Universitatea tefan cel Mare

Facultatea de tiine Economice i Administraie Public

Specializarea Finane Bnci

Rolurile manageriale.
Studiu de caz : Posibilitile de
exercitare a rolurilor manageriale ntr-o
companie.

Cadru didactic:
Lector doctor Buta Simona

Student:
Olar Mihaela Gabriela

Suceava
Anul 2016
1

Cuprins

Partea I : Rolurile manageriale.

I.1. Noiuni generale despre management;
I.2. Subiectul, obiectul i coninutul managementului;
I.3. Managerul i definirea acestuia;
I.4. Roluri manageriale;
I.5. Funciile managementului;

Partea a II-a : Posibilitile de exercitare a

rolurilor manageriale n CAMI&GOGO SRL.
Partea a III-a : Bibliografie.

I.1. Noiuni generale despre management

Managementul firmelor rezid n studierea proceselor i relaiilor de management din
cadrul lor, n vederea descoperirii legitilor i principiilor care le guverneaz i a conceperii
de noi sisteme, metode, tehnici i modaliti de conducere, de natur s asigure obinerea i
creterea competitivitii.1
Managementul este un proces contient de coordonare a aciunilor individuale i de grup
pentru realizarea obiectivelor firmelor, ntr-un mod care s fie favorabil pentru o mare parte a
societii.
n accepie general, managementul se desfoar n cadrul unei firme care reprezint o
concentrare de resurse umane i materiale, orientate spre realizarea unor obiective i n care
relaiile dintre persoane i funcii se realizeaz potrivit unui anumit tip de structur.
Calitatea managementului reprezint un factor major care determin succesul sau
eecul oricrei firme. Talentul i fermitatea managerilor, capacitatea lor de a reaciona la
schimbri i de a-i adapta destinele la bine i la ru, constituie, n final, esena succesului
managerial,exprimat prin calitate i productivitate. Calitatea domin total sfera serviciilor i,
parial, pe cea a produciei, pe cnd productivitatea a fost i va fi una din marile deziderate ale
managementului produciei.
Caracteristic tiinei managementului firmei este situarea omului n centrul
inverstigaiei, ca subiect i ca obiect al managementului, prin prisma obiectivelor ce ii revin,
n strns interdependen cu obiectivele, resursele i mijloacele sistemelor n care este
integrat.
Managementul firmei este componenta cea mai dezvoltat, cunoscut i
important a tiinei managementului n condiiile economiei de pia. Aceast realitate
poate fi explicat prin dou cauze:
firma este agentul economic de baz al fiecrei economii, principalul generator de
valoare i de valoare de ntrebuinare;
primele cristalizri ale tiinei managementului au avut ca obiect ntreprinderea, care
s-a manifestat ca un teren cel mai fertil inovrii pe planul teoriei i practicii
managementului.
Managementul firmei prezint un dublu caracter :
disciplin economic de sintez;
1 Nicolescu O.,Verboncu I.,Management,Editura Economic,Bucureti
3

 caracter multidisciplinar.
Caracterul su economic, decurge din :

menirea sa ( creterea eficienei economice );

optica economic n care abordeaz problemele;
ponderea apreciabil pe care o au conceptele i metodele, n cadrul su;
natura economic a fenomenelor asupra crora se exercit.

Este o tiin economic de sintez deoarece preia de la alte discipline din domeniu:
economie politic, analiz economic, organizare, marketing, aprovizionare, finane, o serie
de categorii economice i metode.
Caracterul multidisciplinar al managementului firmei, se realizeaz prin faptul c,
include o serie de categorii i metode sociologice, matematice, psihologice, statistice i
juridice folosindu-le ntr-o manier specific, reflectare a particularitilor relaiilor de
management.

