Sunteți pe pagina 1din 46

STRUCTURI ORGANIZATORICE, CULTURA

3. ŞI NOILE ROLURI ALE RESURSELOR


UMANE

Managerii şi organizaţiile sunt încă legate, într-o mare măsură, de o abordare


ierarhică, birocratică care s-a născut acum un secol. Provocările mediului de
afaceri de astăzi – competitivitatea globală, diversitatea, problemele etice,
progresele rapide ale tehnologiei, creşterea comerţului electronic, o trecere la
cunoaştere şi informaţie ca cea mai importantă formă de capital a
organizaţiilor, creşterea expectaţiilor angajaţilor în raport cu semnificaţia
muncii şi cu oportunităţile de creştere personală şi profesională – toate acestea
solicită răspunsuri diferite, dramatice, din partea oamenilor şi organizaţiilor.

Concretizarea acţiunilor de organizare, prin care este urmarită constituirea unui


cadru adecvat unor activităţi eficiente, este diferită în funcţie de nivelul managerial.

Structura organizatorică - ansamblul unităţilor structurale ale organizaţiei,


legăturile (relaţiile) între acestea şi modul de corelare pentru asigurarea funcţionării
eficiente a organizaţiei, sub aspect tehnic şi economic. Este constituită din:
1. unităţi structurale:
o posturi – ansamblu de sarcini de muncă
o compartimente - o grupare de posturi sub aceeaşi autoritate
2. relaţii structurale de tip ierarhic
o arii de control - numărul de subordonaţi din
compartiment
-numărul de compartimente aflate sub
o aceeaşi autoritate
o autoritatea - competenţa adoptării deciziilor manageriale
42. MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

Organigrama – reprezentarea grafică a ansamblului compartimentelor şi a


legăturilor de tip ierarhic între ele.

În timp, a existat o evoluţie a structurilor organizatorice ale întreprinderilor prin


care ele să poată fi mai performante, flexibile şi adaptabile. În zilele noastre trebuie
ca toate întreprinderile să se adapteze la condiţiile mediului. Încă de la debut „era
orientării către piaţă” a impus adoptarea unei perspective noi.

Studiul managementului organizaţiei a progresat enorm în ultimii 20 de ani. Un


rezultat pare să apară cu o relativă regularitate (există şi excepţii), cele mai multe
societăţi performante prezentând astăzi o structură multidivizionară sau o structură
de tip M.

Organizaţiile de tip M reuşesc să asigure un punct de echilibru între spiritul de


echipă pe de-o parte şi efortul individual pe de altă parte. Întreprinderile de tip M
cuprind numeroase divizii distincte, prin care se comercializează o gamă
diversificată de produse. Managerii unor astfel de întreprinderi îşi asumă un rol
dublu: pe de-o parte fiecare responsabil de divizie este încurajat să atingă o
responsabilitate maxim posibilă, să ia decizii şi să se comporte ca şi cum nu are
concurenţi în sectorul său. Pe de altă parte fiecare responsabil de divizie, trebuie de
asemenea să ştie că face parte dintr-o echipă.

Aptitudinea de a munci în echipă este extrem de importantă în două direcţii:


- luarea de decizii;
- alocarea de resurse.

Întreprinderea de tip M trebuie să-şi asigure succesul încurajând iniţiativa şi efortul


individual al fiecărei divizii. Ele nu pot fi flexibile şi adaptabile decât dacă sunt
descentralizate. Dar succesul lor depinde foarte mult de o bună coeziune internă şi
de absenţa antagonismelor. Întreprinderile performante s-au structurat şi au impus
un amestec de spirit de echipă şi spirit de întreprindere individuală, care asigură
reuşita în societate. Numeroase medii academice specializate în management au
studiat reuşita întreprinderilor şi au emis o serie de observaţii precise asupra
factorilor de succes ce pot reprezenta scheme destul de valabile.

Pentru marile întreprinderi o singură structură s-a dovedit eficientă: structura de tip
M. În marile întreprinderi performante există un echilibru între efort individual şi
spirit de echipă. O mare întreprindere nu poate reuşi decât dacă fiecare divizie este
în întregime independentă – o oarecare colaborare este necesară între diferite
divizii.
Structuri, cultură şi noile roluri 43.

O mare întreprindere nu poate reuşi dacă nimeni nu acceptă să ia decizii acolo unde
preşedintele ia toate deciziile. Procesul de adoptare a deciziilor trebuie
descentralizat pentru un singur motiv: preşedintele nu este atotcunoscător şi nu le
poate şti pe toate – adică nu poate şti care sunt cele mai convenabile soluţii pentru
fiecare divizie în parte.

La organizarea marilor întreprinderi, doar trei structuri tipice elementare sunt


posibile:
- structura de tip U
- structura de tip H
- structura de tip M

A descrie structura unei organizaţii înseamnă şi să simplifici anumite aspecte de


subtilitate din viaţa întreprinderii. Toţi specialiştii admit că este foarte puţin
probabil ca indivizii care definesc diviziile să aibă soluţii diferite în ceea ce priveşte
responsabilităţile pentru diferite unităţi în acelaşi timp, maniera în care factorul
uman se comportă este în sensul fiecărui tip de organizaţie care variază enorm.

Tipul de organizaţie cel mai cunoscut este tipul U, cel mai frecvent denumit
„organizaţie funcţională”. În continuare se prezintă o structură simplă de tip U.

C.A

Cercetare- Pregătirea Producţie Vânzări Gestiune


dezvoltare fabricatiei financiară

Figura 3.1. Structura de tip U

Structura este unificată (de unde şi numele ei de tip U) în măsura în care poate
exista o unitate. Orice altă suborganizaţie nu poate să existe independent.
Departamentul cercetare – dezvoltare nu are în vedere nici un produs care se vinde
acum. Producţia nu are nici ea nici un proiect la care ar putea participa. Vânzările
reprezintă si ele o entitate conturată.

Mai important, fiecare din componentele unei întreprinderi de tip U nu pot evalua
clar performanţa pur şi simplu. Nici una dintre subunităţi nu cunoaşte propriile sale
rezultate. Nu pot fi tratate ca centre de profit. Deci fiecare este independent de
celelalte, organizaţia are tendinţa către o centralizare puternică. Întreprinderile de
tip U nu pot avea o bună rentabilitate decât în cazul organizaţiilor de mărime mică,
şi sunt caracterizate printr-o eficienţă medie.
44. MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

Al doilea tip de structură corespunde societăţii de tip holding. Societăţile de tip H.


În forma cea mai simplă a întreprinderilor de tip H, personalul de conducere este
foarte restrâns şi nu exersează un control financiar decât asupra unităţilor
operaţionale. O întreprindere tipică de tip H este prezentată în continuare.

C.A.

Gestiune financiară

Închirieri de Casă de Jucării Cosmetice Filme


maşini asigurări

Figura 3.2. Structura de tip H

Caracteristicile esenţiale la structurile de tip H – unităţile operaţionale care o


compun funcţionează în sectoare de activitate separate, ceea ce înseamnă că
societatea de cosmetice cu cea de închiriere de maşini nu au în comun nici dotarea
tehnologică, nici laboratoare şi nici forţa de vânzare. Ele se găsesc în opoziţie faţă
de cele din structurile de tip U unde departamentele şi unităţile sunt total
dependente unele faţă de celelalte. În acest caz fiecare unitate este autonomă,
unităţile putând fi evaluate ca centre de profit sau ca centre de investiţii. Se poate
cere la direcţiunea fiecăreia dintre ele atingerea rentabilităţii maximale şi se pot
lăsa responsabilităţile pentru aceasta la latitudinea lor. Structura de tip H este foarte
aproape de un model optim.

Trebuie să recunoaştem că economia nu prosperă decât datorită numeroaselor


dotări sociale, că un sector şi o întreprindere nu poate să dispună de propriile
resurse decât printr-un proces de decizii complet descentralizat.

Soluţia este deci un echilibru între centralizare şi descentralizare – o descentralizare


care lasă întreprinderii libertatea cvasitotală de a cerceta rentabilitatea maximală, o
centralizare care împiedică întreprinderile să abuzeze de dotările sociale, care le
încurajează să creeze lucruri noi pentru viitor.

Al treilea tip – structurile de tip M sau multidivizionare, reprezintă tipul cel mai
performant. S-a înregistrat o dezvoltare în ultimii 60 de ani în Europa Occidentală
şi SUA, veritabila structură multidivizionară punând de acord centralizarea de la
tipul U cu descentralizarea de la tipul H. În forma cea mai simplificată poate fi
reprezentată după cum urmează.
Structuri, cultură şi noile roluri 45.

C.A.
Planificare Gestiune
stratégică financiară

DIVIZIA A DIVIZIA B DIVIZIA C DIVIZIA D

Cercetare- Producţie Vânzări


dezvoltare

Figura 3.3. Structura de tip M

Caracteristica cea mai importantă a structurii de tip M este că unităţile ei


funcţionale sunt parţial interdependente. Fiecare divizie de fapt fabrică un produs
sau furnizează un serviciu care este net diferit de ceea ce se fabrică sau se
furnizează în celelalte divizii. Dar în acelaşi timp ele împart toate resursele comune
cum ar fi tehnologia, know-how-ul, precum şi alte caracteristici.

Fiecare divizie a unei întreprinderi de tip M are o clientelă uşor diferită, fiecare
foloseşte metode de fabricaţie diferite dar ele au o bază comună în sectorul de
activitate, ele folosind anumite metode de fabricare care sunt similare şi există un
proces permanent de inovare, produs de laboratoarele centrale, care asigură reuşita.
În realitate, fiecare dintre activităţile societăţii este parţial îndeplinită şi în acelaşi
timp dependentă de ansamblu. Structura formală a întreprinderii de tip M arată
această ambiguitate şi permite atingerea unui echilibru între autonomia diviziilor şi
controlul central care se exercită asupra lor.

Întreprinderile de tip M nu pot sa îşi asigure reuşita decât dacă ele menţin acest
echilibru. Eforturile coordonatorilor de divizii nu trebuie să fie condiţionate unele
faţă de altele, dar ei trebuie să lucreze într-un climat de colaborare nonantagonist,
de tip parteneriat.

Termenul management se referă la a lua decizii operaţionale,în timp ce cel care


administrează crearea şi designul unui cadru pentru mai mulţi indivizi care să fie
capabili să producă eficace. În întreprinderi, cele mai mari responsabilităţi se referă
la obligaţia de crea o formă eficientă de administrare. Structura de tip M poate
folosi manierele de administraţie de piaţă, birocratice, de clan. Unităţile din care se
compune sunt aproape autonome şi dispun de mijloace de cercetare a unei
rentabilităţi maximale

Regulamentul de organizare şi functionare – descrierea elementelor structurii


organizatorice nereprezentate în organigramă, ca:
46. MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

- mecanismul adoptării deciziilor;

- aspecte ale delegării autorităţii;


- relaţii structurale de alte tipuri:
funcţionale, de “stat major”;
- atribuţiile compartimentelor;
- schema de relaţii a compartimentelor;
- fişele posturilor.

Proiectarea postului este procesul prin care se stabilesc: nivelul de specializare


adică varietatea sarcinilor de muncă atribuite postului, caracteristicile postului şi
componentele analizei postului - descrierea postului şi specificaţiile postului.

Analiza postului, parte componentă a procesului de planificare a resursei umane,


proces indisolubil legat de procesul de planificare a organizaţiei, este procesul prin
care sunt descrise şi înregistrate cerinţele postului:
 îndatoririle şi activităţile principale;
 condiţiile prin care se caută asigurarea performanţei;
 cunoştinţele, aptitudini şi abilităţile necesare.

Astăzi organizaţiile pot fi văzute ca făcând trecerea de la o paradigmă bazată pe


sisteme mecanice la una bazată pe sisteme biologice, naturale.

Paradigma este un set de păreri comune care reprezintă un mod fundamental de


percepere, conceptualizare şi înţelegere a lumii. Credinţele şi înţelesurile noastre
conduc pattern-urile noastre de comportament.

Înainte de Revoluţia Industrială, cele mai multe organizaţii erau legate de


agricultură sau de sistemul de bresle şi meserii. Comunicarea era în esenţă „face to
face”. Organizaţiile erau mici, cu structuri simple şi delimitări vagi, care în general
nu erau interesate să devină mai mari.

În era modernă, industrială, se naşte o nouă paradigmă organizaţională.


