât al companiilor chineze, cât și al companiilor din alte regiuni ale lumii, ceea
ce subliniază universalitatea acestui model. Totuși, specificul tehnologiilor de management
chinez asociate valorilor dominante ale supunerii și loialității față de liderul personal în
psihologia națională, unde inițiativa angajatului poate fi interpretată ca lipsă de respect, poate
reduce importanța și încetinește dezvoltarea noilor tehnologii de management axate pe
proactivitatea managerilor mijlocii și a specialiștilor.
 Concluzie
,,Resurse umane” este stocul de cunoștințe, abilități, motivații pe care fiecare le are; o parte
integrantă a „capitalului uman”, care nu este în același timp sinonim, dar în anumite condiții
de formare poate deveni, prin urmare, structura de formare este similară pentru ei.
Managementul resurselor umane studiazã sau ar trebui sã studieze "partea umanã" a
managementului organizaţiilor şi nu în ultimul rând relaţiile angajaţi-anagajator. Scopul este
de a se asigura cã angajaţii, respectiv resursele umane sunt utilizate astfel încât angajatorii
obţin cele mai mari beneficii posibile de pe urma abilitãţilor salariaţilor şi aceştia la rândul lor
obţin atât recompense materiale cât şi spirituale la locul de muncã.

Managementul resurselor umane se bazeazã pe gãsirea unei psihologii de muncã utilizãnd

tehnici şi proceduri cunoscute sub denumirea de « management de personal » ,care este acea
parte a managementului resurselor umane ce se preocupã de asigurarea cu resurse a
organizaţiei, de determinarea şi satisfacerea nevoilor la locul de muncã, de procedurile şi
regulile practice care guverneazã relaţiile dintre organizaţie şi resursa umanã.

Analizând putem trage o concluzie buna. Acest lucru se datorează ca statul are un nivel de
pregătire mare a angajaților. Acest lucru duce la faptul că în societate există stabilitate..
Interconectarea resurselor umane cu locația și, ulterior, folosirea lor rațională, este o sarcină
individuală, și având în vedere teritoriul larg al Chinei, aceasta este strict regionalizată pentru
o crește eficientă. Principalele direcții pentru îmbunătățirea și dezvoltarea utilizării resurselor
umane în țara : identificarea condițiilor pentru dezvoltarea resurselor umane, evidențierea
principalelor priorități pe piața forței de muncă pentru acest tip de resurse și monitorizarea
activității efectuate pentru a studia rezultatele.

Există si unele probleme resurse umane cum ar fii şomajul în creştere(anul 2004 de 6,6
milioane de persoane, reprezentând 3% din totalul angajaților din firmele de stat.)și un
numărul mare de persoane pensionate. Iar perspectivele managementului chinez vizează
accentuarea reformei din sectorul economic, concedierea personalului excedentar, dezvoltarea
învăţământului de toate gradele, dezvoltarea turismului.
Bibliografie
Broob C., McGrew A. - Asia- Pacific in the New World Order, The Open University, New
York, 2002
Chirila M., Cretoiu Gh.- Econimie mondiala, Ed. Porto- Franco, Galati, 2000.
Drucker P.F.- Realitatea lumii de maine, Ed. Teora, Bucuresti, 2000.
Gilpin R. - Economia mondiala in secolul XXI - provocarea capitalismului global, Ed.
Polirom, Iasi, 2004.
Farandon J. - Secretele Chinei, ascensiunea unei noi superputeri mondiale, Ed. Litera
Internationala, Bucuresti, 2008.
https://ro.wikipedia.org/wiki/Republica_Popular%C4%83_Chinez%C4%83