Sunteți pe pagina 1din 98

Universitatea „Alexandru Ioan Cuza”

Facultatea de Economie şi Administrarea Afacerilor


Master „Managementul Resurselor Umane”

Prof. dr. IOAN CIOBANU

MUTAŢII ŞI SCHIMBĂRI
ÎN MANAGEMENTUL STRATEGIC AL RESURSELOR UMANE
LA NIVELUL CORPORAŢIILOR MULTINAŢIONALE

Suport de curs
2007
CUPRINS
1. Europa – nucleul transnaţionalizării 3
1.1. Căutarea excelenţei europene 6
2. Internaţionalizarea transnaţionalizării 9
2.1. “Norme de management” în China, Hong-Kong şi Canada 11
3. Centralitatea resurselor umane în corporaţiile multinaţionale (CMN) 13
3.1. Mutaţii fundamentale în managementul resurselor umane 14
3.2. Dimensiuni culturale ale muncii pe plan individual şi corporatist 17
3.3. Managementul strategic al resurselor umane în anii 2010-2015 21
3.4. Selecţia personalului 23
3.5. Recrutarea personalului 25
3.6. Formarea 30
3.7. Stiluri de management 34
Studiu de caz: Suedia, sfârşitul liniei de asamblare 40
4. Comunicarea 42
4.1. Comunicare explicită şi implicită 43
4.2. Tehnologia informaţiei centrată pe resursele umane 47
4.3. Relaţii de muncă şi democraţia industrială 50
5. Ciclul de viaţă, tipuri de structuri organizaţionale şi emanciparea culturală ale CMN 57
6. Toyotismul 70
6.1. Toyotismul – principii organizaţionale şi factori sociali 71
6.2. Formarea reţelei de furnizori şi firme prestatoare de sevicii sau Keiretsu 73
6.3. Tehnologia organizării şi munca în sistemul de producţie de la TOYOTA (SPT) 74
6.4. Dispozitivele JIT 75
6.5. Autonomizarea şi amenajarea maşinilor-unelte în forma U 78
6.6. Sistemul salarial şi promovarea internă 83
6.7. Promovarea 87
6.8. Gestiunea personalului 89
6.9. Criza „întreprinderii providenţă” şi revizuirea sistemului de producţie la Toyota (SPT) 90
Bibliografie 91

Globalizarea solicită un om cu o tot mai bogată viaţă intimă şi cu variate disponibilităţi


de integrare socială, divers în comportamente sociale, cu o conştiinţă modelată valoric şi aptă de
valorizări superioare.

1. Europa – nucleul transnaţionalizării


Globalizarea pieţelor sporeşte riscul adaptării insuficiente la mediu din punct de vedere
cantitativ şi calitativ. De la firma performantă se aşteaptă astăzi aptitudinea recompoziţiei
structurale şi calitative ale activităţilor, obiectiv ce poate fi realizat numai prin combinarea
resurselor interne şi externe. Nu există strategie universală de urmat pentru dezvoltarea noilor
activităţi. Totul depinde de contextul particular al interiorului şi exteriorului firmei. (vezi fig. 1)

2
Dezvoltarea noilor produse, eficienţa marketingului, a producţiei şi distribuţiei, calitatea
produselor şi serviciilor depind, în primul rând, de abilitatea profesională şi de devotamentul
salariaţilor faţă de organizaţie.1
Toţi managerii din cadrul unei companii sunt responsabili de creşterea performanţei, deci
trebuie să-şi conducă şi să-şi pregătească subordonaţii într-o manieră coerentă cu obiectivele
corporative.
Referitor la resursele umane, există eforturi naţionale de armonizare a practicilor
organizaţionale. Astfel, în Marea Britanie “investitorii în oameni“ îşi aduc proprii angajaţi în prim
planul strategiilor de afaceri, printr-o orientare naţională, standard, flexibilizată însă în funcţie de
nevoile specifice ale fiecărei organizaţii, în scopul creşterii performanţei în vânzări,
productivitate, eficienţă, calitate şi profitabilitate. De asemenea, aceste norme comune de
management al resurselor umane asigură succesul implementării altor tehnici de management
precum “calitatea totală” sau “noua inginerie a proceselor şi strategiilor”.
“Investitorii în oameni“ au patru priorităţi:
Eliminarea barierelor nontarifare
• Instruirea angajaţilor imediat după selecţie şi pe parcursul întregii activităţi;
Deschiderea pieţelor Eliminarea
• publice barierelor în vamă
Evaluarea investiţiilor în pregătire şi formare pentru a măsura realizările şi a
spori eficienţa în viitor;
• Responsabilitatea publică a conducerii de aEfectele
Liberalizarea dezvolta resursele umane pentru
serviciilor financiare ofertei
implementarea obiectivelor organizaţionale;
• Recapitularea sistematică a necesităţilor de pregătire şi formare a tuturor
angajaţilor. Scăderea costurilor

Dinamizarea
investiţiilor Concurenţă

Scăderea preţurilor

1
Am ales cuvântul mutaţii deoarece, din punct de vedere semantic, în problematica abordată ni se pare cel
mai sugestiv dintreCâştiguri
următoriiale puterii
termeni: Căştiguri de Ameliorarea
de cumpărare ale competitivitate
1. evoluţie - o suită de transformări mergând în acelaţi sens, după o graduare relativexterior
soldului lentă sau formată
venitului interior
din etape succesive
2. inovaţie – introducerea, într-un lucru stabilit, a ceva nou, încă necunoscut
3. modificare – acţiunea de a schimba un lucru fără a-i altera esenţa
4. mutaţie – schimbarea rapidă şi cu efect permanent a caracteristicilor “ereditare” sau fundamentale
5. transformare – trecerea de la o formă la alta, sau acţiunea de a da un alt aspect
(scăderea inflaţiei)
6. adaptare – ajustarea unui Creşterea
organismPIB
la condiţiile interne şi externe, asigurându-i perenitatea

3
Ameliorarea Crearea de noi
soldului public locuri de muncă
(atenuare: creşterea importurilor)

Fig. 1 – Consecinţele economice ale internaţionalizării firmei

Acest standard este atins în medie după 18 luni de schimbare culturală, în sensul unui
climat mai deschis şi mai participativ, dezvoltării muncii în echipă şi atingerii scopului comun,
creşterii dedicaţiei organizaţiei faţă de angajaţi şi implicării lucrătorilor în activităţile organizaţiei,
comunicării oneste şi încrederii reciproce. Pe termen scurt, costurile includ cheltuieli de pregătire
şi formare, de monitorizare a nevoilor şi transformării resurselor umane şi, eventual, de domolire
a tumultului cultural generat de schimbarea organizaţiei.
Anul 1992 a marcat începutul unei transformări profunde a afacerilor şi a vieţii sociale în
Europa, sintetizată sub denumirea de “transnaţionalizare” de către Jules J. Ivan Dijck2. Procesul
accelerat al internaţionalizării a stimulat compararea, confruntarea şi reflecţia critică asupra

2
Jules J.J. van Dijck, Transnational Management in an Evolving European Context, din “Cross-Cultural
Management”, 1992, p.69

4
preferinţelor şi stilurilor manageriale naţionale. Reînnoirea managementului prin învăţare
transculturală oferă un imens potenţial pentru succes şi posibilitatea elaborării unui model de
management distinct în UE.
Câteva evenimente aduc argumente convingătoare în favoarea procesului european de
transnaţionalizare în anii ’90:
- sporirea operaţiilor, investiţiilor şi strategiilor transfrontaliere ale corporaţiilor în
Europa;
- mobilitatea internaţională şi rotaţia tinerilor absolvenţi, profesionişti şi manageri, cu
cerinţa încorporării în sistemele de învăţământ a noilor idei şi realităţi “europene”;
- creşterea competiţiei între firme, care devine mai puternică decât cea dintre ţări;
- accentuarea nevoii de a balansa strategiile internaţionale de afaceri (cercetare-
dezvoltare, resurse umane, logistică, raţionalizarea sistemelor de producţie) şi
cerinţele locale sau regionale (calitate, servicii pentru clienţi şi responsabilitate
socială) în cadrul noilor şi vechilor CMN;
- devin evidente provocările şi dilemele „managementului diversităţii”. Utilizarea
raţională şi strategică a tuturor resurselor (capital, oameni, informaţii, cunoştinţe)
independent de frontiere trebuie contrabalansată cu necesitatea menţinerii unei
diferenţieri între regiuni (în termenii pieţii, culturii sociale şi politicii). Noul paradox
este căutarea unei soluţii transnaţionale în domeniul organizării, relaţiilor între
companii şi guverne, resurselor umane şi culturii;
- se modifică structura organizaţională a marilor corporaţii multinaţionale: CMN
încearcă să depăşească matricea statică a strategiilor de produs (concepute şi dirijate
din diviziile birourilor centrale din societatea-mamă în ţara de origine) şi să-şi
stabilească operaţii locale de producţie şi vânzare în organizaţii “naţionale” din
diversele ţări gazdă. CMN construiesc reţele şi proceduri transnaţionale, vizând
luarea deciziilor strategice, dezvoltarea şi coordonarea produsului.
Internaţionalizarea şi transnaţionalizarea pe planul funcţional al cercetării-dezvoltării,
managementului resurselor umane şi logisticii devin condiţii de participare în noua
competiţie globală. Aceasta conduce la implicarea noilor specialişti şi manageri din
diferite ţări prin sarcini şi proiecte de grup, conferinţe, etc. în activitatea şi pregătirea
mondială;
- nu în ultimul rând, se conturează o “Europă socială” în privinţa drepturilor
lucrătorilor (informare şi consultare), mobilităţii personalului şi aspectelor legale şi

5
socio-politice ale afacerilor. Dinamica dezvoltării afacerilor internaţionale va
determina, în mare măsură, structura organică a forţei de muncă europene.

1.1. Căutarea excelenţei europene


Crearea unor companii transeuropene eficiente necesită noi perspective şi sisteme
manageriale, fundamentate pe valorile şi stilurile de viaţă europene, însă comparabile cu
sistemele americane şi japoneze. Reformarea managementului se confruntă cu următoarele
probleme:
 creşterea eficienţei economice: productivitate, calitate şi flexibilitate;
 transformarea mai bună şi mai rapidă a ştiinţei şi tehnologiei în produse noi sau
îmbunătăţite;
 integrarea organică a cercetării-dezvoltării, producţiei şi marketingului cu
prioritate a managementului specialiştilor şi a inovaţiei;
 organizarea şi dezvoltarea resurselor umane pe baza principiului auto-
perfecţionării în contextul unei atitudini de “individualizare” faţă de muncă şi viaţă;
 organizarea “intraprenoriatului” prin conectarea internaţională a afacerilor;
 dezvoltarea strategiilor sociale pentru o perspectivă transnaţională asupra
educaţiei, angajării şi drepturilor salariaţilor.
Strümpel identifica în 1989 principalele idei şi atitudini europene din care izvorăşte noul
management european transnaţional:
1) valoarea religiei ca sursă a obligaţiei morale descreşte. Simultan, se accentuează
atât implicarea indivizilor, grupurilor şi organizaţiilor în discutarea şi reformularea regulilor
morale, cât şi procesul de democratizare a normelor şi valorilor vieţii economice, sociale şi
politice. Acest proces de modernizare este mai avansat în ţările nord-europene, cu o dezvoltare
tehnologică mai pronunţată;
2) re-democratizarea sistemelor politice, prin generalizarea formelor directe de
participare a indivizilor şi a grupurilor, inclusiv în acţiuni politice neconvenţionale;
3) valoarea relaţiilor sociale multiple creşte. Există mai multe relaţii sociale relevante
în afara locului de muncă şi a familiei: parteneri, prieteni, asociaţii voluntare. Stilurile de viaţă
particulare, cvasi-familiale au consecinţe importante prin suportul emoţional şi instruirea
colectivă. Aceste schimbări sunt mai prezente în ţări ca Danemarca, Olanda şi Germania decât în
cele transnaţionaliste – Italia, Spania şi Irlanda.

6
4) valoarea muncii este echivalentă cu cea a timpului liber. Explozia educaţională şi
modificarea caracterului tehnologic şi organizaţional al muncii conferă acesteia o valoare
intrinsecă (munca oferă sentimentul împlinirii). Munca şi timpul liber devin complementare şi
motivatoare.
5) orientarea generală spre reuşită. Succesul devine o valoare de sine stătătoare,
recompensată prin dezvoltarea personală. Această orientare este puternic individualistă.
Încrederea în sine coexistă, însă, cu responsabilitatea faţă de ceilalţi, iar valoarea sporită a auto-
dezvoltării presupune egalitatea şanselor pentru toţi, atribuind deci o importanţă sporită justiţiei
sociale.
6) calitatea vieţii devine o nouă filosofie. Valori precum pacea, drepturile omului,
protecţia mediului, lupta împotriva sărăciei compun o nouă dimensiune morală în viaţa
economică şi socială.
Păstrând convergenţa valorilor profunde, de orientare, cultura organizaţiilor europene,
situată la suprafaţa vieţii economico-sociale, se remarcă printr-o mare diversitate de management,
a formelor şi practicilor organizaţionale, a politicilor de resurse umane, a comportamentului
antreprenorial şi a sistemelor de relaţii sindicale.
Mergând dinspre ţările nordice (Suedia, Danemarca, Marea Britanie) spre cele sudice
(Belgia, Franţa, Italia, Spania), nevoile culturale legate de muncă, organizare şi societate sunt
substanţial diferite. Astfel, slaba toleranţă a incertitudinii şi preferinţa pentru distanţele ierarhice
mari explică dezvoltarea birocraţiei în Franţa, Italia şi Spania. Preferinţa acestor societăţi şi a
portughezilor pentru valorile comunităţii justifică gradul de individualism mult mai redus decât în
Marea Britanie, Olanda, Germania şi Danemarca. În unele ţări, ataşamentul faţă de muncă şi de
carieră este o sursă de prestigiu social (Franţa); în altele există tendinţe de a distinge între rolurile
femeilor şi cele ale bărbaţilor (Spania). În ţările nordice (Suedia, Danemarca şi în Olanda), grija
pentru ceilalţi şi preocuparea pentru un mediu ambiant curat şi frumos sunt prioritare.
Comparând aceste constatări cu situaţia ţărilor “occidentale” (SUA, Marea Britanie,
Olanda, Germania şi Austria) putem concluziona că individualismul este omniprezent, la fel şi
dorinţa de a evita incertitudinea şi a dezvolta birocraţia. Gradele de manifestare socială şi
organizaţională ale acestor tendinţe sunt diferite. Spre exemplu, în Germania şi Austria,
structurile corporative uriaşe sunt încă dominante.
Respectând clasificarea lui Ronen şi Shenkar, ţările occidentale se clasifică în prezent în:
anglo-saxone (SUA, Marea Britanie şi oarecum Olanda), nordice (Suedia, Danemarca şi
Norvegia), germanice (Germania şi Austria) şi latine (Franţa, Belgia, Italia şi Spania). Din acest
punct de vedere, statele latino-europene sunt puternic predispuse birocraţiilor şi percep

7
organizaţiile ca sisteme de autoritate în care managerii exercită o mare influenţă asupra orientării
interne a puterii, deţinând un rol politic de prim rang. În ţările nord-europene, managementul este
bine încadrat: managerii specializaţi sunt lideri strategici şi organizatori ai corporaţiei. În ţările
sudice, managerilor li se asociază un rol public în societate, alcătuind o adevărată “elită a
afacerilor”.
În termenii cunoscutei analize sistemice McKinsey Consulting Group, componentele
“hard” – strategiile, structura formală, controlul şi sistemele de informaţii au acelaşi înţeles şi
aceeaşi aplicabilitate în organizaţiile europene; componentele “soft” (modelele de leadership,
practicile de resurse umane, valorile organizaţionale, procesele de comunicare şi cooperare) sunt,
dimpotrivă, specifice fiecărei culturi, explicând diferenţele între succesele înregistrate de firmele
olandeze şi germane, pe de o parte, şi cele britanice şi spaniole, pe de altă parte. Reînnoirea
organizaţională prin organizarea pe proiecte, folosirea echipelor, relaţionarea ariilor funcţionale
etc. au şanse superioare în Olanda şi Suedia faţă de Italia sau Franţa.

Principalele elemente ale abordării europene a managementului sunt:


- observarea şi interpretarea unui context de afaceri european şi diversificat social,
cultural şi politic;
- discutarea şi stabilirea misiunii şi strategiilor trans-frontaliere ale CMN;
- structurarea firmei internaţionale pe linia descentralizării, până la unităţi de producţie
coordonate orizontal şi corelaţionate (prin grupuri de sarcină, întâlniri, conferinţe) şi
organizarea personalului internaţional pentru a coordona proiecte antreprenoriale şi
inovative;
- construirea unei identităţi corporative transnaţionale, bazate pe valori economice şi
sociale, prin promovarea comunicaţiilor, schimburilor şi pregătirii trans-culturale;
- acceptarea existenţei diverselor grupuri de interes “naţionale” în afara companiei şi
atragerea sprijinului lor;
- mobilitatea internaţională a resurselor umane şi asigurarea unei “cariere europene” în
scopul creşterii flexibilităţii CMN.
Excelenţa europeană depinde nu numai de cunoştinţele profesionale acumulate în
instituţiile specializate, ci şi de abilitatea de a vedea imaginea de ansamblu, de a comunica şi a lua
iniţiative. Noua generaţie de euro-manageri este caracterizată printr-o mare mobilitate
internaţională (conform unei cercetări a MSL International şi a Universităţii Tilburg în decembrie
1989) şi prin preferinţa pentru mediul global al CMN. În cadrul acestora, competenţa este mai
importantă decât naţionalitatea şi atât birourile centrale, cât şi filialele sunt deservite de un

8
amestec de angajaţi de naţionalităţi diferite. Valorile primordiale în realizarea carierei devin
“conducerea, dedicarea, stilurile de viaţă şi provocarea permanentă”, iar calităţile necesare
succesului ca manageri sunt “abilităţile de relaţionare cu ceilalţi şi eficienţa concepţiei”.

2. Internaţionalizarea transnaţionalizării
Generalizând exemplul european la nivelul corporaţiilor multinaţionale geocentrate,
distingem câteva trăsături ale companiilor transnaţionale:
• importanţa sporită acordată proceselor faţă de structurile internaţionale;
• dominaţia relaţionării internaţionale orizontale asupra relaţiilor clasice între sucursală şi
societatea-mamă prin mecanisme de control financiar;
• mutaţia de la mecanismele formale de control şi coordonare (prin sisteme contabile şi
ierarhice) către mecanisme mai subtile şi mai informale, fundamentate pe o comunicare şi
o pregătire transculturală;
• accentuarea identităţii şi dedicaţiei corporative pe plan mondial;
• internaţionalizarea politicilor de resurse umane ca factor cheie în succesul transnaţional.
Astfel, configurarea transnaţională a strategiei, structurii, proceselor şi resurselor umane,
depinde în principal de investiţia în transformarea şi dezvoltarea organizaţională. Convergenţa
influenţează orientarea şi atitudinile Mediul economic,
conducerii social
la vârf, structura organizaţiei, managementul
şi politic internaţional
operaţiunilor internaţionale şi dezvoltarea resurselor umane. Conducerea preia diverse presiuni
din mediul extern al companiei şi facilitează adaptarea celorlalte subsisteme la condiţiile
Atitudinile şi orientările
economice, sociale şi politice locale şi mondiale prin definirea strategiilor corporative. Coerenţa
conducerii la vârf
(viziune,
structurii companiei cu practicile de personal şi cu calităţi)
desfăşurarea proceselor de producţie asigură în
mod real eficienţa transnaţionalizării (fig. 2). Într-o etapă mai avansată, ea necesită parcurgerea
unor alte faze (fig. 3).
Managementul
diversităţii culturale

Strategii

Structura corporativă Dezvoltarea resurselor Operaţiunile


internaţională umane (comunicare, internaţionale
(descentralizare, pregătire, mobilitate şi (coordonare,
relaţionare) dedicaţie) inovaţie)

9
Adaptarea la mediul naţional şi
internaţional, deci succesul
transnaţionalizării
Fig. 2 - Eficienţa transnaţionalizării

Corporaţia multinaţională Gestiunea previzională

Proiect de întreprindere Analiza evoluţiei contextului


Definirea alegerii strategice economico – social
Modele de simulare

Fixarea obiectivelor Previziuni


Plan de acţiune 1. Evaluarea resurselor umane
(cantitativ şi calitativ)
2. Evoluţia productivităţii muncii

Definirea bugetului anual Definirea efectivelor necesare


(cantitativ, calitativ)

Program de recrutare
internă şi externă

Cercetare internă Cercetare externă

informare evaluarea formare salarizare


potenţialelor

10
Fig. 3 – Coerenţa proiectului corporaţiei cu practicile resurselor umane

2.1. “Norme de management” în China, Hong-Kong şi Canada


Criteriile organizaţionale şi manageriale se află într-un proces de globalizare prin
convergenţa valorilor personale şi sociale şi prin reducerea simultană a diferenţelor naţionale.
Ilan Vertinsky, David K.Tse, Donald A.Wehrung şi Ham-hon Lee au efectuat un studiu complex 3,
comparând normele managerilor executivi din trei medii culturale şi competitive fundamental
diferite:
- China, o economie cu regulamente şi restricţii severe;
- Hong Kong, un oraş cosmopolit, cu o economie de piaţă deschisă şi foarte competitivă,
un nivel redus al reglementării şi o cultură etnică dominantă, unică;
- Canada, o ţară occidentală multiculturală, cu o economie deschisă şi competitivă şi un
sistem complex de reglementări guvernamentale.
Principala distincţie între cultura chineză şi cea de tip „occidental” constă în dimensiunea
colectivistă, respectiv individualistă. Prezenţa valorilor confucianiste, colective (relaţionare,
armonie, ordine şi disciplină) susţin dezvoltarea în China a unor structuri organizaţionale formale,
bine delimitate, a relaţiilor de autoritate, cu responsabilitatea concentrată la vârf, competiţie
internă redusă şi consens în relaţiile sindicat-conducere. Valorile chinezeşti sunt focalizate pe
autoritate formală şi pe abilităţi interpersonale ale managerului, al cărui statut este declarat, nu
dobândit, şi difuz.
Canada, puternic influenţată de SUA, are un sistem de valori cu orientare individualist
democratică, ce încurajează diversitatea. Managerii, specializaţi şi aculturali, trebuie să facă
dovada unor abilităţi analitice generale şi a competenţei de a dezvolta relaţii interpersonale. Sunt
favorizate structurile organizaţionale flexibile, uşor adaptabile şi un sistem de motivare bazat pe
merite, competiţie şi asumarea riscului. Evoluţiile recente legate de mutaţia spre industriile de
servicii şi informaţii ataşează o anumită importanţă participării angajaţilor la luarea deciziilor şi
dezvoltarea unei forţe de muncă bine informate.
Hong Kong – apropiat Chinei din punct de vedere cultural – păstrează puternice legături
colectiviste, generatoare de distanţe ierarhice mari, masculinitate şi aversiune faţă de risc.
Datorită influenţelor industrializării şi a economiei deschise, la nivel managerial se manifestă o
convergenţă cu valorile canadiene (anglo-saxone).

3
Ilan Vertinsky, David K.Tse, Donald A.Wehrung şi Ham-hon Lee, Organisational Design and
Management Norms: a Comparative Study of Managers’ Perceptions in the People’s Republic of China,
Hong Kong and Canada, din Cross-Cultural Management, p.79-90.

11
Studiul efectuat de Vertinsky şi colaboratorii săi a examinat normele designului
organizaţional referitoare la participarea lucrătorilor, gradul de formalitate a structurilor,
adaptabilitatea strategică, competiţia internă şi asumarea riscului. Din primul punct de vedere,
managerii chinezi au obţinut cel mai ridicat scor în ceea ce priveşte participarea lucrătorilor la
luarea deciziilor, pe baza unor norme menţinute, în ciuda discrepanţei cu valorile transnaţionale şi
cu centralizarea ridicată a afacerilor. La polul diametral opus, managerii din Hong Kong preţuiau
foarte puţin implicarea salariaţilor în luarea deciziilor corporative. Media canadiană se încadra în
aceste două extreme.
China şi Hong Kong considerau importantă şi existenţa unor structuri formale şi a unor
proceduri standard de operare clare, pentru a răspunde nevoilor de evitare a conflictului, de
respectare a structurii birocratice şi de auto-protejare. În toate cele trei cazuri, mediul tehnic
presează organizaţiile pentru sporirea adaptabilităţii printr-o conducere determinată şi un climat
de încredere.
De asemenea, democratizarea organizaţiei (diversitatea de opinii, toleranţa eşecurilor
accidentale, educaţia forţei de muncă şi consensul în luarea deciziilor-cheie) era apropiată, deşi
uşor mai ridicată în China. În privinţa reprimării competiţiei interne şi a asumării riscului,
chinezii s-au clasat primii, înaintea Hong Kong-ului datorită sistemelor politice de susţinere a
valorilor culturale tradiţionale. Canada, China şi Hong Kong au demonstrat atitudini similare faţă
de centralizare.
Studiul vizează şi atitudinile unui bun manager, care include abilităţile manageriale
generale, experienţa şi inovaţia. Din punctul de vedere al abilităţilor manageriale generale, luarea
deciziilor şi caracteristicile interpersonale (delegarea responsabilităţii, comunicarea, analiza
situaţiilor, consistenţa etc.) sunt similare, reflectând convergenţa generată de procesul
multinaţionalizării. În schimb, managerii chinezi acordă pondere sporită experienţei şi inovaţiei
faţă de cei canadieni sau cei din Hong Kong, evidenţiind reformele recente de modernizare. În
plus, stima comunităţii şi loialitatea faţă de companie – valori chineze tradiţionale – au
înregistrat, în mod surprinzător, valori mai scăzute în Hong Kong decât în Canada.
Aceste corporaţii demonstrează erodarea influenţei valorilor culturale tradiţionale în
economia deschisă şi competitivă a Hong Kong-ului pe măsura confruntării cu standardele
occidentale. Globalizarea are, astfel, ultimul cuvânt în stabilirea convergenţei valorilor
organizaţionale şi manageriale naţionale.

