Unitatea de studiu nr. 1.

SUPPLY CHAIN MANAGEMENT: introducere,

edificiul, bazele teoretice
1.1. REPERE TEORETICE PRIVIND SUPPLY CHAIN MANAGEMENT
Concurena acerb din zilele noastre de pe pieele globale determin introducerea de
produse care s aib ciclul de via din ce n ce mai mic, datorit ateptrilor ridicate ale
clienilor, ceea ce foreaz firmele s investeasc pentru ca atenia lor sa se concentreze
asupra lanurilor de aprovizionare ale acestora. Aceste tendine mpreun cu progresele
nregistrate n domeniul comunicaiilor i a tehnologiilor de transport (comunicaii mobile,
internet, livrare rapid), induc schimbri n evoluia lanului de aprovizionare i a tehnicilor de
gestionare pentru a deveni eficiente. ntr-un lan de aprovizionare tipic, materiile prime sunt
achiziionate i/sau sunt produse de una sau mai multe fabrici, transportate la depozite
intermediare n vederea prelucrrii, pentru a fi a fi apoi transportate la vnztorii cu
amnuntul n vederea ajungerii la client pentru a fi satisfcute nevoile acestora.
De aceea, pentru a reduce costurile i a mbunti nivelele de acoperire a serviciilor
oferite, strategiile eficiente ale lanului de aprovizionare trebuie s in seama de toate
interaciunile de la nivelul ntregului lan de aprovizionare. Lanul de aprovizionare, care este
adesea menionat n literatura de specialitate, ca reea de logistic, este format din furnizori,
centre de producie, depozite, centre de distribuie i vnztorii cu amnuntul, care include de
obicei producia i/sau achiziionarea materiilor prime, prelucrarea acestora n produse finite,
distribuia lor pentru a ajunge la clientul utilizator, proces nsoit permanent de un
management al inventarelor necesar coordonrii ntregului lan logistic.
n mod tradiional, fiecare organizaie livreaz produse pentru clienii si sub form de
bunuri i/sau servicii. Unele dintre ele furnizeaz bunuri corporale, n timp ce altele ofer i
presteaz servicii intangibile. n realitate, acest punct de vedere este destul de neltor, i
fiecare produs este de fapt un pachet complex care conine att bunurile fizice, dar i servicii.
Companiile de automobile fabric autoturisme, ns ele acord i servicii pentru garanii,
servicii post-vnzare, reparaii i pachete de finanare. Companiile de fast-food ofer o
combinaie de mrfuri: mncare, tacmuri, ambalare, dar i de servicii - atunci cnd vnd
alimente i dumneavoastr suntei n cutarea unui restaurant.
Din punct de vedere al frecvenei de apariie, la nceputul lanului logistic predomin
bunurile fizice, iar la cellalt capt sunt produse i servicii complexe, cum ar fi de exemplu,
cele de asigurare i educaie. n mijloc sunt produse cu un echilibru mult mai mare, cum ar fi
restaurante, mese i spitale. n centrul unui lan logistic clasic, de obicei exist o organizaie
care creeaz i livreaz respectivele produse i/sau servicii, determinnd astfel o varietate de
intrri, activiti i procese la nivelul acesteia pentru a le converti n ieirile dorite.
Aceast prezentare simplificat a unui lan de aprovizionare (logistic) cu o singur
organizaie i deplasarea liber a materialelor a fost folosit pentru a nelege la modul cel
mai simplu funcionarea lui. n realitate, organizaiile nu funcioneaz n mod izolat, fiecare
acionnd ca un client atunci cnd cumpr materiale de la furnizorii proprii, iar ulterior
acioneaz ca un furnizor, atunci cnd acestea le ofer n diferite stadii de prelucrare pentru
proprii si clieni.

SUPPLY CHAIN MANAGEMENT

Un angrosist acioneaz ca un client atunci cnd cumpr bunuri de la productori, i

apoi ca un furnizor de bunuri atunci cnd le vinde la un magazin de vnzare cu amnuntul. Un
productor de componente cumpr materii prime de la furnizorii si, asambleaz aceste
componente, i trece aceste rezultate pentru ali productori. Majoritatea produselor trec
printr-o serie de organizaii, traseul de cltorie ntre furnizorul original i consumatorii finali
implicnd distante scurte sau foarte lungi pentru a ajunge la destinaia final.
Pentru o periu de dini cltoria ncepe cu o companie extractoare de petrol brut,
apoi trecerea petrolului prin conducte, rafinrii, procese chimice, pentru a se transforma n
materiale plastice la productori, importatori, angrositi i detailiti, nainte de utilizarea ei n
baie. O foaie de hrtie circul prin mai multe organizaii nainte de a ajunge la birourile
noastre. Oamenii folosesc nume diferite pentru aceste lanuri de activiti i organizaii: cnd
subliniaz operaiuni, ei se refer la proces; atunci cnd au n vedere activitatea de marketing,
ei denumesc un canal de logistic; atunci cnd analizeaz valoarea adugat, ei numesc un
lan al valorii; iar atunci cnd constat modul cum sunt ndeplinite cerinele clienilor, ei
atribuie aceste procese unui lan al cererii.
Evideniind astfel circulaia materialelor, suntem in msur s utilizm termenul cel
mai general al lanului de aprovizionare care const dintr-o serie de activiti i
organizaii n care materialele trec prin cltoria lor de la furnizorii iniiali la consumatorii
finali.
Fiecare produs are propriul lan de aprovizionare unic. Acesta poate fi lung i
complicat, ca n cazul unui productor de ciocolat, la care lanul de aprovizionare ncepe cu
boabele de cacao din plantaiile n cretere i se termin cu livrarea de batoane de ciocolat
pentru clieni. Lanul de aprovizionare pentru un productor de blugi ncepe de la cultivarea
bumbacului ntr-un cmp i se termin atunci cnd v cumprai blugi dintr-un magazin. De-a
lungul acestei cltorii, materialele se pot deplasa la/de la furnizorii de materii prime, centre
de logistic, depozite, operatori ter parte, companii de transport, angrositi, comercianii cu
amnuntul, i implic o ntreag gam de alte operaiuni. Uneori, lanul de aprovizionare
merge dincolo de clientul final, pentru a include reciclarea i reutilizarea materialelor.
Funcionarea cu succes a organizaiilor din prezent cere o implicare din ce n ce mai
mare a furnizorilor i clienilor, care trebuie s devin realitate cotidian. Pieele mondiale se
extind i prin creterea nivelului concurenei; de aceea, realizarea de produse i servicii pe
care clienii le doresc determin ntreprinderile s acorde o atenie mai mare asigurrii surselor
de provenien a materialelor, modului n care sunt proiectate i fabricate de furnizori
produsele i serviciile oferite, transportate i distribuite clienilor, respectiv ceea ce-i doresc
cu adevrat clienii.
n ultimii ani, multe firme individuale sau aglomerate au constatat c administrarea n
mod eficient a tuturor unitilor de afaceri ale unei firme integrate vertical este destul de
dificil. Prin urmare, firmele realizeaz vnzri pentru mai multe uniti de afaceri,
concentrndu-se mai mult pe capacitile de baz, n timp ce ncercrile de creare de aliane
sau de parteneriate strategice cu furnizorii, transportatorii, depozitarii i distribuitorii,
performani n ceea ce fac, sunt determinate de nevoia de eficien.
Factorii enumerai solicit n prezent ntreprinderile s lucreze mpreun mai eficient
dect oricnd nainte. Comunicarea i schimbul de informaii prin intermediul reelelor de
calculatoare utiliznd Enterprise Systems Resurse (ERP), accesul la internet, fac posibil
acoperirea pieei la nivel mondial i uureaz munca n echip. Tehnologia comunicrii
continu s se schimbe rapid, fcnd parteneriatul global i munca n echip mult mai uoare
dect oricnd nainte.
Concurena se extinde rapid n toate industriile i pe toate pieele din ntreaga lume,
aducnd noi materiale, produse, oameni i resurse, mpreun, ceea ce face mai dificil

