Management Operational

UNVERSITATEA BABE-BOLYAI
FACULTATEA DE BUSINESS
SUPORT CURS
MANAGEMENT OPERAIONAL
Lector dr. Oana Adriana Gic
2014
Cuprins
Cap. 1 Introducere n Managementul operaional
1.1 Obiectul Managementului operaional
1.2 Funciunea operaiuni
1.3. Operaiunile ca proces
1.3.1 Intrrile n proces
1.3.2 Procesele de transformare
1.3.3. Ieirile din proces
1.4. Scopul Managementului operaional
1.5. Direcii n managementul operaional
1.5.1. mbuntirea productivitii
1.5.2. Concurena global
1.5.3. Agilitatea
1.5.4. Schimbrile tehnologice
Cap.2. Elemente de planificare operaional i competitivitate

2.1. Competitivitatea n afaceri
2.2. Cauze ale eecului unor organizaii
2.3. Elemente de planificare operaional
2.3.1. Misiune i obiective
2.3.2. Strategii i tactici
2.3.3 Strategia operaional
2.4. Rolul operaiunilor
2.4.1. Obiectivele de performan ale operaiunilor
2.4.2.Strategii bazate pe calitate i timp
Cap.3 Managementul operaional al sistemelor de producie

3.1. Definirea i clasificarea proceselor de producie
3.2. Tipurile de producie industrial
3.3. Structurile principale ale sistemelor de producie
3.4. Tipuri de structuri de producie
3.5. Principiile organizrii proceselor de producie
3.6. Criteriile de clasificare a sistemelor de organizare a proceselor de
producie
3.7. Formele de realizare a sistemelor de producie din activitatea de baz
3.8. Factorii de influen i etapele necesare proiectrii sistemelor de
producie
3.9. Sisteme moderne de management a produciei
3.9.1. Sistemele de management a produciei de tip MRP (Material
Requirements Planning) i MRP II (Manufacturing Requirements
Planning)
3.9.1.1. MRP
3.9.1.2. MRP II
3.9.1.3. Avantajele i dezavantajele sistemelor MRP i MRP II
3.9.2. Sistemele ERP
3.9.3. Sistemele de management al produciei de tip Just In Time ( JIT )
1
1
1
3
5
6
9
10
12
12
13
13
14
15
15
16
17
17
18
21
22
23
29
31
31
33
35
37
39
42
43
48
50
50
50
53
54
55
57
Cap. 1. Introducere n Managementul operaional

1.1 Obiectul Managementului operaional
Managementul operaional este activitatea de gestionare a resurselor destinate
produciei de bunuri i furnizrii de servicii.
Funciunea operaiuni este acea parte a organizaiei care este responsabil pentru
aceast activitate. Fiecare organizaie are o funciune operaiuni pentru c fiecare
organizaie produce anumite produse i/sau servicii. Oricum, nu toate tipurile de
organizaii vor denumi n mod necesar funciunea operaiuni cu acest nume.
Managerii operaionali sunt cei care au responsabilitatea gestionrii unor sau
tuturor resurselor, vizate de funciunea operaiuni. Din nou, n unele organizaii
managerul de operaiuni ar putea fi numit de unii cu un alt nume. De exemplu, el sau ea
ar putea fi numit manager de "flot" ntr-o companie de distribuie, "director
administrativ" ntr-un spital sau manager de "raion" ntr-un supermarket.
Managementul operaional este acea parte a managementului unei organizaii
responsabil de realizarea produselor i/sau serviciilor.
Natura puternic concurenial a pieei din ultimii 15 20 de ani face ca rolul cheie
al operaiunilor, acela de a fi responsabil de dezvoltarea i profitabilitatea organizaiilor
s renvie. Livrarea rapid i la timp, furnizarea optim de produse i servicii din prima
ncercare, capacitatea de a rspunde crerii tot mai variate precum i nevoia de a reduce
costurile sunt factori tot mai importani n toate domeniile (pe toate pieele).
Pentru a menine sau mbunti prosperitatea unei companii este necesar s se
ating nivelul de eficien necesar pentru a concura cu succes pe pieele int. Pentru
acest lucru activitile responsabile cu furnizarea de produse i servicii trebuie s fie bine
manageriate.
Managementul operaiunilor presupune (implic):
- asigurarea concordanei obiectivelor operaionale cu cele generale;
- identificarea i satisfacerea nevoilor consumatorilor (interni i externi);
- obinerea de rezultate eficace si eficiente din punctul de vedere al costurilor;
- monitorizarea i mbuntirea performanei;
- utilizarea optim a resurselor.
Este important ca managerii operaionali s se asigure c operaiunile pentru care sunt
responsabili sunt:
- eficace vin n ntmpinarea nevoilor (cerinelor) consumatorilor la timp, de
fiecare dat;
- eficiente costurile i intrrile sunt meninute la un nivel minim;
- flexibile adaptate schimbrilor din mediul extern i ale concurenei precum i
cerinelor clienilor.
1.2 Funciunea operaiuni
Modul n care operaiunile reuesc s ndeplineasc toate aceste cerine a devenit
un aspect cheie al activitii organizaiilor. Funciunea operaiuni este gestioneaz 60-
70% din costuri, capitaluri i oameni, contribuind n acelai timp substanial la

competitivitatea organizaiei. Acesta este motivul pentru care este extrem de important
managementul eficient al acestei funciuni.
Funciunea operaiuni este una din funciunile de baz ale oricrei organizaii
deoarece rspunde de producerea de bunuri i servicii, ceea ce reprezint motivul
existenei acestora.
O organizaie are trei funciuni de baz:
1. funciunea cercetare dezvoltare responsabil de crearea (modificarea) de
noi produse/servicii cu scopul de a genera n viitor cererea acestora;
2. funciunea operaiuni responsabil cu producerea de bunuri i /sau servicii n
conformitate cu cerinele clienilor;
3. funciunea marketing rspunde de evaluarea dorinelor i nevoilor
consumatorilor i de activitile de vnzare i promovare a produselor sau
serviciilor.
Pe lng acestea n cadrul organizaiilor exist i aa-numitele funciuni suport,
care sprijin funciunile de baz s-i desfoare eficient activitile:
1. funciunea financiar contabil care are rolul de a asigura resursele financiare
la preuri favorabile i de a aloca aceste resurse peste tot n organizaie,
precum i de a stabili bugetele, de a analiza propunerile de investiii i de a
asigura fondurile necesare produciei de bunuri i/sau prestrii serviciilor.
2. funciunea personal (resurse umane) responsabil cu recrutarea i
dezvoltarea capacitilor i aptitudinilor personalului precum i cu asigurarea
bunstrii acestora.
Una dintre cele mai importante responsabiliti ale managementului operaional o
reprezint interaciunea (lucrul) eficient cu celelalte pri (funciuni) ale organizaiei.
Managementul trebuie s se asigure c graniele funcionale nu afecteaz eficiena
proceselor interne.
Responsabilitile
managementului
operaional
Necesiti
tehnologice
F-C
Posibiliti
tehnologice
Analiza financiar
pentru luarea
deciziilor
Oferirea de
informaii
relevante
C-D
Comunicarea
restriciilor tehnice
i privind
competenele
Noi
produse / servicii
Operaiuni
Comunicarea
nevoilor de
personal
Recrutare,
training
Comunicarea
restriciilor tehnice i
privind competenele
Comunicarea
cerinelor
privind sistemele
informaionale
Cerinele
pieei
Sisteme de proiectare,
planificare, control i
mbuntire
RU
Funciuni de baz
MK
SI
Funciuni suport
Fig. 1.1. Relaiile dintre funciunea operaiuni i celelalte funciuni ale unei
organizaii
1.3. Operaiunile ca proces

Putem face o paralel ntre rolul operaiunilor ntr-o organizaie i, de exemplu,
rolul motorului n cazul unui automobil. Managementul operaional are ca obiect
managementul acestei esene.
Deci, managementul operaional reprezint managementul sistemelor sau
proceselor care au ca rezultat producerea bunurilor sau prestarea serviciilor.
Crearea bunurilor sau serviciilor presupune transformarea intrrilor n ieiri.
Intrrile care pot lua forma capitalului, resurselor umane, informaiilor sunt utilizate
pentru crearea bunurilor sau serviciilor prin intermediul unuia sau mai multor procese de
transformare (de ex. depozitare, transport, tiere). Pentru a fi siguri c sunt obinute
ieirile dorite, sunt fcute msurtori (care asigur feedback-ul) n diferite faze ale
procesului de transformare care se compar apoi cu standarde stabilite anterior pentru a
stabili dac sunt necesare msuri corective (control). Figura 1.2 descrie procesul de
transformare a intrrilor n ieiri.
Valoare adugat
Intrri
- resurse
transformate
(materiale,
informaii, clieni)
Ieiri
Bunuri
Servicii
Procese de
transformare
(conversie)
- resurse care
transform (faciliti,
personal)
Feedback
Control
Feedback
Feedback
Fig. 1.2. Operaiunile vzute ca proces
n tabelul 1.1 avem exemple de intrri, procese de transformare i ieiri. Dei

bunurile i serviciile sunt prezentate separate, este important de tiut c prestarea
serviciilor are loc adesea cu ajutorul bunurilor. De exemplu, schimbarea uleiului
automobilului la un service auto este un serviciu, dar uleiul oferit este un bun. La fel
zugrvitul unei camere este un serviciu, dar vopseaua este un bun.
Tabel Nr. 1.1
Intrri
Resurse naturale
Resurse umane
fizice
intelectuale
Resurse de capital
Materii prime
energie
ap
metale
lemn
Echipamente
maini
computere
mijloace de transport
instrumente
Cldiri
spitale
uniti de producie
magazine
Altele
informaii
timp
Procese de transformare
Procese
Tiere, gurire
Transport
Predare
Ambalare
Copiere
Ieiri
Produse (bunuri)
Case
Automobile
mbrcminte
Computere
Maini
Produse alimentare
Cri
CD playere
Servicii
Servicii medicale
Service auto
Distribuie
Servicii bancare
Comunicaii
Toate operaiunile produc produse i servicii prin transformarea intrrilor n ieiri.

Acest lucru se realizeaz prin intermediul proceselor de tip intrri-transformare-ieiri.
Pe scurt operaiunile sunt procese care utilizeaz un set de resurse de intrare care sunt
transformate ele nsele sau transform ceva n ieiri sub form de produse sau servicii. Cu
toate c toate operaiunile respect acest model general intrri-transformare-ieiri se
disting unele de altele prin natura intrrilor i ieirilor specifice.
De exemplu, aflat la o distan suficient de un spital sau de o firm productoare
de automobile, acestea i pot prea foarte asemntoare, ns dac te apropii diferenele
ncep s apar. Pentru nceput una este o ntreprindere productoare de produse iar
cealalt este un prestator de servicii care produce servicii care schimb starea
fiziologic, sentimentele i comportamentul pacienilor. Ce se afl n interiorul cldirilor
este de asemenea diferit. n fabrica de automobile vor exista utilaje care prelucreaz
metal i procese de asamblare, n timp ce n spital vor avea loc procese de diagnosticare,
ngrijire medical i procese terapeutice. Poate cea mai important diferen ntre cele
dou operaiuni o reprezint natura intrrilor. Productorul de automobile transform
metal, plastic, cauciuc, stof i alte materiale n automobile. Spitalul i transform pe
pacieni. Pacienii reprezint att intrri ct i ieiri din operaiuni. Acest aspect are
implicaii importante n ceea ce privete modul n care operaiunile trebuie manageriate.
1.3.1 Intrrile n proces
O categorie de intrri pentru orice procese operaionale o constituie resursele
transformate. Acestea sunt tratate, transformate sau convertite n timpul proceselor. Ele
sunt de obicei o combinaie de:
- resurse materiale - operaiunile care proceseaz resurse materiale ar putea face
acest lucru pentru a le transforma proprietile fizice (forma, compoziia). Cele
mai multe operaiuni sunt de acest gen. Alte operaiuni proceseaz resurse
materiale pentru a schimba locaia lor (companiile curierat). Altele, cum ar fi
operaiunile de vnzare cu amnuntul, schimb posesia resurselor materiale. n
cele din urm, unele operaiuni, cum ar fi depozitele, stocheaz resursele
materiale.
- informaiile - operaiunile care proceseaz informaiile ar putea face acest lucru
pentru a le transforma proprietile informaionale (scopul sau forma
informaiilor); contabili realizeaz acest gen de operaiuni. Unele schimb posesia
unor informaii, de exemplu, companiile de cercetri de pia vnd informaii.
Altele stocheaz informaii, de exemplu, arhive i biblioteci. Unele operaiuni,
cum ar fi companiile de telecomunicaii, schimb locaia informaiilor.
- clienii - operaiunile care proceseaz clieni ar putea schimba proprietile lor
fizice ntr-un mod similar cu procesatorii de materiale, de exemplu, coaforii sau
chirurgii esteticieni. Unele adpostesc (sau mai politicos gzduiesc) clieni, de
exemplu hotelurile. Companiile aeriene sau de transport schimb locaia clienilor
lor, n timp ce spitalele transform starea lor fiziologic. Altele sunt preocupate de
transformarea strii psihologice a acestora, de exemplu, servicii de divertisment,
cum ar fi muzic, teatru, televiziune, radio i parcuri tematice.
Deseori, una dintre aceste categorii de resurse este dominant ntr-o anumit tip de
operaiune. De exemplu, o banc dedic o parte din energiile sale pentru tiprirea
situaiilor conturilor clienilor si. n acest sens, banca realizeaz operaiuni de prelucrare
a resurselor materiale, dar nimeni nu ar pretinde c o banc este o imprimant. Banca, de

asemenea, se ocup cu prelucrarea intrrilor clieni. Ea le ofer sfaturi cu privire la
problemele lor financiare, ncaseaz cecuri, depoziteaz numerarul i are contact direct cu
ei. Cu toate acestea, cele mai multe dintre activitile bncii sunt preocupate cu
procesarea informaiilor privind problemele financiare ale clienilor si.
Cealalt categorie de intrri sunt resursele care transform. Acestea acioneaz
asupra resurselor transformate. Sunt dou tipuri de astfel de resurse:
- facilitile cldirile, echipamentele, instalaiile, procesele tehnologice;
- personalul oamenii care opereaz, ntrein i administreaz operaiunile
Tipul facilitilor i al personalului difer n funcie de natura operaiunilor.
1.3.2 Procesele de transformare
Tabelul 1.2 ofer exemple ale proceselor de transformare att n cazul producerii
de bunuri, ct i n cazul prestrii de servicii.
Tabel Nr.1.2
Procesarea hrnii
Servicii medicale
(spitale)
Intrri
Procese de
transformare
Curare
Fabricarea conservei
Tiere
Preparare
Ambalare
Etichetare
Legume crude
Ap
Energie
For de munc
Cldire
Echipament
Metal
Intrri
Procese de
transformare
Examinare
Operaii
Monitorizare
Medicamentaie
Terapie
Doctori, asistente
Spital
Consumabile
medicale
Echipamente
Laboratoare
Ieiri
Conserve de legume
Ieiri
Pacieni nsntoii
Rolul principal al operaiunilor este de a aduga valoare n timpul proceselor de

transformare. Valoarea adugat este termenul utilizat pentru a descrie diferena dintre
costul intrrilor i preul ieirilor. n organizaiile economice valoarea ieirilor este
msurat prin intermediul preurilor pe care clienii sunt dispui s le plteasc pentru
produsele i serviciile respective. Firmele utilizeaz sumele de bani generate de valoarea
adugat pentru activitile de cercetare-dezvoltare, investiii, salarii i profit. n
consecin, cu ct este mai mare valoarea adugat cu att sunt mai mari sumele
disponibile pentru aceste scopuri.
Producerea de bunuri versus prestarea de servicii

Cu toate c producia de bunuri i prestarea de servicii merg de multe ori mn n
mn, exist cteva diferene de baz ntre cele dou procese, diferene care delimiteaz
managementul produselor de managementul serviciilor.
Producia de bunuri are rezultate tangibile (ex. automobile, ochelari, mingi de

fotbal, frigidere etc.), lucruri pe care le putem atinge. Producia poate avea loc n fabrici
dar i n alte locuri (agricultura de ex.). Pe de alt parte, livrarea serviciului presupune,
n general o aciune: examinarea unui doctor, reparaiile auto i TV, proiectarea unui film
ntr-un cinematograf etc. Marea majoritate a serviciilor sunt incluse n urmtoarele
categorii:
Administraie public (local, central);
Comer (cu ridicata i cu amnuntul);
Servicii financiare (bancare, asigurri, etc.);
Asisten medical (cabinete medicale, dentiti, spitale, etc.);
Servicii personale (spltorii, curtorii, coafur, cosmetic, etc.);
Educaie ( grdinie, coli, licee, universiti);
Servicii pentru afaceri (procesarea datelor, e-business, agenii de plasare a forei de
munc, etc.).
Procesele de producie i cele de prestare sunt diferite dac ne referim la ceea ce se
realizeaz, dar similare n ceea ce privete modul n care se acioneaz. De exemplu,
ambele presupun decizii referitoare la proiectare i operaiuni. Firmele de producie decid
n privina dimensiunii necesare a fabricii pe cnd organizaiile prestatoare de servicii
trebuie s decid dimensiunea cldirii. Ambele trebuie s decid asupra locaiei, orarului
de munc, capacitii i alocrii resurselor insuficiente/rare/limitate.
Organizaiile productoare de bunuri i cele prestatoare de servicii difer n principal
deoarece producia este orientat spre obinerea de bunuri, iar prestarea de servicii spre
realizarea unei aciuni. Diferenele presupun urmtoarele:
1. Msura n care exist contact cu clienii deseori, prin natura lor serviciile
implic un grad mai ridicat al contactului cu clienii dect producia de bunuri.
Consumul de servicii are loc odat cu prestarea serviciului, pe cnd n cazul
produselor, activitatea de producie i de consum al bunurilor sunt dou momente
separate. Producia nu este strict dependent de variaiile cererii ntruct
rezultatele procesului sunt bunuri tangibile care se pot stoca, aceste stocuri avnd
rolul de a absorbi din ocul cauzat de cererea variabil (ca volum). Nu putem
spune acelai lucru ns despre prestarea de servicii care este mult mai sensibil la
variaiile cererii, n acest caz neputnd realiza stocuri (momentul producerii
coincide cu momentul consumului).
2. Uniformitatea intrrilor serviciile presupun o varietate mai mare a intrrilor
dect operaiile de producie tipice. Fiecare client care solicit prestarea unui
serviciu are o problem specific care trebuie rezolvat, acest lucru necesitnd
diagnosticare nainte de remediere (de exemplu cazul pacienilor sau al unei
reparaii auto). n activitile de producie se poate exercita un control asupra
variabilitii intrrilor rezultnd o variabilitate mic a ieirilor (rezultatelor).
3. Coninutul de munc al sarcinilor multe servicii presupun un coninut mai
mare de munc dect operaiunile de producie.
4. Uniformitatea ieirilor gradul ridicat de mecanizare duce la rezultate cu un grad
mic de variabilitate, producia aprnd ca o activitate omogen i eficient;
activitile de prestare a serviciilor par s fie ncete i ncurcate, rezultatele avnd
un grad mai mare de variabilitate (excepie fac serviciile automatizate).
5. Msurarea productivitii productivitatea se poate msura mai uor n cazul

activitii de producie datorit gradului ridicat de uniformitate al majoritii
rezultatelor obinute. n cazul serviciilor productivitatea este mai greu de msurat
datorit variaiei intensitii cererii i a cerinelor pentru ocuparea posturilor (s
comparm de exemplu productivitatea a doi medici unul se poate ocupa de un
numr ridicat de cazuri de rutin cellalt nu; astfel, dac nu se realizeaz o analiz
minuioas, s-ar putea concluziona c productivitatea celor doi difer).
6. Producerea i livrarea n cele mai multe cazuri clienii primesc serviciul n
acelai moment n care acestea sunt prestate (ex serviciile de frizerie/coafur,
serviciile medicale).
7. Asigurarea calitii aceast activitate reprezint o provocare mai mare n cazul
prestrii serviciilor cnd activitatea de livrare a serviciului i cea de consum au
loc n acelai moment. Mai mult dect att, gradul mare de variabilitate a
intrrilor poate crea mai multe probleme n ceea ce privete calitatea rezultatelor
care ar putea avea de suferit dac nu exist un management adecvat al asigurrii
calitii. Calitatea este mult mai necesar n momentul crerii n cazul serviciilor
comparativ cu producia unde erorile pot fi corectate nainte ca rezultatul s
ajung la consumator.
8. Cantitatea stocat prin natura lor, procesele de producie presupun existena
unei cantiti mai mari de stocuri (de materii prime, semifabricate sau produse
finite) dect procesele de prestare a serviciilor. Cu toate acestea toate organizaiile
economice, fie ele productoare, fie prestatoare de servicii, au stocuri de materiale
necesare desfurrii activitii lor ( consumabile de birou, piese de schimb pentru
echipamente). Unele firme prestatoare de servicii au cantiti mari de stocuri (de
exemplu firmele care furnizeaz piese de schimb pentru automobile, echipamente
de construcii sau echipamente pentru agricultur).
Tabelul nr. 1.3 ofer o recapitulare a caracteristicile activitii de producie vis-a
vis de activitatea de prestare de servicii. Trebuie s reinem ns c majoritatea
sistemelor sunt o mbinare de bunuri i servicii.
Tabel Nr.1.3
Caracteristici
Rezultate
Gradul de uniformitate al
intrrilor
Gradul de uniformitate al
ieirilor
Coninutul de munc
Msurarea productivitii
Contactul cu clienii
Oportunitatea
corectrii
erorilor nainte de livrarea
ctre clieni
Evaluarea
Produse
Tangibile
Mare
Servicii
Intangibile
Mic
Mare
Mic
Redus
Uoar
Redus
Mare
Mare
Dificil
Mare
Redus
Mai uoar
Mai dificil
1.3.3. Ieirile din proces