3. Centralitatea resurselor umane în corporaţiile multinaţionale (CMN)

12
Resursele umane constituie un “adevăr etern, universal”4 al managementului
internaţional. Succesul pe termen lung al oricărei organizaţii depinde de angajaţii săi.
Dezvoltarea noilor produse, eficienţa marketingului, a producţiei şi distribuţiei, calitatea
produselor şi serviciilor depind, în primul rând, de abilitatea profesională şi devotamentul
resurselor umane faţă de organizaţie. Toţi managerii din cadrul companiei sunt responsabili de
creşterea performanţei, deci trebuie să-şi conducă şi să-şi pregătească subordonaţii într-o manieră
coerentă cu obiectivele corporative.
Există şi eforturi naţionale de armonizare a practicilor organizaţionale în materie de
resurse umane. Astfel, în Marea Britanie “investitorii în oameni” îşi aduc proprii angajaţi în
prim-planul strategiilor de afaceri printr-o orientare naţională, standard, flexibilizată însă în
funcţie de nevoile specifice ale fiecărei organizaţii, în scopul creşterii performanţei în vânzări,
productivitate, eficienţă, calitate şi profitabilitate. De asemenea, aceste norme comune de
management al resurselor umane asigură succesul implementării altor tehnici de management
precum “calitatea totală” sau “noua inginerie a proceselor şi strategiilor”. “Investitorii în
oameni” au patru priorităţi:
• responsabilitatea publică a conducerii de a dezvolta resursele umane pentru împlinirea
obiectivelor organizaţionale;
• recapitularea sistematică a necesităţilor de pregătire şi formare a tuturor angajaţilor;
• instruirea lucrătorilor imediat după recrutare şi pe parcursul întregii activităţi;
• evaluarea investiţiilor în pregătire şi formare pentru a măsura realizările şi a spori
eficienţa în viitor.
Acest standard este atins, în medie, după 18 luni de schimbare culturală, în sensul unui
climat mai deschis şi mai participativ, dezvoltării muncii în echipă şi atingerii scopului comun,
creşterii dedicaţiei organizaţiei faţă de angajaţi şi implicării lucrătorilor în activităţile organizaţiei,
comunicării oneste şi încrederii reciproce. Pe termen scurt, costurile includ cheltuielile de
pregătire şi formare, de monitorizare a nevoilor şi transformării resurselor umane, eventual de
domolire a tumultului cultural generat de schimbarea organizaţiei. Beneficiile pe termen lung
sunt eficienţa superioară, creşterea vânzărilor şi a satisfacţiei clienţilor, îmbunătăţirea imaginii
publice, reducerea rotaţiei şi absenteismului şi sporirea profitului. Ron Simpson, directorul
organizaţiei East Midlands Employers, deţinătoare a calificativului de “investitor în oameni”,
consideră că acest standard a creat cadrul propice unei culturi organizaţionale în continuă formare
şi dezvoltare, unei strategii performanţe de pregătire a angajaţilor şi de relaţionare a realizărilor
acestora cu noile obiective organizaţionale.
4
Ross Maynard, A Short Film about People, Professional Manager, septembrie 1994, p. 10-12

13
3.1. Mutaţii fundamentale în managementul resurselor umane
În industria americană de prelucrare, operatorilor le revin doar 18% din costurile totale,
faţă de 23% cu numai cîţiva ani în urmă5, în timp ce productivitatea creşte continuu. Peter
Drucker susţine că o industrie sau o companie care se confruntă cu costuri salariale de peste 15%
este deja depăşită, iar competiţia în cadrul plutonului de atac se bazează pe competenţa
managerială – productivitatea cunoştinţelor şi a banilor, tehnologia proceselor, riscurile valutare,
calitatea, design-ul, inovaţia, serviciile şi marketingul. Ideea fundamentală nu mai este
diversificarea conglomeratelor, ci pasul de la industriile de ieri, cu costuri salariale ridicate, deşi
în prezent mai uniforme pe plan mondial (oţel, automobile), spre cele noi (telecomunicaţii şi
produse farmaceutice). Aceeaşi tendinţă devine evidentă şi în cazul costurilor materiale: produsul
anilor ’20, autoturismul, avea un conţinut de resurse materiale de peste 50%; cel al anilor ’80,
semiconductorul, mai puţin de 1%. Simultan cu descreşterea importanţei costurilor salariale şi
materiale în preţul produsului final, multe companii multinmaţionale îşi revizuiesc localizarea,
revenind adesea la bazele naţionale de origine (cazul Siemens). Relocalizarea şi globalizarea
operaţiunilor au în vedere noii factori cheie de succes: performanţa şi cooperarea resurselor
umane, dezvoltarea tehnologiei şi monitorizarea pieţelor primare.
Scăderea atractivităţii lucrătorilor “ieftini” în favoarea celor performanţi conferă noi
sensuri şi responsabilităţi managementului resurselor umane prin intermediul pregătirii adecvate
şi formării continue a forţei de muncă. Imensul succes postbelic japonez, urmat de “boom”-ul
economic al celor “cinci” tigri asiatici (Coreea de Sud, Taiwan, Hong Kong, Singapore şi
Malaezia) este justificat de transformarea forţei de muncă necalificate, pre-industriale în
producători eficienţi şi înalt calificaţi, fără o creştere relevantă a salariilor.
Bancherii epocii “coşului de fum” evaluau patrimoniul concret, material al viitoarei
investiţii; acţionarii “economiei simbolice” îşi plasează fondurile disponibile în funcţie de
contactele companiei, de puterea marketingului şi a personalului de vânzări, de capacitatea
organizaţională a administraţiei şi de inventivitatea angajaţilor săi6. Tranziţia de la munca fizică
la cea intelectuală, care presupune facultăţi psihologice şi umane, s-a efectuat paralel cu trecerea
de la Morgan la Milken şi, apoi, la activitatea supra-simbolică sub forma economiei serviciilor şi
a drepturilor de proprietate intelectuală (în prezent exporturile mondiale de servicii şi
“proprietatea intelectuală“ sunt egale cu cele de alimente şi combustibili).

5
P.Drucker, Managing for the Future, Butterworth Heineman, 1992, p,116.
6
Alvin Toffler, Corporaţia adaptabilă, Editura ANTET, Bucureşti, 1996, p,26

14
Orice muncă din agricultură, fabricaţie sau servicii devine „mentală” în măsura în care se
bazează pe o procesare simbolică. De aceea, categoriile profesionale evoluează, iar operatorii
trebuie grupaţi conform cantităţii de muncă înglobate în îndatoririle lor, indiferent dacă lucrează
într-un camion, spital sau birou de fabrică. Astfel, există activităţi complet simbolice
(programarea de computere, analiza financiară), mixte (operarea unei maşini sau recepţia
bolnavilor) sau pur manuale; ultimele sunt însă pe cale de dispariţie, pe măsură ce munca
încorporează tot mai multe cunoştinţe. În drumul spre economia supra-simbolică, “proletariatul
devine cognitariat”.
A. Toffler spunea: “cea mai sigură cale spre democraţie este cunoaşterea”. El sugerează
că “întrebarea-cheie despre ocupaţia unei persoane trebuie să se refere la cât de multă procesare
de informaţii implică acea muncă, cât de rutinieră sau de programabilă este, ce nivel de
abstractizare este necesar, ce acces are persoana la banca centrală de date şi sistemul de informaţii
al administraţiei şi de câtă autonomie şi responsabilitate se bucură individul“.
Pe baza mediei răspunsurilor, firmele pot fi clasificate ca “frunţi înalte“, “frunţi medii“ şi
“frunţi înguste“. Firmele “frunţi înguste” se bazează pe sarcinile simple şi repetitive atribuite
forţei de muncă, conform eticii tayloriste şi structurează activităţile mentale pe nivelurile
ierarhice superioare.
Pe măsură ce activităţile de rutină, care nu implică gândirea, se robotizează, valul
“frunţilor înguste” trece, iar munca este reproiectată, devenind mai profund cunoscătoare.
“Frunţile medii” mai necesită manipularea fizică, dar potenţialul total al operatorului este deviat
spre activităţi mai inteligente şi mai bine plătite. Astfel, la Gen Corp Automobile din Shelbyville,
Indiana, cei 500 de membri care produc Chevrolet-uri, Butiac-uri şi Oldsmobile-uri au beneficiat
de un instructaj de 8.000-10.000 $, incluzând sarcinile fizice necesare, rezolvarea problemelor,
aptitudinile de conducere, adaptarea la funcţiile şi procesele organizatorice. La nivelul echipelor,
lucrătorii pot controla procesele statistice asistaţi de computer şi îşi pot permite funcţiile pentru a
reduce la minimum plictiseala. Şefii de echipă învaţă un an de zile, călătorind şi în străinătate. La
Mazda Motor Manufacturing din Flat Rock, Michigan, pregătirea salariatului mediu este evaluată
la 13.000 $. Deşi munca în cadrul unor astfel de “frunţi-înalte“ este mai agreabilă şi mai puţin
oneroasă din punct de vedere fizic, salariaţii sunt încurajaţi să găndească raţional şi “să-şi toarne
în muncă şi emoţiile, intuiţia şi imaginaţia” pentru a asigura o calitate ridicată, mai puţină risipă şi
o productivitate crescută pe lucrător. Producţia este reconceptualizată sub forma unui proces
integrator, în care prioritare sunt cunoştinţele, nu munca ieftină, simbolurile, nu materiile prime;
producţia nu începe şi nu se sfârşeşte în fabrică; ea include instruirea salariatului şi serviciile de
supraveghere a copiilor (în amonte) şi susţinerea produsului prin service sau garanţii după

15
vânzare şi protejarea mediului (în aval). În noul model de producţie, bazat pe această viziune
sistemică, părţile procesului nu reprezintă întregul şi nu pot fi izolate între ele. “Conectivitatea
…..integrarea …..simultaneitatea în timp real şi nu etapele secvenţiale …….sunt ipotezele
paradigmei noii producţii”.
Această evoluţie a producţiei a generat un transfer de putere de la managerii superiori la
operatori, cărora le revine responsabilitatea asigurării calităţii, fără a mai fi necesar controlul de
către administraţie şi li se permite mai mult discernământ. În locul sarcinilor repetitive,
muncitorii au atribuţii alternative şi sunt pregătiţi să emită idei proaspete şi critici constructive
pentru ameliorarea producţiei. Creşterea cuantumului cheltuielilor de formare a operatorilor
reflectă înlocuirea treptată a muşchilor de către minte în procesul de creare a avuţiei – “trecerea
de la manufactura la mintifactură”.
Evoluţia practicilor resurselor umane este marcată de apariţia şi transformarea
proletariatului. În societăţile agrare ale Primului Val, familia impunea regimul de lucru prin
intermediul presiunilor sociale şi religioase. În fabricile celui de-al Doilea Val predomina
tehnologia brută şi puterea musculară a lucrătorilor analfabeţi. Munca era “de-specializată”,
abrutizată, standardizată şi fracturată în operaţiunile cele mai simple. Taylorismul “ştiinţific”
propunea o nouă disciplină a muncii. În economiile supra-simbolice ale celui de-al Treilea Val,
tehnologiile avansate devin incompatibile cu regulile de muncă şi relaţiile de putere anterioare.
Aşa cum în etapa precedentă proprietarii deveniseră dependenţi de manageri în privinţa
cunoştinţelor, în prezent managerii devin tot mai dependenţi de angajaţii lor. Muncitorii nu mai
sunt interşanjabili; costurile de înlocuire a fiecărui individ cresc pe măsură ce formarea sa este
mai specializată. Lucrătorii participă la stabilirea regulilor noi, înţelegând de ce sunt necesare şi
cum se integrează în ansamblul operaţiunilor. “Adresarea întrebărilor şi provocarea supoziţiilor
devin parte integrantă din munca tuturor” odată cu democratizarea muncii. Sub imperativele
inovaţiei şi vitezei, firmele tind să folosească operatori mai puţini, dar mai bine plătiţi decât în
trecut, iar în industriile noii generaţii cu dezvoltare rapidă, vechea structură autoritară de comandă
este înlocuită de un stil de lucru egalitarist, colegial.

3.2. Dimensiuni culturale ale muncii pe plan individual şi corporatist


Kafka identifică cinci categorii de necesităţi care motivează angajaţii:
1. securitatea economică, prin câştig şi economisire7, reflectat în dorinţa de a primi
recompense materiale;

7
Kafka, V,W., Patterns in Human Needs, Efective Learning System, Moraga, California, 1986, p.110

16
2. controlul, prin influenţarea unei situaţii, a gândirii, atitudinilor sau acţiunilor altui
individ, reflectat prin luarea deciziilor şi prin dorinţa de a ocupa posturi autoritare;
3. recunoaşterea, prin atenţia acordată şi vizibilitatea faţă de ceilalţi, reflectată de
valoarea acordată sarcinilor de prestigiu sau simbolurilor succesului;
4. valoarea personală, prin aprecierea contribuţiilor proprii;
5. apartenenţa, prin acceptarea unui angajat ca membru al unui grup cu care acesta se
identifică, reflectată prin dorinţa de socializare şi de armonizare cu ceilalţi membri ai grupului
respectiv.
Un chestionar cuprinzând 50 de întrebări a fost ulterior trimis la CMN din opt ţări pentru
a reliefa diferenţele culturale specifice statelor respective. Astfel, angajaţii din Belgia şi Spania
valorizează, în ordine, controlul, securitatea economică, apartenenţa, valoarea personală şi
recunoaşterea. Cei din Germania manifestă o necesitate mai accentuată de recunoaştere şi o
tendinţă mai atenuată spre activităţile referitoare la valoarea personală.
Ţările din America Latină (Mexic şi Columbia) preţuiesc, în primul rând, controlul, apoi
apartenenţa, valoarea personală, securitatea economică şi recunoaşterea; în ciuda sărăciei,
recompensele materiale sunt mai puţin motivatoare decât lucrul în echipă sau apartenenţa la
grupul dorit. Sunt apreciate mai ales relaţiile prietenoase cu colegii şi subordonaţii şi suportul
emoţional al afacerilor. În Japonia există o relaţie puternică şi pozitivă între toate tipurile de
necesităţi, prioritare fiind controlul şi recunoaşterea. Micile recompense care recunosc valoarea
personală simultan cu sporirea puterii de control (certificare de apreciere, menţiuni publice,
delegarea ca şef de echipă) constituie factori potenţiali de motivare. Datorită caracteristicilor
forţei de muncă, o administraţie eficientă în Japonia se bazează pe promoţii interne, pe
centralitatea grupului în îndeplinirea sarcinilor şi pe accentuarea sentimentelor de dedicaţie şi
loialitate între individ şi companie.
Cariera viitorilor manageri japonezi se organizează în două etape: în prima, majoritatea
rămân în domeniul penalităţii; în a doua, o parte accede la poziţiile de conducere, iar restul
aprofundează cariera ca specialist.
Sistemul japonez „cu viteză redusă” de promovare are două avantaje: 1. întăreşte
mecanismul de emulaţie care durează mult timp; 2. favorizează construirea pe termen lung a
competenţei profesionale.
„Gulerele albe” japoneze revin la aceeaşi funcţie în cadrul unei zone de specialitate
pentru că: 1. se asigură construirea capacităţii de adaptare profesionala la schimbările pieţei; 2.
transferul de cunoştinţe nu întâlneşte mari dificultăţi, fiind vorba de domenii relativ apropiate.

17
Se disting două niveluri ale competenţei profesionale: 1. un nivel al specializării iniţiale
şi un nivel al specializării avansate. Primul nivel poate fi atins în 4-5 ani, iar al doilea presupune
o competenţă largă şi aprofundată. Selecţia pentru ierarhia superioară se bazează pe performanţa
fiecăruia şi nu pe capacitatea sa intrinsecă de cadru generalist.
Orice schimbare este formată dintr-o parte de continuitate şi o parte noutate. Partea de
continuitate este foarte utilă pentru dezvoltarea noii paradigme. Trebuie făcute două lucruri: 1.
specialiştii să fie permanent încurajaţi să ia în considerare schimbările minore care se produc
continuu în zona lor de specialitate; 2. ei să accepte mai multe specialităţi secundare, având pe
cât posibil legături cu prima specialitate.
Munca şi rezultatele sale oferă indivizilor nu numai beneficii economice, ci şi social-
umane; între 65% şi 95% din angajaţii japonezi, germani şi americani declară că ar continua să
muncească chiar dacă ar dispune de resursele financiare necesare unui trai confortabil pentru tot
restul vieţii. Un proiect MOW8 sugerează că semnificaţiile muncii pot fi definite în funcţie de trei
componente majore:
a. obiectivele muncii – valorile căutate şi preferate de indivizi în slujba lor;
b. centralitatea muncii – gradul de importanţă generală atribuit muncii în contextul vieţii
personale;
c. normele societăţii privind munca – credinţele şi aşteptările normative privind
1drepturile şi obligaţiile specifice ataşate muncii. Germania, Italia

Belgia, Spania
2 Japonia

Mexic
3

Control Securitatea Apartenenţă Recunoaştere


Valoare
economică personală

8
Mow International Research Team (1986), The Meaning of Working: An International Perspective,
London – şi
reducere New York, Academiceficienţă
performanţă Press, p.316 inovaţie succes
transfer

Recompense Muncă în
18
Prioritate Recompense
materiale echipă monetare
Fig. 4 – Dimensiuni culturale ale muncii pe ţări

Obiectivele muncii pot fi subîmpărţite generic în dimensiuni economice (salariul


ridicat, securitatea angajării) şi expresive (gradul de autonomie, şansa perfecţionării, potrivirea
între cerinţele slujbei şi calificarea personală, varietatea şi atractivitatea muncii etc.).
Germanii privilegiază obiectivele economice, iar japonezii cele expresive, îndeosebi
potrivirea slujbei cu abilităţile individului. Americanii demonstrează un echilibru între
dimensiuni, clasând atractivitatea muncii pe primul loc şi gradul de autonomie pe al treilea, deci
imediat după salariul ridicat.

Importanţa

Germania SUA Japonia

Salariu
ridicat
Securitatea Atractivitatea muncii
8,1 angajării

Salariu Potrivirea
ridicat Potrivirea Atractivitatea
Atractivitatea muncii
muncii Securitatea
7,3 angajării
Autonomia
Securitatea
Autonomia angajării
Salariu
Autonomia Potrivirea ridicat

5,7
dimensiuni economice, dimensiuni expresive

19
Fig. 5 – Dimensiuni economice şi expresive pe ţări

Sursa: George W. England, “National Work Meaning and Patterns – constrains on management
action”, Terence Jackson, op. cit., p.120

Centralitatea muncii este mult mai semnificativă pe planul forţei de muncă din Japonia,
comparativ cu Germania sau SUA, amplificând posibilităţile de intervenţie managerială în
domeniul resurselor umane (segmentul AB).
Peste un anumit nivel maxim al importanţei alocate muncii, acesta exercită constrângeri,
limitând posibilitatea de intervenţie a administraţiei asupra angajaţilor.
Normele sociale privind munca sunt înclinate spre „drepturile” lucrătorilor în Germania
şi uşor dezechilibrate în direcţia “obligaţiilor şi îndatoririlor” în SUA. Japonia este cea mai
echilibrată, aplecată totuşi uşor spre “responsabilităţile” angajaţilor. Aşadar, din punctul de
vedere al normelor sociale, sindicatele germane vor exercita o presiune mai ridicată asupra
conducerii comparativ cu cele japoneze şi americane.

Centralitatea
muncii

B
Japonia
max
SUA
7,78
Germania
6,94
6,67

Constrângeri asupra
acţiunilor manageriale
facilitarea acţiunii manageriale

Fig. 6 – Centralitatea muncii pe ţări

3.3. Managementul strategic al resurselor umane în anii 2010-2015


Prin integrarea atitudinilor culturale privind munca cu schimbările demografice şi
economico-sociale actuale, mutaţiile generale din managementul resurselor umane se

20
concretizează în provocări şi presiuni noi asupra politicilor de angajare şi formare a angajaţilor
CMN.
Problema esenţială a anilor 2010 o va constitui lipsa resurselor umane cu abilităţile şi
cunoştinţele necesare pentru ocuparea slujbelor din sectoarele emergente. Subîmpărţind diversele
ocupaţii în şase niveluri de calificare, în ordine crescătoare, şi examinând educaţia şi
competenţele specifice ale forţei de muncă, un studiu sublinia că doar 22% din toţi cei angajaţi
între 2005 şi 2010 sunt capabili să opereze la nivelele 3 - 6 9.
Din punct de vedere demografic, forţa de muncă va creşte mai încet decât în anii ’80,
proporţia tinerilor de 16 – 24 de ani reducându-se, iar cea a femeilor şi a minorităţilor etnice
sporind. În Statele Unite, spre exemplu, între 2010 şi 2015 forţa de muncă a negrilor va creşte de
două ori mai repede decât cea a albilor. Ca urmare, impactul dimensiunilor culturale naţionale se
vor reduce printr-o armonizare continuă a valorilor.
În căutarea unui echilibru între viaţa personală şi muncă, mulţi angajaţi caută slujbe
temporare sau cu normă redusă, iar administraţia corporaţiilor oferă diverse orare sau
angajamente pentru a atrage acest segment al forţei de muncă, avantajos datorită remunerării mai
flexibile (este, deci, vorba de controlul costurilor salariale). Termenul de “lucrător condiţional”
se referă la persoanele angajate temporar sau cu normă redusă; numai în SUA există aproximativ
30 de milioane de „lucrători condiţionali”, care reprezintă 25 % din forţa de muncă americană.
Angajaţii cu normă redusă (13% din forţa de muncă a SUA) lucrează voluntar sub 35 de ore pe
săptămână. Administraţia corporaţiilor oferă posibilitatea unor “orare de muncă alternative” (ca
de exemplu săptămâna de lucru de trei zile cu 32 de ore), “timpului flexibil” (cu variaţia timpului
de sosire şi plecare, însă cu un număr constant de ore lucrate zilnic), “săptămâna comprimată” (de
3 zile sau de 12 ore de muncă pe zi) sau “împărţirea sarcinilor” asociate unei poziţii complete
între doi lucrători cu normă redusă prin propria înţelegere. O nouă variantă a muncii este
“telenaveta”, prin care angajaţii ajung la serviciu prin simpla conectare a computerelor şi a
echipamentelor de telecomunicaţii. Peste 300 de companii americane, ca J.C.Penney Co,
American Express, Travelers Insurance şi Pacific Bell lucrează în prezent cu telenavetişti.
Aproximativ 5 milioane de angajaţi din SUA lucrează acasă şi această categorie creşte anual cu 7
– 9%, din care majoritatea sunt telenavetişti.
Corporaţiile multinaţionale adaptează permanent practicile de resurse umane pentru a
obţine avantaje concurenţiale în competiţia globală. Cazul “maquiladorii” (“secerătoarea de aur”)
care asamblează în Mexic piese provenite din SUA şi exportă produsele înapoi în SUA îşi

9
Robert L. Mathis şi John H. Jackson, Human Resource Management, West Publishing Company, St. Paul,
1991, p.81.

21
datorează celebrul succes forţei de muncă competitiv plătite (cu numai 30 $ pe săptămână faţă de
200 $ în SUA) şi bine instruite, conform standardelor americane. Cele 1400 de întreprinderi
angajează în prezent peste 400.000 de lucrători mexicani, transplantând prin intermediul culturii
corporative noua filosofie occidentală a muncii. Muncitorilor mexicani li se oferă asigurări de
sănătate, vacanţe plătite, prânzuri şi transport gratuit la serviciu, însă salariile sunt menţinute la
0,8 $ pe oră, chiar sub salariile tipice în întreprinderile mexicane, de 1,6 $ pe oră. Necalculând
beneficiile auxiliare şi formarea la locul de muncă, întreprinderile maquiladorei, printre care se
numără şi General Motors, apar ca adevărate “centre de exploatare” pentru criticii autohtoni.

3.4. Selecţia personalului


Firmele multinaţionale, precum întreprinderile maquiladorei, îşi pot consolida poziţiile
concurenţiale pe piaţa globală prin alegerea şi formarea corespunzătoare a angajaţilor. Din
punctul de vedere al selecţiei, CMN au la dispoziţie trei categorii de angajaţi:
• Cetăţenii ţării de origine sau “expatriaţii” reprezintă candidaţii tradiţionali pentru
firmele multinaţionale care parcurgeau prima şi a doua etapă, când expansiunea în regiuni mai
slab dezvoltate impunea acest lucru şi pentru cele din a treia etapă pentru iniţierea
corespunzătoare a operaţiilor şi pentru compensarea unei eventuale lipse de expertiză tehnică în
statul gazdă. În cazul companiilor etnocentrate (Coca-Cola), această opţiune permite translatarea
culturii naţionale a statului de origine la nivelul filialelor prin menţinerea coordonării şi
controlului organizaţional.
• Cetăţenii ţării gazdă sau “managerii locali” constituie alegerea prioritară pentru
posturile administrative medii, chiar superioare în cazul companiilor policentrate şi geocentrate
(Whirlpool, Siemens). Această opţiune este adesea motivată de politica guvernelor statelor gazdă
de valorificare a talentelor naţionale şi de diminuare a şomajului local.
• Cetăţenii unui stat terţ sunt folosiţi pe scară tot mai largă de companiile globale atunci
când dispun de calităţi deosebite sau sunt consideraţi cei mai apţi pentru postul respectiv.
Această alegere este adesea influenţată de fundamentele culturale. Spre exemplu, în
Europa “expatriaţii” repartizaţi la o sucursală din străinătate îşi păstrează poziţia până la sfârşitul
carierei, nefiind readuşi la birourile centrale sau transferaţi la alte filiale. În multinaţionalele
japoneze, postul de conducere este întotdeauna deţinut de un cetăţean japonez, chiar în cazul unor
filiale din vânzări care depind necondiţionat de cultura pieţei ţintă. Thomas Eliott,

22
vicepreşedintele companiei Honda Motor of America, şi Thomas Miganelli, vicepreşedintele
executiv al corporaţiei Nissan Motor, confirmă valabilitatea universală a acestei politici: “Ţi se
spune din prima că întotdeauna va fi un preşedinte japonez”, “cine are o problemă poate pleca să
lucreze în altă companie”10. Firmele japoneze nu angajează, din principiu, cetăţeni ai unui stat
terţ, indiferent cât de globală ar fi politica companiei. Pe de altă parte, americanii se bazează în
mare măsură pe managerii locali deoarece aceştia sunt familiarizaţi cu cultura ţării gazdă, cunosc
limba, sunt mai puţin “scumpi” decât expatriaţii americani şi angajarea forţei de muncă locale
constituie o politică avantajoasă de relaţii cu publicul. CMN din SUA folosesc manageri
provenind din terţe state, dar numai din statele industrializate şi o astfel de funcţie reprezintă
ultima promovare pentru persoana respectivă. Spre deosebire de managerii americani “expatriaţi”
care sunt trimişi să lucreze în cadrul unei sucursale pentru a căştiga experienţă, după care sunt
transferaţi înapoi la birourile centrale, managerii din terţe state rămân la conducerea filialei
respective pentru o perioadă nedefinită de timp. Managerii proveniţi din state terţe apar în mod
tipic în CMN care au depăşit primele faze de internaţionalizare şi se găsesc în prezent în stadiile
mai avansate. Numărul cel mai ridicat se află, în cazul SUA, în perioadele de creştere stabilă şi
de ameninţare politică şi concurenţială, iar în cazul Europei în perioadele de manufacturare
iniţială, de creştere şi maturitate în străinătate şi de creştere stabilă, după care sunt înlocuiţi de
manageri locali. În mod asemănător, CMN din SUA sunt prezentate in figura următoare :

10
Richard M.Hodgets şi Fred Luthans, International Management, Mc Graw – Hill, mInc, 1991, p.147

23
Componenta procentualã
a conducerii sucursalelor
din strãinãtate

1 2 3 4 5 6
Export Manufac- Crestere Maturitate Crestere Amenintare
turare în în stabilã politicã si
initialã strãinãtate strãinãtate concurentialã
100
Manageri
locali
Manageri
din terte tari

Manageri expatriati

Mediul tehnologic
si concurential

Pietele strãine sunt relativ incerte si noi Programele Marketing sunt usor transferabile peste
Tehnologia tãrii de origine trebuie introdusã în operatiile frontiere
din strãinãtate Tehn ologia este larg rãspânditã între diverse state si
nationalitãti

Fig. 7 – Structura managerilor în funcţie de mediul tehnologic şi concurenţial


Sursă: Lawrence G. Franco, Who manages multinational Enterprises?, California Management Review,
Summer, 1993, p.33.

În prezent, o nouă generaţie de manageri multilingvi şi cu experienţe naţionale multiple,


aşa numiţii “manageri globali”, administrează activităţile companiilor transnaţionale prin acţiuni
comune, facând inoperabilă clasificarea anterioară; în UE există deja un standard managerial
unic, dar flexibil în funcţie de noile exigenţe specifice ale fiecărei ţări, iar “managerii europeni”
manifestă o remarcabilă convergenţă culturală şi a valorilor profesional-organizaţionale.