Creşterea organizaţiilor devine un criteriu fundamental pentru succes. Organizaţiile
devin largi şi complexe, cu graniţe distincte între departamentele funcţionale şi
între organizaţii. Mediile erau relativ stabile şi tehnologiile tindeau către producţie
de masă, de tip manufacturier. Formele de bază de capital în era modernă erau
banii, clădirile şi maşinile. Structurile interne devin mai complexe, verticale şi
birocratice. Conducerea se baza pe principii solide de management si avea tendinţe
birocratice. Comunicaţia se făcea în esenţă prin memo-uri formale, scrisori şi
rapoarte. Managerii se ocupau cu munca de planificare şi concepere în timp ce
angajaţii făceau munca manuală în schimbul salariilor şi a altor compensaţii.
Structuri, cultură şi noile roluri 47.

Mediul pentru organizaţii este astăzi orice în afară de stabil. Cu competiţia


internaţională, comerţul electronic, şi alte provocări, mediul pentru toate
organizaţiile este impredictibil, caracterizat prin complexitate şi surpriză.
Managerii nu pot prezice şi nu pot controla pe căi tradiţionale ceea se desfăşoară
înăuntrul şi în afara organizaţiei. Pentru a face faţă, organizaţiile trebuie să facă
trecerea la o nouă paradigmă, una bazată nu pe afirmaţiile mecanice ale erei
mecanice ci pe conceptul unui sistem biologic, viu. Multe organizaţii trec la
flexibilitate, structuri descentralizate - care accentuează colaborarea pe orizontală.
Pe lângă aceasta, graniţele între organizaţii devin difuze, şi chiar competitorii
formează parteneriate în faţa unei competiţii globale. Forma de bază de capital nu o
reprezintă clădirile sau producţia tehnologică ci informaţia şi cunoştinţele. În
acest mediu nou, mulţi manageri îşi restructurează companiile cât mai aproape de o
structură denumită „organizaţie care învaţă”- care promovează comunicarea şi
colaborarea, astfel încât fiecare membru al organizaţiei să fie angajat în
identificarea şi rezolvarea problemelor. Organizaţia, în mod continuu, are
posibilitatea să înveţe să experimenteze, să-şi îmbunătăţească şi să-şi sporească
capacităţile.

„Organizaţia care învaţă” se bazează pe egalitate, circulaţia liberă a informaţiei, o


ierarhie scăzută şi o cultură care încurajează adaptabilitatea şi participarea,
permiţând ideilor să apară de oriunde şi să ajute organizaţia să profite de
oportunităţi şi să rezolve crizele. Într-o „organizaţie care învaţă” valoarea
fundamentală este rezolvarea de probleme, opusă organizaţiilor tradiţionale
construite pentru a obţine o performanţă eficace.

PERFORMANŢĂ EFICACE / ORGANIZAŢIE CARE ÎNVAŢĂ

În timp ce managerii se străduiesc să facă trecerea la organizaţiile care învaţă,


descoperă că dimensiunile specifice ale organizaţiei trebuie să se schimbe.

În continuare se face o comparaţie între organizaţiile proiectate pentru performanţă


eficace şi cele pentru învăţare continuă luând în considerare cinci elemente de
construcţie organizaţională:

- structura;
- sarcinile;
- sistemele;
- cultura;
- strategia;
48. MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

DE LA O STRUCTURĂ VERTICALĂ LA UNA ORIZONTALĂ

În mod tradiţional, structura organizaţională cea mai comună era aceea în care
activităţile erau grupate împreună, pe baza muncii comune, de la bază până la vârf.
În general exista o colaborare redusă între departamentele funcţionale şi întreaga
organizaţie era coordonată şi controlată printr-o ierarhie verticală, cu autoritatea
luării deciziilor situată la nivele manageriale înalte. Această structură poate fi
destul de performantă, este capabilă să susţină o producţie eficientă şi dezvoltarea
profundă a abilităţilor; ierarhia autorităţii furnizează un mecanism sensibil de
supraveghere şi control în organizaţiile largi. Totuşi, într-un mediu în continuă
schimbare, ierarhia devine supraîncărcată, managerii executivi (top) nefiind
capabili să răspundă destul de repede la probleme şi oportunităţi.

„În organizaţiile care învaţă” această structura verticală, care creează distanţă
între managerii organizaţiei (top) şi muncitorii din structura tehnică - este lăsată
deoparte.

Se creează o structură pe orizontală mai mult în jurul proceselor de muncă decât în


jurul funcţiunilor departamentale. Structura verticală ierarhică este în mod dramatic
„turtită”, ea rămâne poate cu câţiva seniori executivi în funcţiile tradiţionale ca
finanţele şi HR.

Echipele auto-conduse reprezintă unitatea fundamentală care stă la baza


muncii într-o organizaţie care învaţă. Graniţele între funcţiuni sunt practic
eliminate deoarece echipele includ membrii aparţinând câtorva sectoare
funcţionale. În anumite cazuri, organizaţiile merg cu toate departamentele
împreună, toţi angajaţii fiind grupaţi şi regrupaţi în echipe auto-conduse, care
lucrează la proiecte specifice.

DE LA SARCINI DE RUTINA LA „ROLURI ÎMPUTERNICITE”

O altă trecere este legată de gradul de formalizare al structurii şi controlului care


revine angajaţilor, în realizarea muncii lor. Revenind la managementul ştiinţific
care susţinea definirea precisă a fiecărui post şi a modului cum trebuie realizată
munca - O sarcină este definirea strictă a unei părţi dintr-o activitate – repartizată
unei persoane. În organizaţiile tradiţionale sarcinile sunt specializate, separate,
distincte, ca părţile unei o maşini. Cunoştinţele şi controlul sarcinilor sunt
centralizate în vârful organizaţiei şi se aşteaptă ca angajaţii să facă ceea ce li s-a
spus. Un rol, prin contrast, este o parte dintr-un sistem social dinamic. Un rol se
caracterizează prin discernământ şi responsabilitate, permiţând persoanei să facă uz
de acestea pentru a realiza un rezultat /scop.
Structuri, cultură şi noile roluri 49.

În organizaţiile care învaţă, angajaţii joacă un rol în echipă sau în departament,


iar rolurile pot fi permanent redefinite şi ajustate. Există câteva reguli şi proceduri,
cunoştinţele şi controlul sarcinilor se află mai degrabă la nivelul angajaţilor decât la
nivelul de supraveghere sau al managementului executiv. Angajaţii sunt încurajaţi
să se ocupe de probleme lucrând cu altul sau cu clienţii.

DE LA SISTEME FORMALE DE CONTROL


LA INFORMAŢIE COMUNĂ, ÎMPĂRTĂŞITĂ

În organizaţiile mici, tinere, comunicarea este în general informală şi „face to face”.


Există câteva sisteme formale de control şi sisteme de informaţii, pentru că leaderii
companiei (top) de obicei lucrează direct cu angajaţii în cadrul operaţiilor zilnice
legate de business.

Totuşi, când organizaţiile devin mai mari şi mai complexe, distanţa între leaderi şi
muncitorii din structura tehnică creşte. Sunt deseori implementate sisteme formale
pentru a se putea descurca cu cantităţi crescute de informaţie complexă şi să
detecteze deviaţiile de la standardele şi obiectivele / scopurile stabilite.

În „organizaţiile care învaţă” informaţia serveşte diferitelor scopuri. Larga


răspândire a informaţiei menţine nivelul de funcţionare al organizaţiilor la nivel
optim. Aceste organizaţii se străduiesc să se întoarcă la condiţia unei firme mici,
antreprenoriale, în care toţi angajaţii dispun de întreaga informaţie despre companie
şi pot acţiona rapid. Ideile şi informaţia circulă în întreaga companie. Decât să
folosească informaţia ca să controleze angajaţii, o parte semnificativă a muncii de
manager este să găsească şi să deschidă canale de comunicare astfel încât ideile să
circule în toate direcţiile. Pe lângă asta, organizaţiile care învaţă menţin deschise
liniile de comunicare cu clienţii , furnizorii, şi chiar cu competitorii, pentru a spori
capacitatea de învăţare.

DE LA O STRATEGIE COMPETITIVĂ
LA O STRATEGIE BAZATĂ PE COLABORARE

În organizaţiile tradiţionale construite pentru obţinerea unei performanţe eficace,


strategia este formulată de management (top) şi impusă organizaţiei. Managerii
executivi (top) gândesc asupra felului în care organizaţia poate răspunde cel mai
bine la competiţie, poate să utilizeze eficient resursele şi cum se poate descurca cu
schimbările din mediu.
În organizaţiile care învaţă ,prin contrast, acţiunile cumulate ale unei forţe de
muncă informată şi împuternicită contribuie la dezvoltarea strategiei. Din moment
ce toţi angajaţii sunt în contact cu clienţii , furnizorii şi cu noua tehnologie, ei
50. MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE
contribuie la identificarea nevoilor şi soluţiilor şi participă la construirea strategiei.
Pe lângă asta, strategia ia naştere din parteneriatul cu furnizorii, clienţii şi chiar cu
competitorii. Organizaţiile devin colaboratori precum şi competitori,
experimentând cum să găsească cea mai bună cale de învăţare şi adaptare.

DE LA O CULTURĂ RIGIDĂ LA O CULTURĂ ADAPTATIVĂ

Pentru ca o organizaţie să rămână sănătoasă, cultura sa trebuie să încurajeze


adaptarea la mediul extern. Un pericol pentru multe organizaţii constă în
devenirea rigidă a culturilor lor.

Organizaţiile care au avut un mare succes în medii stabile deseori devin victime ale
propriului lor succes atunci când mediul începe să se schimbe dramatic. Valorile,
ideile, practicile care au contribuit la obţinerea succesului se situează în detrimentul
performanţei eficace, în condiţiile unor schimbări rapide de mediu.

Într-o organizaţie care învaţă, cultura încurajează deschiderea, egalitatea,


continua îmbunătăţire şi schimbarea. Oamenii din organizaţie sunt conştienţi de
întregul sistem, de felul în care merg lucrurile şi de felul cum părţi din organizaţie
interacţionează cu cealaltă şi cu mediul. Acest sistem în ansamblu reduce graniţele
în interiorul organizaţiei şi cu celelalte companii.

Pe lângă asta, activităţile şi simbolurile care creează diferenţe de status, ca spaţii


rezervate de parcare sau camere pentru cina rezervate pentru executiv , sunt lăsate
deoparte. Fiecare persoană este tratată ca un contribuabil valoros şi organizaţia
devine o structură de relaţii care permite oamenilor să-şi dezvolte întregul potenţial.
Accentul pus pe tratarea fiecăruia cu grijă şi respect creează un climat în care
oamenii au libertatea să experimenteze, să-şi asume riscuri, şi să facă greşeli, toate
acestea încurajează învăţarea.

Există dezbateri legate de contribuţia managerului de resurse umane la obţinerea


performanţei organizaţionale. În condiţiile acţiunii unor forţe competitive cărora
managerii trebuie să le facă faţă şi care vor continua să acţioneze şi în viitor se
impune ca cerinţă excelenţa organizaţională care presupune:
 concentrarea pe învăţare;
 accent pe calitate;
 munca în echipă;
 re-planificarea muncii;

Acestea sunt probleme fundamentale ale managerului de resurse umane.; se


apreciază că Managementul resurselor umane este mai necesar ca niciodată şi că
atingerea nivelului de excelenţă organizaţională trebuie să fie rezultatul muncii
managerului de resurse umane.
Structuri, cultură şi noile roluri 51.

Din această perspectivă se impune separarea de imaginea perimată a functiunii de


Resurse umane (de Personal) si crearea unui nou rol al Resurselor umane.

Crearea unui nou rol al functiunii de Resurse umane şi a unei agende de lucru în
care concentrarea să se facă nu pe activităţile tradiţionale (cum ar fi încadrarea cu
personal sau compensaţiile) ci pe REZULTATE – adică ceea ce produce functiunea
de Resurse umane – trebuie sa conduca la îmbogăţirea valorii organizaţiei în raport
cu clienţii, investitorii şi angajaţii.

