TEMA 8

POLITICA DE DISTRIBUȚIE
8.1. Managementul canalelor de marketing și a lanțului de
aprovizionare

Deciziile legate de canalul de marketing sunt printre cele mai importante decizii cu care se confruntă
conducerea. Deciziile privind canalele unei companii sunt legate de toate celelalte decizii. Stabilirea preţurilor
într-o companie depinde de două aspecte: dacă foloseşte comercianţi de masă sau magazine specializate de
înaltă calitate. Forţa de vânzări a firmei şi deciziile de publicitate depind de cât de multă putere de convingere,
pregătire, motivaţie şi sprijin au nevoie dealerii. Dacă o companie dezvoltă sau achiziţionează anumite produse
noi poate depinde de cât de bine se potrivesc capacităţile membrilor canalelor sale.
Companiile acordă adesea prea puţină atenţie canalelor lor de distribuţie, uneori cu rezultate
dăunătoare. În schimb, multe companii au folosit sisteme de distribuţie inventive pentru a câştiga avantaj
asupra concurenţei. Sistemul de distribuţie creativ şi impresionant al FedEx a transformat compania în
leaderul industriei de livrare pachete mici. General Electric a câştigat un avantaj considerabil în vânzarea
aparaturii sale electrice de uz casnic sprijinindu-şi dealerii cu un sistem computerizat sofisticat de procesare a
comenzilor şi de livrare. Dell Computer şi-a revoluţionat industria vânzând computere personale direct la
consumatori decât prin magazinele cu vânzare cu amănuntul. Iar Charles Schwab & Company a inventat
livrarea serviciilor financiare prin Internet.
Deciziile privind canalele de distribuţie implică deseori angajamente pe termen lung faţă de alte firme.
De exemplu, companii ca Ford, IBM, sau McDonald’s îşi pot schimba cu uşurinţă programele de reclamă,
stabilire a preţurilor sau promoţionale. Acestea pot casa produsele vechi şi introduce produse noi după cum
cere piaţa. dar când înfiinţează canale de distribuţie prin contracte cu deţinătorii de franşiză, dealerii
independenţi sau detailiştii importanţi, nu pot înlocui imediat aceste canale cu magazine proprietatea
companiei sau siteuri Web dacă se schimbă condiţiile. De aceea, conducerea trebuie să-şi proiecteze cu atenţie
canalele, cu un ochi îndreptat către mediul de vânzări de mâine dar şi cel de azi.
Acest capitol examinează patru probleme majore legate de canalele de distribuţie: Care este natura canalelor de
distribuţie? Cum interacţionează firmele canalelor de distribuţie şi cum se organizează pentru a realiza
activitatea canalului? Cu ce probleme se confruntă compania în proiectarea şi gestionarea canalelor sale? Ce
rol joacă distrubuţia fizică şi managementul lanţului de aprovizionare în atragerea şi satisfacerea clienţilor? În
Capitolul 12, vom analiza problemele canalelor de distribuţie din punctul de vedere al detailiştilor şi al
angrosiştilor.

Natura canalelor de distribuţie

Majoritatea producătorilor folosesc intermediari pentru a-şi aduce produsele pe piaţă. Ei încearcă să
construiască un canal de distribuţie - un set de organizaţii interdependente implicate în procesul creării unui
produs sau serviciu disponibil spre folosinţă sau consum de către un consumator sau utilizator industrial.

De ce sunt folosiţi intermediarii?

De ce lasă producătorii o parte din activitatea lor de vânzare pe mâna intermediarilor? În fond, nu fac
decât să renunţe la o parte din controlul asupra modului şi persoanelor cărora le este vândut produsul. Folosirea
intermediarilor rezultă din eficienţa lor mai mare de a pune mărfurile la dispoziţia pieţelor ţintă. Prin
contactele, experienţa, specializarea şi scara operaţiunilor lor, intermediarii oferă firmei mai mult decât poate
aceasta realiza pe cont propriu.
Din punctul de vedere al sistemului economic, rolul intermediarilor de marketing este de a transforma
sortimentele de produse fabricate de producători în sortimente dorite de consumator. Producătorii fabrică
puţine sortimente de produse în cantităţi mari, dar consumatorii doresc sortimente bogate de produse în
cantităţi mici. În canalele de distribuţie, intermediarii cumpără mari cantităţi de la mulţi producători şi le
împart în cantităţi mai mici şi sortimente mai bogate dorite de clienţi. Astfel, intermediarii joacă un rol
important în armonizarea cererii cu oferta.

Funcţiile canalului de distribuţie

Canalul de distribuţie deplasează bunurile şi serviciile de la producători la consumatori. El acoperă

golurile majore de timp, loc şi posesie care separă bunurile şi serviciile de cei care le-ar folosi. Membrii
canalului de marketing îndeplinesc multe funcţii cheie. Unele ajută la finalizarea tranzacţiilor:

• Informaţii: Strângerea şi distribuirea informaţiilor legate de cercetarea de marketing şi informaţii

secrete despre actorii şi forţele din mediul de marketing necesari pentru a planifica şi a ajuta schimbul.
• Promovare: Dezvoltarea şi răspândirea comunicărilor convingătoare despre o ofertă.
• Contact: Găsirea şi comunicarea cu potenţialii cumpărători.
• Armonizare: Modelarea şi potrivirea ofertei la nevoile cumpărătorilor, inclusiv activităţile cum ar fi
fabricarea, sortarea, asamblarea şi ambalarea.
• Negocieri: Ajungerea la un acord privind preţul şi alţi termeni ai ofertei astfel încât dreptul de
proprietate sau posesiune să poată fi transferat.

Altele ajută la realizarea tranzacţiilor încheiate:

• Distribuţia fizică: Transportarea şi depozitarea bunurilor.
• Finanţarea: Achiziţionarea şi folosirea fondurilor pentru a acoperi costurile activităţii canalului.
• Asumarea de riscuri: Asumarea riscurilor de realizare a activităţii canalului.

Problema nu este dacă aceste funcţii trebuie să fie îndeplinite sau nu - trebuie să fie îndeplinite - ci
mai degrabă, cine le va îndeplini. În măsura în care producătorul îndeplineşte aceste funcţii, costurile sale se
ridicăiar preţurile trebuie să fie mai mari. Când unele din aceste funcţii sunt transferate intermediarilor,
costurile şi preţurile producătorului pot fi mai scăzute, dar intermediarii trebuie să perceapă mai mult pentru a
acoperi costurile activităţii lor. Împărţind activitatea canalului, diversele funcţii trebuie să fie atribuite
membrilor canalului care le pot îndeplini eficient pentru a asigura sortimente satisfăcătoare de bunuri pentru
clienţii ţintă.

Numărul de niveluri de canale

 Canalele de distribuţie pot fi descrise prin numărul de niveluri de canale implicate. Fiecare nivel de
intermediari de marketing care realizează aceeaşi activitate aducând produsul şi dreptul de proprietate asupra
acestuia mai aproape de cumpărătorul final este nu nivel de canal. Dat fiind că producătorul şi consumatorul
final realizează fiecare o activitate, ei sunt parte din fiecare canal. Folosim numărul de niveluri
intermediare pentru a indica lungimea unui canal. Iată canalele de distribuţie pentru bunuri de consum.
Canalul 1, numit canalul marketingului direct nu are niveluri intermediare. El constă într-o
companie care vinde direct către consumatori. De exemplu, Avon, Amway îşi vând produsele uşă-la-uşă sau
prin vânzări la domiciliu sau la birou; Singer vinde maşinile sale de cusut prin propriile magazine; iar Dell îşi
vinde computerele direct prin telefon şi site-ul lor Web. Restul canalelor sunt canalele de marketing
indirect. Canalul 2 conţine un nivel intermediar. Pe pieţele de consum, acest nivel este cel al detailistului. De
exemplu, producătorii de televizoare, aparate foto, cauciucuri, mobilă, aparatură electrică de uz casnic şi multe
alte produse îşi vând bunurile direct către mari detailişti cum ar fi Wal-Mart şi Sears, care vând apoi bunurile
către consumatorii finali. Canalul 3 conţine două niveluri intermediare, un angrosist şi un detailist. Acest canal
este deseori folosit de către unii mici producători de produse alimentare, medicamente, hardware şi alte
produse. Canalul 4 conţine trei niveluri intermediare. În industria ambalării cărnii, intermediarii cumpără de la
angrosişti şi vând unor detailişti mai mici care, în general, nu sunt serviţi de angrosiştii mai mari. Uneori există
şi canale de distribuţie cu niveluri şi mai multe , dar mai rar. Din punctul de vedere al producătorului, un
număr mai mare de niveluri înseamnă control mai puţin şi complexitate mai mare a canalului.
In ceea ce priveste canalele de distributie de la firmă-la-firmă exista de asemenea mai multe
posibilitati. Marketerul poate folosi propria forţă de vânzări pentru a vinde direct către clienţi firme. Poate
vinde şi distribuitorilor industriali, care la rândul lor vând clienţilor firme. Poate vinde prin reprezentanţii
producătorilor sau prin propriile filiale către clienţii firme, sau îi poate folosit pe aceşti reprezentanţi şi filiale
pentru a vinde prin distribuitorii industriali. Astfel, pieţele industriale includ de obicei canale de distribuţie
multinivel.
Toate instituţiile dintr-un canal suint conectate prin mai multe tipuri de fluxuri. Acestea includ fluxul
fizic de produse, fluxul de proprietate, fluxul de plăţi, fluxul de informaţii şi fluxul de promovare. Aceste
fluxuri pot egalizează canalele cu numai unul sau mai multe niveluri foarte complexe.

Comportamentul şi organizarea canalelor

Canalele de distribuţie sunt mai mult decât simple ansamble de firme legate între ele prin diverse
fluxuri. Ele sunt sisteme comportamentale complexe în care oamenii şi companiile interacţionează pentru a
realiza ţeluri individuale, ale firmei şi ale canalelor. Unele sisteme de canale constau numai în interacţiuni
informale între firme cu o organizare mai vagă; altele constau în interacţiuni formale îndrumate de structuri
organizatorice puternice. Mai mult, sistemele de canale nu stau liniştite - noi tipuri de intermediari apar şi se
dezvolte sisteme de canale cu totul noi. Aici analizăm comportamentul canalelor şi la cum se organizează
membrii pentru a desfăşura activitatea canalului.

Comportamentul canalului

Un canal de distribuţie constă din firme care s-au conectat pentru binele comun. Fiecare membru al
canalului este dependent de ceilalţi. De exemplu, un dealer Ford depinde de compania Ford Motor Company
pentru a proiecta maşini care îndeplinesc nevoile consumatorului. La rândul său, Ford depinde de dealer
pentru a atrage consumatorii, a-i convinge să cumpere maşini Ford şi maşini de servicii după vânzare. Dealerul
Ford depinde şi de alţi dealeri pentru vânzarea de bunuri şi pentru servicii care vor menţine reputaţia firmei
Ford şi a corpurlui său de dealeri. De fapt, succesul dealerilor Ford individuali depinde de cât de bine
concurează întregul canal de distribuţie Ford cu canalele altor producători de autovehicule.
 Fiecare membru al canalului joacă un rol în cadrul canalului şi se specializează în realizarea uneia sau
mai multor funcţii. De exemplu, rolul Compaq este de a produce computere personale pe care consumatorii le
vor dori şi de a crea cerere prin publicitate naţională. Rolul Best Buy este de a expune aceste computere
Compaq în locul convenabile, pentru a răspunde la întrebările cumpărătorilor şi să încheie vânzări. Canalul va
fi mai eficient dacă fiecare membru primeşte sarcinile pe care le poate îndeplini mai bine.
În mod ideal, din cauză că succesul membrilor canalului depinde de succesul general al canalului,
toate firmele canalului trebuie să conclucreze bine. Ele trebuie să înţeleagă şi să-şi accepte rolurile, să-şi
coordoneze ţelurile şi activităţile şi să coopereze pentru a atinge ţeluri generale. Cooperând, ele pot să sesizeze
mai eficient, să servească şi să satisfacă piaţa ţintă.
Totuşi, membrii canalului individual au rareori o imagine atât de amplă. De obicei îi preocupă mai
mult propriile ţeluri pe termen scurt şi tranzacţiile proprii cu firmele care le sunt mai aproape în canal.
Cooperând pentru realizarea tuturor ţelurilor canalului înseamnă uneori renunţarea la ţelurile individuale ale
compamiei. Deşi membrii canalului depind unii de ceilalţi, ei acţionează deseori pe cont propriu pentru
interesele proprii pe termen scurt. Adesea nu sunt de acord cu rolurile pe care trebuie să le joace fiecare - cine
ce trebuie să facă şi cu ce recompense. Astfel de dezacorduri privind ţelurile şi rolurile generează conflictul
din cadrul canalului.
Conflictul orizontal are loc între firme la acelaşi nivel al canalului. De exemplu, unuii dealeri Ford din
Chicago s-ar putea plânge de alţi dealeri din oraş care le fură din vânzări fiind prea agresivi în stabilirea
preţurilor şi reclamă sau vânzând în afara teritoriilor desemnate.
Conflict vertical, conflicte între diferitele niveluri ale aceluiaşi canal, este un aspect şi mai comun. De
exemplu, McDonald’s a intrat în conflict cu unii dealeri ai săi din California când planurile sale de extindere
agresive au necesitat amplasarea de noi magazine în zone care au luat afacerea din locaţiile existente.
Producătorul de mobilier de birou Herman Miller a creat un conflict cu dealerii săi când a deschis un magazin
online - www.hmstore.com - şi a început să-şi vândă produsele direct la clienţi. Deşi Herman Miller a crezut că
site-ul Web a fost vizitat numai de clienţii mai mici care nu erau serviţi de canalele curente, dealerii s-au plâns
zgomotos. Pentru a ajuta la soluţionarea conflictului, Herman Miller a iniţiat o campanie de comunicare pentru
educarea dealerilor privind modul în care eforturile online
i-ar ajuta mai degrabă decât să le facă rău. Acesta vinde acum mobilă în valoare de peste 67 milioane
$ pe an via Webcătre clienţi variind de la firmele Fortune 1000 la vulturi singuratici care trudesc în birourile
propriii.
Unele conflicte din cadrul canalului iau forma unei concurenţe sănătoase. Această concurenţă poate fi
bună pentru canal - fără ea, canalul ar putea deveni pasiv şi neinventive. Concurenţa îi transformă pe
revânzători în parteneri isteţi care oferă valoare adăugată - nu simple produse - şi forţează pe comercianţii de
teren să lucreze cu acei parteneri pentru oferi soluţii complete clienţilor.
Dar dacă lucrurile scapă de sub control, conflictul poate să distrugă eficienţa canalului şi să provoace
daune de durată relaţiilor din cadrul canalului. Pentru ca un canal să funcţioneze bine în ansamblu, rolul
fiecărui membru al canalului trebuie specificat şi conflictul din cadrul canalului trebuie rezolvat. Cooperarea,
atribuirea rolului şi managementul conflictului în cadrul canalului se realizează prin conducerea fermă a
canalului. Canalul va funcţiona mai bine dacă include o firmă, o agenţie sau un mecanism care are puterea de a
atribui roluri şi a gestiona conflictul.