3.5. Recrutarea personalului


Companiile multinaţionale cu tradiţie au implementat o listă mai scurtă şi mai relevantă
de criterii de recrutare decât cele care fac primii paşi în arena internaţională. Folosind gruparea lui
Tung, personalul unei CMN include patru categorii, pentru fiecare fiind esenţiale anumite calităţi
sau aptitudini generale:

24
I. directorul (chief executive officer) trebuie să deţină bune abilităţi de comunicare,
talent managerial, stabilitate emoţională, maturitate şi abilitate de a se adapta cu uşurinţă la noi
climate concurenţiale;
II. managerul funcţional, trebuie ca, pe lânga maturitate şi stabilitate emoţională, să facă
dovada unor bune cunoştinţe tehnice pentru a fi performant în postul ales;
III. persoanele care rezolvă problemele trebuie să posede bune cunoştinţe tehnice, să fie
creative şi inovative;
IV. operatorii trebuie să fie maturi, stabili din punct de vedere emoţional şi receptivi faţă
de legile şi obiceiurile din ţara gazdă.
Americanii acordă prioritate consideraţiilor tehnice, în timp ce japonezii studiază cu
atenţie diferenţele comportamentale şi aptitudinile relaţionale, precum abilitatea managerilor de a
discuta cu clienţii, cumpărătorii, superiorii, colegii şi subordonaţii.
Există şi criterii de recrutare aplicabile exclusiv în cadrul CMN, deci specifice.
Adaptabilitatea la schimbarea culturală este reflectată printr-o serie de variabile ca:
- experienţele de muncă în alte culturi;
- călătorii în străinătate;
- cunoaşterea limbilor străine;
- capacitatea de a se integra în alte culturi, civilizaţii şi tipuri de organizaţii;
- abilitatea de a simţi schimbările şi oportunităţile în ţara gazdă şi de a le evalua cu
acurateţe;
- capacitatea de a rezolva probleme în contexte diferite şi din puncte de vedere diferite;
- stabilitate la detalii culturale, politice, religioase şi etice, separat de diferenţele
individuale;
- flexibilitatea în administrarea continuă a operaţiilor în ciuda eventualei lipse de asistenţă
şi a golurilor informaţionale.
Asistăm astăzi la un proces de omogenizare culturală. Valorile clasice japoneze se
deplasează spre cele nordamericane (fig. 8).
Adaptabilitatea tinde să scadă la început sub impactul şocului cultural, pentru a manifesta
ulterior o creştere inegală. Evoluţia satisfacţiei personale a managerilor şi, implicit, performanţa
în rezolvarea propriilor atribuţii depind în mod direct de adaptarea la mediul local. Graficul
următor justifică, din punct de vedere al adaptabilităţii şi satisfacţiei în timp, opţiunea CMN
europene şi americane de a nu transfera frecvent managerii “expatriaţi” sau din terţe tări de la o
filială la alta.
Securitatea postului Reuşita

25
Succesul grupului Succesul personal
Recompense intrinseci Recompense extrinseci
Intuiţie Gândire logică
Succesul organizaţiei Succesul individual
Dedicaţia faţă de companie Dedicaţia faţă de slujbă
Luarea deciziilor de către Decizii individuale
grup
Relaţionare din obligaţie Relaţionare liber-consimţită
Succesul grupului Succesul organizaţiei
Dedicaţie faţă de slujbă Dedicaţie faţă de sine
Consensul grupului Decizia liderului
Salariu bazat pe vechime Salariu bazat pe performanţă
Loialitate faţă de companie Loialitate faţă de sine
Dedicaţie faţă de companie Dedicaţie faţă de sine
Relaţii personale Relaţii contractuale
Mobilitate ridicată în post Mobilitate redusă în post
Gânduri emoţionale Gânduri raţionale
Promovare bazată pe Promovare bazată pe
vechime performanţă
Responsabilitate de grup Responsabilitate individuală
Valori externe Valori interne
Pregătire generală Pregătire specializată
Ceea ce este corect Ceea ce funcţionează
Magnaţi japonezi
Viitori manageri japonezi
Studenţi MBA americani

Fig. 8 - Omogenizarea culturală.


Valorile clasice japoneze se deplasează spre cele nordamericane
Sursă: Hermann F. Schwind şi Richard B. Peterson, Valori personale în tranziţie în sistemul managerial
japonez, Studii Internaţionale de Management şi Organizare, vara 1985, p.71.

Satisfacţie

6,5

6,0

5,5

5,0

26

0-3 4-6 7-11 1 2 3 4 5-6 7-9 10-15 > 15 timp (luni)


Fig. 9 – Evoluţia satisfacţiei managerilor

Sursa: Ingemar Torbiorn, Living Aboard, New York, John Wileyand Sons, 1982, p.98

Independenţa şi autonomia. În noul post responsabilităţile sunt adesea mai mari, iar
managerul trebuie să fie în stare să-şi asume consecinţele propriei gândiri şi să ia decizii fără a
beneficia de ghidarea sau asistenţa acordată de un personal specializat. În acest sens, CMN
analizează gradul de independenţă şi de încredere în sine, pasiunile personale şi implicarea în
activităţile comunităţii.
Sănătatea fizică şi psihologică. Bărbaţii de vârstă medie, cu copii mari sunt consideraţi
candidaţii cei mai apţi pentru a se confrunta cu şocul schimbării culturii.
Vârsta, experienţa şi educaţia. Tinerii manageri sunt mai dornici să obţină o slujbă
internaţională şi au un respect şi o receptivitate mai ridicată faţă de alte culturi, în schimb nu
beneficiază de suficientă experienţă. Din aceste motive, se caută o echipă managerială “asortată”
şi echilibrată, compusă din membri tineri şi mai vârstnici, luând în considerare relaţiile ierarhice,
responsabilităţile specifice, autoritatea şi judecata profesională necesare pentru ocuparea cu
succes a unui anumit post. Calificarea profesională “ideală” nu este bine definită; combinaţia
perfectă pare însă a fi educaţia liberală, completată cu o specializare în domeniul afacerilor.
Cunoaşterea limbii. Managerii executivi din Japonia, Europa Occidentală şi America de
Sud consideră prioritară cunoaşterea unei limbi străine de circulaţie internaţională.
Motivaţia pentru a deţine un post în străinătate. Experţii susţin că este necesar un
anumit grad de idealism şi un sentiment de misionar, considerând dorinţa de aventură sau
pionierat un motiv suficient de bun pentru recrutare. În cazul CMN americane, experienţa
internaţională este considerată esenţială pentru promovare.
Climatul familial şi rezistenţa celorlalţi membri la stres şi şoc cultural.
Abilităţile de conducător (leadership), detaliată în cele ce urmează, se referă la
transferabilitatea unui lider eficient într-o altă cultură. CMN presupun că iniţiativa, creativitatea,
independenţa, maturitatea, stabilitatea emoţională, sănătatea şi calităţile de bun comunicator
asigură succesul unui bun lider în orice altă cultură.

27
În cadrul recrutării, trebuie incluse şi pregătirea iniţială la plecare, cultivarea contactelor
cu societatea-mamă în timpul sarcinilor din străinătate şi reajustarea culturală la întoarcere pentru
managerii “expatriaţi”.11

Suportul activităţilor internaţionale

Orientarea şi pregătirea
Dezvoltarea continuă a Pregătirea şi reajustarea la
iniţială a recruţilor şi
angajatului întoarcere
familiilor lor în vederea
plecării
- planificarea carierei - evitarea şocului cultural
viitoare şi cultivarea invers
- limba străină
permanentă a legăturilor cu - adaptarea la relaţiile
- familiarizarea culturală
societatea mamă (prin profesionale şi laborale
- influenţele istorice şi
desemnarea unui „mentor” specifice culturii ţării de
geografice
la birourile centrale) origine, a stilurilor de viaţă,
- condiţiile generale de trai
- menţinerea contactelor etc.
profesionale şi de afaceri - pregătirea superiorilor şi a
- participarea la programele subordonaţilor pentru
corporative de formare a acceptarea eventualelor
angajaţilor discrepanţe iniţiale*

Fig. 10 – Etape în mobilitatea managerilor CMN

* În cazul CMN din SUA, managerii expatriaţi recrutaţi primesc un aşa numit “pachet de
compensare”, incluzând recompense materiale şi non-materiale, care să balanseze eventualele
riscuri şi costuri de prestări de servicii în străinătate. Acest pachet de compensare include:
- premiu pentru serviciu în alte state;
- alocaţii pentru condiţii diferite de trai;
- ajustarea costului vieţii;
- alocaţie pentru locuinţă şi bunuri utilitare;
- supliment pentru educaţia copiilor;
- alocaţie pentru mutare şi re-aşezare;
- supliment pentru călătoria de plecare;
- plăţi pentru amorsarea diferenţelor între sistemele de impunere fiscală.

11
I. Ciobanu, R. Ciulu, Strategiile competitive ale firmei, Ed. Polirom, Iaşi, 2005, p. 165

28
În multe cazuri, beneficiile asociate slujbei din străinătate şi avantajele unei mai mari
flexibilităţi şi autonomii decizionale faţă de SUA îngreunează readaptarea. Chiar dacă foştii
expatriaţi sunt promovaţi la întoarcere şi primesc un salariu superior celui dinaintea plecării,
veniturile lor nete totale descresc faţă de ţara gazdă unde şi-au desfăşurat activitatea. Din acest
motiv, reajustarea trebuie să se adreseze şi preocupărilor materiale ale angajatului prin aşa-
numitele “strategii de tranziţie financiară”.
În alte cazuri, calificarea profesională a fostului expatriat poate deveni incompatibilă cu
noua structură organizaţională sau cu noile progrese tehnologice din birourile centrale sau poate
să nu fie recunoscută (conform zicalei “ochii care nu se văd se uită”). Din aceste motive,
dezvoltarea continuă a angajatului şi menţinerea permanentă a contactului cu birourile centrale
este imperios necesară pentru a asigura o tranziţie fără probleme de întoarcere.
“Strategiile de tranziţie profesională” pot lua următoarele forme în cadrul CMN:
- înţelegeri de repatriere, prin care firma spune angajatului cât timp urmează să lucreze în
străinătate şi promite acestuia o slujbă “reciproc acceptabilă”, implicit superioară şi minimum
egală cu cea deţinută înaintea plecării;
- sponsorizarea expatriaţilor de către managerii importanţi, rămaşi la birourile centrale.
Aceştia urmăresc îndeaproape performanţa, recompensele materiale şi posibilităţile de avansare
ale managerilor expatriaţi pe care îi “protejează”, căutând un post adecvat pentru aceştia cu 6 luni
sau 1 an înainte de întoarcere (exemple sunt IBM, Union Carbide);
- angajarea managerilor “expatriaţi” în proiecte desfăşurate la societatea – mamă în
timpul diverselor atribuţii sau chiar concedii în ţara de origine pentru ca acesta să fie perceput de
către ceilalţi colegi ca un “membru permanent” al organizaţiei şi pentru a fi ţinut la curent cu
eventualele evoluţii în structura organizaţională şi în dotarea tehnică.
Pentru facilitarea acestei adaptări post recrutare, Tung a identificat trei sisteme utilizate
cu succes în CMN americane, europene, japoneze şi australiene:
1) program – mentor care cultivă relaţii individuale a expatriatului cu un manager
executiv din birourile centrale;
2) unităţi organizaţionale separate, cu responsabilitatea de a îndeplini nevoile specifice
ale expatriaţilor;
3) contact permanent între birourile centrale şi expatriat.

3.6. Formarea

29
Formarea sau instruirea reprezintă procesul de modificare a comportamentului şi a
atitudinilor angajatului pentru a mări şansele acestuia de a atinge cu succes obiectivele propuse.
Instruirea cea mai bună, în sensul minimizării timpului de pregătire, o constituie plasarea unui
„integrator cultural” în fiecare unitate operaţională din străinătate de la care ceilalţi angajaţi obţin,
atunci când doresc, sfaturi, ghidări, chiar recomandări de acţiuni în scopul sincronizării
activităţilor internaţionale ale corporaţiei cu legislaţia şi cultura ţării gazdă. Unele companii trimit
un integrator propriu, din birourile centrale, în timp ce altele angajează un localnic având
cunoştinţe detaliate despre cultura companiei şi privind operaţiile acestuia din ambele puncte de
vedere. În al doilea caz, individul deţine doar o poziţie de personal, fără implicaţii funcţionale: el
sfătuieşte şi recomandă acţiuni alternative, însă nu are autoritatea necesară implementării unei
variante anume. Astfel, integratorul cultural, local sau expatriat, necesită calităţi conceptuale şi
aptitudini umane deosebite pentru a percepe „ajustarea” cea mai favorabilă intereselor ambelor
părţi şi a convinge managerii de linie de valabilitatea recomandărilor sale. Globalizarea anilor
’90 confruntă CMN cu o necesitate sporită de a-şi integra activităţile în societăţile străine unde
operează. Managerii internaţionali nu sunt la fel de performanţi în toate ţările-gazdă şi adesea nu
pot rămâne suficient de mult într-o ţară pentru a se familiariza cu diferenţele sale culturale
întrucât avantajul concurenţial al firmelor transnaţionale se bazează din ce în ce mai mult pe
mobilitatea managerială. Din aceste motive, folosirea integratorilor culturali ajută noile CMN să-
şi atingă potenţialul deplin şi să-şi menţină poziţia competitivă pe piaţa mondială.
Cu toate acestea, din ce în ce mai mulţi manageri străini (expatriaţi sau din terţe state)
trebuie să dobândească cunoştinţe de cultură locală şi să le folosească în activitatea lor
administrativă curentă şi în derularea pe cont propriu a diverselor tranzacţii. Din acest motiv, cei
recrutaţi pentru operaţiunile din străinătate a CMN trebuie să beneficieze de o pregătire
consistentă înaintea plecării, care se continuă ulterior prin ajustarea constantă la cultura ţării
gazdă. Această pregătire trans-culturală ia numeroase forme în funcţie de filosofia managerială a
corporaţiei:
1) companiile etnocentrate plasează manageri expatriaţi în poziţiile internaţionale cheie;
grupul managerial din birourile centrale şi managerii sucursalelor demonstrează aceleaşi
experienţe de bază, atitudini şi credinţe referitoare la modul de administrare a operaţiilor. Multe
firme japoneze (Honda, Nissan) se încadrează în această categorie. Companiile etnocentrate vor
oferi managerilor de filială o pregătire specializată la sediul central.
2) companiile policentrate angajează manageri locali în poziţiile de răspundere şi permit
acestora să-şi numească şi să-şi formeze proprii colaboratori. Atât timp cât operaţiunile din ţara
gazdă rămân suficient de profitabile, managerii sucursalelor deţin autoritatea administrativă şi

30
decizională asupra activităţilor naţionale. CMN utilizează această politică îndeosebi în Orientul
Îndepărtat, Australia şi alte pieţe-ţintă pentru care plasarea expatriaţilor presupune costuri foarte
ridicate. Companiile policentrate vor delega responsabilitatea formării personale şi a
subordonaţilor managerilor locali.
3) companiile regiocentrate se bazează pe manageri dintr-o regiune anume pentru
administrarea operaţiunilor din jurul ariei respective şi pe cooperarea managerilor locali. Într-o
astfel de CMN, facilităţile de producţie din Franţa aprovizionează întreaga piaţă internă a UE, iar
managerii de publicitate din Italia, Spania, Franţa şi Germania se reunesc pentru a formula o
„campanie europeană” de promovare a produselor. În acest sens, un bun exemplu îl constituie
compania Gilette. Companiile regiocentrate vor institui centre regionale specializate de întâlnire
şi formare a colaboratorilor în funcţie de necesităţile specifice ale zonei respective.
4) companiile geocentrate încearcă să integreze diversele regiuni într-o perspectivă
globală de luare a deciziilor. Recrutările se efectuează pe baza calificărilor, iar directorii de
sucursală din întreaga structură corporativă sunt consideraţi egali cu cei din birourile centrale.
IBM este o astfel de companie. Într-o companie geocentrată, formarea cadrelor este adesea
concentrată sau standardizată la nivel mondial.
Exemplul companiei Mc Donald’s în domeniul pregătirii şi formării cadrelor sale din
toată lumea este ilustrativ. Una din priorităţile corporaţiei constă în difuzarea mondială a
procedurilor sale standardizate şi a culturii sale de dedicaţie entuziastă. Procedurile sunt explicate
detaliat într-un manual de operare care acoperă toate cerinţele, de la modul de a menţine curăţenia
la modul de preparare a hamburgherilor. Multe companii „Makudonarudo” din Japonia au reguli
mai stricte decât cele recomandate în SUA de societatea-mamă. În acelaşi timp, compania îşi
adaptează operaţiunile la condiţiile şi cultura locală: astfel, în Japonia, restaurantele nu sunt
localizate în zonele suburbane, ci în centrele comerciale înfloritoare cu flux ridicat de
cumpărători, iar în Brazilia, meniul include o băutură răcoritoare pe bază de gurana, o plantă
energizantă locală. Formarea şi pregătirea cadrelor este, însă, coordonată pe plan mondial.
Operatorii străini sunt instruiţi la una din „universităţile” McDonald’s, iar apoi sunt sfătuiţi şi
permanent ghidaţi asupra formării celorlalţi angajaţi locali şi asupra campaniilor promoţionale de
către consultanţi specializaţi. Mc Donald’s încurajează operatorii străini să se întâlnească pentru
a clarifica şi discuta soluţii pentru problemele generate de activitatea curentă. Gregory Ryan, un
partener prin joint-venture al companiei din Sao Paolo, Brazilia, a studiat design-ul inovativ al
restaurantelor din Germania şi Marea Britanie şi operaţiile filialelor din Hong Kong pentru a
împărtăşi acel tipic „sentiment de familie” dorit de Mc Donald’s. Ryan a întâlnit interlocutori
atent selecţionaţi, „apostoli” ai culturii corporative, nu doar simpli proprietari de restaurante, ci

31
oameni de afaceri cu fler antreprenorial care şi-au incorporat valorile companiei în propria
gândire. Din aceste motive, Mc Donald’s reuşeşte să exporte cu succes nu doar sistemul său
managerial, ci şi cultura sa corporativă distinctă. Dedicaţia faţă de calitate şi sentimentul de
familie reuneşte permanent partenerii corporaţiei din toate colţurile lumii, asigurând reuşita
eforturilor internaţionale ale firmei şi adaptarea de mare fineţe la economiile locale. Compania
Mc Donald’s este o companie geocentrată şi sistemul de formare al angajaţilor reflectă acest
lucru.
Printre motivele organizaţionale şi personale ale implementării unui sistem eficient de
instruire în cadrul CMN menţionăm:
1) evitarea etnocentrismului, adică a exportării directe a stilului managerial din ţara de
origine pe baza presupusei sale superiorităţi asupra celui din ţara gazdă, atenuând conflictele
personale şi divergenţele culturale dintre expatriaţi şi angajaţii locali;
2) îmbunătăţirea fluxului de comunicaţii între birourile centrale şi sucursalele
internaţionale, astfel încât managerii filialelor să-şi poată îndeplini eficient atribuţiile cu un
minim de control din partea administraţiei corporative locale centrale;
3) creşterea abilităţii managerilor sucursalelor de a interacţiona eficient cu
personalul local: un studiu asupra a 75 de companii din Marea Britanie, Olanda, Belgia şi
Germania a constatat că principalele defecte menţionate de subordonaţi se refereau la
incapacitatea de adaptare a calităţilor personale ale managerilor (ca politeţea, punctualitatea,
tactul, ordinea, sensibilitatea, încrederea, toleranţa şi empatia) la specificul cultural local;
4) perfecţionarea stilului managerial: din acest punct de vedere, angajaţii locali doresc
ca managerii sucursalelor să devină mai prietenoşi, mai accesibili şi mai receptivi la sugestiile
subordonaţilor iar, din punct de vedere al luării deciziilor, ei urmăresc o definire mai clară a
obiectivelor, o implicare sporită a celor afectaţi şi folosirea întâlnirilor de grup. În comunicare
este de dorit o accentuare a schimbului de opinii şi idei între subordonaţi şi manageri, iar în
activitatea curentă se urmăreşte implicarea grupului în rezolvarea problemelor şi munca în echipă.
În concluzie, o pregătire eficientă a angajaţilor din ţara gazdă trebuie să reflecte atât
climatul industrial, cât şi mediul cultural, preferinţele localnicilor stabilind liniile directoare ale
abordării şi organizării sale.
Pregătirea poate fi standardizată, generică (instrumente decizionale precum analiza
cantitativă, comunicarea sau motivarea şi conducerea angajaţilor constituie o formare
independentă de diversele dimensiuni culturale) sau specializată, folosită prioritar de marile
corporaţii multinaţionale potrivit propriilor necesităţi. Programele de instruire specializate pot fi
direcţionate în funcţie de specificul naţional al unei ţări sau de caracteristicile culturale ale unei

32
zone mai ample, pe baza informaţiilor provenite de la manageri expatriaţi şi de la personalul
local; această instruire este oferită înainte plecării sau imediat după instalare, vizând îndeosebi
familiarizarea cu limba, stabilirea de contacte social-politice şi cu organizaţiile similare, învăţarea
percepţiilor naţionale ale muncii, metodelor de organizare şi evaluare etc. Deşi aceste programe
de pregătire specializată sunt adaptate nevoilor fiecărui individ, Tung 12 a identificat şase tipuri
principale de instruire trans-culturală, diferenţiate în funcţie de cele patru categorii de expatriaţi
menţionate (director, şef funcţional, executant şi operator) şi a comparat ponderea acestora în
SUA, Japonia şi Europa:
1) rezultatele privind geografia, clima, stilul de locuinţă şi tipul de educaţie sunt
aproximativ la fel de importante în toate cele trei regiuni, îndeosebi pentru directori şi şefi
funcţionali; în Japonia aceasta constituie formarea prioritară, având ponderea cea mai ridicată
pentru toate categoriile profesionale, fapt explicabil prin divergenţa culturală accentuată şi
aversiunea faţă de schimbare;
2) orientarea culturală pentru familiarizarea individului cu instituţiile şi sistemele
de valori ale ţării gazdă deţine ponderea cea mai mare la europeni, urmaţi de americani;
japonezii îi acordă doar o importanţă minoră;
3) asimilarea culturală prin contexte de învăţare programabile13 pentru a
familiariza expatriaţii cu diferenţele interculturale (un program de asimilare culturală este o
tehnică de instruire maleabilă care permite contactul a priori al expatriaţilor cu atitudinile,
concepţiile, obiceiurile şi valorile partenerilor de afaceri din ţara gazdă; aceste programe sunt
proiectate pentru fiecare pereche de culturi şi constau în simularea unei întâlniri culturale şi
explicitarea consecinţelor diverselor abordări asupra rezultatelor tranziţiilor). Japonezii le acordă
o importanţă mai redusă, însă omogenă între patru categorii profesionale;
4) limba ţării-gazdă deţine o pondere similară cu programele de asimilare culturală în
cele trei regiuni;
5) flexibilitatea atitudinală este constant valorizată de europeni, independent de
categoria profesională; americanii asociază această pregătire îndeosebi poziţiilor de director, iar
japonezii, executanţilor şi operatorilor;
6) experienţa pe teren, care trimite participantul în ţara în care urmează să lucreze
pentru a se deprinde cu stresul emoţional şi obiceiurile de muncă dintr-o cultură diferită, este
vizată îndeosebi de europeni pentru ocupanţii posturilor de răspundere şi de japonezi numai

12
Rosalie L. Tung, op. cit., p. 66
13
Richard M. Hodgetts şi Fred Luthans, op. cit., p. 270 - 271

33
pentru personalul operator, probabil deoarece managerii japonezi au experienţe mai vaste de lucru
în străinătate.
În toate cele trei regiuni, familiarizarea cu limba şi cu mediul de viaţă sunt prioritare, însă
în Europa şi SUA accentul se pune îndeosebi pe buna formare a directorilor şi a şefilor
funcţionali, în timp ce în Japonia atenţia este egal distribuită tuturor categoriilor profesionale sau
în favoarea operatorilor.

3.7. Stiluri de management


Pentru adaptarea instruirii la necesităţile specifice ale fiecărui manager este deosebit de
relevant studiul „Pregătirea Managerului Multicultural” a lui Pierre Casse care asocia semnificaţii
cultural regionale tipurilor clasice de management: factual (decide pe baza informaţiilor
disponibile), intuitiv (imaginativ şi inovativ, sare de la o idee la alta), analitic (evaluează
sistematic şi analitic diversele soluţii alternative) şi normativ (idealist şi preocupat, în principal,
de deducerea lucrurilor până la capăt). (vezi tabelul nr. 1)
„Leadershipul”-ul este frecvent definit ca procesul de a-i influenţa pe ceilalţi şi a le
direcţiona eforturile spre atingerea unui anumit obiectiv. Din punct de vedere filosofic, există
două orientări manageriale distincte, denumite de Douglas McGregor teoria X şi teoria Y:
- teoria X susţine că angajaţii sunt leneşi, adverşi muncii, nu au ambiţii profesionale şi
necesitatea lor primordială este siguranţa slujbei, evită responsabilitatea şi le place să primească
ordine; pentru a-i conduce, managerii trebuie să folosească ameninţările, controlul şi
constrângerile. Şefii sunt preocupaţi de administrarea proceselor şi a sarcinilor individuale.
- teoria Y pretinde că, odată create condiţiile corespunzătoare activităţii, muncitorii sunt
dornici nu numai să lucreze, ci şi să rezolve probleme şi să-şi asume noi responsabilităţi, că
potenţialul intelectual şi creativ nu este complet folosit dar, prin recompense corespunzătoare,
calitatea şi cantitatea rezultatelor activităţii poate fi constant sporită prin auto-direcţionare şi auto-
controlul angajaţilor. Managerii Y cultivă relaţiile interumane.
Stilurile contemporane de leadership reprezintă combinarea în diferite proporţii a acestor
cazuri extreme:
a) stilul autoritar constă în manipularea oamenilor pentru realizarea sarcinilor prin
controlul permanent al proceselor folosite, înlăturarea eventualelor blocaje şi comunicarea
unilaterală a instrucţiunilor subordonatului. Interacţiunea umană, redusă, este dominată de frică
şi neîncredere, iar principalul factor motivator îl constituie nevoile economice. Acest stil este
considerat exploatator – autocrat.

34
b) stilul patern poate fi rezumat ca „trudeşte din greu şi compania va avea grijă de tine”
şi este susţinut de culturi precum cea japoneză. Accentul este pus pe controlul strict al
angajaţilor, completat cu preocuparea pentru bunăstarea lor generală. Managerii comunică puţin
cu subordonaţii, iar relaţiile sunt dominate de supremaţia şefilor şi prudenţa temătoare a
supuşilor; deciziile se iau la nivele bine structurate şi sunt transformate în ordine după consultări
centralizate. Angajaţii au posibilitatea să-şi spună părerea şi sunt în general motivaţi de nevoi
economice şi expresive (dorinţa de statut social, apartenenţă şi îndeplinire a sarcinilor). Acest tip
este clasat ca autocratic, însă binevoitor.
c) stilul participativ acordă încredere substanţială angajaţilor, însă managementul
păstrează controlul. Deciziile generale se iau centralizat, iar cele specifice la nivelurile inferioare
corespunzătoare. Obiectivele se fixează după discutarea problemelor şi planificarea acţiunilor
împreună cu angajaţii. Devin motivatoare nu doar nevoile economice şi cele expresive, ci şi
dorinţa unor experienţe noi etc.
d) stilul democratic se bazează pe comunicaţii extinse între indivizi şi grupuri la toate
nivelurile şi relaţiile umane prietenoase, bazate pe încredere reciprocă în toate problemele.
Excepţi fac situaţiile urgente, obiectivele se stabilesc prin participarea grupurilor, iar deciziile se
iau la toate nivelurile, fiind integrate prin interconectarea şi suprapunerea obligaţiilor diverselor
grupuri. Angajaţii sunt influenţaţi si motivaţi de obiectivele grupului.

