Sunteți pe pagina 1din 61

UNVERSITATEA BABEŞ-BOLYAI FACULTATEA DE BUSINESS

SUPORT CURS

MANAGEMENT OPERAŢIONAL

Lector dr. Oana Adriana Gică

2014

Cuprins Cap. 1 Introducere în Managementul operaţional

 

1

1.1 Obiectul Managementului operaţional

 

1

1.2 Funcţiunea operaţiuni

1

1.3.

Operaţiunile ca proces

 

3

1.3.1 Intrările în proces

5

1.3.2

Procesele de transformare

 

6

1.3.3.

Ieşirile din proces

 

9

1.4.

Scopul Managementului operaţional

 

10

1.5.

Direcţii în managementul operaţional

12

1.5.1. Îmbunătăţirea productivităţii

12

1.5.2. Concurenţa globală

 

13

1.5.3. Agilitatea

 

13

1.5.4. Schimbările tehnologice

 

14

Cap.2. Elemente de planificare operaţională şi competitivitate

 

15

2.1.

Competitivitatea în afaceri

 

15

2.2.

Cauze ale eşecului unor organizaţii

 

16

2.3.

Elemente de planificare operaţională

17

2.3.1.

Misiune şi obiective

 

17

2.3.2.

Strategii şi tactici

18

2.3.3

Strategia operaţională

 

21

2.4.

Rolul operaţiunilor

 

22

2.4.1.

Obiectivele de performanţă ale operaţiunilor

 

23

2.4.2.Strategii bazate pe calitate şi timp

 

29

Cap.3 Managementul operaţional al sistemelor de producţie

 

31

3.1. Definirea şi clasificarea proceselor de producţie

 

31

3.2. Tipurile de producţie industrială

 

33

3.3. Structurile principale ale sistemelor de producţie

 

35

3.4. Tipuri de structuri de producţie

 

37

3.5. Principiile organizării proceselor de producţie

 

39

3.6. Criteriile de clasificare a sistemelor de organizare a proceselor de

42

producţie

 

3.7. Formele de realizare a sistemelor de producţie din activitatea de bază

 

43

3.8. Factorii

de

influenţă

şi

etapele

necesare

proiectării

sistemelor

de

48

producţie

 

3.9.

Sisteme moderne de management a producţiei

 

50

3.9.1. Sistemele de management a producţiei de tip MRP (Material

50

Requirements

Planning) şi MRP II (Manufacturing Requirements

Planning)

 
 

3.9.1.1. MRP

50

3.9.1.2. MRP II

53

3.9.1.3. Avantajele şi dezavantajele sistemelor MRP şi MRP II

 

54

 

3.9.2.

Sistemele ERP

55

Cap. 1. Introducere în Managementul operaţional

1.1 Obiectul Managementului operaţional

Managementul operaţional este activitatea de gestionare a resurselor destinate producţiei de bunuri şi furnizării de servicii. Funcţiunea operaţiuni este acea parte a organizaţiei care este responsabilă pentru această activitate. Fiecare organizaţie are o funcţiune operaţiuni pentru că fiecare organizaţie produce anumite produse şi/sau servicii. Oricum, nu toate tipurile de organizaţii vor denumi în mod necesar funcţiunea operaţiuni cu acest nume. Managerii operaţionali sunt cei care au responsabilitatea gestionării unor sau tuturor resurselor, vizate de funcţiunea operaţiuni. Din nou, în unele organizaţii managerul de operaţiuni ar putea fi numit de unii cu un alt nume. De exemplu, el sau ea ar putea fi numit manager de "flotă" într-o companie de distribuţie, "director administrativ" într-un spital sau manager de "raion" într-un supermarket.

Managementul operaţional este acea parte a managementului unei organizaţii responsabilă de realizarea produselor şi/sau serviciilor.

Natura puternic concurenţială a pieţei din ultimii 15 – 20 de ani face ca rolul cheie al operaţiunilor, acela de a fi responsabil de dezvoltarea şi profitabilitatea organizaţiilor să reînvie. Livrarea rapidă şi la timp, furnizarea optimă de produse şi servicii din prima încercare, capacitatea de a răspunde creării tot mai variate precum şi nevoia de a reduce costurile sunt factori tot mai importanţi în toate domeniile (pe toate pieţele). Pentru a menţine sau îmbunătăţi prosperitatea unei companii este necesar să se

atingă nivelul de eficienţă necesar pentru a concura cu succes pe pieţele ţintă. Pentru acest lucru activităţile responsabile cu furnizarea de produse şi servicii trebuie să fie bine manageriate. Managementul operaţiunilor presupune (implică):

- asigurarea concordanţei obiectivelor operaţionale cu cele generale;

- identificarea şi satisfacerea nevoilor consumatorilor (interni şi externi);

- obţinerea de rezultate eficace si eficiente din punctul de vedere al costurilor;

- monitorizarea şi îmbunătăţirea performanţei;

- utilizarea optimă a resurselor.

Este important ca managerii operaţionali să se asigure că operaţiunile pentru care sunt responsabili sunt:

- eficace – vin în întâmpinarea nevoilor (cerinţelor) consumatorilor la timp, de fiecare dată;

- eficiente – costurile şi intrările sunt menţinute la un nivel minim;

- flexibile – adaptate schimbărilor din mediul extern şi ale concurenţei precum şi cerinţelor clienţilor.

1.2 Funcţiunea operaţiuni

Modul în care operaţiunile reuşesc să îndeplinească toate aceste cerinţe a devenit un aspect cheie al activităţii organizaţiilor. Funcţiunea operaţiuni este gestionează 60-

1

70% din costuri, capitaluri şi oameni, contribuind în acelaşi timp substanţial la competitivitatea organizaţiei. Acesta este motivul pentru care este extrem de important managementul eficient al acestei funcţiuni. Funcţiunea operaţiuni este una din funcţiunile de bază ale oricărei organizaţii deoarece răspunde de producerea de bunuri şi servicii, ceea ce reprezintă motivul existenţei acestora. O organizaţie are trei funcţiuni de bază:

1. funcţiunea cercetare – dezvoltare responsabilă de crearea (modificarea) de noi produse/servicii cu scopul de a genera în viitor cererea acestora;

2. funcţiunea operaţiuni – responsabilă cu producerea de bunuri şi /sau servicii în conformitate cu cerinţele clienţilor;

3. funcţiunea marketing – răspunde de evaluarea dorinţelor şi nevoilor consumatorilor şi de activităţile de vânzare şi promovare a produselor sau serviciilor.

Pe lângă acestea în cadrul organizaţiilor există şi aşa-numitele funcţiuni suport, care sprijină funcţiunile de bază să-şi desfăşoare eficient activităţile:

1. funcţiunea financiar – contabilă care are rolul de a asigura resursele financiare la preţuri favorabile şi de a aloca aceste resurse peste tot în organizaţie, precum şi de a stabili bugetele, de a analiza propunerile de investiţii şi de a asigura fondurile necesare producţiei de bunuri şi/sau prestării serviciilor.

2. funcţiunea personal (resurse umane) – responsabilă cu recrutarea şi dezvoltarea capacităţilor şi aptitudinilor personalului precum şi cu asigurarea bunăstării acestora.

Una dintre cele mai importante responsabilităţi ale managementului operaţional o reprezintă interacţiunea (lucrul) eficientă cu celelalte părţi (funcţiuni) ale organizaţiei. Managementul trebuie să se asigure că graniţele funcţionale nu afectează eficienţa proceselor interne.

2

Responsabilităţile managementului T operaţional Necesităţi tehnologice C-D F-C Posibilităţi tehnologice
Responsabilităţile
managementului
T
operaţional
Necesităţi
tehnologice
C-D
F-C
Posibilităţi
tehnologice
Comunicarea
restricţiilor tehnice
Analiza financiară
Oferirea de
şi privind
Noi
produse / servicii
pentru luarea
informaţii
competenţele
deciziilor
relevante
Operaţiuni
Comunicarea
nevoilor de
personal
Comunicarea
restricţiilor tehnice şi
privind competenţele
Comunicarea
cerinţelor
Recrutare,
privind sistemele
Cerinţele
training
informaţionale
pieţei
MK
RU
Sisteme de proiectare,
planificare, control şi
îmbunătăţire
Funcţiuni de bază
SI
Funcţiuni suport

Fig. 1.1. Relaţiile dintre funcţiunea operaţiuni şi celelalte funcţiuni ale unei organizaţii

1.3. Operaţiunile ca proces

Putem face o paralelă între rolul operaţiunilor într-o organizaţie şi, de exemplu, rolul motorului în cazul unui automobil. Managementul operaţional are ca obiect managementul acestei esenţe.

Deci,

managementul

operaţional

reprezintă

managementul

sistemelor

sau

proceselor care au ca rezultat producerea bunurilor sau prestarea serviciilor.

Crearea bunurilor sau serviciilor presupune transformarea intrărilor în ieşiri. Intrările care pot lua forma capitalului, resurselor umane, informaţiilor sunt utilizate pentru crearea bunurilor sau serviciilor prin intermediul unuia sau mai multor procese de transformare (de ex. depozitare, transport, tăiere). Pentru a fi siguri că sunt obţinute ieşirile dorite, sunt făcute măsurători (care asigură feedback-ul) în diferite faze ale procesului de transformare care se compară apoi cu standarde stabilite anterior pentru a stabili dacă sunt necesare măsuri corective (control). Figura 1.2 descrie procesul de transformare a intrărilor în ieşiri.

3

Valoare adăuga

Valoare adăug a tă Intrări - resurse Ieşiri transformate Procese de (materiale, Bunuri informaţii, clienţi)
Intrări - resurse Ieşiri transformate Procese de (materiale, Bunuri informaţii, clienţi) transformare
Intrări
-
resurse
Ieşiri
transformate
Procese de
(materiale,
Bunuri
informaţii, clienţi)
transformare
Servicii
-
resurse care
(conversie)
transformă (facilităţi,
personal)
Feedback
Control
Feedback
Feedback

Fig. 1.2. Operaţiunile văzute ca proces

În tabelul 1.1 avem exemple de intrări, procese de transformare şi ieşiri. Deşi bunurile şi serviciile sunt prezentate separate, este important de ştiut că prestarea serviciilor are loc adesea cu ajutorul bunurilor. De exemplu, schimbarea uleiului automobilului la un service auto este un serviciu, dar uleiul oferit este un bun. La fel zugrăvitul unei camere este un serviciu, dar vopseaua este un bun.

Tabel Nr. 1.1

Intrări

Procese de transformare

Ieşiri

Resurse naturale

Procese Tăiere, găurire Transport Predare

Produse (bunuri) Case Automobile Îmbrăcăminte Computere Maşini Produse alimentare Cărţi CD playere

Resurse umane

fizice

intelectuale

Resurse de capital

Ambalare Copiere

Materii prime

energie

 

apă

metale

lemn

 

Echipamente maşini computere mijloace de transport instrumente

Servicii Servicii medicale Service auto Distribuţie Servicii bancare Comunicaţii

Clădiri spitale unităţi de producţie magazine

Altele

 

informaţii

timp

4

Toate operaţiunile produc produse şi servicii prin transformarea intrărilor în ieşiri.

Acest lucru se realizează prin intermediul proceselor de tip „ intrări-transformare-ieşiri”.

Pe scurt operaţiunile sunt procese care utilizează un set de resurse de intrare care sunt

transformate ele însele sau transformă ceva în ieşiri sub formă de produse sau servicii. Cu toate că toate operaţiunile respectă acest model general „ intrări-transformare-ieşiri” se disting unele de altele prin natura intrărilor şi ieşirilor specifice. De exemplu, aflat la o distanţă suficientă de un spital sau de o firmă producătoare de automobile, acestea îţi pot părea foarte asemănătoare, însă dacă te apropii diferenţele încep să apară. Pentru început una este o întreprindere producătoare de “produse” iar cealaltă este un prestator de servicii care produce” servicii care schimbă starea fiziologică, sentimentele şi comportamentul pacienţilor. Ce se află în interiorul clădirilor este de asemenea diferit. În fabrica de automobile vor exista utilaje care prelucrează metal şi procese de asamblare, în timp ce în spital vor avea loc procese de diagnosticare, îngrijire medicală şi procese terapeutice. Poate cea mai importantă diferenţă între cele două operaţiuni o reprezintă natura intrărilor. Producătorul de automobile transformă metal, plastic, cauciuc, stofă şi alte materiale în automobile. Spitalul îi transformă pe pacienţi. Pacienţii reprezintă atât intrări cât şi ieşiri din operaţiuni. Acest aspect are implicaţii importante în ceea ce priveşte modul în care operaţiunile trebuie manageriate.

1.3.1 Intrările în proces

O categorie de intrări pentru orice procese operaţionale o constituie resursele

transformate. Acestea sunt tratate, transformate sau convertite în timpul proceselor. Ele sunt de obicei o combinaţie de:

- resurse materiale - operaţiunile care procesează resurse materiale ar putea face acest lucru pentru a le transforma proprietăţile fizice (forma, compoziţia). Cele mai multe operaţiuni sunt de acest gen. Alte operaţiuni procesează resurse materiale pentru a schimba locaţia lor (companiile curierat). Altele, cum ar fi operaţiunile de vânzare cu amănuntul, schimbă posesia resurselor materiale. În cele din urmă, unele operaţiuni, cum ar fi depozitele, stochează resursele materiale.

- informaţiile - operaţiunile care procesează informaţiile ar putea face acest lucru pentru a le transforma proprietăţile informaţionale (scopul sau forma informaţiilor); contabili realizează acest gen de operaţiuni. Unele schimbă posesia unor informaţii, de exemplu, companiile de cercetări de piaţă vând informaţii. Altele stochează informaţii, de exemplu, arhive şi biblioteci. Unele operaţiuni, cum ar fi companiile de telecomunicaţii, schimbă locaţia informaţiilor.

- clienţii - operaţiunile care procesează clienţi ar putea schimba proprietăţile lor fizice într-un mod similar cu procesatorii de materiale, de exemplu, coaforii sau chirurgii esteticieni. Unele adăpostesc (sau mai politicos găzduiesc) clienţi, de exemplu hotelurile. Companiile aeriene sau de transport schimbă locaţia clienţilor lor, în timp ce spitalele transformă starea lor fiziologică. Altele sunt preocupate de transformarea stării psihologice a acestora, de exemplu, servicii de divertisment, cum ar fi muzică, teatru, televiziune, radio şi parcuri tematice. Deseori, una dintre aceste categorii de resurse este dominantă într-o anumit tip de operaţiune. De exemplu, o bancă dedică o parte din energiile sale pentru tipărirea situaţiilor conturilor clienţilor săi. În acest sens, banca realizează operaţiuni de prelucrare

5

a resurselor materiale, dar nimeni nu ar pretinde că o bancă este o imprimantă. Banca, de asemenea, se ocupă cu prelucrarea intrărilor clienţi. Ea le oferă sfaturi cu privire la problemele lor financiare, încasează cecuri, depozitează numerarul şi are contact direct cu ei. Cu toate acestea, cele mai multe dintre activităţile băncii sunt preocupate cu procesarea informaţiilor privind problemele financiare ale clienţilor săi. Cealaltă categorie de intrări sunt resursele care transformă. Acestea acţionează asupra resurselor transformate. Sunt două tipuri de astfel de resurse:

- facilităţile – clădirile, echipamentele, instalaţiile, procesele tehnologice;

- personalul – oamenii care operează, întreţin şi administrează operaţiunile

Tipul facilităţilor şi al personalului diferă în funcţie de natura operaţiunilor.

1.3.2 Procesele de transformare Tabelul 1.2 oferă exemple ale proceselor de transformare atât în cazul producerii de bunuri, cât şi în cazul prestării de servicii.

Tabel Nr.1.2

Procesarea hrănii

Intrări

Procese de

Ieşiri

transformare

 

Legume crude Apă Energie Forţă de muncă Clădire Echipament Metal

Curăţare Fabricarea conservei Tăiere Preparare Ambalare Etichetare

Conserve de legume

Servicii medicale

Intrări

Procese de

Ieşiri

(spitale)

transformare

 

Doctori, asistente

Examinare

Pacienţi însănătoşiţi

Spital

Operaţii

Consumabile

Monitorizare

medicale

Medicamentaţie

Echipamente

Terapie

Laboratoare

Rolul principal al operaţiunilor este de a adăuga valoare în timpul proceselor de transformare. Valoarea adăugată este termenul utilizat pentru a descrie diferenţa dintre costul intrărilor şi preţul ieşirilor. În organizaţiile economice valoarea ieşirilor este măsurată prin intermediul preţurilor pe care clienţii sunt dispuşi să le plătească pentru produsele şi serviciile respective. Firmele utilizează sumele de bani generate de valoarea adăugată pentru activităţile de cercetare-dezvoltare, investiţii, salarii şi profit. În consecinţă, cu cât este mai mare valoarea adăugată cu atât sunt mai mari sumele disponibile pentru aceste scopuri.