Sisteme verticale de marketing

Din punct de vedere istoric, canalele au fost colecţii aleatorii de companii independente, fiecare
manifestând puţin interes pentru performanţa generală a canalului. Acestor canale de distribuţie
convenţionale le-a lipsit o conducere fermă şi au fost afectate de conflictul dăunător şi performanţa slabă. Una
dintre noutăţile cele mai importante în cadrul canalului au fost sistemele verticale de marketing care au apărut
de-a lungul anilor pentru a contracara canalele convenţionale de marketing. Functioneaza prin contrast două
tipuri de aranjamente.
Un canal de distribuţie convenţional constă dintr-unul sau mai mulţi producători, angrosişti şi
detailişti independenţi. Fiecare este o entitate separată care încearcă să-şi maximizeze propriile profituri, chiar
şi în defavoarea profiturilor pentru sistem ca întreg. Nici un membru al canalului nu are prea mult control
asupra celorlalţi membri şi nu există mijloace formale pentru atribuirea rolurilor şi soluţionarea conflictului din
cadrul canalului. Prin contrast, un sistem vertical de marketing (SVM) constă în producători, angrosişti şi
detailişti care acţionează ca un sistem unificat. Un membru al unui canal le deţine pe celelalte, are contract cu
ele sau exercită atâta putere încât trebuie ca toţi să coopereze. SVM poate fi dominat de producător, angrosist
sau detailist. Sistemele verticale de marketing au apărut pentru a controla comportamentul canalului şi a
gestiona conflictul din cadrul canalului.
Să analizăm acum cele trei tipuri majore de SVM: instituţional, contractual şi administrat. Fiecare
foloseşte un mijloc diferit de a institui conducerea şi puterea în cadrul canalului. Să privim acum mai atent
fiecare tip de SVM.

SVM instituţional. Un SVM instituţional combină stadii succesive ale producţiei şi distribuţiei sub o
un singur proprietar. Coordonarea şi gestionarea conflictului se obţin prin canalele organizatorice obişnuite. De
exemplu, Sears obţine peste 50% din bunurile sale de la companii pe care le deţine parţial sau în totalitate.
Giant Food Stores operează o unitate de producţie de gheaţă, o unitate de îmbuteliere de băuturi răcoritoare, o
fabrică de îngheţată şi o brutărie care aprovizionează magazinele Giant cu tot, de la baghete la torturi
aniversare.
Controlul asupra întregului lanţ de distribuţie a făcut din lanţul spaniol de îmbrăcăminte Zara
detailistul în industria modei cu dezvoltarea cea mai rapidă din lume.
Secretul succesului firmei Zara este controlul asupra aproape fiecărui aspect din lanţul de
aprovizionare, de la proiectare şi producţie la propria reţea de distribuţie din toată lumea. Zara face 40% din
propriile materiale şi produce peste jumătate din pripriile confecţii, decât să se bazeze pe furnizorii care se
mişcă încet. Noi stiluri prind formă în centrele de proiectare ale Zara, sprijinite de date reale de vânzări. Noi
proiecte intră în centrele de producţie ale Zara, care expediază produse finite direct la cele 450 magazine Zara
din 30 de ţări, economisind timp, eliminând necesitatea depozitelor, şi menţinând stocuri scăzute. Integrarea
verticală eficientă face ca firma Zara să fie mai rapidă, mai flexibilă, şi mai eficientă decât concurenţii
internaţionali cum ar fi Gap, Benetton şi H&M din Suedia. Zara poate produce o linie nouă de la început la
sfârşit în numai trei săptămâni, astfel că un look pe care îl vedem la MTV poate fi găsit în magazinele Zara
într-o lună, în comparaţie cu o medie a industriei, de nouă luni. Iar costurile scăzute ale Zara îi permit să ofere
produse şic la preţuri convenabile. ofertele stilate dar accesibile ale companiei au atras un cult, şi vânzările
companiei au depăşit dublul ridicându-se la 2,3 miliarde în ultimii cinci ani.

SVM contractual. Un SVM contractual constă din firme independente la niveluri diferite de producţie
şi distribuţie care se unesc prin contracte pentru a obţine mai multe economii sau impact de vânzări decât ar
putea fiecare realiza pe cont propriu. Coordonarea şi gestionarea conflictului se obţin prin acorduri
contractuale între membrii canalului. Există trei tipuri de SVM contractual: lanţurile voluntare sponsorizate de
angrosişti, societăţile cooeprative ale detailiştilor şi organizaţiile franşiză.
În lanţurile voluntare sponsorizate de angrosist, angrosiştii organizează lanţuri voluntare de
detailişti independenţi pentru a-i ajuta să concureze cu marile reţele de organizaţii. Angrosistul dezvoltă un
program în care detailiştii independenţi standardizează practicile lor de vânzare şi realizează economii de
achiziţie care dau voie grupului să concureze eficient cu reţelele de organizaţii.
În asociaţiile cooperatiste ale detailiştilor, aceştia organizează o nouă entitate, deţinută în comun
pentru a realiza comerţul angro şi posibil, producţia. membrii cumpără majoritatea bunurilor lor prin
cooperativa detailistului şi îşi planifică împreună publicitatea. Profiturile sunt date înapoi membrilor în funcţie
de achiziţiile lor.
 În organizaţiile franşiză, un membru al canalului numit franşizor leagă mai multe stadii ale
procesului producţie-distribuţie. O cifră estimativă de 2000 companii americane concesionate cu peste 320.000
puncte de desfacere reprezintă aprox. 1 trilion $ de vânzări anual. Aproape fiecare fel de afacere a fost
concesionată - de la moteluri şi restaurante fast-food la cabinete stomatologice şi servicii de escortă, de la
consultanţi matrimoniali şi femei de serviciu la pompe funebre şi centre de fitness.
Există trei forme de franşiză. Prima formă este sistemul de franşiză al detailiţtilor sponsorizat de
producător, ca în industria de automobile. Ford, de exemplu, autorizează dealerii să-i vândă maşinile; dealerii
sunt oameni de afaceri independenţi care convin să respecte diverse condiţii de vânzări şi servicii. Al doilea tip
de franşiză este sistemul de franşiză al angrosiştilor sponsorizat de producătore, ca în industria de băuturi
răcoritoare. Coca-Cola, de exemplu, autorizează firme de îmbuteliere (angrosişti) de pe diverse pieţe care
cumpără sirop concentrat Coca-Cola, apoi carbonat, sticlă şi vând produsul finit către detailişti pe pieţele
locale. A treia formă de franşiză este sistemul de franşiză al detailiştilor sponsorizat de firmă de servicii, în
care o firmă de servicii autorizează un sistem de detailişti să-şi aducă serviciile pentru clienţi.
Exemplele le putem întâlni în activitatea de închiriere auto (Hertz, Avis), activitatea de servicii fast-
food (McDonald’s, Burger King) şi activitatea motelieră (Holiday Inn, Ramada Inn).
Faptul că majoritatea consumatorilor nu pot spune care este diferenţa dintre SVM contractual şi
instituţional arată cu cât succes concurează organizaţiile contractuale cu lanţurile instituţionale.

SVM administrat. Un SVM administrat coordonează stadii succesive de producţie şi distribuţie, nu

prin proprietate comună sau legături contractuale ci prin dimensiunea şi puterea uneia dintre părţi. Într-
un SVM administrat, conducerea este asumată de unul sau mai mulţi membrii dominanţi ai canalului.
Producătorii unei mărci de vârf pot obţine o cooperare comercială puternică ş sprijin de la revânzători. De
exemplu, General Electric, Procter&Gamble, şi Kraft pot comanda o cooperare neobişnuită de la revânzători
privind expunerile, spaţiu de raft, promovări şi politici de preţuri. Detailiştii mari, ca Wal-Mart şi Barnes &
Noble pot exercita o influenţă puternică asupra producătorilor care furnizează produsele pe care le vând.

Sisteme orizontale de marketing

O altă posibilitate de canal este sistemul orizontal de marketing, în care două sau mai multe
companii la un nivel se unesc pentru a urmări o nouă oportunitate de marketing. Lucrând împreună, companiile
pot combina capitalul lor, capacităţile de producţie sau resursele de marketing pentru a realiza mai mult decât
poate fiecare companie pe cont propriu. Companiile îşi pot uni forţele cu concurenţa sau neconcurenţa. Ele pot
să conlucreze temporar sau eprmanent sau pot crea o companie separată.

Siesteme hibrid de marketing

În trecut, multe companii au folosit un singur canal pentru a vinde pe o singură piaţă sau segment de
piaţă. Azi, o dată cu proliferarea segmentelor de clienţi şi posibilităţilor canalelor, din ce în ce mai multe
companii au adoptat sisteme de distribuţie multicanal - numite adesea canale hibrid de marketing. Acest
marketing multicanal apare când o singură firmă înfiinţează două sau mai multe canale de marketing pentru a
ajunge la unul sau mai multe segmente de clienţi. Folsoirea sistemelor hibrid de canale a crescut mult în ultimii
ani.
Canalele hibrid oferă multe avantaje companiilor care se confruntă cu pieţe mari şi complexe. Cu
fiecare canal nou, compania îşi extinde vânzările şi acoperirea de piaţă şi câştigă oportunităţile de câştiguri
pentru a potrivi produselor şi serviciilor sale cu nevoile specifice ale diverselor segmente de clienţi. Dar aceste
sisteme hibrid de canale sunt mai greu de controlat şi ele generează conflict dat fiind că multe canale
concurează pentru clienţi şi vânzări. De exemplu, când IBM a început să vândă direct către clieţni prin
cataloage, telemarketing şi propriul site Web, mulţi dintre dealerii detailişti au strigat ‘concurenţă neloială’ şi
au ameninţat că renunţă la linia IBM sau îi acordă mai puţină atenţie.

