Sunteți pe pagina 1din 15

REFERAT

LOGISTICA SI DISTRIBUTIA MARFURILOR

CANALELE DE DISTRIBUTIE

Student : Tudor Mirela Specializare: E.C.T.S. An : III/ZI

INTRODUCERE
Elaborarea unei strategii a canalului de distribuie constituie probabil cea mai semnificativ problem strategic cu care se confrunt astzi firmele. Firmele progresiste, cum ar fi companiile aeriene, bncile, societile de asigurri, au sesizat rolul vital pe care strategia canalelor de distribuie l are n servirea profitabil a segmentelor de pia. Canalele de distribuie au fost definite n mod tradiional ca reprezentnd fluxuri de bunuri i servicii, punndu-se accentul pe aspectul economic al acestor fluxuri. Din pcate, numeroase firme s-au artat preocupate numai de scderea costurilor i de creterea eficienei. Factori importani, cum ar fi ntocmirea unor planuri strategice integrate pe termen lung i impulsionarea relaiilor productive din interiorul canalului, au fost de cele mai multe ori ignorai. Canalele de distribuie au fost adesea percepute ca nite sisteme nchise, opernd ca entiti statice separate. S-a acordat importan numai relaiilor din interiorul firmei, nu i relaiilor dintre firme. Drept rezultat,relaiile din interiorul canalului au fost adesea marcate de rivalitate i de nenumrate conflicte. Astzi, firmele opereaz ntr-un mediu caracterizat de creterea complexitii produselor, de progresul tehnologic rapid i de creterea presiunilor economice, sociale i politice. Firmele orientate strategic contientizeaz c elementul cheie al succesului pe termen lung const n creterea interdepenenei. Aceste firme proactive neleg c rentabilitatea solid pe termen lung poate fi obinut prin crearea i promovarea unor relaii pozitive, reciproc avantajoase ntre membrii canalului de distribuie. Canalele reprezint nelegeri comerciale, fr caracter fizic, ntre firme, n scopul facilitrii fluxului fizic de bunuri sau de servicii. nelegerile comerciale pentru facilitarea fluxului de materii prime i componente spre activitatea productiv (canale de aprovizionare) pot fi diferite de cele pentru fluxul de distribuire a produselor finite (canale de distribuie ). n acest capitol vom prezenta elementele eseniale ale canalului de distribuie. TIPURI DE CANALE DE DISTRIBUIE FOLOSITE N ARA NOASTR Numrul i complexitatea problemelor de distribuie au necesitat recurgerea la intermediari. ntre fabricani i ceilali ageni de distribuie exist o diviziune a muncii, care poate fi mai mult sau mai puin adncit. Intermediarii i asum o parte sau totalitatea funciilor i responsabilitilor distribuiei i sunt remunerai, pentru serviciile lor, printr-o marj comercial pe care o mpart cu productorul. De regula, productorul i consumatorul final formeaz punctele extreme ale unui canal de distribuie, alctuit dintr-un lan de verigi prin care mrfurile trec succesiv. Un canal de distribuie cuprinde intermediarii avnd aceeai natur i aceeai specializare, care particip la fluxul unui produs de la locul su de producie la locul su de consum. Dup numrul treptelor de intermediere se deosebesc dou tipuri de baz

