Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
Pentru marile întreprinderi o singură structură s-a dovedit eficientă: structura de tip
M. În marile întreprinderi performante există un echilibru între efort individual şi
spirit de echipă. O mare întreprindere nu poate reuşi decât dacă fiecare divizie este
în întregime independentă – o oarecare colaborare este necesară între diferite
divizii.
Structuri, cultură şi noile roluri 43.
O mare întreprindere nu poate reuşi dacă nimeni nu acceptă să ia decizii acolo unde
preşedintele ia toate deciziile. Procesul de adoptare a deciziilor trebuie
descentralizat pentru un singur motiv: preşedintele nu este atotcunoscător şi nu le
poate şti pe toate – adică nu poate şti care sunt cele mai convenabile soluţii pentru
fiecare divizie în parte.
Tipul de organizaţie cel mai cunoscut este tipul U, cel mai frecvent denumit
„organizaţie funcţională”. În continuare se prezintă o structură simplă de tip U.
C.A
Structura este unificată (de unde şi numele ei de tip U) în măsura în care poate
exista o unitate. Orice altă suborganizaţie nu poate să existe independent.
Departamentul cercetare – dezvoltare nu are în vedere nici un produs care se vinde
acum. Producţia nu are nici ea nici un proiect la care ar putea participa. Vânzările
reprezintă si ele o entitate conturată.
Mai important, fiecare din componentele unei întreprinderi de tip U nu pot evalua
clar performanţa pur şi simplu. Nici una dintre subunităţi nu cunoaşte propriile sale
rezultate. Nu pot fi tratate ca centre de profit. Deci fiecare este independent de
celelalte, organizaţia are tendinţa către o centralizare puternică. Întreprinderile de
tip U nu pot avea o bună rentabilitate decât în cazul organizaţiilor de mărime mică,
şi sunt caracterizate printr-o eficienţă medie.
44. MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE
C.A.
Gestiune financiară
Al treilea tip – structurile de tip M sau multidivizionare, reprezintă tipul cel mai
performant. S-a înregistrat o dezvoltare în ultimii 60 de ani în Europa Occidentală
şi SUA, veritabila structură multidivizionară punând de acord centralizarea de la
tipul U cu descentralizarea de la tipul H. În forma cea mai simplificată poate fi
reprezentată după cum urmează.
Structuri, cultură şi noile roluri 45.
C.A.
Planificare Gestiune
stratégică financiară
Fiecare divizie a unei întreprinderi de tip M are o clientelă uşor diferită, fiecare
foloseşte metode de fabricaţie diferite dar ele au o bază comună în sectorul de
activitate, ele folosind anumite metode de fabricare care sunt similare şi există un
proces permanent de inovare, produs de laboratoarele centrale, care asigură reuşita.
În realitate, fiecare dintre activităţile societăţii este parţial îndeplinită şi în acelaşi
timp dependentă de ansamblu. Structura formală a întreprinderii de tip M arată
această ambiguitate şi permite atingerea unui echilibru între autonomia diviziilor şi
controlul central care se exercită asupra lor.
Întreprinderile de tip M nu pot sa îşi asigure reuşita decât dacă ele menţin acest
echilibru. Eforturile coordonatorilor de divizii nu trebuie să fie condiţionate unele
faţă de altele, dar ei trebuie să lucreze într-un climat de colaborare nonantagonist,
de tip parteneriat.
- structura;
- sarcinile;
- sistemele;
- cultura;
- strategia;
48. MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE
În mod tradiţional, structura organizaţională cea mai comună era aceea în care
activităţile erau grupate împreună, pe baza muncii comune, de la bază până la vârf.
În general exista o colaborare redusă între departamentele funcţionale şi întreaga
organizaţie era coordonată şi controlată printr-o ierarhie verticală, cu autoritatea
luării deciziilor situată la nivele manageriale înalte. Această structură poate fi
destul de performantă, este capabilă să susţină o producţie eficientă şi dezvoltarea
profundă a abilităţilor; ierarhia autorităţii furnizează un mecanism sensibil de
supraveghere şi control în organizaţiile largi. Totuşi, într-un mediu în continuă
schimbare, ierarhia devine supraîncărcată, managerii executivi (top) nefiind
capabili să răspundă destul de repede la probleme şi oportunităţi.