I.2. Subiectul, obiectul i coninutul

managementului
Managerul-subiect al managementului
ntr-o firm managerul este persoana responsabil de performana muncii unuia sau a
mai multor indivizi care utilizeaz resurse materiale ( tehnologie, materii prime, faciliti i
bani ) pentru a produce bunuri i servicii. Rolul managerului este de a ajuta firma s ajung
un nalt nivel de performan, prin utilizarea resurselor umane i materiale, deci de a face s
mearg bine lucrurile prin intermediul altor oameni. Managerii sunt necesari firmelor de orice
tip sau mrime. coli, spitale, agenii guvernamentale, mici afaceri de vnzare cu amnuntul,
mari corporaii i hoteluri au manageri care au aceeai int general: mbuntirea
performanei firmei.
Firmele sunt importante pentru societate iar managerii sunt importani, pentru c ei
sesizeaz dac instituiile noastre sociale ne servesc bine sau dac ne irosesc talentele i
resursele. Auzind despre unele nsuiri care se cer managerilor de astzi, probabil c muli iau pus ntrebarea: la ce se rezum aceste cerine? n ciuda lipsei de experien, noii venii n
management sunt adesea capabili s vad cu mai mult uurin ingredientele succesului. Iat
cteva dintre acestea, oferite de ctre N. B. Atwater Jr. de la corporaia General Mills, n
timpul unei conferine la Universitatea Stanford:

 Inteligen: Nu trebuie s fii un geniu, dar... problemele cu care ne confruntm sunt

ngrozitor de complexe i este o mobilizare serioas a capacitii intelectuale pentru a
le analiza eficient.
Capacitatea de decizie: Exist oameni care vd multe fee ale unei probleme i nu
reuesc niciodat s ajung la o concluzie. Trebuie s tii ce fel de factori s luai n
considerare, cnd s v oprii i cnd s luai o decizie.
Abilitatea de a stpni discuiile contradictorii: ... capacitatea de a aduce elemente
utile ntr-o discuie purtat chiar n cadrul unor circumstane dificile... persoana care
fuge de dialogul constructiv i care nu accept critica personal, simindu-se jignit,
nu va fi niciodat un bun manager.
Capacitatea intelectual i gndire conceptual: Putei s analizai o situaie
complex i s adoptai decizia corect? Dvs. trebuie s fii capabil s dezvoltai i s
vedei clar un singur mare tablou construit dintr-o serie ntreag de fapte ambigue i
divergente.
Toleran mare pentru stres: Ziua trece aproape n ntregime cu confruntri legate
de dificulti i contradicii....
Un nalt nivel energetic i o bun condiie fizic: ...sunt, de asemenea, eseniale
pentru reuita managerial.

I.3. Managerul i definirea acestuia

O component deosebit de important a resurselor umane din firme o reprezint
managerii. Contribuia acestora la stabilirea i realizarea obiectivelor firmei este evident, fr
a se substitui muncii celorlalte categorii de personal, adesea decisiv.
n general se constat dou abordri principale. O prim abordare, care include n
categoria managerilor nu numai cadrele de conducere propriu-zise, dar i personalul de
specialitate. Pentru o asemenea abordare pledeaz Peter Drucker, dup ce face o analiz
evolutiv a cadrelor de conducere.
O a doua tendin include n categoria managerilor numai persoanele care, efectiv, dein
posturi manageriale, adic crora le sunt nemijlocit subordonai ali componeni ai firmei, ce
iau decizii de conducere, deci care influeneaz n mod direct aciunile i comportamentul
altor persoane.2

2 O. Nicolescu, I. Verboncu, Management, Ed. Economic, Bucureti, 1999

5

Cariera unui manager evolueaz, n general, de la responsabilitatea privind cteva persoane

sau grupuri mici, pn la nivelurile nalte de rspundere cu nsrcinri manageriale tot mai
complexe (responsabilitatea progresiv).3

n ierarhia managerial sunt recunoscute, n mod uzual, trei trepte i anume:

manageri de nivel operaional ( conductorii formaiilor de lucru);
manageri de nivel mediu;
manageri de nivel superior (executivi).
Cu ct cineva avanseaz pe scara ierarhic dintr-o firm, cu att mai mult trec atribuiile
sale din sfera profesionalului, n domeniul abilitilor manageriale (fig. 2).