Producerea de bunuri versus prestarea de servicii

Cu toate că producţia de bunuri şi prestarea de servicii merg de multe ori mână în mână, există câteva diferenţe de bază între cele două procese, diferenţe care delimitează managementul produselor de managementul serviciilor.

6

Producţia de bunuri are rezultate tangibile (ex. automobile, ochelari, mingi de fotbal, frigidere etc.), lucruri pe care le putem atinge. Producţia poate avea loc în fabrici dar şi în alte locuri (agricultura de ex.). Pe de altă parte, livrarea serviciului presupune, în general o acţiune: examinarea unui doctor, reparaţiile auto şi TV, proiectarea unui film într-un cinematograf etc. Marea majoritate a serviciilor sunt incluse în următoarele categorii:

Administraţie publică (locală, centrală);

Comerţ (cu ridicata şi cu amănuntul);

Servicii financiare (bancare, asigurări, etc.);

Asistenţă medicală (cabinete medicale, dentişti, spitale, etc.);

Servicii personale (spălătorii, curăţătorii, coafură, cosmetică, etc.);

Educaţie ( grădiniţe, şcoli, licee, universităţi);

Servicii pentru afaceri (procesarea datelor, e-business, agenţii de plasare a forţei de muncă, etc.).

Procesele de producţie şi cele de prestare sunt diferite dacă ne referim la ceea ce se realizează, dar similare în ceea ce priveşte modul în care se acţionează. De exemplu, ambele presupun decizii referitoare la proiectare şi operaţiuni. Firmele de producţie decid în privinţa dimensiunii necesare a fabricii pe când organizaţiile prestatoare de servicii trebuie să decidă dimensiunea clădirii. Ambele trebuie să decidă asupra locaţiei, orarului de muncă, capacităţii şi alocării resurselor insuficiente/rare/limitate. Organizaţiile producătoare de bunuri şi cele prestatoare de servicii diferă în principal deoarece producţia este orientată spre obţinerea de bunuri, iar prestarea de servicii spre realizarea unei acţiuni. Diferenţele presupun următoarele:

1. Măsura în care există contact cu clienţii deseori, prin natura lor serviciile implică un grad mai ridicat al contactului cu clienţii decât producţia de bunuri. Consumul de servicii are loc odată cu prestarea serviciului, pe când în cazul produselor, activitatea de producţie şi de consum al bunurilor sunt două momente separate. Producţia nu este strict dependentă de variaţiile cererii întrucât rezultatele procesului sunt bunuri tangibile care se pot stoca, aceste stocuri având rolul de a absorbi din şocul cauzat de cererea variabilă (ca volum). Nu putem spune acelaşi lucru însă despre prestarea de servicii care este mult mai sensibilă la variaţiile cererii, în acest caz neputând realiza stocuri (momentul producerii coincide cu momentul consumului).

2. Uniformitatea intrărilor – serviciile presupun o varietate mai mare a intrărilor decât operaţiile de producţie tipice. Fiecare client care solicită prestarea unui serviciu are o problemă specifică care trebuie rezolvată, acest lucru necesitând diagnosticare înainte de remediere (de exemplu cazul pacienţilor sau al unei reparaţii auto). În activităţile de producţie se poate exercita un control asupra variabilităţii intrărilor rezultând o variabilitate mică a ieşirilor (rezultatelor).

3. Conţinutul de muncă al sarcinilor – multe servicii presupun un conţinut mai mare de muncă decât operaţiunile de producţie.

4. Uniformitatea ieşirilor gradul ridicat de mecanizare duce la rezultate cu un grad mic de variabilitate, producţia apărând ca o activitate omogenă şi eficientă; activităţile de prestare a serviciilor par să fie încete şi încurcate, rezultatele având un grad mai mare de variabilitate (excepţie fac serviciile automatizate).

7

5. Măsurarea productivităţii – productivitatea se poate măsura mai uşor în cazul activităţii de producţie datorită gradului ridicat de uniformitate al majorităţii rezultatelor obţinute. În cazul serviciilor productivitatea este mai greu de măsurat datorită variaţiei intensităţii cererii şi a cerinţelor pentru ocuparea posturilor (să comparăm de exemplu productivitatea a doi medici – unul se poate ocupa de un număr ridicat de cazuri de rutină celălalt nu; astfel, dacă nu se realizează o analiză minuţioasă, s-ar putea concluziona că productivitatea celor doi diferă).

6. Producerea şi livrarea – în cele mai multe cazuri clienţii primesc serviciul în acelaşi moment în care acestea sunt prestate (ex serviciile de frizerie/coafură, serviciile medicale).

7. Asigurarea calităţii – această activitate reprezintă o provocare mai mare în cazul prestării serviciilor când activitatea de livrare a serviciului şi cea de consum au loc în acelaşi moment. Mai mult decât atât, gradul mare de variabilitate a intrărilor poate crea mai multe probleme în ceea ce priveşte calitatea rezultatelor care ar putea avea de suferit dacă nu există un management adecvat al asigurării calităţii. Calitatea este mult mai necesară în momentul creării în cazul serviciilor comparativ cu producţia unde erorile pot fi corectate înainte ca rezultatul să ajungă la consumator.

8. Cantitatea stocată – prin natura lor, procesele de producţie presupun existenţa

unei cantităţi mai mari de stocuri (de materii prime, semifabricate sau produse finite) decât procesele de prestare a serviciilor. Cu toate acestea toate organizaţiile economice, fie ele producătoare, fie prestatoare de servicii, au stocuri de materiale necesare desfăşurării activităţii lor ( consumabile de birou, piese de schimb pentru echipamente). Unele firme prestatoare de servicii au cantităţi mari de stocuri (de exemplu firmele care furnizează piese de schimb pentru automobile, echipamente de construcţii sau echipamente pentru agricultură). Tabelul nr. 1.3 oferă o recapitulare a caracteristicile activităţii de producţie vis-a – vis de activitatea de prestare de servicii. Trebuie să reţinem însă că majoritatea sistemelor sunt o îmbinare de bunuri şi servicii.

Tabel Nr.1.3

 

Caracteristici

 

Produse

Servicii

Rezultate

 

Tangibile

Intangibile

Gradul

de

uniformitate

al

Mare

Mic

intrărilor

Gradul

de

uniformitate

al

Mare

Mic

ieşirilor

Conţinutul de muncă

 

Redus

Mare

Măsurarea productivităţii

 

Uşoară

Dificilă

Contactul cu clienţii

 

Redus

Mare

Oportunitatea

corectării

Mare

Redusă

erorilor

înainte

de

livrarea

către clienţi

 

Evaluarea

 

Mai uşoară

Mai dificilă

1.3.3. Ieşirile din proces

Unele operaţiuni produc doar produse iar altele doar servicii, dar majoritatea operaţiunilor produc un mix de produse şi servicii. Producătorii de petrol sunt implicaţi

8

aproape exclusiv în a produce ceea ce se extrage din puţurile de ţiţei. La fel sunt şi topitoriile de aluminiu însă acestea pot furniza şi anumite servicii ca de exemplu consultanţa tehnică. Serviciile furnizate în astfel de condiţii sunt numite servicii facilitatoare. Într-o măsură şi mai mare producătorii de maşini-unelte furnizează servicii

facilitatoare cum ar fi consultanţă tehnică, servicii de training. Serviciile oferite de un restaurant sunt o parte esenţială a produsului pentru care clientul plăteşte. Este atât un proces de fabricaţie care produce mâncarea precum cât şi un proces de prestare de servicii care constă în recomandări, ambianţă şi servirea mâncării. Un furnizor de sisteme informatice poate realiza produse software dar în primul rând prestează servicii către clienţii săi cu ajutorul produselor facilitatoare. Evident, o firmă de consultanţă în management cu toate că produce rapoarte şi documente este totuşi un furnizor de servicii care utilizează produse facilitatoare. În sfârşit, unele servicii „pure” nu produc deloc bunuri: o clinică de psihoterapie, de exemplu, oferă tratament terapeutic pentru clienţii săi fără să utilizeze produse facilitatoare. Din ce în ce mai mult distincţia între servicii şi produse este dificil de definit şi nu este neapărat utilă. Tehnologia informaţiei şi comunicaţiilor depăşesc chiar unele dintre consecinţele intangibilităţii serviciilor. Magazinele on-line de exemplu, „transportă” mare parte din serviciile lor în casele clienţilor. Chiar şi statistica oficială întâmpină dificultăţi în separarea produselor şi serviciilor. Software-ul vândut pe un CD este considerat un produs. Acelaşi software vândut pe Internet este considerat un serviciu. Unele autorităţi consideră că scopul esenţial al oricărei afaceri şi deci al tuturor proceselor operaţionale este de a „fi în serviciul clientului”. De aceea susţin ei, toate operaţiunile sunt furnizoare de servicii putând produce bunuri ca un mijloc de a-şi servi clienţii. Procese care trebuie administrate nu au loc doar în cadrul funcţiunii de operaţiuni. Toate funcţiunile implică managementul unor procese. De exemplu, funcţiunea de marketing va avea procese care produc previziuni ale cererii, procese care produc campanii publicitare sau procese care produc planuri de marketing. Şi procesele din cadrul celorlalte funcţiuni trebuie manageriate pe baza unor principii similare cu cele utilizate în managementul proceselor din cadrul funcţiunii de operaţiuni. Întrucât toţi managerii au unele responsabilităţi în managementul proceselor, sunt, într-o oarecare măsură, manageri de operaţiuni. Toţi trebuie să-şi dorească să furnizeze clienţilor lor (de multe ori interni) servicii corespunzătoare într-o manieră eficientă. Deci, managementul operaţional este important (relevant) pentru toate funcţiunile din cadrul unei organizaţii şi toţi managerii au ceva de învăţat din principiile, conceptele, abordările şi tehnicile utilizate în managementul operaţional. De asemenea, trebuie să distingem între două semnificaţii ale operaţiunilor:

- operaţiunile ca funcţiune - reprezintă acea parte a organizaţiei care produce bunuri şi servicii pentru clienţii externi ai organizaţiei;

- operaţiunile ca activitate - înţelese ca managementul proceselor din cadrul tuturor funcţiunilor dintr-o organizaţie.

1.4. Scopul Managementului operaţional

Funcţiunea operaţiuni include o serie de activităţi legate între ele cum ar fi:

previziuni, planificarea capacităţii, programarea activităţilor, managementul stocurilor,

9

asigurarea calităţii, motivarea angajaţilor, luarea deciziilor asupra amplasamentului structurilor de producţie etc. Această funcţiune este formată din ansamblul activităţilor legate direct de producerea de bunuri sau prestarea de servicii. Astfel, funcţiunea există atât în cazul operaţiilor de producţie şi asamblare care sunt activităţi orientate spre producerea de bunuri, cât şi în domenii cum sunt serviciile de sănătate, transporturi, manipulare şi vânzare - activităţi orientate în principal spre prestarea de servicii. Tabelul nr. 1.4 oferă exemple de tipuri de operaţii.

Tabel nr. 1.4

Tipuri de operaţii

 

Exemple

Producţia de bunuri

Agricultură, minerit, construcţii, prelucrare, generarea de energie

Depozitare/transport

Servicii

de

depozitare,

transport,

servicii

poştale,

taxi,

autobuze,

hoteluri,

companii

aeriene

Schimburi comerciale

Vânzare endetail, vânzare engros, leasing-ul, închirierea, împrumuturi de carte, burse de valori mobiliare, servicii financiare

Divertisment

Film,

radio

şi

televiziune,

piese

de

teatru,

concerte, înregistrări

 

Comunicare

Ziare, ştiri TV şi radio, telefonia, Internetul

O sarcină principală a managerului de operaţiuni este de a ghida sistemul printr-o serie de decizii în privinţa proiectării sistemului pe de parte, şi în privinţa funcţionării sistemului pe de altă parte. Proiectarea sistemului presupune decizii care se referă la capacitatea sistemului, localizarea structurilor de producţie, desfăşurarea departamentelor, amplasarea echipamentelor în cadrul clădirilor, planificarea serviciilor şi a produselor, achiziţia echipamentelor. Funcţionarea sistemului necesită decizii în ceea ce priveşte personalul, planificarea şi controlul stocurilor, programare, managementul proiectelor şi asigurarea calităţii. În cele mai multe cazuri managerul de producţie este implicat în deciziile de zi cu zi privind activitatea curentă şi mai puţin în decizii referitoare la proiectarea sistemului. Chiar dacă nu este foarte mult implicat în luarea deciziilor privind designul sistemului, managerul de producţie poate oferi o serie de informaţii deosebit de importante în această privinţă.

10

Tabel nr. 1.5

Responsabilităţile managerului de operaţiuni

Planificare:

Organizare:

capacitate locaţie (amplasament) produse şi servicii amplasarea echipamentelor proiecte programare producţie/achiziţii

gradul de centralizare selecţia proceselor

Asigurarea cu resurse umane:

angajare/concediere munca peste program

Control/îmbunătăţire:

Decizii:

stocuri

stimulente stabilirea sarcinilor de muncă

calitate

costuri

 

productivitate

În funcţiunea operaţiuni mai sunt incluse şi alte activităţi: aprovizionare, distribuţie, întreţinere, tehnologie industrială. Activităţile de aprovizionare asigură procurarea materiilor prime, materialelor, consumabilelor şi echipamentelor. Este necesar un contact strâns cu producţia pentru asigurarea cantităţilor corecte şi atunci când ele sunt necesare. Departamentul de aprovizionare evaluează furnizorii sub aspectul calităţii, seriozităţii, serviciilor, preţului şi abilităţii de a se adapta la schimbarea cererii. De asemenea aprovizionarea presupune şi recepţia şi controlul bunurilor aprovizionate. Tehnologia industrială se ocupă cu programarea, stabilirea standardelor de performanţă, metodelor de muncă, controlul calităţii şi manipularea materialelor. Distribuţia presupune livrarea bunurilor către depozite, magazine sau clienţii finali. Întreţinerea răspunde de menţinerea la stadiul de funcţionare şi reparaţia echipamentelor, clădirilor şi terenului, înlăturarea deşeurilor toxice, parcări şi chiar securitate. Importanţa managementului operaţional, pentru organizaţii şi pentru societate, este evidentă. Consumul de bunuri şi servicii este parte integrantă a societăţii noastre. Managementul operaţional răspunde de crearea acestor bunuri şi servicii. Scopul principal al organizaţiilor este crearea de bunuri sau prestarea de servicii. Astfel, funcţiunea de operaţiuni reprezintă esenţa (funcţiunea esenţială) unei organizaţii. Dacă această funcţiune nu ar exista, nu ar mai fi necesare celelalte funcţiuni – organizaţia nu ar mai avea vreun scop.

De ce sunt importante operaţiunile?

Toate activităţile managementului operaţional pot avea o influenţă semnificativă asupra succesului oricărei organizaţii prin utilizarea eficientă a resurselor pentru a produce bunuri şi servicii într-o manieră care să îi satisfacă pe clienţii săi. Pentru aceasta trebuie să fie creativ, inovativ şi energic în acţiunile de îmbunătăţire a proceselor, produselor şi serviciilor. Operaţiunile eficiente pot oferi unei afaceri patru tipuri de avantaje:

11

- pot determina reducerea costurilor de producţie a bunurilor şi serviciilor prin asigurarea unei activităţi eficiente;

- pot determina creşterea veniturilor ca urmare a creşterii satisfacţiei clienţilor printr-o ofertă de calitate şi prin servicii;

- pot contribui la reducerea volumului de investiţii necesar producerii cantităţii şi tipului de produse şi servicii solicitate de clienţi prin creşterea capacităţii efective de producţie şi prin modalităţi inovative de utilizare a resurselor fizice;

- pot oferi un fundament pentru capacităţile viitoare de inovare prin dezvoltarea unei baze solide de abilităţi şi cunoştinţe operaţionale.

1.5. Direcţii în managementul operaţional Există câteva tendinţe, direcţii care au un impact puternic asupra managementului operaţional: îmbunătăţirea productivităţii, concurenţa globală, schimbările tehnologice rapide, probleme legate de etică şi diversitatea forţei de muncă şi probleme legate de protecţia mediului.