„În organizaţiile care învaţă” această structura verticală, care creează distanţă
între managerii organizaţiei (top) şi muncitorii din structura tehnică - este lăsată
deoparte.
Totuşi, când organizaţiile devin mai mari şi mai complexe, distanţa între leaderi şi
muncitorii din structura tehnică creşte. Sunt deseori implementate sisteme formale
pentru a se putea descurca cu cantităţi crescute de informaţie complexă şi să
detecteze deviaţiile de la standardele şi obiectivele / scopurile stabilite.
DE LA O STRATEGIE COMPETITIVĂ
LA O STRATEGIE BAZATĂ PE COLABORARE
Organizaţiile care au avut un mare succes în medii stabile deseori devin victime ale
propriului lor succes atunci când mediul începe să se schimbe dramatic. Valorile,
ideile, practicile care au contribuit la obţinerea succesului se situează în detrimentul
performanţei eficace, în condiţiile unor schimbări rapide de mediu.
Crearea unui nou rol al functiunii de Resurse umane şi a unei agende de lucru în
care concentrarea să se facă nu pe activităţile tradiţionale (cum ar fi încadrarea cu
personal sau compensaţiile) ci pe REZULTATE – adică ceea ce produce functiunea
de Resurse umane – trebuie sa conduca la îmbogăţirea valorii organizaţiei în raport
cu clienţii, investitorii şi angajaţii.
Noua agendă de lucru a sectiunii Resurse umane şi fiecare dintre activităţile sale
sunt desemnate să ajute în mod concret organizaţia să-şi servească mai bine clienţii
sau în alte privinţe, să crească valoarea acţionarilor.
1. GLOBALIZAREA
are loc o expansiune a pieţelor;
managerii sunt forţaţi să gândească global şi să acţioneze local;
organizaţiile sunt nevoite să-şi dezvolte abilităţi de a învăţa şi a colabora pentru
a se descurca într-un mediu divers, complex şi ambiguu;
3. TEHNOLOGIA
IT –ul şi circulaţia informaţiei; videoconferinţele pe Internet, tehnologia IT în
general – au făcut lumea mai mică şi mai rapidă; ideile şi volumele mari de
informaţie se află în continuă mişcare. Provocarea către manageri constă într-o
bună utilizare a ceea ce oferă tehnologia. Nu tot ceea ce aduce tehnologia are
valoare dar ea poate să influenţeze modul în care se realizează lucrurile.
Managerii vor trebui să înveţe să facă tehnologia productivă.
Structuri, cultură şi noile roluri 53.
4. CAPITALUL INTELECTUAL
cunoştinţele au devenit un avantaj competitiv direct (e.g.vânzarea de servicii
profesionale, soft, tehnologie) şi un avantaj competitiv indirect (legate de
modul în care companiile servesc clienţii);
succesul companiilor constă în atragerea, dezvoltarea şi menţinerea indivizilor
capabili;
5. SCHIMBAREA PERMANENTĂ
companiile trebuie să fie capabile să înveţe rapid şi continuu; să detecteze
tendinţele pieţei mai repede decât competiţia, să dispună de abilităţi de decizie
rapidă şi de agilitatea de a găsi noi căi de dezvoltare a business-ului;
Deoarece a deveni un partener strategic înseamnă un rol cu totul nou pentru HR,
acesta trebuie să achiziţioneze noi capacităţi şi abilităţi. Staff-ul HR are nevoie
de mai multă educaţie şi instruire pentru a realiza, de exemplu, un audit
organizaţional. În sfârşit , aceste cunoştinţe vor permite HR să aibă iniţiative, să
acţioneze cu încredere pentru a aduce valoare echipei executive. În timp, conceptul
de HR ca partener strategic capătă un sens legat de business.
2. HR – EXPERT ÎN ADMINISTRAŢIE
În cadrul funcţiei de HR există duzine de procese care pot fi realizate mai bine, mai
repede şi mai ieftin. Găsirea şi fixarea acestor procese este parte a noului rol
HR. Câteva companii au realizat deja acest lucru şi rezultatele sunt impresionante.