Unele operaiuni produc doar produse iar altele doar servicii, dar majoritatea
operaiunilor produc un mix de produse i servicii. Productorii de petrol sunt implicai
aproape exclusiv n a produce ceea ce se extrage din puurile de iei. La fel sunt i
topitoriile de aluminiu ns acestea pot furniza i anumite servicii ca de exemplu
consultana tehnic. Serviciile furnizate n astfel de condiii sunt numite servicii
facilitatoare. ntr-o msur i mai mare productorii de maini-unelte furnizeaz servicii
facilitatoare cum ar fi consultan tehnic, servicii de training. Serviciile oferite de un
restaurant sunt o parte esenial a produsului pentru care clientul pltete. Este att un
proces de fabricaie care produce mncarea precum ct i un proces de prestare de servicii
care const n recomandri, ambian i servirea mncrii. Un furnizor de sisteme
informatice poate realiza produse software dar n primul rnd presteaz servicii ctre
clienii si cu ajutorul produselor facilitatoare. Evident, o firm de consultan n
management cu toate c produce rapoarte i documente este totui un furnizor de servicii
care utilizeaz produse facilitatoare. n sfrit, unele servicii pure nu produc deloc
bunuri: o clinic de psihoterapie, de exemplu, ofer tratament terapeutic pentru clienii si
fr s utilizeze produse facilitatoare.
Din ce n ce mai mult distincia ntre servicii i produse este dificil de definit i nu
este neaprat util. Tehnologia informaiei i comunicaiilor depesc chiar unele dintre
consecinele intangibilitii serviciilor. Magazinele on-line de exemplu, transport mare
parte din serviciile lor n casele clienilor. Chiar i statistica oficial ntmpin dificulti
n separarea produselor i serviciilor. Software-ul vndut pe un CD este considerat un
produs. Acelai software vndut pe Internet este considerat un serviciu. Unele autoriti
consider c scopul esenial al oricrei afaceri i deci al tuturor proceselor operaionale
este de a fi n serviciul clientului. De aceea susin ei, toate operaiunile sunt furnizoare
de servicii putnd produce bunuri ca un mijloc de a-i servi clienii.
Procese care trebuie administrate nu au loc doar n cadrul funciunii de operaiuni.
Toate funciunile implic managementul unor procese. De exemplu, funciunea de
marketing va avea procese care produc previziuni ale cererii, procese care produc
campanii publicitare sau procese care produc planuri de marketing. i procesele din
cadrul celorlalte funciuni trebuie manageriate pe baza unor principii similare cu cele
utilizate n managementul proceselor din cadrul funciunii de operaiuni. ntruct toi
managerii au unele responsabiliti n managementul proceselor, sunt, ntr-o oarecare
msur, manageri de operaiuni. Toi trebuie s-i doreasc s furnizeze clienilor lor (de
multe ori interni) servicii corespunztoare ntr-o manier eficient. Deci, managementul
operaional este important (relevant) pentru toate funciunile din cadrul unei organizaii i
toi managerii au ceva de nvat din principiile, conceptele, abordrile i tehnicile
utilizate n managementul operaional. De asemenea, trebuie s distingem ntre dou
semnificaii ale operaiunilor:
- operaiunile ca funciune - reprezint acea parte a organizaiei care produce
bunuri i servicii pentru clienii externi ai organizaiei;
- operaiunile ca activitate - nelese ca managementul proceselor din cadrul
tuturor funciunilor dintr-o organizaie.
1.4. Scopul Managementului operaional
Funciunea operaiuni include o serie de activiti legate ntre ele cum ar fi:
previziuni, planificarea capacitii, programarea activitilor, managementul stocurilor,
asigurarea calitii, motivarea angajailor, luarea deciziilor asupra amplasamentului

structurilor de producie etc.
Aceast funciune este format din ansamblul activitilor legate direct de producerea
de bunuri sau prestarea de servicii. Astfel, funciunea exist att n cazul operaiilor de
producie i asamblare care sunt activiti orientate spre producerea de bunuri, ct i n
domenii cum sunt serviciile de sntate, transporturi, manipulare i vnzare - activiti
orientate n principal spre prestarea de servicii. Tabelul nr. 1.4 ofer exemple de tipuri de
operaii.
Tabel nr. 1.4
Tipuri de operaii
Producia de bunuri
Depozitare/transport
Schimburi comerciale
Divertisment
Comunicare
Exemple
Agricultur, minerit, construcii, prelucrare,
generarea de energie
Servicii de depozitare, transport, servicii
potale, taxi, autobuze, hoteluri, companii
aeriene
Vnzare endetail, vnzare engros, leasing-ul,
nchirierea, mprumuturi de carte, burse de
valori mobiliare, servicii financiare
Film, radio i televiziune, piese de teatru,
concerte, nregistrri
Ziare, tiri TV i radio, telefonia, Internetul
O sarcin principal a managerului de operaiuni este de a ghida sistemul printr-o

serie de decizii n privina proiectrii sistemului pe de parte, i n privina funcionrii
sistemului pe de alt parte.
Proiectarea sistemului presupune decizii care se refer la capacitatea sistemului,
localizarea structurilor de producie, desfurarea departamentelor, amplasarea
echipamentelor n cadrul cldirilor, planificarea serviciilor i a produselor, achiziia
echipamentelor.
Funcionarea sistemului necesit decizii n ceea ce privete personalul, planificarea i
controlul stocurilor, programare, managementul proiectelor i asigurarea calitii. n cele
mai multe cazuri managerul de producie este implicat n deciziile de zi cu zi privind
activitatea curent i mai puin n decizii referitoare la proiectarea sistemului. Chiar dac
nu este foarte mult implicat n luarea deciziilor privind designul sistemului, managerul de
producie poate oferi o serie de informaii deosebit de importante n aceast privin.
10
Tabel nr. 1.5

Responsabilitile managerului de operaiuni
Planificare:
capacitate
locaie (amplasament)
produse i servicii
amplasarea echipamentelor
proiecte
programare
producie/achiziii
Organizare:
gradul de centralizare
selecia proceselor
Control/mbuntire:
stocuri
calitate
costuri
productivitate
Decizii:
Asigurarea cu resurse umane:

angajare/concediere
munca peste program
stimulente
stabilirea sarcinilor de munc
n funciunea operaiuni mai sunt incluse i alte activiti: aprovizionare, distribuie,

ntreinere, tehnologie industrial.
Activitile de aprovizionare asigur procurarea materiilor prime, materialelor,
consumabilelor i echipamentelor. Este necesar un contact strns cu producia pentru
asigurarea cantitilor corecte i atunci cnd ele sunt necesare. Departamentul de
aprovizionare evalueaz furnizorii sub aspectul calitii, seriozitii, serviciilor, preului i
abilitii de a se adapta la schimbarea cererii. De asemenea aprovizionarea presupune i
recepia i controlul bunurilor aprovizionate.
Tehnologia industrial se ocup cu programarea, stabilirea standardelor de
performan, metodelor de munc, controlul calitii i manipularea materialelor.
Distribuia presupune livrarea bunurilor ctre depozite, magazine sau clienii finali.
ntreinerea rspunde de meninerea la stadiul de funcionare i reparaia
echipamentelor, cldirilor i terenului, nlturarea deeurilor toxice, parcri i chiar
securitate.
Importana managementului operaional, pentru organizaii i pentru societate, este
evident. Consumul de bunuri i servicii este parte integrant a societii noastre.
Managementul operaional rspunde de crearea acestor bunuri i servicii. Scopul
principal al organizaiilor este crearea de bunuri sau prestarea de servicii. Astfel,
funciunea de operaiuni reprezint esena (funciunea esenial) unei organizaii. Dac
aceast funciune nu ar exista, nu ar mai fi necesare celelalte funciuni organizaia nu ar
mai avea vreun scop.
De ce sunt importante operaiunile?
Toate activitile managementului operaional pot avea o influen semnificativ
asupra succesului oricrei organizaii prin utilizarea eficient a resurselor pentru a
produce bunuri i servicii ntr-o manier care s i satisfac pe clienii si. Pentru aceasta
trebuie s fie creativ, inovativ i energic n aciunile de mbuntire a proceselor,
produselor i serviciilor. Operaiunile eficiente pot oferi unei afaceri patru tipuri de
avantaje:
11
pot determina reducerea costurilor de producie a bunurilor i serviciilor prin

asigurarea unei activiti eficiente;
pot determina creterea veniturilor ca urmare a creterii satisfaciei clienilor
printr-o ofert de calitate i prin servicii;
pot contribui la reducerea volumului de investiii necesar producerii cantitii i
tipului de produse i servicii solicitate de clieni prin creterea capacitii efective
de producie i prin modaliti inovative de utilizare a resurselor fizice;
pot oferi un fundament pentru capacitile viitoare de inovare prin dezvoltarea
unei baze solide de abiliti i cunotine operaionale.
1.5. Direcii n managementul operaional

Exist cteva tendine, direcii care au un impact puternic asupra managementului
operaional: mbuntirea productivitii, concurena global, schimbrile tehnologice
rapide, probleme legate de etic i diversitatea forei de munc i probleme legate de
protecia mediului.
1.5.1. mbuntirea productivitii
Productivitatea este un instrument de baz pentru msurarea performanei
economiilor, industriilor, firmelor i chiar proceselor. Productivitatea este valoarea
rezultatelor (serviciilor i produselor) produse raportat la valoarea intrrilor (salarii,
costul echipamentelor etc.) utilizate pentru obinerea rezultatelor respective.
Iesiri
Productivitate=
Intrari
Msurarea productivitii. Exist mai multe modaliti de msurare a
productivitii. Rezultatele pot fi msurate valoric, cu ajutorul preului pltit de clieni sau
poate fi exprimat cantitativ, ca numr de uniti produse sau ca numr de clieni servii.
Valoarea intrrilor poate fi exprimat cu ajutorul costurilor sau al numrului de ore de
munc.
Managerii aleg de obicei anumii indicatori i le urmresc evoluia pentru a identifica
activitile care necesit mbuntiri. De exemplu managerul unei societi de asigurri
poate msura productivitatea ca numr de polie ncheiate pe angajat pe sptmn.
Managerul unei firme de amenajri interioare poate msura productivitatea muncitorilor
si ca numr de metri ptrai de gresie/faian montai pe or. Ambele sunt forme de
msurare a productivitii muncii care este un indicator al rezultatelor pe persoan sau pe
or de munc. La fel se poate msura i productivitatea utilajelor care se raporteaz la
numrul de utilaje. Productivitatea poate fi i un indicator al rezultatelor utilizrii mai
multor resurse n procesul de producie.
Productivitatea poate fi exprimat n funcie de factorii globali sau n funcie de
factorii pariali. Factorul global al productivitii este raportul dintre rezultate (produse) i
totalul intrrilor (munc, capital, materiale, energie). Produsele raportate la unul, dou
sau trei din intrri reprezint msuri pariale ale productivitii.
12
1.5.2. Concurena global

Companiile trebuie s accepte faptul c pentru a prospera trebuie s-i priveasc
clienii, furnizorii, locaiile posibile ale afacerii i concurenii n termeni globali. Exist
cinci factori care au fcut necesar o viziune global:
(1) mbuntirea tehnologiilor de transport i comunicaii a dus la dispariia
barierelor de timp i spaiu dintre ri. Telecomunicaiile, incluznd e-mail-ul, faxul,
Internetul permit servirea unei piee mai largi i permit centralizarea unor operaii i
oferirea suportului necesar filialelor aflate mai aproape de clieni. Permit de asemenea
managerilor din ntreaga lume s comunice mai rapid, amplificnd oportunitile de
cooperare i coordonare.
(2) reducerea restriciilor impuse de instituiile financiare a fcut ca sistemul
financiar la nivel global s fie mai deschis, facilitnd localizarea firmelor acolo unde
capitalul, furnizorii i resursele sunt mai ieftine.
(3) cererea tot mai mare pentru produse i servicii importate. Importurile au o
pondere ridicat n toate rile lumii. Reducerea barierelor politice pe piaa internaional
a fcut posibil localizarea firmelor n ri strine pentru c astfel vor avea o prezen
local i se va reduce aversiunea clienilor fa de produsele strine.
(4) reducerea impozitelor pentru importuri i a altor bariere din comerul
internaional, - acordurile comerciale cum sunt Uniunea European, Zona Comerului
Liber din America de Nord - NAFTA (North American Free Trade Agreement), Acordul
general asupra tarifelor i comerului - GATT (General Agreement of Tariffs and Trade)
uureaz relaiile comerciale dintre ri. n ultimul timp, Organizaia Mondial a
Comerului (OMC), creat n 1995, faciliteaz comerul liber. OMC reprezint un acord
la care particip n prezent 149 state nsumnd peste 90% din comerul mondial.
Obiectivul su este comerul liber ntre statele membre prin reglarea i reducerea tarifelor
n comerul cu bunuri i prin furnizarea unui mecanism comun de rezolvare a conflictelor
industriale.
Din postura de partener GATT din 1971, Romnia a devenit membru fondator al
OMC, la 1 ianuarie 1995, toata legislaia rezultat din acordurile OMC, devenind direct
aplicabil i Romniei.
(5) avantajele de cost salariile pentru aptitudini i competene similare variaz
substanial de la o ar la alta. China (producie) i India (servicii) sunt surse recunoscute
n lume pentru for de munc ieftin i calificat. Dac ne referim la Europa, rile din
Estul i Centrul Europei sunt surse pentru for de munc ieftin.
1.5.3. Agilitatea
Agilitatea se refer la abilitatea unei organizaii de a rspunde rapid la cererea i
oportunitile pe care le ofer piaa. Este o strategie care implic existena unui sistem
flexibil care poate rspunde rapid schimbrilor att ale volumului cererii ct i ale ofertei
de bunuri/servicii. Acesta e este un aspect important ntruct organizaiile se lupt s
rmn competitive, s fac fa ciclurilor de via ale produselor tot mai scurte i s
obin produse i servicii noi sau mbuntite ntr-un timp ct mai scurt.
13
1.5.4. Schimbrile tehnologice

Schimbrile tehnologice rapide afecteaz att crearea noilor servicii sau produse
ct i procesele ce au loc n cadrul organizaiilor. Progresele nregistrate n domeniul
tehnologiei informaiei aduc noi oportuniti de afaceri. Comerul electronic i pune
amprenta asupra proceselor de vnzare i de aprovizionare. Internetul ofer un instrument
vital firmelor pentru crearea legturilor interne i externe cu clienii, partenerii strategici
i furnizorii importani. Explozia oportunitilor pe care le ofer tehnologia aduce un
potenial enorm dar i numeroase provocri. Introducerea noilor tehnologii implic
riscuri, iar atitudinea angajailor vis-a-vis de acestea depinde de managementul
schimbrii. Alegerile corecte i managementul eficient al tehnologiei poate oferi firmelor
un avantaj concurenial substanial.
14
Cap.2. Elemente de planificare operaional i competitivitate