În multe companii astăzi, functiunea de Resurse umane este implicata în angajări şi


concedieri, rezolvarea aspectelor birocratice legate de beneficii şi aplicarea
deciziilor luate de alţii, referitoare la compensaţii. Atunci când este împuternicit de
managerii seniori, sectiunea Resurse umane trebuie să supravegheze recrutarea, să
conducă programe de training şi dezvoltare sau să aibă iniţiative care să sporească
diversitatea locului de muncă. Dar faptul rămâne evident – activităţile in cadrul
functiunii de Resurse umane par să fie, şi deseori sunt, deconectate faţă de munca
reală din organizaţie.

Noua agendă de lucru a sectiunii Resurse umane şi fiecare dintre activităţile sale
sunt desemnate să ajute în mod concret organizaţia să-şi servească mai bine clienţii
sau în alte privinţe, să crească valoarea acţionarilor.

Responsabilitatea primară pentru transformarea rolului Resurselor umane aparţine


Conducerii Executive a Organizatiei şi fiecărui manager de linie care trebuie să
realizeze obiective legate de business; aceasta deoarece managerii de linie:
 poartă răspunderea finală legată de procesele şi rezultatele companiei;
 ei răspund în faţa acţionarilor de crearea valorii economice, în faţa
clienţilor de crearea valorii produsului sau serviciului şi în faţa angajaţilor
de crearea valorii locului de muncă;

Ei sunt aceia care trebuie să conducă procesul integrării complete a funcţiunii


Resurselor umane în munca efectivă a companiei. Într-adevăr, procedând aşa, ei
înşişi trebuie să devină susţinători ai Resurselor umane, trebuie să înţeleagă că
succesul în condiţii de competiţie este o funcţie a excelenţei organizaţionale.
Ei nu trebuie să impună noua agendă staff-ului de la Resurse umane. Mai degrabă
managerii operaţionali (de linie) şi managerii de resurse umane ar trebui să
dezvolte o relaţie de parteneriat pentru a asigura o restructurare rapidă şi completă a
funcţiunii de Resurse umane, pentru a face trecerea de la devotament faţă de
activităţi la angajament faţă de rezultate.

Secţiunea Resurse umane poate contribui la atingerea nivelului de EXCELENŢĂ


ORGANIZAŢIONALĂ acţionând în următoarele direcţii:
52. MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

• să devină partener al managerilor seniori şi de linie cu privire la


aplicarea strategiei în condiţiile reale ale pieţei;

• să devină un expert în ceea ce priveşte organizarea şi realizarea


sarcinilor de muncă, astfel încât eficienţa administrativă să asigure
reducerea costurilor şi menţinerea calităţii;

• să devină un susţinător/apărător al angajaţilor, care le susţine ferm


preocupările şi opiniile în faţa managerilor seniori şi are în vedere, în
acelaşi timp , să sporească contribuţia angajaţilor (aspect ce se traduce prin
creşterea angajării faţă de organizaţie şi a abilităţilor lor de a obţine
rezultate);

• să devină un agent al schimbării continue - concretizată în procese şi o


cultură care îmbunătăţesc capacitatea organizaţiei da a face faţă schimbării;

Într-un mediu de afaceri complex există provocări cărora companiile trebuie să le


facă faţă şi de aici, nevoia de noi capacităţi care trebuie dezvoltate. În acest contex
Resursele umane joacă rol de leadership pentru a face organizaţiile capabile să
vină în întâmpinarea acestor provocări care stimulează competiţia.

1. GLOBALIZAREA
 are loc o expansiune a pieţelor;
 managerii sunt forţaţi să gândească global şi să acţioneze local;
 organizaţiile sunt nevoite să-şi dezvolte abilităţi de a învăţa şi a colabora pentru
a se descurca într-un mediu divers, complex şi ambiguu;

2. PROFITABILITATEA – CREŞTEREA VENITULUI


 câştigarea de noi clienţi şi dezvoltarea de noi produse;
 noi cerinţe: companiile trebuie să încurajeze creativitatea, inovaţiile, libera
circulaţie a informaţiei şi experienţele de învăţare între angajaţi, să devină mult
mai centrate pe piaţă, la curent cu nevoile rapide şi cu nevoile disparate ale
clienţilor lor;

3. TEHNOLOGIA
 IT –ul şi circulaţia informaţiei; videoconferinţele pe Internet, tehnologia IT în
general – au făcut lumea mai mică şi mai rapidă; ideile şi volumele mari de
informaţie se află în continuă mişcare. Provocarea către manageri constă într-o
bună utilizare a ceea ce oferă tehnologia. Nu tot ceea ce aduce tehnologia are
valoare dar ea poate să influenţeze modul în care se realizează lucrurile.
Managerii vor trebui să înveţe să facă tehnologia productivă.
Structuri, cultură şi noile roluri 53.

4. CAPITALUL INTELECTUAL
 cunoştinţele au devenit un avantaj competitiv direct (e.g.vânzarea de servicii
profesionale, soft, tehnologie) şi un avantaj competitiv indirect (legate de
modul în care companiile servesc clienţii);
 succesul companiilor constă în atragerea, dezvoltarea şi menţinerea indivizilor
capabili;

5. SCHIMBAREA PERMANENTĂ
 companiile trebuie să fie capabile să înveţe rapid şi continuu; să detecteze
tendinţele pieţei mai repede decât competiţia, să dispună de abilităţi de decizie
rapidă şi de agilitatea de a găsi noi căi de dezvoltare a business-ului;

În noile condiţii economice contează capacităţile organizaţiei – viteza, capacitatea


de reacţie, agilitatea, capacitatea de învăţare, competenţa angajaţilor. Organizaţiile
de succes vor fi acelea capabile
 să transforme rapid strategia în acţiune;
 să conducă procesele inteligent şi eficient;
 să maximizeze contribuţia angajaţilor şi angajamentul acestora faţă de
organizaţie;
 să creeze condiţiile pentru schimbări adaptative.

NOILE ROLURI ALE FUNCTIUNII RESURSE UMANE

1. HR – PARTENER ÎN APLICAREA STRATEGIEI

HR nu răspunde de formularea strategiei de business, aceasta fiind sarcina staff-


ului executiv al companiei (al căror membru este şi managerul de RU). Pentru a fi
un partener strategic pentru managerii seniori, managerul HR ar trebui să
îndemne la o discuţie serioasă asupra felului în care ar trebui să fie organizată
compania pentru a-şi realiza strategia;

HR ar trebui să aibă responsabilitatea definirii arhitecturii organizaţionale;


trebuie identificat modelul fundamental al căilor prin care compania face afaceri;
Modelul Jay Galbraith : cinci componente organizaţionale esenţiale (strategia,
structura, recompensele, procesele şi oamenii); Modelul McKinsey & Company :
şapte componente în arhitectura unei companii - strategia, structura, sistemele,
staff-ul, stilul, abilităţile şi valorile comune;
54. MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

O arhitectura organizaţională trebuie să fie articulată explicit; fără această


claritate managerii pot să fie lipsiţi de imaginea felului în care merg lucrurile într-o
companie şi a factorilor care contribuie la implementarea strategiei şi a celor care
stau în calea ei; ei pot să vadă structura (numai ca forţe care conduc acţiunile şi
deciziile) şi să neglizeze sistemele şi abilităţile sau să înţeleagă compania numai în
termenii valorilor ei şi să nu acorde suficientă atenţie influenţei sistemelor şi
felului în care acestea funcţionează – în aceasta constând de fapt executarea
(aplicarea strategiei);

Managerii seniori ar trebui să le ceară managerilor HR să joace rolul unui arhitect


solicitat în raport cu o construcţie deja realizată şi să se alinieze planurilor sale. HR
trebuie să facă măsurători, să calculeze dimensiuni, să examineze infrastructura.
Rezultatul ar fi un set de planuri care ar conţine toate părţile clădirii şi ar arăta cum
funcţionează lucrurile împreună.

HR trebuie să fie în măsură să organizeze şi să conducă un audit


organizaţional. Planurile arhitecturii organizaţionale pot fi de folos, ele sunt critice
în a ajuta managerii să identifice care dintre componentele companiei trebuie să fie
schimbate pentru a facilita aplicarea strategiei.

HR - ca partener strategic trebuie să identifice metode pentru remodelarea


părţilor arhitecturii organizaţionale, atunci când este cazul. HR ar trebui să fie
desemnat să preia conducerea în ceea ce priveşte propunerea, crearea şi
dezbaterea celor mai bune practici în programele de schimbare a culturii sau
a sistemului de evaluare şi recompense. De asemenea, dacă implementarea
strategiei o cere – trecerea la o nouă structura organizaţională bazată pe echipă.

HR trebuie să-şi stabilească propriile priorităţi. La un anumit moment dat, staff-


ul HR ar trebui să aibă iniţiative cu privire la plata după performanţe, dezvoltarea
echipei de lucru şi a experienţelor de învăţare prin acţiune. Dar pentru a fi cu-
adevărat legat de rezultatele business-ului,

HR trebuie să-şi unească forţele cu managerii operaţionali pentru a evalua


sistematic impactul şi importanţa fiecăreia dintre aceste iniţiative şi a
răspunde la următoarele întrebări:
 Care dintre acestea se aliniază într-adevăr la implementarea
strategiei?
 Care dintre ele ar trebui să primească atenţie imediat şi care poate
să aştepte?
 Care dintre ele este cu-adevărat legată de rezultatele business-ului?
Structuri, cultură şi noile roluri 55.

Deoarece a deveni un partener strategic înseamnă un rol cu totul nou pentru HR,
acesta trebuie să achiziţioneze noi capacităţi şi abilităţi. Staff-ul HR are nevoie
de mai multă educaţie şi instruire pentru a realiza, de exemplu, un audit
organizaţional. În sfârşit , aceste cunoştinţe vor permite HR să aibă iniţiative, să
acţioneze cu încredere pentru a aduce valoare echipei executive. În timp, conceptul
de HR ca partener strategic capătă un sens legat de business.

După ce HR a stabilit arhitectura de bază a companiei, poate folosi o schemă ca cea


prezentată în continuare pentru a conduce organizaţia către dezbaterea procesului
de audit organizaţional.

Întrebări Scoruri Descrierea celei Minusuri între


acordate mai bune practici practica curentă a
(1-10) companiei şi cea mai
bună practică

(aici spatiu pentru răspunsuri)


1. Set de păreri comune În ca măsură are compania
noastră
…cultura potrivită
pentru a-şi atinge scopurile?

2. Competenţă -…..cunoştinţele, deprinderile


şi abilităţile cerute?

3. Consecinţa …măsuri , recompense


şi stimulente potrivite?

4. Guvernanţa …structura organizaţională,


sisteme de comunicare şi politici
adecvate?

5. Capacitatea de …abilitatea de a îmbunătăţi


schimbare procesele de muncă pentru
schimba şi a învăţa?

6. Leadership …conducerea prin care să-şi


atingă scopurile?

Figura 3.4. Model de audit organizaţional


56. MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

2. HR – EXPERT ÎN ADMINISTRAŢIE

Profesioniştii în HR au fost etichetaţi ca administratori de decenii. În noul lor rol ca


„experţi administratori” ei trebuie să se separe de imaginea tradiţională care ţine de
politica de stabilire de reguli dar să se asigure că toată munca de rutină în companie
este bine făcută. Pentru a face trecerea de la vechiul rol la noul rol , staff-ul HR
trebuie să-şi îmbunătăţească eficienţa (atât a propriei lor funcţii cât şi a
întregii organizaţii).

În cadrul funcţiei de HR există duzine de procese care pot fi realizate mai bine, mai
repede şi mai ieftin. Găsirea şi fixarea acestor procese este parte a noului rol
HR. Câteva companii au realizat deja acest lucru şi rezultatele sunt impresionante.
(ex. folosirea tehnologiei pentru a scana resume-urile şi a reduce timpul necesar
pentru angajarea noilor candidaţi; crearea unui buletin electronic care le permite
angajaţilor să comunice cu managerii seniori executivi – astfel calitatea muncii
HR se îmbunătăţeşte şi costurile scad). Dar scăderea costurilor nu este singurul
beneficiu care decurge din acest nou rol. Îmbunătăţirea eficienţei va duce la
creşterea credibilităţii HR care , în schimb, va conduce la deschiderea largă a
uşilor pentru ca HR să devină un partener în executarea strategiei.

HR pot de asemenea să-şi arate valoarea prin regândirea felului în care se


realizează munca în organizaţie. HR poate să creeze „centre de expertiză” care să
strângă, să coordoneze şi să disemineze informaţia vitală referitoare la tendinţele
pieţei, de ex. sau la procesele organizaţionale. Asemenea grupuri pot acţiona ca
consultanţi interni, contribuind nu numai la salvarea banilor companiei ci şi la
îmbunătăţirea situaţiei în condiţii de competiţie.