(ex. folosirea tehnologiei pentru a scana resume-urile şi a reduce timpul necesar
pentru angajarea noilor candidaţi; crearea unui buletin electronic care le permite
angajaţilor să comunice cu managerii seniori executivi – astfel calitatea muncii
HR se îmbunătăţeşte şi costurile scad). Dar scăderea costurilor nu este singurul
beneficiu care decurge din acest nou rol. Îmbunătăţirea eficienţei va duce la
creşterea credibilităţii HR care , în schimb, va conduce la deschiderea largă a
uşilor pentru ca HR să devină un partener în executarea strategiei.
Munca astăzi are cerinţe mult mai mari – angajaţilor li se cere continuu să facă mai
mult cu resurse mai puţine. Şi cum companiile au renunţat la vechiul contract de
angajare care se baza pe securitate şi promovări predictibile şi l-au înlocuit cu vagi
promisiuni referitoare la încredere, angajaţii răspund în consecinţă (îşi oferă timpul
organizaţiei dar nu mai mult).
Noul rol al HR trebuie să implice de asemenea ideea că mai multe echipe pot fi
folosite pentru acelaşi proiect sau că angajaţilor li se poate da mai mult control
asupra planificării propriei lor munci.
De ex .la Baxter Healthcare , HR a identificat ca problemă munca plicitsitoare şi
a contribuit la rezolvarea acestei probleme printr-o nouă schemă a procesului de
muncă astfel încât angajaţii să fie conectaţi mult mai direct cu clienţii.
4. HR – AGENT AL SCHIMBĂRII
HR trebuie să fie sigur că aceste iniţiative legate de schimbare care sunt centrate pe
alcătuirea unor echipe înalt performante, reducerea timpului pentru inovaţii sau
implementarea noilor tehnologii sunt definite, dezvoltate şi furnizate într-un mod
potrivit.
Poate cea mai grea şi mai importantă provocare este schimbarea culturii
organizaţionale. Pentru a contribui la crearea unei noi culturi HR trebuie să
urmeze un proces cu patru etape:
trebuie definit şi clarificat procesul de schimbare a culturii;
trebuie să se explice de ce schimbarea culturii este centrală pentru succesul
afacerii;
trebuie definit un proces pentru evaluarea culturii prezente ca şi pentru
măsurarea diferenţelor între cele două culturi, după schimbare;
trebuie identificate abordări alternative pentru schimbarea culturii;
(1) (2)
Noul rol solicită schimbări dramatice din partea profesioniştilor HR , a felului cum
gândesc şi se comportă; în acelaşi timp se cer schimbări din partea staff-ului
executiv cu privire la ceea ce aşteaptă de la HR şi cum se comportă faţă de staff-ul
HR.
În continuare sunt prezentate patru căi prin care managerii seniori (operaţionali) pot
crea o eră în care HR se concentrează pe rezultate în locul activităţilor.
Managerii operaţionali pot transmite aceste semnale pe mai multe căi: pot discuta
serios despre felul în care capacităţile organizaţionale creează valoare pentru
investitori, clienţi şi angajaţi; pot investi timpul necesar pentru a se asigura că
schimbările organizaţionale sunt dezbătute şi implementate; pot să includă
profesionişti HR în discutarea strategiilor şi să declare explicit, că fără colaborarea
HR , strategiile sunt mai mult speranţe decât realitate, promisiuni decât acţiuni,
concepte decât rezultate.
Ex. 10% creştere a moralei angajaţilor măsurată printr-o cercetare. Noul mandat
atribuit HR este ca orice altă iniţiativă în business. O companie are o şansă mai
mare să-şi atingă scopurile dacă managerii seniori declară explicit ce aşteaptă de la
HR şi apoi urmăresc , măsoară şi recompensează performanţa.
În final, lucrul cel mai greu dar poate cel mai important: managerii seniori pot face
ca noul mandat să iasă în faţă – prin îmbunătăţirea calităţii staff-ului HR însăşi.