35
Tabelul nr. 1 - Stilul managerial şi semnificaţiile culturale regionale
Stilul managerial Culturile europene Culturile nord - americane Culturile africane Culturile asiatice Culturile sud - americane
Factual: se concentrează pe situaţia • semnificaţiile se află în • indivizii se încred în • semnificaţiile rezultă din • semnificaţiile există peste • atingerea reprezintă o
prezentă, acum-şi-aici, înregistrează indivizi cuvinte mediu tot, în oameni şi lucruri parte importantă a
faptele şi apreciază performanţa, ia • teoreticieni • experinţele profesionale • timpul este văzut ca • nu există separare procesului de comunicare
deciziile bine documentate, pe baza • inconsecvenţi sunt importante flexibil, nu rigid distinctă între lumile • senzuali
propriilor investigaţii şi ajută • pragmatici • „lucrurile” sunt însufleţite internă şi externă • atraşi de poezie, artă şi
subordonaţii prin clarificarea faptelor, • simţurile sunt iluzii literatură
aşteptând ca fiecare să-şi croiască
propriul drum.
Intuitiv: se concentrează pe viitor, • le place să se joace cu • caută idei care pot fi • superstiţioşi • foarte „spirituali” • le place să nu fie de acord
fixând obiective, evaluează potenţialul de • mulţi oameni împărtăşesc
performanţă al individului; luarea
idei folosite • ideile rezultă din pentru a stimula schimbul
• creativi şi imaginativi • le place să înveţe interacţiunile grupului simţul unităţii de păreri
deciziilor este imaginativă şi riscantă, • agrează explorarea de • au idei simpliste şi pot fi • metafizici • sar de la o idee la alta
prin încercări şi greşeli succesive; îşi • aparenţele sunt cel puţin
noi modalităţi uneori percepuţi ca la fel de importante ca • devin emotivi când discută
motivează subordonaţii descriindu-le „naivi” posibilităţi şi oportunităţi
situaţia lor ideală. realitatea
Analitic: relaţionează trecutul, prezentul • deductivi • inductivi • sunt orientaţi spre procese • acceptă ambiguitatea • demonstrează un anumit
şi viitorul, elaborând strategii şi tactici; • preferă structurile • preferă culturile • gândirea este, în general, • sunt deschişi multor fatalism (cred în destin)
evaluează performanţa individuală în organizaţionale rigide organiziaţionale flexibile internalizată şi asimilată opţiuni (nu este „o singură • amână „pe mâine” ceea ce
funcţie de situaţie, manager şi mediu; • proces descentralizat de
deciziile sunt rezultatul evaluării
• proces centralizat de sentimentelor („gândire cale”) nu trebuie neapărat
luare a deciziilor luare a deciziilor vizuală”) • integrează polarizării şi rezolvat azi
sistematice a opţiunilor în funcţie de contradicţii • sunt dezorganizaţi şi foarte
analiza avantajelor şi dezavantajelor, iar centralizaţi
formarea angajaţilor este un proces
gradual de tipul „Iată ceea ce trebuie
făcut ca să obţii rezultatul dorit”.
Normativ: coordonează acţiunile pe • excesiv de critici • prioritatea este • iscusinţa este foarte • simplitatea şi umilinţa • sunt conservatori şi
baza evaluării trecutului, insistă pe • preţuiesc calitatea îndeplinirea sarcinilor apreciată sunt preţuite „macho”
aprecierea performanţei şi pe înţelegerea vieţii • le place să fie plăcuţi, dar • prietenia precede • dorinţa de pace este • apreciază demnitatea şi
reciprocă. Deciziile sunt strâns legate de • îi atrag conflictele să-i hărţuiască pe ceilalţi afacerile şi este de durată esenţială personalitatea
sistemele de valori care există în echipă, • stima personală se • relaţiile interpersonale se • le place să se lase purtaţi
organizaţie şi societate. Consideră bazează pe realizările bazează pe sinceritate de efecte conjuncturale
pregătirea ca o modalitate de a determina profesionale
defectele şi calităţile angajaţilor şi a le
modifica în direcţia dorită.
Sursă: Adaptat după Pierre Casse, „Training for the Multicultural Manager”, Society for Intercultural Education, Training and Research, Washington DC, 1982, p. 41- 43

37
Teoria Y

Stil Stil
9
participativ democratic

Echilibru
6

2
Stil autocratic Stil autocratic
benevolent (exploatator)

1
1 2 3 4 5 6 7 8 9
Teoria X

Preocupare pentru procese şi sarcini

Fig. 11 - Tipuri de stiluri de management

Stilurile de management ale secolului XXI14 se concentrează pe leadership deoarece până


în anii 2020-2025 restructurarea prezentă a rolurilor muncii va accelera schimbările economice şi
sociale, modificând gradul de implicare al angajaţilor în organizaţie şi sporind responsabilităţile
la toate nivelele. Numai managerii cu o mare capacitate de inovare şi toleranţă la stres, capabili să
distingă în ceaţă viitorul corporaţiei şi să trăiască într-o realitate încă nematerializată pentru
marea majoritate vor fi lideri în competiţia globală. Pe lângă întrebuinţarea unor instrumente şi
tehnici manageriale, înţelegerea dinamicii pieţei şi planificarea resurselor umane, noua generaţie

14
Goerge F. Thomason, Management Styles for the Twenty-First Century, Management Matters, The
Institute of Management Foundation, septembrie 1994, p. 26
de manageri va trebui să asocieze o semnificaţie viitoare realităţilor şi evoluţiilor prezente.
„Leadership-ul orientat spre viitor” este, deci, stilul managerial unic al începutului de veac. Însă,
pentru a face pasul spre acest nou stil de management, companiile trebuie să atingă, conform
ciclului grafic, stilul participativ, apoi cel democratic, sau, în situaţii de criză, direct cel
democratic – prin remodelarea completă a culturii organizaţionale. Relaţionarea, comunicarea şi
decizia inter şi intragrupuri, bazată pe obiective comune, cooperare şi încredere reprezintă
condiţii necesare saltului calitativ la leadership-ul orientat spre viitor.
Cu toate acestea, studiile şi cercetările asupra stilurilor de conducere efectuate de
managerii europeni indică tendinţe divergente la nivel naţional:
- în Marea Britanie managerii folosesc un stil participativ foarte accentuat. Aceasta se
datorează, pe de o parte, tradiţionalei democraţii politice şi, pe de altă parte, slabei implicări a
administraţiilor centrale ale corporaţiilor în tranziţiile curente care preferă, în schimb, să delege o
largă autoritate şi autonomie decizională managerilor mijlocii şi inferiori,
- în Franţa şi Germania este preferat un stil mai autoritar, centrat pe sarcini şi procedee,
iar
- în ţările scandinave, stilurile participative sunt larg răspândite şi susţinute de o puternică
reprezentare a sindicatelor în Consiliul Directorilor şi de interacţiunea managementului cu
angajaţii privind design-ul şi schimbările locului de muncă.
Gradul de organizare, mărimea companiei şi vârsta membrilor echipei manageriale
exercită influenţe semnificative asupra atitudinilor privind stilurile de conducere însă, în general,
managerii europeni sunt în mod consecvent adepţii participării şi democraţiei în procesul muncii.
Japonia este, în schimb, renumită pentru stilul său paternalist – ca, de altfel, şi Coreea de
Sud – însă manifestă o încredere mult mai mare în capacităţile inovatoare şi administrative ale
angajaţilor decât cea asociată modelului general şi încurajează creşterea gradului de participare al
acestora la stabilirea obiectivelor, luarea deciziilor şi circuitul informaţiilor. O combinaţie
interesantă între stilul japonez şi cel american o reprezintă Teoria Z a lui William Ouchi15, care
vizează şapte caracteristici – cheie.
În afara diferenţelor generate de filosofia muncii, managerii japonezi se disting de cei
americani prin „amplificarea varietăţii”, adică crearea incertitudinii şi analiza multor alternative
posibile privind acţiunile viitoare.

15
W. Ouchi, Théorie Z, Faire face au defi japonais, InterEditions, Paris, 1982, p. 180

39
Tabel nr. 2 - Caracteristicile stilului japonez şi american
Dimensiuni filosofice Stilul japonez Stilul american
1. Recrutare adesea pe viaţă; concedierile sunt de obicei, pe termen scurt;
rare concedierile sunt frecvente
2. Evaluare si foarte lentă; marile promovări se foarte rapidă; cei care nu sunt
promovare pot lăsa aşteptate în primii zece rapid promovaţi îşi caută adesea o
ani nouă slujbă
3. Cariera foarte generală; muncitorii sunt foarte specializată; angajaţii tind
rotiţi în diverse domenii şi se să rămână într-un singur domeniu
familiarizează cu toate de-a lungul întregii cariere
operaţiunile
4. Luarea deciziilor prin intermediul grupului de către managerul individual
5. Mecanismele de implicite şi informale; angajaţii se foarte explicite; angajaţii ştiu
control bazează pe încredere şi exact ce şi cum să controleze
bunăvoinţă
6. Responsabilitatea colectiv împărtăşită atribuită indivizilor
7. Preocuparea pentru se extinde la întreaga existenţă se limitează la viaţa individuală în
angajaţi socială şi în cadrul companiei timpul orelor de muncă
stil paternalist, orientat spre grup şi spre stil autoritar, individualist,
bunăstare generală a angajatului centrat pe muncă

Tabel nr. 3 - Amplificarea varietăţii versus reducerea varietăţii


Japonia: amplificarea varietăţii SUA: reducerea varietăţii
Toate fenomenele sunt relevante Politica se centrează numai pe faptele şi sursele
de informaţie relevante
Pretind tuturor angajaţilor să identifice Identifică angajaţii speciali, care vor analiza
problemele şi oportunităţile companiei problemele şi oportunităţile
Caută o mare cantitate de informaţii Caută doar informaţiile de înaltă calitate
Formulează dorinţa firmei de a atinge o idee, Formulează dorinţa firmei de a atinge un nivel
un vis realist – un obiectiv
Se concentrează pe generarea de bariere de Se concentrează pe valorificarea oportunităţilor
surmontat şi probleme de rezolvat (caută găurile în zid pe unde se poate trece)
Vitalizează angajaţii Conduc angajaţii
Sursa: Adaptat după Jeremiah J. Sullivan şi J. Kujiro Nonaka, The Application of Organizational Theory
to Japanese and American Management, Journal of International Business Studies, toamna anului 1986, p.
130 - 131.

Spre deosebire de managementul occidental, în ţările arabe stilul de leadership este


puternic autocratic, bazat pe personalitatea conducătorului şi pe instrucţiunile sale rigide.
Organizaţiile sunt birocratice, iar puterea şi autoritatea sunt concentrate la nivelul de vârf.
Planificarea se face ad-hoc, fără tehnici sofisticate, evitându-se orice risc. Mecanismele de control
sunt informale, lipsind sistemele riguroase de evaluare a performanţei, iar selecţionarea
angajaţilor are în primul rând în vedere contractele sociale ale acestora, „originea lor socială”, în

40
funcţie de care sunt repartizaţi în posturi. Lanţul ierarhic de comandă trebuie respectat cu
stricteţe, însă angajaţii întemeiază relaţii specifice şi intense16.
În cazul ţărilor în curs de dezvoltare, relaţiile politice sau industriale exercită o puternică
influenţă asupra stilurilor manageriale, mai participative în India datorită contractelor cu Marea
Britanie şi în Peru, datorită proximităţii de SUA şi a similitudinii presiunilor concurenţiale cu
care se confruntă îndeosebi sectorul textil.
Aşadar, pe măsură ce ţările devin din ce în ce mai avansate, din punct de vedere
economic, stilurile participative câştigă importanţă, însă CMN trebuie să folosească metode
diferite de conducere în locaţii diferite pentru a obţine o eficienţă maximă a operaţiilor. Pe
măsură ce ne apropiem de anul 2010, iar competiţia globală transferă presiunile concurenţiale de
la nivel statelor la nivelul marilor corporaţii, realitatea virtuală a „liderilor vizionari” transformă
stilul participativ în leadership-ul orientat spre viitor.

Studiu de caz: Suedia, sfârşitul liniei de asamblare


Japonezii descoperă că suedezii reprezintă ţara europeană la care se pot adapta cel mai
uşor datorită unei asemănări şocante între cele două culturi.
Suedia a atins unul dintre ritmurile cele mai rapide de creştere din lumea industrială.
Analiştii atribuie această performanţă unor factori recum relaţiile de muncă armonioase, luarea
deciziilor în consens, adaptarea rapidă a tehnologiilor avansate în producţie, planificarea pe
termen lung, cooperarea strânsă între marile afaceri şi guvern şi o forţă de muncă cu calificare
înaltă şi foarte devotată. Aceste trăsături reflectă valori sociale fundamentale, cum ar fi punerea
intereselor societăţii înaintea intereselor personale şi respectul pentru autorităţi.
Reputaţia Suediei ca model de planificare economică se bazează pe strânsa colaborare
între comerţ, guvern şi resursele umane, o variantă mai echilibrată decât modelul japonez, în care
sindicatele au un rol de subordonare. Elita administraţiei corporaţiilor suedeze, cea a
funcţionarilor şi a oficialităţilor sindicale este angajată în mod permanent într-un proces minuţios
de consultare. Ori de câte ori se examinează o schimbare majoră în domeniul legislaţiei sau al
politicii se înfiinţează o comisie de anchetă. În orice moment există peste 300 de astfel de
comisii care caută explicaţii din partea oricărei părţi interesate, deşi, de regulă, industria şi
sindicatele joacă rolul dominant. De obicei, rezultă o decizie în consens, care se bucură de
sprijinul tuturor participanţilor de vreme ce fiecăreia îi revine un câştig. Acesta este echivalent cu

16
M. K. Badaway, Styles of Mid-Eastern Managers, California Management Review, primăvara anului
1980, p. 57

41
procesul japonez ringi – în care o propunere este vehiculată la nivelul ierarhiilor companiilor, la
scara naţională parlamentul fiind redus la rolul de a pune ştampila pe decizie.
Deşi impozitul nominal pe corporaţie este foarte mare (52%), o firmă suedeză de mărime
medie plăteşte în realitate numai 14% datorită unui sistem de reduceri.
Managerii suedezi sunt supuşi unor presiuni mai reduse decât colegii lor din Occident în
realizarea de profituri pe termen scurt, ignorând strategia pe termen lung. De asemenea, o naţiune
mică, dependentă de export, cum este Suedia, trebuie să-şi concentreze resursele spre marile
companii pentru a concura cu succes în străinătate (economii de scară etc.).
În momentul în care sunt obligate să ia decizii strategice pe termen lung, companiile
suedeze sunt mai independente de guvern decât cele japoneze.
90% dintre muncitorii suedezi sunt înscrişi în sindicate, fiind reprezentaţi la nivel
naţional. În Japonia, numai un sfert dintre muncitori sunt cuprinşi în sindicate, care, în general,
sunt organizate în jurul companiilor individuale. Cu toate acestea, Suedia se bucură aproape de
aceeaşi linişte în domeniul muncii ca Japonia, cel puţin în sectorul privat, cauzele fiind multiple.
Identificarea muncitorilor cu interesele firmei este cea mai puternică în cadrul aşa-
numitelor comunităţi brute, oraşe cu o singură companie.
Concepţiile de egalitarism specifice Suediei descurajează managerii în a-şi evidenţia
excesiv statutul lor superior în cadrul companiei. Câştigurile suplimentare ale companiei sunt
reduse, iar managerii împart facilităţile oferite de companie cu angajaţii, (de exemplu, luarea
mesei în cantine comune). Managerii suedezi au, în esenţă, acelaşi stil de viaţă ca salariaţii lor,
impozitele individuale aplicate eliminând marile diferenţe în ceea ce priveşte venitul. Ei au un
respect mai mare pentru colaboratorii lor decât colegii lor americani sau europeni. În Suedia se
apreciază că cea mai importantă resursă a firmei o constituie resursele umane. Pe de altă parte,
populaţia care îmbătrâneşte constituie, probabil, cea mai mare ameninţare atât pentru suedezi, cât
şi pentru japonezi.
Ca reacţie la presiunile sindicatelor în favoarea unei democraţii mai mari a muncii,
guvernul suedez a votat în 1976 o lege prin care reprezentanţii salariaţilor au fost incluşi în
comitetul directorial al companiilor.
Noua fabrică de asamblare Volvo din Uddella, Suedia17, răspunde provocărilor locale ale
unei forţe de muncă înalt calificate şi bine educate, cu un şomaj de doar 1,6%, reducând
absenteismul (de la 20% la 8%) şi rotaţia angajaţilor (de la peste 30% anual la doar 15%). Dată
în funcţiune în 1989, bine iluminată şi silenţioasă, aproape fără maşini, această arată, mai

17
S. Kindel, Check your Brakes, Financial World, 31 octombrie 1989, p. 32-34

42
degrabă, ca un service auto uriaş. Fiecare lucrător este instruit 16 săptămâni înainte de a lucra
efectiv; orientarea şi formarea la locul de muncă durează încă 16 săptămâni.
Uddevalla este subîmpărţită în şase secţii de asamblare, fiecare având câte opt echipe de
şapte până la zece muncitori plătiţi cu ora. Fiecare echipă lucrează într-o zonă distinctă şi termină
o maşină în două ore. Membrii echipei sunt pregătiţi pentru toate activităţile de asamblare şi
muncesc, în medie, trei ore înainte de a repeta aceeaşi sarcină. Astfel sunt evitate ciclurile de
muncă scurte de 1-2 minute de pe liniile de asamblare convenţionale care generează plictiseală,
lipsă de atenţie, calitate slabă şi absenteism ridicat. Peste 80% dintre operaţiuni pot fi efectuate
dintr-o poziţie confortabilă, fără aplecări sau întinderi; uneltele şi sculele au fost reproiectate
pentru a necesita mai puţină forţă fizică şi a fi potrivite cu natura feminină, care constituie 40%
din forţa de muncă. Echipele se auto-conduc, determinând programarea activităţii, controlul
calităţii, angajările şi alte îndatoriri obişnuite ale supraveghetorilor. Nu există şefi de echipă şi
structura organizaţională include doar două niveluri de management. Fiecare echipă are un
reprezentant care raportează unuia din cei 6 şefi de secţie, care, la rândul lor, raportează
preşedintelui, Leif Karlberg, care declară cu mândrie: „Aceasta nu reprezintă doar o nouă
tehnologie de producţie. Este sfârşitul liniei de asamblare. Am readus meşteşugul în industria
automobilelor.”

4. Comunicarea
Comunicarea reprezintă procesul transferării unui mesaj codificat sau necodificat de la
emiţător la receptor prin intermediul unui mediu de transmitere (telefon, scrisoare, întrevedere
personală) şi reîntoarcerii unui răspuns de la receptor la emiţător printr-un efect de feedback, care
realizează stabilirea bilaterală a contactului.

Mesajul Interpretarea
codificare Mediu decodificare
emiţătorului receptorului

Răspuns

Fig. 12 - Procesul comunicării

Comunicarea organizaţională include atât circuitul extern, inter-naţionalul informaţiei, cât


şi cel intern, intra-corporativ. Deşi procesul de comunicare este acelaşi în întreaga lume,
folosirea sa internă depinde adesea de diferenţele culturale. Astfel, între managerii americani,

43
japonezi şi europeni, nu s-au înregistrat diferenţe semnificative în utilizarea telefonului ca mediu
de comunicaţie; în schimb, managerii japonezi foloseau mult mai mult contactele şi întrevederile
personale decât cei din SUA, fie americani, fie chiar japonezi.

4.1. Comunicare explicită şi implicită


Comunicarea ascendentă şi laterală caracterizează, în special, firmele japoneze din
Japonia, nefiind la fel de relevante în cazul celor din Statele Unite.
O altă distincţie majoră, cea dintre comunicare explicită şi cea implicită, vizează
modalitatea de transmitere a mesajelor. Spre exemplu, în SUA manageri sunt formaţi pentru a
spune exact ceea ce gândesc. Obiectivele sunt adesea stabilite în termeni cantitativi şi data
realizării lor este clar specificată; ţările din America Latină, cele arabe şi Japonia folosesc
frecvent mesaje implicite. În „Teoria Z”, Ouchi considera comunicarea implicită o trăsătură-
cheie a procesului decizional în Japonia, străinii şi, în special, americanii nereuşind să găsească
persoana care are de spus cuvântul final. Deşi acest tip de comunicare, bine utilizat, poate
conduce la un proces natural participativ de luare a deciziilor şi de rezolvare a problemelor, cel
mai adesea lasă partenerilor occidentali gustul amar al scăpării lucrurilor de sub control.

Comunicare implicită Japonezii

Arabii

Latino-americanii

Italienii

Englezii

Francezii

Nord Americanii

Scandinavii

Germanii
Comunicare explicită
Sursă: Adaptat după MartinElveţienii
Rosch, Communications: Focal Point of Culture, Management
International Review, vol. 27, nr. 4, 1987, p. 60

Fig. 13 - Comunicare explicită şi comunicare implicită

44
În organizaţiile internaţionale, comunicările circulă ascendent şi descendent.
Comunicările descendente constau în transmiterea informaţiilor de la superior la subordonat, fiind
iniţiată de şef pentru a transmite ordine şi evaluări angajaţilor de performanţa cărora răspunde.
Un astfel de canal facilitează scurgerea informaţiilor operaţionale către cei care le întrebuinţează.
În unele ţări asiatice, comunicările descendente sunt mai puţin directe, mai implicite. În
SUA, comunicarea descendentă este folosită în principal pentru chestiunile legate de serviciu;
managerii americani consideră că autoritatea deţinută le permite să comunice sau să încerce să
influenţeze comportamentul social al angajaţilor lor numai atunci când o schimbare se producea
în schimbul slujbei sau afecta sarcinile de serviciu. Dimpotrivă, în ţările europene, comunicările
descendente, directe, sunt adesea folosite şi în afara problemelor legate de muncă. În Franţa,
managerii nu consideră inoportun să-şi influenţeze subordonaţii pe această cale în privinţa
numărului de copii dorit, al persoanei cu care să se căsătorească etc.
Comunicările ascendente reprezintă transferul de mesaje de la subordonat la superior, ca
feedback la informaţiile descendente anterioare sau pentru a adresa întrebări sau a obţine asistenţă
în sarcinile de serviciu. În Orientul Îndepărtat, comunicarea ascendentă reprezintă de mult timp o
realitate, iar managerii folosesc sisteme de sugestie si cercurile de calitate pentru a obţine părerile
angajaţilor, fiind întotdeauna dispuşi să asculte preocupările subordonaţilor.
Exemplul firmei Matsushita este relevant: aceasta percepe „recomandările făcute de
angajaţi ca instrumente necesare tuturor îmbunătăţirilor din fabrică şi de pe piaţă”, considerând că
„foarte mulţi oameni neimportanţi, dar atenţi zilnic la orice modalitate de a-şi perfecţiona slujbele
pot realiza mult mai mult decât un cartier general întreg de ingineri de producţie şi de
planificatori”. Pe de altă parte, crezul angajaţilor este că „progresul şi dezvoltarea pot fi realizate
numai prin eforturile combinate şi cooperarea fiecărui membru al companiei. Fiecare trebuie,
deci, să păstreze permanent în minte această idee, pe măsură ce se dedică tot mai mult
îmbunătăţirii continue a Companiei.”18 În schimb, în America de Sud mulţi manageri apreciază că
subordonaţii trebuie să urmeze ordinele fără să pună prea multe întrebări. De asemenea,
managerii germani folosesc foarte puţin această formă de comunicare. Managerii din SUA se
străduiesc să implementeze şi să promoveze comunicarea ascendentă printr-un efort comun de
eliminare a barierelor ca limba, percepţiile, diferenţele culturale şi comunicarea nonverbală
(limbajul corporal, folosirea spaţiului). Din punctul de vedere al comunicaţiilor, hărţile
organizaţionale în America, Franţa şi China ar arăta astfel 19, fiind ilustrate, caracterizate prin
epigrame:
18
Richard Tanner Pascale şi Anthony G. Athos, The Art of Japanese Management, Warner Books, New
York, 1981, p. 117
19
Simcha Ronnen, Comparative and Multinational Management, Wiley, New York, 1986, p. 318-319

45
SUA

fiecare are o „conductă” pentru a comunica direct cu managementul superior

China

organizaţii monolitice, caracterizate prin niveluri „copioase” de birocraţie

Franţa

mulţi angajaţi din structura înalt ierarhică nu sunt conectaţi cu nimeni, indicând „hazardul”
comunicaţiilor

Fig. 14 - Tipuri de structuri care influenţează comunicarea

Pentru a spori eficienţa comunicaţiilor în cadrul CMN şi în arena internaţională, trebuie


îmbunătăţite sistemele de feedback, pregătirea lingvistică şi culturală şi sporit gradul de
flexibilitate şi cooperare. Astfel, „reţelele electronice formează infrastructura-cheie a secolului
XXI”20. Computerele dintr-o singură clădire sunt interconectate prin reţele locale, la fel şi
sucursalele marilor corporaţii din întreaga lume sunt conectate la reţelele internaţionale ale
companiei. Spre exemplu, între cele 9400 de restaurante MCDonald’s din 46 de ţări există nu

20
Alvin Toffler, Extra Inteligenţa, p. 110-122

46
mai puţin de 20 de reţele diferite pentru a colecta, asambla şi distribui informaţiile legate de
vânzări. Şi Volvo leagă 20.000 de terminale din lumea întreagă pentru schimbul de date privind
piaţa. Aceste reţele electronice înlocuiesc progresiv munca umană: numai în cadrul companiei
IBM, sistemul PROFS realiza munca a 40.000 de angajaţi. Treptat, reţele devin mai conştiente de
ele însele, tinzând spre aşa-numitele „reţele neurale”; acestea nu numai că vor orienta şi reorienta
mesajele, ci efectiv vor învăţa din propria lor experienţă trecută, previzionând unde se vor ivi
suprasarcini grele, pentru ca apoi să extindă sau să contracteze automat secţiuni de reţea pentru a
preîntâmpina solicitările. „Aceste reţele intra-inteligente, asemănătoare sistemului nervos
vegetativ, transmit mesajul exact cum a fost trimis. Secolul XXI va fi însă dominat de reţele
„extra-inteligente” care analizează şi combină mesajele generând informaţii noi pe drum; acestea
sunt „reţele cu valoarea adăugată”. Aceste reţele pot adapta mesajele diferitelor medii de
comunicare (în Franţa, serviciul Atlas 400 de la France Telecom acceptă datele de pe computer
mainframe şi le ajustează pentru a fi recepţionate la un computer personal, un fax sau un terminal
videotext) sau le traduce în diferite limbi (reţeaua franceză Minitel conectând 5.000.000 de
domicilii, oferă serviciile Gatrad, Mitrad, Dilo, care preiau un mesaj în limba franceză şi îl
retransmit automat în engleză, arabă, spaniolă, germană, italiană sau olandeză). Marea Britanie
dispune deja de 800 de reţele cu valoare adăugată, Germania de 700 şi Japonia de 500. Extra-
inteligenţa permite accelerarea şi modificarea calitativă a producţiei şi distribuţiei, reducerea
inventarului şi modificarea avantajelor strategice ale firmelor faţă de concurenţii săi şi are
consecinţe importante şi asupra structurii organizaţionale. Însă noua tehnologie a informaţiei şi
comunicaţiei trebuie să rămână centrată pe resursele umane. Arhitecturile şi modelele
informatice perfecţionate nu pot compensa lipsa de eficienţă a organizării şi coordonării
angajaţilor, a modului în care aceştia obţin, împart şi folosesc datele.21 Din acest motiv,
managementul eficient al informaţiei în CMN trebuie centrat pe modul în care oamenii folosesc
informaţia, nu pe modul în care utilizează diversele maşini-computere, faxuri, telefoane etc.,
deoarece:
- informaţia evoluează în direcţii multiple, luând forme diverse, iar angajaţii pot avea
viziuni diferite asupra aceloraşi concepte, ca „furnizori” sau „clienţi”; tehnologia informaţiei
centrată pe resursele umane trebuie să păstreze complexitatea şi varietatea datelor fără să le
standardizeze şi simplifice pentru a se încadra în tipare prestabilite;
- angajaţii nu colaborează automat atunci când se instalează un sistem electronic de
comunicare. Informaţia suplimentară este asociată cu o putere sporită, iar cercetătorii, specialiştii

21
Thomas H. Davenport, Saving IT’s Soul: Human Centereal Information Management, Harvard Business
Review, martie – aprilie 1994, p. 129

47
şi chiar muncitorii pot avea diverse motive personale sau profesionale pentru a nu face schimb de
date. Aşadar, simplul design al reţelei nu asigură eficienţa comunicării;
- schimbarea sistemului informaţional nu generează modificarea culturii companiei, ci
mai degrabă întăreşte opinii şi atitudinile deja existente. Prin urmare, implementarea cu succes şi
eficienţă a unei tehnologii informatice depinde, în primul rând, de acceptarea sa şi de ajustarea
simultană a reţelei şi a sistemului uman de comunicare intern companiei;
„Arhitectura informaţiei”, un concept dezvoltat de IBM, este analogă planului structurii
umane depersonalizate a companiei întrucât planificatorii sistemului au considerat că mediul
informaţional se potriveşte întregii firme, indiferent de salariaţii individuali şi că organizaţia are
la bază o serie de concepte fixe precum produsele, clienţii sau tranzacţiile. Avantajele sunt
multiple: se structurează distribuirea datelor de-a lungul a numeroase programe şi aplicaţii, se
minimizează nevoile de depozitare eliminând informaţiile duplicate sau inutile şi se pot lua
decizii mai coerente pe baza cunoştinţelor comune. Totuşi, există două mari probleme ale
arhitecturii informaţiei: nu ia în considerare elementul uman, modul în care angajaţii individuali
înţeleg şi folosesc datele şi se demodează din ce în ce mai uşor pe măsură ce rata schimbărilor
organizaţionale se accelerează. În plus, s-a constatat că managerii folosesc foarte puţin
tehnologia informaţională în luarea deciziilor22 - ei obţin două treimi din datele necesare în cadrul
întrevederilor personale şi restul de documente, majoritatea din afara companiei şi neintroduse în
reţea.

