Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
vânzările locale pentru a păstra clienţii. Apariţia crizei economice mondiale a determinat
firmele şi clienţii sa conştientizeze importanta costului, simultan cu niveluri mai ridicate de
calitate şi de servicii, context ce determină organizaţiile sa caute şi să găsească cele mai bune
modalităţi de a concura.
În anii `90 câţiva autori au încercat să transpună esenţa managementului lanţului de
aprovizionare într-o singură definiţie care să conţină: obiectivele teoriei de management,
grupul ţintă, obiectivul (ele), mijloacele pentru atingerea obiectivelor.
Obiectivul SCM este în mod evident “supply chain”. Acesta reprezintă o reţea de
organizaţii ce sunt implicate prin legături amonte şi aval, în diferite procese şi activităţi care
produc valori sub forma produselor şi serviciilor ce ajung la consumatorii finali.
Într-un sens mai larg, un lanţ de aprovizionare constă din două sau mai multe
organizaţii separate legal, dar unite prin fluxuri de materiale, financiare şi informaţii.
Acestea pot fi firme ce produc părţi componente şi produse finite, firme care asigură logistica
şi uneori, chiar şi clientul final însuşi, în sensul că conţine fluxuri divergente şi convergente
într-o reţea complexă ce rezultă din mai multe comenzi date de diferiţi clienţi care trebuie
realizate (deservite) în paralel.
Într-un sens restrâns, termenul de lanţ de aprovizionare poate fi aplicat unei
companii mari care are câteva sedii adesea localizate în ţări diferite. Coordonarea într-un
mod eficient a fluxurilor de materiale, informaţii şi financiare într-o astfel de companie
multinaţională rămâne o sarcină formidabilă. Dintr-o asemenea perspectivă, este numit şi lanţ
de aprovizionare interorganizaţional, în timp ce termenul intraorganizaţional se referă
numai la cel intern, respectiv la colaborarea dintre marketing, producţie, aprovizionare,
logistică şi finanţe, aceasta fiind condiţia esenţială şi firească a firmelor de succes de astăzi.
Obiectivul fundamental care guvernează toate eforturile într-un SC este creşterea
competitivităţii . Aceasta deoarece în ochii consumatorului final nu este responsabilă doar o
singură unitate organizatorică pentru competitivitatea produselor şi serviciilor, ci lanţul privit
ca un întreg. Evident, convingerea unei companii individuale să devină parte dintr-un lanţ de
aprovizionare necesită o situaţie de succes pentru fiecare participant, ca la un drum de cursă
lungă, în timp ce aceasta nu se poate implica pentru toate părţile într-o cursă scurtă.
Ca alternativă, o firmă poate să-şi crească competitivitatea prin asigurarea unui
service general, acceptat la un cost minim, fiind posibile două căi principale de îmbunătăţire:
o mai apropiată integrare a organizaţiilor şi închiderea integrală a
organizaţiilor insolvabile;
o mai bună coordonare a fluxurilor materiale, informaţionale şi financiare.
Depăşirea barierelor organizaţionale, alinierea strategiilor şi gestionarea lanţului de
aprovizionare sunt subiecte comune în acest sens. Vom defini termenul de management al
lanţului de aprovizionare ca fiind sarcina de a integra unităţile organizaţionale de-a lungul
unui lanţ, de a coordona materialele, informaţiile şi fluxurile financiare pentru a acoperi
cererile clientului, cu scopul de a îmbunătăţi competitivitatea lanţului de aprovizionare
privit ca un întreg.
COORDONAREA FLUXURILOR
Coordonarea activităţii de-a lungul lanţului de aprovizionare poate fi excelentă prin
utilizarea de aplicaţ ii tehnologice care permit ca procesele executate manual în trecut să
devină automatizate, iar activităţile aflate la interfaţa a două entităţi să poată fi simplificate. Şi
activităţile duplicate pot fi reduse la o singură activitate. Procesul de orientare încorporează
adesea o remodelare, urmată de o standardizare a noului proces.
Pentru a executa comenzile clientului, disponibilitatea materialelor, a personalului, a
mecanismelor şi a instrumentelor trebuie să fie planificată. Deşi planificarea producţiei şi
distribuţiei ca şi factori de succes s-au utilizat în ultimii ani, ele au fost izolate şi limitate ca
scop în cea mai mare parte a timpului. Coordonarea planurilor a mai multor organizaţii
separate legal reprezintă o nouă provocare preluată de planificarea avansată a sistemelor. În
acest sens, vom descrie edificiul SCM în detalii, începând cu acoperişul, continuând cu cei
doi stâlpi şi terminând cu câteva referiri la fundaţie.
Serviciul pentru clien ţi – este o noţiune multidimensională. Conform unei analize
efectuate asupra clienţilor se pot distinge trei elemente ale serviciului pentru clienţi: pre-
tranzacţie, tranzacţie şi elemente post-tranzacţie.
Elementele pre-tranzacţie se referă la activităţile unei companii care preced un
contract. Sunt avute în vedere aici accesul clientului la informaţii privind produsele şi
serviciile pe care o firmă le oferă şi existenţa unei legături adecvate între organizaţiile
implicate. Evident, pentru produsele standard comandate în mod obişnuit, oferirea de
informaţii prin intermediul internetului poate fi suficientă. Oricum, proiectele de amploare
(cum ar fi construirea unui nou sediu al firmei) va cere câteva legături personale intense
între organizaţiile implicate la diferite nivele din ierarhie. În final, flexibilitatea de a întâlni
clienţi în particular poate fi un element important pentru o pregătire calificată şi câştigarea
unei comenzi.
Elementele tranzacţionale sunt reprezentate de toate acelea care contribuie la
îndeplinirea comenzii în ochii clientului. Disponibilitatea produselor (în stoc) poate fi o
10 SUPPLY CHAIN MANAGEMENT
opţiune. Dacă un produs sau serviciu trebuie mai întâi comandat, timpul în care se
desfăşoară comanda joacă un rol important. De-a lungul timpului de livrare un client poate
obţine informaţii despre statutul curent şi locaţia comenzii. Livrarea de bunuri poate include
câteva servicii adiţionale, cum ar fi o introducere în folosirea produsului, indicaţii despre
păstrarea lui etc.
Elementele post-tranzacţionale privesc serviciile oferite odată ce comanda a fost
realizată. Acestea includ elemente cum ar fi repararea sau schimbarea părţilor defecte şi
administrarea felului în care sunt rezolvate plângerile clientului şi garanţia produsului.
Pentru măsurarea serviciilor pentru clienţi şi stabilirea scopurilor propuse, indicatorii
de performanţă folosiţi în practică sunt: timpul maxim de comandă, numărul de comenzi
rezolvate în “n” zile, num ărul de comenzi fără returnări. Dacă un anumit nivel sau standard
al serviciilor pentru clienţi a fost doborât ceilalţi membri ai lanţului trebuie informaţi în aşa
fel încât fiecare să ştie cum poate să contribuie la depăşirea noilor aşteptări.
Pentru a ilustra aceste aspecte, să considerăm timpul de rezolvare a unei comenzi către
clienţi ca un exemplu. Să presupunem un timp de 9 zile pentru livrare oferit clienţilor. Acum,
inventariind fiecare activitate din lanţul de aprovizionare cu timpii aşteptaţi pentru informaţii
şi materiale, devine clar unde punctul de decuplare dintre cele două opţiuni – producţie pe
stoc şi producţie în funcţie de comenzi - poate fi plasat în mod curent. Dacă timpul actual
pentru întregul ansamblu totalizează 11 zile, această opţiune de vânzare cere o anumită
producţie pe stoc.
Stocurile deţinute la punctul de decuplare presupun costuri şi creşterea lor până la un
punct de decuplare, pentru ca nici un produs sau componentă să nu fie fabricat în cantităţi
prea mari. În mod ideal, produsele realizate pe stoc au o multiplă utilizare şi pot fi folosite şi
în cadrul altor bunuri. Această utilizare multiplă va reduce riscul de a reţine stocuri greşit
dimensionate, dacă există o schimbare neaşteptată în cererea produsului.
INTEGRAREA FLUXURILOR
După cum am menţionat mai sus, un lanţ de aprovizionare în sensul restrâns al
conceptului constă în câteva firme separate legal care colaborează în generarea unui produs
sau serviciu cu scopul de a îmbunătăţi competitivitatea lui ca întreg. Integrarea se referă la
etapele speciale care fac ca aceste firme să colaboreze pe termen lung cum ar fi: alegerea
partenerilor, organizarea în reţele şi colaborarea interorganizaţională, conducerea
lanţului.
Alegerea partenerilor începe cu analiza activităţilor asociate la generarea unui
produs sau serviciu pentru un anumit segment de piaţă vizat.
În primul rând, activităţile vor fi alocate membrilor existenţi în lanţul de
aprovizionare, dacă acestea corespund competenţelor lor de bază.
În al doilea rând, activităţile legate de produsele standard şi serviciile existente pe
piaţă fără potenţial de diferenţiere în ochii clienţilor, vor fi aduse din afara lanţului de
aprovizionare, de regulă la costuri mai mici.
În al treilea rând, pentru celelalte activităţi rămase, trebuie căutat un partener care
să se alăture lanţului, în urma analizei posibilităţii activităţii de a fi cumpărat sau produs de
către firmă. Criteriile de selecţie nu trebuie să se bazeze doar pe costuri, ci şi pe potenţialul
viitor al unui partener în a sprijini activitatea viitorului lanţ de aprovizionare.
Lect. dr. Nelu FLOREA - Unitatea de studiu nr. 1. Supply Chain Management: introducere, edificiul, bazele 11
În timpul anilor 1950 ş i 1960, producătorii din SUA au utilizat tehnicile de producţie
în masă, având ca argumente reducerea costurilor şi creşterea productivității, acordându-se
relativ puţină atenţie pentru crearea de parteneriate cu furnizorul, îmbunătăţirea procesului de
proiectare, a calităţii produselor şi flexibilității organizațiilor pe pieţe.
Design-ul pentru noi produse şi dezvoltarea acestora a fost un proces lent ş i s-a bazat
exclusiv numai pe resurse interne, tehnologii şi capacităţi. Schimbul de tehnologie, experienţă
şi cunoştinţe, prin parteneriate strategice cu furnizorii cumpărătorului, pentru nevoile de
producție şi cunoașterea necesităţilor reale privind necesarul de materii prime destinate
funcţionarii neîntrerupte a utilajelor şi menţinerea unor fluxuri echilibrate de materiale, a
condus la investiţii mari în depozite şi procesul de stocaj.
În timpii 1960 şi 1970 preocupările au fost marcate de dezvoltarea tehnologiei
informatice, care a condus la apariţia şi dezvoltarea de software specializat destinat
determinării corecte a planificării necesarului de materiale şi a resurselor de fabricare a cererii
prin utilizarea corespunzătoare a capacităţilor de producție, respectiv a gradului de încărcare a
liniilor de producție.
Lect. dr. Nelu FLOREA - Unitatea de studiu nr. 1. Supply Chain Management: introducere, edificiul, bazele 15
Anii 1980 au fost anii de apariţie ai SCM. Una dintre primele utilizări înregistrate pe
scară largă ale termenului SCM a apărut într-o lucrare publicată în 1982. Concurenţă intensă
la nivel mondial începută în 1980, şi care continuă şi astăzi , a constituit un stimulent pentru
producătorii din SUA pentru a oferi produse mai ieftine, de calitate superioară, împreună cu
niveluri mai ridicate de service pentru clienți.
Producătorii au utilizat metoda “exact la timp ” pentru producţie şi strategii de
îmbunătăţire a calităţii în scopul creşterii eficienţei de fabricaţie ş i reducerii timpilor de
livrare. Într-un mediu de fabricaţie “exact la timp” se utilizeaz ă un inventar mic pentru a
programa şi rezolva problemele de producţie. Totuşi, firmele au început să-şi dea seama de
beneficiile potenţiale şi importanţa strategică a cooperării.
Intensificarea concurenţei la începutul anilor ’90 în SUA ş i tendinţa de globalizare a
piețelor, însoţită de creşterea importantei logisticii şi a costurilor de inventar, a determinat noi
provocări asociate cu îmbunătăţirea calităţii, eficienţa fabricaţiei, service-ul client şi designul
de produse noi, ceea ce a condus la o dezvoltare puternică a organizațiilor. Pentru a face faţă
acestor provocări, producătorii au început să recurgă la achiziţionarea „input-urilor” de la un
număr de furnizori atent selectați şi certificați , de înaltă calitate, cu o reputaţie excelent ă a
serviciilor oferite, cum ar fi cei specializaţi în proiectarea produselor noi, activităţi de
dezvoltare, reducerea costurilor, creşterea calităţii şi îmbunătăţirea serviciilor oferite. Cu alte
cuvinte, companiile şi-au dat seama că în cazul utilizării celor mai buni furnizori, ele ar putea
în schimb să-i ajute pentru a genera vânzări mai mari prin îmbunătăţiri ale produselor oferite
legate de disponibilitate, calitate şi design, economii de costuri printr-o atenţie acordată
proceselor de fabricaţie, multe dintre aceste alianţe cu furnizorul din ţara cumpărătorului
dovedindu-se a fi de succes.
Ca un lucru interesant, ideea generală a SCM a fost discutată cu mai mulţi ani înainte de
apariţia termenului propriu-zis de supplz chain. În 1915, Arch Shaw, profesor al Şcolii de Afaceri
Harvard în lucrarea “Câteva probleme în piaţa distribu ţiei”, treatează anumite probleme ale SCM,
ca exemple tipice la ceea ce avem astăzi SCM , fără a folosit totuşi acest termen. Textul a inclus
discuţii despre ce reprezintă cumpărarea de materii prime, mijloace de transport, facilităţi de
localizare, analiza productivităţii şi a deş eurilor, el îmbrăţişând un punct de vedere experimental
sau de studiu sistematic al problemelor lanţului de aprovizionare.
Ş i astăzi profesorii de la şcolile de afaceri continuă să discute aceste subiecte cu
studenții şi managerii de afaceri. Ideea că societăţile ar trebui să lucreze împreună şi să-şi
coordoneze activităţile, fiinf nevoie de o perioadă de timp pentru a identifica idei noi şi de
mult mai mult timp pentru a le pune în aplicare.
Reproiectarea proceselor de afaceri sau regândirea radicală a afacerii este necesară
pentru reducea cantităţilor de deşeuri, protecţia mediului şi creşterea performanţei, constituind
o preocupare şi o nevoie continuă de reducere a timpului de livrare, reîntoarcerea la nevoia de
competenţă cu accent pe reducerea costurilor pentru dezvoltarea pe termen lung ca şi avantaj
competitiv.
La mijlocul anilor 1990, termenul a devenit sinonim cu reducerea costurilor, SCM
crescând rapid în popularitate şi fiind văzut ca o sursă de avantaj competitiv pentru firmele
participante în lanţul de aprovizionare.
În această perioadă de timp, managerii, consultanţii şi cadrele universitare au iniţiat şi
dezvoltat o înţelegere a diferenţelor dintre logistică şi managementul lanţului de
aprovizionare. Până atunci managementul lanţului de aprovizionare a fost pur ş i simplu privit
ca logistica din afara firmei. Pe măsură ce companiile au început punerea în aplicare a
iniţiativei SCM, au început să înţeleagă necesitatea de a integra procesele cheie, care să le
permită să acţioneze ca un lanţ de aprovizionare şi să reacţioneze ca o entitate. Astăzi,
logistica este privită ca un element important al conceptelor mult mai largi ale SCM.
16 SUPPLY CHAIN MANAGEMENT
diferite ale amânării au fost analizate şi simulate înainte ca Hewlett Packard să introducă cu
succes amânarea pentru imprimantele deskjet.
Colaborarea şi coordonarea – D. Bowersox (1969) a descris starea de cunoştinţe în
marketing, distribuţie şi gândirea sistemică. Există deja o conştientizare a faptului că
obiectivele individuale ale unităţii funcţionale dintr-o firmă pot aduce eficienţa. De
exemplu:
fabricând produse tradiţionale, se realizează o producţie mare de serie având cea
mai scăzută limită a preţului;
marketingul preferă stadiul inventarului bunurilor finisate şi sortimente înguste pe
pieţe de desfacere;
finanţele favorizează inventarele;
distribuția fizică presupune costuri totale legate de misiunea firmei în acest sens.
Producţia de lungă durată se pretează la determinarea costurilor stabilite pe unitatea de
produs, rezultând în inventar la un preţ ridicat, permiţând livrarea în termen scurt, ceea ce
conduce la creşterea costurilor de posesie. Mai mult, materialele şi părţile folosite în producţia
bunurilor finale, nu mai pot fi folosite în cadrul altor produse finale, limitând astfel
flexibilitatea.
Bewersox a criticat faptul că sistemele de distribuţie fizică au fost în principal
studiate plecând de la organizaţiile integrate vertical . Activităţile de distribuţie şi
activităţile legate de aceasta de obicei se termină atunci când transferul de proprietate are loc.
Dacă suprafaţa dintre două sau mai multe distribuţii nu este corect dimensionată şi
sincronizată, aceasta poate duce la generarea de costuri excesive şi împărţirea serviciilor către
clienţi. Cu toate acestea, Bewersox a sprijinit deja nevoia de intraorganizaţie, ca şi
interorganizaţie, determinate de cooperare şi coordonare.
Locaţia şi controlul inventarelor în reţelele de producţie şi distribuţie - F.
Hanssmann a fost primul care a publicat un model analitic de interacţiune a inventarelor
într-un lanţ de aprovizionare cu trei locaţii de inventar. La fiecare locaţie se execută o
vedere de ansamblu periodică şi inventarul comenzilor la nivel înalt. Există timpi de lucru
pozitivi care sunt multipli ai perioadei de revizuire. Cererile clientului sunt presupuse a fi
distribuite normal. Suportul deciziei este adus în două cazuri: locaţia inventarului - dacă
doar o singură locaţie este permisă în lanţ şi controlul inventarelor - dacă pot fi folosite toate
cele trei locaţii. Scăderea preţurilor şi costurile de aşteptare în inventar sunt considerate de
asemenea reveniri în vânzări care sunt presupuse a fi o funcţie de timp de livrare. Ca
metodă de soluţionare este propusă programarea dinamică. Locaţia şi alocarea inventarelor în
serie, lanţurile convergente şi divergente sunt încă subiecte importante de cercetare.