ale canalului de distribuie , respectiv: canal direct; canal indirect. Circuitul de distribuie reprezint ansamblul drumurilor parcurse de ctre un produs pentru a ajunge la consumatorul final Caracteristicile circuitului sunt: (a) canalele unui circuit: intermediarii avnd aceeai natur i aceeai specializare; (b) mrimea circuitului de distribuie: numrul intermediarilor care intervin n circuitul de distribuie; un circuit poate fi lung, scurt i direct. Dup numrul, de canale de distribuie utilizate simultan de ctre un productor se regsesc dou tipuri de baz ale circuitului de distribuie: circuit pe un singur canal; circuit pe mai multe canale. Plasarea unui productor pe mai multe canale de distribuie evideniaz strategii de difereniere a produselor, i/sau o segmentare a pieei, pentru a mpiedica eventualele conflicte ntre canalele paralele. Aceast decizie asupra proiectrii canalelor de distribuie este domeniul central al managementului de distribuie. Activitatea unui canal de distribuie este guvernat de urmtoarele principii: instituiile canalului de marketing pot fi eliminate sau substituite; funciile pe care aceste instituii le ndeplinesc nu pot fi sub nici o form eliminate; cnd anumite instituii sunt eliminate, funciile lor se deplaseaz n amonte sau n aval, de-a lungul canalului de distribuie, fiind asumate de ali membri. CONSTITUIREA PARTENERIATULUI N CADRUL CANALULUI DE DISTRIBUIE Am artat anterior c firmele orientate strategic recunosc faptul c relaia de interdependen, i nicidecum coerciiunea sau conflictul, este absolut necesar pentru obinerea rentabilitii pe termen lung. Interdependena implic pe de o parte cooperare, iar pe de alt parte stabilirea unor relaii reciproc avantajoase. Care sunt stimulentele ce pot determina o firm s renune la oportunism i s adopte o abordare bazat pe cooperare n cadrul relaiilor din canalul de distribuie? Stimulentul este oferit de crearea valorii adugate - adic de procesul prin care un produs devine din ce n ce mai valoros pe msur ce se deplaseaz n interiorul canalului de la furnizor Ia consumator. Conceptul de valoare adugat unui produs, pe parcursul deplasrii sale n interiorul canalului de distribuie, pune dou probleme: Ct de mult valoare este adugat produsului, atunci cnd acesta se deplaseaz n interiorul canalului de distribuie, de la furnizor la consumator? Ct l cost pe furnizor obinerea unei asemenea valori adugate (la fiecare

nivel)? OBIECTIVELE PRODUCTORULUI FURNIZORULUI - Cota de pia pentru fiecare segment e pia - Profit contribuie - Venituri din investiii - Loialitatea distribuitorului - Dezvoltarea pieei OBIECTIVELE CONSUMATORULUI - Posibilitatea de a alege - Disponibilitatea produsului - Valoare - Avantaj OBIECTIVELE DISTRIBUITORULUI - Cifra de afaceri - Profit brut - Veniturile din investiii - Asistena promoional - Sprijinul tehnologic - Exclusivitatea - Dezvoltarea pieei Conceptul de valoare adugat unui produs, pe parcursul deplasrii sale n interiorul canalului de distribuie, pune dou probleme: Ct de mult valoare este adugat produsului, atunci cnd acesta se deplaseaz n interiorul canalului de distribuie, de la furnizor la consumator? Ct l cost pe furnizor obinerea unei asemenea valori adugate (la fiecare nivel)? Activitatea de transport ne poate oferi un bun exemplu de rspuns pentru prima ntrebare. n trecut consideram transportul o marf; cea mai bun forma de transport, conform acestei viziuni, era cea care aducea mrfurile la client cu cel mai mic cost posibil. Astzi, acest punct de vedere s-a modificat, transportul fiind perceput ca un serviciu a crui valoare este influenat de client i de circumstanele care apar. Aceasta este una dintre explicaiile dezvoltrii rapide a transporturilor de tip expres, clientul fiind pregtit s plteasc o sum de bani suplimentar pentru rapiditatea i sigurana transportului. Transportul public se modific din acelai motiv, urmrind ca prin frecven i calitate s sporeasc valoarea adugat pentru utilizatorul final. Conceptul de marketing al parteneriatului, se refer la mbuntirea relaiilor existente ntre membrii canalului de distribuie. mbuntirea se poate realiza prin activiti de marketing derulate ntre furnizori i detailiti sau ntre productori i detailiti, n vederea obinerii profitului. Strategia implementrii filosofiei de marketing al parteneriatului const n urmtoarele aciuni: 1. Determinarea eficacitii activitii de distribuie prin verificarea regulat a acesteia.