Schimbarea organizării canalului

Schimbările în tehnologie şi creşterea explozivă a marketingului direct şi online au un impact profund

asupra naturii şi proiectării canalelor de marketing. O tendinţă majoră este către dezintermediere - un termen
mare cu un mesaj clar şi consecinţe importante. Dezintermediere înseamnă că din ce în ce mai mult
producătorii de produse şi servicii îi eludează pe intermediari şi merg direct la cumpărătorii finali, sau că noi
tipuri de intermediari din cadrul canaluilui apar pentru a-i înlocui pe cei tradiţional. Astfel, în multe industrii,
intermediarii tradiţionali cad unul câte unul. De exemplu, companii cum ar fi Dell Computer şi American
Airlines vând direct către cumpărătorii finali, eliminând detailiştii din canalele lor de marketing. Comerţul
electronic se dezvoltă rapid, luând afacerile de la detailiştii tradiţionali. Consumatorii pot cumpăra Flori de la
1-800-Flowers-com; cărţi, casete video, CD-uri, jucării, electronice de uz casnic şI alte bunuri de la
Amazon.com; şi îmbrăcăminte de la landsend.com sau gap.com, fără a vizita magazinele.
Dezintermedierea prezintă probleme şi oportunităţi atât pentru producători cât şi pentru intermediari .
Pentru a evita îndepărtarea, intermediarii tradiţionali trebuie să găsească moduri de a adăuga valoare la reţeaua
de aprovizionare. Pentru a rămâne competitivi, producătorii de produse şi servicii trebuie să dezvolte noi
oportunităţi de canale, cum a rfi Internetul şi alte canale directe. Totuşi, dezvoltarea acestor canale îi aduce
adesea în competiţie cu canalele înfiinţate deja, ceea ce atrage după sine conflictul. Pentru a atenua această
problemă, companiile caută adesea căi de a face din adresarea directă un avantaj atât pentru companie cât şi
pentru partenerii din cadrul canalului
Mai pe larg, dezintermedierea include nu numai eliminarea nivelurilor canalelor prin marketing direct
ci şi deplasarea revânzătorilor tradiţionali prin tipuri radical noi de intermediari. De exemplu, domeniul
publicistic a presupus timp de decenii că cumpărătorii de cărţi au dorit să-şi cumpere cărţile de la librării mici,
intime din cartier. Apoi, au apărut librăriile mari - Barnes & Noble şI Borders - cu stocurile lor mari şi preţuri
scăzute. Dezintermedierea a apărut când noii intermediari au deplasat rapid vânzătorii independenţi
tradiţionali. Apoi, vânzătorul online Amazon.com a apărut ameninţând nimicitorii categoriei. Amazon.com nu
elimină canalul de comerţ cu amănuntul - este de fapt, un tip nou de detailist care mai degrabă sporeşte
opţiunile de canale ale consumatorilor decât să le reducă. Totuşi, dezintermedierea a apărut pentru că
Amazon.com şi site-urile Web ale magazinelor mari dau la o parte detailiştii tradiţionali.
Dezintermedierea este adesea asociată cu apariţia e-commerce şi vânzării online. Şi, de fapt,
Internetul este o forţă de dezintermediere majoră. Facilitând contactul direct între cumpărători şi vânzători,
Internetul deplasează canalele din domenii variind de la cărţi, îmbrăcăminte şi aparatură electronică de uz
casnic la turism, şi servicii imobiliare. Totuşi, dezintermedierea poate implica aproape oric enouă formă de
concurenţă din cadrul canalului. De exemplu, Dell a eludat detailiştii prin telefon şi comanda prin poştă
vânzând mult timp înainte de a recurge la Internet.
Dezintermedierea funcţionează numai atunci când o nouă formă de canal reuşeşte să aducă o valoare
mai mare la consumatori. Astfel, dacă Amazon.com nu ar oferi mai mult confort, selecţie şi valoare, nu ar
putea să ademenească clienţii de la detailiştii tradiţionali. Dacă canalul direct al firmei Dell nu ar fi mai
eficient în servirea cumpărătorilor de computere, canalele tradiţionale de comerţ cu amănuntul n-ar avea de ce
să se teamă. Totuşi, succesul acestor canale noi sugerează că aduc valoare mai mare unor segmente
semnificative de consumatori.
Din punctul de vedere al producătorului, deşi eliminarea intermediarilor inutili pare o idee bună,
dezintermedierea poate fi foarte dificilă. Un analist rezumă astfel: ‘Aţi crezut că e-commerce nu aduce decât
lucruri bune. Iată în sfârşit, v-aţi spus, o cale de a ajuta clienţii, a impulsiona cota de piaţă, şi a reduce costurile
de vânzări. Toţi ce trebuie să facă producătorii este să stabilească o conexiune între ei şi clienţii lor şi gata, un
canal instant de vânzări. Există un mic impediment. Aceste gânduri îi sperie pe detailişti, pe distrubuitori şi pe
revânzători care reprezintă 90% din veniturile producătorilor. Lor le e teamă că rolul lor între companie şi
clienţ va deveni nul din cauza pieţei de desfacere virtuale. Şi asta îi obligă pe producători. Fie că se predau în
faţa seducţiilor comerţului electronic şi riscă o răscoală din partea acelor parteneri valoroşi, sau nu fac nimic şi
riscă furia competiţiei e-commerce de succes.’
Astfel, Dell a avut avantajul de a porni de la nimic când şi-a proiectat canalul său direct. TotuşI,
pentru Compaq, IBM, şi alţi producători de computere care sunt deja angajate în canale tradiţionale de comerţ
cu amănuntul, dezintermedierea prezintă reale probleme. Pentru a concura mai eficient cu Dell, atât Compaq
cât şi IBM şi-au dezvoltat acum operaţiunile de vânzare directă. Totuşi, deşi canalul direct ajută Compaq să
concureze mai bine cu Dell, partenerii detailişti sunt îngrijoraţi şi nemulţumuţi de faptul că Compaq contează
pe toată vânzările sale.
Si totuşi, majoritatea producătorilor ştiu că atunci când apar canale mai eficiente, ei nu au nici o şansă
decât să facă schimbări.
Ce se întâmplă cu revânzătorii tradiţionali? Cum pot ei evita să fie ‘Amazonaţi’? Răspunsul stă în
căutarea continuă a unor căi noi de a crea valoare reală pentru client.
Astfel, dezintermedierea este un cuvânt mare dar înţelesul este clar. Cei care caută încontinuu noi căi
de a adăuga valoare reală clienţilor nu au de ce să se teamă. Totuşi, cei ca re rămân în urmă la adăugarea
valorii riscă să fie daţi la o parte de clienţii lor şi de partenerii din cadrul canalului.

Deciziile de proiectare a canalului

Analizăm acum mai multe decizii cu care se confruntă producătorii. Când proiectează canalele de
amrketing, producătorii se luptă cu ce este ideal şi ce este practic. O firmă nouă cu capital limitat porneşte de
obicei prin a vinde într-o zonă de desfacere limitată. Decizând asupra celor mai bune canale s-ar putea să nu fie
o problemă: Problema ar putea fi pur şi simplu cum să convingă unul sau mai mulţi intermediari să se ocupe de
linie.
Dacă are succes, noua firmă şi-ar putea întinde ramificaţiile către pieţe noi prin inetrmediarii
existenţi. Pe pieţe mai mici, firma poate să vândă direct către detailişti; pe pieţe mai mari, ar putea vinde prin
distribuitori. Într-o parte a ţării, ar putea acorda franşiză exclusivă; în alta, ar putea vinde prin toate pucntele de
desfacere disponibile. Apoi, ar putea adăuga un magazin pe Web care să vândă direct către clienţii
indisponibili. Astfel, sistemele de canale progresează pentru a se armoniza cu oportunităţile şi condiţiile pieţei.
Totuşi, pentru eficienţă maximă, analiza canalelor şi luarea deciziilor ar trebui să fie mai la obiect. Proiectarea
unui sistem de canale necesită analizarea nevoilor de servicii ale clienţilor, stabilirea obiectivelor şi restricţiilor
canalului, identificarea alternativelor majore la canale, şi evaluarea lor.

Analizarea nevoilor de servicii ale consumatorului

După cum s-a consemnat mai sus, canalele de marketing pot fi considerate sisteme de livrare a valorii
către clienţi în care fiecare membru al canalului adaugă valoare pentru client. Astfel, proiectarea canalului de
distribuţie începe prin a constata ce-şi doresc clienţii ţintă de la canal. Vor clienţii să cumpere din locuri
apropiate sau vor să se deplaseze în locuri centralizate mai îndepărtate? Preferă să cumpere în persoană, la
telefon, prin poştă sau prin Inetrnet? Apreciază ei amploarea gamei sau preferă specializare? Doresc
consumatorii multe servicii în plus (livrare, credit, reparaţii, instalare) sau vor să le obţină din altă parte? Cu
cât este mai rapidă livrarea, cu atât este mai mare sortimentul furnizat, şi cu cât sunt mai multe serviciile
adăugate furnizate, cu atât mai mare este nivelul de servicii al canalului.
 Dar furnizarea livrării celei mai rapide, cel mai mare sortiment şi cele mai multe servicii poate să nu
fie posibilă sau practică. Compania şi membrii canalului s-ar putea să nu aibă resursele sau abilităţile necesare
pentru a presta toate serviciile dorite. De asemenea, furnizarea de niveluri înalte de servicii are ca rezultat
costuri mai mari pentru canal şi preţuri mai mari pentru consumatori. Compania trebuie să echilibreze nevoile
de servicii ale consumatorului cu fezabilitatea şi costurile îndeplinirii acestor nevoi dar şi pe baza preferinţelor
de preţ ale clientului. Succesul comerţului cu amănuntul cu preţ redus arată că clienţii sunt adesea dornici să
accepte niveluri mai scăzute de servicii dacă asta înseamnă preţuri mai scăzute.

Stabilirea obiectivelor şi restricţiilor canalului

Obiectivele canalului trebuie afirmate în termenii nivelului de servicii dorite ale consumatorilor ţintă.
De obicei, o companie poate identifica mai multe segmente care doresc diverse niveluri de servicii ale
canalului. Compania trebuie să decidă pe care segment să îl servească şi cele mai bune canale care trebuie
folosite în fiecare caz. În fiecare segment, compania doreşte să minimizeze costul total al canalului pentru
îndeplinirea cerinţelor de servicii ale cleienţilor.
Obiectivele canalelor comapniei sunt influenţate şi de natura companiei, de produsele sale, de
intermediarii de marketing, de concurenţii săi, şi de mediu. De exemplu, dimensiunea şi situaţia financiară a
companiei determină ce funcţii de marketing poate îndeplini şi pe care le poate da intermediarilor. Companiile
care vând produse perisabile pot cere marketing mai direct pentru a evita întârzierile şi prea multă manipulare.
În unele cazuri, o comapnie poate dori să concureze la sau aproape de aceleaşi puncte de desfacere care se
ocupă de produsele concurenţei. În alte cazuri, producătorii pot evita canalele folosite de concurenţă. Avon, de
exemplu, foloseşte vânzarea de la uşă-la-uşă decât să meargă alături de alţi producători de cosmetice pentru
poziţii mai precare în magazine cu vânzare cu amănuntul. Factorii de mediu cum ar fi condiţiile economice şi
constrângerile juridice pot afecta obiectivele şi proiectarea canalelor. De exemplu, într-o economie în criză,
producătorii vor să-şi distribuie mărfurile în modul cel mai economic, folosind canale mai scurte şi să renunţe
la serviciile nedorite care se adaugă preţul final al bunurilor.

Identificarea alternativelor majore

Când compania şi-a definit obiectivele canalului, trebuie apoi să identifice alternativele majore în
termenii tipurilor de intermediari, numărul de intermediari şi responsabilităţile fiecărui membru al canalului.

Tipurile de intermediari. O firmă trebuie să identifice tipurile de membrii ai canalelor disponibile să

desfăşoare activitatea canalelor. De exemplu, să presupunem că un producător al unui echipament de testat a
creat un dispozitiv audio care detectează conexiunile mecanice slabe la maşinile cu piese mobile. Directorii
companiei consideră că acest produs ar avea o piaţă în toate industriile în care sunt fabricate sau folosite
motoarele electrice, cu combustie sau vapori. Forţa de vânzare a companiei este mică, şi problema este cum să
ajungă mai bine la aceste industrii diferite. Din discuţia conducerii ar putea apărea următoarele alternative de
canale:

Forţa de vânzări a companiei: Extindeţi forţa de vânzare directă a companiei. Reaprtizaţi sarcini
comercianţilor în teritoriu şi dispuneţi ca aceştia să ia contact cu toţi potenţialii clienţi din zonă sau să dezvolte
forţe de vânzări ale companiei pentru diferite domenii. Sau, adăugaţi o operaţiune internă de televânzări în care
comercianţii prin telefon se ocupă de companiile mici şi mijlocii.
 Agenţia producătorului: Angajaţi agenţi ai producătorilor - firmele independente a căror forţă de
vânzări se ocupă de produse relaţionate din multe companii - în diferite regiuni sau industrii pentru a vinde
noul echipament de testat.

Distribuitorii industriali: Găsiţi distribuitori în diversele regiuni sau industrii care vor cumpăra şi vor
extinde noua linie. Daţi-le distribuţie exclusivă, marje bune, instruire pentru produs şi suport promoţional.

Numărul de intermediari de marketing. Companiile trebuie să stabilească şi numărul de membrii

din cadrul canalului care trebuie folosit la fiecare nivel. Trei strategii sunt disponibile: distribuţia intensivă,
distribuţia exclusivă şi distribuţia selectivă. Producătorii produselor de uz curent şi materii prime
caută distribuţie intensivă - o strategie în care îşi depozitează produsele în cât de multe puncte de desfacere
posibile. Aceste bunuri trebuie să fie disponibile unde şi când le vor consumatorii. De exemplu, pastă de dinţi,
dulciuri, şi alte articole similare sunt vândute în milioane de puncte de desfacere pentru a pune la dispoziţie o
expunere maximă a mărcii şi comoditatea consumatorului. Kraft, Coca-Cola, şi alte companii de bunuri de
consum îşi distribuie produsele astfel.
Prin contrast, unii producători îşi limitează intenţionat numărul de intermediari care se ocupă de
produsele lor. Forma extremă a acestei practici este distribuţia exclusivă, în care producătorul dă numai unui
număr limitat de dealeri dreptul exclusiv de a-i distribui produsele în teritoriile lor. Distribuţia exclusivă este
întâlnită de obicei în distribuţia de automobile noi şi îmbrăcăminte prestigioasă de damă. De exemplu, dealerii
Rolls-Royce sunt puţini şi destul de îndepărtaţi - chiar şi oraşele mari pot avea numai unu sau doi dealeri.
Acordând distribuţie exclusivă, Rolls-Royce câştigă suport de vânzare din partea distribuitorilor puternici şi
mai mult control asupra preţurilor dealerului, promovării, creditului şi serviciilor. Distribuţia exclusivă
îmbunătăţeşte şi imaginea maşinii şi permite adaosuri comerciale mai mari.
Între distribuţia intensivă şi cea exclusivă se află distribuţia selectivă - folosirea a mai mult de unul,
dar mai puţin decât toţi intermediarii dornici de a se ocupa de produsele companiei. Majoritatea mărcilor de
televizoare, mobilă şi aparatură mică de uz casnic sunt distribuite astfel. De exemplu, Whirlpool şi General
Electric îşi vând aparatura prin reţele de dealeri şi mari detailişti selectaţi. Folosind distribuţia selectivă,
aceştia nu trebuie să-ţi împartă eforturile între mai multe puncte de desfacere, inclusiv multe puncte marginale.
Ei pot dezvolta relaţii bune de muncă cu membrii selectaţi din cadrul unui canal şi aşteaptă un efort de vânzare
peste medie. Distribuţia selectivă conferă producătorilor o bună acoperire de piaţă cu mai mult control şi
costuri mai mici decât distribuţia intensivă.