Manage
ri
executiv
i

Manageri de nivel mediu

Manageri operaionali
Personal de execuie

Figura 2. Ierarhia managerial cu trei trepte

3 Dijmrescu I.,Bazele managementului, Strategic Management Group, Bucureti

2000
6

I.4. Rolurile manageriale

Activitile desfurate de un manager definesc trei tipuri de roluri: roluri
interpersonale, roluri informaionale i roluri decizionale, fiecare dintre aceste grupuri fiind
divizate n subroluri.

domeniul interpersonal:
reprezint firma n relaiile ei curente cu diferite grupuri de interese, semneaz
documente/contracte, primete vizitatori,etc.;
acioneaz ca un leader, prelund asupra sa avantajele i dezavantajele ce
decurg din poziia de conductor, motiveaz subordonaii, asigur training,
consiliere, comunicare permanent, etc.;
acioneaz ca legtur sau ca un ax de transmitere a informaiei n interiorul
i exteriorul organizaiei, pentru care recurge la ntlniri curente, telefoane, email, etc.;
domeniul informaional:
culege i sintetizeaz informaiile,ntocmete i prezint rapoarte, dezvolt
contacte personale, n interiorul i exteriorul firmei;
are rolul de diseminator, adic propag informaiile n cadrul firmei i n alte
medii, dup caz prin informri, rapoarte, situaii financiare, etc.;
acioneaz ca purttor de cuvnt al organizaiei, putnd sau nu s delege unele
sarcini de acest tip;
domeniul decizional:
acioneaz ca un antreprenor, cutnd schimbarea, iniiind proiecte,
identificnd noi idei, delegnd responsabiliti la alii, etc.;

H. Mintzberg asociaz aceste domenii cu un set de 10 roluri pe care managerii

trebuie s fie pregtii s le joace. Dup cum este descris n tabelul 1, fiecare rol se
ncadreaz n una dintre cele trei domenii, enumerate mai sus, i deriv din autoritatea
formal, subliniind poziia unui manager n cadrul firmei. n esen, autoritatea formal a
managementului creeaz roluri interpersonale, roluri informaionale i roluri decizionale.

Rolul
ef nominal

Conductor(lider)

Legtura

Descriere
Directorsimbol,ndeplinete
ndatoriri legale sau sociale;
Responsabil ci crearea
motivaiei subordonailor,
cu probleme de personal i
cu instituia;
Menine reeaua de
contracte exterioare;

Monitor

Caut i primete informaii

pentru a cunoate firma i
mediul su;

Dispecer

Transmite informaii altor

membri ai firmei;

Purttor de cuvnt

Transmite informaii celor

din afara firmei;

ntreprinztor

Iniiaz proiecte pentru

perfecionri organizatorice;

Responsabil cu rezolvarea
perturbaiilor

Rspunde de aciunea de
corectare n cazul unor crize
neateptate;

Alocarea de resurse

Responsabil cu alocarea
resurselor necesare;
Reprezint firma la

Negociator

Exemplu
Primirea
vizitatorilor,semnarea unor
documente legale;
Cele mai multe activiti ce
implic subordonaii;

Prelucrarea corespondenei,
convorbiri
telefonice,participare la
ntlniri;
Prelucrarea corespondenei,
meninerea contractelor
personale, citirea rapoartelor
i a periodicelor;
Prezentarea rapoartelor i
memoriilor, informri
telefonice, organizarea de
ntruniri;
Prezentarea rapoartelor i
memoriilor, informri
telefonice, organizarea de
ntruniri;
Organizarea de conferine
privind strategia,
identificarea de noi
responsabiliti i idei noi
privind producia;
Rezolvarea conflictelor
dintre subordonai, adaptarea
la situaiile de criz din
mediul ambiant;
Programare, bugetare,
acordarea recompenselor;
Negocierea cu sindicatele,cu
8

negociere;

cumprtorii,furnizorii, s.a.;

I.5. Funciile managementului

n prezent, cei mai muli specialiti sunt de prere c procesul de management poate fi
divizat n funciile redate n figura 3.