3. HR – SUSŢINĂTOR / APĂRĂTOR AL ANGAJAŢILOR

Munca astăzi are cerinţe mult mai mari – angajaţilor li se cere continuu să facă mai
mult cu resurse mai puţine. Şi cum companiile au renunţat la vechiul contract de
angajare care se baza pe securitate şi promovări predictibile şi l-au înlocuit cu vagi
promisiuni referitoare la încredere, angajaţii răspund în consecinţă (îşi oferă timpul
organizaţiei dar nu mai mult).

Genul de contribuţie ciuntită este o reţetă pentru eşecul organizaţional. Companiile


nu pot prospera decât în condiţiile unei depline angajări a salariaţilor săi -
angajaţi cred că sunt valoroşi, îşi împărtăşesc ideile, muncesc mai mult decât
minimum necesar şi relaţionează mai bine cu clienţii, asta pentru a numi doar
câteva dintre beneficii.
Structuri, cultură şi noile roluri 57.

În acest nou rol, profesioniştii HR trebuie să urmărească acest aspect pentru a se


asigura că salariaţii se simt ataşaţi faţă de organizaţie şi că contribuie deplin la
realizarea obiectivelor ei.

HR trebuie să-şi asume responsabilitatea faţă de orientarea şi trainingul


managementului de linie în legătură cu importanţa unei morale crescute şi cum se
obţine ea. HR ar trebui să fie vocea angajaţilor în discuţiile managementului şi în
acelaşi timp să furnizeze resurse care să ajute angajaţii să răspundă cererilor
formulate faţă de ei. Orientarea şi trainingul managerilor de linie în legătură cu
cauzele unei morale scăzute şi cu felulîn care se poate obţine o morală ridicată a
angajaţilor se poate face utilizând câteva instrumente ca workshopuri, rapoarte
scrise, sondaje de opinie, care pot ajuta managerii să înţeleagă care este sursa unei
morale scăzute în interiorul organizaţiei , inclusiv sub aspect conceptual.

De ex. se acceptă în general de către experţii în comportament organizaţional că


morala angajaţilor scade atunci când angajaţii cred că cererile faţă de ei depăşesc
resursele disponibile pentru a veni în întâmpinarea acestor cereri. Morala scade de
asemenea când scopurile sunt neclare, priorităţile nu sunt focalizate, măsurarea
performanţei este ambiguă. HR joacă un rol de “oglindă” în faţa seniorilor
executivi. Ei pot juca un rol critic în recomandarea căilor de îmbunătăţire a
moralei. Recomandările pot fi simple ca solicitarea angajării unei echipe noi sau
complexă, ca sugerarea restructurării anumitor sarcini.

Noul rol al HR trebuie să implice de asemenea ideea că mai multe echipe pot fi
folosite pentru acelaşi proiect sau că angajaţilor li se poate da mai mult control
asupra planificării propriei lor munci.
De ex .la Baxter Healthcare , HR a identificat ca problemă munca plicitsitoare şi
a contribuit la rezolvarea acestei probleme printr-o nouă schemă a procesului de
muncă astfel încât angajaţii să fie conectaţi mult mai direct cu clienţii.

Paralel HR trebuie să fie ca un avocat pentru angajaţi; managerul HR trebuie să


reprezinte angajaţii în faţa managementului şi să fie vocea lor în discuţiile
managementului. Angajaţii trebuie să aibă încredere că atunci când sunt luate
decizii care-i afectează, implicarea HR în procesul luării deciziei reprezintă în mod
clar punctele lor de vedere şi le susţine drepturile
58. MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

4. HR – AGENT AL SCHIMBĂRII

Succesul în afaceri depinde de capacitatea organizaţiei de a răspunde ritmului şi


ratei schimbării. Câştigătorii vor fi capabili să se adapteze, să înveţe şi să acţioneze
rapid. Învinşii vor cheltui timp încercând să controleze şi să facă faţă schimbării.

Noul rol al HR presupune patru responsabilităţi în sarcina de a construi


capacitatea organizaţiei de a face faţă schimbării.

HR trebuie să fie sigur că aceste iniţiative legate de schimbare care sunt centrate pe
alcătuirea unor echipe înalt performante, reducerea timpului pentru inovaţii sau
implementarea noilor tehnologii sunt definite, dezvoltate şi furnizate într-un mod
potrivit.

HR poate de asemenea să se asigure că declaraţia misiunii generale – cum ar fi


„Noi vom fi liderul global pe piaţă” – se va transforma în comportament specific
prin sprijinirea angajaţilor să înţeleagă ce muncă pot să întrerupă, să înceapă şi să
continue pentru a face din viziunea companiei un lucru real.
La Hewlett Packard, HR a contribuit la conştientizarea faptului că tratarea
angajaţilor cu încredere, demnitate şi respect se transferă în practici care , de ex. le
dau angajaţilor mai mult control asupra felului în care îşi realizează munca.

Rolul HR ca agent al schimbării este să înlocuiască rezistenţa cu


hotărâre/fermitate, planificarea cu rezultate, şi teama de schimbare cu emoţia
legată de posibilităţi.

Răspunsul stă în crearea şi folosirea unui model al schimbării – ca instrument


managerial susţinut de HR – acesta ajută o organizaţie să identifice
FACTORII DE SUCCES PENTRU SCHIMBARE şi să evalueze punctele tari
şi slăbiciunile fiecărui factor.

Poate cea mai grea şi mai importantă provocare este schimbarea culturii
organizaţionale. Pentru a contribui la crearea unei noi culturi HR trebuie să
urmeze un proces cu patru etape:
 trebuie definit şi clarificat procesul de schimbare a culturii;
 trebuie să se explice de ce schimbarea culturii este centrală pentru succesul
afacerii;
 trebuie definit un proces pentru evaluarea culturii prezente ca şi pentru
măsurarea diferenţelor între cele două culturi, după schimbare;
 trebuie identificate abordări alternative pentru schimbarea culturii;

Schimbarea începe cu aceste întrebări: CINE, DE CE, CE ŞI CUM


Structuri, cultură şi noile roluri 59.

STAFF-UL HR într-o companie a folosit acest model pentru a conduce


un proces de transformare organizaţională.

Factorii de succes Întrebări pentru a evalua şi a realiza


esenţiali pentru schimbare Factorii de Succes
(1) (2)

Conducerea schimbării Avem un lider?


(Cine este responsabil?) Cine recunoaşte şi susţine
schimbarea?
Cine se angajează public să o
realizeze?
Cine se ocupă de resursele
necesare pentru a o susţine?
Cine va acorda din timpul personal
şi atenţia necesară pentru realizarea
ei?

Crearea unei nevoi comune Văd angajaţii ….


(De ce realizăm schimbarea?) - motivul schimbării?
- înţeleg de ce este
importantă?
- înţeleg cum îi va ajuta pe
ei şi
afacerea pe termen scurt şi
lung?

Modelarea unei viziuni Angajaţii…


(Cum va arăta când vom fi gata? - văd rezultatele
schimbării în termeni
comportamentali?(adică ce
vor face ei diferit ca
rezultat al schimbării?
- sunt entuziasmaţi ca
rezultat al realizării
schimbării?
- înţeleg cum vor beneficia
clienţii şi alte grupuri de
interese de pe urma
schimbării?
60. MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

(1) (2)

Mobilizarea salariaţilor Sponsorii schimbării ……


(Cine mai trebuie implicat?) - recunosc cine altcineva
mai trebuie implicat pentru
ca schimbarea să se
producă?
- ştiu cum să construiască o
coaliţie
de sprijin pentru
schimbare?
-au abilitatea să obţină
sprijinul indivizilor cheie
din organizaţie?
-au abilitatea de a construi
o matrice a
responsabilităţilor pentru a
face ca schimbarea să se
producă?

Modificarea sistemelor şi a structurii Sponsorii schimbării……


(Cum va fi instituţionalizată schimbarea?) -înţeleg cum să lege
schimbarea de alte sisteme
HR ca alcătuirea staff-ului,
trainingul, evaluarea ,
recompensele, structura şi
comunicarea?
-recunosc implicaţiile
sistemelor în schimbare?

Monitorizarea progresului Sponsorii schimbării ….


(Cum va fi măsurată schimbarea?) -au un înţeles al măsurării
succesului?

Ultimul lucru făcu Sponsorii schimbării …..


(Cum va începe şi -recunosc paşii de
început?
se va sfârşi?) -au un plan pe termen scurt
şi pe termen lung pentru a
menţine atenţia concentrată
asupra schimbării?
-au un plan de adaptare a
schimbării în timp?
Structuri, cultură şi noile roluri 61.

RELAŢIA HR – SENIORII EXECUTIVI

Noul rol solicită schimbări dramatice din partea profesioniştilor HR , a felului cum
gândesc şi se comportă; în acelaşi timp se cer schimbări din partea staff-ului
executiv cu privire la ceea ce aşteaptă de la HR şi cum se comportă faţă de staff-ul
HR.

În continuare sunt prezentate patru căi prin care managerii seniori (operaţionali) pot
crea o eră în care HR se concentrează pe rezultate în locul activităţilor.

1. Comunicare către organizaţie a ideii că „lucrurile simple” contează.

Pentru ca HR să fie luat în serios , managerii seniori trebuie să arate că ei cred că


problemele tipice legate de HR – ca schimbarea culturii şi capitalul intelectual –
sunt elemente critice pentru asigurarea succesului business-ului.

Managerii operaţionali pot transmite aceste semnale pe mai multe căi: pot discuta
serios despre felul în care capacităţile organizaţionale creează valoare pentru
investitori, clienţi şi angajaţi; pot investi timpul necesar pentru a se asigura că
schimbările organizaţionale sunt dezbătute şi implementate; pot să includă
profesionişti HR în discutarea strategiilor şi să declare explicit, că fără colaborarea
HR , strategiile sunt mai mult speranţe decât realitate, promisiuni decât acţiuni,
concepte decât rezultate.

2. Definirea explicită a lucrurilor produse de HR şi menţinerea unei evidenţe


a rezultatelor.

Ex. 10% creştere a moralei angajaţilor măsurată printr-o cercetare. Noul mandat
atribuit HR este ca orice altă iniţiativă în business. O companie are o şansă mai
mare să-şi atingă scopurile dacă managerii seniori declară explicit ce aşteaptă de la
HR şi apoi urmăresc , măsoară şi recompensează performanţa.

3. Investiţia în practici inovative legate de HR

Ca şi orice altă zonă a business-ului , HR beneficiază de noi tehnologii şi practici şi


managerii seniori de linie ar trebui să fie întotdeauna atenţi la asemenea practici.
Conferinţe, literatura de management, sunt modalităţi prin care se intră în contact
cu noi abordări HR dar managerii seniori trebuie de asemenea să fie conştienţi de
practicile HR, inovative, ale altor companii şi de noile practici care sunt
recomandate de către consultanţi recunoscuţi în domeniu.
62. MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

Investiţia în noi practici HR este o altă cale de a atrage atenţia organizaţiei că HR


merită banii şi atenţia companiei; este o cale prin care te asiguri că HR are
instrumentele, informaţia, şi procesele cerute ca să-şi îndeplinească acest mandat.

Odată ce noile practici au fost identificate , managerii de linie ar trebui să se aştepte


ca HR să se adapteze la ele, nu să le adopte. Prea adeseori, după cunoaşterea unei
idei inovative, HR încearcă să o copieze imediat şi pe scară largă. Un asemenea
efort eşuează uneori şi implică un cost emoţional ridicat. În schimb, investiţia în noi
practici HR ar trebui să se focalizeze nu numai pe învăţarea acelor practici care se
potrivesc oriunde ci şi cum ar trebui să funcţioneze o practică nouă într-o situaţie
competitivă cu caracter unic din companie.

4. Ridicarea nivelului profesioniştilor HR

În final, lucrul cel mai greu dar poate cel mai important: managerii seniori pot face
ca noul mandat să iasă în faţă – prin îmbunătăţirea calităţii staff-ului HR însăşi.
Compania nu are nevoie de oameni care lucrează ca părţi separate ci de oameni
care cunosc afacerea, înţeleg teoria şi practicile HR , pot să se descurce cu cultura
şi să facă o schimbare, şi au credibilitate personală. Uneori asemenea oameni există
în cadrul funcţiei HR dar trebuie instruiţi. Alteori trebuie aduşi din alte părţi ale
companiei sau trebuie angajaţi din afară.
Structuri, cultură şi noile roluri 63.

