SCM Complet

Unitatea de studiu nr. 1.
SUPPLY CHAIN MANAGEMENT: introducere,

edificiul, bazele teoretice
1.1. REPERE TEORETICE PRIVIND SUPPLY CHAIN MANAGEMENT
Concurenţa acerbă din zilele noastre de pe pieţele globale determină introducerea de

produse care să aibă ciclul de viaţă din ce în ce mai mic, datorită aşteptărilor ridicate ale
clienţilor, ceea ce forţează firmele să investească pentru ca atenţia lor sa se concentreze
asupra lanţurilor de aprovizionare ale acestora. Aceste tendinţe împreună cu progresele
înregistrate în domeniul comunicaţiilor şi a tehnologiilor de transport (comunicaţii mobile,
internet, livrare rapidă), induc schimbări în evoluţia lanţului de aprovizionare şi a tehnicilor de
gestionare pentru a deveni eficiente. Într-un lanţ de aprovizionare tipic, materiile prime sunt
achiziţionate şi/sau sunt produse de una sau mai multe fabrici, transportate la depozite
intermediare în vederea prelucrării, pentru a fi a fi apoi transportate la vânzătorii cu
amănuntul în vederea ajungerii la client pentru a fi satisfăcute nevoile acestora.
De aceea, pentru a reduce costurile şi a îmbunătăţi nivelele de acoperire a serviciilor
oferite, strategiile eficiente ale lanţului de aprovizionare trebuie să ţină seama de toate
interacţiunile de la nivelul întregului lanţ de aprovizionare. Lanţul de aprovizionare, care este
adesea menţionat în literatura de specialitate, ca reţea de logistică, este format din furnizori,
centre de producţie, depozite, centre de distribuţie şi vânzătorii cu amănuntul, care include de
obicei producţia şi/sau achiziţionarea materiilor prime, prelucrarea acestora în produse finite,
distribuţia lor pentru a ajunge la clientul utilizator, proces însoţit permanent de un
management al inventarelor necesar coordonării întregului lanţ logistic.
În mod tradiţional, fiecare organizaţie livrează produse pentru clienţii săi sub formă de
bunuri şi/sau servicii. Unele dintre ele furnizează bunuri corporale, în timp ce altele oferă şi
prestează servicii intangibile. În realitate, acest punct de vedere este destul de înşelător, şi
fiecare produs este de fapt un pachet complex care conţine atât bunurile fizice, dar şi servicii.
Companiile de automobile fabrică autoturisme, însă ele acordă şi servicii pentru garanţii,
servicii post-vânzare, reparaţii şi pachete de finanţare. Companiile de fast-food oferă o
combinaţie de mărfuri: mâncare, tacâmuri, ambalare, dar şi de servicii - atunci când vând
alimente şi dumneavoastră sunteţi în căutarea unui restaurant.
Din punct de vedere al frecvenţei de apariţie, la începutul lanţului logistic predomină
bunurile fizice, iar la celălalt capăt sunt produse şi servicii complexe, cum ar fi de exemplu,
cele de asigurare şi educaţie. În mijloc sunt produse cu un echilibru mult mai mare, cum ar fi
restaurante, mese şi spitale. În centrul unui lanţ logistic clasic, de obicei există o organizaţie
care creează şi livrează respectivele produse şi/sau servicii, determinând astfel o varietate de
intrări, activităţi şi procese la nivelul acesteia pentru a le converti în ieşirile dorite.
Această prezentare simplificată a unui lanţ de aprovizionare (logistic) cu o singură
organizaţie şi deplasarea liberă a materialelor a fost folosită pentru a înţelege la modul cel
mai simplu funcţionarea lui. În realitate, organizaţiile nu funcţionează în mod izolat, fiecare
acţionând ca un client atunci când cumpără materiale de la furnizorii proprii, iar ulterior
acţionează ca un furnizor, atunci când acestea le oferă în diferite stadii de prelucrare pentru
proprii săi clienţi.
6 SUPPLY CHAIN MANAGEMENT
Un angrosist acţionează ca un client atunci când cumpără bunuri de la producători, şi

apoi ca un furnizor de bunuri atunci când le vinde la un magazin de vânzare cu amănuntul. Un
producător de componente cumpără materii prime de la furnizorii săi, asamblează aceste
componente, şi trece aceste rezultate pentru alţi producători. Majoritatea produselor trec
printr-o serie de organizaţii, traseul de călătorie între furnizorul original şi consumatorii finali
implicând distante scurte sau foarte lungi pentru a ajunge la destinaţia finală.
Pentru o periuţă de dinţi călătoria începe cu o companie extractoare de petrol brut,
apoi trecerea petrolului prin conducte, rafinării, procese chimice, pentru a se transforma în
materiale plastice la producători, importatori, angrosişti şi detailişti, înainte de utilizarea ei în
baie. O foaie de hârtie circulă prin mai multe organizaţii înainte de a ajunge la birourile
noastre. Oamenii folosesc nume diferite pentru aceste lanţuri de activităţi şi organizaţii: când
subliniază operaţiuni, ei se referă la proces; atunci când au în vedere activitatea de marketing,
ei denumesc un canal de logistică; atunci când analizează valoarea adăugată, ei numesc un
lanţ al valorii; iar atunci când constată modul cum sunt îndeplinite cerinţele clienţilor, ei
atribuie aceste procese unui lanţ al cererii.
Evidenţiind astfel circulaţia materialelor, suntem in măsură să utilizăm termenul cel
mai general al lanţului de aprovizionare – care constă dintr-o serie de activităţi şi
organizaţii în care materialele trec prin călătoria lor de la furnizorii iniţiali la consumatorii
finali.
Fiecare produs are propriul lanţ de aprovizionare unic. Acesta poate fi lung şi
complicat, ca în cazul unui producător de ciocolată, la care lanţul de aprovizionare începe cu
boabele de cacao din plantaţiile în creştere şi se termină cu livrarea de batoane de ciocolată
pentru clienţi. Lanţul de aprovizionare pentru un producător de blugi începe de la cultivarea
bumbacului într-un câmp şi se termină atunci când vă cumpăraţi blugi dintr-un magazin. De-a
lungul acestei călătorii, materialele se pot deplasa la/de la furnizorii de materii prime, centre
de logistică, depozite, operatori terţă parte, companii de transport, angrosişti, comercianţii cu
amănuntul, şi implică o întreagă gamă de alte operaţiuni. Uneori, lanţul de aprovizionare
merge dincolo de clientul final, pentru a include reciclarea şi reutilizarea materialelor.
Funcţionarea cu succes a organizaţiilor din prezent cere o implicare din ce în ce mai
mare a furnizorilor şi clienţilor, care trebuie să devină realitate cotidiană. Pieţele mondiale se
extind şi prin creşterea nivelului concurenţei; de aceea, realizarea de produse şi servicii pe
care clienţii le doresc determină întreprinderile să acorde o atenţie mai mare asigurării surselor
de provenienţă a materialelor, modului în care sunt proiectate şi fabricate de furnizori
produsele şi serviciile oferite, transportate şi distribuite clienţilor, respectiv ceea ce-şi doresc
cu adevărat clienţii.
În ultimii ani, multe firme individuale sau aglomerate au constatat că administrarea în
mod eficient a tuturor unităţilor de afaceri ale unei firme integrate vertical este destul de
dificilă. Prin urmare, firmele realizează vânzări pentru mai multe unităţi de afaceri,
concentrându-se mai mult pe capacităţile de bază, în timp ce încercările de creare de alianţe
sau de parteneriate strategice cu furnizorii, transportatorii, depozitarii şi distribuitorii,
performanţi în ceea ce fac, sunt determinate de nevoia de eficienţă.
Factorii enumeraţi solicită în prezent întreprinderile să lucreze împreună mai eficient
decât oricând înainte. Comunicarea şi schimbul de informaţii prin intermediul reţelelor de
calculatoare utilizând Enterprise Systems Resurse (ERP), accesul la internet, fac posibilă
acoperirea pieţei la nivel mondial şi uşurează munca în echipă. Tehnologia comunicării
continuă să se schimbe rapid, făcând parteneriatul global şi munca în echipă mult mai uşoare
decât oricând înainte.
Concurenţa se extinde rapid în toate industriile şi pe toate pieţele din întreaga lume,
aducând noi materiale, produse, oameni şi resurse, împreună, ceea ce face mai dificilă
Lect. dr. Nelu FLOREA - Unitatea de studiu nr. 1. Supply Chain Management: introducere, edificiul, bazele 7
vânzările locale pentru a păstra clienţii. Apariţia crizei economice mondiale a determinat
firmele şi clienţii sa conştientizeze importanta costului, simultan cu niveluri mai ridicate de
calitate şi de servicii, context ce determină organizaţiile sa caute şi să găsească cele mai bune
modalităţi de a concura.
În anii `90 câţiva autori au încercat să transpună esenţa managementului lanţului de
aprovizionare într-o singură definiţie care să conţină: obiectivele teoriei de management,
grupul ţintă, obiectivul (ele), mijloacele pentru atingerea obiectivelor.
Obiectivul SCM este în mod evident “supply chain”. Acesta reprezintă o reţea de
organizaţii ce sunt implicate prin legături amonte şi aval, în diferite procese şi activităţi care
produc valori sub forma produselor şi serviciilor ce ajung la consumatorii finali.
Într-un sens mai larg, un lanţ de aprovizionare constă din două sau mai multe
organizaţii separate legal, dar unite prin fluxuri de materiale, financiare şi informaţii.
Acestea pot fi firme ce produc părţi componente şi produse finite, firme care asigură logistica
şi uneori, chiar şi clientul final însuşi, în sensul că conţine fluxuri divergente şi convergente
într-o reţea complexă ce rezultă din mai multe comenzi date de diferiţi clienţi care trebuie
realizate (deservite) în paralel.
Într-un sens restrâns, termenul de lanţ de aprovizionare poate fi aplicat unei
companii mari care are câteva sedii adesea localizate în ţări diferite. Coordonarea într-un
mod eficient a fluxurilor de materiale, informaţii şi financiare într-o astfel de companie
multinaţională rămâne o sarcină formidabilă. Dintr-o asemenea perspectivă, este numit şi lanţ
de aprovizionare interorganizaţional, în timp ce termenul intraorganizaţional se referă
numai la cel intern, respectiv la colaborarea dintre marketing, producţie, aprovizionare,
logistică şi finanţe, aceasta fiind condiţia esenţială şi firească a firmelor de succes de astăzi.
Obiectivul fundamental care guvernează toate eforturile într-un SC este creşterea
competitivităţii. Aceasta deoarece în ochii consumatorului final nu este responsabilă doar o
singură unitate organizatorică pentru competitivitatea produselor şi serviciilor, ci lanţul privit
ca un întreg. Evident, convingerea unei companii individuale să devină parte dintr-un lanţ de
aprovizionare necesită o situaţie de succes pentru fiecare participant, ca la un drum de cursă
lungă, în timp ce aceasta nu se poate implica pentru toate părţile într-o cursă scurtă.
Ca alternativă, o firmă poate să-şi crească competitivitatea prin asigurarea unui
service general, acceptat la un cost minim, fiind posibile două căi principale de îmbunătăţire:
x o mai apropiată integrare a organizaţiilor şi închiderea integrală a
organizaţiilor insolvabile;
x o mai bună coordonare a fluxurilor materiale, informaţionale şi financiare.
Depăşirea barierelor organizaţionale, alinierea strategiilor şi gestionarea lanţului de
aprovizionare sunt subiecte comune în acest sens. Vom defini termenul de management al
lanţului de aprovizionare ca fiind sarcina de a integra unităţile organizaţionale de-a lungul
unui lanţ, de a coordona materialele, informaţiile şi fluxurile financiare pentru a acoperi
cererile clientului, cu scopul de a îmbunătăţi competitivitatea lanţului de aprovizionare
privit ca un întreg.
1.2. EDIFICIUL SUPPLY CHAIN MANAGEMENT
Pentru a înţelege generic managementul lanţului de aprovizionare, trebuie să începem

cu punctul de plecare, adică firmele de extracţie a materiilor prime din/de la sol (cum ar fi
minereul de fier, petrolul, lemnul şi produsele alimentare), apoi vânzarea lor în calitate de
furnizori de materii prime (companii de cherestea, laminate din oţel şi distribuitori de materii
prime alimentare). Aceste firme acţionează pe baza ordinelor de cumpărare, cu specificaţii
clare primite de la producătorii de componente, transformând materiile prime în materiale şi

semifabricate care sunt ulterior utilizate de către clienţii de materiale, cum ar fi foile de
aluminiu, cupru, produse alimentare, cherestea etc.
Producătorii de componente răspund la comenzile şi specificaţiile primite de la clienţii
lor; producători de produse finale, fabrică şi vând componente intermediare – fire electrice,
ţesături, obiecte sanitare, materiale de construcţii, componente plastice turnate, alimente
procesate. Ultimii producători asamblează produsele finite şi le vând angrosiştilor sau
distribuitorilor, care la rândul lor le revând apoi către comercianţii cu amănuntul pe baza
comenzilor primite pentru a ajunge la consumatorii finali.
Consumatorii de obicei cumpără produse pe baza unei combinaţii de factori: cost,
calitate, disponibilitate, mentenabilitate şi reputaţie, în speranţa că produsul satisface cerinţele
şi aşteptările consumatorilor. Companiile care acţionează împreună prin formarea lanţului lor
de aprovizionare, pentru a oferi astfel produsele şi serviciile dorite de clienţi, vor fi în cele din
urmă companii de succes. De-a lungul lanţului de aprovizionare, intermediarii şi clienţii ar
putea avea nevoie de returnarea unor produse aflate în perioada de garanţie, de reparaţii sau de
reciclarea acestora la finalul utilizării. Aceste activităţi fac parte din logistica inversă şi sunt
componentă a lanţului de aprovizionare.
Un lanţ de aprovizionare, cum ar fi un lanţ de automobile, include un număr mare de
organizaţii, în timp ce altele, cum ar fi un birou de avocatură, ar putea avea un număr redus.
Astfel, seria de firme realizează produse şi servicii disponibile pentru clienţi, deţinând funcţia
de producţie care să permită livrarea şi reciclarea materialelor componente, a produselor finite
şi serviciilor se numeşte lanţ de aprovizionare.
Companiile cu mai multe produse deţin, probabil, lanţuri de aprovizionare multiple.
Toate produsele şi serviciile ajung la clienţii lor, prin intermediul unui tip de lanţ de
aprovizionare. Unele ar putea implica furnizori străini şi/sau pieţe străine. Cu această
reprezentare a ideii de lanţ de aprovizionare în minte, este uşor de intuit că există doar o sursă
de venit – preţul plătit de client, pentru toate organizaţiile din lanţul de aprovizionare.
De aceea, cheie dezvoltării de programe eficiente pentru managementul lanţului de
aprovizionare este păstrarea clientului în minte.
Un număr de alte companii sunt, de asemenea, indirect implicate în cele mai multe
lanţuri de aprovizionare, şi ele joacă un rol foarte important în livrarea produselor finite la
clienţi. Ele sunt reprezentate de mai mulţi furnizori de servicii, cum ar fi companiile de
transport maritim şi aerian, furnizorii de sisteme de informare, de depozitare, expeditorii de
marfă, agenţii şi consultanţi. Aceşti furnizori de servicii sunt extrem de utili pentru firmele
primare în cele mai multe lanţuri de aprovizionare, deoarece pot ajuta la obţinerea produselor
în cazul în care acestea trebuie să fie într-un timp util la cumpărători şi vânzători. O
comunicare eficientă, trebuie să permită organizaţiilor să servească şi pieţele periferice,
pentru a economisi bani pe transferurile interne şi globale la cel mai mic cost posibil.
The Council of Supply Chain Management Professionals defineşte lanţul de
aprovizionare - planificarea şi managementul tuturor activităţilor implicate în aprovizionare şi
de conversie a activităţilor de management a logisticii. Aceasta include, de asemenea,
coordonarea şi colaborarea cu partenerii din canalul de aprovizionare şi distribuţie, care pot fi
furnizori, intermediari, furnizori de servicii şi clienţi.
The Institute for Supply Management defineşte SCM – ca fiind proiectarea şi
managementul legăturilor, cu valoare adăugată a proceselor, dincolo de graniţele
organizaţionale, pentru a satisface nevoile clienţilor finali.
Supply Chain Management Singapore defineşte SCM - serie coordonată de tehnici
utilizate pentru a planifica şi a executa toate etapele din reţeaua globală folosite pentru a
achiziţiona materii prime de la furnizori, transformarea lor în produse finite, şi livrarea de

servicii pentru clienţii bunurilor.
Din definiţii rezultă coerenţa ideii de coordonare sau de integrare a unui număr de
bunuri, activităţi şi servicii conexe, pentru participanţii la lanţul de aprovizionare cu scopul de
a îmbunătăţi eficienţa de operare, calitatea şi serviciile oferite clienţilor din rândul
organizaţiilor colaboratoare. Astfel, pentru un lanţ logistic global de succes, firmele trebuie să
lucreze împreună prin schimbul de informaţii cu privire la: previziunea cererii, realizarea de
noi produse, dezvoltarea de servicii, utilizarea tehnologiilor, determinarea numărului de
angajaţi, planurile de cumpărare, datele de livrare şi orice altceva cu impact asupra producţiei
firmei cumpărătoare şi a planurilor de distribuţie.
În teorie, activitatea unui lanţ de aprovizionare este privită ca o unitate coerentă,
deosebit de competitivă, acompaniată de mai multe firme mari, integrate pe verticală. Această
diferenţă este determinată de faptul că firmele independente din cadrul unui lanţ sunt relativ
libere să intre şi să părăsească relaţia lanţului de aprovizionare în cazul în care respectivele
relaţii nu mai sunt profitabile, fapt ce conduce la formarea liberă a alianţelor pe piaţă, şi care
le permite să funcţioneze mai eficient decât conglomerate integrate vertical.
Competitivitatea unei organizaţii poate fi îmbunătăţită prin mai multe variante de
acţiune, ca de exemplu: prin reducerea costurilor, creşterea flexibilităţii cu respectarea
schimbărilor în cererea clientului sau prin oferirea unei calităţi superioare a produselor şi
serviciilor.
COORDONAREA FLUXURILOR
Coordonarea activităţii de-a lungul lanţului de aprovizionare poate fi excelentă prin
utilizarea de aplicaţii tehnologice care permit ca procesele executate manual în trecut să
devină automatizate, iar activităţile aflate la interfaţa a două entităţi să poată fi simplificate. Şi
activităţile duplicate pot fi reduse la o singură activitate. Procesul de orientare încorporează
adesea o remodelare, urmată de o standardizare a noului proces.
Pentru a executa comenzile clientului, disponibilitatea materialelor, a personalului, a
mecanismelor şi a instrumentelor trebuie să fie planificată. Deşi planificarea producţiei şi
distribuţiei ca şi factori de succes s-au utilizat în ultimii ani, ele au fost izolate şi limitate ca
scop în cea mai mare parte a timpului. Coordonarea planurilor a mai multor organizaţii
separate legal reprezintă o nouă provocare preluată de planificarea avansată a sistemelor. În
acest sens, vom descrie edificiul SCM în detalii, începând cu acoperişul, continuând cu cei
doi stâlpi şi terminând cu câteva referiri la fundaţie.
Serviciul pentru clienţi – este o noţiune multidimensională. Conform unei analize
efectuate asupra clienţilor se pot distinge trei elemente ale serviciului pentru clienţi: pre-
tranzacţie, tranzacţie şi elemente post-tranzacţie.
Elementele pre-tranzacţie se referă la activităţile unei companii care preced un
contract. Sunt avute în vedere aici accesul clientului la informaţii privind produsele şi
serviciile pe care o firmă le oferă şi existenţa unei legături adecvate între organizaţiile
implicate. Evident, pentru produsele standard comandate în mod obişnuit, oferirea de
informaţii prin intermediul internetului poate fi suficientă. Oricum, proiectele de amploare
(cum ar fi construirea unui nou sediu al firmei) va cere câteva legături personale intense între
organizaţiile implicate la diferite nivele din ierarhie. În final, flexibilitatea de a întâlni clienţi
în particular poate fi un element important pentru o pregătire calificată şi câştigarea unei
comenzi.
Elementele tranzacţionale sunt reprezentate de toate acelea care contribuie la
îndeplinirea comenzii în ochii clientului. Disponibilitatea produselor (în stoc) poate fi o
opţiune. Dacă un produs sau serviciu trebuie mai întâi comandat, timpul în care se
desfăşoară comanda joacă un rol important. De-a lungul timpului de livrare un client poate
obţine informaţii despre statutul curent şi locaţia comenzii. Livrarea de bunuri poate include
câteva servicii adiţionale, cum ar fi o introducere în folosirea produsului, indicaţii despre
păstrarea lui etc.
Elementele post-tranzacţionale privesc serviciile oferite odată ce comanda a fost
realizată. Acestea includ elemente cum ar fi repararea sau schimbarea părţilor defecte şi
administrarea felului în care sunt rezolvate plângerile clientului şi garanţia produsului.
Pentru măsurarea serviciilor pentru clienţi şi stabilirea scopurilor propuse, indicatorii
de performanţă folosiţi în practică sunt: timpul maxim de comandă, numărul de comenzi
rezolvate în “n” zile, numărul de comenzi fără returnări. Dacă un anumit nivel sau standard
al serviciilor pentru clienţi a fost doborât ceilalţi membri ai lanţului trebuie informaţi în aşa fel
încât fiecare să ştie cum poate să contribuie la depăşirea noilor aşteptări.
Pentru a ilustra aceste aspecte, să considerăm timpul de rezolvare a unei comenzi către
clienţi ca un exemplu. Să presupunem un timp de 9 zile pentru livrare oferit clienţilor. Acum,
inventariind fiecare activitate din lanţul de aprovizionare cu timpii aşteptaţi pentru informaţii
şi materiale, devine clar unde punctul de decuplare dintre cele două opţiuni – producţie pe
stoc şi producţie în funcţie de comenzi - poate fi plasat în mod curent. Dacă timpul actual
pentru întregul ansamblu totalizează 11 zile, această opţiune de vânzare cere o anumită
producţie pe stoc.
Stocurile deţinute la punctul de decuplare presupun costuri şi creşterea lor până la un
punct de decuplare, pentru ca nici un produs sau componentă să nu fie fabricat în cantităţi prea
mari. În mod ideal, produsele realizate pe stoc au o multiplă utilizare şi pot fi folosite şi în
cadrul altor bunuri. Această utilizare multiplă va reduce riscul de a reţine stocuri greşit
dimensionate, dacă există o schimbare neaşteptată în cererea produsului.
INTEGRAREA FLUXURILOR
După cum am menţionat mai sus, un lanţ de aprovizionare în sensul restrâns al
conceptului constă în câteva firme separate legal care colaborează în generarea unui produs
sau serviciu cu scopul de a îmbunătăţi competitivitatea lui ca întreg. Integrarea se referă la
etapele speciale care fac ca aceste firme să colaboreze pe termen lung cum ar fi: alegerea
partenerilor, organizarea în reţele şi colaborarea interorganizaţională, conducerea
lanţului.
Alegerea partenerilor începe cu analiza activităţilor asociate la generarea unui
produs sau serviciu pentru un anumit segment de piaţă vizat.
În primul rând, activităţile vor fi alocate membrilor existenţi în lanţul de
aprovizionare, dacă acestea corespund competenţelor lor de bază.
În al doilea rând, activităţile legate de produsele standard şi serviciile existente pe
piaţă fără potenţial de diferenţiere în ochii clienţilor, vor fi aduse din afara lanţului de
aprovizionare, de regulă la costuri mai mici.
În al treilea rând, pentru celelalte activităţi rămase, trebuie căutat un partener care
să se alăture lanţului, în urma analizei posibilităţii activităţii de a fi cumpărat sau produs de
către firmă. Criteriile de selecţie nu trebuie să se bazeze doar pe costuri, ci şi pe potenţialul
viitor al unui partener în a sprijini activitatea viitorului lanţ de aprovizionare.
O cultură organizaţională potrivită cu a firmei şi un angajament de aderare la

scopurile lanţului sunt de o mare importanţă. Un posibil partener poate introduce un nou
sistem specializat de cunoştinţe referitoare la procesul de producţie şi produse sau la
dezvoltarea celor existente. În cazul unui lanţ de aprovizionare global criteriile adiţionale
trebuiesc luate în considerare (cum ar fi taxele, cursul de schimb, aport tehnologic, etc).
Asocierea activităţilor la acei membri din cadrul lanţului de aprovizionare care le pot
realiza (performa) cel mai bine, ca şi capacitatea de a adapta structura unui lanţ într-un mod
rapid ţinând cont de nevoile pieţei, sunt un avantaj major comparativ cu ierarhiile tradiţionale.
Din perspectiva teoriei organizaţionale, lanţul de aprovizionare este o formă specială de reţea
organizaţională, ce constă în cuplaje lejere între actorii individuali cu drepturi egale. Structura
organizaţională este adaptată în mod dinamic, în acord cu sarcinile ce trebuiesc îndeplinite şi
scopurile reţelei văzute ca un întreg. Pe de altă parte, un lanţ de aprovizionare poate fi văzut şi
ca o entitate separată virtuală de către clienţii săi. Termenul de firmă virtuală este oricum
folosit pentru o reţea de firme care colaborează doar pe termen scurt, uneori pentru a îndeplini
comanda unui singur client.
Colaborarea interorganizaţională este o necesitate efectivă pentru un lanţ de
aprovizionare. Aceasta este privită ca o intersectare între interacţiunea de piaţă şi o
ierarhizare. Lanţul încercă să combine cel mai bine trăsăturile dintre cele două laturi. Ideal ar
fi ca fiecare entitate dintr-un lanţ să se concentreze asupra competenţelor ei de bază şi să fie
ferită de procedurile unei decizii singulare şi cu implicaţii administrative atribuite unei ierarhii
largi. Competiţia dintre membri în cadrul unui lanţ este înlocuită cu devotamentul în ceea ce
priveşte îmbunătăţirea competitivităţii lanţului ca întreg. Oricum, rămâne riscul ca la un
moment dat colaborarea să fie întreruptă. Aceste trăsături sunt presupuse a produce inovaţia şi
flexibilitatea ca o preocupare permanentă de a prelua noile tendinţe existente pe piaţă. Deşi
independente din punct de vedere legal, entităţile din cadrul unui lanţ sunt dependente
economic una de cealaltă. Evident, structura rămâne stabilă doar dacă se menţine o situaţie de
câştig pentru fiecare membru – cel puţin în ultima instanţă. Dacă acest proces nu este atins în
termen scurt prin mecanismele de preţ obişnuite, trebuiesc căutate scheme de compensare.
Pentru a îmbunătăţi coerenţa membrilor pot fi folosite câteva tipuri de legături, ce se
pot manifesta ca:
x legături tehnice, definitorii pentru tehnologiile folosite de firme;
x legături de cunoştinţe, referitoare la propria afacere;
x legături sociale, sub forma încrederii personalului;
x legături administrative, referitoare la administrare şi procedurile aplicate firmelor;
x legături juridice manifestate sub forma contractelor încheiate între firme.
O legătură ulterioară poate fi introdusă prin schimbarea contribuţiilor la capital.
Legăturile trebuiesc practicate în mod continuu pentru a dezvolta un anumit grad de încredere
– bazele unui parteneriat pe termen lung. În cazul unui lanţ de aprovizionare global, o atenţie
deosebită este acordată comunicării culturii organizaţionale de afaceri şi interculturale.
Conducerea fiind a treia etapă, este o temă delicată în lumina auto-organizării ideale,
actorii policentrici formând un lanţ. Cel puţin câteva decizii trebuiesc luate pentru ca un întreg
să funcţioneze, chiar dacă deciziile se referă la anularea unui parteneriat sau integrarea unui
nou membru. Strategiile de aliniere similară în rândul partenerilor pot cere anumite forme de
conducere. În practică - datoria de conducere poate fi îndeplinită fie de o companie

centrală, fie de un comitet central.
De regulă, o companie centrală este un membru având cea mai mare putere
financiară, cele mai bune cunoştinţe despre produse şi procese sau cea mai bună
împărţire a valorilor create de-a lungul îndeplinirii comenzilor. În unele cazuri, compania
centrală poate fi fondatorul unui lanţ de aprovizionare. În funcţie de aceste motive, deciziile
luate de compania centrală vor trebui acceptate şi de ceilalţi membri. Pe de altă parte, un
comitet comun poate fi ales, compus din reprezentanţi ai tuturor membrilor unui lanţ. Regulile
de luare a deciziilor, cum ar fi numărul de voturi pentru fiecare membru - sunt un subiect de
negociere. În ciuda avantajelor atribuite unui lanţ de aprovizionare, trebuie să ţinem cont şi că
structura lui este vulnerabilă - ieşirea unui membru poate pune în pericol supravieţuirea
lanţului ca întreg. De asemenea un membru poate risca să devină neatractiv şi să fie apoi
înlocuit cu unul competitiv, odată ce cunoştinţele sale nu mai sunt de folos în cadrul acelui
lanţ. Conducerea activităţilor în organizaţii nu trebuie să solicite eforturi comparabile celor
existente într-o ierarhie. În lumina recentelor dezvoltări din domeniul tehnologiei informaţiilor
şi comunicării, ca şi a planificării asistate de calculator a fluxurilor de materiale, această
cerere a fost îndeplinită la scară largă.
Coordonarea informaţiilor, materialelor şi a fluxurilor financiare - al doilea pilon
principal al SCM - comportă trei dimensiuni, referitoare la:
x utilizarea tehnologiei informaţiei şi comunicării;
x orientarea procesuală;
x planificarea avansată.
Evoluţiile în domeniul tehnologiei informaţiilor (IT) au făcut posibilă procesarea
informaţiilor în locaţii diferite din lanţul de aprovizionare, facilitând astfel aplicarea
planificării avansate. Posibilitatea de stocarea ieftină (şi de o gamă largă) a informaţiilor
permite aflarea unor date istorice, cum ar fi de ex., vânzările din trecut. Aceste depozite de
date pot fi folosite pentru a analiza obiceiurile clienţilor şi de aflare a unor comenzi precise
din trecut. Comunicarea prin interschimburi electronice de date poate fi stabilită prin reţele
private sau publice, cea mai populară fiind internetul. Membrii din cadrul unui lanţ de
aprovizionare pot fi astfel informaţi imediat şi la un cost scăzut.
Standardele rigide din trecut introduse în comunicaţii în linii speciale de afaceri sunt
acum înlocuite de metalimbaje şi protocoale mult mai flexibile. Legăturile de comunicaţii pot
fi diferenţiate conform domeniilor: afaceri, consum sau administraţie. Vom discuta în
continuare despre cele două legături.
Afacere la afacere – aceste comunicaţii permit companiilor să-şi refacă procesele.
Sarcinile manuale, cum ar fi plasarea unei comenzi pentru un obiect standard, pot fi acum
preluate de un calculator. Acesta controlează întregul proces, de la transmiterea comenzii,
acceptarea comenzii şi ordonarea executării comenzii până când acceptul este primit şi
verificat. În final, suma de plătit este transferată în contul furnizorului în mod automat.
Achiziţionarea automatizată a permis companiei Ford Motor să-şi reducă echipa de lucru
în mod drastic (de la 240 la 38 de membri). Alte avantaje se referă la creşterea vitezei de
lucru şi reducerea erorilor. Mai mult, firmele se pot folosi de pieţele prezente pe internet,
numite şi e-centere. Aceste pieţe de desfacere pot fi diferenţiate prin următoarele patru
caracteristici:
x specificitatea bunurilor (fie că sunt atribuite manufacturii sau operaţionalităţii);
x durata relaţiei (diferenţiată de izvorârea sistemică sau locul acesteia);

x mecanismul de preţ (cu preţuri fixe – ex. un catalog electronic, sau cu negocieri
de preţ sub forma unei licitaţii electronice);
x cele două poluri ale unui e-centru, care poate favoriza fie vânzătorii, fie
cumpărătorii, sau poate avea o poziţie neutră.
Datorită accesului global la internet, poate rezulta nu doar o competiţie strânsă şi
preţuri reduse de cumpărare, dar şi noi oportunităţi de vânzare. Pieţele joacă un rol important
mai ales la intersectarea a două sau mai multe lanţuri de aprovizionare, în timp ce coordonarea
fluxurilor dintre companii diferite într-un lanţ este sprijinită de planificarea şi colaborarea lor.
Afacere la consumator – aceste comunicaţii ţintesc abordarea individuală cu ajutorul
internetului. Câteva noi provocări trebuiesc menţionate aici, cum ar fi accesul uşor la
informaţii privind produsele şi serviciile oferite, siguranţa plăţilor, şi în final, transportul de
bunuri şi servicii către client. Ele deschid un nou canal de marketing pentru consumatori şi
oferă motivaţii pentru consumatorii finali în cadrul unui lanţ de aprovizionare.
A doua dimensiune - procesul de orientare - ţinteşte spre coordonarea tuturor
activităţilor implicate în realizarea comenzilor clientului în cel mai eficient mod. De regulă se
începe cu o analiză a lanţului existent şi cu alocarea curentă a activităţilor către membrii lui.
Indicatorii de performanţă pot arăta slăbiciunile în gestiune şi risipa manifestată. O
companie cu cele mai bune practici poate sprijini acest efort. Ca rezultat, unele activităţi vor fi
supuse unor eforturi de îmbunătăţire, în timp ce altele vor fi realocate. Acest bloc al
procesului de orientare are multe în comun cu procesul de afaceri care oricum nu va rezulta
neapărat într-o transformare radicală.
Planificarea avansată – a treia dimensiune implică nivele de planificare pe termen
lung, mediu şi scurt. Produsele de software - numite sisteme de planificare avansată - sunt
acum disponibile pentru a sprijini aceste sarcini de planificare. Deşi un sistem de planificare
(SAP) este separat în câteva module, informaţia efectivă care oscilează între module ar trebui
să îl facă un software coerent. Alinierea acestor module în concordanţă cu nevoile specifice
ale unui lanţ de aprovizionare solicită aptitudini specifice, cum ar fi cele în modelarea de
sisteme şi date, procesarea de date şi modele de soluţii. SPA nu înlocuieşte, ci suplimentează
sistemele de planificare al resurselor - SPR. SPA-ul preia din sarcinile de planificare, în
timp ce SPR este încă cerut ca sistem de tranzacţie şi execuţie pentru comenzi. Avantajele
noilor structuri trebuiesc văzute în lumina deficienţelor binecunoscute ale sistemelor
tradiţionale SPR cu privire la planificare.
În esenţă, un sistem SPR modelează diferitele sarcini de planificare
nesincronizate. Mai mult, aceste sarcini de planificare sunt executate secvenţial, fără a se
permite revizuirea deciziilor de la nivele mai înalte. Unele sarcini, cum ar fi procesarea
facturilor de materiale, nu cer capacităţi mari. Timpii de conducere sunt folosiţi ca un reper
fix pentru ordonanţare în timp ce – este bine ştiut –, aceşti timpi sunt un rezultat al
planificării. Nu este surprinzător că acele firme care folosesc sisteme SPR se plâng de timpi
îndelungaţi şi multe comenzi care depăşesc termenul limită.
De asemenea, planificarea producţiei şi planificarea distribuţiei sunt sisteme mai mult
sau mai puţin separate. SPR era focalizat către o singură firmă, în timp ce SPA a fost
construit pentru lanţuri de aprovizionare interorganizaţionale. Deşi separate în câteva
module, SPA are menirea de a media defectele sistemelor amintite printr-o integrare mai
apropiată a modulelor, modelarea adecvată a capacităţilor înguste, un concept ierarhic de
planificare şi folosirea ultimilor noutăţi în dezvoltarea algoritmilor. Deoarece planificarea

este executată prin stocarea datelor în calculator, planurile pot fi actualizate uşor şi în mod
continuu (ex. cazul unei prăbuşiri a unei linii de producţie).
Planificarea are acum capacitatea de a observa gestiunile dinamice şi de a le folosi
cât mai bine. Modurile alternative de operaţionare pot fi evaluate, cum ar fi costurile reduse şi
profiturile îmbunătăţite. Pot fi planificate diferite scenarii ale dezvoltării ulterioare, pentru a
identifica un pas următor, robust pentru intervalul de planificare pregătit. Mai mult, nu mai
este necesară estimarea timpilor de lucru pentru planificare. Acest lucru ar trebui să determine
companiile care folosesc SPA să reducă timpii de lucru în mod drastic, comparativ cu cei
obţinuţi de sistemele SPR. O urmare favorabilă a SAP-ului constă în abilitatea de a verifica
dacă o nouă comandă cu o dată de finalizare precizată poate fi acceptată. În cazul în care
stocurile nu sunt suficiente, este posibil a se genera un posibil calendar în care să se
introducă noua comandă acolo unde se potriveşte mai bine. Evident, aceste urmări permit o
combinare mai bună cu datele acceptate, pentru a deveni mai flexibil şi a coopera mai
avantajos.
Am putea adăuga că propunerile pentru o mai bună integrare a unităţilor
organizaţionale nu pot fi separate de noţiunea de coordonare a fluxurilor şi invers. Alegerea
partenerilor într-un lanţ sau efectivitatea unei strategii amânate pot fi cel mai bine evaluate
prin planificarea avansată. Pe de altă parte, structura unei reţele organizaţionale stabileşte
cadrul pentru fluxuri optimizate în cadrul lanţului de aprovizionare.
Pentru a opera cu succes un lanţ de aprovizionare, sunt necesare mai multe

ingrediente care au fost prezentate de literatura de specialitate în ultimii anii în discipline ca:
logistica şi transportul, marketingul, cercetarea operaţională, comportamentul
organizaţional, organizaţia industrială şi costurile tranzacţionale, achiziţiile şi furnizorii,
pentru a numi doar câteva.
1.3. BAZELE SUPPLY CHAIN MANAGEMENT-ULUI
În timpul anilor 1950 şi 1960, producătorii din SUA au utilizat tehnicile de producţie
în masă, având ca argumente reducerea costurilor şi creşterea productivității, acordându-se
relativ puţină atenţie pentru crearea de parteneriate cu furnizorul, îmbunătăţirea procesului de
proiectare, a calităţii produselor şi flexibilității organizațiilor pe pieţe.
Design-ul pentru noi produse şi dezvoltarea acestora a fost un proces lent şi s-a bazat
exclusiv numai pe resurse interne, tehnologii şi capacităţi. Schimbul de tehnologie, experienţă
şi cunoştinţe, prin parteneriate strategice cu furnizorii cumpărătorului, pentru nevoile de
producție şi cunoașterea necesităţilor reale privind necesarul de materii prime destinate
funcţionarii neîntrerupte a utilajelor şi menţinerea unor fluxuri echilibrate de materiale, a
condus la investiţii mari în depozite şi procesul de stocaj.
În timpii 1960 şi 1970 preocupările au fost marcate de dezvoltarea tehnologiei
informatice, care a condus la apariţia şi dezvoltarea de software specializat destinat
determinării corecte a planificării necesarului de materiale şi a resurselor de fabricare a cererii
prin utilizarea corespunzătoare a capacităţilor de producție, respectiv a gradului de încărcare a
liniilor de producție.
Anii 1980 au fost anii de apariţie ai SCM. Una dintre primele utilizări înregistrate pe
scară largă ale termenului SCM a apărut într-o lucrare publicată în 1982. Concurenţă intensă
la nivel mondial începută în 1980, şi care continuă şi astăzi, a constituit un stimulent pentru
producătorii din SUA pentru a oferi produse mai ieftine, de calitate superioară, împreună cu
niveluri mai ridicate de service pentru clienți.
Producătorii au utilizat metoda “exact la timp” pentru producţie şi strategii de
îmbunătăţire a calităţii în scopul creşterii eficienţei de fabricaţie şi reducerii timpilor de
livrare. Într-un mediu de fabricaţie “exact la timp” se utilizează un inventar mic pentru a
programa şi rezolva problemele de producţie. Totuşi, firmele au început să-şi dea seama de
beneficiile potenţiale şi importanţa strategică a cooperării.
Intensificarea concurenţei la începutul anilor ’90 în SUA şi tendinţa de globalizare a
piețelor, însoţită de creşterea importantei logisticii şi a costurilor de inventar, a determinat noi
provocări asociate cu îmbunătăţirea calităţii, eficienţa fabricaţiei, service-ul client şi designul
de produse noi, ceea ce a condus la o dezvoltare puternică a organizațiilor. Pentru a face faţă
acestor provocări, producătorii au început să recurgă la achiziţionarea „input-urilor” de la un
număr de furnizori atent selectați şi certificați, de înaltă calitate, cu o reputaţie excelentă a
serviciilor oferite, cum ar fi cei specializaţi în proiectarea produselor noi, activităţi de
dezvoltare, reducerea costurilor, creşterea calităţii şi îmbunătăţirea serviciilor oferite. Cu alte
cuvinte, companiile şi-au dat seama că în cazul utilizării celor mai buni furnizori, ele ar putea
în schimb să-i ajute pentru a genera vânzări mai mari prin îmbunătăţiri ale produselor oferite
legate de disponibilitate, calitate şi design, economii de costuri printr-o atenţie acordată
proceselor de fabricaţie, multe dintre aceste alianţe cu furnizorul din ţara cumpărătorului
dovedindu-se a fi de succes.
Ca un lucru interesant, ideea generală a SCM a fost discutată cu mai mulţi ani înainte
de apariţia termenului propriu-zis de supplz chain. În 1915, Arch Shaw, profesor al Şcolii de
Afaceri Harvard în lucrarea “Câteva probleme în piaţa distribuţiei”, treatează anumite
probleme ale SCM, ca exemple tipice la ceea ce avem astăzi SCM, fără a folosit totuşi acest
termen. Textul a inclus discuţii despre ce reprezintă cumpărarea de materii prime, mijloace de
transport, facilităţi de localizare, analiza productivităţii şi a deşeurilor, el îmbrăţişând un punct
de vedere experimental sau de studiu sistematic al problemelor lanţului de aprovizionare.
Şi astăzi profesorii de la şcolile de afaceri continuă să discute aceste subiecte cu
studenții şi managerii de afaceri. Ideea că societăţile ar trebui să lucreze împreună şi să-şi
coordoneze activităţile, fiinf nevoie de o perioadă de timp pentru a identifica idei noi şi de
mult mai mult timp pentru a le pune în aplicare.
Reproiectarea proceselor de afaceri sau regândirea radicală a afacerii este necesară
pentru reducea cantităţilor de deşeuri, protecţia mediului şi creşterea performanţei, constituind
o preocupare şi o nevoie continuă de reducere a timpului de livrare, reîntoarcerea la nevoia de
competenţă cu accent pe reducerea costurilor pentru dezvoltarea pe termen lung ca şi avantaj
competitiv.
La mijlocul anilor 1990, termenul a devenit sinonim cu reducerea costurilor, SCM
crescând rapid în popularitate şi fiind văzut ca o sursă de avantaj competitiv pentru firmele
participante în lanţul de aprovizionare.
În această perioadă de timp, managerii, consultanţii şi cadrele universitare au iniţiat şi
dezvoltat o înţelegere a diferenţelor dintre logistică şi managementul lanţului de
aprovizionare. Până atunci managementul lanţului de aprovizionare a fost pur şi simplu privit
ca logistica din afara firmei. Pe măsură ce companiile au început punerea în aplicare a
iniţiativei SCM, au început să înţeleagă necesitatea de a integra procesele cheie, care să le
permită să acţioneze ca un lanţ de aprovizionare şi să reacţioneze ca o entitate. Astăzi,
logistica este privită ca un element important al conceptelor mult mai largi ale SCM.
Termenul de SCM a fost definit de doi consultanţi: R. Oliver şi M. Webber în 1982.