1. Previziunea ( Programarea, Prognoza,

Planificarea)
2. Organizarea
3. Comanda
4. Conducerea ( Coordonarea )
5. Controlul

Revizuiri i modificri

Figura 3. Funciile managementului;

1. Previziunea, realizeaz o analiz diagnostic a firmei n funcie de mprejurrile

interne i externe, pe baya creia se anticipeaz evoluia firmei, stabilindu-se
variantele obiectivelor de realizat. Se stabilesc variantele programelor de
funcionare ale firmei pentru o anumit perioad de timp, obinndu-se n final
prognoze, planificri i programe operative.
2. Organizarea, poate fi definit ca un proces de grupare a mijloacelor de exploatare
a resurselor din firm, pentru atingerea unui obiectiv ntr-o modalitate efectiv i
eficient.
3. Comanda, precizeaz i determin cursul optim de aciune al firmei, concretizat n
obiective, necesar de resurse, programe i ci de realizare pentru o perioad de
timp.
9

4. Conducerea, reprezint capacitatea de influenare i supraveghere a activitilor i

comportamentului angajailor, spre atingerea obiectivelor firmei n maniera
prevzut.
5. Controlul, reprezint procesul prin intermediul cruia se evalueaz consecinele
activitilor din firm, vis-a-vis de ceea ce trebuia realizat, n termeni de respectare
a parametrilor finali, pentru produsul/serviciul oferit, de ncadrare n timpul
planificat i de ncadrarea n bugetul planificat.

10

Partea a II-a : Posibilitile de exercitare a

rolurilor manageriale n CAMI&GOGO SRL.
Obiectul de activitate din statutul societii CAMI&GOGO SRL este cel de producie, i
anume:
-fabricarea de inclminte pentru toate scopurile, din orice material,
prin orice procedeu, inclusiv prin turnare;
-fabricarea de jambiere, ghete i articole similare;
-fabricarea unor pri din inclminte: fabricarea cputelor i a unor
pri ale cputelor, a tlpilor i branurilor, tocurilor, etc. Producia este realizat la cererea
clientului, ns aceasta o poate comercializa direct prin colaboratori.

Sistemul decizional al firmei.

Decizia reprezint punctul central al oricrei activiti de management, inclusiv n
cadrul firmei CAMI&GOGO SRL.

Sistemul decizional cuprinde mai multe etape prin care se elaboreaz o decizie,
astfel :

Previziunea se concretizeaz n obiective, planuri, strategii, programe;

Organizarea se definitiveaz n modaliti eficiente de organizare a produciei i a

muncii;

Coordonarea se exercit prin decizii viznd armonizarea aciunilor personalului n

cadrul grupului de munc din cadrul societii;

Antrenarea privit ca o alternare a deciziilor privind motivarea individual i cea de

grup, att ca premis, ct i ca o consecin a realizrii obiectivelor;

Evaluarea i controlul se manifest ca decizii de corecie dac este cazul.

Firma realizeaz edine sptmnale pentru evaluarea rezultatelor sau a evoluiei

activitilor i apoi parcurgnd toate etapele de mai sus elaboreaz decizii potrivite i eficiente
pentru fiecare din situaie.

11

Director ( manager )
general

Departamentul
economic

Departamentul
resurse umane

Director tehnic secia

nclminte

Responsabil
prototipuri 1

Departamentul
logistic

Director tehnic secia

marochinrie

Responsabil formare
profesional

Muncitori
ef de echip 2ef de echip 1
Muncitori

Muncitori

Responsabil
prototipuri 2

Muncitori

Organigram CAMI&GOGO SRL;

12

Atribuiile managerului general.

Atribuiile managerului general al CAMI&GOGO SRL.:
conduce sistemul de management al calitii din firm;
stabilete i declar politica firmei n domeniul calitii mpreun cu
asociatul unic;
aprob Manualul calitii, procedurile i instruciunile;
desemneaz reprezentantul conducerii pentru calitate care are autoritatea
necesar implementrii sistemului de management al calitii i meninerea acestuia;
asigur condiiile realizrii obiectivelor politicii n domeniul calitii;
stabilete responsabilitile i autoritile funciilor;
aprob planul anual de audit intern;
aprob activitile legate de instruirea personalului;
reprezint firma n relaiile externe;
iniiaz aciuni de prevenire a neconformitilor;
aprob angajarea, promovarea i repartizarea pe posturi la niveluri de
colarizare a personalului firmei;
coordoneaz aprovizionarea i marketingul.
n alte cuvinte, pentru asigurarea calitii i a asigura un management responsabil
toi angajaii unei firme contribuie pentru a satisface nevoile clientului.
Directorii tehnici sunt cei care in legtura n permanen cu furnizorii i cu clienii
astfel nct produsele fabricate s satisfac cerinele.
Responsabilii pentru prototipuri au datoria ca din moment ce un model nou este
comandat s stabileasc materialele necesare, modul de operare, organizarea personalului
fiind direct responsabil pentru orice erori i defecte aprute ulterior.