DECIZII STRATEGICE ŞI MANAGEMENTUL

4. RESURSELOR UMANE

Structura tipică organizaţională include managerul de resure umane la nivelul


managementului de vârf, el are aceeaşi autoritate ca şi ceilalţi manageri de la
nivelul managementului de vârf şi participă la elaborarea strategiei generale a
firmei.

Din perspectiva abordării strategice, se poate aprecia că:


 toţi managerii sunt manageri de resurse umane, trebuie să fie responsabili
de utilizarea eficientă a subordonaţilor lor;
 toţi managerii de resurse umane, pentru că au o poziţie în „staff”, trebuie
să-şi vadă rolul ca fiind esenţial, suportiv în raport cu managerii de linie
(operaţionali); ei trebuie să ofere sfaturi, ajutor, expertiză managerilor de
linie în problemele care se referă la resurse umane;
 interdependenţa între managerii de resurse umane şi managerii de linie
abordată prin prisma schimbărilor organizaţionale; aceştia conlucrează dar
pot intra şi în conflict, cu rol pozitiv uneori, dacă acest conflict are ca
rezultat discutarea problemelor cheie legate de problemele de resurse
umane şi clarificarea mai bună a rolului părţilor implicate;
 succesul departamentului de resurse umane şi a serviciilor sale depind în
mare măsură de suportul şi aprobarea tuturor managerilor de vârf, de
încrederea reciprocă între departamentul Resurse umane şi alte
departamente, de aici necesitatea construirii unei culturi organizaţionale
care să aibă la bază relaţii bazate pe încredere;

Caracteristicile abordării strategice a resurselor umane sunt:


 Recunoaşte explicit impactul mediului extern;
 Recunoaşte explicit impactul competiţiei şi a dinamicii pe piaţa muncii;
 Durată pe termen lung ( 3-5 ani);
64. MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE
 Se focalizează pe alegerea şi luarea deciziei;
 Ia în considerare toţi angajaţii (nu numai angajaţii cu ora şi cei
operaţionali);
 Este integrată în strategia generală de business a organizaţiei şi în
strategiile funcţionale;

STRATEGIA are variate componente conţinând de fapt serii de decizii referitoare


la:

Strategia companiei
Ce ar trebui compania să facă şi de ce?
Cum ar trebui compania să răspundă la competiţie?
Ce noi produse sau pieţe ar trebui compania să dezvolte?
Cât de mult doreşte / are nevoie compania să crească?

Strategia RU
Ce ar trebui forţa de muncă a companiei să aştepte în viitor?
Se potriveşte programul de training al companiei cu nevoile ei?
Ce tip de plată sau plan de stimulare ar trebui dezvoltat?
Ar trebui să fie mai multe angajări sau concedieri?

IMPACTUL DECIZIILOR STRATEGICE asupra resurselor umane ale unei


companii poate fi urmărit din patru perspective:

• din perspectiva economică şi strategică


raportul capital / forţa de muncă
– schimbări tehnologice
– competitivitatea pe piaţă
Fiecare organizaţie trebuie să decidă în ce măsură va realiza sarcinile înlocuind
oamenii cu maşini? În general aceasta contribuie la un nivel mai înalt de
productivitate şi la costuri mai mici de producţie pe unitate. Aceste schimbări atrag
costuri financiare şi umane - alta structura organizaţională, concedieri, recalificări,
instruiri etc.

• din perspectiva impactului lor asupra resurselor umane din


organizaţie
Deciziile referitoare la automatizarea posturilor sunt considerate decizii non-
umane.
Structuri, cultură şi noile roluri 65.
Oamenii care iau decizii strategice într-o organizaţie alcătuiesc ceea ce se numeşte
coaliţia dominantă (include aproape întotdeauna oameni de la nivelul top
managementului dar şi oameni cu capacitate de expertiză tehnică într-un anumit
domeniu). Tot mai frecvent manageri de resurse umane de la nivel de vârf fac parte
din coaliţia dominantă.
- compoziţia coaliţiei dominante se schimbă în funcţie de
deciziile strategice ce trebuie luate;
- multe organizaţii au încercat să-şi implice managerii şi
angajaţii mai mult în procesul deciziei . Oricum, această
implicare se referă mai mult la decizii de rutina şi
operaţionale mai mult decât la deciziile strategice.

Exemple de decizii strategice care au un impact major asupra RU:


 Restructurarea
 Automatizarea
 Descrierea postului /Reformularea
 Schimbări în cultura organizaţională
 Tehnologia producţiei
 Stilul de supraveghere/ Conducere
 Acordul colectiv
 Reducerea salariului
 Stabilirea poziţiei
 Stabilirea încheierii activităţii
 Expansiunea Pieţei
 Fuziunea între companii

Exemple de decizii strategice care au un impact indirect asupra RU:


 Schimbarea numelui / logo-ului companiei
 Schimbarea caracteristicilor produsului
 Restructurarea creditelor/portofoliului
 Campanie de PR
 Schimbări ale metodelor de bilanţ/account?

• influenţa politicii asupra managementului resurselor umane


Perspectiva strategică asupra managementului resurselor umane priveşte
implicaţiile pe termen lung ale deciziilor referitoare la resurse umane şi
integrează strategia de resurse umane în strategia generală a organizaţiei; coaliţia
dominantă – membrii din organizaţie, influenţează sistemul de informaţii cu privire
la resursele umane. Ei influenţează nu numai cine va fi angajat sau promovat dar
exercită o influenţă şi asupra criteriilor folosite în deciziile de angajare sau evaluare
a postului. Aspectul politic intervine atunci când se încearcă controlul normelor şi a
comportamentului angajaţilor într-o organizaţie.
66. MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE
Managerii pot afirma că persoana angajată se potriveşte exact în organizaţie dar
aceasta poate avea la bază o influenţă politică referitoare la cei pe care managerii
cred că-i pot influenţa şi controla.

• rolul departamentului de resurse umane în deciziile strategice


Departamentul de resurse umane joacă un rol important în procesul deciziilor
strategice. Profesioniştii în resurse umane sunt cei mai în măsură să ofere sfaturi şi
să influenţeze procesul deciziei. Pentru a deveni adevăraţi parteneri în afaceri,
managerii de resurse umane trebuie să-şi focalizeze atenţia pe problemele care-l
preocupă pe şeful executiv al companiei.

Tradiţional, departamentul de resurse umane nu făcea parte din coaliţia dominantă;


(avea numai rol de consilier în ceea ce priveşte resursele umane)
Din perspectiva strategică managerul de resurse umane, ca manager de vârf, este
membru în coaliţia dominantă;

FORMULAREA STRATEGIEI este un proces dinamic, evolutiv, şi este subiectul


schimbărilor ca şi condiţiile de mediu extern, competiţia sau condiţiile schimbării
interne. La definirea strategiei trebuie făcute precizări cu privire la:
• misiunea, scopurile şi obiectivele;
• planurile de acţiune;
• competiţia şi impactul forţelor din mediul extern.

Se cere flexibilitate în formularea strategiei şi implementarea ei, întrucât viitorul nu


poate fi prezis cu certitudine.

Firma trebuie să fie capabilă să răspundă schimbărilor care se produc, în ciuda


planurilor.

Incrementalismul logic - schimbarea strategiei.


conceptul se referă la o schimbare suplimentară ritmică (măsurată) sau la o reacţie
la un eveniment particular. Acţiunile par să fie făcute pas cu pas fără a avea
aspectul unui plan general.

De ex. o anume presiune din mediu – cum ar fi o lege nouă neaşteptată ,


sau o ameninţare din partea competiţiei , o neaşteptată scădere de preţ,
poate determina o firmă să ia un curs stabilit de acţiune care nu a fost la
început planificat ca parte a strategiei. Unele dintre aceste acţiuni pot să dea
impresia că strategia este o simplă reacţie mai mult decât pro-acţiune.

O altă distincţie între strategia avută în intenţie şi strategia realizată. Uneori cele
două strategii diferă datorită intervenţiei unor forţe neanticipate şi apariţiei unor
probleme legate de implementare.
Structuri, cultură şi noile roluri 67.

Pentru managementul strategic al resurselor umane există o serie de cerinţe, dintre


care, amintim:
• conducere puternică, vizionară şi adeseori carismatică la nivelul
managementului de vârf;
• misiuni şi valori bine articulate, includerea unui nivel crescut de calitate şi
servicii către clienţi;
• strategie clară de business, implementată cu succes;
• concentrate pozitivă pe buna înţelegere a factorilor de succes;
• gamă largă de produse şi servicii oferite de organizaţie către clienţi;
• nivel ridicat de coeziune a echipei de conducere;
• director de resurse umane /personal care joacă un rol activ în discutarea
problemelor legate de business şi cu o contribuţie efectivă din perspectiva
problemelor de resurse umane;

În procesul schimbării organizaţionale apar pentru Managementul strategic al


resurselor umane o serie de provocări cum ar fi:

1. GLOBALIZAREA
- are loc o expansiune a pieţelor;
- managerii sunt forţaţi să gândească global şi să acţioneze
local;
- organizaţiile sunt nevoite să-şi dezvolte abilităţi de a
învăţa şi a colabora pentru a se descurca într-un mediu
divers, complex şi ambiguu;

2. PROFITABILITATEA – CREŞTEREA VENITULUI


- câştigarea de noi clienţi şi dezvoltarea de noi produse;
- noi cerinţe: companiile trebuie să încurajeze creativitatea,
inovaţiile, libera circulaţie a informaţiei şi experienţele
de învăţare între angajaţi, să devină mai mult centrate pe
piaţă, la curent cu schimbările rapide şi nevoile disparate
ale clienţilor lor;
3. TEHNOLOGIA
- IT şi circulaţia informaţiei; videoconferinţele pe Internet,
tehnologia IT în general au făcut lumea mai mică şi mai
rapidă; Ideile şi volume mari de informaţie se află în
continuă mişcare. Provocarea către manageri constă într-o
bună utilizare a ceea ce oferă tehnologia. Nu tot ceea ce
aduce tehnologia are valoare dar ea poate să influenţeze
modul în care se realizează lucrurile. Managerii vor trebui
să înveţe să facă tehnologia productivă.
68. MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE
4. CAPITALUL INTELECTUAL
- cunoştinţele au devenit un avantaj competitiv direct
(e.g.vânzarea de servicii profesionale, soft, tehnologie) şi
un avantaj competitiv indirect (legat de modul în care
companiile servesc clienţii);
- succesul companiilor constă în atragerea, dezvoltarea şi
menţinerea indivizilor capabili;

5. SCHIMBAREA PERMANENTĂ
- companiile trebuie să fie capabile să înveţe rapid şi
continuu; să detecteze tendinţele pieţei mai repede decât
competiţia, să dispună de abilităţi de decizie rapidă şi de
agilitatea de a găsi noi căi de dezvoltare a business-ului;

În prezent, una dintre cele mai răspândite idei de management este cea de
“Organizaţii care învaţă” (The learning organization) mai mult în dezbatare,
uneori mai puţin în aplicare.

Aceasta idee a organizaţiei vii (organizaţia nu este o maşină), care învaţă pentru a
supravieţui şi prospera a fost dezvoltată de Chris Argyris si Donald Schon în
lucrarea “Organizational learning” în 1978. Învaţarea/adaptarea de către oamenii
care compun o organizaţie o transformă pe aceasta într-o organizaţie care învaţă.
Schimbările în atitudinea persoanelor sunt reflectate în schimbările în regulile
formale şi informale ce formează comportamentul organizaţional.

O organizaţie este compusă din mai multe subsisteme interconectate, totodată este
supusă concurenţei si competitivităţii celorlalte organizaţii. Astfel, ca mecanism
viu, începe să-şi proiecteze şi creeze viitorul, să înveţe cum să-l atingă, să găsească
metode şi tehnici prin care să prospere. Pe de altă parte, o organizaţie care învaţă
trebuie să aibă capacitatea “să uite trecutul nefolositor”, să nu mai folosească
componentele uzate.