Compania nu are nevoie de oameni care lucrează ca părţi separate ci de oameni
care cunosc afacerea, înţeleg teoria şi practicile HR , pot să se descurce cu cultura
şi să facă o schimbare, şi au credibilitate personală. Uneori asemenea oameni există
în cadrul funcţiei HR dar trebuie instruiţi. Alteori trebuie aduşi din alte părţi ale
companiei sau trebuie angajaţi din afară.
Structuri, cultură şi noile roluri 63.
4. RESURSELOR UMANE
Strategia companiei
Ce ar trebui compania să facă şi de ce?
Cum ar trebui compania să răspundă la competiţie?
Ce noi produse sau pieţe ar trebui compania să dezvolte?
Cât de mult doreşte / are nevoie compania să crească?
Strategia RU
Ce ar trebui forţa de muncă a companiei să aştepte în viitor?
Se potriveşte programul de training al companiei cu nevoile ei?
Ce tip de plată sau plan de stimulare ar trebui dezvoltat?
Ar trebui să fie mai multe angajări sau concedieri?
O altă distincţie între strategia avută în intenţie şi strategia realizată. Uneori cele
două strategii diferă datorită intervenţiei unor forţe neanticipate şi apariţiei unor
probleme legate de implementare.
Structuri, cultură şi noile roluri 67.
1. GLOBALIZAREA
- are loc o expansiune a pieţelor;
- managerii sunt forţaţi să gândească global şi să acţioneze
local;
- organizaţiile sunt nevoite să-şi dezvolte abilităţi de a
învăţa şi a colabora pentru a se descurca într-un mediu
divers, complex şi ambiguu;
5. SCHIMBAREA PERMANENTĂ
- companiile trebuie să fie capabile să înveţe rapid şi
continuu; să detecteze tendinţele pieţei mai repede decât
competiţia, să dispună de abilităţi de decizie rapidă şi de
agilitatea de a găsi noi căi de dezvoltare a business-ului;
În prezent, una dintre cele mai răspândite idei de management este cea de
“Organizaţii care învaţă” (The learning organization) mai mult în dezbatare,
uneori mai puţin în aplicare.
Aceasta idee a organizaţiei vii (organizaţia nu este o maşină), care învaţă pentru a
supravieţui şi prospera a fost dezvoltată de Chris Argyris si Donald Schon în
lucrarea “Organizational learning” în 1978. Învaţarea/adaptarea de către oamenii
care compun o organizaţie o transformă pe aceasta într-o organizaţie care învaţă.
Schimbările în atitudinea persoanelor sunt reflectate în schimbările în regulile
formale şi informale ce formează comportamentul organizaţional.
O organizaţie este compusă din mai multe subsisteme interconectate, totodată este
supusă concurenţei si competitivităţii celorlalte organizaţii. Astfel, ca mecanism
viu, începe să-şi proiecteze şi creeze viitorul, să înveţe cum să-l atingă, să găsească
metode şi tehnici prin care să prospere. Pe de altă parte, o organizaţie care învaţă
trebuie să aibă capacitatea “să uite trecutul nefolositor”, să nu mai folosească
componentele uzate.
Principalele resurse necesare unei organizaţii pentru a-şi atinge obiectivul major:
realizarea profitului, sunt cele materiale, informaţionale, financiare şi umane.
Aceste resurse intră în organizaţie şi sunt supuse unor modificări specifice
pentru a participa la realizarea produselor şi/sau serviciile ce sunt oferite pe piaţă.
Structuri, cultură şi noile roluri 69.
Totalitatea metodelor, tehnologiilor şi mijloacelor cu ajutorul cărora se transformă
resursele în cadrul organizaţiei (prelucrarea informaţiilor, transformarea fizică sau
chimică a resurselor materiale, folosirea resurselor financiare şi modelarea mentalităţii
şi profesionalismului resursei umane) formează ceea ce se numeşte structura
operaţională a organizaţiei. În cazul în care structura organizaţiei reuşeşte să
realizeze această transformare într-o manieră profitabilă, ceea ce înseamnă altfel spus,
asigurarea calităţii, atunci spunem că structura operaţională a organizaţiei este
performantă.