Responsabilităţile membrilor din cadrul canalului. Producătorul şi intermediarii trebuie să fie de

acord cu termenii şi responsabilităţile fiecărui membru. Ei trebuie să fie de acord asupra politicilor de preţ, a
condiţiilor de vânzare, a drepturilor teritoriale şi serviciile specifice care trebuie realizate de fiecare parte.
Producătorul trebuie să întocmească o listă de preţuri şi un set corect de reduceri pentru intermediari. El
trebuie să definească teritoriul fiecărui membru şi trebuie să aibă grijă în legătură cu locul unde plasează noi
revânzători. Serviciile reciproce şi îndatoririle trebuie să fie făcute cunoscute cu atenţie, în special în cazul
franşizei şi a canalelor de distribuţie exclusivă. De exemplu, McDonald’s pune la dispoziţia beneficiarilor de
franşiză suport promoţional, un sistem de ţinere a evidenţei, pregătire la Hamburger University şi asistenţă
generală de management. La rândul lor, beneficiarii de franşiză trebuie să respecte standardele companiei
privind facilităţile fizice, cooperează cu noi programe de promovare, furnizează informaţiile solicitate şi
cumpără produse alimentare specificate.

Evaluarea alternativelor majore

 Să presupunem că o companie a identificat mai multe alternative la canalele de distribuţie şi doreşte să
selecteze acea alternativă care satisface cel mai bine obiectivele sale pe termen lung. Fiecare alternativă trebuie
să fie evaluată pe baza criteriilor economice, de control şi de adaptare.
Folosind criteriile economice, o companie compară posibila rentabilitate a diferitelor alternative. Ea
estimează vânzările pe care le-ar produce fiecare canal şi costurile vânzării diferitelor volume prin fiecare
canal. Compania trebuie să aibă în vedere şi problemele de control. Folosirea intermediarilor înseamnă, de
obicei, conferirea unui anumit control asupra marketingului unui produs şi unii intermediari au mai mult
control decât alţii. Alte lucruri fiind egale, compania preferă să aibă cât mai mult control posibil. În sfârşit,
compania trebuie să aplice criteriile de adaptare. Canalele implic adesea angajamente pe termen lung către
alte firme, îngreunând adaptarea canalului la schimbarea mediului de marketing. Compania doreşte să menţină
canalul cât mai flexibil posibil. Astfel, pentru a fi luat în considerare un canal care implică angajament pe
termen lung trebuie să fie mult superior din punct de vedere economic şi de control.

Proiectarea canalelor internaţionale de distribuţie

Marketerii internaţionali se confruntă cu multe complexităţi suplimentare atunci când îşi proiectează
canalele. Fiecare ţară are are propriul său sistem de distribuţie unic care a evoluat în timp şi se schimbă foarte
greu. Aceste sisteme de canale pot varia mult de la ţară la ţară. Astfel, marketerii globali trebuie, de obicei, să-
şi adapteze strategiile pentru canale la structurile existente în fiecare ţară. Pe unele pieţe, sistemul de
distribuţie este complex şi greu de pătruns, constând din mai multe straturi şi număr mare de intermediari. De
exemplu, Japonia:
Sistemul de distribuţie japonez a apărut la începutul secolului al şaptesprezece când artizanatul şi o
populaţie urbană în creştere rapidă a generat o clasă de comercianţi ... În ciuda realizărilor economice ale
Japoniei, sistemul de distribţuie a rămas remarcabil de credincios modelului vechi ... El cuprinde o gamă largă
de angrosişti şi alţi agenţi, brokeri şi detailişti, care diferă mai mult ca număr decât ca funcţie faţă de
corespondenţii lor americani. Există mii de mici magazine cu amănuntul. Un număr şi mai mare de angrosişti
le furnizează bunuri, în straturi, mult mai multe decât ar considera necesar persoane de decizie americani. De
exemplu, săpunul poate trece prin trei angrosişti plus o companie de vânzări după ce pleacă de la producător,
înainte de a ajunge la punctul de desfacere cu amănuntul. O friptură trece de la fermier la consumator printr-
un proces care implică deseori o duzină de intermediari ... Reţeaua de distribuţie ...reflectă legăturile strânse
tradiţionale dintr companiile japoneze ... (şi pune) mult mai mult accent pe relaţiile personale cu
utilizatorii ... Deşi (aceste canale par) ineficiente şi împovărătoare, par să servească clientul japonez bine ... În
lipsa spaţiului de depozitare în casele lor mici, majoritatea japonezilor fac cumpărături de mai multe ori pe
săptămână şi preferă magazine de cartier convenabile (şi mai personale).

Multe firme occidentale au avut mari dificultăţi să pătrundă în reţeaua de distribuţie japoneză strânsă,
tradiţională.

La cealaltă extremă, sistemele de distribuţie din ţările în curs de dezvoltare pot fi risipite şi ineficiente,
sau lipsesc cu desăvârşire. De exemplu, China şi India par să fie pieţe imense, fiecare cu populaţii de domeniul
sutelor de milioane. În relatitate, totuşi, aceste pieţe sunt mult mai mici decât numărul populaţiei o sugerează.
Din cauza sistemelor de distribuţie inadecvate din ambele ţări, majoritatea companiilor pot beneficia de acces
numai la o mică parte din populaţia care locuieşte în marile oraşe ale ţării.
Marketerii inetrnaţionali se confruntă cu o mare gamă de alternative de canale. Proiectarea unor
sisteme eficiente de sisteme de canale între şi în cadrul diverselor pieţe ale ţării este o provocare dificilă.
 Deciziile de gestionare a canalelor

O dată ce compania şi-a trecut în revistă alternativele privind canalele şi a decis asupra celui mai bun
canal, aceasta trebuie să implementeze şi să conducă canalul ales. Gestionarea canalului necesită selectarea şi
motivarea membrilor individuali ai canalelor şi evaluând performanţa lor în timp.

Selectarea membrilor canalului

Producătorii diferă din pucnt de vedere a abilităţii lor de a atrage intermediari de marketing calificaţi.
Unii producători nu au dificultăţi în a se înscrie ca membrii ai canalului. De exemplu, când Toyota şi-a
introdus linia Lexus în SUA, nu a avut probleme în atragerea de noi dealeri. De fapt, a trebuit să refuze unii
viitori revânzători. În unele cazuri, promisiunea de distribuţie exclusivă sau selectivă pentru un produs
dezirabil va atrage mulţi solicitanţi.
La cealaltă extremă, se află producătorii care trebuie să facă eforturi pentru a-ş apropia suficienţi
intermediari calificaţi. Când Polaroid a început, de exemplu, nu a putut să obţină magazine de produse foto
pentru a-şi duce noile aparate foto şi a trebuit să apeleze la punctele de desfacere de comercializare de masă.
Tot aşa, când U.S. Time Company a încercat prima dată să-şi vândă ceasurile ieftine Timex prin magazine de
bijuterii obişnuite, majoritatea magazinelor de bijuterii le-au refuzat produsele. Compania a reuşit atunci să-şi
ducă produsele la punctele de desfacere de comercializare de masă. Aceasta s-a dovedit a fi o decizie înţeleaptă
din cauza creşterii rapide a comercializării de masă.
La selectarea intermediarilor, compania trebuie să stabilească ce caracteristici îi deosebesc pe cei mai
buni. Ea va dori să evalueze fiecare an de activitate al fiecărui membru al canalului, alte linii create, evidenţa
creşterii şi profitului, capacitatea de cooperare, şi reputaţia. dacă intermediarii sunt agenţi de vânzări,
compania va dori să evalueze numărul şi caracterul altor linii crate şi dimensiunea şi calitatea forţei de vânzări.
dacă intermediarul este un magazin cu amănuntul care vrea distribuţie exclusivă sau selectivă, compania va
dori să evalueze clienţii magazinului, locaţia şi viitorul potenţial de creştere.

Motivarea membrilor unui canalul

Odată selectati, membrii canalului trebuie să fie încontinuu motivaţi să depună toate eforturile.
Compania trebuie să vândă nu numai prin intermediari ci către intermediari. Majoritatea companiilor văd
intermediarii ca pe prima linie de clienţi. unele folosesc metoda « morcov-şi-băţ »: Uneori ele oferă factori
motivanţi pozitivi cum ar fi marjă, tranzacţii speciale, prime, alocaţii pentru publicitate, alocaţii pentru
expunere şi concursuri de vânzări. Alteori, ele folosesc factori motivanţi negativi, cum ar fi ameninţarea pentru
reducerea marjelor, pentru încetinirea livrării sau pentru a pune capăt relaţiei cu totul. Un producător care
foloseşte această metodă în general nu a făcut treabă bună când a studiat nevoile, problemele, punctele forte şi
punctele slabe ale distribuitorilor săi.
Companii mai avansate încearcă să construiască parteneriate pe termen lung cu partenerii lor de canale
pentru a crea un sistem de marketing care întruneşte nevoile atât ale producătorului cât şi ale partenerilor.
Gestionând aceste canale, o companie trebuie să convingă distribuitorii că pot reuşi mai bine conlucrând ca
parte dintr-un sistem de livrare a valorii. Astfel, Proctoer&Gamble şi Wal-Mart conlucrează pentru a crea
valoare superioară pentru consumatorii finali. Ele planifică împreună ţelurile şi strategiile de coemrcializare,
nivelurile inventarului şi planurile de publicitate şi promovare. Tot aşa, GE Appliances lucrează strâns cu
dealerii săi independenţi pentru a-i ajuta să aibă succes în vânzarea produselor companiei.
 Multe companii dezvoltă acum sistemele de management al relaţiilor cu partenerii (PRM) pentru a
coordona toate eforturile de marketing prin toate canalele. Iată cum face Hewlett-Packard:

Cu peste 20.000 parteneri de canal care vinde fiecare tot, de la calculatoare de buzunar la reţele de
computer, micul grup de afaceri Hewlett-Packard se confruntă cu o provocare de coordonare serioasă. Ceva
simplu ca distribuţia direcţiilor vânzărilor aflate prin intermediul diverselor campanii de amrketing HP - totul,
de la cărţi de vizită în boluri de sticlă la expoziţii comerciale până la solicitări de informaţii asupra produselor
de pe site-ul Internet al HP - poate fi o sarcină descuranjantă. Pentru a îndeplini aceste sarcini, HP a înfiinţat
un sistem integrat de management al relaţiilor cu partenerii (PRM), care leagă HP direct de partenerii săi de
canal şi ajută la coordonarea eforturilor de marketing ale canalelor. Folosind un site Web, partenerii de canale
HP se pot conecta pe Net oricând pentru a obţine căi care au fost create pentru ei. Ei pot folosi şi site-ul Web
pentru a comanda literatură şi materiale de sprijinire a vânzărilor, a obţine specificaţiile pentru produse şi
informaţii de stabilire a preţurilor şi a verifica fondurile lor comune. Sistemul PRM nu numai că oferă un
sprijin puternic pentru partenerii canalului, îmbunătăţeşte eficienţa lor colectivă şi asigură feedback către HP.
Sub vechiul sistem, spune un manager HP: ‘Am genera o campanie de masă de expediere prin poştă, am
trimite-o cine ştie unde, şi am spera că funcţionează. Acum putem genera o campanie ţintă, putem vedea când
încep oportunităţile să se întoarcă, şi ... partenerii de canal ne spun ce s-a întâmplat ... Asta schimbă modul în
care facem campanii.’ 12

Evaluarea membrilor canalelor

Producătorul trebuie să verifice cu regularitate performanţa memrilor canalelor pe baza standardelor

cum ar fi cote, niveluri medii de inventar, data livrării la client, tratamentul bunurilor deteriorate şi pierdute,
cooperarea la promovarea companiei şi programe de pregătire, şi servicii către client. Compania trebuie să
recunoască şi să recompenseze intermediarii care au realizări şi adaugă valoare la clienţi. Cei care au realizări
slabe trebuie ajutaţi sau, în ultimă instanţă, înlocuiţi, O companie îşi poate ‘ recalifica’ periodic intermediarii şi
îndepărta pe cei slabi.
În sfârşit, producătorii trebuie să fie receptivi la dealeri. cei care îşi tratează dealerii cu indiferenţă
riscă nu numai să piardă sprijinul dealerilor ci şi să provoace unele probleme juridice. Următoarea secţiune
descrie diversele drepturi şi îndatoriri care corespund producătorilor şi membrilor canalelor lor de distribţuie.