2. Revederea acordurilor ncheiate n cadrul canalului. 3. Luarea n considerare a modificrilor ce pot fi aduse acestor nelegeri. 4. Implementarea practicilor de marketing n comer, prin selectarea unor membri ai canalului de distribuie. ndeplinirea primelor dou aciuni va oferi rspunsul la ntrebarea pe care am pus-o anterior, n legtur cu ct de mult l cost pe furnizor adugarea valorii, pe msur ce produsul se deplaseaz n interiorul canalului de distribuie. nelegerea viziunii celorlali membri ai canalului de distribuie este esenial dac dorim s impunem un spirit de reciprocitate, i nu unul de polaritate. Prin aceast combinare a forelor, toi membrii canalului de distribuie pot lucra eficient, avnd un scop comun - atragerea clienilor.

Avantajele parteneriatului
Un parteneriat eficient n cadrul canalului va da natere la relaii care sa pun accentul pe interdependen, i nu pe dominare sau putere. Prin urmare, exist multiple posibilii de a elabora planuri comune de marketing i de a explora noi teritorii, innd cont de: combinaii ale gamelor de produse; proceduri de comandare; programe de livrare; comunicare perfecionat - schimburi electronice de date condiiile de derulare a relaiilor comerciale i acordurilor de creditare; ambalare i manipulare; ambalaje speciale i mrimea ambalajelor; faciliti de vnzare i materiale promoionale la locul vnzrii; logistica de tipul just-in-time"; credite, stocuri nevndute, deteriorri i lipsuri; realizarea n comun a produsului; promovarea comun; oportunitile de negociere. Partenerii au obiective comune i strategii asemntoare pentru atingerea acestor obiective. Ei vor avea, de asemenea, un mijloc comun de aprare, mpotriva oricrui element de introziune n acest parteneriat. Ei sunt aliai i nu adversari. Aceasta este platforma de aciune a firmelor progresiste din anii '90, care urmresc prosperitate pe termen lung, i nu ctiguri ocazionale.

MARKETINGUL PARTENERIATULUI N DISTRIBUIE

Marketingul parteneriatului poate fi comparat cu o partid n care ambii participani au de ctigat. Scopul procedurilor prezentate n aceast seciune este de a spori avantajele ambilor parteneri implicai ntr-o coaliie liber. Coaliiile nseamn coordonare sau folosirea n comun a lanurilor valorii, n vederea lrgirii competenei efective a lanului valorii fiecrei firme (Porter, 1985). IMPLEMENTAREA MARKETINGULUI PARTENERIATULUI Dezvoltarea parteneriatului strategic se bazeaz pe stabilirea unor relaii unice, dei nu exclusive. De exemplu, s presupunem c un productor de produse de marc va dori s maximizeze imaginea diferiilor detailiti care-i comercializeaz produsele. n loc s ncerce s-l influeneze pe fiecare detailist s vnd mai mult din gama de produse standard, productorul ar putea lucra cu detailitii pentru a pune la punct un sortiment unic de produse care s se potriveasc mai bine att imaginii mrcii, ct i imaginii magazinului detailistului. Pot fi gsite i alte domenii de cooperare: proceduri de comandare; condiii de comercializare i acorduri de creditare; ambalaje speciale i dimensiunile acestora; ambalarea care s uureze manipularea i depozitarea loturilor; asisten n vnzare; logistica just-in-time; iniiative comune de concepere a produselor; publicitate i promovare comune; Strategia de marketing al parteneriatului este cei puin o legtur logistic unic ntre doi (sau mai muli) parteneri comerciali. Pentru a deveni mai mult dect att, este nevoie de o cunoatere amnunit a problemelor de marketing i distribuie, de un bun schimb de informaii ntre pri i de cooperarea personal ntre managerii ambelor organizaii. Acestea sunt condiiile principale ale succesului. Parteneriatul poate fi ncheiat urmnd o abordare n ase etape: 1. Stabilirea mediului. ntr-o edin de lucru, directorii de departamente din firma vor elabora un program pentru implementarea parteneriatului de marketing. Scopul acestei edine este susinerea conceptului de parteneriat i stabilirea de obiective realiste pentru punerea n practic a unui astfel de program. Consultanii externi pot fi chemai s asiste la o astfel de dezbatere. Ei pot aduce legitimitate conceptului i pot aciona n calitate de specialiti independeni care s testeze robusteea acestui concept. Consultanii pot oferi, de asemenea, informaii despre parteneriatele care s-au bucurat de succes. 2.Selectarea partenerilor. Aceasta e etapa ce debuteaz prin selectarea domeniilor-int n care se vor elabora iniiativele de parteneriat strategic. Managerii trebuie s stabileasc obiective precise de parteneriat pentru fiecare domeniu ales i s decid contribuiile ce revin ambelor pri. Va fi propus apoi o list cu potenialii parteneri. Vor fi cntrite atuurile i slbiciunile fiecrui eventual partener, scondu-se n eviden obstacolele care stau n calea unei bune cooperri. Prin utilizarea unui set de criterii de evaluare i/sau a ajutorului oferit de un consultant extern, se va ntocmi o nou list care s cuprind firmele selecionate.