Lanţul de furnizare în viziunea lor ridică misiunea logisticii spre a deveni un concept
managerial de top, din moment ce “numai managementul de top poate să asigure faptul că
obiectivele funcţionale intră în conflict de-a lungul lanţului de furnizare, sunt reconciliate
şi echilibrate” şi că “o strategie integrată a sistemelor care reduc nivelul vulnerabilităţii
trebuie dezvoltată şi implementată”. În viziunea lor, coordonarea materialelor, informaţiilor
şi finanţelor care circulă în interiorul unei mari firme multinaţionale este o sarcină
provocatoare şi aducătoare de recompense. Evident, a forma un lanţ de furnizare dintr-un
grup de companii individuale astfel încât să acţioneze ca o entitate unică este şi mai dificil.
Cercetarea în domeniul integrării şi coordonării diferitelor unităţi funcţionale a început
cu mult timp înainte de apariţia termenului de SCM din 1982. Aceste eforturi pot fi detectate
în diverse domenii ca logistica, marketingul, teoria organizaţională, managementul operaţional
şi cercetarea operaţională. Contribuţii focalizate, selectate vor fi trecute în revistă în cele ce
urmează fără a pretinde o abordare absolută. Aceste contribuţii sunt:
x cercetarea canalelor – W. Anderson, 1957;
x efectul de puternică provocare – “bici”, în sistemele de producţie – distribuţie – J.
Forrester, 1958;
x localizarea şi controlul inventarelor în reţelele de producţie – distribuţie – F.
Hanssmann, 1959,
x colaborarea şi cooperarea – D. Bowersox, 1969;
x planificarea producţiei în mod ierarhic – A. Hax şi H. Meal , 1975.
Cercetarea canalelor – W. Anderson consideră înainte de toate cercetarea canalelor
ca un domeniu special al cercetării în marketing. El afirmase că principiile amânării cer ca
“schimbările de formă şi identitate - apar în ultimul punct posibil de circulaţie în
marketing şi că schimbările în locaţia inventariată apar în ultimul timp posibil”. Amânarea
serveşte la reducerea riscurilor pe piaţă, căci produsul va rămâne la un statut nediferenţiat
cât mai mult posibil, permiţând să facă faţă mai bine la schimbările neaşteptate pe piaţă. De
asemenea, amânarea poate reduce costurile de transport din moment ce produsele vor fi
reţinute în lanţul de furnizare cât mai mult posibil (de ex. în depozitul unei fabrici, până când
sunt necesare cu adevărat în nivelul următor - un centru de distribuţie), în felul acesta
reducându-se nevoia unui transport de bunuri între centre în cazul unei penurii de bunuri şi a
dezechilibrului în distribuţia de stocuri.
Examinând posibilitatea de amânare a unei etape în producţie se poate descoperi că
aceasta poate fi eliminată pe de-a întregul, dacă o etapă nu este îndeplinită prematur s-ar putea
să nu mai fie neapărat necesară. Ca ex. Anderson a insistat asupra eliminării ambalării
grâului în saci, în locul acestui procedeu s-ar putea alege un camion cu remorcă deschisă.
Principiile descoperite de Anderson sunt aplicate şi astăzi. Privind eliminarea se poate observa
pentru cei care cumpără că îşi aleg produsele direct, eliminând astfel nevoia comerciantului de
a le aşeza pe rafturi. Un alt ex. fiind clienţii IKEA care realizează asamblarea mobilei ei
înşişi beneficiind de reduceri..
Oricum, trebuie să nu uităm că amânarea în diferenţierea produsului cere ca acesta să
fi fost deja conturat (de ex. modificarea unui produs pentru a deveni specific clientului ar
trebui să fie posibilă atât tehnic cât şi economic). Capacitatea de a evalua efectele amânării
într-un lanţ de aprovizionare, este rezultatul planificării avansate de astăzi. Alternativele
diferite ale amânării au fost analizate şi simulate înainte ca Hewlett Packard să introducă cu
succes amânarea pentru imprimantele deskjet.
Colaborarea şi coordonarea – D. Bowersox (1969) a descris starea de cunoştinţe în
marketing, distribuţie şi gândirea sistemică. Există deja o conştientizare a faptului că
obiectivele individuale ale unităţii funcţionale dintr-o firmă pot aduce eficienţa. De
exemplu:
x fabricând produse tradiţionale, se realizează o producţie mare de serie având cea
mai scăzută limită a preţului;
x marketingul preferă stadiul inventarului bunurilor finisate şi sortimente înguste pe
pieţe de desfacere;
x finanţele favorizează inventarele;
x distribuția fizică presupune costuri totale legate de misiunea firmei în acest sens.
Producţia de lungă durată se pretează la determinarea costurilor stabilite pe unitatea de
produs, rezultând în inventar la un preţ ridicat, permiţând livrarea în termen scurt, ceea ce
conduce la creşterea costurilor de posesie. Mai mult, materialele şi părţile folosite în producţia
bunurilor finale, nu mai pot fi folosite în cadrul altor produse finale, limitând astfel
flexibilitatea.
Bewersox a criticat faptul că sistemele de distribuţie fizică au fost în principal
studiate plecând de la organizaţiile integrate vertical. Activităţile de distribuţie şi
activităţile legate de aceasta de obicei se termină atunci când transferul de proprietate are loc.
Dacă suprafaţa dintre două sau mai multe distribuţii nu este corect dimensionată şi
sincronizată, aceasta poate duce la generarea de costuri excesive şi împărţirea serviciilor către
clienţi. Cu toate acestea, Bewersox a sprijinit deja nevoia de intraorganizaţie, ca şi
interorganizaţie, determinate de cooperare şi coordonare.
Locaţia şi controlul inventarelor în reţelele de producţie şi distribuţie - F.
Hanssmann a fost primul care a publicat un model analitic de interacţiune a inventarelor
într-un lanţ de aprovizionare cu trei locaţii de inventar. La fiecare locaţie se execută o
vedere de ansamblu periodică şi inventarul comenzilor la nivel înalt. Există timpi de lucru
pozitivi care sunt multipli ai perioadei de revizuire. Cererile clientului sunt presupuse a fi
distribuite normal. Suportul deciziei este adus în două cazuri: locaţia inventarului - dacă
doar o singură locaţie este permisă în lanţ şi controlul inventarelor - dacă pot fi folosite toate
cele trei locaţii. Scăderea preţurilor şi costurile de aşteptare în inventar sunt considerate de
asemenea reveniri în vânzări care sunt presupuse a fi o funcţie de timp de livrare. Ca
metodă de soluţionare este propusă programarea dinamică. Locaţia şi alocarea inventarelor în
serie, lanţurile convergente şi divergente sunt încă subiecte importante de cercetare.
Efectul “bici” în sistemul de producţie şi distribuţie - descrie o amplificare în
creştere a comenzilor primite în cadrul aceluiaşi lanţ de aprovizionare. Surprinzător,
fenomenul apare chiar şi când cererea este aparent stabilă. Vom explica toate acestea mai
ales că sunt privite ca un model clasic de SCM. Comportamentul dinamic al sistemelor de
producţie - distribuţie industrială a fost deja analizat de J. Forrester; cel mai simplu sistem de
studiat este un lanţ de aprovizionare format dintr-un negustor, un centru de distribuţie,
un depozit şi o locaţie de producţie (fabrică). Fiecare entitate poate să folosească
informaţiile locale disponibile atunci când ia decizii referitoare la cereri. Un alt punct
important este reprezentat de întârzierile de timp între decizie şi realizarea ei. Aceste
întârzieri sunt incluse şi pot fi reprezentate ca numere în vârfurile arcurilor respective,

fluxurile fiind măsurate în săptămâni.
Să presupunem că primim o comandă de la un client. Apoi negustorul cere ca la o
săptămână să fie livrată din stoc. Timpul dintre comandă şi decizia de a face inventarul este de
3 săptămâni (inclusiv procesarea comenzii), în timp ce tranzitarea comenzii la centrul de
distribuţie cere o altă jumătate de săptămână. Centrul de distribuţie cere o săptămână să se
proceseze comanda, în timp ce transportul comenzii la negustor se realizează într-o altă
săptămână. Aşadar, trec 5 săptămâni şi jumătate de la preluarea comenzii până la inventarul
negustorului.
Forrester a arătat efectele unei singure creşteri, instantanee, cu 10% în vânzările
negustorului şi în nivelele de inventar ale fiecărei entităţi în lanţul de aprovizionare. El
concluzionează: “comenzile la depozitul fabricii ajung în a 14-a săptămână, cu la vârf de 34%
de la data lansării” şi “ieşirea din fabrică, întârziată de timpul de lucru al fabricii de 6
săptămâni, ajunge la un vârf în săptămâna 21, cu o cantitate de 45% mai mare faţă de
lansare”. Evident, din aceste fluctuaţii, amplificate la nivel de comandă şi inventar rezultă un
inventar ezitant şi costuri scăzute, cu un comportament instabil.
Mai mult, deşi unitatea de timp de o săptămână pare neactualizată în zilele noastre,
înlocuind o săptămână cu o zi, se poate reflecta practicile curente mai mult fără a se deregla
structura modelului. Fluctuaţiile pot fi amplificate şi de politica locală adoptată de
manageri. Studiul cauzelor efectului bici a devenit un domeniu bogat de cercetare. Mai nou
H. Lee a împărtăşit recomandările pentru a contracara efectul bici în 4 categorii:
x evitarea comenzilor multiple;
x spargerea grupurilor de comenzi;
x stabilizarea preţurilor;
x eliminarea pariurilor în situaţii lipsă.
Evitarea cererilor multiple înseamnă că deciziile de comandă ar trebui bazate pe
comanda ultimului client şi nu pe comportamentul de comandă. Dacă cererile ultimului
client nu sunt disponibile, chiar şi tehnicile simple vor preveni reacţii şi cereri uşoare. Într-o
abordare mai radicală se poate trece de la luarea deciziilor descentralizate la generarea
planurilor centrale. Până şi ultimul client poate fi inclus în aceste planuri, cum ar fi în cazul
inventarului la vânzător. Oricum, aici lanţul de aprovizionare trebuie să suporte
responsabilitatea ca ultimul client să nu folosească stocul. În final, entitatea poate trece la
executarea vânzărilor direct către ultimul client (ex. vânzările de la Dell Computers).
Lipsa de comenzi este o decizie comună pentru a reduce costurile fixe. Costurile pot
fi reduse drastic prin folosirea EDI în transmiterea comenzii, ca şi prin standardizarea
procedurii de comandă. Costurile de transport pot fi reduse dacă se folosesc camioane
încărcate la maxim. Se mai cere ca distribuitorii să comande sortimente de produse diferite
simultan. Din moment ce iniţiativele care încearcă să influenţeze cererile prin reduceri de preţ
contribuie la efectul de bici, ele ar trebui abandonate. Toate acestea au determinat companiile
să stabilizeze preţurile, prin garantarea în faţa clienţilor a unui preţ zilnic redus.
Eliminarea pariurilor în situaţii lipsă - aceasta înseamnă că un client face comandă
adiţională, în timp ce aşteaptă o parte din comandă, din cauza situaţiei lipsă. Acest
comportament poate fi schimbat prin introducerea anulării urgente a comenzii, acceptând doar
comenzi curente – constante de vânzări şi difuzarea de informaţii. Mai mult, pentru a depăşi
limitările cognitive, un model matematic al lanţului de aprovizionare poate fi generat şi folosit

pentru sprijinirea luării deciziilor indivizilor.
Planificarea ierarhică a producţiei - A. Hax şi H. Meal (1975) au arătat cum se
construiesc ierarhic modelele solvabile care i-au decizii efective în sprijinul diferitelor nivele
de luare a deciziilor. Pe scurt, planificarea ierarhică a producţiei se bazează pe următoarele
cinci elemente:
x descompunerea în structură ierarhică;
x agregarea;
x coordonarea ierarhică;
x construirea modelului;
x rezolvarea modelului.
Descompunerea în structură ierarhică este realizabilă dacă pentru fiecare nivel, unul
singur mai ridicat poate fi identificat. Pot fi mai multe unităţi de decizie separate într-un nivel
de decizie dat, coordonat de un singur nivel înalt.
Agregarea serveşte la reducerea complexităţii problemei. Poate, de asemenea, reduce
nesiguranţa, fiind posibilă în trei dimensiuni: timp, producţie şi resurse.
Coordonarea ierarhică este obţinută direct prin directive şi feedback-uri. Cea mai
evidentă directivă este ţinta nivelului cel mai înalt. O unitate de decizie poate trimite un feed-
back la nivelul de mai sus privind îndeplinirea scopurilor. Aceasta permite nivelului de sus să-
şi revizuiască planurile, să coordoneze mai bine deciziile nivelului mai de jos şi să
îndeplinească planurile.
Pentru fiecare unitate de decizie este folosit un model care reprezintă situaţia deciziei
şi care anticipează reacţia nivelelor de jos în directive posibile. Planurile nivelului de sus vor
fi dezintegrate. Dacă se alege un model matematic, trebuie să se ţină cont şi de solvabilitate.
În final, o procedură de alegere a soluţiei trebuie folosită pentru fiecare model, dar se pot
folosi şi proceduri manuale sau grupuri de luare a deciziei.
SCM nu este confundat doar numai cu logistica. Cei din zona de management al
operaţiunilor folosesc aceleaşi denumiri, la fel ca şi cei care lucrează în domeniul achiziţiilor.
Unele organizaţii au creat departamente de SCM prin combinarea cumpărărilor şi a
operaţiunilor.
Aplicaţia 1.1.
Folosind elementele teoretice prezentate până acum şi consultând bibliografia
recomandată, identificaţi care din acestea se regăsesc ca şi problematică a managementului
la firma la care dvs. lucraţi. Conducerea organizaţiei dvs. manifestă preocupări în vederea
creşterii competitivităţii prin utilizarea SCM-ului?

LOGISTICA GENERALĂ - ISTORIC, DEFINIŢII,
MODALITĂŢI DE ABORDARE, PROCESUL
LOGISTIC – FUNCŢIILE DE BAZĂ
2.1. ISTORICUL APARIŢIEI ŞI IMPORTANŢA LOGISTICII

De fiecare dată când cumpărăm, închiriem, achiziţionăm în leasing sau împrumutăm
un produs, la toate acestea, cineva trebuie să se asigure că toate componentele sunt aduse
împreună şi livrate la uşa ta, conform specificaţiilor cerute. Logistica este funcţia care pune
acestea în mişcare ca toate să se întâmple. Acesta este responsabilă pentru transportul şi
depozitarea de materiale în drumul lor de la furnizori până la clienţi. La o scală naţională,
logistică implică utilizarea unei cantităţi mari de efort.
Lumea celor mai mari economii – G7 (SUA, Japonia, Germania, Marea Britanie,
Franţa, Italia şi Canada) utilizează pentru activitatea de logistică aproximativ 2000 miliarde de
dolari pe an. Cu toate acestea – nu contează dacă petrolul este produs în Canada sau Siria,
electronice de consum în Japonia, maşini în Regatul Unit sau Germania, produse lactate în
Franţa – toate acestea se bazează pe logistică pentru a colecta materiale de la furnizori şi livra
produsele către clienţi.
La nivel mondial milioane de persoane sunt implicate în acest efort, şi costă miliarde
de dolari, pentru a păstra şi menţine totul în mişcare. De obicei, clienţii observă doar o mică
parte din activitatea de logistică, precum camioanele conduse pe autostradă, vizitatorii unui
mall, o unitate de tranzacţionare imobiliară atunci când vizităm o parcelă de teren pentru
construirea unei case. Acestea sunt semnele vizibile ale unor uriaşe industrii, a unei funcţii
complexe, cu problemele şi evoluţiile acesteia pentru a înţelege modul în care managerii pot
obţine cele mai bune rezultate pentru activitatea logistică a organizaţiei pe care o conduc.
Fiecare organizaţie livrează produse pentru clienţii săi şi în mod tradiţional, am
descris aceste produse ca fiind realizate sub formă de bunuri sau servicii. În realitate, acest
punct de vedere este destul de înşelător, fiecare produs este de fapt un pachet complex care
conţine atât bunurile propriu-zise cât şi servicii. Ford, de exemplu, fabrică autoturisme, dar ei
acordă, de asemenea, servicii prin garanţii, servicii post-vânzare, reparaţii şi pachete de
finanţare. McDonald's oferă o combinaţie de mărfuri (burgeri, tacâmuri, ambalarea,

ambientul aşteptat) şi servicii (atunci când aceştia vând alimente şi dvs. sunteţi în căutarea
unui restaurant).
Este destul de uşor de imaginat din punct de vedere al activităţii de logistică abordarea
generală a formei a unui lanţ de aprovizionare şi a activităţii de logistică aferente acestuia. Vei
fi surprins de complexitatea călătoriei unui produs de zi cu zi ca un banal tricou la care lunga
călătorie începe de la ferma de cultivare a bumbacului până la clientul final, adică dvs.
Firmele de confecţii utilizează de obicei mai multe lanţuri ce furzionează produse ca accesorii,
poliester, vopsele şi alte materiale ce formează activitatea procesului principal de realizare a
acestuia.
Lect. dr. Nelu FLOREA - Unitatea de studiu nr. 2. Logistica generală 23
Realitatea este chiar mai complexă, deoarece fiecare organizaţie lucrează cu

mai multe produse - de multe ori mii de produse diferite, fiecare dintre acestea având propriul
lanţ de aprovizionare.
Opinia generală asupra activităţii de logistică din perspectiva managerilor de logistică
se referă la faptul că trebuiesc îndeplinite foarte bine două obiective principale. Primul este de
a deplasa materialele în/prin firmă, cu organizarea lor cât mai eficient posibilă. Al doilea
obiectiv este de a contribui la întreţinerea (menţinerea) unui flux eficient prin întregul lanţ de
aprovizionare. În mod tradiţional, managerii se concentrau asupra primului obiectiv, punând
accent pe acele părţi ale lanţului de aprovizionare pe care îl pot controla direct, sperând că, în
cazul în care fiecare organizaţie are grijă de logistica proprie în mod corespunzător,
materialele se vor deplasa eficient prin întregul lanţ, realizând (asigurând) astfel şi al doilea
obiectiv. Într-o anumită măsură, această opinie asupra activităţii logistice este adevărată, dar
inevitabil organizaţiile au nevoie de o interacţiune mai activă, pozitivă pentru cooperare.
De obicei managerii s-au concentrat asupra scopului de deplasare a materialelor pentru
o mişcare eficientă în cadrul unei organizaţii. Dar ce anume înţelegem prin "eficient"? Există
mai multe variante de răspunsuri la această întrebarea: livrări rapide, costuri reduse, pierderile
mici, răspuns rapid, productivitate ridicată, stocuri mici, pierderi foarte reduse, greşeli reduse,
etică ridicată, motivarea personalului, şi aşa mai departe. Deşi toate acestea sunt scopuri
nobile, ele sunt într-adevăr destul de greu de realizat prin indicatori utilizaţi pentru descrierea
scopurilor reale amintite anterior.
Logistica trebuie să organizeze mişcarea materialelor în cel mai eficient mod pentru
identificarea şi satisfacerea nevoilor clienţilor. Orice organizaţie poate oferi servicii de
calitate pentru clienţi dacă aceasta este pregătită să aloce si sa utilizeze suficiente resurse.
Problema, desigur, este că utilizând şi implicând mai multe resurse pentru satisfacerea
clienţilor, rezultă costuri mai mari. Există o limită valorică pe care clienţii sunt dispuşi să o
plătească pentru un produs şi, prin urmare, pentru serviciul pe care îl administraţi.
Termenul de logistică este de utilizare recentă în gestiunea economică a întreprinderii,
însă în alte domenii logistica există de multă vreme. Sensurile logisticii în Roma Antică:
logiste - se înţelegea intendentul însărcinat să furnizeze armatei tot ceea ce era
nevoie pentru a duce un război,
logisteo = administrare - gestionarea fluxurilor necesare reuşitei militare,
logista – ofiţer însărcinat cu organizarea amplasamentului pentru legiunile
romane.
Principiile logisticii sunt de origine militară. Conducătorii militari au fost primii care
au dat o utilizare nouă cuvântului logistică. Logistica este privită ca o parte a artei
războiului, fiind considerată drept aplicaţia practică a artei de a mişca trupele. Pentru
militari logistica cuprinde mijloacele şi aranjamentele ce permit aplicarea planurilor strategice
şi tactice. Strategia decide locul de acţiune, iar logistica aduce trupele în acel loc.
Dacă avem în vedere perioada de timp de 3500 ani de la apariţia omului, din care
numărul anilor de război au fost de 3165 ani, numărul de războaie purtate fiind de peste 8000,
putem să ne formăm o imagine de ansamblu asupra importanţei logisticii şi a evoluţiei
nevoilor pentru un combatant. Logistica în Franţa se dezvoltă mai mult în secolul al XVIII-
lea, ca ştiinţă a raţionamentului. În timpul celui de-al doilea război mondial americanii
utilizau cuvântul logistics pentru a desemna aprovizionările (cu arme, muniţii, piese de
schimb, reparaţii) şi mijloacele pentru a le face să ajungă la locul şi în timpul dorit.
Logistica este funcţia responsabilă pentru fluxul de materiale de la furnizori

într-o organizaţie, prin intermediul operaţiunilor din cadrul organizaţiei, şi
transmiterea acestora către clienţi finali.
Deşi noţiunea de logistică în sensul mai larg de optimizare economică este prezentă
în anumite lucrări încă din secolul al XIX-lea, cuvântul nu a devenit de circulaţia actuală decât
cu ocazia celui de-al doilea război mondial şi mai ales sub impulsul generalului Marshall, în
acea vreme consilier militar al preşedintelui Roosevelt.
Planul Marshall a fost un gigantic plan logistic, construit în jurul noţiunilor de
fluxuri necesare pentru optimizarea unor obiective definite pe plan politic, respectiv
punerea la dispoziţia Europei de resurse de tipul "capital", “know-how” şi “tehnologie”
pentru a atinge cât mai repede posibil obiectivul principal al reconstrucţiei după război,
urmărind să se introducă prosperitatea în ţările vestice care au fost incluse în cadrul
planului.
Aplicată la activitatea întreprinderii, logistica constă dintr-o cercetare permanentă, ce
urmăreşte optimizarea mijloacelor existente în scopul stăpânirii fluxurilor de informaţii, a
fluxului de materii prime, materiale şi produse. Toate dezvoltările logisticii militare au fost
preluate de către logistică cu aplicaţii în aprovizionare, producţie şi distribuţia mărfurilor.
Deplasarea materialelor în cadrul organizaţiei de la furnizori este numită inbound sau
logistică internă; mutarea materialelor către clienţi este considerată ca logistică externă sau
pasivă; deplasarea materiale în cadrul organizaţiei este denumită gestionarea materialelor.
Materialele sunt toate lucrurile pe care o organizaţie le deplasează pentru a realiza
produsele sale. Aceste materiale pot fi atât tangibile (cum ar fi materiile prime) şi netangibile -
necorporale (cum ar fi informaţiile). Bunurile corporale în mod clar trebuie să fie deplasate şi
pot fi observate cu uşurinţă în rolul actvităţii logisticii. Pentru organizaţiile care furnizează
servicii sau bunuri necorporale ce determină mişcări în jurul unor bunuri - probabil
documente sau consumabile, activitatea de logistică este mai puţin vizibilă, având o
perspectivă mai largă asupra mişcărilor activităţii de logistică şi cu lucruri mai puţin tangibile,
cum ar fi informaţiile şi mesajele.
Principalii factori care au impulsionat dezvoltarea logisticii în SUA au fost următorii:
a) Evoluţia pieţelor – schimbându-se raportul dintre cerere şi ofertă, pieţele au
devenit pieţe ale cumpătorilor. Cererea cumpărătorilor variază astăzi foarte rapid şi obligă
furnizorii să livreze prompt mărfurile pentru a satisface nevoile clienţilor şi a rămâne astfel
competitivi. În prezent, pieţele s-au extins foarte mult devenind internaţionale. Distanţele
geografice şi de timp între furnizori şi utilizatori sau consumatori forţează exportatorii în

perfecţionarea livrării de produse. Ei sunt nevoiţi să-şi asume tot mai multe riscuri datorită
numărului mare de frontiere, zone juridice, lingvistice, culturale, de climă, pe care trebuie să
le parcurgă.
b) Perfecţionarea metodelor de producţie – datorită progresului tehnic, producţia a
devenit enormă, de o înaltă tehnicitate şi în ceea mai mare parte automatizată.
c) Perfecţionarea produselor – a necesitat mult timp destinat cercetării şi
îmbunătăţirii produsului, determinând cheltuieli financiare ridicate, ceea ce obligă
producătorii şi furnizorii să nu-şi permită nici un risc pe piaţă.
d) Noile tehnologii - conjunctura economică superioară a favorizat

realizarea unor progrese tehnice, tehnologice, electronice şi metodice deosebite (cercetări
operaţionale, teoria sistemelor, simularea, teoria deciziilor) care şi-au găsit aplicaţii fructuoase
în domeniul logisticii.
e) Îmbunătăţirea managementului în gestionarea întreprinderilor – factorii
menţionaţi mai sus au determinat ca managementul şi gestiunea întreprinderii să fie mai
eficace la toate nivelurile, cerând să fie mai rapizi, mai agresivi, pentru a satisface nevoile
clienţilor printr-o deservire perfectă a cererii existente pe piaţă.
Cu siguranţă există o legătură puternică între managementul lanţului de
aprovizionare şi logistică, aşa cum rezultă din principiile generale ale gândirii logistice:
x gândirea în valori şi beneficii,
x gândirea sistemică,
x gândirea costurilor totale,
x serviciul de orientare,
x lupta pentru eficienţă.
Gândirea în valori şi beneficii implică faptul că, cel care dă valoare unui produs este
clientul. Valoarea şi beneficiul unui produs pot fi îmbunătăţite cu disponibilitatea atunci când
şi unde este necesar.
Gândirea sistemică cere examinarea tuturor entităţilor implicate în procesul de
generare a unui produs sau serviciu. Soluţiile optime ţintesc procesul în întregimea lui, în
timp ce conştientizăm că soluţiile optime pentru entităţile individulale pot deveni
suboptime. Toate activităţile sunt orientate spre un anumit nivel al serviciului. Orientarea
pentru serviciu nu este limitată către ultimul client, ci se aplică şi fiecărei entităţi care
contribuie la realizarea produsului sau serviciului de la un furnizor. Eficienţa comprimă
doar câteva dimensiuni. Dimensiunea tehnologică presupune alegerea proceselor care rezultă
într-un terminal, fără implicări epuizante. Mai mult, luarea unei decizii va fi ghidată de
scopurile economice, legate de profiturile curente şi potenţialul viitor. Aceste două
dimensiuni vor fi dublate de o dimensiune socială şi ecologică.
Cercetarea operaţională a contribuit la construirea modelului de soluţionare a lor în
funcţie de condiţiile cerute pentru coordonarea fluxurilor din cadrul unui lanţ de
aprovizionare. Bazele modelului de constituire au fost deja dezvoltate în anii `60 şi `70.
Oricum, doar odată cu apariţia ridicarea puternicelor calculatoare, cu capacităţ de stocare mare
şi capacitatea de a avea metode de soluţionări adecvate – cum ar fi programarea matematică
şi puternica meta-euristică (algoritmii genetici şi cercetarea tabu) - aceste modele pot fi
rezolvate acum rezonabil cu eforturi computerizate.
2.2. DEFINIŢII ŞI MODALITĂŢI DE ABORDARE A LOGISTICII

Logistica trebuie să organizeze mişcarea de materiale în cel mai eficient mod pentru
identificarea şi satisfacerea clienţilor. Orice organizaţie poate oferi servicii de calitate pentru
clienţi dacă aceasta este pregătită să aloce suficiente resurse. Consecinţa care apare se referă la
faptul că utilizând şi implicând mai multe resurse pentru satisfacerea clienţilor, rezultă costuri
mai mari pentru organizaţie. Există o limită valorică pe care clienţii sunt dispuşi să o plătească
pentru un produs şi, prin urmare, pentru serviciul pe care îl administraţi. Obiectivul general al
logisticii este de a realiza satisfacţie clienţilor, oferind produse şi servicii de înaltă calitate, la
un nivel scăzut al costurilor - sau acceptabile pentru clienţi, ca un echilibru între ceea ce
plăteşte şi primeşte ca valoare percepută.
Oamenii rezumă adesea obiectivele logisticii, ca obţinerea, "de materiale, la locul şi
momentul potrivit, de la surse multiple, la calitatea cerută şi la un preţ corect”. Acest lucru
este bine determinat în linii mari, dar depinde şi de modul în care definim termenul "corect".
În circumstanţe diferite, logistica este judecată prin măsurile complete ce determină
performanţă. Când cumpăraţi, doriţi ca produsele să fie livrate rapid, uneori cel mai ieftin cu
putinţă, cu un grad ridicat de securitate, la un moment dat, şi aşa mai departe; de aceea,
managerii trebuie să creeze activităţi logistice care să fie flexibile.
Logistica adaugă valoare prin: realizarea produsului, disponibilitate, poziţionarea
la locul potrivit şi la timpul potrivit. În cazul în care un produs este disponibil la locul unde se
manifestă nevoia, vom spune că logistica a adăugat utilitatea de spaţiu, iar în cazul în care
este livrat la timp, logistica a adăugat utilitatea de timp.
Martin Christopher - Logistica este procesul prin care se gestionează într-o
manieră strategică transferul şi stocarea materialelor, componentelor şi produselor finite
începând de la furnizori, traversând societatea, până când produsele ajung la consumatori.
Concil of Logistics Management - Logistica este procesul de elaborare,
implementare şi control al unui plan care serveşte la maximizarea, de la producţie la
consum, susţinând o serie de costuri, eficienţa şi eficacitatea fluxului de gestiune a
materiilor prime, semifabricatelor, produselor finite şi informaţiilor. Toate aceste activităţi
trebuiesc realizate în conformitate cu exigenţele clientului.
SOLE, Society of Logistic Engeineers - Logistica este o tehnică şi în acelaşi timp o
ştiinţă care suţine realizarea obiectivelor societăţii, programarea şi urmărirea acestora, şi
care este necesară pentru management, engineering şi activităţi tehnice pe teme cerute,
proiectarea, aprovizionarea şi conservarea resurselor.
European Logistics Association - organizarea, planificarea, controlul şi
desfăşurarea fluxurilor de bunuri de la concepţie, aprovizionare, până la producţia şi
distribuţia către clientul final, cu satisfacerea exigenţelor pieţei cu un cost minim.
Asociaţia Americană de Marketing – transportul şi manipularea mărfurilor de la
punctul de producţie la punctul de consum sau de utilizare.
Asociaţia Logisticienilor din Franţa - ansamblul activităţilor având ca scop
punerea în operă, la cel mai mic cost, a unei cantităţi determinate dintr-un produs, la locul
şi la momentul când există o cerere.
Ca o conluzie asupra unei definitii comune vom afirma că - logistica este ştiinţa sau
arta de a coordona aceste activităţi în aşa fel încât clientul să primească produsul potrivit,
în cantitatea potrivită, la momentul potrivit.
Logistica priveşte, deci, toate operaţiile vizate: localizarea uzinelor şi a
antrepozitelor, aprovizionarea, gestiunea fizică a producţiei, a ambalajului, stocajul şi
gestiunea stocurilor, pregătirea şi administrarea comenzilor, transporturile şi manipularea.
Alte accepţiuni ale activităţii de logistică:
x ansamblul activităţilor care au ca scop punerea la dispoziţie cu cost minim a
unei cantităţi de produse în locul şi la momentul în care există cerere,
x gestionarea şi optimizarea fluxurilor fizice de la furnizori până la

clienţi.
Logistica este: un nume, un adjectiv, logistciianul fiind o persoană implicată în
activitatea logistică ca un întreg.
Logistica este esenţială, dar şi scumpă ca activitate pentru fiecare organizaţie. Fără
aceasta nici o deplasare a materialelor, nici o operaţiune nu se poate efectua, produsele nu pot
fi livrate, şi prin urmare clienţii nu pot fi deserviţi. Organizaţiile pot reduce cheltuielile lor cât
mai mult posibil, dar de obicei, acestea sunt de multe ori determinate de costurile logistice
surprinzător de ridicate. Din păcate, este dificil de a indica o cifră în acest sens, şi există o
zonă de incertitudine în orice afacere. De regulă, normele şi convenţiile contabile nu
evidenţiază separat cheltuielile privind logistica de alte costuri de operare, şi există unele
dezacorduri cu privire la activităţile incluse. Prin urmare rezultă, că foarte puţine organizaţii
pot indica o cifra exactă privind cheltuielile logistice, şi mulţi nu au aproape nici o idee asupra
costurilor.
Costul de logistică variază foarte mult în cazul diferitelor industrii: materiale de
constructii, cum ar fi nisip şi pietriş, au costuri logistice foarte mari, comparativ cu bijuteriile,
produsele farmaceutice şi cosmetice. Cu toate acestea, o regulă generală sugerează în SUA
nivelul costurilor de logistică ar trebui să fie cuprinsă între 15-20% din cifra de afaceri. Cifrele
diferă şi trebuiesc interpretate cu atenţie, deoarece alte studii determină puncte de vedere
diferite. Guvernul britanic, de exemplu, afirmă că 12% din PIB provine de la tranzacţiile cu
ridicata şi amănuntul, 6% provenind de la activitatea de transport şi stocaj. Aceste cifre
sugerează faptul că nivelul total al costurilor cu logistica sunt considerabil mai mari – 32,5%
în Marea Britanie.
MODALITĂŢI DE ABORDARE ALE LOGISTICII
Dezvoltarea logisticii întreprinderii şi a caracteristicilor sale, în special complexitatea
activităţilor care trebuie îndeplinite, au făcut ca majoritatea întreprinderilor moderne să
considere şi să trateze ansamblul mişcării şi stocajul materiilor prime, materialelor, pieselor de
schimb şi produselor finite ca un sistem. Din această perspectivă există două posibilităţi de
abordare a sistemului logistic:
x abordarea analitică, ce studiază în detaliu componentele unui sistem;
x abordarea sistemică, ce studiază finalitatea sistemului şi relaţia cu mediul.
Abordarea analitică are în vedere următoarele componente: sistemul, obiectivele,
indicatorii de performanţă, variabilele de acţiune, fluxul, resursele, activitatea,
procesul. Sistemul – ansamblul de elemente în interacţiune, organizate în funcţie de un
obiectiv şi în relaţie cu mediul în care funcţionează. Dacă se are în vedere interacţiunea cu
mediul, putem avea sisteme deschise şi sisteme închise (fără schimb cu exteriorul). Exemple
de sisteme: de producţie, comercial, financiar, informaţional. Sistemul de producţie – este
ansamblul de resurse (umane şi tehnice) a cărui finalitate este aceea de-a transforma un flux
de elemente fizice pentru a satisface cerinţele clienţilor, fiind format din subsisteme:
decizional, informaţional şi fizic.
Obiectivul – reprezintă un scop precis, posibil de măsurat, ce trebuie atins într-un
timp dat permiţând orientarea sistemului şi reglarea sa. El poate fi exprimat sub formă de
termen şi valoare.
Indicatorii de performanţă – mărimi care măsoară eficacitatea unui sistem sau
proces în raport cu un obiectiv, o normă sau un plan.
Variabilele de acţiune – parametrii asupra căruia pot acţiona actorii sistemului sau
procesului pentru a le face să evolueze pentru atingerea obiectivelor propuse.
Fluxul – deplasarea de elemente în timp şi spaţiu.
Activitatea – ansamblu de sarcini elementare, realizate de persoane care produc
elemente de ieşire, având ca punct de plecare elemente de intrare.
Procesul – ansamblu de activităţi secvenţiale care au ca obiect tratarea elementelor
fluxului; complexitatea procesului depinde de numărul de activităţi din care este compus.
Procesul este caracterizat de un început şi un sfârşit şi este definit prin intermediuln a
3: entităţi (procesele leagă entităţile între ele prin relaţii: interorganizaţionale,
interfuncţionale, interpersonale, etc.); obiecte (procesele manipulează obiecte fizice,
informaţii); activităţi (procesele pot acoperi două tipuri de activităţi: manageriale şi
operaţionale).
Abordarea analitică are in vedere finalitatea întreprinderii în relaţiile cu mediul său
de evoluţie: guvernul, piaţa muncii, de capital, concurenţa, sindicatele, parteneriatele,
tehnologiile, protecţia mediului, care exercită presiune asupra organizaţiei şi la care aceasta
trebuie sa exercite şi să găseasc un echilibru.
2.3. PROCESUL LOGISTIC – FUNCŢIILE DE BAZĂ

Dacă avem în vedere elementele esenţiale ale procesului de realizare a produselor
necesare satisfacerii nevoilor clienţilor, la obţinerea lor întreprinderea va utiliza mai multe
funcţii de bază ale logisticii, pentru a gestiona şi a utiliza cele două tipuri de fluxuri (fizice
de materiale şi informaţionale) ce au sensuri inverse de circulaţie.
Funcţiile de bază al logisticii sunt cele referitoare la:
1. Previzionare
2. Aprovizionare, cumpărare
3. Gestionarea comenzilor
4. Gestionarea stocurilor
5. Gestionarea depozitelor
6. Manipularea produselor
7. Planificarea şi organizarea producţiei
8. Implementarea geografică a uzinelor şi depozitelor
9. Fluxul de informaţii
10. Ambalare
11. Distribuţia şi transportul de mărfuri
12. Servicii către clientelă
Ca urmare aceste funcţii pot fi grupate şi studiate la următoarele nivele:
- operaţiile sau misiunile elementare ale procesului logistic,
- sistemele de organizare (aprovizionare, producţie, distribuţie, etc),
- sistemul logistic integrat, care propune o abordare unitară a

concepţiei de produs şi de service după vânzare.
Sensul de circulaţie a fluxului de materiale şi cel informaţional privind funcţiile
activităţii procesului logistic general este redat în tabelul nr. 2.1
Tabelul nr.2.1. Funcţiile procesul logistic general şi sensul de circulaţie a fluxurilor
Fluxul de Fluxul de
informaţii Funcţiile activităţii de logistică materiale
AVAL AVAL
• Previzionarea
• Tratarea comenzilor
• Livrarea din depozit la consumator
• Gestionarea stocurilor de produse finite
• Stocarea în depozite de distribuţie
• Transport uzină-depozit
• Condiţionare-ambalare
• Stocarea pieselor în uzină
• Programul de fabricaţie
• Gestionarea materilor prime
• Stocarea materilor prime
• Transportul materilor prime
• Cumpărarea materilor prime
AMONTE AMONTE
Operaţiile elementare ale procesului logistic - sub acest aspect logistica este divizată
într-o succesiune de funcţii elementare, care contribuie la procesul de susţinere a
marketingului şi a producţiei. Aceste funcţii au fost împărţite în:
x operaţii de bază: transport, gestiunea stocurilor, tratarea comenzilor,
x operaţii de suport: urmărirea şi tratarea informaţiilor, depozitarea,
cumpărarea, ambalajul, manipularea şi administrarea, ordonanţarea producţiei,
toate acestea fiind îndreptate spre obiectivul central al servirii consumatorului.
Subsistemele de organizare – reprezintă o abordare clasică prin care se realizează o

regrupare a operaţiilor logistice în trei zone de responsabilităţi ce pot face obiectul unui pilotaj
distinct:
I) zona amonte: programarea cumpărării – achiziţiei, aprovizionarea unităţilor de

producţie, transportul şi stocajul.
II) zona întreprindere: planificarea şi ordonanţarea producţiei, aprovizionarea
posturilor de lucru, circulaţia producţiei neterminate.
III) zona aval: distribuţia fizică, transportul, service-ul după vânzare.
Plecându-se de la această divizare pe subsisteme a logisticii întreprinderii s-a ajuns la
definirea ei într-o viziune managerială: - logistica este un instrument de pilotaj al fluxurilor
fizice prin fluxurile de informaţii, iar prin aplicarea raţionamentelor analizei sistemelor s-au
stabilit reguli de coordonare a fluxurilor de producţie şi de distribuţie.
Subsistemul logistic global – are în vedere toate operaţiile logistice ce se efectuează

pe lungimea traseului ce porneşte de la previzionarea surselor de materii prime şi ajunge la
clientul final, cuprinzând aprovizionarea – logistica amonte, producţia – logistica internă
(industrială) şi distribuţia – logistica aval (comercială). Dacă se are în vedere gradul de
participare al responsabililor cu logistica şi impactul deciziilor logistice asupra activităţii
firmei, ca şi natură a deciziei, acestea sunt sintetizate în tabelul nr. 2.2:
Tabelul nr. 2.2. Gradul de participare şi impactul deciziilor logistice
Gradul de participare al Natura decizilor privind Gradul si durata
responsabililor cu logistica activitatea de logistică impactului deciziilor
logistice
MIC • Localizarea unei uzine noi MARE

• Definirea standardelor de servire a
clientelei
• Schimbarea preţurilor pe zone
geografice
• Redistribuirea produselor pe uzine
• Redefinirea zonelor de vânzare
• Negocierea contractelor de
cumpărare
• Introducerea unei noi linii de produse
• Reorganizarea procedurilor de
gestionare a stocurilor
• Reorganizarea procedurilor de tratare
a comenzilor
• Alegerea mijlocului de transport
MARE • Localizarea unui depozit nou
MIC
Reciclarea reprezintă activitatea de întoarce şi de eliminare a deşeurilor. Chiar şi

atunci când produsele au fost livrate clienţilor, activitatea de logistică nu poate fi terminată. În
practică ar putea exista diferite situaţii şi probleme cu materialele livrate -

probabil au fost defecte sau ao fost prea multe sau prea puţine livrate, şi acestea trebuie să fie
colectate şi aduse înapoi. Uneori, există ambalaje care sunt returnate la furnizori pentru
reutilizare sau nu mai sunt reutilizate, dar sunt aduse înapoi pentru reciclare, cum ar fi
metalul, sticla, hârtia, materialele plastice şi uleiurile uzate, sau pentru eliminarea lor în
siguranţă, cum ar fi produsele chimice periculoase.
Activităţi care returnează materiale înapoi la o organizaţie sunt cuprinse în logistică
inversă sau de distribuţie inversă.
Unele dintre aceste activităţi se pot face în diferite locaţii. Stocurile de produse finite,
de exemplu, poate avea loc la sfârşitul de producţie, mutate apoi la depozite din apropiere,
puse în magazine mai aproape de clienti, trebuie să fie gestionate de către alte organizaţii de
obicei. Logistica trebuie să găsească cele mai bune locatii pentru astfel de activităţi - sau cel
puţin să joace un rol semnificativ în luarea deciziilor, cum ar fi mărimea şi numărul de
facilităţi. Acestea sunt decizii importante care afectează proiectarea lanţului global de
aprovizionare.
Logistica este o combinaţie ciudată de a fi atât esenţială şi costisitoare. Ea afectează
satisfacţia clientului, valoarea percepută a produselor, costurile de exploatare, profitul şi
nivelul de performanţă. Pentru clienţi logistica reprezintă cauza a aproximativ 50% din totalul
reclamaţiilor primite.
Organizarea activităţii de logistică în mod corespunzător poate oferi un avantaj
competivităţii, deoarece:
● este esenţială pentru organizaţiile productive, chiar şi pentru cele care oferă servicii
necorporale, fiind bazată pe mişcarea de materiale, informaţii şi fluxuri financiare;
● este scumpă, costurile având adesea o proporţie surprinzător de mare din cifra de
afaceri;
● afectează în mod direct profitul şi performanţa organizaţiei;
● are o importanţă strategică prin deciziile care afectează performanţa pe termen lung;
● dezvoltă legături cu furnizorii reciproc avantajoase;
● formează legături cu clienţii, prin satisfacerea nevoii clientului şi valoarea adăugată;
● permite detectarea timpului neutilizat, măsurarea fiabilităţii şi a nivelului de service;
● determină dimensionarea şi identificarea celei mai bune locaţii şi facilităţi;
● poate fi riscantă în legătură cu siguranţa, sănătatea şi preocupările legate de mediu;
● interzice anumite operaţiuni, cum ar fi mutarea excesivă sau a mărfurilor
periculoase;
● poate încuraja dezvoltarea altor organizaţii - cum ar fi furnizori şi intermediari care
oferă servicii specializate.
Aplicaţia 2.1.
La organizaţia la care vă desfăşuraţi activitatea, ierarhizaţi şi exemplificaţi funcţiile de
bază ale activitităţii de logistică. Comparaţi ierarhizarea obţinută cu a unui alt coleg care îşi
desfăşoară activitatea la o firmă cu acelaşi profil ca al firmei dvs. analizate. Cum explicaţi
rezultatele obţinute şi care sunt cauzele care au determinat această situaţie?