Politică publică şi decizii de distribuţie

În cea mai mare parte, companiile sunt libere din punct de vedere juridic să dezvolte orice aranjamente
legate de canalele de distribuţie le convin. De fapt, legile care afectează canalele caută să prevină tacticile
excluzionsite ale unor companii care pot împiedica o altă companie să folosească canalul dorit. majoritatea
legilor privind canalele tratează despre drepturile şi îndatoririle reciproce ale membrilor canalului o dată ce au
stabilit o relaţie.
Multor producători şi angrosişti le place să dezvolte canale exclusive pentru produsele lor. Dacă
vânzătorul permite numai anumitor puncte de desfacere să se ocupe de produsele sale, această strategie se
numeşte distribuţie exclusivă. Dacă un vânzător cere ca aceşti dealeri să nu se ocupe de produsele concurenţei,
strategia sa se numeşte afaceri exclusive. Ambele părţi pot beneficia de aranjamente exclusive. Vânzătorul
obţine mai multe puncte de desfacere loiale şi de încredere, şi dealerii obţin o sursă constantă de aprovizionare
şi un sprijin mai puternic al vânzătorului. Dar aranjamentele exclusive exclud, de asemenea, alţi producători
din vânzarea către aceşti dealeri. Contractele comerciale exclusive sunt legale atâta timp cât nu micşorează
substanţial concurenţa sau tind să creeze un monopol şi atâta timp cât ambele părţi încheie un acord coluntar.
 Afacerile exclusive includ acorduri teritoriale exclusive. Producătorul poate să fie de acord să nu
vândă alto dealeri dintr-o zonă dată, sau cumpărătorul poate să fie de acord să vândă în propriul teritoriu.
Prima practică este normală conform sistemelor de franşiză ca un mod de a spori entuziasmul şi angajamentul
dealerilor. Este, de asemenea, perfect legal - un vânzător nu are obligaţia legală de a vinde prin mai multe
puncte de desfacere decât doreşte. A doua practică, prin care producătorul încearcă să împiedice un dealer de a
vinde în afara teritoriului său, a devenit o problemă juridică majoră.
Producătorii unei mărci puternice vând uneori către dealeri numai dacă dealerii vor lua parte sau tot
restul liniei. Aceasta se numeşte forţarea întregii linii. Astfel de aranjamente obligatoriinu sunt neapărat
ilegale, dar ele încalcă totuşi legea Clayton Act dacă tind să împutţineze concurenţa considerabil. Practica
poate împiedica consumatorii să aleagă liber între furnizorii rivali ai acestor alte mărci.
În sfârşit, producătorii sunt liberi să-şi selecteze dealerii, dar dreptul lor de a renunţa la dealeri este
oarecum limitat. În general, vânzătorii pot renunţa la dealeri ‘dintr-o anumită cauză’. Totuşi, ei nu pot să
renunţe la dealeri dacă, de exemplu, dealerii refuză să coopereze într-un aranjament legal dubios. cum ar fi
afaceri exclusive sau acorduri obligaotrii.

Logistica de marketing şi managementul lanţului de aprovizionare

Pe piaţa globală de azi, vânzarea unui produs este uneori mai uşoară decât ajungerea acestuia la client.
Companiile trebuie să decidă asupra celui mai bun mod de a depozita, a manipula şi a muta produsele şi
serviciile lor astfel încât să fie disponibile pentru clienţi în sortimentele potrivite, la timpul potrivit şi la locul
potrivit. Distribuţia fizică şi eficienţa logisticii are un impact major asupra satisfacţiei clientului ţi asupra
costurilor companiei. Aici avem în vedere natura şi importanţa managementului logisticii din lanţul de
aprovizionare, ţelurile sistemului de logistică, funcţiile majore ale logisticii şi nevoia pentru managementul
integrat al lanţului de aprovizionare.

Natura şi importanţa logisticii de marketing

Pentru unii manageri, logistica de marketing înseamnă numai camioane şi depozite. Dar logistica
modernă este mult mai mult decât atât. Logistica de marketing - numită şi distribuţia fizică - implică
planificarea, implementarea şi controlarea fluxului fizic al bunurilor, serviciilor şi informaţii relaţionate din
punctele de origine în punctele de consum pentru a îndeplini cerinţele clientul obţinând un profit. Pe scurt,
implică ducerea produsului potrivit la clientul potrivit în locul potrivit la timpul potrivit.
Distribuţia fizică tradiţională a început cu produse le de la fabrică şi apoi a încercat să găsească soluţii
cu preţ redus de a le duce clienţilor. Totuşi, marketerii de azi preferă gândirea logistică centrată pe client, care
începe de la piaţa de desfacere şi merge înapoi spre fabrică sau chiar spre sursele de aprovizionare. Logistica
de marketing se adresează nu numai distribuţiei externe (deplasarea produselor din fabrică către revânzători şi
în final, la clieni) dar şi distribuţia internă (deplasarea produselor şi materialelor de la furnizori la fabrică)
sau distribuţia inversă (deplasarea produselor sparte, nedorite sau în exces returnate de clienţi sau revânzători).
Adică, implică întregul management al lanţului de aprovizionare - gestionarea fluxurilor cu valoare
adăugată de materiale, bunuri finale şi informaţii aferente între furnizori, companie, revânzători şi utilizatorii
finali. Astfel, sarcina managerului de ligostică este de a coordona activităţile furnizorilor, agenţilor de
achiziţie, marketerilor, membrii canalelor şi clienţi. Aceste activităţi includ previzionare, sisteme de informaţii,
achiziţie, planificarea producţiei, procesarea comencilor, inventar, depozitare şi planificarea transportului.
În zilele noastre, companiile pun mare acces pe logistică din mai multe motive. În primul rând,
companiile pot câştiga un puternic avantaj concurenţial folosind logistică âmbunătăţită pentru a da clienţilor
servicii mai bune sau preţuri mai scăzute. În al doilea rând, logistica îmbunătăţită poate realiza mari economii
din punct de vedere al costurilor atât companiei cât şi clienţilor. Aproape 15% din preţul mediu al produsului
este justificat de expediere şi transport. Anul trecut, companiile americane au cheltuit peste 900 miliarde $ -
aproape 10% din produsul domestic brut - pentru împachetarea, legarea, încărcarea, descărcarea, sortarea,
reîncărcarea şi transportul bunurilor. Numai Ford are peste 500 milioane tone de vehicule finite, piese de
producţie şi piese după vânzare în tranzit la un anumit moment, conducând o logistică anuală de aproximativ 4
miliarde $.
Eliminarea chiar şi a unei mici porţiuni ale acestor costuri poate însemna economii substanţiale.
În al treilea rând, explozia unei varietăţi de produse a creat o nevoie de management îmbunătăţit al
logisticii. De exemplu, în 1991 băcănia tipică A&P expunea numai 260 articole. Directorul magazinului putea
ţine evidenţa acestui inventar pe aproximativ 10 pagini de carnet înghesuite într-un buzunar de cămaşă. Azi,
A&P expune un stoc uluitor de peste 16.700 articole. Magazinele Kmart expun peste 100.000 produse, în timp
ce braţul online al Kmart, Bluelight.com, expune peste 220.000 articole. Comandarea, expedierea, depozitarea
şi controlarea unei asemenea varietăţi de produse prezintă o provocare logistică de dimensiuni.
În sfârşit, îmbunătăţirile în tehnologia informaţiei au creat oportunităţi pentru câştigurile majore în
eficienţa distribuţiei. Folosind un software sofisticat de management al lanţului de aprovizionare, sistemele
logistice pe bază de Web, scanerele de la punctele de vânzare, codurile de produs uniforme,urmărirea prin
satelit şi transferul electronic al comenzii şi datele legate de plată, companiile pot geasitona rapid şi eficient
fluxul de bunuri, informaţii ţi finanţe prin lanţul de aprovizionare.

Scopurile sistemului de logistică

Unele companii îşi declară obiectivul de logistică ca asigurând servicii maxime pentru clienţi la
costurile cele mai scăzute. Din păcate, nici un sistem de logistică nu poate pe de o parte să maximizeze
serviciile către clienţi şi să minimizeze, pe de altă parte, costurile de distribuţie. Serviciile maxime către clienţi
implică livrare rapidă, stocuri mari, sortimente flexibile, politici liberale ale retururilor şi alte servicii - toate
acestea ridicând costurile de distribuţie. Prin contrast, costurile minime de distribuţie implică livrare mai
înceată, stocuri mai mici şi loturi de expediere mai mari - care reprezintă un nivel mai scăzut al serviciilor
generale către client.
Ţelul logisticii de marketing trebuie să fie de a asigura nivelul ţintit de servicii către client la costurile
cele mai mici. O comapnie trebuie mai întâi să ajungă la importanţa diverselor servicii de distribuţie către
clienţi şi apoi să stabilească nivelurile dorite de servicii pentru fiecare segment. Obiectivul este de a
maximiza profiturile, nu vânzările. Aşadar, compania trebuie să cântărească beneficiile asigurării nivelurilor
mai înalte de servicii contra costuri. Unele companii oferă servicii mai puţine decât concurenţa şi percep un
preţ mai mic. Alte companii oferă mai multe servicii şi percep preţuri mai mari pentru a acoperi costurile mai
mari.

Funcţiile majore ale logisticii

Dat fiind setul de obiective ale logisticii, compania este gata să creeze un sistem logistic care să
minimizeze costul atingerii acestor obiective. Funcţiile logistice majore includ: procesarea comenzilor,
depozitare, managementul stocurilor şi transport.

Procesarea comenzilor. Comenzile pot fi prezentate în multe feluri - prin vânzători, prin poştă sau
telefon, prin Internet, sau prin schimb electronic de date (EDI) , schimbul electronic de date dinte companii.
Compania doreşte să proiecteze un proces simplu, accesibil, rapid şi corect pentru strângerea şi procesarea
comenzilor. Atât compania cât şi clienţii săi beneficiază de pe urma rapidei şi eficientei procesări a comenzii.
În unele cazuri, furnizorii pot fi solicitaţi să facă comenzi şi să aranjeze livrări pentru clienţii lor.
Mulţi detailişti mari - cum ar fi Wal-Mart şi Home Depot - lucrează strâns cu furnizori mari ca
Procter&Gamble sau Black&Decker pentru a forma un sistem de stocuri gestionate de vânzător (VMI) (sau
sisteme de Planificare colaborativă, Previzionare şi Reaprovizionare (CPFR), dacă căutaţi un nume mai
sofisticat). Folosind VMI, detailistul împarte datele în timp real despre vânzări şi stocul curent cu furnizorul.
Furnizorul îşi asumă întreaga responsabilitate pentru gestionarea stocurilor şi livrări. Unii detailişti merg atât
de departe încât să transfere costurile stocului şi ale livrării asupra furnizorului,. Astfel de sisteme necesită
strânsa colaborare între cumpărător şI vânzător.

Depozitare. Ciclurile de producţie şi consum se armonizează rareori. Astfel majoritatea companiilor

trebuie să depoziteze mărfurile tangibile aşteptând să fie vândute. De exemplu, producătorii de maşini de tuns
iarba îşi conduc fabricile tot anul şi depozitează produsele pentru sezoanele de achiziţie cu cereri mari,
primăvara şi vara. Funcţia de depozitare rezolvă diferenţele dintre cantităţile necesare şi sincronizare,
asigurându-şe că produsele sunt disponibile atunci când clienţii au nevoie să le cumpere.
O companie trebuie să decidă asupra câtor depozite şi ce tipuri de depozite are nevoie şi unde vor fi
ele amplasate. Compania poate folosi depozitele sau centrele de distribuţie. Depozitele depozitează bunuri
pentru perioade moderate spre lungi. Centrele de distribuţie sunt concepute mai degrabă pentru a deplasa
bunuri decât numai a le depozita. Acestea sunt depozite mari şi automatizate concepute să primească bunuri de
la diverse fabrici şi furnizori, să primească comenzi, să le onoreze eficient şi să livreze bunuri la clienţi cât mai
repede posibil. De exemplu, Wal-Mart operează în SUA o reţea de 62 centre de distribuţie uriaşe şi alte 37 în
lume. Aproape 84% din marfa expediată la magazinele Wal-Mart este direcţionată printr-unul dintre centrele
sale de distribuţie, conferind Wal-Mart un control sigur asupra gestionării stocurilor. Un centru, care serveşte
nevoile curente a 165 magazine Wal-Mart, conţine cam 28 de ha de spaţiu sub un singur acoperiş. Scanere
laser direcţionează 190.000 cutii cu bunuri pe zi, pe 11 mile de benzi transportoare, şi cei 1000 muncitori ai
centrului încarcă sau descarcă 310 camioane zilnic.
Ca şi orice altceva în zilele noastre, depozitarea a suportat recent schimbări dramatice din punct de
vedere al tehnologiei. Depozitele mai vechi, cu multe etaje, cu metode învechite de manipulare a materialelor
sunt înlocuite de depozite automatizate mai noi, cu un singur etaj, cu sisteme de manipularwe a materialelor
controlate de computer care necesită puţini angajaţi. Computerele şi scanerele citesc comenzile şi direcţionează
cărucioarele elevatoare, elevatoarele electrice sau roboţii pentru a aduna mărfurile, a le deplasa la camioanele
de încărcare şi emit facturi.
8.2. Vânzarea en detail și en gros