13

Responsabilul cu formarea are datoria de a pregti noii angajai cu lucrul n anumite

posturi (caracteristicile utilajelor, norme de protecie a muncii, etc.)
Din punct de vedere al resurselor umane, societatea nu are un anumit tipar i nici nu
cere studii sau experiena n domeniu. Asigur formarea i ncadrarea profesional a
angajailor si pe sectoare diferite n funcie de calitile muncitorilor (dexteritate,
autocontrol).
Managementul societii are la baz principiul lui Crosby care guverneaz
calitatea: "A executa totul corect de prima dat i de fiecare dat."

Sisteme i metode generale de management.

Complexitatea activitilor dintr-o societate datorat pe de o parte, adncirii
procesului de concentrare, specializare, cooperare i combinare, iar, pe de alt parte
progreselor uneori spectaculoase ale tiinei i tehnicii, impune mbinarea optim ntre
metodele de management intuitiv i metodele i tehnicile de conducere fundamentate
tiinific.
Un management eficient presupune utilizarea unui ansamblu de metode, procedee i
tehnici de conducere constituite ntr-un sistem unitar al managementului, sistem care trebuie
adaptat la specificul oricrei societi.
CAMI&GOGO SRL abordeaz sisteme de conducere moderne privite ca
ansambluri coerente de principii, metode i tehnici de conducere, proceduri decizionale,
informaionale i organizaionale, reguli prin care se execut n modaliti diferite i specifice,
procesul de conducere att la nivelul ntregii societi, ct i al principalelor componente ale
acesteia.
Stilul general de conducere adoptat de managerul CAMI&GOGO SRL este
unul democratic caracteristic managerilor care asigur participarea subalternilor la procesul
de conducere. Managerii cu acest stil apeleaz la colaborarea subalternilor att la stabilirea
obiectivelor ct i la repartizarea sarcinilor.
Sub aspectele consecinelor, se apreciaz c stilul democratic determin o reducere
a tensiunilor, conflictelor, o puternic participare. Randamentul grupului este de prezena sau
absena managerului. Orientarea managerilor cu acest stil spre control redus genereaz
rezerve pentru munca inovatoare.
Deviza acestui tip de conductor ar putea fi : suntem pltii s gndim i s
muncim ca un grup unitar . Aceti manageri permit formarea i meninerea unui climat
favorabil i a unor relaii interumane care sunt compatibile cu performanele ridicate.

14

n funcie de situaie, aceast societate, mai abordeaz i alte metode de conducere,

i anume:

Conducerea prin obiective (CPO) deoarece managerul societii

stabilete cu ajutorul efilor, echipelor de lucru, situaii reale i exacte pentru ndeplinirea
obiectivelor la anumite termene de finalizare.Aceast metod este eficient deoarece conduce
la impunerea unui realism ct mai mare n stabilirea obiectivelor, promovarea creativitii nu
numai a conductorilor, ci i a efilor de echipe i utilizarea mai eficient a timpului de
munc n general.
Conducerea prin excepii (CPE) care reprezint o metod prin care sunt
identificate i apoi comunicate managerului situaiile care n mod obligatoriu necesit
intervenia acestuia. O dat stabilite obiectivele, efii de echip coordoneaz activitile, iar
administratorul controleaz rezultatele zilnice ale acestora. n situaii extreme i de absolut
necesitate este anunat i managerul superior pentru a gsi soluia potrivit n soluionarea
problemei aprute.