4.2. Tehnologia informaţiei centrată pe resursele umane


Tehnologia informaţiei centrată pe resursele umane are în vedere următoarele zece
principii:
1) majoritatea informaţiilor din organizaţii şi cea mai mare parte a datelor de care
angajaţii au nevoie nu se găseşte pe computer;
2) managerii preferă să obţină informaţiile de la angajaţi deoarece aceştia adaugă valoare
datelor brute, interpretându-le şi plasându-le într-un anumit context;
3) cu cât perspectiva managerială asupra tehnologiei informaţiei este mai complexă şi
mai detaliată, cu atât este mai puţin probabil ca sistemul informatic să modifice comportamentul
angajaţilor;
4) nu toată informaţia trebuie să fie „comună”; un element de flexibilitate şi dezordine
este dezirabil;

22
Sharon M. McKinnon şi William J. Bruns, The Information Mosaic, Harvard Business School Press,
Boston, 1992, p. 162-164

48
5) cu cât compania îşi cunoaşte mai în profunzime şi se implică mai mult în domeniul său
de bază, cu atât este mai puţin probabil ca angajaţii să cadă de acord asupra unei definiţii comune
a acestuia;
6) dacă informaţia înseamnă putere şi bani, oamenii n-o vor împărţi cu uşurinţă;
7) dorinţa unui individ de a utiliza un format informatic specific este direct proporţional
cu gradul lor de participare în definirea acestuia, respectiv de încredere în cei care l-au planificat;
8) pentru a folosi la maximum comunicaţiile electronice, angajaţii trebuie mai întâi să
înveţe să comunice personal, faţă în faţă;
9) întrucât oamenii reprezintă surse şi integratori importanţi ai informaţiei, orice hărţi sau
modele de sisteme şi fluxuri informaţionale trebuie să-i includă;
10) nu există „supraîncărcare informaţională”; dacă informaţia este cu adevărat utilă,
apetitul uman pentru ea este insaţiabil.
Din aceste motive, în cadrul CMN, există o tensiune benefică între „globalismul
informaţional” (care încearcă să creeze sisteme informaţionale şi înţelesuri unice, comune,
aplicabile întregii organizaţii) şi „particularismului informaţional” (în cadrul căruia indivizii şi
grupurile definesc informaţia în felul în care ei înşişi o percep). Particularismul îngreunează
agregarea şi distribuirea internaţională a informaţiei şi necesită eforturi suplimentare pentru
concilierea şi integrarea fluxului de informaţii al angajatului sau al grupului în cel corporativ. De
asemenea, cultura internă privind comunicarea şi informarea – deschisă sau închisă, participativă
sau prohibitivă – şi puterea asociată controlului informaţiei deţin roluri importante în definirea
perspectivei faţă de tehnologia informaţiei. În funcţie de situaţia şi necesităţile sale specifice,
fiecare CMN trebuie să îşi aleagă propriul echilibru între „arhitectura informaţiei” şi tehnologia
informaţiei centrată pe resursele umane, pe măsura globalizării şi creşterii complexităţii propriilor
operaţii, spre perspectiva umană a tehnologiei:

Arhitectura informaţiei (1960 – 1990) Perspectiva umană (începând cu 2000)


Este focalizată pe datele computerizate Este centrată pe tipuri largi de informaţie
Accentuează păstrarea informaţiei Accentuează folosirea şi distribuirea
informaţiei
Presupune permanenţa în timp a soluţiilor Presupune variabilitatea în timp
Asociază termenilor înţelesuri unice Asociază termenilor înţelesuri multiple

49
Încetează atunci când design-ul este terminat Continuă până când comportamentul dorit este
sau sistemul implementat realizat pe cuprinsul întregii întreprinderi
Contruieşte structuri globale, corporative Construieşte structuri punctuale specifice
Presupune respectarea politicilor Presupune că respectarea şi coerenţa se
realizează în timp, prin influenţare reciprocă
Controlează mediile informaţionale ale Atribuie indivizilor design-ul propriului mediu
utilizatorilor informatic *

simplitate, control, uniformitate complexitate, coerenţă, diversitate

Globalizare
Fig. 15 - Echilibrul între arhitectura informaţiei şi tehnologia informaţiei

*Majoritatea marilor companii deţin o multitudine de baze de date şi puţini angajaţi ştiu
să localizeze informaţia de care au nevoie în vastele fluxuri de informaţie care circulă în
organizaţii. Doar câteva CMN, precum IBM, au „hărţi informaţionale” pentru a orienta aceste
căutări spre titlurile, conţinuturile sau persoanele care deţin cunoştinţe relevante. Spre exemplu,
în 1992 IBM a creat şi distribuit pe plan intern un catalog intitulat „Ghidul Informaţiei despre
Piaţă” care includea informaţiile disponibile la IBM, angajaţii sau organizaţiile care deţin aceste
informaţii, modul de a-i contacta, bazele de date interne şi externe şi diferite dări de seamă de
interes. Deşi unii „posesori de informaţie” au fost iniţial reticenţi faţă de utilitatea acestui sistem,
implementarea sa a salvat companiei milioane de dolari în achiziţionarea informaţiilor duplicate
iar angajaţii susţin că învaţă continuu din întrebările şi comentariile celorlalţi.
Alte companii, precum Hallmark Cards, au impus un suport uman al tehnologiei
informatice, un „ghid al informaţiei” în carne şi oase. Acesta reprezintă contactul primar al
oricărui angajat în căutare de date computerizate şi funcţionează ca translator între utilizatori şi
personalul tehnico-informatic, reducând substanţial timpul de accesare a informaţiilor.
De asemenea, depozitarea datelor brute sub forma „documentelor de afaceri” implică
structurarea şi plasarea acestor date în context, excluzând detaliile şi păstrând un format uşor
accesibil altor cititori. Acest procedeu facilitează adoptarea unor definiţii comune a conceptelor-
cheie şi permite reducerea personalului de ghidare.
În plus, „groupware” (structurarea organizaţională a informaţiei) precum Lotus Notes,
NCR’s Cooperation şi Digital Equipment’s Team Links reprezintă tehnologii de distribuire mai
puţin structurate ale informaţiei, care permit echipelor din diferite sucursale şi locaţii să-şi
transmită electronic documentele, să discute problemele cheie, să captureze şi să împartă cu
uşurinţă informaţiile cheie. Succesul „groupware”-ului depinde, însă, de formarea angajaţilor şi
de susţinerea acordată de suportul uman al tehnologiei întrucât apetitul pentru informaţie creşte,

50
necesitând mai mult timp şi o mai bună pregătire tehnică, iar interacţiunea permanentă presupune
o revizuire permanentă a tehnologiei informaţiei.
În mod frecvent, eficientizarea tehnologiilor informaţionale impune operarea unor
schimbări culturale în sensul deschiderii, flexibilităţii şi creşterii profunzimii.

4.3. Relaţii de muncă şi democraţia industrială


Termenul „relaţii de muncă” defineşte procesul prin care managerii şi angajaţii identifică
şi determină genul de relaţii de desfăşurarea activităţii, ce se stabilesc în timpul serviciului.
Aceste relaţii sunt adesea comunicate verbal, iar uneori apar şi sub forma unui contract între
conducere şi sindicate, negociat şi acceptat de ambele părţi. Relaţiile de muncă au un impact
direct asupra costurilor muncii, productivităţii şi profiturilor companiei.
În SUA, atât managementul, cât şi sindicatele deţin putere, iar CMN care intră pe piaţa
americană evită contactul cu sindicatele – filiala japoneză Nissan din Smyrna, a desfăşurat câte
patru interviuri cu fiecare din cei 2400 de muncitori angajaţi pentru a depista eventualele
impulsuri unioniste şi a stabilit cu succes o fabrică non-sindicală într-o zonă americană rurală, cu
o puternică etică a muncii23.
În Marea Britanie contractul de muncă reprezintă doar o înţelegere între părţi, valabilă
numai în prezent şi fără obligaţii juridice, ambele părţi putând renunţa la un moment dat.
În Germania, managementul şi sindicatele stabilesc relaţii de cooperare; muncitorii
participă în Consiliul de conducere, asigurându-se că angajatul-de-rând este tratat corespunzător.
Sindicatele germane sunt puternice - deşi compuse din membri voluntari, sunt unice la nivel de
industrie iar contractele de muncă negociabile cu federaţia conducătorilor de întreprinderi fixează
standardele salariale şi sarcinile a peste 90% din forţa de muncă.
În Japonia, tradiţia socială dictează relaţiile pacifiste, de colaborare între conducere şi
sindicate, care activează îndeosebi primăvara şi la sfârşitul anului pentru a influenţa mărimea
sporurilor salariale; deşi încearcă să-şi unească eforturile la nivel de industrie, sindicatele
japoneze sunt slabe comparativ cu cele din majoritatea ţărilor industrializate. Armonia reflectată
de relaţiile de muncă japoneze este consecinţa valorii culturale „Wa”, care implică subordonarea
intereselor individuale celor ale grupului.
Majoritatea sindicatelor sunt localizate naţional, însă există şi organizaţii active pe plan
internaţional (instituţii interguvernamentale, asociaţii transnaţionale şi organizaţii sindicale
multinaţionale). Există două instituţii interguvernamentale importante. Prima este Biroul
Internaţional al Muncii (International Labor Office), afiliat ONU, care se ocupă cu definirea şi

23
Larry Reibstein şi Andrew Murr, Score Another for Japan Inc., Newsweek, 7 August, p. 44-45

51
promovarea unor standarde echitabile de sănătate şi securitate a muncii, condiţiilor bune de
muncă şi libertăţi de asociere pentru angajaţii din întreaga lume. A doua, Organizaţia pentru
Cooperare şi Dezvoltare Economică (OCDE), un grup de guverne, reprezentanţi industriali şi
sindicate, fondat în 1976, a stabilit un set de recomandări pentur CMN privind respectarea legilor
naţionale ale ţărilor-gazdă, inclusiv referitor la standardelor de muncă. De asemenea, întâlnim
patru tipuri de asociaţii sindicale transnaţionale cu implicaţii pentru CMN la nivel internaţional:
1) globale, cu activităţi preponderent politice – Confederaţia Internaţională a
Sindicatelor;
2) regionale, ocupate cu aplicarea activităţilor asociaţiilor globale şi părţi componente ale
lor;
3) specializate – Biroul Internaţional al Muncii, Comitetul de Recomandări Sindicale al
OCDE şi Congresul European al Sindicatelor – reprezintă interesele muncitorilor la nivel
comunitar, funcţionează ca părţi componente ale organizaţiilor interguvernamentale şi fac lobby
în cadrul acestora;
4) industriale, elementele de bază ale asociaţiilor globale, structurate pe plan
internaţional la nivelul unei anumite industrii.
O categorie aparte de asociaţii transnaţionale o reprezintă consiliile corporative din cadrul
marilor companii internaţionale, formate sub auspiciile Secretariatului Sindical Internaţional
(SSI). Spre exemplu, Consiliul General Motors se compune din reprezentanţi sindicali ai
sucursalelor GM din întreaga lume. Consiliul se reuneşte periodic pentru a confrunta informaţiile
privind negocierea colectivă, condiţiile de muncă şi alte evoluţii în scopul obţinerii de avantaje
comparabile la nivel naţional. Structura internaţională a SSI furnizează un instrument sindical
paralel cu structura internaţională a unei corporaţii multinaţionale. În ocazii speciale, este posibil
ca un reprezentant SSI să intervină la sediul central al CMN din partea unui sindicat membru care
întâmpină dificultăţi în negocierile sale la o anumită sucursală. Urmărind dezvoltarea acestor
consilii în anii ’70, unii experţi au fost de părere că se va iniţia o „negociere colectivă
internaţională” în cadrul CMN, dar diversitatea mediilor legale şi culturale a diferitelor state s-a
dovedit a fi o barieră importantă, care a amânat până în anii ’90 această evoluţie 24. Abia în 1991
Comisia Comunităţii Europene a amendat înfiinţarea Consiliilor Sindicale Europene (CSE) cu
cerinţa specială de a stabili astfel de aranjamente de armonizare a relaţiilor de muncă la iniţiativa
sindicatelor, angajaţilor individuali sau chiar a managementului în cadrul CMN cu operaţii în cel
puţin două locaţii intracomunitare, exceptând sucursalele din Marea Britanie. Câteva companii
24
Paul Marginson, Mark Hall, Keith Sisson, European-Level Employee Information and Consultative
Structuri in Multinational Enterprises, Issues in People Management, nr. 7, Insitute of Personnel
Management, octombrie 1993

52
au stabilit în mod voluntar asociaţii europene pentru informarea şi consultarea reprezentanţilor
angajaţilor lor din diferite ţări unde desfăşurau activităţi productive (Airbus Industrie, Allianz,
Assurances Generales de France, Bayer, Bull, Elf Aquitaine, Mercedes Benz, Nestlé, Renault şi
Volkswagen); marea majoritate a acestor companii erau sucursale sau joint-venture germane şi
franceze, excepţia fiind compania elveţiană Nestlé. Pe baza cercetărilor efectuate în 1992 de
Gold and Hall pentru „Fundaţia europeană pentru îmbunătăţirea Condiţiilor de Muncă şi Viaţă”,
pot fi identificate trăsăturile esenţiale comune asociaţiilor sindicale europene stabilite de aceste
companii:

- caracter * informal
- competenţă * exclusiv informare („schimb de păreri”, „dialog social”)
* probleme la nivel de grup, de interes transnaţional
- reprezentarea * componenţă mixtă de manageri şi muncitori
* încrucişarea reprezentanţilor sindicali cu cei ai angajatorilor
independenţi
* număr relativ mic de participanţi (maxim 30 de reprezentanţi)
- procedura * intâlniri anuale, ocazional ah – hoc (Elf Aquitaine)
* costurile reuniunii sunt suportate de grup şi sunt plătite ca timp de lucru
- durata * perioada iniţială de încercare (2 ani), după care asociaţiile au fost
prelungite

Aceste întâlniri influenţează pozitiv întreaga activitate a companiei. În termeni generali,


asociaţiile sindicale europene sunt percepute ca factori de facilitare a introducerii şi implementării
planurilor de restructurare a companiei. Managerii subliniază promovarea unei culturi şi
identităţi culturale internaţionale, iar angajaţii apreciază importanţa dezvoltării contactelor
internaţionale, accesibilităţii strategiilor corporative direct de la birourile centrale şi a utilizării
acestora în negocierile naţionale. Principalele critici ridicate de sindicalişti au vizat frecvenţa
întâlnirilor şi dificultatea coordonării activităţii lor de consolidare a deciziilor adoptate. Ca
îmbunătăţiri viitoare, reprezentanţii angajaţilor au în vedere formalizarea procedurilor, extinderea
gamei de probleme abordate şi extinderea rolului de informare la consultări şi negociere. Pentru
a asigura funcţionarea eficientă a acestor asociaţii sunt, însă, necesare întâlniri preliminare ale
reprezentanţilor angajaţilor, susţinerea investigaţiilor acestora şi conturarea unei strategii de
utilizare practică a informaţiilor comunicate de management.
Organizaţiile sindicale multinaţionale, al treilea tip de organizaţii, sunt încă în faza de
proiect, dar constituie o tendinţă majoră de evoluţie în anii 2000 - sindicatele naţionale invită la
întâlnirile lor reprezentanţi ai asociaţiilor corporative internaţionale din cadrul marilor corporaţii
transnaţionale, încercând să atenueze impactul unei politici corporative şi, îndeosebi, al
„exportului locurilor de muncă” în ţările cu mâna de lucru mai ieftină. O astfel de tentativă a avut

53
loc în SUA, când Sindicatul Internaţional al Electricienilor a invitat la negocierile sale colective
reprezentanţii sindicali ai companiei General Electric cu rol de observator.
Democraţia industrială implică drepturile angajaţilor de a participa la luarea deciziilor
manageriale semnificative în domenii ca mărimea salariilor şi a premiilor, împărţirea profitului,
concediile plătite şi sărbătorile legale, regulamentele de muncă, concedierile şi expansiunea sau
închiderea secţiei. Democraţia industrială nu este caracteristică Statelor Unite, unde
managementul refuză în mod tipic diminuarea autorităţii sale (a prerogativelor manageriale) de a
lua decizii majore. În schimb, în multe alte ţări şi în special în Europa, dreptul democraţiei
industriale este consfinţit în legislaţia naţională, luând câteva forme diferite:
1. Codeterminarea - reprezintă implicarea angajaţilor în Consiliul de Conducere. Iniţiată
în perioada postbelică printr-un efort german de a preveni re-emergenţa nazismului în industria
cărbunelui şi a oţelului, până la sfârşitul anilor ’70 codeterminarea era impusă de lege în Austria,
Danemarca, Olanda, Suedia şi Germania la o treime din membrii Consiliului de Conducere; în
Germania, companiile private cu peste 2000 de angajaţi trebuie să ridice această participare la
50%.
2. Consiliile de muncă, mai puternice în Germania, Olanda şi Italia decât în Anglia,
Franţa şi Scandinavia, au funcţii de sporire a performanţei companiei, îmbunătăţire a condiţiilor
de lucru şi asigurare a securităţii; pot fi prezidate de angajaţi, sindicalişti sau chiar membri ai
echipei manageriale. Reprezentanţii sindicali sunt aleşi, iar cei manageriali numiţi.
3. Participarea la ultimul nivel include programele de îmbogăţire a atribuţiilor,
cercurile de calitate şi alte forme de management participativ. Programele de calitate a vieţii
active, folosite tradiţional în ţările scandinave, sunt în prezent introduse în planurile de
manufacturare şi asamblare din Europa şi Statele Unite.
4. Participarea financiară poate lua forma împărţirii profitului între manageri şi
muncitori sau a distribuirii (în proporţie predeterminată de 50% : 50%) a creşterilor de
productivitate şi stimulează inovaţia angajaţilor şi interesul pentru aplicarea măsurilor de sporire
a eficienţei. Este aplicată cu succes în SUA.
5. Negocierea colectivă reprezintă modalitatea de iniţiere a democraţiei industriale atunci
când nu există nici una din variantele precedente. Deşi restrânsă legal în SUA, unde depinde de
votul majorităţii angajaţilor, negocierea colectivă deţine largi prerogative în Suedia, extinzându-
se până la stabilirea regulilor de muncă şi a standardelor de producţie.
Formele democraţiei industriale prezintă şi variaţii naţionale. Astfel, în SUA, negocierile
colective sunt cele mai frecvente, iar participarea la ultimul nivel câştigă teren prin organizarea de
echipe capabile să rezolve probleme şi cercuri de calitate (care fac săptămânal sugestii de

54
îmbunătăţire a calităţii, eficienţei şi a mediului de muncă), echipe cu scopuri speciale (care
pregătesc şi introduc reforme privind munca sau tehnologia) şi echipe care se auto-conduc (în
care membrii sunt calificaţi pentru îndeplinirea tuturor sarcinilor grupului şi le efectuează prin
rotaţie, care în cazul fabricii din Uddevalla). Astfel, vechea politică a managementului de a-şi
menţine toată autoritatea şi a comunica descendent ordinele muncitorilor este treptat înlocuită cu
filosofia democraţiei industriale a împărţirii puterii cu muncitorii. De asemenea, în Marea
Britanie predomină negocierea colectivă şi metodele participative, motivate şi de faptul că
participarea la ultimul nivel constituie un element-cheie în conducerea permanentă a costurilor şi
îmbunătăţirea calităţilor produselor. În schimb, muncitorii nu au dreptul consfinţit de lege de a
deţine locuri în Consiliul de Conducere; grupurile de muncitori îşi aleg un delegat, respectiv un
comitet sindical care îi reprezintă faţă de managementul superior. În mod tradiţional, democraţia
industrială şi codeterminismul sunt puternice în Germania, îndeosebi în industria oţelului şi a
autoturismelor. Două grupuri reprezintă interesele muncitorilor germani: pe de o parte,
sindicatul, care poartă negocieri colective cu managementul, şi, pe de altă parte, consiliul de
muncă, care discută probleme legate de angajaţii unei fabrici sau secţii anume. În Danemarca,
democraţia industrială oferă muncitorilor posibilitatea de a participa la conducerea propriilor
firme atât direct (prin grupuri semiautonome, care aduc contribuţii şi idei referitoare la creşterea
productivităţii, calităţii şi programării), cât şi indirect, prin folosirea şefilor de echipă pe ultimul
nivel, reprezentarea în Consiliul de Conducere, comitete de cooperare compuse din reprezentanţi
ai managementului şi angajaţilor, grupuri de securitate formate dintr-un supraveghetor şi un
reprezentant ales de muncitor şi comitete de securitate care sunt prezidate de un manager.
Angajaţii danezi consideră că aceste forme de cooperare contribuie la deschiderea culturii firmei,
la coordonarea efortului şi le conferă un sentiment de importanţă personală.
În Suedia, democraţia industrială vizează, în principal, calitatea vieţii în procesul muncii
prin crearea grupurilor semiautonome şi cultivarea unui spirit de cooperare între angajaţi şi
Consiliul de conducere participare indirectă
management (cazul sucursalei Volvo din Uddevalla); diversele comitete şi consilii încurajează
participare directă
implicarea muncitorilor în identificarea şi implementarea schimbărilor, menţinând moralul ridicat
şi Comitet de securitate
atitudinea Directori
pozitivă a acestora concomitent cu îmbunătăţirea productivităţii şi a calităţii
produselor şi serviciilor. Delegaţii angajaţilor în Consiliul de Conducere primesc o instruire
Management superior şi mediu Comitete de cooperare
specială.

Grupuri relativ
Grup de securitate autonome

Angajaţi Şef de echipă


55

Comitet sindical
Sursa: Reinhard Lund, Industrial Democracy in Denmark, International Studies of Management and
Organization, vara anului 1987, p. 18

Fig. 16 - Participarea directă şi indirectă la actul managerial

În China, numărul de muncitori care sunt implicaţi în luarea deciziilor manageriale nu


este foarte ridicat, iar participarea nu este prea deschisă, în schimb chestiunile discutate sunt
extrem de variate şi complexe (de la planuri de vânzare şi de creştere la conducerea angajaţilor
problemă). Spre deosebire de SUA, Europa şi China, în Japonia democraţia industrială nu este
legată de curentele politice, ci este orientată spre sporirea performanţei lucrătorilor; un exemplu
binecunoscut îl reprezintă cercurile de calitate. Managementul este deosebit de receptiv la ideile
angajaţilor care produc rezultate palpabile. Cu toate acestea, japonezii nu sunt „democratici” în
sensul european sau american. Cele 70.000 de sindicate din Japonia sunt, de fapt, sindicate de
întreprindere, din care fac parte atât angajaţii plătiţi la oră, cât şi cei funcţionali, cu venituri fixe.
Totuşi, muncitorii nu se aşteaptă ca sindicatul să negocieze o creştere salarială cu firma, din
partea lor. Sindicatele sunt slabe, dominate de cultura companiei; în realitate, muncitorii se
autodescriu ca angajaţi ai companiei, „asociaţi” cu sindicatul.
Datorită acestei varietăţi de perspective, managementul relaţiilor de muncă prezintă o
componentă majoră a politicii şi strategiei viitoare a CMN, diferită în funcţie de perspectiva
etnocentrică, policentrică sau geocentrică abordată. În cazul companiilor transnaţionale,
geocentrate, managementul relaţiilor de muncă ia în considerare nu numai practicile diferite, ci şi
interacţiunea dintre grupuri, adoptând strategia „înşirării pe acelaşi fir a tuturor tipurilor de
mărgele”. Există o tendinţă clară de convergenţă a politicilor cu privire la muncă şi a formelor de
democraţie industrială sub presiunile pur economice ale corporaţiilor transnaţionale, „care pot

56
recompensa sau pedepsi sucursalele individuale pe calea strategiilor inestiţionale”.25 Martinez şi
Weston descriu procesele de negociere în vederea realizării unei structuri organizaţionale într-o
filială engleză, una germană, una belgiană şi una spaniolă, aflate în competiţie directă pentru
obţinerea unei eventuale sporiri a capacităţii de producţie. În toate cazurile, după încercări de
motivare expresivă (calitate, expertiză etc.) şi materiale (sporuri, pregătire suplimentară)
argumentul care a adus „DA-ul final” a fost tocmai posibila pierdere a „eventualei investiţii
viitoare”. Convergenţa trebuie, însă, analizată şi din punct de vedere al efectului total al oricărei
acţiuni pe plan local asupra operaţiilor globale ale firmei. Spre exemplu, o firmă americană de
electronice îşi reduce producţia din SUA cu 10% concediind un procentaj asemănător din forţa sa
de muncă; drept rezultat firma pierde controlul asupra unei părţi din piaţa europeană, uşor
recuperat de filiala sa franceză. Astfel, concediind angajaţii din SUA şi nu din Franţa ca urmare a
reducerii cererii globale, firma evită plata unor amenzi uriaşe guvernului francez. Sindicatele din
SUA se vor considera, însă, defavorizate aflând de politica firmei, CMN riscând chiar intrarea în
grevă generală. De asemenea, Ford of Europe integrează producţia între câteva filiale europene:
motoarele sunt fabricate în Marea Britanie, angrenajul de putere în Germania, roţile în Belgia etc.
O grevă a muncitorilor din Belgia va duce la închiderea operaţiilor în celelalte fabrici, iar aceasta
sporeşte puterea de negociere a sindicatului belgian faţă de managementul local în cadrul
negocierii colective.