COMERTUL EN DETAIL
Ce inseamna a vinde en detail? Comertul en detail cuprinde toate activitatile legate de vanzarea
de bunuri si servicii, direct catre consumatorii finali, pentru utilizare in scopuri personale, nu comerciale.
Foarte multe organizatii (producatori, engrosisti) vand cu amanuntul. Insa volumul cel mai mare de astfel
de vanzari este facut de vanzatori en detail specializati in acest tip de comert (profitul lor provenind in cea
mai mare parte din acesta activitate).
Desi comertul cu amanuntul se face in principal prin magazine, in ultimii ani s-a dezvoltat si
comertul en detail prin posta, cataloage, telefon, emisiuni TV de shopping, reuniuni, agenti de vanzari,
automate, Internet.
Vom discuta acest tip de abordare directa a clientului in capitolul 14, prezentul capitol
concentrandu-se asupra magazinelor en detail.
Tipuri de comercianti en detail
 Exista comercianti en detail de toate dimensiunile si organizati sub cele mai diverse forme.
Criteriile de clasificare cele mai importante sunt cantitatea de servicii pe care o ofera, multitudinea liniilor
de produse, preturile relative si modul de organizare.
Cantitatea de servicii. Produse diferite necesita un numar diferit de servicii, cele trei niveluri
posibile oferite de vanzatori fiind: lipsa serviciilor, servicii limitate sau servicii complete.
Nu se ofera servicii in magazinele de bunuri de larg consum (exemplu: supermarketuri), bunuri de
folosinta imediata. Servicii limitate pot oferi vanzatorii de bunuri de folosinta indelungata, deoarece clientii
au nevoie de mai multe informatii la cumparare. Vanzatorii en detail care ofera servicii complete sunt in
general cei care vand produse speciale si de regula mai scumpe.
Linia de produse. Comerciantii en detail pot fi clasificati in functie de varietatea si tipul de produse
oferite. In magazinele specializate exista o varietate limitata de produse insa sortimentele pentru acelasi
tip de produs pot fi foarte numeroase. In prezent magazinele specializate sunt in plina ascensiune.
Utilizarea tehnicilor de segmentare a pietei, specializare a produselor, a condus la necesitatea creerii
unor magazine concentrate pe anumite produse si segmente de piata.
In contrast magazinele universale ofera o gama foarte mare de produse. In ultimii ani magazinele
universale a trebuit sa faca fata concurentei formate pe de o parte din magazine specializate, flexibile si
concentrate supra unui singur tip de produse si pe de alta parte din magazine cu preturi reduse. De
aceea au inceput sa ofere la randul lor reduceri, sa organizeze evenimente promotionale sau sa
gazduiasca marci specializate ca Tommy, Hilfiger sau Polo. O alta categorie de vanzatori care fac
concurenta magazinelor universale sunt cei care folosesc comenzile prin posta, prin telefon sau prin
Internet. Calitatea serviciilor este cea care poate face diferenta. Magazine universale ca Norstrom, Saks,
Neiman Marcus isi pastreaza succesul oferind servicii de cea mai inalta calitate.
Supermarketurile sunt magazinele en detail cele mai frecventate de cumparatori. In prezent insa,
au o rata de crestere a vanzarilor foarte scazuta din cauza cresterii lente a populatiei si concurentei
reprezentata de convenience stores (magazine de proximitate), de magazine cu preturi reduse si
hipermarketuri. Mesele luate in oras tot mai des sunt un alt factor negativ care influenteaza vanzarile
supermarketurilor. Acestea incearca sa-si imbunatateasca imaginea oferind delicatese, peste si fructe de
mare proaspete, reducand preturile prin eficientizarea muncii.
Convenience stores/Bacaniile sunt magazine mici care ofera o gama limitata de produse si avand
o cifra de afaceri ridicata. Anul trecut cele 120.000 de bacanii din SUA au avut vanzari de 269 miliarde $.
In anii 1990 lanturile de mici magazine au avut de suferit din cauza reducerii segmentului de piata carora
li se adresau (muncitori tineri). Cumparatorii nu mai sunt soferi de camioane care cumpara bere, tigari si
reviste. De aceea multe lanturi de bacanii au fost nevoite sa isi regandeasca piata tinta, adresandu-se
femeilor, oferind produse proaspete, semipreparate si un mediu mai sigur si mai curat. Multe bacanii
experimenteaza micromarketingul – proiectarea fiecarui magazin in functie de nevoile locale. De exemplu
un magazin stop-N-go dintr-o zona foarte locuita va vinde produse proaspete, sosuri, apa Evian, vinuri
scumpe; un magazin al aceluiasi lant aflat intr-un cartiet hispanic va oferi alimente specifice si reviste de
limba spaniola.
Superstores sunt mult mai mari decat supermarketurile obisnuite si ofera o gama foarte variata
de produse alimentare si nealimentare de folosinta zilnica precum si servicii. O varianta a superstores
sunt supercentrele care vand in acelasi spatiu produse alimentare si nealimentare. (de exemplu la Super
Kmart Center, painea prajita se afla langa prajitoare, ustensile de bucatarie langa alimente, hrana si
imbracaminte pentru copii langa jucarii. In SUA rata de crestere a supercentrelor este de 25% anual, fata
de rata de crestere a supermarketurilor de 1% anual. Wal Mart, care a inaugurat primul supercentru in
1988 preconizeaza ca in 2005 sa aiba 1900 astfel de magazine in SUA).
Category Killers sunt o alta varianta de supermagazine. Avand dimensiunile unor hangare pentru
avioane, acestea ofera o gama uriasa de produse din aceeasi categorie si vand inclusiv carti, electronice,
electrocasnice, lenjerie, prosoape, echipament sportiv, hrana si accesorii pentru animale. Un alt tip de
supermagazine sunt hipermarketurile, care pot ajunge la de 6 ori dimensiunile unui teren de fotbal. Desi
au succes in Europa si in alte parti ale lumii, nu sunt foarte populare in SUA.
 O ultima categorie de vanzatori en detail sunt cei care ofera servicii (hoteluri, banci, linii aeriene,
scoli, spitale, cinematografe, cluburi sportive, restaurante, saloane de infrumusetare, curatatorii, centre de
reparatii.
In SUA rata de crestere a industriei de servicii en detail este superioara cresterii vanzarilor de
bunuri.

Preturile relative
Vanzatorii en detail pot fi de asemenea clasificati in functie de preturile practicate. Cei mai multi
percep preturi obisnuite pentru bunuri si servicii obisnuite. Altii prefera sa ofere bunuri si servicii de
calitate mult mai inalta la un pret mai ridicat, sau din contra, propun bunuri si servicii la preturi scazute
(magazine discount si off-orice).
Magazinele discount vand marfuri obisnuite la preturi sub nivelul pietei, acceptand sa aiba un
profit mai mic la fiecare produs insa vanzand cantitati mari. Primele magazine discount isi reduceau
cheltuielile oferind putine servicii si preferand locatii de tip depozit, in zone ieftine. In ultimii ani, datorita
concurentei acerbe, multe magazine discount si-au imbunatatit decorul, serviciile, au inaugurat noi locatii,
toate acestea generand preturi mai mari.
Magazine OFF-Price – Cand majoritatea magazinelor discount au fost nevoite sa creasca
preturile, a aparut un nou val de vanzatori en-detail: magazinele off-price. Detailistii obisnuiti cumpara de
la en-grosistii obisnuiti si accepta sa obtina un profit mai mic pentru a mentine preturile mici. Spre
deosebire de acestia, detailistii off-price cumpara la preturi inferioare celor practicate in magazinele
(depozitele) en-gros obisnuite.
Magazinele off-price acopera toate domeniile de la produse alimentare si imbracaminte pana la
electrocasnice, servicii bancare sau servicii oferite de brokeri.
Cele trei tipuri principale de detailisti off-price sunt: magazine independente, puncte de desfacere
ale fabricilor sau depozite-club.
Detailistii off-price independenti pot fi intreprinzatori particulari sau diviziuni ale unei corporatii,
cazul al doilea fiind cel mai intalnit.
Punctele de desfacere ale fabricilor sunt adesea grupate in centre comerciale (mall-uri) si
preturile practicate pot fi cu pana la 50% mai mici decat cele din magazinele obisnuite. Mall-urile care
gazduiesc puncte de desfacere ale fabricilor reprezinta o forma de comert en detail in plina ascensiune.
Totusi aceste tipuri de mall-uri au tendinta de a mari preturile, uneori renuntand sa specifice ca
preturile au preturi de fabrica si micsorand in felul acesta diferenta dintre ele si magazinele en detail
obisnuite. Reducerile practicate vor fi de asemenea micsorate. Totusi multe centre comerciale cu preturi
de producator au inceput sa vanda marci precum Coach, Esprit, Liz Claiborne, Polo, Ralf Laurer, Calvin
Klein, Nike, dand nastere la proteste din partea magazinelor obisnuite care nu isi pot permite preturi atat
de scazute. Politica producatorilor este de a trimite catre mall-urile off-price produse aparute in anii
anteriori iar catre magazinele en-detail obisnuite ultimele noutati. Un alt dezavantaj este localizarea mall-
urilor off-price departe de zonele urbane. Totusi, se constata o tendinta a cumparatorilor – ingrijoratoare a
detailistilor obisnuiti – de a vizita mall-urile off-price in week-end pentru a se aproviziona cu produse de
marca la preturi mici.
Depozitele-club (Sam’s Club, Costco, BJ’s) se afla in hale uriase si ofera foarte putine facilitati.
Adesea clientii trebuie sa care singuri mobilier sau electrocasnice grele la casa, unde nu se accepta carti
de credit si apoi la domiciliul propriu, magazinele neavand servicii de livrare. Atractia o reprezinta preturile
extrem de mici, pentru multe produse de buna calitate. La inceputul noului mileniu, desi economia aflata
in recesiune a afectat magazinele en-detail obisnuite, depozitele-club au cunoscut o dezvoltare
deosebita. “In prezent consumatorul este concentrat sa gaseasca cat mai multa valoare – spune un
analist economic – iar depozitele-club ofera valoarea absoluta”.

Organizatii en detail
 Desi majoritatea magazinelor en detail sunt detinute de proprietari diferiti, exista o tendinta de
formare a unor organizatii de magazine en detail, dintre care, cele mai importante sunt: lanturi-corporatii,
lanturi pe baza de voluntariat, cooperative en detail, organizatii franchise, conglomerate. Acestea sunt
descrise in continuare:
Lanturi corporatie – reprezinta doua sau mai multe puncte de desfacere detinute/controlate de
acelasi proprietar si care ofera spre vanzare aceleasi linii de produse, cumparate si gestionate in comun.
Cele mai frecvente sunt lanturile de magazine universale, magazine alimentare, farmacii, incaltaminte,
confectii. Exemplu: Tower Records, Fayva (incaltaminte), Pottery Barn (vesela si decoratiuni interioare).
Lanturi pe baza de voluntariat – grupuri de detailisti independenti sponsorizati de un vanzator en-
gros, care cumpara si gestioneaza marfa impreuna.
Exemplu: Western Auto, True Value.
Cooperative en detail – grupuri de detailisti independenti care se constituie intr-o organizatie si isi
promoveaza imaginea impreuna.
Exemplu: ACE (hardware).
Organizatii franciza – apar in urma unui contract intre un francizor (producator, vanzator en-gros,
ofertant de servicii) si un detinator de franciza(intreprinzator independent care cumpara dreptul de a folosi
o marca).

Organizatiile franciza se bazeaza pe un produs, serviciu, nume de marca, licenta

dezvoltata de franchizor.
Conglomerate comerciale – corporatii care comercializeaza mai multe tipuri de produse si au
management si servicii de distributie comune.
Exemplu: Dayton-Hudson.
Lanturile de magazine – sunt grupuri de doua sau mai multe magazine cu un proprietar comun,
ceea ce le ofera multe avantaje comparativ cu magazinele independente. Datorita marimii isi pot permite
sa cumpere cantitati foarte mari de produse la preturi mai mici; pot angaja specialisti foarte buni pentru
publicitate, distributie, controlul inventarului, previzionarea nivelului de vanzari, formarea preturilor.
Lanturile de magazine pot economisi bani din publicitate deoarece costurile se impart la mai multe
magazine si la un volum mare de vanzari.
Succesul deosebit al corporatiilor lant i-au determinat pe multi independenti sa se asocieze in
grupuri cu o politica comuna de achizitii si de vanzari.
Exemplu: Western Auto sau Do It Best. Acestia se asociaza pe baza de voluntariat si
colaboreaza cu aceiasi distribuitori en-gros.
O alta forma de asociere contractuala este cooperativa en detail, definita ca grup de detailisti
independenti care se asociaza pentru a face achizitii en-gros in comun, distributii si promovare
comune. Economiile realizate in acest mod le permit sa pastreze preturi la nivelul coborat al lanturilor de
magazine.
O alta forma de organizatie comerciala en-detail este franciza. Principala diferenta intre franciza
si alte tipuri de organizatii este data de produsul/serviciul unic, licenta, numele de marca pe care se
bazeaza franciza.
Exemple: restaurante fast-food, centre de sanatate, saloane de infrumusetare, moteluri, agentii
de voiaj.
Conglomeratele comerciale combina mai multe forme de vanzare en detail coordonate de un
management comun. Un exemplu este Dayton-Hudson care detine mai multe magazine universale de
electrocasnice. Vanzarile en-detail diversificate, care ofera sisteme superioare de management prin care
se pot economisi sume importante, sunt in plina expansiune, ca de altfel comertul en detail in general.