Lect. dr. Nelu FLOREA - Unitatea de studiu nr. 1. Supply Chain Management: introducere, edificiul, bazele

vnzrile locale pentru a pstra clienii. Apariia crizei economice mondiale a determinat
firmele i clienii sa contientizeze importanta costului, simultan cu niveluri mai ridicate de
calitate i de servicii, context ce determin organizaiile sa caute i s gseasc cele mai bune
modaliti de a concura.
n anii `90 civa autori au ncercat s transpun esena managementului lanului de
aprovizionare ntr-o singur definiie care s conin: obiectivele teoriei de management,
grupul int, obiectivul (ele), mijloacele pentru atingerea obiectivelor.
Obiectivul SCM este n mod evident supply chain. Acesta reprezint o reea de
organizaii ce sunt implicate prin legturi amonte i aval, n diferite procese i activiti care
produc valori sub forma produselor i serviciilor ce ajung la consumatorii finali.
ntr-un sens mai larg, un lan de aprovizionare const din dou sau mai multe
organizaii separate legal, dar unite prin fluxuri de materiale, financiare i informaii.
Acestea pot fi firme ce produc pri componente i produse finite, firme care asigur logistica
i uneori, chiar i clientul final nsui, n sensul c conine fluxuri divergente i convergente
ntr-o reea complex ce rezult din mai multe comenzi date de diferii clieni care trebuie
realizate (deservite) n paralel.
ntr-un sens restrns, termenul de lan de aprovizionare poate fi aplicat unei
companii mari care are cteva sedii adesea localizate n ri diferite. Coordonarea ntr-un
mod eficient a fluxurilor de materiale, informaii i financiare ntr-o astfel de companie
multinaional rmne o sarcin formidabil. Dintr-o asemenea perspectiv, este numit i lan
de aprovizionare interorganizaional, n timp ce termenul intraorganizaional se refer
numai la cel intern, respectiv la colaborarea dintre marketing, producie, aprovizionare,
logistic i finane, aceasta fiind condiia esenial i fireasc a firmelor de succes de astzi.
Obiectivul fundamental care guverneaz toate eforturile ntr-un SC este creterea
competitivitii. Aceasta deoarece n ochii consumatorului final nu este responsabil doar o
singur unitate organizatoric pentru competitivitatea produselor i serviciilor, ci lanul privit
ca un ntreg. Evident, convingerea unei companii individuale s devin parte dintr-un lan de
aprovizionare necesit o situaie de succes pentru fiecare participant, ca la un drum de curs
lung, n timp ce aceasta nu se poate implica pentru toate prile ntr-o curs scurt.
Ca alternativ, o firm poate s-i creasc competitivitatea prin asigurarea unui
service general, acceptat la un cost minim, fiind posibile dou ci principale de mbuntire:
o mai apropiat integrare a organizaiilor i nchiderea integral a
organizaiilor insolvabile;
o mai bun coordonare a fluxurilor materiale, informaionale i financiare.
Depirea barierelor organizaionale, alinierea strategiilor i gestionarea lanului de
aprovizionare sunt subiecte comune n acest sens. Vom defini termenul de management al
lanului de aprovizionare ca fiind sarcina de a integra unitile organizaionale de-a lungul
unui lan, de a coordona materialele, informaiile i fluxurile financiare pentru a acoperi
cererile clientului, cu scopul de a mbunti competitivitatea lanului de aprovizionare
privit ca un ntreg.

1.2. EDIFICIUL SUPPLY CHAIN MANAGEMENT

Pentru a nelege generic managementul lanului de aprovizionare, trebuie s ncepem
cu punctul de plecare, adic firmele de extracie a materiilor prime din/de la sol (cum ar fi
minereul de fier, petrolul, lemnul i produsele alimentare), apoi vnzarea lor n calitate de
furnizori de materii prime (companii de cherestea, laminate din oel i distribuitori de materii
prime alimentare). Aceste firme acioneaz pe baza ordinelor de cumprare, cu specificaii

SUPPLY CHAIN MANAGEMENT

clare primite de la productorii de componente, transformnd materiile prime n materiale i

semifabricate care sunt ulterior utilizate de ctre clienii de materiale, cum ar fi foile de
aluminiu, cupru, produse alimentare, cherestea etc.
Productorii de componente rspund la comenzile i specificaiile primite de la clienii
lor; productori de produse finale, fabric i vnd componente intermediare fire electrice,
esturi, obiecte sanitare, materiale de construcii, componente plastice turnate, alimente
procesate. Ultimii productori asambleaz produsele finite i le vnd angrositilor sau
distribuitorilor, care la rndul lor le revnd apoi ctre comercianii cu amnuntul pe baza
comenzilor primite pentru a ajunge la consumatorii finali.
Consumatorii de obicei cumpr produse pe baza unei combinaii de factori: cost,
calitate, disponibilitate, mentenabilitate i reputaie, n sperana c produsul satisface cerinele
i ateptrile consumatorilor. Companiile care acioneaz mpreun prin formarea lanului lor
de aprovizionare, pentru a oferi astfel produsele i serviciile dorite de clieni, vor fi n cele din
urm companii de succes. De-a lungul lanului de aprovizionare, intermediarii i clienii ar
putea avea nevoie de returnarea unor produse aflate n perioada de garanie, de reparaii sau de
reciclarea acestora la finalul utilizrii. Aceste activiti fac parte din logistica invers i sunt
component a lanului de aprovizionare.
Un lan de aprovizionare, cum ar fi un lan de automobile, include un numr mare de
organizaii, n timp ce altele, cum ar fi un birou de avocatur, ar putea avea un numr redus.
Astfel, seria de firme realizeaz produse i servicii disponibile pentru clieni, deinnd funcia
de producie care s permit livrarea i reciclarea materialelor componente, a produselor finite
i serviciilor se numete lan de aprovizionare.
Companiile cu mai multe produse dein, probabil, lanuri de aprovizionare multiple.
Toate produsele i serviciile ajung la clienii lor, prin intermediul unui tip de lan de
aprovizionare. Unele ar putea implica furnizori strini i/sau piee strine. Cu aceast
reprezentare a ideii de lan de aprovizionare n minte, este uor de intuit c exist doar o surs
de venit preul pltit de client, pentru toate organizaiile din lanul de aprovizionare.
De aceea, cheie dezvoltrii de programe eficiente pentru managementul lanului de
aprovizionare este pstrarea clientului n minte.
Un numr de alte companii sunt, de asemenea, indirect implicate n cele mai multe
lanuri de aprovizionare, i ele joac un rol foarte important n livrarea produselor finite la
clieni. Ele sunt reprezentate de mai muli furnizori de servicii, cum ar fi companiile de
transport maritim i aerian, furnizorii de sisteme de informare, de depozitare, expeditorii de
marf, agenii i consultani. Aceti furnizori de servicii sunt extrem de utili pentru firmele
primare n cele mai multe lanuri de aprovizionare, deoarece pot ajuta la obinerea produselor
n cazul n care acestea trebuie s fie ntr-un timp util la cumprtori i vnztori. O
comunicare eficient, trebuie s permit organizaiilor s serveasc i pieele periferice,
pentru a economisi bani pe transferurile interne i globale la cel mai mic cost posibil.
The Council of Supply Chain Management Professionals definete lanul de
aprovizionare - planificarea i managementul tuturor activitilor implicate n aprovizionare i
de conversie a activitilor de management a logisticii. Aceasta include, de asemenea,
coordonarea i colaborarea cu partenerii din canalul de aprovizionare i distribuie, care pot fi
furnizori, intermediari, furnizori de servicii i clieni.
The Institute for Supply Management definete SCM ca fiind proiectarea i
managementul legturilor, cu valoare adugat a proceselor, dincolo de graniele
organizaionale, pentru a satisface nevoile clienilor finali.
Supply Chain Management Singapore definete SCM - serie coordonat de tehnici
utilizate pentru a planifica i a executa toate etapele din reeaua global folosite pentru a

