Viorel LEFTER

Alecxandrina DEACONU
(coordonatori)

Cristian Virgil MARINA

Anca BOGDAN

Aurel MANOLESCU

Irinel Marin
Elvira NICA
Ramona tefania IGRE

MANAGEMENTUL
RESURSELOR UMANE

Copyright 2012, Editura Pro Universitaria

Toate drepturile asupra prezentei ediii aparin
Editurii Pro Universitaria
Nicio parte din acest volum nu poate fi copiat fr acordul scris al
Editurii Pro Universitaria
Descrierea CIP a Bibliotecii Naionale a Romniei
Managementul resurselor umane / coord.: Viorel Lefter,
Alecxandrina Deaconu, Aurel Manolescu ; Anca Bogdan,
Ramona tefania Igre, Cristian Virgil Marina, ... - Bucureti :
Pro Universitaria, 2012
Bibliogr.
ISBN 978-606-647-544-0
I. Lefter, Viorel (coord.)
II. Deaconu, Alecxandrina (coord.)
III. Manolescu, Aurel, resurse umane (coord.)
IV. Bogdan, Anca
V. Igre, Ramona tefania
VI. Marina, Cristian
65.012.4:658.3(075.8)

Capitolul 1
Introducere n managementul resurselor umane tendine i
provocri pentru specialitii de resurse umane
Lucrurile nu sunt greu de fcut. Greu este s te pui n starea de a le face
(Constantin Brncui)
Subcapitole
1. Introducere
2. Scurt istoric al managementului resurselor umane
3. Managementul personalului versus Managementul resurselor umane
4. Activiti ale managementului resurselor umane
5. Organizarea activitilor de resurse umane
6. Aplicaii
Obiectivele capitolului
n urma studierii acestui capitol, vei:
nelege conceptul de management al resurselor umane i evoluia sa;
putea explica principalele activiti pe care trebuie s le desfoare departamentul
de resurse umane;
nelege rolul strategic al funciunii de resurse umane i modul n care specialitii de
resurse umane contribuie la ndeplinirea obiectivelor organizaionale;
cunoate modul de organizare a activitilor de resurse umane;
putea descrie rolurile pe care specialitii de resurse umane le pot avea n cadrul
organizaiilor.
5

1. Introducere
Faptul c oamenii sunt cei care difereniaz o companie de succes de una fr succes
este o certitudine. Fr o for de munc adecvat, o organizaie nu poate funciona
la adevrata sa capacitate i nici nu poate obine performan. Funciunea de
resurse umane acioneaz n prezent ca o funciune de achiziie de talente, talente
pe care, prin politicile i programele de resurse umane, ea trebuie s le menin n
organizaie. De aceea, indiferent de domeniu, profil, mrime, produse sau servicii,
companiile au site-uri cu seciuni dedicate actualilor i potenialilor angajai unde
este subliniat rolul esenial al resurselor umane n obinerea competitivitii. n
prezent toate organizaiile desfoar activiti de management al resurselor
umane, la un nivel avansat sau rezumndu-se la activiti de baz, administrative i
tactice. De altfel, domeniul managementului resurselor umane (MRU) s-a extins att
de mult n ultimii ani nct specialitii afirm c politicile de resurse umane ar trebui
s fie un efort comun al specialitilor n resurse umane i al managerilor de linie din
organizaii, iar implementarea lor ar trebui s fie mprit ntre funciunea de
resurse umane i managementul de linie (Porter, Bingham & Simmonds, 2008).
Succesul companiei noastre este rezultatul diversitii talentelor angajailor notrii.
Adela Jansen, BRD Group Societe Generale, www.brd.ro
Unii spun c este important s participi. Dar noi, cei de la Henkel, concurm doar
pentru a ctiga. Acest plus de motivaie, ambiie i pasiune i leag pe cei aproape
48 000 de Henkelani din ntreaga lume. n toate diviziile, n toate activitile, la
toate nivelurile. Succesul companiei Henkel se bazeaz pe oameni care sunt
deschii la noi experiene.
Henkel Romnia, www.henkel.ro
Ursus Breweries nseamn branduri puternice i o echip de succes. Fiecare
angajat este foarte important pentru noi i ne implicm permanent n dezvoltarea
sa profesional. n acelai timp ne dorim ca angajaii nostri s aib spirit
ntreprinzator i s lucreze cu pasiune i responsabilitate.
Ursus Breweries, www.ursus-breweries.ro
Astfel, putem concluziona c orice persoan care ocup o funcie managerial sau
tinde ctre aceasta trebuie s neleag mecanismele prin care resursa uman
contribuie la ndeplinirea obiectivelor organizaionale i modalitile prin care
oamenii pot fi motivai s determine profitabilitatea organizaiilor. Specialitii de
resurse umane trebuie s acioneze strategic i s coordoneze toate activitile care
ntr-un fel sau altul afecteaz personalul organizaiei.
6