3. Iniierea contactului. Uneori, consultanii externi pot aciona n calitate de intermediari pentru ca negocierile s se desfoare pe teren neutru. n alte situaii este mai indicat ca primul contact s fie fcut la nivel de directori executiv. n ambele situaii, conceptul trebuie aplicat mai nti la nivelul conducerii firmei potenial partenere, de unde s fie transmis apoi spre nivelurile n care umeaz sa fie implementat. Elementul cheie const n prezentarea obiectivelor de parteneriat, a costurilor i beneficiilor pentru ambele pri, n aa fel nct s se pun accentul pe caracterul reciproc avantajos al viitoarelor relaii. 4. Stabilirea relaiilor. O dezbatere care s fie gzduit de o ter parte, independent, constituie o bun modalitate de a iniia relaiile dintre parteneri. n aceast dezbatere se vor aprofunda problemele prezentate n prima etap i se va insista pe promovarea aspectelor comune. Scopul principal al acestei etape este de a se gsi suficient timp pentru ca ntre cele dou pri s se poat instaura i dezvolta relaii de ncredere reciproc (am descoperit c uneori aceasta se realizeaz cel mai bine printr-o serie de edine scurte). Este, de asemenea, necesar s ne asigurm c managerii care particip la dezbateri au funcii echivalente n firmele lor. Scopul dezbaterii este de a pune baza ncheierii acordurilor de principiu. 5. ncheierea propriu-zis a parteneriatului. Unul din impedimentele majore care stau n calea parteneriatului strategic este acela c muli manageri nu au ncredere n managerii altor firme. Aceast lips de ncredere se poate datora multor cauze care trebuie analizate cu multa atenie. Un alt impediment major consta n faptul c multe firme sunt incapabile s-i traseze propriul plan de marketing, astfel nct sarcina elaborrii unui plan comun de marketing depete capacitile respectivelor firme. Din nou, consultanii de marketing pot juca un rol vital, utilizndu-i capacitatea de planificare pentru a ajuta ambele pri s elaboreze un astfel de plan comun. 6 Implementarea. Punerea n practic a planurilor comune nu este un proces uor. Parteneriatul poate fi impulsionat numai prin interes reciproc i prin angajamentul comun de a reui. Programarea unor edine comune de planificare i a unor ntlniri zilnice sau sptmnale pentru schimbul de informaii pot impulsiona procesul de implementare a procesului. De asemenea, trebuie s existe contacte regulate ntre managerii principalelor departamente. Pe scurt, sistematizarea relaiilor ntre parteneri constituie un factor esenial pentru succes. n cazul planurilor de marketing, avantajele parteneriatului strategic se obin n funcie de modul n care se deruleaz procesul de planificare, precum i de rezultatul final. Parcurgerea procesului impune un anumit grad de rigoare care se obine cu greu dac deciziile nu vor fi adoptate n mod structurat. Existena unui feed-back constant i a unor obiective realiste constituie factorii cheie ai fazei de implementare. MODULE :