Lect. dr. Nelu FLOREA - Unitatea de studiu nr. 1. Supply Chain Management: introducere, edificiul, bazele

achiziiona materii prime de la furnizori, transformarea lor n produse finite, i livrarea de

servicii pentru clienii bunurilor.
Din definiii rezult coerena ideii de coordonare sau de integrare a unui numr de
bunuri, activiti i servicii conexe, pentru participanii la lanul de aprovizionare cu scopul de
a mbunti eficiena de operare, calitatea i serviciile oferite clienilor din rndul
organizaiilor colaboratoare. Astfel, pentru un lan logistic global de succes, firmele trebuie s
lucreze mpreun prin schimbul de informaii cu privire la: previziunea cererii, realizarea de
noi produse, dezvoltarea de servicii, utilizarea tehnologiilor, determinarea numrului de
angajai, planurile de cumprare, datele de livrare i orice altceva cu impact asupra produciei
firmei cumprtoare i a planurilor de distribuie.
n teorie, activitatea unui lan de aprovizionare este privit ca o unitate coerent,
deosebit de competitiv, acompaniat de mai multe firme mari, integrate pe vertical. Aceast
diferen este determinat de faptul c firmele independente din cadrul unui lan sunt relativ
libere s intre i s prseasc relaia lanului de aprovizionare n cazul n care respectivele
relaii nu mai sunt profitabile, fapt ce conduce la formarea liber a alianelor pe pia, i care
le permite s funcioneze mai eficient dect conglomerate integrate vertical.
Competitivitatea unei organizaii poate fi mbuntit prin mai multe variante de
aciune, ca de exemplu: prin reducerea costurilor, creterea flexibilitii cu respectarea
schimbrilor n cererea clientului sau prin oferirea unei caliti superioare a produselor i
serviciilor.
COORDONAREA FLUXURILOR
Coordonarea activitii de-a lungul lanului de aprovizionare poate fi excelent prin
utilizarea de aplicaii tehnologice care permit ca procesele executate manual n trecut s
devin automatizate, iar activitile aflate la interfaa a dou entiti s poat fi simplificate. i
activitile duplicate pot fi reduse la o singur activitate. Procesul de orientare ncorporeaz
adesea o remodelare, urmat de o standardizare a noului proces.
Pentru a executa comenzile clientului, disponibilitatea materialelor, a personalului, a
mecanismelor i a instrumentelor trebuie s fie planificat. Dei planificarea produciei i
distribuiei ca i factori de succes s-au utilizat n ultimii ani, ele au fost izolate i limitate ca
scop n cea mai mare parte a timpului. Coordonarea planurilor a mai multor organizaii
separate legal reprezint o nou provocare preluat de planificarea avansat a sistemelor. n
acest sens, vom descrie edificiul SCM n detalii, ncepnd cu acoperiul, continund cu cei
doi stlpi i terminnd cu cteva referiri la fundaie.
Serviciul pentru clieni este o noiune multidimensional. Conform unei analize
efectuate asupra clienilor se pot distinge trei elemente ale serviciului pentru clieni: pretranzacie, tranzacie i elemente post-tranzacie.
Elementele pre-tranzacie se refer la activitile unei companii care preced un
contract. Sunt avute n vedere aici accesul clientului la informaii privind produsele i
serviciile pe care o firm le ofer i existena unei legturi adecvate ntre organizaiile
implicate. Evident, pentru produsele standard comandate n mod obinuit, oferirea de
informaii prin intermediul internetului poate fi suficient. Oricum, proiectele de amploare
(cum ar fi construirea unui nou sediu al firmei) va cere cteva legturi personale intense ntre
organizaiile implicate la diferite nivele din ierarhie. n final, flexibilitatea de a ntlni clieni
n particular poate fi un element important pentru o pregtire calificat i ctigarea unei
comenzi.
Elementele tranzacionale sunt reprezentate de toate acelea care contribuie la
ndeplinirea comenzii n ochii clientului. Disponibilitatea produselor (n stoc) poate fi o