Efectul “bici” în sistemul de producţie şi distribuţie - descrie o amplificare în
creştere a comenzilor primite în cadrul aceluiaşi lanţ de aprovizionare. Surprinzător,
fenomenul apare chiar şi când cererea este aparent stabilă. Vom explica toate acestea mai
ales că sunt privite ca un model clasic de SCM. Comportamentul dinamic al sistemelor de
producţie - distribuţie industrială a fost deja analizat de J. Forrester; cel mai simplu sistem de
studiat este un lanţ de aprovizionare format dintr-un negustor, un centru de distribuţie,
un depozit şi o locaţie de producţie (fabrică). Fiecare entitate poate să folosească
informaţiile locale disponibile atunci când ia decizii referitoare la cereri. Un alt punct
important este reprezentat de întârzierile de timp între decizie şi realizarea ei. Aceste
18 SUPPLY CHAIN MANAGEMENT
Aplicaţia 1.1.
Folosind elementele teoretice prezentate până acum şi consultând bibliografia
recomandată, identificaţi care din acestea se regăsesc ca şi problematică a
managementului la firma la care dvs. lucraţi. Conducerea organizaţiei dvs. manifestă
preocupări în vederea creşterii competitivităţii prin utilizarea SCM-ului?
Principiile logisticii sunt de origine militară. Conducătorii militari au fost primii care
au dat o utilizare nouă cuvântului logistică. Logistica este privită ca o parte a artei
războiului, fiind considerată drept aplicaţia practică a artei de a mişca trupele. Pentru
militari logistica cuprinde mijloacele şi aranjamentele ce permit aplicarea planurilor strategice
şi tactice. Strategia decide locul de acţiune, iar logistica aduce trupele în acel loc.
Dacă avem în vedere perioada de timp de 3500 ani de la apariţia omului, din care
numărul anilor de război au fost de 3165 ani, numărul de războaie purtate fiind de peste 8000,
putem să ne formăm o imagine de ansamblu asupra importanţei logisticii şi a evoluţiei
nevoilor pentru un combatant. Logistica în Franţa se dezvoltă mai mult în secolul al XVIII-
lea, ca ştiinţă a raţionamentului . În timpul celui de-al doilea război mondial americanii
utilizau cuvântul logistics pentru a desemna aprovizionările (cu arme, muniţii, piese de
schimb, reparaţii) şi mijloacele pentru a le face să ajungă la locul şi în timpul dorit.
24 SUPPLY CHAIN MANAGEMENT
un nivel scăzut al costurilor - sau acceptabile pentru clienţi, ca un echilibru între ceea ce
plăteşte şi primeşte ca valoare percepută.
Oamenii rezumă adesea obiectivele logisticii, ca obţ inerea, "de materiale, la locul şi
momentul potrivit, de la surse multiple, la calitatea cerută şi la un preţ corect”. Acest lucru
este bine determinat în linii mari, dar depinde şi de modul în care definim termenul "corect".
În circumstanţe diferite, logistica este judecată prin măsurile complete ce determină
performanţă. Când cumpăraţi, doriţi ca produsele să fie livrate rapid, uneori cel mai ieftin cu
putinţă, cu un grad ridicat de securitate, la un moment dat, şi aşa mai departe; de aceea,
managerii trebuie să creeze activităţi logistice care să fie flexibile.
Logistica adaugă valoare prin: realizarea produsului, disponibilitate, poziţionarea
la locul potrivit şi la timpul potrivit. În cazul în care un produs este disponibil la locul unde se
manifestă nevoia, vom spune că logistica a adăugat utilitatea de spaţiu, iar în cazul în care
este livrat la timp, logistica a adăugat utilitatea de timp.
Martin Christopher - Logistica este procesul prin care se gestionează într-o
manieră strategică transferul şi stocarea materialelor, componentelor şi produselor finite
începând de la furnizori, traversând societatea, până când produsele ajung la consumatori.
Concil of Logistics Management - Logistica este procesul de elaborare,
implementare şi control al unui plan care serveşte la maximizarea, de la producţie la
consum, susţinând o serie de costuri, eficienţa şi eficacitatea fluxului de gestiune a
materiilor prime, semifabricatelor, produselor finite şi informaţiilor. Toate aceste activităţi
trebuiesc realizate în conformitate cu exigenţele clientului.
SOLE, Society of Logistic Engeineers - Logistica este o tehnică şi în acelaşi timp o
ştiin ţă care suţine realizarea obiectivelor societăţii, programarea şi urmărirea acestora, şi
care este necesară pentru management, engineering şi activităţi tehnice pe teme cerute,
proiectarea, aprovizionarea şi conservarea resurselor.
European Logistics Association - organizarea, planif icarea, controlul şi
desfăşurarea fluxurilor de bunuri de la concepţie, aprovizionare, până la producţia şi
distribuţia către clientul final, cu satisfacerea exigenţelor pieţei cu un cost minim.
Asociaţia Americană de Marketing – transportul şi manipularea mărfurilor de la
punctul de producţie la punctul de consum sau de utilizare.
Asociaţia Logisticienilor din Franţa - ansamblul activităţilor având ca scop
punerea în operă, la cel mai mic cost, a unei cantităţi determinate dintr-un produs, la locul
şi la momentul când există o cerere.
Ca o conluzie asupra unei definitii comune vom afirma că - logistica este ştiinţa sau
arta de a coordona aceste activităţi în aşa fel încât clientul să primească produsul potrivit,
în cantitatea potrivită, la momentul potrivit.
Logistica priveşte, deci, toate opera ţiile vizate: localizarea uzinelor şi a
antrepozitelor, aprovizionarea, gestiunea fizică a producţiei, a ambalajului, stocajul şi
gestiunea stocurilor, pregătirea şi administrarea comenzilor, transporturile şi manipularea.
Alte accepţiuni ale activităţii de logistică:
ansamblul activităţilor care au ca scop punerea la dispoziţie cu cost minim a
unei cantităţi de produse în locul şi la momentul în care există cerere,
Lect. dr. Nelu FLOREA - Unitatea de studiu nr. 2. Logistica generală 27
Variabilele de acţiune – parametrii asupra căruia pot acţiona actorii sistemului sau
procesului pentru a le face să evolueze pentru atingerea obiectivelor propuse.
Fluxul – deplasarea de elemente în timp şi spaţiu.
Activitatea – ansamblu de sarcini elementare, realizate de persoane care produc
elemente de ieşire, având ca punct de plecare elemente de intrare.
Procesul – ansamblu de activităţi secvenţiale care au ca obiect tratarea elementelor
fluxului; complexitatea procesului depinde de numărul de activităţi din care este compus.
Procesul este caracterizat de un început şi un sfârşit şi este definit prin intermediuln a
x entităţi (procesele leagă entităţile între ele prin relaţii: interorganizaţionale,
interfuncţionale, interpersonale, etc.); obiecte (procesele manipulează obiecte fizice,
informaţii); activităţi (procesele pot acoperi două tipuri de activităţi: manageriale şi
operaţionale).
Abordarea analitică are in vedere finalitatea întreprinderii în relaţiile cu mediul său
de evoluţie: guvernul, piaţa muncii, de capital, concurenţa, sindicatele, parteneriatele,
tehnologiile, protecţia mediului, care exercită presiune asupra organizaţiei şi la care aceasta
trebuie sa exercite şi să găseasc un echilibru.
Fluxul de Fluxul de
informaţii Funcţiile activităţii de logistică materiale
AVAL AVAL
• Previzionarea
• Tratarea comenzilor
• Livrarea din depozit la consumator
• Gestionarea stocurilor de produse finite
• Stocarea în depozite de distribuţie
• Transport uzină-depozit
• Condiţionare-ambalare
• Stocarea pieselor în uzină
• Programul de fabricaţie
• Gestionarea materilor prime
• Stocarea materilor prime
• Transportul materilor prime
• Cumpărarea materilor prime
AMONTE AMONTE
Operaţiile elementare ale procesului logistic - sub acest aspect logistica este divizată
într-o succesiune de funcţii elementare, care contribuie la procesul de susţinere a
marketingului şi a producţiei. Aceste funcţii au fost împărţite în:
operaţii de bază: transport, gestiunea stocurilor, tratarea comenzilor,
operaţii de suport: urmărirea şi tratarea informaţiilor, depozitarea,
cumpărarea, ambalajul, manipularea şi administrarea, ordonanţarea producţiei,
toate acestea fiind îndreptate spre obiectivul central al servirii consumatorului.
● este scumpă, costurile având adesea o proporţie surprinzător de mare din cifra de
afaceri;
● afectează în mod direct profitul şi performanţa organizaţiei;
● are o importanţă strategică prin deciziile care afectează performanţa pe termen lung;
● dezvoltă legături cu furnizorii reciproc avantajoase;
● formează legături cu clienţii, prin satisfacerea nevoii clientului şi valoarea adăugată;
● permite detectarea timpului neutilizat, măsurarea fiabilităţii şi a nivelului de service;
● determină dimensionarea şi identificarea celei mai bune locaţii şi facilităţi;
● poate fi riscantă în legătură cu siguranţa, sănătatea şi preocupările legate de mediu;
● interzice anumite operaţiuni, cum ar fi mutarea excesivă sau a mărfurilor
periculoase;
● poate încuraja dezvoltarea altor organizaţii - cum ar fi furnizori şi intermediari care
oferă servicii specializate.
Aplicaţia 2.1.
La organizaţia la care vă desfăşuraţi activitatea, ierarhizaţi şi exemplificaţi funcţiile de
bază ale activitităţii de logistică. Comparaţi ierarhizarea obţinută cu a unui alt coleg care îşi
desfăşoară activitatea la o firmă cu acelaşi profil ca al firmei dvs. analizate. Cum explicaţi
rezultatele obţinute şi care sunt cauzele care au determinat această situaţie?
34 SUPPLY CHAIN MANAGEMENT
situaţie este un caz rar. Modelul normal este că fiecare fabrică să servească atâtea destinaţii
câte sunt necesare pentru a satisface cererea pentru o anumită regiune geografică. Aceste
destinaţii, în schimb, pot trimite bunurile mai departe către alte destinaţii şi aşa mai departe,
până când produsul ajunge în cele din urmă la consumatorul final. Aceste straturi succesive
ale modelului lanţului de furnizori sunt deseori numite eşaloane şi sunt numărate pornind de
la fabrică.
Partea afacerii afectată de această porţiune a lanţului de furnizori este distribuţ ia,
care, de fapt, este o chestiune de coordonare a fluxului de produse finite de la fabrică la
consumatori într-un mod care este eficient şi din perspectiva costului. Când mai multe
eşaloane sunt sub controlul unei singure companii, managerii de distribuţie încearcă de
multe ori să menţină o reţea de distribuţie ordonată folosind doar verigile principale; astfel,
nu este permis ca transporturile să sară peste eşaloane şi fiecare destinaţie primeşte doar
transporturi de la un eşalon superior. Deşi aceste constrângeri simplifică administrarea
reţelei de distribuţie, ele nu dau naştere celor mai eficiente soluţii.
Constrângerile asupra modelelor de distribuţie sunt acum mai relaxate pe măsură ce
apar instrumente mult mai sofisticate pentru proiectarea şi operarea sistemelor de distribuţie.
După cum vă puteţi aştepta, dificultatea administrării distribuţiei creşte odată cu numărul de
destinaţii. Cu mai multe unităţi de aprovizionat, stocul valabil trebuie să fie împ ărţit mai
strict, crescând riscul de a rămâne fără acel produs în oricare dintre unităţi. În plus, timpul
şi costul manipulării bunurilor creşte la fiecare eşalon. Pe cealaltă parte, costurile de transport
scad odată cu creşterea numărului de eşaloane, deoarece produsele pot fi transportate în
mare parte în încărcături mai mari şi mai economice. Găsirea echilibrului corect între aceste
două forţe opuse este una dintre problemele cheie în proiectarea distribuţiei.
Privind în partea superioară a firmei, se observă un model opus. Deşi este posibil ca o
fabrică să obţină toate materialele dintr-o singură sursă, acest lucru se întâmplă foarte rar.
În mod obişnuit, fabrica îşi face aprovizionarea din mai multe surse, fiecare dintre ele
primind la rândul lor provizii de la altele şi aşa mai departe, până la punctul de unde sunt
extrase materiile prime. Nivelurile succesive care alcătuiesc acest model se numesc legături.
Ca şi eşaloanele, legăturile sunt numerotate începând cu fabrica. Funcţia economică
suportată de această porţ iune a lanţului este aprovizionarea, care implică coordonarea
fluxului de materii prime şi prefabricate de la furnizori până la fabrică într-un mod eficient
ca timp şi cost. După cum se poate observa, reţelele de aprovizionare tind să fie mai puţin
ordonate decât cele de distribuţie, cu surse care se suprapun.
Ca şi distribuţia, aprovizionarea devine cu atât mai dificil de administrat cu cât creşte
numărul de surse. Esenţa unei aprovizionări de calitate este să faci să sosească totul cât mai
aproape de data producţiei fără a plăti mai mult decât este necesar. Cu cât sunt mai mulţi
furnizori, cu atât creşte şansa ca măcar unul dintre ei să depăşească data de livrare şi să
întârzie producţia. În plus, costul comenzilor şi plăţilor creşte cu numărul de furnizori.
Asemănător cu eşaloanele pe partea distribuţiei, adăugarea de legături pe partea
aprovizionării creşte timpul total şi cheltulielile necesare pentru aducerea materialelor în
fabrică. Modelele de bază ale distribuţiei descrise în această secţiune pot avea diferite
configuraţii. Cel mai important este faptul că sursele şi destinaţiile pot fi ele însele fabrici,
fiecare cu propria reţea de distribuţie şi aprovizionare.
x problemă importantă în analiza lanţului de furnizori este identificarea limitelor de
proprietate. O secvenţă de unităţi deţinute de aceeaşi companie constituie lanţul său intern de
furnizori, iar verigile care nu sunt în proprietatea companiei constituie lanţul extern de
40 SUPPLY CHAIN MANAGEMENT
furnizori. Lanţurile interne funcţionează de obicei mai uşor decât cele externe, deoarece pot
fi controlate centralizat şi nu este nevoie de vânzare sau cumpărare pentru a muta bunurile.
Unul dintre marile avantaje ale strategiei clasice de integrare pe verticală, în care o singură
companie deţine cât mai mult posibil din lanţul de furnizori, este acela că foloseşte un lanţ de
furnizori intern în loc de lanţul extern care este greu de administrat şi care mai deserveşte şi
concurenţa.
3.3. COMPLEXITATEA ŞI VARIABILITATEA FLUXURILOR ÎN LANŢURILE
LOGISTICE
Elementele de bază ale lanţurilor de furnizori - structurile, dinamica şi modelele
descrise în partea anterioară - sunt simple. Chiar dacă, după cum se vede în exemplele date,
lanţurile de furnizori din lumea reală sunt greu de controlat şi sunt predispuse la eşecuri
catastrofale.
Acest contrast dintre teorie şi practică pune o întrebare esenţială: “De unde vine
această dificultate?”. Sub lupa analizei simptomelor variate şi a cauzelor care le determină,
par să existe două cauze principale ale dificultăţii administrării lanţurilor de furnizori:
complexitatea şi variabilitatea. În continuare sunt detaliate aceste probleme pentru o
înţelegere mai bună.
Complexitatea începe de la felul în care cele trei fluxuri principale se leagă unul de
celălalt. În principiu, este simplu - comenzile duc la transporturi şi transporturile duc la plăţi.
În practică, relaţia dintre comenzi, transporturi şi plăţi devine întortochiată. Un singur
proces de producţie generează comenzi la mulţi furnizori şi aceste comenzi sunt combinate de
obicei cu comenzi pentru alte procese de producţie.
Transporturile care satisfac aceste comenzi se pot combina mai departe pentru a duce
la scăderea costului de transport, dar comenzile mari pot de asemenea fi împărţite în două sau
mai multe transporturi. Facturile acoperă de obicei transporturi multiple, iar plăţile pot
acoperi de asemenea mai multe facturi. Simpla legătură dintre aceste fluxuri de bază este
repede umbrită de aceste grupări şi regrupări.
O altă sursă a complexităţii este felul în care lanţurile de furnizori sunt administrate,
având grupuri diferite care se ocupă de cele trei fluxuri de bază. Pentru satisfacerea cererii
clientului, comenzile pot fi plasate de un departament central de cumpărare, transporturile
pot sosi în diverse locaţii, şi plăţile pot fi făcute de un departament regional de contabilitate.
Pe partea furnizorului, comenzile pot fi primite de la oficii de vânzări satelit, transporturile
trimise din centrele regionale de distribuţie, şi încasările primite de departamentul de
contabilitate al firmei centrale. Toate aceste grupuri operează cu agende diferite şi nici un
grup nu este responsabil de rezultatul întregii tranzacţii.
Complexitatea este creată şi de multitudinea de documente asociate comenzilor.
Pentru fiecare tranzacţie comenzile generate de un client pentru o cerere de vânzare
corespunzătoare este generată de furnizor - în ciuda faptului că cea mai mare parte a
informaţiei acestor documente este identică - şi ambele trebuie să fie coordonate unor
contracte pentru a ne asigura că toate termenele sunt respectate. Fiecare transport rezultat
din comandă are nevoie de documentaţie proprie, incluzând note de ambalare, facturi de
încărcare şi avize de însoţire ; de asemenea facturile şi ciclul de plăţi generează la rândul lor
un alt set de acte. Toate aceste documente trebuie să facă referinţă la controlul vânzărilor şi
comenzilor, şi toate legăturile dintre aceste documente trebuie (sau ar trebui) să fie urmărite
cu grijă astfel încât ambele companii să fie sigure că ceea ce s-a comandat a fost trimis şi
Lect. dr. Nelu FLOREA - Unitatea de studiu nr. 3. Regulile jocului pentru activitatea de logistică 41
ceea ce s-a trimis a fost plătit. Acestea sunt doar documentele care se schimbă între companii;
numărul total de documente necesare în interiorul fiecărei companii este mult mai mare.