25
Mguel Martinez, Syd Weston, New management practices international a multinational corporation:
restructuring of worker representation and rights, Industrial Relations Journal, vol. 25, nr. 2, iunie 1994, p.
320

57
5. Ciclul de viaţă, tipuri de structuri organizaţionale şi emanciparea culturală ale
CMN
Peter Dunderdale susţine că orice organizaţie poate fi separată în două părţi: una bine
definită, delimitată de structura ierarhică şi funcţionalitatea posturilor, iar cealaltă maleabilă, în
continuă transformare, generată de intervenţia umană. Companiile rămân, în esenţa lor,
consecinţa acţiunilor umane: oamenii proiectează managementul, administrează proiectul rezultat,
iar structura umană dă corporaţiei aspectul distinctiv, reprezentând răspunsul unui manager
anume la cerinţele proiectului de comportament organizaţional. În consecinţă, eficienţa unei
organizaţii depinde de cât de bună este potrivirea între design-ul uman şi structura
comportamentului organizaţional. Încercând să întrunească o serie de cerinţe exterioare, aceasta
realizează distribuirea optimă a resurselor fără a restrânge consumul total, în timp ce intervenţia
umană vizează minimizarea consumului de resurse. Cele mai competitive organizaţii lucrează,
deci, la limita minimă a combinaţiei optime de resurse, evitând, pe de o parte, „capcana costurilor
rampante” generată de cheltuieli iraţionale pentru noi angajări, iar, pe de altă parte, „capcana
eficienţei” creată de minimizarea excesivă a personalului uman care susţine structura
organizaţională.
Această structură duală a companiilor diferă în funcţie de maturitatea organizaţiei,
respectiv de poziţia sa în cadrul ciclului de viaţă organizaţional (vezi figura 17).
În fiecare din cele 4 stadii ale ciclului de viaţă compania se distinge printr-o structură
organizaţională, un stil managerial şi sisteme administrative variate, prezentând o anumită
caracteristică tipică şi o nevoie specifică, de satisfacerea căreia depinde pasul spre etapa imediat
următoare.
Stadiul antreprenorial marchează începutul activităţii întreprinderii şi accentul se pune
pe creare unui produs competitiv, care să supravieţuiască pe piaţă. Antreprenorii care pun bazele
organizaţiei îşi concentrează energiile activităţilor tehnice legate de conceperea produsului şi de
marketing-ul acestuia. Atâta timp cât organizaţia este scenariul unei singure persoane, ea are o
structură organică, controlată şi susţinută permanent de proprietarul său în scopul menţinerii
producţiei; fiecare angajat acţionează ca un agent, extinzând atribuţiile şefului şi derivând direct
de la aceasta propria putere şi autoritate.
În această „structură de agenţie”26, angajaţii sunt responsabili faţă de lideri, nu faţă de
opoziţia ierarhică anume, iar sarcinile de serviciu reprezintă rugăminţi sau cerinţe ale
proprietarului. Multe CMN încep ca simple organizaţii, în care un antreprenor are o idee şi

26
Maria Jelinek, Organization Structure: the Basic Conformations, în „Organizations by Design”, Business
Publications, Inc. Plano TX, 1981, p. 253

58
angajează câteva persoane pentru a-l asista în transpunerea ei în practică; subordonaţii urmează
directivele personale ale şefului, făcând orice este de făcut şi toţi angajaţii sunt împreună
responsabili pentru îndeplinirea sarcinilor. Astfel de organizaţii sunt informale şi flexibile însă
capacitatea lor de a se confrunta cu medii complexe este relativ redusă. Pentru ca organizaţia să
treacă în stadiul următor, este nevoie de un lider dinamic şi puternic ca să introducă tehnici
manageriale.

Mărimea organizaţiei

RENAŞTERE (un nou ciclu)


mare

Dezvoltare dinamizare, revitalizare


a muncii (forme simultane)
în echipă
continuarea maturităţii
(operarea în birocraţia
Sisteme existentă)
interne
Conducere declin
clară (accentuarea birocraţiei)
Nevoia de
revitalizare
Creativitate structura „line-and-staff”
Nevoia eliminării
structura birocratică
birocraţiei structura divizională
structura funcţională
Nevoia de
Nevoia de leadership delegare şi control
agenţie
mică
1 2 3 4 5
Stadiul Stadiul Stadiul Stadiul
antreprenorial colectivităţii formalizării elaborării

Sursa: Adaptat după Robert E. Quinn şi Kim Cameron, Organizational Life Cycles and Some Simple
Criteria of Effectiveness: Some Preliminary Evidence, Management Science, nr. 29, 1983, p. 33 - 35
Fig. 17 - Evoluţia structurii duale a organizaţiei

Stadiul colectivităţii. Odată ce organizaţia beneficiază de conducere şi control


managerial, structura se formalizează; apar departamente şi secţii pe baza diviziunii muncii şi a
specializării şi o ierarhie a autorităţii. Membrii structurii interacţionează în mod liber, păstrând o
coerenţă organică a structurii. Angajaţii sunt dedicaţi şi implicaţi în activitatea companiei,
lucrând peste program. Obiectivele şi administrarea sunt coordonate de un lider carismatic.
Specializarea permite aprofundarea cunoştinţelor şi a experienţei într-un domeniu limitat, iar
angajaţii manifestă tendinţele naturale de a-şi uşura munca, de a dobândi o parte mai însemnată
din resursele disponibile şi de exercita un control sporit asupra fluxurilor informaţionale. În

59
consecinţă, structura umană devine din ce în ce mai consistentă cu structurarea sarcinilor.
„Structura funcţională” reflectă, deci, împărţirea sarcinilor şi a responsabilităţii îndeplinirii lor
între diversele departamente funcţionale, în funcţie de diverse criterii precum funcţia în afaceri şi
funcţia managerială, procesul tehnic, instrumentele folosite, timpul de lucru, locaţia geografică
sau clienţii deserviţi.
O posibilă consecinţă a specializării o constituie „suboptimizarea” - optimizarea unei
porţiuni a muncii şi nu a întregului, ceea ce guvernează disfuncţionalităţi. În plus, se poate
declanşa o „criză de autonomie” întrucât managerii de succes, cu o viziune autoritară nu renunţă
la anumite responsabilităţi. Pentru a avansa spre stadiul următor, organizaţia manifestă nevoia
unei „delegări controlate” a unor prerogative manageriale spre departamentele direct vizate şi
coordonarea acestor departamente fără supravegherea directă a conducerii superioare.27
Stadiul formalizării. Pe măsură ce, spre jumătatea ciclului de viaţă, compania atinge
stadiul formalizării, dobândeşte caracteristici birocratice. Grupuri de susţinere a personalului,
proceduri formale şi o diviziune clară a muncii sunt adăugate structurilor anterioare. Conducerea
superioară trebuie să-şi centreze atenţia asupra problemelor strategice şi de planificare, lăsând
procedurile de operare zilnică pe seama nivelurilor inferioare de management. Sistemele de
motivare managerială (premii executive, împărţirea profitului) cointeresează executivii în binele
general al companiei şi realizarea obiectivelor globale. Dacă organizaţia reuşeşte să
implementeze sisteme de control şi coordonare eficiente, va continua să crească şi să funcţioneze
eficient. „Structura divizională” presupune separarea departamentelor operaţionale prin
localizarea responsabilităţilor pe diverse localităţi sau linii de produse, în acelaşi timp cu
unificarea sistemelor de susţinere (contabilitate, trezorerie) prin responsabilităţi coordonative, la
nivelul întregii companii. Organizarea firmei Du Pont în anul 1911 reflectă o astfel de structură.
De asemenea, în anul 1924, firma General Motors se concentra pe „independenţa
descentralizată”, permiţând fiecărei secţii să se specializeze pe o nişă pieţei şi coordonând
simultan întreaga organizaţie. Cu această structură, GM a ajuns în prezent unul din cei mai mari
producători de automobile (fig. 18).
Mai reprezentativă este firma japoneză Matsushita care, în prezent, este una dintre cele
mai rentabile. Încurajarea şi recompensele au un rol esenţial în filosofia firmei. În 1990
înregistra 25 de propuneri de îmbunătăţire pe salariat, iar la unele divizii peste 60 (fig. 19). Ea
deţine şi o evidenţă statistică a numărului şi calităţii sugestiilor pe fiecare divizie. Acest sistem
întreţine un moral bun al „trupelor”28.
27
David J. Cherrington, Organizational Behavior: The Management of Individual and Organizational
Performance, Allyn and Bacon, 1989, p. 541-544
28
I. Ciobanu, R. Ciulu, Strategiile competitive ale firmei, Editura Polirom, Iaşi, 2005, p. 124

60
Consiliul de conducere

Preşedinte

Personal financiar Alt personal Personal operativ Personal pentru


servicii generale

Trezorerie

Contabilitate Grupul de Grupul de Grupul de maşini


accesorii şi părţi export şi camioane

Cadillac Buick
Chevrolet Oldsmobile

Sursa: Alfred D. Chandler, Jr. And Stephen Salisbury, Pierre Du Pont and the Making of the Modern
Corporation, Harper & Row Inc, 1971

Fig. 18 - Organigrama firmei General Motors

Cu cât organizaţia devine mai complexă, angajamentele formale cu coduri şi proceduri


scrise şi delegarea explicită a responsabilităţilor face loc birocraţiei, a cărei responsabilitate
tehnică constă în predictabilitate, eficienţă, creşterea rezultatului final, reducerea fricţiunii, a
costurilor materiale şi umane. Principalele caracteristici ale birocraţiei care au asigurat avântul
marilor companii în „epoca de aur a organizării” erau:
- atribuirea de sarcini departamentelor organizaţionale şi funcţiilor oficiale, deci
poziţiilor, nu indivizilor;
- autoritatea ierarhică şi concentrarea puterii la vârf; poziţiile superioare deţin un grad
sporit de autoritate, responsabilitate şi control;
- guvernarea tuturor acţiunilor de reguli formale şi asigurarea uniformităţii pentru a
facilita coordonarea;
- dedicarea completă a membrilor organizaţiei, care îşi alegeau cariera pe viaţă;
- recrutarea pe bază de instruire şi expertiză, încurajând gradul ridicat de specializare;
- promovarea în funcţie de vechime şi de merite;
- separarea activităţilor oficiale de viaţă privată (oamenii acţionau după rolul deţinut, nu
după preferinţe);
- înregistrarea tuturor activităţilor organizaţionale în dosare speciale.

61
Preşedinte
Pentru a depăşi stadiul formalizării, întreprinderile trebuie să se debaraseze tocmai de
M A T S
formalitatea şi birocraţia care le-au ghidat expansiunea.
Vicepreşedinte Vicepreşedinte
Stadiul elaborării. Organizaţiile rămân extinse şi birocratice, cu sisteme, reguli şi
proceduri
Conducerea de control explicite, însă managerii învaţă să lucreze în cadrul birocraţiei fără a o
compartimentului
internaţional
accentua; aceasta generează imediat o pierdere de eficienţă, care conduce la declinul organizaţiei.
Adesea, energiile indivizilor se centrează prioritar asupra menţinerii organizaţiei
Div. şiDiv.
nu pe ideile
Divizie Divizie Div.
Divizie Divizie Divizie
noi, creative; inovaţiapt. este Divizie Divizie Divizie Div. instrum.
dez- instituţionalizată formal şi atribuită departamentuluicompo
de cercetare- Div.
operat baterii
interna- finan- de per- voltarea engi- de tele- radio- stereo- .de -nente aparate
străină- electric
ţională dezvoltare,
ciară iar ideile creative
sonal produ- care provin
neering din alte
viziune zone ale
fonic organizaţiei
fonic înregistr
sunt electric
ignorate. Structura casnice
tate e
selor are e
„line and staff” recunoaşte două tipuri distincte de autoritate în cadrul organizaţiei elaborate, din
Comp. Comp. Lab. Comp. Comp. C.
ce în ce mai complexe: pe de ocentral Comp.
parte, specialiştilor Comp. le revine
(staff) responsabilitatea Comp.
stabilirii şi
relaţii înregis- comp.
export tele- radio- stereo- baterii Lab.
interna- cercetăr trări piezo
adaptării cerinţelor tehnice iar, pei de altă viziune
parte, personalului
fonic operaţional
fonic (line) îi electr. uscate
sunt atribuite C.S.
ţionale audio
Comp. sarcinile administrative şi efectuării activităţilor curente ale întreprinderii.
cooper Lab. Comp. Comp. C. Comp. Comp.
Comp. Prin activităţile auxiliare prestate,Comp.
specialiştii susţin orgi
şi sfătuiesc
Comp. pregăt. înregis-(însă comp.
nu comandă)
baterii instal.
are secre- TV în
tehnic
Planing fabri- electro trări circuite acumu- spălare
personalul
tariat operaţional; dificultăţile
caţie întâmpinate în privinţa adaptării
culori nice specialiştilor
video la evoluţiile
electr. latori uscare
ă
mediului corporativ intern şi extern,
Birou a acceptării opiniilor şi recomandărilor acestora de către
Comp. Comp. cercet. Comp. Comp. Comp. Comp.
Biroul
personalul operaţional şi asigurarea coordonării
org. brevete
avizare TV permanente a ambelor grupuridispozi-
a condusilumi-
la inst.cas-
edito-
străine de circuite
ilumina simultane”, tive de nat cu nice me-
afiliate invenţie
rial
adaptarea de „forme organizaţionale tranzistori printre care cea mai familiarăacord
este „forma
dinam canice
t
matricială” – reorganizarea simultană
electric în funcţie de specializarea tehnică şi de obiectivele
Comp. Lab. C. comp. Comp.
Comp. maşini Comp.
cerc. în operaţionale. „Echipele de proiect” reunesc specialişti din diferite departamente pentru rezolvarea
ale siste- instal.
publi- şi mului
elem. din
electrice
străină- căr-bune
tate
citate
unui obiectiv operaţional specific,
aparatecare rămân, în acelaşi timp, membri ai departamentelor
audio încălzire
electric
funcţionale, păstrând accesul permanent
e la resursele şi expertiza tehnică a acestora (fig. 20).
Matsu Comp. Comp.
Lab. Comp.
Electric Comp. instru- accesorii maşini
Tradin planing dezvolt. mente fotogra-
a pro- fice de gătit
g audio
duselor
Comp.
Lab. de fier
Comp.
cercet. călcat
lămpi
în electric
şi e
radio-
tuburi
fonie
C. I
Centrul usten-
Comp.
de sile bu-
pregătir corpuri
ilumina cătărie
e
t
tehnică
C. I I
Comp. Comp. usten-
de pompe sile bu-
estetică de cătărie
industrială apă
Comp Comp.
Comp TV încăl-zire
petrol
de culori
Fig. 19 – Organigrama companiei Matsushita maşini (export
)62
Comp.
încălzire
radiaţii
infraroşii
U S H I T A

Conducerea compartimentului intern

Div. Div. Div.


Div. Div. de Div. Div.
utilaj Div. Div. aparata Div. Div. Div. de
desfacere desfa- desf. a vânzăr calitate
servicii
Suc
motoare frigi- j bici- aparate post-
bucătă- electrice
a cere a prod. i în la bene- TOKYO
dere indus- clete aerisire aparatului instal. ficiar vânzar
rie ind. rate
trial e
Comp. Comp. Comp. 25 16 cen- Centrul
utilaj Comp. Comp con- Comp. control Comp.
ventila- centre tre reg.
motoare frigi- bici- 15 post-
bucătă- electrice dere densa- clete
toare regio- desfa- centre al vânzare
rie toare electr. nale cere prob.
Comp.
Comp. Comp. ventila- 20 Cerce- Comp.
Comp. Comp. camere
instala- motoare tări trans-
cu cond. a aparate re de
ţii de prezen- amba- port
colector aerului sudură casnic
gaze tare laje intern
ă
Comp.
Comp. Comp. control
Comp. Comp.
instal. al
încăl-
de corpuri
transfer transfer mate-
zirea ilum-
motoare căldură rialel
apei inat
or
63 Comp.
publi-
citate din
presă
Preşedinte

Finanţe

Obiective Managerul Departamentul Departamentul Departamentul Departamentul


operaţionale proiectului de inginerie de producţie de vânzări de cercetare
64
Fig. 20 - Structura echipei de proiect

Aceste echipe pe proiect, iniţial temporare, au devenit permanente, specialiştii rotindu-se


de la un proiect la altul, într-un flux continuu, pe măsura satisfacerii diverselor obiective
operaţionale; ei contribuie, astfel, la păstrarea contactului cu realitatea a propriului departament şi
la îmbogăţirea continuă a expertizei sale tehnice. În plus, prin cooperarea lor permanentă în
cadrul echipelor se îmbunătăţeşte coordonarea activităţii diverselor departamente la nivelul
companiei. Complexitatea şi nesiguranţa direcţiilor de autoritate şi responsabilitate sporesc
necesitatea dezvoltării aptitudinilor interumane şi a fluxurilor de comunicaţii. În consecinţă,
structurile simultane inovative accentuează adaptabilitatea, însă în plan internaţional stadiile
iniţiale presupun costuri crescute datorită duplicării sarcinilor, ineficienţelor sau managementului
complexităţii. Pe de altă parte, structurile stabile sacrifică stabilitatea, inovativitatea şi implicarea
pentru a crea un sentiment de stabilitate emoţională şi profesională a angajaţilor. Design-ul
formelor organizaţionale simultane asigură adaptabilitatea organizaţională, stabilitatea structurilor
umane, echilibrând balanţa tradiţională între motivare şi eficienţă economică.
Pentru ca organizaţia să rămână în acest stadiu, fără să decadă sau să dispară, este
necesară o revitalizare periodică. Procesul de reînnoire tinde să apară la câţiva ani, atunci când se
produce un decalaj între cultura organizaţională şi cerinţele mediului său concurenţial sau poate fi
„proiectat” în funcţie de previziunile evoluţiei acestui mediu. În cazul schimbării impuse de
modificări externe, echipa managerială este adesea înlocuită cu una nouă, cu idei proaspete.
Geneze noilor valori organizaţionale se subîmparte în patru faze, analoge stadiilor
ciclului de viaţă organizaţional:29
1 – în prima fază, compania este înfiinţată sau re-creată în funcţie de cerinţele specifice
ale mediului competitiv pe baza unei „viziuni” – un set de opinii şi criterii de evaluare în
definirea obiectivelor globale şi în atribuirea de sarcini membrilor organizaţiei – asupra viitorului

29
Pasquale Gagliardi, The Creation and Change of Organizational Cultures: A Conceptual Framework,
Organization Studiei, VII (2), 1986, p. 117

65
(vezi capitolul I, „Îşi pot crea companiile propriul viitor?” şi Capitolul II, „Stiluri manageriale”).
Pe parcursul acestei faze, deşi este posibil ca nu toţi membrii organizaţiei să împărtăşească
viziunea antreprenorului, respectiv a re-modelatorului, acesta are puterea de a le reorienta
comportamentul în direcţia dorită prin exercitarea unui control direct.
2 – în a doua fază, când întreprinderea inovativă câştigă o poziţie concurenţială bună în
detrimentul competitorilor săi, viziunea este confirmată de experienţa practică a succesului şi
toţi membrii organizaţiei şi-o însuşesc, folosind-o drept criteriu de referinţă de sine-stătător
pentru acţiunile lor viitoare. Astfel, viziunea managerială influenţează fixarea obiectivelor şi
alegerea modalităţilor de operare, inclusiv în ariile externe zonei sale de control direct. Eficienţa
sistemului se îmbunătăţeşte, iar resursele administrative ale conducerii pot fi direcţionate spre
consolidarea strategiei de bază a companiei.
3 – în faza următoare, membrii organizaţiei se conving că rezultatele scontate ale viziunii
în urma succesului iniţial continuă să apară, iar organizaţia îşi abate atenţia de la aceste „efecte”,
identificând şi analizând „cauzele” stabile care le produc şi se concentrează asupra lor. Spre
exemplu, dacă inovaţia a generat expansiunea companiei, aceasta va continua să inoveze chiar în
circumstanţe adverse, membrii săi asociind direct cu inovaţia succesul viitor al companiei.
Criticii acestei abordări vor fi clasaţi drept eretici ai culturii corporative, iar doctrina va fi
detaliată, transformând idealul iniţial într-o ideologie integrată organic companiei.
4 – în a patra fază, această ideologie pătrunde atât de adânc în conştiinţa tuturor
membrilor organizaţiei încât le orientează în mod automat comportamentul, independent de
viziunea iniţială, de efectele şi cauzele reale ale succesului companiei din trecut. Idealizarea
acestora explică incapacitatea organizaţiilor de a se dezvăţa de conştiinţele acumulate în ciuda
eşecurilor deoarece, prin idealizare, credinţele se transformă în valori, dictonomia „sacru-profan”
înlocuind-o pe cea „adevărat-fals”30.
Prin urmare, valorile organizaţionale reprezintă idealizarea unei experienţe colective de
succes datorită folosirii unei abilităţi aparte şi transfigurarea emoţională a viziunii iniţiale. Astfel,
Schein descrie crearea unei culturi organizaţionale ca „un proces dinamic de învăţare” şi cultura
ca „un model de presupuneri bazice pe care fiecare grup le-a inventat, descoperit şi dezvoltat pe
măsură ce învaţă să-şi rezolve problemele de adaptare externă şi integrare internă, care au
funcţionat suficient de bine pentru a fi considerate valabile şi demne de a fi însuşite şi de noii
membri ca modalitate corectă de a aborda, a analiza şi a se asocia emoţional cu realitatea”31.

30
Bruno Bolognini, Prospettive di Cultura Organizzativa, Genova, E.C.I.G., 1984
31
Schein, Edgar H, Coming to a New Awareness of Organizational Culture, Sloan Management Review,
nr. 25, 1984, p. 3-16

66
Din punctul său de vedere, eforturile membrilor unei organizaţii se împart în cele de
evitare a anxietăţii şi cele de rezolvare pozitivă a problemelor. În primul caz, nu abandonează,
repetând aceleaşi răspunsuri, întemeiate pe valorile culturale iniţiale, asociate subconştient
stabilităţii emoţionale. În cel de-al doilea caz, însă, organizaţiile se vor adapta mediului, căutând
noi soluţii pentru succes şi modificând implicit cultura organizaţională. Naşterea şi stabilirea
valorilor culturale este cu atât mai accentuată cu cât gradul de complexitate al operaţiunilor
companiei este mai ridicat, iar distribuţia internă de putere şi de informaţie mai inegală. O
cultură comună întăreşte coeziunea internă, îmbunătăţeşte comunicarea şi permite respectarea
regulilor corporative în fondul, nu în forma lor, constituind antidotul cel mai eficace împotriva
dezvoltării consistente a birocraţiei şi a pericolelor centrifuge implicite specializării funcţionale.32
Din acest motiv, strategia primară a oricărei companii o reprezintă menţinerea identităţii
culturale, sugestiv denumite şi „cercul virtuos”:

Experienţa colectivă
a succesului

Idealizarea Exercitarea unei


competenţe distinctive

Stabilizarea valorilor şi a Coeziunea şi eficienţa


domeniului simbolic organizaţională

Fig. 21 - Cercetarea acţiunilor alternative

Atunci când modalităţile tradiţionale ale organizaţiei de a rezolva problemele interne şi


externe se dovedesc ineficiente, organizaţia iniţiază „o cercetare a acţiunilor alternative”, cu atât
mai rapidă, completă şi efectivă cu cât mai distinctivă este cultura organizaţională. Cu alte
cuvinte, firma trebuie să se transforme pentru a-şi păstra identitatea. Succesul transformării este
asigurat dacă:

32
Pasquale Gagliardi, L’Identité, Ressource pour L’Intégration et la Motivation, CERAM, Sophia
Antipolis, France, martie, 1982

67
- nu există un antagonism între valorile asociate noilor competenţe şi prezumţiile
tradiţionale ale companiei;
- organizaţia are şanse reale de a obţine un succes colectiv, la care contribuie toţi membrii
săi, înregistrându-l emoţional;
- conducerea companiei promovează interpretarea mitică a succesului obţinut.
În realitate, succesul poate fi consecinţa acţiunii unui grup limitat, a unui individ sau
chiar a unor circumstanţe favorabile, însă el trebuie perceput raţional ca aparţinând tuturor
membrilor şi transferat emoţional acestora, întrucât oferă materialul conceptual şi practica pe
baza cărora „liderii vizionari” pot crea simboluri şi valori, revitalizând companiile elaborate.
Organizaţia învaţă din experienţele pozitive cu ajutorul liderului său. Aceasta nu contrazice
miturile existente, ci interpretează pentru ceilalţi prezentul şi trecutul apropiat, astfel încât
promovează inserţia noilor valori emergente în cadrul ierarhiei tradiţionale, subconştiente, de
valori tradiţionale. El încurajează crearea de noi mituri, care se autoimpun asupra celor vechi şi
conciliază eventualele contradicţii, coordonând în acest mod schimbarea culturală sub forma unui
proces de emancipare şi dinamizare a valorilor corporative. Cercul virtuos se lărgeşte spre
exterior într-o spirală închisă sau deschisă, în funcţie de adaptarea companiei la mediul său
concurenţial la un moment dat (fig. 22).
Schimbarea culturală trebuie atent administrată de conducere pe plan managerial. Liderii
care iniţiază şi ghidează procesul de emancipare a culturii corporative au nevoie de suportul
persoanelor cheie de la diferite nivele ierarhice. Ulterior, liderii pot schimba practicile companiei
adaptând structura organizaţională – funcţiile, departamentele, localizările şi sarcinile – corelând
atribuţiile cu talentele angajaţilor. Urmează redirecţionarea controlului prin reanaliza sarcinilor
care necesită coordonare şi asocierea unor noi responsabili la anumite nivele şi unor noi
modalităţi de exercitare acolo unde este cazul. În acelaşi timp, trebuie modificate unele politici de
resurse umane (recrutarea, selecţia, formarea şi promovarea). Procesul schimbării culturale se
consolidează în timp necesitând atenţia susţinută a managementului atât asupra fenomenelor
interne cât şi asupra celor externe companiei.
Multe CMN operează în ţări diferite, în segmente diferite de producţie şi de piaţă.
Diferitele departamente sau sucursale au adesea culturi organizaţionale distincte de societatea
mamă – CMN etnocentrate constituie, desigur, excepţia. Marile companii încearcă să surmonteze
diferenţele culturale naţionale prin stabilirea unor culturi corporative puternice şi încetăţenirea
practicii transnaţionale comune. Aceste practici comune constituie liantul internaţional în cadrul
unei CMN.33

33
I. Ciobanu, R. Ciulu, op. cit., p. 152

68
Coeziune şi eficienţă
organizaţională
Experienţa Idealizarea noilor
unor noi valori în ierarhia
competenţe existentă

Experienţa
colectivă a
succesului
Exercitarea unei
Consolidarea noilor competenţe
competenţe distinctive
Idealizare

Coeziune şi
eficienţă
Experienţa Stabilizarea
organizaţională
colectivă a valorilor şi a
succesului domeniului Producerea miturilor
Fig. 22 - Evoluţia
simbolic cercului virtuos de reconciliere

Idealizarea noilor
Structura unei corporaţii trebuie să reflecte cultura, scopul său fiind coordonarea optimă a
experienţe
activităţilor umane. Înainte de a stabili design-ului structurii unei companii multinaţionale,
fiecare dintre unităţile sale de producţie trebuie să răspundă la trei întrebări:
1. Care dintre input-urile sau output-urile unităţii ar trebui coordonate din altă parte?
2. Unde şi la ce nivel ar trebui realizată această coordonare?
3. Cât de lejeră sau de strânsă ar trebui să fie ea?
Alegerea primară vizează optarea între criteriul geografic şi cel economic, în funcţie de
contribuţia cunoştinţelor naţionale sau a celor corporative la rezultatele finale ale unităţii
respective.
Structurile matriciale reprezintă o posibilă soluţie de îmbinare a ambelor criterii, dar sunt
costisitoare, implicând adesea o dublare a poziţiilor manageriale, iar simpla lor funcţionare, prin
sporirea complexităţii, generează mai multe probleme decât rezolvă. Concentrarea asupra unui

69
singur principiu structural (geografic sau economic) nu este valabilă pentru toate unităţile, iar
intercalarea societăţilor mixte complică şi mai mult situaţia. Varietatea mediului multinaţional
trebuie reflectată într-o varietate structurală internă corespunzătoare. Soluţia optimă este aproape
întotdeauna o structură combinată (peticită chiar), care în unele cazuri se conformează criteriilor
geografice, iar în alte cazuri celor economice. În plus, această structură optimă se modifică în
timp, rearanjarea potrivit celor două criterii reprezintă o activitate funcţională periodică în cadrul
CMN.
Coerenţa şi unitatea CMN este asigurată de oameni, deci alegerea structurii celei mai
bune la un moment dat depinde, în primul rând, de disponibilitatea oamenilor potriviţi.
Două roluri sunt cruciale:
a) managerul filialei sau unităţii de producţie dintr-o anumită ţară, care conectează
practic cultura unităţii respective, influenţată de valorile naţionale locale şi cultura corporativă, de
obicei dependentă de naţionalitatea ţării de origine a CMN;
b) diplomatul corporativ (integratorul cultural), un angajat expatriat, străin sau local,
însă impregnat de cultura companiei, multilingv, cu o pregătire profesională polivalentă şi cu
experienţe variate de muncă şi viaţă în diferite ţări.
Disponibilitatea oamenilor potriviţi pentru aceste roluri la momentul potrivit reprezintă
responsabilitatea departamentului multinaţional de resurse umane, implicând recrutarea din timp
a potenţialelor talente manageriale din diverse culturi naţionale şi ghidarea carierei acestora prin
transferări planificate de la o filială la alta pentru a absorbi cultura corporativă. Aşadar,
departamentele multinaţionale de resurse umane trebuie să găsească echilibrul optim între
universalitate – care generează aplicarea inflexibilă a culturii corporative în cadrul filialelor din
ţările gazdă – şi diversitate – care privilegiază valorile locale în dauna identităţii şi unicităţii
culturii CMN, deci renunţă la avantajul său psihologic, distinctiv şi competitiv. Noii manageri,
cu valori culturale zonale (managerii europeni) sau chiar globale, percep relativitatea culturilor de
origine faţă de cea corporativă şi consideră mobilitatea internaţională şi dezvoltarea aptitudinilor
interumane drept calităţi impuse de transnaţionalizarea afacerii.
Principalele tendinţe spre convergenţa organizaţională în corporaţiile transnaţionale
sugerate de van Dijck în 1990 sunt:
• creşterea volumului operaţiunilor transnaţionale;
• accentuarea mobilităţii internaţionale personalului;
• sporirea competiţiei intra-regionale între CMN, mai ales în UE;
• cerinţa imperioasă de a balansa strategiile locale şi cele internaţionale în cadrul
corporaţiei;

70
• managementul diversităţii;
• dinamica permanentă a structurilor organizaţionale.