10

SUPPLY CHAIN MANAGEMENT

opiune. Dac un produs sau serviciu trebuie mai nti comandat, timpul n care se
desfoar comanda joac un rol important. De-a lungul timpului de livrare un client poate
obine informaii despre statutul curent i locaia comenzii. Livrarea de bunuri poate include
cteva servicii adiionale, cum ar fi o introducere n folosirea produsului, indicaii despre
pstrarea lui etc.
Elementele post-tranzacionale privesc serviciile oferite odat ce comanda a fost
realizat. Acestea includ elemente cum ar fi repararea sau schimbarea prilor defecte i
administrarea felului n care sunt rezolvate plngerile clientului i garania produsului.
Pentru msurarea serviciilor pentru clieni i stabilirea scopurilor propuse, indicatorii
de performan folosii n practic sunt: timpul maxim de comand, numrul de comenzi
rezolvate n n zile, numrul de comenzi fr returnri. Dac un anumit nivel sau standard
al serviciilor pentru clieni a fost dobort ceilali membri ai lanului trebuie informai n aa fel
nct fiecare s tie cum poate s contribuie la depirea noilor ateptri.
Pentru a ilustra aceste aspecte, s considerm timpul de rezolvare a unei comenzi ctre
clieni ca un exemplu. S presupunem un timp de 9 zile pentru livrare oferit clienilor. Acum,
inventariind fiecare activitate din lanul de aprovizionare cu timpii ateptai pentru informaii
i materiale, devine clar unde punctul de decuplare dintre cele dou opiuni producie pe
stoc i producie n funcie de comenzi - poate fi plasat n mod curent. Dac timpul actual
pentru ntregul ansamblu totalizeaz 11 zile, aceast opiune de vnzare cere o anumit
producie pe stoc.
Stocurile deinute la punctul de decuplare presupun costuri i creterea lor pn la un
punct de decuplare, pentru ca nici un produs sau component s nu fie fabricat n cantiti prea
mari. n mod ideal, produsele realizate pe stoc au o multipl utilizare i pot fi folosite i n
cadrul altor bunuri. Aceast utilizare multipl va reduce riscul de a reine stocuri greit
dimensionate, dac exist o schimbare neateptat n cererea produsului.
INTEGRAREA FLUXURILOR
Dup cum am menionat mai sus, un lan de aprovizionare n sensul restrns al
conceptului const n cteva firme separate legal care colaboreaz n generarea unui produs
sau serviciu cu scopul de a mbunti competitivitatea lui ca ntreg. Integrarea se refer la
etapele speciale care fac ca aceste firme s colaboreze pe termen lung cum ar fi: alegerea
partenerilor, organizarea n reele i colaborarea interorganizaional, conducerea
lanului.
Alegerea partenerilor ncepe cu analiza activitilor asociate la generarea unui
produs sau serviciu pentru un anumit segment de pia vizat.
n primul rnd, activitile vor fi alocate membrilor existeni n lanul de
aprovizionare, dac acestea corespund competenelor lor de baz.
n al doilea rnd, activitile legate de produsele standard i serviciile existente pe
pia fr potenial de difereniere n ochii clienilor, vor fi aduse din afara lanului de
aprovizionare, de regul la costuri mai mici.
n al treilea rnd, pentru celelalte activiti rmase, trebuie cutat un partener care
s se alture lanului, n urma analizei posibilitii activitii de a fi cumprat sau produs de
ctre firm. Criteriile de selecie nu trebuie s se bazeze doar pe costuri, ci i pe potenialul
viitor al unui partener n a sprijini activitatea viitorului lan de aprovizionare.

Lect. dr. Nelu FLOREA - Unitatea de studiu nr. 1. Supply Chain Management: introducere, edificiul, bazele

11

O cultur organizaional potrivit cu a firmei i un angajament de aderare la

scopurile lanului sunt de o mare importan. Un posibil partener poate introduce un nou
sistem specializat de cunotine referitoare la procesul de producie i produse sau la
dezvoltarea celor existente. n cazul unui lan de aprovizionare global criteriile adiionale
trebuiesc luate n considerare (cum ar fi taxele, cursul de schimb, aport tehnologic, etc).
Asocierea activitilor la acei membri din cadrul lanului de aprovizionare care le pot
realiza (performa) cel mai bine, ca i capacitatea de a adapta structura unui lan ntr-un mod
rapid innd cont de nevoile pieei, sunt un avantaj major comparativ cu ierarhiile tradiionale.
Din perspectiva teoriei organizaionale, lanul de aprovizionare este o form special de reea
organizaional, ce const n cuplaje lejere ntre actorii individuali cu drepturi egale. Structura
organizaional este adaptat n mod dinamic, n acord cu sarcinile ce trebuiesc ndeplinite i
scopurile reelei vzute ca un ntreg. Pe de alt parte, un lan de aprovizionare poate fi vzut i
ca o entitate separat virtual de ctre clienii si. Termenul de firm virtual este oricum
folosit pentru o reea de firme care colaboreaz doar pe termen scurt, uneori pentru a ndeplini
comanda unui singur client.
Colaborarea interorganizaional este o necesitate efectiv pentru un lan de
aprovizionare. Aceasta este privit ca o intersectare ntre interaciunea de pia i o
ierarhizare. Lanul ncerc s combine cel mai bine trsturile dintre cele dou laturi. Ideal ar
fi ca fiecare entitate dintr-un lan s se concentreze asupra competenelor ei de baz i s fie
ferit de procedurile unei decizii singulare i cu implicaii administrative atribuite unei ierarhii
largi. Competiia dintre membri n cadrul unui lan este nlocuit cu devotamentul n ceea ce
privete mbuntirea competitivitii lanului ca ntreg. Oricum, rmne riscul ca la un
moment dat colaborarea s fie ntrerupt. Aceste trsturi sunt presupuse a produce inovaia i
flexibilitatea ca o preocupare permanent de a prelua noile tendine existente pe pia. Dei
independente din punct de vedere legal, entitile din cadrul unui lan sunt dependente
economic una de cealalt. Evident, structura rmne stabil doar dac se menine o situaie de
ctig pentru fiecare membru cel puin n ultima instan. Dac acest proces nu este atins n
termen scurt prin mecanismele de pre obinuite, trebuiesc cutate scheme de compensare.
Pentru a mbunti coerena membrilor pot fi folosite cteva tipuri de legturi, ce se
pot manifesta ca:
legturi tehnice, definitorii pentru tehnologiile folosite de firme;
legturi de cunotine, referitoare la propria afacere;
legturi sociale, sub forma ncrederii personalului;
legturi administrative, referitoare la administrare i procedurile aplicate firmelor;
legturi juridice manifestate sub forma contractelor ncheiate ntre firme.
O legtur ulterioar poate fi introdus prin schimbarea contribuiilor la capital.
Legturile trebuiesc practicate n mod continuu pentru a dezvolta un anumit grad de ncredere
bazele unui parteneriat pe termen lung. n cazul unui lan de aprovizionare global, o atenie
deosebit este acordat comunicrii culturii organizaionale de afaceri i interculturale.
Conducerea fiind a treia etap, este o tem delicat n lumina auto-organizrii ideale,
actorii policentrici formnd un lan. Cel puin cteva decizii trebuiesc luate pentru ca un ntreg
s funcioneze, chiar dac deciziile se refer la anularea unui parteneriat sau integrarea unui
nou membru. Strategiile de aliniere similar n rndul partenerilor pot cere anumite forme de