Sistemul calităţii totale trebuie să joace un rol important in orice organizaţie, cu scopul
asigurării permanente a succesului în oferta şi vânzarea unui proces, produs sau
serviciu care să satisfacă nevoile, cerinţele şi dorinţele cumpărătorilor şi să asigure o
poziţie stabilă a firmei faţă de concurenţă. Efortul de introducere a sistemului calităţii
totale se poate asemăna cu o călătorie:
• politica calităţii reprezintă harta şi regulile de circulaţie existente pe
drumul de străbătut;
• managementul calităţii corespunde soferului ,
• sistemul calităţii ar reprezenta vehicolul.
Acesta este motivul pentru care multe organizaţii îşi consideră resursa umana drept un
activ. Putem spune, deci că, în cadrul organizaţiei resursa umană participă direct la
asigurarea calităţii.
Structuri, cultură şi noile roluri 71.
În condiţiile schimbării permanente a mediului în care operează organizaţia, aceasta
este obligată sa se adapteze permanent. Efortul pentru schimbare conduce în timp la
apariţia unei experienţe şi abilităţi a organizaţiei de a se “descurca“ mai bine în mediul
concurenţial. Creşterea experienţei şi abilităţilor conduce la dezvoltarea organizaţiei,
la nivel de structura şi performanţă.
Prin dezvoltarea structurii organizaţiei înţelegem căile prin care sunt divizate
îndatoririle, autoritatea şi responsabilităţile în cadrul firmei şi modul de desfăşurare a
proceselor de cooperare externă şi internă, orientate spre obiectivele prestabilite a fi
atinse.
Dezvoltarea nu are nimic în comun cu creşterea unei organizaţii. Trebuie sa fie clară
deosebirea între cele două concepte.
Creşterea este un proces liniar: continuu şi cantitativ; reversibil;
posibil să fie pozitiv sau negativ.
Dezvoltarea se referă la un proces în faze: discontinuu şi calitativ; se
desfăşoară conform pricipiilor de planificare ce se modifică de la o
fază la alta, între care există crize.
Nivelul SISTEM
ORGANIZATIE
Nivelul GRUP
Nivel INDIVID
Componentele MCO:
Structuri, cultură şi noile roluri 73.
NIVEL PRODUCTIVITATE
SOCIAL PREZENŢĂ
FLUCTUAŢIE
SATISFACŢIE
IEŞIRE
RESURSĂ UMANĂ
CULTURA
ORGANIZAŢIEI PROIECTARE POST
EVALUARE
DEZVOLTARE STRUCTURA PERFORMANŢĂ
ORGANIZAŢIE ORGANIZAŢIEI
RECOMPENSE
ROLURI CONDUCERE
VALORI ÎNVĂŢARE
ATITUDINI PERCEPŢIE
PERSONALITATE MOTIVARE
INTRARE
RESURSĂ UMANĂ
VALORI INVATARE
PERSONALITATE
VALORI
Definiţie
Convingeri fundamentale ce influenţează comportamentul specific
legat de o anumită activitate, atitudine, mod de existenţă. De multe ori, oamenii se
comportă într-un anumit fel şi tratează ceea ce au de făcut în mod instinctiv, datorită
sistemului lor de valori. Sistemul de valori îşi are rădăcini în istoria, cultura şi nivelul
de educaţie al comunităţii în care s-a născut, a crescut, s-a educat şi a lucrat individul.
Importanţa
Valorile sunt importante în studierea comportamentelor umane,
pentru a înţelege atitudinile, modul de percepţie, personalitatea şi principalele forme
de motivare ale oamenilor. Lucrătorii dintr-o organizaţie vin cu noţiuni preconcepute
despre ce este bun sau rău, posibil şi imposibil. De exemplu, cum vom reacţiona în
cazul când organizaţia plăteşte mai bine pregătirea profesională, decât performanţa în
activitate?
Tipuri de valori
Conform studiilor efectuate de ALLPORT, există şase tipuri
principale de valori:
76. MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE
* teoretice - acordă importanţă mare descoperirii adevărului prin analiză
critică şi raţională;
* economice - evidenţiază utilitatea şi componenţa practică a tot ce se
întreprinde;
* estetice - acordă atenţia cea mai mare, formelor şi armoniei;
* sociale - cea mai mare atenţie se orientează spre dragostea faţă de oameni;
* politice - acordă importanţă majoră dobândirii puterii şi influenţei;
* religioase - se orientează spre unitatea şi înţelegerea cosmosului ca un tot.