2. Scurt istoric al managementului resurselor umane

Potrivit specialitilor, punctul de pornire al practicilor coodonate de personal este
dat de revoluia industrial declanat la sfritul secolului al XVIII lea i n
primele decenii ale secolului ale XIX-lea n Anglia i extinsa apoi n ntreaga lume
(Armstrong, 2001; Bratton & Gold, 2003; Price, 2004; Beardwell & Claydon, 2007).
Dezvoltarea industriei a determinat i creterea numrului i dimensiunii
organizaiilor, fapt ce a atras dup sine necesitatea de a avea grij de problemele
curente ale angajailor. Cele 14 principii manageriale ale lui Henri Fayol
(Administration industrielle et gnrale, 1916) pot fi considerate a fi primele idei
care au pus bazele teoriei manageriale i au condus la apariia unor practici
coordonate de personal.
Dup cel de-al Doilea Rzboi Mondial cererea de for de munc a crescut
semnificativ, au aprut departamente de personal care se ocupau cu activiti pur
administrative precum pstrarea evidenei salariailor, planificarea concediilor,
plata salariilor.
Pe parcursul evoluiei societii, odat cu apariia legislaiei n domeniul muncii, a
sindicatelor i a intensificrii luptei pentru egalitatea de anse, funciunea de
resurse umane devine din ce n ce mai important, n prezent, activitile de resurse
umane avnd un caracter tot mai strategic. Competiia global care exist la ora
actual determin organizaiile s fac tot posibilul pentru a avea cea mai potrivit
for de munc.
Provocrile crora trebuie s le fac fa organizaiile se reflect i n abilitile i
competenele oamenilor, care urmeaz un proces de nvare continu, de tip long
life learning. Lupta pentru talente se desfoar acum la nivel internaional, angajaii
avnd ateptri din ce n ce mai mari de la angajatori, ateptri care parial se
datoreaz educaiei, dar mai ales exigenelor n ceea ce privete calitatea vieii i
autopercepiei de client al angajatorului.
De-a lungul timpului, specialitii n domeniul managementului resurselor umane au
vorbit despre existena unor etape diferite n evoluia funciunii de personal. Am
ales s prezentm n continuare una dintre cele mai cunoscute abordri, care
cuprinde patru etape: etapa liberal, etapa psihosocial, etapa contractelor i etapa
de integrare. Aceste etape reprezint, de fapt, principalele stadii ale procesului de
definitivare a coninutului managementului resurselor umane.
La nivel internaional, specialitii de resurse umane au nfiinat asociaii
profesionale care au ca scop promovarea i dezvoltarea managementului
resurselor umane. Una dintre cele mai renumite la nivel internaional este
Chartered Institute of Personnel and Development (CIPD), www.cipd.co.uk De
asemenea, exist comuniti ale specialitilor de RU precum: CiteHR
7

(www.citehr.com), Society for Human Resource Management (www.shrm.org),

HRM Guide (www.hrmguide.co.uk), HRClub Asociaia profesionitilor n
resurse umane din Romnia (www.hr-club.ro). Aceste site-uri ofer informaii i
materiale relevante pentru orice persoan interesat de domeniul managementului
resurselor umane.
Etapa liberal corespunde sistemului lui Frederick Winslow Taylor (1856 1915)
i se caracterizeaz printr-o abordare individualist din punct de vedere economic,
juridic i social. Sub aspect economic, se constat c mecanismele de pia sunt
suverane. Angajatul i vinde fora de munc pe piaa muncii ca pe o marf. Salariul
difer n raport cu intensitatea cererii de munc venit din partea organizaiilor i a
ofertei de lucru manifestat de ctre salariai, ajungndu-se astfel la un salariu de
echilibru. Din punct de vedere juridic, se utilizeaz contractul de munc individual
negociat ntre organizaie i salariat. Din punct de vedere social, salariaii sunt
considerai ca avnd n mod exclusiv caracteristici fiziologice, iar motivaiile
acestora sunt exclusiv de natur material. Datorit acestor caracteristici, principala
trstur a etapei liberale o reprezint determinarea modului de salarizare, astfel
nct salariul s fie ct mai stimulativ pentru angajai.
Frederick Winslow Taylor a fost un inginer mecanic care i-a propus
mbuntirea eficienei industriale. El a pus bazele managementului tiinific fiind
autorul crii The principles of Scientific Management (1911) i a fost considerat
unul dintre primii consultai n management.
Sursa: Wikipedia The free encyclopedia,
http://en.wikipedia.org/wiki/Frederick_Winslow_Taylor
Etapa psihosocial a avut ca scop elaborarea unor politici de personal prin care s se
umanizeze munca, acordndu-se un interes deosebit caracteristicilor psihologice ale
indivizilor. Din punct de vedere temporal, etapa psihosocial a debutat n perioada
dintre cele dou rzboaie mondiale, cnd s-a impus datorit consecinelor politicii
practicate n etapa liberal: dezvoltarea micrilor greviste, apatia sau ostilitatea
salariailor. Principalele procedee utilizate n etapa psihosocial se refer la:
constituirea grupurilor de lucru, astfel nct s existe o via social la nivelul
organizaiei;
studiul factorilor de ambian, ca de exemplu: temperatura, umiditatea,
iluminatul, coloritul, zgomotul;
determinarea ritmurilor de lucru i a regimului pauzelor;
adoptarea unui stil de conducere participativ, caracterizat prin: consultarea
salariailor, creterea autonomiei grupurilor de lucru, aplicarea sistemului de
sugestii (propunerile fcute de ctre salariai i reinute de conducerea
8