12

SUPPLY CHAIN MANAGEMENT

conducere. n practic - datoria de conducere poate fi ndeplinit fie de o companie

central, fie de un comitet central.
De regul, o companie central este un membru avnd cea mai mare putere
financiar, cele mai bune cunotine despre produse i procese sau cea mai bun
mprire a valorilor create de-a lungul ndeplinirii comenzilor. n unele cazuri, compania
central poate fi fondatorul unui lan de aprovizionare. n funcie de aceste motive, deciziile
luate de compania central vor trebui acceptate i de ceilali membri. Pe de alt parte, un
comitet comun poate fi ales, compus din reprezentani ai tuturor membrilor unui lan. Regulile
de luare a deciziilor, cum ar fi numrul de voturi pentru fiecare membru - sunt un subiect de
negociere. n ciuda avantajelor atribuite unui lan de aprovizionare, trebuie s inem cont i c
structura lui este vulnerabil - ieirea unui membru poate pune n pericol supravieuirea
lanului ca ntreg. De asemenea un membru poate risca s devin neatractiv i s fie apoi
nlocuit cu unul competitiv, odat ce cunotinele sale nu mai sunt de folos n cadrul acelui
lan. Conducerea activitilor n organizaii nu trebuie s solicite eforturi comparabile celor
existente ntr-o ierarhie. n lumina recentelor dezvoltri din domeniul tehnologiei informaiilor
i comunicrii, ca i a planificrii asistate de calculator a fluxurilor de materiale, aceast
cerere a fost ndeplinit la scar larg.
Coordonarea informaiilor, materialelor i a fluxurilor financiare - al doilea pilon
principal al SCM - comport trei dimensiuni, referitoare la:
utilizarea tehnologiei informaiei i comunicrii;
orientarea procesual;
planificarea avansat.
Evoluiile n domeniul tehnologiei informaiilor (IT) au fcut posibil procesarea
informaiilor n locaii diferite din lanul de aprovizionare, facilitnd astfel aplicarea
planificrii avansate. Posibilitatea de stocarea ieftin (i de o gam larg) a informaiilor
permite aflarea unor date istorice, cum ar fi de ex., vnzrile din trecut. Aceste depozite de
date pot fi folosite pentru a analiza obiceiurile clienilor i de aflare a unor comenzi precise
din trecut. Comunicarea prin interschimburi electronice de date poate fi stabilit prin reele
private sau publice, cea mai popular fiind internetul. Membrii din cadrul unui lan de
aprovizionare pot fi astfel informai imediat i la un cost sczut.
Standardele rigide din trecut introduse n comunicaii n linii speciale de afaceri sunt
acum nlocuite de metalimbaje i protocoale mult mai flexibile. Legturile de comunicaii pot
fi difereniate conform domeniilor: afaceri, consum sau administraie. Vom discuta n
continuare despre cele dou legturi.
Afacere la afacere aceste comunicaii permit companiilor s-i refac procesele.
Sarcinile manuale, cum ar fi plasarea unei comenzi pentru un obiect standard, pot fi acum
preluate de un calculator. Acesta controleaz ntregul proces, de la transmiterea comenzii,
acceptarea comenzii i ordonarea executrii comenzii pn cnd acceptul este primit i
verificat. n final, suma de pltit este transferat n contul furnizorului n mod automat.
Achiziionarea automatizat a permis companiei Ford Motor s-i reduc echipa de lucru
n mod drastic (de la 240 la 38 de membri). Alte avantaje se refer la creterea vitezei de
lucru i reducerea erorilor. Mai mult, firmele se pot folosi de pieele prezente pe internet,
numite i e-centere. Aceste piee de desfacere pot fi difereniate prin urmtoarele patru
caracteristici:

specificitatea bunurilor (fie c sunt atribuite manufacturii sau operaionalitii);

Lect. dr. Nelu FLOREA - Unitatea de studiu nr. 1. Supply Chain Management: introducere, edificiul, bazele

13

durata relaiei (difereniat de izvorrea sistemic sau locul acesteia);

mecanismul de pre (cu preuri fixe ex. un catalog electronic, sau cu negocieri
de pre sub forma unei licitaii electronice);
cele dou poluri ale unui e-centru, care poate favoriza fie vnztorii, fie
cumprtorii, sau poate avea o poziie neutr.
Datorit accesului global la internet, poate rezulta nu doar o competiie strns i
preuri reduse de cumprare, dar i noi oportuniti de vnzare. Pieele joac un rol important
mai ales la intersectarea a dou sau mai multe lanuri de aprovizionare, n timp ce coordonarea
fluxurilor dintre companii diferite ntr-un lan este sprijinit de planificarea i colaborarea lor.
Afacere la consumator aceste comunicaii intesc abordarea individual cu ajutorul
internetului. Cteva noi provocri trebuiesc menionate aici, cum ar fi accesul uor la
informaii privind produsele i serviciile oferite, sigurana plilor, i n final, transportul de
bunuri i servicii ctre client. Ele deschid un nou canal de marketing pentru consumatori i
ofer motivaii pentru consumatorii finali n cadrul unui lan de aprovizionare.
A doua dimensiune - procesul de orientare - intete spre coordonarea tuturor
activitilor implicate n realizarea comenzilor clientului n cel mai eficient mod. De regul se
ncepe cu o analiz a lanului existent i cu alocarea curent a activitilor ctre membrii lui.
Indicatorii de performan pot arta slbiciunile n gestiune i risipa manifestat. O
companie cu cele mai bune practici poate sprijini acest efort. Ca rezultat, unele activiti vor fi
supuse unor eforturi de mbuntire, n timp ce altele vor fi realocate. Acest bloc al
procesului de orientare are multe n comun cu procesul de afaceri care oricum nu va rezulta
neaprat ntr-o transformare radical.
Planificarea avansat a treia dimensiune implic nivele de planificare pe termen
lung, mediu i scurt. Produsele de software - numite sisteme de planificare avansat - sunt
acum disponibile pentru a sprijini aceste sarcini de planificare. Dei un sistem de planificare
(SAP) este separat n cteva module, informaia efectiv care oscileaz ntre module ar trebui
s l fac un software coerent. Alinierea acestor module n concordan cu nevoile specifice
ale unui lan de aprovizionare solicit aptitudini specifice, cum ar fi cele n modelarea de
sisteme i date, procesarea de date i modele de soluii. SPA nu nlocuiete, ci suplimenteaz
sistemele de planificare al resurselor - SPR. SPA-ul preia din sarcinile de planificare, n
timp ce SPR este nc cerut ca sistem de tranzacie i execuie pentru comenzi. Avantajele
noilor structuri trebuiesc vzute n lumina deficienelor binecunoscute ale sistemelor
tradiionale SPR cu privire la planificare.
n esen, un sistem SPR modeleaz diferitele sarcini de planificare
nesincronizate. Mai mult, aceste sarcini de planificare sunt executate secvenial, fr a se
permite revizuirea deciziilor de la nivele mai nalte. Unele sarcini, cum ar fi procesarea
facturilor de materiale, nu cer capaciti mari. Timpii de conducere sunt folosii ca un reper
fix pentru ordonanare n timp ce este bine tiut , aceti timpi sunt un rezultat al
planificrii. Nu este surprinztor c acele firme care folosesc sisteme SPR se plng de timpi
ndelungai i multe comenzi care depesc termenul limit.
De asemenea, planificarea produciei i planificarea distribuiei sunt sisteme mai mult
sau mai puin separate. SPR era focalizat ctre o singur firm, n timp ce SPA a fost
construit pentru lanuri de aprovizionare interorganizaionale. Dei separate n cteva
module, SPA are menirea de a media defectele sistemelor amintite printr-o integrare mai
apropiat a modulelor, modelarea adecvat a capacitilor nguste, un concept ierarhic de