2.1. Competitivitatea n afaceri
Firmele trebuie s fie competitive pentru a reui s-i vnd produsele i serviciile
pe pia. Competitivitatea este un factor important care influeneaz succesul, meninerea
pe pia sau eecul (falimentul) unei firme.
Competitivitatea exprim eficiena cu care o firm satisface dorinele i
necesitile clienilor comparativ cu alte firme care ofer produse sau servicii similare.
Organizaiile economice concureaz prin intermediul unei combinaii a aciunilor
ntreprinse de funciunile marketing i operaiuni.
Marketingul influeneaz competitivitatea printr-o serie de aspecte cum ar fi:
identificarea dorinelor i necesitilor consumatorilor, pre, reclam i promovarea
vnzrilor.
1. Identificarea dorinelor i/ sau nevoilor clienilor reprezint o surs de baz n
procesul de luare a deciziilor i un aspect central al competitivitii. Idealul l
reprezint obinerea unei potriviri perfecte ntre dorinele i nevoile
consumatorilor i produsele i/sau serviciile oferite de firm.
2. Nivelul preului este un factor cheie n decizia de cumprare a consumatorului.
Este important ca s fie neleas decizia de schimb pe care consumatorul o face
ntre pre i alte aspecte ale produsului sau serviciului ca, de exemplu, calitatea
acestuia.
3. Reclama i publicitatea sunt mijloace prin intermediul crora organizaiile i pot
informa clienii poteniali asupra caracteristicilor produselor/ serviciilor lor i
atrage cumprtori.
Operaiunile influeneaz competitivitatea prin proiectarea produselor i/sau
serviciilor, cost, locaie, timpul de rspuns, flexibilitate, managementul stocurilor i al
lanului logistic (supply chain management) i serviciul oferit. Multe dintre aceste aspecte
sunt inter-relaionate.
1. Proiectarea produsului/serviciului ar trebui s reflecte eforturile comune ale mai
multor departamente ale organizaiei pentru a obine o ct mai bun corelare a
resurselor financiare, capacitilor de producie cu dorinele i nevoile
consumatorilor.
2. Costurile cu care se obin rezultatele (produsele/serviciile) reprezint un factor
cheie care afecteaz decizia de cumprare, productivitatea i profitul. Efortul de
reducere a costurilor este un proces continuu n cadrul firmelor.
3. Locaia joac un rol important din punctul de vedere al costului i al convenienei
pentru clieni. O locaie aflat n apropierea resurselor poate duce la o reducerea a
costurilor cu aprovizionarea. Localizarea n apropierea pieelor de desfacere are
ca rezultat reducerea costului de transport i a duratelor de livrare. Locaia are un
rol deosebit de important mai ales n cazul comerului cu amnuntul.
4. Calitatea se refer la materia prim, design (proiectare) i execuie. Consumatorii
apreciaz calitatea n funcie de gradul n care cred c produsul sau serviciul va
satisface scopul pentru care a fost creat. Clienii sunt n general dispui s
plteasc un pre mai mare dac au convingerea c produsul/serviciul are o
calitate mai bun dect cel al concurentului.
15
5. Reacia rapid poate fi un avantaj competitiv. O cale o reprezint introducerea

rapid pe pia de produse/servicii noi i/sau mbuntite. Alt cale este
capacitatea de a livra rapid produsele/serviciile existente odat ce consumatorul a
lansat comanda i de asemenea de a rezolva rapid plngerile clienilor.
6. Flexibilitatea este abilitatea de a rspunde la schimbare. Schimbarea se poate
referi la designul produselor, proiectarea serviciilor sau la cantitatea cerut de
clieni sau la mixul de produse i servicii oferite de ctre o firm. Flexibilitatea
ridicat poate constitui un avantaj competitiv ntr-un mediu schimbtor.
7. Managementul stocurilor poate constitui un avantaj competitiv prin realizarea
unei corelaii eficiente ntre resursele aprovizionate i cererea de produse.
8. Managementul lanului logistic (supply chain management) presupune
coordonarea operaiunilor interne i externe (clieni i furnizori) pentru a asigura
livrarea produselor la timp i la un cost ct mai mic n tot sistemul.
9. Serviciul oferit poate presupune activiti post-vnzare care sunt percepute de
clieni ca plusvaloare cum ar fi livrarea, montarea, lucrri legate de garanie,
suportul tehnic. Sau poate presupune o atenie n plus pe timpul desfurrii
muncii, cum ar fi curtoazia, informarea clientului i atenia la detalii.
10. Managerii i muncitorii reprezint sufletul oricrei organizaii i dac acetia sunt
competeni i motivai pot reprezenta prin intermediul abilitilor i ideilor lor un
avantaj competitiv deosebit de important. O abilitate adeseori neglijat este modul
n care se rspunde la telefon. Modul n care apelurile telefonice pentru plngeri
sau solicitri de informaii sunt realizate pot constitui un aspect pozitiv sau
negativ pentru imaginea firmei (dac este utilizat un robot unii apelani pot
renuna; dac persoana care rspunde este nepoliticoas, nu este de ajutor sau
ncheie apelul nainte de a furniza un rspuns la cererea apelantului aceasta poate
produce un efect negativ asupra imaginii firmei; n caz contrar, dac apelurile
telefonice sunt rezolvate prompt i politicos putem avea un impact pozitiv asupra
imaginii firmei i chiar un avantaj competitiv). Un alt aspect care poate fi neglijat
este comportamentul etic care trebuie adoptat de ctre toi managerii i impus de
asemenea i subordonailor.
2.2. Cauze ale eecului unor organizaii
Organizaiile nregistreaz eecuri sau se menin greu n activitate dintr-o varietate
de motive. Contientizarea acestor factori ajut managerii s evite realizarea acelorai
greeli. Printre factorii cei mai importani care determin eecurile firmelor se numr:
Acordarea unei importane prea mari performanelor financiare pe termen
scurt n detrimentul activitilor de cercetare-dezvoltare;
Slaba fructificare a punctelor forte i a oportunitilor i/sau necunoaterea
ameninrilor din mediul concurenial;
Neglijarea strategiei operaiunilor;
Acordarea unei importane prea mari proiectrii produsului i sau serviciului
i a unei insuficiente importane proiectrii i mbuntirii proceselor;
Neglijarea investiiilor n capital i resursele umane;
Eecul n stabilirea unei bune comunicri interne i a unei bune colaborri
ntre departamente;
Eecul n luarea n considerare a dorinelor i necesitilor consumatorilor.
16
Cheia concurrii cu succes o constituie determinarea nevoilor consumatorilor

urmat de direcionarea eforturilor spre satisfacerea i chiar depirea ateptrilor
acestora. Trebuie gsit un rspuns la dou probleme fundamentale. Prima: ce i doresc
clienii? (care dintre aspectele prin care firma concureaz sunt importante pentru clieni?)
i a doua: care este cea mai bun cale pentru a satisface aceste dorine?
Marketingul i operaiunile trebuie s lucreze mpreun pentru a obine
informaiile importante pentru fiecare client sau fiecare pia int. nelegerea aspectelor
legate de competitivitate i poate ajuta pe manageri s formuleze strategii de succes.
2.3. Elemente de planificare operaional
2.3.1. Misiune i obiective
Misiunea organizaiei constituie raiunea existenei acesteia. Este exprimat
prin declaraia de misiune care descrie scopul unei organizaii. Misiunea unei
organizaii economice ar trebui s ofere rspuns la ntrebarea: Care este obiectul nostru
de activitate?. Misiunile variaz de la o organizaie la alta, n funcie de natura afacerii.
Tabelul 2.1 ofer exemple de declaraii de misiuni.
Declaraia de misiune constituie o baz pentru obiectivele organizaionale care
ofer mai multe detalii i descriu scopul misiunii. Misiunea i obiectivele se refer la
modul n care organizaia vrea s fie perceput de publicul general, de angajaii si, de
furnizori i de clieni. Obiectivele organizaionale servesc ca fundament pentru
formularea strategiilor organizaionale. Acestea din urm ofer o baz pentru strategiile i
tacticile de la nivelul funciunilor organizaiei.
Tabel nr. 2.1
Krispy Kreme
Restaurantele McDonalds
Noi crem gustul vremurilor bune i amintirilor plcute tuturor,

oriunde s-ar afla. Avnd gogoaa noastr cu glazur original ca
semntur, vom continua s mbuntim experienele clienilor
notri cu idei inovative, cea mai bun calitate i servicii grijulii.
Viziunea McDonalds este de a fi cel mai bun restaurant cu servire
rapid din lume. S fim cei mai buni nseamn s oferim o calitate
desvrit, curenie i valoare, aa nct s facem fiecare client
din fiecare restaurant s zmbeasc. Pentru a ne realiza viziunea ne
concentrm asupra a trei strategii la nivel global:
S fim cel mai bun angajator pentru oamenii notri n

fiecare comunitate de pe Glob;
S oferim excelen operaional clienilor notri n fiecare

din restaurantele noastre;
Realizarea unei creteri profitabile i de durat prin

extinderea brand-ului i prin accentuarea punctelor forte
ale sistemului McDonalds prin intermediul inovrii i al
tehnologiei.
17
Southwest Airlines
IBM
Misiunea Southwest Airlines este de a se dedica unui Serviciu ctre

Clieni de cea mai bun calitate oferit cu cldur, prietenie, mndrie
i Spiritul Companiei.
Angajailor notri: ne lum angajamentul de a oferi Angajailor notri
unei mediu stabil de munc cu oportuniti egale pentru nvare i
dezvoltare personal. Creativitatea i inovaia sunt ncurajate pentru
mbuntirea eficienei companiei Southwest Airlines. Mai presus
de orice, Angajaii vor fi tratai cu aceeai interes, respect i grij n
cadrul companiei i pe care s le mprteasc cu fiecare Client
Southwest.
Noi crem, dezvoltm i producem cele mai avansate tehnologii
informaionale ale industriei, incluznd aici sisteme computerizate,
aplicaii software, sisteme de reea, dispozitive de stocare, i
produse microelectronice.
Avem dou misiuni fundamentale:
Ne strduim s fim lideri n crearea, dezvoltarea i
producia celor mai avansate tehnologii informaionale.
Transformm cele mai avansate tehnologii n valoare
pentru clienii notri ntruct suntem cea mai mare
companie din domeniul serviciilor informatice la nivel
mondial. Profesionitii notri ofer expertiz n domenii
specifice, servicii de consultan, integrarea sistemelor
i dezvoltarea de soluii i suport tehnic peste tot n
lume.
2.3.2. Strategii i tactici

Strategiile sunt planuri pentru atingerea (ndeplinirea) obiectivelor
organizaionale. Strategiile organizaionale se concentreaz asupra a ceea ce realizeaz
organizaiile i asupra modului n care i desfoar activitatea. Strategiile pot viza un
orizont de timp scurt, mediu sau lung. Pentru a fi eficiente, strategiile trebuie astfel
formulate nct s sprijine misiunea organizaiei i s duc la ndeplinirea obiectivelor
organizaionale.
Dac facem o paralel ntre obiective i destinaii, atunci strategiile sunt hrile care
ne ajut s ajungem la destinaie. Strategiile ne permit s ne concentrm asupra
procesului de luare a deciziilor. Organizaiile au de obicei strategii generale, numite
strategii organizaionale care vizeaz organizaia n ansamblul su. Exist de asemenea i
strategii funcionale care se refer la funciunile organizaiei. Strategiile funcionale
trebuie s sprijine strategiile generale ale organizaiei la fel cum strategiile
organizaionale trebuie s sprijine misiunea i obiectivele organizaiei.
Tacticile sunt metode i aciuni utilizate pentru ndeplinirea strategiilor. Ele
sunt mai specifice ca natur dect strategiile reprezentnd un ghid i ajutnd la stabilirea
unei direcii n vederea realizrii operaiunilor actuale, care necesit planuri mai detaliate
i specifice i luarea de decizii ntr-o organizaie. Putei s v gndii la tactic ca la
partea cum se face a procesului (de ex. cum s ajung la destinaie urmnd harta
strategiei) iar operaiunile ca partea de realizare a procesului.
Este evident c relaia general care exist ntre misiune i nivelul de baz pe care
l reprezint operaiunile este de natur ierarhic i este ilustrat n figura 2.1.
Urmtorul exemplu v poate ajuta s v creai o imagine asupra acestei relaii.
18
Diana este elev la un liceu din Bucureti. Ea i dorete o carier n afaceri, s aib un
loc de munc bun, i s ctige suficient pentru a tri confortabil. Un scenariu posibil
pentru a-i realiza obiectivele ar fi urmtorul:
Misiune: S triasc o via bun.
Obiectiv: Carier de succes, venit bun.
Strategia: Obinerea unei licene in afaceri
Tactica: Selectarea unei faculti i a unei specializri
Operaiunile: nscrierea, cumprarea crilor de specialitate, frecventarea
cursurilor, studiul.
Misiune
Obiective
Strategii organizaionale
Obiective funcionale
Strategii
financiare
Strategii de
marketing
Tactici
s
Tactici
s
Strategii de
producie
(operaiuni)
Tactici
s
Proceduri
Proceduri
Proceduri
operaionale operaionale operaionale
Fig.nr. 2.1. Ierarhia proceselor de planificare i luare a deciziilor n organizaii
Iat cteva exemple de strategii de afaceri pe care o organizaie le-ar putea alege:
Strategia preului redus externalizarea operaiunilor ctre rile Lumii a Treia
care au costuri sczute cu fora de munc.
Strategii bazate pe economii de scar utilizarea unor metode capital intensive
pentru a obine un volum mare de produse/servicii i costuri unitare reduse.
Strategia de specializare concentrarea asupra unei game restrnse de produse
sau a unei oferte reduse de servicii pentru a se obine o calitate ridicat.
Strategii bazate pe operaiuni flexibile concentrarea pe un rspuns rapid la
cerinele pieei i/sau pe personalizarea produselor/serviciilor oferite.
Strategii bazate pe calitate ridicat firma se concentreaz pe obinerea unei
caliti superioare concurenilor.
Strategii bazate pe servicii concentrarea pe diverse aspecte ale serviciilor
ataate produsului (de ex. utilitatea, ncrederea, amabilitatea etc.).
Organizaia poate opta pentru a avea o singur strategie dominant (de ex. lider n
domeniul preului) sau pentru a avea mai multe strategii. O singur strategie va permite
19
organizaiei s se concentreze pe un singur punct forte sau pe o anumit particularitate a

pieei. Pe de alt parte o strategie multipl ar putea fi necesar pentru a fructifica un set
anume de particulariti ale pieei. Dac nu sunt atente ns, companiile risc s i piard
concentrarea i s nu obin avantaje n nici un domeniu. n general, formularea strategiei
ia n considerare modul n care organizaiile concureaz i modul de evaluare a punctelor
tari i punctelor slabe pe care o organizaie anume o realizeaz n vederea fructificrii
competenelor sale distinctive.
Multe companii utilizeaz tot mai mult externalizarea pentru a reduce costurile, a
ctiga flexibilitate i a profita de expertiza furnizorilor. Un bun exemplu n acest sens l
constituie compania Dell Computers care utilizeaz externalizarea ca parte a strategiei
sale. La iniierea afacerii, fondatorul su, Michael Dell nu a avut suficiente resurse pentru
producerea componentelor calculatoarelor lsnd aceasta activitate altora, el
concentrndu-i afacerea pe vnzarea de calculatoare direct clienilor finali, fr
intermediari. Faptul c a ales s cumpere componentele de calculator de la furnizor i-a
oferit o serie de avantaje concureniale: stocuri reduse, lipsa cheltuielilor cu cercetareadezvoltarea i un numr redus de angajai. De asemenea riscurile acestei abordri erau
divizate ntre furnizori. Furnizorii au acceptat s intre n afacere ntruct cei de la Dell
culegeau informaii privind nevoile i dorinele clienilor i le transmiteau mai departe
ctre acetia.
Dezvoltarea este deseori o component a strategiei, mai ales pentru firmele noi.
Un aspect cheie al acestei strategii este identificarea unei rate de dezvoltare care s poat
fi susinut.
Odat cu intensificarea fenomenului de globalizare, firmele au realizat c trebuie
luate decizii strategice innd cont de aceast realitate. O problem pe care firmele trebuie
s o nfrunte este faptul c ceea ce funcioneaz ntr-o anume ar sau regiune s-ar putea
s nu funcioneze n alta, iar strategiile trebuie construite nct s se in seama de aceste
variaii. O alt problem o constituie ameninarea schimbrilor sociale i/sau politice.
nc o problem o constituie dificultatea coordonrii i administrrii operaiunilor aflate
la distane mari.
Competenele distinctive sunt acele atribute speciale sau abiliti pe care o
organizaie le posed i care-i ofer un avantaj concurenial. Tabelul 2.2 ofer exemple
cu cele mai importante competene distinctive i exemple de companii care le dein.
Cea mai eficient organizaie va dezvolta competene distinctive care vin n
ntmpinarea nevoilor clienilor i a aciunilor concurenilor. Funciunile marketing i
operaiuni vor lucra mpreun pentru a corela nevoile consumatorilor cu posibilitile
operaionale. Competenele concurenilor sunt importante din mai multe considerente. De
exemplu, dac un concurent poate oferi produse de calitate ridicat s-ar putea ca
organizaia s fie nevoit s ofere calitate ridicat ca o caracteristic de baz. Nu este
suficient ns s fii la egalitate cu concurenii pentru a ctiga o cot de pia. S-ar putea
s fie nevoie s depeti nivelul calitativ oferit de concureni sau s ctigi un avantaj
excelnd la una sau mai multe alte caracteristici cum ar fi livrarea rapid sau serviciul
post-vnzare.
20
Tabel nr. 2.2

Competene
Factor
Pre
Calitate
Cost redus
Performan
ridicat
n
proiectare
i/sau
calitate
ridicat
Calitate consecvent
Timp
Livrare rapid
Exemple de companii
Southwest Airlines
Sony TV, Lexus, Disneyland,
hoteluri i restaurante de 5
stele
Coca-Cola, PepsiCo, Kodak,
Xerox, Motorola
Restaurantele McDonalds, UPS,
FedEx
Serviciile foto la or, FedEx
Livrare la timp
Burger King (Have it your way)
Toyota
Flexibilitate
Varietate
Serviciu
Locaie
Cantitate
Servicii superioare pentru clieni
Conveniena
Disneyland, HP, IBM

Supermarket-uri, malluri,
bancomate
bnci,
2.3.3 Strategia operaional

Strategia organizaiei ofer o direcie general pentru organizaie. Este larg n
ceea ce privete scopul su i acoper organizaia n ansamblul ei. Strategia operaional
este mai ngust ca scop tratnd n principal aspectele operaionale ale organizaiei.
Strategiile operaionale se refer la produse, procese, metode, resurse, calitate, costuri,
timpi de livrare, programarea activitilor. Tabelul 2.3 ofer o comparaie ntre misiunea,
strategia general i strategia operaional, tactici i operaiuni.
Pentru ca strategia operaional s fie ntr-adevr eficient este important ca ea s
fie legat de strategia organizaiei, adic cele dou nu pot fi formulate independent. Mai
mult, formularea strategiei organizaiei trebuie s in seama de punctele forte i punctele
slabe ale operaiunilor, fructificnd punctele forte i gestionnd slbiciunile. n mod
similar, strategia operaional trebuie s fie compatibil cu strategia general a
organizaiei i cu a celorlalte funciuni ale organizaiei. Acest lucru cere ca managerii de
vrf s lucreze cu unitile funcionale pentru a formula strategii care mai degrab
sprijin i nu intr n conflict cu celelalte strategii funcionale sau cu strategia general a
organizaiei.
21
Tabelul nr. 2.3