REGULILE JOCULUI PENTRU
ACTIVITATEA DE LOGISTICĂ
3.1. UNITĂŢILE CARE COMPUN LANŢUL LOGISTIC ŞI LEGĂTURILE
ACESTORA NECESARE FUNCŢIONĂRII
Administrarea lanţului de furnizori este un joc greu de învăţat . Este nevoie să
deplasăm o mare cantitate de piese într-un mod foarte strict, iar aceste mutări trebuie
coordonate în aşa fel încât fiecare piesă să ajungă în locul potrivit şi la momentul
potrivit. În acelaşi timp, este un joc care se joacă la o scală mare, terenul de joc
întinzându-se pe toată planeta.
Din fericire, regulile jocului - descrierea pieselor şi a felului în care trebuie
mutate - sunt destul de simple pentru a fi rezumate în câteva pagini. Pe scurt, lanţurile
de furnizori constau în unităţi de producţie şi de desfacere conectate prin căi de
transport constituite pentru a susţine fluxul de cerere, oferta şi capitalul. Dificultatea
administrării vine în primul rând din complexitatea structurii lor şi din variabilitatea
ce caracterizează respectivele fluxuri. Acestea două - complexitatea şi variabilitatea -
transformă un joc uşor într-un joc greu de jucat.
Cea mai simplă vizualizare a unui lanţ de aprovizionare redus este format de o
organizaţie ce are doar un singur produs ce se deplasează printr-o serie de organizaţii, fiecare
dintre acestea adaugând o anumită valoare produsului. Având o organizaţie centrală ca punct
de plecare în explicarea şi înţelegerea acestuia, activităţile ce implică - intrări şi deplasări de
materiale - poartă denumirea de zonă amonte; iar cele efectuate după ieşirea din organizaţia
centrală - mişcări exterioare de materiale – poartă denumirea de zona aval. Activităţile amonte
sunt împărţite în niveluri (straturi) de furnizori. Un furnizor care trimite materiale direct la
operaţiunile de bază este un furnizor de primul nivel; o firmă care trimite materiale la un
furnizor de prima categorie este un furnizor de al doilea nivel; unul care trimite materiale de la
un furnizor de nivel doi este un furnizor de al treilea nivel, şi aşa mai departe, înapoi către
sursele originale.
Clienţii sunt, de asemenea, împărţite pe niveluri. Unul care cumpără produsul direct
este un client de primul nivel; unul care deţine un produs de la nivelul primului client este un
client de al doilea nivel; şi aşa mai departe, către consumatorii finali. În practică, cele mai
multe organizaţii primesc materiale de la diferiţi furnizori, şi vând produsele realizate pentru
mai mulţi clienţi.
Logistica este responsabilă pentru fluxul de materiale dintr-un lanţ de aprovizionare.
Această funcţie este cunoscută şi sub denumirea de managementul lanţului de aprovizionare.
O serie de specialişti susţin că logistica este oarecum mai restrânsă şi se concentrează asupra
mişcării în cadrul unei singure organizaţii, în timp ce managementul lanţului de aprovizionare
are o viziune mai largă asupra activităţii de circulaţie prin intermediul unor organizaţii
asociate, lucru care este în mare măsură un argument semantic, mai degrabă decât diferenţieri
reale din practică.
De aceea, vom utiliza convenţia că de fapt cei doi termeni se referă la exact aceeaşi
funcţie, punct de vedere sprijinit de principalul organism profesional din Marea Britanie -
Institutul de logistică şi transport.
Lect. dr. Nelu FLOREA - Unitatea de studiu nr. 3. Regulile jocului pentru activitatea de logistică 35
Logistica reprezintă poziţionarea în timp a resurselor, sau o parte din managementul

strategic al lanţului total de aprovizionare. Lanţul de aprovizionare este o secvenţă de
evenimente destinate pentru a satisface nevoile unui anumit client. Alţi specialişti consideră
asimilabili o serie de alţi termeni înrudiţi: managementul logisticii, logistica de afaceri,
managementul distribuţiei, gestionarea materialelor, merchandising, şi trebuie să fim atenţi,
deoarece aceşti termeni se pot referi la anumite părţi ale lanţului de aprovizionare sau
activităţi diferite.
Un lanţ de furnizori este de fapt un set de unităţi legate între ele prin mijloace de
transport, ce pot fi unităţi de producţie şi unităţi de depozitare. Mijloacele de transport sunt
clasificate după tipul de transport utilizat, acestea incluzând căi rutiere, căi ferate, căi
maritime, magistrale maritime, magistrale aeriene şi conducte. Privite în acest context larg,
lanţurile de furnizori se întind de la cei care extrag materiile prime, cum ar fi minele şi
fermele, până la consumatorii de produse finite, clienţii care folosesc acele bunuri.
Unităţile conţin cantităţi controlate de materii prime numite stocuri. Unităţile de
producţie au trei tipuri de stocuri: stocurile de materii prime gata de a fi utilizate în producţie,
stocurile de semifabricate - ce includ toate materialele care se folosesc în acel moment şi
stocurile de produse finite care conţin bunuri gata de a fi expediate. Unităţile de depozitare
sunt variate; depozitele conţin de obicei doar un tip de stoc, în timp ce la nivelul centrelor de
distribuţie care fac asamblarea finală întâlnim toate cele trei tipuri.
Unităţile de tranzit, care sunt folosite doar pentru a transporta bunurile între
camioane, nu conţin stocuri separate. Magazinele de vânzare cu amănuntul sunt de asemenea
diversificate din acest punct de vedere: magazinele de biciclete făcute la comandă au toate cele
trei tipuri de stocuri, magazinele gen depozit au doar un singur tip, iar unele magazine de
electrocasnice nu au nici un fel de stoc.
Magistralele sunt folosite pentru a muta stocurile între unităţi cu un mod specific de
transport, folosind o combinaţie de vehicule şi containere. Unele vehicule, cum ar fi cabinele
de tir sau locomotivele pot fi decuplate de containerele lor, în timp ce alte vehicule, cum ar fi
maşinile de livrare şi vasele maritime au containerul inclus. Decuplarea este un factor
important, deoarece oferă mai multă flexibilitate în itinerarii, expediere, stocare temporară şi
alte activităţi de transport. În cazul conductelor, funcţiile de vehicul şi de container se
identifică chiar cu magistrala, cu pompele care furnizează forţa de tracţiune şi conductele care
conţin stocurile în tranzit.
Fiecare mijloc de transport este un amestec unic de viteză, cost, valabilitate şi
capacitate. De exemplu, expedierea pe cale aeriană este rapidă, scumpă, disponibilă din toate
oraşele mari şi limitată la colete mici şi de greutate redusă. De partea cealaltă, transportul
maritim este lent, ieftin, disponibil din toate oraşele care au port şi practic nu are limită cu
privire la mărime şi greutate. De asemenea este un volum diferit de schimburi în cadrul
fiecărui mod de transport. În cazul camioanelor, este mult mai ieftin să trimiţi transporturi
încărcate la maxim decât să foloseşti transporturi incomplete şi prima opţiune oferă un control
mai strict asupra itinerariilor şi a timpului de transport. În orice caz, utilizarea acestora cere un
stoc mai mare de produse finite şi pot întârzia transporturile.
Transportul în cadrul unei zone geografice restrânse foloseşte în mod normal un sigur
mod de la sursă până la destinaţie. Pentru distanţe mai mari, incluzând marea parte a
comerţului internaţional, transporturile folosesc de obicei două sau mai multe modalităţi, o
practică cunoscută ca transport intermodal. De exemplu, un transport poate fi trimis cu trenul
până la cel mai apropiat port, de unde urmează să traverseze oceanul cu o navă şi să facă restul
drumului cu un camion. Transporturile intermodale sunt de obicei închise într-un container de

oţel care poate fi transferat între trenuri speciale, nave cargo şi trailere.
Ca şi unităţile, magistralele de transport conţin stocuri. Aceste stocuri în tranzit fac
legătura între produsele finite trimise şi materiile prime sosite. Stocurile în tranzit sunt diferite
de alte forme prin faptul că nu pot fi folosite, sunt expuse unui risc mai mare de pierdere prin
furturi sau accidente şi sunt supuse întârzierilor datorate avarierii vehiculelor şi a aglomerării
căilor de transport. Împreună cu materiile prime, produsele în curs de fabricare şi produsele
finite, stocurile în tranzit reprezintă a patra mare categorie de stocuri.
Diferenţa dintre stocurile în tranzit şi celelalte două tipuri cu care intră în contact nu
se mai observă în practică. Trailerele sau trenurile sunt folosite frecvent pentru a stoca
produse finite în unităţile de producţie până când sunt încărcate la maxim, caz în care acestea
sunt în continuare o parte a stocului de produse finite al fabricii. Dar dacă stocarea este pe
termen scurt şi destinaţia bunurilor este stabilită prin alegerea containerelor, bunurile din
containere pot fi considerate stocuri în tranzit din momentul încărcării. Probleme similare apar
la destinaţie, unde containerele pline pot aştepta zile sau chiar săptămâni într-o curte până să
fie descărcate. Într-o practică mai neortodoxă, trenurile sunt de fapt menţinute în mişcare,
înconjurând fabrica până li se face loc în curte. Acesta este un mod foarte scump de a păstra
stocurile.
3.2. CEREREA, OFERTA ŞI CAPITALUL – ELEMENTELE DE BAZĂ CARE

DECLANŞEAZĂ FLUXURILE ÎN LANŢURILE LOGISTICE
Scopul principal în administrarea lanţului de furnizori este obţinerea unui flux ordonat de
bunuri de la extractorii de materii prime la consumatori. În acest caz nu ar trebui să ne
surprindă faptul că cele mai profunde rădăcini pot fi găsite în administrarea transportului care
este responsabil cu deplasarea produselor finite către următoarea verigă a lanţului. De-a lungul
timpului, administrarea transporturilor a fuzionat cu o funcţie înrudită, administrarea
materialelor, pentru a forma disciplina de graniţă a logisticii, care se ocupă cu fluxul de
materiale pe tot traseul de la furnizori prin arborele intern al stocurilor până la clienţi.
Ceea ce deosebeşte disciplina curentă a administrării lanţurilor de furnizori de
predecesorii săi este faptul că se concentrează în mod egal pe alte două fluxuri: fluxul cererii şi
fluxul de capital către partea superioară a lanţului, după cum s-a arătat anterior. Fără aceste
fluxuri, bunurile nu s-ar deplasa niciodată: cererea este cea care provoacă mişcare, iar
capitalul este motivaţia. Marele secret al administrării lanţului de furnizori este faptul că
cheia administrării fluxului de bunuri stă în sincronizare. Această sincronizare devine dificilă
atunci când există un anumit număr de organizaţii în oricare dintre verigile lanţului.
Operaţiunea de bază a unui lanţ de furnizori nu poate fi mai simplă de atât. Cererea se
mişcă de-a lungul lanţului şi declanşează mişcarea ofertei în sens invers. După cum furnizorii
ajung la destinaţiile lor, capitalul se mişcă de-a lungul lanţului şi acoperă cheltuielile
furnizorilor. Bineînţeles, comportamentul lanţurilor de furnizori în lumea reală nu este
niciodată atât de simplu. Dar recunoaşterea eleganţei fundamentale din dinamica lanţului de
furnizori creează cea mai bună bază pentru înţelegerea complicaţiilor care apar inevitabil.
Cu câteva excepţii, cum ar fi mişcarea petrolului printr-o conductă, cele trei fluxuri
dintr-un lanţ de furnizori sunt mai degrabă discrete decât continue. Adică se mişcă în pachete
distincte care se transmit în anumite cantităţi în anumite momente.
Cererea este de obicei transmisă prin comenzi, oferta prin transporturi şi capitalul
prin plăţi. O mare parte a administrării lanţului de furnizori se ocupă cu echilibrarea
schimburilor dintre mărimea şi frecvenţa acestor pachete. De exemplu, economiile puternice

favorizează comenzile mai puţin frecvente de cantităţi mari de materiale, pe când reducerea
costurilor de transport ale stocurilor cere transporturi mai frecvente şi în cantităţi mai mici. La
orice debit al fluxului, cu cât pachetele devin mai mici, cu atât mai mult lanţul ajunge să
funcţioneze continuu.
După cum este de observat fiecare schimb de cerere, ofertă şi capital are loc între un
client şi un furnizor. În această lucrare, aceşti termeni se referă la părţile unei tranzacţii de-a
lungul lanţului fără să se ţină cont de poziţia verigilor între care are loc schimbul. Cu alte
cuvinte, aceşti termeni se folosesc într-un sens absolut, în felul în care termenii vânzător şi
cumpărător sunt folosiţi atunci când se discută o vânzare.
Aceasta este o utilizare comună a termenilor, deşi unii folosesc termenul de client
pentru a se referi la ultimul consumator al lucrurilor, iar alţii folosesc termenul de furnizor
doar pentru membrii din partea superioară a lanţului de furnizori care oferă materiile prime.
În această lucrare se evită confuzia folosind întotdeauna termenii într-un sens relativ, dar ar
trebui să fiţi conştienţi de folosirea fără fond în alte discuţii. Fiţi atenţi în mod deosebit la
diferenţele dintre modul în care diverşi autori folosesc termenii de client şi consumator;
amestecarea acestor concepte duce deseori la discuţii fără sens despre cine este adevăratul
client.
Comenzile declanşează fluxul de bunuri, dar, în funcţie de strategia de producţie, pot
sau nu declanşa producerea imediată a acestora de către furnizor. Într-o strategie de
producţie pe stoc, furnizorul fabrică produsele înaintea cererii şi le păstrează în stoc,
satisfăcând cererea din acel stoc, pe măsură ce vin comenzile.
În producţia pe bază de comenzi, furnizorul nu produce un bun până în momentul în
care se face comanda. Mai există şi o strategie intermediară, de asamblare în funcţie de
comenzi, în care bunul este produs parţial, înainte să existe o cerere pentru acesta, dar
asamblarea finală este amânată până la primirea comenzii. Unele companii folosesc o
combinaţie a acestor trei tehnici, dar aleg una ca strategie principală. De exemplu, Sony
foloseşte producţia pe stoc, Boeing produce pe bază de comenzi, iar Dell asamblează pe bază
de comenzi.
Alegerea strategiei de producţie are un impact major asupra dinamicii lanţului de
furnizori. Cu strategia clasică de producţie pe stoc, bunurile sunt produse în avans, şi "împinse"
în josul lanţului către clienţi astfel încât să fie la îndemână când vor merge să le cumpere.
Această strategie presupune realizarea de previziuni pentru a se determina cât de multe bunuri
să se producă şi unde urmează să fie ţinute. Cu producţia pe bază de comenzi, bunurile sunt
"trase" în josul lanţului prin comenzi imediate. Previziunile sunt mai puţin importante în
această strategie, deoarece nu există pericolul de a produce prea mult sau prea puţin, deşi
previziunile pe termen lung sunt importante pentru stabilirea nivelelor corecte ale capacităţii
de producţie.
Această dinamică este deseori folosită pentru a caracteriza lanţurile de furnizori, fie
prin împingerea fie prin tragerea lanţurilor, caz în care fiecare lanţ este o combinaţie de tras
şi împins; atât timp cât consumatorii pot alege produsele şi momentul în care le cumpără,
ultima verigă a lanţului va fi întotdeauna una care trage.
La celălalt capăt al lanţului, extragerea de materii prime din pământ se produce
aproape întotdeauna înaintea cererii pentru produsele finite. Ca urmare, consumatorii trag şi
furnizorii împing. Undeva între cei doi se află punctul în care fluxul de bunuri se schimbă din
a fi tras de către consumatori în a fi împins de către furnizori. Într-o strategie de asamblare pe

baza cererii, această graniţă se află în fabrica de asamblare finală.
De fapt, diferenţa dintre tras şi împins apare în fiecare verigă a lanţului deci este posibil
ca fiecare verigă să tragă chiar dacă este în zona superioară a lanţului. Lanţul de furnizori al
fabricilor Ford este un lanţ care împinge până în showroom-uri, în timp ce unele verigi doar
trag. De exemplu, Johnson Controlls construieşte un scaun din materii prime şi îl livrează
către Ford la patru ore după primirea comenzii, ceea ce permite companiei să furnizeze scaune
către Ford pe baza comenzilor ferme pentru configuraţii specifice. În contextul unui lanţ masiv
de furnizori, care include zeci de mii de companii care produc pe baza anticipării cererii,
Johnson Controls este capabilă să furnizeze o anumită componentă pe baza tragerii.
Din cele trei fluxuri primare în lanţurile de furnizori, fluxul de capital este cel care
primeşte cea mai puţină atenţie. Acest lucru este de înţeles: lanţurile de furnizori există
pentru a deplasa produsele, iar comenzile sunt cele care declanşează această mişcare. Dar
capitalul este coordonatorul întregului proces; dacă-l scoatem din ecuaţie întreaga afacere s-
ar opri destul de repede. Cu toate acestea, poziţia fluxului de capital este cea mai dificilă în
cadrul lanţului, cu producătorii care în mod obişnuit întârzie luni întregi plăţile către furnizori,
deşi ei au trimis bunurile la câteva zile după ce s-a făcut comanda. Această situaţie este în
schimbare şi accelerarea fluxului de capital a ajuns să fie recunoscută ca fiind un element cheie
al funcţionării lanţului de furnizori.
În afara celor trei fluxuri principale, mai există un lucru care se mişcă de-a lungul
lanţului: informaţia. De fapt, informaţia este deja implicită în cele trei fluxuri: comenzile
reprezintă informaţie despre cererea iminentă, unele produse pot fi transmise ca informaţie şi
chiar şi capitalul poate fi schimbat sub formă de informaţie. Dar cel mai interesant tip de
informaţie nu face parte din tranzacţiile propriu-zise. Această informaţie include previziuni,
planuri de producţie, promoţii şi tot felul de rapoarte. Spre deosebire de cele trei fluxuri de
bază, informaţia se poate mişca de-a lungul lanţului oricând, fără a fi parte a unei anumite
tranzacţii, şi nu este constrânsă să se mişte secvenţial, în susul sau în josul lanţului.
Dimpotrivă, poate fi transmisă simultan în orice subdiviziune a lanţului, asigurându-ne că
toate operează cu aceeaşi informaţie în acelaşi timp. De multe ori în cadrul lanţurilor de
furnizori informaţia poate fi înlocuită cu stocurile.
În loc să ceri fiecărui membru al lanţului să menţină un stoc de siguranţă ca să
acopere variaţia imprevizibilă a cererii, această variaţie poate fi redusă prin transmiterea
informaţiei între membri pentru a anticipa schimbările în cerere, ofertă şi capital. Informaţia
este mult mai ieftină decât stocurile şi are avantajul că poate fi în mai multe locuri în acelaşi
timp. Rezultatul: înlocuirea informaţiei cu stocurile este o tehnică de bază pentru
îmbunătăţirea comportamentului lanţului de furnizori şi va fi o temă recurentă în aceasta
lucrare.
DISTRIBUŢIA ŞI APROVIZIONAREA
Deşi elementele de bază ale lanţurilor de furnizori pot fi combinate în foarte multe
feluri, acestea două sunt modelele de bază care sunt valabile pentru majoritatea structurilor.
Pentru a vedea aceste modele, consideraţi modul în care arată un lanţ de furnizori din punctul
de vedere al unei singure fabrici. Fiecare unitate care se situează mai jos decât acea fabrică este
o destinaţie pentru produsele ei şi face parte din reţeaua de distribuţie a fabricii.
Fiecare unitate situată mai sus decât fabrica constituie o sursă de aprovizionare şi face
parte din reţeaua de aprovizionare. Cele două reţele ale lanţului de furnizori sunt foarte diferite
din perspectiva fabricii. Unele fabrici transportă doar către o singură destinaţie, dar această
situaţie este un caz rar. Modelul normal este că fiecare fabrică să servească atâtea destinaţii
câte sunt necesare pentru a satisface cererea pentru o anumită regiune geografică. Aceste
destinaţii, în schimb, pot trimite bunurile mai departe către alte destinaţii şi aşa mai departe,
până când produsul ajunge în cele din urmă la consumatorul final. Aceste straturi succesive
ale modelului lanţului de furnizori sunt deseori numite eşaloane şi sunt numărate pornind de
la fabrică.
Partea afacerii afectată de această porţiune a lanţului de furnizori este distribuţia,
care, de fapt, este o chestiune de coordonare a fluxului de produse finite de la fabrică la
consumatori într-un mod care este eficient şi din perspectiva costului. Când mai multe
eşaloane sunt sub controlul unei singure companii, managerii de distribuţie încearcă de multe
ori să menţină o reţea de distribuţie ordonată folosind doar verigile principale; astfel, nu este
permis ca transporturile să sară peste eşaloane şi fiecare destinaţie primeşte doar
transporturi de la un eşalon superior. Deşi aceste constrângeri simplifică administrarea reţelei
de distribuţie, ele nu dau naştere celor mai eficiente soluţii.
Constrângerile asupra modelelor de distribuţie sunt acum mai relaxate pe măsură ce
apar instrumente mult mai sofisticate pentru proiectarea şi operarea sistemelor de distribuţie.
După cum vă puteţi aştepta, dificultatea administrării distribuţiei creşte odată cu numărul de
destinaţii. Cu mai multe unităţi de aprovizionat, stocul valabil trebuie să fie împărţit mai
strict, crescând riscul de a rămâne fără acel produs în oricare dintre unităţi. În plus, timpul şi
costul manipulării bunurilor creşte la fiecare eşalon. Pe cealaltă parte, costurile de transport
scad odată cu creşterea numărului de eşaloane, deoarece produsele pot fi transportate în
mare parte în încărcături mai mari şi mai economice. Găsirea echilibrului corect între aceste
două forţe opuse este una dintre problemele cheie în proiectarea distribuţiei.
Privind în partea superioară a firmei, se observă un model opus. Deşi este posibil ca o
fabrică să obţină toate materialele dintr-o singură sursă, acest lucru se întâmplă foarte rar. În
mod obişnuit, fabrica îşi face aprovizionarea din mai multe surse, fiecare dintre ele primind la
rândul lor provizii de la altele şi aşa mai departe, până la punctul de unde sunt extrase
materiile prime. Nivelurile succesive care alcătuiesc acest model se numesc legături.
Ca şi eşaloanele, legăturile sunt numerotate începând cu fabrica. Funcţia economică
suportată de această porţiune a lanţului este aprovizionarea, care implică coordonarea
fluxului de materii prime şi prefabricate de la furnizori până la fabrică într-un mod eficient ca
timp şi cost. După cum se poate observa, reţelele de aprovizionare tind să fie mai puţin
ordonate decât cele de distribuţie, cu surse care se suprapun.
Ca şi distribuţia, aprovizionarea devine cu atât mai dificil de administrat cu cât creşte
numărul de surse. Esenţa unei aprovizionări de calitate este să faci să sosească totul cât mai
aproape de data producţiei fără a plăti mai mult decât este necesar. Cu cât sunt mai mulţi
furnizori, cu atât creşte şansa ca măcar unul dintre ei să depăşească data de livrare şi să
întârzie producţia. În plus, costul comenzilor şi plăţilor creşte cu numărul de furnizori.
Asemănător cu eşaloanele pe partea distribuţiei, adăugarea de legături pe partea
aprovizionării creşte timpul total şi cheltulielile necesare pentru aducerea materialelor în
fabrică. Modelele de bază ale distribuţiei descrise în această secţiune pot avea diferite
configuraţii. Cel mai important este faptul că sursele şi destinaţiile pot fi ele însele fabrici,
fiecare cu propria reţea de distribuţie şi aprovizionare.
O problemă importantă în analiza lanţului de furnizori este identificarea limitelor de
proprietate. O secvenţă de unităţi deţinute de aceeaşi companie constituie lanţul său intern de
furnizori, iar verigile care nu sunt în proprietatea companiei constituie lanţul extern de
furnizori. Lanţurile interne funcţionează de obicei mai uşor decât cele externe, deoarece pot fi
controlate centralizat şi nu este nevoie de vânzare sau cumpărare pentru a muta bunurile.
Unul dintre marile avantaje ale strategiei clasice de integrare pe verticală, în care o singură
companie deţine cât mai mult posibil din lanţul de furnizori, este acela că foloseşte un lanţ de
furnizori intern în loc de lanţul extern care este greu de administrat şi care mai deserveşte şi
concurenţa.
3.3. COMPLEXITATEA ŞI VARIABILITATEA FLUXURILOR ÎN LANŢURILE
LOGISTICE
Elementele de bază ale lanţurilor de furnizori - structurile, dinamica şi modelele
descrise în partea anterioară - sunt simple. Chiar dacă, după cum se vede în exemplele date,
lanţurile de furnizori din lumea reală sunt greu de controlat şi sunt predispuse la eşecuri
catastrofale.
Acest contrast dintre teorie şi practică pune o întrebare esenţială: “De unde vine
această dificultate?”. Sub lupa analizei simptomelor variate şi a cauzelor care le determină,
par să existe două cauze principale ale dificultăţii administrării lanţurilor de furnizori:
complexitatea şi variabilitatea. În continuare sunt detaliate aceste probleme pentru o înţelegere
mai bună.
Complexitatea începe de la felul în care cele trei fluxuri principale se leagă unul de
celălalt. În principiu, este simplu - comenzile duc la transporturi şi transporturile duc la plăţi.
În practică, relaţia dintre comenzi, transporturi şi plăţi devine întortochiată. Un singur proces
de producţie generează comenzi la mulţi furnizori şi aceste comenzi sunt combinate de obicei
cu comenzi pentru alte procese de producţie.
Transporturile care satisfac aceste comenzi se pot combina mai departe pentru a duce la
scăderea costului de transport, dar comenzile mari pot de asemenea fi împărţite în două sau
mai multe transporturi. Facturile acoperă de obicei transporturi multiple, iar plăţile pot acoperi
de asemenea mai multe facturi. Simpla legătură dintre aceste fluxuri de bază este repede
umbrită de aceste grupări şi regrupări.
O altă sursă a complexităţii este felul în care lanţurile de furnizori sunt administrate,
având grupuri diferite care se ocupă de cele trei fluxuri de bază. Pentru satisfacerea cererii
clientului, comenzile pot fi plasate de un departament central de cumpărare, transporturile pot
sosi în diverse locaţii, şi plăţile pot fi făcute de un departament regional de contabilitate. Pe
partea furnizorului, comenzile pot fi primite de la oficii de vânzări satelit, transporturile
trimise din centrele regionale de distribuţie, şi încasările primite de departamentul de
contabilitate al firmei centrale. Toate aceste grupuri operează cu agende diferite şi nici un
grup nu este responsabil de rezultatul întregii tranzacţii.
Complexitatea este creată şi de multitudinea de documente asociate comenzilor.
Pentru fiecare tranzacţie comenzile generate de un client pentru o cerere de vânzare
corespunzătoare este generată de furnizor - în ciuda faptului că cea mai mare parte a
informaţiei acestor documente este identică - şi ambele trebuie să fie coordonate unor
contracte pentru a ne asigura că toate termenele sunt respectate. Fiecare transport rezultat
din comandă are nevoie de documentaţie proprie, incluzând note de ambalare, facturi de
încărcare şi avize de însoţire ; de asemenea facturile şi ciclul de plăţi generează la rândul lor
un alt set de acte. Toate aceste documente trebuie să facă referinţă la controlul vânzărilor şi
comenzilor, şi toate legăturile dintre aceste documente trebuie (sau ar trebui) să fie urmărite
cu grijă astfel încât ambele companii să fie sigure că ceea ce s-a comandat a fost trimis şi
ceea ce s-a trimis a fost plătit. Acestea sunt doar documentele care se schimbă între companii;
numărul total de documente necesare în interiorul fiecărei companii este mult mai mare.
O altă sursă de complexitate este însăşi structura lanţului. Lanţul ideal de furnizori este
organizat în eşaloane şi legături, după cum am descris mai sus şi toate tranzacţiile urmează un
set ordonat de legături secundare. În practică, aceste modele stratificate sunt adeseori ascunse
de un labirint de verigi ad-hoc şi secvenţe care sunt importante pentru operarea lanţului, dar
îl fac foarte dificil de înţeles, şi cu atât mai puţin de administrat. Acest lucru se întâmplă rar
datorită proiectării; cele mai multe lanţuri nu sunt proiectate deloc. Mai degrabă evoluează
de-a lungul timpului printr-o serie de decizii independente - deschizi o fabrică aici, adaugi
încă patru furnizori pentru o componentă acolo, închizi acest depozit în loc să-l renovezi şi
aşa mai departe - puţini iau în considerare imaginea de ansamblu.
A doua provocare de bază a lanţurilor de furnizori este relaţia cu variabilitatea.
Indiferent cât de bine sunt administrate, toate activităţile economice prezintă o variabilitate
naturală în durată, calitate şi alte trăsături. Vânzările zilnice, termenele de livrare, cererile
de producţie, frecvenţa defectelor, timpii de întreţinere şi mii de alte aspecte ale lanţului de
furnizori, toate acestea variază în jurul unei valori medii. Pentru unele scopuri este suficient
să ştii această medie şi să planifici în consecinţă. Dar în lumea reală lanţurile de furnizori nu
au valori medii; în fiecare zi apar valori reale pe baza cărora se calculează acele medii. Cu cât
aceste valori variază mai mult, cu atât este mai dificil şi mai scump de administrat acel lanţ.
O mare parte a administrării lanţului de furnizori este concentrată pe calcularea acestei
variaţii. Stocurile de produse finite se comportă în parte ca un tampon pentru variabilitatea
cererii, iar stocurile de materii prime protejează împotriva variabilităţii aprovizionării.
Exemplu: un studiu asupra unei mari firme de vânzări a descoperit că ea are nevoie de 200
milioane $ într-un stoc de siguranţă doar pentru a acoperi variabilitatea livrărilor - un mod
foarte scump de a compensa lipsa de fiabilitate. Surse de prisos, cum ar fi furnizorii
alternativi şi opţiunile de transport oferă o protecţie suplimentară. Lista este lungă:
programele de asigurare a calităţii încearcă să prezică variaţia cererii şi aşa mai departe.
Toate aceste eforturi au aportul lor la contracararea variabilităţii, dar fiecare are la rândul
său costurile proprii.
Lanţurile de furnizori sunt vulnerabile în principal la efectele variabilităţii pentru că
implică secvenţe lungi de activităţi interdependente. Toate întârzierile relativ mici într-un
proces din partea superioară pot să se amplifice în josul lanţului, distrugând programele de
producţie şi întrerupând livrările. În mod similar, variaţia nivelului de aprovizionare pentru
componentele părţii superioare relativ la cererea din partea inferioară pot provoca pagube.
Aşa cum variaţia aprovizionării se poate amplifica în josul lanţului, variaţia cererii se
poate amplifica în sens invers. Exemplul clasic al acestei amplificări a cererii este un studiu
făcut de Procter & Gamble la începutul anilor "90 pentru a investiga fluctuaţiile neobişnuite în
cererea de materii prime folosite la fabricarea mărcii de scutece Pampers. Aceste fluctuaţii au
încurcat compania, pentru că bebeluşii au nevoie de scutece cu o frecvenţă constantă.
Desigur, o verificare a vânzărilor a arătat doar o variaţie minimă a vânzărilor la bucată.
Reiese că aceste mici variaţii au fost amplificate de-a lungul lanţului, producând schimbări
mari la nivelul materiilor prime. Cauzele acestui efect sunt acum mult mai bine înţelese şi
sunt uşor contracarate, dar amplificarea este în continuare o problemă serioasă.
Problemele asociate cu complexitatea şi variabilitatea sunt exacerbate de scală. În
stadiile timpurii ale industrializării, lanţurile de furnizori erau compuse din companii locale
care lucrau împreună pentru a trimite bunurile pe piaţă. Astăzi, lanţurile de furnizori includ
mii de companii care se întind pe întreaga planetă, complexitatea şi variabilitatea au efecte

devastatoare asupra eficienţei procesului de aprovizionare. Motivele nu sunt subtile; este
doar o problemă de mecanică - cu cât numărul celor care contribuie la realizarea unui produs
finit creşte, posibilitatea apariţiei greşelilor şi întârzierilor creşte inevitabil şi întreruperile
devin din ce în ce mai grave cu fiecare verigă adăugată în lanţ.
Lanţurile de furnizori nu vor deveni mai mici în viitor, dar atât complexitatea cât şi
variabilitatea vor fi reduse cu mult. Complexitatea lanţurilor moderne este de fapt cauzată chiar
de către acestea, produsul practicilor economice încă de la Revoluţia Industrială. Chiar dacă
variabilitatea este un fapt normal, există deja un întreg arsenal de arme care pot preveni
efectul său asupra lanţurilor de furnizori. Adevărata provocare economică nu stă în
complexitate şi în variabilitate, ci în eşecul recunoaşterii pagubelor create şi efectuarea
corecţiilor necesare. Dacă înţelegem importanţa tratării acestor probleme şi ne alegem cu
grijă armele, le putem rezolva.
Acesta a fost un tur rapid prin lanţurile de furnizori, care v-a dat o idee asupra
problemelor importante şi v-a arătat imaginea de ansamblu, lucru care ar trebui să ne ajute să ne
menţinem pe poziţie, pe măsură ce exploraţi acest vast teritoriu. Şi mai important, acum
înţelegeţi problemele fundamentale ale lanţurilor de furnizori şi sunteţi gata să vedeţi cum pot
fi rezolvate.
Aplicaţia 3.1.
În cadrul organizaţiei în care vă desfăşuraţi activitatea, stabiliţi regulile de deplasare şi
intercondiţionare a fluxurilor logistice. Ce intervenţii consideraţi că ar fi necesare pentru
reproiectarea acestora faţă de modul anterior de funcţionare în vederea obţinerii unei
performanţe ridicate?

LOGISTICA AMONTE - DE APROVIZIONARE
4.1. IMPORTANŢA ŞI OBIECTIVELE FUNCŢIEI DE ACHIZIŢIE

Logistica amonte se referă în principal la activitatea de aprovizionare, care
regrupează ansamblul operaţiunilor care au ca scop punerea la dispoziţia întreprinderii a
produselor şi/sau serviciilor pe care trebuie să le procure din exterior, în vederea realizării
obiectivelor sale fundamentale. În esenţă, activitatea de aprovizionare include cumpărarea
resurselor materiale (materii prime, materiale, combustibili, energie, apă, piese de schimb,
servicii) şi gestionarea stocurilor.
Funcţia de achiziţie (avută astăzi în vedere foarte mult, datorită impactului său
financiar asupra cifrei de afaceri a întreprinderii) este în curs de a-şi câştiga titlurile de
nobleţe, studiile arătând că, în medie, 68% din cifra de afaceri a unei întreprinderi este
consacrată achiziţiilor. Este deci legitim să vorbim de achiziţii ca de o funcţie strategică a
întreprinderii.
Procesul de aprovizionare este un răspuns la cererea unui client, a unei nevoi a
clientului; finalitatea sa se concretizează succesiv prin recepţionare, stocajul eventual, urmată
apoi de transformarea (consumul) materiilor prime în produse sau servicii solicitate.
Consumul este (trebuie) satisfăcut dacă la momentul manifestării cererii, bunurile sau
serviciile sunt (trebuie să fie) disponibile, în funcţie de data şi cantitatea solicitată de client,
indicată pentru o anumită locaţie. Pentru a rămâne competitivă, întreprinderea trebuie să
realizeze acest proces la un cost optim, acceptat de client. Clientul exprimă, la un moment
cererea sa, pentru o dată de livrare care poate fi:
- imediată: bunuri de consum curente, de exemplu marii distribuitori;
- pe termen scurt: bunuri de consum intermediare/industriale, de exemplu industria de
automobile;
- pe termen mediu: bunuri de consum durabile, de exemplu industria de construcţii.
Rolul strategic al achizitorului – este dat de exemplul câştigului de 1% realizat din
achiziţii, care este adesea echivalent în termeni de marjă de 10% din vânzări; în plus, dacă
funcţia de achiziţie se poziţionează ca garant al calităţii produselor achiziţionate, ea constituie
mai mult un centru de profit în cadrul lanţului logistic.
Modelul preţ Reducerea cu 5% Reducerea cu 5% Creşterea cu

Elementele / profit a cheltuielilor cu a cheltuielilor de 5% a
analizate materiile prime producţie vânzărilor
Vânzări 1.0 $ 1.0 $ 1.0 $ 1.05 $
Materii prime 0.5 $ 0.475 $ 0.5 $ 0.525 $
Forţa de muncă 0.3 $ 0.3 $ 0.285 $ 0.315 $
Profit brut 0.2 $ 0.225 $ 0.215 $ 0.21 $
Costurile generale 0.1 $ 0.1 $ 0.1 $ 0.105 $
de administrare
Modificarea - + 12.5% +7.5% +5%
profitului brut
Lect. dr. Nelu FLOREA - Unitatea de studiu nr. 4. Logistica amonte – de aprovizionare 45
Se observă că reducerea cheltuielilor de aprovizionare are acelaşi efect asupra

profitului firmei ca şi o creştere a vânzărilor. În condiţiile economice actuale când se
manifestă o supraproducţie de bunuri pe piaţă, ce determină o concurenţă puternică, creşterea
vânzărilor unei firme cu 10% este un obiectiv greu de atins, pe când reducerea cheltuielilor
de aprovizionare cu 1% este un obiectiv mai uşor de realizat. De aici rezultă importanţa
strategică a activităţii de aprovizionare în cadrul firmei şi implicaţiile sale asupra performanţei
generale a acesteia.
Reducerea costurilor globale este asociată cu reducerea simultană a capitalului de
lucru, reducerea la minimum a canalului de distribuţie al bunurilor la nivel global. De
asemenea, pentru creşterea vitezei de circulaţie şi acurateţea informaţiilor din lanţului de
aprovizionare, o reducere a inventarului şi a numărului de depozite din reţeaua de distribuţie
pare a fi calea cea mai uşoară spre atingerea eficienţei şi a eficacităţii. În plus, cea mai mică
modificare a nivelului de păstrare a stocurilor permite diminuarea costului de depozitare şi
determină apariţia stresului.
În general, utilizând mai multe moduri de configurare a lanţului, obţinem o

îmbunătăţire a serviciilor oferite clienţilor, oferind viteză la livrare, personalizare şi o
percepţie mai ridicată a valorii. Din intensificarea cooperării organizaţiilor componente ale
lanţului rezultă o creştere substanţială a calităţii produselor şi a posibilităţii de personalizare a
nevoilor, în conformitate cu cerinţele consumatorul final. Un alt avantaj este reducerea
timpului de comandă pe piaţă, datorită îmbunătăţirii care afectează diferite zone ale lanţului
de aprovizionare: clienţii colaborează pentru stabilirea termenului cu furnizori de la diferite
niveluri ale lanţului de aprovizionare, permiţând reducerea întârzierilor în livrarea bunurilor şi
o îmbunătăţire a percepţiei clientului, tradus printr-un răspuns mai fiabil organizaţiei.
Organizaţia se poate concentra pe dezvoltarea de soluţii inovative şi sincronizarea

fluxului de produse, servicii şi informaţii, pentru a genera valoare organizaţiei prin succesul
pe piaţă, printr-o satisfacţie mai mare a clienţilor, ameliorarea competitivităţii şi a profitului.
Diversificarea produsului final oferă, de asemenea, posibilitatea de a cuceri noi segmente de
piaţă şi de a creşte veniturile. În tabelul nr. 4.2. sunt indicate posibilităţile de creştere a
performanţei organizaţiei şi măsurile ce se impun a fi folosite pentru obţinerea rezultatelor
dorite.
Tabelul nr. 4.2. Măsuri de îmbunătăţire a performanţei la nivelul unei organizaţii
Elementele de Factorii de Măsurile de realizat în vederea Creşterea
influenţă şi influenţă obţinerii performanţei performanţei
acţiune
Siguranţă Onorarea comenzilor la timp 6%
Externi Reactivitate Reducerea ciclului de livrare 80%
Flexibilitate SCM flexibil 50%
Cheltuieli Costul total al SCM 1%
Interni Administrarea Administrarea la timp a
55%
bunurilor ciclului de numerar
Pe parcursul ultimelor două decenii de tranziţie în România s-a trecut progresiv de la o

economie de producţie la una de piaţă (în economia de producţie preţul de vânzare al
unui produs este dat de suma costurilor întreprinderii, la care se adaugă o marjă de
beneficiu; în economia de piaţă preţul de vânzare este dictat de legea cerere - ofertă, preţul
de revenire cel mai scăzut devenind un obiectiv fundamental de atins). În economia de piaţă
oferta este adesea superioară cererii şi nu este suficient să produci pentru a vinde, nici chiar să
ştii să vinzi pentru a reuşi: succesul întreprinderii depinde de capacitatea sa de a-şi adapta
oferta la cerere şi prin stăpânirea condiţiilor sale interne de exploatare. Aceasta presupune
o organizare internă de compartimente deschise, chiar dacă organizaţiile tradiţionale caută ca
obiectiv optimizarea activităţii fiecărei funcţii a întreprinderii în locul optimizării
interacţiunilor acestor funcţii între ele. Astfel, achiziţia a devenit un proces complex cu
caracter colectiv.
Cascada de prescripţii şi constrângeri care apar în achiziţii este dată de ansamblul
format din persoane cu funcţii diferite, raportate la un moment dat pentru achiziţionarea
unui bun – este ceea ce anglosaxonii numesc “centru de cumpărare”. Într-o întreprindere
toate aceste constrângeri şi prescripţii provin de la un mare număr de actori, iar coordonarea
lor revine natural cumpărătorului. Pentru a deţine acest rol de şef de proiect, cumpărătorul
trebuie să fie plasat într-o organizaţie ce permite:
x integrarea într-un lanţ al cărui obiectiv final este satisfacerea clientului final,
x optimizarea funcţiilor întreprinderii.
Toate acestea nu se pot obţine decât plecând de la o mai mare raţionalitate a
achiziţiilor. Constatăm adesea în cursul evoluţiei întreprinderii că frâna majoră a dezvoltării o
constituie coordonarea necorespunzătoare a achiziţiilor în întreprinderi. Foarte general putem
spune că funcţia de achiziţii este formată din trei subfuncţii:
x aprovizionarea - este o funcţie de execuţie îndreptată spre interiorul
întreprinderii, relaţia cu furnizorii este pe termen scurt;
x achiziţiile - este o funcţie de acumulare de resurse materiale în întreprindere şi
este îndreptată spre exterior, relaţia cu furnizorii este pe termen mediu;
x marketingul achiziţiilor - este o funcţie de gestiune a resurselor materiale ale
întreprinderii pe termen lung.
În activitatea de aprovizionare logistica trebuie să ţină cont de importanţa aspectelor
pentru ca derularea fluxurilor de materiale, materii prime, materiale să se realizeze la
momentul optim, în cantităţile necesare (cerute), la cel mai mic cost, având în vedere şi
particularităţile pe care întreprinderea analizată le are sau mediul în care îşi desfăşoară
activitatea.
Obiectivele generale ale activităţii de aprovizionare sunt:
x obţinerea de bunuri şi servicii în cantitatea şi la calitatea cerută;
x obţinerea de bunuri şi servicii la cel mai scăzut cost;
x obţinerea unor livrări prompte din partea furnizorului;
x beneficierea de un service superior din partea furnizorului;
x dezvoltarea şi menţinerea unor raporturi favorabile cu furnizorii firmei, precum
şi căutarea şi dezvoltarea altora noi.
Se observă că în comparaţie cu alte obiective ale firmei acestea sunt necuantificabile
sau greu cuantificabile, rezultând particularităţi de care trebuie să se ţină seama la
fundamentarea strategiei sale generale.
Obiectivul de bază al activităţii de aprovizionare constă în asigurarea (acoperirea)
completă şi complexă a cererilor de consum ale firmei cu resurse materiale de calitate,
ritmic şi la timp, în condiţiile stricte ale corelaţiei momentelor calendaristice de aducere cu

cele la care se manifestă consumul lor, asigurarea de la furnizori care practică preţuri de
vânzare avantajoase, prezintă grad ridicat de certitudine în livrări, şi care antrenează
pentru achiziţie, transport şi stocare un cost minim.
Obiective derivate ale activităţii de aprovizionare:
x formarea unor stocuri minime necesare, având cel mai scăzut grad de
imobilizare financiară;
x menţinerea unor stocuri efective în limitele minime şi maxime admise pentru
satisfacerea cererii;
x protecţia şi conservarea raţională a resurselor pe timpul depozitării;
x asigurarea unui grad ridicat de certitudine în aprovizionare pe un orizont ridicat
de timp.
Obiectivele activităţii de aprovizionare sunt duble: pe de o parte, trebuie să se aducă
în întreprindere şi să se stocheze resursele materiale la cel mai mic cost, iar pe de altă parte,
să se asigure disponibilitatea lor în scopul satisfacerii nevoilor celor care le utilizează
(compartimentul de producţie sau de vânzare). Distingem, astfel, obiective privind costul, care
trebuie să fie minimizate, şi obiective cu privire la produse şi servicii, care trebuie să fie
maximizate.
Referitor la stocuri, aprovizionarea la cel mai scăzut cost presupune: a cumpăra cât
mai ieftin posibil, ţinând cont de nivelul de calitate cerut; a realiza stocajul cu cele mai
mici costuri - adică în cele mai mici cantităţi posibile; a imobiliza, pe cât posibil, cât mai
puţini bani.
Aşadar, cu privire la costuri, trebuie avute în vedere trei criterii: costul de cumpărare
dat de raportul calitate / preţ (de exemplu, costul de cumpărare să nu crească mai mult de
10%, pentru o calitate dată a produsului); costul stocării (spre pildă, costul de stocare să fie
inferior faţă de valoarea produselor stocate - de exemplu să fie de maxim 15% din valoarea
produselor stocate); imobilizarea capitalurilor în stoc (de exemplu, valoarea produselor
stocate să fie limitată la 5.000.000 lei / zi).
4.2. PROCESUL DE CUMPĂRARE
Centrul de cumpărare este unul dintre conceptele care ne ajută să înţelegem

comportamentul organizaţiilor cumpărătoare. Celălalt factor este procesul de cumpărare.
Centrul de cumpărare – reprezintă numărul de persoane care apar în procesul de
cumpărare şi care pot influenţa decizia de cumpărare a unei organizaţii. Să luăm, de
exemplu, o unitate de producţie care cumpără motostivuitoare. In procesul de luare a deciziei
respective vor fi implicaţi, oficial şi neoficial, mai mulţi oameni, printre care utilizatorul /
manipulatorul, şeful de secţie, inginerul tehnolog, responsabilul cu tehnica securităţii,
directorul de producţie, contabilul, şeful aprovizionării, directorul executiv şi probabil şi alţii
din organizaţia respectivă. Din această cauză, pentru a fi eficienţi, vânzătorii trebuie să
studieze comportamentul cumpărătorilor, pentru a putea fi siguri că sunt înţeleşi şi au acordul
tuturor membrilor organizaţiei respective, şi, totodată, să-şi planifice cu atenţie acţiunile.
O clasificare făcută de Webster şi Wind identifică următorii membri în centrul de
cumpărare, numit şi unitate de decizie:
- utilizatorii, care pot fi departamente de producţie, de cercetare-dezvoltare, de
marketing, contabilitate, personal etc.. Rar se întâmplă ca utilizatorii să-şi cumpere ceva, dar
ei pot să influenţeze rezultatele procesului, pot eventual să modifice specificaţiile comenzilor

sau să impună o decizie prin exercitarea de presiuni din partea sindicatului sau a comisiei de
securitate a muncii.
- factorii de influenţă; sunt persoanele din organizaţie care pot influenţa direct
decizia de cumpărare, prin definirea specificaţiilor de produs ori a criteriilor de selecţie, sau
care pot furniza informaţiile necesare pentru luarea deciziei în acest sens. În industrie, ei sunt
cel mai probabil ingineri, personal tehnic sau manageri ai departamentelor de producţie.
- cumpărătorii; sunt, în cel mai simplu caz, cei care procesează comanda de achiziţie.
În ce măsură ei sunt şi factori de influenţă – aceasta depinde de la o organizaţie la alta şi de la
un produs la altul, în funcţie de politica organizaţiei şi de statutul cumpărătorilor. Tot de aici
rezultă şi cui se subordonează cumpărătorii şi în ce măsură sunt ajutaţi să se degreveze de
celelalte sarcini funcţionăreşti de rutină pe care le au. Acest sprijin permite cumpărătorilor să
se concentreze asupra negocierilor, a condiţiilor şi a termenilor contractuali. Statutul oficial
sau neoficial este şi el important, după cum şi factorii de risc.
- factorii de decizie; sunt foarte importanţi şi ei trebuie identificaţi cu precizie de către
vânzători. Puterea de decizie este, de regulă, dar nu întotdeauna, deţinută în mod oficial.
Aceşti factori sunt personificaţi cel mai adesea de directorul executiv, dar foarte frecvent
cumpărătorii sunt şi ei factori de decizie, nu în sensul aprobării sau nu a achiziţiei respective,
ci al selectării ofertelor.
- paznicii (filtrele); sunt persoane cu un rol important, deoarece pot dirija sau chiar
opri fluxul comunicaţiilor. De pildă, ca să se întâlnească cu factorii de decizie, vânzătorii
trebuie să treacă de recepţioneri, de secretare sau de alte persoane similare. Cataloagele sau
pliantele lor pot ajunge direct la coş, fără să mai treacă pe la destinatarul vizat. Pentru a reuşi
în activitatea comercială, este obligatoriu ca vânzătorii să treacă de aceste filtre.
Procesul de cumpărare este “succesiunea de activităţi ce trebuie efectuate pentru

soluţionarea unei situaţii tipice în care se achiziţionează ceva”.
Această definiţie este explicată cu ajutorul modelului din tabelul 4.3, care descrie o
serie de decizii secvenţiale, fiecare necesitând un anumit grad de implicare.
Tabelul nr. 4.3. Modelul grilei de cumpărare (adaptat după Robinson, p. 14)
Tipuri de cumpărare
Fazele cumpărării Activitate Recumpărare Recumpărare
nouă modificată nemodificată
1. Anticiparea sau identificarea
problemelor (nevoilor) şi a soluţiilor de
principiu pentru acestea
2. Determinarea caracteristicilor
produselor şi a cantităţilor necesare
3. Descrierea acestor caracteristici şi a
cantităţilor necesare
4. Căutarea şi analizarea surselor
potenţiale
5. Colectarea şi analizarea ofertelor
6. Evaluarea ofertelor şi selectarea
furnizorului / furnizorilor
7. Stabilirea procedurii de lansare a

comenzilor
8. Feedback-ul rezultatelor obţinute,
evaluarea procesului şi reluarea
experienţei
Colţul din stânga sus reprezintă situaţia cea mai complexă, care implică numărul cel
mai mare de factori de decizie şi de influenţă şi care este caracterizată prin proceduri de
căutare de amploare, în timp ce colţul din dreapta jos descrie o situaţie în care cumpărarea a
devenit aproape o rutină.
Cumpărarea nouă pentru o activitate nouă - denotă o achiziţie pe care membrii
centrului de cumpărare o consideră diferită sau nouă. Pentru realizarea ei este nevoie să se
colecteze o cantitate substanţială de informaţii, care apoi trebuie asimilate şi evaluate. Acest
procedeu se numeşte soluţionare extensivă a problemelor (Howard şi Sheth, 1969). În astfel
de situaţii, nu există de regulă nişte criterii de comparaţie bine definite şi nimeni nu înclină
foarte puternic spre o anumită soluţie. Implicaţia acestui fapt este că efortul de marketing
trebuie direcţionat nu spre vânzarea produsului, ci spre soluţionarea problemei
cumpărătorului. Cele mai eficiente procedee în acest sens sunt oferirea de informaţii clare,
expunerea detaliată a beneficiilor, evaluarea raportului cost / venituri şi menţionarea cazurilor
de reuşită întâlnite în activitatea curentă sau trecută în legătură cu utilizarea produsului
respectiv. Vânzătorii trebuie să monitorizeze nevoile şi să reacţioneze la ele în mod
corespunzător.
Recumpărare modificată – situaţie în care, unii dintre membrii unităţii de decizie a