14

SUPPLY CHAIN MANAGEMENT

planificare i folosirea ultimilor nouti n dezvoltarea algoritmilor. Deoarece planificarea

este executat prin stocarea datelor n calculator, planurile pot fi actualizate uor i n mod
continuu (ex. cazul unei prbuiri a unei linii de producie).
Planificarea are acum capacitatea de a observa gestiunile dinamice i de a le folosi
ct mai bine. Modurile alternative de operaionare pot fi evaluate, cum ar fi costurile reduse i
profiturile mbuntite. Pot fi planificate diferite scenarii ale dezvoltrii ulterioare, pentru a
identifica un pas urmtor, robust pentru intervalul de planificare pregtit. Mai mult, nu mai
este necesar estimarea timpilor de lucru pentru planificare. Acest lucru ar trebui s determine
companiile care folosesc SPA s reduc timpii de lucru n mod drastic, comparativ cu cei
obinui de sistemele SPR. O urmare favorabil a SAP-ului const n abilitatea de a verifica
dac o nou comand cu o dat de finalizare precizat poate fi acceptat. n cazul n care
stocurile nu sunt suficiente, este posibil a se genera un posibil calendar n care s se
introduc noua comand acolo unde se potrivete mai bine. Evident, aceste urmri permit o
combinare mai bun cu datele acceptate, pentru a deveni mai flexibil i a coopera mai
avantajos.
Am putea aduga c propunerile pentru o mai bun integrare a unitilor
organizaionale nu pot fi separate de noiunea de coordonare a fluxurilor i invers. Alegerea
partenerilor ntr-un lan sau efectivitatea unei strategii amnate pot fi cel mai bine evaluate
prin planificarea avansat. Pe de alt parte, structura unei reele organizaionale stabilete
cadrul pentru fluxuri optimizate n cadrul lanului de aprovizionare.
Pentru a opera cu succes un lan de aprovizionare, sunt necesare mai multe
ingrediente care au fost prezentate de literatura de specialitate n ultimii anii n discipline ca:
logistica i transportul, marketingul, cercetarea operaional, comportamentul
organizaional, organizaia industrial i costurile tranzacionale, achiziiile i furnizorii,
pentru a numi doar cteva.

1.3. BAZELE SUPPLY CHAIN MANAGEMENT-ULUI

n timpul anilor 1950 i 1960, productorii din SUA au utilizat tehnicile de producie
n mas, avnd ca argumente reducerea costurilor i creterea productivitii, acordndu-se
relativ puin atenie pentru crearea de parteneriate cu furnizorul, mbuntirea procesului de
proiectare, a calitii produselor i flexibilitii organizaiilor pe piee.
Design-ul pentru noi produse i dezvoltarea acestora a fost un proces lent i s-a bazat
exclusiv numai pe resurse interne, tehnologii i capaciti. Schimbul de tehnologie, experien
i cunotine, prin parteneriate strategice cu furnizorii cumprtorului, pentru nevoile de
producie i cunoaterea necesitilor reale privind necesarul de materii prime destinate
funcionarii nentrerupte a utilajelor i meninerea unor fluxuri echilibrate de materiale, a
condus la investiii mari n depozite i procesul de stocaj.
n timpii 1960 i 1970 preocuprile au fost marcate de dezvoltarea tehnologiei
informatice, care a condus la apariia i dezvoltarea de software specializat destinat
determinrii corecte a planificrii necesarului de materiale i a resurselor de fabricare a cererii
prin utilizarea corespunztoare a capacitilor de producie, respectiv a gradului de ncrcare a
liniilor de producie.

Lect. dr. Nelu FLOREA - Unitatea de studiu nr. 1. Supply Chain Management: introducere, edificiul, bazele

15

Anii 1980 au fost anii de apariie ai SCM. Una dintre primele utilizri nregistrate pe
scar larg ale termenului SCM a aprut ntr-o lucrare publicat n 1982. Concuren intens
la nivel mondial nceput n 1980, i care continu i astzi, a constituit un stimulent pentru
productorii din SUA pentru a oferi produse mai ieftine, de calitate superioar, mpreun cu
niveluri mai ridicate de service pentru clieni.
Productorii au utilizat metoda exact la timp pentru producie i strategii de
mbuntire a calitii n scopul creterii eficienei de fabricaie i reducerii timpilor de
livrare. ntr-un mediu de fabricaie exact la timp se utilizeaz un inventar mic pentru a
programa i rezolva problemele de producie. Totui, firmele au nceput s-i dea seama de
beneficiile poteniale i importana strategic a cooperrii.
Intensificarea concurenei la nceputul anilor 90 n SUA i tendina de globalizare a
pieelor, nsoit de creterea importantei logisticii i a costurilor de inventar, a determinat noi
provocri asociate cu mbuntirea calitii, eficiena fabricaiei, service-ul client i designul
de produse noi, ceea ce a condus la o dezvoltare puternic a organizaiilor. Pentru a face fa
acestor provocri, productorii au nceput s recurg la achiziionarea input-urilor de la un
numr de furnizori atent selectai i certificai, de nalt calitate, cu o reputaie excelent a
serviciilor oferite, cum ar fi cei specializai n proiectarea produselor noi, activiti de
dezvoltare, reducerea costurilor, creterea calitii i mbuntirea serviciilor oferite. Cu alte
cuvinte, companiile i-au dat seama c n cazul utilizrii celor mai buni furnizori, ele ar putea
n schimb s-i ajute pentru a genera vnzri mai mari prin mbuntiri ale produselor oferite
legate de disponibilitate, calitate i design, economii de costuri printr-o atenie acordat
proceselor de fabricaie, multe dintre aceste aliane cu furnizorul din ara cumprtorului
dovedindu-se a fi de succes.
Ca un lucru interesant, ideea general a SCM a fost discutat cu mai muli ani nainte
de apariia termenului propriu-zis de supplz chain. n 1915, Arch Shaw, profesor al colii de
Afaceri Harvard n lucrarea Cteva probleme n piaa distribuiei, treateaz anumite
probleme ale SCM, ca exemple tipice la ceea ce avem astzi SCM, fr a folosit totui acest
termen. Textul a inclus discuii despre ce reprezint cumprarea de materii prime, mijloace de
transport, faciliti de localizare, analiza productivitii i a deeurilor, el mbrind un punct
de vedere experimental sau de studiu sistematic al problemelor lanului de aprovizionare.
i astzi profesorii de la colile de afaceri continu s discute aceste subiecte cu
studenii i managerii de afaceri. Ideea c societile ar trebui s lucreze mpreun i s-i
coordoneze activitile, fiinf nevoie de o perioad de timp pentru a identifica idei noi i de
mult mai mult timp pentru a le pune n aplicare.
Reproiectarea proceselor de afaceri sau regndirea radical a afacerii este necesar
pentru reducea cantitilor de deeuri, protecia mediului i creterea performanei, constituind
o preocupare i o nevoie continu de reducere a timpului de livrare, rentoarcerea la nevoia de
competen cu accent pe reducerea costurilor pentru dezvoltarea pe termen lung ca i avantaj
competitiv.
La mijlocul anilor 1990, termenul a devenit sinonim cu reducerea costurilor, SCM
crescnd rapid n popularitate i fiind vzut ca o surs de avantaj competitiv pentru firmele
participante n lanul de aprovizionare.
n aceast perioad de timp, managerii, consultanii i cadrele universitare au iniiat i
dezvoltat o nelegere a diferenelor dintre logistic i managementul lanului de
aprovizionare. Pn atunci managementul lanului de aprovizionare a fost pur i simplu privit
ca logistica din afara firmei. Pe msur ce companiile au nceput punerea n aplicare a
iniiativei SCM, au nceput s neleag necesitatea de a integra procesele cheie, care s le
permit s acioneze ca un lan de aprovizionare i s reacioneze ca o entitate. Astzi,
logistica este privit ca un element important al conceptelor mult mai largi ale SCM.