O altă sursă de complexitate este însăşi structura lanţului. Lanţul ideal de furnizori
este organizat în eşaloane şi legături, după cum am descris mai sus şi toate tranzacţiile
urmează un set ordonat de legături secundare. În practică, aceste modele stratificate sunt
adeseori ascunse de un labirint de verigi ad-hoc şi secvenţe care sunt importante pentru
operarea lanţului, dar îl fac foarte dificil de înţeles, şi cu atât mai puţin de administrat. Acest
lucru se întâmplă rar datorită proiectării; cele mai multe lanţuri nu sunt proiectate deloc.
Mai degrabă evoluează de-a lungul timpului printr -o serie de decizii independente - deschizi
o fabrică aici, adaugi încă patru furnizori pentru o componentă acolo, închizi acest depozit în
loc să-l renovezi şi aşa mai departe - puţini iau în considerare imaginea de ansamblu.
A doua provocare de bază a lanţurilor de furnizori este relaţia cu variabilitatea.
Indiferent cât de bine sunt administrate, toate activităţile economice prezint ă o variabilitate
naturală în durată, calitate şi alte trăsături. Vânzările zilnice, termenele de livrare, cererile
de producţie, frecvenţa defectelor, timpii de întreţinere şi mii de alte aspecte ale lanţului de
furnizori, toate acestea variază în jurul unei valori medii. Pentru unele scopuri este suficient
să ştii această medie şi să planifici în consecinţă. Dar în lumea reală lanţurile de furnizori nu
au valori medii; în fiecare zi apar valori reale pe baza cărora se calculează acele medii. Cu cât
aceste valori variază mai mult, cu atât este mai dificil şi mai scump de administrat acel lanţ.
O mare parte a administrării lanţului de furnizori este concentrată pe calcularea acestei
variaţii. Stocurile de produse finite se comportă în parte ca un tampon pentru variabilitatea
cererii, iar stocurile de materii prime protejează împotriva variabilităţii aprovizionării.
Exemplu: un studiu asupra unei mari firme de vânzări a descoperit că ea are nevoie de 200
milioane $ într-un stoc de siguranţă doar pentru a acoperi variabilitatea livrărilor - un mod
foarte scump de a compensa lipsa de fiabilitate. Surse de prisos, cum ar fi furnizorii
alternativi şi opţiunile de transport oferă o protecţie suplimentară. Lista este lungă:
programele de asigurare a calităţii încearcă să prezică variaţia cererii şi aşa mai departe.
Toate aceste eforturi au aportul lor la contracararea variabilităţii, dar fiecare are la rândul
său costurile proprii.
Lanţurile de furnizori sunt vulnerabile în principal la efectele variabilităţii pentru că
implică secvenţe lungi de activităţi interdependente. Toate întârzierile relativ mici într-un
proces din partea superioară pot să se amplifice în josul lanţului, distrugând programele de
producţie şi întrerupând livrările. În mod similar, variaţia nivelului de aprovizionare pentru
componentele părţii superioare relativ la cererea din partea inferioară pot provoca pagube.
Aşa cum variaţia aprovizionării se poate amplifica în josul lanţului, variaţia cererii se
poate amplifica în sens invers. Exemplul clasic al acestei amplificări a cererii este un studiu
făcut de Procter & Gamble la începutul anilor "90 pentru a investiga fluctuaţiile neobişnuite
în cererea de materii prime folosite la fabricarea mărcii de scutece Pampers. Aceste fluctuaţii
au încurcat compania, pentru că bebeluşii au nevoie de scutece cu o frecvenţă constantă.
Desigur, o verificare a vânzărilor a arătat doar o variaţie minimă a vânzărilor la bucată.
Reiese că aceste mici variaţii au fost amplificate de-a lungul lanţului, producând schimbări
mari la nivelul materiilor prime. Cauzele acestui efect sunt acum mult mai bine înţelese şi
sunt uşor contracarate, dar amplificarea este în continuare o problemă serioasă.
Problemele asociate cu complexitatea şi variabilitatea sunt exacerbate de scală. În
stadiile timpurii ale industrializării, lanţurile de furnizori erau compuse din companii locale
care lucrau împreună pentru a trimite bunurile pe piaţă. Astăzi, lanţurile de furnizori includ
Lect. dr. Nelu FLOREA - Unitatea de studiu nr. 4. Logistica amonte – de aprovizionare 44
Aplicaţia 3.1.
În cadrul organizaţiei în care vă desfăşuraţi activitatea, stabiliţi regulile de deplasare şi
intercondiţionare a fluxurilor logistice. Ce intervenţii consideraţi că ar fi necesare pentru
reproiectarea acestora faţă de modul anterior de funcţionare în vederea obţinerii unei performanţe
ridicate?
Consumul este (trebuie) satisfăcut dacă la momentul manifestării cererii, bunurile sau
serviciile sunt (trebuie să fie) disponibile, în funcţie de data şi cantitatea solicitată de client,
indicată pentru o anumită locaţie. Pentru a rămâne competitivă, întreprinderea trebuie să
realizeze acest proces la un cost optim, acceptat de client. Clientul exprimă, la un moment
cererea sa, pentru o dată de livrare care poate fi:
- imediată: bunuri de consum curente, de exemplu marii distribuitori;
- pe termen scurt: bunuri de consum intermediare/industriale, de exemplu industria de
automobile;
- pe termen mediu: bunuri de consum durabile, de exemplu industria de construcţii.
Rolul strategic al achizitorului – este dat de exemplul câştigului de 1% realizat din
achiziţii, care este adesea echivalent în termeni de marjă de 10% din vânzări; în plus, dacă
funcţia de achiziţie se poziţionează ca garant al calităţii produselor achiziţionate, ea
constituie mai mult un centru de profit în cadrul lanţului logistic.
oferta este adesea superioară cererii şi nu este suficient să produci pentru a vinde, nici chiar
să ştii să vinzi pentru a reuşi: succesul întreprinderii depinde de capacitatea sa de a-şi
adapta oferta la cerere şi prin stăpânirea condiţiilor sale interne de exploatare. Aceasta
presupune o organizare internă de compartimente deschise, chiar dacă organizaţiile
tradiţionale caută ca obiectiv optimizarea activităţii fiecărei funcţii a întreprinderii în locul
optimizării interacţiunilor acestor funcţii între ele. Astfel, achiziţia a devenit un proces
complex cu caracter colectiv.
Cascada de prescripţii şi constrângeri care apar în achiziţii este dată de ansamblul
format din persoane cu funcţii diferite, raportate la un moment dat pentru achiziţionarea
unui bun – este ceea ce anglosaxonii numesc “centru de cumpărare”. Într-o întreprindere
toate aceste constrângeri şi prescripţii provin de la un mare număr de actori, iar
coordonarea lor revine natural cumpărătorului. Pentru a deţine acest rol de şef de proiect,
cumpărătorul trebuie să fie plasat într-o organizaţie ce permite:
integrarea într-un lanţ al cărui obiectiv final este satisfacerea clientului final,
optimizarea funcţiilor întreprinderii.
Toate acestea nu se pot obţine decât plecând de la o mai mare raţionalitate a
achiziţiilor. Constatăm adesea în cursul evoluţiei întreprinderii că frâna majoră a dezvoltării o
constituie coordonarea necorespunzătoare a achiziţiilor în întreprinderi. Foarte general putem
spune că funcţia de achiziţii este formată din trei subfuncţii:
aprovizionarea - este o funcţie de execuţie îndreptată spre interiorul
întreprinderii, relaţia cu furnizorii este pe termen scurt;
achiziţiile - este o funcţie de acumulare de resurse materiale în întreprindere şi
este îndreptată spre exterior, relaţia cu furnizorii este pe termen mediu;
marketingul achiziţiilor - este o funcţie de gestiune a resurselor materiale ale
întreprinderii pe termen lung.
În activitatea de aprovizionare logistica trebuie să ţină cont de importanţa
aspectelor pentru ca derularea fluxurilor de materiale, materii prime, materiale să se
realizeze la momentul optim, în cantităţile necesare (cerute), la cel mai mic cost, având în
vedere şi particularităţile pe care întreprinderea analizată le are sau mediul în care îşi
desfăşoară activitatea.
Obiectivele generale ale activităţii de aprovizionare sunt:
obţinerea de bunuri şi servicii în cantitatea şi la calitatea cerută;
obţinerea de bunuri şi servicii la cel mai scăzut cost;
obţinerea unor livrări prompte din partea furnizorului;
beneficierea de un service superior din partea furnizorului;
dezvoltarea şi menţinerea unor raporturi favorabile cu furnizorii firmei, precum
şi căutarea şi dezvoltarea altora noi.
Se observă că în comparaţie cu alte obiective ale firmei acestea sunt necuantificabile
sau greu cuantificabile, rezultând particularităţi de care trebuie să se ţină seama la
fundamentarea strategiei sale generale.
Obiectivul de bază al activităţii de aprovizionare constă în asigurarea (acoperirea)
completă şi complexă a cererilor de consum ale firmei cu resurse materiale de calitate,
Lect. dr. Nelu FLOREA - Unitatea de studiu nr. 4. Logistica amonte – de aprovizionare 48
Tabelul nr. 4.3. Modelul grilei de cumpărare (adaptat după Robinson, p. 14)
Tipuri de cumpărare
Fazele cumpărării Activitate Recumpărare Recumpărare
nouă modificată nemodificată
1. Anticiparea sau identificarea
problemelor (nevoilor) şi a soluţiilor de
principiu pentru acestea
2. Determinarea caracteristicilor
produselor şi a cantităţilor necesare
3. Descrierea acestor caracteristici şi a
cantităţilor necesare
4. Căutarea şi analizarea surselor
potenţiale
5. Colectarea şi analizarea ofertelor
6. Evaluarea ofertelor şi selectarea
furnizorului / furnizorilor
Lect. dr. Nelu FLOREA - Unitatea de studiu nr. 4. Logistica amonte – de aprovizionare 50
Colţul din stânga sus reprezintă situaţia cea mai complexă, care implică numărul cel
mai mare de factori de decizie şi de influenţă şi care este caracterizată prin proceduri de
căutare de amploare, în timp ce colţul din dreapta jos descrie o situaţie în care cumpărarea a
devenit aproape o rutină.
Cumpărarea nouă pentru o activitate nouă - denotă o achiziţie pe care membrii
centrului de cumpărare o consideră diferită sau nouă. Pentru realizarea ei este nevoie să se
colecteze o cantitate substanţială de informaţii, care apoi trebuie asimilate şi evaluate. Acest
procedeu se numeşte soluţionare extensivă a problemelor (Howard şi Sheth, 1969). În astfel
de situaţii, nu există de regulă nişte criterii de comparaţie bine definite şi nimeni nu înclină
foarte puternic spre o anumită soluţie. Implicaţia acestui fapt este că efortul de marketing
trebuie direcţionat nu spre vânzarea produsului, ci spre soluţionarea problemei
cumpărătorului. Cele mai eficiente procedee în acest sens sunt oferirea de informaţii clare,
expunerea detaliată a beneficiilor, evaluarea raportului cost / venituri şi menţionarea cazurilor
de reuşită întâlnite în activitatea curentă sau trecută în legătură cu utilizarea produsului
respectiv. Vânzătorii trebuie să monitorizeze nevoile şi să reacţioneze la ele în mod
corespunzător.
Acţiunile care trebuie întreprinse în acest caz depind de poziţia pe care o aveţi, mai
precis dacă sunteţi un furnizor “acceptat” sau unul “din afară”. Dacă sunteţi “acceptat”,
încercaţi să provocaţi o recumpărare nemodificată - identificaţi problema - corectaţi-o,
subliniaţi beneficiile. Dacă sunteţi "din afară", analizaţi care sunt avantajele pe care le-aţi oferi
cumpărătorului pentru a-1 satisface mai bine decât ofertanţii săi "acceptaţi". De regulă, pentru
a satisface aceste nevoi, agenţii de vânzări trebuie să reacţioneze într-un mod individualizat la
fiecare situaţie în parte.
Recumpărare nemodificată - pentru multe organizaţii, nevoia de anumite produse
sau servicii este continuă sau periodică. Cumpărătorii sau organizaţiile cumpărătoare din
această categorie sunt experimentate şi informaţiile suplimentare pe care le solicită de
fiecare dată sunt puţine sau chiar neglijabile. Procesul de decizie în acest caz este de rutină:
se recurge în mod repetat la acelaşi furnizor. Activitatea de marketing este orientată în acest
caz spre întărirea relaţiei vânzător-cumpărător şi spre constituirea sau întreţinerea unui
sistem care se mişcă graţie inerţiei. Pentru noii veniţi - furnizorii “din afară”, viaţa este foarte
grea în aceste condiţii. Schimbarea furnizorului sau a produsului înseamnă a produce o
ruptură în această rutină, ceea ce implică nesiguranţă şi riscuri pentru cumpărător. Un
furnizor “din
Lect. dr. Nelu FLOREA - Unitatea de studiu nr. 4. Logistica amonte – de aprovizionare 51
afară” trebuie să studieze minuţios piaţa, să aprecieze care sunt nevoile şi preferinţele
cumpărătorilor şi să aştepte sau să creeze oportunităţi.
Fazele unei cumpărări clasice sunt:
1. Anticiparea sau identificarea problemelor (nevoilor)
Recunoaşterea unei probleme sau a unei oportunităţi reprezintă elementul care
declanşează procesul de cumpărare. De exemplu, îmbătrânirea morală a unui utilaj sau
defectarea lui poate duce la pierderea avantajului concurenţial, din cauza costurilor mari care
apar. Măiestria celui care vinde se vede în capacitatea lui de a identifica natura adevărată,
obiectivă a problemei clientului său.
2. Determinarea caracteristicilor produselor şi a cantităţilor necesare
Unitatea de decizie trebuie să înceapă, de regulă, soluţionarea problemei, consultându-
se cu factorii de influenţă, de exemplu cu inginerii. Deciziile luate acum vor afecta opţiunile
din fazele următoare.
3. Descrierea caracteristicilor produselor şi specificarea cantităţilor necesare
În mod evident, aceasta este o prelungire a fazei a doua, acum realizându-se
transpunerea elementelor identificate ca necesare într-o formă uşor de comunicat, de exemplu
sub formă de specificaţii comerciale, de standarde sau de mărci. Identificarea unui produs
după nume constituie un obiectiv de marketing. Pentru cumpărător, specificaţiile prea stricte
riscă să limiteze opţiunile existente în materie de preţuri, livrare şi service.
4. Căutarea şi analizarea surselor potenţiale
După ce s-au definit produsele, se trece la căutarea surselor capabile să le furnizeze.
Aceasta presupune evaluarea tuturor alternativelor, dar amploarea unei astfel de căutări
variază în funcţie de dimensiunea achiziţiei, de importanţa şi urgenţa ei, precum şi de mulţi
alţi factori care pot afecta o astfel de decizie. Agenţii de vânzări trebuie să fie în stare să
evalueze factorii de acest gen.
5. Colectarea şi analizarea ofertelor
Importanţa şi durata acestei faze sunt variabile. În unele cazuri, nu este vorba decât de
selectarea câtorva oferte de catalog şi de procesare a unor comenzi, în altele trebuie
desfăşurate lungi negocieri, timp de mai multe luni de zile, cum se întâmplă în cazul unor
contracte guvernamentale.
6. Evaluarea ofertelor
Grupul de cumpărare sau factorii de decizie pot să selecteze sau să respingă ofertele în
funcţie de o mulţime de criterii. Este posibil să se selecteze mai mulţi furnizori. In cadrul
fazei, rolul agenţilor de vânzări poate fi crucial, deoarece acum se decide soarta tranzacţiilor.
7. Stabilirea procedurii de lansare a comenzilor
Odată selectaţi furnizorii, cumpărătorii caută să pună la punct împreună cu aceştia un
mecanism de comandă / facturare de rutină, în vederea stabilirii unor relaţii de durată. Acum
se stabilesc dimensiunile comenzilor, frecvenţa lor şi termenii de plată, trecându-se apoi la
implementarea lor.
8. Feedback-ul rezultatelor obţinute şi evaluarea procesului
S-a rezolvat problema? Am obţinut un regim preferenţial? Avem vreun motiv să
rediscutăm problema furnizorilor?
Serviciile acordate clienţilor au o importanţă vitală în această fază. Modul în care sunt
trataţi cumpărătorii de către agenţii de vânzări şi capacitatea acestora din urmă de a face faţă
nemulţumirilor şi problemelor care se ivesc va afecta modul în care se evaluează întregul
proces.
Aceste opt faze ale cadrului tipurilor de cumpărare (Anderson et al., 1987) reprezintă
un instrument de conceptualizare intuitiv, logic şi util, care ajută la o mai bună înţelegere a
Lect. dr. Nelu FLOREA - Unitatea de studiu nr. 4. Logistica amonte – de aprovizionare 52
problemei, fără să aibă pretenţia de a fi întotdeauna aplicabil, deşi există suficiente indicii
empirice care îi susţin valabilitatea. El poate fi de ajutor în marketing şi, în special, în
activitatea comercială concretă.
Ca toate procesele de cumpărare, procesul de asigurare materială comportă existenţa a
diferite stadii ce se execută înainte, paralel, pe parcursul sau după activitatea de cumpărare,
care schematic sunt:
a) Prealabile actului de cumpărare: fundamentarea nevoilor de consum,
fundamentarea necesarului de consum, determinarea modalităţilor de asigurare,
evaluarea şi selectarea furnizorilor, elaborarea politicilor de gestionare a stocurilor.
b) Cumpărarea propriu-zisă (achiziţionarea): activitatea de alegerea a furnizorilor,
activitatea de negociere, activitatea de contractare şi lansare a comenzilor.
c) Posterioare actului de cumpărare: recepţia cantitativă şi calitativă, activitatea
de compensare a contraprestaţiilor – plăţile.
d) Activităţi ce se desfăşoară în paralel cu actul de cumpărare: operaţiile de
transport – depozitare, conservare, operaţiile de recuperare, recondiţionare,
valorificare, analiza pieţei potenţiale a furnizorilor, elaborarea de strategii pe piaţa
furnizorilor, elaborarea de strategii pentru cumpărarea propriu-zisă.