1.5.1. Îmbunătăţirea productivităţii Productivitatea este un instrument de bază pentru măsurarea performanţei economiilor, industriilor, firmelor şi chiar proceselor. Productivitatea este valoarea rezultatelor (serviciilor şi produselor) produse raportată la valoarea intrărilor (salarii, costul echipamentelor etc.) utilizate pentru obţinerea rezultatelor respective.

Productivitate=

Iesiri

Intrari

Măsurarea productivităţii. Există mai multe modalităţi de măsurare a productivităţii. Rezultatele pot fi măsurate valoric, cu ajutorul preţului plătit de clienţi sau poate fi exprimat cantitativ, ca număr de unităţi produse sau ca număr de clienţi serviţi. Valoarea intrărilor poate fi exprimată cu ajutorul costurilor sau al numărului de ore de muncă. Managerii aleg de obicei anumiţi indicatori şi le urmăresc evoluţia pentru a identifica activităţile care necesită îmbunătăţiri. De exemplu managerul unei societăţi de asigurări poate măsura productivitatea ca număr de poliţe încheiate pe angajat pe săptămână. Managerul unei firme de amenajări interioare poate măsura productivitatea muncitorilor săi ca număr de metri pătraţi de gresie/faianţă montaţi pe oră. Ambele sunt forme de măsurare a productivităţii muncii care este un indicator al rezultatelor pe persoană sau pe oră de muncă. La fel se poate măsura şi productivitatea utilajelor care se raportează la numărul de utilaje. Productivitatea poate fi şi un indicator al rezultatelor utilizării mai multor resurse în procesul de producţie. Productivitatea poate fi exprimată în funcţie de factorii globali sau în funcţie de factorii parţiali. Factorul global al productivităţii este raportul dintre rezultate (produse) şi totalul intrărilor (muncă, capital, materiale, energie). Produsele raportate la unul, două sau trei din intrări reprezintă măsuri parţiale ale productivităţii.

12

1.5.2.

Concurenţa globală

Companiile trebuie să accepte faptul că pentru a prospera trebuie să-şi privească clienţii, furnizorii, locaţiile posibile ale afacerii şi concurenţii în termeni globali. Există cinci factori care au făcut necesară o viziune globală:

(1) îmbunătăţirea tehnologiilor de transport şi comunicaţii a dus la dispariţia barierelor de timp şi spaţiu dintre ţări. Telecomunicaţiile, incluzând e-mail-ul, faxul, Internetul permit servirea unei pieţe mai largi şi permit centralizarea unor operaţii şi oferirea suportului necesar filialelor aflate mai aproape de clienţi. Permit de asemenea managerilor din întreaga lume să comunice mai rapid, amplificând oportunităţile de cooperare şi coordonare. (2) reducerea restricţiilor impuse de instituţiile financiare a făcut ca sistemul financiar la nivel global să fie mai deschis, facilitând localizarea firmelor acolo unde capitalul, furnizorii şi resursele sunt mai ieftine. (3) cererea tot mai mare pentru produse şi servicii importate. Importurile au o pondere ridicată în toate ţările lumii. Reducerea barierelor politice pe piaţa internaţională a făcut posibilă localizarea firmelor în ţări străine pentru că astfel vor avea o prezenţă locală şi se va reduce aversiunea clienţilor faţă de produsele străine. (4) reducerea impozitelor pentru importuri şi a altor bariere din comerţul internaţional, - acordurile comerciale cum sunt Uniunea Europeană, Zona Comerţului Liber din America de Nord - NAFTA (North American Free Trade Agreement), Acordul general asupra tarifelor şi comerţului - GATT (General Agreement of Tariffs and Trade) uşurează relaţiile comerciale dintre ţări. În ultimul timp, Organizaţia Mondială a Comerţului (OMC), creată în 1995, facilitează comerţul liber. OMC reprezintă un acord la care participă în prezent 149 state însumând peste 90% din comerţul mondial. Obiectivul său este comerţul liber între statele membre prin reglarea şi reducerea tarifelor în comerţul cu bunuri şi prin furnizarea unui mecanism comun de rezolvare a conflictelor industriale. Din postura de partener GATT din 1971, România a devenit membru fondator al OMC, la 1 ianuarie 1995, toata legislaţia rezultată din acordurile OMC, devenind direct aplicabilă şi României. (5) avantajele de cost – salariile pentru aptitudini şi competenţe similare variază substanţial de la o ţară la alta. China (producţie) şi India (servicii) sunt surse recunoscute în lume pentru forţă de muncă ieftină şi calificată. Dacă ne referim la Europa, ţările din Estul şi Centrul Europei sunt surse pentru forţă de muncă ieftină.

1.5.3. Agilitatea

Agilitatea se referă la abilitatea unei organizaţii de a răspunde rapid la cererea şi oportunităţile pe care le oferă piaţa. Este o strategie care implică existenţa unui sistem flexibil care poate răspunde rapid schimbărilor atât ale volumului cererii cât şi ale ofertei de bunuri/servicii. Acesta e este un aspect important întrucât organizaţiile se luptă să rămână competitive, să facă faţă ciclurilor de viaţă ale produselor tot mai scurte şi să obţină produse şi servicii noi sau îmbunătăţite într-un timp cât mai scurt.

13

1.5.4. Schimbările tehnologice Schimbările tehnologice rapide afectează atât crearea noilor servicii sau produse cât şi procesele ce au loc în cadrul organizaţiilor. Progresele înregistrate în domeniul tehnologiei informaţiei aduc noi oportunităţi de afaceri. Comerţul electronic îşi pune amprenta asupra proceselor de vânzare şi de aprovizionare. Internetul oferă un instrument vital firmelor pentru crearea legăturilor interne şi externe cu clienţii, partenerii strategici şi furnizorii importanţi. Explozia oportunităţilor pe care le oferă tehnologia aduce un potenţial enorm dar şi numeroase provocări. Introducerea noilor tehnologii implică riscuri, iar atitudinea angajaţilor vis-a-vis de acestea depinde de managementul schimbării. Alegerile corecte şi managementul eficient al tehnologiei poate oferi firmelor un avantaj concurenţial substanţial.

14

Cap.2. Elemente de planificare operaţională şi competitivitate

2.1. Competitivitatea în afaceri Firmele trebuie să fie competitive pentru a reuşi să-şi vândă produsele şi serviciile pe piaţă. Competitivitatea este un factor important care influenţează succesul, menţinerea pe piaţă sau eşecul (falimentul) unei firme. Competitivitatea exprimă eficienţa cu care o firmă satisface dorinţele şi necesităţile clienţilor comparativ cu alte firme care oferă produse sau servicii similare. Organizaţiile economice concurează prin intermediul unei combinaţii a acţiunilor întreprinse de funcţiunile marketing şi operaţiuni. Marketingul influenţează competitivitatea printr-o serie de aspecte cum ar fi:

identificarea dorinţelor şi necesităţilor consumatorilor, preţ, reclamă şi promovarea vânzărilor.

1. Identificarea dorinţelor şi/ sau nevoilor clienţilor reprezintă o sursă de bază în procesul de luare a deciziilor şi un aspect central al competitivităţii. Idealul îl reprezintă obţinerea unei potriviri perfecte între dorinţele şi nevoile consumatorilor şi produsele şi/sau serviciile oferite de firmă.

2. Nivelul preţului este un factor cheie în decizia de cumpărare a consumatorului. Este important ca să fie înţeleasă decizia de schimb pe care consumatorul o face între preţ şi alte aspecte ale produsului sau serviciului ca, de exemplu, calitatea acestuia.

3. Reclama şi publicitatea sunt mijloace prin intermediul cărora organizaţiile îşi pot informa clienţii potenţiali asupra caracteristicilor produselor/ serviciilor lor şi atrage cumpărători.

Operaţiunile influenţează competitivitatea prin proiectarea produselor şi/sau serviciilor, cost, locaţie, timpul de răspuns, flexibilitate, managementul stocurilor şi al lanţului logistic (supply chain management) şi serviciul oferit. Multe dintre aceste aspecte sunt inter-relaţionate.

1. Proiectarea produsului/serviciului ar trebui să reflecte eforturile comune ale mai multor departamente ale organizaţiei pentru a obţine o cât mai bună corelare a resurselor financiare, capacităţilor de producţie cu dorinţele şi nevoile consumatorilor.

2. Costurile cu care se obţin rezultatele (produsele/serviciile) reprezintă un factor cheie care afectează decizia de cumpărare, productivitatea şi profitul. Efortul de reducere a costurilor este un proces continuu în cadrul firmelor.

3. Locaţia joacă un rol important din punctul de vedere al costului şi al convenienţei pentru clienţi. O locaţie aflată în apropierea resurselor poate duce la o reducerea a costurilor cu aprovizionarea. Localizarea în apropierea pieţelor de desfacere are ca rezultat reducerea costului de transport şi a duratelor de livrare. Locaţia are un rol deosebit de important mai ales în cazul comerţului cu amănuntul.

4. Calitatea se referă la materia primă, design (proiectare) şi execuţie. Consumatorii apreciază calitatea în funcţie de gradul în care cred că produsul sau serviciul va satisface scopul pentru care a fost creat. Clienţii sunt în general dispuşi să plătească un preţ mai mare dacă au convingerea că produsul/serviciul are o calitate mai bună decât cel al concurentului.

15

5. Reacţia rapidă poate fi un avantaj competitiv. O cale o reprezintă introducerea rapidă pe piaţă de produse/servicii noi şi/sau îmbunătăţite. Altă cale este capacitatea de a livra rapid produsele/serviciile existente odată ce consumatorul a lansat comanda şi de asemenea de a rezolva rapid plângerile clienţilor.

6. Flexibilitatea este abilitatea de a răspunde la schimbare. Schimbarea se poate referi la designul produselor, proiectarea serviciilor sau la cantitatea cerută de clienţi sau la mixul de produse şi servicii oferite de către o firmă. Flexibilitatea ridicată poate constitui un avantaj competitiv într-un mediu schimbător.

7. Managementul stocurilor poate constitui un avantaj competitiv prin realizarea unei corelaţii eficiente între resursele aprovizionate şi cererea de produse.

8. Managementul lanţului logistic (supply chain management) presupune coordonarea operaţiunilor interne şi externe (clienţi şi furnizori) pentru a asigura livrarea produselor la timp şi la un cost cât mai mic în tot sistemul.

9. Serviciul oferit poate presupune activităţi post-vânzare care sunt percepute de clienţi ca plusvaloare cum ar fi livrarea, montarea, lucrări legate de garanţie, suportul tehnic. Sau poate presupune o atenţie în plus pe timpul desfăşurării muncii, cum ar fi curtoazia, informarea clientului şi atenţia la detalii.

10. Managerii şi muncitorii reprezintă sufletul oricărei organizaţii şi dacă aceştia sunt competenţi şi motivaţi pot reprezenta prin intermediul abilităţilor şi ideilor lor un avantaj competitiv deosebit de important. O abilitate adeseori neglijată este modul în care se răspunde la telefon. Modul în care apelurile telefonice pentru plângeri sau solicitări de informaţii sunt realizate pot constitui un aspect pozitiv sau negativ pentru imaginea firmei (dacă este utilizat un robot unii apelanţi pot renunţa; dacă persoana care răspunde este nepoliticoasă, nu este de ajutor sau încheie apelul înainte de a furniza un răspuns la cererea apelantului aceasta poate produce un efect negativ asupra imaginii firmei; în caz contrar, dacă apelurile telefonice sunt rezolvate prompt şi politicos putem avea un impact pozitiv asupra imaginii firmei şi chiar un avantaj competitiv). Un alt aspect care poate fi neglijat este comportamentul etic care trebuie adoptat de către toţi managerii şi impus de asemenea şi subordonaţilor.

2.2. Cauze ale eşecului unor organizaţii Organizaţiile înregistrează eşecuri sau se menţin greu în activitate dintr-o varietate de motive. Conştientizarea acestor factori ajută managerii să evite realizarea aceloraşi

greşeli. Printre factorii cei mai importanţi care determină eşecurile firmelor se numără:

Acordarea unei importanţe prea mari performanţelor financiare pe termen scurt în detrimentul activităţilor de cercetare-dezvoltare;

Slaba fructificare a punctelor forte şi a oportunităţilor şi/sau necunoaşterea ameninţărilor din mediul concurenţial;

Neglijarea strategiei operaţiunilor;

Acordarea unei importanţe prea mari proiectării produsului şi sau serviciului şi a unei insuficiente importanţe proiectării şi îmbunătăţirii proceselor;

Neglijarea investiţiilor în capital şi resursele umane;

Eşecul în stabilirea unei bune comunicări interne şi a unei bune colaborări între departamente;

Eşecul în luarea în considerare a dorinţelor şi necesităţilor consumatorilor.

16

Cheia concurării cu succes o constituie determinarea nevoilor consumatorilor urmată de direcţionarea eforturilor spre satisfacerea şi chiar depăşirea aşteptărilor acestora. Trebuie găsit un răspuns la două probleme fundamentale. Prima: ce îşi doresc clienţii? (care dintre aspectele prin care firma concurează sunt importante pentru clienţi?) şi a doua: care este cea mai bună cale pentru a satisface aceste dorinţe? Marketingul şi operaţiunile trebuie să lucreze împreună pentru a obţine informaţiile importante pentru fiecare client sau fiecare piaţă ţintă. Înţelegerea aspectelor legate de competitivitate îi poate ajuta pe manageri să formuleze strategii de succes.

2.3. Elemente de planificare operaţională

2.3.1. Misiune şi obiective Misiunea organizaţiei constituie raţiunea existenţei acesteia. Este exprimată prin declaraţia de misiune care descrie scopul unei organizaţii. Misiunea unei organizaţii economice ar trebui să ofere răspuns la întrebarea: „Care este obiectul nostru de activitate?”. Misiunile variază de la o organizaţie la alta, în funcţie de natura afacerii. Tabelul 2.1 oferă exemple de declaraţii de misiuni. Declaraţia de misiune constituie o bază pentru obiectivele organizaţionale care oferă mai multe detalii şi descriu scopul misiunii. Misiunea şi obiectivele se referă la modul în care organizaţia vrea să fie percepută de publicul general, de angajaţii săi, de furnizori şi de clienţi. Obiectivele organizaţionale servesc ca fundament pentru formularea strategiilor organizaţionale. Acestea din urmă oferă o bază pentru strategiile şi tacticile de la nivelul funcţiunilor organizaţiei.

Tabel nr. 2.1

Krispy Kreme

 

Noi creăm gustul vremurilor bune şi amintirilor plăcute tuturor, oriunde s-ar afla. Având gogoaşa noastră cu glazură originală ca semnătură, vom continua să îmbunătăţim experienţele clienţilor noştri cu idei inovative, cea mai bună calitate şi servicii grijulii.

 

Restaurantele McDonald’s

Viziunea McDonald’s este de a fi cel mai bun restaurant cu servire rapidă din lume. Să fim cei mai buni înseamnă să oferim o calitate desăvârşită, curăţenie şi valoare, aşa încât să facem fiecare client

 

din fiecare restaurant să zâmbească. Pentru a ne realiza viziunea ne concentrăm asupra a trei strategii la nivel global:

Să fim cel mai bun angajator pentru oamenii noştri în fiecare comunitate de pe Glob;

Să oferim excelenţă operaţională clienţilor noştri în fiecare din restaurantele noastre;

Realizarea unei creşteri profitabile şi de durată prin extinderea brand-ului şi prin accentuarea punctelor forte ale sistemului McDonald’s prin intermediul inovării şi al tehnologiei.

17

Southwest Airlines

Misiunea Southwest Airlines este de a se dedica unui Serviciu către Clienţi de cea mai bună calitate oferit cu căldură, prietenie, mândrie şi Spiritul Companiei. Angajaţilor noştri: ne luăm angajamentul de a oferi Angajaţilor noştri unei mediu stabil de muncă cu oportunităţi egale pentru învăţare şi dezvoltare personală. Creativitatea şi inovaţia sunt încurajate pentru îmbunătăţirea eficienţei companiei Southwest Airlines. Mai presus de orice, Angajaţii vor fi trataţi cu aceeaşi interes, respect şi grijă în cadrul companiei şi pe care să le împărtăşească cu fiecare Client Southwest.