16

SUPPLY CHAIN MANAGEMENT

Termenul de SCM a fost definit de doi consultani: R. Oliver i M. Webber n 1982.

Lanul de furnizare n viziunea lor ridic misiunea logisticii spre a deveni un concept
managerial de top, din moment ce numai managementul de top poate s asigure faptul c
obiectivele funcionale intr n conflict de-a lungul lanului de furnizare, sunt reconciliate
i echilibrate i c o strategie integrat a sistemelor care reduc nivelul vulnerabilitii
trebuie dezvoltat i implementat. n viziunea lor, coordonarea materialelor, informaiilor
i finanelor care circul n interiorul unei mari firme multinaionale este o sarcin
provocatoare i aductoare de recompense. Evident, a forma un lan de furnizare dintr-un
grup de companii individuale astfel nct s acioneze ca o entitate unic este i mai dificil.
Cercetarea n domeniul integrrii i coordonrii diferitelor uniti funcionale a nceput
cu mult timp nainte de apariia termenului de SCM din 1982. Aceste eforturi pot fi detectate
n diverse domenii ca logistica, marketingul, teoria organizaional, managementul operaional
i cercetarea operaional. Contribuii focalizate, selectate vor fi trecute n revist n cele ce
urmeaz fr a pretinde o abordare absolut. Aceste contribuii sunt:
cercetarea canalelor W. Anderson, 1957;
efectul de puternic provocare bici, n sistemele de producie distribuie J.
Forrester, 1958;
localizarea i controlul inventarelor n reelele de producie distribuie F.
Hanssmann, 1959,
colaborarea i cooperarea D. Bowersox, 1969;
planificarea produciei n mod ierarhic A. Hax i H. Meal , 1975.
Cercetarea canalelor W. Anderson consider nainte de toate cercetarea canalelor
ca un domeniu special al cercetrii n marketing. El afirmase c principiile amnrii cer ca
schimbrile de form i identitate - apar n ultimul punct posibil de circulaie n
marketing i c schimbrile n locaia inventariat apar n ultimul timp posibil. Amnarea
servete la reducerea riscurilor pe pia, cci produsul va rmne la un statut nedifereniat
ct mai mult posibil, permind s fac fa mai bine la schimbrile neateptate pe pia. De
asemenea, amnarea poate reduce costurile de transport din moment ce produsele vor fi
reinute n lanul de furnizare ct mai mult posibil (de ex. n depozitul unei fabrici, pn cnd
sunt necesare cu adevrat n nivelul urmtor - un centru de distribuie), n felul acesta
reducndu-se nevoia unui transport de bunuri ntre centre n cazul unei penurii de bunuri i a
dezechilibrului n distribuia de stocuri.
Examinnd posibilitatea de amnare a unei etape n producie se poate descoperi c
aceasta poate fi eliminat pe de-a ntregul, dac o etap nu este ndeplinit prematur s-ar putea
s nu mai fie neaprat necesar. Ca ex. Anderson a insistat asupra eliminrii ambalrii
grului n saci, n locul acestui procedeu s-ar putea alege un camion cu remorc deschis.
Principiile descoperite de Anderson sunt aplicate i astzi. Privind eliminarea se poate observa
pentru cei care cumpr c i aleg produsele direct, eliminnd astfel nevoia comerciantului de
a le aeza pe rafturi. Un alt ex. fiind clienii IKEA care realizeaz asamblarea mobilei ei
nii beneficiind de reduceri..
Oricum, trebuie s nu uitm c amnarea n diferenierea produsului cere ca acesta s
fi fost deja conturat (de ex. modificarea unui produs pentru a deveni specific clientului ar
trebui s fie posibil att tehnic ct i economic). Capacitatea de a evalua efectele amnrii
ntr-un lan de aprovizionare, este rezultatul planificrii avansate de astzi. Alternativele

Lect. dr. Nelu FLOREA - Unitatea de studiu nr. 1. Supply Chain Management: introducere, edificiul, bazele

17

diferite ale amnrii au fost analizate i simulate nainte ca Hewlett Packard s introduc cu
succes amnarea pentru imprimantele deskjet.
Colaborarea i coordonarea D. Bowersox (1969) a descris starea de cunotine n
marketing, distribuie i gndirea sistemic. Exist deja o contientizare a faptului c
obiectivele individuale ale unitii funcionale dintr-o firm pot aduce eficiena. De
exemplu:
fabricnd produse tradiionale, se realizeaz o producie mare de serie avnd cea
mai sczut limit a preului;
marketingul prefer stadiul inventarului bunurilor finisate i sortimente nguste pe
piee de desfacere;

finanele favorizeaz inventarele;

distribuia fizic presupune costuri totale legate de misiunea firmei n acest sens.

Producia de lung durat se preteaz la determinarea costurilor stabilite pe unitatea de

produs, rezultnd n inventar la un pre ridicat, permind livrarea n termen scurt, ceea ce
conduce la creterea costurilor de posesie. Mai mult, materialele i prile folosite n producia
bunurilor finale, nu mai pot fi folosite n cadrul altor produse finale, limitnd astfel
flexibilitatea.
Bewersox a criticat faptul c sistemele de distribuie fizic au fost n principal
studiate plecnd de la organizaiile integrate vertical. Activitile de distribuie i
activitile legate de aceasta de obicei se termin atunci cnd transferul de proprietate are loc.
Dac suprafaa dintre dou sau mai multe distribuii nu este corect dimensionat i
sincronizat, aceasta poate duce la generarea de costuri excesive i mprirea serviciilor ctre
clieni. Cu toate acestea, Bewersox a sprijinit deja nevoia de intraorganizaie, ca i
interorganizaie, determinate de cooperare i coordonare.
Locaia i controlul inventarelor n reelele de producie i distribuie - F.
Hanssmann a fost primul care a publicat un model analitic de interaciune a inventarelor
ntr-un lan de aprovizionare cu trei locaii de inventar. La fiecare locaie se execut o
vedere de ansamblu periodic i inventarul comenzilor la nivel nalt. Exist timpi de lucru
pozitivi care sunt multipli ai perioadei de revizuire. Cererile clientului sunt presupuse a fi
distribuite normal. Suportul deciziei este adus n dou cazuri: locaia inventarului - dac
doar o singur locaie este permis n lan i controlul inventarelor - dac pot fi folosite toate
cele trei locaii. Scderea preurilor i costurile de ateptare n inventar sunt considerate de
asemenea reveniri n vnzri care sunt presupuse a fi o funcie de timp de livrare. Ca
metod de soluionare este propus programarea dinamic. Locaia i alocarea inventarelor n
serie, lanurile convergente i divergente sunt nc subiecte importante de cercetare.
Efectul bici n sistemul de producie i distribuie - descrie o amplificare n
cretere a comenzilor primite n cadrul aceluiai lan de aprovizionare. Surprinztor,
fenomenul apare chiar i cnd cererea este aparent stabil. Vom explica toate acestea mai
ales c sunt privite ca un model clasic de SCM. Comportamentul dinamic al sistemelor de
producie - distribuie industrial a fost deja analizat de J. Forrester; cel mai simplu sistem de
studiat este un lan de aprovizionare format dintr-un negustor, un centru de distribuie,
un depozit i o locaie de producie (fabric). Fiecare entitate poate s foloseasc
informaiile locale disponibile atunci cnd ia decizii referitoare la cereri. Un alt punct
important este reprezentat de ntrzierile de timp ntre decizie i realizarea ei. Aceste