Ca furnizor "acceptat" sau "din afară" este util să identificaţi faza în care se află, ca
grup sau individual, centrul de cumpărare, astfel încât să puteţi adopta cea mai potrivită
strategie de marketing, să puteţi aplica cel mai bun mix de marketing al achiziţiilor şi cea mai
indicată metodă de vânzare. Specialiştii în marketing investesc resurse în evaluarea nevoilor
clienţilor, recurgând la analiza de piaţă sau la contactele personale. Măiestria lor constă în
armonizarea şi integrarea mixului de marketing al achiziţiilor cu activitatea de vânzare şi cu
serviciile destinate clienţilor, rezultatul fiind un pachet atractiv, imposibil de refuzat.
Modelul "grilei de cumpărare" se bazează pe patru premise:
1) Ataşamentul insinuant - pe măsură ce cumpărătorul sau centrul de cumpărare
înaintează în acest proces, ei devin din ce în ce mai ataşaţi de gândul de a efectua achiziţia
respectivă într-un fel anume. Opţiunile lor scad, atenţia se concentrează asupra câtorva, ceea
ce duce la reducerea competiţiei.
2) Complexitatea procesului - fazele şi tipurile se pot suprapune. Procesul nu are
niciodată o evoluţie certă şi întotdeauna există o mulţime de condiţii de mediu care îi pot
afecta continuitatea.
3) Centrul de greutate - în fiecare proces de cumpărare, există o fază care are o
importanţă deosebită pentru rezultatul general; de exemplu, prea multe întrebări puse în cursul
fazei a 7-a poate trimite întregul proces înapoi la faza 1 – identificarea unor noi probleme sau
luarea în calcul a unui nou set de circumstanţe.
4) Variaţia factorilor de influenţă - de la ingineri la specificatori, de la contabili la
responsabilii cu achiziţiile - fiecare acoperă o anumită fază şi are o anumită importanţă.
Intrări
(Q, T)
Nivelul
stocului
Cerere
Figura nr. 4.4. Realizarea procesului de stocare ca urmare a diferenţelor de curgere a debitelor
TIPOLOGIA STOCURILOR
În vederea unei bune desfăşurări a activităţii întreprinderile constituie stocuri de
materiale pentru realizarea continuităţii procesului de producţie.
Stocurile sunt determinate de materialele, materiile prime, piesele de schimb,
consumabilele şi / sau semifabricatele pe care o firmă le posedă pentru a le vinde sau a le
introduce în procesul de producţie ca materii prime sau semifabricate. Cel mai adesea ele
reprezintă o parte importantă a activelor unei firme în funcţie de specificul de activitate,
având valoare între 20% - 60% din totalul activelor.
La constituirea lor trebuie să se ţină seama de: natura activităţii desfăşurate
(producţie continuă sau sezonieră), mărimea capitalului deţinut şi viteza de rotaţie a
acestuia, volumul producţiei planificate, caracteristicile fizico - chimice ale materiei prime,
condiţiile de depozitare, mărimea cererii manifestate pe piaţă, normele de consum ale
produselor şi gradul de valorificare a materialelor, mărimea costurilor de tranzacţie, tipul
de gestiune practicat de firmă, mărimea costurilor de posesie ale stocurilor şi ale celor de
lansare – realizare, normele minime acceptate la cumpărare, capacitatea de transport a
firmei şi distanţele dintre furnizori, condiţiile naturale de climă, apartenenţa şi amplasarea
stocurilor, capacitatea de depozitare a firmei, conjunctura economică naţională şi
internaţională, structura concurenţială a pieţei furnizorilor, dinamica industriei din care
face parte firma.
- stocuri de materii prime: sunt repere procurate care intră în procesul de producţie;
ele includ materiale prelucrate, părţi componente şi subansamble;
- stocuri de produse neterminate: materiile prime care au intrat în procesul de
fabricare şi care sunt prelucrate sau aşteaptă să fie prelucrate;
Lect. dr. Nelu FLOREA - Unitatea de studiu nr. 4. Logistica amonte – de aprovizionare 55
- stocuri de produse finite: produsele finite ale procesului de producţie care sunt gata
pentru a fi vândute ca repere complete; ele pot fi păstrate la fabrică sau la depozitul central ori
la diferite puncte ale sistemului de distribuţie;
- stocuri de distribuţie: produsele finite localizate în sistemul de distribuţie;
- stocuri pentru întreţinere, reparaţii şi activităţi operaţionale: repere utilizate în
producţie şi care nu se regăsesc în produsul finit; acestea includ piesele de schimb, lubrifianţi
şi produse de curăţire.
Tipologia stocurilor de materiale pentru producţie:
- stocurile de materii prime de bază sau auxiliare;
- stocurile de părţi componente şi subansamble ale viitorului produs finit;
- stocurile de materiale şi piese de schimb destinate întreţinerii şi reparării
utilajelor, clădirilor, instalaţilor;
- stocurile de combustibili şi lubrifianţi, ambalaje şi materiale de ambalat,
furnituri de birou.
Mărimea intervalului între două aprovizionări succesive trebuie să includă cel puţin
durata de aprovizionare, adică timpul care se scurge din momentul calendaristic la care s-a
emis comanda de aprovizionare (sau s-a iniţiat acţiunea de aprovizionare) până la sosirea
cantităţii livrate de furnizor în depozitul întreprinderii, la care se adaugă şi o perioadă de timp
pentru care se acoperă necesarul de consum. Cunoaşterea ritmului de consum şi a duratei de
aprovizionare permite să se efectueze comenzile cu suficient timp înainte, pentru a evita o
ruptură de stoc. Dacă între organizaţie şi furnizor apar întârzieri în onorarea comenzilor, este
indicat să se constituie un stoc de siguranţă pentru evitarea unei rupturi de stoc, care de obicei
generează costuri suplimentare.
Stocul de siguranţă reprezintă o rezervă permanentă de materiale pentru a face
faţă situaţiilor neprevăzute, legate de ritmul consumului şi al termenelor de livrare care
depind de furnizor. Astfel, din diverse motive, consumul poate să crească mai mult decât s-a
prevăzut, sau furnizorii să nu poată respecta termenele propuse.
Cauzele cele mai frecvente care determină constituirea stocurilor de siguranţă între
partenerii comerciali sunt legate de:
- lipsa înţelegerii şi a comunicării;
- lipsa schimbului de informaţii;
- lipsa previziunilor de vânzare.
Lect. dr. Nelu FLOREA - Unitatea de studiu nr. 4. Logistica amonte – de aprovizionare 56
Stocul curent nu permite să se aştepte livrarea decât în cazul ideal în care realizările
sunt conforme cu previziunile. Cel mai mic decalaj, în caz de întârziere, poate avea consecinţe
grave. De aceea, apare necesitatea de a prevedea o marjă de siguranţă care să pună
întreprinderea la adăpost în astfel de situaţii. Pentru declanşarea comenzilor către furnizori cu
scopul de a menţine stocul curent şi stocul de siguranţă în limite normale se determină pragul
(punctul) de declanşare al comenzii care corespunde aşa numitului stoc de alertă.
Stocul de alertă reprezintă cantitatea în stoc la nivelul căreia trebuie să fie lansată
la timp comanda pentru a asigura continuitatea activităţii de producţie. Sub forma unei
relaţii de calcul avem:
Stocul de alertă = Stocul minim curent + Stocul de siguranţă
Vizualizarea stocului de alertă pe baza fişei stocului permite să se repereze în mod
rapid materiile prime, piesele, care trebuie să fie reaprovizionate. Menţinerea stocului
curent la un nivel optim depinde de stabilirea corectă a cantităţii de comandat. Cu privire la
această problemă, pot fi avute în vedere două politici de aprovizionare:
un număr redus de comenzi axate pe cantităţi mari. În acest caz stocul este mare, ca
şi costul de posesie al stocului; dimpotrivă, cheltuielile cu derularea comenzilor şi a
livrării sunt mai scăzute, iar condiţiile de cumpărare mai bune;
un număr mare de comenzi axate pe cantităţi mici. Această situaţie implică stocul şi
costul de posesie al stocului diminuate, dar cheltuielile cu derularea comenzilor şi
livrarea cresc.
Cantităţile comandate trebuie să fie calculate de aşa manieră încât să minimizeze
aceste două costuri (posesie şi lansare – realizare) şi să evite ruptura de stoc.
Stocul de pregătire sau de condiţionare reprezintă cantitatea de materiale necesară
continuităţii procesului de producţie în cazul eventualelor staţionări ale materialelor
înainte de a fi introduse în procesul tehnologic de producţie, determinate de necesitatea
efectuării unor operaţii de condiţionare impuse de proces şi prevăzute ca atare în normele
tehnice de condiţionare (lemnul pentru mobilă, macerarea caolinului pentru obţinerea
porţelanului, lâna pieptănată, bumbacul balotat, varul stins, condiţionarea făinii pentru
pâine, argila pentru obţinerea ceramicii). Aceste stocuri se constituie de obicei la furnizor şi
doar ca excepţie la firma beneficiară.
Stocul pentru transport intern (de secţie) reprezintă cantitatea de materiale
necesară pentru asigurarea continuităţii procesului de producţie în cazul în care sunt
necesare transporturile de la un depozit central la punctele de consum.
Aceste situaţii sunt specifice întreprinderilor care, prin forma şi structura lor de
organizare, au secţii, sectoare sau ateliere de fabricaţie dispersate pe mai multe
amplasamente, la distanţe care, ţinând seama de condiţiile şi de mijloacele de transport
utilizate, nu asigură aprovizionarea secţiilor simultan şi în aceeaşi zi cu eliberarea
materialelor din depozitul central (cazul depozitelor de distribuţie).
Stocul de iarnă reprezintă cantitatea de materiale necesară pentru asigurarea
continuităţii procesului de producţie în cazul în care sunt necesare transporturile de la un
depozit central la punctele de consum.
Aceste situaţii sunt specifice activităţilor întreprinderilor care datorită condiţiilor
climaterice nu este posibilă exploatarea şi/sau transportul unor materiale de masă în
condiţii normale. Acumularea în stocurile de iarnă a materialelor respective se efectuează
încă din perioada de presezon în cantităţi masive, până la nivelul stabilit, iar consumul se
desfăşoară treptat, conform ritmului normal al producţiei. La sfârşitul perioadei de iarnă,
când factorii perturbatori nu mai acţionează, iar furnizorii îşi pot relua producţia şi livrările
în mod
Lect. dr. Nelu FLOREA - Unitatea de studiu nr. 4. Logistica amonte – de aprovizionare 57
Aplicaţia 4.1.
În cadrul organizaţiei în care vă desfăşuraţi activitatea identificaţi tipurile de
stocuri pe care le utilizaţi şi comparaţiile cu cele prezentate în această unitate de
învăţare. Pentru primul trimestru al anului curent reprezentaţi grafic evoluţia acestora la
nivel de organizaţie.
60 Lect. dr. Nelu FLOREA - Unitatea
SUPPLY deCHAIN
studiu MANAGEMENT
nr. 4. Logistica amonte – de aprovizionare 59
e = Pr / I
unde:
Pr - reprezintă profitul suplimentar obţinut prin punerea în valoare a
rezultatelor investiţiei,
I - investiţia finanţată prin evitarea formării stocurilor.
Pentru operaţionalitatea activităţii de aprovizionare cu activitatea de producţie şi
activitatea financiară stocurile pot fi exprimare în: unităţi naturale, valoric şi în zile.
Exprimarea stocurilor în “unităţi naturale” (tone, kg, buc, m2, m3, etc.) permite:
estimarea fizică
Lect. dr. Nelu a potenţialului
FLOREA de nr.
- Unitatea de studiu producţie,
4. Logistica de lucrări
amonte sau servicii, care se
– de aprovizionare 61
poate realiza din cantitatea stocată de o resursă definită,
62 Lect. dr. Nelu FLOREA - Unitatea
SUPPLY deCHAIN
studiu MANAGEMENT
nr. 4. Logistica amonte – de aprovizionare 62
După cum se poate observa în fig. nr. 5.1., luând în calcul mărimea loturilor de
aprovizionare (fixe sau variabile) şi perioada de timp dintre două aprovizionări (fixe sau
variabile), rezultă astfel posibilitatea efectuării unei tipologii de modele de gestiune a
stocurilor.
T
Q FIXE VARIABILE
WILSON ŞI
FIXE PUNCTE DE COMANDĂ
EXTENSIILE
PERMANENTE
MODELULUI
CICLIC CANTITĂŢI
VARIABILE SAU ECONOMICE
INTERMITENT FLOTANTE
NS(t)
Q + Ss
Stocul de siguranţă ( Ss )
Timp
Modelul financiar
x Agregarea celor două criterii (stocul mediu şi numărul de comenzi) relevă o alegere
de modelare logico – matematică în cursul realizării unei funcţii obiectiv. Agregarea este
posibilă trecând la o valorificare financiară a consecinţelor criteriilor: stocul mediu este
transformat în costul de posesie al stocului şi numărul de comenzi în costul de realizare al
comenzilor, evoluţie descrisă în figura nr. 5.3. Agregând aceste două modele (fizic şi
financiar) se obţine modelul clasic al lui Wilson.
Costul minim
de gestiune
Zonă economică
Fig. nr. 5.3. Evoluţia costului total de gestiune pentru modelul Wilson
Costul total de gestiune pentru aprovizionare, care trebuie minimizat, este compus din
costul de posesie al stocului şi din costul de derulare a comenzilor, pe care îl stabilim
conform funcţiei G:
Cs = Q/2 * cs * T
Lect.
Lect.dr.
dr.Nelu
NeluFLOREA
FLOREA- Unitatea dede
- Unitatea studiu nr.nr.
studiu 4. 5.
Logistica amonte
Logistica – de
amonte aprovizionare
– de aprovizionare 65
Cl = Nt /Q *cl
G(Q) = Cs + Cl = Q/2 * cs * T + Nt /Q *cl
dacă T↔ θ
G(Q) = Cs + Cl = Q/2 * cs * θ + Nt /Q *cl
Minimul funcţiei G(Q) se obţine derivând funcţia în raport de Q:
G` (Q) = - Nt / Q2 * cl + 1 / 2 * θ *cs = 0
se determină:
Q* = √(2*Nt*cl ) / θ *cs
n* =Nt /Q* = √(Nt* θ* cs ) / 2 *cl
T* = Q / n* = √(2* θ* cl ) / Nt * cs
G(Q*) = √(2* Nt * cl * cs * θ)
În care:
n* - numărul optim de loturi de aprovizionare rezultat din
calcul, Q* - cantitatea optimă de aprovizionat într-un lot, T* -
intervalul optim între două aprovizionări,
Nt – necesarul total de aprovizionat pentru o perioadă de un an,
JJ) – perioada de timp pentru care se face
analiza, cl - costul de lansare pentru o
aprovizionare,
cs - costul de posesie a stocului exprimat în lei / leu / tonă sau lei / leu,
Nt / O – numărul de aprovizionări necesare,
Q/ 2 – mărimea stocului mediu pentru perioada analizată,
T- perioada de timp avută în vedere (de regulă un an).
pe care s-a grefat un întreg ansamblu de modele sofisticate: modele cu remize sau
constrângeri ce ţin cont de incertitudine, urmând a se introduce modelul probabilistic. Aceste
modele au fost dezvoltate în două direcţii corespunzătoare a două moduri diferite de gestiune:
modelele cu punct de comandă şi modelele ciclice.
Modele bazate pe puncte de comandă permanente
Modelul Wilson este un caz extrem, care datorită ipotezelor folosite pentru realizarea
sa este un model cu punct de comandă fix (permanent), ale cărui caracteristici sunt cele ale
unui model ciclic.
Modele cu puncte de comandă (Q, q) – fig. 5.4., rezolvă problema “când” ne
aprovizionăm, fixând un semnal de alertă sau punct de comandă (q) care va declanşa lansarea
comenzii de aprovizionare când este atins. Cantitatea comandată (Q) este fixă şi ciclurile de
aprovizionare sunt variabile (T1 ≠ T2 ≠ T3) deoarece ele depind de consumul articolului în
timpul termenului de livrare. Acest model de gestiune a stocurilor necesită o urmărire
permanentă a nivelului de stoc. Informatica uşurează punerea în practică a acestui proces.
NS (t)
t
Lansare comandă
Fig. nr. 5.4. Modelul bazat pe puncte de comandă permanente a stocurilor
MODELUL CICLIC
Modelul ciclic (R,T) – fig. 5.5. determină evaluarea stocurilor în maniera intermitentă
şi pe perioadă fixă (T), chiar dacă cantităţile comandate sunt variabile (Q1 ≠ Q2 ≠ Q3), ele
corespunzând recompletării stocului până la nivelul maxim - R. Acest model de gestiune nu
necesită o urmărire permanentă a nivelului de stocuri, dar se sprijină pe o observare periodică
mai puţin costisitoare.
NS(t)
R: nivel de recompletare
Q1 Q2 Q3
Modelul hibrid (R, T, q) - apare atunci când semnalul de alertă nu este atins, iar
cantitatea ce urmează să fie transmisă se transferă ciclului următor. În figura 5.6 se observă că
dacă nivelul stocului nu este inferior punctului de comandă (alertă), comanda Q2 este atunci
reportată ciclului următor.
NS(t)
R: nivel de recompletare
T T T
Fig. nr. 5.6. Modelele ciclice hibrid de gestiune a stocurilor
NIVEL
STRATEGIC
Cercetare în domeniul
achiziţiilor NIVEL TACTIC NIVEL
Planificare pe termen lung Metode de achiziţie OPERAŢIONAL
Întreţinerea evidenţelor
Sursă unică Negociere şi sistemelor
Pronosticarea Expedierea de bunuri
disponibilităţii bunurilor Aprobarea plăţilor
şi serviciilor Bugetare facturilor
Definirea politicilor de Gestiunea cererilor de
întreprindere Dezvoltare interfeţe consum
Investigare - oferte de
Comerţ reciproc Perfecţionare personal preţuri
Etică Contractare Determinarea preţurilor
Tehnici de reducere a
Negocieri post-licitaţie etc. costurilor Rentabilităţi etc.