centrului de cumpărare consideră că este necesar să se facă o reevaluare a alternativelor.
Acest lucru se concretizează în nevoia de informaţii suplimentare şi în analiza alternativelor.
Elementele care declanşează procesul de reconsiderare pot fi determinate de nevoia de a
reconsidera costurile, de a obţine un plus de calitate, de a beneficia de o livrare mai bună, şi
pot proveni din diverse alte surse de insatisfacţie sau din rândul altor factori externi. Această
formă de cumpărare poartă numele de rezolvare limitată a problemei după criterii reevaluate.
Acţiunile care trebuie întreprinse în acest caz depind de poziţia pe care o aveţi, mai
precis dacă sunteţi un furnizor “acceptat” sau unul “din afară”. Dacă sunteţi “acceptat”,
încercaţi să provocaţi o recumpărare nemodificată - identificaţi problema - corectaţi-o,
subliniaţi beneficiile. Dacă sunteţi "din afară", analizaţi care sunt avantajele pe care le-aţi oferi
cumpărătorului pentru a-1 satisface mai bine decât ofertanţii săi "acceptaţi". De regulă, pentru
a satisface aceste nevoi, agenţii de vânzări trebuie să reacţioneze într-un mod individualizat la
fiecare situaţie în parte.
Recumpărare nemodificată - pentru multe organizaţii, nevoia de anumite produse
sau servicii este continuă sau periodică. Cumpărătorii sau organizaţiile cumpărătoare din
această categorie sunt experimentate şi informaţiile suplimentare pe care le solicită de fiecare
dată sunt puţine sau chiar neglijabile. Procesul de decizie în acest caz este de rutină: se
recurge în mod repetat la acelaşi furnizor. Activitatea de marketing este orientată în acest caz
spre întărirea relaţiei vânzător-cumpărător şi spre constituirea sau întreţinerea unui sistem care
se mişcă graţie inerţiei. Pentru noii veniţi - furnizorii “din afară”, viaţa este foarte grea în
aceste condiţii. Schimbarea furnizorului sau a produsului înseamnă a produce o ruptură în
această rutină, ceea ce implică nesiguranţă şi riscuri pentru cumpărător. Un furnizor “din
afară” trebuie să studieze minuţios piaţa, să aprecieze care sunt nevoile şi preferinţele
cumpărătorilor şi să aştepte sau să creeze oportunităţi.
Fazele unei cumpărări clasice sunt:
1. Anticiparea sau identificarea problemelor (nevoilor)
Recunoaşterea unei probleme sau a unei oportunităţi reprezintă elementul care
declanşează procesul de cumpărare. De exemplu, îmbătrânirea morală a unui utilaj sau
defectarea lui poate duce la pierderea avantajului concurenţial, din cauza costurilor mari care
apar. Măiestria celui care vinde se vede în capacitatea lui de a identifica natura adevărată,
obiectivă a problemei clientului său.
2. Determinarea caracteristicilor produselor şi a cantităţilor necesare
Unitatea de decizie trebuie să înceapă, de regulă, soluţionarea problemei, consultându-
se cu factorii de influenţă, de exemplu cu inginerii. Deciziile luate acum vor afecta opţiunile
din fazele următoare.
3. Descrierea caracteristicilor produselor şi specificarea cantităţilor necesare
În mod evident, aceasta este o prelungire a fazei a doua, acum realizându-se
transpunerea elementelor identificate ca necesare într-o formă uşor de comunicat, de exemplu
sub formă de specificaţii comerciale, de standarde sau de mărci. Identificarea unui produs
după nume constituie un obiectiv de marketing. Pentru cumpărător, specificaţiile prea stricte
riscă să limiteze opţiunile existente în materie de preţuri, livrare şi service.
4. Căutarea şi analizarea surselor potenţiale
După ce s-au definit produsele, se trece la căutarea surselor capabile să le furnizeze.
Aceasta presupune evaluarea tuturor alternativelor, dar amploarea unei astfel de căutări
variază în funcţie de dimensiunea achiziţiei, de importanţa şi urgenţa ei, precum şi de mulţi
alţi factori care pot afecta o astfel de decizie. Agenţii de vânzări trebuie să fie în stare să
evalueze factorii de acest gen.
5. Colectarea şi analizarea ofertelor
Importanţa şi durata acestei faze sunt variabile. În unele cazuri, nu este vorba decât de
selectarea câtorva oferte de catalog şi de procesare a unor comenzi, în altele trebuie
desfăşurate lungi negocieri, timp de mai multe luni de zile, cum se întâmplă în cazul unor
contracte guvernamentale.
6. Evaluarea ofertelor
Grupul de cumpărare sau factorii de decizie pot să selecteze sau să respingă ofertele în
funcţie de o mulţime de criterii. Este posibil să se selecteze mai mulţi furnizori. In cadrul
fazei, rolul agenţilor de vânzări poate fi crucial, deoarece acum se decide soarta tranzacţiilor.
7. Stabilirea procedurii de lansare a comenzilor
Odată selectaţi furnizorii, cumpărătorii caută să pună la punct împreună cu aceştia un
mecanism de comandă / facturare de rutină, în vederea stabilirii unor relaţii de durată. Acum
se stabilesc dimensiunile comenzilor, frecvenţa lor şi termenii de plată, trecându-se apoi la
implementarea lor.
8. Feedback-ul rezultatelor obţinute şi evaluarea procesului
S-a rezolvat problema? Am obţinut un regim preferenţial? Avem vreun motiv să
rediscutăm problema furnizorilor?
Serviciile acordate clienţilor au o importanţă vitală în această fază. Modul în care sunt
trataţi cumpărătorii de către agenţii de vânzări şi capacitatea acestora din urmă de a face faţă
nemulţumirilor şi problemelor care se ivesc va afecta modul în care se evaluează întregul
proces.
Aceste opt faze ale cadrului tipurilor de cumpărare (Anderson et al., 1987) reprezintă
un instrument de conceptualizare intuitiv, logic şi util, care ajută la o mai bună înţelegere a
problemei, fără să aibă pretenţia de a fi întotdeauna aplicabil, deşi există suficiente indicii
empirice care îi susţin valabilitatea. El poate fi de ajutor în marketing şi, în special, în
activitatea comercială concretă.
Ca toate procesele de cumpărare, procesul de asigurare materială comportă existenţa a
diferite stadii ce se execută înainte, paralel, pe parcursul sau după activitatea de cumpărare,
care schematic sunt:
a) Prealabile actului de cumpărare: fundamentarea nevoilor de consum,
fundamentarea necesarului de consum, determinarea modalităţilor de asigurare,
evaluarea şi selectarea furnizorilor, elaborarea politicilor de gestionare a stocurilor.
b) Cumpărarea propriu-zisă (achiziţionarea): activitatea de alegerea a furnizorilor,
activitatea de negociere, activitatea de contractare şi lansare a comenzilor.
c) Posterioare actului de cumpărare: recepţia cantitativă şi calitativă, activitatea
de compensare a contraprestaţiilor – plăţile.
d) Activităţi ce se desfăşoară în paralel cu actul de cumpărare: operaţiile de
transport – depozitare, conservare, operaţiile de recuperare, recondiţionare,
valorificare, analiza pieţei potenţiale a furnizorilor, elaborarea de strategii pe piaţa
furnizorilor, elaborarea de strategii pentru cumpărarea propriu-zisă.
Ca furnizor "acceptat" sau "din afară" este util să identificaţi faza în care se află, ca
grup sau individual, centrul de cumpărare, astfel încât să puteţi adopta cea mai potrivită
strategie de marketing, să puteţi aplica cel mai bun mix de marketing al achiziţiilor şi cea mai
indicată metodă de vânzare. Specialiştii în marketing investesc resurse în evaluarea nevoilor
clienţilor, recurgând la analiza de piaţă sau la contactele personale. Măiestria lor constă în
armonizarea şi integrarea mixului de marketing al achiziţiilor cu activitatea de vânzare şi cu
serviciile destinate clienţilor, rezultatul fiind un pachet atractiv, imposibil de refuzat.
Modelul "grilei de cumpărare" se bazează pe patru premise:
1) Ataşamentul insinuant - pe măsură ce cumpărătorul sau centrul de cumpărare
înaintează în acest proces, ei devin din ce în ce mai ataşaţi de gândul de a efectua achiziţia
respectivă într-un fel anume. Opţiunile lor scad, atenţia se concentrează asupra câtorva, ceea
ce duce la reducerea competiţiei.
2) Complexitatea procesului - fazele şi tipurile se pot suprapune. Procesul nu are
niciodată o evoluţie certă şi întotdeauna există o mulţime de condiţii de mediu care îi pot
afecta continuitatea.
3) Centrul de greutate - în fiecare proces de cumpărare, există o fază care are o
importanţă deosebită pentru rezultatul general; de exemplu, prea multe întrebări puse în cursul
fazei a 7-a poate trimite întregul proces înapoi la faza 1 – identificarea unor noi probleme sau
luarea în calcul a unui nou set de circumstanţe.
4) Variaţia factorilor de influenţă - de la ingineri la specificatori, de la contabili la
responsabilii cu achiziţiile - fiecare acoperă o anumită fază şi are o anumită importanţă.
Dacă avem în vedere rezultatele obţinute din cercetarea comportamentului de

cumpărare din industria britanică precum şi din alte studii referitoare la comportamentul de
cumpărarea de pe pieţele industriale, se confirmă prezenţa următorilor factori majori în
cumpărarea la nivel industrial şi de organizaţie, referitori la:
x calitatea produselor şi serviciilor;
x siguranţa livrării;
x flexibilitatea şi calitatea service-ului;
x influenţele economice;
x reputaţia şi competenţa profesională;
x reciprocitatea;
x existenţa surselor multiple;

x calitatea personalului.
4.3. GESTIUNEA STOCURILOR
FACTORII CARE DETERMINĂ APARIŢIA STOCURILOR

Procesul de stocare este un fenomen complex de cunoaştere, judecată şi acţiune a
factorilor care determină apariţia sa, iar managementul lui se exercită prin decizii.
Decizia poate fi definită ca un act raţional de alegere a unei linii de acţiune prin care se
urmăreşte realizarea obiectivelor, ţinându-se cont de resursele disponibile şi condiţiile
concrete de realizare a acestora. Evaluarea procesului decizional constă în realizarea unei
corespondenţe între liniile de acţiune, rezultatele şi scara valorii, din punct de vedere al
criteriilor de optimizare urmărite.
Linia de acţiune ale cărei rezultate sunt apreciate cel mai favorabil pe scara valorii
reprezintă soluţia optimă. Dacă la elementele decizionale (linii de acţiune, stări ale naturii,
scara valorii, rezultatele obţinute) se mai adaugă un sistem de constrângeri decizionale
(impuse de politica firmei sau generate de evoluţia mediului economic) care vor limita
rezultatele admise se vor obţine două categorii de optimuri:
optim absolut, care încalcă sistemul de constrângeri avut în vedere;
optimul admisibil, care ţine cont de sistemul de constrângeri avut în vedere.
Procesul de stocare pentru produse, materii prime, materiale, apare ca rezultat al
diferenţei vitezei de curgere, între două fluxuri:
un flux de intrări, ce ţine cont de politica de aprovizionare;
un flux de ieşiri, ce ţine cont de viteza de consum pentru produse, materii
prime, materiale, etc.
Sincronizarea celor două fluxuri care au debite diferite se realizează cu ajutorul
procesului de stocare, care implică realizarea de imobilizări de fonduri financiare, mai mari
sau mai mici, în funcţie de nivelurile stocurilor. Schematic, procesul de stocare este
reprezentat în figura nr. 4.4.
Intrări
(Q, T)
Nivelul
stocului
Cerere
Figura nr. 4.4. Realizarea procesului de stocare ca urmare a diferenţelor de curgere a debitelor
Pentru un produs dat, având previzionată o anumită mărime a cererii - r, două

elemente caracterizează procesul de aprovizionare: cantitatea livrată - Q şi frecvenţa de
aprovizionare (durata dintre două aprovizionări) - T.
Consecinţele acestor două elemente se regăsesc în nivelul cheltuielilor realizate de

firmă pentru satisfacerea nivelului de cerere existentă pentru produs (previzionată,
manifestată şi realizată).
Gestiunea aşa zisă “ştiinţifică” a stocurilor presupune să se răspundă la principala
întrebare “Cum se va realiza aprovizionarea?”, având în vedere:
1. Când se va realiza aprovizionarea şi de la ce furnizor?
2. Ce cantitate de materiale este necesară pentru a realiza o bună aprovizionare?
3. Care este nivelul cheltuielilor necesare realizării unei bune aprovizionări?
4. Ce strategie trebuie aplicată pentru îndeplinirea obiectivelor propuse de către firmă?
Pentru a găsi răspuns la aceste întrebări s-au încercat şi dezvoltat numeroase modele de
gestiune a stocurilor, care încercă să ţină seama:
x de condiţiile de aprovizionare;
x de natura resurselor materiale;
x de caracteristicile proceselor tehnologice;
x de organizarea şi dispersarea teritorială a subunităţilor de consum;
x de modul de organizare al producţiei;
x de strategia şi politica adoptată în constituirea stocurilor.
Pentru a explica modelele de gestiune a stocurilor, trebuie mai întâi să explicăm
tipologia stocurilor şi elementele procesului de stocaj, pentru ca în final să putem formula o
strategie de aprovizionare.
TIPOLOGIA STOCURILOR
În vederea unei bune desfăşurări a activităţii întreprinderile constituie stocuri de
materiale pentru realizarea continuităţii procesului de producţie.
Stocurile sunt determinate de materialele, materiile prime, piesele de schimb,
consumabilele şi / sau semifabricatele pe care o firmă le posedă pentru a le vinde sau a le
introduce în procesul de producţie ca materii prime sau semifabricate. Cel mai adesea ele
reprezintă o parte importantă a activelor unei firme în funcţie de specificul de activitate,
având valoare între 20% - 60% din totalul activelor.
La constituirea lor trebuie să se ţină seama de: natura activităţii desfăşurate
(producţie continuă sau sezonieră), mărimea capitalului deţinut şi viteza de rotaţie a
acestuia, volumul producţiei planificate, caracteristicile fizico - chimice ale materiei prime,
condiţiile de depozitare, mărimea cererii manifestate pe piaţă, normele de consum ale
produselor şi gradul de valorificare a materialelor, mărimea costurilor de tranzacţie, tipul
de gestiune practicat de firmă, mărimea costurilor de posesie ale stocurilor şi ale celor de
lansare – realizare, normele minime acceptate la cumpărare, capacitatea de transport a
firmei şi distanţele dintre furnizori, condiţiile naturale de climă, apartenenţa şi amplasarea
stocurilor, capacitatea de depozitare a firmei, conjunctura economică naţională şi
internaţională, structura concurenţială a pieţei furnizorilor, dinamica industriei din care
face parte firma.
Clasificarea stocurilor după fluxul de materiale:
- stocuri de materii prime: sunt repere procurate care intră în procesul de producţie;
ele includ materiale prelucrate, părţi componente şi subansamble;
- stocuri de produse neterminate: materiile prime care au intrat în procesul de
fabricare şi care sunt prelucrate sau aşteaptă să fie prelucrate;
- stocuri de produse finite: produsele finite ale procesului de producţie care sunt gata
pentru a fi vândute ca repere complete; ele pot fi păstrate la fabrică sau la depozitul central ori
la diferite puncte ale sistemului de distribuţie;
- stocuri de distribuţie: produsele finite localizate în sistemul de distribuţie;
- stocuri pentru întreţinere, reparaţii şi activităţi operaţionale: repere utilizate în
producţie şi care nu se regăsesc în produsul finit; acestea includ piesele de schimb, lubrifianţi
şi produse de curăţire.
Tipologia stocurilor de materiale pentru producţie:
- stocurile de materii prime de bază sau auxiliare;
- stocurile de părţi componente şi subansamble ale viitorului produs finit;
- stocurile de materiale şi piese de schimb destinate întreţinerii şi reparării
utilajelor, clădirilor, instalaţilor;
- stocurile de combustibili şi lubrifianţi, ambalaje şi materiale de ambalat,
furnituri de birou.
În cadrul categoriei stocurilor de materiale destinate producţiei, distingem

următoarea tipologie:
x stocul curent;
x stocul de siguranţă;
x stocul de alertă;
x stocul de pregătire sau de condiţionare;
x stocul pentru transport intern;
x stocul de iarnă;
x stocuri speciale ( intermediare, de anticipare, sezoniere, în curs de transport
– „pe roţi”, de conjunctură, strategice).
Stocul curent reprezintă cantitatea de materii prime, materiale (noi şi/sau
refolosibile), de combustibili şi lubrifianţi, de piese de schimb etc., care se acumulează în
depozitele şi magaziile unei întreprinderi cu scopul acoperirii cererilor pentru consumul de
producţie, în volumul structura şi ritmicitatea necesară în intervalul dintre două
aprovizionări succesive.
Mărimea intervalului între două aprovizionări succesive trebuie să includă cel puţin
durata de aprovizionare, adică timpul care se scurge din momentul calendaristic la care s-a
emis comanda de aprovizionare (sau s-a iniţiat acţiunea de aprovizionare) până la sosirea
cantităţii livrate de furnizor în depozitul întreprinderii, la care se adaugă şi o perioadă de timp
pentru care se acoperă necesarul de consum. Cunoaşterea ritmului de consum şi a duratei de
aprovizionare permite să se efectueze comenzile cu suficient timp înainte, pentru a evita o
ruptură de stoc. Dacă între organizaţie şi furnizor apar întârzieri în onorarea comenzilor, este
indicat să se constituie un stoc de siguranţă pentru evitarea unei rupturi de stoc, care de obicei
generează costuri suplimentare.
Stocul de siguranţă reprezintă o rezervă permanentă de materiale pentru a face faţă
situaţiilor neprevăzute, legate de ritmul consumului şi al termenelor de livrare care depind
de furnizor. Astfel, din diverse motive, consumul poate să crească mai mult decât s-a
prevăzut, sau furnizorii să nu poată respecta termenele propuse.
Cauzele cele mai frecvente care determină constituirea stocurilor de siguranţă între
partenerii comerciali sunt legate de:
- lipsa înţelegerii şi a comunicării;
- lipsa schimbului de informaţii;
- lipsa previziunilor de vânzare.
Stocul curent nu permite să se aştepte livrarea decât în cazul ideal în care realizările
sunt conforme cu previziunile. Cel mai mic decalaj, în caz de întârziere, poate avea consecinţe
grave. De aceea, apare necesitatea de a prevedea o marjă de siguranţă care să pună
întreprinderea la adăpost în astfel de situaţii. Pentru declanşarea comenzilor către furnizori cu
scopul de a menţine stocul curent şi stocul de siguranţă în limite normale se determină pragul
(punctul) de declanşare al comenzii care corespunde aşa numitului stoc de alertă.
Stocul de alertă reprezintă cantitatea în stoc la nivelul căreia trebuie să fie lansată
la timp comanda pentru a asigura continuitatea activităţii de producţie. Sub forma unei
relaţii de calcul avem:
Stocul de alertă = Stocul minim curent + Stocul de siguranţă
Vizualizarea stocului de alertă pe baza fişei stocului permite să se repereze în mod
rapid materiile prime, piesele, care trebuie să fie reaprovizionate. Menţinerea stocului curent
la un nivel optim depinde de stabilirea corectă a cantităţii de comandat. Cu privire la această
problemă, pot fi avute în vedere două politici de aprovizionare:
¾ un număr redus de comenzi axate pe cantităţi mari. În acest caz stocul este mare, ca
şi costul de posesie al stocului; dimpotrivă, cheltuielile cu derularea comenzilor şi a
livrării sunt mai scăzute, iar condiţiile de cumpărare mai bune;
¾ un număr mare de comenzi axate pe cantităţi mici. Această situaţie implică stocul şi
costul de posesie al stocului diminuate, dar cheltuielile cu derularea comenzilor şi
livrarea cresc.
Cantităţile comandate trebuie să fie calculate de aşa manieră încât să minimizeze
aceste două costuri (posesie şi lansare – realizare) şi să evite ruptura de stoc.
Stocul de pregătire sau de condiţionare reprezintă cantitatea de materiale necesară
continuităţii procesului de producţie în cazul eventualelor staţionări ale materialelor
înainte de a fi introduse în procesul tehnologic de producţie, determinate de necesitatea
efectuării unor operaţii de condiţionare impuse de proces şi prevăzute ca atare în normele
tehnice de condiţionare (lemnul pentru mobilă, macerarea caolinului pentru obţinerea
porţelanului, lâna pieptănată, bumbacul balotat, varul stins, condiţionarea făinii pentru pâine,
argila pentru obţinerea ceramicii). Aceste stocuri se constituie de obicei la furnizor şi doar ca
excepţie la firma beneficiară.
Stocul pentru transport intern (de secţie) reprezintă cantitatea de materiale
necesară pentru asigurarea continuităţii procesului de producţie în cazul în care sunt
necesare transporturile de la un depozit central la punctele de consum.
Aceste situaţii sunt specifice întreprinderilor care, prin forma şi structura lor de
organizare, au secţii, sectoare sau ateliere de fabricaţie dispersate pe mai multe
amplasamente, la distanţe care, ţinând seama de condiţiile şi de mijloacele de transport
utilizate, nu asigură aprovizionarea secţiilor simultan şi în aceeaşi zi cu eliberarea materialelor
din depozitul central (cazul depozitelor de distribuţie).
Stocul de iarnă reprezintă cantitatea de materiale necesară pentru asigurarea
continuităţii procesului de producţie în cazul în care sunt necesare transporturile de la un
depozit central la punctele de consum.
Aceste situaţii sunt specifice activităţilor întreprinderilor care datorită condiţiilor
climaterice nu este posibilă exploatarea şi/sau transportul unor materiale de masă în
condiţii normale. Acumularea în stocurile de iarnă a materialelor respective se efectuează
încă din perioada de presezon în cantităţi masive, până la nivelul stabilit, iar consumul se
desfăşoară treptat, conform ritmului normal al producţiei. La sfârşitul perioadei de iarnă, când
factorii perturbatori nu mai acţionează, iar furnizorii îşi pot relua producţia şi livrările în mod
curent, ciclul de aprovizionare al beneficiarului reintră în cadenţă normală, prevăzută în

graficele de livrare ale contractelor economice.
Adoptarea diferitele soluţii optime pentru lanţul de aprovizionare al organizaţiei
gestionate depind de:
- timp (disponibilitatea imediată sau pe baza unei comenzi pe termen lung );
- cantitate (mijloace de transport utilizate la capacitatea maximă sau comenzi de
loturi minime pentru producţie);
- parteneriate (clienţi strategici ai lanţului de aprovizionare);
- controlul procesului;
- acurateţea previziunilor de vânzări şi accesul la informaţii a membrilor lanţului de
aprovizionare.
Literatura străină de specialitate are în vedere şi alte tipuri de stocuri utilizate pe scară
largă de întreprinderi, care se bucură de o anumită atenţie şi tratament specific din punct de
vedere financiar (apreciate de specialiştii următori: Gilles Gauthier, G. Hadley şi T. M.
Whitin, P. M. Muller), şi anume:
Stocurile intermediare, numite şi “stocuri minime” – reprezintă cantităţile de

materiale ce se găsesc de fapt la un moment dat atât în depozitul central, cât şi depozitul
secţiilor de fabricaţie. Conceptul stocurilor intermediare este foarte intens utilizat în
străinătate în proiectarea noilor firme, a proiectelor de reorganizare a obiectivelor de
producţie, în corelaţie cu depozitele de materiale şi a fluxurilor de aprovizionare, în calculul
resurselor care determină creşterea profitului întreprinderii.
Stocurile de anticipare reprezintă cantităţile de materiale pe care întreprinderile le
realizează pornind de la anticiparea cererii viitoare, pentru perioada în care se vor executa
revizii periodice, lucrări de întreţinere şi reparaţii, programe promoţionale, sfârşitul
concediilor ori posibilitatea apariţiei unor greve. Este de observat că astfel de stocuri au o
destinaţie precisă, pentru menţinerea nivelului producţiei sau reducerea costurilor datorată
reducerii producţiei; deşi în metodologia de calcul ele nu sunt individualizate, din punct de
vedere financiar şi din punct de vedere al rolului lor în firme, au un scop şi un loc bine
precizat, de o mare utilitate practică.
Stocurile sezoniere reprezintă cantităţile de materiale, produse etc., care sunt
aprovizionate şi consumate ca atare într-o anumită perioadă din an. Stocurile sezoniere
specifice întreprinderilor prelucrătoare a unor produse de origine animală sau vegetală, sunt de
fapt un multiplu ale stocurilor de iarnă, o repetare a acestora pe tot parcursul unui an de zile.
Deosebirile dintre stocurile de iarnă şi stocurile sezoniere sunt în principal următoarele:
x producţia întreprinderilor de prelucrare, spre exemplu, diferă din punct de vedere
al structurii, în funcţie de sezon;
x în timpul în care unele stocuri de produse sunt pe cale de a se epuiza prin
consumul lor în producţie, alte stocuri se formează pentru a asigura producţia
viitoare cu noua sa structură;
x de regulă, producţia din industria de prelucrare a alimentelor nu se vinde imediat,
ci pe tot parcursul anului , până la sezonul următor. Ca atare, stocurile de produse
prelucrate se acumulează fie în întreprinderile prelucrătoare, fie în reţeaua
comercială (de preferinţă en-gross).
Sub acest aspect, stocurile sezoniere ar trebui să facă parte din stocul de producţie ca şi
stocurile de iarnă.
Stocurile în curs de transport - pe care specialiştii le mai numesc şi stocuri “pe roţi”,
reprezintă cantităţile de materiale existente în diferite mijloace de transport, în timpul cât
durează aceste operaţiuni de la expedierea lor de către furnizor până la primirea de către
destinatari; chiar dacă scriptic au fost scăzute din evidenţa stocurilor furnizorilor, ele nu
au fost primite şi stocate la destinatari.
Stocuri de conjunctură reprezintă cantităţile de resurse materiale ce se cumpără de
întreprinderi atunci când pe piaţă apar temporar unele condiţii care facilitează cumpărarea
acestora în mod avantajos. Este cazul pentru perioada de creştere a preţurilor, de liberalizare
sau de restrângere a contigentelor, de conjuncturi politice şi de relaţii economice favorabile,
sau pur şi simplu, pentru a se asigura în cazul unor posibile crize ce apar la orizont, a unor
instabilităţi politice şi sociale, a accentuării concurenţei din partea unor cumpărători sau
producători. Tot aici regăsim şi stocurile de resurse materiale determinate de jocul bursier sau
tocmai create pentru a provoca un asemenea şoc, atunci când interesele impun acest lucru.
Stocurile strategice - rezerva de stat, reprezintă cantităţile de materiale şi produse aflate la
dispoziţia Guvernului, pentru a putea interveni cu eficienţă mai mare în prevenirea şi
combaterea efectelor unor calamităţi (războaie, cutremure, inundaţii, alunecări de teren,
secete, etc.) sau pentru ajutorarea populaţiei în cazul unor epidemii, molime, lipsuri
alimentare şi de medicamente. Asemenea stocuri la fel ca şi rezervele de resurse materiale se
găsesc în permanenţă şi se înlocuiesc periodic pentru a nu expira termenul de valabilitate pe
timpul cât materialele sunt stocate. În diferite ţări denumirea este fie de stocuri strategice ca
atare, fie de rezerve de stat, stocuri secrete, rezerve de protecţie, stocuri de intervenţie.
Stocurile strategice - se constituie în afara tipurilor de stocuri destinate
continuităţii activităţii, fiind formate din resurse materiale cumpărate în volum mare în
momentul în care se consideră că preţul de achiziţie este cel mai favorabil, iar în viitor
acesta are tendinţă de creştere.
În unele cazuri se constituie stocuri şi cu scopul de a avea o situaţie de monopol.
Dacă o întreprindere cumpără toate cantităţile dintr-o anumită resursă de la toţi furnizorii,
întreprinderea se situează pe poziţia de monopson, determinând celelalte întreprinderi să-şi
adapteze structura producţiei la consumul altor resurse materiale. În această situaţie se
conturează perspectiva de dumping care intenţionează să fie folosită pe piaţă.
Organizaţiile, pentru a rămâne performante, trebuie să ţină cont de următoarele
tendinţe mondiale vizibile în lanţurile de aprovizionare: dispersia la nivel mondial a punctelor
de producţie şi distribuţie; creşterea cererii pentru produse personalizate la nivelul pieţelor
locale; conştientizarea nevoii de responsabilitate socială şi protecţie a mediului şi creşterea
eficienţei firmei; creşterea nevoii de livrare mai rapidă şi personalizată, cu un impact
puternic asupra politicilor de stocuri şi a opţiunilor transportatorilor; companiile sunt
dispuse să accepte creşteri mai mici ale profitului pentru a-şi păstra şi/sau a-şi creşte
segmentul de piaţă; dorinţa de a redimensiona supply chain-urile eliminând activităţile
neproductive, întârzierile, erorile, costurile suplimentare şi inflexibilitatea prin externalizarea
acestor activităţi; apariţia de noi tehnologii care permit dezvoltarea în timp real a lanţurilor
de aprovizionare - Internet, POS. Urmărirea şi adaptarea acestor tendinţe la nivelul
organizaţiilor determină ca efect diminuarea şi/sau dispariţia stocurilor, deoarece informaţia
înlocuieşte stocurile.
Aplicaţia 4.1.
În cadrul organizaţiei în care vă desfăşuraţi activitatea identificaţi tipurile de stocuri
pe care le utilizaţi şi comparaţiile cu cele prezentate în această unitate de învăţare. Pentru
primul trimestru al anului curent reprezentaţi grafic evoluţia acestora la nivel de
organizaţie.

LOGISTICA AMONTE - DE APROVIZIONARE
5.1. MODELE DE GESTIUNE A STOCURILOR
ELEMENTELE PRINCIPALE ALE PROCESULUI DE STOCAJ
Pentru realizarea unui management eficient al stocurilor, la luarea deciziilor necesare
realizării unor modele de gestiune a procesului de stocare şi a cuantificării eforturilor
financiare pe care trebuie să le suporte firma pentru a-şi realiza obiectivele stabilite (cerute) de
producţie, vom folosi următoarele costuri:
x costurile produsului (materie primă, reper, subansamblu, piesă de schimb etc;
x costurile de comandă;
x costurile de scoatere din stoc;
x costuri legate de capacitate.
Costul produsului reprezintă pentru firmă preţul plătit pentru materia primă, reper,
subansamblu, pe care le achiziţionează, fiind format din preţul propriu-zis al produsului la
care se adaugă alte costuri directe asociate produsului: TVA, transportul, vama şi
asigurarea. Pentru un produs fabricat de o firmă aceste costuri înglobează materialele directe,
munca şi cheltuielile fabricii; ele pot fi obţinute de obicei din calcule sau ca şi costuri
înregistrate la prelucrare.
Costurile de posesie ale stocurilor sunt determinate de:
1. Costurile de capital: banii investiţi în stocuri nu sunt disponibili pentru o altă
utilizare, ceea ce reprezintă costul unei oportunităţi pierdute. Costul minim ar trebui să fie
interesul pierdut prin neinvestirea banilor, dar poate fi mult mai mare din cauza oportunităţilor
de investiţie ale firmei.
2. Costurile de depozitare: depozitarea stocului presupune spaţiu, muncitori şi
echipament, aşa încât dacă stocul creşte şi costurile cresc.
3. Costurile de risc: riscurile în menţinerea stocurilor sunt următoarele:
x învechire: pierderea valorii produsului rezultată din schimbarea modei şi din
cauza progresului tehnologic;
x distrugere: stocul este distrus în timp ce este păstrat sau transportat;
x escrocherie: bunuri dispărute sau furate;
x deteriorare: stoc care se deteriorează sau se disipă în depozit.
Costul total de stocare este format deci din: costurile directe de stocare şi costuri
indirecte de stocare:
Cs = Cds + Cis
unde: Cs – costurile de stocare,
Cds – costurile directe de stocare,
Cis – costurile indirecte de stocare.
Costurile directe de stocare sunt formate din:

x Csa - cheltuielile cu salariile muncitorilor şi ale personalului administrativ din
depozite, inclusiv cotele pentru impozitul pe salarii şi asigurările sociale aferente;
x Ct - cheltuielile pentru energie electrică, combustibili, lubrifianţi, abur etc.,
destinate desfăşurării proceselor de manipulare, depozitare - conservare;
x Ca - cheltuielile cu amortizarea mijloacelor fixe ale depozitelor (construcţii, utilaje,
mecanisme şi alte mijloace de inventar) sau de închiriere – după caz;
x Cr - cheltuielile pentru întreţinerea şi repararea echipamentelor necesare;
x Cc - cheltuielile pentru iluminat, încălzit şi pentru climatizarea unor spaţii de
depozitare;
x Cma - cheltuielile pentru materialele auxiliare, de întreţinere necesare activităţii
depozitului;
x Cp - cheltuielile determinate de pierderile prin perisabilităţile sau scăzămintele
admise.
Cds = Csa + Ct + Ca + Cr + Cc + Cma + Cp

Costurile indirecte de stocare Cis - sunt determinate de mărimea investiţiei
financiare efectuate pentru cumpărarea şi stocarea unor cantităţi de materiale sau produse pe o
anumită perioadă de timp sau de efectele evitării finanţării pentru achiziţionarea şi stocarea
materialelor care se pot înregistra în ipoteza nestocării şi folosirii fondurilor financiar-
valutare, astfel disponibilizate, la dezvoltarea capacităţilor de producţie, efectuarea unor noi
investiţii, crearea condiţiilor pentru dezvoltarea producţiei şi pentru obţinerea unui spor de
profit
Cis = (a x Cmaps + Cmaps) * e

unde:
a – coeficient de calcul care arată cât reprezintă cheltuielile aferente efortului direct de
stocare în raport cu valoarea medie anuală a materialelor stocate (Cmaps),
Cmaps - valoarea medie anuală a materialelor stocate,
e - reprezintă eficienţa investiţiei pentru dezvoltarea producţiei.
e = Pr / I
unde:
Pr - reprezintă profitul suplimentar obţinut prin punerea în valoare a
rezultatelor investiţiei,
I - investiţia finanţată prin evitarea formării stocurilor.
Pentru operaţionalitatea activităţii de aprovizionare cu activitatea de producţie şi
activitatea financiară stocurile pot fi exprimare în: unităţi naturale, valoric şi în zile.
Exprimarea stocurilor în “unităţi naturale” (tone, kg, buc, m2, m3, etc.) permite:
x estimarea fizică a potenţialului de producţie, de lucrări sau servicii, care se
poate realiza din cantitatea stocată de o resursă definită,
x determinarea necesarului de spaţii pentru depozitare, a necesarului de mobilier

sau de alte utilaje, dispozitive, instalaţii pentru dotare, a necesarului de forţă de muncă din
depozite;
x comensurarea valorică a stocurilor fizice de resurselor materiale, evidenţiind
astfel fondurile financiare şi valutare care au servit la cumpărarea lor.
Exprimarea valorică (în lei, mii lei) permite:
x evaluarea resurselor financiare şi valutare antrenate de formarea stocurilor de
producţie şi, prin aceasta, stabilirea impozitelor, taxelor de asigurare, ca şi a dobânzilor care
trebuie plătite,
x stabilirea, prin însumare, a "stocurilor totale", indiferent de tipul resursei
materiale,
x determinarea capitalului circulant aferent materiilor prime şi materialelor, a
vitezei de rotaţie, a volumului de credite necesar, al cheltuielilor de stocare al căror nivel se
calculează în raport cu valoarea medie a stocului de producţie.
Expresia valorică este rezultatul produsului dintre stocul de producţie fizic, pentru
fiecare tip de resursă materială, şi preţul de aprovizionare aferent (calculat prin însumarea
preţului de cumpărare cu cheltuielile necesare aducerii materialelor în unitatea economică şi
pe care aceasta le suportă direct).
Exprimarea stocurilor în zile - permite să se evidenţieze perioada de timp pentru care
stocul fizic constituit acoperă cererea pentru consum. În funcţie de exprimarea în zile se
stabilesc momentele calendaristice de declanşare a acţiunilor de reaprovizionare pe parcursul
anului de plan.
MODELE CLASICE DE GESTIUNE A STOCURILOR
După cum se poate observa în fig. nr. 5.1., luând în calcul mărimea loturilor de
aprovizionare (fixe sau variabile) şi perioada de timp dintre două aprovizionări (fixe sau
variabile), rezultă astfel posibilitatea efectuării unei tipologii de modele de gestiune a
stocurilor.
T
Q FIXE VARIABILE
FIXE WILSON ŞI
PUNCTE DE COMANDĂ
EXTENSIILE
PERMANENTE
MODELULUI
CICLIC CANTITĂŢI
VARIABILE SAU ECONOMICE
INTERMITENT FLOTANTE
Figura nr. 5. 1. Tipologia modelelor de gestiune a stocurilor

MODELUL WILSON - simplu şi pe înţelesul tuturor, prin rigoarea pe care o deţine

ca urmare a exprimării matematice, modelul Wilson este unul dintre cele mai celebre din toată
literatura de gestiune. Simplitatea lui ţine de ansamblul ipotezelor care determină construirea
sa. Vom descrie consecinţele de bază ale acestui model, determinate de sistemul fizic al
stocurilor, apoi vom studia modelul financiar.
Modelul fizic.
Ipotezele modelului fizic se pot clasifica în două grupe:
ipotezele care relevă o reprezentare a mediului;
ipotezele care caută o soluţie la reprezentarea obiectivelor de organizare.
Ipotezele de reprezentare a mediului:
1. universul reţinut pentru modelare este determinist, adică cunoscut cu certitudine;
2. acest univers este staţionar, adică totdeauna identic cu el însuşi: “totdeauna istoria
se repetă”.
Aceste 2 ipoteze sunt foarte importante, deoarece ele refuză orice incertitudine asupra
mediului.
Ipotezele de reprezentare a obiectivelor de organizare:
1. modelul Wilson este un model cu punct de comandă( Qj = Q, pentru oricare valoare

a lui j);
2. decidentul refuză orice ruptură de stoc şi cererea este satisfăcută în orice moment;
3. este posibilă realizarea unui stoc de securitate (Ss).
Ipotezele de reprezentare a obiectivelor de organizare 1 şi 2 transformă modelul fizic într-

un model regularizator, reprezentat în figura nr. 5.2.
NS(t)
Q + Ss
Stocul de siguranţă ( Ss )
Timp
Fig. nr. 5.2. Evoluţia fizică a modelului Wilson

unde:
Ss – stocul de siguranţă
Q - cantitatea pe care o primeşte la o aprovizionare
q – cantitatea la care se declanşează o nouă comandă
d – durata de timp necesară pentru a primi efectiv comanda anunţată
NS(t) – nivelul de stoc care depinde de timp
t - intervalul de timp avut în vedere (de regulă un an)

T – intervalul de timp necesar consumului cantităţii Q
Principalul avantaj al aplicării modelului este simplificarea mare a variabilelor pe care
o aduce, regularizând evoluţia nivelului de stoc. Se observă că ”dinţii de fierăstrău” au un
profil regulat: viteza de consum a stocului este constantă.
Modelul financiar
Ipotezele modelului financiar:

- Obiectivele de organizare ţin cont de problemele de trezorerie şi de nivelul de
încărcare al serviciului de aprovizionare – cumpărare. Criteriile reprezentative a acestor două
obiective sunt: nivelul de stoc mediu în timpul perioadei de funcţionare (de regulă un an) şi
numărul de comenzi pentru aceeaşi perioadă. Alte criterii, cum ar fi costul de penurie, de
penalitate, nu sunt luate în considerare în modelul de bază.
- Agregarea celor două criterii (stocul mediu şi numărul de comenzi) relevă o alegere
de modelare logico – matematică în cursul realizării unei funcţii obiectiv. Agregarea este
posibilă trecând la o valorificare financiară a consecinţelor criteriilor: stocul mediu este
transformat în costul de posesie al stocului şi numărul de comenzi în costul de realizare al
comenzilor, evoluţie descrisă în figura nr. 5.3. Agregând aceste două modele (fizic şi
financiar) se obţine modelul clasic al lui Wilson.
Costul total de gestiune
Costul de posesie al stocului
Costul de lansare al comenzii
Costul minim
de gestiune
Zonă economică
Fig. nr. 5.3. Evoluţia costului total de gestiune pentru modelul Wilson
Costul total de gestiune pentru aprovizionare, care trebuie minimizat, este compus din
costul de posesie al stocului şi din costul de derulare a comenzilor, pe care îl stabilim
conform funcţiei G:
Cs = Q/2 * cs * T
Cl = Nt /Q *cl
G(Q) = Cs + Cl = Q/2 * cs * T + Nt /Q *cl
dacă T↔ θ
G(Q) = Cs + Cl = Q/2 * cs * θ + Nt /Q *cl
Minimul funcţiei G(Q) se obţine derivând funcţia în raport de Q:
G` (Q) = - Nt / Q2 * cl + 1 / 2 * θ *cs = 0
se determină:
Q* = √(2*Nt*cl ) / θ *cs
n* =Nt /Q* = √(Nt* θ* cs ) / 2 *cl
T* = Q / n* = √(2* θ* cl ) / Nt * cs
G(Q*) = √(2* Nt * cl * cs * θ)
În care:
n* - numărul optim de loturi de aprovizionare rezultat din calcul,
Q* - cantitatea optimă de aprovizionat într-un lot,
T* - intervalul optim între două aprovizionări,
Nt – necesarul total de aprovizionat pentru o perioadă de un an,
Θ – perioada de timp pentru care se face analiza,
cl - costul de lansare pentru o aprovizionare,
cs - costul de posesie a stocului exprimat în lei / leu / tonă sau lei / leu,
Nt / O – numărul de aprovizionări necesare,
Q/ 2 – mărimea stocului mediu pentru perioada analizată,
T- perioada de timp avută în vedere (de regulă un an).
EXTENSII ALE MODELULUI WILSON

Pe baza modelului structural au fost realizate numeroase modele - extensii, ce
constituie dezvoltări ale formulei de bază. Dacă rămânem la modelele ce au ca modalitate de
aprovizionare punctul de comandă, putem clasifica extensiile în două grupe:
- prima dezvoltă modelul în cadrul determinist,
- a doua introduce incertitudinea şi modelul probabilist.
Extensiile deterministe - introducerea unui sistem de remize asupra preţului şi
acceptarea unui sistem de constrângeri care vor limita alegerea în politica de aprovizionare
sunt principalele extensii deterministe dezvoltate. Sistemul cu remize clasic dezvoltă două
tipuri principale:
remize uniforme;
remize progresive.
Modelul având la bază constrângerile integrează concurenţa între diferite produse
realizate în timpul partajului unor resurse: trezorerie, suprafaţă de stocaj, mijloace
administrative etc.
Extensiile probabiliste sunt posibile datorită introducerii mai multor concepte (cerere
variabilă, coeficientul de ruptură de stoc) care încearcă să integreze incertitudinea în modelul
de bază al mărimilor fizice.
Gestiunea “ştiinţifică” a stocurilor a constituit un domeniu foarte important de aplicare a
cercetării operaţionale de gestiune. Arbitrajul între cele două tipuri de costuri: costul de
lansare al unei comenzi şi costul de posesie al stocului este fundamentul de gestiune al tuturor
acestor modele, din care cel mai cunoscut este modelul Wilson. Cel din urmă a constituit baza
pe care s-a grefat un întreg ansamblu de modele sofisticate: modele cu remize sau constrângeri
ce ţin cont de incertitudine, urmând a se introduce modelul probabilistic. Aceste modele au
fost dezvoltate în două direcţii corespunzătoare a două moduri diferite de gestiune: modelele
cu punct de comandă şi modelele ciclice.
Modele bazate pe puncte de comandă permanente

Modelul Wilson este un caz extrem, care datorită ipotezelor folosite pentru realizarea
sa este un model cu punct de comandă fix (permanent), ale cărui caracteristici sunt cele ale
unui model ciclic.
Modele cu puncte de comandă (Q, q) – fig. 5.4., rezolvă problema “când” ne
aprovizionăm, fixând un semnal de alertă sau punct de comandă (q) care va declanşa lansarea
comenzii de aprovizionare când este atins. Cantitatea comandată (Q) este fixă şi ciclurile de
aprovizionare sunt variabile (T1 ≠ T2 ≠ T3) deoarece ele depind de consumul articolului în
timpul termenului de livrare. Acest model de gestiune a stocurilor necesită o urmărire
permanentă a nivelului de stoc. Informatica uşurează punerea în practică a acestui proces.
NS (t)
t
Lansare comandă
Fig. nr. 5.4. Modelul bazat pe puncte de comandă permanente a stocurilor
MODELUL CICLIC
Modelul ciclic (R,T) – fig. 5.5. determină evaluarea stocurilor în maniera
intermitentă şi pe perioadă fixă (T), chiar dacă cantităţile comandate sunt variabile (Q1 ≠
Q2 ≠ Q3), ele corespunzând recompletării stocului până la nivelul maxim - R. Acest model
de gestiune nu necesită o urmărire permanentă a nivelului de stocuri, dar se sprijină pe o
observare periodică mai puţin costisitoare.
NS(t)
R: nivel de recompletare
Q1 Q2 Q3
Fig. nr. 5.5. Modelele ciclice de aprovizionare a stocurilor