Implementarea ideii în organizaţie se face prin stabilirea de strategii şi structuri


care să transforme organizaţia într-una care învaţă. Astfel, la nivel organizaţional,
procesul de învatare/adaptare nu este influenţat de suma învăţării la nivel
individual, o organizaţie care învaţă creează “înveliş cultural” şi metode pentru a
forma viitori membri ai organizaţiei.

Principalele resurse necesare unei organizaţii pentru a-şi atinge obiectivul major:
realizarea profitului, sunt cele materiale, informaţionale, financiare şi umane.
Aceste resurse intră în organizaţie şi sunt supuse unor modificări specifice
pentru a participa la realizarea produselor şi/sau serviciile ce sunt oferite pe piaţă.
Structuri, cultură şi noile roluri 69.
Totalitatea metodelor, tehnologiilor şi mijloacelor cu ajutorul cărora se transformă
resursele în cadrul organizaţiei (prelucrarea informaţiilor, transformarea fizică sau
chimică a resurselor materiale, folosirea resurselor financiare şi modelarea mentalităţii
şi profesionalismului resursei umane) formează ceea ce se numeşte structura
operaţională a organizaţiei. În cazul în care structura organizaţiei reuşeşte să
realizeze această transformare într-o manieră profitabilă, ceea ce înseamnă altfel spus,
asigurarea calităţii, atunci spunem că structura operaţională a organizaţiei este
performantă.

Când vorbim de Sistemul de Asigurarea Totală a Calităţii, avem în vedere calitatea


intrărilor în sistem (input), calitatea structurii sistemului (cultura organizaţiei) şi
calitatea ieşirilor din sistem (output, format în general din produse, servicii şi
“reziduri”). Dificultatea asigurării totale a calităţii constă în:
• greutatea cu care se reuşeşte integrarea intrărilor în sistem (compatibilizarea
acestora),
• greutatea cu care se realizează structura performantă - având în vedere că
“elementele“ acesteia sunt: materialele, informaţiile, echipamentele-tehnologiile şi
oamenii,
• greutatea cu care se realizează satisfacerea nevoilor şi dorinţelor pieţei de către
produsele şi serviciile ce formează ieşirile organizaţiei.

Problemele legate de compatibilizarea resurselor de intrare cu structura organizaţiei,


fac obiectul unor tehnici şi abilităţi pe care echipa managerială trebuie să le aibă în
legatură cu realizarea unei interfeţe inteligente între factorii de influenţă ai mediului
(numiţi şi factori externi) în care funcţionează organizaţia şi factorii interni ai
organizaţiei. Cu cât interfaţa este mai inteligent construită, cu atât structura de operare
a organizaţiei va fi mai performantă datorită avantajelor oferite de susţinerea factorilor
externi.

În categoria factorilor externi intră:


 factorii economici,
 factorii sociali,
 factorii politico-legislativi,
 factorii tehnologici şi ecologici.
Aceşti factori nu pot fi modelaţi sau schimbaţi de structura operaţională a organizaţiei,
dar prin cunoaşterea lor se pot obţine avantaje importante.

În categoria factorilor interni intră:


 performanţa echipei manageriale,
 gama de produse/servicii,
 tehnologia-echipamentele organizaţiei,
 structura organizaţională,
70. MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE
 procedurile specifice,
 sistemul de luare a deciziilor,
 costurile,
 pregătirea şi ataşamentul resursei umane,
 sistemul de comunicare.
Acesti factori pot fi modificaţi în cadrul organizaţiei, astfel încât să se realizeze
integrarea cu mediu atât în ceea ce priveşte intrarea de resurse cât şi iesirea din
organizaţie.

În ultima vreme se discută tot mai mult de conceptul de excelenţă în management.


Faimosul teoretician al ştiinţei manageriale, Peter Drucker spunea: “Nu trebuie să te
îngrijorezi să faci totul bine, dar trebuie să faci întotdeauna ceea ce este nevoie să
faci”. Acesta este motivul pentru care este nevoie să fie inţeleasă deosebirea intre
eficienţă şi eficacitate. Nu ajunge să fii eficient: să faci bine ceea ce faci, dar trebuie să
fii şi eficace: să faci ceea ce trebuie să faci.

În aceste condiţii, abordarea conceptelor sistemului de asigurare totală a calităţii


trebuie să cuprindă şi analiza, modelarea şi permanenta adaptare a resurselor umane
ale organizaţiei la strategia ei.

Sistemul calităţii totale trebuie să joace un rol important in orice organizaţie, cu scopul
asigurării permanente a succesului în oferta şi vânzarea unui proces, produs sau
serviciu care să satisfacă nevoile, cerinţele şi dorinţele cumpărătorilor şi să asigure o
poziţie stabilă a firmei faţă de concurenţă. Efortul de introducere a sistemului calităţii
totale se poate asemăna cu o călătorie:
• politica calităţii reprezintă harta şi regulile de circulaţie existente pe
drumul de străbătut;
• managementul calităţii corespunde soferului ,
• sistemul calităţii ar reprezenta vehicolul.

Interacţiunea între politica, managementul şi sistemul calităţii reprezintă baza


construirii structurii performante. Este important să subliniem că uneori, datorită
schimbărilor din mediu, obiectivele politicii calităţii trebuie schimbate şi astfel
“ţintele” stabilite iniţial să nu fie atinse niciodată, dar organizaţia trebuie să lupte să
atingă totuşi aceste ţinte. Această luptă presupune un proces permanent de analiză şi
decizie, proces ce are un profund caracter uman.

Acesta este motivul pentru care multe organizaţii îşi consideră resursa umana drept un
activ. Putem spune, deci că, în cadrul organizaţiei resursa umană participă direct la
asigurarea calităţii.
Structuri, cultură şi noile roluri 71.
În condiţiile schimbării permanente a mediului în care operează organizaţia, aceasta
este obligată sa se adapteze permanent. Efortul pentru schimbare conduce în timp la
apariţia unei experienţe şi abilităţi a organizaţiei de a se “descurca“ mai bine în mediul
concurenţial. Creşterea experienţei şi abilităţilor conduce la dezvoltarea organizaţiei,
la nivel de structura şi performanţă.

Prin dezvoltarea structurii organizaţiei înţelegem căile prin care sunt divizate
îndatoririle, autoritatea şi responsabilităţile în cadrul firmei şi modul de desfăşurare a
proceselor de cooperare externă şi internă, orientate spre obiectivele prestabilite a fi
atinse.

Managerii organizaţiei au sarcina să analizeze dezvoltarea atât din punct de


vedere “transversal -static” cât şi “longitudinal-dinamic”. Multă vreme specialiştii în
management au analizat şi prezentat organizaţiile static (ex. Fayol a prezentat
funcţiile sub forma statică). Anailza şi prezentarea modernă a organizaţiilor implică şi
aspectele longitudinal - dinamice pentru a se putea realiza conexiunea între prezent şi
viitor. În opinia lui Lievegoed, specialist în management, trecutul încorporează
viitorul. Acest concept este cunoscut sub numele de “efect cumulativ”; fiecare
moment cuprinde toate momentele viitoare. În felul acesta se ajunge la definirea
dezvoltării ca fiind un proces ce ilustrează felul în care trecutul şi viitorul acţionează
asupra prezentului.

Dezvoltarea nu are nimic în comun cu creşterea unei organizaţii. Trebuie sa fie clară
deosebirea între cele două concepte.
 Creşterea este un proces liniar: continuu şi cantitativ; reversibil;
posibil să fie pozitiv sau negativ.
 Dezvoltarea se referă la un proces în faze: discontinuu şi calitativ; se
desfăşoară conform pricipiilor de planificare ce se modifică de la o
fază la alta, între care există crize.

Cultura organizaţiei nu se poate disocia de conceptul de structură a acesteia.


Ambele concepte pot fi înţelese, la nivel de persoană, ca puternice influenţe de natură
socială ce afectează performanţa indivizilor şi implicit pe cea a organizaţiei.

Cultura organizaţiei reprezintă: ideile, percepţiile,


obiceiurile, comportamentul pe care membrii unei
organizaţii le învaţă, aprobă şi transmite noilor veniţi şi
patrimoniul aflat in proprietatea lor.

Resursa umana a organizaţiei are un puternic rol participativ în formarea culturii


organizaţiei.
72. MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE
Modul în care indivizii, grupurile şi structura organizaţională se integrează şi
influenţează aplicarea cunoştinţelor şi atingerea performanţelor organizaţiei, se
numeşte comportament organizaţional. Pentru cercetarea comportamentului
organizaţional vom folosi un model - Modelul comportamentului organizaţional
(MCO)

Modelele pot fi:

• subiective (intuitive) - sunt adesea baza deciziei de angajare in cadrul


interviurilor:
• obiective (formalizate) - se bazeaza pe metode formalizate si gindire
sistematica.
• static - presupun stabilitate in timp si presupun mentinerea in timp a unui
status quo;
• dinamic - dezvoltate pentru analiza in conditii de schimbare in timp,
capabile sa recunoasca dinamica complexa a mediului;
• fizice - sau iconice, reprezinta realitatea prin minimizare sau gigantizare;
• abstracte - intangibile si simbolice. Performanta = Motivare x Abilitate
este un model abstract exprimat printr-o relatie complexa.
• normative - au la baza conditii presupuse; prezinta ce ar trebui sa fie;
determina actiuni care conduc la solutii optime;
• descriptive - prezinta descriptiv realitatea.

Modelul comportamentului organizational este abstract si se dezvolta pe trei


nivele de complexitate: individ, grup si organizatie.

Nivelul SISTEM
ORGANIZATIE

Nivelul GRUP

Nivel INDIVID

Figura 4.1. Treptele MCO

Componentele MCO:
Structuri, cultură şi noile roluri 73.

OBIECTIVE - exprimă ce dorim să facă modelul, sau ce să găsim prin soluţionarea


modelului.
Obiectivul MCO: să explice şi să prevadă modurile în care oamenii se comportă în
organizaţii.

VARIABILE - caracteristici generale, măsurabile ce se pot modifica în amplitudine


şi/sau intensitate. Constitue elemente critice ce afectează obiectivele statuate. În
modelarea comportamentului, se folosesc trei tipuri de variabile, dependente,
independente şi moderatoare:

 variabilele dependente - reprezintă un răspuns afectat de o variabilă


independentă.
Variabilele dependente in MCO sunt:
• productivitatea,
• absenteismul,
• fluctuatia satisfactia postului.

 variabilele independente - afectează variabilele dependente. O variabilă


independentă este o presupusă cauza a unei variabile dependente, ce reprezintă
un presupus efect.
Variabilele independente in MCO sunt:
∗ la nivelul I - INDIVIDUAL:
• valori si atitudini,
• personalitate,
• perceptie, motivatie,
• capacitate de invatare,
∗ la nivelul II - GRUP :
• rol, norme, statut,
• dinamica grupului,
• comunicare,
• conducere, putere, conflict;
∗ la nivelul III - ORGANIZAŢIE:
• structura organizationala,
• proiectare post, evaluare performanta si sistem
de recompensa,
• cultura organizatie, dezvoltare organizatie.
74. MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE
 variabile moderatoare - variabile ce reduc efectele variabilelor independente
asupra celor dependente.

RELATII - stabilesc conexiuni între cauză şi efect.

NIVEL PRODUCTIVITATE
SOCIAL PREZENŢĂ
FLUCTUAŢIE
SATISFACŢIE

IEŞIRE
RESURSĂ UMANĂ

CULTURA
ORGANIZAŢIEI PROIECTARE POST

EVALUARE
DEZVOLTARE STRUCTURA PERFORMANŢĂ
ORGANIZAŢIE ORGANIZAŢIEI
RECOMPENSE

ROLURI CONDUCERE

NORME DINAMICA GRUP CONFLICT

COMUNICARE STATUTE PUTERE

VALORI ÎNVĂŢARE

ATITUDINI PERCEPŢIE

PERSONALITATE MOTIVARE

INTRARE
RESURSĂ UMANĂ

Figura 4.2. Modelul comportamentului organizational pe 4 nivele


Structuri, cultură şi noile roluri 75.
NIVELUL I al MCO - NIVELUL INDIVIDUAL

VALORI INVATARE

ATITUDINI PERCEPTIE MOTIVARE

PERSONALITATE

Se spune că managerii, spre deosebire de parinţi, sunt nevoiţi să lucreze cu fiinţe


umane "uzate", fiinţe care în calitate de resursă, au "fost folosite" înainte de alţi
manageri. În aceste conditii, oamenii intră în organizaţii aducând cu ei ideile,
concepţiile şi obiceiurile, ce pot fi adesea foarte înrădăcinate, legate de ce înseamnă o
zi de muncă sau cum trebuie să fie trataţi de şeful lor. Toate aceste noţiuni sunt
implantate într-o structura valorică şi un set de atitudini ce s-au acumulat în zeci de ani
de muncă. Deoarece oamenii intră în organizaţii cu o anumită "zestre"
comportamentală, este important să o analizăm pentru a o cunoaşte.