6. Toyotismul
Este cunoscut faptul că toyotismul constituie unul dintre modelele industriale viabile
după fordism34. Dar cum se explică dinamismul său? Pentru aceasta vom prezenta caracteriticile
generale ale organizării industriale, ale raportului salarial şi ale comportamentelor firmelor
japoneze. Nu vom detalia toyotismul numai prin „managementul japonez” sau prin raportul
salarial în general deoarece acestea constituie numai unele dintre condiţiile necesare.
Se cunoaşte faptul că firmele japoneze nu au performanţe egale. De aceea este
important de arătat toyotismul ca un model care înglobează o tehnologie nouă, un tip de raporturi
salariale şi o cultură industrială.
Nodul dur al toyotismului este sistemul de producţie de la Toyota (SPT), care conţine o
inovaţie organizaţională antifordistă şi nu o specializare flexibilă, aşa cum afirmă unii specialişti.
Sistemul flexibil permite diversificarea produselor fără creşterea importantă a costurilor în
producţie, asigurând mari economii de scară. Astfel, SPT devine cheia pentru relansarea firmelor
alfate în criză. Sistemul nu este unul pur tehnic. Pe lângă organizarea producţiei şi a muncii, el se
bazează pe un raport capital – muncă original. Modul de implicare „toyotist” al muncitorilor în
producţie este foarte particular chiar în Japonia. Cu o ideologie productivistă, dar egalitaristă,
toyotismul tratează muncitorii ca membrii comunităţii întreprinderii, deoarece este conştient de
faptul că resursele umane sunt la originea productivităţii şi competitivităţii sale.
Performanţa toyotismului se realizează printr-un dozaj delicat al raţionalizării
sistemului de producţie şi a muncii, pe de o parte, şi relaţiile umane ale firmei, pe de altă parte.
SPT nu este ideal. El a determinat probleme sociale ca, de exemplu, creşterea timpului de lucru,
care în 1995, la Toyota, a atins cifra de 2350 ore pe salariat anual. Salariul (de o valoare
rezonabilă) este în raport cu dificultatea şi intensitatea muncii, ceea ce a condus la demotivarea
salariaţilor, a subfurnizorilor şi transportatorilor în industria automobilului. La acestea se adaugă
conflictele comerciale care contestă convenţia japoneză ambiguă a tranzacţiilor şi reţelelor
furnizorilor şi a cooperării în producţie (Keiretsu).

6.1. Toyotismul – principii organizaţionale şi factori sociali


M. Aoki a teoretizat caracteristicile raţionale şi generalizabile ale toyotismului,
evidenţiind: combinarea orizontală între operaţiile bazate pe partajarea savoir-faire-ului; ierarhia
34
Fordismul înseamnă taylorism plus mecanizare

71
rangurilor ca generatoare a motivării şi concurenţei interne; controlul financiar al băncii. Prin
urmare, deciziile manageriale sunt influenţate de interesele salariaţilor, ale băncii şi ale firmelor
care cooperează în producţie. Acesta este cazul firmelor ce aparţin unui grup de întreprinderi, dar
firmele mari precum Toyota nu sunt influenţate de bănci.
Cele două principii care canalizează evoluţia SPT sunt producţia exact la timp JUST IN
TIME (JIT) şi autonomizarea. Primul defineşte un sistem care organizează diviziunea socială şi
tehnică a muncii, iar al doilea implică dinamismul raţionalizator al sistemului. Ambele conduc la
scăderea permanentă a costurilor de producţie.
JIT demonstrează că este suficient să se achiziţioneze exact numărul de piese necesar la
un moment dat. Astfel, din amonte până în aval, firma poate produce fără stocuri şi, prin urmare,
fără fonduri de rulment semnificative. Aşadar, se asigură accelerarea rotaţiei capitalului şi
reducerea chetuielilor neproductive necesare continuării producţiei.
Încă din perioada interbelică, K. Toyoda visa să realizeze un automobil naţional. Din
punct de vedere macroeconomic, acest proiect era pe deplin justificat. Avantajul strategic major
al producţiei de serie mare era câştigul economiilor de scară, care asigura reducerea costurilor
unitare şi, în consecinţă, a preţului de vânzare aşa cum făcuse H. Ford.
Ţinând seama de specificul de nişă al pieţei japoneze (teritoriu dificil şi sărăcie
accentuată), producătorul nu putea produce automobile de serie mare, aşa cum procedau
americanii. Prin urmare, JIT trebuia să asigure rentabilizarea producţiei de serie mijlocie mică.
Autonomizarea înseamnă echiparea maşinilor cu un dispozitiv de oprire de îndată ce apare o
anomalie în funcţionarea lor. Maşina aflată în pană continuă să funcţioneze producând defecte şi
o mare risipă de materii prime şi timp. Sistemul de oprire a fost astfel proiectat încât muncitorul
să poată supraveghea mai multe tipuri de operaţii. Toyota nu putea introduce noul sistem
deoarece idealul SPT este producţia una câte una. Soluţia a fost dezvoltarea liniilor de fabricaţie
în U pe care s-au instalat maşini-unelte diferite. Aceasta înseamnă că muncitorul care
supraveghează şi utilizează aceste echipamente trebuie să fie polivalent. Noul sistem asigură
reducerea continuă a costului de producţie prin eliminarea risipei de resurse materiale şi umane.
În viziunea firmei TOYOTA, munca productivă este cea care produce valoare
adăugată. SPT asigură reorganizarea continuă, care vizează reducerea numărului posturilor de
muncă, conducând la intensificarea fără precedent a intensităţii muncii. În perioada postbelică,
un fapt pozitiv a fost atitudinea realistă a sindicatelor de la Toyota. Tendinţa de conciliere a
sindicatului cu conducerea firmei a fost confirmată prin următoarele idei:
1. Conducerea şi sindicatul vor încerca să dezvolte în comun industria
automobilului şi prin ea, economia japoneză;

72
2. Raporturile Patronat-Sindicat trebuie să se bazeze pe încredere reciprocă;
3. Conducerea de la Toyota va ameliora condiţiile de muncă, recunoscând
faptul că resursele umane sunt la originea prosperităţii întreprinderii, în
timp ce sindicatul cooperează voluntar cu conducerea admiţând
necesitatea creşterii productivităţii muncii în întreprindere.
Imediat după război, Toyota traversa o perioadă foarte grea datorită lipsei fodurilor
financiare şi tehnologiilor necesare construirii noilor automobile şi autocamioane. Prima
problemă este rezolvată de războiul din Coreea: comenzile de camioane din partea armatei
americane au asigurat finanţarea necesară demarajului. Pentru a doua problemă, în 1959 Toyota
trimite la Ford două delegaţii pentru a învăţa tehnologia avansată a construcţiei automobilului.
Această restructurare a fost dirijată de T. Ishida, succesorul lui K. Toyoda. T. Ishida a
fundamentat strategia comercială agresivă şi „regionalistă” a firmei Toyota, care a durat până la
sfârşitul anilor ’80. În esenţă, aceasta însemna:
• apărarea propriei „case” prin cercetarea şi dezvoltarea tehnicilor autonome
pentru fabricarea automobilelor naţionale prin investirea profiturilor în
echipamente fără a recurge la datorii şi cu ideea de a construi noi unităţi de
producţie în locul creşterii capacităţilor existente;
• un fel de „regionalism” care cuprinde toate unităţile de producţie în oraşul lui
Toyota, în jurul căruia se instalează furnizorii şi firmele care cooperează cu
marele gigant. Aceasta a împiedicat investiţiile directe în străinătate şi a
favorizat exporturile;
• mobilizarea „savoir-faire-ului” executanţilor şi participarea lor la ameliorarea
calităţii produselor şi reducerea costurilor de producţie;
• un ataşament pentru spiritul de sacrificiu al celor care acceptă muncile ingrate
pentru a câştiga mai mult reducând sensibil risipa;
• un respect al relaţiilor parteneriale cu furnizorii şi salariaţii, tratându-i drept
colaboratori de acelaşi rang.

6.2. Formarea reţelei de furnizori şi firme prestatoare de sevicii sau Keiretsu


Este cunoscut faptul că tranzacţiile în cadrul Keiretsu sunt stabile, proiectate pe termen
lung şi servesc firmelor pentru distribuirea riscurilor. Ele nu se limitează la logica dominării.
Între altele, această reţea a fost construită pentru a asigura furnizarea de piese de calitate

73
superioară în contextul socio-tehnologic dificil al epocii: nivelul slab al tehnologiei japoneze de
după război, lipsa resurselor şi a pieţelor. Toyota era foarte interesată de formarea furnizorilor ei,
asigurându-le consultanţă managerială şi tehnologică.
Mai mult, Statul încuraja furnizorii să-şi mărească dimensiunea şi să importe tehnologii
avansate, acordându-le subvenţii, credite avantajoase etc. Astfel, ajutorul guvernamental a
contribuit enorm la modernizarea furnizorilor. În industria automobilului, constructorii şi-au
format proprii furnizori şi firme prestatoare de servicii, solicitând tehnologii moderne şi un
management performant.
Impusă de contextul social, reţeaua Keiretsu a servit enorm, mai ales în vederea
dezvoltării tehnologice a IMM-urilor. Multe dintre acestea au devenit giganţi, având deseori
tehnologii mai moderne decât persoana care emite ordine. Aşa se explică originea performanţei
greu de atins a constructorilor japonezi de automobile.
Toyotismul a apărut într-un context socio-economic dificil şi diferit de cel al industriei
americane de automobile. Având o paradigmă socio-economică diferită de cea a fordismului,
Toyota a dezvoltat un sistem de producţie şi de raporturi sociale originale. Mai mult, ea l-a
elaborat când omologii săi japonezi produceau în manieră fordistă, adoptând tehnologie
importată. Asimilând ideea fordistă de producţie în flux continuu, Toyota l-a realizat pe o altă
bază organizaţională.
Toyotismul este o împletire a unui model industrial cu o cultură industrială originală.
El nu poate fi înţeles numai prin expresia „cultură japoneză tradiţională”, nici prin raporturile
sociale proprii Japoniei. Toyotismul are şi o bază tehnologică distinctă de cea materială
(echipamente, materiale, informaţii). Este vorba de tehnologia organizării, accesibilă datorită
raporturilor sociale originale.35 În esenţă, ele vizează elementele care sunt exportabile în
societatea occidentală şi altele care au ca scop democratizarea Japoniei. Un model industrial nu
există sub o formă „pură”, ci mai degrabă ca un hibrid.

6.3. Tehnologia organizării şi munca în sistemul de producţie de la TOYOTA


(SPT)
SPT constituie baza productivă a toyotismului. Întrucât războiul din Coreea a
împiedicat cooperarea cu Ford, Toyota a fost obligată să-şi dezvolte tehnici autonome în
construcţia de automobile. Introducerea sistemului de superpiaţă era dificilă deoarece nu exista

35
P. CHAPEAU, Les clefs du juste-à-temps, ESF éditeur, Paris, 1989, p. 28

74
modul de sincronizare a procedeelor de fabricaţie. Aşa a apărut, în 1962, metoda Kanban, care,
din 1965, se aplică chiar şi în tranzacţiile cu primul rang de subfurnizori. Practic, metoda constă
într-o fişă în care se scriu numele şi numărul pieselor, fabricantul, locul de depozitare, data şi ora
livrării etc. Circulaţia acestui vehicul de informaţii organizează producţia. Producţia exact la
timp (JIT) a fost, astfel, creată ca un sistem de super-piaţă pus la punct de Kanban spre anul 1966.
Instalând, în acelaşi timp, un sistem informatic de control în timp real, Toyota a creat o
ordonanţare originală: producţia se asigură urmând planul de producţie pe următoarele zece zile,
cu ajustare zilnică prin Kanban. Toyota putea astfel livra un automobil comandat cu cel mult o
lună înainte. Aceasta a fost etapa în care s-a ajuns la producerea seriilor lungi, dar trebuie reţinut
faptul că producţia de masă de la Toyota nu are nici o legătură cu cea de la Ford 36. Tehnologia
organizării producţiei şi a muncii este total diferită de cea a fordismului.
SPT a devenit unul flexibil în momentul lansării seriei de automobile Celica în 1970.
În acea perioadă, piaţa automobilelor a devenit stagnantă din cauza încheierii primului boom al
automobilelor de mic litraj. Strategia firmei Toyota a fost diversificarea gamelor (8 modele în
1970, 17 modele în 1985) şi a specificaţiilor pentru relansarea pieţei. De exemplu, numărul
specificaţiilor seriei Celica în 1970 era de 28 (3 motoare x 3 tipuri x 3 decoruri interioare + 1
GT), fără a ţine seama de variantele opţiunilor. Mai mult, pentru această serie Toyota a stabilit
un sistem de comandă zilnic datorită complexului integrat de control al procedeelor de la
preluarea comenzii până la livrarea automobilului (acest sistem nu s-a aplicat altor modele pentru
că ar fi destabilizat SPT).
SPT este construit pentru a răspunde diversificării cererii şi a dorinţei clientelei,
obţinând câştiguri de economii de scară şi reducerea costurilor de producţie pe baza eliminării
risipei. SPT poate fi instalat atât în IMM-uri, cât şi în marile firme. De altfel, el a devenit astăzi
un patrimoniu al industriei japoneze. Sub acest aspect, SPT este total diferit de fordism, care se
adaptează numai marilor întreprinderi.

6.4. Dispozitivele JIT


JIT se poate defini ca producţia ce trebuie livrată în timpul dorit şi de calitatea
precizată în specificaţiile dorite. În capul liniei de montaj, primul post primeşte ordinul de
producţie. Operatorii acestui post încep să monteze automobilele ordonate, utilizând piesele care
se găsesc în cutiile din apropiere. Fiecare cutie are un Kanban de retragere aflat în depozitul

36
P. OHNO, L’esprit Toyota, MASSON, Paris, p.110

75
acestuia atunci când începe utilizarea pieselor din cutia respectivă. Când numărul Kanbanului de
retragere atinge un nivel fixat, un operator al grupului semnalează echipei de aprovizionare, care
va completa numărul cutiilor ce conţin şi un Kanban de producţie. După ce atelierul sau secţia
primeşte acest Kanban de producţie, ele vor realiza cantitatea de piese strict precizată pe care o
vor depune în acelaşi număr de cutii destinate Kanbanului de producţie.
Sistemul Kanban se utilizează şi în cazul pieselor realizate de furnizorii externi,
folosind kanbanurile de comandă. Întrucât aceşti furnizori sunt departe de uzină, kanbanurilor de
comandă li se cere livrarea pieselor în loturi cât mai mici. Astfel, circulaţia informaţiei producţiei
pe care o asigură Kanbanurile organizează şi ordonează producţia în SPT (fig. 23). Se observă că
formarea stocurilor înseamnă stagnarea informării.
Ordinul de producţie se dă numai în capul liniei de montaj, în rest se asigură prin
circulaţia Kanbanurilor. Se constată că SPT este o altă manieră de informatizare a sistemului
productiv faţă de taylorismul informatizat.
În sistemul Kanban nu există redundanţe de informaţii, nici perturbaţii de comunicări.
Pentru Toyota este suficient să păstreze relaţii bune cu salariaţii şi furnizorii ei. Perturbările sunt
provocate de oameni. De aceea este preferabilă strategia aproprierii salariaţilor decât cea a
obligării de a lucra fără stocuri. Toyota îi ajută instalând SPT ca o certitudine a îndeplinirii
comenzilor fără pierderi. Pentru a asigura sistemul de superpiaţă, este obligatorie stabilizarea
producţiei fizice. Încărcarea operatorilor şi a furnizorilor devine greoaie dacă producţia variază
frecvent şi semnificativ.
Cererea este diversificată şi din ce în ce mai personalizată. Aceasta obligă producătorul
să-şi lărgească gama şi să sporească numărul specificaţiilor, reînnoind frecvent modelele de bază
(Toyota reînnoieşte modelele de bază la fiecare patru ani, fără a adăuga modificările care se fac
zilnic). Este vorba de a produce toată gama de automobile cu specificaţii numeroase fără
creşterea costului de producţie (această strategie este adoptată de Toyota şi Nissan în industria
automobilelor, iar Honda se specializează în câteva creneluri de succes).37

37
S. Shingo, Maîtrise de la production et methode Kanban: le cas Toyota, Les Edition d’orgganisation,
Paris, 1983, p.67

76
Celule/ateliere

Distribuitori Calculator

Linia de montaj

clienţi
plan

Furnizori externi

Linia roşie reprezintă fluxul pieselor, iar cea întreruptă a informaţiei

Fig. 23 - SPT ca un sistem informatizat

Contrar fordismului, Toyota şi-a diversificat enorm componentele şi piesele. Aceasta


face indispensabilă existenţa sistemului de producţie flexibil pentru a răspunde comenzilor atât de
variate, fără prelungirea termenului de livrare sau creşterea costurilor de producţie. Furnizorii au
fost obligaţi să adopte acelaşi sistem pentru a asigura eficienţa economică scontată. În prezent,
Toyota livrează un automobil în cel mult zece zile. Pentru a ajunge la această performanţă,
metoda este montajul mai multor modele cu specificaţii diferite pe aceeaşi linie.
Diversificarea gamei de fabricaţie va necesita mai multe linii de montaj şi, prin urmare,
investiţii sporite în capital fix, inclusiv creşterea efectivelor (aceasta a fost strategia aplicată de
A.P. Sloan la General Motors). Dacă se ajunge la realizarea mai multor modele pe aceeaşi linie,
oricare ar fi cantitatea, se asigură mari economii la capitalul fix şi la mâna de lucru, dar şi
creşterea ritmicităţii producţiei (reducerea timpilor de pregătire-încheiere şi intensificarea
muncii). Toate acestea garantează mari economii de scară.
Economia de varietate se calculează cu relaţia:
C ( x1 , x 2 ) < C ( x1 ,0 ) + C ( 0, x 2 ) , unde;
C ( x1 , x 2 ) este funcţia costurilor de producţie a produselor x1 şi x2

77
Este important de ştiut cum putem realiza o astfel de relaţie. Aici este geniul SPT. În
prezent, Toyota montează de la 2 la 5 modele de automobile, cu specificaţii multiple, pe aceeaşi
linie de montaj. Pentru aceasta, trebuie bine însuşite tehnicile care nu prelungesc termenele de
livrare şi nu măresc costurile de producţie. În afară de faptul că ordinul de producţie este elaborat
pe calculator, o tehnică importantă este pregătirea echipamentelor şi a dispozitivelor în timp
mascat, operaţie posibilă prin simplificarea schimbării echipamentelor compacte şi modulate.
Fără aceasta, producţia mixtă nu se poate realiza deoarece ea forţează deseori schimbarea acestor
echipamente38.

38
R. Maury, Les patrons japonais parlent, Edition du Seuil, Paris, 1990, p. 53

78
Reţinerea
Kanbanurilor

Lasă să producă

Probleme? nu

da

ameliorări de ce?

Ameliorări nu
posibile?

da

Fig. 24 – Sistemul Kanban ca factor de progres


Sursa: J. Bounine, K. Suzaki, Produire juste à temps, Masson, Paris, 1986, p. 118

La fel de important este ca salariaţii să execute întocmai sarcinile ce le revin pentru


fabricarea automobilelor variate. În acest scop, s-a introdus o metodă simplă. În afara
simplificării sarcinilor, se pune înaintea automobilului de realizat o fişă care arată modelul şi
specificaţia: un alt tip de Kanban. Prin urmare, nu se mizează numai pe polivalenţa operatorilor,
ci şi pe rapiditatea reacţiei lor la semnale/ordine. Astfel, munca devine „cibernetică”. Prin
aceasta înţelegem faptul că ea se execută similar cu „reflexul condiţionat” al câinelui lui Pavlov.

79
Polivalenţa înseamnă combinarea sarcinilor standardizate cu cele simplificate. Astfel spus, ea
simplifică ideea că se pot executa, ca un reflex condiţionat, mai multe tipuri de sarcini
predeterminate, reacţionând la semnalele date39. Metoda este departe de îmbogăţirea sarcinilor,
arătând dezvoltarea celor monotone executate de salariaţii uzinelor fordiste. Toyota cere
salariaţilor ei să-şi mobilizeze savoir-faire-ul pentru ameliorarea proceselor de fabricaţie. Aceasta
nu schimbă caracterul cibernetic al muncii lor. De aici importanţa rotaţiei sarcinilor deoarece se
asigură astfel varietatea muncii monotone, fără a adăuga efectul său asupra îmbogăţirii savoir-
faire-ului operatorilor.
Toate metodele prezentate se bazează pe un principiu general: lisajul producţiei, fără de
care metoda Kanban şi producţia mixtă provoacă numai dezordine şi tensiuni în sistem,
conducând la creşterea costurilor de producţie şi la risipă. Lisajul constă în menţinerea unui ritm
de producţie constant, asigurând multe efecte favorabile. Întreprinderea poate produce cu un
personal stabil şi fără supracapacitate de producţie. El face posibilă diminuarea stocurilor
deoarece producţia se desfăşoară în acelaşi ritm, urmând principiul JIT.
SPT impune o planificare atentă a producţiei. Dacă cererea creşte, încărcarea
operatorilor şi a furnizorilor devine prea greoaie. Planificarea anuală se face prin marketing,
ţinând seama de cifra de afaceri a anului trecut şi de variaţiile sezoniere. Planificarea lunară se
bazează pe comenzile primite în luna precedentă. Toyota prezintă primului rang de furnizori un
plan de producţie pe trei luni. Bazându-se pe lisajul de producţie, Kanban-ul constituie un
instrument foarte bun de ajustare zilnică a producţiei firmei Toyota şi a furnizorilor ei.

6.5. Autonomizarea şi amenajarea maşinilor-unelte în forma U


Este important de subliniat originalitatea noţiunii de autonomizare la Toyota. Aceasta
constituie un control autonom al activităţilor defectuoase şi se aplică atât maşinii, cât şi
operatorului, care are dreptul să oprească linia dacă apar probleme în munca sa. Autonomizarea
este inseparabilă de ideea economisirii mâinii de lucru şi urmăreşte, în egală măsură, reducerea
timpilor morţi în procesul muncii. Pentru a realiza acest obiectiv, operatorii trebuie să fie
polivalenţi. Este vorba de industria automobilului, unde ei pot executa mai multe sarcini în locul
supravegherii mai multor maşini identice. Altfel spus, este vorba de organizarea flexibilă a
muncii, care exploatează la maximum forţa de muncă.

39
T. Ohno, op. cit, p.176.

80
Intrări

1 2 4 5 8
9
3 7 6
10
Ieşiri

Fig. 25 – Linia în U

Cu maşinile-unelte autonomizate şi operatorii polivalenţi, se pune în funcţiune celebra


linie în U, care este adoptată şi de furnizorii firmei Toyota. În această linie, operatorii execută
trei sau patru sarcini diferite, deplasându-se aşa cum arată săgeţile. Ei se află în interiorul liniei
deoarece se pot ajuta între ei.