organizaiei fiind recompensate prin acordarea de prime), evoluia rolului

coordonatorului a crui autoritate se baza preponderent pe antrenarea echipei,
n locul aciunilor de constrngere.
Etapa contractelor se deosebete de etapa liberalismului tradiional prin faptul c:
acordurile ncheiate la nivelul organizaiei au un caracter temporar, nu definitiv,
consacrnd un raport de fore la un moment dat i astfel favoriznd instalarea
unei pauze n cadrul micrilor sociale;
acordul stabilete un raport ntre cel care angajeaz (sau organizaia sa
profesional) i sindicat (ca for organizat a salariailor regrupai) i nu un
contract direct cu un salariat izolat.
Trstura definitorie a etapei contractelor o reprezint faptul c politica de personal
nu poate fi elaborat n exclusivitate de ctre compartimentul de personal, ci i de
ctre conducerea organizaiei, n colaborare cu reprezentanii salariailor.
n prezent, etapa contractelor antreneaz preocuprile n domeniul resurselor
umane, ndeosebi pe trei niveluri:
la nivel organizaional, prin semnarea conveniilor colective ntre conducerea
organizaiei i sindicatul salariailor;
la nivel de domeniu sau subdomeniu economic, prin semnarea unor convenii
colective ntre organizaiile patronale i uniunile sindicale, privind ansamblul
unitilor economice respective;
la nivel interprofesional, privind ncheierea unor acorduri referitoare la
probleme specifice, precum: regimul de pensii, sistemul de pregtire
profesional, indemnizaia de omaj etc.
Etapa de integrare poate fi caracterizat prin prisma eforturilor i preocuprilor
fcute n scopul integrrii strategiilor i politicilor de resurse umane n strategia
general a organizaiei. Scopul activitilor de integrare este acela de orientare a
eforturilor i competenelor salariailor n direcia realizrii obiectivelor
organizaionale. Principalele metode i tehnici manageriale, utilizate n acest scop de
ctre organizaii, au ca principal obiectiv diminuarea surselor de tensiune i
amplificarea factorilor de motivare a salariailor la nivel organizaional, n vederea
dezvoltrii sentimentului lor de apartenen i de fidelitate fa de organizaie.
Principala consecin a implementrii unei astfel de politici de integrare eficient
apare la nivelul salariailor, deoarece acetia sunt de acord i accept obiectivele
stabilite de comun acord i i folosesc cunotinele, experiena i aptitudinile n
beneficiul companiei.
Ca metode, tehnici i procedee manageriale utilizate de companii n vederea
integrrii obiectivelor strategiei de resurse umane n strategia general a
9

organizaiei, pot fi menionate: managementul prin obiective, managementul

participativ, acionariatul salariailor, sistemele de cointeresare a lucrtorilor,
cercurile de calitate, formarea profesional i sistemul de promovare, etc.
Putem observa faptul c, parcurgnd aceste etape, funciunea de personal a evoluat,
i-a mbogit coninutul i devine din ce n ce mai complex. Astfel, identificm:
modificarea locului acestei funciuni n structura organizaiilor, ea devenind astfel o
funciune strategic legat nemijlocit de conducerea general a companiilor;
apariia unor cerine noi cu privire la specialitii care i desfoar activitatea n
domeniul resurselor umane: gndire strategic, pregtire specializat, cunotine
n domeniul tiinelor sociale, capacitate de negociere, rapiditate decizional, etc.;
lrgirea sferei instrumentelor utilizate n domeniul resurselor umane (indicatori
sociali, bilan social, indicatori cheie de performan, etc.);
apariia unor schimbri n nsi denumirea funciei de coordonator al
activitilor de resurse umane la nivelul organizaiei. eful de personal este
nlocuit de ctre un director sau manager de resurse umane, denumire ce reflect
diversitatea sporit a atribuiilor specifice domeniului resurselor umane.
Pe fondul unor asemenea evoluii, s-au nregistrat o serie de schimbri n ceea ce
privete concepia tradiionalist cu privire la personal. Din surs de costuri ce
trebuie minimizat, personalul a devenit o resurs a crei utilizare trebuie
optimizat. Mai mult, oamenii sunt considerai n prezent investiii la nivel
organizaional, ntre companii desfurndu-se un adevrat rzboi pentru talente.