 

IBM

 

Noi creăm, dezvoltăm şi producem cele mai avansate tehnologii informaţionale ale industriei, incluzând aici sisteme computerizate, aplicaţii software, sisteme de reţea, dispozitive de stocare, şi produse microelectronice. Avem două misiuni fundamentale:

 

Ne străduim să fim lideri în crearea, dezvoltarea şi producţia celor mai avansate tehnologii informaţionale.

Transformăm cele mai avansate tehnologii în valoare pentru clienţii noştri întrucât suntem cea mai mare companie din domeniul serviciilor informatice la nivel mondial. Profesioniştii noştri oferă expertiză în domenii specifice, servicii de consultanţă, integrarea sistemelor şi dezvoltarea de soluţii şi suport tehnic peste tot în lume.

2.3.2. Strategii şi tactici

Strategiile sunt planuri pentru atingerea (îndeplinirea) obiectivelor organizaţionale. Strategiile organizaţionale se concentrează asupra a ceea ce realizează organizaţiile şi asupra modului în care îşi desfăşoară activitatea. Strategiile pot viza un orizont de timp scurt, mediu sau lung. Pentru a fi eficiente, strategiile trebuie astfel formulate încât să sprijine misiunea organizaţiei şi să ducă la îndeplinirea obiectivelor organizaţionale. Dacă facem o paralelă între obiective şi destinaţii, atunci strategiile sunt hărţile care ne ajută să ajungem la destinaţie. Strategiile ne permit să ne concentrăm asupra procesului de luare a deciziilor. Organizaţiile au de obicei strategii generale, numite strategii organizaţionale care vizează organizaţia în ansamblul său. Există de asemenea şi strategii funcţionale care se referă la funcţiunile organizaţiei. Strategiile funcţionale trebuie să sprijine strategiile generale ale organizaţiei la fel cum strategiile organizaţionale trebuie să sprijine misiunea şi obiectivele organizaţiei. Tacticile sunt metode şi acţiuni utilizate pentru îndeplinirea strategiilor. Ele sunt mai specifice ca natură decât strategiile reprezentând un ghid şi ajutând la stabilirea unei direcţii în vederea realizării operaţiunilor actuale, care necesită planuri mai detaliate şi specifice şi luarea de decizii într-o organizaţie. Puteţi să vă gândiţi la tactică ca la partea „cum se face” a procesului (de ex. cum să ajung la destinaţie urmând harta strategiei) iar operaţiunile ca partea de „realizare” a procesului. Este evident că relaţia generală care există între misiune şi nivelul de bază pe care îl reprezintă operaţiunile este de natură ierarhică şi este ilustrată în figura 2.1. Următorul exemplu vă poate ajuta să vă creaţi o imagine asupra acestei relaţii.

18

Diana este elevă la un liceu din Bucureşti. Ea îşi doreşte o carieră în afaceri, să aibă un loc de muncă bun, şi să câştige suficient pentru a trăi confortabil. Un scenariu posibil pentru a-şi realiza obiectivele ar fi următorul:

Misiune: Să trăiască o viaţă bună. Obiectiv: Carieră de succes, venit bun. Strategia: Obţinerea unei licenţe in afaceri Tactica: Selectarea unei facultăţi şi a unei specializări Operaţiunile: înscrierea, cumpărarea cărţilor de specialitate, frecventarea cursurilor, studiul.

Misiune Obiective Strategii organizaţionale Obiective funcţionale Strategii de Strategii Strategii de producţie
Misiune
Obiective
Strategii organizaţionale
Obiective funcţionale
Strategii de
Strategii
Strategii de
producţie
financiare
marketing
(operaţiuni)
Tactici
Tactici
Tactici
Proceduri
Proceduri
Proceduri
operaţionale
operaţionale
operaţionale
Fig.nr. 2.1. Ierarhia proceselor de planificare şi luare a deciziilor în organizaţii

Iată câteva exemple de strategii de afaceri pe care o organizaţie le-ar putea alege:

Strategia preţului redus – externalizarea operaţiunilor către ţările Lumii a Treia care au costuri scăzute cu forţa de muncă.

Strategii bazate pe economii de scară utilizarea unor metode capital intensive pentru a obţine un volum mare de produse/servicii şi costuri unitare reduse.

Strategia de specializare concentrarea asupra unei game restrânse de produse sau a unei oferte reduse de servicii pentru a se obţine o calitate ridicată.

Strategii bazate pe operaţiuni flexibile – concentrarea pe un răspuns rapid la cerinţele pieţei şi/sau pe personalizarea produselor/serviciilor oferite.

Strategii bazate pe calitate ridicată – firma se concentrează pe obţinerea unei calităţi superioare concurenţilor.

Strategii bazate pe servicii concentrarea pe diverse aspecte ale serviciilor ataşate produsului (de ex. utilitatea, încrederea, amabilitatea etc.).

Organizaţia poate opta pentru a avea o singură strategie dominantă (de ex. lider în domeniul preţului) sau pentru a avea mai multe strategii. O singură strategie va permite

19

organizaţiei să se concentreze pe un singur punct forte sau pe o anumită particularitate a pieţei. Pe de altă parte o strategie multiplă ar putea fi necesară pentru a fructifica un set anume de particularităţi ale pieţei. Dacă nu sunt atente însă, companiile riscă să îşi piardă concentrarea şi să nu obţină avantaje în nici un domeniu. În general, formularea strategiei ia în considerare modul în care organizaţiile concurează şi modul de evaluare a punctelor tari şi punctelor slabe pe care o organizaţie anume o realizează în vederea fructificării competenţelor sale distinctive. Multe companii utilizează tot mai mult externalizarea pentru a reduce costurile, a câştiga flexibilitate şi a profita de expertiza furnizorilor. Un bun exemplu în acest sens îl constituie compania Dell Computers care utilizează externalizarea ca parte a strategiei sale. La iniţierea afacerii, fondatorul său, Michael Dell nu a avut suficiente resurse pentru producerea componentelor calculatoarelor lăsând aceasta activitate altora, el concentrându-şi afacerea pe vânzarea de calculatoare direct clienţilor finali, fără intermediari. Faptul că a ales să cumpere componentele de calculator de la furnizor i-a oferit o serie de avantaje concurenţiale: stocuri reduse, lipsa cheltuielilor cu cercetarea- dezvoltarea şi un număr redus de angajaţi. De asemenea riscurile acestei abordări erau divizate între furnizori. Furnizorii au acceptat să intre în afacere întrucât cei de la Dell culegeau informaţii privind nevoile şi dorinţele clienţilor şi le transmiteau mai departe către aceştia. Dezvoltarea este deseori o componentă a strategiei, mai ales pentru firmele noi. Un aspect cheie al acestei strategii este identificarea unei rate de dezvoltare care să poată fi susţinută. Odată cu intensificarea fenomenului de globalizare, firmele au realizat că trebuie luate decizii strategice ţinând cont de această realitate. O problemă pe care firmele trebuie să o înfrunte este faptul că ceea ce funcţionează într-o anume ţară sau regiune s-ar putea să nu funcţioneze în alta, iar strategiile trebuie construite încât să se ţină seama de aceste variaţii. O altă problemă o constituie ameninţarea schimbărilor sociale şi/sau politice. Încă o problemă o constituie dificultatea coordonării şi administrării operaţiunilor aflate la distanţe mari. Competenţele distinctive sunt acele atribute speciale sau abilităţi pe care o organizaţie le posedă şi care-i oferă un avantaj concurenţial. Tabelul 2.2 oferă exemple cu cele mai importante competenţe distinctive şi exemple de companii care le deţin. Cea mai eficientă organizaţie va dezvolta competenţe distinctive care vin în întâmpinarea nevoilor clienţilor şi a acţiunilor concurenţilor. Funcţiunile marketing şi operaţiuni vor lucra împreună pentru a corela nevoile consumatorilor cu posibilităţile operaţionale. Competenţele concurenţilor sunt importante din mai multe considerente. De exemplu, dacă un concurent poate oferi produse de calitate ridicată s-ar putea ca organizaţia să fie nevoită să ofere calitate ridicată ca o caracteristică de bază. Nu este suficient însă să fii la egalitate cu concurenţii pentru a câştiga o cotă de piaţă. S-ar putea să fie nevoie să depăşeşti nivelul calitativ oferit de concurenţi sau să câştigi un avantaj excelând la una sau mai multe alte caracteristici cum ar fi livrarea rapidă sau serviciul post-vânzare.

20

Tabel nr. 2.2

Factor

 

Competenţe

 

Exemple de companii

 

Preţ

Cost redus

 

Southwest Airlines

 

Calitate

Performanţă

ridicată

în

Sony TV, Lexus, Disneyland, hoteluri şi restaurante de 5 stele

proiectare

şi/sau

calitate

ridicată

Calitate consecventă

 

Coca-Cola, PepsiCo, Kodak, Xerox, Motorola

Timp

Livrare rapidă

 

Restaurantele McDonald’s, UPS, FedEx

 

Serviciile foto la oră, FedEx

 

Livrare la timp

   

Flexibilitate

Varietate

 

Burger King („Have it your way”)

 

Toyota

Cantitate

 

Serviciu

Servicii superioare pentru clienţi

Disneyland, HP, IBM

 

Locaţie

Convenienţa

 

Supermarket-uri,

malluri,

bănci,

 

bancomate

2.3.3 Strategia operaţională

Strategia organizaţiei oferă o direcţie generală pentru organizaţie. Este largă în ceea ce priveşte scopul său şi acoperă organizaţia în ansamblul ei. Strategia operaţională este mai îngustă ca scop tratând în principal aspectele operaţionale ale organizaţiei. Strategiile operaţionale se referă la produse, procese, metode, resurse, calitate, costuri, timpi de livrare, programarea activităţilor. Tabelul 2.3 oferă o comparaţie între misiunea, strategia generală şi strategia operaţională, tactici şi operaţiuni. Pentru ca strategia operaţională să fie într-adevăr eficientă este important ca ea să fie legată de strategia organizaţiei, adică cele două nu pot fi formulate independent. Mai mult, formularea strategiei organizaţiei trebuie să ţină seama de punctele forte şi punctele slabe ale operaţiunilor, fructificând punctele forte şi gestionând slăbiciunile. În mod similar, strategia operaţională trebuie să fie compatibilă cu strategia generală a organizaţiei şi cu a celorlalte funcţiuni ale organizaţiei. Acest lucru cere ca managerii de vârf să lucreze cu unităţile funcţionale pentru a formula strategii care mai degrabă sprijină şi nu intră în conflict cu celelalte strategii funcţionale sau cu strategia generală a organizaţiei.

21

Tabelul nr. 2.3

   

Nivelul

Orizontul

Scopul

Nivelul de

Obiect

managerial

de timp

detaliere

 

Misiune

       

Supravieţuire, profitabilitate Rata de creştere, cota de piaţă

Organizaţia

Top

Lung

Larg

Scăzut

în ansamblu

Strategie

management

Producţie/

Strategic

Top

Mediu

Larg

Scăzut

Proiectarea

operaţiuni

management

spre lung

produsului,

alegerea

locaţiei,alegerea

Tactic

Management

Mediu

Moderat

Moderat

tehnologiei, noi clădiri Numărul de angajaţi,

de mijloc

volumul

producţiei,

Operaţional

Management de primă linie

Scurt

Îngust

Ridicat

alegerea echipamentelor, amenajarea spaţiilor Programarea personalului, managementul stocurilor, aprovizionare

Strategia operaţională poate avea o influenţă majoră asupra competitivităţii organizaţiei. Dacă este bine formulată şi executată sunt şanse mari ca organizaţia să aibă succes; dacă nu este bine formulată sau executată sunt şanse puţine ca organizaţia să aibă succes.

2.4 Rolul operaţiunilor

Operaţiunile au un rol deosebit de important în orice organizaţie nu doar pentru că gestionează cea mai importantă parte a activelor şi majoritatea angajaţilor ci mai ales pentru că determină competitivitatea unei afaceri întrucât furnizează abilitatea de a răspunde clienţilor şi este responsabilă pentru dezvoltarea capabilităţilor care vor asigura un avantaj concurenţial.

Implementarea strategiei Un rol de bază al operaţiunilor este să implementeze strategia. Majoritatea companiilor au o strategie dar operaţiunile sunt cele care o pun în aplicare. Nu poţi atinge sau vedea strategia; tot ce se poate vedea este modul în care se derulează efectiv operaţiunile.

Sprijinirea strategiei Sprijinirea strategiei este un proces mai aprofundat decât implementarea strategiei. Presupune dezvoltarea capabilităţilor care permit unei organizaţii să-şi îmbunătăţească şi revizuiască obiectivele. De exemplu, un producător de telefoane mobile doreşte să fie primul care să inoveze produsul deci operaţiunile trebuie să fie capabile să producă constant inovarea. Trebuie să dezvolte procese suficient de flexibile pentru a produce noi componente, să organizeze angajaţii pentru ca aceştia să instruiască şi să poată utiliza noile tehnologii să dezvolte relaţii cu furnizorii care să poată răspunde

22

rapid la cererea de noi componente etc. Cu cât operaţiunile sunt capabile să realizeze aceste lucruri mai bine, cu atât poate sprijini strategia mai bine.

Direcţionarea strategiei Al treilea rol, şi cel mai dificil al operaţiunilor este să dicteze strategia prin faptul că furnizează avantaje pe termen lung. De exemplu, o firmă furnizoare de produse din peşte pentru restaurante a construit de-a lungul timpului o relaţie strânsă cu clienţii săi precum şi cu furnizorii săi răspândiţi pe tot Globul. Deţine de asemenea o unitate de producţie de mică capacitate care realizează continuu noi produse. Compania deţine o poziţie unică pe piaţă datorită relaţiilor excepţionale pe care le are atât cu clienţii cât şi cu furnizorii săi precum şi datorită noilor produse pe care le aduce pe piaţă şi care sunt foarte dificil de copiat (imitat). Succesul firmei se bazează în mare parte pe aceste capabilităţi operaţionale unice.

2.4.1. Obiectivele de performanţă ale operaţiunilor

1. Calitatea Calitatea se referă la conformitatea cu aşteptările clienţilor, sau, altfel spus, “să faci ceea ce trebuie cum trebuie”. Calitatea are o influenţă majoră asupra satisfacţiei sau insatisfacţiei clienţilor. Percepţia clienţilor de calitate ridicată a produselor şi serviciilor se traduce prin satisfacţie şi astfel creşte probabilitatea de revenire a clienţilor.

Calitatea în cadrul proceselor operaţionale Atunci când producerea constantă a bunurilor şi serviciilor în conformitate cu specificaţiile înseamnă calitate, aceasta nu conduce doar la satisfacţia clienţilor ci şi la o “viaţă” mai bună în cadrul unităţii. Satisfacerea clienţilor interni poate fi la fel de importantă ca satisfacerea clienţilor externi.

Calitatea duce la reducerea costurilor Cu cât se realizează mai puţine greşeli în cadrul fiecărui proces cu atât mai puţin timp va fi necesar corectării erorilor şi cu atât mai puţină confuzie şi iritare vor avea loc. De exemplu, dacă depozitul regional al unui supermarket îi trimite acestuia greşit produse acest fapt va implica timp pierdut din partea angajaţilor pentru a rezolva problema şi deci un cost suplimentar.

Calitatea creşte siguranţa Costurile suplimentare nu sunt cauzate doar de proasta calitate. Pentru un supermarket poate însemna de asemenea că unele produse se vor epuiza şi astfel vor fi afectate vânzările iar clienţii externi vor fi iritaţi din cauza lipsei produsului. Rezolvarea problemei poate distrage conducerea supermarketului de la celelalte activităţi şi astfel pot avea loc alte erori. Ce este de reţinut aici este că performanţa tradusă prin calitate are atât un impact intern, care afectează stabilitatea şi eficienţa proceselor, cât şi unul extern care afectează satisfacţia clienţilor.

23

 

Spital

Producător de automobile

• Pacienţii primesc tratamentul adecvat

Toate componentele sunt construite respectând specificaţiile

• Tratamentul se desfăşoară corect

• Pacienţii sunt consultaţi şi informaţi

Asamblarea are loc respectând specificaţiile

• Personalul este amabil, prietenos şi de ajutor

• Produsul este de încredere

• Produsul este atractiv şi fără defecte

 

Companie de transport persoane

Supermarket

Autobusele sunt curate

Produsele sunt în stare bună

• Autobusele sunt silenţioase şi nu poluează

• Magazinul este curat şi îngrijit

• Orarul este respectat şi corespunde cerinţelor

• Decorul este adecvat şi atractiv

clienţilor

• Personalul este amabil, prietenos şi de ajutor

Personalul este amabil, prietenos şi de ajutor

2. Viteza - reacţia rapidă

Viteza se referă la timpul scurs între momentul solicitării unui produs/serviciu de către un client şi momentul primirii acestuia. Beneficiul principal al livrării rapide a produselor/serviciilor către clienţi îl reprezintă faptul că va contribui la îmbunătăţirea ofertei către client. Pur şi simplu pentru majoritatea produselor/serviciilor, cu cât clienţii pot avea produsul/serviciul mai repede cu atât creşte probabilitatea achiziţiei lor, sau cu atât vor plăti mai mult pentru acestea sau cu atât va fi mai mare beneficiul pe care îl vor primi.