Modelul hibrid (R, T, q) - apare atunci când semnalul de alertă nu este atins, iar
cantitatea ce urmează să fie transmisă se transferă ciclului următor. În figura 5.6 se observă că
dacă nivelul stocului nu este inferior punctului de comandă (alertă), comanda Q2 este atunci
reportată ciclului următor.
NS(t)
R: nivel de recompletare
T T T
Fig. nr. 5.6. Modelele ciclice hibrid de gestiune a stocurilor
PRINCIPIILE CANTITĂŢILOR ECONOMICE FLOTANTE - corespunde

metodelor de organizare a producţiei de tipul Kanban şi Juste in Time (lansarea de comenzi în
cantităţi mici cu periodicitate mare).
5.2. STRATEGIA DE APROVIZIONARE - POLITICI DE APROVIZIONARE
O cerinţă de bază a realizării obiectivelor de către întreprindere este asigurarea în

timp util, ritmic, în cantităţile, calitatea şi structura sortimentală cerută, a resurselor
materiale necesare pentru toate destinaţiile de consum. Această cerinţă impune elaborarea,
încă înaintea perioadei de gestiune, a unei strategii şi a unui plan strategic de aprovizionare.
Toate organizaţiile trebuie să-şi planifice viitorul, iar pentru a permite desfăşurarea
acestui proces trebuie definit un cadru de referinţă. De îndată ce se ajunge la un acord privind
obiectivele strategice, pot fi formulate strategiile. Este esenţial ca cadrul procesului să fie
implicate toate structurile întreprinderii, inclusiv funcţia achiziţiilor.
În mod tradiţional, achiziţiile au avut tendinţa de a se implica mai mult în
activităţile operaţionale cotidiene şi nu au contribuit la activitatea economică a
întreprinderilor pe măsura capacităţilor lor. Achiziţiile trebuie să se implice în procesul de
luare a deciziilor tactice şi strategice.
O funcţie a achiziţiilor cu orientare strategică şi proactivă poate oferi organizaţiei
pe care o reprezintă un avantaj concurenţial prin reducerea risipelor din lanţul valoric.
Totuşi, strategiile de achiziţii nu pot fi elaborate izolat, ci trebuie integrate în strategia globală
a întreprinderii pentru a-şi atinge scopurile. Figura nr.5.7. ilustrează implicarea achiziţiilor la
nivel strategic, tactic şi operaţional.
NIVEL
STRATEGIC
Cercetare în domeniul
achiziţiilor NIVEL TACTIC NIVEL
Planificare pe termen lung Metode de achiziţie OPERAŢIONAL
Întreţinerea evidenţelor
Sursă unică Negociere şi sistemelor
Pronosticarea Expedierea de bunuri
disponibilităţii bunurilor Aprobarea plăţilor
şi serviciilor Bugetare facturilor
Definirea politicilor de Gestiunea cererilor de
întreprindere Dezvoltare interfeţe consum
Investigare - oferte de
Comerţ reciproc Perfecţionare personal preţuri
Etică Contractare Determinarea preţurilor
Tehnici de reducere a
Negocieri post-licitaţie etc. costurilor Rentabilităţi etc.
Fig. nr. 5.7 . Sfera de cuprindere a funcţiei achiziţiilor
Din perspectivă istorică, funcţiile de marketing, financiară sau de producţie au avut

tendinţa de a domina în întreprinderi. Unii autori susţin că influenţa deosebit de puternică
exercitată de funcţia de producţie în anumite organizaţii, precum şi faptul că s-a insistat
mai curând pe fabricarea bunurilor necesare decât pe cumpărarea lor din exterior, au
condus la apariţia unor probleme strategice majore în companiile de acest tip.
Incapacitatea funcţiei de achiziţii - aprovizionare, ca rezultat al subdezvoltării sale,
de a aduce o contribuţie eficace în luarea deciziilor de tip “a fabrica sau a cumpăra" a
afectat perspectivele de supravieţuire pe termen lung ale multor organizaţii producătoare,
din cauza unor costuri mai mari decât ar fi fost necesar.
Decizia de a fabrica sau de a cumpăra o piesă este un aspect important care trebuie
abordat dintr-o perspectivă strategică. Una dintre companiile care a obţinut avantaje din
acest mod de gândire înregistrase pierderi financiare timp de trei ani succesivi, înainte de a
întreprinde o revizuire completă a concepţiei activităţii sale. Până în momentul în discuţie,
compania cumpăra materii prime şi componente şi se implica în fabricarea produsului finit
de la faza de concepţie până la faza de livrare. Întreprinderea execută activităţi foarte
diferite, cum ar fi: stanţarea otelului laminat, vopsirea prin pulverizare, producţia
subansamblurilor electrice şi electronice, asamblarea - testarea şi calibrarea.
Managerii companiei susţineau că ar putea elibera 30% din muncitori prin
renunţarea la ceea ce ei considerau a fi activităţi de bază. După negocieri cu toate părţile
implicate, compania a hotărât să păstreze doar componentele de activitate legate de
proiectarea şi asamblarea finală şi de testarea produselor. La optsprezece luni după luarea
deciziei, întreprinderea devenise profitabilă şi cu mult mai flexibilă. Departamentul de
achiziţii a jucat un rol principal în toate discuţiile interne. Printre alte contribuţii, angajaţii
acestuia au furnizat date privind disponibilitatea surselor adecvate pe piaţa de
aprovizionare, politica preţurilor şi dezvoltarea relevantă a produselor. În plus, descoperind
că pentru o anumită activitate nu exista furnizor situat în apropierea uzinei lor, au hotărât
să creeze o sursă de aprovizionare. Pe măsură ce propria lor producţie se reducea, noua
sursă era pusă pe picioare împreună cu toate celelalte. După una sau doua probleme
iniţiale, noul furnizor s-a înscris de o manieră eficace în activitatea operaţională a companiei
cumpărătoare şi a fost mulţumit de volumul de activitate rezultat. O altă metodă strategică

folosită cu eficacitate de achizitorii perspicace pe parcursul recesiunii de la începutul anilor
'80 a constat în achiziţionarea unei anumite proporţii din producţia unui furnizor. Dat fiind
faptul că la începutul exerciţiului registrele de comenzi erau cam “şubrede”, multe
companii erau incitate să semneze acorduri de colaborare pe termen mai lung. Condiţiile
contractuale acceptate în asemenea circumstanţe erau, de regulă, favorabile cumpărătorului.
Totuşi, şi furnizorul consideră aceste contracte ca fiind avantajoase, deoarece ele îi asigurau
volumul critic de activitate. În cursul acestei colaborări strânse, comunicarea dintre
cumpărător şi vânzător se îmbunătăţea, de regulă, în favoarea ambelor părţi.
Există numeroşi factori care influenţează alegerea unei strategii. Printre aceştia se
numără:
- poziţia întreprinderii în lanţul său de aprovizionare. De exemplu,
întreprinderea este un furnizor de materii prime, de componente sau de produse finite?
Câţi concurenţi are întreprinderea pe piaţa de aprovizionare şi câţi pe piaţa de consum
final?
- numărul de surse eficace de pe piaţa de aprovizionare a companiei;
- ritmul de dezvoltare tehnologică de pe piaţa de aprovizionare şi de pe piaţa de
consum final ;
- volatilitatea pieţei de aprovizionare şi a pieţei de consum final;
- gradul de implicare a statului pe piaţă (de exemplu, când este vorba de piaţa
apărării) ;
- capacitatea companiei cumpărătoare de a gestiona o strategie (de
exemplu, calitatea şi numărul angajaţilor din domeniu şi capacitatea lor de a influenţa
comportamentele întreprinderii).
Una din principalele probleme cu care se confruntă activitatea de achiziţii -

aprovizionare în numeroase organizaţii este incapacitatea de a-şi asuma un rol strategic
proactiv. Începând cu anii '80, organizaţiile au devenit mai conştiente de rolul pe care l-ar
putea juca această activitate şi, mai ales, de avantajul strategic pe care l-ar putea oferi ea dacă
ar fi adecvat dezvoltată. Una dintre principalele probleme cu care se confruntă organizaţiile
tradiţionale provine din tendinţa lor de a repartiza şi organiza majoritatea activităţilor pe
principii funcţionale - în achiziţii, finanţe, producţie etc. Acest tip de abordare a condus la
conflicte de demarcare şi la suboptimizare; cu alte cuvinte, fiecare funcţie încercă să-şi atingă
obiectivele fără a ţine cont de celelalte funcţii. Noile concepte manageriale impun
organizarea activităţilor mai curând printr-o metodă de proces. Aceasta implică soluţionarea
problemelor prin tehnici de lucru în echipă şi urmărirea realizării obiectivelor fixate. La
rândul lor, unele aspecte cer mai curând o metodă de gestiune integrată, decât una
segmentată.
Organizarea funcţională ilustrează modul în care poate fi determinată
schimbarea structurii organizaţiei, într-o încercare de a oferi o metodă mai raţională de
abordare a circuitului bunurilor care intră, parcurg şi ies dintr-o organizaţie,
urmărindu-se maximizarea valorii adăugate şi minimizarea costurilor. Asemenea
structuri logistice sunt preocupate mai curând de eficienţa globală decât de eficienţa
funcţională şi oferă organizaţiilor o probabilitate mult mai mare de a reuşi integrarea
strategiilor la toate nivelurile. Recunoaşterea oportunităţilor şi a pericolelor presupune şi
capacitatea de a găsi strategii adecvate pentru ajustarea echilibrului în favoarea companiei,
pot fi stimulente puternice pentru succesul unei întreprinderi. Activităţile proactive de

achiziţii necesită achizitori bine pregătiţi şi perfecţionaţi, care să poată lucra bine în echipă
şi depăşi barierele funcţionale. Dacă aceşti angajaţi au fost formaţi ca simpli funcţionari
responsabili de comenzi, ei îşi vor asuma cu greu un rol strategic.
Organizaţiile care nu reuşesc să implice funcţia achiziţiilor în procesul strategic riscă
să frâneze sau să blocheze dezvoltarea acestor activităţi strategice.
NIVELURI STRATEGICE
Strategiile pot fi definite pentru diferite niveluri din organizaţie. Dacă o
organizaţie a reuşit să definească strategii potrivite la diferite niveluri, atunci aceste strategii
ar trebui să se îmbine armonios. Aceasta, bineînţeles, impune o implicare şi o angajare totală
a tuturor celor vizaţi. Strategiile operaţionale sunt adesea reflectate în enunţurile de
viziune. În termeni simpli, se poate considera că o strategie reprezintă un mijloc prin care
sunt realizate scopurile pe termen lung. După cum îşi va da seama orice manager, pieţele de
aprovizionare, ca şi pieţele de vânzare oferă oportunităţi de a câştiga un avantaj şi
reprezintă ameninţări care ar putea prejudicia întreprinderea. Rezultă că, ori de câte ori şi
în orice domeniu în care implicarea achiziţiilor în elaborarea strategiilor de activitate este
mai puţin decât adecvată, va exista riscul de a se pierde oportunităţi exploatabile şi de a se
ignora ameninţări existente. In asemenea circumstanţe, este probabil ca funcţia achiziţilor să
acţioneze pe o bază operaţională, reacţionând la urgenţe şi gestionând crizele apărute.
Se afirmă că în cursul elaborării unei strategii explicite de activitate este necesar să se
contureze un program al acţiunilor viitoare ale managementului, program care să acopere
următorii 2-5 ani. În ceea ce priveşte latura activităţii legată de aprovizionare, sunt multe
de spus despre posibilitatea elaborării unui program imediat, legat dinamic de acţiunile pe
termen mai lung. Astfel, dat fiind că scopul final al pieţei de aprovizionare este de a satisface
cerinţele pieţei de comercializare a companiei, programul în cauză ar trebui să fie corelat cu
alte strategii. În acest proces, va fi interesant să se analizeze dacă apar discordanţe cu
filozofia întreprinderii, cu atitudinile în ceea ce priveşte rolurile diverşilor manageri,
precum şi cu politicile specifice ale companiei.
Sarcina managerului este de a alege acele strategii care îi oferă companiei sale
avantaje concurenţiale noi. Folosirea oricărei strategii va fi însoţită de anumite riscuri.
Avantajele potenţiale trebuie comparate cu aceste riscuri, precum şi cu nivelul resurselor
solicitate de o anumită strategie. Chiar şi strategiile defensive, care au evoluat în sensul
contracarării problemelor de pe piaţa de aprovizionare, pot deveni surse de avantaje
concurenţiale. Ele ar putea, de exemplu, sugera o reevaluare a strategiilor vizând piaţa de
comercializare în aspectele legate de poziţionare.
Criteriile cheie în elaborarea unor strategii eficace de aprovizionare sunt aceleaşi care
se aplică şi în strategiile de marketing. Ele ar trebui să se axeze pe domeniile cu cel mai
mare potenţial în termeni de contribuţie, să exploateze avantajul concurenţial de care
dispune compania cumpărătoare ca urmare a combinaţiei sale specifice de resurse, să
evidenţieze managementul creativ în folosirea acelor resurse prin comparaţie cu concurenţa
(cumpărători sau vânzători), să pună accentul pe constanţă şi pe fezabilitate şi să specifice
cine, ce, când, de ce, care şi cum, prin intermediul unui plan eficace.
Deşi ar putea exista avantaje şi în imitarea strategiilor concurenţilor, aceste strategii

trebuie analizate atent prin prisma propriilor puncte forte şi slabe ale companiei. De
asemenea, ar putea fi avantajos, dar cu acelaşi avertisment, să se analizeze strategiile
companiilor din alte ramuri economice. Ratele de creştere a pieţei, aspectele ce ţin de
mediul înconjurător şi factorii legislativi se vor număra printre alte considerente
analizate.
În practică fundamentarea unei bune strategie pentru logistica de aprovizionare trebuie
să să solicite răspunsuri la următoarele elemente legate de :
● cost - cele mai multe organizaţii doresc costuri mici, şi adoptă o strategie de
minimizare pozitivă a costurilor de logistică, conducând la profituri mai mari pentru
organizaţie şi preţuri mai mici pentru clienţii;
● serviciul clienţi - logistica controlează nivelul stocurilor, timpii de livrare, viteza de
reacţie, service-ul pentru clienţi. Prin concentrarea asupra clientului se poate obţine un
avantaj competitiv mai bun pe termen lung.
● durata relaţiei - clienţii doresc produse, în general, cât mai curând posibil, logistica
globală garantând livrări mai rapide. Calendarul livrărilor poate însemna furnizarea rapidă a
produselor sau livrarea la momentul specificat de către client.
● calitate - clienţii cer calitate superioară în toate produsele, de aceea o strategie
comună a logisticii garantează servicii de înaltă calitate, chiar dacă poate fi greu de spus exact
ceea ce ne înţelege prin "calitate ridicată" .
● flexibilitate produselor - se referă la capacitatea unei organizaţii de a personaliza
produsele la cerere prin intermediul unor caiete de sarcini bine definite, servicii specializate
sau personalizate.
● flexibilitate volumului de produse - schimbarea nivelului de dezvoltare a afaceri
poate provoca grave probleme de logistică, mărimea volumul de produse permite o
flexibilitate organizaţie pentru a răspunde rapid la nivelul de schimbare a cererii.
● tehnologie - prin utilizarea unei game largi de tehnologii ale comunicării, de
urmărire a realizării sarcinilor, de sortare produselor şi coletelor, de identificare a produselor,
înregistrarea automată a mişcărilor de stoc, lucruri posibil de realizat numai dacă utilizăm
tehnologii recente şi performante
● locaţii - clienţii doresc în general produse care urmează să fie livrate cât mai repede
posibil de aceştia sau servicii de curierat pentru livrare.
PLANUL STRATEGIC DE APROVIZIONARE cunoscut şi sub denumirea de

bilanţul materialelor - nominalizează cererile de resurse materiale ale întreprinderii pe o
anumită perioadă (de regulă, de până la un an), pe categorii de resurse (materii prime şi
materiale diverse, echipamente tehnice, piese de schimb), nivelul acestora şi sursele de
acoperire. Datele şi informaţiile necesare sunt estimate în funcţie de elementele certe
cunoscute şi de previziunile referitoare la activitatea întreprinderii.
Pe baza comenzilor ferme de producţie şi a contractelor încheiate se creează un
anumit grad de certitudine în asigurarea resurselor materiale. Conţinutul final al strategiei de
aprovizionare trebuie să evidenţieze o situaţie reală, având în vedere evoluţia mediului şi
particularităţile de activitate a firmei, vor determina în final strategia generală de
aprovizionare judicios dimensionată şi care se va corela ulterior cu strategia generală a
întreprinderii, cu tendinţele şi mutaţiile ce se înregistrează pe piaţa internă şi externă, cu
modificările de ordin tehnic, tehnologic şi organizatoric.
Ca urmare, strategia în aprovizionare va suporta modificări continuu pentru a se

adapta la ultimele condiţii.
Strategia de aprovizionare a întreprinderii se concretizează într-un plan care, la
rândul său, este definit prin două categorii de indicatori:
a) indicatori care reflectă necesităţile (cererile) de consum de resurse materiale
destinate îndeplinirii obiectivelor strategice finale (fabricarea de produse sau prestarea de
servicii);
b) indicatori care evidenţiază sursele şi potenţialul de acoperire cantitativă şi
structurală cu resurse materiale a necesităţilor de consum.
Necesităţile de consum de resurse materiale exprimă cantităţile de materii prime,
materiale, combustibili etc. care vor fi consumate pentru realizarea planului şi formarea
stocurilor de la sfârşitul perioadei de gestiune. Necesarul total de resurse materiale (Nt ) se
calculează conform relaţiei:
Nt = Npl + Sf
unde:
Nt - reprezintă necesarul total de resurse pentru realizarea planului,
Npl - reprezintă necesarul pentru realizarea planului,
Sf - necesarul pentru formarea stocului de materiale la sfârşitul perioadei de
gestiune.
Sursele pentru acoperirea necesităţilor de consum, după provenienţa lor, pot fi
interne (proprii) şi din afara întreprinderii. Sursele interne (proprii) ale întreprinderii sunt
constituite din: stocul preliminat de resurse materiale pentru începutul perioadei de
gestiune (Spî) şi alte resurse interne (Ari).
Sursele din afara întreprinderii sunt exprimate prin cantitatea de aprovizionat cu
resurse materiale (A) a întreprinderii. Pentru ca activitatea generală a întreprinderii să se
desfăşoare în bune condiţii trebuie să existe un echilibru perfect şi stabil între necesităţi şi
resurse pe întreaga perioadă de gestiune, situaţie care se exprimă prin următoarea relaţie:
Npl + Sf = Spi + Ari + Arex

Continuitatea procesului de alimentare a consumului de materiale într-o nouă perioadă
de gestiune impune existenţa unui stoc de materiale la începutul perioadei de gestiune. Orice
abatere de la această egalitate determină fie imobilizări nejustificate de resurse materiale, fie
apariţia lipsei de materiale. Pentru obţinerea unor preţuri relativ mici (constante) se
aprovizionarea prin realizarea de contractarea – aproximativ 80-85% din necesarul calculat,
diferenţa urmând să fie acoperită pe bază de comenzi lansate furnizorilor de materiale. Ori de
câte ori când se constată că egalitatea bilanţieră nu este respectată se impune recalcularea sau
acoperirea diferenţei din sursele existente sau noi surse. Ambele stări generează consecinţe
economice nefavorabile. De regulă, mai accentuate sunt consecinţele economice care conduc
la lipsa de materiale. In calculele de fundamentare a necesităţilor (cererilor) de resurse
materiale pentru realizarea planului ( Npl ) se folosesc mai multe metode:
metoda de calcul direct (pe piesă sau pe produs);
metoda de calcul pe bază de analogie;
metoda de calcul pe baza sortimentului tip;
metoda coeficienţilor dinamici.
Baza materială principală de formare este asigurată de stocul efectiv de producţie care
s-a constituit în perioada de gestiune precedentă. Întrucât planul strategic de aprovizionare
materială pe o perioadă de gestiune se elaborează înainte de începerea acesteia, stocul la
începutul perioadei de gestiune este un stoc preliminat. Nivelul stocului preliminat de resurse
materiale pentru începutul perioadei de gestiune (Spî) se calculează astfel:
Spi = Sf + Io - Co
unde:
Sf - nivelul efectiv al stocului, stabilit pe baza inventarierii, în momentul elaborării
planului strategic de aprovizionare;
Io - intrările de materiale pe care se mai contează din momentul elaborării planului
strategic de aprovizionare şi până la începutul perioadei de gestiune;
Co - consumul de materiale pe intervalul de timp considerat la intrări.
În perioada de gestiune se constituie stocuri de materiale de producţie (stoc curent,
stoc în curs de transport, stoc de siguranţă, stoc de pregătire, stoc de iarnă) cu scopul
asigurării continuităţii producţiei, consumului, transportului etc. Aceste stocuri, pe întreaga
perioadă de gestiune, vor cunoaşte un proces permanent de formare şi consum. La sfârşitul
perioadei de gestiune va exista pentru fiecare tip de material un stoc. Aşadar, stocul la
sfârşitul perioadei de gestiune se constituie sub forma stocului de materiale de producţie la
începutul perioadei de plan. Relaţia care exprimă raportul dintre stocul la sfârşitul perioadei
de gestiune (Ssf) şi stocul de materiale de producţie (Spp) este de egalitate.
Legea Pareto şi aplicabilitatea asupra gestiunii stocurilor

Clientul solicită din partea organizaţiei punerea la dispoziţie cât mai repede a
produsului solicitat şi de aceea data de aprovizionare pentru o comandă este superioară datei
de livrare pentru client, organizaţia aflându-se de obicei în imposibilitatea de a onora aceste
solicitări neprogramate. Pentru a face faţă acestor solicitări în practică întreprinderea
acumulează materii prime şi produse finite sub formă de stocuri pentru a face cererii
clienţilor. Constituirea unor stocuri de securitate este o practică des întâlnită în organizaţiile
clasice pentru a răspunde unei cereri de obicei fluctuante şi de a garanta continuitatea
activităţii de producţiei. Legea lui Pareto permite logisticienilor la nivel de aplicaţii să:
- identifice articolele cele mai scumpe ca valori imobilizate, la unităţile de depozitare şi
desfacere;
- identifice articolele cele mai consumate ca şi cantitate dar şi a cheltuielilor de
transport;
- identifice articolele cele mai consumate ca valoarea în consum, respectiv a
imobilizărilor financiare din flux.
Utilizarea valorii stocurilor şi a unităţilor aflate în stoc, cu luarea în considerare a celor trei
variabile de stări: mare, medie, redusă, permite identificarea a nouă clase de stocuri conform
figurii de mai jos:
Stoc în unităţi
A` - mare B`-medie C`-redusă
Valoarea stocului A - mare AA` AB` AC`
B - medie BA` BB` BC`
C-redusă CA` CB` CC`
Figura nr. 5.8. Clasele de gestiune a stocurilor în funcţie de valoare şi numărul unităţilor în
stoc
Clasa AA` regrupează articolele cu valori ridicate de stocuri şi valori crescute la

consum, este clasa mai reprezentativă în termeni de costuri ale logisticii (valori imobilizate în
stocuri şi valori de consum crescute), numărul articolelor din această clasă este limitat - regula
lui Pareto, în general între 5 şi 10% din numărul total de articole, iar gestiunea este
simplificată. Dacă reducerea costului este obiectivul prioritar, atunci:
- acţiunile de optimizare angajate de articolele AA permite obţinerea de câştiguri mai
semnificative;
- acţiunile asupra elementelor AC` şi CA` permite reducerea stocurilor excedentare şi a
stocurilor cu mişcare lentă
Pentru referinţele cheie, încercările de analiză Pareto - clasa A, putem considera demersul
următor pentru determinarea parametrilor logistici de aprovizionare:
- definirea claselor de gestiune este utilizată pentru criticitace, clasificare economică,
dimensiune şi greutate, tipologia cererii;
- definirea modului de gestiune permite calculul cantităţii de comandat (cât comandăm) şi
datele de comandă (când comandăm, la ce dată).
Analiza combinaţiilor parametri privind valoarea stocului şi unităţile deţinute în stoc,

cu cele trei stări ale variabilelor (mare, medie, redusă) permite definirea următoarelor claselor
de gestiune a stocurilor şi adoptarea unei anumite strategii de gestiune:
x Clasa I - AA`, AB`, BA`, BB` - produse cu valoare ridicată în stocuri şi cu cere mare
la consumatori reprezintă o parte importantă a fluxului logistic, de exemplu bobine de
cablu pentru un operator telefonic, scaunele pentru un constructor de automobile,
posturi TV pentru un distribuitor de canale de televiziune;
x Clasa II - AC`, BC` - produse cu valori ridicate şi medii în stocuri, şi valoare scăzută
a consumului, de exemplu anumite produse şi consumabile pentru mentenanţă;
x Clasa III - CA`, CB`, CC` - produse cu valori scăzute în stocuri şi cu valori ridicate
sau scăzute la consum , exemple conectori, harduri.
Bine evidenţiate, determinarea claselor de gestiune este realizată în practică şi în

funcţie de domeniul de activitate al întreprinderii şi permite definirea procedurilor ca volum
de achiziţionare şi depozitare a stocurilor de materii prime pentru activitatea optimă a
întreprinderii.
Dacă la fiecare clasă de gestiune se va asocia o rată de deservire în funcţie şi de

criticitatea solicitată de consum, putem utiliza rata de acoperire a stocurilor Rs = 0,998 sau
99,8%, corespunzătoare a trei ecarturi a consumului mediu. Dacă criticitatea cererii este
medie, se poate utliza Rs = 0,95 sau 95%, corespunzătoare a 1,645 faţă de abaterea medie
standard a consumului mediu.
O strategie adecvată a logisticii de aprovizionare permite obţinerea de economii
multiple, determinând creşteri şi îmbunătăţiri asupra:
- Flexibilităţii - prin utilizarea următoarele acţiuni: o mai bună monitorizare a pieţii;
capacitatea de a trata comenzi urgente; eliminarea cauzelor care determină întârzierile;
răspunsuri mai rapide, eficiente şi adaptate la piaţă; posibilitatea de planificare a producţiei
pentru un orizont scurt, inclusiv pentru comenzi incerte.
- Productivităţii şi reducerea costurilor de producţie - prin utilizarea următoarele acţiuni:
reducerea stocurilor de produse finite, scumpe şi rigide (datorită reducerii termenelor);
reducerea sarcinilor ce ţin de gestiune, manipulare, transport, de monitorizare şi de protecţie a
stocurilor (riscul de incertitudine, de furt, de distrugere).
- Cheltuieli legate de spaţii - prin utilizarea următoarele acţiuni: chirii mai mici sau
oportunitate de valorificare a suprafeţelor economisite pentru alte activităţi şi destinaţii;
optimizarea şi punerea în aplicare a activităţilor posibile; reducerea nevoii de extindere a
activităţii în alte locaţii (clădiri).
- Eficacităţii - prin utilizarea următoarelor acţiuni: creşterea vizibilităţii pe piaţă; diminuarea
numărului de informaţii care urmează să fie gestionate; urmărirea şi controlul circulaţiei
informaţiei; diminuarea numărului de piese lipsă, reducerea volumul de deşeuri.
- Activităţii investiţionale şi de susţine a cheltuielile legate spaţiu - prin: reducerea
extinderii locaţiilor; a echipamentelor necesare manipulării stocurilor (stivuitoare,
containere, macarale); a echipamentelor de stocaj (tradiţionale sau automatizate); a sistemelor
informatice de gestiune a stocurilor.
Aplicaţia 5.1.
La organizaţia la care lucraţi dvs. realizaţi o strategie de aprovizionare eficientă
pentru o perioadă de 3 ani. Care dintre modelele de gestiune a stocurilor ar trebui să fie
utilizată la conceperea strategiei determinate?
Integrarea în amonte reprezintă o soluţie de ameliorare a performanţei organizaţiei
dvs.?

LOGISTICA INTERNĂ - DE PRODUCŢIE
6.1. EVOLUŢIA SISTEMELOR DE PRODUCŢIE

Privind dincolo de paradigmele moderne ale unei întreprinderi deschise, pentru
fabricarea produselor pot fi utilizate cinci strategii generice: expedierea şi formarea de stocuri,
asigurarea de stocuri, asamblarea la comandă, aducerea la comandă, cumpărarea la comandă.
Expedierea şi formarea de stocuri - produsele sunt standardizate şi poziţionate în
piaţă, aşteptările clienţilor sunt cunoscute imediat şi sunt susţinute prin menţinerea unui stoc
de siguranţă speculativ la toate punctele de distribuţie.
Asigurarea de stocuri - produsele sunt standardizate, dar nu neapărat alocate pentru
anumite locaţii, cererea se anticipează a fi stabilă sau uşor de prognozat la un nivel agregat.
Asamblarea la comandă - produsele pot fi personalizate într-un interval de
posibilităţi, pe baza unei platforme standard, finală, dar producţia este amânată până când
cererea devine efectivă.
Aducerea la comandă - cazurile cele mai frecvente fiind pentru materii prime şi
componente, având o configuraţie care generează o varietate mare de produse.
Cumpărarea la comandă - produsele pot unice, cu o varietate mare la nivelul
materiei prime utilizate; varietatea produselor este practic nelimitată, deşi timpul de aşteptare
este ridicat, fiind format din timpul cât materialele sunt achiziţionate, transformate în produse
finite şi livrate către client.
Selectarea celei mai bune strategii depinde în mare măsură de nivelul perceput de
variabilitate al cererii din gama de produse oferite de către companie pentru piaţă. În cazul în
care cererea este sigură şi stabilă, firma este foarte determinată să facă noi angajamente, în
realizarea flexibilităţii, în scopul de a sprijini comportamentul cererii, şi în consecinţă, se pot
lua decizii mai corecte. Mai degrabă, producătorul poate cumpăra materiale de la marii
furnizori şi execută serii mari de produse, consumând stocurile până la epuizare, după o rată
de consum cunoscută.
Cu toate acestea, având în vedere ciclurile de viaţă ale produselor în scădere (cu care
se confruntă mai multe produse), o mai mare flexibilitate este necesară întreprinderii pentru a
se adapta la incertitudinea cererii.
Pentru a putea înţelege mai bine logistica de producţie, vom trece în revistă evoluţia tipurilor
de producţie, fără a detalia însă elementele componente ale acestora.
Principalele tipuri de producţie:
- producţia manufacturieră – artizanală;
- producţia de masă;
- lean production.
Producţia manufacturieră (artizanală) - a existat cea mai mare perioadă de timp,
fiind dezvoltată pentru a satisface nevoile proprii ale indivizilor şi doar surplusul realizat era
destinat pieţei, bunurile fiind schimbate cu alte bunuri sau prin intermediul banilor.
Principalele probleme întâmpinate de acest sistem au fost:
x lipsa de repere standardizate;
x lipsa instrumentelor de măsură şi control;
x lipsa de scule pentru aşchierea oţelurilor dure;
Lect. dr. Nelu FLOREA - Unitatea de studiu nr. 6. Logistica internă – de producţie 79
x produse unice individualizate pe client;

x calitate şi durabilitate scăzută;
x metoda de asamblare – ajustare;
x maşini unelte universale;
x personal specializat - calificat;
x unităţi de producţie descentralizate;
x productivitate scăzută - preţ mare;
x costuri ridicate;
x întreţinere asigurată de cumpărător - fără garanţie.
Producţia de masă apare ca urmare a descoperirilor industriale (maşina cu aburi şi
aplicaţiile ei industriale, electricitatea ca forţă motrică) ceea ce a condus la un surplus imens
de bunuri. La dezvoltarea producţiei de masă contribuţii importante au fost aduse de Frederick
W. Taylor, Henry Fayol şi Henry Ford.
F.W. Taylor a studiat organizarea întreprinderilor, formele de remunerare, a efectuat
cercetări asupra încărcării şi deplasărilor materialelor, stabilind astfel normele de timp pe
unitate de produs şi operaţii, analiza oboselii şi analiza muncii în echipă. În lucrarea
“Organizarea Ştiinţifică a Muncii”, Henry Fayol (1911) a studiat şi făcut recomandări în
următoarele domenii:
9 studiul şi cronometrarea gesturilor necesare realizării unei sarcini;
9 muncitori antrenaţi să execute o sarcină repetitivă;
9 interesele patronilor şi ale muncitorilor pot fi sinergice.
Dezvoltarea producţiei de masă după primul război mondial cunoaşte o nouă etapă
dată de către Henry Ford şi aplicată cu succes la General Motors, bazându-se pe principiile
Managementului Ştiinţific – taylorism. Elementele cheie introduse: piese interschimbabile,
linii de asamblare - montaj, preţul în permanenţă scădere, produs simplu constructiv -
simplu de întreţinut, surse de finanţare exterioare, standardizarea componentelor,
productivitate crescută prin diviziunea muncii, muncitorii puţin calificaţi execută operaţii
simple repetitive, muncitorii de la montaj sunt asistaţi de muncitori calificaţi la întreţinere,
calitate, reglori.
Avantajele fordismului:
x reducerea timpului de fabricare a unui automobil de la 518 minute la 2,3
minute (99,5 % reducere);
x adăugarea unei linii de montaj în mişcare a redus acest timp la 1,19 minute
(48% reducere), ajungând astăzi la Daimler Chrysler la 22 secunde;
x Ford a început prin a plăti 5$/zi: consecinţa dorită: creşterea cifrei de afaceri,
consecinţa nedorită: dezvoltarea sindicalismului;
x se urmărea numai volumul de producţie, plecându-se de la presupunerea că
piaţa va cumpăra tot ce a fost produs, indiferent de calitate, dacă preţurile sunt scăzute,
având ca şi consecinţă nedorită o varietate mică de produse;
x maşini specializate;
x calitatea este importantă, dar trebuie să fie integrată din proiectare în produs şi
în procesul tehnologic, se dezvoltă un sistem de control al calităţii, nu de asigurare a
calităţii.
Conceptul de “lean production - întreprindere deschisă” a apărut după al doilea
război mondial în Japonia, fiind dezvoltat de Eiji Toyoda şi Taichi Ohno de la Toyota.
“Lean production - întreprindere deschisă” înlocuieşte producţia de masă dezvoltată de către
Henry Ford, producând o restructurare fundamentală a industriei tradiţionale.
Întreprinderea este privită ca o familie, practicând angajarea pe viaţă, plata se face în
funcţie de vechime şi participarea la beneficiu, şi dezvoltând relaţii pe termen lung cu clienţii
şi colaboratorii. În prezent, industria japoneză se bazează pe principiile “lean production -

întreprindere deschisă”, pe când industria europeană şi nord americană se bazează în principal
pe producţia de masă. Principiile care au stat la bază: orientarea spre client, eliminarea
risipei, îmbunătăţire permanentă.
Concepte induse de lean production – întreprindere deschisă: exact la timp;
ameliorare continuă; reenginering; producţie flexibilă; managementul calităţii totale;
controlul statistic de calitate. Avantajele produse de lean production: scade la jumătate
efortul uman; scade la jumătate spaţiul de producţie; scade la jumătate investiţia în utilaje –
scule; scad la jumătate orele de proiectare; mai puţine defecte.
Scopul cerinţelor întreprinderii
EERP
Intreprindere
ERP
Managementul
ERP ciclului de
MRP II aprovizionare
MRP Întreprindere Managementul
MFG MRP II relaţiei cu
MFG MRP Finanţe consumatorii
Materiale Planificare Proiectare Sisteme
Componente Capacitate Resurse umane informatice de
Cantităţi Finanţe suport a deciziei
Timp E-business
1960 1970 1980 1990

2000
Planificarea Managementul Planificarea Planificarea Planificarea
şi controlul materialelor resurselor de resurselor extinsă a
stocurilor producţie întreprinderii resurselor
Fig. nr. 6.1. Evoluţia sistemelor de planificare a resurselor

6.2. ARHITECTURA SISTEMELOR DE PRODUCŢIE

ARHITECTURA SISTEMULUI MRP:
Sistemul MRP este un concept de gestiune dezvoltat de SUA în anii 1965 şi a avut ca
scop de a determina necesarul de componente pentru realizarea sarcinilor de fabricaţie.
Conceptul de MRP s-a născut din punerea în evidenţă a două tipuri de nevoi:
- nevoi independente;
- nevoi dependente.
Nevoile independente – formează frontiera între întreprindere şi lumea exterioară şi

sunt în principal constituite din comenzile de produse finite şi din piesele de schimb. Pentru
acest tip de nevoi previziunile consumurilor trebuie să se bazeze pe o bună previziune a
vânzărilor.
Nevoile dependente – sunt generate de nevoile independente. Ele pot fi calculate

plecând de la descompunerea produselor finite în subansamble. Pentru acest tip de nevoi
previziunea consumurilor trebuie să se bazeze pe calculul necesităţilor, care este motorul ce
pune în mişcare sistemul MRP. Nevoile independente sau necesarul de produse finite şi piese
de schimb ce trebuiesc livrate în afară nu pot fi calculate cu precizie, ele nu pot fi decât
estimate prin previziuni, în timp ce nevoile dependente pot fi, şi trebuie calculate, în mod
precis. Arhitectura sistemului MRP este prezentată în figura nr. 6.2.
Planul Industrial şi Comercial

Calculul global al
încărcării
Programul Director de Producţie
Dacă este
posibil
Calculul nevoilor (necesităţilor)
de realizat
Calculul încărcărilor detaliate
Controlul execuţiei (încărcărilor şi priorităţilor)
Fig. nr. 6.2. Arhitectura generală a sistemului MRP
Pentru producţia de masă în figura de mai jos se poate observa modul de determinare a
necesarului de materiale:
Portofoliul de comenzi
FERME OPŢIONALE PREVIZIONATE
Gradul de incertitudine
- +
MIJLOACE
GLOBALE
PLANUL DIRECTOR DE PRODUCŢIE
Determinarea brută a nevoilor
Nomenclatorul de
materiale
Stocaj
Determinarea netă a nevoilor
Planurile
operaţionale
PLANUL DE PLANUL DE
APROVIZIONARE FABRICAŢIE
Urmărirea şi planificarea glisantă
Fig. nr. 6.3. Procesul de determinare a necesarului de materiale pentru producţia de masă
În activitatea operativă de determinare al necesarului de aprovizionare a resurselor
materiale se pot utiliza diferite metode, în funcţie de specificul producţiei şi destinaţia de
consum a materialelor.
Principalele metode folosite pentru calcularea necesarului de materiale ce urmează
să fie achiziţionate:
metoda de calcul direct pe piesă sau produs;
metoda de calcul pe bază de analogie;
metoda de calcul pe baza sortimentului tip;
metoda coeficienţilor dinamici.
METODA JUSTE IN TIME - la baza apariţiei metodei JIT stă ideea de bază de
a reduce cantităţile de muncă înglobate în stocurile de materii prime, piese de schimb,
subansamble, şi implicit, reducerea globală a costurilor aferente stocurilor, indiferent de
volumul de producţie. Minimizarea stocurilor are loc simultan cu sporirea calităţii produselor.
În filosofia JIT se consideră că tot ce nu contribuie în mod direct la valoarea unui
produs reprezintă o risipă, şi din această perspectivă, stocul este un element nedorit,
deoarece nu generează valoare adăugată. Nerespectarea normelor de calitate este interzisă,
pentru că se traduce prin rebuturi sau prin proceduri de rectificare a defectelor, care nu
contribuie la valoarea adăugată. Echipamentele de producţie trebuie să fie menţinute într-o
bună stare de funcţionare printr-o mentenanţă preventivă, spre a se evita nu numai pierderile
de timp şi de materiale, consecinţă a penelor la utilaje, dar şi de a genera stocuri de siguranţă
pentru a putea face faţă urmărilor acestor surse de perturbaţii.
METODA KANBAN (etichetă) este un mod de gestiune descentralizat a fluxurilor
de informaţii şi a fluxurilor de producţie, care nu este decât una din componentele concepţiei
JIT. Metoda a fost dezvoltată de Taichi Ohno în cadrul companiei Toyota. El a constatat că
lucrătorii din întreprinderi au tendinţa de a face supraproducţie, şi ca urmare, el a cercetat
mijloacele care permit de a produce:
- produsul cerut,
- la momentul când este cerut,
- în cantităţile cerute.
În producţie aceasta se traduce prin faptul că un post de lucru din amonte nu
trebuie să producă decât ceea ce îi este cerut de postul din aval, care nu trebuie să producă
decât ceea ce îi este cerut de propriul său post aval şi astfel, postul cel mai din aval
(ultimul) nu va produce decât pentru a răspunde la cererea clienţilor.
Respectarea contractului dintre client şi furnizor este asigurată prin circulaţia etichetei
Kanban emisă, prin care clientul se angajează să exprime cererile sale faţă de furnizor în
funcţie de consumul său.
Furnizorul nu fabrică şi nu livrează clientului său atât timp cât nu a recuperat eticheta
Kanban retrasă, care precizează numărul de piese de reaprovizionare, şi care reprezintă
ordinul de comandă al clientului.
2. Reînapoierea etichetei KB de
către un muncitor ...
T DEPOZIT
KB
3. Ordonanţare 4. Identificare 1. Consum

- vizualizare tablou
ATELIER CLIENT
Fig. nr. 6.4. Arhitectura sistemului Kanban

Avantajele metodei Kanban:

x reducerea costurilor;
x simplifică fluxul de producţie;
x sincronizarea proceselor de fabricaţie;
x reduce acumularea de stocuri de piese neterminate în toate stadiile procesului de
producţie;
x creşte predictibilitatea (previziunea);
x îmbunătăţeşte comunicarea între procesele de producţie;
x reduce numărul de defecte şi permite un control total.
Limitele sistemului Kanban:
x ideal pentru serii mari şi de masă cu o varietate mică de repere;
x vulnerabil la fluctuaţiile cererii;
x vulnerabil la schimbarea proceselor de producţie şi la eventualele defecte ale
utilajelor;
x ineficient în cazul comenzilor neregulate sau la rezolvarea unor comenzi
speciale, neprevăzute;
x vulnerabil la lipsa de stocuri de materii prime şi la schimbarea timpului de
livrare a acestora.
Sistemul ERP (planificarea resurselor întreprinderii) – reprezintă un set de aplicaţii
software care aduc în echilibru funcţiile: financiare, de distribuţie, de producţie şi alte funcţii
specifice întreprinderii.
6.3. MUDA – FORME ŞI IMPLICAŢII ÎN ACTIVITATEA DE

LOGISTICĂ
Taiichi Ohno observând atent munca depusă de muncitori a adresat următoarea
întrebare acestora: “Pot să vă rog să verificaţi valoarea adăugată de dvs. pentru o oră
dintr-o zi de muncă?”
Deoarece muncitorii credeau că au lucrat din greu toată ziua, nu au apreciat această
remarcă la timp. Ceea ce de fapt Ohno ştia şi a vrut să spună era faptul că, în cea mai mare
parte a timpului, activitatea care nu adaugă valoare era considerate risipă, fiind prima persoană
care a conştientizat şi recunoscut cantitatea enormă de muda existentă la nivel de organizaţie.
Cuvântul japonez muda înseamnă pierdere, risipă, dar aceasta are conotaţii mult mai
adânci. Munca reprezintă o serie de procese sau paşi, începând de la materia primă şi sfârşind
cu produsul sau serviciul final. La fiecare proces în parte se adaugă valoare produsului şi
produsul este transmis mai departe pentru a intra în procesul următor.
Resursele necesare fiecărui proces (oamenii şi utilajele) – adaugă sau nu adaugă
valoare, de aceea Ohno a clasificat muda în următoarele categorii:
x muda de supraproducţie;
x muda de stoc;
x muda de defect;
x muda de mişcare;
x muda de proces;
x muda de aşteptare;
x muda de transport.
Muda de supraproducţie este în funcţie de mentalitatea supraveghetorului linie de

producţie, care îngrijorat de problemele de funcţionare ale utilajului, rebuturilor,
absenteismului, se simte obligat să producă mai mult decât este necesar pentru a fi sigur că nu
va avea necazuri. Acest tip de muda rezultă din depăşirea planului de producţie.
O producţie mai mare decât necesarul are ca rezultat pierderi enorme: consumul de
materie primă înainte de a fi necesar, suplimentat de mâna de lucru şi utilităţi,
suplimentarea utilajelor, creşterea dobânzilor, spaţiului suplimentar pentru depozitarea
producţiei în exces, transport şi costuri suplimentare. Supraproducţia apare din cauza
următoarelor presupuneri sau politici care nu sunt adevărate:
x să producem cât putem de mult în cadrul procesului, fără să luăm în consideraţie viteza
la care poate funcţiona procesul sau linia de producţie următoare;
x să-i dăm operatorului mână liberă să producă cât poate;
x să lăsăm celelalte procese sau linii de producţie să se zbată singure pentru creşterea
propriei productivităţi;
x să mărim norma întrucât linia de producţie se mai strică (norma se referă la procentul
de produse care se finalizează fără a fi reprelucrate);
x să permită utilajelor să producă mai mult decât este necesar deoarece acestea au o
capacitate suplimentară;
x să introducem utilaje costisitoare pentru că acestea nu se pot deprecia decât dacă rata
de funcţionare este îmbunătăţită.
Muda de stoc - produsele finite, semifabricatele sau accesoriile şi piesele de schimb
păstrate în stoc nu adaugă nici o valoare. Mai degrabă, acestea se adaugă la costurile de
funcţionare, pentru că ocupă spaţiu şi necesită echipamente şi facilităţi suplimentare, ca
depozite, stivuitoare şi sisteme de transport computerizate. În plus, un depozit necesită mână
de lucru suplimentară pentru funcţionare şi administrare.
Dacă supraproducţia este o infracţiune, stocul ar trebui să fie văzut ca un duşman ce
trebuie distrus. Din păcate, cu toţii cunoaştem manageri care nu pot dormi noaptea când “nu
au un stoc suficient”. Stocul poate fi asemuit adesea cu nivelul apei care ascunde problemele.
Când nivelul unui stoc este ridicat, nimeni nu este atât de serios încât să rezolve problemele
legate de calitate, de timpul neproductiv generat de maşinile care nu funcţionează şi de
absenteism, astfel pierzându-se o oportunitate.
Muda de defect – rebuturile întrerup procesul de producţie şi necesită reprelucrări
costisitoare. Adesea rebuturile trebuiesc abandonate, fiind o mare risipă de resurse şi efort. În
mediul de astăzi al producţiei de masă, funcţionarea defectuoasă a utilajelor automate de mare
viteză poate produce un număr mare de produse defecte înainte ca problema să fie rezolvată.
Rebuturile pot şi ele să deterioreze echipamentele sau utilaje costisitoare. De aceea, lângă
maşinile de mare viteză trebuie plasaţi operatori care să le supravegheze şi să le oprească
imediat ce identifică o funcţionare defectuoasă. Ameliorarea continuă poate fi aplicată la fel
de eficient atât proiectelor tehnologice, cât şi problemelor reale de la locul de muncă.
Muda de mişcare – orice mişcare a corpului unei persoane ce nu se leagă direct de
adăugarea valorii este neproductivă. Atunci când o persoană merge, de exemplu, aceasta nu
adaugă nici o valoare. În cazul nostru, orice acţiune care necesită un efort fizic mare din partea
operatorului, cum ar fi ridicarea sau transportarea unui obiect greu, ar trebui evitată, nu numai
pentru că este dificilă, ci şi pentru că reprezintă muda.
Pentru a identifica muda de mişcare trebuie să studiem bine modul în care îşi foloseşte
operatorul mâinile şi picioarele. Apoi, trebuie să rearanjăm locul pieselor de schimb şi să
elaborăm instrumentele şi mecanismele adecvate.
Muda de proces – câteodată tehnologia sau proiectarea neadecvată conduce la muda
chiar şi în timpul muncii. O abordare nepermis de lungă sau suprasolicitarea unui utilaj, un
timp neproductiv al presei şi debavurarea sunt, toate, exemple de muda de proces ce pot fi
evitate. În fiecare etapă în care o piesă sau o informaţie este prelucrată se adaugă valoare şi se
trimite către procesul următor.
Prelucrarea înseamnă, în acest context modificarea unei astfel de piese sau de
informaţii. Eliminarea muda de proces se poate obţine frecvent prin bun simţ şi printr-o
tehnică a costurilor scăzute.
Pierderile în timpul prelucrării mai rezultă, în multe cazuri, din neputinţa de a
sincroniza procesele. Operatorii încearcă adesea să se implice în proces mai mult decât este
necesar şi aceasta este un alt exemplu de muda de proces.
Muda de aşteptare – apare atunci când mâinile operatorului stau degeaba, aceasta se
întâmplă când linia de producţie funcţionează neechilibrat, când lipsesc piesele de schimb sau
utilajul nu funcţionează, sau atunci când operatorul supraveghează doar un utilaj, care
efectuează o activitate ce adaugă valoare. Acest tip de muda este uşor de detectat.
Mai dificil de detectat este muda de aşteptare în timpul activităţii de prelucrare sau de
asamblare. Chiar dacă un operator pare că lucrează din greu, poate exista multă risipă sub
forma secundelor sau minutelor pe care operatorul le petrece aşteptând să sosească o altă
piesă. În acest interval, operatorul se uită pur şi simplu.
Muda de transport – în producţie se pot observa toate tipurile de transport, cu
camioane, cu stivuitoare şi benzi de transport. Transportul reprezintă o parte importantă a
operaţiilor, dar simpla deplasare a materialelor sau a produselor nu adaugă nici o valoare.
Chiar mai rău, în timpul transportării apar adesea deteriorări.
Două procese separate se fac în companie şi care necesită transport. Pentru a elimina
muda şi în această zonă ar trebui, dacă este posibil, ca orice proces distanţat fizic de linia
principală de asamblare să fie încorporat fizic în aceasta. Împreună cu stocul suplimentar şi
aşteptarea inutilă, muda de transport este printre cele mai vizibile forme de pierdere.
Muda de timp – un alt tip de muda observat zilnic este pierderea de timp, deşi aceasta
nu a fost inclusă în cele şapte categorii de muda ale lui Ohno. Utilizarea slabă a timpului are
ca rezultat: stagnarea materialelor, produselor, informaţiile şi documentele stau adunate într-
un singur loc fără să adauge valoare. La nivelul producţiei, muda de timp avea forma stocului,
la munca de birou acest lucru se întâmplă atunci când un document sau o informaţie stă pe un
birou sau într-un computer aşteptând o decizie sau o semnătură.
Pentru că nu costă nimic, eliminarea muda este una dintre cele mai uşoare modalităţi
pentru o companie de a-şi îmbunătăţi operaţiunile. Tot ceea ce trebuie să facem este să
mergem la locul unde se produce, să observăm ce se petrece, să recunoaştem muda şi să luăm
măsuri pentru a o elimina. Organizarea eficientă (eficace) a activităţii logistice de producţie,
prin utilizarea corectă a principiilor logistice, determină creşterea productivităţii generale a
întreprinderii, astfel:
Ameliorări
Sursele de îmbunătăţirea a productivităţii
potenţiale
Productivitate indirectă
Reducerea stocurilor de producţie (materie primă, articole 15 – 30 %
achiziţionate şi fabricate)
Economia de muncă din producţia în curs de fabricaţie 5 – 10%
Reducerea costului global de cumpărare 1 – 3%
Îmbunătăţirea productivităţii administrative a structurii de 5 – 15 %
producţie
Îmbunătăţirea productivităţii structurilor administrative de 5 – 15 %
producţie
Productivitate directă (forţă de muncă)