Nivelul
managerial
Orizontul
de timp
Scopul
Nivelul de
detaliere
Misiune
Organizaia
n ansamblu
Producie/
operaiuni
Top
management
Lung
Larg
Sczut
Strategic
Top
management
Mediu
spre lung
Larg
Sczut
Tactic
Management
de mijloc
Mediu
Moderat
Moderat
Operaional
Management
de prim linie
Scurt
ngust
Ridicat
Strategie
Obiect
Supravieuire,
profitabilitate
Rata de cretere,
cota de pia
Proiectarea
produsului, alegerea
locaiei,alegerea
tehnologiei, noi cldiri
Numrul de angajai,
volumul
produciei,
alegerea
echipamentelor,
amenajarea spaiilor
Programarea
personalului,
managementul
stocurilor,
aprovizionare
Strategia operaional poate avea o influen major asupra competitivitii

organizaiei. Dac este bine formulat i executat sunt anse mari ca organizaia s aib
succes; dac nu este bine formulat sau executat sunt anse puine ca organizaia s aib
succes.
2.4 Rolul operaiunilor
Operaiunile au un rol deosebit de important n orice organizaie nu doar pentru c
gestioneaz cea mai important parte a activelor i majoritatea angajailor ci mai ales
pentru c determin competitivitatea unei afaceri ntruct furnizeaz abilitatea de a
rspunde clienilor i este responsabil pentru dezvoltarea capabilitilor care vor asigura
un avantaj concurenial.
Implementarea strategiei
Un rol de baz al operaiunilor este s implementeze strategia. Majoritatea
companiilor au o strategie dar operaiunile sunt cele care o pun n aplicare. Nu poi atinge
sau vedea strategia; tot ce se poate vedea este modul n care se deruleaz efectiv
operaiunile.
Sprijinirea strategiei
Sprijinirea strategiei este un proces mai aprofundat dect implementarea
strategiei. Presupune dezvoltarea capabilitilor care permit unei organizaii s-i
mbunteasc i revizuiasc obiectivele. De exemplu, un productor de telefoane
mobile dorete s fie primul care s inoveze produsul deci operaiunile trebuie s fie
capabile s produc constant inovarea. Trebuie s dezvolte procese suficient de flexibile
pentru a produce noi componente, s organizeze angajaii pentru ca acetia s instruiasc
i s poat utiliza noile tehnologii s dezvolte relaii cu furnizorii care s poat rspunde
22
rapid la cererea de noi componente etc. Cu ct operaiunile sunt capabile s realizeze

aceste lucruri mai bine, cu att poate sprijini strategia mai bine.
Direcionarea strategiei
Al treilea rol, i cel mai dificil al operaiunilor este s dicteze strategia prin faptul
c furnizeaz avantaje pe termen lung. De exemplu, o firm furnizoare de produse din
pete pentru restaurante a construit de-a lungul timpului o relaie strns cu clienii si
precum i cu furnizorii si rspndii pe tot Globul. Deine de asemenea o unitate de
producie de mic capacitate care realizeaz continuu noi produse. Compania deine o
poziie unic pe pia datorit relaiilor excepionale pe care le are att cu clienii ct i cu
furnizorii si precum i datorit noilor produse pe care le aduce pe pia i care sunt
foarte dificil de copiat (imitat). Succesul firmei se bazeaz n mare parte pe aceste
capabiliti operaionale unice.
2.4.1. Obiectivele de performan ale operaiunilor
1. Calitatea
Calitatea se refer la conformitatea cu ateptrile clienilor, sau, altfel spus, s
faci ceea ce trebuie cum trebuie. Calitatea are o influen major asupra satisfaciei sau
insatisfaciei clienilor. Percepia clienilor de calitate ridicat a produselor i serviciilor
se traduce prin satisfacie i astfel crete probabilitatea de revenire a clienilor.
Calitatea n cadrul proceselor operaionale
Atunci cnd producerea constant a bunurilor i serviciilor n conformitate cu
specificaiile nseamn calitate, aceasta nu conduce doar la satisfacia clienilor ci i la o
via mai bun n cadrul unitii. Satisfacerea clienilor interni poate fi la fel de
important ca satisfacerea clienilor externi.
Calitatea duce la reducerea costurilor
Cu ct se realizeaz mai puine greeli n cadrul fiecrui proces cu att mai puin
timp va fi necesar corectrii erorilor i cu att mai puin confuzie i iritare vor avea loc.
De exemplu, dac depozitul regional al unui supermarket i trimite acestuia greit produse
acest fapt va implica timp pierdut din partea angajailor pentru a rezolva problema i deci
un cost suplimentar.
Calitatea crete sigurana
Costurile suplimentare nu sunt cauzate doar de proasta calitate. Pentru un
supermarket poate nsemna de asemenea c unele produse se vor epuiza i astfel vor fi
afectate vnzrile iar clienii externi vor fi iritai din cauza lipsei produsului. Rezolvarea
problemei poate distrage conducerea supermarketului de la celelalte activiti i astfel pot
avea loc alte erori. Ce este de reinut aici este c performana tradus prin calitate are att
un impact intern, care afecteaz stabilitatea i eficiena proceselor, ct i unul extern care
afecteaz satisfacia clienilor.
23
Productor de automobile
Spital
Pacienii primesc tratamentul adecvat
Tratamentul se desfoar corect
Pacienii sunt consultai i informai
Personalul este amabil, prietenos i de ajutor
Toate componentele sunt construite

respectnd specificaiile
Asamblarea are loc respectnd specificaiile
Produsul este de ncredere
Produsul este atractiv i fr defecte
Companie de transport persoane
Supermarket
Autobusele sunt curate

Autobusele sunt silenioase i nu polueaz
Orarul este respectat i corespunde cerinelor
clienilor
Produsele sunt n stare bun

Magazinul este curat i ngrijit
Decorul este adecvat i atractiv
2. Viteza - reacia rapid

Viteza se refer la timpul scurs ntre momentul solicitrii unui produs/serviciu de
ctre un client i momentul primirii acestuia. Beneficiul principal al livrrii rapide a
produselor/serviciilor ctre clieni l reprezint faptul c va contribui la mbuntirea
ofertei ctre client.
Pur i simplu pentru majoritatea produselor/serviciilor, cu ct clienii pot avea
produsul/serviciul mai repede cu att crete probabilitatea achiziiei lor, sau cu att vor
plti mai mult pentru acestea sau cu att va fi mai mare beneficiul pe care l vor primi.
Viteza n interiorul proceselor
Viteza este important i n cadrul proceselor. Rspunsul rapid la cerinele
clienilor externi este mult ajutat de luarea rapid a deciziilor i micarea rapid a
materialelor i a informaiei n cadrul proceselor.
Viteza duce la reducerea nivelului stocurilor
Cltoria materialelor este mul mai lung dect timpul necesar producerii
bunurilor. Acestea petrec mai mult timp ca stocuri, ateptnd prelucrarea. Cu ct dureaz
mai mult micarea pieselor n cadrul proceselor cu att crete timpul de ateptare i
nivelul stocurilor.
Viteza reduce riscul
Cu ct durata ciclului de producie este mai mare cu att intervalul de timp pentru
care se face previziunea este mai mare. Cu ct intervalul de timp crete cu att scade
precizia previziunii.
24
Spital
Timpul dintre solicitarea tratamentului i

primirea acestuia este meninut la minim
Timpul pentru obinerea rezultatelor analizelor
este meninut la minim
Timpul ntre solicitarea dealer-ilor privind un

anumit tip de automobil i livrarea acestuia
este inut la un nivel minim
Timpul de livrare a pieselor ctre atelierele de
reparaii este inut la un nivel minim
Supermarket
Timpul care se scurge ntre momentul pornirii

ntr-o cltorie i momentul ajungerii la
destinaie este minim
Timpul pe care l ia deplasarea la

supermarket, realizarea cumprturilor i
ntoarcerea acas este minim
Disponibilitatea imediat a bunurilor
3. Sigurana/ ncrederea
ncrederea, sigurana presupune realizarea la timp a activitilor astfel nct
clienii s primeasc produsele/ serviciile atunci cnd au nevoie de acestea, sau atunci
cnd li s-a promis. Clienii ar putea judeca sigurana doar dup ce produsul/serviciul a
fost livrat. Iniial acest lucru nu afecteaz posibilitatea alegerii serviciului deja consumat.
n timp ns, sigurana poate depi ca importan celelalte criterii. Indiferent ct de
ieftine sau de rapide sunt serviciile de transport cu autobusul dac acesta ntrzie tot
timpul sau dac autobusele sunt pline tot timpul, potenialii pasageri vor apela mai
degrab la serviciile de taxi.
Sigurana n interiorul operaiunilor
n interiorul operaiunilor, sigurana are un efect similar. Clienii interni i judec
unii altora parial performana n funcie de ct ncredere ofer celelalte procese n ceea
ce privete livrarea la timp a materialelor sau a informaiilor. Operaiunile n cadrul
crora sigurana intern este mare au toate premisele s fie mai eficiente dect cele cu
siguran intern relativ. Sigurana duce la economie de timp, de bani i ofer stabilitate.
Lipsa siguranei interne nu afecteaz doar durata i costurile operaionale ci nsi
calitatea proceselor. Dac toate procesele sunt sigure, i au fost astfel de o perioad de
timp atunci apare ncrederea ntre diferitele procese ce au loc. Nu vor avea loc surprize i
totul este previzibil. n astfel de condiii fiecare parte a operaiunilor se poate concentra
asupra mbuntirii domeniului su de responsabilitate fr ca atenia s i fie distras de
lipsa ncrederii n serviciile furnizate de celelalte procese.
25
Spital
Rata consultaiilor anulate este minim
Respectarea programrii consultaiilor
Rezultatul analizelor este returnat aa cum a fost
promis
Livrarea la timp a automobilelor la dealer-i

Livrarea la timp a pieselor la atelierele de reparaii

Respectarea orarului n toate staiile
Disponibilitatea locurilor libere pentru pasageri
Supermarket
Predictibilitatea orelor de program
Nivelul minim al stocurilor
Meninerea unui timp rezonabil de ateptare la
coad
Disponibilitatea locurilor de parcare
4. Flexibilitatea
Flexibilitatea nseamn s fii capabil s schimbi operaiunile ntr-o anumit
manier. Acest lucru poate implica schimbarea a ceea ce se realizeaz, a modului de
aciune, sau a momentului de desfurare. Clienii pot avea nevoie de schimbarea
operaiunilor pentru ca acestea s le ofere:
- flexibilitatea produsului/ serviciului abilitatea operaiunilor de a oferi
produse/servicii noi sau mbuntite
- flexibilitatea mixului de produse abilitatea operaiunilor de oferi o gam larg
de produse i servicii
- flexibilitatea volumului - abilitatea operaiunilor de a produce un volum diferit de
produse i servicii de-a lungul timpului
- flexibilitatea livrrilor - abilitatea operaiunilor de a schimba termenul de livrare
al produselor i serviciilor.
Personalizare n mas
Unul dintre beneficiile externe ale flexibilitii l constituie abilitatea crescut a
organizaiei de a oferi produse diferite unor clieni diferii. Deci flexibilitatea furnizeaz
abilitatea producerii unei varieti mari de produse sau servicii. n mod normal, varietate
mare nseamn costuri mari. Mai mult dect att operaiunile care produc o varietate mare
de produse nu realizeaz, de obicei, cantiti mari. Unele companii i-au dezvoltat
flexibilitatea astfel nct produsele i serviciile sunt personalizate pentru fiecare client n
parte. Cu toate acestea, ele reuesc s produc cantiti mari, o producie de mas care
menine costurile la un nivel sczut. Aceast abordare poart numele de personalizare n
mas. Uneori acest lucru este obinut prin flexibilitatea proceselor de proiectare. De
exemplu, Dell este cel mai mare productor de computere personale dup volumul produs
i cu toate acestea permite fiecrui client s-i aleag configuraia proprie. Uneori
flexibilitatea tehnologic este folosit n acelai scop.
Agilitatea
Analiza operaiunilor vis-a vis de agilitatea lor a devenit popular. Agilitatea
este o combinaie a celor 5 obiective de performan a operaiunilor dar n special a
flexibilitii i vitezei. Flexibilitatea proceselor presupune schimbarea rapid a
echipamentelor, a programrii activitilor precum i inovarea rapid. n ceea ce privete
26
flexibilitatea produselor i serviciilor, sunt incluse aspecte privind volumul i mixul de

produse/servicii.
Pe lng acestea, agilitatea presupune c organizaia i lanul logistic din care face
parte, poate s rspund incertitudinii pieei. Agilitatea nseamn s rspunzi cerinelor
pieei prin producerea de produse i servicii noi sau existente ntr-o manier rapid i
flexibil.
Succesul acestei abordri presupune o planificare atent pentru a obine un sistem
care include oameni, echipamente flexibile i tehnologia informaiei.
Flexibilitatea n interiorul operaiunilor
Dezvoltarea unor procese flexibile poate avea avantaje pentru clienii interni de
asemenea.
Flexibilitatea grbete rspunsul
Serviciul rapid depinde de multe ori de flexibilitatea proceselor. De exemplu,
dac un spital trebuie s gestioneze un aflux mare de pacieni n urma unui accident auto
va trebui evident s trateze rapid rnile. n astfel de condiii un spital cu operaiuni
flexibile care poate transfera personal cu experien i echipamente necesare la secia
Urgene va putea oferi rapid pacienilor tratamentele necesare.
Flexibilitatea produce economie de timp
n multe secii ale spitalului personalul trebuie s rezolve o varietate de cazuri.
Fracturile, tieturile, supradozele de medicamente nu vin n loturi. Fiecare pacient este o
persoan cu nevoi proprii. Personalul spitalului nu i permite s intre n rutina tratrii
unui caz anume, el trebuie s fie flexibil i s se adapteze rapid. Trebuie de asemenea s
dispun de faciliti i echipamente astfel nct s nu se piard timp pentru ateptarea
unor echipamente disponibile.
Flexibilitatea menine sigurana/ncrederea
Flexibilitatea intern poate ajuta la respectarea orarelor cnd au loc evenimente
neateptate care disturb planurile operaionale. De exemplu, dac un aflux neateptat de
pacieni la spital va necesita operaii chirurgicale, pacienii sosii la urgen vor avea
prioritate n faa operaiilor de rutin deja programate. Pacienii programai probabil au
trecut prin etapele de pregtire a interveniilor chirurgicale. Anularea operaiilor lor le va
produce cel mai probabil suferin i inconveniente considerabile. Un spital cu procese
flexibile ar putea minimiza neajunsurile prin rezervarea unor sli de operaii pentru
cazurile de urgen i prin posibilitatea de a asigura i personal calificat rapid.
27
Spital
Flexibilitatea produsului/serviciului
introducerea de noi metode de tratament
Flexibilitatea mixului o gam larg de
tratamente disponibile
Flexibilitatea volumului abilitatea de a
modifica numrul de pacieni tratai
Flexibilitatea livrrii abilitatea de a
reprograma consultaiile
introducerea de noi modele
opiuni disponibile
modifica numrul de automobile fabricat
reprograma prioritile de producie

introducerea de noi rute
Flexibilitatea mixului o gam larg locaii
servite
modifica frecvena serviciului
reprograma excursiile
Supermarket
introducerea de noi produse sau promoii
produse n stoc
modifica numrul de clieni servii
Flexibilitatea livrrii abilitatea de a livra
produse care nu sunt n stoc (foarte rar)
5. Costul
Pentru companiile care concureaz n privina preurilor, costurile vor reprezenta
obiectivul de performan principal. Cu ct costul de producie este mai mic cu att poate
fi mai mic preul de vnzare. Chiar si companiile care concureaz pe alte segmente dect
preul vor fi totui interesate s-i menin costurile la un nivel sczut. Fiecare ban
economisit la capitolul costuri este un ban care se adaug la profit. Costul sczut este un
obiectiv atractiv pentru toate companiile i asta nu n mod surprinztor.
Modalitile n care managementul operaional poate influena nivelul costurilor
va depinde n mare msur de locul n care se nregistreaz costurile. Operaiunile vor
cheltui bani pentru salarii, faciliti de producie, tehnologie i echipamente (sume alocate
pentru achiziionarea, funcionarea i nlocuirea hardware-ului operaiunilor) i materiale
(sume cheltuite pentru achiziionarea de materiale ce vor fi consumate sau transformate n
timpul proceselor).
Reducerea costurilor prin eficien intern
Fiecare dintre indicatorii de performan are efecte interne ns toi afecteaz
(influeneaz) nivelul costurilor. Deci o modalitate major de mbuntire a nivelului
costului este s se mbunteasc eficiena celorlalte obiective. Procesele de calitate
ridicat nu presupun/implic pierderea timpului sau eforturi suplimentare pentru
refacerea lucrurilor i nici clienii lor nu vor suferi inconveniente cauzate de nivelul slab
al serviciului. Procesele rapide reduc nivelul stocurilor interoperaional precum i nivelul
costurilor administrative. Procesele sigure nu ofer surprize neplcute clienilor interni.
Te poi baza c vor furniza la termen ceea ce este necesar. Aceasta elimin
disfuncionalitile i permite desfurarea eficient a celorlalte procese. Procesele
flexibile se adapteaz rapid circumstanelor schimbtoare fr s perturbe restul
proceselor i se pot schimba fr pierderi de timp sau capacitate.
28
2.4.2.Strategii bazate pe calitate i timp

Strategiile tradiionale de afaceri pe care organizaiile le-au mbriat s-au
concentrat pe minimizarea costurilor sau diferenierea produselor. Fr s abandoneze
aceste strategii, multe organizaii au nceput s adopte strategii bazate pe calitate i /sau
timp.
Strategiile bazate pe calitate se concentreaz pe meninerea sau mbuntirea
calitii produselor sau serviciilor organizaiei. Calitatea este un factor care determin att
atragerea clienilor ct i reinerea lor. Strategiile bazate pe calitate se pot fundamenta pe
o serie de factori. Acestea pot reflecta efortul de a depi imaginea unei caliti slabe,
dorina de a-i egala pe concureni, dorina de a menine imaginea unei caliti ridicate sau
o combinaie a acestor factori sau a altora. Strategiile bazate pe cost pot fi de asemenea
parte a altei strategii cum ar fi reducerea costurilor, creterea productivitii,
mbuntirea duratei ciclului de producie, toate acestea beneficiind de pe urma unei
caliti superioare.
Strategiile bazate pe timp se concentreaz pe reducerea timpului necesar
desfurrii diverselor activiti (ex. dezvoltarea de noi produse i servicii, timpul de
reacie la schimbarea cererii clienilor, sau timpul de livrare a produsului sau de prestare a
serviciului). n acest mod, organizaiile caut s mbunteasc serviciul oferit clientului
i s ctige un avantaj competitiv n faa concurenilor crora le ia mai mult timp s
realizeze aceleai sarcini.
29
Strategiile bazate pe timp se concentreaz pe reducerea timpului necesar realizrii

diferitelor activiti din cadrul unui proces. Argumentul este acela c reducnd timpul,
costurile sunt mai mici, productivitatea este mai ridicat, inovaiile produselor ajung mai
repede pe pia i astfel serviciul ctre client este mbuntit.
Organizaiile au reuit s reduc durata urmtoarelor activiti:
Durata planificrii timpul necesar reaciei la ameninrile concureniale,
timpul necesar dezvoltrii strategiilor i stabilirii tacticilor, adoptrii noilor
tehnologii etc.
Proiectarea produselor/serviciilor reducerea timpului necesar dezvoltrii i
marketrii produselor noi i/sau reproiectate.
Timpul de procesare reducerea timpului necesar producerii de bunuri sau
prestrii de servicii. Aceasta poate include aspecte legate de programarea
activitilor, reparaiile echipamentelor, metodele utilizate, stocuri, calitate,
perfecionare profesional etc.
Schimbarea gamei de produse sau servicii timpul necesar trecerii de la
producia unui tip de produs/serviciu la altul. Aceasta poate presupune
schimbarea amplasrii echipamentelor, a metodelor de munc utilizate, a
echipamentelor, a programrilor, a materiilor prime i materialelor utilizate.
Timpul de livrare timpul necesar onorrii comenzilor.
Timpul necesar rezolvrii reclamaiilor reclamaii ale clienilor care se pot
referi la calitatea produselor/serviciilor, durata livrrilor, livrri greite;
reclamaii ale angajailor referitoare la condiiile de munc, probleme cu
echipamentele, sau legate de calitate.
30
Cap.3 Managementul operaional al sistemelor de producie