1.Elaborarea planului de perspectiva 2.Perspectiva din exteriorul/din interiorul firmei 3.Formularea problemelor 4.Prezentarea si articularea problemelor 5.Stabilirea prioritatii problemelor 6.Transpunerea problemelor in obiective/strategii planuri de actiune Primul modul cuprinde pregtirea viziunii (sau a misiunii) corespunztoare ambelor pri. Aceasta reprezint o apreciere filosofic a ceea ce nseamn fiecare firma i se reflect uneori n publicitatea fcut imaginii firmei prin intermediul revistelor de afaceri. Procesul de elaborare i comparare a planurilor de perspectiv necesit o dat n plus ca managerii sa cunoasc afacerile derulate de potenialul partener. De asemenea, se pregtete n acest fel calea pentru identificarea i cunoaterea eventualelor puncte de conflict ntre pri - chiar dac ele servesc aceiai clieni. Modulul 2 reprezint o parte standard a majoritii activitilor de planificare. El cere ca ambele pri (n acest caz) s parcurg o analiz atent a mediului de operare n care funcioneaz, pentru a servi clienii. Se vor stabili condiiile macro-economice i sociale care vor avea un impact semnificativ asupra pieei n care opereaz partenerii. Scenariile descriptive i prognozele pe termen lung reprezint tipul de informaii prin care se stabilesc parametrii viitoarei colaborri. Exist, de obicei, n fiecare ar, un numr de firme specializate n cercetarea pieei care ofer asemenea informaii la preuri avantajoase pentru companii. Etapele trei i patru ale procesului de planificare cuprind identificarea i prezentarea problemelor eseniale pentru fiecare firma n parte, precum i pentru viitorul parteneriat. O problem esenial este aceea care va avea impact asupra performanelor companiei, acum sau n viitor (ntr-o perioad de timp stabilit). Ea se poate datora mediului intern sau extern de operare al firmei i poate avea un impact pozitiv sau negativ asupra performanelor acesteia. Definirea acestor probleme este esenial pentru succesul parteneriatului, ntruct ele vor ghida fluxul de aciuni din cadrul procesului de planificare. Activitatea de definire const n deosebirea cauzelor de simptomele problemelor i n clasificarea acestora n aspecte pozitive, negative, oportuniti sau ameninri pentru parteneriat. Modulul 5 pornete de la setul de probleme eseniale(de obicei ntre 6 i 10) identificate n modulele 3 i 4. Acestea sunt clasificate n funcie de impactul lor potenial asupra performanei parteneriatului i a urgenei cu care trebuie soluionate. De asemenea, de-a lungul timpului, ne ateptm ca problemele sa graviteze din vrful matricei nspre colul din dreapta jos. Clasificnd fiecare problem n funcie de urgena i importana ei, vom putea aloca resursele disponibile din cadrul parteneriatului spre domeniile prioritare. Ultimul modul descrie un set de activiti comune multor planificri. n acest caz, pentru fiecare problem care este selectat n vederea unui rspuns imediat, se va formula i cuantifica un obiectiv i se vor elabora strategii pentru atingerea acestui obiectiv. Strategiile se concretizeaz n aciuni, responsabiliti, intervale de timp, bugete etc.

Aceasta structur ne asigur ca ambele pri neleg i sunt de acord cu ceea ce trebuie obtinut si cu procesul de implementare