Viteza în interiorul proceselor Viteza este importantă şi în cadrul proceselor. Răspunsul rapid la cerinţele clienţilor externi este mult ajutat de luarea rapidă a deciziilor şi mişcarea rapidă a materialelor şi a informaţiei în cadrul proceselor.

Viteza duce la reducerea nivelului stocurilor Călătoria materialelor este mul mai lungă decât timpul necesar producerii bunurilor. Acestea petrec mai mult timp ca stocuri, aşteptând prelucrarea. Cu cât durează mai mult mişcarea pieselor în cadrul proceselor cu atât creşte timpul de aşteptare şi nivelul stocurilor.

Viteza reduce riscul Cu cât durata ciclului de producţie este mai mare cu atât intervalul de timp pentru care se face previziunea este mai mare. Cu cât intervalul de timp creşte cu atât scade precizia previziunii.

24

Spital

Producător de automobile

Timpul dintre solicitarea tratamentului şi primirea acestuia este menţinut la minim • Timpul pentru obţinerea rezultatelor analizelor este menţinut la minim

Timpul între solicitarea dealer-ilor privind un anumit tip de automobil şi livrarea acestuia este ţinut la un nivel minim • Timpul de livrare a pieselor către atelierele de reparaţii este ţinut la un nivel minim

Companie de transport persoane

Supermarket

Timpul care se scurge între momentul pornirii într-o călătorie şi momentul ajungerii la destinaţie este minim

Timpul pe care îl ia deplasarea la supermarket, realizarea cumpărăturilor şi întoarcerea acasă este minim • Disponibilitatea imediată a bunurilor

3. Siguranţa/ încrederea

Încrederea, siguranţa presupune realizarea la timp a activităţilor astfel încât clienţii să primească produsele/ serviciile atunci când au nevoie de acestea, sau atunci când li s-a promis. Clienţii ar putea judeca siguranţa doar după ce produsul/serviciul a fost livrat. Iniţial acest lucru nu afectează posibilitatea alegerii serviciului deja consumat. În timp însă, siguranţa poate depăşi ca importanţă celelalte criterii. Indiferent cât de ieftine sau de rapide sunt serviciile de transport cu autobusul dacă acesta întârzie tot timpul sau dacă autobusele sunt pline tot timpul, potenţialii pasageri vor apela mai degrabă la serviciile de taxi.

Siguranţa în interiorul operaţiunilor

În interiorul operaţiunilor, siguranţa are un efect similar. Clienţii interni îşi judecă unii altora parţial performanţa în funcţie de câtă încredere oferă celelalte procese în ceea ce priveşte livrarea la timp a materialelor sau a informaţiilor. Operaţiunile în cadrul cărora siguranţa internă este mare au toate premisele să fie mai eficiente decât cele cu siguranţă internă relativă. Siguranţa duce la economie de timp, de bani şi oferă stabilitate. Lipsa siguranţei interne nu afectează doar durata şi costurile operaţionale ci însăşi calitatea proceselor. Dacă toate procesele sunt sigure, şi au fost astfel de o perioadă de timp atunci apare încrederea între diferitele procese ce au loc. Nu vor avea loc surprize şi totul este previzibil. În astfel de condiţii fiecare parte a operaţiunilor se poate concentra asupra îmbunătăţirii domeniului său de responsabilitate fără ca atenţia să îi fie distrasă de lipsa încrederii în serviciile furnizate de celelalte procese.

25

Spital

Producător de automobile

Rata consultaţiilor anulate este minimă

Livrarea la timp a automobilelor la dealer-i

• Respectarea programării consultaţiilor

Livrarea la timp a pieselor la atelierele de reparaţii

Rezultatul analizelor este returnat aşa cum a fost promis

 

Companie de transport persoane

 

Supermarket

Respectarea orarului în toate staţiile

Predictibilitatea orelor de program

Disponibilitatea locurilor libere pentru pasageri

Nivelul minim al stocurilor

Menţinerea unui timp rezonabil de aşteptare la coadă

Disponibilitatea locurilor de parcare

4. Flexibilitatea

Flexibilitatea înseamnă să fii capabil să schimbi operaţiunile într-o anumită manieră. Acest lucru poate implica schimbarea a ceea ce se realizează, a modului de acţiune, sau a momentului de desfăşurare. Clienţii pot avea nevoie de schimbarea operaţiunilor pentru ca acestea să le ofere:

- flexibilitatea produsului/ serviciului abilitatea operaţiunilor de a oferi produse/servicii noi sau îmbunătăţite

- flexibilitatea mixului de produse – abilitatea operaţiunilor de oferi o gamă largă de produse şi servicii

- flexibilitatea volumului - abilitatea operaţiunilor de a produce un volum diferit de produse şi servicii de-a lungul timpului

- flexibilitatea livrărilor - abilitatea operaţiunilor de a schimba termenul de livrare al produselor şi serviciilor.

Personalizare în masă Unul dintre beneficiile externe ale flexibilităţii îl constituie abilitatea crescută a organizaţiei de a oferi produse diferite unor clienţi diferiţi. Deci flexibilitatea furnizează abilitatea producerii unei varietăţi mari de produse sau servicii. În mod normal, varietate mare înseamnă costuri mari. Mai mult decât atât operaţiunile care produc o varietate mare de produse nu realizează, de obicei, cantităţi mari. Unele companii şi-au dezvoltat flexibilitatea astfel încât produsele şi serviciile sunt personalizate pentru fiecare client în parte. Cu toate acestea, ele reuşesc să producă cantităţi mari, o producţie de masă care menţine costurile la un nivel scăzut. Această abordare poartă numele de personalizare în masă. Uneori acest lucru este obţinut prin flexibilitatea proceselor de proiectare. De exemplu, Dell este cel mai mare producător de computere personale după volumul produs şi cu toate acestea permite fiecărui client să-şi aleagă configuraţia proprie. Uneori flexibilitatea tehnologică este folosită în acelaşi scop.

Agilitatea Analiza operaţiunilor vis-a – vis de agilitatea lor a devenit populară. Agilitatea este o combinaţie a celor 5 obiective de performanţă a operaţiunilor dar în special a flexibilităţii şi vitezei. Flexibilitatea proceselor presupune schimbarea rapidă a echipamentelor, a programării activităţilor precum şi inovarea rapidă. În ceea ce priveşte

26

flexibilitatea produselor şi serviciilor, sunt incluse aspecte privind volumul şi mixul de produse/servicii. Pe lângă acestea, agilitatea presupune că organizaţia şi lanţul logistic din care face parte, poate să răspundă incertitudinii pieţei. Agilitatea înseamnă să răspunzi cerinţelor pieţei prin producerea de produse şi servicii noi sau existente într-o manieră rapidă şi flexibilă. Succesul acestei abordări presupune o planificare atentă pentru a obţine un sistem care include oameni, echipamente flexibile şi tehnologia informaţiei.

Flexibilitatea în interiorul operaţiunilor Dezvoltarea unor procese flexibile poate avea avantaje pentru clienţii interni de asemenea.

Flexibilitatea grăbeşte răspunsul Serviciul rapid depinde de multe ori de flexibilitatea proceselor. De exemplu, dacă un spital trebuie să gestioneze un aflux mare de pacienţi în urma unui accident auto va trebui evident să trateze rapid rănile. În astfel de condiţii un spital cu operaţiuni flexibile care poate transfera personal cu experienţă şi echipamente necesare la secţia Urgenţe va putea oferi rapid pacienţilor tratamentele necesare.

Flexibilitatea produce economie de timp În multe secţii ale spitalului personalul trebuie să rezolve o varietate de cazuri. Fracturile, tăieturile, supradozele de medicamente nu vin în loturi. Fiecare pacient este o persoană cu nevoi proprii. Personalul spitalului nu îşi permite să intre în rutina tratării unui caz anume, el trebuie să fie flexibil şi să se adapteze rapid. Trebuie de asemenea să dispună de facilităţi şi echipamente astfel încât să nu se piardă timp pentru aşteptarea unor echipamente disponibile.

Flexibilitatea menţine siguranţa/încrederea Flexibilitatea internă poate ajuta la respectarea orarelor când au loc evenimente neaşteptate care disturbă planurile operaţionale. De exemplu, dacă un aflux neaşteptat de pacienţi la spital va necesita operaţii chirurgicale, pacienţii sosiţi la urgenţă vor avea prioritate în faţa operaţiilor de rutină deja programate. Pacienţii programaţi probabil au trecut prin etapele de pregătire a intervenţiilor chirurgicale. Anularea operaţiilor lor le va produce cel mai probabil suferinţă şi inconveniente considerabile. Un spital cu procese flexibile ar putea minimiza neajunsurile prin rezervarea unor săli de operaţii pentru cazurile de urgenţă şi prin posibilitatea de a asigura şi personal calificat rapid.

27

Spital

Producător de automobile

Flexibilitatea produsului/serviciului introducerea de noi metode de tratament

Flexibilitatea produsului/serviciului

introducerea de noi modele

Flexibilitatea mixului – o gamă largă de

Flexibilitatea mixului – o gamă largă de

tratamente disponibile

opţiuni disponibile

Flexibilitatea volumului abilitatea de a

Flexibilitatea volumului abilitatea de a

modifica numărul de pacienţi trataţi

Flexibilitatea livrării – abilitatea de a reprograma consultaţiile

modifica numărul de automobile fabricat

Flexibilitatea livrării – abilitatea de a reprograma priorităţile de producţie

Companie de transport persoane

Supermarket

Flexibilitatea produsului/serviciului introducerea de noi rute

introducerea de noi produse sau promoţii

Flexibilitatea produsului/serviciului

Flexibilitatea mixului – o gamă largă locaţii servite

Flexibilitatea mixului – o gamă largă de

produse în stoc

Flexibilitatea volumului abilitatea de a modifica frecvenţa serviciului

Flexibilitatea livrării – abilitatea de a reprograma excursiile

Flexibilitatea volumului abilitatea de a

modifica numărul de clienţi serviţi

Flexibilitatea livrării – abilitatea de a livra produse care nu sunt în stoc (foarte rar)

5. Costul Pentru companiile care concurează în privinţa preţurilor, costurile vor reprezenta obiectivul de performanţă principal. Cu cât costul de producţie este mai mic cu atât poate fi mai mic preţul de vânzare. Chiar si companiile care concurează pe alte segmente decât preţul vor fi totuşi interesate să-şi menţină costurile la un nivel scăzut. Fiecare ban economisit la capitolul costuri este un ban care se adaugă la profit. Costul scăzut este un obiectiv atractiv pentru toate companiile şi asta nu în mod surprinzător. Modalităţile în care managementul operaţional poate influenţa nivelul costurilor va depinde în mare măsură de locul în care se înregistrează costurile. Operaţiunile vor cheltui bani pentru salarii, facilităţi de producţie, tehnologie şi echipamente (sume alocate pentru achiziţionarea, funcţionarea şi înlocuirea hardware-ului operaţiunilor) şi materiale (sume cheltuite pentru achiziţionarea de materiale ce vor fi consumate sau transformate în timpul proceselor).

Reducerea costurilor prin eficienţă internă Fiecare dintre indicatorii de performanţă are efecte interne însă toţi afectează (influenţează) nivelul costurilor. Deci o modalitate majoră de îmbunătăţire a nivelului costului este să se îmbunătăţească eficienţa celorlalte obiective. Procesele de calitate ridicată nu presupun/implică pierderea timpului sau eforturi suplimentare pentru refacerea lucrurilor şi nici clienţii lor nu vor suferi inconveniente cauzate de nivelul slab al serviciului. Procesele rapide reduc nivelul stocurilor interoperaţional precum şi nivelul costurilor administrative. Procesele sigure nu oferă surprize neplăcute clienţilor interni. Te poţi baza că vor furniza la termen ceea ce este necesar. Aceasta elimină disfuncţionalităţile şi permite desfăşurarea eficientă a celorlalte procese. Procesele flexibile se adaptează rapid circumstanţelor schimbătoare fără să perturbe restul proceselor şi se pot schimba fără pierderi de timp sau capacitate.

28

2.4.2 .Strategii bazate pe calitate şi timp Strategiile tradiţionale de afaceri pe care organizaţiile le

2.4.2.Strategii bazate pe calitate şi timp

Strategiile tradiţionale de afaceri pe care organizaţiile le-au îmbrăţişat s-au concentrat pe minimizarea costurilor sau diferenţierea produselor. Fără să abandoneze aceste strategii, multe organizaţii au început să adopte strategii bazate pe calitate şi /sau timp.

Strategiile bazate pe calitate se concentrează pe menţinerea sau îmbunătăţirea calităţii produselor sau serviciilor organizaţiei. Calitatea este un factor care determină atât atragerea clienţilor cât şi reţinerea lor. Strategiile bazate pe calitate se pot fundamenta pe o serie de factori. Acestea pot reflecta efortul de a depăşi imaginea unei calităţi slabe, dorinţa de a-i egala pe concurenţi, dorinţa de a menţine imaginea unei calităţi ridicate sau o combinaţie a acestor factori sau a altora. Strategiile bazate pe cost pot fi de asemenea parte a altei strategii cum ar fi reducerea costurilor, creşterea productivităţii, îmbunătăţirea duratei ciclului de producţie, toate acestea beneficiind de pe urma unei calităţi superioare. Strategiile bazate pe timp se concentrează pe reducerea timpului necesar desfăşurării diverselor activităţi (ex. dezvoltarea de noi produse şi servicii, timpul de reacţie la schimbarea cererii clienţilor, sau timpul de livrare a produsului sau de prestare a serviciului). În acest mod, organizaţiile caută să îmbunătăţească serviciul oferit clientului şi să câştige un avantaj competitiv în faţa concurenţilor cărora le ia mai mult timp să realizeze aceleaşi sarcini.

29

Strategiile bazate pe timp se concentrează pe reducerea timpului necesar realizării diferitelor activităţi din cadrul unui proces. Argumentul este acela că reducând timpul, costurile sunt mai mici, productivitatea este mai ridicată, inovaţiile produselor ajung mai repede pe piaţă şi astfel serviciul către client este îmbunătăţit. Organizaţiile au reuşit să reducă durata următoarelor activităţi:

Durata planificării – timpul necesar reacţiei la ameninţările concurenţiale, timpul necesar dezvoltării strategiilor şi stabilirii tacticilor, adoptării noilor tehnologii etc.

Proiectarea produselor/serviciilor – reducerea timpului necesar dezvoltării şi marketării produselor noi şi/sau reproiectate.

Timpul de procesare reducerea timpului necesar producerii de bunuri sau prestării de servicii. Aceasta poate include aspecte legate de programarea activităţilor, reparaţiile echipamentelor, metodele utilizate, stocuri, calitate, perfecţionare profesională etc.

Schimbarea gamei de produse sau servicii timpul necesar trecerii de la producţia unui tip de produs/serviciu la altul. Aceasta poate presupune schimbarea amplasării echipamentelor, a metodelor de muncă utilizate, a echipamentelor, a programărilor, a materiilor prime şi materialelor utilizate.

Timpul de livrare – timpul necesar onorării comenzilor.

Timpul necesar rezolvării reclamaţiilor – reclamaţii ale clienţilor care se pot referi la calitatea produselor/serviciilor, durata livrărilor, livrări greşite; reclamaţii ale angajaţilor referitoare la condiţiile de muncă, probleme cu echipamentele, sau legate de calitate.