Reducerea timpului de aşteptare şi de deplasare a forţei de 3 - 7%
muncă
Productivitatea realizată în afara activităţii de producţiei
Reducerea stocurilor de produse finite
Reducerea costurilor de distribuţie
Îmbunătăţirea trezoreriei datorită creditului furnizor utilizat 2% din CA
Reducerea cheltuielilor financiare datorită creditului furnizor 2% din CA
Productivitate care nu este cuantificabilă
Ameliorarea ratei de service client
Îmbunătăţirea imaginii de marcă a firmei
Disponibilitatea, rapiditatea şi fiabilitatea datelor deţinute,
corectitudinea estimării stocurilor
Reducerea stocurilor fără mişcare sau depăşite moral
Cunoaşterea şi înţelegerea costul de producţie
Îmbunătăţirea activităţii de previziune a firmei
Îmbunătăţirea climatului general al firmei
Muda poate fi eliminată de la începutul oricărei activităţi, întrucât nu este prea dificil
să se identifice forma de manifestarea muda, atunci când cineva a dobândit o astfel de
abilitate. De obicei, ea se concretizează la stoparea unei activităţi pe care o făceam până atunci
şi, de aceea, implementarea ei costă foarte puţin; din această cauză, managementul este cel
care trebuie să ia iniţiativa începerii ameliorării cu eliminarea muda, oriunde ar exista aceasta,
în administraţie şi/sau în domeniul furnizării serviciilor.
Aplicaţia 6.1.
Care dintre tipurile de muda enumerate la punctul subcapitolul 6.3, produc cele mai
mari pierderi în organizaţia la care dvs. lucraţi? Propuneţi un plan de ameliorare pentru a
elimina aceste forme de risipă.
Lect. dr. Nelu FLOREA - Unitatea de studiu nr. 7. Logistica aval - de distribuţie 89

LOGISTICA AVAL – DE DISTRIBUŢIE
7.1. TIPURILE DE VÂNZĂRI CE POT FI UTILIZATE ÎNTR-UN LANŢ

LOGISTIC
S-a sugerat deja că activităţile de vânzare sunt specifice fiecărei situaţii în parte, greutatea
cea mai mare având-o acele activităţi care depind în primul rând de client şi de setul de
circumstanţe dominante la momentul respectiv.
În contextul lumii de astăzi, vânzarea este rezultatul unui proces de marketing, care tratează
la nivel individual, de client, nu de grup de clienţi sau de segmente de piaţă. Se poate observa
din ce în ce mai mult că firmele nu-şi mai pot permite să separe marketingul, văzut ca o
activitate strategică, de planificare, de implicaţiile operative ale gestionării conturilor clienţilor.
Procesul de vânzare trebuie privit ca o încercare de a soluţiona problemele clientului,
şi nu doar ca o ocazie de a vinde un produs disponibil. Fiecare situaţie nouă este bine să fie
abordată printr-o apreciere prealabilă a naturii problemei clientului, aşa cum cercetarea de
piaţă trebuie să fie o premisă indispensabilă a evaluării unei noi pieţe sau a unui nou produs. Acest
lucru este valabil în mod special în cazul vânzărilor de valoare mare, unde este important ca
relaţiile de afaceri respective să continue şi în viitor. În cazul anumitor vânzări de valoare mică,
fără riscuri prea mari, spiritul negustoresc tradiţional şi metodele clasice de "vânzare agresivă" pot
avea rezultate pentru unele companii, asigurându-le acestora profitabilitatea necesară.
În tranzacţiile comerciale la nivel de organizaţie, a nu evalua corect nevoile clienţilor
înseamnă un insucces sigur. Tehnicile şi metodele de vânzare trebuie să se bazeze pe o reacţie
conştientă şi bine informată, nu pe una condiţionată, de genul celor care pot da rezultate în
vânzările directe. Reacţia condiţionată se produce atunci când agenţii de vânzări sunt
antrenaţi în prealabil să facă faţă anumitor probleme şi obiecţii ce pot împiedica încheierea
tranzacţiei.
Clasificare tipurilor de vânzări
Vânzarea directă de bunuri de consum

Sugerează deja ca agenţii de vânzări care tratează direct cu clienţii reprezintă categoria
cea mai vizibilă şi cea mai familiară, fără să fie, însă, majoritari printre persoanele angajate în
activităţi comerciale. Totuşi, acesta este un tip de vânzare importantă, care presupune un personal
numeros şi care prezintă probleme deosebite în ceea ce priveşte managementul şi controlul. Agenţii
de vânzări directe sunt generatori de comenzi, care se bazează pe propriile lor aptitudini
comerciale, folosindu-se, pentru încheierea tranzacţiilor lor, de prezentări preambalate şi de
diverse tehnici pentru producerea reacţiilor condiţionate. De regulă, câştigul lor este legat
direct de munca / abilitatea lor comercială, iar plata lor se face adesea prin comision sau prin
alte mijloace de corelare cu rezultatele obţinute.
Deşi mijloacele de comunicare orală îşi au importanţa lor în identificare şi localizarea
clienţilor lor potenţiali, pentru a se realiza o vânzare directă eficientă este important ca agenţii să
beneficieze şi de sprijinul managementului în ceea ce priveşte generarea oportunităţilor comerciale
şi menţinerea unei imagini pozitive. Teritoriile comerciale pentru această categorie pot fi mult mai
slab definite decât în alte situaţii. Se discută mult cu privire la aspectele care favorizează succesul
în vânzările de acest tip. Mitul agentului cu calităţi comerciale native se naşte, de regulă, atunci
când privim sau simţim pe propria piele cum acţionează agenţii de vânzări directe. Este clar că
persoanele cele mai potrivite pentru acest tip de activitate par să fie cele cărora le place să întâlnească
oameni şi să simtă provocarea unei vânzări ce trebuie făcută, cele înzestrate cu o putere de
convingere deosebită.
De asemenea, deoarece vânzările directe sunt, cel mai adesea, evenimente nerepetabile,
procedeele ce ţin de arta negustorească pot fi şi ele deosebit de eficiente în acest caz.
Recompensele pot fi substanţiate, fără să fie nevoie; totodată, de prea multă calificare formală.
Datorită controlului inexistent sau foarte redus al intrărilor, vânzarea directă oferă oamenilor
ocazia de a câştiga substanţial, de a promova rapid şi de a obţine recunoaştere profesională.
Tipurile de oameni angajaţi în acest domeniu şi calitaţile lor pot fi foarte variate.
Vânzarea directă de produse industriale

Distribuitorii din această categorie sunt tot generatori de comenzi, diferenţa faţă de
categoria anterioară constând în mărimea şi valoarea mărfii vândute, în durata negocierii, în
natura deciziei de cumpărare, care este luată la nivel de organizaţie, precum şi în scopul pentru care
este cumpărat produsul.
În această categorie se încadrează maşinile unelte, avioanele, materiile prime, precum şi
piesele sau componentele cumpărate în baza unui contract. Sunt necesare aptitudini de
negociator şi competenţe tehnice de nivel înalt, după cum este nevoie şi de multă perseverenţă
şi un acut simţ al afacerilor. Listele de astfel de atribute sunt destul de înşelătoare şi incomplete,
deoarece categoria de faţă acoperă o gamă largă de sortimente de produse. Această clasificare este
posibilă numai cu condiţia să fie adaptată pentru fiecare produs individual sau organizaţie cu
care are de-a face vânzătorul. In timp ce în vânzarea directă de bunuri de consum agenţii de
vânzări trebuie să înveţe "cum să vândă", în vânzarea industrială directă ei trebuie să înveţe
"cum să negocieze".
Calităţile de care trebuie să dea aici dovadă sunt puse în practică pe perioade de luni,
chiar ani. Incă o dată, aptitudinile şi tehnicile de management necesare pentru gestionarea unei
forţe de muncă angajate în domeniul vânzărilor industriale nu sunt în nici un caz aceleaşi în orice
situaţie. Problemele de management sunt, evident, foarte diferite, mai ales că prima companie
vinde maşini unelte, în timp ce cealaltă se ocupă de ambalaje. Agenţii de vânzări din această
categorie trebuie să posede, pe lângă aptitudinile de comerciant, şi un acut simţ al afacerilor.
Este important să aibă şi cunoştinţe de finanţe, deoarece fluxul de numerar şi profitabilitatea vor fi
printre primele criterii pe care cumpărătorul le va folosi la selectarea furnizorului.
Vânzări directe către guvern şi alte instituţii
Această categorie prezintă unele asemănări, dar şi deosebiri faţă de cele anterioare, prin
procesele de achiziţie la nivel de organizaţie şi prin modul în care se încheie, de regulă, afacerile.
Există şi aici un sistem de licitaţii care cere din partea agenţilor de vânzări o bună cunoaştere a
aspectelor complexe ce ţin de structurile organizaţionale, precum şi a caracteristicilor particulare
ale nevoilor cumpărătorilor. Aici intră achiziţiile autorităţilor guvernamentale şi locale, ale
spitalelor şi caselor de sănătate, ale şcolilor, colegiilor şi universităţilor, fiecare dintre aceste
institute având propriile ei structuri de organizare şi proceduri de achiziţie şi fiecare necesitând
aplicarea unor metode de abordare diferite, câteodată chiar unice. Unele dintre aceste
organizaţii, cum ar fi Ministerul Apărării, industriile naţionalizate sau instituţiile şi utilităţile de
anvergură, distribuie publicaţii proprii, în care sunt prezentate metodele de vânzare acceptate de
organizaţia respectivă. In unele cazuri, se specifică şi regulile de conduită comercială,

precum şi profitul ce poate fi realizat.
În ceea ce priveşte agenţii de vânzări, activitatea de vânzare în aceste situaţii împlică o
minuţioasă şi istovitoare muncă de parcurgere a reglementărilor în vigoare, a procedurilor
diverselor comitete, de întocmire a graficelor pentru obţinerea tuturor aprobărilor, pentru trecerea
prin toate controalele de calitate şi de satisfacere a tuturor criteriilor de eligibilitate necesare pentru a
putea fi acceptaţi ca furnizori. Agentul care vine din partea unui furnizor prezent pentru prima oară
la astfel de licitaţii ajunge să constate că toate aceste formalităţi pot crea probleme reale chiar
înainte de începerea propriu-zisă a negocierilor.
Vânzarea indirectă de bunuri de consum

Acesta este una dintre cele mai obişnuite tipuri de vânzări, în care agenţii se ocupă în
primul rând de vânzarea de servicii către distribuitori / detailişti. De regulă, activitatea decurge
prin vizite făcute la punctele de desfacere şi implică o varietate de sarcini pe care agenţii trebuie să
le efectueze pe lângă preluarea de comenzi. Exemple aici sunt multe, de pildă companiile care
comercializează produse de larg consum cu circulaţie rapidă, cum ar fi detergenţii, produsele
alimentare şi ţigările. Vânzarea se face de regulă în mod repetat, pe baza unor contracte de durată.
Agenţii de vânzări trebuie să înţeleagă care sunt nevoile cumpărătorilor şi să recomande crearea
unor stocuri corespunzătoare din produsele respective, să ajute la etalarea produselor la punctele de
desfacere, să promoveze programele de reclamă ale companiei lor în rândul detailiştilor şi să
ajute în activităţile de vânzare promoţională.
Acest tip de activitate se potriveşte cel mai bine agenţilor de vânzări tineri, dornici de
rezultate şi care îşi consideră slujba ca fiind prima treaptă pe scara ierarhiei de management.
Această categorie de oameni învaţă rapid cum să-şi desfăşoare afacerile, care este poziţia
companiei lor şi a produselor pe care le promovează în raport cu situaţia din firmele concurente
şi cum anume operează fiecare cumpărător. Acest tip de vânzare este modalitatea ideală de
pregătire a viitorilor manageri, dar ea poate crea şi probleme, din punctul de vedere al
supervizării şi al motivării. Dacă se dă prea multă importanţă pentru frecvenţa contactelor cu
clienţii şi realizării unor obiective comerciale precise, se poate ajunge la rutină şi plictiseală.
Vânzarea indirectă de produse industriale

Deşi se pune mult accent pe similitudinile şi diferenţele existente între marketingul din
domeniul industrial şi din cel al bunurilor de consum, activitatea agentului de vânzări
specializat în vânzarea indirectă de produse industriale are mai multe elemente comune cu
vânzarea indirectă de bunuri de consum, decât cu alte forme de vânzare industrială. Mare parte
a acestei activităţi constă în asistenţa acordată distribuitorilor şi în vânzarea de întreţinere.
Deşi vânzările promoţionale şi activitatea la punctul de desfacere sunt mai puţin
importante sau chiar inexistente în acest caz, există o cooperare agent-client, concretizată în
diverse forme. În acest sens, agentul care vinde materiale de construcţie poate şi să lucreze prin
intermediul său împreună cu furnizorul de materiale al constructorului, în funcţie de fiecare
contract în parte. Calităţile cerute pentru acest tip de vânzare privesc mai mult cunoaşterea
produsului şi a aplicaţiilor lui, dar obiectivele care-i stau în faţă se referă la menţinerea
legăturilor de afaceri existente şi a dinamicii cu care se derulează contractele dintre
organizaţia furnizoare şi cea cumpărătoare, precum şi la aspectele de întreţinere presupuse de
activitatea de vânzare, în condiţiile în care celelalte elemente ale mixului de marketing (produsul,
preţul şi distribuţia) sunt relativ fixe sau egale cu cele oferite de ceilalţi furnizori ce alcătuiesc
concurenţa.
Vânzările în regim de misionariat

Această categorie, care a fost identificată de Derek Newton, necesită o atenţie aparte.
Este vorba aici de o forma dificilă de vânzare, care presupune convingerea unei persoane cu putere
mare de influenţă asupra deciziei de achiziţie să recomande produsul sau serviciul oferit, fără ca
această persoană să fie şi utilizator al mărfii respective. Arhitecţii şi doctorii sunt două exemple de
astfel de persoane cu influenţă, după cum tot aici pot intra şi profesorii care pregătesc listele
de lectură pentru studenţii. Predominantă mai ales în industria farmaceutică, vânzarea în
regim de misionariat caută să educe şi să instruiască clienţii în vederea utilizării produsului şi,
prin urmare, nu urmăreşte tranzacţii unice, ocazionale, ci consolidarea unei relaţii care să ducă şi
la alte comenzi în viitor.
Pericolul la care se expune o companie în această situaţie vine de la angajarea unor
costuri fixe de regie foarte mari, în condiţiile în care câştigul poate fi nesigur. Ca urmare a
acestui fapt, au apărut companii comerciale specializate, care îi deservesc nu numai pe clienţi
(doctorii şi specialiştii în domeniul sănătăţii etc.), ci şi companiile farmaceutice. Innovex este o
astfel de companie de vânzări specializate, iar avantajul oferit de existenţa ei este că medicii
practicanţi nu trebuie să mai primească vizita unui mare număr de agenţi de la mai multe firme,
iar companiile farmaceutice, cum sunt Pfizer, Wellcome şi Smith Kline Beecham, îşi pot
atinge obiectivele comerciale, de exemplu lansarea unui nou produs, cu o forţă de muncă
structurată mai flexibil.
Vânzarea cu amănuntul sau în acest sistem de misionariat are eficienţa maximă
atunci când:
x produsul prezintă avantaje certe faţă de oferta concurenţei;
x ciclul de vânzare este lung, în timp ce nevoia de informaţii a clienţilor potenţiali
este acută şi urgentă;
x celelalte forme de comunicare, cum este reclama, nu pot să transmită întregul
mesaj pe care furnizorul doreşte să-1 comunice şi pe care cumpărătorul trebuie să-1 cunoască
pentru a putea alege produsul cu maximă încredere;
x procesul de cumpărare este complex, iar luare deciziei de achiziţionare implică mai
multe persoane cu putere de influenţă.
Agenţii responsabili de conturile cheie

0 altă categorie care merita să fie menţionată, deşi în mod normal se înscrie în categoria
vânzării indirecte de bunuri de consum sau în cea a bunurilor industriale, cuprinde aşa numiţii
agenţi care se ocupă de vânzările în conturile cheie. Structura mobilă a principalilor detailişti,
distribuitori sau a altor factori similari face ca multe companii să-şi definească un număr de clienţi
de importanţă strategică.
Regula lui Pareto, care spune ca 80% din cifra de afaceri se realizează din relaţiile cu
20% din clienţi, arată că este necesar să se acorde acestor conturi importante un tratament
adecvat şi toata atenţia pe care o merită. Mai mult decât atât, din cauză că aceşti clienţi sunt, de
regulă, mari organizaţii înzestrate cu departamente interne de achiziţii, abordarea lor trebuie făcută
într-o manieră personalizată pentru fiecare caz în parte, în maniera în care se fac
vânzările directe dintre organismele guvernamentale. Este nevoie să se aplice metode speciale
pentru fiecare organizaţie care doreşte să deschidă un cont nou.
Problemele managementului conturilor cheie sunt tratate de managementul relaţiilor cu
clienţii, dar aici se poate menţiona faptul că vânzarea în conturile cheie presupune nişte calitaţi
speciale şi, totodată, că este vital să se asigure loialitatea acestor clienţi prin personalizarea în
fiecare caz a mixului produs - serviciu- informaţii. Agenţii responsabili de conturile cheie trebuie
să dovedească compenţe în mai multe domenii diferite, dintre care planificarea şi implementarea
strategică, managementul sistemelor, proiectarea proceselor şi consolidarea relaţiilor.
Agenţii de intermediere pentru produsele alimentare

Ideea de agenţii care reprezintă mai multe domenii de activitate sau producători nu este
nouă şi s-a mai aplicat pe pieţele uneltelor mici, ale publicaţiilor şi ale altor produse mai complexe.
În industria alimentară, dezvoltarea canalelor multiple până la poziţia dominantă din prezent şi
importanţa pe care o au acum utilizatorii majori, alţii decât detailiştii, au dus la apariţia unei
probleme de reprezentare pe care o resimt companiile mici în faţa cumpărătorilor masivi.
Există un tip de vânzare ce poate fi utilizată pentru depăşirea acestei probleme, anume
recurgerea la intermediarii din domeniul alimentar, grupaţi în agenţii care reprezintă mai mulţi
producători, fiecare cu o varietate de produse ce trebuie vândute distribuitorilor cu amănuntul.
Activităţile specifice acestui tip de vânzare sunt legate în special de vânzările
promoţionale şi de ofertele speciale, care, altfel, ar presupune din partea fiecărei companii
producătoare costuri de reprezentare mult prea ridicate, iar din partea fiecărui responsabil de
magazin, o investiţie de timp mult prea mare. Este de preferat să existe un singur specialist în
delicatese, lactate sau dulciuri, să spunem, în locul unui reprezentant pentru fiecare dintre aceste
linii de produse. Detailiştii primesc din partea fiecărui intermediar câte un "mix" de produse.
Producătorul beneficiază, în consecinţă, de o reprezentare pe care altfel nici nu ar avea-o, nici nu şi-
ar putea-o permite.
Măiestria acestor intermediari constă în echilibrarea articolelor pe care le promovează şi
în armonizarea ofertei lor cu cerinţele clienţilor. Soluţiile la problemele complexe care apar ori de
câte ori se comercializează o gamă nouă de produse sunt găsite cu ajutorul unei forme noi de
management, cel al categoriilor.
Capacitatea intermediarilor alimentari de a adăuga valoare procesului de distribuţie a
dus la aplicarea din ce în ce mai generalizată a conceptului de management al categoriilor în întregul
lanţ de aprovizionare de care dispun supermarketurile din ziua de astăzi.
Vânzările promoţionale
Aşa cum arată şi succesul de care se bucură sistemul intermediarilor din domeniul alimen-
tar, un aspect important al reuşitei în marketing pentru multe companii este existenţa unui
produs disponibil în cantităţi suficiente, care este propus şi etalat într-o formă extrem de
atragătoare la punctul de desfacere, capabil să aducă distribuitorului un profit maxim, pe care
clientul final îl poate cumpăra uşor şi cu plăcere. Din această cauză, un aspect important pe lista
de sarcini pe care trebuie să le îndeplinească un agent de vânzări este şi capacitatea de a oferi
produsul sau serviciul oferit de compania sa într-o manieră cât mai competitivă. In cazul
anumitor companii, acest lucru se realizează cel mai bine prin separarea vânzărilor
promoţionale de restul activităţilor comerciale.
Compania producătoare de dulciuri Mars a desemnat de mai multă vreme, din rândul
personalului ei obişnuit de vânzări, un grup aparte de angajaţi, care se ocupă numai de
vânzările promoţionale şi a căror sarcină este să viziteze magazinele mari şi mici şi să ajute la
etalarea cât mai eficientă a produselor la punctul de desfacere. Alte firme, precum Procter and
Gamble, îşi plasează proprii lor angajaţi în principalele supermarketuri, astfel încât aceştia să
coordoneze cât mai eficient activitatea desfăşurată prin intermediul distribuitorilor lor.
Această categorie de angajaţi se ocupă nu numai de vânzare, ci şi de planificarea şi
desfăşurarea atât a activităţilor promoţionale, cât şi a unei întregi game de activităţi de logistică.
Titulatura de agent de vânzări s-a schimbat în acest caz în cea de manager de cont de
client, ceea ce reprezintă mai mult decât o simplă modificare cosmetică. Aceşti manageri
îndeplinesc una dintre cele mai vitale sarcini din cadrul organizaţiei lor, anume soluţionarea
problemelor semnalate de clienţi şi intensificarea activitaţii comerciale desfăşurate de aceştia -
ceea ce reprezintă o sarcină cheie în managementul operaţiilor de vânzare.
Vânzarea prin telefon
Având în vedere costurile ridicate presupuse de vânzare şi timpul din ce în ce mai limitat care
poate fi alocat vânzărilor faţă în faţă, este important să se ia în considerare echilibrarea vânzărilor cu
celelalte elemente ale mixului de marketing, astfel încât să se ajungă la mixul de vânzare cel mai
eficient. Este oare necesară această vizită personală? Nu este de ajuns şi mai util pentru client un
simplu telefon? Există vreo posibilitate de a contacta prin telefon şi grupurile de cumpărători
ocazionali sau de noncumpărători? Utilizarea telefonului pentru a vinde poate fi atât un
înlocuitor pentru contactele personale, cât şi un complement al vânzării faţă în faţă. Telefonul a
ajuns atât de atotprezent, devenind o parte atât de importantă a operatorului de vânzare.
Vânzarea prin telefon, asemenea vânzării personale, necesită bune aptitudini de
comunicare, empatie şi profesionalism. Unele procedee pot să difere în acest caz. La telefon, este
esenţial să se consemneze toate detaliile privind numele şi numărul celui sunat. Maniera de a pune
întrebări este şi ea alta, deoarece, foarte adesea, apelul se face ca urmare a unei solicitări.
Resursele aflate la dispoziţia agentului de vânzări sunt şi ele diferite, acesta putând să folosească, de
pildă, dispozitive de transmitere electronică a imaginilor, ceea ce face ca informatiţiile să fie cu atât
mai uşor de comunicat.
Modul în care se încheie convorbirea şi continuarea ei cu alte ocazii sunt şi ele importante,
deoarece clientul trebuie să aibă sentimentul că a fost tratat într-un mod satisfăcător şi că problema
lui este rezolvată. Agenţii pricepuţi în folosirea telefonului ştiu să vorbească clar, sunt politicoşi şi
curtenitori, ceea ce ajută la stabilirea unui bun raport cu cei cu care discută. Ei trebuie să fie atenţi
dacă au fost înţeleşi corect de către clienţi şi dacă şi ei, la rândul lor, i-au înţeles cum trebuie pe
aceştia. Vânzarea prin telefon are eficienţă maximă atunci când se foloseşte pentru a induce reacţii
condiţionate, preferabil după un scenariu şi un format standardizat de răspunsuri. De asemenea, dacă
cererea nu poate fi satisfăcută în întregime, trebuie să existe o linie liberă de comunicare către un
manager superior care să poată soluţiona problema respectivă.
Agenţii care fac vânzări prin telefon au de obicei avantajul de a lucra în echipă, ceea ce
permite ca fiecare individ să poată fi ajutat de ceilalţi colegi dacă este nevoie. Din acest motiv,
metoda de lucru la domiciliu în sistem de teleworking s-a dovedit până acum mai puţin eficientă ca
modalitate de a vinde şi de a oferi asistenţă, decât lucrul în cadrul unui centru modern de apeluri.
Vânzarea sistemică: vânzarea în echipă
Trecerea de la orientarea spre vânzări la orientare spre marketing a modificat şi

metodele de vânzare. Agenţii de vânzări devin cu atât mai eficienţi cu cât, în loc să se folosească,
pur şi simplu, de tehnicile de vânzare, ajung să înţeleagă mai bine nevoile cumpărătorilor şi să înveţe să
prezinte şi să scoată în evidenţă beneficiile cu care produsul sau serviciul lor poate satisface aceste
nevoi. Acest fapt a dus la creşterea rolului consultativ al agenţilor de vânzări, care pot oferi în acest
fel sfaturi clienţilor şi factorilor de decizie. In industria calculatoarelor şi în aplicaţiile vânzării
directe industriale, se întâmplă frecvent să existe echipe formate din trei sau mai mulţi oameni,
cu menirea de a consilia clienţii.
Echipele de acest fel cuprind un expert de produs, unul tehnic şi unul financiar, care
analizează fiecare nevoile clientului, astfel încât acestuia să i se ofere pachetul de produs / servicii
cel mai potrivit. In alte domenii de activitate, agenţii de vânzări, tehnicienii de întreţinere şi
telelucrătorii trebuie să acţioneze împreună pentru a crea şi întreţine relaţiile. Încă o dată
trebuie spus: agentul de vânzări este coordonatorul şi orchestratorul care promovează
colaborarea internă din cadrul organizaţiei sale şi eficientizează la maximum colaborarea cu
celelalte organizaţii partenere.
Vânzarea în echipă poate crea probleme suplimentare în ceea ce priveşte distribuirea
recompenselor sau stabilirea plăţilor în funcţie de performanţe, fiind, de aceea, mai indicată în
situaţiile în care plata se face prin salarii fixe sau prin bonificaţii de grup, nu prin comisioane
sau recompense individuale.
Vânzarea prin franciză
O altă idee relativ veche, care s-a dezvoltat în diferite tipuri şi forme în ultimii ani, este
organizarea vânzărilor în sistem de franciză. Franciza este o formă mai cuprinzatoare de acord
de licenţă, ce implică transferul de active intangibile şi de drepturi de proprietate către un
partener de afaceri. O anumită companie (emitentul francizei) licenţiază sistemul ei de operare,
produsele, serviciile şi procedeele promoţionale unei alte companii sau persoane independente,
care va activa astfel în numele francizorului, utilizând marca comercială şi numele acestuia. In
schimbul acestui lucru, francizorul încasează de la acesta din urmă taxe, drepturi de autor şi
alte forme de plată.
Deşi este foarte rar folosită exclusiv în scopuri comerciale, combinarea vânzării cu
serviciile în cadrul acestui tip de organizare este un factor de prim ordin în organizaţiile care
îşi desfăşoară activitatea în acest mod. In unele cazuri, se prescrie în detaliu întreaga activitate,
specificându-se şi controlându-se maniera în care se realizează vânzarea. In alte situaţii, se
lasă o libertate considerabilă în desfăşurarea activităţii generatoare de vânzări. Emitenţii
francizelor au de obicei dreptul să rezilieze acordurile respective dacă francizele respective nu
se ridică la standardele stabilite sau nu duc la realizarea volumului de vânzări convenit. Tot ei
asigură de regulă şi produsul sau serviciul care trebuie vândut, instruirea necesară, finanţarea şi
asistenţa de management.
Această relaţie presupune de cele mai multe ori o formă oarecare de implicare
financiară din partea beneficiarului francizei (cumpărarea drepturilor de franciză), rămânând însă
o operaţie cu riscuri mai reduse decât încercarea de a te impune pe o piaţă deja existentă sau pe
una nouă. Francizarea poate îmbrăca o varietate de forme, cum ar fi distribuirea de autoturisme,
puncte de service sau sisteme en-gross. Tipul de vânzare adoptat în cadrul ei poate să difere,
de aceea, foarte mult.
Vânzările internaţionale
Pentru a acoperi problemele complexe presupuse de activitatea de vânzare pe pieţe străine
este nevoie de aptitudini speciale. Metodele adoptate pentru vânzările internaţionale variază în
funcţie de client şi de cultura predominantă pe piaţa ce urmează să fie deservită, de formele de
organizare alese, cum ar fi cea de agenţie care acţionează nemijlocit sau cea de joint-venture,
precum şi de capacitatea de marketing a companiilor respective. Prin urmare, este posibil să se
aplice mai multe dintre tipurile de vânzări enumerate mai sus, dacă nu chiar toate. Este clar,
însă, că nu toate criteriile care asigură succesul pe piaţa internă se pot neapărat aplica şi în
străinătate. Sarcinile, responsabilităţile şi metodele trebuie adaptate în aşa fel încât să se
potrivească pentru piaţa sau clienţii deserviţi.
Nu există nici o teorie sau set de principii care să se aplice în mod universal orcărei
situaţii comerciale. Trebuie acordată suficientă atenţie adaptării la produsul, compania sau
situaţia de piaţă care creează circumstanţele capabile să afecteze interacţiunea comercială.
7.2. STABILIREA ŢINTELOR COMERCIALE PENTRU LANŢUL

LOGISTIC DE DISTRIBUŢIE
Scopul stabilirii ţintelor comerciale
1. Pentru evaluarea performanţelor comerciale. Unii manageri, adepţii ai
principiului "eu îi angajez, eu îi dau afară", stabilesc ţintele şi îi trag la răspundere pe cei care
nu le îndeplinesc. Conform acestei şcoli de gândire, agentul de vânzări care nu îşi realizează
cota este concediat. Nu mai sunt multe de adăugat în legătură cu această metodă. Pentru a
putea fi folosite ca mijloace de evaluare, ţintele trebuie să fie realiste şi precise în fiecare
teritoriu, altfel ele nu vor putea da o măsură corectă a productivităţii agenţilor de vânzări
vizaţi.
Deoarece există o mulţime de factori care afectează productivitatea acestora, ţintele
trebuie să se refere la volumul vânzărilor, la costurile prevăzute în bugete şi la măsurile de
evaluare ale diferitelor activităţi. În multe activităţi legate de vânzările de întreţinere,
"activităţile" pot fi chiar mai importante pentru reuşita tranzacţiilor decât obiectivele
comerciale pur cantitative. Dacă performanţa se măsoară numai după volumul vâzărilor,
există pericolul să fie trecute cu vederea celelalte sarcini considerate cruciale pentru
activitatea de vânzare. Acesta este încă un motiv pentru care este bine să se specifice în scris
ceea ce trebuie făcut, să existe o fişă a postului şi o procedură corectă de evaluare.
2. Ca stimulent pentru ageţii de vânzări. Dacă automotivarea şi entuziasmul sunt
caracteristici pe care agenţii de vânzări ar trebui să le adopte, ţintele promovează o atitudine
de tip "treceţi la atac". Agenţii de vânzări, mai mult chiar decât cei din alte categorii
profesionale, trebuie să dea dovadă de o dorinţă înnăscută de a-şi atinge şi depăşi ţintele.
Pentru a putea funcţiona ca factori motivaţionali, ţintele trebuie stabilite nici prea sus,
nici prea jos, altfel ele riscă să devină contraproductive mai târziu, în perioadele de activitate
care urmează. În vreme ce vechea şcoală a conducerii ostilităţilor din prima linie, în care
motivarea era rezultatul exemplului personal, încă mai poate da şi chiar dă rezultate, există
aici pericolul de a stabili ţinte mult prea ridicate, de "a ridica ştacheta" tot timpul, lucru care îi
poate descuraja chiar şi pe cei mai buni agenţi.
3. Ca metodă de remunerare. Formele de plată combinate, cum ar fi

salariu şi comision sau salariu şi prima, sunt un lucru obişnuit în schemele de remunerare din
acest domeniu. Acest lucru se întâmplă deoarece plăţile stimulatorii sunt un factor puternic,
capabil să-i motiveze pe agenţii de vânzări să aibă rezultate.
Vânzările peste nivelul ţintă sunt, pentru companie, un lucru nesperat, dar extrem de
binevenit şi, ca atare, justifică acordarea unei recompense. Aceste scheme de plată necesită
însă o analiză atentă, pentru a stabili un echilibru între perioadele bune şi cele rele.
4. Ca activitate de control. Existenţa ţintelor permite stabilirea unor obiective
concrete, capabile să direcţioneze activitatea de vânzare. Ţintele pot fi legate de anumite tipuri
de conturi sau de produse. Încă o dată trebuie spus, ţintele de acest tip sunt mai eficiente dacă
sunt asociate cu variate modalităţi de recompensare şi de apreciere încluse în sistem.
Ţintele bine definite pot să realizeze toate aceste scopuri, dar trebuie reţinut că
vânzările nu se desfăşoară independent de politicile de marketing, de gradul de acceptare a
produsului, de factorii concurenţiali şi de activitatea promoţională în ansamblu. Rezultă de
aici că obligaţia de a stabili ţintele şi de a le controla într-o manieră realistă şi corectă revine
conducerii.
Între cele două extreme, reprezentate de remunerarea agenţilor de vânzări cu un salariu
de bază, la fel ca pe toţi ceilalţi angajaţi, şi o plată care să-i satisfacă până şi pe cei mai lacomi
dintre ei, se află un nivel ţintă care permite atât motivarea agenţilor, cât şi controlarea modului
în care îşi realizează ei obiectivele comerciale.
Metodele cele mai obişnuite utilizate pentru stabilirea ţintelor comerciale sunt
următoarele:
Pe baza principalilor indicatorilor economici ai pieţei. Creşterea economică, venitul
disponibil, vânzările de maşini noi, tendinţele în rândul populaţiei şi numărul de locuinţe în
curs de execuţie sunt doar câţiva dintre indicatorii ce pot fi utilizaţi la stabilirea ţintelor trasate
agenţilor de vânzări. Această metodă este similară prognozei prin descompunere şi este
indicată acolo unde nu există informaţii precise cu privire la teritoriile comerciale, iar
vânzările chiar urmează îndeaproape evoluţia acestor indicatori principali.
Perspectiva istorică. Aceasta nu este, de regulă, decât situaţia vânzărilor realizate în
anul precedent, la care se adaugă creşterea procentuală scontată. Este o metodă rapidă şi
comodă, dar prea multe alte lucruri în favoarea ei nu se mai pot spune. Premisa de la care se
pleacă este că nu există nici o variabilă între zone, indivizi sau ratele de creştere asociate cu
produsele. Toate inadvertenţele sau erorile anterioare se perpetuează la infinit. Vânzările
anterioare sunt unul dintre factorii de care se ţine seama la stabilirea ţintelor comerciale, dar
nu singurul. Trebuie să se ţină seama şi de condiţiile variabile care duc la diferenţieri ale
ratelor de creştere de la un produs sau teritoriu la altul.
Aprecierea conducerii. În absenţa oricăror altor informaţii, aceasta poate fi o metodă
la fel de bună ca oricare alta, dar ea poate să ducă la stabilirea unor ţinte arbitrare, inechitabile
sau bazate pe o insuficientă informare. Există însă şi unele avantaje ale conducerii din prima
linie, deşi ţintele definite astfel afectează cel mai adesea moralul, în loc să stimuleze
eforturile.
Agenţii de vânzări îşi stabilesc singuri ţintele. Sporirea responsabilităţii şi a statutului
personalului de vânzări este un lucru de dorit, iar una din căile de a realiza acest lucru constă
în a permite angajaţilor să-şi stabilească singuri obiectivele. Capacitatea, experienţa şi
motivaţia lor în ceea ce priveşte aplicarea acestei metode pot fi într-adevăr îndoielnice şi, de
aceea, este de aşteptat ca rezultatul să fie deasupra sau dedesubtul estimărilor. Acest lucru mai
poate însemna şi o abdicare de la responsabilitatea managerială, nu o delegare de autoritate.
Este de dorit implicarea agenţilor de vânzări, dar nu trebuie permis ca managerii să ajungă să
piardă controlul asupra acestora.
Ţintele bazate pe potenţialul teritorial. Metodele de evaluare a reacţiei teritoriale
prezentate mai sus sunt o modalitate eficientă de a stabili ţintele comerciale. Agenţii de
vânzări sunt repartizaţi pe baza potenţialului vânzărilor, prin urmare acest indicator trebuie
considerat şi el o ţintă comercială. Este de aşteptat însă ca ţintele să fie situate puţin sub
nivelurile optime, pentru a ţine cont de diferenţele de aptitudini, poziţie pe piaţă şi condiţii
regionale. In măsura în care dispun de informaţii, metode de prognozare şi capacităţi de calcul
mai bune, managerii de vânzări au posibilitatea să ajungă la o precizie suficient de mare în
stabilirea ţintelor.
Mijloacele folosite pentru stabilirea ţintelor este important, dar tot aşa este şi precizia
şi viteza schimbului de informaţii dintre sediul central al firmei şi agenţii ei de vânzări din
teren. Exactitatea cu care se raportează cât s-a vândut faţă de ţintele stabilite, care a fost
nivelul cheltuielilor comparativ cu bugetul, precum şi datele specifice clienţilor - toate au
efect asupra motivaţiei agenţilor de vânzări. Se fac adesea multe eforturi şi se consumă mult
timp pentru stabilirea unor standarde şi măsuri pentru determinarea performanţelor
lucrătorilor din producţie, de exemplu cu ajutorul unor metode precum cea folosită la
determinarea raportului muncă - instruire. In cazul reprezentanţilor de vânzări, acest lucru este
mai greu de realizat, din mai multe motive.
De exemplu, activitatea de vânzare se desfăşoară în cea mai mare parte departe de
ochii managerilor. Mai mult decât atât, fiecare teritoriu are caracteristicile lui, dintre care
unele sunt unice pentru zona respectivă - geografia lui, nivelul de concurenţă şi prosperitatea
cumpărătorilor.
Rezultatul este că orice comparaţie între un distribuitor şi altul este foarte greu de
făcut, chiar şi în situaţiile în care potenţialul teritoriilor, vârstele şi experienţa persoanelor
implicate sunt apropiate. Una din sarcinile managerilor de vânzări este să-i determine pe
agenţii lor de vânzări să-şi facă treaba într-o manieră eficientă din punct de vedere al
costurilor şi să optimizeze astfel rata rentabilităţii investiţiilor făcute în cadrul bugetelor
pentru vânzări. Dacă nu procedează aşa, agenţii de vânzări îşi vor stabili singuri obiectivele,
ceea ce poate duce la ineficientţă şi risipă. Insuşi managerii de vânzări sugerează că
îmbunătăţiri de 16-20% ale rentabilităţii agenţilor de vânzări mediu cotaţi sau chiar de
performerii cei mai buni sunt perfect posibile. Este necesar să se stabilească ţinte realizabile,
care stimulează o performanţă mai bună, dar care ţine seama şi de mulţi alţi factori, în special
de priceperea şi experienţa agenţilor de vânzări înşişi.
ŢINTELE COMERCIALE CANTITATIVE

Vânzările ca volum sau ca valoare
Aproape toate firmele care îşi stabilesc ţinte folosesc ca bază un indicator oarecare
legat de volumul vânzărilor. Acest tip de indicatori sunt uşor de înţeles şi de calculat. Fiecare
distribuitor trebuie să creeze un volum suficient de mare pentru a acoperi costurile de operare
- salariul, cheltuielile, supervizarea, administrarea şi contribuţia la profit. O astfel de metodă
directă ridică însă şi probleme. De exemplu, pe ce bază se stabilesc ţintele, pe comenzile
primite sau pe vânzările facturate? Se bazează ele pe zona geografică, numărul de clienţi,
perioada de timp, pe mai multe produse sau pe totalul vânzărilor? Pericolul poate consta în
faptul că, încercând să se raspundă la toate aceste întrebări, ţinta va fi atinsă la un

nivel sub cel optim.
Cei mai mulţi distribuitori, la fel ca şi majoritatea firmelor, găsesc că soluţia cea mai
uşoară este să raporteze ţintele la vânzările curente de produse curente către clienţii lor
curenţi. Comenzile obţinute în conturile existente - sub forma de vânzări de întreţinere pot
afecta însă dezvoltarea de conturi noi. Cât se pierde prin dispariţia unora dintre conturi şi,
totodată, cât se câştigă prin crearea de oportunitaţi noi de afaceri se poate vedea numai peste
mai mult timp - aceasta este vânzarea de dezvoltare. De asemenea, modificarea mixului de
produse, o activitate deosebit de dificilă indiferent când este efectuată, nu aduce după sine nici
un stimulent către creşterea performanţei
Cu toate acestea,se poate obţine un profit mai mare dacă se vinde mai puţin, dar la cote
mai ridicate, decât la capacitatea maximă, dar la cote scăzute. Incă o dată, activităţile pe care
trebuie să le efectueze distribuitorii diferă între ele. Pentru a îmbina armonios activitatea de
furnizor de informaţii, de consilier tehnic, de primitor de reclamaţii sau cine ştie ce altceva
este nevoie să se pună un accent deosebit pe elementele de serviciu ale muncii agenţilor de
vânzări respectivi, nu numai pe atingerea ţintei reprezentate de volumul vânzărilor realizate
într-o perioadă de timp dată. Ţintele exprimate ca volum descurajează echilibrarea activităţilor
comerciale, deoarece îi silesc pe agenţi să pună accentul pe volumul vânzărilor, în detrimentul
activităţilor conexe, diferite de vânzarea propriu-zisă.
Ţintele legate de produse
Ţintele legate de produse sunt similare celor din secţiunea anterioară, cu deosebirea că,
în acest caz, distribuitorului i se cere să realizeze vânzări conform unui anumit mix de
produse, pentru a depăşi una dintre deficienţele ţintelor legate de volum, şi anume realizarea
unui mix mai profitabil. Metoda nu elimină însă toate celelalte deficienţe menţionate mai sus.
Mai mult decât atât, pe multe pieţe de tip industrial, informaţiile cu privire la clienţi sau la
firmele concurente se pot modifica, după cum se poate schimba şi valoarea adăugata a
diferitelor grupe de produse. Principalul reproş adus ţintelor legate de produse constă în faptul
că se întâmplă foarte rar să aibă o legătură cu piaţa. Distribuitorilor li se cere să vândă mai
mult din ceea ce nu doresc clienţii şi la preţuri tot mai mari, astfel încât să satisfacă
obiectivele companiei în materie de producţie sau financiare. Aceasta metodă nu duce la
rezultatele scontate decât rareori, deoarece este orientată spre vânzare, nu spre piaţă. Atât
ţintele de vânzări, cât şi cele de produse pot fi afectate de două impedimente practice. De
exemplu, contractele realizate la sediul central al companiei ajung să afecteze vânzările către
magazinele de desfacere, iar comerţul realizat prin intermediari duce la suprapuneri ale
teritoriilor comerciale stabilite de companie.
Cu alte cuvinte, ceea ce vinde un agent către un anumit cont poate sfârşi prin a fi intrat
în zona de responsabilitate a altuia. Majoritatea companiilor au conturi importante, care se
întind pe suprafeţe geografice importante şi, în acest caz, rolul agentului de vânzări este mai
degrabă legat de servicii şi de activităţile promoţionale decât de realizarea unui volum de
vânzări anume. Repartizarea agenţilor în zone fictive, create cu ajutorul calculatorului, ar
putea rezolva această problemă, dar efectul unei astfel de soluţii asupra persoanelor în cauză
poate fi demobilizatoare, dacă acestea asigură serviciile într-un cont, dar nu li se recunoaşte
nici un merit în realizarea vânzărilor propriu-zise.
Raportul cheltuieli-vânzări
Pentru a putea îmbunătăţi performanţele comerciale, combinaţia cea mai puternică este
cea formată din creşterile de volum de marfă vândută şi din reducerile costurilor, cu toate că
aici este vorba de interese contradictorii. Raportul cheltuieli-vânzări încearcă să-i motiveze pe
agenţii de vânzări să facă unele compromisuri în legătură cu aceste obiective, permiţând
apariţia unor costuri sau cheltuieli mai ridicate dacă se realizează în volum de vânzări mai
mare. Un lucru straniu este că majoritatea managerilor de nivel înalt protestează vehement
atunci când este vorba de a-i plăti mai mult pe agenţii de vânzări care realizează niveluri
sporite de vânzări, mai ales dacă agenţii respectivi căştigă oricum mai mult decât un director
executiv
Marja brută din comenzi
Acest tip de ţintă măsoară performanţele în raport cu profitabilitatea, de obicei în urma
întocmirii unui bilanţ cu situaţia tuturor grupelor de produse sau de clienţi. Pentru aceasta,
este nevoie să se comunice informaţii precise, de multe ori confidenţiale, cu privire la
profitabilitatea vânzărilor - contribuţie, rabaturi comerciale, rabaturi făcute clienţilor - ceea ce
creează probleme atunci când personalul de vânzări este numeros. Performanţele realizate
într-o anumită perioadă de timp pot să afecteze performanţele pe termen lung, dacă este vorba
de produse noi sau de tranzacţii efectuate în conturi noi, aflate înca în stadiul de creştere /
dezvoltare.
Cota de piaţă
O măsură importantă a competitivităţii şi a profitabilităţii este cota de piaţă. Pentru
multe produse, în special bunurile de consum, există estimări de piaţă pe regiuni sau zone
comerciale. Daca aşa stau lucrurile, este posibil să se stabilească ţinte legate de câştigarea unei
cote de piaţă egale cu nivelul dorit. Este important să se definească ce anume se înţelege prin
piaţă. De pildă, piaţă poate fi dată de volum, valoare sau număr de puncte de desfacere, cota
fiecărui element de acest tip putând fi foarte diferită.
Majoritatea companiilor operează cu linii multiprodus pe diverse pieţe, ceea ce
complică şi mai mult această definiţie. Costurile cu vânzarea, profitabilitatea şi conturile noi
potenţiale scapă oricum acestei definiţii. Mai mult, efectele principale asupra cotei de piaţă
sunt generate de capacitatea de a segmenta piaţa cu precizie, de a identifica clienţii ţintă şi de
a oferi mixul cel mai potrivit pentru menţinerea avantajului competitiv pe care, mai apoi, îl
poate promova agentul de vânzări. Personalul de vânzări nu îsi poate face munca în mod
eficient cu instrumente proaste.
Relaţia dintre vânzări şi potenţial