Concluzii
Cercetarea pe care am ntreprins-o n Australia ne-a artat c, dei o serie de organizaii s-au bucurat de un succes considerabil prin adoptarea acestui concept, mai este necesar o anumit perioad de timp pentru ca ideea de parteneriat strategic s fie mbriat de un numr mare de firme. Cteva din motivele care ntrzie rspndirea acestui concept sunt: a) accentul cel mai puternic n cadrul relaiilor din canalul de distribuie se pune nc pe performanele msurabile (dispunerea produselor n magazine, rscumprarea cupoanelor etc), i nu pe dezvoltarea unei cooperri pe termen lung; b) deplasarea fizic a produselor i a serviciilor oferite clienilor este, n general, singurul domeniu asupra cruia firmele i concentreaz atenia; c) detailitii i angrositii consider c productorii trebuie s-i mbunteasc performanele; d) detailitii consider ca productorii nu neleg n totalitate poziia pe pia; e) exist o dorin inegal de cunoatere a operaiunilor prestate de ceilali membri ai canalului - de exemplu, detailitii doresc ca productorii s le cunoasc mai bine operaiile dect vice versa; f) firmele care aplic acest concept s-au ferit s fac publicitate succeselor obinute. Teoria adoptrii i rspndirii inovaiilor ne-a fcut s considerm ca multe din aceste bariere artificiale se vor sfrma, o dat ce firmele care adopt aceast abordare vor nregistra un succes pe pia. Pe msur ce acest proces va evolua, din ce n ce mai multe firme inovative vor adopta marketingul de parteneriat i vor ncerca s obin un avantaj competitiv comun pe pia. Aa cum remarca Stephen Wolf, de la lanul gigant de magazine Sears Roebuck din Statele Unite, scopul parteneriatului de marketing const ntr-o sincronizare mai bun i n interdependena ntre ofert, valoare i eficien (Wolf, 1987). Aceasta va conduce la o mai bun concordan ntre ateptrile clientului i tipurile de produse i servicii care-i sunt oferite. Procesul a fost implementat la Sears sub forma unui program denumit Progresul partenerilor, care rspltea furnizorii pentru calitatea, costurile, serviciile, prezentarea i promovarea produsului. El a permis, de asemenea, concentrarea ateniei asupra problemelor de baz cu care se confrunt multe firme cnd trebuie s leag forma n care se vor dezvolta relaiile din cadrul canalului: 1 deinerea surselor de aprovizionare (i imobilizarea capitalului); 2 aprovizionarea n funcie de oportuniti (obinerea flexibilitii, dar totodat apariia riscului de a pune n pericol strategiile de planificare pe termen lung). 3 formarea unui parteneriat n partea superioar i/sau inferioar a canalului n scopul servirii clienilor.

Observaii

1 Distribuia direct nu este definit aici ca un canal, ntruct n acest capitol accentul se pune pe relaiile dintre doi sau mai muli intermediari. 2 Un anumit canal poate fi utilizat pentru c este singurul disponibil (de exemplu pe perioada n care este lansat un nou produs) sau pentru c puterea exercitat de lanul de distribuitori n coordonarea activitii membrilor canalului poate restriciona opiunile disponibile. 3 Paul Farris sugereaz c strategiile de mpingere a produsului vor tinde s fie mult mai eficiente n cazul unui nivel redus sau moderat al activitii de distribuie, pe cnd strategiile de tragere a produsului trebuie s se deplaseze ctre nivelurile de saturaie a distribuiei (Farris n Bucklin i Schmalensee, 1987). 4 Pe pieele bunurilor de consum, promovarea este adesea utilizat ca o strategiede mpingere. Promovarea vnzrilor reprezint deseori o parte a eforturilor materiale ntreprinse pentru achiziionarea de spaiu n rafturile supermagazinelor pentru vnzarea produselor. 5 Paul Farris a descoperit c, pe msur ce raza de acoperire a activitii de distribuie se amplific, cota de piaa a firmei crete n mod exponenial (Farris n Bucklin i Schmalensee, 1987). 6 Lanul valorii unei firme reprezint multitudinea de activiti care sunt ntreprinse pentru proiectarea, producerea, comercializarea, livrarea i susinerea produselor sau a serviciilor realizate de ctre firm. Fiecare din aceste activiti include achiziii de materiale, de resurse umane si de tehnologie. Fiecare activitate utilizeaz i creeaz informaii. Activitile prin care se adaug valoare constituie temelia avantajului competitiv. Modul n care ele sunt ndeplinite, mpreun cu efectele lor economice, determin poziia firmei din punct de vedere al costurilor. Performanele determin, de asemenea, i modul n care sunt satisfcute nevoile cumprtorului. 7 Cu toate c pot fi i alte forme, cele pe care le-am prezentat sunt suficiente pentru ilustrarea conceptului. De asemenea, utilizarea unui canal cu numai dou firme are drept scop simplificarea exemplului. 8 Dac o relaie comercial i schimb statutul, devenind dintr-o relaie unic una de tip exclusiv, atunci ea ar putea intra n contradicie cu o serie de legi privind practicile comerciale. 9 Aceast abordare n ase etape este utilizat de Gattorna Strategy Consultants, dovedindu-i succesul n privina apropierii membrilor canalului n ideea formrii parteneriatului strategic. 10 Dovada c o problem a fost bine definit este faptul c s-au gsit mai multe strategii pentru soluionarea ei.