30

Cap.3 Managementul operaţional al sistemelor de producţie

3.1. Definirea şi clasificarea proceselor de producţie

Întreprinderea industrială are ca funcţiune de bază executarea unor produse, care se realizează prin desfăşurarea procesului de producţie, în concordanţă cu cererea. Procesul de producţie reprezintă totalitatea activităţilor desfăşurate cu ajutorul mijloacelor de muncă şi a proceselor naturale care au loc în legătură cu transformarea obiectelor muncii în vederea obţinerii de bunuri materiale. El reprezintă unitatea organică a două componente: procesul de muncă şi procesul tehnologic. Procesul de muncă reprezintă activitatea executantului în sfera producţiei industriale cu ajutorul uneltelor de muncă asupra obiectelor muncii în vederea transformării lor în bunuri materiale. Procesul tehnologic reprezintă transformarea directă, cantitativă şi calitativă a obiectelor muncii, prin modificarea formei, dimensiunilor, compoziţiei chimice sau structurii interne şi dispoziţiei spaţiale a acestora. Procesul de producţie necesită în anumite ramuri industriale pe lângă procesele de muncă, şi acţiunea unor procese naturale, în cadrul cărora obiectele muncii sunt supuse unor transformări fizice sau chimice, sub acţiunea factorilor naturali, fără intervenţia directă a forţei de muncă. Procesele de producţie ce au loc în întreprinderile industriale se pot clasifica după mai multe criterii, astfel:

1. După natura lor, deosebim:

procese chimice prin care au loc transformări ale materiilor prime prin efectuarea unor reacţii fizice, chimice, termochimice sau electrochimice. Ele pot fi intermitente (obţinerea fontei, a oţelului) sau continue (prelucrarea ţiţeiului, industria chimică (organică sau anorganică);

procese de schimbare a configuraţiei sau formei, întâlnite în industriile de prelucrare a metalului, lemnului, constructoare de maşini etc., ca de exemplu:

găurire, rectificare, frezare;

procese de asamblare care asigură prin conţinutul lor reunirea diferitelor piese, subansamble şi ansamble (sudură, lipire, fixare prin şuruburi etc.);

procese de transport intern prin care se asigură deplasarea materiilor prime, semifabricatelor, pieselor, de la un loc de muncă la altul şi de la o subunitate de producţie la alta, în interiorul întreprinderii.

2. În funcţie de gradul de participare la obţinere a produselor finite, deosebim:

procese de bază, prin care au loc, direct şi nemijlocit, transformări ale materiilor prime şi materialelor în produse finite care constituie obiectul activităţii de bază al întreprinderii industriale. Ele pot fi:

procese de bază pregătitoare, care au rolul de a pregăti materialele sau de a asigura semifabricatele necesare în vederea prelucrării propriu-zise (turnare, forjare, croit);

31

procese de bază prelucrătoare care asigură efectuarea operaţiilor de prelucrare propriu-zisă a materiilor prime şi semifabricatelor în vederea obţinerii produselor finite (prelucrări mecanice, ţesut, cusut etc.);

procese de montaj-finisare prin care se asigură obţinerea în formă finală a produselor (asamblare, vopsit, apretat, călcat);

procese de probă-încercare, prin care se efectuează verificări asupra produselor fabricate şi/sau a unor piese şi subansamble;

procese auxiliare care participă indirect la realizarea produselor finite prin crearea condiţiilor materiale necesare desfăşurării normale a proceselor de bază. Realizarea proceselor auxiliare asigură obţinerea unor produse sau lucrări care nu constituie obiectul activităţii de bază a întreprinderii, ca de exemplu: obţinerea unor S.D.V.-uri, producerea energiei, execuţia reparaţiilor etc.;

procese de servire care participă indirect la realizarea produselor finite prin crearea condiţiilor organizatorice necesare desfăşurării normale a proceselor de bază şi auxiliare. Din rândul lor fac parte procesele de transport intern, de depozitare, distribuirea energiei etc.;

procese anexe care au un caracter colateral, contribuind la valorificarea resurselor reziduale, a deşeurilor, regenerarea uleiurilor, confecţionarea ambalajelor etc.

3. În funcţie de intervenţia executantului în efectuarea proceselor de producţie, deosebim:

procese manuale în care acţiunea asupra obiectelor muncii se realizează cu ajutorul unor unelte simple: pilire, asamblare etc.;

procese manual-mecanice în care acţiunea asupra obiectelor muncii se realizează folosindu-se simultan, atât energia executantului, cât şi a unor mijloace de muncă mecanice, ca de exemplu prelucrarea cu maşini unelte cu avans manual;

procese mecanice caracterizate prin faptul că acţiunea asupra obiectelor muncii se realizează de către mecanisme acţionate de o sursă de energie exterioară, executantul supraveghează, reglează şi alimentează mijloacele de muncă respective, ca de exemplu: procesele de aşchiere, de filare, de ţesut;

procese de aparatură în care acţiunea asupra obiectelor muncii se realizează cu ajutorul unor instalaţii, aparate cu caracter special: tratamente termice cu ajutorul curenţilor de înaltă frecvenţă, prelucrarea electrochimică, prin electrocoroziune etc.

procese automate sunt acelea în care acţiunea asupra obiectelor muncii se efectuează fără intervenţia directă a executantului, acestuia revenindu-i sarcina de supraveghere a bunei funcţionări a instalaţiilor.

4. În funcţie de caracterul prelucrării materiei prime, procesele de producţie pot fi:

procese directe, când se fabrică un singur fel de produs finit, rezultat din prelucrarea succesivă a unui singur fel de materie primă sau a unui număr redus: fabricarea zahărului, a cărămizilor etc.;

32

procese sintetice, în care produsul finit se obţine ca urmare a folosirii mai multor feluri de materii prime, care după diferite prelucrări succesive se transformă în piese şi subansamble care necesită operaţii de asamblare sau montaj. Aceste procese sunt specifice întreprinderilor constructoare de maşini, de confecţii, încălţăminte etc.

procese analitice în care dintr-un singur fel de materie primă se obţin mai multe produse finite, specifice industriei chimice, petrochimice etc.

5. În funcţie de desfăşurarea lor în timp, procesele de producţie se diferenţiază astfel:

procese ciclice, care au un caracter repetitiv, după anumite intervale de timp regulate, egale cu durata ciclului de producţie a lotului de fabricaţie sau a elaborării unei şarje. Ele sunt întâlnite în întreprinderile constructoare de maşini cu producţia de serie, în industria chimică, siderurgică etc.;

procese neciclice sunt acelea care nu se repetă periodic, repetarea lor efectuându-se întâmplător. Aceste procese sunt specifice întreprinderilor industriale cu producţie de serie mică şi individuală.

3.2. Tipurile de producţie industrială

La nivelul întreprinderii industriale tipul de producţie exprimă o stare organizatorică şi funcţională, caracterizată prin stabilitatea nomenclaturii de fabricaţie într-o anumită perioadă de timp, volumul producţiei şi gradul de specializare. La nivelul subunităţilor de producţie tipul de producţie caracterizează: gradul de sincronizare a operaţiilor de prelucrare a obiectelor muncii, modul de amplasare a locurilor de muncă, caracterul mişcării obiectelor muncii în procesul prelucrării lor, modul de transmitere a obiectelor muncii de la un loc de muncă la altul, numărul de piese-operaţii programate pentru execuţie pe fiecare utilaj sau loc de muncă. În întreprinderile industriale în funcţie de ansamblul acestor factori se deosebesc trei tipuri de producţie industrială de masă, de serie şi individuală. Parametrul care pune în evidenţă cel mai concret deosebirile dintre tipurile de producţie este gradul de încărcare a utilajelor şi locurilor de muncă cu execuţia aceleiaşi operaţii la acelaşi produs (reper):

g

î

ij

în care:

Ttn Q NT

ij

j

ij

Td Nu td

i

i

i

,

(3.1.)

gî ij reprezintă - gradul de încărcare a locurilor de muncă ce execută operaţia tehnologică - i la produsul (reperul) - j ; Ttn ij - timpul total necesar executării acestei operaţii; Td i - timpul disponibil al locurilor de muncă necesare; Q j - cantitatea de produse (piese) programate a se executa;

NT ij - timpul normat necesar executării operaţiei - i pentru produsul (reperul) j; Nu i - numărul locurilor de muncă (maşini, utilaje) necesare executării sarcinii programate; td i - timpul disponibil al unui loc de muncă.

33

În funcţie de mărimea gradului de încărcare putem preciza tipul de producţie industrială astfel:

0,8 ij 1,0 producţie de masă 0,6 ij < 0,8 producţie de serie mare 0,4 ij < 0,6 producţie de serie mijlocie 0,1 ij < 0,4 producţie de serie mică gî ij < 0,1 producţie individuală

Pentru o anumită sarcină de producţie şi pentru întregul flux de fabricaţie dintr-o subunitate de producţie, gradul de încărcare a locurilor de muncă (utilaje, maşini) necesare, va fi:

Gî

j

m

Q NT

j

ij

i

1

m

i 1

Nu td

i

i

(3.2.)

Din acest punct de vedere locurile de muncă pot fi împărţite astfel:

locuri de muncă la care se execută permanent o anumită operaţie la acelaşi produs sau piesă, situaţie caracteristică producţiei de masă;

locuri de muncă la care se execută permanent câteva feluri de operaţii tehnologice la mai multe feluri de produse (piese) ordonate într-o anumită succesiune în timp, care se repetă după anumite perioade de timp cunoscute, situaţie caracteristică producţiei de serie;

locuri de muncă la care se execută diferite operaţii la diferite sortimente de produse sau tipuri de piese care se repetă la perioade de timp nedeterminate sau care nu se mai repetă, situaţie caracteristică producţiei individuale.

Principalele trăsături ale celor trei tipuri de producţie industriale sunt:

1. Producţia de masă. Întreprinderile industriale cu producţia de masă sunt

organizate şi dotate pentru fabricarea unei nomenclaturi de produse care se execută în cantităţi mari, fără întrerupere, o perioadă îndelungată de timp. Principalele trăsături ale acestor sisteme industriale sunt:

specializarea locurilor de muncă şi a muncitorilor în executarea unei anumite operaţii tehnologice sau a unui număr restrâns;

organizarea desfăşurării fabricaţiei în conformitate cu fluxul tehnologic proiectat şi dotarea tehnică a locurilor de muncă cu utilaje specializate, de mare randament;

desfăşurarea ordonată a procesului de producţie, fără întoarceri şi intersectări în fluxul tehnologic;

asigurarea celor mai bune condiţii pentru transportul obiectelor muncii între operaţiile tehnologice şi crearea bazei pentru organizarea de linii în flux cu mijloace de transport mecanizat;

34

simplificarea lucrărilor managementului operaţional al producţiei prin stabilirea unor normative fundamentate ştiinţific privind: ritmul de fabricaţie, durata ciclului de producţie, programul de fabricaţie zilnic etc.

2. Producţia de serie. Unităţile industriale cu producţia de serie se caracterizează

prin repetarea aceleaşi producţii (produse) la intervale de timp relativ constante, într-o

nomenclatură relativ redusă. În raport cu nomenclatura de fabricaţie şi cu volumul producţiei deosebim: producţia de serie mare, mijlocie şi mică.

Caracteristicile principale ale acestui tip de producţie sunt:

nivelul relativ redus de specializare a locurilor de muncă, la fiecare executându-se mai multe operaţii tehnologice;

trecerea la executarea diferitelor produse (piese) impune reglări ale utilajelor, ceea ce determină timpi de întrerupere în funcţionarea lor, o mai redusă folosire a capacităţii de producţie a acestora;

deplasarea obiectelor muncii de la un loc de muncă la altul se face în loturi de fabricaţie, sau în loturi de transport, în funcţie de capacitatea mijloacelor de transport şi mărimea seriei de fabricaţie;

datorită modificării sarcinilor de producţie de la o perioadă la alta (nomenclatură, cantităţi) şi a condiţiilor de producţie pentru fabricarea produselor (pieselor), activităţile managementului operaţional al producţiei au un caracter mult mai complex.

3. Producţia individuală. Întreprinderile industriale cu producţie individuală se

caracterizează prin fabricarea unei nomenclaturi foarte largi de produse, în cantităţi

reduse, uneori chiar unicate.

Principalele trăsături ale acestor unităţi industriale sunt:

instabilitatea nomenclaturii şi marea varietate a produselor ce se fabrică în cantităţi mici;

subunităţile de producţie sunt organizate după principiul specializării tehnologice a locurilor de muncă;

dotarea locurilor de muncă se face cu utilaje şi echipamente tehnologice cu un pronunţat caracter universal pentru ca să poată executa o gamă variată de produse sau piese-operaţii care diferă între ele, atât din punct de vedere constructiv cât şi tehnologic;

forţa de muncă are o calificare superioară (policalificare) capabilă să execute la fiecare loc de muncă o mare varietate de operaţii tehnologice;

durata mare a ciclului de producţie datorită schimbării frecvente a sarcinilor de producţie la fiecare loc de muncă;

apropierea managementului operaţional al producţiei de locurile de muncă şi descentralizarea lucrărilor şi subactivităţilor componente.

3.3.Structurile principale ale sistemelor de producţie

Indiferent de obiectul activităţii sistemelor de producţie — producătoare de bunuri sau prestatoare de servicii — în cadrul lor au loc o serie de activităţi: aprovizionare

35

stocare de materiale şi semifabricate prelucrare (fabricaţie) stocare produse finite distribuţie la consumatorul final. În raport de modul în care intrările sunt transformate în ieşiri şi cum acestea ajung la consumatori deosebim patru tipuri de structuri de bază ale sistemelor de producţie, astfel:

1. Fabricaţia din stocul de materii prime creat a unor produse destinate

stocării şi de aici la client, specifică întreprinderilor cu producţie de serie mare şi masă.

Cererea este satisfăcută din stocurile de produse, în timp ce fabricaţia curentă vizează cererile viitoare.

2. Fabricaţia unor produse direct de la sursa de materii prime urmând ca

acestea să fie stocate şi destinate clienţilor. Această structură este specifică întreprinderilor ce prelucrează materii prime alterabile, ce nu pot fi stocate, ca de exemplu întreprinderile din industria alimentară (producătoare de conserve). Şi în cadrul acestor sisteme de producţie o funcţie esenţială este previziunea cererii.

3. Fabricaţia din stocurile de materii prime a unor produse destinate unor

clienţi cunoscuţi. Acest sistem de producţie este specific întreprinderilor industriale cu

fabricaţia la comandă; în momentul lansării în fabricaţie a unor produse se cunosc destinatarii acestora, specificaţiile cerute de ei.

4. Execuţia unor produse din materii prime, materiale asigurate de clienţi şi destinate acestora, sisteme caracteristice unităţilor prestatoare de servicii, producţia realizându-se din materialul clientului.

Analiza celor patru structuri de bază ale sistemelor de producţie scoate în evidenţă faptul că ele se diferenţiază, în principal, prin existenţa şi localizarea diferitelor stocuri (la intrări sau la ieşiri). În Fig.nr.3.1. sunt reprezentate grafic cele 4 tipuri de structuri principale ale sistemelor de producţie.

de structuri principale ale sistemelor de producţie. Fig.nr.3 .1. Structuri de bază ale sistemelor de producţie

Fig.nr.3.1. Structuri de bază ale sistemelor de producţie

36

3.4.Tipuri de structuri de producţie

Prin structura de producţie se înţelege ansamblul secţiilor, atelierelor, laboratoarelor etc. din întreprindere, numărul şi mărimea acestora, legăturile cantitative dintre ele privind suprafeţele ocupate, capacităţile de producţie şi numărul de personal.

la

constituirea elementelor, amplasarea lor în ansamblul structurii întreprinderii.

Din punct de vedere tehnologic ea caracterizează componentele şi ordinea amplasării grupelor de maşini şi utilaje necesare procesului de fabricaţie.

Întreprinderile industriale pot avea unul din următoarele tipuri de structuri de producţie.

1.Structura tehnologică, când secţiile şi atelierele de producţie sunt specializate în executarea unor anumite stadii (faze) ale procesului tehnologic, în fiecare subunitate executându-se un complex de operaţii omogene.

Din

punct

de

vedere

organizatoric

structura

de

producţie

se

referă

Materii Produse S I S II S III prime finite
Materii
Produse
S I
S II
S III
prime
finite

Fig.nr.3.2. Structura de producţie de tip tehnologic

Caracteristicile principale ale acestui tip de structură de producţie sunt:

legături de serie între subunităţi;

fiecare subunitate realizează faze ale procesului tehnologic;

elementul de ieşire dintr-o verigă devine element de intrare pentru următoarea.

Principalele avantaje se concretizează în:

permite introducerea şi folosirea celor mai avansate tehnologii de fabricaţie;

asigură fabricarea unei nomenclaturi variate de produse;

permite folosirea raţională şi deplină a maşinilor şi utilajelor şi a forţei de muncă;

asigură un management mai uşor al secţiilor de producţie.