Fig. nr. 5.7 . Sfera de cuprindere a funcţiei achiziţiilor
NIVELURI STRATEGICE
Strategiile pot fi definite pentru diferite niveluri din organizaţie. Dacă o organizaţie
a reuşit să definească strategii potrivite la diferite niveluri, atunci aceste strategii ar trebui să
se îmbine armonios. Aceasta, bineînţeles, impune o implicare şi o angajare totală
a tuturor celor vizaţi. Strategiile operaţionale sunt adesea reflectate în enunţurile de
viziune. În termeni simpli, se poate considera că o strategie reprezintă un mijloc prin care
sunt realizate scopurile pe termen lung. După cum îşi va da seama orice manager, pieţele de
aprovizionare, ca şi pieţele de vânzare oferă oportunităţi de a câştiga un avantaj şi reprezintă
ameninţări care ar putea prejudicia întreprinderea. Rezultă că, ori de câte ori şi în orice
domeniu în care implicarea achiziţiilor în elaborarea strategiilor de activi tate este mai puţin
decât adecvată, va exista riscul de a se pierde oportunităţi exploatabile şi de a se ignora
ameninţări existente. In asemenea circumstanţe, este probabil ca funcţia achiziţilor să
acţioneze pe o bază operaţională, reacţionând la urgenţe şi gestionând crizele apărute.
Se afirmă că în cursul elaborării unei strategii explicite de activitate este necesar să se
contureze un program al acţiunilor viitoare ale managementului, program care să acopere
următorii 2-5 ani. În ceea ce priveşte latura activităţii legată de aprovizionare, sunt multe de
spus despre posibilitatea elaborării unui program imediat, legat dinamic de acţiunile pe
termen mai lung. Astfel, dat fiind că scopul final al pieţei de aprovizionare este de a satisface
cerinţele pieţei de comercializare a companiei, programul în cauză ar trebui să fie corelat cu
alte strategii. În acest pro ces, va fi interesant să se analizeze dacă apar discordanţe cu
filozofia întreprinderii, cu atitudinile în ceea ce priveşte rolurile diverşilor manageri, precum
şi cu politicile specifice ale companiei.
Sarcina managerului este de a alege acele strategii care îi oferă companiei sale
avantaje concurenţiale noi. Folosirea oricărei strategii va fi însoţită de anumite riscuri.
Avantajele potenţiale trebuie comparate cu aceste riscuri, precum şi cu nivelul resurselor
solicitate de o anumită strategie. Chiar şi strategiile defensive, care au evoluat în sensul
contracarării problemelor de pe piaţa de aprovizionare, pot deveni surse de avantaje
concurenţiale. Ele ar putea, de exemplu, sugera o reevaluare a strategiilor vizând piaţa de
comercializare în aspectele legate de poziţionare.
Criteriile cheie în elaborarea unor strategii eficace de aprovizionare sunt aceleaşi care
se aplică şi în strategiile de marketing. Ele ar trebui să se axeze pe domeniile cu cel mai mare
potenţial în termeni de contribuţie, să exploateze avantajul concurenţial de care dispune
compania cumpărătoare ca urmare a combinaţiei sale specifice de resurse, să evidenţieze
managementul creativ în folosirea acelor resurse prin comparaţie cu concurenţa (cumpărători
sau vânzători), să pună accentul pe constanţă şi pe fezabilitate şi să specifice cine, ce, când,
de ce, care şi cum, prin intermediul unui plan eficace.
Lect.
Lect.dr.
dr.Nelu
NeluFLOREA
FLOREA- Unitatea dede
- Unitatea studiu nr.nr.
studiu 4. 5.
Logistica amonte
Logistica – de
amonte aprovizionare
– de aprovizionare 71
Baza materială principală de formare este asigurată de stocul efectiv de producţie care
s-a constituit în perioada de gestiune precedentă. Întrucât planul strategic de aprovizionare
materială pe o perioadă de gestiune se elaborează înainte de începerea acesteia, stocul la
începutul perioadei de gestiune este un stoc preliminat. Nivelul stocului preliminat de resurse
materiale pentru începutul perioadei de gestiune (Spî) se calculează astfel:
Spi = Sf + Io - Co
unde:
Sf - nivelul efectiv al stocului, stabilit pe baza inventarierii, în momentul elaborării
planului strategic de aprovizionare;
I o - intrările de materiale pe care se mai contează din momentul elaborării planului
strategic de aprovizionare şi până la începutul perioadei de gestiune;
Co - consumul de materiale pe intervalul de timp considerat la intrări.
În perioada de gestiune se constituie stocuri de materiale de producţie (stoc curent,
stoc în curs de transport, stoc de siguranţă, stoc de pregătire, stoc de iarnă) cu scopul
asigurării continuităţii producţiei, consumului, transportului etc. Aceste stocuri, pe întreaga
perioadă de gestiune, vor cunoaşte un proces permanent de formare şi consum. La sfârşitul
perioadei de gestiune va exista pentru fiecare tip de material un stoc. Aşadar, stocul la
sfârşitul perioadei de gestiune se constituie sub forma stocului de materiale de producţie la
începutul perioadei de plan. Relaţia care exprimă raportul dintre stocul la sfârşitul perioadei
de gestiune (Ssf) şi stocul de materiale de producţie (Spp) este de egalitate.
Stoc în unităţi
A` - mare B`-medie C`-redusă
stocului
A - mare AA` AB` AC`
Figura nr. 5.8. Clasele de gestiune a stocurilor în funcţie de valoare şi numărul unităţilor în
stoc
Aplicaţia 5.1.
La organizaţia la care lucraţi dvs. realizaţi o strategie de aprovizionare eficientă
pentru o perioadă de 3 ani. Care dintre modelele de gestiune a stocurilor ar trebui să fie
utilizată la conceperea strategiei determinate?
Integrarea în amonte reprezintă o soluţie de ameliorare a performanţei organizaţiei
dvs.?
78 SUPPLY CHAIN MANAGEMENT
Pentru a putea înţelege mai bine logistica de producţie, vom trece în revistă evoluţia tipurilor
de producţie, fără a detalia însă elementele componente ale acestora.
Principalele tipuri de producţie:
x producţia manufacturieră – artizanală;
x producţia de masă;
x lean production.
Producţia manufacturieră (artizanală) - a existat cea mai mare perioadă de timp,
fiind dezvoltată pentru a satisface nevoile proprii ale indivizilor şi doar surplusul realizat era
destinat pieţei, bunurile fiind schimbate cu alte bunuri sau prin intermediul banilor.
Principalele probleme întâmpinate de acest sistem au fost:
lipsa de repere standardizate;
lipsa instrumentelor de măsură şi control;
lipsa de scule pentru aşchierea oţelurilor dure;
Lect. dr.dr.
Lect. Nelu FLOREA
Nelu - Unitatea
FLOREA de studiu
- Unitatea nr. 4.nr.Logistica
de studiu amonte
6. Logistica – de–aprovizionare
internă de producţie 77
79
EERP
Intreprindere
ERP
Managementul
ERP ciclului de
MRP II aprovizionare
MRP Întreprindere Managementul
MFG MRP II relaţiei cu
MFG MRP Finanţe consumatorii
Materiale Planificare Proiectare Sisteme
Componente Capacitate Resurse umane informatice de
Cantităţi Finanţe suport a deciziei
Timp E-business
Scopul cerinţe lor întrepri nderii
Conceptul de MRP s-a născut din punerea în evidenţă a două tipuri de nevoi:
x nevoi independente;
x nevoi dependente.
Dacă este
posibil
Calculul nevoilor (necesităţilor)
de realizat
Pentru producţia de masă în figura de mai jos se poate observa modul de determinare a
necesarului de materiale:
82 Lect. dr. Nelu FLOREA - Unitatea
SUPPLYdeCHAIN
studiu nr. 4. Logistica amonte – de aprovizionare
MANAGEMENT 80
Portofoliul de comenzi
MIJLOACE
GLOBALE
Nomenclatorul de
Stocaj
materiale
Planurile
operaţionale
PLANUL DE PLANUL DE
APROVIZIONARE FABRICAŢIE
Fig. nr. 6.3. Procesul de determinare a necesarului de materiale pentru producţia de masă
În activitatea operativă de determinare al necesarului de aprovizionare a resurselor
materiale se pot utiliza diferite metode, în funcţie de specificul producţiei şi destinaţia de
consum a materialelor.
Principalele metode folosite pentru calcularea necesarului de materiale ce urmează
să fie achiziţionate:
x metoda de calcul direct pe piesă sau produs;
x metoda de calcul pe bază de analogie;
x metoda de calcul pe baza sortimentului tip;
x metoda coeficienţilor dinamici.
Lect. dr.dr.
Lect. Nelu FLOREA
Nelu - Unitatea
FLOREA de studiu
- Unitatea nr. 4.nr.Logistica
de studiu amonte
6. Logistica – de–aprovizionare
internă de producţie 81
83
x METODA JUSTE IN TIME - la baza apariţiei metodei JIT stă ideea de bază de
a reduce cantităţile de muncă înglobate în stocurile de materii prime, piese de schimb,
subansamble, şi implicit, reducerea globală a costurilor aferente stocurilor, indiferent de
volumul de producţie. Minimizarea stocurilor are loc simultan cu sporirea calităţii produselor.
În filosofia JIT se consideră că tot ce nu contribuie în mod direct la valoarea unui
produs reprezintă o risipă, şi din această perspectivă, stocul este un element nedorit,
deoarece nu generează valoare adăugată. Nerespectarea normelor de calitate este interzisă,
pentru că se traduce prin rebuturi sau prin proceduri de rectificare a defectelor, care nu
contribuie la valoarea adăugată. Echipamentele de producţie trebuie să fie menţinute într-o
bună stare de funcţionare printr-o mentenanţă preventivă, spre a se evita nu numai pierderile
de timp şi de materiale, consecinţă a penelor la utilaje, dar şi de a genera stocuri de siguranţă
pentru a putea face faţă urmărilor acestor surse de perturbaţii.
METODA KANBAN (etichetă) este un mod de gestiune descentralizat a fluxurilor
de informaţii şi a fluxurilor de producţie, care nu este decât una din componentele concepţiei
JIT. Metoda a fost dezvoltată de Taichi Ohno în cadrul companiei Toyota. El a constatat că
lucrătorii din întreprinderi au tendinţa de a face supraproducţie, şi ca urmare, el a cercetat
mijloacele care permit de a produce:
- produsul cerut,
- la momentul când este cerut,
- în cantităţile cerute.
În producţie aceasta se traduce prin faptul că un post de lucru din amonte nu
trebuie să producă decât ceea ce îi este cerut de postul din aval, care nu trebuie să producă
decât ceea ce îi este cerut de propriul său post aval şi astfel, postul cel mai din aval
(ultimul) nu va produce decât pentru a răspunde la cererea clienţilor.
Respectarea contractului dintre client şi furnizor este asigurată prin circulaţia etichetei
Kanban emisă, prin care clientul se angajează să exprime cererile sale faţă de furnizor în
funcţie de consumul său.
Furnizorul nu fabrică şi nu livrează clientului său atât timp cât nu a recuperat eticheta
Kanban retrasă, care precizează numărul de piese de reaprovizionare, şi care reprezintă
ordinul de comandă al clientului.
x Reînapoierea etichetei KB de
către un muncitor ...
DEPOZIT
T
KB
ATELIER CLIENT
absenteismului, se simte obligat să producă mai mult decât este necesar pentru a fi sigur că nu
va avea necazuri. Acest tip de muda rezultă din depăşirea planului de producţie.
O producţie mai mare decât necesarul are ca rezultat pierderi enorme: consumul de
materie primă înainte de a fi necesar, suplimentat de mâna de lucru şi utilităţi,
suplimentarea utilajelor, creşterea dobânzilor, spaţiului suplimentar pentru depozitarea
producţiei în exces, transport şi costuri suplimentare. Supraproducţia apare din cauza
următoarelor presupuneri sau politici care nu sunt adevărate:
să producem cât putem de mult în cadrul procesului, fără să luăm în
consideraţie viteza la care poate funcţiona procesul sau linia de producţie următoare;
să-i dăm operatorului mână liberă să producă cât poate;
să lăsăm celelalte procese sau linii de producţie să se zbată singure pentru
creşterea propriei productivităţi;
să mărim norma întrucât linia de producţie se mai strică (norma se referă la
procentul de produse care se finalizează fără a fi reprelucrate);
să permită utilajelor să producă mai mult decât este necesar deoarece acestea au
o capacitate suplimentară;
să introducem utilaje costisitoare pentru că acestea nu se pot deprecia decât
dacă rata de funcţionare este îmbunătăţită.
Muda de stoc - produsele finite, semifabricatele sau accesoriile şi piesele de schimb
păstrate în stoc nu adaugă nici o valoare. Mai degrabă, acestea se adaugă la costurile de
funcţionare, pentru că ocupă spaţiu şi necesită echipamente şi facilităţi suplimentare, ca
depozite, stivuitoare şi sisteme de transport computerizate. În plus, un depozit necesită mână
de lucru suplimentară pentru funcţionare şi administrare.
Dacă supraproducţia este o infracţiune, stocul ar trebui să fie văzut ca un duşman ce
trebuie distrus. Din păcate, cu toţii cunoaştem manageri care nu pot dormi noaptea când “nu
au un stoc suficient”. Stocul poate fi asemuit adesea cu nivelul apei care ascunde problemele.
Când nivelul unui stoc este ridicat, nimeni nu este atât de serios încât să rezolve problemele
legate de calitate, de timpul neproductiv generat de maşinile care nu funcţionează şi de
absenteism, astfel pierzându-se o oportunitate.
Muda de defect – rebuturile întrerup procesul de producţie şi necesită reprelucrări
costisitoare. Adesea rebuturile trebuiesc abandonate, fiind o mare risipă de resurse şi efort. În
mediul de astăzi al producţiei de masă, funcţionarea defectuoasă a utilajelor automate de mare
viteză poate produce un număr mare de produse defecte înainte ca problema să fie rezolvată.
Rebuturile pot şi ele să deterioreze echipamentele sau utilaje costisitoare. De aceea, lângă
maşinile de mare viteză trebuie plasaţi operatori care să le supravegheze şi să le oprească
imediat ce identifică o funcţionare defectuoasă. Ameliorarea continuă poate fi aplicată la fel
de eficient atât proiectelor tehnologice, cât şi problemelor reale de la locul de muncă.
Muda de mişcare – orice mişcare a corpului unei persoane ce nu se leagă direct de
adăugarea valorii este neproductivă. Atunci când o persoană merge, de exemplu, aceasta nu
adaugă nici o valoare. În cazul nostru, orice acţiune care necesită un efort fizic mare din
partea operatorului, cum ar fi ridicarea sau transportarea unui obiect greu, ar trebui evitată, nu
numai pentru că este dificilă, ci şi pentru că reprezintă muda.
Pentru a identifica muda de mişcare trebuie să studiem bine modul în care îşi foloseşte
operatorul mâinile şi picioarele. Apoi, trebuie să rearanjăm locul pieselor de schimb şi să
elaborăm instrumentele şi mecanismele adecvate.
Muda de proces – câteodată tehnologia sau proiectarea neadecvată conduce la muda
chiar şi în timpul muncii. O abordare nepermis de lungă sau suprasolicitarea unui utilaj, un
timp neproductiv al presei şi debavurarea sunt, toate, exemple de muda de proces ce pot fi
86 Lect. dr. Nelu FLOREA - Unitatea
SUPPLYdeCHAIN
studiu nr. 4. Logistica amonte – de aprovizionare
MANAGEMENT 84
evitate. În fiecare etapă în care o piesă sau o informaţie este prelucrată se adaugă valoare şi se
trimite către procesul următor.
Prelucrarea înseamnă, în acest context modificarea unei astfel de piese sau de
informaţii. Eliminarea muda de proces se poate obţine frecvent prin bun simţ şi printr-o
tehnică a costurilor scăzute.
Pierderile în timpul prelucrării mai rezultă, în multe cazuri, din neputinţa de a
sincroniza procesele. Operatorii încearcă adesea să se implice în proces mai mult decât este
necesar şi aceasta este un alt exemplu de muda de proces.
Muda de aşteptare – apare atunci când mâinile operatorului stau degeaba, aceasta se
întâmplă când linia de producţie funcţ ioneaz ă neechilibrat, când lipsesc piesele de schimb
sau utilajul nu funcţionează, sau atunci când operatorul supraveghează doar un utilaj, care
efectuează o activitate ce adaugă valoare. Acest tip de muda este uşor de detectat.
Mai dificil de detectat este muda de aşteptare în timpul activităţii de prelucrare sau de
asamblare. Chiar dacă un operator pare că lucrează din greu, poate exista multă risipă sub
forma secundelor sau minutelor pe care operatorul le petrece aşteptând să sosească o altă
piesă. În acest interval, operatorul se uită pur şi simplu.
Muda de transport – în producţie se pot observa toate tipurile de transport, cu
camioane, cu stivuitoare şi benzi de transport. Transportul reprezintă o parte importantă a
operaţiilor, dar simpla deplasare a materialelor sau a produselor nu adaugă nici o valoare.
Chiar mai rău, în timpul transportării apar adesea deteriorări.
Două procese separate se fac în companie şi care necesită transport. Pentru a elimina
muda şi în această zonă ar trebui, dacă este posibil, ca orice proces distanţat fizic de linia
principală de asamblare să fie încorporat fizic în aceasta. Împreună cu stocul suplimentar şi
aşteptarea inutilă, muda de transport este printre cele mai vizibile forme de pierdere.
Muda de timp – un alt tip de muda observat zilnic este pierderea de timp, deşi aceasta
nu a fost inclusă în cele şapte categorii de muda ale lui Ohno. Utilizarea slabă a timpului are
ca rezultat: stagnarea materialelor, produselor, informaţiile şi documentele stau adunate într-
un singur loc fără să adauge valoare. La nivelul producţiei, muda de timp avea forma stocului,
la munca de birou acest lucru se întâmplă atunci când un document sau o informaţie stă pe un
birou sau într-un computer aşteptând o decizie sau o semnătură.