Cercetarile arată că, cei mai mulţi oameni acţioneză conform nivelului 2 şi 7, iar
managerii, conform nivelului 4 şi 5. Se observă o rapidă trecere spre nivelele 6 şi 7 a
managerilor din cadrul organizaţiilor.
ATITUDINI
Definiţie
Atitudinile reprezintă declaraţii de evaluare - favorabile sau
nefavorabile - faţă de obiecte, oameni sau evenimente. Ele reflectă ce simte cineva
faţă de ceva. Când spunem "îmi place munca mea" îmi exprim, de fapt, atitudinea pe
care o am faţă de eceasta.
Structuri, cultură şi noile roluri 77.
Tipuri de atitudini
Un om poate avea sute de atitudini, dar ne vom orienta în principal
spre atitudinile legate direct de posturile organizaţiei. Atitudinile legate de locul de
muncă exprimă evaluarea pozitivă sau negativă pe care o fac lucrătorii, legat de
climatul în care se desfăşoară munca lor. Sunt trei tipuri primare de atitudini ce ne
interesează în principal:
• satisfactia,
• implicarea si responsabilitatea
• loialitatea.
În analiza celor trei atitudini trebuie luată în discuţie teoria armoniei între interesele
individului şi cele ale organizaţiei.
PERSONALITATEA
Definiţie
Personalitatea nu se referă la faptul că o persoană are şarm, atitudine
placută faţă de viaţă sau o faţă zâmbitoare. Din perspectiva psihologiei, personalitatea
reprezinta un concept dinamic ce descrie creşterea şi dezvoltarea întregului sistem
psihologic al unei persoane. GORDON ALLPORT a oferit una dintre cele mai agreate
definiţii a personalităţii:
organizarea dinamică, în interiorul individului, a sistemelor psiho-fizice ce îi
determină modul său unic de adaptare la mediul în care există.
Factori de influenţă
Cea mai studiată teorie a corelării jobului cu personalitatea este cea a celor şase tipuri
de personalitate. Teoria statuează că părăsirea unui loc de muncă depinde de gradul în
care individul întâlneşte mediul de lucru cel mai potrivit personalităţii sale. Fiecare din
cele şase tipuri de personalitate întâlneşte o anumită grupă de meserii.
80. MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE
TIP DE PERSONALITATE
1. REALISTIC - agrează 3. SOCIAL - pune accent 5. AMBIŢIOS -
medii de lucru agresive, mai ales pe activităţi ce foloseşte activităţile de
preferă muncile fizice care presupun relaţii tip verbal pentru a
solicită forţă şi interpersonale, decât pe influenţa pe alţii, cu
coordonare. activităţi intelectuale sau scopul obţinerii puterii.
fizice
2. INVESTIGATIV - 4. CONVENŢIONAL - 6. ARTIST - implică
potrivit activităţilor ce preferă activităţi cu reguli propria exprimare,
necesită gândire, foarte stricte şi îşi creaţia artistică sau
organizare şi putere de subordonează nevoile activităţile emoţionale.
întelegere proprii unei organizaţii sau
persoane puternice.
PERCEPŢIA
Definiţie
Procesul prin care un individ organizează şi interpretează excitaţiile
senzoriale cu scopul de a obţine o interpretare a mediului în care se gaseşte. Trebuie
subliniat că ceea ce percepe cineva poate fi substanţial diferit de realitatea obiectivă.
MOTIVAREA
Definiţie
O sumă de lucruri, comportamente şi decizii care conduc la dorinţa
de a atinge obiectivele puse în joc. Motivarea se bazează pe nevoile individuale.
Ierarhizarea nevoilor:
MASLOW –
• fiziologice,
• siguranţă,
• dragoste,
• stimă,
Structuri, cultură şi noile roluri 81.
• împlinire.
ERG –
• existenţă,
• colaborare,
• creştere.