Dezavantajele principale ale acestui tip de structură de producţie sunt:

necesită un volum sporit de transport intern, atât între secţiile de producţie cât şi în interiorul lor;

cresc întreruperile în funcţionarea maşinilor şi utilajelor datorită timpilor de reglare, având în vedere nomenclatura mare de fabricaţie ce se execută;

micşorarea răspunderii colectivului unei subunităţi de producţie pentru calitatea produsului finit;

37

fiabilitate scăzută a sistemului, necesitând stocuri de semifabricate şi piese (de siguranţă, tampon).

2. Structura pe obiect (produs) se caracterizează prin faptul că organizarea secţiilor sau atelierelor de producţie este făcută după principiul produsului (grupei de produse) fabricate. Acest tip de structură este des întâlnit în întreprinderile cu producţia de masă şi serie mare.

Materii prime S I S II S III
Materii prime
S I
S II
S III

Produse finite

Fig.nr.3.3. Structura de producţie pe obiect

Principalele caracteristici ale acestui tip de structură sunt:

fiecare secţie este specializată pentru execuţia unui produs sau a unor produse înrudite;

sunt eliminate legăturile dintre secţiile de bază, accentul se pune pe cele din interiorul lor;

fiabilitatea superioară faţă de structura de tip tehnologic.

Avantajele principale ale acestui tip de structură sunt:

creşterea responsabilităţii pentru calitatea, cantitatea şi termenele contractuale de execuţie a produselor;

asigură organizarea producţiei în flux;

permite adâncirea specializării maşinilor, utilajelor şi forţei de muncă în executarea unei operaţii sau unui număr redus de operaţii tehnologice;

creează condiţii pentru introducerea tehnicii noi;

asigură creşterea productivităţii muncii (datorită specializării) şi reducerea costurilor de producţie;

reducerea volumului de transport intern şi asigurarea continuităţii procesului de producţie;

simplificarea conducerii operative a producţiei datorită constanţei nomenclaturii de fabricaţie şi a stabilităţii condiţiilor tehnice şi materiale a procesului de producţie.

38

Principalele dezavantaje ale acestui tip de structură sunt:

sferă limitată de aplicare (producţia de serie mare şi masă şi în anumite ramuri ale producţiei industriale);

folosirea incompletă a maşinilor, utilajelor şi forţei de muncă în perioadele cu cerere redusă;

dificultăţi în managementul secţiilor şi atelierelor de producţie eterogene ca grupe de maşini şi din punct de vedere al calificării personalului.

3. Structura mixtă se caracterizează prin faptul că o parte a subunităţilor de producţie sunt organizate după principiul tehnologic (de regulă cele pregătitoare şi prelucrătoare), iar celelalte după principiul obiectului fabricat (cele de montaj).

după principiul obiectului fabrica t (cele de montaj). S III Materii Produse finite S I S

S

III

Materii

Produse

obiectului fabrica t (cele de montaj). S III Materii Produse finite S I S II prime

finite

S I S II
S I
S II

prime

S

IV

Fig.nr.3.4. Structura de producţie mixtă

Principalele caracteristici ale acestui tip de structură sunt:

secţiile de producţie sunt specializate, unele tehnologic, altele pe produs sau grupe de produse;

legături de serie între subunităţile de producţie;

combinarea caracteristicilor tipurilor precedente.

Avantajele principale ale acestei structuri de producţie sunt:

permite fabricarea unei nomenclaturi variate de produse;

creează condiţiile tehnice şi organizatorice pentru organizarea în unele secţii sau sectoare ale producţiei în flux;

posibilitatea specializării unor subunităţi de producţie în executarea unor grupe de piese şi produse.

Principalele dezavantaje constau în:

mărirea volumului şi a cheltuielilor de transport intern;

durata mare a ciclului de producţie;

folosirea incompletă a utilajelor şi forţei de muncă datorită nomenclaturii de fabricaţie relativ mare ce necesită dese opriri ale acestora când se trece de la un sortiment de produse la altul.

39

Pe lângă cele trei tipuri de bază ale structurii de producţie există şi alte criterii de organizare a unităţii industriale, astfel:

a). Criteriul „după considerente geografice”. Subunităţile geografice se disting după activităţile ce le revin pe un anumit plan local. Ele permit o mai bună specializare după condiţiile locale, adaptarea la cerinţele regiunii respective.

b). Criteriul „după clienţi”. În acest caz în cadrul unităţii industriale se constituie subunităţi de producţie orientate spre satisfacerea nevoilor unui grup de clienţi. De exemplu, în cadrul unei întreprinderi din industria chimică se pot constitui subunităţi de producţie specializate pe produse destinate agriculturii iar, altele, specializate pe ambalaje destinate industriei.

3.5. Principiile organizării proceselor de producţie

La baza organizării procesului de producţie stă îmbinarea raţională, în timp şi spaţiu, a tuturor proceselor de bază, auxiliare şi de servire. Planul general de organizare a întreprinderii trebuie să fie elaborat pe baza unui proces tehnologic de ansamblu care să asigure succesiunea stadiilor de fabricaţie, înlănţuirea tuturor proceselor tehnologice parţiale şi de muncă individuale. În acelaşi timp, formele şi metodele de organizare a proceselor de producţie trebuie să se stabilească ţinând cont de tipul de producţie (masă, serie, individuală).

Principiile de bază care permit luarea în considerare a acestor cerinţe sunt:

1. Principiul proporţionalităţii care impune ca aceeaşi cantitate de obiecte ale muncii să parcurgă într-un anumit interval de timp toate stadiile şi operaţiile procesului tehnologic. Aplicarea acestui principiu permite dimensionarea corectă a verigilor de producţie (locuri de muncă, grupe de maşini) în raport cu volumul de muncă necesar.

unde:

Nu

i

Q NT

i

td

i

a b

i

i

(3.3.)

Nu i - reprezintă numărul de utilaje (locuri de muncă) necesar executării unei operaţii tehnologice

Q

-

cantitatea de produse (piese) ce urmează a se executa;

NT i

-

norma de timp pentru executarea operaţiei;

td i

-

timpul disponibil al verigii de producţie;

a i

-

partea întreagă a necesarului de utilaje;

b i

-

partea zecimală a acestui număr.

Proporţionalitatea trebuie asigurată, nu numai între verigile producţiei de bază, ci şi între acestea şi cele ale producţiei auxiliare şi de servire, precum şi în interiorul lor.

2. Principiul paralelismului impune executarea simultană a diferitelor părţi ale procesului de producţie (stadii, operaţii tehnologice) asupra unor piese similare sau diferite ale produsului finit. Pentru a asigura paralelismul în desfăşurarea procesului de producţie se impune respectarea unor cerinţe, astfel:

să existe un volum mare de produse de acelaşi fel ce trebuie executate;

40

transmiterea pieselor de la un loc de muncă la altul să se facă bucată cu bucată sau în loturi de transport mici;

distanţa dintre locurile de muncă succesive să fie cât mai mică, iar utilajele să fie amplasate pe cât posibil în linie dreaptă;

procesele de producţie să fie înzestrate cu mijloace de transport mecanizate.

Respectarea principiului paralelismului are o importanţă deosebită în fabricaţia

produselor complexe, formate dintr-un număr mare de componente, a căror execuţie succesivă ar necesita foarte mult timp.

3. Principiul ritmicităţii constă în repetarea periodică a procesului de producţie şi, deci, obţinerea aceluiaşi rezultat la aceleaşi intervale de timp. Respectarea acestui principiu înseamnă execuţia în intervale egale de timp a aceleaşi cantităţi de produse. Dacă întreprinderea execută produse unicat sau de serie mică, principiul ritmicităţii îşi găseşte expresia în încărcarea uniformă a locurilor de muncă prin care să se asigure executarea aceluiaşi volum de lucrări la intervale egale de timp. O condiţie importantă în asigurarea ritmicităţii procesului de producţie o constituie existenţa unei stabilităţi şi egalităţi a cheltuielilor de timp de muncă la fiecare operaţie tehnologică. De asemenea, se impune ca întreaga activitate de servire a locurilor de muncă să fie organizată în detaliu (aprovizionarea cu semifabricate, S.D.V.-uri etc.).

4. Principiul continuităţii impune necesitatea înlăturării sau reducerii la minimum a întreruperilor de orice fel în desfăşurarea procesului de producţie. Este necesar să se asigure, nu numai continuitatea trecerii obiectelor muncii de la o operaţie tehnologică la alta, ci şi continuitatea funcţionării maşinilor şi utilajelor. Gradul de continuitate a procesului de producţie se poate exprima în funcţie de ponderea întreruperilor în timpul total, normat, de execuţie.

Kd

în care:

Dcp

m

i 1

NT

i

m

NT

i

i 1

(3.4.)

Kd - reprezintă coeficientul de discontinuitate; Dcp - durata ciclului de producţie; NT I - norma de timp pentru executarea unei operaţii tehnologice.

5. Principiul liniei drepte impune asigurarea celui mai scurt traseu pe care-l parcurg produsele, trecând prin toate stadiile şi operaţiile procesului de producţie, începând cu lansarea în fabricaţie şi terminând cu depozitarea produselor finite. El presupune respectarea unor cerinţe privind amplasarea clădirilor pe teritoriul întreprinderii, a locurilor de muncă în interiorul lor, precum şi a depozitelor de materii prime şi produse finite.

41

3.6.Criteriile de clasificare a sistemelor de organizare a proceselor de producţie

Sistemul de producţie este un ansamblu ordonat de elemente caracterizate prin interconexiune şi interacţiune, capabil să realizeze sub acţiunea a diverşi stimuli (decizii) un anumit obiectiv (produse, lucrări, servicii) cu anumite performanţe. Componentele sistemului sunt unite, organizate şi acţionează coordonat. Alegerea sistemului de organizare a proceselor de producţie constituie o decizie strategică, ea influenţând volumul producţiei, valoarea şi caracteristicile tehnico- funcţionale ale maşinilor, utilajelor şi instalaţiilor, forţa de muncă necesară, flexibilitatea activităţilor, costurile şi calitatea produselor. Înainte de a se decide asupra sistemului de organizare a proceselor de producţie se impune a fi cunoscut volumul producţiei ce trebuie executat, de aceea o prognoză a cererii trebuie să preceadă alegerea formei de organizare.

Clasificarea sistemelor de organizare a proceselor de producţie se poate face după două criterii importante:

a) existenţa stocurilor, separând sisteme de fabricaţie pentru stoc şi la comandă;

b) continuitatea proceselor de producţie, după care distingem sisteme de

organizare continue şi discontinue. Primul criteriu influenţează deciziile privind planificarea şi programarea producţiei, al doilea determină problemele de proiectare fizică şi programarea detaliată a activităţilor.

a 1 ). Sistemele cu fabricaţie pe stoc se caracterizează printr-o producţie care are rolul de a crea stocuri care să satisfacă cererea şi de a asigura un nivel constant al folosirii capacităţii de producţie şi forţei de muncă. De regulă, în perioada fabricaţiei produselor nu se cunoaşte clientul. Producţia creează stocuri pentru comenzile viitoare, cele curente sunt onorate din stocurile de produse disponibile. Performanţa sistemului se măsoară prin gradul ridicat şi uniform al folosirii capacităţii de producţie şi a forţei de muncă, costul produselor, nivelul stocurilor şi operativitatea servirii clienţilor. a 2 ). Sistemele de fabricaţie la comandă. Întreaga producţie are la bază cererile unor clienţi cunoscuţi. În multe cazuri, însă, unele componente ale viitoarelor comenzi se realizează în avans existând, astfel, anumite stocuri de semifabricate, piese etc. În acest fel, în multe situaţii, perioada de satisfacere a comenzii corespunde cu durata montajului. Performanţa sistemului se măsoară prin timpul necesar satisfacerii comenzii.

b 1 ). Sistemele de producţie continue sunt acelea în care utilajele şi instalaţiile sunt specializate în raport cu ordinea operaţiilor şi cu fluxul tehnologic, intrările în sistem fiind tipizate. Esenţa "continuităţii" constă în faptul că fluxul fizic de materiale în procesul de producţie este, fie continuu sau tinde către o mişcare continuă. Succesiunea operaţiilor şi legăturile dintre ele sunt stabilite prin proiectarea sistemului fizic.

b 2 ). Sistemele de producţie discontinue sunt acelea în care utilajele execută o varietate mare de produse lansate în loturi de fabricaţie, la diferite intervale de timp.

42

Amplasarea locurilor de muncă realizează, de fapt, un compromis, luând în considerare toate intrările posibile. Dacă la procesele de producţie continue există o stabilitate a produselor (pieselor semifabricatelor) ce se fabrică, la procesele intermitente există o stabilitate a operaţiilor ce se execută la diferite verigi de producţie. În acest caz maşinile şi utilajele sunt grupate în verigi de producţie (centre de fabricaţie) specializate din punct de vedere tehnologic, fiecare sarcină de producţie în procesul prelucrării trece numai pe la grupele de maşini prevăzute de tehnologia de fabricaţie proprie fiecăreia.

3.7.Formele de realizare a sistemelor de producţie din activitatea de bază

Formele de realizare a sistemelor de producţie din activitatea de bază se pot diferenţia în funcţie de gradul de continuitate a activităţilor de transformare a materiilor prime în produse finite.

În raport cu caracterul mişcării obiectelor muncii în procesul de producţie deosebim:

I. Sisteme de organizare a producţiei în flux

II. Sisteme de organizare a producţiei discontinue.

I. Organizarea producţiei în flux constă în faptul că operaţiile tehnologice necesare prelucrării materiei prime sunt repartizate pe anumite locuri de muncă, care la rândul lor sunt amplasate liniar în conformitate cu fluxul tehnologic. Transmiterea

obiectelor muncii de la o operaţie la alta se realizează, de regulă, cu instalaţii de transport mecanizate, imediat ce s-a terminat operaţia tehnologică precedentă. În aceste cazuri se impune o proiectare tehnologică amănunţită astfel încât produsul (piesa) să treacă pe la fiecare loc de muncă într-o ordine bine precizată. Sistemele de organizare care au caracteristicile producţiei în flux se întâlnesc, atât în cazul proceselor de aparatură, specifice industriei chimice, cât şi în ramurile prelucrătoare. Principalele caracteristici ale acestui sistem de organizare sunt:

procesul de producţie este divizat în operaţii tehnologice simple, egale între ele sau multiple din punctul de vedere al timpului unitar normat;

la fiecare utilaj sau loc de muncă se repartizează pentru execuţie o operaţie tehnologică sau un număr redus de operaţii asemănătoare;

utilajele şi locurile de muncă se amplasează în concordanţă cu fluxul tehnologic sub forma liniilor de producţie, urmărindu-se ca obiectele muncii să parcurgă cele mai mici trasee;

executarea operaţiilor tehnologice se face, de regulă, fără întreruperi pe baza unei cadenţe unice pentru toate locurile de muncă;

transportul obiectelor muncii se face bucată cu bucată sau în loturi mici de transport;

numărul utilajelor şi al locurilor de muncă pentru fiecare operaţie tehnologică se stabileşte astfel încât să se asigure desfăşurarea întregii activităţi de pe linie în concordanţă cu ritmul liniei sau cadenţa;

43

pentru deplasarea obiectelor muncii de la o operaţie la alta se folosesc mijloace sau instalaţii de transport mecanizate care sunt integrate în construcţia liniei în flux. Ele îndeplinesc şi funcţia de regulator al desfăşurării întregului proces de producţie;

funcţionarea normală a liniei în flux impune asigurarea omogenităţii materiilor prime şi semifabricatelor ce urmează a fi prelucrate, atât în ceea ce priveşte calitatea cât şi caracteristicile dimensionale.

Eficienţa economică a producţiei în flux poate fi determinată de următoarele aspecte:

— creşterea productivităţii muncii datorită atât specializării locurilor de muncă în efectuarea unui anumit fel de operaţie tehnologică sau unui număr redus dar asemănătoare, cât şi datorită execuţiei lor mecanizată sau automatizată;

— îmbunătăţirea folosirii capacităţii de producţie ca urmare a reducerii sau chiar eliminării întreruperilor în funcţionarea maşinilor şi utilajelor;

— reducerea costului produselor (pieselor), atât pe seama cheltuielilor directe cât, mai ales, pe seama celor convenţional-constante, datorită volumului mare al producţiei;

— reducerea duratei ciclului de producţie şi pe această bază creşterea vitezei de circulaţie a capitalului. Trebuie arătat însă că principalul dezavantaj constă în flexibilitatea producţiei în

flux.