Am putut vedea, atunci când am discutat despre delimitarea teritoriilor, că potenţialul
este factorul de departajare cel mai important în materie de performanţă. Dacă sursele de
informaţii cu privire la piaţă şi la clienţi sunt exacte, atunci soluţia cea mai bună este să se
măsoare performanţa comercială raportată la potenţial. Soluţia aceasta este deosebit de
indicată atunci când există un număr fix de contacte şi se aşteaptă să se realizeze o rată de
succes de 1 la 3 sau de 1 la 5. Se ţine seama aici de tranzacţiile noi şi de diversele obiective
comerciale specifice fiecărui caz. Dificultăţile practice legate de măsurarea realistă a
potenţialului pot crea aici probleme.
Numărul de vizite efectuate

Majoritatea agenţilor de vânzări lucrează după un sistem de vizite zilnice sau
săptămânale. Managerii pot să stabilească pentru compania lor o frecvenţă medie a vizitelor şi
să o compare cu mediile pentru domeniul respectiv sau pentru tipul de vanzare. Agenţilor de
vânzări sub medie li se poate cere să-şi sporească numărul de vizite; cei peste medie pot fi
întrebaţi cât de productivă este fiecare vizită din punctul de vedere al realizării obiectivelor
lor. Retineţi, domeniile şi clienţii pot fi foarte diferiţi, după cum la fel pot să difere şi
obiectivele concrete ale vizitelor sau tipul de vânzare, motiv pentru care buna acoperire a unui
teritoriu poate să nu însemne, pur şi simplu, nimic. Multe vizite nu înseamnă neapărat şi multă
vânzare.
Frecvenţa vizitelor
Modelele folosite la delimitarea teritoriilor şi, mai ales, datele furnizate chiar de
agenţii de vânzări sunt utile pentru alegerea vizitelor importante şi îmbunătăţirea planurilor de
deplasare. Se pot stabili în acest sens nişte ţinte prestabilite, faţă de care să se măsoare
performanţele comerciale. De asemenea, vizitele de dezvoltare, făcute de fiecare agent de
vânzări pentru a întreţine şi amplifica relaţiile cu achizitorii, pot fi grupate în programe
separate de vănzări. In acelaş timp, se poate utiliza şi raportul dintre numărul de comenzi
obţinute şi numărul de vizite efectuate.
Această metodă se aplică cel mai bine în cazul vânzărilor directe, unde ajută la
evaluarea pistelor valorificate, permitand să se ţină un fel de "scor" al reprezentanţilor de
vânzări. De regulă, însă, aceste metode nu ţin seama de diferenţele existente în fiecare
teritoriu, de calitatea diferită a cumpărătorilor şi de influenţele factorilor concurenţiali din
teritorii. Aceste deficienţe pot face ca unii agenţi să apară într-o lumină mai bună decât alţii.
Nici aici nu se tine seama de profit.
Mărimea medie a comenzilor

Scopul este să se îmbunătăţească mărimea medie a comenzilor (altfel spus, volumul
total al vânzărilor împărţit la numărul de comenzi) şi să se încerce reducerea numărului de
comenzi mici sau de conturi neeconomice. O problemă aici este că în anumite situaţii pot să
apară valori foarte mici, din cauza vânzărilor prin intermediari sau a politicii de stocuri, ceea
ce face ca metoda să nu fie o măsură bună a performanţelor comerciale.
Rata rentabilităţi investiţiei

Putem utiliza rata rentabilitatii investiţiei (ROI) la nivel global dar şi la nivel
individual. De exemplu, la o vânzare de X mii de unităţi monetare, compania va avea costurile
(A), la care se adaugă diversele cheltuieli (B) şi un profit (C), care, toate la un loc, se combină
într-o relaţie folosită pentru estimarea ratei rentabilităţii:
(X) Venit din vânzări 1 000 u.m
(C) Profitul 60 u.m
(A) Costurile suportate de companie (2%) 40 u.m
(B) Cheltuielile cu vânzarea (7%) 30%
Rezulta că ROI = 85% (100 - 6 - 2 - 7)

O problemă care apare în astfel de calcule este faptul că se ignoră impactul efectului de
reportare al activităţii de vânzare în perioadele comerciale următoare. Lista tipurilor posibile
de ţinte cantitative prezentate mai sus nu este în nici un caz exhaustivă. Nivelul de
complexitate ales pentru aplicarea lor poate să varieze în funcţie de cum gândesc managerii,
de situaţia economică sau regională, de factorii istorici şi de ratele de creştere anticipate.
Indiferent care sunt măsurile alese, metodele pur cantitative prezintă multe deficienţe
potenţiale, atunci când sunt raportate la activităţile comerciale reale. De asemenea, ele
necesită în toate cazurile informaţii prompte şi exacte din partea conducerii sau a sediilor
centrale către distribuitorii lor.
ŢINTELE COMERCIALE CALITATIVE

Neajunsurile anumitor aspecte ale ţintelor cantitative, împreună cu dorinţa managerilor
de a-i convinge pe lucrătorii lor de vânzări să accepte o gama mai largă de sarcini, scot în prim
plan posibilitatea de a utiliza în procedurile de stabilire a cotelor şi diferite ţinte comerciale
calitative. Datele concrete colectate în Statele Unite îndică faptul că, în general, companiile
de vârf sunt mai flexibile decât firmele cu o prestaţie medie în ceea ce priveşte alegerea şi
utilizarea ţintelor.
Cu alte cuvinte, ţintele sunt adaptate şi schimbate în funcţie de obiectivele globale, de
marketing sau de vânzări ale acestor companii. Tintele calitative se pot referi la următoarele
aspecte:
1. desfăşurarea întregii activităţi de vânzare;
2. deservirea conturilor existente;
3. localizarea şi păstrarea clienţilor noi;
4. sprijinirea intermediarilor în vânzările lor către utilizatori;
5. asigurarea asistenţei tehnice;
6. instruirea personalului de vânzări care se ocupa de desfacere;
7. informarea clienţilor şi a utilizatorilor cu privire la schimbările surverinte de
produse sau la susţinerea promoţională;
8. obţinerea spaţiilor de etalare şi asigurarea stocurile deţinute de intermediari;
9. colectarea informaţiilor cu privire la piaţă şi la concurenţă;
10. asumarea calităţii de ambasadori ai companiei.
Relevanţa factorilor calitativi variază de la firmă la firmă, iar lista de mai sus nu este în
nici un caz exhaustivă.
Stabilirea unor ţinte comerciale valabile presupune selectarea celor mai potrivite
obiective cantitative şi calitative pentru sarcinile sau activităţile în cauză. Tintele cele mai
bune nu numai că sunt foarte adecvate din acest punct de vedere, ele duc şi la implicarea
personalului de vânzări. Performanţele sunt influenţate de gradul de implicare personală în
această stabilire de ţinte, ea însăşi un determinant suplimentar pentru clarificarea rolurilor şi
satisfacţia profesională. Cât priveşte managerii, ţintele pot avea o influenţă considerabilă şi
asupra satisfacţiei profesionale a acestora. Ţintele bune au următoarele caracteristici:
x sunt clar şi concis definite;
x sunt măsurabile şi realizabile;
x se încadrează în scopurile generale ale organizaţiei;
x acoperă obiectivele pe termen scurt, mediu şi lung;
x sunt şi cantitative, şi calitative;
x presupun o recompensă asociată cu atingerea lor;
contribuie la crearea unui sentiment de satisfacţie profesională şi îmbunătăţesc
performanţele prin implicarea personalului de vânzări.
Pregatirea zilei de lucru reprezintă un efort de planificare cu care reprezentantul de
vânzări se confruntă zilnic şi care constă în parcurgerea câtorva paşi. Pot apărea diferenţe
majore între volumul de timp şi de concentrare alocate vizitelor de vânzare în funcţie de tipul
de afacere – una e să vinzi avioane şi cu totul altceva este să vinzi scobitori. Ambele afaceri
pot fi foarte profitabile pe segmentul lor de piaţă, însă numărul clienţilor, aria lor de selecţie,
mărimea tranzacţiilor, modul de abordare a clienţilor precum şi frecvenţa vizitării clienţilor
sunt cu totul diferite.
În toate cazurile, dar mai ales în industria bunurilor de larg consum, acest efort de
planificare constă în:
- vizualizarea rutei zilnice,
- selecţia fişelor client şi analiza lor. Aceasta îţi aminteşte termenii de lucru, modul
de plată, orarul de livrare, probleme deosebite avute. In plus, fişa client prezintă un istoric al
comenzilor, deci se pot vedea ce produse se vând, rotaţia lor, potenţialul fiecăruia, influenţele
promoţiilor, etc.
- planificarea clienţilor – stabilirea obiectivelor pentru fiecare vizită de vânzare,
ţinând cont de ţintele de atins (transmise de către managerii de vânzări), campaniile de
promovare, produse noi, alte oportunităţi (declin al poziţiei concurenţei în magazin, reduceri
de preţ, etc).
- pregătirea instrumentelor vânzării – presenter (catalog de produse actualizat), listă
preţuri, fişa client, etc
- pregătirea şi analiza scadenţarelor – liste ale clienţilor neîncasaţi. Astfel, ruta
zilnică va cuprinde atât vizite de vânzare cât şi vizite pentru încasare.
- pregătirea succesiunii de vizitare a clienţilor.
Vânzare / oportunităţi
Se discută mult referitor la calităţile native pe care un “om de vânzări” trebuie să le
aibă. Totuşi, în lipsa unei instruiri de specialitate, puţini sunt aceia care reuşesc să fie
performanţi în toate secvenţele actului de vânzare.
Aplicaţia 7.1.
La organizaţia la care dvs. lucraţi care dintre metodele de vânzare prezentate la 7.1.
pot fi folosite? Stabiliţi ţintele cantitative şi calitative pentru forţa dvs. de vînzare. Cum
arată planul de vînzare pentru un trimestru la nivel de organizaţie şi individual?
Lect. dr. Nelu FLOREA - Unitatea de studiu nr. 8. Externalizarea activităţilor 109

EXTERNALIZAREA ACTIVITĂŢILOR
DIN LANŢUL LOGISTIC
Obiectivele şi rezultatele unităţii de învăţare

Obiectivul principal al acestei unităţi de învăţare constă în a oferi suportul informaţional
pentru înţelegerea problematicii externalizării activităţii la nivelul unei organizaţii sau a unui
lanţ logistic. Pentru aceasta, rezolvaţi şi problemele incluse în aplicaţii. După parcurgerea
textului acestei unităţi de învăţare, a bibliografiei recomandate şi a soluţionării aplicaţiilor
veţi fi capabili:
- să conştientizaţi de necesitatea externalizării unor activităţi din lanţul logistic;
- să înţelegeţi riscurile care pot să apără la nivelul unei organizaţii ca urmare a
realizării externalizarii unor activităţi la nivelul unui lanţ logistic.
8.1. NECESITATEA EXTERNALIZĂRII

Întreprinderile au tendinţa din ce în ce mai mult de a se (re)centra pe activităţile lor
denumite şi activitaţi de bază în scopul ameliorării competitivităţii lor şi pentru a reduce SC
ca urmare a evoluţiei într-un mediu concurenţial exacerbat. Pentru a face apel la tehnicile pe
care întreprinderea nu le deţine sau pe care nu le pot exersa într-un mod rentabil sau care ar
face gestiunea întreprinderilor prea complexă, un număr de întreprinderi s-au întors spre
meseria lor de bază, scăpând de sarcinile cu valoare adăugată redusă pe care le executau
înainte. Este util ca înainte de a înţelege acest proces să definim externalizarea.
Externalizarea este procesul prin care o întreprindere deleagă şi încredinţează
unei societăţi partenere o operaţie, sarcină sau funcţie care se integrează în activitatea sa
globală, dar pe care trebuia să o asigure ea însăşi.
Ea constă într-o relaţie sistematică de parteneriat şi se adreseaza unei prestaţii, aceste
relaţii fiind stabilite printr-un contract. Externalizarea nu trebuie confundată cu subtratarea
care este un transfer de execuţii, în timp ce externalizarea este un transfer de
responsabilitate. Astfel, strategia de externalizare cuprinde anumite sectoare de activitate şi
atinge toate serviciile întreprinderii. De fapt toate activităţile care nu sunt creatoare de
valoare adaugată sau creatoare de valoare mică în cadrul unei întreprinderi şi care nu face
parte din activităţile de bază sunt în general externalizate. Înainte de a înţelege mai bine
funcţia acestei politici de externalizare vom ataşa funcţia de logistică - o funcţie transversală
a întreprinderii care vizează armonizarea, sincronizarea acelor fluxuri fizice rare (materii
prime, componente în curs de execuţie, produse finite, ambalaje şi deşeuri) şi de informaţii.
Prin externalizare ne propunem să răspundem la 3 întrebări:

x De ce externalizăm?
x Prin cine şi cum externalizăm?
x Riscurile externalizării?
DE CE EXTERNALIZĂM?
Spunem adesea că a face costă mai scump decât cumpărarea, dar activităţile
externalizate sunt întotdeauna cele care nu crează / sau crează o valoare adăugată mică.
Analizând mai profund situaţia se constată că nu este cazul.
Într-adevăr întreprinderile au tendinţa să externalizeze anumite funcţii din
următoarele raţiuni principale: calitate, rentabilitate, supleţe, reactivitate. Să luăm exemplu
din logistica transportului de mărfuri: transportul este un post oneros şi dificil de pus în
practică deoarece necesită mult timp şi investiţii mari.
Eficacitatea - întreprinderea care externalizează câştigă timp prin încredinţarea altora
a ceea ce ea renunţă să asigure. Întreprinderile se concentrează astfel asupra activităţii de
bază în care ele sunt mult mai performante, având un grad de control mai mult sau mai puţin
acentuat în funcţie de modul de externalizare preferat. Prestaţiile la care ele fac apel sunt
mai eficiente în aceste activităţi periferice, care sunt de fapt activităţile lor de bază ale
firmelor care acceptă preluare activităţilor. Această relaţie contractuală bazată pe încredere,
durată şi interdependenţă, permite un palier limită de organizare, de integrare fără limite
menţinând însă avantajele care rezultă din utilizarea pieţei. Este deci necesară o atenţie
particulară acordată contractului care reglementează relaţiile cu prestatorul şi care asigură
întreprinderii o anumită seninătate în ceea ce priveşte rezultatele scontate.
Reactivitatea – externalizarea logisticii duce la o mai mare adaptabilitate la
schimbări, asigură o reactivitate ridicată de fiecare dată. Intr-adevăr în contextul economic
actual marile întreprinderi patinează datorită dimensiunilor mari ceea ce le face să avanseze
greu. Recursul la formarea de întreprinderi mici şi mijlocii permite o flexibilitate mai mare şi
o reactivitate sporită faţă de variaţile cererii. Intr-un alt context prestatorul se angajează în
mod egal să asigure continuitatea pretaţiilor şi să suprime activităţile cotidiene, descărcând
astfel întreprinderea de greutăţi.
Rentabilitatea - externalizarea implică în general o scădere a costurilor, ceea ce duce
la o ameliorare a rentabilităţii. In primul rând ea permite scăderea costului social al
întreprinderii pentru personalul pe care întreprinderea îl folosea înainte pentru o activitate
acum externalizată şi sarcinile sociale care reveneau fiind transferate prestatorului.
Calitatea – prestatorii sunt certificaţi în general prin norma ISO 9002, ei sunt deci
recunoscuţi în profesia lor. Activităţile externalizate sunt specialitatea prestatorilor din
moment ce aceştia sunt asociaţi, riscurile întreprinderii sunt mici şi participă la succesul său.
Ei sunt deci responsabili de obiective care sunt aceleaşi cu ale întreprinderii ce le
externalizează, asigurând clientului final calitatea prestaţiei. Externalizarea este de asemenea
o soluţie pentru personalul calificat permiţând astfel prestaţii de calitate fără a le forţa.
PRIN CINE ŞI CUM?

Alegerea partenerului necesită o atenţie particulară deoarece această alegere va
influenţa eficienţa şi rentabilitatea întreprinderii. De aceea prestatorul trebuie să
îndeplinească un anumit număr de calităţi şi este selectat după o analiză riguroasă.
Calităţile esenţiale pe care întreprinderea le cere vis-a vis de prestator sunt:
x competenţe certificate în domeniul logisticii: prestatorul trebuie să posede
cunoştinte solide, actualizate, precum şi capacitatea de a le dezvolta,
x prestatorul trebuie să fie dotat cu capacitate de inovaţie, cu flexibilitate şi
reactivitate. El trebuie să fie capabil să reacţioneze şi să facă faţă preocupărilor întreprinderii,
x trebuie de asemenea să dispună de capacitate de investiţie precum şi de soliditate
financiară, trebuind să demonstreze perenitatea structurilor sale,
x evident, logicianul trebuie să păstreze confidenţialitatea contractelor,
x prestatorul trebuie între altele să ofere o disponibilitate şi o capacitate de a
asculta permanent pentru a se putea stabili o relaţie de încredere puternică,
x în final, logisticianul trebuie să fie dotat cu o capacitate şi o voinţă de a ajuta
întreprinderea să creeze valori. Această calitate suplimentară permite dezvoltarea spiritului
de parteneriat şi angajarea prestatorului în timp.
Demersul tipic de selecţie a unui logistician urmează o schemă relativ bine structurată
- este vorba mai întâi de adunarea informaţiilor pentru definirea segmentelor de piaţă vizate /
atinse, a serviciilor cerute şi a perimetrului prestaţiei. Intreprinderea trebuie apoi să
procedeze la detalierea nevoilor (capacitate şi tehnică / mod de lucru) pentru a descoperi mai
mulţi prestatori potenţiali. Plecând de la acestea întreprinderea este aptă să constituie o lista
de oferte. Odată obţinute răspunsurile la oferte, întreprinderea realizează o primă evaluare a
răspunsurilor pentru a face o preselecţie. Apoi va face o a doua evaluare a capacităţilor
prestatorilor selecţionaţi anterior, iar în final va selecta prestatorul agreat şi va proceda la
definirea şi constituierea proiectului.
Diferiţi logisticieni concurează pentru anumite tipuri de activităţi:
- pe de o parte logicienii transportatori pentru întreprinderile care externalizează cu
toată încrederea tot sau doar o parte din lanţul lor logistic, apoi gestiunea aprovizionării
uzinelor , până la distribuţia de produse noi,
- pe de altă parte există alţi logicieni care pe lângă logistică pot fi încadraţi cu
condiţionarea paleţilor, asamblarea pieselor, precum şi cu gestiunea deşeurilor şi în final
pieţele virtuale care se ocupa de logistica internet.
CUM EXTERNALIZĂM?
Este vorba de mijloacele care ajută la externalizare şi de rezultatele noilor tehnologii
de informaţii şi de comunicaţii, dar şi de abordarea extinsă a serviciilor pe care cel care dă
ordin le deleagă prestatorului. Necesitatea stăpânirii noilor tehnologii de informaţie şi de
comunicaţie precum şi stăpânirea exploatării fluxului de informaţii asociate fluxului fizic a
devenit un element esenţial din paleta responsabilităţilor logisticienilor. Astăzi o bună
utilizare a noilor tehnologii de informaţii şi de comunicare a devenit primordială şi cunoaşte
o dezvoltare intensă. Tendinţa spre externalizare necesită o vigilenţă sporită mai ales în ceea
ce priveşte fluxul informaţional pentru a menţine o putere de negociere suficientă cu

prestatorii.
Întrebarea care se pune deci este următoarea: care sunt mijloacele disponibile pentru a
ajuta la stăpânirea acestui flux? Bineînţeles mijloacele rezultate din noile tehnologii ale
informaţilor şi ale comunicaţiilor utilizate cel mai frecvent rămân internetul şi intranetul
pentru reţelele interne ale întreprinderii. Trebuie să ştiţi că există o mulţime de softuri:
- SAP (Advanced Plannig System) este vorba de un soft SCM care reprezintă o
revoluţie în conceptul de abordare a logisticii şi furnizează un răspuns în materie de mijloace
de pilotaj al lanţului logistic,
- ERP (Entreprise Resources Planing) – logiciel de gestiune tranzacţională în care
logictica se bazează pe înregistrările tranzacţiilor de baza ale procesul (punct de comandă,
intrări şi ieşiri din depozit, din unitate).
Instabilitatea mediului înconjurător poate conduce la punerea în practică de metode
de reconcepere a reţelelor de circulaţie. Prestatorii de logistică trebuie să se dezvolte în timp
real pentru a da răspunsuri la toate problemele apărute pe neaşteptate
Evoluţia externalizării - se constată că, din ce în ce mai mult, cel care dă ordinul
(comanda) extinde importanţa prestaţiilor logistice pe care le externalizează. Mai înainte,
sarcinile delegate se limitau mai ales la tratamentul fluxurilor de punere la dispoziţia
clientului a produselor. Fluxurile concentrate erau deci cele care mergeau de la întreprindere
spre pieţe şi contrafluxurile erau considerate ca marginale. Astăzi ele devin destul de
importante ca să întârzie şi chiar să antreneze o restructurare a nodurilor de circulaţie a
produselor însăşi ceea ce presupune şi o repunere în cauză a infrastructurilor şi organizărilor
de logistică a acestui contraflux (recuperarea deşeurilor şi reciclarea, recuperarea pieselor
uzate, SDV, ambalaje) dacă nu sunt externalizate reprezintă volume ce pot varia între 10 –
30% din volumele ce ies din antrepozite. Această cifră relativ importantă arată nevoia şi
interesul pe care le au întreprinderile pentru ca să-şi externalizeze logistica. Aceasta nevoie
acută este la baza diversificării prestatorilor de logistică de azi.
În final trebuie să ştim că acei care dau ordinile au un interes suplimentar pentru a-şi
extinde prestaţiile lor externalizate pentru a realiza economii de scală. Intr-adevăr cu cât
numărul de servicii realizate de prestatori este mai important cu atât costurile sunt mai
reduse.
Exemplul IBM – a realizat o selecţie drastică a prestatorilor consultând 27 de
specialişti. După analiză nu au rămas decât 5 finalişti, din care 3 au fost abandonaţi definitiv.
Cei doi câştigători ai pieţei au fost Geodis pentru Franţa, Italia şi Germania, iar
Tibbet&Britten pentru partea britanică
IBM a încredinţat prestatorilor săi :
x distribuţia şi gestiunea maşinilor şi pieselor,
x gestiunea imobiliară şi ingineria financiară : Geodis este însărcinată cu vânzarea
lentă (încetul cu încetul) a antrepozitelor şi fondurilor de comerţ deţinute inutil de IBM,
x este evocată posibilitatea de a încredinţa lui Geodis o sarcină mare, asamblarea
şi configurarea PC-urilor,
În final transferul de salariaţi şi a contractelor cu toate efectele lor (la Geodis sunt 750
salariaţi ai IBM).
8.2. RISCURILE EXTERNALIZĂRII

Strategia de externalizare îşi găseşte justificarea în scăderea costurilor ce o însoţesc şi
în necesitatea concentrării eforturilor pentru meseriile de bază ale întreprinderii. Totuşi ea are
anumite riscuri (strategice, de exploatare şi juridice) pe care trebuie să le stăpânească.
Evoluţia actuală pledează pentru adoptarea unui demers fondat pe crearea de valori ca şi
criterii de alegere între externalizare şi integrare.
Riscurile sunt de diferite tipuri:
x riscuri legate de abordarea strategică a activităţii: fluctuaţiile exercitate de
întreprindere şi care sunt considerate ca nestrategice la un moment dat pot deveni strategii în
funcţie de evoluţia activităţii şi a pieţei. Astfel, logistica a devenit o funcţie strategică şi nu
mai este o afacere de tehnicieni. Printre altele externalizarea se poate însoţi de transferuri de
tehnologie uneori irevocabile şi de pierde de know-how.
x riscurile legate de controlul exploatării – externalizarea poate modifica
raporturile de forţe între întreprinderi. Astfel, multe întreprinderi care şi-au încredinţat tot
sistemul lor de dezvoltare partenerilor de informatică au devenit dependenţi de aceştia.
Activităţile de externalizare nu sunt întotdeauna exercitate la nivelul calitativ cerut, mai ales
dacă ele privesc sarcini puţine, cu calificare scăzută, pentru acest motiv Novotel şi-a
reintegrat activitatea de curăţenie transformând “un post de cost în factor de valoare
adăugată”.
x riscuri legate de activitate – deşi externalizarea generează o reducere foarte
importantă a costurilor “vizibile” ea provoacă printre altele o creştere a costurilor indirecte
induse, ascunse care adesea sunt subestimate de întreprindere. Aceste costuri sunt consecinţa
necesităţii punerii la punct a unui dispozitiv de supraveghere şi control al activităţilor
subfurnizorilor (coordonarea echipelor, actualizarea periodică a contractelor, definirea
caietului de sarcini, urmărirea activităţii prestatorului). Uneori nu este întotdeauna uşor
pentru cel care dă ordine să stăpânească elementele facturării, ceea ce are drept consecinţă
limitarea câştigurilor scontate la termen.
x riscuri juridice legate de gestiunea personalului – deşi legea autorizează
transferul de personal în cazul unei externalizări ce impune noului prestator reluarea
contractelor de muncă, întreprinderea trebuie să facă acest transfer cu prudenţă. Astfel,
transferul de servicii sau activităţi cu salariaţi cu tot nu este admis juridic decât dacă aceste
activităţi sunt entităţi economice autonome, adică “ un ansamblu organizat de persoane şi de
elemente materiale sau imateriale ce permite exercitarea unei activităţii economice cu
obiectiv propriu”.
Strategia de externalizare ca orice strategie este purtătoare de riscuri care nu pot fi

suprimate. Trebuie să se găsească mecanisme care să permită delimitarea şi stăpânirea lor. O
primă abordare a stăpânirii acestor riscuri constă în repunerea tuturor preocupărilor pe
termen scurt într-un demers prospectiv. Acesta necesită adoptarea unei viziuni care plasează
clientul în centrul preocupărilor. În acest context, reducerea rapidă a costurilor nu trebuie să
acopere efectele pe termen lung ale conducerii activităţilor întreprinderii deoarece voinţa
afişată de a reduce costurile riscă să determine întreprinderea să transfere activităţile
considerate periferice, dar care contribuie indirect la satisfacerea clienţilor. Chiar o funcţie
considerată ca nedecisivă astăzi poate deveni decisivă în timp ţinând cont de evoluţia
mediului şi a cererii. Astfel, anumite întreprinderi care subcontratează distribuţia produselor
lor şi-au reluat această funcţie având în vedere importanţa acesteia în satisfacţia clientului
(cunoaşterea clientului, calitatea primirii, amânarea tratării cererilor, etc.).
În ceea ce priveşte aspectele legate de costuri şi de rentabilitatea indusă de

externalizare este necesară abordarea comparativă între costurile externalizării (căutarea
partenerului, de supraveghere şi control, de oportunităţile legate de imobilizarea unor active)
şi costurile interne (de coordonare generate de activităţile care sunt de asemenea costuri).
Acest demers care permite să se ţină cont şi de costurile ascunse facilitează arbitrajul între
integrare şi externalizare şi se referă la teoria costurilor de tranzacţionare dezvoltate de Coase
şi Williamson. Strategiile de externalizare puse în practică de anumite grupuri ca Benetton
folosesc această metodă de control al costurilor. În loc să se transfere o activitate de bază a
întreprinderii către un subfurnizor cu riscurile juridice enunţate anterior, este mai judicios
realizarea unei filiale a acesteia.
Acest mod de abordare oferă întreprinderii o supleţe mai mare în gestiunea
perimetrului său. Ea facilitează. de asemenea. şi cesiunea activităţilor şi transferul
personalului în caz de nevoie. În acest caz complexitatea şi incertitudinea care caracterizează
mediul întreprinderii le pun în situaţia de a pune la punct strategii care consolidează
activităţile lor de bază, în schimb subtratând alte activităţi. Aceste orientări vizează în
principal scăderea costurilor. Dar acest obiectiv imediat nu trebuie să excludă riscurile
inerente unei asemenea strategii, riscuri care explică în parte politicile actuale de reintegrare
a funcţiilor.
Se conturează o abordare mai orientată spre crearea de valoare adăugată: nu se caută
sistematic realizarea de economii prin externalizare, se tentează privilegierea menţinerii
întreprinderii, a activităţilor ce favorizează creşterea veniturilor graţie contribuţiei lor la
crearea de valori. În această perspectivă se poate susţine că abordarea fondată pe scăderea
costurilor trebuie să fie înlocuită cu o logică bazată pe crearea de valori. Întreprinderile care
doresc externalizarea activităţilor trebuie să aibă în vedere ca asemenea opţiuni şi, în
particular, impactul în timp al unei asemenea decizii asupra lanţului creator de valoare.
EXEMPLUL CARREFOUR-ULUI PRIVIND EXTERNALIZAREA

La 8 iunie -1999, lângă Lyon, Carrefour-ul a inaugurat o nouă platformă de produse
realizată de Hays Logistics, platformă care primeşte şi livrează în maxim 24 h pe 20 000 m 2
în flux continuu, având o capacitate maximă de 250 000 t /an.
Originalitatea sa constă în faptul că ea integrează produsele absente ale vechilor
modele de platforme (peşte, carne) sau gestiunea deşeurilor. Carrefour-ul a dorit să scape de
gestiunea greoaie pentru a putea să se concentreze pe activitatea sa de bază: vânzarea. Firma
şi-a definit deci modelul său logistic: un flux tras prin magazine într-o manieră în care să
răspundă cât mai bine şi mai rapid posibil aşteptărilor clienţilor.
Obiectivele Carrefour-ului au fost:
x optimizarea şi reactivarea lanţului, de la magazine până la furnizori.
Optimizarea este obţinută graţie faptului că suprafaţa din spatele magazinului este deseori
liberă, ceea ce duce la creşterea părţilor dedicate vânzărilor fără a recurge la cereri de mărire
a suprafeţei magazinului la serviciile publice respective. Într-adevăr după legea Rafarin a
devenit foarte dificilă obţinerea permisului de creştere a suprafeţei în scopul păstrării /
menţinerii micului comerţ. Lanţul este reactivat graţie unei gestiuni a stocurilor mai
performantă realizată de profesionişti ai logisticii. Noua organizare a permis o recepţie şi o
livrare a produselor într-un termen de 24 h.
x garantarea unei disponibilităţi totale a sortimentelor cu o rată de ruptură cât
mai mică posibil. Noua platformă logistică permite realizarea sistemului de livrare, o
masificare a fluxurilor cu camioane încărcate la maxim şi omogene (generând o economie a
costurilor de aprovizionare de 5 – 20%), o optimizare a condiţiilor de achiziţii.
Disponibilitatea totală şi nivelul de ruptură au fost deci minimizate graţie unei organizări în
volum şi unei mai bune gestiuni a timpului.
Mijloacele folosite de Carrefour:
x externalizarea şi subtratarea prestării logistice la 100%, urmărind calitatea
produselor. Mai întâi externalizarea de 100% determină o economie de personal, această
nouă platformă este formată din 200 salariaţi a lui Hays Logistics şi numai 10 ai Carrefour-
ului. Munca lucrătorilor Carrefour constă în comunicarea culturii întreprinderii lor care
presupune şi menţinerea unei calităţi a externalizării. Ea a permis şi descărcarea gestiunii
pentru şefii de raioane cu sarcinile de aprovizionare, la nivel naţional 85% din volumul de
achiziţii este descentralizat la sediul Carrefour.
x organizarea livrărilor în flux continuu cu reaprovizionarea automată în funcţie de
vânzări. Obiectivul organizării platformei este de a lipi aprovizionarea cu vânzarea şi de a
simplifica viaţa magazinelor. Organizarea permite şi o gestiune mai fină a referinţelor cu
consecinţa directă a creşterii numărului de la 10.000 la 12.500 de articole. Într-adevăr
livrarea în flux continuu la supermarketuri se traduce printr-o strategie elaborată: nevoile în
aprovizionare sunt transmise zilnic prin EDI la sediul Evry care le retransmite platformelor
sale. Rezultatul acestei noi platforme este dispariţia stocurilor în supermarket-uri. Este fals să
credem că acestea au fost deplasate la Lyon pe platformă deoarece aceasta este doar o zona
de tranzit, de recepţie şi de redistribuţie a mărfurilor. Pe viitor singurele stocuri se vor găsi la
raion.
x comparaţii privind funcţionarea altor supermarket-uri: Leclerc – practică încă
livrarea “în direct” la o cotă de 75%; Casino, Intermarche –aprovizionează la 95% prin acest
mijloc, dar ei ţin întreaga gestiune a antrepozitelor, pe când Carrefour face apel în mod
sistematic la prestatori de logistică pentru antrepozite. Scopul este să rămână centraţi pe
activitatea de bază care este vânzarea.
Comparând domeniile în care se efectuează externalizarea în Europa , constatăm că ele
sunt în creştere de la an la an pentru funcţia logistică de la marile întreprinderi: 68 % din
întreprinderile analizate au externalizat logistica în 2000 comparativ cu 49% în 1999.
Funcţiile de distribuţie, logistica, transportul, trec pe locul I de pe II, înaintea informaticii
şi telecomunicaţiilor şi devin deci funcţiile cele mai externalizate.
Această creştere este rezultatul progresiei nete a tuturor componentelor, adică: transport,
vehicule, stocare, logistică. Activităţile logisticii în sens larg deja externalizate puternic ne
pot conduce la raţionamentul că acest fenomen este în creştere datorită importanţei logisticii
în noile condiţii economice.
Aplicaţia 8.1.
Pentru organizaţia la care dvs. lucraţi care ar fi primele 5 activităţi pe care doriţi/ ar
trebui să le externalizaţi ? Nominalizaţi 5 activităţi care crează valoare ridicată pentru
organizaţia dvs.?
117 Lect. dr. Nelu FLOREA - Unitatea de studiu nr. 9. Externalizarea activităţilor

PILOTAREA ŞI OPTIMIZAREA LANŢULUI
LOGISTIC

necesar pentru înţelegerea optimizării şi pilotării unui lanţ logistic. Pentru aceasta,
rezolvaţi şi problemele incluse în aplicaţii. După parcurgerea textului acestei unităţi de
învăţare, a bibliografiei recomandate şi a soluţionării aplicaţiilor veţi fi capabili:
- să optimizaţi în sensul dorit un lanţ logistic flexibil;
- să identificaţi principalele piste de pilotaj care pot apărea într-un lanţ logistic;
- să utilizaţi corect prescripţia strategică recomandată pentru pista de pilotaj
identificată lanţului logistic analizat.
9.1. OPTIMIZAREA ŞI PILOTAREA LANŢULUI FLEXIBIL

Deşi noţiunile teoretice ale disciplinei Supply Chain Management câştigă teren în
domeniul cunoaşteri din ce în ce mai mult şi în România, aplicarea corectă şi rezultatele
aşteptate a fi obţinute lasă încă mult de dorit în comparaţie cu rezultatele obţinute de
companiile din occident.
Dezvoltarea economică accentuată a economiei României în perioada 2000 – 2008 a
avut ca şi consecinţă ignorarea importanţei rolului strategic al lanţului logistic, cererea de
produse şi servicii fiind în creştere, presiunea economică nu era foarte asupra reducerii
costurilor. Încetinirea ritmului de creştere a economiei pentru anul 2008 şi apariţia crizei care
s-a transformat ulterior într-o criză economică mondială, determină descoprirea şi aplicarea
de noi soluţii pentru reducerea costurilor şi supravieţuirea firmelor în acest context al
economiei aflată în criză.
Punerea în practică a unui lanţ flexibil eficace pentru toate procesele (achiziţii,
transport, aprovizionare, producţie, stocaj, distribuţie şi administrarea vânzărilor) implică
menţinerea permanentă a unui echilibru optim între cerere şi ofertă (intrările şi ieşirile din
sistem). Pentru obţinerea acestui obiectiv se recomanadă dezvoltarea SCM-ului pe trei
nivele de decizie: strategic, tactic şi operaţional.
La nivel strategic cuprinde optimizarea ofertei, infrastructura industrială şi logistica

(ex. un nou site de prezentare a procesului de fabricare sau de distribuţie este necesar şi/sau
trebuie să-l construim).
La nivel tactic cuprinde planificarea aprovizionării, producţia, stocurile, metodele de
vânzare folosite, transportul şi previziunile vânzărilor, repartizarea producţiei între diferite
pieţe.
La nivel operaţional cuprinde cadenţa pentru termenele de aprovizionare,
ordonanţarea producţiei, ordonanţarea în antrepozite/transport, reaprovizionarea
SUPPLY CHAIN MANAGEMENT 118
platformelor, termenul de vânzare şi răspunsurile pentru anumite probleme de loc, de ex.

termenul de livrare, ordinul (comanda) de fabricaţie a produselor.
Este esenţial ca la concepţia unu lanţ logistic să se aibă în vedere şi să se ţine cont de
o manieră transversală a complexităţii ansamblurilor de elemente componente, a mărimii
lanţului între furnizori şi clientul final, de diversitatea parametrilor (previziuni, comenzi,
game de produse, nomenclatoare, capacitate de transport, dimensiunea stocurilor,
planificarea cererii) de volumul de date disponibile şi de nivelul deciziilor implicate.
Nu exista încă un model universal de SCM pentru o întreprindere care să fi fost
adaptat la soluţiile şi specificul de activitate, ce ţin de diferite contexte, în funcţie de tipul
industriei şi de problematica sa, ca ex. industria de procese chimice nu necesită aceleaşi
soluţii ale SCM ca industria manufacturieră de automobile.
Din acest punct de vedere trebuie să distingem două etape importante ale SCM-ului:
- pregătirea (activitate coordonată şi sincronizată de planificare succesivă inversă:
cererea comercială, producţie, transport aval, intern amonte, aprovizionarea);
- execuţia (pilotarea şi supravegherea realizărilor funcţiilor – achiziţii, producţie şi
aprovizionare, distribuţia globală, pentru angajarea de instrumente şi locuri de muncă
în sistemul ERP).
ERP trebuiesc personalizate şi completate pentru un anumit nivel de animare care
permite de a urmări coerenţa acţiunilor, adecvarea previziunilor şi a realizărilor prin
raportarea la strategia şi obiectivele logistice ale companiei.
Aceste nivele de animare permite măsurarea şi analiza performanţei partenerilor
(actorilor) din lanţul logistic şi necesitatea de a primi informaţi de la ultimii, prin utilizarea
indicatorii de rezultate:
x rata de deservire globală, a canalul de distribuţie, a produsului, a clientului,
furnizorului, de ex. o rată de 95% poate părea insuficientă, deoarece 5% din cazurile
neacoperite a livrărilor sunt efectuate cu o întârziere excesivă sau poate produce
satisfacţie dacă întârzierile sunt compatibile cu exigenţele clienţilor – contractul
clienţilor poate specifica o rată de deservire de 95% cu solde de comenzi de 5%
livrate nu mai târziu de J+5 zile.
x costul logisticii evaluează de exemplu valorificarea stocurilor mediu lunar ale
fiecărui intervenient ;i nu stocul de materii prime şi componente, în curs de
producţie, de produse finite şi în curs de livrare (plecare ieşire) de la producător la
distribuitor.
În tabelul următor sunt prezentate pistele de pilotaj pentru un lanţ logistic global ,
influenţe produse asupra organizaţiei şi prescripţiile strategice ce se impun a fi utilizate.
Tabelul nr. 9.1. Pistele de pilotaj pentru un lanţ logistic global

Efect potenţial pentru proces
Aprovizionare Producţie Distribuţie SCM Acţiuni
Situaţii întâlnite pe fluxuri utile
Cost Termen Cost Termen Cost Termen Cost Termen
APROVIZIONARE
Sisteme de gestiune
Q livrată < Q comandată ↑ ↑ ↑ ↑ ↑ ↑ ↑ ↑ 1
Q livrată > Q comandată ↑ → → → → → → → 2
Livrare în avans ↑ → → → → → → → 3
Livrare întârziată ↑ ↑ ↑ ↑ ↑ ↑ ↑ ↑ 4
Stocul de materii prime şi componente
Q aprovizionată > Q economică = Stoc mediu
ridicat ↑ → → → → → → → 5
Q aprovizionată < Q economică = Stoc mediu
scăzut ↓ ↑ → ↑ → ↑ → ↑ 6
PRODUCŢIE
Sisteme de gestiune
Flux împins, vânzări în scădere ↑ ↑ ↑ ↑ ↑ ↑ ↑ ↑ 7
Flux împins, vânzări în creştere → → ↑ → ↑ → ↑ → 8
Flux tras, cerere comercială slabă ↑ ↑ ↑ ↑ → ↑ ↑ ↑ 9
Flux tras, cerere comercială foarte mare → → ↑ → → → ↑ → 10
Stocul de produse finite
Q produsă > Lot economic = Stoc mediu
ridicat ↑ ↑ ↑ → → → ↑ → 11
Q produsă < Lot economic = Stoc mediu
scăzut → → ↑ → → → ↑ → 12
DISTRIBUŢIE
Sisteme de gestiune
Autonomie, vânzări în scădere ↑ ↑ ↑ ↑ ↑ ↑ ↑ ↑ 13
Autonomie, vânzări în creştere → → → → → → → → 14
Integrare, vânzări în scădere → → → → → → → → 15
Integrare, vânzări în creştere ↓ ↓ ↓ ↓ ↓ ↓ ↓ ↓ 16
Stocul de distribuţie
Configurarea stocurilor crescute → → → → → → → → 17
Notă: - durata ciclului de aprovizionare este suma duratei interne şi externe ale
furnizorilor furnizorului şi ale clientului său;
- calitatea previziunilor este urmărita de ecartul dintre previziunea şi
realizarea fiecărui flux.
9.2. STRATEGII ŞI PISTE DE PILOTAJ PENTRU UN LANŢ

LOGISTIC
Exemplu furnizat în tabelul de mai sus permite ilustrarea diferitelor situaţii
operaţionale pentru cele trei fluxuri fundamentale unei organizaţii: aprovizionare, producţie,
distribuţie, cu indicarea consecinţelor în amonte/aval/global şi a căilor de progres pe care le
apără această analiză sumară. Analiza nefiind exhaustivă, încearcă să simplifice pentru a
clarifica mai bine orice situaţie practică, incitând cititorul la reflecţie ce este determinată şi
de domeniul de activitate şi particularităţile constructive ale firmei.
Pista de pilotaj 1- Q livrată < Q comandată

Furnizorul livrează în această situaţi doar cantităţi parţiale, de aceea întreprinderea
trebuie să gestioneze cu o mână de fier soldurile comenzilor rămase, a riscurilor de oprire a
producţiei şi a vânzărilor diferite sau a pierderii de clienţi ca urmare a neonorării comenzilor
angajate.
Prescripţii strategice: reconsolidarea (reconsiderarea) relaţiei furnizor – întreprindere,
posibile parteneriate, integrarea în amonte.
Pista de pilotaj 2 - Q livrată > Q comandată

Furnizorul livrează volume superioare faţă de comenzile primite prin utilizarea
politicii de comenzi minime. Dacă articolul este din clasa A, furnizorul transferă
întreprinderii costul său de posesie a stocului.
Prescripţii strategice : (re)negocierea comenzilor, dacă este posibil cu furnizorii care
asigură livrări eşalonate.
Pista de pilotaj 3 - Livrări anticipate

Furnizorii livrează în avans comenzile primite ceea ce determină pentru întreprindere
eforturi financiare mari deoarece trebuie să suporte cheltuielile financiare şi de punere în
stocaj neprevăzute (suprafaţa de stocaj este de obicei limitată).
Prescripţii strategice: negocierea şi renegocierea cu furnizorii a unui calendar adecvat al
livrări în funcţie de planul de producţie.
Pista de pilotaj 4- Livrări întârziate

Furnizorul livrează cu întârziere comenzile primite de la întreprindere şi în această
situaţie ea procedează la majorarea comenzilor sale pentru a evita ruptura de stoc şi
eventualele opriri ale producţiei, a lipsei de produse finite disponibile la vânzare.
Prescripţii strategice - analizarea împreună cu furnizorul a cauzelor care determină
întârzierile şi punerea în practică a unui plan de acţiune pentru ameliorarea acestora.
Pista de pilotaj 5 - Q aprovizionată > Q economică

Stocul mediu de materii prime şi componente este foarte ridicat şi generează
supracosturi care determină creşterea cheltuielilor de stocaj.
Prescripţii strategice – analiza metodelor de calcul şi ajustarea în interior sau
împreună cu furnizorul a cantităţii comandate, dacă cantitatea comandată corespunde unui
nivel minim de comenzi (cererea de livrări eşalonate înaintea studiului de transport).
Pista de pilotaj 6 - Q aprovizionată < Q economică

Stocul mediu este mult sub nivelul optim şi determină apariţia riscul de ruptură de
stoc, oprirea producţiei şi pierderea de vânzări.
Prescripţii strategice – analiza metodelor de calcul şi ajustări periodice.
Pista de pilotaj 7 - Fluxuri împinse, vânzări în creştere

Creşterea vânzărilor antrenează o creştere a previziunilor comerciale (sistemul fluxuri
împinse). Inerţia sistemul MRP2 poate antrena producţie decalată şi generarea de
suprastocuri şi de întârzieri în livrarea de produse către distribuitori şi clienţi.
Prescripţii strategice – dezvoltarea şi activarea de sisteme de ascultare a clienţilor

(dispozitiv ECR) pentru ameliorarea reactivităţii întreprinderii.
Pista de pilotaj 8 - Fluxuri împinse, vânzări în scădere