Pentru că nu costă nimic, eliminarea muda este una dintre cele mai uşoare modalităţi
pentru o companie de a-şi îmbunătăţi operaţiunile. Tot ceea ce trebuie să facem este să
mergem la locul unde se produce, să observăm ce se petrece, să recunoaştem muda şi să luăm
măsuri pentru a o elimina. Organizarea eficientă (eficace) a activităţii logistice de producţie,
prin utilizarea corectă a principiilor logistice, determină creşterea productivităţii generale a
întreprinderii, astfel:
Ameliorări
Sursele de îmbunătăţirea a productivităţii potenţiale
Productivitate indirectă
Reducerea stocurilor de producţie (materie primă, articole 15–30%
achiziţionate şi fabricate)
Economia de muncă din producţia în curs de fabricaţie 5 – 10%
Reducerea costului global de cumpărare 1 – 3%
Îmbunătăţirea productivităţii administrative a structurii de 5 –15%
producţie
Îmbunătăţirea productivităţii structurilor administrative de 5 –15%
producţie
Lect. dr.dr.
Lect. Nelu FLOREA
Nelu - Unitatea
FLOREA de studiu
- Unitatea nr. 4.nr.Logistica
de studiu amonte
6. Logistica – de–aprovizionare
internă de producţie 85
87
Aplicaţia 6.1.
Care dintre tipurile de muda enumerate la punctul subcapitolul 6.3, produc cele
mai mari pierderi în organizaţia la care dvs. lucraţi? Propuneţi un plan de ameliorare
pentru a elimina aceste forme de risipă.
Unitatea de studiu nr. 7.
LOGISTICA AVAL – DE DISTRIBUŢIE
în vânzările de acest tip. Mitul agentului cu calităţi comerciale native se naşte, de regulă,
atunci când privim sau simţim pe propria piele cum acţionează agenţii de vânzări directe. Este
clar că persoanele cele mai potrivite pentru acest tip de activitate par să fie cele cărora le place
să întâlnească oameni şi să simtă provocarea unei vânzări ce trebuie făcută, cele înzestrate cu
o putere de convingere deosebită.
De asemenea, deoarece vânzările directe sunt, cel mai adesea, evenimente
nerepetabile, procedeele ce ţin de arta negustorească pot fi şi ele deosebit de eficiente în acest
caz. Recompensele pot fi substanţiate, fără să fie nevoie; totodată, de prea multă calificare
formală. Datorită controlului inexistent sau foarte redus al intrărilor, vânzarea directă oferă
oamenilor ocazia de a câştiga substanţial, de a promova rapid şi de a obţine recunoaştere
profesională. Tipurile de oameni angajaţi în acest domeniu şi calitaţile lor pot fi foarte variate.
preţul şi distribuţia) sunt relativ fixe sau egale cu cele oferite de ceilalţi furnizori ce alcătuiesc
concurenţa.
într-o manieră personalizată pentru fiecare caz în parte, în maniera în care se fac
vânzările directe dintre organismele guvernamentale. Este nevoie să se aplice metode speciale
pentru fiecare organizaţie care doreşte să deschidă un cont nou.
Problemele managementului conturilor cheie sunt tratate de managementul relaţiilor cu
clienţii, dar aici se poate menţiona faptul că vânzarea în conturile cheie presupune nişte calitaţi
speciale şi, totodată, că este vital să se asigure loialitatea acestor clienţi prin personalizarea în
fiecare caz a mixului produs - serviciu- informaţii. Agenţii responsabili de conturile cheie trebuie
să dovedească compenţe în mai multe domenii diferite, dintre care planificarea şi implementarea
strategică, managementul sistemelor, proiectarea proceselor şi consolidarea relaţiilor.
Compania producătoare de dulciuri Mars a desemnat de mai multă vreme, din rândul
personalului ei obişnuit de vânzări, un grup aparte de angajaţi, care se ocupă numai de vânzările
promoţionale şi a căror sarcină este să viziteze magazinele mari şi mici şi să ajute la etalarea cât
mai eficientă a produselor la punctul de desfacere. Alte firme, precum Procter and Gamble, îşi
plasează proprii lor angajaţi în principalele supermarketuri, astfel încât aceştia să coordoneze cât
mai eficient activitatea desfăşurată prin intermediul distribuitorilor lor. Această categorie de
angajaţi se ocupă nu numai de vânzare, ci şi de planificarea şi desfăşurarea atât a activităţilor
promoţionale, cât şi a unei întregi game de activităţi de logistică.
Titulatura de agent de vânzări s-a schimbat în acest caz în cea de manager de cont de
client, ceea ce reprezintă mai mult decât o simplă modificare cosmetică. Aceşti manageri
îndeplinesc una dintre cele mai vitale sarcini din cadrul organizaţiei lor, anume soluţionarea
problemelor semnalate de clienţi şi intensificarea activitaţii comerciale desfăşurate de aceştia -
ceea ce reprezintă o sarcină cheie în managementul operaţiilor de vânzare.
Vânzarea prin telefon
Având în vedere costurile ridicate presupuse de vânzare şi timpul din ce în ce mai limitat
care poate fi alocat vânzărilor faţă în faţă, este important să se ia în considerare echilibrarea
vânzărilor cu celelalte elemente ale mixului de marketing, astfel încât să se ajungă la mixul de
vânzare cel mai eficient. Este oare necesară această vizită personală? Nu este de ajuns şi mai util
pentru client un simplu telefon? Există vreo posibilitate de a contacta prin telefon şi grupurile de
cumpărători ocazionali sau de noncumpărători? Utilizarea telefonului pentru a vinde poate fi atât
un înlocuitor pentru contactele personale, cât şi un complement al vânzării faţă în faţă. Telefonul a
ajuns atât de atotprezent, devenind o parte atât de importantă a operatorului de vânzare.
Vânzarea prin telefon, asemenea vânzării personale, necesită bune aptitudini de
comunicare, empatie şi profesionalism. Unele procedee pot să difere în acest caz. La telefon,
este esenţial să se consemneze toate detaliile privind numele şi numărul celui sunat. Maniera
de a pune întrebări este şi ea alta, deoarece, foarte adesea, apelul se face ca urmare a unei
solicitări. Resursele aflate la dispoziţia agentului de vânzări sunt şi ele diferite, acesta putând
să folosească, de pildă, dispozitive de transmitere electronică a imaginilor, ceea ce face ca
informatiţiile să fie cu atât mai uşor de comunicat.
Modul în care se încheie convorbirea şi continuarea ei cu alte ocazii sunt şi ele importante,
deoarece clientul trebuie să aibă sentimentul că a fost tratat într-un mod satisfăcător şi că problema lui
este rezolvată. Agenţii pricepuţi în folosirea telefonului ştiu să vorbească clar, sunt politicoşi şi
curtenitori, ceea ce ajută la stabilirea unui bun raport cu cei cu care discută. Ei trebuie să fie atenţi dacă
au fost înţeleşi corect de către clienţi şi dacă şi ei, la rândul lor, i-au înţeles cum trebuie pe
aceştia. Vânzarea prin telefon are eficienţă maximă atunci când se foloseşte pentru a induce
reacţii condiţionate, preferabil după un scenariu şi un format standardizat de răspunsuri. De
asemenea, dacă cererea nu poate fi satisfăcută în întregime, trebuie să existe o linie liberă de
comunicare către un manager superior care să poată soluţiona problema respectivă.
Agenţii care fac vânzări prin telefon au de obicei avantajul de a lucra în echipă, ceea ce
permite ca fiecare individ să poată fi ajutat de ceilalţi colegi dacă este nevoie. Din acest motiv, metoda
de lucru la domiciliu în sistem de teleworking s-a dovedit până acum mai puţin eficientă ca modalitate
de a vinde şi de a oferi asistenţă, decât lucrul în cadrul unui centru modern de apeluri.
Vânzarea sistemică: vânzarea în echipă
Lect.Lect.
dr. Nelu FLOREA
dr. Nelu - Unitatea
FLOREA de studiu
- Unitatea nr. 4. nr.
de studiu Logistica amonte
7. Logistica – de
aval aprovizionare
- de distribuţie 92
95
Vânzările internaţionale
Pentru a acoperi problemele complexe presupuse de activitatea de vânzare pe pieţe
străine este nevoie de aptitudini speciale. Metodele adoptate pentru vânzările internaţionale
variază în funcţie de client şi de cultura predominantă pe piaţa ce urmează să fie deservită, de
formele de organizare alese, cum ar fi cea de agenţie care acţionează nemijlocit sau cea de
joint-venture, precum şi de capacitatea de marketing a companiilor respective. Prin urmare,
este posibil să se aplice mai multe dintre tipurile de vânzări enumerate mai sus, dacă nu chiar
toate. Este clar, însă, că nu toate criteriile care asigură succesul pe piaţa internă se pot
neapărat aplica şi în străinătate. Sarcinile, responsabilităţile şi metodele trebuie adaptate în aşa
fel încât să se potrivească pentru piaţa sau clienţii deserviţi.
Nu există nici o teorie sau set de principii care să se aplice în mod universal orcărei
situaţii comerciale. Trebuie acordată suficientă atenţie adaptării la produsul, compania sau
situaţia de piaţă care creează circumstanţele capabile să afecteze interacţiunea comercială.
profesionale, trebuie să dea dovadă de o dorinţă înnăscută de a-şi atinge şi depăşi ţintele.
Pentru a putea funcţiona ca factori motivaţionali, ţintele trebuie stabilite nici prea sus, nici
prea jos, altfel ele riscă să devină contraproductive mai târziu, în perioadele de activitate
care urmează. În vreme ce vechea şcoală a conducerii ostilităţilor din prima linie, în care
motivarea era rezultatul exemplului personal, încă mai poate da şi chiar dă rezultate, există
aici pericolul de a stabili ţinte mult prea ridicate, de "a ridica ştacheta" tot timpul, lucru care îi
poate descuraja chiar şi pe cei mai buni agenţi.
Lect.Lect.
dr. Nelu FLOREA
dr. Nelu - Unitatea
FLOREA de studiu
- Unitatea nr. 4. nr.
de studiu Logistica amonte
7. Logistica – de
aval aprovizionare
- de distribuţie 94
97
aceea, este de aşteptat ca rezultatul să fie deasupra sau dedesubtul estimărilor. Acest lucru mai
poate însemna şi o abdicare de la responsabilitatea managerială, nu o delegare de autoritate.
Este de dorit implicarea agenţilor de vânzări, dar nu trebuie permis ca managerii să ajungă să
piardă controlul asupra acestora.
Ţintele bazate pe potenţialul teritorial. Metodele de evaluare a reacţiei teritoriale
prezentate mai sus sunt o modalitate eficientă de a stabili ţintele comerciale. Agenţii de
vânzări sunt repartizaţi pe baza potenţialului vânzărilor, prin urmare acest indicator trebuie
considerat şi el o ţintă comercială. Este de aşteptat însă ca ţintele să fie situate puţin sub
nivelurile optime, pentru a ţine cont de diferenţele de aptitudini, poziţie pe piaţă şi condiţii
regionale. In măsura în care dispun de informaţii, metode de prognozare şi capacităţi de calcul
mai bune, managerii de vânzări au posibilitatea să ajungă la o precizie suficient de mare în
stabilirea ţintelor.
Mijloacele folosite pentru stabilirea ţintelor este important, dar tot aşa este şi precizia
şi viteza schimbului de informaţii dintre sediul central al firmei şi agenţii ei de vânzări din
teren. Exactitatea cu care se raportează cât s-a vândut faţă de ţintele stabilite, care a fost
nivelul cheltuielilor comparativ cu bugetul, precum şi datele specifice clienţilor - toate au
efect asupra motivaţiei agenţilor de vânzări. Se fac adesea multe eforturi şi se consumă mult
timp pentru stabilirea unor standarde şi măsuri pentru determinarea performanţelor
lucrătorilor din producţie, de exemplu cu ajutorul unor metode precum cea folosită la
determinarea raportului muncă - instruire. In cazul reprezentanţilor de vânzări, acest lucru
este mai greu de realizat, din mai multe motive.
De exemplu, activitatea de vânzare se desfăşoară în cea mai mare parte departe de
ochii managerilor. Mai mult decât atât, fiecare teritoriu are caracteristicile lui, dintre care
unele sunt unice pentru zona respectivă - geografia lui, nivelul de concurenţă şi prosperitatea
cumpărătorilor.
Rezultatul este că orice comparaţie între un distribuitor şi altul este foarte greu de
făcut, chiar şi în situaţiile în care potenţialul teritoriilor, vârstele şi experienţa persoanelor
implicate sunt apropiate. Una din sarcinile managerilor de vânzări este să-i determine pe
agenţii lor de vânzări să-şi facă treaba într-o manieră eficientă din punct de vedere al
costurilor şi să optimizeze astfel rata rentabilităţii investiţiilor făcute în cadrul bugetelor
pentru vânzări. Dacă nu procedează aşa, agenţii de vânzări îşi vor stabili singuri obiectivele,
ceea ce poate duce la ineficientţă şi risipă. Insuşi managerii de vânzări sugerează că
îmbunătăţiri de 16 -20% ale rentabilităţii agenţilor de vânzări mediu cotaţi sau chiar de
performerii cei mai buni sunt perfect posibile. Este necesar să se stabilească ţinte realizabile,
care stimulează o performanţă mai bună, dar care ţine seama şi de mulţi alţi factori, în special
de priceperea şi experienţa agenţilor de vânzări înşişi.
aici este vorba de interese contradictorii. Raportul cheltuieli-vânzări încearcă să-i motiveze pe
agenţii de vânzări să facă unele compromisuri în legătură cu aceste obiective, permiţând
apariţia unor costuri sau cheltuieli mai ridicate dacă se realizează în volum de vânzări mai
mare. Un lucru straniu este că majoritatea managerilor de nivel înalt protestează vehement
atunci când este vorba de a-i plăti mai mult pe agenţii de vânzări care realizează niveluri
sporite de vânzări, mai ales dacă agenţii respectivi căştigă oricum mai mult decât un director
executiv
Marja brută din comenzi
Acest tip de ţintă măsoară performanţele în raport cu profitabilitatea, de obicei în urma
întocmirii unui bilanţ cu situaţia tuturor grupelor de produse sau de clienţi. Pentru aceasta,
este nevoie să se comunice informaţii precise, de multe ori confidenţiale, cu privire la
profitabilitatea vânzărilor - contribuţie, rabaturi comerciale, rabaturi făcute clienţilor - ceea ce
creează probleme atunci când personalul de vânzări este numeros. Performanţele realizate
într-o anumită perioadă de timp pot să afecteze performanţele pe termen lung, dacă este vorba
de produse noi sau de tranzacţii efectuate în conturi noi, aflate înca în stadiul de creştere /
dezvoltare.
Cota de piaţă
O măsură importantă a competitivităţii şi a profitabilităţii este cota de piaţă. Pentru
multe produse, în special bunurile de consum, există estimări de piaţă pe regiuni sau zone
comerciale. Daca aşa stau lucrurile, este posibil să se stabilească ţinte legate de câştigarea
unei cote de piaţă egale cu nivelul dorit. Este important să se definească ce anume se înţelege
prin piaţă. De pildă, piaţă poate fi dată de volum, valoare sau număr de puncte de desfacere,
cota fiecărui element de acest tip putând fi foarte diferită.
Majoritatea companiilor operează cu linii multiprodus pe diverse pieţe, ceea ce
complică şi mai mult această definiţie. Costurile cu vânzarea, profitabilitatea şi conturile noi
potenţiale scapă oricum acestei definiţii. Mai mult, efectele principale asupra cotei de piaţă
sunt generate de capacitatea de a segmenta piaţa cu precizie, de a identifica clienţii ţintă şi de
a oferi mixul cel mai potrivit pentru menţinerea avantajului competitiv pe care, mai apoi, îl
poate promova agentul de vânzări. Personalul de vânzări nu îsi poate face munca în mod
eficient cu instrumente proaste.
Frecvenţa vizitelor
Modelele folosite la delimitarea teritoriilor şi, mai ales, datele furnizate chiar de
agenţii de vânzări sunt utile pentru alegerea vizitelor importante şi îmbunătăţirea planurilor de
deplasare. Se pot stabili în acest sens nişte ţinte prestabilite, faţă de care să se măsoare
performanţele comerciale. De asemenea, vizitele de dezvoltare, făcute de fiecare agent de
vânzări pentru a întreţine şi amplifica relaţiile cu achizitorii, pot fi grupate în programe
separate de vănzări. In acelaş timp, se poate utiliza şi raportul dintre numărul de comenzi
obţinute şi numărul de vizite efectuate.
Această metodă se aplică cel mai bine în cazul vânzărilor directe, unde ajută la
evaluarea pistelor valorificate, permitand să se ţină un fel de "scor" al reprezentanţilor de
vânzări. De regulă, însă, aceste metode nu ţin seama de diferenţele existente în fiecare
teritoriu, de calitatea diferită a cumpărătorilor şi de influenţele factorilor concurenţiali din
teritorii. Aceste deficienţe pot face ca unii agenţi să apară într-o lumină mai bună decât alţii.
Nici aici nu se tine seama de profit.
Stabilirea unor ţinte comerciale valabile presupune selectarea celor mai potrivite
obiective cantitative şi calitative pentru sarcinile sau activităţile în cauză. Tintele cele mai
bune nu numai că sunt foarte adecvate din acest punct de vedere, ele duc şi la implicarea
personalului de vânzări. Performanţele sunt influenţate de gradul de implicare personală în
această stabilire de ţinte, ea însăşi un determinant suplimentar pentru clarificarea rolurilor şi
Lect. dr. Nelu FLOREA - Unitatea de studiu nr. 4. Logistica amonte – de aprovizionare 10
0
Lect. dr. Nelu FLOREA - Unitatea de studiu nr. 7. Logistica aval - de distribuţie 103
satisfacţia profesională. Cât priveşte managerii, ţintele pot avea o influenţă considerabilă şi
asupra satisfacţiei profesionale a acestora. Ţintele bune au următoarele caracteristici:
sunt clar şi concis definite;
sunt măsurabile şi realizabile;
se încadrează în scopurile generale ale organizaţiei;
acoperă obiectivele pe termen scurt, mediu şi lung;
sunt şi cantitative, şi calitative;
presupun o recompensă asociată cu atingerea lor;
contribuie la crearea unui sentiment de satisfacţie profesională şi îmbunătăţesc
performanţele prin implicarea personalului de vânzări.