INVĂŢAREA
Definitie
Capacitatea de a dobândii experienţă din orice schimbare relativ
permanenta a mediului. Ironic, se poate spune că schimbarea este rezultatul învăţării
iar învăţarea are ca rezultat schimbarea.
ROLURI CONDUCERE
ROLUL
William Shakespeare a spus “Întreaga lume este o scenă şi toţi bărbaţii şi
femeile sunt actori pe această scenă”. Folosind aceeaşi metaforă, membrii unui grup
sunt actori, fiecare trebuind să-şi joace partitura. În aceste condiţii, înseamnă că ne
aşteptăm să existe un set de comportamente “standard” pentru o persoana ce ocupă un
anumit loc de muncă. Din păcate, oamenii sunt nevoiţi să joace roluri diferite, legate
sau nu de locul lor de muncă.
Aşteptările legate de rol sunt definite de felul în care cred alţii că trebuie să
te comporţi într-o situaţie dată. Între lucrători şi manageri există un contract
psihologic, nescris, care stabileşte o serie de aşteptări reciproce.
NORMELE
În cadrul oricărui grup sunt stabilite norme, reprezentând standarde acceptate
de comportament ce sunt împărţite între membrii grupului. Normele arată ce pot şi ce
nu pot face membrii grupului în anumite circumstanţe cu un minimum de control
extern. Normele formalizate sunt prezentate în manualul de organizare, fiind de
forma regulilor şi procedurilor. Multe din norme sunt informale şi se datorează
experienţei şi conformismului social.
STATUT
Statutul este oferit de grup şi astfel este perceput ca o valoare ce variază în
spaţiu şi timp. Elemente ce conferă un anumit statut:
• titlul: director, manager, şef, conducător, senior;
• relaţiile postului: lucrează cu o persoană importantă, lucrează cu persoană
din top management, lucrează la un proiect important;
• beneficiile şi salariu: bugetul pentru cheltuieli, oportunităţi de deplasare,
maşina din partea organizaţiei, spaţii higienice cu acces limitat;
• programul: muncă în timpul zilei, în schimbul I, program nenormat,
liberatate de venire şi plecare după nevoi;
• ambianţa de lucru: cameră de dimensiuni mari, birou (ca mobilă) mare şi
scaun cu spătar înalt, ferestre cu privelişte deosebită, secretară personală.
COMUNICAREA
Pentru ca să aibă loc comunicarea, trebuie să existe în primul rând mesajul. În
cadrul oricărui grup problema comunicării este determinantă pentru a face posibilă
înţelegerea mesajului de către fiecare mambru al grupului. Elementele modelului de
comunicare sunt: sursa, codificarea, canalul de transmitere, decodificarea, receptorul.
În cadrul grupului, este important să fie folosit un anumit limbaj ce
poate fi înteles de toţi membrii.
PUTERE
Prin putere se înţelege capacitatea lui “A” de a influenţa comportamentul lui
“B”, care ar acţiona altfel fără influenţă. Între conducere şi putere trebuie făcută o
deosebire clară. Conducătorii folosesc puterea ca pe un mijloc pentru atingerea de
către grup a obiectivului propus.
O primă deosebire constă în aceea că puterea nu necesită să fie compatibilă cu
obiectivul, pe când conducerea trebuie să fie. De asemenea ,conducerea evidenţiază un
anumit stil, căutând să răspundă la intrebări cum sunt:
• Ce sprijin poate oferi un manager?
• Cât de transparent în decizii trebuie să fie un manager?
Sursele puterii sunt: poziţia în structura organizaţională, personalitatea,
expertiza, oportunitatea.
CONFLICTUL
Definiţie: Conflictul este un proces prin care efortul pe care îşi propune să-l
facă “A” este orientat spre îngreunarea efortului făcut de “B” prin diferite forme de
blocare ce vor conduce la frustarea lui “B” în atingerea obiectivelor sau intereselor de
viitor.
Procesul conflictual presupune 4 faze: opoziţie potenţială, cunoaştere şi
personalizare, comportament, rezultat.
NIVEL PERFORMANŢĂ/SATISFACŢIE
ÎNALT
A B C
STRUCTURA ORGANIZATIONALA
PROIECTAREA POSTULUI
Satisfacţie