3.1. Definirea i clasificarea proceselor de producie
ntreprinderea industrial are ca funciune de baz executarea unor produse, care
se realizeaz prin desfurarea procesului de producie, n concordan cu cererea.
Procesul de producie reprezint totalitatea activitilor desfurate cu ajutorul
mijloacelor de munc i a proceselor naturale care au loc n legtur cu transformarea
obiectelor muncii n vederea obinerii de bunuri materiale. El reprezint unitatea organic
a dou componente: procesul de munc i procesul tehnologic.
Procesul de munc reprezint activitatea executantului n sfera produciei
industriale cu ajutorul uneltelor de munc asupra obiectelor muncii n vederea
transformrii lor n bunuri materiale.
Procesul tehnologic reprezint transformarea direct, cantitativ i calitativ a
obiectelor muncii, prin modificarea formei, dimensiunilor, compoziiei chimice sau
structurii interne i dispoziiei spaiale a acestora.
Procesul de producie necesit n anumite ramuri industriale pe lng procesele de
munc, i aciunea unor procese naturale, n cadrul crora obiectele muncii sunt supuse
unor transformri fizice sau chimice, sub aciunea factorilor naturali, fr intervenia
direct a forei de munc.
Procesele de producie ce au loc n ntreprinderile industriale se pot clasifica dup
mai multe criterii, astfel:
1. Dup natura lor, deosebim:
procese chimice prin care au loc transformri ale materiilor prime prin
efectuarea unor reacii fizice, chimice, termochimice sau electrochimice. Ele
pot fi intermitente (obinerea fontei, a oelului) sau continue (prelucrarea
ieiului, industria chimic (organic sau anorganic);
procese de schimbare a configuraiei sau formei, ntlnite n industriile de
prelucrare a metalului, lemnului, constructoare de maini etc., ca de exemplu:
gurire, rectificare, frezare;
procese de asamblare care asigur prin coninutul lor reunirea diferitelor
piese, subansamble i ansamble (sudur, lipire, fixare prin uruburi etc.);
procese de transport intern prin care se asigur deplasarea materiilor prime,
semifabricatelor, pieselor, de la un loc de munc la altul i de la o subunitate
de producie la alta, n interiorul ntreprinderii.
2. n funcie de gradul de participare la obinere a produselor finite, deosebim:
procese de baz, prin care au loc, direct i nemijlocit, transformri ale
materiilor prime i materialelor n produse finite care constituie obiectul
activitii de baz al ntreprinderii industriale. Ele pot fi:
procese de baz pregtitoare, care au rolul de a pregti materialele sau de
a asigura semifabricatele necesare n vederea prelucrrii propriu-zise
(turnare, forjare, croit);
31
procese de baz prelucrtoare care asigur efectuarea operaiilor de

prelucrare propriu-zis a materiilor prime i semifabricatelor n vederea
obinerii produselor finite (prelucrri mecanice, esut, cusut etc.);
procese de montaj-finisare prin care se asigur obinerea n form final a
produselor (asamblare, vopsit, apretat, clcat);
procese de prob-ncercare, prin care se efectueaz verificri asupra
produselor fabricate i/sau a unor piese i subansamble;
procese auxiliare care particip indirect la realizarea produselor finite prin
crearea condiiilor materiale necesare desfurrii normale a proceselor de
baz. Realizarea proceselor auxiliare asigur obinerea unor produse sau
lucrri care nu constituie obiectul activitii de baz a ntreprinderii, ca de
exemplu: obinerea unor S.D.V.-uri, producerea energiei, execuia reparaiilor
etc.;
procese de servire care particip indirect la realizarea produselor finite prin
crearea condiiilor organizatorice necesare desfurrii normale a proceselor
de baz i auxiliare. Din rndul lor fac parte procesele de transport intern, de
depozitare, distribuirea energiei etc.;
procese anexe care au un caracter colateral, contribuind la valorificarea
resurselor reziduale, a deeurilor, regenerarea uleiurilor, confecionarea
ambalajelor etc.
3. n funcie de intervenia executantului n efectuarea proceselor de producie,
deosebim:
procese manuale n care aciunea asupra obiectelor muncii se realizeaz cu
ajutorul unor unelte simple: pilire, asamblare etc.;
procese manual-mecanice n care aciunea asupra obiectelor muncii se
realizeaz folosindu-se simultan, att energia executantului, ct i a unor
mijloace de munc mecanice, ca de exemplu prelucrarea cu maini unelte cu
avans manual;
procese mecanice caracterizate prin faptul c aciunea asupra obiectelor
muncii se realizeaz de ctre mecanisme acionate de o surs de energie
exterioar, executantul supravegheaz, regleaz i alimenteaz mijloacele de
munc respective, ca de exemplu: procesele de achiere, de filare, de esut;
procese de aparatur n care aciunea asupra obiectelor muncii se realizeaz
cu ajutorul unor instalaii, aparate cu caracter special: tratamente termice cu
ajutorul curenilor de nalt frecven, prelucrarea electrochimic, prin
electrocoroziune etc.
procese automate sunt acelea n care aciunea asupra obiectelor muncii se
efectueaz fr intervenia direct a executantului, acestuia revenindu-i
sarcina de supraveghere a bunei funcionri a instalaiilor.
4. n funcie de caracterul prelucrrii materiei prime, procesele de producie pot fi:
procese directe, cnd se fabric un singur fel de produs finit, rezultat din
prelucrarea succesiv a unui singur fel de materie prim sau a unui numr
redus: fabricarea zahrului, a crmizilor etc.;
32
procese sintetice, n care produsul finit se obine ca urmare a folosirii mai

multor feluri de materii prime, care dup diferite prelucrri succesive se
transform n piese i subansamble care necesit operaii de asamblare sau
montaj. Aceste procese sunt specifice ntreprinderilor constructoare de maini,
de confecii, nclminte etc.
procese analitice n care dintr-un singur fel de materie prim se obin mai
multe produse finite, specifice industriei chimice, petrochimice etc.
5. n funcie de desfurarea lor n timp, procesele de producie se difereniaz astfel:
procese ciclice, care au un caracter repetitiv, dup anumite intervale de timp
regulate, egale cu durata ciclului de producie a lotului de fabricaie sau a
elaborrii unei arje. Ele sunt ntlnite n ntreprinderile constructoare de
maini cu producia de serie, n industria chimic, siderurgic etc.;
procese neciclice sunt acelea care nu se repet periodic, repetarea lor
efectundu-se ntmpltor. Aceste procese sunt specifice ntreprinderilor
industriale cu producie de serie mic i individual.
3.2. Tipurile de producie industrial
La nivelul ntreprinderii industriale tipul de producie exprim o stare
organizatoric i funcional, caracterizat prin stabilitatea nomenclaturii de fabricaie
ntr-o anumit perioad de timp, volumul produciei i gradul de specializare.
La nivelul subunitilor de producie tipul de producie caracterizeaz: gradul
de sincronizare a operaiilor de prelucrare a obiectelor muncii, modul de amplasare a
locurilor de munc, caracterul micrii obiectelor muncii n procesul prelucrrii lor,
modul de transmitere a obiectelor muncii de la un loc de munc la altul, numrul de
piese-operaii programate pentru execuie pe fiecare utilaj sau loc de munc.
n ntreprinderile industriale n funcie de ansamblul acestor factori se deosebesc
trei tipuri de producie industrial de mas, de serie i individual.
Parametrul care pune n eviden cel mai concret deosebirile dintre tipurile de
producie este gradul de ncrcare a utilajelor i locurilor de munc cu execuia aceleiai
operaii la acelai produs (reper):
g ij
Ttnij
Td i
Q j NTij
Nu i td i
(3.1.)
n care:
gij reprezint - gradul de ncrcare a locurilor de munc ce
execut operaia tehnologic - i la produsul (reperul) - j ;
Ttnij - timpul total necesar executrii acestei operaii;
Tdi - timpul disponibil al locurilor de munc necesare;
Qj - cantitatea de produse (piese) programate a se executa;
NTij - timpul normat necesar executrii operaiei - i pentru
produsul (reperul) j;
Nui - numrul locurilor de munc (maini, utilaje) necesare
executrii sarcinii programate;
tdi - timpul disponibil al unui loc de munc.
33
n funcie de mrimea gradului de ncrcare putem preciza tipul de producie

industrial astfel:
0,8 gij 1,0 producie de mas
0,6 gij < 0,8 producie de serie mare
0,4 gij < 0,6 producie de serie mijlocie
0,1 gij < 0,4 producie de serie mic
gij < 0,1 producie individual
Pentru o anumit sarcin de producie i pentru ntregul flux de fabricaie dintr-o
subunitate de producie, gradul de ncrcare a locurilor de munc (utilaje, maini)
necesare, va fi:
m
G j
Q
i 1
m
Nu
i 1
NTij
(3.2.)
i
td i
Din acest punct de vedere locurile de munc pot fi mprite astfel:

locuri de munc la care se execut permanent o anumit operaie la acelai
produs sau pies, situaie caracteristic produciei de mas;
locuri de munc la care se execut permanent cteva feluri de operaii
tehnologice la mai multe feluri de produse (piese) ordonate ntr-o anumit
succesiune n timp, care se repet dup anumite perioade de timp cunoscute,
situaie caracteristic produciei de serie;
locuri de munc la care se execut diferite operaii la diferite sortimente de
produse sau tipuri de piese care se repet la perioade de timp nedeterminate
sau care nu se mai repet, situaie caracteristic produciei individuale.
Principalele trsturi ale celor trei tipuri de producie industriale sunt:
1. Producia de mas. ntreprinderile industriale cu producia de mas sunt
organizate i dotate pentru fabricarea unei nomenclaturi de produse care se execut n
cantiti mari, fr ntrerupere, o perioad ndelungat de timp.
Principalele trsturi ale acestor sisteme industriale sunt:
specializarea locurilor de munc i a muncitorilor n executarea unei anumite
operaii tehnologice sau a unui numr restrns;
organizarea desfurrii fabricaiei n conformitate cu fluxul tehnologic proiectat
i dotarea tehnic a locurilor de munc cu utilaje specializate, de mare randament;
desfurarea ordonat a procesului de producie, fr ntoarceri i intersectri n
fluxul tehnologic;
asigurarea celor mai bune condiii pentru transportul obiectelor muncii ntre
operaiile tehnologice i crearea bazei pentru organizarea de linii n flux cu
mijloace de transport mecanizat;
34
simplificarea lucrrilor managementului operaional al produciei prin stabilirea

unor normative fundamentate tiinific privind: ritmul de fabricaie, durata ciclului
de producie, programul de fabricaie zilnic etc.
2. Producia de serie. Unitile industriale cu producia de serie se caracterizeaz
prin repetarea aceleai producii (produse) la intervale de timp relativ constante, ntr-o
nomenclatur relativ redus. n raport cu nomenclatura de fabricaie i cu volumul
produciei deosebim: producia de serie mare, mijlocie i mic.
Caracteristicile principale ale acestui tip de producie sunt:
nivelul relativ redus de specializare a locurilor de munc, la fiecare executndu-se
mai multe operaii tehnologice;
trecerea la executarea diferitelor produse (piese) impune reglri ale utilajelor, ceea
ce determin timpi de ntrerupere n funcionarea lor, o mai redus folosire a
capacitii de producie a acestora;
deplasarea obiectelor muncii de la un loc de munc la altul se face n loturi de
fabricaie, sau n loturi de transport, n funcie de capacitatea mijloacelor de
transport i mrimea seriei de fabricaie;
datorit modificrii sarcinilor de producie de la o perioad la alta (nomenclatur,
cantiti) i a condiiilor de producie pentru fabricarea produselor (pieselor),
activitile managementului operaional al produciei au un caracter mult mai
complex.
3. Producia individual. ntreprinderile industriale cu producie individual se
caracterizeaz prin fabricarea unei nomenclaturi foarte largi de produse, n cantiti
reduse, uneori chiar unicate.
Principalele trsturi ale acestor uniti industriale sunt:
instabilitatea nomenclaturii i marea varietate a produselor ce se fabric n
cantiti mici;
subunitile de producie sunt organizate dup principiul specializrii tehnologice
a locurilor de munc;
dotarea locurilor de munc se face cu utilaje i echipamente tehnologice cu un
pronunat caracter universal pentru ca s poat executa o gam variat de produse
sau piese-operaii care difer ntre ele, att din punct de vedere constructiv ct i
tehnologic;
fora de munc are o calificare superioar (policalificare) capabil s execute la
fiecare loc de munc o mare varietate de operaii tehnologice;
durata mare a ciclului de producie datorit schimbrii frecvente a sarcinilor de
producie la fiecare loc de munc;
apropierea managementului operaional al produciei de locurile de munc i
descentralizarea lucrrilor i subactivitilor componente.
3.3.Structurile principale ale sistemelor de producie
Indiferent de obiectul activitii sistemelor de producie productoare de bunuri
sau prestatoare de servicii n cadrul lor au loc o serie de activiti: aprovizionare
35
stocare de materiale i semifabricate prelucrare (fabricaie) stocare produse finite

distribuie la consumatorul final.
n raport de modul n care intrrile sunt transformate n ieiri i cum acestea ajung
la consumatori deosebim patru tipuri de structuri de baz ale sistemelor de producie,
astfel:
1. Fabricaia din stocul de materii prime creat a unor produse destinate
stocrii i de aici la client, specific ntreprinderilor cu producie de serie mare i mas.
Cererea este satisfcut din stocurile de produse, n timp ce fabricaia curent vizeaz
cererile viitoare.
2. Fabricaia unor produse direct de la sursa de materii prime urmnd ca
acestea s fie stocate i destinate clienilor. Aceast structur este specific
ntreprinderilor ce prelucreaz materii prime alterabile, ce nu pot fi stocate, ca de
exemplu ntreprinderile din industria alimentar (productoare de conserve). i n cadrul
acestor sisteme de producie o funcie esenial este previziunea cererii.
3. Fabricaia din stocurile de materii prime a unor produse destinate unor
clieni cunoscui. Acest sistem de producie este specific ntreprinderilor industriale cu
fabricaia la comand; n momentul lansrii n fabricaie a unor produse se cunosc
destinatarii acestora, specificaiile cerute de ei.
4. Execuia unor produse din materii prime, materiale asigurate de clieni i
destinate acestora, sisteme caracteristice unitilor prestatoare de servicii, producia
realizndu-se din materialul clientului.
Analiza celor patru structuri de baz ale sistemelor de producie scoate n eviden
faptul c ele se difereniaz, n principal, prin existena i localizarea diferitelor stocuri (la
intrri sau la ieiri). n Fig.nr.3.1. sunt reprezentate grafic cele 4 tipuri de structuri
principale ale sistemelor de producie.
Fig.nr.3.1. Structuri de baz ale sistemelor de producie
36
3.4.Tipuri de structuri de producie

Prin structura de producie se nelege ansamblul seciilor, atelierelor,
laboratoarelor etc. din ntreprindere, numrul i mrimea acestora, legturile cantitative
dintre ele privind suprafeele ocupate, capacitile de producie i numrul de personal.
Din punct de vedere organizatoric structura de producie se refer la
constituirea elementelor, amplasarea lor n ansamblul structurii ntreprinderii.
Din punct de vedere tehnologic ea caracterizeaz componentele i ordinea
amplasrii grupelor de maini i utilaje necesare procesului de fabricaie.
ntreprinderile industriale pot avea unul din urmtoarele tipuri de structuri de
producie.
1.Structura tehnologic, cnd seciile i atelierele de producie sunt specializate
n executarea unor anumite stadii (faze) ale procesului tehnologic, n fiecare subunitate
executndu-se un complex de operaii omogene.
Materii
SI
SII
SIII
prime
Produse
finite
Fig.nr.3.2. Structura de producie de tip tehnologic
Caracteristicile principale ale acestui tip de structur de producie sunt:

legturi de serie ntre subuniti;
fiecare subunitate realizeaz faze ale procesului tehnologic;
elementul de ieire dintr-o verig devine element de intrare pentru
urmtoarea.
Principalele avantaje se concretizeaz n:
permite introducerea i folosirea celor mai avansate tehnologii de fabricaie;
asigur fabricarea unei nomenclaturi variate de produse;
permite folosirea raional i deplin a mainilor i utilajelor i a forei de
munc;
asigur un management mai uor al seciilor de producie.
Dezavantajele principale ale acestui tip de structur de producie sunt:
necesit un volum sporit de transport intern, att ntre seciile de producie ct
i n interiorul lor;
cresc ntreruperile n funcionarea mainilor i utilajelor datorit timpilor de
reglare, avnd n vedere nomenclatura mare de fabricaie ce se execut;
micorarea rspunderii colectivului unei subuniti de producie pentru
calitatea produsului finit;
37
fiabilitate sczut a sistemului, necesitnd stocuri de semifabricate i piese (de

siguran, tampon).
2. Structura pe obiect (produs) se caracterizeaz prin faptul c organizarea
seciilor sau atelierelor de producie este fcut dup principiul produsului (grupei de
produse) fabricate. Acest tip de structur este des ntlnit n ntreprinderile cu producia
de mas i serie mare.
Materii prime
SI
SII
SIII
Produse finite
Fig.nr.3.3. Structura de producie pe obiect
Principalele caracteristici ale acestui tip de structur sunt:

fiecare secie este specializat pentru execuia unui produs sau a unor produse
nrudite;
sunt eliminate legturile dintre seciile de baz, accentul se pune pe cele din
interiorul lor;
fiabilitatea superioar fa de structura de tip tehnologic.
Avantajele principale ale acestui tip de structur sunt:
creterea responsabilitii pentru calitatea, cantitatea i termenele contractuale
de execuie a produselor;
asigur organizarea produciei n flux;
permite adncirea specializrii mainilor, utilajelor i forei de munc n
executarea unei operaii sau unui numr redus de operaii tehnologice;
creeaz condiii pentru introducerea tehnicii noi;
asigur creterea productivitii muncii (datorit specializrii) i reducerea
costurilor de producie;
reducerea volumului de transport intern i asigurarea continuitii procesului
de producie;
simplificarea conducerii operative a produciei datorit constanei
nomenclaturii de fabricaie i a stabilitii condiiilor tehnice i materiale a
procesului de producie.
38
Principalele dezavantaje ale acestui tip de structur sunt:

sfer limitat de aplicare (producia de serie mare i mas i n anumite ramuri
ale produciei industriale);
folosirea incomplet a mainilor, utilajelor i forei de munc n perioadele cu
cerere redus;
dificulti n managementul seciilor i atelierelor de producie eterogene ca
grupe de maini i din punct de vedere al calificrii personalului.
3. Structura mixt se caracterizeaz prin faptul c o parte a subunitilor de
producie sunt organizate dup principiul tehnologic (de regul cele pregtitoare i
prelucrtoare), iar celelalte dup principiul obiectului fabricat (cele de montaj).
SIII
Materii
SI
Produse
SII
prime
SIV
finite
Fig.nr.3.4. Structura de producie mixt
Principalele caracteristici ale acestui tip de structur sunt:

seciile de producie sunt specializate, unele tehnologic, altele pe produs sau
grupe de produse;
legturi de serie ntre subunitile de producie;
combinarea caracteristicilor tipurilor precedente.
Avantajele principale ale acestei structuri de producie sunt:
permite fabricarea unei nomenclaturi variate de produse;
creeaz condiiile tehnice i organizatorice pentru organizarea n unele secii
sau sectoare ale produciei n flux;
posibilitatea specializrii unor subuniti de producie n executarea unor
grupe de piese i produse.
Principalele dezavantaje constau n:
mrirea volumului i a cheltuielilor de transport intern;
durata mare a ciclului de producie;
folosirea incomplet a utilajelor i forei de munc datorit nomenclaturii de
fabricaie relativ mare ce necesit dese opriri ale acestora cnd se trece de la
un sortiment de produse la altul.
39
Pe lng cele trei tipuri de baz ale structurii de producie exist i alte criterii de
organizare a unitii industriale, astfel:
a). Criteriul dup considerente geografice. Subunitile geografice se disting
dup activitile ce le revin pe un anumit plan local. Ele permit o mai bun specializare
dup condiiile locale, adaptarea la cerinele regiunii respective.
b). Criteriul dup clieni. n acest caz n cadrul unitii industriale se constituie
subuniti de producie orientate spre satisfacerea nevoilor unui grup de clieni. De
exemplu, n cadrul unei ntreprinderi din industria chimic se pot constitui subuniti de
producie specializate pe produse destinate agriculturii iar, altele, specializate pe ambalaje
destinate industriei.
3.5. Principiile organizrii proceselor de producie
La baza organizrii procesului de producie st mbinarea raional, n timp i
spaiu, a tuturor proceselor de baz, auxiliare i de servire.
Planul general de organizare a ntreprinderii trebuie s fie elaborat pe baza unui
proces tehnologic de ansamblu care s asigure succesiunea stadiilor de fabricaie,
nlnuirea tuturor proceselor tehnologice pariale i de munc individuale.
n acelai timp, formele i metodele de organizare a proceselor de producie
trebuie s se stabileasc innd cont de tipul de producie (mas, serie, individual).
Principiile de baz care permit luarea n considerare a acestor cerine sunt:
1. Principiul proporionalitii care impune ca aceeai cantitate de obiecte ale
muncii s parcurg ntr-un anumit interval de timp toate stadiile i operaiile procesului
tehnologic. Aplicarea acestui principiu permite dimensionarea corect a verigilor de
producie (locuri de munc, grupe de maini) n raport cu volumul de munc necesar.
Nu i
Q NTi
ai bi
td i
(3.3.)
unde:
Nui - reprezint numrul de utilaje (locuri de munc) necesar
executrii unei operaii tehnologice
Q
- cantitatea de produse (piese) ce urmeaz a se executa;
NTi - norma de timp pentru executarea operaiei;
tdi
- timpul disponibil al verigii de producie;
ai
- partea ntreag a necesarului de utilaje;
bi
- partea zecimal a acestui numr.
Proporionalitatea trebuie asigurat, nu numai ntre verigile produciei de baz, ci
i ntre acestea i cele ale produciei auxiliare i de servire, precum i n interiorul lor.
2. Principiul paralelismului impune executarea simultan a diferitelor pri ale
procesului de producie (stadii, operaii tehnologice) asupra unor piese similare sau
diferite ale produsului finit. Pentru a asigura paralelismul n desfurarea procesului de
producie se impune respectarea unor cerine, astfel:
s existe un volum mare de produse de acelai fel ce trebuie executate;
40
transmiterea pieselor de la un loc de munc la altul s se fac bucat cu bucat

sau n loturi de transport mici;
distana dintre locurile de munc succesive s fie ct mai mic, iar utilajele s
fie amplasate pe ct posibil n linie dreapt;
procesele de producie s fie nzestrate cu mijloace de transport mecanizate.
Respectarea principiului paralelismului are o importan deosebit n fabricaia
produselor complexe, formate dintr-un numr mare de componente, a cror execuie
succesiv ar necesita foarte mult timp.
3. Principiul ritmicitii const n repetarea periodic a procesului de producie
i, deci, obinerea aceluiai rezultat la aceleai intervale de timp. Respectarea acestui
principiu nseamn execuia n intervale egale de timp a aceleai cantiti de produse.
Dac ntreprinderea execut produse unicat sau de serie mic, principiul
ritmicitii i gsete expresia n ncrcarea uniform a locurilor de munc prin care s se
asigure executarea aceluiai volum de lucrri la intervale egale de timp.
O condiie important n asigurarea ritmicitii procesului de producie o
constituie existena unei stabiliti i egaliti a cheltuielilor de timp de munc la fiecare
operaie tehnologic. De asemenea, se impune ca ntreaga activitate de servire a locurilor
de munc s fie organizat n detaliu (aprovizionarea cu semifabricate, S.D.V.-uri etc.).
4. Principiul continuitii impune necesitatea nlturrii sau reducerii la
minimum a ntreruperilor de orice fel n desfurarea procesului de producie. Este
necesar s se asigure, nu numai continuitatea trecerii obiectelor muncii de la o operaie
tehnologic la alta, ci i continuitatea funcionrii mainilor i utilajelor. Gradul de
continuitate a procesului de producie se poate exprima n funcie de ponderea
ntreruperilor n timpul total, normat, de execuie.
m
Kd
Dcp NTi
i 1
(3.4.)
NT
i 1
n care:
Kd - reprezint coeficientul de discontinuitate;
Dcp - durata ciclului de producie;
NTI - norma de timp pentru executarea
tehnologice.
unei
operaii
5. Principiul liniei drepte impune asigurarea celui mai scurt traseu pe care-l parcurg
produsele, trecnd prin toate stadiile i operaiile procesului de producie, ncepnd cu
lansarea n fabricaie i terminnd cu depozitarea produselor finite. El presupune
respectarea unor cerine privind amplasarea cldirilor pe teritoriul ntreprinderii, a
locurilor de munc n interiorul lor, precum i a depozitelor de materii prime i produse
finite.
41
3.6.Criteriile de clasificare a sistemelor de organizare a proceselor de producie

Sistemul de producie este un ansamblu ordonat de elemente caracterizate prin
interconexiune i interaciune, capabil s realizeze sub aciunea a diveri stimuli (decizii)
un anumit obiectiv (produse, lucrri, servicii) cu anumite performane.
Componentele sistemului sunt unite, organizate i acioneaz coordonat.
Alegerea sistemului de organizare a proceselor de producie constituie o decizie
strategic, ea influennd volumul produciei, valoarea i caracteristicile tehnicofuncionale ale mainilor, utilajelor i instalaiilor, fora de munc necesar, flexibilitatea
activitilor, costurile i calitatea produselor. nainte de a se decide asupra sistemului de
organizare a proceselor de producie se impune a fi cunoscut volumul produciei ce
trebuie executat, de aceea o prognoz a cererii trebuie s precead alegerea formei de
organizare.
Clasificarea sistemelor de organizare a proceselor de producie se poate face dup
dou criterii importante:
a) existena stocurilor, separnd sisteme de fabricaie pentru stoc i la comand;
b) continuitatea proceselor de producie, dup care distingem sisteme de
organizare continue i discontinue.
Primul criteriu influeneaz deciziile privind planificarea i programarea
produciei, al doilea determin problemele de proiectare fizic i programarea detaliat a
activitilor.
a1).
Sistemele
cu
fabricaie
pe
stoc
se
caracterizeaz
printr-o producie care are rolul de a crea stocuri care s satisfac cererea i de a asigura
un nivel constant al folosirii capacitii de producie i forei de munc. De regul, n
perioada fabricaiei produselor nu se cunoate clientul. Producia creeaz stocuri pentru
comenzile viitoare, cele curente sunt onorate din stocurile de produse disponibile.
Performana sistemului se msoar prin gradul ridicat i uniform al folosirii
capacitii de producie i a forei de munc, costul produselor, nivelul stocurilor i
operativitatea servirii clienilor.
a2). Sistemele de fabricaie la comand. ntreaga producie are la baz cererile
unor clieni cunoscui. n multe cazuri, ns, unele componente ale viitoarelor comenzi se
realizeaz n avans existnd, astfel, anumite stocuri de semifabricate, piese etc. n acest
fel, n multe situaii, perioada de satisfacere a comenzii corespunde cu durata montajului.
Performana sistemului se msoar prin timpul necesar satisfacerii comenzii.
b1). Sistemele de producie continue sunt acelea n care utilajele i instalaiile
sunt specializate n raport cu ordinea operaiilor i cu fluxul tehnologic, intrrile n sistem
fiind tipizate. Esena "continuitii" const n faptul c fluxul fizic de materiale n
procesul de producie este, fie continuu sau tinde ctre o micare continu. Succesiunea
operaiilor i legturile dintre ele sunt stabilite prin proiectarea sistemului fizic.
b2). Sistemele de producie discontinue sunt acelea n care utilajele execut o
varietate mare de produse lansate n loturi de fabricaie, la diferite intervale de timp.
42
Amplasarea locurilor de munc realizeaz, de fapt, un compromis, lund n

considerare toate intrrile posibile.
Dac la procesele de producie continue exist o stabilitate a produselor (pieselor
semifabricatelor) ce se fabric, la procesele intermitente exist o stabilitate a operaiilor
ce se execut la diferite verigi de producie.
n acest caz mainile i utilajele sunt grupate n verigi de producie (centre de
fabricaie) specializate din punct de vedere tehnologic, fiecare sarcin de producie n
procesul prelucrrii trece numai pe la grupele de maini prevzute de tehnologia de
fabricaie proprie fiecreia.
3.7.Formele de realizare a sistemelor de producie din activitatea de baz
Formele de realizare a sistemelor de producie din activitatea de baz se pot
diferenia n funcie de gradul de continuitate a activitilor de transformare a materiilor
prime n produse finite.
n raport cu caracterul micrii obiectelor muncii n procesul de producie
deosebim:
I. Sisteme de organizare a produciei n flux
II. Sisteme de organizare a produciei discontinue.
I. Organizarea produciei n flux const n faptul c operaiile tehnologice
necesare prelucrrii materiei prime sunt repartizate pe anumite locuri de munc, care la
rndul lor sunt amplasate liniar n conformitate cu fluxul tehnologic. Transmiterea
obiectelor muncii de la o operaie la alta se realizeaz, de regul, cu instalaii de transport
mecanizate, imediat ce s-a terminat operaia tehnologic precedent. n aceste cazuri se
impune o proiectare tehnologic amnunit astfel nct produsul (piesa) s treac pe la
fiecare loc de munc ntr-o ordine bine precizat.
Sistemele de organizare care au caracteristicile produciei n flux se ntlnesc, att
n cazul proceselor de aparatur, specifice industriei chimice, ct i n ramurile
prelucrtoare.
Principalele caracteristici ale acestui sistem de organizare sunt:
procesul de producie este divizat n operaii tehnologice simple, egale ntre ele sau
multiple din punctul de vedere al timpului unitar normat;
la fiecare utilaj sau loc de munc se repartizeaz pentru execuie o operaie
tehnologic sau un numr redus de operaii asemntoare;
utilajele i locurile de munc se amplaseaz n concordan cu fluxul tehnologic sub
forma liniilor de producie, urmrindu-se ca obiectele muncii s parcurg cele mai
mici trasee;
executarea operaiilor tehnologice se face, de regul, fr ntreruperi pe baza unei
cadene unice pentru toate locurile de munc;
transportul obiectelor muncii se face bucat cu bucat sau n loturi mici de transport;
numrul utilajelor i al locurilor de munc pentru fiecare operaie tehnologic se
stabilete astfel nct s se asigure desfurarea ntregii activiti de pe linie n
concordan cu ritmul liniei sau cadena;
43
pentru deplasarea obiectelor muncii de la o operaie la alta se folosesc mijloace sau

instalaii de transport mecanizate care sunt integrate n construcia liniei n flux. Ele
ndeplinesc i funcia de regulator al desfurrii ntregului proces de producie;
funcionarea normal a liniei n flux impune asigurarea omogenitii materiilor prime
i semifabricatelor ce urmeaz a fi prelucrate, att n ceea ce privete calitatea ct i
caracteristicile dimensionale.
Eficiena economic a produciei n flux poate fi determinat de urmtoarele
aspecte:
creterea productivitii muncii datorit att specializrii locurilor de munc n
efectuarea unui anumit fel de operaie tehnologic sau unui numr redus dar
asemntoare, ct i datorit execuiei lor mecanizat sau automatizat;
mbuntirea folosirii capacitii de producie ca urmare a reducerii sau chiar
eliminrii ntreruperilor n funcionarea mainilor i utilajelor;
reducerea costului produselor (pieselor), att pe seama cheltuielilor directe ct,
mai ales, pe seama celor convenional-constante, datorit volumului mare al
produciei;
reducerea duratei ciclului de producie i pe aceast baz creterea vitezei de
circulaie a capitalului.
Trebuie artat ns c principalul dezavantaj const n flexibilitatea produciei n
flux.
Inflexibilitatea liniei n flux se concretizeaz n:
imposibilitatea creterii peste un anumit prag a volumului produciei;
dificulti n cazul schimbrii sortimentale a produciei sau a tehnologiei de
fabricaie n cazul apariiei uzurii morale.
Diminuarea acestor efecte negative se poate realiza prin proiectarea unor linii n
flux flexibile pe care se pot executa produse cu tehnologii apropiate (linii de asamblare).
Din punctul de vedere al salariailor ce lucreaz pe liniile n flux exist o serie de
avantaje i dezavantaje, astfel:
Dezavantajele principale constau n:
rezultatele muncii sunt condiionate de muncitorul cu productivitatea cea mai
sczut;
posibilitile de diversificare a muncii, deci i de autoperfecionare sunt limitate;
calificarea necesar este redus, operatorii pot fi nlocuii cu alii i deci sigurana
postului de munc este mic;
exist presiunea constrngerii n munc deoarece ei trebuie s lucreze ntr-un
anumit ritm n conformitate cu cadena liniei n flux;
au mai puin libertate personal pe perioada timpului de lucru.
Avantajele principale constau n:
munca, cerinele postului de lucru, se nva mai uor, pot s se califice i s
ctige ntr-o perioad de timp mai scurt;
munca este repetitiv i fr probleme sau efort intelectual deosebit;
deoarece operaiile tehnologice sunt simple atenia este mai puin solicitat;
44
exist mai puine ntreruperi neprogramate. Pentru a feri lucrtorii de plictiseal

sau oboseal ei au perioade fixe de odihn.
II. Sisteme de organizare a produciei discontinue
1. Organizarea cu poziie fix a produsului este specific produciei individuale
care fabric produse complexe de dimensiuni mari (nave, turbine, cazane etc.) pentru
activitatea de montaj. Organizarea procesului de producie se realizeaz n locuri fixe,
toate elementele necesare: maini, scule, materiale, piese i subansamble sunt aduse la
locul de execuie sau asamblare. Operaiile tehnologice se efectueaz prin deplasarea
muncitorilor de la un produs (faz) la altul ntr-o ordine i la intervale de timp
determinate.
Conform acestei forme de organizare a procesului de producie muncitorul sau
formaia de lucru realizeaz asamblarea complet, aducnd toate piesele i mainile
necesare la punctul de montaj.
Domeniul de utilizare:
pregtirea sau prelucrarea materialelor cer doar scule de mn sau maini simple;
se execut un numr redus de produse;
calitatea execuiei depinde de calificarea i miestria muncitorilor sau este de
dorit ca responsabilitatea calitii produsului s revin unei singure formaii de
lucru.
Avantaje:
manipularea produsului ce urmeaz a fi asamblat este redus datorit deplasrilor
pieselor i subansamblelor la locurile de montaj;
muncitorii de nalt calificare au posibilitatea s-i desfoare munca ntr-o
singur zon sau faz a montajului, iar responsabilitatea pentru calitate revine
unei singure formaii sau persoane;
organizarea poate fi adaptat la diferite produse i la cereri intermitente;
forma de organizare este flexibil deoarece nu cere o organizare pretenioas i
costisitoare.
2. Organizarea dup principiul specializrii tehnologice este specific

produciei individuale i de serie mic care execut o gam variat de produse n cantiti
mici care difer ntre ele din punct de vedere constructiv i tehnologic. Dotarea tehnic a
locurilor de munc se face cu utilaje i echipamente universale care s permit executarea
unui anumit gen de operaii la o mare varietate de piese sau produse.
n aceast form de organizare toate operaiunile aceluiai proces sau fel de
prelucrare sunt grupate. Utilajele sunt amplasate pe uniti de producie constituite din
grupe omogene. Materialele sau semifabricatele se deplaseaz de la o grup de maini la
alta, muncitorul avnd un loc de munc fix efectund prelucrri (operaii) de un anumit
tip tehnologic.
Domeniul de utilizare
mainile i utilajele sunt foarte scumpe i nu pot fi deplasate cu uurin;
se execut o varietate mare de produse;
45
exist o mare variaie n ceea ce privete timpul normat necesar executrii

operaiilor tehnologice ale diferitelor piese sau produse;
cererea de produse este mic sau intermitent.
Avantajele principale sunt:

asigur un grad ridicat de folosire a mainilor ce execut operaii tehnologice la
diferite piese sau produse;
se asigur o mare flexibilitate n folosirea mainilor, acestea putnd fi utilizate la
fabricarea unei mari varieti de produse sau piese i frecvente schimbri n
succesiunea operaiilor tehnologice;
se adapteaz cererilor intermitente ale unor produse;
muncitorul este stimulat s-i ridice nivelul performanei sale;
este mai uor s se menin continuitatea procesului de producie n cazurile n
care se defecteaz unele maini, absenteaz unii salariai sau lipsesc unele
materiale.
Dezavantajele acestei forme de organizare constau n:
necesit un volum mare de transport interoperaional i de manipulri;
necesit for de munc cu calificare superioar i implicit cheltuieli cu salarii
mari;
durata ciclului de producie este mare datorit unor ateptri ale pieselor
(produselor) generate de nesincronizarea procesului tehnologic i de varietatea
produselor;
rspundere diminuat n ceea ce privete calitatea produselor sau a pieselor
fabricate pentru conductorii diferitelor verigi de producie.
3. Organizarea pe baza tehnologiei de grup. Tehnologia de grup este o