Scăderea vânzărilor antrenează o diminuare a volumului de previziuni comerciale
(sistemul flux împins), inerţia sistemului MRP2 generează de obicei suprastocări care se vor
reflecta la distribuitori prin apariţia de suprastocuri.
Prescripţii strategice – punerea în aplicare a unei coordonări transversale a
distribuţiei, producţiei şi aprovizionării, reuniuni curente sau săptămânale în funcţie de tipul
de reţea comercială.
Pista de pilotaj 9 - Fluxuri trase tensionate, cerere comercială ridicată

O creştere accentuată a cererii comerciale antrenează supracosturi la toate stadiile
întreprinderii (aprovizionare în regim de urgenţă, prelungirea programului pentru activitatea
de producţie, livrări exprese doar pentru anumiţi clienţi) şi degradează rata de deservire pe
ansamblul lanţului logistic.
Prescripţii strategice – reconsiderarea capacităţii de anticipare, a relaţiei întreprindere
– client (cererea comercială) şi întreprindere – furnizor (cererea de aprovizionare).
Pista de pilotaj 10 - Fluxuri trase tensionate, cerere comercială în scădere

O scădere puternică a cererii comerciale antrenează riscul de subutilizare a resurselor
de producţie (umane, utilaje şi maşini) şi creşterea costului de producţie.
Prescripţii strategice – ca şi în cazul precedent, întreprinderea trebuie să fie aprope de
clienţii săi prin puterea anticipării, iar dacă fenomenele devin durabile, pentru reconsiderarea
relaţiilor amonte cu furnizorii şi în aval cu clienţii la noile condiţii de mediu.
Pista de pilotaj 11 - Q produsă > Lot economic

Fabricarea de loturi superioare lotului economic generează suprastocuri de producţie,
prin urmare acestea se pot întinde de la stocurile de materii prime şi componente, de
producţie, dar egale cu stocurile de distribuţie.
Prescripţii strategice - punerea în aplicare a unei coordonări transversale a
distribuţiei, producţiei şi aprovizionării.
Pista de pilotaj 12 - Q produsă < Lot economic

Stocul mediu este mai mic faţă de nivelul cerut, fiind însoţit de o creştere a costurilor
de producţie.
Prescripţii strategice – un studiu de repartizare a producţiei sau o actualizare a
cantităţii lotului economic de fabricat se recomandă a fi necesare.
Pista de pilotaj 13 - Sisteme de gestiune automate, vânzări în scădere

În cazul în care informaţiile de la distribuitori nu sunt accesate şi de producători în
timp util (instantaneu), suprastocurile riscă de a apărea pe întregul lanţ logistic.
Prescripţii strategice – integrarea unui sistem de distribuţie, real şi sincronizat cu
sisteme MRP, pot reduce supracosturile induse de un sistem autonom.
Pista de pilotaj 14 - Sisteme de gestiune automate, vânzări în creştere

În cazul în care vânzările nu se repercutează rapid ca evoluţie pe piaţă, sistemul de
producţie acţionează de obicei cu întârziere. Stocurile de distribuţie nu corespund cereri în
creştere şi rata de deservire a clienţilor se degradează. Cu toate acestea în timp pentru o

anumită durată costul de distribuţie se diminuează (costurile fixe se repartizează pe un volum
de vânzări în creştere).
Prescripţii strategice – integrarea unui sistem de distribuţie, real şi sincronizat cu
sistemul MRP, poate permite ameliorarea reactivităţii întreprinderii pentru a face faţă unei
cereri comerciale în creştere.
Pista de pilotaj 15 - Sisteme integrate, vânzările în scădere

Această situaţie poate determina apariţia în reţeaua de distribuţie a unui suprastoc.
Prescripţii strategice – reconsiderarea ascultării clienţilor şi elaborarea de previziuni
comerciale pentru a se proteja (valorifica) declinul. Analiza cu furnizorii şi producătorii a
cauzelor care determină apariţia fenomenului şi punerea în practică a unui plan de acţiune
sunt acţiunile necesare a se întreprinde.
Pista de pilotaj 16 - Sisteme integrate, vânzările în creştere

Creşterea vânzărilor de produse determină o scădere a stocurilor pe termen scurt,
scădere care poate fi compensantă printr-o actualizare a previziunilor vânzărilor pentru
perioadele următoare.
Prescripţii strategice – adaptarea sistemelor integrate la variaţiile vânzărilor
(difuzarea rapidă a informaţiilor de la distribuitori până la producţie şi aprovizionare).
Pista de pilotaj 17 - Configurarea unui stoc ridicat

Arhitectura fizică a unei reţele de distribuţie cuprinde numeroase nivele, plecând de
la o cerere care nu poate fi coordonată; stocurile de distribuţie sunt foarte importante şi cu
greutate asupra costurilor de distribuţie.
Prescripţii strategice – reanalizarea arhitecturii reţelei de distribuţiei (optimizarea
numărului de antrepozite, platforme şi depozite).
9.3. MIZELE ŞI IMPACTUL SCM ASUPRA ORGANIZAŢIEI
În funcţie de tipul de întreprindere şi de mediul economic, mizele de aplicare ale unui

SCM performant pot fi:
- reducerea stocurilor,
- ameliorarea calităţii serviciilor,
- reducerea costului de transport,
- reducerea timpului şi a ciclului de aprovizionare – fabricare,
- reducerea pierderilor de productivitate,
- creşterea flexibilităţii şi a adaptării la schimbările manifestate pe piaţă,
etc.
În acelaşi timp oportunităţile şi impactul SC sunt multiple şi referitoare la:
strategia piaţă / clienţi (mix-ul produsului, canale de distribuţie, politica de
service) şi a deciziilor strategice ale firmei (a fabrica sau a cumpăra, parteneriatul cu
furnizorii, politicile de alianţe);
concepţia produsului (diferenţiere întârziată, reducerea numărului de
componenete pentru produs), concepţia proceselor (flexibilitate în amontele lanţului);
suport de reîncărcare (la nivelul stocurilor), reparaţii (reducerea ciclului de

reparaţii, timpul de service , optimizarea resurselor),
resursele deţinute - de distribuţie (externalizarea şi configurarea reţelei),
resurse de producţie (gradul de specializare, nivelul de flexibilitate), externalizarea
activităţilor, pilotarea celor de bază,
sistemul informaţional – tehnologie de comunicaţie, integrarea sistemelor
(sisteme ERP, motorul de optimizare / simulare , planificare/ordonanţare), soft integrat de
procese,
măsurarea performanţei – indicatorii globali de performanţă operaţională
(cerere, service, clienţi, stocuri, producţie, achiziţii), indicatorii financiari şi ai controlului
de gestiune (costul procesului / activităţilor).
Noile tehnologii oferă oportunităţi egale de punere în practică a SCM aşteptând să se
traseze şi soluţii colaborative între întreprinderile participante sau comunităţii (piaţă digitală,
prestaţii virtuale) şi metodologice. Un proiect de implementare a SCM comportă 3 faze
recomandate de studiat:
I) Studierea oportunităţilor şi a slăbiciunilor. Această fază se face pentru fiecare
obiect de activitate, a nevoilor şi evaluarea câştigurilor (ROI), identificarea levierului major
de optimizare pentru o reformulare atentă a pieţei şi un bilanţ de benchmarking, o comparare
cu bunele practici sectoriale, ţinându-se cont de oferta tehnologică.
II) Studii de definire a soluţiilor şi a ţintelor alese. Această fază implică stabilirea
finalităţii pentru întreprindere (reformularea mizelor şi a levierului), de definire a modelului
de SC ( proces – ţintă, reguli de gestiune, arhitectura sistemului informatic) şi condiţiile de
punere în aplicare pentru întreprindere (gestiunea schimbării, integrarea sistemelor
informatice existente, noile evoluţii în domeniu).
III) Studiul de implementare. Noile misiuni în fazele de implementare cuprind:
însoţirea de punere în practică şi integrarea de softuri, gestiunea schimbării (sensibilizarea
problemei sau schimbarea, planul de comunicare, reţetele aplicative şi organizaţionale);
managementul diferitelor faze (prototipurile, realizarea pilotajului – simulări, angajări de
personal cu noi cunoştinţe).
Noile aşteptări în afaceri determinate de SCM se referă la căutarea unui răspuns cert
pentru următoarele probleme:
Ce valoare pot să aduc clienţilor mei (auditarea lanţului valoric)?
Care este oferta de servicii pentru acest client (atractivitatea clientului şi oferta de
servicii)?
Cum trebuie să evolueze relaţiile mele cu clienţii şi cum trebuie să fac modelul
meu de flux ( modele de afaceri / flux)?
Care SCM trebuie pus în aplicare (reconfigurarea lanţului existent sau crearea
unui nou lanţ) plecând de la tehnologie (infrastructura tehnologică)?
Arhitectura planificării - pentru a urma o arhitectură precisă de planificare trebuie
identificate deciziile de planificare pe baza modelelor de ofertă şi a fluxului, apoi se vor
caracteriza (orizont, frecvenţă, condiţii de apariţie) pentru a le face emergente arhitecturii
de grupuri omogene (familii de produse) şi în final indicând interfaţa între nivelurile
ierarhice cu funcţiile conexe.
Modelarea /optimizarea /simularea – sunt noile chei ale aplicării tehnologiei SCM-
ului:
la nivel de modelare este util de înţeles schema fluxului, procesele
tranzacţionale şi arhitectura de planificare internă sau colaborativă,
la nivel de optimizare este util de înţeles optimizarea liniară cu / fără
intrări, programarea dinamică şi algoritmul genetic,
la nivel de simulare înţelegând simularea dinamică de fluxuri, intrările şi
ieşirile, parametrii financiari obţinuţi.
Internetul – determină levierul SCM şi este unul din factorii cheie de succes a
comerţului electronic pentru un vânzător, sau echivalent cu e-procurement pentru un
achizitor. Internetul a determinat transformarea profundă a modelelor de organizare şi de
pilotaj ale SCM-ului, impactul globalizării procesului de aprovizionare, de producţie, de
transport şi de distribuţie în contextul întreprinderilor în aşteptare. Rapiditatea,
flexibilitatea, fiabilitatea sunt cele trei fundamente ale e-business ca răspuns la noile
exigenţe în deservirea clienţilor: automatizarea proceselor de execuţie, colaborările cu
parteneri (furnizori, producători, distribuitori, transportatori, clienţi), capacitatea de a da
imediat un răspuns la termenul indicat şi care trebuie respectat, utilizarea unui preţ optimal
pentru fiecare produs şi în funcţie de cererea manifestată pe piaţă.
Aplicaţia 9.1.
Pentru organizaţia la care dvs. lucraţi care sunt cele mai întâlnite piste de pilotaj?
Care sunt prescripţiile strategice utilizate de managerul companiei? Dar cele recomandate?

NOUA COMPETIŢIE

necesar pentru înţelegerea problematicii activităţii de logistică prin anticiparea noii
competiţii internaţională. După parcurgerea textului acestei unităţi de învăţare, a
bibliografiei recomandate şi a soluţionării aplicaţiilor veţi fi capabili:
- să înţelegeţi cum au obţinut rezultate deosebite companii celebre;
- să reduceţi impactul negativ determinat de erorile care au apărut chiar şi la
organizaţii celebree.
10.1. NOUA COMPETIŢIE - EMOŢIA VICTORIEI

Felul în care îţi administrezi lanţul de distribuţie poate crea sau distruge compania ta.
Unele dintre cele mai de succes afaceri din ultimii 20 de ani au constat în găsirea unor căi
eficiente de livrare a produselor către clienţi, dar au fost şi câteva eşecuri răsunătoare. Este un
joc cu o miză mare, în care nu există multe opţiuni de joc; dacă compania realizează un
produs fizic, devine parte dintr-un lanţ de distribuţie, iar succesul depinde de cea mai slabă
verigă a acestui lanţ. De ce? Pentru că natura competiţiei este desprinderea de disputa clasică
dintre companii.
Siemens CT of Forhheim - Germania, este firma care produce aparatele pentru
tomografie cu raze X pentru spitalele şi laboratoarele din întreaga lume. Un asemenea aparat
costă în jur de jumătate de milion de dolari şi sunt făcute la comandă pentru fiecare client.
De-a lungul anilor, Siemens CT s-a confruntat cu costuri ridicate şi preţuri scăzute, fapt ce îi
ameninţat poziţia de piaţă. Răspunsul concernului a fost încercarea de a reface în totalitate
modul de onorare, asamblare şi distribuţie a produselor sale. Au renunţat la două dintre
nivelele ierarhice de management, au restructurat întreaga companie, au înfiinţat cu succes
lanţul de distribuţie şi au lăsat creativitatea liberă. Printre schimbări, echipa a îmbunătăţit
relaţiile cu clienţii, au eliminat toate depozitele interimare şi au adoptat tehnica de producţie
just in time, iar pentru clienţii din afara CT a primit un premiu pentru lanţul lor de distribuţie
care a fixat un nou standard pentru practicile Europei au optat pentru livrarea par-avion.
În prezent Siemens obţinute din industria sa. Timpul de livrare a scăzut de la 22 de
săptămâni la doar 2 săptămâni. Rata livrărilor făcute la timp a crescut de la 6O% la 99,3%.
Care au fost costurile acestor minunate rezultate? Zero - aceste câştiguri în performanţă au
fost acompaniate de reducerea cu 40% a inventarului, cu 50% a spaţiul de lucru, reducerea
timpului de asamblare cu 76% şi o reducere a costului total cu 30%. De asemenea compania
a reuşit să-şi dubleze producţia până la 1.250 de aparate pe an fără să-şi mărească însă
facturile.
Succesul imens al companiei Siemens ar fi greu de egalat, însa nu este singura
companie care se gândeşte la reinventarea lanţului de distribuţie. La sfârşitul anilor '90,
compania Gillette, un "distribuitor de mărfuri în valoare de peste 9 miliarde $”, s-a văzut pusă
127 Lect. dr. Nelu FLOREA - Unitatea de studiu nr. 10. Noua competiţie
în faţa unei scăderi a acţiunilor din cauza măririi costurilor. În ianuarie 2000 a creat un nou
grup operaţional, ce combină cumpărarea, împachetarea, logistica şi managementul
materialelor într-un singur departament cu autoritatea de a-şi reface în totalitate lanţul de
distribuţie. În cursul următoarelor 18 luni, grupul a reuşit să reducă în totalitate inventarul
lanţului cu 30%, eliminând pierderi de materiale pentru 40 de zile în valoare de 400 milioane
$. Lanţul de distribuţie al organizaţiei crede că abia acum începe să dea rezultate, chiar dacă
a economisit deja pentru companie 90 milioane $.
Aceste victorii au făcut subiectul celor mai noi ştiri, însă nu reprezintă nimic nou în
tehnicile pe care aceste companii le-au adaptat. La sfârşitul anilor '80, Chrysler Corporation
era în stadiul de faliment, sfârşind o decadă cu pierderi în valoare de 664 milioane $.
Disperaţi după o modalitate de refacere a companiei s-au hotărât să urmeze modelul
fabricanţilor de automobile japonezi. La fel cum Siemens şi Gillette o vor face un deceniu
mai târziu, Chrysler formează o nouă echipă multifuncţională ce va îmbina designul,
ingineria, producţia, procurarea materialelor, marketingul şi finanţele şi, de asemenea, avea
autoritatea de a reface lanţul de distribuţie. Echipa a tăiat baza furnizorilor în două grupe şi
apoi a adus restul de furnizori într-un nou design pentru maşini de nouă generaţie, şi a
dezvoltat o abordare a relaţie de lungă durată bazată mai mult pe încredere. In loc să
plătească în continuare preţurile mari din trecut, Chrysler a rugat furnizorii să găsească o
metodă prin care să economisească bani. Cel mai surprinzător, compania s-a oferit să împartă
economiile cu furnizorii şi nu să le treacă doar în contul Chrysler.
Chrysler a numit programul său de economisire efortul furnizorilor pentru reducerea
costurilor sau SCORE. Compania a anunţat extinderea programului SCORE în 1990 pentru o
bază mai mare de furnizori. Odată ce furnizorii au realizat că nu este o şmecherie - Chrysler
chiar respecta parteneriatele cu furnizorii şi împărţea câştigurile - ideile de economisire au
început să apară. In 1995, compania a implementat 5300 de idei propuse de furnizori, ce au
dus la economisirea a 1,7 miliarde $ net/ anual. Costurile dezvoltării unui nou model a scăzut
cu 40%, şi timpul de concepere a scăzut de la 234 de săptămâni la 160. În acelaşi timp,
profitul Chrysler pentru un automobil vândut a crescut de la 250$ în jurul anilor1980, la
2110$ la mijlocul anilor '90, o creştere de 844%. Chrysler nu e singura companie ce s-a
salvat de la faliment reinventându-şi lanţul de distribuţie.
În 1997 Apple Computer pierdea anual 1 miliard $ şi se afla în stadiul de faliment. Cea
mai vizibilă schimbare a fost să-1 readucă pe Steve Jobs, dar schimbarea radicală a venit de
asemenea din refacerea lanţului de distribuţie. Dintre schimbări, Apple a renunţat la 15 din cele
19 produse, a adoptat tehnica de "just in time" pentru producţia celor rămase, au refăcut
sistemul de previziune a vânzărilor şi au început să minimalizeze inventarul. În doi ani, compania a
trecut de la valoarea unei luni de inventar de 437 milioane $, la valoarea a câteva zile, de 25
milioane $. Inventarul a scăzut cu 94%, profitul avea o creştere de 40%, şi drept dovadă
Apple continuă să existe pe piaţă.
Că tot veni vorba de firmele ce încă există, Amazon.com Inc, una din puţinele site-uri
rămase pe piaţă, a anunţat pentru prima oară profituri în ultimul semestru din 2001. Acest
profit nu a fost realizat ca o relansare a comerţului via internet, ci ca rezultat al unei intensive
şi grele încercări de refacere a lanţului de distribuţie a companiei.
Problemele au fost atât de mari încât 12% din profitul inventariat a fost repartizat
către o locaţie de depozitare greşită, rezultând astfel o mare pierdere de timp şi energie
pentru companie, în încercarea sa de a-şi recupera propriile bunuri. Un an mai târziu, după
instalarea unui inventar mai riguros, compania pierdea doar 4% - departe de perfecţiune, dar
totuşi o îmbunătăţire. Amazon începuse de asemenea să-şi recombine transporturile pentru a
economisi, trimiţându-şi astfel 40% din transporturi în camioane încărcate şi ducându-le
direct în oraşele de destinaţie. Rezultatul - 18% reducere a inventarului, scoaterea a 31

milioane $ valoarea mărfii suspendate din cărţile Amazon, reducerea cu 17% a cheltuielilor
realizate, făcând astfel economii de 22 milioane $. Aceste economii par mici în comparaţie cu
exemplele precedente, dar la Amazon profitul net al firmei e de 5 milioane $ şi nu ar fi fost
posibil fără ele.
Succesele reuşite de Siemens, Gillette, Chrysler, Apple şi Amazon ilustrează
impactul uimitor al lanţului de distribuţie asupra costurilor operate în afaceri. Aceste
economii sunt vitale, iar managerii ştiu asta foarte bine: reducerea costurilor este motivul
principal pentru care companiile iniţiază planuri de îmbunătăţire a liniei de distribuţie. Dar
există însă o oportunitate mai mare: îmbunătăţirea lanţului de distribuţie este bună pentru linia
de jos, dar şi pentru linia de sus. Îmbunătăţirea lanţului de distribuţie poate oferi companiei un
mare avantaj competitiv, iar câteodată acest avantaj este suficient pentru a reface o întreagă
structură a industriei.
Cel mai important exemplu de acest fel de victorie este modul în care Dell Computer
a demolat restul companiilor din industria computerelor. Computerele personale, prioritare
celor de la Dell, erau fabricate în serie, distribuite lanţurilor de magazine de desfacere, şi mai
apoi vândute individual către clienţi. Funcţiona, dar era nevoie de inventarieri masive, iar
clienţii erau relativ limitaţi în fixarea configuraţiilor.
Dell a schimbat totul adoptând metoda vânzării directe, fabricând fiecare calculator la
comandă şi distribuindu-1 direct la client. Fiind iniţial o linie de vânzări online, Dell a fost
printre primele companii ce au recunoscut adevăratul potenţial al internetului, vânzând astfel
primul computer online în 1996. Patru ani mai târziu făcea 50milioane$ zilnic din vânzările
pe site-ul web. In 2001, Dell devenea cel mai puternic producător de computere personale
din lume, poziţie pierdută după creşterea celorlalţi lideri de piaţă - HP şi Compaq.
Învăţămintele comune cu care Dell a reuşit erau concepute dintr-o combinaţie a
vânzărilor directe cu producerea la comandă, însă Dell nu a fost prima companie care a
încercat această strategie. Ceea ce a făcut succesul companiei a fost modul în care a aplicat
această strategie. Dell este absolut neîndurător cu privire la pierderile cauzate de lanţul de
distribuţie. Furnizorii sunt foarte aproape de liniile de asamblare Dell, iar livrarea
componentelor se face în timp real. Monitoarele sunt trimise direct de la companiile
producătoare odată cu componentele Dell, şi ajung în cutii Dell direct la clienţi.
Compania a plănuit şi a făcut previziuni ajungând la nivel de ştiinţă, şi se bucură
astfel de un mare avantaj economic - primeşte banii pentru calculatoare înainte măcar să
plătească componentele. Perfecţiunea acestor tehnici dau companiei un plus de 5% profit ca
avantaj faţă de competitori, un avantaj virtual în ceea ce acum înseamnă piaţă comodă.
Lanţurile de distribuţie sunt la fel de vechi ca şi comerţul, dar oportunităţile care le
prezintă în prezent sunt fără precedent. Producţia modernă a trecut la reduceri imense de
timp şi costuri în procesul de producţie, încât le conferă un mare avantaj faţă de competitori.
Ca inginer în afaceri Michael Hammer a publicat aceste strategii în cartea sa "Agenda", lanţul
de distribuţie fiind considerat ultima ramură neatinsă a aurului afacerilor.
Exemplele pentru această secţiune arată clar că această ramură este foarte importantă,
însă nimeni nu ştie care este adevărata valoare deoarece abia acum este descoperită. Astăzi
managementul lanţului de distribuţie este de departe mai important decât producţia; atât de
mult încât chiar este posibil, aţa cum Nike sau Cisco Systems au demonstrat-o, aceste firme
dominând piaţa cu un produs fără să deţină însă foarte mult ca fabrică proprie. Viitorul
lanţurilor de distribuţie se arată foarte strălucitor.
10.2. NOUA COMPETIŢIE - AGONIA ÎNFRÂNGERII

Minimalizarea lanţurilor de distribuţie reprezintă o sabie cu două tăişuri.
Minimalizarea ca îndeletnicire poate deschide pieţe noi care, manevrate impropriu, duc la
autodistrugere. Cu toate beneficiile pe care le prezintă o manevrare corectă, manevrarea
incorectă poate fi o catastrofă.
La sfârşitul anilor 1990, lanţul de distribuţie Kmart Corporation avea un handicap în
a egala ofertele Wal-Mart sau Target, iar în afacerile de tip retail discount-urile înseamnă totul.
Mai rău, când compania a reuşit să-şi recâştige clienţii cu ofertele Blue Light, produsele nu se
găseau în magazine când clienţii au venit să le cumpere; lanţul de distribuţie nu le-a putut
livra la timp pentru vânzare, chiar dacă au fost destule avertismente înainte.
Kmart a decis că e nevoie de o nouă tehnologie pentru a rezolva această problemă. In
mai 2000, compania a anunţat investiţii fără precedent de 1,4 miliarde $ în software şi
servicii pentru revizuirea lanţului de distribuţie, incluzând şi software pentru administrarea
depozitelor de la compania EXE Technologies şi sisteme de planificare de la i2
Technologies. Un an şi jumătate mai târziu, înainte ca sistemele să pornească, Kmart a
anunţat că renunţă la majoritatea programelor ce le-a achiziţionat primind astfel anulări de
comenzi în valoare de 130 milioane $.
Ce nu a funcţionat? Se pare că nimic, dar compania a admis o lipsă de inspiraţie în
strategia sa, spunând că este nevoie de refacerea lanţului de distribuţie înainte de
implementarea sistemelor. Aceasta era şi soluţia, dar se pare că prea târziu. Nu mult după
anularea comenzilor, Kmart a anunţat că va cumpăra soft pentru managementul depozitelor în
valoare de 600 milioane $ de la Manhattan Associates, iar că această achiziţie le va rezolva
problemele. Probabil într-un ultim efort de a pune presiune asupra lanţului său de distribuţie,
Kmart a anunţat de asemenea că va închide 250 de magazine. Rezultatul - compania se află
acum în faliment.
Chiar şi companiile care au făcut-o odată bine pot greşi. După ani întregi de succes cu
programul său ,,SCORE", Chrysler a terminat faimoasa ,,fuziune a egalităţii" care a condus la
Daimler-Chrysler. Ca şi fuziunea în sine programul ,,SCORE" a eşuat rapid, iar relaţiile cu
furnizorii s-au deteriorat, zilele luminoase ale lui Chrysler au trecut deja.
Nike, compania virtuală ce a devenit astăzi cea mai mare companie de încălţăminte, a
reuşit de asemenea să analizez şi să rezolve problemele în lanţul său de distribuţie. In
februarie 2001, compania anunţase că a înregistrat pierderi de 100 milioane $ din vânzări din
cauza problemelor din lanţul de distribuţie. Soluţia a venit imediat după ce compania a
aplicat sistemului de planificare de la i2 Technologies. După un an de muncă în instalare,
Nike a decis că era timpul să facă schimbarea, dar noul sistem a generat imediat distrugeri
asupra lanţului. Nike i-a acuzat pe cei de la i2 Tehnologies, preşedintele lor spunând: "Asta
primim noi în schimbul celor 400 milioane $?" Vânzătorul, răspunzând, a afirmat că Nike a
introdus sistemul prea repede, sistemul ar fi avut nevoie de anumite îmbunătăţiri. Oricine a
fost vinovatul, amândouă companiile au pierdut foarte mult. Acţiunile Nike au scăzut cu
20% în ziua în care s-a făcut anunţul, iar acţiunile i2 cu 22% în aceeaşi zi.
Chiar şi Cisco Systems, modelul perfecţiunii în managementul lanţurilor de
distribuţie, este capabilă de unele greşeli. In mai 2001, compania a anunţat că a trebuit să
renunţe la 20% din inventar, ca fiind inutilizabil - în valoare de 2,2 miliarde $, cea mai mare
renunţare de inventar din istoria afacerilor. Problema a apărut în urma unei lipse de
comunicare la nivelul înalt al lanţului de distribuţie. Cisco era un competitor cu contracte

imense pe o piaţă în creştere a componentelor pentru calculator. Neavând o capacitate de
producţie proprie, Cisco a pasat toate cererile anticipate direct către producătorii contractaţi.
Acei furnizori au adăugat asta la cererea care se prevedea din partea competitorilor Cisco,
unii dintre ei luptându-se pe acelaşi segment, iar fiecare antreprenor a analizat cererea
independent, ducând la dublarea sau chiar triplarea facturii pentru aceeaşi marfă. Rezultatul -
furnizorii de componente lucrau suplimentar pentru a-şi onora comenzile ce nu erau
niciodată plasate, iar Cisco a terminal golindu-şi "punguţa".
După cum este ilustrat în aceste exemple, eşecul lanţurilor de distribuţie pot fi extrem
de costisitoare. Dar există şi un preţ mai mare decât scăderea imediată a fluxului monetar.
Nike şi i2 au pierdut 1/5 din valoarea la bursă în aceeaşi zi în care Nike a făcut anunţul.
Impactul acestor căderi este excepţional, însă producerea lor nu. Un studiu recent realizat de
Georgia Tech a examinat peste o mie de articole despre lanţurile de distribuţie între 1989 şi
1999, căutând să vadă dacă aceste articole au avut un impact asupra preţului acţiunilor.
Răspunsul pe care 1-au aflat a fost un imens da: companiile ce anunţau ca au anumite
probleme aveau o scădere de 1,5% în prima zi a anunţului. Când cercetătorii au analizat
preţurile acţiunilor cu 6 luni înainte şi 6 luni după anunţ, au descoperit că preţurile îşi
începeau scăderea cu mult înainte de publicarea articolelor, sugerând că veştile proaste au
,,obiceiul" să se răspândească repede, iar preţurile arătau că nu mai erau şanse de revenire la
acelaşi nivel . Scăderea totală în cursul unui an era de 18,5 %.
Această scădere ale procentajelor sunt evident mari, dar impactul este mai bine
conturat de actualele cotări la bursă. In ziua anunţului, cea mai mare scădere ale valorii
acţiunilor deţinute de companie a fost de 143 milioane $, de-a lungul unui an, pierderea totală
era de peste 350 milioane $. Dar până şi această estimare nu arată adevăratul impact,
deoarece preţurile creşteau anual cu 15 %, iar adevăratele pierderi ar putea fi chiar duble. Dar
şi prin aplicarea celor mai complexe metode de calcul, considerând doar pierderile zilnice,
concluzionăm că cele 1131 de probleme semnalate asupra lanţului de distribuţie au cauzat
pierderi totale de 160 miliarde $. În mod clar piaţa nu are un răspuns pozitiv asupra
eşecurilor lanţurilor de distribuţie.
De asemenea studiul a scos la iveală că investitorii nu sunt cei care au cauzat
problema. Când compania care face anunţul acceptă vina incidentului, acţiunile scad cu 7,1%.
Când a dat vina pe furnizori acestea au scăzut cu 8,3%. Iar când vina a căzut pe clienţi - de
obicei pentru că-şi schimbau cererea în perioada de livrare - acţiunile au scăzut cu 10,9 %.
Mesajul este cât se poate de clar - dacă o companie anunţă o problemă cu lanţul de
distribuţie, va fi subapreciată la bursă, ne mai contând cine a fost vinovatul.
UN JOC CU MIZA MARE

De ce îmbunătăţirea lanţului de distribuţie are un impact aşa mare asupra succesului?
Pentru că acţiunile sunt aşa mari, iar deţinerea şi mutarea mărfii este un proces foarte scump.
Împreună, companiile americane cheltuiesc anual mii de miliarde pe an pentru lanţurile de
distribuţie, 10% din PNB. Aproape o treime din aceste sume sunt pentru menţinerea
inventarului, iar restul sunt pentru deplasarea mărfii şi doar puţin pentru schimbările în
administrare. Pe cât de mari par aceste sume, obişnuinţa ca ele să fie mai mari au determinat
la începutul anilor '80 să reprezinte 15% din PNB.
Dereglările din industria transporturilor cuplate cu reducerile de inventar au scăzut
totalul până la 10% la începutul anilor '90, şi au rămas stabile încă de atunci. Acelaşi
procentaj este valabil şi pentru companiile private care cheltuiesc o avere, până la 10% din
profitul net, pentru funcţionabilitatea lanţului de distribuţie.
Ce este diferit în calculele acestor companii, este avantajul imens pe care acestea îl au
în această privinţă. Un sondaj despre lanţurile de distribuţie realizat recent arată ca 9,8 % din
profitul companiilor este distribuit către lanţurile de distribuţie, o egalitate perfectă cu
valoarea totală calculată. Dar sondajul a scos la iveală şi faptul că un sfert - 25% din liderii
de piaţă - au avut cheltuieli în jur de 4,2% din profit. Aceste companii cheltuiesc mai puţin
de jumătate faţă de competitori, dându-le acestora doar 5% din profituri. Continuând
sondajul arată că decalajele nu se închid, ci din contra, se lărgesc. Mesajul transmis este clar
- dacă compania ta se află pe partea greşită a lanţurilor de distribuţie, cu atât mai rapid se va
face saltul final în gol.
Actualmente, avantajul este mai dramatic decât poate arăta acest calcul, pentru că în
afaceri un cent economisit nu-l egalează pe unul câştigat. In funcţie de profit se calculează
totul până la ultima monedă. Presupunem că reprezinţi o companie cu vânzări de 100 milioane
$, care are 10% costuri de distribuţie şi 10% profit net. Cum îţi poţi creşte profitul total cu
50%? O metodă este să creşti vânzările cu 50%, cum e arătat în mijlocul figurii date. Cealaltă
este să imiţi modelul companiilor de succes şi să scazi costurile cu lanţul de distribuţie la
5%, cum e arătat în ultimul tabel. La nivelul profitului total, această economie de 5 milioane $
este echivalentă cu vânzări de 50 milioane $. Deci este de preferat obţinerea profiturilor
printr-o creştere a vânzărilor şi nu printr-o reducere a costurilor; acestea sunt echivalente din
punct de vedere al profitabilităţii.
Fiind vorba de lumea reală, deşi anonimă, demonstraţia despre cum economiile pot
duce la profit este evidentă. O campanie mare de electronice a descoperit că avea în inventar
produse rămase pe stoc în valoare de 500 milioane $. Costul transportului era de 50% din
costul preţului, deci compania plătea anual 250 milioane $ doar pentru păstrare. Considerând o
marja de profit de 10%, era nevoie de vânzări de 2,5 miliarde $ pentru a echilibra acest exces
în inventar. In sectorul retail, unde marja de profit este de 2%, impactul economiilor poate fi
mai mare. Cu o marjă atât de mică, reducerea costurilor distribuţiei de la 10% la 8% - departe
totuşi de companiile de succes - poate creşte profiturile la fel de mult ca şi dublarea
vânzărilor.
Fiind vorba de un număr mare de acţiuni implicate în funcţionabilitatea unui lanţ de
distribuţie, încercarea de a trage de timp şi a obţine reduceri din costurile alocate lanţului de
distribuţie devine esenţială, deoarece cererea va deveni în viitor mult mai mare, iar
competitorii din ce în ce mai buni. În concordanţă cu opiniile experţilor financiari, o serie de
alţi factori presează lanţurile de distribuţie, incluzând perioada de valabilitate a produselor,
dezvoltarea de produse noi, creşterea cererii pentru modificări ulterioare, şi iniţiative intense
ale calităţii cum ar fi programul Six Sigma. Având această provocare de a face lanţul de
distribuţie să funcţioneze corect, probabil ca nu este un joc pe care-l puteţi juca, individual,
deoarece nimeni nu este calificat în astă privinţă. Orice companie care intră în contact cu un
produs face parte dintr-un lanţ de distribuţie, iar orice astfel de companie se va confrunta cu
astfel de probleme mai devreme sau mai târziu. Singura soluţie este eliminarea acestei
probleme acum sau să aşteptăm să ne distrugă ea mai târziu.
NOUA CONCURENŢĂ
Foarte puţine companii sunt pregătite să suporte noile presiuni asupra lanţurilor lor de
furnizori. Un studiu recent asupra conducerii companiilor de producţie de bunuri au
descoperit că 91% dintre acestea consideră managementul lanţurilor de furnizori ca fiind
foarte important sau decisiv pentru succesul companiilor proprii. Cu toate acestea mulţi au
recunoscut că au avut probleme cu furnizorii lor şi doar 2% şi-au considerat lanţurile ca fiind
excelente. Când au fost întrebaţi despre strategiile lor de îmbunătăţire a lanţurilor de
furnizori, 59% au declarat că firmele lor nu au nici un fel de plan strategic. Gândiţi-vă la
acest lucru pentru o clipă : prin propriile lor rapoarte, aceşti manageri şi-au dat seama că a
obţine un lanţ de furnizor este esenţial, şi ştiu că încă nu au făcut acest lucru, dar cei mai
mulţi nici măcar nu au formulat o strategie de rezolvare a acestor probleme.
Ar fi frumos să spunem că aceste rezultate sunt o excepţie, dar acelaşi tipar apare din
studiile efectuate: companiile au probleme cu lanţurile lor de furnizori, dar nu înţeleg într-
adevăr problemele şi cu atât mai puţin încearcă să le rezolve, iar cauza principală ar putea fi
aceasta - nu există nici un responsabil în companie pentru administrarea lanţurilor de
furnizori. Proiectarea creează produsul, marketingul stabileşte preţurile şi conduce
campaniile de publicitate, departamentul de vânzări încheie contracte cu clienţii,
aprovizionarea negociază cu furnizorii, departamentul de producţie controlează stocurile,
departamentul de logistică are grijă de transport, contabilitatea se ocupă de rulaj şi aşa mai
departe.
Toate activităţile cheie au loc în diverse locuri, cu diferite planuri şi cu scopuri
contradictorii. Chiar mai rău, multe dintre aceste grupuri ajung până la conducerea firmelor
înainte să cunoască practicile managementului obişnuit. Şi directorul companiei nu este
persoana potrivită pentru a plănifica şi a opera lanţul de furnizori. Luând în considerare acest
nivel de dezorganizare, nu este deloc surprinzător faptul că lanţurile de furnizori au scăpat de
sub control. Este uimitor faptul că aceste lanţuri încă mai funcţionează.
Evident, primul pas către recâştigarea controlului este să se constituie un grup de
oameni cheie care să ia deciziile din fiecare dintre grupurile de mai sus şi să fie făcuţi să
lucreze împreună. Aţi observat că toate succesele lanţurilor de distribuţie descrise în paragraful
de mai sus au început prin formarea unei echipe care să preia responsabilităţile asupra
lanţului? Acest lucru nu este o coincidenţă: echipele interdisciplinare sunt o temă recurentă
în companiile care au lanţuri de furnizori bune. Companiile cu cel mai mare succes merg mai
departe de obicei prin numirea unei singure persoane care să aibă întreaga responsabilitate
asupra lanţului de furnizori.
Chiar dacă o companie reuşeşte să formeze o echipă foarte bună pentru lanţurile de
furnizori, tot nu este în top. In ziua de azi, însăşi natura competiţiei se schimbă şi schimbarea
nu este uşor de asimilat. Încă de la Revoluţia industrială au fost lupte între companii, iar
armele au fost tehnicile de producţie. Proiectarea bună, producţia eficientă şi construcţiile de
calitate, chiar dacă nu sunt valabile în toate cazurile, au devenit calificările de bază pentru a
ajunge pe primele locuri. Acum, între competitorii serioşi, lanţul de furnizori face diferenţa
dintre câştigător şi cel care pierde.
Gândiţi-vă în felul următor - din punctul de vedere al consumatorului, lanţurile de
furnizori sunt irelevante. Toate negocierile strânse asupra preţurilor şi termenelor, toată
sincronizarea bine pusă la punct a livrărilor, toate întârzierile şi piedicile care fac produsele
să coboare în partea inferioară a lanţurilor - nici unul dintre aceste lucruri nu contează pentru
consumatori. Mulţi dintre ei nici măcar nu ştiu ce este lanţul de furnizori, cu atât mai puţin
apreciază problemele administrării unuia. In cursul obişnuit al evenimentelor, singura parte a
lanţului pe care o văd consumatorii este vânzătorul şi singura idee despre ceea ce se află mai
sus de vânzător se rezumă la noţiunea de marcă. Pentru ei totul se reduce la cine le poate oferi
cel mai bun produs la cel mai bun preţ.
Din punctul de vedere al unei companii individuale, acest lucru nu este corect. De ce
să sufere producătorul pentru că unui distribuitor i s-au terminat stocurile? Ar trebui ca
vânzătorul să piardă din vânzări pentru că un producător are probleme de calitate? Dar nu este
vorba despre corectitudine, este vorba despre câştigarea unui nou tip de competiţie. Noua
concurenţă nu mai este între companii, ci între lanţuri de furnizori. Dacă părţile unui lanţ pot
lucra împreună pentru a oferi cât mai multă calitate la un preţ cât mai mic, vor câştiga. Dacă
nu, vor pierde. În această ordine de idei, conflictele de interese şi influenţele politice între
departamentele funcţionale par probleme minore. Adevărata provocare nu este să-ţi convingi
proprii angajaţi să lucreze în echipă, ci să obţii toate companiile din lanţul tău de furnizori să
formeze o echipă cât mai mare care să lupte şi să câştige în noua competiţie.
Dar cum se poate aborda o problemă de o asemenea amploare? Este integrarea
verticală răspunsul? Oare tehnicile de colaborare între verigile lanţului de furnizori vor reuşi
să facă diferenţă? Este cumpărarea de software soluţia? Această secţiune este aici ca să
răspundă acestor întrebări, dar nu va da o soluţie rapidă: probabil că nu, nu prea este posibil
şi în nici un caz.
Această nouă competiţie este o revoluţie majoră şi afectează fiecare aspect al modului
în care se organizează şi operează companiile. Schimbarea cerută este atât de mare - şi
pericolul de a nu face tranziţia este atât de grav - încât Consiliul Naţional de Cercetare a
întocmit un studiu pentru a cunoaşte problema şi a-i ajuta pe producătorii americani să facă
faţă provocării. Au ajuns la concluzia că ne aflăm în mijlocul unei revoluţii fundamentale în
natura afacerilor, una care, în cuvintele lor - are potenţialul de a schimba peisajul industriei
la fel de dramatic ca şi Revoluţia Industrială. Dacă doriţi să supravieţuiţi în acest peisaj,
trebuie să înţelegeţi cum funcţionează lanţurile de furnizori - şi cum le puteţi face să
funcţioneze mai bine.
Preluarea controlului asupra propriului lanţ de furnizori este grea, dar nu imposibilă.
Dell, Wall-Mart şi alţi lideri ai lanţurilor de furnizori au reuşit nu pentru că au găsit o
formulă magică sau… au fost administrate de genii economice. Au reuşit pentru că au înţeles
problemele de bază ale lanţurilor de furnizori, s-au dedicat unor soluţii pe termen lung în
locul unor reparaţii de moment şi au avut curajul să fie fideli acestor soluţii până când au
funcţionat.
Nu vă pot ajuta la capitolul curaj, dar am explicat problemele şi vă pot arăta cum să
găsi cele mai bune soluţii, explicând modul în care lanţurile de furnizori funcţionează şi de
ce pot fi atât de dificil de administrat.
Aplicaţia 10.1.
Pentru organizaţia din care dvs. lucraţi care credeţi că vor fi viitoarele provocări?
Dintre erorile realizate în domeniul activităţii de logistică care credeţi că ar fi putut fi
evitate dacă dvs. eraţi responsabil cu această activitate?

SCM Complet

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

SCM Complet

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Unitatea de studiu nr. 1.

SUPPLY CHAIN MANAGEMENT: introducere,

1.1. REPERE TEORETICE PRIVIND SUPPLY CHAIN MANAGEMENT

Concurenţa acerbă din zilele noastre de pe pieţele globale determină introducerea de

Un angrosist acţionează ca un client atunci când cumpără bunuri de la producători, şi

1.2. EDIFICIUL SUPPLY CHAIN MANAGEMENT

Pentru a înţelege generic managementul lanţului de aprovizionare, trebuie să începem

clare primite de la producătorii de componente, transformând materiile prime în materiale şi

achiziţiona materii prime de la furnizori, transformarea lor în produse finite, şi livrarea de

O cultură organizaţională potrivită cu a firmei şi un angajament de aderare la

conducere. În practică - datoria de conducere poate fi îndeplinită fie de o companie

x durata relaţiei (diferenţiată de izvorârea sistemică sau locul acesteia);

planificare şi folosirea ultimilor noutăţi în dezvoltarea algoritmilor. Deoarece planificarea

Pentru a opera cu succes un lanţ de aprovizionare, sunt necesare mai multe

1.3. BAZELE SUPPLY CHAIN MANAGEMENT-ULUI

Termenul de SCM a fost definit de doi consultanţi: R. Oliver şi M. Webber în 1982.

întârzieri sunt incluse şi pot fi reprezentate ca numere în vârfurile arcurilor respective,

limitările cognitive, un model matematic al lanţului de aprovizionare poate fi generat şi folosit

Unitatea de studiu nr. 2.

2.1. ISTORICUL APARIŢIEI ŞI IMPORTANŢA LOGISTICII

finanţare. McDonald's oferă o combinaţie de mărfuri (burgeri, tacâmuri, ambalarea,

Realitatea este chiar mai complexă, deoarece fiecare organizaţie lucrează cu

Logistica este funcţia responsabilă pentru fluxul de materiale de la furnizori

geografice şi de timp între furnizori şi utilizatori sau consumatori forţează exportatorii în

d) Noile tehnologii - conjunctura economică superioară a favorizat

2.2. DEFINIŢII ŞI MODALITĂŢI DE ABORDARE A LOGISTICII

x gestionarea şi optimizarea fluxurilor fizice de la furnizori până la

2.3. PROCESUL LOGISTIC – FUNCŢIILE DE BAZĂ

- sistemul logistic integrat, care propune o abordare unitară a

Subsistemele de organizare – reprezintă o abordare clasică prin care se realizează o

I) zona amonte: programarea cumpărării – achiziţiei, aprovizionarea unităţilor de

Subsistemul logistic global – are în vedere toate operaţiile logistice ce se efectuează

MIC • Localizarea unei uzine noi MARE

Reciclarea reprezintă activitatea de întoarce şi de eliminare a deşeurilor. Chiar şi

practică ar putea exista diferite situaţii şi probleme cu materialele livrate -

Unitatea de studiu nr. 3.

Logistica reprezintă poziţionarea în timp a resurselor, sau o parte din managementul

drumului cu un camion. Transporturile intermodale sunt de obicei închise într-un container de

3.2. CEREREA, OFERTA ŞI CAPITALUL – ELEMENTELE DE BAZĂ CARE

schimburilor dintre mărimea şi frecvenţa acestor pachete. De exemplu, economiile puternice

a fi tras de către consumatori în a fi împins de către furnizori. Într-o strategie de asamblare pe

mii de companii care se întind pe întreaga planetă, complexitatea şi variabilitatea au efecte

Unitatea de studiu nr. 4.

4.1. IMPORTANŢA ŞI OBIECTIVELE FUNCŢIEI DE ACHIZIŢIE

Modelul preţ Reducerea cu 5% Reducerea cu 5% Creşterea cu

Se observă că reducerea cheltuielilor de aprovizionare are acelaşi efect asupra

În general, utilizând mai multe moduri de configurare a lanţului, obţinem o

Organizaţia se poate concentra pe dezvoltarea de soluţii inovative şi sincronizarea

Pe parcursul ultimelor două decenii de tranziţie în România s-a trecut progresiv de la o

ritmic şi la timp, în condiţiile stricte ale corelaţiei momentelor calendaristice de aducere cu

Centrul de cumpărare este unul dintre conceptele care ne ajută să înţelegem

ei pot să influenţeze rezultatele procesului, pot eventual să modifice specificaţiile comenzilor

Procesul de cumpărare este “succesiunea de activităţi ce trebuie efectuate pentru

7. Stabilirea procedurii de lansare a

Recumpărare modificată – situaţie în care, unii dintre membrii unităţii de decizie a

Dacă avem în vedere rezultatele obţinute din cercetarea comportamentului de

x existenţa surselor multiple;

4.3. GESTIUNEA STOCURILOR

FACTORII CARE DETERMINĂ APARIŢIA STOCURILOR

Pentru un produs dat, având previzionată o anumită mărime a cererii - r, două

Consecinţele acestor două elemente se regăsesc în nivelul cheltuielilor realizate de

Clasificarea stocurilor după fluxul de materiale:

În cadrul categoriei stocurilor de materiale destinate producţiei, distingem