Decizii de marketing in comertul en detail.

Comerciantii en detail cauta noi strategii de marketing pentru a atrage si a mentine clientii. In
trecut, comerciantii atrageau clientii prin produse unice, servicii mai multe sau mai bune decat ale
concurentei sau carti de credit. Astazi producatorii incearca sa isi vanda produsele de marca in cat mai
multe magazine. Ca rezultat, centrele comerciale devin din ce in ce mai asemanatoare.
Diferentele dintre serviciile oferite au devenit de asemenea insignifiante. Multe magazine
universale au redus numarul de servicii in timp ce magazinele discount si le-au imbunatatit. Clientii au
capatat experienta si sunt mult mai sensibili la pret, refuzabd sa plateasca mai mult pentru marci identice
mai ales daca diferentele dintre serviciile oferite sunt foarte mici. Din aceste motive, multi comercianti en
detail isi regasesc astazi strategiile de marketing.

Piata tinta si decizia de pozitionare

Pentru inceput vanzatorii en detail trebuie sa isi defineasca piata tinta si sa

decida ce pozitie vor adopta pe aceasta piata. Caror clienti li se vor adresa, celor cu
venituri mari, medii sau mici? Consumatorii tinta doresc varietate, mai multe sortimente
din acelasi produs sau pret mai mic? Inainte sa-si defineasca si sa descrie piata,
comercinatii nu pot lua decizii consistente cu privire la tipurile de produse, servicii,
preturile, decorul magazinelor.
Foarte multi detailisti nu reusesc sa-si defineasca in mod clar piata tinta si pozitia pe aceasta
piata, deoarece incearca sa multumeasca toti clientii si sfarsesc prin a nu multumi pe nimeni. Prin
contrast, detailistii de succes isi definesc piata in mod realist si isi construiesc o pozitie puternica pe
aceasta.
Chiar si magazine mari ca WalMart, Sears, Kmart, Target, trebuie sa-si defineasca atent piata
pentru a putea lua decizii de marketing eficiente. In ultimii ani WalMart a depasit Sears si Kmart, devenind
cel mai mare detailist din lume. Cum sa faci fata unui asemenea gigant. Raspunsul este gasirea unei nise
corespunzatoare pe piata si pozitionarea pe acesta nisa.
Deciziile privind varietatea de produse si servicii.
Vanzatorii en detail trebuie sa ia in considerare trei variabile privind produsele: varietatea de
produse, pachetul de servicii si atmosfera din magazin.
Varietatea de produse trebuie sa se ridice la inaltimea asteptarilor clientilor. In dorinta de a se
diferentia de concurenta, comerciantii pot folosi diferite strategii de diferentiere a produselor. Pot oferi
marfuri pe care concurenta nu le are (propriile marci asupra carora detine exclusivitatea).

De exemplu, The Limited produce in atelierele proprii majoritatea confectiilor

vandute iar Saks detine dreptul de exclusivitate asupra produselor unor designeri
cunoscuti. In al doilea rand, magazinele pot organiza evenimente de promovare.
Bloomingdale este cunoscut pentru spectacolele deosebite pe care le organizeaza
pentru a promova marfuri din diferite tari precum China sau India. Alti detailisti aleg sa
ofere produse surpriza. Unele magazine vind o mare varietate din modelele anilor
anteriori sau fac reduceri importante la inchiderea sezoanelor. Detailistii se pot
diferentia si oferind produse pentru un grup tinta foarte restrans.
 Magazinele en detail trebuie sa se hotarasca asupra unui pachet de servicii pe care il vor oferi
clientilor. Vechile bacanii de cartier ofereau de exemplu livrare la domiciliu, vanzare pe credit iar
vanzatorii faceau conversatie cu clientii. Astfel de magazine nu mai exista astazi. Pachetul de servicii este
instrumentul cheie in competitia gratuitatilor oferite pentru a crea o diferenta fata de alte magazine.
Atmosfera creata in magazin este de asemenea importanta putand usura sau nu miscarea
clientilor printre produse. Un magazin poate fi aglomerat, amuzant, sobru, in functie de clientii-tinta.
Tendinta prezenta este de a transforma spatiul magazinelor in adevarate decoruri de teatru,
pentru a-I transporta pe clienti intr-o lume noua si a face din mersul la cumparaturi o experienta de
neuitat.
Pentru clienti, mersul la cumparaturi reprezinta o experienta sociala iar spatiul in care se
desfasoara trebuie sa fie unul placut. Prin atmosfera pe care o creaza magazinele pot contribui la
imbunatatirea calitatii vietii consumatorilor.
Poate cea mai dramatica transformare a suferit-o Mall of America de langa Minneapolis.
Gazduind peste 520 de magazine si 49 de restaurante, mall-ul este un adevarat teren de joaca. Sub
acelasi acoperis exista un parc de distractii, un patinoar, un muzeu subacvatic cu sute de specii marine si
spectacole cu delfini; exista de asemenea terenuri de sport si o panta pentru ski artificiala.
Centrele comerciale reprezinta deci mai mult decat niste simple grupuri de magazine en detail. In
prezent acestea transforma mersul la cumparaturi intr-o adevarata experienta.

Decizia asupra preturilor

Politica de pret este un factor crucial in cadrul efortului de pozitionare pe piata. Trebuie avute in
vedere piata tinta, varietatea de produse si servicii, precum si concurenta. Toti comerciantii si-ar dori sa
poata cere preturi mari si sa aiba un volum mare de vanzari in acelasi timp insa rareori acest lucru este
posibil. Majoritatea comerciantilor se concentreaza pe una din cele doua directii: de aceea exista
magazine de lux dar si magazine care prefera sa vanda cat mai mult la preturi mici.

Decizia privind promovarea

Pentru a atrage clienti, comerciantii en detail folosesc diverse metode de promovare: publicitate,
vanzarea personalizata, promovarea produselor, relatiile cu publicul, marketingul direct. Reclamele apar
in ziare, reviste, la radio sau televiziune. Clientii pot primi reclame prin posta sau fluturasi publicitari
inserati in ziare sau reviste.
Vanzarea personalizata se bazeaza pe instruirea agentilor de vanzari care trebuie sa stie cum sa
salute si cum sa comunice cu clientii, sa le inteleaga nevoile si sa le solutioneze reclamatiile. Promovarile
de produse pot include demonstratii in magazine, expozitii, concursuri, vizita unor celebritati. Relatiile
publice inseamna conferinte de presa, inaugurari de noi sedii, evenimente speciale, scrisori, reviste
trimise clientilor, departamente de relatii cu clientii intotdeauna la dispozitia acestora, site-uri web de pe
care produsele pot fi comandate pe loc.

Decizia provind locatia

Localizarea magazinului este un factor critic pentru succesul acestuia. Costul constructiei poate
avea de asemenea un impact major asupra profitului. Vanzatorii en detail mici se orienteaza exclusiv in
functie de resursele financiare de care dispun Companiile mari angajeaza de obicei specialisti care
selecteaza locatii prin metode stiintifice.
Cartierele comerciale centrale au fost principalele zone de vanzari en detail pana in anii 1950.
Fiecare oras avea un astfel de cartier in zona centrala unde existau magazine universale, magazine
specializate, banci si cinematografe. Cand oamenii au inceput sa se mute catre suburbii, comerciantii din
zonele centrale au inceput sa piarda teren si au fost nevoiti sa isi deschida filiale la periferia oraselor. In
ultimii ani insa autoritatile oraselor incearca sa sprijine comerciantii pentru revitalizarea zonelor centrale,
prin construirea de mall-uri si parcari subterane.
Un centru comercial este un grup de magazine en detail conduse si administrate ca un tot unitar.
Un centru comercial regional adaposteste intre 40 si 200 de magazine. Reprezinta un adevarat mini-oras
si atrage clienti dintr-o zona geografica intinsa.
Un centru comercial zonal are intre 15 si 40 de magazine, de obicei un supermarket si mai multe
magazine specializate precum si o banca.
Cele mai numeroase sunt centrele comerciale de cartier care adapostesc intre 5 si 15 magazine
(un supermarket, un magazin discount, cateva firme care ofera servicii, o curatatorie, farmacie, inchirieri
de casete video, coafor, etc.)
In prezent centrele comerciale acopera 1/3 din cifra de vanzari totala generata de comertul en
detail. Insa tendinta este in scadere deoarece oamenii nu mai au suficient timp pentru cumparaturi si in
plus este foarte obositor sa strabati suprafetele din ce in ce mai mari ale mall-urilor.
Cei mai multi cumparatori prefera astazi centrele lifestyle – malluri de dimensiuni mai mici , cu
mai multe etaje, aflate in locatii convenabile si decorate luxos.

Viitorul vanzarilor en detail

Comerciantii en detail opereaza intr-un mediu dur si in continua schimbare, care prezinta
amenintari dar si oportunitati. Situatia demografica , stilul de a face cumparaturi si stilul de viata al
clientilor se schimba intr-un ritm rapid ca si tehnologiile de vanzare en detail. Pentru a aveaa succes,
comerciantii en detail trebuie sa-si aleaga cu grija piata tinta si sa-si construiasca o pozitie puternica pe
aceasta piata. Urmatorii factori trebuie luati in considerare atunci cand se planifica strategiile
competitionale:
Noi forme de vanzare en detail si scurtarea ciclurilor de viata pentru vanzarea en detail.
In prezent, nevoile consumatorilor au dat nastere unor forme de vanzare cu un ciclu de viata mai
scurt.
Magazinele universale aveau in trecut nevoie de 100 de ani pentru a ajunge la maturitate. Forme
mai recente, ca magazinele –depozit au astazi nevoie de numai 10 ani. Intr-un astfel de context, o pozitie
puternica pe piata poate fi usor pierduta. Dintre primele zece cele mai bune firme en detail din 1962 nici
una nu mai exista astazi.
De exemplu, Price Club, magazin tip depozit, a fost deschis de Sol Price in San Diego in 1976 si
a insemnat o adevarata revolutie in vanzarile en detail. Vanzand absolut orice de la anvelope la mobilier
de birou pana la unt de arahide, la preturi foarte mici, Price Club a generat timp de zece ani profituri de
2,6 miliarde $ annual. Insa 17 ani mai tarziu proprietarul a vandut afacerea datorita concurentei acerbe a
unor giganti ca WalMart. Deci, comerciantii en detail trebuie sa retina ca nu exista o formula permanenta
a succesului, ci aceasta trebuie adaptata permanent.
Multe inovatii din domeniul vanzarilor en detail se explica partial prin conceptul de Roata en
detail. Conform acestui concept, majoritatea comerciantilor en detail incep cu magazine cu preturi si
profituri reduse. Ei fac concurenta magazinelor care acopera un segment de piata mai mare si care sunt
mai cunoscute. Imbunatatindu-si serviciile si facilitatile oferite clientilor, acesti comercianti mici se vor
dezvolta treptat luand locul concurentei. In schimb, cu timpul preturile practicate de acestia vor creste si
ciclul se va relua, ei fiind impinsi afara de pe piata de alte firme mici, aflate in plina dezvoltare.