succesiune de operaii tehnologice comun unei grupe de piese omogene din punctul de
vedere al caracteristicilor constructiv-tehnologice care necesit aceleai metode de
prelucrare de acelai tip i folosirea acelorai maini i utilaje.
Potrivit acestei forme de organizare piesele ce urmeaz a se prelucra se clasific i
se codific pe grupe, asemntoare din punct de vedere tehnologic care se prelucreaz pe
utilaje de acelai tip cu acelai echipament tehnologic.
Pentru fiecare grup constituit se elaboreaz un proces tehnologic comun,
denumit proces tehnologic de grup, care cuprinde toate operaiile necesare prelucrrii
tuturor pieselor din grup.
n funcie de tipul i numrul utilajelor necesare ndeplinirii sarcinilor de
producie, verigile de producie se amplaseaz n ordinea succesiunii operaiilor,
asigurndu-se i mijloacele de transport interoperaional cele mai raionale.
Problema cea mai important n cazul organizrii dup principiul tehnologiei de
grup o constituie clasificarea i codificarea reperelor avnd n vedere criteriile:
forma constructiv-tehnologic;
dimensiunile pieselor;
materialul din care se confecioneaz piesa.
Aplicarea sau extinderea organizrii produciei dup tehnologia de grup se poate
realiza i prin adoptarea unor soluii de secionare a fluxurilor tehnologice n mai multe
46
tronsoane sau poriuni care au o zon comun i pentru care sunt condiii pentru a se
aplica tehnologia de grup i zone distincte de prelucrare, folosind tehnologii difereniate.
Dup modul n care se pot combina aceste tehnologii se disting variantele:
nceperea prelucrrii unor sortimente de piese (produse) folosind tehnologii
difereniate i prelucarea n continuarea utiliznd tehnologia de grup;
fabricaia ncepe folosind tehnologia de grup dup care semifabricatele rezultate
sunt prelucrate dup tehnologii difereniate;
intercalarea tehnologiilor difereniate pe parcursul ntregului flux tehnologic.
Caracteristicile principale ale organizrii pe baza tehnologiei de grup sunt:
fabricarea pieselor n serii relativ mari i lansarea lor n fabricaie pe baz de
loturi;
dotarea locurilor de munc cu utilaje i S.D.V.-uri universale care s permit
executarea diferitelor operaii tehnologice pe anumite maini i utilaje;
repartizarea la fiecare utilaj sau loc de munc a ctorva piese sau operaii
tehnologice;
existena unor ntreruperi periodice n funcionarea utilajelor din cauza deselor
reglri necesitate de prelucrarea pieselor ce constituie grupa ce urmeaz a se
executa dup tehnologia de grup;
existena unei cantiti relativ mare de producie neterminat care necesit
suprafee de depozitare i mijloace de transport pentru efectuarea deplasrilor.
Premisa esenial a aplicrii acestei forme de organizare a procesului de producie
o constituie mrirea seriei de fabricaie.
4. Organizarea celular a fabricaiei. Aceast form de organizare se
caracterizeaz prin faptul c n cadrul subunitilor de producie se creaz celule de
fabricaie n care se grupeaz diferite maini, utilaje pentru prelucrarea unei familii de
piese folosind principiile tehnologiei de grup.
.
Deosebirea dintre organizarea celular i cea pe baza tehnologiei de grup const
n aceea c ntr-o celul piesele din familia pentru care a fost creat celula se prelucreaz
complet la toate operaiile tehnologice.
Organizarea celular se deosebete i de forma de organizare a produciei pe
grupe de maini prin aceea c piesele din familia constituit fiind prelucrate complet la
toate operaiile n celula respectiv ele trec printr-o singur gestiune, fapt ce duce la
creterea responsabilitii executanilor i conductorilor produciei.
Caracteristicile principale sunt:
mainile i utilajele de tipuri diferite sunt amplasate n aceeai celul de fabricaie;
produsele (piesele) sunt executate n totalitate numai n interiorul unei celule de
fabricaie;
ntr-o celul sunt executate mai multe tipuri de operaii tehnologice;
o celul este specializat numai n obinerea unui produs (pies) sau grup.
Avantajele acestei forme de organizare sunt:
reducerea duratei ciclului de producie prin scurtarea circuitelor de transport
intern i diminuarea ntreruperilor interoperaionale;
mbuntirea calitii ca urmare a creterii responsabilitii;
47
crearea condiiilor pentru trecerea la policalificare a muncitorilor;

creterea productivitii muncii ca urmare a folosirii unor utilaje specializate;
simplificarea calculaiei costurilor.
3.8. Factorii de influen i etapele necesare proiectrii sistemelor de producie
Alegerea unui sistem de organizare a produciei n detrimentul altuia are la baz
influena a ase factori de baz:
1. Condiiile pieei. Procesele n linie sunt specifice unor produse cu cerere mare
i preuri relativ sczute, cele intermitente unui volum mai redus i preuri medii iar
proiectele unicat (producia individual) unui volum de produse foarte redus i preuri
ridicate. n acelai timp, trebuie s se ia n considerare posibilitile de penetrare pe pia,
innd cont de concurenii existeni.
2. Capitalul necesar. Procesele n flux necesit echipamente specializate, de
mare randament i implicit un volum mare de capital pentru investiii. n contrast,
proiectele unicat necesit utilaje i echipamente universale de o complexitate constructiv
i tehnologic mai redus i deci un volum mai mic de capital.
3. Fora de munc. Proiectele unicat necesit for de munc cu calificare
superioar i implicit cheltuieli mari cu salariile. La liniile n flux calificarea necesar
este relativ redus, timpul necesar pregtirii noilor angajai pentru a putea lucra la linia n
flux fiind redus.
4. Managementul produciei. n cazul proiectelor unicat nu exist cerine
deosebite pe care trebuie s le ndeplineasc managementul produciei. Accentul cade pe
supravegherea i controlul calitii activitilor. n cazul produciei organizat pe linii n
flux managementul trebuie s elaboreze programe de fabricaie analitic fundamentate
bazate pe previziuni ale pieei care s asigure un nivel optim al folosirii resurselor i al
diferitelor stocuri pe care le creeaz.
5. Materialele folosite. Disponibilitatea i preul materialelor folosite constituie
elemente de baz n selectarea sistemului de organizare a procesului de producie.
Problema are o importan deosebit n cazul liniilor n flux, acestea fiind proiectate s
foloseasc anumite materiale, cu caracteristici standardizate. Orice modificri ale
acestora ca i unele perturbri ce ar putea apare n activitatea de aprovizionare ridic
probleme deosebite determinate de inflexibilitatea acestui sistem de organizare a
procesului de producie.
6. Tehnologia de fabricaie. n alegerea sistemului de organizare a procesului de
producie trebuie s se aib n vedere tehnologia ce urmeaz a fi folosit i previziunile
privind schimbrile n domeniul respectiv.
Perfecionrile ce pot avea loc n domeniul tehnologic pot avea ca rezultat
reducerea competitivitii, cel puin din punctul de vedere al costului produselor, tiind c
liniile n flux sunt greu adaptabile la schimbrile n tehnologia care a stat la baza
proiectrii lor.
48
Decizia final privind alegerea sistemului de organizare a proceselor de producie

impune deci analiza acestor factori i a altora specifici i, pe aceast baz, elaborarea mai
multor variante.
Diversele elemente tehnice de capacitate din structura sistemului de producie se
pot clasifica astfel:
maini, utilaje, agregate, instalaii specifice proceselor tehnologice adoptate i
care particip direct la realizarea produciei de baz;
suprafee de producie care formeaz element de capacitate pentru anumite
activiti de baz: turnare pe sol, montaj etc.;
locuri de munc n cazul proceselor de producie care includ operaii tehnologice
sau activiti ce se execut manual.
Numrul i structura acestor elemente, amplasarea lor i modul de organizare
formeaz baza tehnic a fiecrui sistem de producie.
Proiectarea sistemelor de producie necesit o serie de activiti ce se realizeaz
parcurgnd urmtoarele etape:
culegerea, sistematizarea i prelucrarea primar a informaiilor;
stabilirea variantei de organizare a sistemului de producie;
dimensionarea i amplasarea spaial a elementelor tehnice de capacitate.
3.9.Sisteme moderne de management a produciei
3.9.1. Sistemele de management a produciei de tip MRP (Material Requirements
Planning) i MRP II (Manufacturing Requirements Planning)
3.9.1.1. MRP
MRP este un sistem computerizat de management al stocurilor utilizat n scopul
planificrii i controlului stocurilor de materii prime i materiale, componente i
subansamble necesare realizrii produselor finite care fac obiectul activitii de baz a
firmei.
Este utilizat frecvent pentru a stabili, realiza i controla programele de producie
(fabricaie) aferente diferitelor perioade de timp zi, sptmn, lun, trimestru sau,
eventual an. Se preteaz n special produciei de serie - mare i mijlocie, organizat pe
baz de loturi n cadrul creia produsele finite se obin dintr-un numr mare de
componente n urma parcurgerii mai multor faze de producie. De la apariia sa, sistemul
a fost preluat n primul rnd de acele firme care i desfurau activitatea de producie
utiliznd ca unitate de eviden i management a produciei lotul optim de fabricaie, cu
varianta practic de lot economic.
Identificnd tipul, cantitatea i momentul n care componentele sunt necesare,
sistemele MRP permit/favorizeaz reducerea costurilor cu stocurile, mbuntirea
eficienei programrii produciei i rspunsul rapid la schimbrile pieei.
Scopul utilizrii unui sistem MRP este acela de a avea la dispoziie componentele
necesare exact la momentul cnd sunt necesare, nici mai repede, nici mai trziu. MRP
trateaz diferit materiile prime, componentele, subansamblele i produsele finite putnd fi
utilizat ca instrument de programare i control al produciei. De asemenea un astfel de
sistem permite evidena comenzilor (interne sau externe) efectuate i reprogramarea
acestora dac apar schimbri.
49
Aspectele principale ale existenei i funcionrii unui sistem MRP sunt relativ
simple implicnd urmtoarele ntrebri:
1. Ce cantitate de produse trebuie realizat?
2. Cnd trebuie produs aceast cantitate?
3. Care este componena produsului (materii prime, componente)?
4. Ce tipuri de componente i n ce cantiti exist n stoc?
5. Ce cantitate trebuie comandat de la furnizori?
6. Care este timpul de onorare a comenzii (lead time) de ctre furnizori i care
este, n consecin, momentul plasrii comenzii ctre acetia?
Un sistem MRP are trei elemente componente, respectiv:
Intrrile;
Procesarea (prelucrarea) datelor;
Ieirile.
A. Intrrile sunt constituite din mai multe tipuri de date care se pot grupa n urmtoarele
trei module:
Programul de producie (Master Production Schedule - MPS ) poate fi stabilit zilnic,
sptmnal sau lunar (n funcie de gradul de detaliere a MRP-ului) i cuprinde
cantitile din fiecare tip de produs care urmeaz s se realizeze i momentul la care
acestea sunt necesar s fie produse. Cantitile care apar n programul de producie
pot proveni din mai multe surse: comenzi ale clienilor, previziuni ale cererii i/sau
cantiti necesare pentru formarea stocurilor sezoniere. Acestea trebuie corelate n
prealabil cu disponibilitile de capacitate, referitoare att la maini i utilaje
(prezentarea balanelor de corelare capacitate ncrcare) ct i la fora de munc
necesar/disponibil. Din cele prezentate, se poate considera c programul de
fabricaie reprezint veriga de legtur ntre obiectivele strategice de ansamblu ale
unitii i modul concret n care acestea se realizeaz - prin sarcinile simple de munc
ce se desfoar la nivel de loc de munc, formaie de lucru, secie sau atelier.
Structurile constructive ale produselor (Bill of Material - BOM) - cuprind
informaii legate de modul de obinere al unei uniti de produs finit: (1)
componentele (tipul i cantitatea) care trebuie s se regseasc n produsul finit ansamble, subansamble, elementele componente ale acestora - reperele, i (2) modul
n care acestea ajung s se ncorporeze n componentele superioare lor ca i
complexitate. Structura constructiv a produsului trebuie s prezinte componena
produsului n ordine ierarhic, evideniind cantitatea din fiecare element component
necesar obinerii unei uniti din elementul constructiv de pe nivelul imediat
superior. Poate avea forma unui arbore, n vrful ierarhiei situndu-se produsul finit,
iar la baza acesteia cele mai simple elemente constructive, form tabelar pe mai
multe nivele sau form tabelar pe un singur nivel. Structura constructiv trebuie s
fie exact/precis pentru a se putea determina cantitile exacte din fiecare element
component.
Evidena stocurilor trebuie s fie detaliat din punctul de vedere al fazelor
procesului de producie n care se afl cantitile respective - materie prim, producie
neterminat sau produse finite, dar i pe intervale de timp. Cu ct controlul stocurilor
este mai detaliat, cu att programele de producie pot fi mai precis stabilite.
50
Evidena stocurilor va include:

- cantitile brute necesare;
- intrrile programate;
- stocurile existente;
- elemente proprii fiecrui element component: furnizorul, timpul de livrare,
mrimea lotului aprovizionat;
- schimbri datorate intrrilor, ieirilor, comenzilor anulate etc..
Ca i structura constructiv a produsului, evidena stocurilor trebuie s fie exact,
lipsa preciziei putnd afecta respectarea termenelor de livrare a produselor finite.
2. Procesarea datelor se refer n mod concret la aplicarea sistemului de
management a produciei de tip MRP, respectiv transformarea Intrrilor n Ieiri.
Evidenele de baz ale oricrui sistem MRP cuprind situaii referitoare la fiecare tip de
produs care face parte dintr-un program de fabricaie: tipul produsului, ealonarea
cantitativ a livrrilor prevzute n program pe perioade scurte de timp (sptmnal),
intrri planificate, stocuri iniiale i finale sptmnale, comenzi noi lansate i
materializarea lor n stoc.
Astfel, plecnd de la cantitatea de produse finite necesar la un moment dat, pe
baza structurii constructive i a informaiilor privind stocurile, vor fi stabilite momentul i
cantitile nete necesare din fiecare element constructiv.
Cantitatea net n momentul t = Cantitatea brut n momentul t ( programul
de fabricaie) Nivelul stocurilor n momentul t + Stocul de siguran
Pe lng aceste informaii un sistem MRP II (Manufacturing Requirements
Planning) are nevoie i de date care s-i ofere posibilitatea analizei asupra acoperirii
programelor de producie, din punct de vedere cantitativ i calitativ, cu capacitatea de
producie necesar precum i cu fora de munc necesar (ca numr de angajai i
pregtire profesional).
3. Ieirile se concretizeaz n principal sub forma unor informaii, situaii sau
rapoarte care sunt clasificate n dou categorii: rapoarte primare i rapoarte secundare.
Rapoarte primare informaiile privind planificarea i controlul produciei i al
stocurilor reprezint obiectul rapoartelor primare. Aceste rapoarte includ:
1. Comenzile planificate o programare care precizeaz cantitatea i momentul
comenzilor viitoare.
2. Lansarea comenzilor - autorizarea execuiei comenzilor planificate.
3. Schimbri ale comenzilor planificate, inclusiv revizuiri al datelor limit sau ale
cantitilor comenzilor i anulri ale unor comenzi.
Rapoarte secundare controlul performanei, planificare i situaii de excepie
1. Rapoartele privind controlul performanei evalueaz modul de operare al
sistemului. Ajut managerii s stabileasc devierile de la plan, incluznd
nerespectarea termenelor de livrare, epuizarea stocurilor i ofer informaii
pentru evaluarea eficienei din punctul de vedere al costurilor.
51
2. Rapoarte de planificare sunt utile pentru previziunea cantitii de stocuri

necesare. Ele includ angajamentele de aprovizionare i alte informaii ce pot fi
utilizate pentru stabilirea necesarului viitor de materiale.
3. Rapoarte ale situaiilor excepionale atrag atenia asupra discrepanelor majore
ca de exemplu comenzi ntrziate, rat mare a defectelor, erori de raportare,
cereri de componente inexistente.
3.9.1.2. MRP II
MRP II este o colecie de soft-uri ce permite circulaia informaiei, nu doar n
interiorul compartimentului Producie, dar i ntre diferitele compartimente ale unei
firme, legate ntr-un fel sau altul cu activitatea de producie propriu-zis (Marketing,
Financiar) precum i extinderea scopului planificrii componentelor necesare realizrii
produselor cu planificarea capacitii de producie necesar. Figura nr. 3.6. furnizeaz o
imagine de ansamblu legat de MRP II, cu prezentarea celor trei compartimente care au
beneficii directe de pe urma utilizrii unui astfel de sistem.
Figura nr. 3.5. Vedere de ansamblu a unui MRP II

sursa Stegerean R., Sisteme moderne de conducere a produciei, Editura Dacia,
Cluj-Napoca, 2002
Oportunitatea oferit de sistemele MRP II de a furniza informaii pe loc asupra

diverselor probleme sau cerine venite din partea clienilor, poate crea premisele necesare
respectivei ntreprinderi de a realiza un avantaj competitiv pe pia, fa de o alta care
dispune sau nu de un sistem informatizat, dar n nici un caz de unul mai bine integrat
ntre diferitele compartimente.
3.9.1.3. Avantajele i dezavantajele sistemelor MRP i MRP II
Avantajele implementrii unui sistem de tip MRP sau MRP II au ca i punct
central de plecare aceast tendin de reducere a stocurilor i, implicit, a cheltuielilor
suplimentare (imobilizrilor) ce ar rezulta n condiiile meninerii stocurilor la un nivel
ridicat. Considerm c aceste avantaje se refer la:
nivele reduse ale stocurilor care determin economii concretizate n necesarul de
fonduri financiare, necesarul de spaii pentru activiti ca depozitare, manipulare,
recepie, etc.;
52
viteza mai mare de rotaie a stocurilor, cu implicaii directe asupra reducerii

nivelului de mijloace bneti imobilizate;
satisfacerea la un nivel superior a cerinelor pieei (din punctul de vedere al
cantitilor i a termenelor de onorare a diferitelor cereri);
posibilitatea de a reduce termenul de onorare a comenzii, prin includerea acestora
n programele de fabricaie detaliate;
creterea gradului de utilizare a capacitilor de producie n cadrul sistemelor
MRP II, datorit includerii n cadrul acestuia a problemelor legate de capacitate;
capacitatea sistemului de a realiza legtura ntre cererea pieei. concretizat n
comenzi certe sau previziuni statistice, i programele de fabricaie/aprovizionare,
pe perioade scurte de timp;
mbuntirea activitii de planificare prin implicarea direct a tuturor verigilor
de producie n stabilirea cantitilor i a termenelor de livrare.
Dezavantajele decurg, n mod paradoxal, tot din nivelul redus al stocurilor.
Considerm c acestea se refer la:
gradul redus de flexibilitate, care poate avea consecine nefavorabile grave
asupra rezultatelor produciei, n condiiile contemporane ale industriei,
caracterizate ca un mediu de concuren intens, din ce n ce mai dur. Altfel
spus, nivelele reduse ale stocurilor pot crea la un moment dat dereglri n
derularea programelor de fabricaie, care se pot remedia doar n anumite
limite. Cile de remediere a unor astfel de situaii pot fi:
modificarea programelor iniiale;
mbuntiri aduse procesului de producie care s aduc o cretere
a productivitii muncii sau o cretere a gradului de utilizare a
capacitii de producie sau reducerea unor durate de execuie;
gsirea unor modaliti care s atrag ali clieni pentru produsele
finite n cazul n care perturbrile au determinat pierderea clienilor
deja existeni, ca de exemplu: servicii suplimentare sau noi pentru
produs, reducerea unor cheltuieli ale clienilor (transport, service,
instalare).
necesitatea de a rezolva unele probleme legate de procesul de producie care
se pot ivi datorit nivelului redus al stocurilor, dar care nu ar aprea dac
aceste stocuri ar fi fost la un nivel mai mare. De exemplu, un furnizor care nu
i respect contractele ncheiate poate fi acoperit dac ntreprinderea dispune
de stocuri; costurile acesteia cresc datorit stocurilor mari dar i datorit unor
cheltuieli care ar putea s apar datorit furnizorului - creterea cheltuielilor
de transport datorit neonorrii contractelor, determinate de utilizarea redus
a capacitii mijloacelor de transport.
cantitatea mare de date necesar pentru obinerea programelor de fabricaie i
a altor informaii necesare procesului de fabricaie; n plus, achiziionarea
soft-urilor MRP este destul de costisitoare, pe lng necesitatea de a avea
reeaua de calculatoare care s realizeze n mod efectiv derularea programelor
MRP.
53
Utilizarea n mod practic a unui sistem MRP presupune ndeplinirea prealabil a