3. Managementul personalului versus Managementul resurselor umane

Ca orice activitate, i activitile ndreptate ctre resursele umane au suferit de-a
lungul timpului diverse modificri. n limbajul specialitilor de resurse umane a
aprut aceast difereniere ntre conceptul de management al personalului sau
relaiile industriale i noul concept de management al resurselor umane. Diferena
dintre cele dou paradigme const, n esen, ntr-o nou abordare: managementul
resurselor umane reprezint n fapt un nou mod, modern, de a lucra cu oamenii
(Bratton & Gold, 2003).
Realizarea unei abordri comparative privind modul de tratare a problemelor, ntre
managementul resurselor umane i concepia tradiionalist a funciunii de
personal, permite identificarea unor elemente de referin, aa cum rezult din
tabelul 1.1.
10

Tabelul 1.1. Funciunea de personal versus funciunea de resurse umane

Elemente

Funciunea

Funciunea

de referin

de personal (tradiional)

de resurse umane

Natura
sarcinilor

administrarea
personalului (angajare,
salarizare, realizarea
dosarelor de personal);

administrarea personalului;

aplicarea prevederilor
dreptului muncii.

definirea i aplicarea unei politici

sociale;

activiti tactice de resurse umane;

activiti strategice de resurse umane;

politica relaiilor de munc;

comunicare i negociere etc.
Cunotinele
necesare

juridice i administrative

Perspectiva
privind
problemele
studiate

termen scurt

juridice i administrative;
economice, psihologice,
psihosociologice etc.
termen scurt;
termen mediu: de ex. elaborarea unor
planuri de pregtire profesional i a
unor planuri de carier;
termen lung: de ex. strategia
necesarului de resurse umane, planuri
de dezvoltare a carierei profesonale;

Pregtirea
profesional a
responsabilului
de resurse
umane

jurist

Prioriti

respectarea legislaiei;

absolvent de nvmnt superior;

certificri naionale i internaionale;
afiliere la asociaii profesionale de RU;

calculul salariilor;
aplicarea metodelor i
tehnicilor de organizare a
muncii.

integrarea strategiei de resurse umane

n strategia general a ntreprinderii;
integrarea pe orizontal a politicilor de
resurse umane;
dezvoltarea uman i social a
ntreprinderii ca organizaie;
implicarea personalului n realizarea
unor proiecte organizaionale.

Titularul
funciei de
conducere

ef de personal

manager/director resurse umane;

director al relaiilor sociale;
director al dezvoltrii umane i sociale.

11

De altfel, unul dintre cele mai cunoscute modele comparative ntre managementul
personalului i managementul resurselor umane este modelul lui Storey (1992),
care compar cele dou concepte din perspectiva a patru elemente principale:
atitudine i comportament, aspecte strategice, managementul de linie, prghii
utilizate (Tabelul 1.2.).
Tabelul 1.2. Diferenele dintre managementul personalului (MP) i managementul
resurselor umane (MRU)
Managementul personalului
(MP)

Managementul resurselor
umane (MRU)

Contracte

Respectare clar a contractelor

Dorina de a aciona dincolo de

contract

Reguli

Importan dat stabilirii

regulilor clare/mutuale

Abordare can-do (pot s fac);

nelinite n faa regulilor

Aciunile
manageriale sunt
ghidate de.

Proceduri/controlul consistent

Nevoile business-ului
/flexibilitate/angajament

Comportamentul

Norme/obiceiuri, cutume i
practic

Valori/misiune

Sarcina
managementului
vis--vis de munc

Monitorizare

ncurajare/Susinere

Natura relaiilor

Pluralist

Unitarist

Conflictul

Instituionalizat

Minimalizat, gestionat rapid i

eficient

Standardizarea

nalt

Redus

Relaiile cheie

For de munc management

Business - client

Relaia dintre
management i
fora de munc

RU for de munc

RU- client

Iniiativele

Dispersate/separate

Integrate

Planificarea
strategic

Marginal

Central

Luarea deciziei

Lent

Rapid

Dimensiunea
1. Atitudine i
comportament

2. Aspecte
strategice

12