Dezvoltarea comertului en detail virtual

 Desi majoritatea comerciantilor continua sa-si vanda produsele in maniera clasica, in magazine,
consumatorii au astazi si alte posibilitati de a face cumparaturi: comanda prin posta, prezentarile TV,
comenzile prin telefon sau on line. Comertul on line este adoptat de tot mai multe firme. Scepticii
considera ca se va pierde tipul de comunicare directa implicat de vanzarea in magazine, insa cu
siguranta consumatorii vor economisi timp. Astazi, Office Depot, care vinde echipament de birou este cel
mai mare vanzator en detail on line dupa Amazon.com.
Cresterea concurentei intertip
Comerciantii en detail trebuie sa faca fata unei concurente din ce in ce mai acerbe din partea
unor forme foarte variate de magazine en detail. De exemplu, consumatorii pot gasi CD-uri in magazine
specializate, magazine de electronice, magazine universale, site-uri web, etc. Pot cumpara carti in librarii
dar si din supermarketuri sau de pe internet. Deci, diverse tipuri de magazine, inclusiv virtuale
concureaza pentru aceiasi clienti. In special concurenta dintre magazinele universale si cele mai mici,
specializate, este deosebit de ridicata. Datorita puterii lor uriase de cumparare en gros si volumului mare
de vanzari, magazinele universale isi permit preturi foarte mici, scotand de pe piata magazinele
specializate, de dimensiuni reduse. Totusi, exista multe magazine mici care au descoperit nisa potrivita
pe piata. In plus, un supermarket nu va putea avea niciodata acea nota de originalitate, personalitate pe
care o au magazinele specializate de dimensiuni mici.
Apariția megacomerciantilor en detail
Aparitia unor comercianti in masa, a unor magazine specializate din ce in ce mai mari,
formarea sistemelor de marketing verticale si a unor aliante au dus la nasterea unor
megacomercianti en detail. Acestia pot oferi clientilor servicii de calitate, marfuri extrem de variate si
preturi mici. Ca rezultat aceste magazine devin si mai mari, inghitind concurenta.
Importanta crescanda a tehnologiei de vanzare en detail
Tehnologiile en detail devin de o importanta capitala in lupta cu concurenta. Cu ajutorul
computerului se pot face predictii tot mai exacte, se pot tine sub control costurile si numarul de
produse aflate in inventar, se pot face comenzi on line de la furnizori, si se pot trimite e-mailuri intre
magazine, se pot face transferuri de fonduri si se pot crea canale proprii de televiziune in interiorul
magazinelor.
Probabil ca progresul cel mai mare se regaseste in modul de comunicare cu clientii.
In trecut totul era mult mai simplu. Vanzatorii luau contact cu clientii in magazine, prin
reprezentanti de vanzari si prin reclame. Astazi procesul este mult mai complex. Exista nenumarate
modalitati de a atrage clientii, datorate tehnologiei moderne: reclame electronice, etichte electronice,
carduri inteligente, sisteme de scanare.
Expansiunea la nivel mondial a comerciantilor en detail majori.
Companii importante care comercializeaza produse en detail isi consolideaza pozitia si
structura, adesea extinzandu-se dincolo de granitele tarii.
De-a lungul anilor, lanturi uriase ca McDonalds, Gap, ToyRUs au devenit cunoscute pe plan
mondial datorita efortului depus de departamentele lor de marketing. WalMart are in prezent peste
1000 de magazine, imprastiate in 9 tari si este in plina expansiune. Diviziunea sa internationala a
avut in anul fiscal 2001 vanzari de peste 32 miliarde §, reprezentand o crestere de 41% fata de anul
anterior. Iata ce s-a intamplat cand WalMart a deschis doua noi magazine in Shenzhen, China: in
ziua inaugurarii aproape 175000 de clienti s-au inghesuit sa intre, spargand vitrinele si cumparand
toate televizoarele din magazin in mai putin de o ora de la deschidere. De atunci, Walmart a
continuat sa aiba acelasi succes in China.
Totusi detailistii americani sunt inca in urma celor europeni si asiatici. Doar 18% din cei mai
importanti vanzatori en detail din SUA opereaza pe plan international, comparativ cu 40% din firmele
europene si 31% din cele asiatice. Printre acestia se afla Marks & Spencer din Marea Britanie,
Benetton din Italia, Carrefour din Franta, IKEA din Suedia si Yaohan din Japonia.
Marks&Spencer si-a inceput activitatea ca bazar in 1884 pentru ca astazi sa detina peste 150 de
magazine in intreaga lume.
IKEA vinde mobilier foarte apreciat in Statele Unite iar Carrefour, al doilea mare detailist din lume
dupa WalMart si-a propus un marketing agresiv pentru a se extinde. In Europa, Carrefour detine 680 de
hipermarketuri, 2260 de supermarketuri si 3120 de magazine alimentare discount. Preluand sau
fuzionand cu alti detailisti, carrefour si-a accelerat expansiunea pe piata europeana unde detine
suprematia in Franta, Spania, Belgia si Grecia, fiind nr. 2 in Italia. De asemenea detine suprematia in
Brazilia si argentina unde exista peste 300 de magazine Carrefour. Pentru comparatie, WalMart nu are
decat 25 de magazine in aceste doua tari. In China, patria a peste 2 miliarde de consumatori, carrefour
are 22 de hipermarketuri, fata de Walmart care are numai 5. In zona Pacificului, Carrefour detine 33 de
hipermarketuri in 5 tari diferite iar Walmart are 5 magazine in Corea de Sud.

Magazinele “comunitati”/ “locuri de intalnire”

Cresterea numarului de persoane care locuiesc singure, care lucreaza acasa sau se afla in zone
izolate a transformat magazinele in spatii publice de intalnire. Magazinele mari au in structura cafenele,
ceainarii, librarii, locuri de joaca unde copii se pot distra in timp ce parintii fac cumparaturi.
Librariile moderne au devenit la randul lor partial magazine propriu-zise, partial biblioteci si
cafenele dotate cu canapele confortabile. Studentii isi pot face temele aici, batranii pot consulta carti de
gradinarit iar parintii pot citi cu glas tare copiilor. Chiar daca vizitatorii nu vor cumpara nici o carte,
managerii sunt multumiti pentru ca au reusit sa le ofere acestora momente de relaxare.

Comertul en gros
Acest concept include toate activitatile legate de vanzarea de bunuri si servicii catre
comerciantii en detail.
Engrosistii cumpara de la producatori si vand detailistilor, altor engrosisti sau consumatorilor
industriali. De ce exista vanzatorii en gros? De ce nu vand producatorii direct detailistilor si consumatorilor
finali? Deoarece, adesea engrosistii indeplinesc mai bine una sau mai multe din functiile canalului de
distributie:
- - vanzare si promovare: forta de vanzare a vanzatorului en gros ajuta producatorul sa vanda
unui numar mare de consumatori fonali, la un pret redus. Adesea, consumatorii au mai multa incredere in
vanzatorul en gros decat in producatorii aflati la distanta.
- Varietate mare de produse : engrosistii pot selecta si forma pachete de produse in functie de
nevoile clientilor, acestia din urma economisind timp pretios si effort.
- Vanzarea in cantitati variabile in functie de necesitatile clientilor.
- Depozitare: engrosistii pot depozita marfa si pot asigura inventarul produselor, reducand
costurile de inventar si riscurile pentru furnizori si clienti.
- Transport/ engrosistii pot asigura livrarea rapida a produselor catre clienti, fiind mai
apropiati de acestia decat producatorii.
- Finantare: engrosistii vand adesea pe credit si isi finanreaza proprii furnizori comandand si
platind la timp.
- Preluarea riscurilor: adesea engrosistii preiau riscurile de furt, distrugere, deteriorare,
invechire care pot surveni in timpul depozitarii si transportului.
 - Oferirea de informatii legate de piata: engrosistii pot oferi furnizorilor informatii pretioase
despre concurenta, produse noi si evolutia pietei.
- Servicii de management si consiliere: engrosistii ii ajuta adesea pe detailisti sa isi
instruiasca personalul, sa imbunatateasca aspectul si modul de organizare al magazinelor, sa
dezvolte sisteme de marketing si inventar eficiente.
Tipuri de vanzatori en gros
Exista trei tipuri majore de vanzatori en gros: engrosisti propriu-zisi, agenti si brokeri si
reprezentantele producatorilor.
Engrosistii propriu-zisi acopera aproximativ 50% din piata comertului en gros. La radul lor acestia
sunt de doua tipuri: cei care ofera servicii complete si cei care ofera servicii limitate.
Brokerii si agentii difera de comercianti deoarece sunt doar intermediari, fara a lua in posesie
bunurile tranzactionate. Ei indeplinesc functia de intermediari, fiind specializati pe anumite linii de produse
sau tipuri de clienti. Reprezentantele producatorilor sunt magazine ale fabricilor de unde detailistii de pot
aproviziona in mod direct.
Decizii de marketing in comertul en gros
Presiunile de pe piata en gros sunt tot mai mari in ultimii ani. Concurenta a crescut si s-a
diversificat, clientii sunt mai exigenti, au aparut noi tehnologii si programe de cumparare directe. Prin
urmare, engrosistii sunt nevoiti sa-si imbunatateasca deciziile strategice privind abordarea pietelor tinta,
precum si mixul de marketing: varietatea de produse si servicii, pretul, promovarea, locatia.

Piata tinta si decizia de pozitionare

Ca si detailistii, vanzatorii en gros trebuie sa-si defineasca piata tinta si sa se pozitioneze eficient
pe aceasta. Piata tinta poate fi aleasa in functie de marimea clientilor, tipul de clienti cantitatea de servicii
solicitata de acestia si alti factori.
Dupa alegerea unei piete tinta, pot fi identificati clientii cei mai profitabili carora li se fac oferte
speciale. Clientii mai putin profitabili pot fi descurajati prin cresterea cantitatii minime de marfa ce trebuie
cumparata sau prin taxarea serviciilor oferite acestora.

Deciziile privind mixul de marketing

Ca si detailistii, vanzatorii en gros trebuie sa ia hotarari in privinta varietatii de produse si servicii,
a pretului, promovarii, locatiei. “Produsul” comerciantului en gros este reprezentat de pachetul de produse
si servicii pe care il ofera. De aceea, engrosistii sunt foarte preocupati sa ofere cat mai multe sortimente
din acelasi produs si sa fie permanent bine aprovizionati. Aceasta politica poate dauna profitului. De
aceea tendinta prezenta este de reducere a numarului de produse, pastrandu-se numa cele mai bine
vandute. Pachetul de servicii este de asemenea regandit. Sunt pastrate numai acele servicii care
conteaza cel mai mult in construirea unei relatii solide cu clientii, celelalte fiind anulate sau se percepe
taxa pentru ele. Cheia este gasirea acelui pachet de servicii care sa satisfaca cel mai mult piata tinta.
Pretul face de asemenea obiectul unei decizii importante. Comerciantii en gros isi adauga de
obicei un procent standard de 20% Cheltuielile proprii ajung la aproximativ 17%, profitul net fiind de 3%.
Engrosistii de legume au adesea un profit mai mic de 2%.
Tendinta prezenta este abordarea unor noi politici de pret. Engrosistii accepta sa obtina profituri
mai mici de la unele produse pentru a castiga noi clienti importanti. De asemenea pot cere furnizorilor sa
pastreze preturi foarte scazute daca acestea vor insemna comenzi mai mari.
Desi promovarea poate juca un rol critic, vanzatorii en gros nu o considera aspectul cel mai
important. Reclamele in massmedia, promovarile, vanzarea personalizata, actiunile departamentului de
relatii publice sunt adesea haotice si neplanificate. De aceea majoritatea engrosistilor ar trebui sa-si
dezvolte o strategie coerenta de promovare si sa foloseasca mai mult si mai eficient materialele
promotionale oferite de furnizori.
 Un alt element important este locatia – engrosistii trebuie sa-si aleaga sediun cu grija. De obicei
se prefera o zona ieftina si se investeste putin in cladiri si echipamente. Ca rezultat acestea se invechesc
si se demodeaza rapid. In ultimii ani se constata insa in comertul en gros o tendinta de a dezvolta
sistemul de comenzi on line, dublat de livrarea automata. Comenzile sunt preluate de computer care
coordoneaza un sistem automat de alegere si incarcare a produselor. Majoritatea engrosistilor folosesc
computerul in contabilitate, facturare, controlul stocului, previzionari, pentru reducerea costurilor.
Tendinte in comertul en gros
Intrarea in secolul al XXI-lea a adus cu sine noi provocari in comertul en gros. Punctul cel
mai vulnerabil este riscul cresterii preturilor si de asemenea schimbarile in configuratia furnizorilor si
a pietei tinta.
Engrosistii sunt din ce in cemai constienti ca misiunea lor este cresterea eficientei intregului canal
de distributie. Pentru atingerea acestui obiectiv acestia trebuie sa-si imbunatateasca in mod constant
serviciile si sa-si micsoreze costurile.
McKesson HBOC, cel mai mare vanzator en gros de produse farmaceutice si cosmetice este un
exemplu. Compania a construit depozite automate si pastreaza in permanenta legatura on line cu clientii.
Farmaciilor le-a fost oferit un sistem computerizat de gestionare a inventarului si de plasat comenzi on
line.
Diferenta dintre engrosisti si detailisti incepe sa se estompeze. Engrosistii isi deschid propriile
magazine en detail iar detailistii de dimensiuni foarte mari preiau din functiile engrosistilor.
Engrosistii vor continua sa imbunatateasca si sa creasca numarul de servicii oferind
comerciantilor en detail preturi mici, publicitate, rapoarte de marketing si management, servicii de
contabilitate, tranzactii on line.
Cresterea costurilor pe de o parte si cererea de servicii de calitate pe de alta parte vor avea un
efect negativ asupra profiturilor engrosistilor, iar cei care nu vor gasi niste modalitati adecvate de a oferi
valoare clientilor vor fi indpartati de pe piata.
Cresterea destul de redusa a economiei americane I-a determinat pe multi engrosisti sa se
extinda la nivel international. De exemplu, in 1991 McKesson a cumparat o firma canadiana, Provigo , de
la care provin 3 procente din profiturile sale actuale.
Importanta crescanda a tehnologiei de vanzare en detail
Tehnologiile en detail devin de o importanta capitala in lupta cu concurenta. Cu ajutorul
computerului se pot face predictii tot mai exacte, se pot tine sub control costurile si numarul de
produse aflate in inventar, se pot face comenzi on line de la furnizori, si se pot trimite e-mailuri intre
magazine, se pot face transferuri de fonduri si se pot crea canale proprii de televiziune in interiorul
magazinelor.
Probabil ca progresul cel mai mare se regaseste in modul de comunicare cu clientii.
In trecut totul era mult mai simplu. Vanzatorii luau contact cu clientii in magazine, prin
reprezentanti de vanzari si prin reclame. Astazi procesul este mult mai complex. Exista nenumarate
modalitati de a atrage clientii, datorate tehnologiei moderne: reclame electronice, etichte electronice,
carduri inteligente, sisteme de scanare