mai multor condiii:
programele de fabricaie trebuie cunoscute n avans;
perioadele de ndeplinire a acestora s fie scurte: sptmnale, cel mult
lunare.
planurile s fie relativ stabile, fr abateri semnificative;
sistemul informaional legat de stocuri/furnizori s fie bine pus la punct ;
cunoaterea termenelor de livrare, dar i a contractelor cu furnizorii.
3.9.2. Sistemele ERP
Sistemele ERP (Enterprise Resource Planning) reprezint pasul urmtor n
evoluia sistemelor computerizate integrate de management a produciei care a nceput cu
MRP i MRPII. Ca i MRP II, sistemele ERP au un nucleu MRP. ERP reprezint un efort
extins de a integra nregistrri standardizate care s permit utilizarea comun a
informaiilor de ctre diferite departamente ale unei organizaii, ceea ce va conduce la un
management mai eficient al sistemului.
ERP urmrete integrarea tuturor funciunilor firmei ntr-un singur sistem
informaional computerizat care permite satisfacerea cerinelor specifice ale acestora.
Sistemele ERP permit organizaiei s aib o viziune complet asupra operaiunilor
nemaifiind necesar efortul de a pune cap la cap informaiile produse n cadrul diferitelor
funciuni sau divizii organizatorice.
ERP are rolul de a integra punctele-cheie ale unei afaceri oferind:
- o perspectiv global a ceea ce se ntmpl n cadrul structurii organizaionale;
- o cooperare, cu efort minim, ntre diversele departamente;
- un flux al informaiei sigur i fr redundane n cadrul firmei.
Sistemul ERP presupune existena unei baze de date care este accesibil ntregii
organizaii. Angajaii pot accesa anumite informaii din aceast baz de date pe baz de
parol. Existena unei singure baze de date cu toate informaiile referitoare la firm
favorizeaz monitorizarea de ctre manageri a tuturor produselor firmei, n toate locaiile
acesteia, n orice moment. Baza de date colecteaz informaiile i le face disponibile
diferitelor aplicaii ale sistemului software. O informaie introdus ntr-o aplicaie
presupune actualizarea informaiilor n celelalte aplicaii cum ar fi baza de date cu
54
informaii financiare i contabile, baza de date cu informaiile referitoare la resursele

umane i la salarii, cea cu informaii referitoare la clieni i vnzri etc. astfel, sistemele
ERP ofer angajailor acces la informaii n timp real. Acest proces elimin numeroase
probleme de coordonare ntre funciuni pe care celelalte sisteme care nu erau integrate le
aveau.
Implementarea unui sistem ERP este un proces de lung durat, un sistem
complet necesitnd o durat de implementare de unu pn la trei ani. Adoptarea unui
astfel de sistem necesit de multe ori schimbarea modului de aciune a companiei precum
i a modului de execuie a sarcinilor de serviciu de ctre fiecare angajat.
Exist trei motive majore pentru care firmele opteaz pentru un astfel de sistem:
1) Integrarea informaiilor financiare fiecare departament are versiunea proprie
(propriul set de indicatori, informaii financiare) atunci cnd ne referim de aportul lor
la performana companiei. Sistemele ERP creeaz o singur versiune a informaiilor
financiare ntruct toat lumea folosete acelai sistem.
2) Standardizarea proceselor de fabricaie i utilizarea unui singur sistem informatic
integrat poate duce la economie de timp, creterea productivitii i la reducerea
numrului de angajai.
3) Standardizarea informaiilor legate de resursa uman companiile mari care au n
structura lor mai multe uniti de afaceri s-ar putea s nu dein o singur metod
pentru nregistrarea timpului lucrat i pentru comunicarea cu angajaii. Un sistem
ERP poate rezolva aceast problem.
Avantajele sistemelor ERP sunt urmtoarele:
diminueaz stocarea datelor redundante;
elimin necesitatea re-codificrii si reformatrii datelor dintr-un sistem pentru
utilizarea acestora n alte sisteme;
mbuntete canalele de comunicare ntre sisteme, facilitnd astfel automatizarea
transferului de date;
optimizeaz fluxurile de date din cadrul companiei.
Principalele dezavantaje ale sistemelor ERP sunt:
aplicaiile sunt foarte scumpe si dificil de implementat (implementarea este mult mai
costisitoare dect software-ul respectiv).
inflexibile (generice, nespecifice unei industrii anume cu toate c modificri de cod
sunt posibile, dar foarte costisitoare).
capaciti analitice sczute (destinate tranzaciilor, sunt n principal operaionale).
3.9.3.Sistemele de management al produciei de tip Just In Time ( JIT )
Primul sistem a fost implementat la nceputul anilor 70 ai secolului XX, la
uzinele de automobile Toyota, pe baza cercetrilor efectuate n cadrul aceleiai firme la
sfritul anilor 60 de inginerul de producie Ohno Taichi. Metaforic, sistemul ar putea fi
caracterizat prin afirmaia simplitatea determin eficien pentru c, n fond, principala
trstur a acestuia este simplitatea abordrii tuturor problemelor legate de producie i
managementul ei. Prin utilizarea pe scar larg a sistemului JIT n industria de
55
automobile i produse electronice, japonezii au reuit n anii 80 s intre i s ocupe

poziii importante pe pieele americane ale celor dou industrii.
Termenul JIT provine din traducerea n limba englez Just in Time, care
tradus n limba romn nseamn Exact la Timp. Aceasta presupune c cele trei
elemente indispensabile oricrei activiti productive - capital, echipament i munc sunt
disponibile exact la timp, astfel nct s se respecte obiectivele care revin funciunii de
producie, conform celor derivate din obiectivele generale ale ntreprinderii. La fiecare
loc de munc din cadrul procesului de producie se produce cantitatea necesar i acest
lucru se realizeaz la momentul n care aceasta este cerut de locul de munc urmtor, n
conformitate cu fluxul tehnologic.
Principiile care stau la baza funcionrii oricrui sistem de tip JIT sunt
urmtoarele:
A. Eliminarea pierderilor
B. mbuntirea continu
C. Zero defecte sau Calitate perfect
D. Zero Stocuri
E. Respect pentru factorul uman
F. Orientarea pe termen lung
A. Eliminarea pierderilor nseamn ca ntreprinderea s acorde atenie oricrui
factor care poate provoca la un moment dat un prejudiciu activitii de producie, n sens
larg, care va determina implicit rezultate economico-financiare nesatisfctoare la nivelul
ntreprinderii. ntre aceti factori se pot aminti:
1. necorelarea ntre capacitatea de producie existent i necesitile
corespunztoare unei anumite perioade de timp;
2. supradimensionarea necesarului de personal, care determin cheltuieli
suplimentare cu salariile;
3. erori n derularea procesului de producie care pot avea efecte negative
propagabile n ct mai multe faze ale procesului de fabricaie;
4. neconcordana ntre producie i cererea pieei.
B. mbuntirea continu: la nivelul procesului de producie se urmrete
perfecionarea continu a procesului de fabricaie, care s duc la creterea productivitii
muncii, implicit la creterea eficienei economice a ntregii activiti.
C. Calitatea perfect a produsului i a produciei. Calitatea trebuie asigurat la
locul de munc, iar muncitorul care execut o operaie este direct rspunztor de fiecare
pies prelucrat care iese de pe maina lui.
D. Zero Stocuri - n vederea ndeplinirii acestui principiu se impun respectarea
unor premise, astfel:
eliminarea aleatorului i a incertitudinilor;
necesitatea de a avea furnizori stabili i de ncredere care s respecte n
ntregime contractele stabilite;
proiectarea corespunztoare a produselor, pieselor i subansamblelor, cu
scopul prioritar de a se realiza n conformitate cu condiiile impuse de pia,
din toate punctele de vedere;
56
reducerea la zero a probabilitii de cderi accidentale a utilajelor i

echipamentelor;
respectarea n orice moment i la fiecare loc de munc a standardelor de
calitate, astfel nct s se asigure necesitile pentru orice loc de munc n
momentul oportun;
utilizarea n cadrul programrii produciei a loturilor minim posibile, care s
tind spre loturi unitare (n=1);
respectarea cerinelor pieei i preocuparea pentru satisfacerea acestora n
orice moment.
E. Respect fa de factorul uman. Este o parte important a filosofiei JIT, care
necesit poate cea mai ndelungat perioad de timp pentru a fi implementat.
F. Orientarea activitii pe termen lung. Deoarece rezultatele JIT cer, n
majoritatea cazurilor, perioade mari de timp pentru a fi percepute, managementul este
acela care trebuie s caute i s gseasc soluii prin care s motiveze muncitorii precum
i restul angajailor s gndeasc n spiritul JIT.
Orice sistem de management a produciei de tip JIT are anumite trsturi
comune, indiferent de specificul ntreprinderii care l implementeaz i care, n ultim
instan, contribuie la mbuntirea performanelor economice ale proceselor de
producie respective. Considerm c aceste caracteristici se refer la:
1) Simplitate
2) Flexibilitate
3) Continuitate i grad maxim de utilizare a capacitii de producie
4) Producie de tip PULL
1. Simplitatea - sistemele JIT nu presupun un volum mare nici de date de intrare,
nici referitor la prelucrarea acestora. n mod concret, un JIT presupune derularea simpl a
procesului de producie, astfel nct fiecare sarcin de munc s se realizeze exact n
cantitatea n care este necesar locului de munc urmtor pe fluxul tehnologic, precum i
la momentul oportun; o condiie necesar pentru ca acest obiectiv s poat fi ndeplinit,
este i respectarea n permanen la nivelul oricrui loc de munc, a standardelor de
calitate cerute de procesul de producie.
2. Flexibilitatea este o a doua trstur indispensabil funcionrii eficiente a unui
sistem JIT. Ea trebuie s se manifeste sub diferite forme, care considerm c sunt
urmtoarele:
flexibilitate n procesul de aprovizionare: capacitatea ntreprinderii de a se
aproviziona continuu, n cantiti mici, ceea ce creeaz posibilitatea de a evita
acumularea de stocuri inutile n depozitele de materii prime i materiale. Pentru ca
acest lucru s se poat realiza este necesar ca furnizorii s fie stabili i situai aproape
de ntreprindere din punct de vedere geografic.
flexibilitate n procesul de producie: posibilitatea ca la fiecare loc de munc s se
realizeze exact ceea ce se cere ntr-un anumit moment. De aici se impune ca
mainile, utilajele i echipamentele utilizate s fie nu foarte specializate, ci
universale, astfel nct s se poat realiza o gam larg de operaii tehnologice cu
fiecare tip disponibil de utilaj.
flexibilitatea forei de munc: fora de munc s fie calificat astfel nct s poat
executa sarcinile de munc n mod corespunztor. Acest obiectiv se poate realiza
57
prin utilizarea unor muncitori policalificai, care s poat executa un numr diferit de
operaii tehnologice sau diferite faze ale unui proces de montaj.
flexibilitate n satisfacerea cererii pieei
3. Continuitatea i gradul maxim de utilizare a capacitilor de producie se refer la

utilizarea resurselor de producie astfel nct s se realizeze un flux uniform de producie,
care s asigure n acelai timp i un grad maxim posibil de utilizare al capacitii de
producie.
4. Producia de tip PULL este ultima, dar nu i cea mai puin important dintre
caracteristicile unui sistem JIT. Abordarea de tip PULL presupune ca i punct de
plecare piaa i cererea manifestat n cadrul acesteia, n orice moment n care se gsete
ca i stadiu procesul de fabricaie. n cazul sistemelor de producie de tip PULL
caracteristica de baz este c, n orice moment al desfurrii procesului de producie,
sarcina de munc de la un loc de munc (i) este determinat de cererea din piesa /
produsul respectiv la locul de munc (i+1). Cu alte cuvinte se produce numai dac este
nevoie de acele cantiti la locurile de munc urmtoare.
Producia de tip PULL are anumite avantaje:
piaa este factorul hotrtor care mpinge resursele de producie (materiale,
financiare, umane, informaionale) n interiorul acestuia, spre deosebire de
celelalte sisteme n care produsele finite sunt mpinse spre pia;
se opereaz cu loturi mici, ce determin cheltuieli de imobilizare mici, fa de
loturile calculate n mod tradiional;
sistemele PULL opereaz cu timpi de reglare frecveni, dar redui, n timp ce
managementul tradiional al produciei aduce n discuie doar raportul direct
proporional care exist ntre mrimea lotului de fabricaie i timpul de reglare
- timpul de pregtire-ncheiere. Astfel, cu ct lotul utilizat este mai mare, cu
att numrul de lansri este mai mic, ceea ce determin timpi/cheltuieli de
pregtire-ncheiere mici; nu se ine cont de posibilitatea c durata de realizare
a acestor reglri s-ar putea reduce la o simpl apsare de buton/tast - obiectiv
JIT, ceea ce ar face s devin mai puin semnificativ frecvena mare a
reglrilor;
sistemele de tip PULL opereaz cu nivele reduse ale stocurilor, determinate de
containerele Kanban, pe cnd celelalte sisteme au n vedere minimizarea
stocurilor, la nivele mai puin semnificative;
orice sistem PULL promoveaz, prin construcia sa, rezolvarea problemelor
care pot s apar n cadrul fluxului tehnologic, datorit nivelului redus de
stocuri care nu i permite neglijarea sau amnarea acestor probleme, n
contradicie cu sistemele de tip PUSH care pot acoperi la un moment dat
anumite deficiene n cadrul procesului;
sistemele PULL produc permanent n scopul satisfacerii cererii pieei la
momentul n cauz, n timp ce sistemele de tip PUSH sunt, prin tradiie,
caracteristice produciei pe baz de stoc.
Pentru a putea aduce n discuie plusurile, respectiv minusurile unui JIT, vom
prezenta pe baza aspectelor tratate pn acum, elementele cheie ale unui JIT, astfel:
58
(a)
(b)
(c)
(d)
(e)
(f)
(g)
(h)
(i)
(j)
(k)
(l)
(m)
mediu economic stabil;

producie de tip continuu;
corelarea eficient a capacitilor de producie;
mijloace de munc adecvate utilizrii JIT;
stocuri minime;
loturi de fabricaie i interoperaionale minim posibile;
timp minim de realizare a unui produs;
timpi minimi de pregtire-ncheiere;
activitate interoperaional eficient - transport, manipulri, etc.
calitate ridicat pe tot parcursul procesului de fabricaie;
for de munc cu calificare flexibil (policalificat);
capacitate de a rezolva problemele la nivelul fiecrui loc de munc;
tehnica Kanban, ca fiind cea mai potrivit pentru evidena i controlul
stocurilor.
Dac aceste elemente sunt respectate, sistemul JIT va funciona cu succes.

Gradul de reuit este direct proporional cu respectarea acestor elemente eseniale. De
aici poate aprea un dezavantaj major, respectiv ineficiena sistemului, datorit
nerespectrii unuia sau mai multor elemente din cele enumerate anterior.
De asemenea, respectarea elementelor de mai sus poate releva mai multe
avantaje directe ale unui JIT, respectiv:
posibilitatea de a onora ntr-un timp record o comand de pe pia - din
elementele g, k, l, m.
productivitate superioar a muncii datorit elementelor b, c, j.
creterea calitii produciei i a produselor - e, j, l.
planificarea i programarea mult simplificat a produciei - e, f, l, m.
59

Management Operational

Încărcat de

Informații document

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Management Operational

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

UNVERSITATEA BABE-BOLYAI

Cap.2. Elemente de planificare operaional i competitivitate

Cap.3 Managementul operaional al sistemelor de producie

Cap. 1. Introducere n Managementul operaional

70% din costuri, capitaluri i oameni, contribuind n acelai timp substanial la

1.3. Operaiunile ca proces

n tabelul 1.1 avem exemple de intrri, procese de transformare i ieiri. Dei

Toate operaiunile produc produse i servicii prin transformarea intrrilor n ieiri.

a resurselor materiale, dar nimeni nu ar pretinde c o banc este o imprimant. Banca, de

Rolul principal al operaiunilor este de a aduga valoare n timpul proceselor de

Producerea de bunuri versus prestarea de servicii

Producia de bunuri are rezultate tangibile (ex. automobile, ochelari, mingi de

5. Msurarea productivitii productivitatea se poate msura mai uor n cazul

1.3.3. Ieirile din proces

asigurarea calitii, motivarea angajailor, luarea deciziilor asupra amplasamentului

O sarcin principal a managerului de operaiuni este de a ghida sistemul printr-o

Tabel nr. 1.5

Asigurarea cu resurse umane:

n funciunea operaiuni mai sunt incluse i alte activiti: aprovizionare, distribuie,

pot determina reducerea costurilor de producie a bunurilor i serviciilor prin

1.5. Direcii n managementul operaional

1.5.2. Concurena global

1.5.4. Schimbrile tehnologice

Cap.2. Elemente de planificare operaional i competitivitate

5. Reacia rapid poate fi un avantaj competitiv. O cale o reprezint introducerea

Cheia concurrii cu succes o constituie determinarea nevoilor consumatorilor

Noi crem gustul vremurilor bune i amintirilor plcute tuturor,

S fim cel mai bun angajator pentru oamenii notri n

S oferim excelen operaional clienilor notri n fiecare

Realizarea unei creteri profitabile i de durat prin

Misiunea Southwest Airlines este de a se dedica unui Serviciu ctre

2.3.2. Strategii i tactici

organizaiei s se concentreze pe un singur punct forte sau pe o anumit particularitate a

Tabel nr. 2.2

Disneyland, HP, IBM

2.3.3 Strategia operaional

Tabelul nr. 2.3

Strategia operaional poate avea o influen major asupra competitivitii

rapid la cererea de noi componente etc. Cu ct operaiunile sunt capabile s realizeze

Toate componentele sunt construite

Companie de transport persoane

Autobusele sunt curate

Produsele sunt n stare bun

2. Viteza - reacia rapid

Timpul dintre solicitarea tratamentului i

Timpul ntre solicitarea dealer-ilor privind un

Companie de transport persoane

Timpul care se scurge ntre momentul pornirii

Timpul pe care l ia deplasarea la

Livrarea la timp a automobilelor la dealer-i

Companie de transport persoane

flexibilitatea produselor i serviciilor, sunt incluse aspecte privind volumul i mixul de

Companie de transport persoane

2.4.2.Strategii bazate pe calitate i timp

Strategiile bazate pe timp se concentreaz pe reducerea timpului necesar realizrii

Cap.3 Managementul operaional al sistemelor de producie

procese de baz prelucrtoare care asigur efectuarea operaiilor de

procese sintetice, n care produsul finit se obine ca urmare a folosirii mai

n funcie de mrimea gradului de ncrcare putem preciza tipul de producie

Din acest punct de vedere locurile de munc pot fi mprite astfel:

simplificarea lucrrilor managementului operaional al produciei prin stabilirea

stocare de materiale i semifabricate prelucrare (fabricaie) stocare produse finite

Fig.nr.3.1. Structuri de baz ale sistemelor de producie

3.4.Tipuri de structuri de producie