VALORI

Definiţie
Convingeri fundamentale ce influenţează comportamentul specific
legat de o anumită activitate, atitudine, mod de existenţă. De multe ori, oamenii se
comportă într-un anumit fel şi tratează ceea ce au de făcut în mod instinctiv, datorită
sistemului lor de valori. Sistemul de valori îşi are rădăcini în istoria, cultura şi nivelul
de educaţie al comunităţii în care s-a născut, a crescut, s-a educat şi a lucrat individul.

Importanţa
Valorile sunt importante în studierea comportamentelor umane,
pentru a înţelege atitudinile, modul de percepţie, personalitatea şi principalele forme
de motivare ale oamenilor. Lucrătorii dintr-o organizaţie vin cu noţiuni preconcepute
despre ce este bun sau rău, posibil şi imposibil. De exemplu, cum vom reacţiona în
cazul când organizaţia plăteşte mai bine pregătirea profesională, decât performanţa în
activitate?

Tipuri de valori
Conform studiilor efectuate de ALLPORT, există şase tipuri
principale de valori:
76. MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE
* teoretice - acordă importanţă mare descoperirii adevărului prin analiză
critică şi raţională;
* economice - evidenţiază utilitatea şi componenţa practică a tot ce se
întreprinde;
* estetice - acordă atenţia cea mai mare, formelor şi armoniei;
* sociale - cea mai mare atenţie se orientează spre dragostea faţă de oameni;
* politice - acordă importanţă majoră dobândirii puterii şi influenţei;
* religioase - se orientează spre unitatea şi înţelegerea cosmosului ca un tot.

Cercetări mai recente propun o ierarhizare pe nivele a valorilor personale ce


determmină stilul de viaţă al oamenilor. Un astfel de studiu identifică şapte niveluri de
acest fel:
1. Reactiv - incapabili să-şi folosească forţele proprii sau ale altor
persoane, reacţionează la nevoi psihologice. Astfel de indivizi sunt întâlniţi rar în
organizaţii. Comportamentul de acest tip este specific noilor născuţi.
2. Tribalistic - caracterizaţi printr-o mare dependenţă. Sunt puternic
influenţaţi de tradiţii şi de puterea exercitată de autoritatea cifrelor;
3. Egocentrist - aceste persoane cred în puterea individualismului,
fiind agresivi şi egoişti. Ei reactionează pozitiv sub influenţa forţei;
4. Conformist - aceşti indivizi au o toleranţă scăzută faţă de
schimbări, au dificultăţi în acceptarea oamenilor a căror valori diferă de ale lor şi
aspiră ca alţii să le accepte valorile.
5. Manipulativ - aceşti oameni se caracterizează prin lupta de a-şi
atinge scopurile prin manipularea lucrurilor şi oamenilor. Sunt foarte materialişti
cautând să dobândească un statut important şi recunoaştere de către alţii;
6. Sociocentric - aceştia consideră că este mai important să fie
plăcuţi de colegi şi să fie în rând cu ei, decât să meargă înainte. Au repulsie faţă de
materialismul excesiv (fuga după avantaje materiale), manipulare şi conformism;
7. Existenţial - au o mare toleranţă faţă de schimbări şi faţă de
oamenii ce au alte valori decât ale lor. Aceştia iau atitudine directă faţă de sistemele
inflexibile, politicile restrictive, simbolurile statuate şi folosirea arbitrară a autorităţii.

Cercetarile arată că, cei mai mulţi oameni acţioneză conform nivelului 2 şi 7, iar
managerii, conform nivelului 4 şi 5. Se observă o rapidă trecere spre nivelele 6 şi 7 a
managerilor din cadrul organizaţiilor.

ATITUDINI

Definiţie
Atitudinile reprezintă declaraţii de evaluare - favorabile sau
nefavorabile - faţă de obiecte, oameni sau evenimente. Ele reflectă ce simte cineva
faţă de ceva. Când spunem "îmi place munca mea" îmi exprim, de fapt, atitudinea pe
care o am faţă de eceasta.
Structuri, cultură şi noile roluri 77.

Atitudinile sunt mult mai specifice decât valorile.


valoare: descriminare este ceva rău;
atitudine: sunt favorabil implementării unui program de acţiune pentru
recrutarea şi instruirea femeilor pentru poziţii manageriale în organizaţia noastră.

Tipuri de atitudini
Un om poate avea sute de atitudini, dar ne vom orienta în principal
spre atitudinile legate direct de posturile organizaţiei. Atitudinile legate de locul de
muncă exprimă evaluarea pozitivă sau negativă pe care o fac lucrătorii, legat de
climatul în care se desfăşoară munca lor. Sunt trei tipuri primare de atitudini ce ne
interesează în principal:
• satisfactia,
• implicarea si responsabilitatea
• loialitatea.
În analiza celor trei atitudini trebuie luată în discuţie teoria armoniei între interesele
individului şi cele ale organizaţiei.

PERSONALITATEA

Definiţie
Personalitatea nu se referă la faptul că o persoană are şarm, atitudine
placută faţă de viaţă sau o faţă zâmbitoare. Din perspectiva psihologiei, personalitatea
reprezinta un concept dinamic ce descrie creşterea şi dezvoltarea întregului sistem
psihologic al unei persoane. GORDON ALLPORT a oferit una dintre cele mai agreate
definiţii a personalităţii:
organizarea dinamică, în interiorul individului, a sistemelor psiho-fizice ce îi
determină modul său unic de adaptare la mediul în care există.

Personalitatea arată concret modul în care o persoana: influenţează pe alţii, se înţelege


şi se priveşte pe sine însuşi, şi îţi defineşte paternalitatea caracteristicilor
comportaţionale interioare şi exterioare.

Factori de influenţă

1. Ereditatea - influenţează statura fizică, trăsăturile feţei, sexul,


temperamentul, structura musculară şi reflexele, nivelul energetic, ritmul biologic.
Teoria eredităţii argumentează că baza personalităţii unui individ stă în structura
moleculară a genelor poziţionate în cromozomi. JOE KELLY spunea că ".. de fapt, o
mare parte din munca de cercetare a personalităţii trebuie să ţină cont de seria:
ereditatea este transmisă prin gene; genele determină echilibrul hormonal; echilibrul
hormonal determină fizicul şi fizicul formează personalitatea".
78. MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE
2. Mediul - influentează prin factori de presiune formarea
personalităţii. Cultura are un rol foarte mare în acest sens. De asemenea, o importanţă
mare o are ordinea de naştere. Important este de reţinut că ereditatea fixează
parametrii sau limitele fizice, dar un potenţial mare individual va fi determinat de cât
de bine va reuşi el sau ea să se adapteze cerinţelor şi condiţiilor impuse de mediu.

3. Situatia - influenţează personalitatea după ereditate şi mediu.


Personalitatea unui om odată fixată şi consolidată se poate schimba, în funcţie de
diferite situaţii.

Teorii ale dezvoltarii personalităţii

Teoria maturizării - a fost dezvoltată de profesorul CHRIS


ARGYRIS de la Harvard. Aceasta constă în conceptul conform căruia, personalitatea
se dezvoltă în condiţiile în care oamenii caută situaţii ce le oferă autonomie, avantaje
largi, tratamente echitabile şi oportunităţi de a-şi dovedi capacitatea de a lucra în
condiţii complexe. Trecerea de la imaturitate la maturitate se face prin:
1. de la pasivitate la angajare în activităţi expandabile;
2. de la dependenţă la independenţă;
3. de la deţinerea unui portofoliu sărac de soluţii la posedarea unui număr
mare de alternative;
4. de la un interes scăzut, superficial, la dezvoltarea unui interes plenar şi
profund;
5. de la o perspectivă pe termen scurt la o perspectiva pe termen mediu sau
chiar lung;
6. de la o imagine de sine de subordonare la una de egalitate sau superioritate
în structura organizatorică;
7. de la lipsa capacităţii de cunoaştere la dobândirea acestei capacităţi.

Teoria tranziţiilor - a fost dezvoltată de GAIL SHEEHY în recentul


său best seller “Tranziţii”. Autoarea arată că există cinci perioade critice în formarea
personalităţii:
1. Ruperea rădăcinilor - perioada între 18 si 22 de ani când individul, iesind
din casa parintească, se rupe fizic, financiar şi emoţional de părinţii săi. Intârzierea
apariţiei acestei rupturi, implică penalizări dureroase mai târziu.
2. Decada încercărilor - este cuprins_ între 20 şi 30 de ani. În această
perioadă, individul încearcă să afle cine este şi încotro doreşte să se îndrepte. Toate
lucrurile par a fi posibile. Este o periadă a oportunităţilor, implicând şi teama (adesea
nefondată) că alegerile sunt irevocabile. În această perioadă suntem dominaţi de două
forţe: să construim o firmă, o structură sigură pentru viitor printr-o angajare foarte
responsabilă şi să explorăm şi experimentăm flexibilitatea faţă de responsabilităţi.
Structuri, cultură şi noile roluri 79.
3. Decada realizărilor - este cuprinsă între vârsta 30 şi 40 ani. Odată ajunşi la
30 de ani, responsabilităţile vieţii au fost fixate. Deziluziile sau înnoirile aduse de
aceste responsabilităţi pot duce la deschiderea unui nou "drum" spre o nouă viziune
despre viaţă sau spre renunţarea la visele idealiste în favoarea unor obiective realiste.
Responsabilităţile se alterează sau se adâncesc. Cel mai adesea acum apar schimbări,
turbulente, fiind nevoie adesea să renunţăm la rutină.

4. Decada termenelor finale - începe după vârsta de 35 de ani, pâna la 45 de


ani. Tinereţea este deja istorie şi începem să vedem şi să simţim că timpul trece.
Această perioadă aduce atât pericole cât şi oportunităţi. În această perioadă se face
reexaminarea a ceea ce ne-am propus şi modul în care vom consuma resursele de care
mai dispunem.

5. Decada reînnoirii sau resemnării - apare după 45 de ani. De obicei la


această vârstă există o stabilitate ce conduce la mulţumire şi resemnare. Totuşi, pentru
persoanele ce au resurse de a se adapta schimbărilor, această perioadă este propice
pentru continuarea construirii vieţii lor. Mulţi îşi datorează reuşita în viaţă aceastei
perioade.

Teoria corelării personalităţii cu locul de muncă - În cadrul organizaţiei


este foarte important ca cerinţele fiecărui loc de muncă să se colereze cu
caracteristicile personalităţii celor ce le vor ocupa.

Orientarea expresivă faţă de orientarea instrumentală -


• Orientarea instrumentală este aceea conform căreia oamenii muncesc
pentru a obţine ceva - bani, securitate.
• Orientarea expresivă este aceea conform căreia oamenii muncesc datorită
satisfacţiei intrinsece pe care o oferă acest act - se caută satisfacţii
spirituale: a fi cel mai bun, a realiza şi lăsa ceva pe pamânt.

Modelul celor şase tipuri de personalitate

Cea mai studiată teorie a corelării jobului cu personalitatea este cea a celor şase tipuri
de personalitate. Teoria statuează că părăsirea unui loc de muncă depinde de gradul în
care individul întâlneşte mediul de lucru cel mai potrivit personalităţii sale. Fiecare din
cele şase tipuri de personalitate întâlneşte o anumită grupă de meserii.
80. MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

TIP DE PERSONALITATE
1. REALISTIC - agrează 3. SOCIAL - pune accent 5. AMBIŢIOS -
medii de lucru agresive, mai ales pe activităţi ce foloseşte activităţile de
preferă muncile fizice care presupun relaţii tip verbal pentru a
solicită forţă şi interpersonale, decât pe influenţa pe alţii, cu
coordonare. activităţi intelectuale sau scopul obţinerii puterii.
fizice
2. INVESTIGATIV - 4. CONVENŢIONAL - 6. ARTIST - implică
potrivit activităţilor ce preferă activităţi cu reguli propria exprimare,
necesită gândire, foarte stricte şi îşi creaţia artistică sau
organizare şi putere de subordonează nevoile activităţile emoţionale.
întelegere proprii unei organizaţii sau
persoane puternice.