Pregatirea zilei de lucru reprezintă un efort de planificare cu care reprezentantul de
vânzări se confruntă zilnic şi care constă în parcurgerea câtorva paşi. Pot apărea diferenţe
majore între volumul de timp şi de concentrare alocate vizitelor de vânzare în funcţie de tipul
de afacere – una e să vinzi avioane şi cu totul altceva este să vinzi scobitori. Ambele afaceri
pot fi foarte profitabile pe segmentul lor de piaţă, însă numărul clienţilor, aria lor de selecţie,
mărimea tranzacţiilor, modul de abordare a clienţilor precum şi frecvenţa vizitării clienţilor
sunt cu totul diferite.
În toate cazurile, dar mai ales în industria bunurilor de larg consum, acest efort de
planificare constă în:
x vizualizarea rutei zilnice,
x selecţia fişelor client şi analiza lor. Aceasta îţi aminteşte termenii de lucru, modul
de plată, orarul de livrare, probleme deosebite avute. In plus, fişa client prezintă un istoric al
comenzilor, deci se pot vedea ce produse se vând, rotaţia lor, potenţialul fiecăruia,
influenţele promoţiilor, etc.
x planificarea clienţilor – stabilirea obiectivelor pentru fiecare vizită de vânzare,
ţinând cont de ţintele de atins (transmise de către managerii de vânzări), campaniile de
promovare, produse noi, alte oportunităţi (declin al poziţiei concurenţei în magazin, reduceri
de preţ, etc).
x pregătirea instrumentelor vânzării – presenter (catalog de produse actualizat),
listă preţuri, fişa client, etc
x pregătirea şi analiza scadenţarelor – liste ale clienţilor neîncasaţi. Astfel, ruta
zilnică va cuprinde atât vizite de vânzare cât şi vizite pentru încasare.
x pregătirea succesiunii de vizitare a clienţilor.
Vânzare / oportunităţi
Se discută mult referitor la calităţile native pe care un “om de vânzări” trebuie să le
aibă. Totuşi, în lipsa unei instruiri de specialitate, puţini sunt aceia care reuşesc să fie
performanţi în toate secvenţele actului de vânzare.
Aplicaţia 7.1.
Lect. dr. Nelu FLOREA - Unitatea de studiu nr. 4. Logistica amonte – de aprovizionare 10
1
CUM EXTERNALIZĂM?
Este vorba de mijloacele care ajută la externalizare şi de rezultatele noilor tehnologii
de informaţii şi de comunicaţii, dar şi de abordarea extinsă a serviciilor pe care cel care dă
ordin le deleagă prestatorului. Necesitatea stăpânirii noilor tehnologii de informaţie şi de
comunicaţie precum şi stăpânirea exploatării fluxului de informaţii asociate fluxului fizic a
devenit un element esenţial din paleta responsabilităţilor logisticienilor. Astăzi o bună
utilizare a noilor tehnologii de informaţii şi de comunicare a devenit primordială şi cunoaşte
o dezvoltare intensă. Tendinţa spre externalizare necesită o vigilenţă sporită mai ales în ceea
112 Lect. dr. Nelu FLOREA - Unitatea
SUPPLY deCHAIN
studiu nr. 4. Logistica amonte – de aprovizionare
MANAGEMENT 10
4
Disponibilitatea totală şi nivelul de ruptură au fost deci minimizate graţie unei organizări în
volum şi unei mai bune gestiuni a timpului.
Mijloacele folosite de Carrefour:
externalizarea şi subtratarea prestării logistice la 100%, urmărind calitatea
produselor. Mai întâi externalizarea de 100% determină o economie de personal, această
nouă platformă este formată din 200 salariaţi a lui Hays Logistics şi numai 10 ai Carrefour-
ului. Munca lucrătorilor Carrefour constă în comunicarea culturii întreprinderii lor care
presupune şi menţinerea unei calităţi a externalizării. Ea a permis şi descărcarea gestiunii
pentru şefii de raioane cu sarcinile de aprovizionare, la nivel naţional 85% din volumul de
achiziţii este descentralizat la sediul Carrefour.
organizarea livrărilor în flux continuu cu reaprovizionarea automată în funcţie
de vânzări. Obiectivul organizării platformei este de a lipi aprovizionarea cu vânzarea şi de
a simplifica viaţa magazinelor. Organizarea permite şi o gestiune mai fină a referinţelor cu
consecinţa directă a creşterii numărului de la 10.000 la 12.500 de articole. Într-adevăr
livrarea în flux continuu la supermarketuri se traduce printr-o strategie elaborată: nevoile în
aprovizionare sunt transmise zilnic prin EDI la sediul Evry care le retransmite platformelor
sale. Rezultatul acestei noi platforme este dispariţia stocurilor în supermarket-uri. Este fals
să credem că acestea au fost deplasate la Lyon pe platformă deoarece aceasta este doar o
zona de tranzit, de recepţie şi de redistribuţie a mărfurilor. Pe viitor singurele stocuri se vor
găsi la raion.
comparaţii privind funcţionarea altor supermarket-uri: Leclerc – practică încă
livrarea “în direct” la o cotă de 75%; Casino, Intermarche –aprovizionează la 95% prin acest
mijloc, dar ei ţin întreaga gestiune a antrepozitelor, pe când Carrefour face apel în mod
sistematic la prestatori de logistică pentru antrepozite. Scopul este să rămână centraţi pe
activitatea de bază care este vânzarea.
Comparând domeniile în care se efectuează externalizarea în Europa , constatăm că ele
sunt în creştere de la an la an pentru funcţia logistică de la marile întreprinderi: 68 % din
întreprinderile analizate au externalizat logistica în 2000 comparativ cu 49% în 1999.
Funcţiile de distribuţie, logistica, transportul, trec pe locul I de pe II, înaintea
informaticii şi telecomunicaţiilor şi devin deci funcţiile cele mai externalizate.
Această creştere este rezultatul progresiei nete a tuturor componentelor, adică: transport,
vehicule, stocare, logistică. Activităţile logisticii în sens larg deja externalizate puternic ne
pot conduce la raţionamentul că acest fenomen este în creştere datorită importanţei logisticii
în noile condiţii economice.
Aplicaţia 8.1.
Pentru organizaţia la care dvs. lucraţi care ar fi primele 5 activităţi pe care doriţi/
ar trebui să le externalizaţi ? Nominalizaţi 5 activităţi care crează valoare ridicată pentru
organizaţia dvs.?
Unitatea de studiu nr. 9.
PILOTAREA ŞI OPTIMIZAREA LANŢULUI
LOGISTIC
Din acest punct de vedere trebuie să distingem două etape importante ale SCM-ului:
x pregătirea (activitate coordonată şi sincronizată de planificare succesivă inversă:
cererea comercială, producţie, transport aval, intern amonte, aprovizionarea);
x execuţia (pilotarea şi supravegherea realizărilor funcţiilor – achiziţii, producţie şi
aprovizionare, distribuţia globală, pentru angajarea de instrumente şi locuri de muncă
în sistemul ERP).
ERP trebuiesc personalizate şi completate pentru un anumit nivel de animare care
permite de a urmări coerenţa acţiunilor, adecvarea previziunilor şi a realizărilor prin
raportarea la strategia şi obiectivele logistice ale companiei.
Aceste nivele de animare permite măsurarea şi analiza performanţei partenerilor
(actorilor) din lanţul logistic şi necesitatea de a primi informaţi de la ultimii, prin utilizarea
indicatorii de rezultate:
rata de deservire globală, a canalul de distribuţie, a produsului, a
clientului, furnizorului, de ex. o rată de 95% poate părea insuficientă, deoarece 5%
din cazurile neacoperite a livrărilor sunt efectuate cu o întârziere excesivă sau poate
produce satisfacţie dacă întârzierile sunt compatibile cu exigenţele clienţilor –
contractul clienţilor poate specifica o rată de deservire de 95% cu solde de comenzi
de 5% livrate nu mai târziu de J+5 zile.
costul logisticii evaluează de exemplu valorificarea stocurilor mediu
lunar ale fiecărui intervenient ;i nu stocul de materii prime şi componente, în curs de
producţie, de produse finite şi în curs de livrare (plecare ieşire) de la producător la
distribuitor.
În tabelul următor sunt prezentate pistele de pilotaj pentru un lanţ logistic global ,
influenţe produse asupra organizaţiei şi prescripţiile strategice ce se impun a fi utilizate.
x Lect.Lect.
dr. Nelu FLOREA
dr. Nelu - Unitatea
- Unitatea
FLOREA de studiu
de studiu nr. 9. Externalizarea
nr. 4. Logistica amonte – deactivităţilor
aprovizionare 11
0
APROVIZIONARE
Sisteme de gestiune
Q livrată < Q comandată ↑ ↑ ↑ ↑ ↑ ↑ ↑ ↑ 1
Q livrată > Q comandată ↑ → → → → → → → 2
Livrare în avans ↑ → → → → → → → 3
Livrare întârziată ↑ ↑ ↑ ↑ ↑ ↑ ↑ ↑ 4
Stocul de materii prime şi componente
Q aprovizionată > Q economică = Stoc mediu
ridicat ↑ → → → → → → → 5
Q aprovizionată < Q economică = Stoc mediu
scăzut ↓ ↑ → ↑ → ↑ → ↑ 6
PRODUCŢIE
Sisteme de gestiune
Flux împins, vânzări în scădere ↑ ↑ ↑ ↑ ↑ ↑ ↑ ↑ 7
Flux împins, vânzări în creştere → → ↑ → ↑ → ↑ → 8
Flux tras, cerere comercială slabă ↑ ↑ ↑ ↑ → ↑ ↑ ↑ 9
Flux tras, cerere comercială foarte mare → → ↑ → → → ↑ → 10
Stocul de produse finite
Q produsă > Lot economic = Stoc mediu
ridicat ↑ ↑ ↑ → → → ↑ → 11
Q produsă < Lot economic = Stoc mediu
scăzut → → ↑ → → → ↑ → 12
DISTRIBUŢIE
Sisteme de gestiune
Autonomie, vânzări în scădere ↑ ↑ ↑ ↑ ↑ ↑ ↑ ↑ 13
Autonomie, vânzări în creştere → → → → → → → → 14
Integrare, vânzări în scădere → → → → → → → → 15
Integrare, vânzări în creştere ↓ ↓ ↓ ↓ ↓ ↓ ↓ ↓ 16
Stocul de distribuţie
Configurarea stocurilor crescute → → → → → → → → 17
Notă: - durata ciclului de aprovizionare este suma duratei interne şi externe ale
furnizorilor furnizorului şi ale clientului său;
- calitatea previziunilor este urmărita de ecartul dintre previziunea şi
realizarea fiecărui flux.
clarifica mai bine orice situaţie practică, incitând cititorul la reflecţie ce este determinată şi
de domeniul de activitate şi particularităţile constructive ale firmei.
Modelarea /optimizarea /simularea – sunt noile chei ale aplicării tehnologiei SCM-
ului:
la nivel de modelare este util de înţeles schema fluxului, procesele
tranzacţionale şi arhitectura de planificare internă sau colaborativă,
la nivel de optimizare este util de înţeles optimizarea liniară cu / fără
intrări, programarea dinamică şi algoritmul genetic,
la nivel de simulare înţelegând simularea dinamică de fluxuri, intrările şi
ieşirile, parametrii financiari obţinuţi.
Internetul – determină levierul SCM şi este unul din factorii cheie de succes a
comerţului electronic pentru un vânzător, sau echivalent cu e-procurement pentru un
achizitor. Internetul a determinat transformarea profundă a modelelor de organizare şi de
pilotaj ale SCM-ului, impactul globalizării procesului de aprovizionare, de producţie, de
transport şi de distribuţie în contextul întreprinderilor în aşteptare. Rapiditatea,
flexibilitatea, fiabilitatea sunt cele trei fundamente ale e-business ca răspuns la noile
exigenţe în deservirea clienţilor: automatizarea proceselor de execuţie, colaborările cu
parteneri (furnizori, producători, distribuitori, transportatori, clienţi), capacitatea de a da
imediat un răspuns la termenul indicat şi care trebuie respectat, utilizarea unui preţ optimal
pentru fiecare produs şi în funcţie de cererea manifestată pe piaţă.
Aplicaţia 9.1.
Pentru organizaţia la care dvs. lucraţi care sunt cele mai întâlnite piste de pilotaj?
Care sunt prescripţiile strategice utilizate de managerul companiei? Dar cele recomandate?
în faţa unei scăderi a acţiunilor din cauza măririi costurilor. În ianuarie 2000 a creat un nou
grup operaţional, ce combină cumpărarea, împachetarea, logistica şi managementul
materialelor într-un singur departament cu autoritatea de a-şi reface în totalitate lanţul de
distribuţie. În cursul următoarelor 18 luni, grupul a reuşit să reducă în totalitate inventarul
lanţului cu 30%, eliminând pierderi de materiale pentru 40 de zile în valoare de 400 milioane
$. Lanţul de distribuţie al organizaţiei crede că abia acum începe să dea rezultate, chiar dacă
a economisit deja pentru companie 90 milioane $.
Aceste victorii au făcut subiectul celor mai noi ştiri, însă nu reprezintă nimic nou în
tehnicile pe care aceste companii le-au adaptat. La sfârşitul anilor '80, Chrysler Corporation
era în stadiul de faliment, sfârşind o decadă cu pierderi în valoare de 664 milioane $.
Disperaţi după o modalitate de refacere a companiei s-au hotărât să urmeze modelul
fabricanţilor de automobile japonezi. La fel cum Siemens şi Gillette o vor face un deceniu
mai târziu, Chrysler formează o nouă echipă multifuncţională ce va îmbina designul,
ingineria, producţia, procurarea materialelor, marketingul şi finanţele şi, de asemenea, avea
autoritatea de a reface lanţul de distribuţie. Echipa a tăiat baza furnizorilor în două grupe şi
apoi a adus restul de furnizori într-un nou design pentru maşini de nouă generaţie, şi a
dezvoltat o abordare a relaţie de lungă durată bazată mai mult pe încredere. In loc să
plătească în continuare preţurile mari din trecut, Chrysler a rugat furnizorii să găsească o
metodă prin care să economisească bani. Cel mai surprinzător, compania s-a oferit să
împartă economiile cu furnizorii şi nu să le treacă doar în contul Chrysler.
Chrysler a numit programul său de economisire efortul furnizorilor pentru reducerea
costurilor sau SCORE. Compania a anunţat extinderea programului SCORE în 1990 pentru o
bază mai mare de furnizori. Odată ce furnizorii au realizat că nu este o şmecherie - Chrysler
chiar respecta parteneriatele cu furnizorii şi împărţea câştigurile - ideile de economisire au
început să apară. In 1995, compania a implementat 5300 de idei propuse de furnizori, ce au
dus la economisirea a 1,7 miliarde $ net/ anual. Costurile dezvoltării unui nou model a scăzut
cu 40%, şi timpul de concepere a scăzut de la 234 de săptămâni la 160. În acelaşi timp,
profitul Chrysler pentru un automobil vândut a crescut de la 250$ în jurul anilor1980, la
2110$ la mijlocul anilor '90, o creştere de 844%. Chrysler nu e singura companie ce s-a
salvat de la faliment reinventându-şi lanţul de distribuţie.
În 1997 Apple Computer pierdea anual 1 miliard $ şi se afla în stadiul de faliment.
Cea mai vizibilă schimbare a fost să-1 readucă pe Steve Jobs, dar schimbarea radicală a venit
de asemenea din refacerea lanţului de distribuţie. Dintre schimbări, Apple a renunţat la 15
din cele 19 produse, a adoptat tehnica de " just in time" pentru producţia celor rămase, au
refăcut sistemul de previziune a vânzărilor şi au început să minimalizeze inventarul. În doi
ani, compania a trecut de la valoarea unei luni de inventar de 437 milioane $, la valoarea a
câteva zile, de 25 milioane $. Inventarul a scăzut cu 94%, profitul avea o creştere de 40%, şi
drept dovadă Apple continuă să existe pe piaţă.
Că tot veni vorba de firmele ce încă există, Amazon.com Inc, una din puţinele site-uri
rămase pe piaţă, a anunţat pentru prima oară profituri în ultimul semestru din 2001. Acest
profit nu a fost realizat ca o relansare a comerţului via internet, ci ca rezultat al unei intensive
şi grele încercări de refacere a lanţului de distribuţie a companiei.
Problemele au fost atât de mari încât 12% din profitul inventariat a fost repartizat
către o locaţie de depozitare greşită, rezultând astfel o mare pierdere de timp şi energie
pentru companie, în încercarea sa de a-şi recupera propriile bunuri. Un an mai târziu, după
instalarea unui inventar mai riguros, compania pierdea doar 4% - departe de perfecţiune, dar
totuşi o îmbunătăţire. Amazon începuse de asemenea să-şi recombine transporturile pentru a
economisi, trimiţându-şi astfel 40% din transporturi în camioane încărcate şi ducându-le
SUPPLY
Lect. dr. Nelu FLOREA - Unitatea de CHAIN MANAGEMENT
studiu nr. 4. Logistica amonte – de aprovizionare 128
11
8
procentaj este valabil şi pentru companiile private care cheltuiesc o avere, până la 10% din
profitul net, pentru funcţionabilitatea lanţului de distribuţie.
Ce este diferit în calculele acestor companii, este avantajul imens pe care acestea îl
au în această privinţă. Un sondaj despre lanţurile de distribuţie realizat recent arată ca 9,8 %
din profitul companiilor este distribuit către lanţurile de distribuţie, o egalitate perfectă cu
valoarea totală calculată. Dar sondajul a scos la iveală şi faptul că un sfert - 25% din liderii
de piaţă - au avut cheltuieli în jur de 4,2% din profit. Aceste companii cheltuiesc mai puţin
de jumătate faţă de competitori, dându-le acestora doar 5% din profituri. Continuând
sondajul arată că decalajele nu se închid, ci din contra, se lărgesc. Mesajul transmis este clar
x dacă compania ta se află pe partea greşită a lanţurilor de distribuţie, cu atât mai rapid se va
face saltul final în gol.