Inflexibilitatea liniei în flux se concretizează în:

imposibilitatea creşterii peste un anumit prag a volumului producţiei;

dificultăţi în cazul schimbării sortimentale a producţiei sau a tehnologiei de

fabricaţie în cazul apariţiei uzurii morale. Diminuarea acestor efecte negative se poate realiza prin proiectarea unor linii în flux flexibile pe care se pot executa produse cu tehnologii apropiate (linii de asamblare). Din punctul de vedere al salariaţilor ce lucrează pe liniile în flux există o serie de avantaje şi dezavantaje, astfel:

Dezavantajele principale constau în:

rezultatele muncii sunt condiţionate de muncitorul cu productivitatea cea mai scăzută;

posibilităţile de diversificare a muncii, deci şi de autoperfecţionare sunt limitate;

calificarea necesară este redusă, operatorii pot fi înlocuiţi cu alţii şi deci siguranţa postului de muncă este mică;

există presiunea constrângerii în muncă deoarece ei trebuie să lucreze într-un anumit ritm în conformitate cu cadenţa liniei în flux;

au mai puţină libertate personală pe perioada timpului de lucru.

Avantajele principale constau în:

munca, cerinţele postului de lucru, se învaţă mai uşor, pot să se califice şi să câştige într-o perioadă de timp mai scurtă;

munca este repetitivă şi fără probleme sau efort intelectual deosebit;

deoarece operaţiile tehnologice sunt simple atenţia este mai puţin solicitată;

44

există mai puţine întreruperi neprogramate. Pentru a feri lucrătorii de plictiseală sau oboseală ei au perioade fixe de odihnă.

II. Sisteme de organizare a producţiei discontinue

1. Organizarea cu poziţie fixă a produsului este specifică producţiei individuale care fabrică produse complexe de dimensiuni mari (nave, turbine, cazane etc.) pentru activitatea de montaj. Organizarea procesului de producţie se realizează în locuri fixe, toate elementele necesare: maşini, scule, materiale, piese şi subansamble sunt aduse la locul de execuţie sau asamblare. Operaţiile tehnologice se efectuează prin deplasarea muncitorilor de la un produs (fază) la altul într-o ordine şi la intervale de timp determinate. Conform acestei forme de organizare a procesului de producţie muncitorul sau formaţia de lucru realizează asamblarea completă, aducând toate piesele şi maşinile necesare la punctul de montaj.

Domeniul de utilizare:

pregătirea sau prelucrarea materialelor cer doar scule de mână sau maşini simple;

se execută un număr redus de produse;

calitatea execuţiei depinde de calificarea şi măiestria muncitorilor sau este de dorit ca responsabilitatea calităţii produsului să revină unei singure formaţii de lucru. Avantaje:

manipularea produsului ce urmează a fi asamblat este redusă datorită deplasărilor pieselor şi subansamblelor la locurile de montaj;

muncitorii de înaltă calificare au posibilitatea să-şi desfăşoare munca într-o singură zonă sau fază a montajului, iar responsabilitatea pentru calitate revine unei singure formaţii sau persoane;

organizarea poate fi adaptată la diferite produse şi la cereri intermitente;

forma de organizare este flexibilă deoarece nu cere o organizare pretenţioasă şi costisitoare.

2. Organizarea după principiul specializării tehnologice este specifică producţiei individuale şi de serie mică care execută o gamă variată de produse în cantităţi mici care diferă între ele din punct de vedere constructiv şi tehnologic. Dotarea tehnică a locurilor de muncă se face cu utilaje şi echipamente universale care să permită executarea unui anumit gen de operaţii la o mare varietate de piese sau produse. În această formă de organizare toate operaţiunile aceluiaşi proces sau fel de prelucrare sunt grupate. Utilajele sunt amplasate pe unităţi de producţie constituite din grupe omogene. Materialele sau semifabricatele se deplasează de la o grupă de maşini la alta, muncitorul având un loc de muncă fix efectuând prelucrări (operaţii) de un anumit tip tehnologic.

Domeniul de utilizare

maşinile şi utilajele sunt foarte scumpe şi nu pot fi deplasate cu uşurinţă;

se execută o varietate mare de produse;

45

există o mare variaţie în ceea ce priveşte timpul normat necesar executării operaţiilor tehnologice ale diferitelor piese sau produse;

cererea de produse este mică sau intermitentă.

Avantajele principale sunt:

asigură un grad ridicat de folosire a maşinilor ce execută operaţii tehnologice la diferite piese sau produse;

se asigură o mare flexibilitate în folosirea maşinilor, acestea putând fi utilizate la fabricarea unei mari varietăţi de produse sau piese şi frecvente schimbări în succesiunea operaţiilor tehnologice;

se adaptează cererilor intermitente ale unor produse;

muncitorul este stimulat să-şi ridice nivelul performanţei sale;

este mai uşor să se menţină continuitatea procesului de producţie în cazurile în care se defectează unele maşini, absentează unii salariaţi sau lipsesc unele materiale.

Dezavantajele acestei forme de organizare constau în:

necesită un volum mare de transport interoperaţional şi de manipulări;

necesită forţă de muncă cu calificare superioară şi implicit cheltuieli cu salarii mari;

durata ciclului de producţie este mare datorită unor aşteptări ale pieselor (produselor) generate de nesincronizarea procesului tehnologic şi de varietatea produselor;

răspundere diminuată în ceea ce priveşte calitatea produselor sau a pieselor fabricate pentru conducătorii diferitelor verigi de producţie.

3. Organizarea pe baza tehnologiei de grup. Tehnologia de grup este o succesiune de operaţii tehnologice comună unei grupe de piese omogene din punctul de vedere al caracteristicilor constructiv-tehnologice care necesită aceleaşi metode de prelucrare de acelaşi tip şi folosirea aceloraşi maşini şi utilaje. Potrivit acestei forme de organizare piesele ce urmează a se prelucra se clasifică şi se codifică pe grupe, asemănătoare din punct de vedere tehnologic care se prelucrează pe utilaje de acelaşi tip cu acelaşi echipament tehnologic. Pentru fiecare grupă constituită se elaborează un proces tehnologic comun, denumit proces tehnologic de grup, care cuprinde toate operaţiile necesare prelucrării tuturor pieselor din grupă. În funcţie de tipul şi numărul utilajelor necesare îndeplinirii sarcinilor de producţie, verigile de producţie se amplasează în ordinea succesiunii operaţiilor, asigurându-se şi mijloacele de transport interoperaţional cele mai raţionale. Problema cea mai importantă în cazul organizării după principiul tehnologiei de grup o constituie clasificarea şi codificarea reperelor având în vedere criteriile:

forma constructiv-tehnologică;

dimensiunile pieselor;

— materialul din care se confecţionează piesa. Aplicarea sau extinderea organizării producţiei după tehnologia de grup se poate realiza şi prin adoptarea unor soluţii de secţionare a fluxurilor tehnologice în mai multe

46

tronsoane sau porţiuni care au o zonă comună şi pentru care sunt condiţii pentru a se aplica tehnologia de grup şi zone distincte de prelucrare, folosind tehnologii diferenţiate. După modul în care se pot combina aceste tehnologii se disting variantele:

— începerea prelucrării unor sortimente de piese (produse) folosind tehnologii diferenţiate şi prelucarea în continuarea utilizând tehnologia de grup;

— fabricaţia începe folosind tehnologia de grup după care semifabricatele rezultate sunt prelucrate după tehnologii diferenţiate;

— intercalarea tehnologiilor diferenţiate pe parcursul întregului flux tehnologic. Caracteristicile principale ale organizării pe baza tehnologiei de grup sunt:

fabricarea pieselor în serii relativ mari şi lansarea lor în fabricaţie pe bază de loturi;

dotarea locurilor de muncă cu utilaje şi S.D.V.-uri universale care să permită executarea diferitelor operaţii tehnologice pe anumite maşini şi utilaje;

repartizarea la fiecare utilaj sau loc de muncă a câtorva piese sau operaţii tehnologice;

existenţa unor întreruperi periodice în funcţionarea utilajelor din cauza deselor reglări necesitate de prelucrarea pieselor ce constituie grupa ce urmează a se executa după tehnologia de grup;

existenţa unei cantităţi relativ mare de producţie neterminată care necesită

suprafeţe de depozitare şi mijloace de transport pentru efectuarea deplasărilor. Premisa esenţială a aplicării acestei forme de organizare a procesului de producţie o constituie mărirea seriei de fabricaţie.

4. Organizarea celulară a fabricaţiei. Această formă de organizare se caracterizează prin faptul că în cadrul subunităţilor de producţie se crează celule de

fabricaţie în care se grupează diferite maşini, utilaje pentru prelucrarea unei familii de piese folosind principiile tehnologiei de grup.

.

Deosebirea dintre organizarea celulară şi cea pe baza tehnologiei de grup constă în aceea că într-o celulă piesele din familia pentru care a fost creată celula se prelucrează complet la toate operaţiile tehnologice. Organizarea celulară se deosebeşte şi de forma de organizare a producţiei pe grupe de maşini prin aceea că piesele din familia constituită fiind prelucrate complet la toate operaţiile în celula respectivă ele trec printr-o singură gestiune, fapt ce duce la creşterea responsabilităţii executanţilor şi conducătorilor producţiei. Caracteristicile principale sunt:

maşinile şi utilajele de tipuri diferite sunt amplasate în aceeaşi celulă de fabricaţie;

produsele (piesele) sunt executate în totalitate numai în interiorul unei celule de fabricaţie;

într-o celulă sunt executate mai multe tipuri de operaţii tehnologice;

o celulă este specializată numai în obţinerea unui produs (piesă) sau grupă.

Avantajele acestei forme de organizare sunt:

reducerea duratei ciclului de producţie prin scurtarea circuitelor de transport intern şi diminuarea întreruperilor interoperaţionale;

îmbunătăţirea calităţii ca urmare a creşterii responsabilităţii;

47

crearea condiţiilor pentru trecerea la policalificare a muncitorilor;

creşterea productivităţii muncii ca urmare a folosirii unor utilaje specializate;

simplificarea calculaţiei costurilor.

3.8. Factorii de influenţă şi etapele necesare proiectării sistemelor de producţie

Alegerea unui sistem de organizare a producţiei în detrimentul altuia are la bază influenţa a şase factori de bază:

1. Condiţiile pieţei. Procesele în linie sunt specifice unor produse cu cerere mare şi preţuri relativ scăzute, cele intermitente unui volum mai redus şi preţuri medii iar proiectele unicat (producţia individuală) unui volum de produse foarte redus şi preţuri ridicate. În acelaşi timp, trebuie să se ia în considerare posibilităţile de penetrare pe piaţă, ţinând cont de concurenţii existenţi.

2. Capitalul necesar. Procesele în flux necesită echipamente specializate, de

mare randament şi implicit un volum mare de capital pentru investiţii. În contrast, proiectele unicat necesită utilaje şi echipamente universale de o complexitate constructivă

şi tehnologică mai redusă şi deci un volum mai mic de capital.

3. Forţa de muncă. Proiectele unicat necesită forţă de muncă cu calificare superioară şi implicit cheltuieli mari cu salariile. La liniile în flux calificarea necesară este relativ redusă, timpul necesar pregătirii noilor angajaţi pentru a putea lucra la linia în flux fiind redus.

4. Managementul producţiei. În cazul proiectelor unicat nu există cerinţe

deosebite pe care trebuie să le îndeplinească managementul producţiei. Accentul cade pe supravegherea şi controlul calităţii activităţilor. În cazul producţiei organizată pe linii în flux managementul trebuie să elaboreze programe de fabricaţie analitic fundamentate bazate pe previziuni ale pieţei care să asigure un nivel optim al folosirii resurselor şi al diferitelor stocuri pe care le creează.

5. Materialele folosite. Disponibilitatea şi preţul materialelor folosite constituie

elemente de bază în selectarea sistemului de organizare a procesului de producţie. Problema are o importanţă deosebită în cazul liniilor în flux, acestea fiind proiectate să folosească anumite materiale, cu caracteristici standardizate. Orice modificări ale acestora ca şi unele perturbări ce ar putea apare în activitatea de aprovizionare ridică probleme deosebite determinate de inflexibilitatea acestui sistem de organizare a procesului de producţie.

6. Tehnologia de fabricaţie. În alegerea sistemului de organizare a procesului de producţie trebuie să se aibă în vedere tehnologia ce urmează a fi folosită şi previziunile privind schimbările în domeniul respectiv. Perfecţionările ce pot avea loc în domeniul tehnologic pot avea ca rezultat reducerea competitivităţii, cel puţin din punctul de vedere al costului produselor, ştiind că liniile în flux sunt greu adaptabile la schimbările în tehnologia care a stat la baza proiectării lor.

48

Decizia finală privind alegerea sistemului de organizare a proceselor de producţie impune deci analiza acestor factori şi a altora specifici şi, pe această bază, elaborarea mai multor variante. Diversele elemente tehnice de capacitate din structura sistemului de producţie se pot clasifica astfel:

maşini, utilaje, agregate, instalaţii specifice proceselor tehnologice adoptate şi care participă direct la realizarea producţiei de bază;

suprafeţe de producţie care formează element de capacitate pentru anumite activităţi de bază: turnare pe sol, montaj etc.;

locuri de muncă în cazul proceselor de producţie care includ operaţii tehnologice sau activităţi ce se execută manual. Numărul şi structura acestor elemente, amplasarea lor şi modul de organizare

formează baza tehnică a fiecărui sistem de producţie.

Proiectarea sistemelor de producţie necesită o serie de activităţi ce se realizează parcurgând următoarele etape:

culegerea, sistematizarea şi prelucrarea primară a informaţiilor;

stabilirea variantei de organizare a sistemului de producţie;

dimensionarea şi amplasarea spaţială a elementelor tehnice de capacitate.

3.9.Sisteme moderne de management a producţiei

3.9.1. Sistemele de management a producţiei de tip MRP (Material Requirements Planning) şi MRP II (Manufacturing Requirements Planning)

3.9.1.1. MRP MRP este un sistem computerizat de management al stocurilor utilizat în scopul planificării şi controlului stocurilor de materii prime şi materiale, componente şi subansamble necesare realizării produselor finite care fac obiectul activităţii de bază a firmei.

Este utilizat frecvent pentru a stabili, realiza şi controla programele de producţie (fabricaţie) aferente diferitelor perioade de timp – zi, săptămână, lună, trimestru sau, eventual an. Se pretează în special producţiei de serie - mare şi mijlocie, organizată pe bază de loturi în cadrul căreia produsele finite se obţin dintr-un număr mare de componente în urma parcurgerii mai multor faze de producţie. De la apariţia sa, sistemul a fost preluat în primul rând de acele firme care îşi desfăşurau activitatea de producţie utilizând ca unitate de evidenţă şi management a producţiei lotul optim de fabricaţie, cu varianta practică de lot economic. Identificând tipul, cantitatea şi momentul în care componentele sunt necesare, sistemele MRP permit/favorizează reducerea costurilor cu stocurile, îmbunătăţirea eficienţei programării producţiei şi răspunsul rapid la schimbările pieţei. Scopul utilizării unui sistem MRP este acela de a avea la dispoziţie componentele necesare exact la momentul când sunt necesare, nici mai repede, nici mai târziu. MRP tratează diferit materiile prime, componentele, subansamblele şi produsele finite putând fi utilizat ca instrument de programare şi control al producţiei. De asemenea un astfel de sistem permite evidenţa comenzilor (interne sau externe) efectuate şi reprogramarea acestora dacă apar schimbări.

49

Aspectele principale ale existenţei şi funcţionării unui sistem MRP sunt relativ simple implicând următoarele întrebări:

1. Ce cantitate de produse trebuie realizată?

2. Când trebuie produsă această cantitate?

3. Care este componenţa produsului (materii prime, componente)?

4. Ce tipuri de componente şi în ce cantităţi există în stoc?

5. Ce cantitate trebuie comandată de la furnizori?

6. Care este timpul de onorare a comenzii (lead time) de către furnizori şi care este, în consecinţă, momentul plasării comenzii către aceştia?

Un sistem MRP are trei elemente componente, respectiv:

Intrările;

Procesarea (prelucrarea) datelor;

Ieşirile.

A. Intrările sunt constituite din mai multe tipuri de date care se pot grupa în următoarele trei module:

Programul de producţie (Master Production Schedule - MPS ) poate fi stabilit zilnic,