81
SPT merge mai departe, urmărind organizarea muncii mai flexibilă şi mai productivă.
Atelierele de producţie sunt cele din figura 26 (cifrele reprezintă maşinile-unelte şi deci sarcinile
unui proces de uzinaj).
3 4 5 1 2 3

2 7 6 4
1 2 3 4 9
1 8
4 8 5
3
5
18 5
16 6 7 6
17
15 7 8 9 1 2
7
14 1 1
6 2
6 2 10
13 12 11 10 9 8 7
3 9 3
5
4 4
Sarcinile operatorilor: 8
Ianuarie, 8 operatori, timp pe ciclu: 1 minut pe piesă
7 5
Februarie: 6 operatori, timp pe ciclu: 1,2 minute pe piesă
6

Fig. 26 – Linii în U si flexibilitatea organizării muncii

Figura arată că este posibilă reducerea numărului de operatori când volumul producţiei
scade şi invers. Dacă producţia creşte, va creşte şi numărul de operatori, scăzând sarcinile lor
fără a modifica intensitatea muncii. Autonomizarea accelerată şi polivalenţa oprită a operatorilor

82
vor asigura reducerea continuă a personalului. Este vorba de o altă cale de raţionalizare decât
substituirea simplă a capitalului cu munca.
Există o altă cale care se bazează pe inovaţia organizaţională a producţiei şi a muncii,
dar şi pe efortul sistematic de reducere a numărului sarcinilor operatorilor. O secvenţă a acesteia
se prezintă în figura 27.

A. înainte de reorganizarea sarcinilor

0,9 TC
0,7 0,8 1
0,6
0,4

operator I II III IV V

B. după reorganizarea sarcinilor


TC
1
0,4 Post
eliminat

operator I II III IV V

Fig. 27 – Reorganizarea sarcinilor de muncă


şi reducerea numărului operatorilor

83
La început, un grup de cinci operatori se ocupă de cinci posturi, dar timpul pe ciclu
necesar îndeplinirii sarcinilor încredinţate (timpul pe ciclu (TC) este maximum un minut) este
diferit în funcţie de posturi.
În varianta A există posibilitatea asigurării a 0,6 minute celor cinci operatori sau 0,8
minute, reorganizând sarcinile şi eliminând un operator. Dar Toyota recomandă o altă metodă
prezentată în figura 24B. Eliminând un operator, timpul ciclului de producţie de un minut este
dat primilor trei operatori. Cel de-al patrulea operator primeşte numai 0,4 minute. O asemenea
organizare a sarcinilor are ca scop identificarea mijloacelor de a elimina operatorul IV.
Operatorii înşişi vor găsi soluţia, bazându-se pe sistemul de sugestii.
Operatorul disponibilizat va fi transferat la o altă uzină sau echipă. Aranjarea în U a
secţiilor plurifuncţionale este un mijloc de a suprima stocurile şi reducerea manoperei. (fig. 28 şi
fig. 29).
Trecerea de la fig. 25 la fig. 26 asigură importante efecte economice:
1. suprafaţa atelierului scade de la 115m2 la 72m2;
2. productivitatea muncii creşte cu 35 %
3. rebuturile scad cu 75%40

Afară

Rectificare

În
cur
s
În
cur
s
Freze Input
Maşini
Maşini de Bavurare
de găurit
40
găurit
J. Bounine, K. Suzaki, Produire juste à temps, Masson, Paris, 1986, p. 87

84
Fig. 28 - Implantarea iniţială
PT este o inovaţie antifordistă în tehnologia organizării producţiei şi a muncii. El
presupune mobilizarea savoir-faire-ului salariaţilor, coordonarea orizontală şi, deci, o separare a
sarcinilor şi a diviziunii muncii între concepţie şi execuţie, o ierarhie a rangurilor. Conducerea
firmei acordă competenţă totală şefului grupei de muncă în ceea ce priveşte îndeplinirea şi rotaţia
sarcinilor. Unii îşi consultă membrii grupei, alţii decid de o manieră autoritară.
Esenţa fordismului constă în corelarea producţiei de masă cu consumul de masă.
Producţia de masă necesită introducerea benzilor rulante şi a muncii extrem de parcelate,
asigurând producţia în flux continuu.

85
Toyotismul nu neglijează economiile de scară, dar o face printr-un management total

Freze

input Maşini de
rectificat

output
bavurare

Spălător
Maşini de Maşini de
găurit găurit

Fig. 29 - Noua implementare

diferit de cel al fordismului41. Este binecunoscută suprasolicitarea salariaţilor de la Toyota. O


primă explicaţie este aceea că firma trebuie să aibă relaţii bune cu salariaţii săi. Reamintim că
SPT nu funcţionează fără participarea voluntară a salariaţilor. Prin urmare, toyotismul trebuie să-
i „îndulcească” în loc să-i domine prin forţă. Muncitorii au multă experienţă profesională şi sunt
beneficiarii progreselor generalizate ale educaţiei, solicită sarcini mai valorizante.
Întreprinderile care au introdus sistemul JIT refuză risipa mâinii de lucru şi a fondurilor
băneşti, bazându-se pe participarea activă a muncitorilor. Ele sunt în măsură să opereze o

41
P.A.Donnet, Le Japon achète le monde, Seuil, Paris, 1991, p. 107

86
transformare considerabilă a competenţelor şi savoir-faire-ului salariaţilor lor42. În fig. 30 se arată
natura şi importanţa acestei transformări.
Sistemul Poka-Yoka constituie un set de mijloace de a evita ca defectele să se propage
de la o operaţie la alta până la consumator trecând prin linia de asamblare finală 43. Japonezii
înţeleg prin Poka-Yoka dispozitivele care permit împiedicarea apariţiei defectelor ca urmare a
erorilor în poziţionarea unui instrument, materii prime sau aprovizionarea postului de muncă. De
exemplu, unele firme utilizează dispozitive de numărare electrică pentru înregistrarea numărului
de operaţii de sudură prin puncte. O lampă se aprinde sau un claxon se pune în funcţiune dacă nu
s-a executat numărul prevăzut de operaţii de sudură prin puncte44.

Întreprinderea
Tayloristă
Firma care a adoptat JIT

Management

Muncitori

Fig. 30 – Participarea indispensabilă a muncitorilor


Sursa B.BOURINE, K. SUZAKI, Produire juste a temps, Masson, Paris, 1986

Salariile acceptabile, formarea executanţilor polivalenţi prin învăţare continuă şi rotaţia


sarcinilor, promovarea, protecţia socială suficientă şi ajutorul acordat pentru obţinerea unei
locuinţe compensează munca grea şi extenuantă (ore suplimentare obligatorii şi intensitatea
insuportabilă a muncii). Cercurile de calitate şi grupurile de sugestii, precum şi organizaţiile

42
Pentru detalii privind studiul comparativ dintre firma tayloristă şi firma emergentă vezi I. Ciobanu, De la
firma tayloristă la firma emergentă, în lucrarea P. Nica (coordonator), Managementul firmei, Editura
Condor, Chişinău, 1994, p. 457-464
43
S. Shigo, Le systeme POKA-YOKA, Les Editions d’organisation Paris, 1986, p. 96
44
J. Bounine, K. Suzaki, Produire juste à temps, Masson, Paris, 1986, p. 98

87
informale (salariaţii de aceeaşi vârstă, colegi de şcoală, de cluburi sportive, artistice etc.) joacă un
rol de integrare a salariaţilor în întreprindere. Toate acestea au creat faimosul Toyota Man.

6.6. Sistemul salarial şi promovarea internă


Sistemul salarial japonez nu seamănă deloc cu cel occidental, bazat pe calificare şi
importanţa posturilor de muncă. Se afirmă că la japonezi predomină salariul după vechime. În
realitate, baza raţională a salariului după vechime se găseşte în forma internă a competenţei
personalului, asigurată prin învăţare continuă şi rotaţia sarcinilor. Altfel spus, salariul după
vechime nu este în funcţie de vârstă, ci de competenţa câştigată de salariat de-a lungul carierei
sale în întreprindere.
Managementului japonez îi este caracteristic posibilitatea deschisă tuturor salariaţilor
de a urca în ierarhia rangurilor. Sistemul formării salariilor la Toyota este cu totul particular (fig.
31)45. Astfel, salariul de bază în salariul lunar reprezintă numai 2/3. Formarea salariilor este
foarte complexă şi minuţios stabilită de departamentul resurselor umane.

45
M. Drancourt, L’Economie volontaire, l’exemple du Japon, Editions Odile Jacob, Paris, 1989, p. 36

88
Salariul lunar A Salariul de bază 28,3%
Remunerarea producţiei 39,8%
Remunerarea postului 0,5%
Alocaţia familială 3,7%

B Recompensa orelor suplimentare


18,5 %
Remunerarea muncii de noapte
4,2 %
Remunerarea înlocuirilor
4,8 %
Remunerarea sarcinilor speciale etc. 0,2%

Salariile speciale (bonus, gratificaţii de pensionare etc.)


Fig. 31 – Sistemul formării salariilor la Toyota

1. Salariul de bază. Cu toate că este modest ca pondere, el dă un stimulent


individual fiecărui executant. Întâi, pentru că variază urmând evaluarea efectuată de şeful de
echipă. Astfel, apare diferenţa de salarii la aceleaşi operaţii la acelaşi rang. Aceasta provoacă
concurenţa între muncitori. În acelaşi timp, Toyota are grijă să nu diferenţieze salariile cu mai
mult de 10%. Explicaţia este aceea că Toyota crede că un ecart mai mare ar demotiva perdanţii
şi, prin urmare, ar afecta nivelul productivităţii muncii pe ansamblul firmei. În al doilea rând,
pentru că salariul de bază este legat de salariat. În al treilea rând, servind ca bază de calcul al
remunerării producţiei şi a gratificaţiei de pensionare, salariul de bază constituie un instrument
care ataşează salariaţii de întreprindere cu atât mai mult cu cât gratificaţia şi pensia sunt singurele
surse ale unui trai decent al pensionarilor.
2. Remunerarea producţiei. O caracteristică a firmei TOYOTA este atenţia
specială acordată remunerării producţiei. Ea nu se limitează la acordarea unui stimulent

89
operatorilor, la motivarea spre ameliorarea sarcinilor şi a sistemului de producţie, ci este expresia
ideologiei productiviste şi egalitariste a concernului TOYOTA.

Tabelul 4 - Sistemul de clase ale salariaţilor

Apartenenţă 2. Serviciul social,


1. Uzină 3. Serviciul social
Secţii munca în uzină

Oţelărie, forjă, presă,


I Secţii directe (secţie sudură, tratamente termice, Controlul procesului
de proces) transformări mecanice, A
montaj A
Controlul în afara
Manufacturare, mentenanţă,
II Secţii indirecte procesului de pregătire a
tratamente informatice
legate de I producţiei, transport
A
B

Mentenanţa procesului, Producţia de SDV-uri, Încercări de probă şi


III Secţii indirecte
igiena B controlul electric C examinarea noilor modele D

Pentru calculul remunerării producţiei, Toyota împarte salariaţii în patru clase A, B, C


şi D. Primele trei clase cuprind „bluzele albastre” (adică tehnicienii), iar ultimele cuprind
„gulerele albe” şi inginerii. Spre deosebire de sistemul occidental, în care salariul este fixat de
posturile de muncă, remunerarea producţiei este fixată de clasă şi echipă, reprezentând 40% din
salariul lunar.
Raţiunea acestei clasificări nu este cunoscută, dar ne putem imagina că ea reprezintă
distanţa faţă de „munca productivă” sau de munca directă deoarece în secţiile directe sunt
cuprinse nu numai munca directă, ci şi munca indirectă precum controlul, mentenanţa, reparaţiile
etc. Mai mult, clasa A este cea mai supravegheată şi controlată sub aspectul productivităţii sale.
Aparent, Toyota acordă cea mai mare importanţă acestei clase în conformitate cu ideologia sa
productivistă.
Clasa A: CRP = ( CEA × 2 3 + CEG ×1 3)CR
Clasa B: CRP = ( CEA × 2 3 + CEG ×1 3)CR × CE b

Clasa C: CRP = ( CEA ×1 2 + CEG ×1 2 )CR × CE c

Clasa D: CRP = ( CEA ×1 3 + CEG × 2 3)CR × CE d în care:


CRP – Coeficientul remunerării producţiei
CEA – Coeficientul eficienţei clasei A

90
CEG – Coeficientul eficienţei globale a firmei Toyota
CR – Coeficientul remunerării (1 pentru clasele A şi B)
CEb,c,d – coeficientul efectivelor clasei B, C, D (coeficienţi ai timpului real de muncă)

Pentru determinarea CEA, se calculează timpul de referinţă necesar fabricării unui


automobil. Acest timp este fixat în momentul lansării unui nou model de către o echipă specială
care, în prealabil, înregistrase fabricaţia de probă. Membrii aceste echipe sunt aleşi dintre şefii de
grupă, prin urmare sunt cei mai buni muncitori, de aceea timpul de referinţă este rareori depăşit
de echipele normale. Dacă apare o echipă ce execută aceste sarcini într-un timp mai scurt, ea va
fi premiată46. Aceasta se întâmplă rareori deoarece conducerea revizuieşte periodic timpul de
referinţă, ţinând seama de efectul invăţării. Pentru a nu crea fluctuaţii importante de la lună la
lună, CEA efectiv al unei echipe se calculează cu relaţia:
CEAefectiv = CEA – CEA efectiv a lunii precedente x 1/6 + CEAefectiv al lunii precedente

CEG semnifică productivitatea muncii globale la Toyota şi se calculează pentru a


stimula salariaţii secţiilor indirecte, inginerii şi executanţi, în direcţia creşterii productivităţii
muncii47.
RP = Salariul de bază x CRP

Remunerarea producţiei astfel calculată provoacă unele comentarii:


1. productivitatea muncii se reflectă în salarii în care remunerarea
producţiei deţine o pondere însemnată;
2. prin metodele de calcul diferenţiate, Toyota urmăreşte implicarea întregului
personal în efortul de ameliorare a sistemului pentru a obţine sporuri cât mai bune ale
productivităţii muncii;
3. remunerarea producţiei determină competiţia între şefii de echipă deoarece ea
este publicată lunar şi la toate echipele de muncă.
Deşi reprezintă o componentă extrem de importantă a salariului lunar, sindicatul de la
Toyota nu negociază niciodată cu patronul acest aspect. Este un semn de slăbiciune.

46
CEA se calculează cu relaţia: CEA = Numărul de produse într-o lună x timp de referinţă x coeficient
garantat
Timp de muncă efectiv într-o lună x rata eficienţei de referinţă
Pentru a se reduce diferenţa CEA pe echipe, CEA efectiv va fi media CEA a patra echipe
47
CEG se calculează cu relaţia:
CEG = Numărul automobilelor realizate lunar x timpul de referinţă x numărul de salariaţi ai firmei
Numărul de salariaţi ai firmei numărul de salariaţi ai clasei A

91
3. Plata orelor suplimentare. Prin anii ’90 salariaţii de la Toyota şi-au exprimat
nemulţumirea cu privire la importanţa orelor suplimentare care deveniseră obligatorii. Ei doreau
un sistem salarial cu care puteau trăi decent fără a miza prea mult pe acest tip de remuneraţie. La
aceasta s-a adaugat impactul tot mai vizibil al fluctuaţiei orelor suplimentare asupra vieţii
personale şi familiale ale salariaţior. Drept urmare, conducerea de la Toyota a redus timpul anual
de muncă de la 2350 ore la 2050 ore.

6.7. Promovarea
Din cele prezentate până acum, am văzut că fundamentarea salariului de bază este
legată de evaluarea competenţei salariaţilor şi a rangului lor. Pentru a înţelege cum se face
promovarea trebuie, mai întâi, să vedem ierarhia rangurilor de la Toyota (tabelul nr. 5).
Ceea ce diferenţiază valorile este repartiţia lor după criteriul rangurilor. La Toyota
creşterea salariilor este negociată de conducere şi sindicat (ofensiva din aprilie). De exemplu,
creşterea medie a salariilor personalului de la rangul 9C până la 3 în 1992 a fost de 13.800 yeni,
care au fost repartizaţi astfel: 9584 yeni pentru salariul de bază, 7446 yeni pentru plata
producţiei, 600 yeni pentru alocaţia familială şi 170 yeni pentru remunerarea postului.

Tabelul 5 – Ierarhia rangurilor


Post
Ranguri Titlu
Birou şi inginerie Producţia
1A Cadru superior Director de departament
Director de departament adjunct şi
1B Cadru superior
asistent
2 Cadru mediu Şef de secţie
3 Cadru inferior Şef de subsecţie Şef de uzină
4 Cadru inferior Post general
5 Monitor superior Post general Şef de echipă
6 Monitor mediu Post general Şef de grupă
7 Monitor inferior Post general Şef de grupă
8 Monitor asistent Post general Agent tehnic
Executant la nivel
9A Post general Agent tehnic
superior
Executant la nivel
9B Post general Agent tehnic
mediu
Executant la nivel
9C Post general Agent tehnic
inferior

În acelaşi timp, repartizarea către primele două poziţii (fig. 32) a fost diferenţiată
urmând rangurile. În ceea ce priveşte salariul de bază, nivelul de 3 şi 4 ale rangurilor au primit
8230 yeni, iar rangul 9C a primit numai 3720 yeni.

92
Plata producţiei a fost de 10.980 yeni şi, respectiv, 4960 yeni. Aşadar, rangul pe care îl
ocupă salariatul constituie un factor esenţial al fundamentării salariului său. Factorii determinanţi
ai promovării salariaţilor de la Toyota se prezintă în figura 32.

147 600
CU 25,6

CE1 129 350 - 600

CE2
15,3
CG1 120
350 - 500
CG2 111
11,1
AT1 93 - 102 250 - 500
8,7
AT2 66 - 84 200 - 450

Ierarhia rangurilor: A B C
CU – şef de uzină
CE1 – şef de echipă de
primă categorie
CE2 - şef de echipă de-a
doua categorie A: anii trecuţi în medie pentru a
CG1 – şef grupă de lucru ajunge la fiecare post
B: indicele ratei creşterii salariului de
de primă categorie fond şi a alocaţiei familiale, baza 100
CG2 – şef grupă de lucru în 1994
de-a doua categorie C: salarii anuale înainte de
AT1 – agent tehnic – impozitare şi cotizaţiile sociale (în 10
monitor asistent mii yeni) în 1985
AT2 – agent tehnic -
executant
Fig. 32 - Promovarea personalului la Toyota

În general, noii veniţi sunt clasaţi în ultimul rang, măsurând pregătirea lor generală: cei
cu studii secundare sunt plasaţi în 9C, cei cu educaţie superioară de ciclu scurt în 9B şi licenţiaţii
de universitate cu ciclu lung în 9A. Salariul lor lunar de plecare variază după ranguri.

93
Muncitorilor care intră la Toyota după ce au lucrat în alte întreprinderi li se fixează salariul după
vârstă, ceea ce înseamnă că marele concern japonez nu ia în consideraţie cariera lor precedentă48.
Promovarea nu se face automat în funcţie de vârstă. Criteriile sunt competenţa,
conştinciozitatea, nivelul de pregătire, capacitatea de a rezolva problemele în procesul muncii şi
al relaţiilor umane. Această evaluare rămâne ambiguă în ochii muncitorilor. După o anchetă
efectuată, aceştia îşi manifestă nemulţumirea cu privire la promovarea unui muncitor care nu
execută mai bine sarcinile decât alţii. Se ajunge deseori la această situaţie deoarece Toyota
privilegiază pentru promovare capacitatea de comunicare şi competenţă în procesul muncii. Spre
deosebire de firmele occidentale, aceasta acordă mare importanţă pregătirii interne pentru ca
salariaţii să fie loiali faţă de Kaisha (patronat şi manageriat).
Cu privire la numărul anilor necesari trecerii la un rang superior, Toyota fixează numai
limita minimă. De exemplu, sunt necesari doi ani pentru a trece de la 9C la 9B. Este permis
tuturor tinerilor muncitori cu studii secundare să ajungă la sfârşitul carierei până la şef de grupă
sau de echipă, foarte rar şef de secţie. Sistemul de formare a salariilor legat de sistemul de
promovare constituie un instrument puternic de implicare a muncitorilor.

6.8. Gestiunea personalului


În realitate, tinerii muncitori părăsesc masiv Toyota în primii cinci ani datorită muncii
epuizante. Însăşi Toyota afirma că aceştia sunt anii de probă. Dar Toyota Man nu se formează
automat şi nici prin stimulente materiale. De aici importanţa gestiunii directe a personalului în
sensul că Toyota administrează direct salariaţii şi, prin urmare, fără intervenţia sindicatului.
Gestiunea directă a personalului se bazează pe doi piloni:
1) Activităţile de ameliorare autonome care sunt sistemul de sugestii şi cercul calităţii şi
2) Activităţile privind relaţiile umane, cum ar fi cluburile sportive, culturale, organizaţiile
comunitare etc.
Sistemul sugestiei a fost introdus în 1951 şi urmăreşte obţinerea efectelor directe şi
indirecte. Pentru cele directe, sugestiile contribuie la creşterea eficienţei sarcinilor, a creşterii
calităţii şi reducerea costurilor.
S-ar părea că, la Toyota, efectele indirecte sunt mai importante decât cele directe:
1. efecte educative: încercând să ofere sugestii, muncitorii câştigă obişnuinţa de a
reflecta asupra muncii lor. Astfel îşi îmbogăţesc savoir-fair-ul menţinând o motivaţie
ridicată49;
48
A. Touraine, Le modèle japonais, prefaţă la lucrarea colectivă Japon, le consensus: mythe et realités,
Economica, Paris, 1984.
49
M. Godet, Radioscopie du Japon, Economica, Paris, 1987, p.113

94
2. efectele asupra relaţiilor umane: formând grupe de sugestii, muncitorii îşi
îmbunătăţesc capacitatea de comunicare verticală şi orizontală şi, prin aceasta, dezvoltarea
relaţiilor cooperative;
3. efectele asupra participării: grupurile de sugestii dezvoltă sentimentul comunitar al
muncitorilor cooperând între ei.
Toyota încurajează aceste activităţi pentru facilitarea implicării salariaţilor. Ei sunt
prinşi într-o reţea a relaţiilor umane având ca obiectiv formarea în spiritul „Toyota Man”. Astfel
viaţa salariaţilor este complet integrată în orbita întreprinderii, asigurând eficienţa organizaţională
la Toyota50

6.9. Criza „întreprinderii providenţă” şi revizuirea sistemului de producţie la Toyota


(SPT)
Pentru individ, munca la Toyota pare insuportabilă. Cu toate acestea, Toyota Man sunt
mulţumiţi şi rămân fideli firmei care, în opinia lor, se comportă asemenea „întreprinderii -
providenţă”, compensând absenţa Statului – Providenţă.
Criza muncii şi a problemelor sociale cum ar fi blocarea căilor datorate difuzării JIT şi
conflictelor comerciale cu ţările occidentale influenţează tot mai mult toyotismul51. După unele
anchete efectuate, ponderea salariaţilor nemulţumiţi este în creştere. Ei se plâng de faptul că
salariul lor este modest comparativ cu munca depusă şi nu mai vor ca urmaşii să muncească
pentru Toyota. Compania a intensificat considerabil munca, sporind producţia, dar fără să
angajeze personal suplimentar. Pretextul a fost creşterea competitivităţii pe piaţa mondială în
contextul unui yen puternic.
Se pare că toyotismul este pe cale să-şi distrugă propria forţă. Coordonarea orizontală
în reţea a lucrătorilor voluntari constituie sursele sale de competitivitate. JIT a cauzat o oboseală
generalizată datorită strategiei comerciale agresive şi ideologiei productiviste. Dezafectarea
salariaţilor şi a tinerelor generaţii în industria automobilului afectează profund această subramură.
În realitate, problema cea mai gravă la Toyota este lipsa mâinii de lucru, de aceea toyotismul va fi
socialmente forţat să se umanizeze mai mult.

50
D. Turcq, L’Animal stratégique – l’ambiguïté du pouvoir chez les cadres japonais, Edition EHES, Paris,
1985, p 27.
51
H. Inohara, Ressources humaines dans les entreprises japonaises, Eyrolles, Paris, 1991, p.106

95
Bibliografie
1. D. B. ANDRETSCH, Industrial Policy and Competitive Advantage,
Georgia State University, USA, 1998
2. J. ATTALI s.a., L’Opinion européene face aux multinationales, Edition
d’Organization, Paris, 1977
3. A. BARRYSTEIN, T.D. JICK, R.M. KANTER, The Challenge of
Organizational Change, Free Press, 1992
4. J. BOUNINE, K. SUZAKI, Produire juste à temps, Masson, Paris,
1986
5. P. CHAPEAU, Les clefs du juste- à -temps, ESF Editeur, Paris, 1988
6. T. CHAPPELL, The Soul of a Business: Managing for Profit and the
Common Good, Bantam Books, New York, 1993
7. I. CIOBANU, R. CIULU, Strategiile competitive ale firmei, Editura
Polirom, Iasi, 2005
8. P.A. DONNET, Le Japon achète le monde, Seuil, Paris, 1991
9. P. DOWLING s.a., Strategic Human Resources Management, PWS
Publishing Company, Kent, Massachussets, 1990
10. M. DRANCOURT, L’Economie volontaire, l’exemple du Japon, Editions
Odile Jacob, Paris, 1989
11. P. DRUCKER, Managing for the Future, Butterworth Heinemann, 1992
12. P. EVANS, E. LANK, A. FARQUHAR, Managing Human Resources in the
International Firms, Macmillian, Londra, 1989
13. M. GODET, Radioscopie du Japon, Economica, Paris 1987
14. B. GOMES – CASSERES, International Aliance in High Technology, Harward
University Press, 1995
15. K. HAMADA, Strategic Approaches to the International Economy, Yale
University, 1996
16. P. HAWKEN, The Ecology of Commerce: Doing Good Business, Harper
Collins, 1993
17. G. HOFSTEDE, Culture’s Consequences. International Differences in Work –
Related Values, CA: Sage Publications, Beverly Hills, 1980
18. R. INGLEHART, The Culture Shift, Princeton, 1989

96
19. M. INOHARA, Ressources humaines dans les entreprises japonaises, Eyrolles,
Paris, 1991
20. T. JACKSON, Cross – Cultural Management, Butterworth Heinemann, 1995
21. J. MASWOOD, International Political Economy and Globalization, World
Scientific, UK, 2000
22. R. MATHIS, P. NICA, C. RUSU, Managementul resurselor umane,
Economica, Bucureşti, 1997
23. R. MAURY, Les patrons japonais parlent, Edition du Seuil, Paris, 1990
24. T. OHNO, L’esprit Toyota, Masson, Paris
25. W. OUCHI, Théorie Z. Faire face au defi japonais, InterEditions, Paris, 1982
26. T. PETERS, R. WATERMAN, Le prix de l’excellence. Les secrets des
meilleures entreprises, InterEditions, Paris, 1983
27. S. SHINGO, Maîtrise de la production et methode Kanban: le cas Toyota, Les
Editions d’organisation, Paris, 1983
28. H. THOMPSON, International Economics. Global Markets and Competition,
a II-a ediţie, World Scientific, UK, 2005
29. P.R. TIMM, Managerial Communication, Englewood Cliffs, New York,
Prentice Hall, 1986
30. E. TOFFLER, Puterea în mişcare, Antet, Bucureşti, 1995
31. A. TOURAINE, Le modèle japonais, prefaţă la lucrarea colectivă Japon, le
consensus: mythes et realités, Economica, Paris, 1984
32. D. TURCQ, L’Animal stratégique – L’ambiguïté du pouvoir chez les cadres
japonais, Edition EHES, Paris, 1985
33. R.S. WALTERS, O. BLAKE, The Politics of Global Economic Relations, ed. a
IV-a, Pretice Hall, Englewood Cliffs, New Jersey, 1992
34. T.L. WHEELEN, J.D. HUNGER, Strategic Management and Business Policy,
ed. a III-a, Addison – Wesley Publishing Company, Reading, Massachussets,
1989
35. J.P. WOMACK, D.T. JONES, D. ROOS, The Machine that Changed the
World, Collier Macmillan, Toronto, 1990
36. D. ZAIŢ (coord.), Management intercultural, Editura Economică, Bucureşti,
2002

97
98