Actualmente, avantajul este mai dramatic decât poate arăta acest calcul, pentru că în
afaceri un cent economisit nu-l egalează pe unul câştigat. In funcţie de profit se calculează
totul până la ultima monedă. Presupunem că reprezinţi o companie cu vânzări de 100
milioane $, care are 10% costuri de distribuţie şi 10% profit net. Cum îţi poţi creşte profitul
total cu 50%? O metodă este să creşti vânzările cu 50%, cum e arătat în mijlocul figurii date.
Cealaltă este să imiţi modelul companiilor de succes şi să scazi costurile cu lanţul de
distribuţie la 5%, cum e arătat în ultimul tabel. La nivelul profitului total, această economie
de 5 milioane $ este echivalentă cu vânzări de 50 milioane $. Deci este de preferat obţinerea
profiturilor printr-o creştere a vânzărilor şi nu printr-o reducere a costurilor; acestea sunt
echivalente din punct de vedere al profitabilităţii.
Fiind vorba de lumea reală, deşi anonimă, demonstraţia despre cum economiile pot
duce la profit este evidentă. O campanie mare de electronice a descoperit că avea în inventar
produse rămase pe stoc în valoare de 500 milioane $. Costul transportului era de 50% din
costul preţului, deci compania plătea anual 250 milioane $ doar pentru păstrare. Considerând
o marja de profit de 10%, era nevoie de vânzări de 2,5 miliarde $ pentru a echilibra acest
exces în inventar. In sectorul retail, unde marja de profit este de 2%, impactul economiilor
poate fi mai mare. Cu o marjă atât de mică, reducerea costurilor distribuţiei de la 10% la 8%
- departe totuşi de companiile de succes - poate creşte profiturile la fel de mult ca şi dublarea
vânzărilor.
Fiind vorba de un număr mare de acţiuni implicate în funcţionabilitatea unui lanţ de
distribuţie, încercarea de a trage de timp şi a obţine reduceri din costurile alocate lanţului de
distribuţie devine esenţială, deoarece cererea va deveni în viitor mult mai mare, iar
competitorii din ce în ce mai buni. În concordanţă cu opiniile experţilor financiari, o serie de
alţi factori presează lanţurile de distribuţie, incluzând perioada de valabilitate a produselor,
dezvoltarea de produse noi, creşterea cererii pentru modificări ulterioare, şi iniţiative intense
ale calităţii cum ar fi programul Six Sigma. Având această provocare de a face lanţul de
distribuţie să funcţioneze corect, probabil ca nu este un joc pe care-l puteţi juca, individual,
deoarece nimeni nu este calificat în astă privinţă. Orice companie care intră în contact cu un
produs face parte dintr-un lanţ de distribuţie, iar orice astfel de companie se va confrunta cu
astfel de probleme mai devreme sau mai târziu. Singura soluţie este eliminarea acestei
probleme acum sau să aşteptăm să ne distrugă ea mai târziu.
NOUA CONCURENŢĂ
SUPPLY
Lect. dr. Nelu FLOREA - Unitatea de CHAIN MANAGEMENT
studiu nr. 4. Logistica amonte – de aprovizionare 132
12
2
Foarte puţine companii sunt pregătite să suporte noile presiuni asupra lanţurilor lor
de furnizori. Un studiu recent asupra conducerii companiilor de producţie de bunuri au
descoperit că 91% dintre acestea consideră managementul lanţurilor de furnizori ca fiind
foarte important sau decisiv pentru succesul companiilor proprii. Cu toate acestea mulţi au
recunoscut că au avut probleme cu furnizorii lor şi doar 2% şi-au considerat lanţurile ca fiind
excelente. Când au fost întrebaţi despre strategiile lor de îmbunătăţire a lanţurilor de
furnizori, 59% au declarat că firmele lor nu au nici un fel de plan strategic. Gândiţi-vă la
acest lucru pentru o clipă : prin propriile lor rapoarte, aceşti manageri şi -au dat seama că a
obţine un lanţ de furnizor este esenţial, şi ştiu că încă nu au făcut acest lucru, dar cei mai
mulţi nici măcar nu au formulat o strategie de rezolvare a acestor probleme.
Ar fi frumos să spunem că aceste rezultate sunt o excepţie, dar acelaşi tipar apare din
studiile efectuate: companiile au probleme cu lanţurile lor de furnizori, dar nu înţeleg într-
adevăr problemele şi cu atât mai puţin încearcă să le rezolve, iar cauza principală ar putea fi
aceasta - nu există nici un responsabil în companie pentru administrarea lan ţurilor de
furnizori. Proiectarea creează produsul, marketingul stabileşte preţurile şi conduce
campaniile de publicitate, departamentul de vânzări încheie contracte cu clienţii,
aprovizionarea negociază cu furnizorii, departamentul de producţie controlează stocurile,
departamentul de logistică are grijă de transport, contabilitatea se ocupă de rulaj şi aşa mai
departe.
Toate activităţile cheie au loc în diverse locuri, cu diferite planuri şi cu scopuri
contradictorii. Chiar mai rău, multe dintre aceste grupuri ajung până la conducerea firmelor
înainte să cunoască practicile managementului obişnuit. Şi directorul companiei nu este
persoana potrivită pentru a plănifica şi a opera lanţul de furnizori. Luând în considerare acest
nivel de dezorganizare, nu este deloc surprinzător faptul că lanţurile de furnizori au scăpat de
sub control. Este uimitor faptul că aceste lanţuri încă mai funcţionează.
Evident, primul pas către recâştigarea controlului este să se constituie un grup de
oameni cheie care să ia deciziile din fiecare dintre grupurile de mai sus şi să fie făcuţi să
lucreze împreună. Aţi observat că toate succesele lanţurilor de distribuţie descrise în
paragraful de mai sus au început prin formarea unei echipe care să preia responsabilităţile
asupra lanţului? Acest lucru nu este o coincidenţă: echipele interdisciplinare sunt o temă
recurentă în companiile care au lanţuri de furnizori bune. Companiile cu cel mai mare succes
merg mai departe de obicei prin numirea unei singure persoane care să aibă întreaga
responsabilitate asupra lanţului de furnizori.
Chiar dacă o companie reuşeşte să formeze o echipă foarte bună pentru lanţurile de
furnizori, tot nu este în top. In ziua de azi, însăşi natura competiţiei se schimbă şi schimbarea
nu este uşor de asimilat. Încă de la Revoluţia industrială au fost lupte între companii, iar
armele au fost tehnicile de producţie. Proiectarea bună, producţia eficientă şi construcţiile de
calitate, chiar dacă nu sunt valabile în toate cazurile, au devenit calificările de bază pentru a
ajunge pe primele locuri. Acum, între competitorii serioşi, lanţul de furnizori face diferenţa
dintre câştigător şi cel care pierde.
Gândiţi-vă în felul următor - din punctul de vedere al consumatorului, lanţurile de
furnizori sunt irelevante. Toate negocierile strânse asupra preţurilor şi termenelor, toată
sincronizarea bine pusă la punct a livrărilor, toate întârzierile şi piedicile care fac produsele
să coboare în partea inferioară a lanţurilor - nici unul dintre aceste lucruri nu contează pentru
consumatori. Mulţi dintre ei nici măcar nu ştiu ce este lanţul de furnizori, cu atât mai puţin
apreciază problemele administrării unuia. In cursul obişnuit al evenimentelor, singura parte a
lanţului pe care o văd consumatorii este vânzătorul şi singura idee despre ceea ce se află mai
x Lect. dr. Lect.
Nelu FLOREA
dr. Nelu-FLOREA - Unitatea
Unitatea de de 4.
studiu nr. studiu nr. 10.
Logistica Noua –competiţie
amonte de aprovizionare 12
3
sus de vânzător se rezumă la noţiunea de marcă. Pentru ei totul se reduce la cine le poate
oferi cel mai bun produs la cel mai bun preţ.
Din punctul de vedere al unei companii individuale, acest lucru nu este corect. De ce
să sufere producătorul pentru că unui distribuitor i s-au terminat stocurile? Ar trebui ca
vânzătorul să piardă din vânzări pentru că un producător are probleme de calitate? Dar nu
este vorba despre corectitudine, este vorba despre câştigarea unui nou tip de competiţie. Noua
concurenţă nu mai este între companii, ci între lanţuri de furnizori. Dacă părţile unui lanţ pot
lucra împreună pentru a oferi cât mai multă calitate la un preţ cât mai mic, vor câştiga. Dacă
nu, vor pierde. În această ordine de idei, conflictele de interese şi influenţele politice între
departamentele funcţionale par probleme minore. Adevărata provocare nu este să -ţi convingi
proprii angajaţi să lucreze în echipă, ci să obţii toate companiile din lanţul tău de furnizori să
formeze o echipă cât mai mare care să lupte şi să câştige în noua competiţie.
Dar cum se poate aborda o problemă de o asemenea amploare? Este integrarea
verticală răspunsul? Oare tehnicile de colaborare între verigile lanţului de furnizori vor reuşi
să facă diferenţă? Este cumpărarea de software soluţia? Această secţiune este aici ca să
răspundă acestor întrebări, dar nu va da o soluţie rapidă: probabil că nu, nu prea este posibil
şi în nici un caz.
Această nouă competiţie este o revoluţie majoră şi afectează fiecare aspect al modului
în care se organizează şi operează companiile. Schimbarea cerută este atât de mare - şi
pericolul de a nu face tranziţia este atât de grav - încât Consiliul Naţional de Cercetare a
întocmit un studiu pentru a cunoaşte problema şi a-i ajuta pe producătorii americani să facă
faţă provocării. Au ajuns la concluzia că ne aflăm în mijlocul unei revoluţii fundamentale în
natura afacerilor, una care, în cuvintele lor - are potenţialul de a schimba peisajul industriei
la fel de dramatic ca şi Revoluţia Industrială. Dacă doriţi să supravieţuiţi în acest peisaj,
trebuie să înţelegeţi cum funcţionează lanţurile de furnizori - şi cum le puteţi face să
funcţioneze mai bine.
Preluarea controlului asupra propriului lanţ de furnizori este grea, dar nu imposibilă.
Dell, Wall-Mart şi alţi lideri ai lanţurilor de furnizori au reuşit nu pentru că au găsit o formulă
magică sau… au fost administrate de genii economice. Au reuşit pentru că au înţeles
problemele de bază ale lanţurilor de furnizori, s-au dedicat unor soluţii pe termen lung în
locul unor reparaţii de moment şi au avut curajul să fie fideli acestor soluţii până când au
funcţionat.
Nu vă pot ajuta la capitolul curaj, dar am explicat problemele şi vă pot arăta cum să
găsi cele mai bune soluţii, explicând modul în care lanţurile de furnizori funcţionează şi de ce
pot fi atât de dificil de administrat.
Aplicaţia 10.1.
Pentru organizaţia din care dvs. lucraţi care credeţi că vor fi viitoarele provocări?
Dintre erorile realizate în domeniul activităţii de logistică care credeţi că ar fi putut fi
evitate dacă dvs. eraţi responsabil cu această activitate?
Unitatea de studiu nr. 11. - APLICAŢIE PRACTICĂ
ORGANIZAREA CICLULUI DE PRODUCŢIE-
CULTURA DE TOMATE
OBIECTIV: acest caz ilustrează, plecând de la o simplă achiziţie, dificultăţile pentru
a organiza cel mai bine un ciclu de producţie astfel încât efectele de serie ale achiziţiilor să se
manifeste asupra
Lect.preţului. Cazul
dr. Nelu FLOREA analizează
- Unitatea astfel
de studiu nr. 4.succesiv impactul
Logistica amonte termenului, a ritmului12
– de aprovizionare de
aprovizionare şi al formei de preţ stabil (fix) şi revizuibil. In sfârşit cazul ia în considerare o 4
modificare de producţie datorată unui context comercial favorabil.
DURATA – 5 ore.
NIVEL DE DIFICULTATE – 5.
NORME FD X 50-300: Organizarea şi gestiunea producţiei industriale pentru sub-
contractanţii industriali.
ENUNŢ
Dl. Popescu – tatăl, grădinar pensionat, dispune de o seră de 100 m2 în care cultivă
fructe şi legume, care sunt comercializate de fiului său. Acesta din urmă a preluat
întreprinderea familială de grădinărit care cuprinde numeroase alte sere. Dl Popescu – fiul
este în legătură cu dl. Alison – un vânzător de legume cu amănuntul, care este gata să
cumpere 6 tone / an de tomate de calitate superioară la preţul de 5 € / kg. Ori fiecare ştie că
pentru a produce tomate în seră sunt necesare 2 luni, multă muncă şi dragoste din partea celor
care le cultivă. Sera d-lui Popescu – tatăl poate furniza 2 tone de tomate / recoltă. Aceasta
reprezintă trei cicluri de producţie de 2 luni, că vânzătorul este gata să vândă doar tomate
ajunse bine la maturitate, deoarece capacitatea sa de stocaj la rece şi aprovizionarea îi permite
o mare supleţe. Mai mult vânzătorul îşi completează aprovizionarea cu tomate, în caz de
ruptură de stoc de la alţi furnizori din apropiere.
marjă de 6%, ca şi pentru roşiii. El îşi vinde produsele direct clienţilor fără
intermediari, dar nu are o clientelă locală suficientă pentru a vinde mai mult. In final o
lună este consacrată în timpul sezonului rece pentru revizie, repararea instalaţiilor şi
reînnoirii terenurilor, dar aceasta nu reprezintă decât 2 săptămâni de lucru.
Tabelul recapitulativ:
2
Producţia de tomate 20 kg / m pentru un ciclu de 2 luni
Preţul de vânzare a tomatelor 5 € / kg cu o marjă de 6 %
propus de dl. Alison
Formula de structură a Formula = 0.5 S +0.5 D
costului Formula = (0.5 S+(0.6*0.5)D) Cf +
(0.4*0.5) Cv
Cifra de afaceri pentru 35 000 € cu o marjă de 6%
fasolea verde şi căpşuni
Chestiunea nr. 1.
Care este capacitatea aparentă anuală, globală de producţie exprimată în m2 a serei?
Câţi m2 sunt utilizaţi anual pentru producţia de tomate? Care este suprafaţă reală disponibilă
anual pentru alte cicluri de producţie?
Chestiunea nr. 2
Dl. Popescu – fiul se întreabă dacă nu poate negocia ritmurile de aprovizionare diferite
cu vânzătorii cu amănuntul. El căută să obţină un cost de producţie cât mai mic, având o lot
de producţie cat mai regulat posibila pentru a evita evoluţiile bruşte ale pieţei şi a nu crea
şocuri pentru tatăl său în vârstă.
Să procedăm într-un prim timp la scenarii extreme pentru a încerca să înţelegem
munca unui gestionar de producţie:
2.1. Scenariul 1. Dl. Popescu - fiul îi cere tatălui său să producă cât mai multe tomate
şi într-un ritm cât mai mare posibil. Dl. Popescu – tatăl plantează deci 100 m2 de tomate timp
de 2 luni pentru a recolta 2 tone, apoi el reîncepe al doilea ciclu de producţie. Calculaţi
volumul de muncă apoi costul de producţie?
2.2. Scenariul 2. Dl. Popescu – fiul îşi spune că va produce 6 tone de tomate pe toată
perioada disponibilă de 11 luni, deoarece o lună este folosită pentru întreţinere. Deci la
sfârşitul celor 11 luni, de fapt în începutul lunii a 12-a ar trebui să fie coaptă şi producţia
ultimei recolte. Studiaţi cazul în care el plantează tomate în toate lunile, suprafaţa rămasă
fiind plantate din 2 în 2 luni cu alte legume sau căpşuni, calculaţi volumul de munca apoi
costul de producţie?
2.3. Comparaţi rezultatele celor 2 scenarii şi alegeţi pe acela reţinut de dl. Popescu –
fiul pentru tatăl său.
Chestiunea nr. 3
In final dl. Popescu - fiul pentru a vedea mai clar eforturile depuse încercă să facă un
tabel care să cuprindă ce se întâmplă dacă el creşte numărul de recolte, plantând suprafeţe fixe
în toate perioadele şi cu alte culturi de plante. Considerăm că dl. Popescu – tatăl plantează
pentru prima dată tomate la data de 1 ianuarie, completaţi cu dl. Popescu – fiul tabelul realizat
în anexe următoare?
x Lect. dr. Nelu
Lect. dr. FLOREA - Unitatea
Nelu FLOREA de studiu
- Unitatea denr. nr. 11. Aplicaţia
4. Logistica
studiu amonte –practică nr. 1
de aprovizionare 12
6
Chestiunea nr. 4
Dl. Popescu - fiul îşi pune o altă întrebare în ceea ce priveşte plata tomatelor sale de
către vânzătorul detailist. In realitate pentru a-şi organiza simplu trezoreria sa, dl. Alison vrea
să plătească tomatele la acelaşi preţ tot timpul anul, dar Popescu – fiul îşi spune că dacă
costurile sale cresc regulat cu inflaţia -3% şi preţurile sale ar putea creşte de asemenea. Ce
propunere de preţ ar putea să-i facă d-lui Alison?
Chestiunea nr. 5
5.1. După acest acord între dl. Popescu –fiul şi dl. Alison un alt detailist dl. Martain ar
dori să cumpere flori de gradină în cantităţi mari: clienţii finali apreciază mai mult florile din
punctul de vedere al stabilităţii vânzărilor. Dar, dl. Popescu – fiul nu mai are spaţiul în serele
sale, lui nu-i rămâne decât sera tatălui său unde ar putea să cultive trandafiri în loc de fasole
verde şi căpşuni. Cum cantitatea de flori cumpărate este în creştere dl. Martain aşteaptă o
scădere de preţ pe piaţă pentru o producţie de bază de 50 de trandafiri / m2 şi un ciclul de 2
luni.
Ce producţie ar putea propune dl. Popescu – fiul şi la ce preţ dacă vânzările precedente
în alte sere ar fi de 10 000 trandafiri / an şi la un preţ de 5 € / bucata.
5.2. Considerând un cost de producţie pentru trandafir pe m2 echivalent celui pentru
legume şi căpşuni cum repartizaţi nivelul costurilor fixe, pentru ca să rămână o marja de cost
pentru roşii destul de interesantă pentru a nu determina dispariţia acestei producţii stabile dar
puţin atractivă financiar?