18

SUPPLY CHAIN MANAGEMENT

ntrzieri sunt incluse i pot fi reprezentate ca numere n vrfurile arcurilor respective,

fluxurile fiind msurate n sptmni.
S presupunem c primim o comand de la un client. Apoi negustorul cere ca la o
sptmn s fie livrat din stoc. Timpul dintre comand i decizia de a face inventarul este de
3 sptmni (inclusiv procesarea comenzii), n timp ce tranzitarea comenzii la centrul de
distribuie cere o alt jumtate de sptmn. Centrul de distribuie cere o sptmn s se
proceseze comanda, n timp ce transportul comenzii la negustor se realizeaz ntr-o alt
sptmn. Aadar, trec 5 sptmni i jumtate de la preluarea comenzii pn la inventarul
negustorului.
Forrester a artat efectele unei singure creteri, instantanee, cu 10% n vnzrile
negustorului i n nivelele de inventar ale fiecrei entiti n lanul de aprovizionare. El
concluzioneaz: comenzile la depozitul fabricii ajung n a 14-a sptmn, cu la vrf de 34%
de la data lansrii i ieirea din fabric, ntrziat de timpul de lucru al fabricii de 6
sptmni, ajunge la un vrf n sptmna 21, cu o cantitate de 45% mai mare fa de
lansare. Evident, din aceste fluctuaii, amplificate la nivel de comand i inventar rezult un
inventar ezitant i costuri sczute, cu un comportament instabil.
Mai mult, dei unitatea de timp de o sptmn pare neactualizat n zilele noastre,
nlocuind o sptmn cu o zi, se poate reflecta practicile curente mai mult fr a se deregla
structura modelului. Fluctuaiile pot fi amplificate i de politica local adoptat de
manageri. Studiul cauzelor efectului bici a devenit un domeniu bogat de cercetare. Mai nou
H. Lee a mprtit recomandrile pentru a contracara efectul bici n 4 categorii:

evitarea comenzilor multiple;

spargerea grupurilor de comenzi;

stabilizarea preurilor;

eliminarea pariurilor n situaii lips.

Evitarea cererilor multiple nseamn c deciziile de comand ar trebui bazate pe

comanda ultimului client i nu pe comportamentul de comand. Dac cererile ultimului
client nu sunt disponibile, chiar i tehnicile simple vor preveni reacii i cereri uoare. ntr-o
abordare mai radical se poate trece de la luarea deciziilor descentralizate la generarea
planurilor centrale. Pn i ultimul client poate fi inclus n aceste planuri, cum ar fi n cazul
inventarului la vnztor. Oricum, aici lanul de aprovizionare trebuie s suporte
responsabilitatea ca ultimul client s nu foloseasc stocul. n final, entitatea poate trece la
executarea vnzrilor direct ctre ultimul client (ex. vnzrile de la Dell Computers).
Lipsa de comenzi este o decizie comun pentru a reduce costurile fixe. Costurile pot
fi reduse drastic prin folosirea EDI n transmiterea comenzii, ca i prin standardizarea
procedurii de comand. Costurile de transport pot fi reduse dac se folosesc camioane
ncrcate la maxim. Se mai cere ca distribuitorii s comande sortimente de produse diferite
simultan. Din moment ce iniiativele care ncearc s influeneze cererile prin reduceri de pre
contribuie la efectul de bici, ele ar trebui abandonate. Toate acestea au determinat companiile
s stabilizeze preurile, prin garantarea n faa clienilor a unui pre zilnic redus.
Eliminarea pariurilor n situaii lips - aceasta nseamn c un client face comand
adiional, n timp ce ateapt o parte din comand, din cauza situaiei lips. Acest
comportament poate fi schimbat prin introducerea anulrii urgente a comenzii, acceptnd doar
comenzi curente constante de vnzri i difuzarea de informaii. Mai mult, pentru a depi

Lect. dr. Nelu FLOREA - Unitatea de studiu nr. 1. Supply Chain Management: introducere, edificiul, bazele

19

limitrile cognitive, un model matematic al lanului de aprovizionare poate fi generat i folosit

pentru sprijinirea lurii deciziilor indivizilor.
Planificarea ierarhic a produciei - A. Hax i H. Meal (1975) au artat cum se
construiesc ierarhic modelele solvabile care i-au decizii efective n sprijinul diferitelor nivele
de luare a deciziilor. Pe scurt, planificarea ierarhic a produciei se bazeaz pe urmtoarele
cinci elemente:

descompunerea n structur ierarhic;

agregarea;

coordonarea ierarhic;

construirea modelului;

rezolvarea modelului.

Descompunerea n structur ierarhic este realizabil dac pentru fiecare nivel, unul
singur mai ridicat poate fi identificat. Pot fi mai multe uniti de decizie separate ntr-un nivel
de decizie dat, coordonat de un singur nivel nalt.
Agregarea servete la reducerea complexitii problemei. Poate, de asemenea, reduce
nesigurana, fiind posibil n trei dimensiuni: timp, producie i resurse.
Coordonarea ierarhic este obinut direct prin directive i feedback-uri. Cea mai
evident directiv este inta nivelului cel mai nalt. O unitate de decizie poate trimite un feedback la nivelul de mai sus privind ndeplinirea scopurilor. Aceasta permite nivelului de sus si revizuiasc planurile, s coordoneze mai bine deciziile nivelului mai de jos i s
ndeplineasc planurile.
Pentru fiecare unitate de decizie este folosit un model care reprezint situaia deciziei
i care anticipeaz reacia nivelelor de jos n directive posibile. Planurile nivelului de sus vor
fi dezintegrate. Dac se alege un model matematic, trebuie s se in cont i de solvabilitate.
n final, o procedur de alegere a soluiei trebuie folosit pentru fiecare model, dar se pot
folosi i proceduri manuale sau grupuri de luare a deciziei.
SCM nu este confundat doar numai cu logistica. Cei din zona de management al
operaiunilor folosesc aceleai denumiri, la fel ca i cei care lucreaz n domeniul achiziiilor.
Unele organizaii au creat departamente de SCM prin combinarea cumprrilor i a
operaiunilor.

Aplicaia 1.1.
Folosind elementele teoretice prezentate pn acum i consultnd bibliografia
recomandat, identificai care din acestea se regsesc ca i problematic a managementului
la firma la care dvs. lucrai. Conducerea organizaiei dvs. manifest preocupri n vederea
creterii competitivitii prin utilizarea SCM-ului?