alt metod special folosit este cea a sedinei - aceast metod este

folosit cu succes de aceast societate deoarece n acest mod managerul coopereaz n mod
direct cu inginerii efi ai echipelor de lucru aflnd n acest mod problemele i nemulumirile,
dup caz, ale angajailor.
n cadrul societii au loc sedine eterogene lunare i sedine sptmnale de informare.
Rezultatele edinelor sunt de cele mai multe ori cele dorite dar exist i cazuri n care sunt
lipsite de relevan pentru realizarea actului decizional.
Aceast metod conduce la adoptarea deciziilor n condiii de transparen sau pe baza unor
elemente de fundamentare mai corect stabilite, la stimularea unor relaii de munc i de
colaborare corecte ntre diferiii membrii ai diferitelor compartimente ale societii precum i
promovarea i dezvoltarea interesului pentru realizarea schimburilor de experien ntre
indivizi sau formaii de lucru.

Cultura organizaional a firmei.

Domeniul comportamentului
conducerea lor pentru a munci eficace.

organizaional

este

inelegerea

oamenilor

n cadrul societii cultura organizaional este mai puin dezvoltat, aceasta fiind o
organizaie mic.
Angajaii muncesc ntr-un mediu plcut, n birouri frumos amenajate, respectiv n
locuri echipate corespunztor, iar atribuiile i sarcinile fiecruia sunt bine determinate.
15

Fiecare angajat are dreptul s-i manifeste dorinele i nemulumirile purtnd o

discuie cu directorul executiv i cu inginerul de echip, dup caz, i apoi cu managerul
general.
Organizaia se bazeaz pe efort de grup, ceea ce nseamn c pentru a-i realiza
scopurile, ea depinde de interaciunea oamenilor i coordonarea lor.
O mare parte din munca din cadrul societii este prestat de grupuri care dezvolt
legturi de prietenie i indivizii formeaz aliante pentru a-i realiza munca, acesta fiind un
lucru benefic productivitii organizaiei.
De asemenea, angajaii primesc prime de merit n bani, n cazul n care realizeaz n
scurt timp i cu rezultate excepionale obiectivele propuse.

Managementul resurselor
Societatea asigur resursele umane, materiale i financiare necesare pentru a
menine i a imbunti continuu sistemul de management al calitii i mediului. Pentru
ndeplinirea obiectivelor propuse,societatea asigur resursele necesare prin:
numirea n funciile de conducere a activitilor de execuie i control numai a personalului
cu experien n domeniu;
personal de execuie propriu, calificat;
utilaje, echipamente, i dispozitive corespunztoare tipului de lucrri care se execut;
completarea experienei prin instruirea periodic a ntregului personal participant la
realizarea procesului de producie;
implementarea i meninerea Sistemului Integrat de Management Calitate i pentru
mbuntirea continu a eficacitii lui;
creterea satisfaciei clientului prin ndeplinirea cerinelor sale;
mbuntirea continu a calitii;
Personalul angrenat n activitatea de management a calitii i control tehnic de
conformitate este instruit i calificat corespunztor.
Personalul de conducere, ct i cel de execuie i control, care prin activitatea
desfurat influeneaz calitatea lucrrilor executate a fost selectat pe baza studiilor
efectuate, al instruirii, calificrii i a experienei n domeniu.

16

Personalul care i desfoar activitatea n domeniul managementului calitii este

n permanen instruit. Procesul de instruire se refer att la instruirea general ct i la
instruirea specific a personalului care efectueaz activiti ce influeneaz calitatea.
Persoanele care sunt angrenate n activiti care necesit calificri speciale, au fost instruite
corespunztor de organizaiile specializate de pe aceste domenii de activitate.
Gestionarea nregistrrilor privind studiile, instruirile calificrii personalului
societii este asigurat de eful compartimentului resurse umane.
Personalul societii este selectat i angajat pe baza unor evaluri care decurg din
fia postului n cauz; totodat sunt efectuate evaluri anuale ale rezultatelor profesionale pe
baza crora personalul este promovat sau sancionat.
n funcie de necesarul de instruire identificat sunt alocate resurse pentru efectuarea de cursuri
de instruire, participri la simpozioane cu caracter profesional, conferine de specialitate.
Evaluarea competenei personalului se face anual, la absolvirea unui program
instruire sau cnd se modific atribuiile personalului prin modificarea fiei postului,
angajare sau la promovarea n funcie, de ctre colaboratori externi pe baza unei grile
evaluare coninnd calificative (admis, respins, propus pentru reinstruire) aprobat
managerul general.