PERCEPŢIA

Definiţie
Procesul prin care un individ organizează şi interpretează excitaţiile
senzoriale cu scopul de a obţine o interpretare a mediului în care se gaseşte. Trebuie
subliniat că ceea ce percepe cineva poate fi substanţial diferit de realitatea obiectivă.

Factori de influenţă ai percepţiei


* discernământul - valori şi atitudini, personalitate, motive, interese,
experienţă acumulată, aşteptări.
* capacitatea de a distinge ţinta - forma, asemănarea fizică şi
temporală, similitudinea.
* situaţia - contextul şi momentul în care observăm obiectele.

MOTIVAREA

Definiţie
O sumă de lucruri, comportamente şi decizii care conduc la dorinţa
de a atinge obiectivele puse în joc. Motivarea se bazează pe nevoile individuale.
Ierarhizarea nevoilor:
MASLOW –
• fiziologice,
• siguranţă,
• dragoste,
• stimă,
Structuri, cultură şi noile roluri 81.
• împlinire.

ERG –
• existenţă,
• colaborare,
• creştere.

INVĂŢAREA

Definitie
Capacitatea de a dobândii experienţă din orice schimbare relativ
permanenta a mediului. Ironic, se poate spune că schimbarea este rezultatul învăţării
iar învăţarea are ca rezultat schimbarea.

FORMAREA - instrument managerial prin care se asigură omul potrivit la locul


potrivit. Este de fapt o problemă de a asigura resursa umană la locul şi momentul cel
mai potrivit. Formarea face posibilă capacitarea indivizilor de a desfaşura o anumită
activitate conformă cu descrierea postului şi de a fi capabili să ia decizii în situaţii
deosebite, pe baza creativităţii tipice fiinţelor umane.

REVIGORAREA - tehnica de creştere a performanţelor în condiţiile unui proces


stabil pe durată lungă. Această tehnică se poate desfăşura:
• continuu,
• intermitent,
• la un număr fix de reacţii pozitive,
• la un număr variabil de reacţii pozitive,
• la intervale fixe de timp,
• la intervale variabile de timp.

NIVELUL al II-lea al MCO - NIVELUL GRUPULUI

ROLURI CONDUCERE

NORME DINAMICA GRUP CONFLICT

COMUNICARE STATUTE PUTERE

DEFINIRA ŞI CLASIFICAREA GRUPURILOR


Grupul se defineşte ca fiind o colectivitate de două sau mai multe persoane,
care interacţionează şi fiind interdependente pentru a atinge anumite obiective.
82. MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

Grupurile pot fi formale sau informale.


Grup formal - este grupul definit de o structură organizatională, având
proiectate sarcini precise pentru fiecare membru sau echipă. Comportamentul
membrilor în cadrul acestor grupuri este orientat spre realizarea unui obiectiv clar al
organizaţiei.
Grup informal - sunt grupuri constituite pe baza unei alianţe, fără a avea o
structură organizaţională bine definită. Acest tip de grup se formează în mod natural în
mediul de activitate al oamenilor ca raspuns la nevoia unui contract social.
Grupurile se mai pot clasifica în grupuri de comandă, de obiectiv - formate de
structuri formale şi grupuri de interese, de prietenie -formate de structuri informale.

CONCEPŢIILE DE BAZĂ ALE GRUPULUI

Explicarea şi previzionarea comportamentului unui grup se pot face pe baza a


trei concepte ; rolul, normele şi statutul.

ROLUL
William Shakespeare a spus “Întreaga lume este o scenă şi toţi bărbaţii şi
femeile sunt actori pe această scenă”. Folosind aceeaşi metaforă, membrii unui grup
sunt actori, fiecare trebuind să-şi joace partitura. În aceste condiţii, înseamnă că ne
aşteptăm să existe un set de comportamente “standard” pentru o persoana ce ocupă un
anumit loc de muncă. Din păcate, oamenii sunt nevoiţi să joace roluri diferite, legate
sau nu de locul lor de muncă.

Identitatea rolului este formată de atitudinile şi comportamentul legate de un


anumit rol. Oamenii au abilitatea de a-şi schimba rolurile repede atunci când văd că
situaţia şi cerinţele impuse de aceasta solicită schimbări. Când situaţia este “vagă”,
oamenii reintră în rolurile anterioare.

Percepţia rolului exprimă modul în care, o persoană presupune că trebuie să


acţioneze într-o situaţie dată. Pe baza interpretării a cum credem că se presupune că ne
vom comporta, ne angajăm în diferite forme de comportament. Problema percepţiei
rolului cât mai aproape de ceea ce cu adevărat trebuie să facem, ţine de pregătire şi
experienţă, pe de o parte şi de creativitate şi intuiţie, pe de altă parte.

Aşteptările legate de rol sunt definite de felul în care cred alţii că trebuie să
te comporţi într-o situaţie dată. Între lucrători şi manageri există un contract
psihologic, nescris, care stabileşte o serie de aşteptări reciproce.

Conflictul rolului reprezintă situaţia în care o persoană “joacă” un rol


divergent faţă de aşteptări. Situaţia apare atunci când aşteptările a două sau mai multor
roluri în aceeaşi organizaţie, sunt reciproc contradictorii.
Structuri, cultură şi noile roluri 83.

Influenţele spaţiale asupra rolului apar datorită faptului că o persoană se


poziţionează particularizat în cadrul grupului (sfătuitor, executant, coordonator, etc.)
Acesta este motivul pentru care oamenii, în funcţie de rol, îşi aleg spaţii de lucru
separate sau poziţionează birouri între ei.

NORMELE
În cadrul oricărui grup sunt stabilite norme, reprezentând standarde acceptate
de comportament ce sunt împărţite între membrii grupului. Normele arată ce pot şi ce
nu pot face membrii grupului în anumite circumstanţe cu un minimum de control
extern. Normele formalizate sunt prezentate în manualul de organizare, fiind de
forma regulilor şi procedurilor. Multe din norme sunt informale şi se datorează
experienţei şi conformismului social.

STATUT
Statutul este oferit de grup şi astfel este perceput ca o valoare ce variază în
spaţiu şi timp. Elemente ce conferă un anumit statut:
• titlul: director, manager, şef, conducător, senior;
• relaţiile postului: lucrează cu o persoană importantă, lucrează cu persoană
din top management, lucrează la un proiect important;
• beneficiile şi salariu: bugetul pentru cheltuieli, oportunităţi de deplasare,
maşina din partea organizaţiei, spaţii higienice cu acces limitat;
• programul: muncă în timpul zilei, în schimbul I, program nenormat,
liberatate de venire şi plecare după nevoi;
• ambianţa de lucru: cameră de dimensiuni mari, birou (ca mobilă) mare şi
scaun cu spătar înalt, ferestre cu privelişte deosebită, secretară personală.

COMUNICAREA
Pentru ca să aibă loc comunicarea, trebuie să existe în primul rând mesajul. În
cadrul oricărui grup problema comunicării este determinantă pentru a face posibilă
înţelegerea mesajului de către fiecare mambru al grupului. Elementele modelului de
comunicare sunt: sursa, codificarea, canalul de transmitere, decodificarea, receptorul.
În cadrul grupului, este important să fie folosit un anumit limbaj ce
poate fi înteles de toţi membrii.

CONDUCEREA sau LEADERSHIP


Conducerea reprezintă abilitatea de a influenţa un grup pentru a-l determina
să atingă un obiectiv. Sursa influenţei poate fi formală sau informală. Managerii
trebuie să aibă această abilitate pe care o materializează în conducere “directivă” şi
conducere “participativă”. Cele două forme se aplica într-o manieră pulsatorie pentru a
se asigura atingerea obiectivului şi prin utilizarea creativităţii membrilor grupului.
84. MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

PUTERE
Prin putere se înţelege capacitatea lui “A” de a influenţa comportamentul lui
“B”, care ar acţiona altfel fără influenţă. Între conducere şi putere trebuie făcută o
deosebire clară. Conducătorii folosesc puterea ca pe un mijloc pentru atingerea de
către grup a obiectivului propus.
O primă deosebire constă în aceea că puterea nu necesită să fie compatibilă cu
obiectivul, pe când conducerea trebuie să fie. De asemenea ,conducerea evidenţiază un
anumit stil, căutând să răspundă la intrebări cum sunt:
• Ce sprijin poate oferi un manager?
• Cât de transparent în decizii trebuie să fie un manager?
Sursele puterii sunt: poziţia în structura organizaţională, personalitatea,
expertiza, oportunitatea.

CONFLICTUL
Definiţie: Conflictul este un proces prin care efortul pe care îşi propune să-l
facă “A” este orientat spre îngreunarea efortului făcut de “B” prin diferite forme de
blocare ce vor conduce la frustarea lui “B” în atingerea obiectivelor sau intereselor de
viitor.
Procesul conflictual presupune 4 faze: opoziţie potenţială, cunoaştere şi
personalizare, comportament, rezultat.

Implicaţiile conflictului în performanţă şi satisfacţie Se consideră că uneori


conflictul poate fi distructiv şi alteori este benefic pentru organizaţie. Conform figurii
de mai jos, nivelele conflictului pot fi ori prea înalte, ori prea joase. Nivelul optim se
află acolo unde există un conflict moderat necesar pentru a preveni stagnarea, a
stimula creativitatea, a degaja tensiunile şi a iniţia schimbarea, dar nu atât de mare
încât să conducă la disfuncţionalităţi ce pot deteriora coordonarea activităţilor în
organizaţie.

NIVEL PERFORMANŢĂ/SATISFACŢIE

ÎNALT

A B C

COBORÂT NIVEL DE CONFLICT ÎNALT

Figura 4.3. Implicaţiile conflictului în performanţă şi satisfacţie


Structuri, cultură şi noile roluri 85.

SITUAŢIA NIVEL TIP CONFLICT CARACTERISTICI REZULTATE


CONFLICT INTERNE PERFORMANTE
Apatic stagnant, fără
A Jos sau zero DISFUNCŢIONAL răspuns la schimbare, SLABE
lipsit de idei noi
B Optim FUNCŢIONAL Viabil;Autocritic; ÎNALT
Inovativ
Distructiv
C Înalt DISFUNCŢIONAL Haotic SLABE
Necooperant

NIVELUL al III-lea al MCO - NIVELUL ORGANIZATIEI

STRUCTURA ORGANIZATIONALA

Structura organizationala este formata din trei componente:


• complexitatea: totalitatea diferentierilor verticale, orizontale si spatiale.
Diferentierea verticala arata cit de profunda este ierarhizarea in
organizatie. Diferentierea orizontala arat gradul de separare dintre unitatile
organizatiei. Diferentierea spatiala arata gradul de dispersie geografica al
facilitatilor organizatiei si al personalului.
• formalizarea: gradul de utilizare a regulilor si procedurilor;
• centralizarea: exprimata de locul in care se iau deciziile.

PROIECTAREA POSTULUI

Procesul de proiectare a postului se refera la falul in care sarcinile sunt


combinate pentru a forma un post. Unele posturi sunt caracterizate prin rutina
deoarece sarcinile sunt standardizate si repetitive. Alte posturi solicita o mare varietate
de abilitati si expertize. Unele posturi constring lucratorii sa urmeze foarte strict
proceduri exacte, altele permit lucratorilor libertatea sa-si aleaga modul de indeplinire
a sarcinilor.

Modelul caracteristicilor postului permite o abordare stiintifica a procesului


de proiectare a postului. Exista 5 caracteristici ale postului ce se interconditioneaza si
influenteaza productivitatea, motivarea si satisfactia lucratorului.
86. MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

Dimensiunea de bază Influenţe psihologice Rezultate


a postului critice

Varietate de abilităţi ridicată Solicitarea de experienţă Motivare


Identitatea sarcinii a muncii efectuate internă
Semnificaţia sarcinii

Autonomie ridicată Responsabilitate bazată Performanţă şi


pe experienţă calitate ridicate

Satisfacţie

Autocontrol Cunoştinţe despre rezultatul Absenteism şi Feedback


obţinut în urma unei activităţi fluctuaţie scăzută

Creşterea în performanţă a lucrătorilor