de
la
de
de

Activitatea se desfoar ntr-un mediu adecvat, ferit de influene exterioare

perturbatoare, iar responsabilitatea pstrrii igienei i cureniei la locul de munc revine
fiecrui salariat.
Concluzii
Stilul de conducere trebuie s fie adaptat la "vrsta" i caracteristicile grupului de
lucru. Astfel, putem considera dou stiluri, i anume: unul orientat spre sarcin (managerul
are capacitatea de a defini din punct de vedere cognitiv situaia, de a stabili i formula
obiective credibile, de a sintetiza problemele ivite n cursul procesului de lucru); i cellalt,
orientat spre relaii (managerul este un factor cheie n prevenirea eventualelor conflicte).
n aceast ordine de idei, se sugereaz c acordul dintre stilul de conducere i
nevoile grupului este determinat de gradul de maturitate al respectivului grup.
Astfel, membrii unui grup imatur vor avea rezultate mai bune cu un lider orientat
spre sarcin. Pe masur ce grupul se maturizeaz liderul poate s adopte un stil caracterizat
simultan de ambele orientri. n grupurile cu o maturitate medie, e mai eficient stilul orientat
spre relaii, n timp ce pentru grupurile "mbtrnite" cel mai potrivit este stilul laissez-faire
(sau stilul cu scor sczut la ambele orientri.). Deci, pe toat durata vieii unui grup de munc,
este indicat ca liderul s adopte patru stiluri de conducere succesive, caracterizate de termenii
comunicare, persuasiune, participare i delegare.
17

La studiul de caz realizat la CAMI&GOGO SRL, s-a vzut cum managerul general,
dei este adeptul unui stil foarte bine definit, mbin acest stil de conducere cu alte metode de
conducere ntocmai pentru a avea o mai bun desfurare a activitii societii.
Pentru a supravieui i a fi performant, CAMI&GOGO SRL trebuie s dispun de
un personal care are simul rspunderii pentru soarta organizaiei n care activeaz, de
lucrtori profesioniti, activi, competeni, cu spirit inovator i creativ i nu de salariai
anonimi, fr opinii sau crora le e teama s i le exprime. Instituiile eficiente folosesc la
maxim potenialul lucrtorilor lor, crendu-le condiii pentru ca acetia s contribuie la
desfurarea activitilor i la realizarea obiectivelor stabilite. n acelai timp, individul
include un anumit sens n relaia sa cu organizaia, oferindu-i capacitile i cunostinele sale,
el ateapt s fie apreciat i remunerat.
Cultura organizaional este unul dintre factorii ce i pun n mod vizibil amprenta
asupra modului de desfurare a activitilor n cadrul organizaiei i asupra rezultatelor pe
care aceasta le obine.
Trecnd de la cultura organizaional la eficiena stilului managerial se poate spune
c aceasta definete posibilitile managerului de a organiza participarea activ a membrilor
colectivului la realizarea n condiii de randament maxim a prescripiilor aferente statusrolurilor pe care le dein. Sub raport psihologic eficiena vizeaz calitatea de cooperare.
Un manager eficient poate fi recunoscut dup faptul c el prefer s fac ceea ce
trebuie, s gseasc soluii adecvate i s optimizeze utilizarea resurselor.
Stilul se remarc prin dinamism i prin flexibilitate sporit. Fiind o caracteristic a
activitii, el este mai uor supus unei reglri din partea contiinei.

18

Bibliografie

Valentina Zaharia, Management, Editura Economic, Bucureti,

2008;
http://www.scritub.com/management/Stilul-de-conducere-almanager14169.php ;
http://www.mpt.upt.ro/doc/curs/gp/Bazele_Managementului/Evo
lutia_managementului_cap1.pdf ;
Curs management;

19