PLANIFICAREA, COORDONAREA I CONTROLUL

ACTIVITILOR DE DISTRIBUIE SISTEME INFORMAIONALE PENTRU MANAGEMENTUL DISTRIBUIEI Progresele nregistrate n domeniu! prelucrrii datelor i al tehnologiei comunicaiilor au deschis noi posibiliti pentru dezvoltarea unui management integrat al activitilor canalului de distribuie i al logisticii de distribuie. Sistemele informaionale de distribuie nu mai pot fi privite astzi izolat; ele trebuie s fie incluse n sistemul informaional de marketing al ntreprinderii Obiectivul general al proiectrii sistemelor informaionale pentru managementul distribuiei va necesita crearea unui sistem de canal informaional (CIS), ca i a unui sistem informaional al logisticii de distribuie. Sistemul de canal informaional const din culegere i prelucrare de informaii, procese de redare, toate avnd ca punct de referin comportamentul canalului de distribuie pe pia. SISTEME INTERNAIONALE PENTRU MANAGEMENTUL CANALULUI DE DISTRIBUIE Managerul de canal trebuie s se ocupe n mod special cu dou tipuri de informaii: - informaii privind modul de manifestare a funciei de achiziie (aprovizionare); - informaii privind motivaia membrilor canalului de distribuie pentru atingerea unui obiectiv comun. Procesul de colectare, prelucrare, distribuie i utilizare a informaiilor care servesc ca elemente de fundamentare pentru deciziile n domeniul managementului distribuiei trebuie s se desfoare n cadrul fiecrei ntreprindere-membr a canalului de distribuie. Dup natura lor informaiile pot fi: interne (n interiorul canalului de distribuie) i externe. Informaiile interne trebuie s caracterizeze obiectivele componentelor instituionale ale canalului de distribuie. Informaiile externe se refer la mediul economic. Informaiile pot proveni dintr-o surs primar (prin observaii, experiment sau anchet) sau dintr-o surs secundar de informaii, care au fost colectate de persoane sau de alte instituii externe pentru alte scopuri (de exemplu materiale publicate n mass-media, sau realizate de ctre instituii de cercetare a pieei). Colectarea de date n canalul de distribuie revine ca sarcin nu numai ntreprinderii productoare, ci i tuturor membrilor care activeaz n canalul de distribuie. Este nerealist s se considere c apartenena la acelai canal de desfacere implic i o utilizare comun, nelimitat, a informaiilor ntre diferii membri ai canalului de distribuie, cu toate c aceasta ar constitui premisa unei colaborri

eficiente. n special n canalele de distribuie neintegrate, informaiile existente n posesia fiecrei componente instituionale servesc cu precdere propriile scopuri i nu scopul general al managementului canalului de distribuie. Aa, de exemplu, compartimentul de studiere a pieei la nivelul ntreprinderilor de comer culege informaii privind numrul i dispersia consumatorilor sau situaia concurenilor, n timp ce compartimentul corespunztor, organizat la nivelul ntreprinderii productoare, caut informaii cu privire la imaginea ntregului canal. De aceea, se impune promovarea unor msuri de integrare i de reducere a redundanei n interiorul canalului. ntregul proces de obinere de informaii, de prelucrare i valorificare a acestora trebuie formalizat la nivelul marilor productori, care i valorific produsele prin mai multe canale de distribuie. De regul, aceasta nu se poale realiza eficient dect cu ajutorul unui sistem EDV, adecvat necesitilor informaionale. n concluzie, se poate reine c un CIS contribuie la eliminarea muncii duble iniiale, a resentimentelor intermediarilor de distribuie fa de activitile productorilor. Implementarea unui CIS se poate face pe baza unui sistem informaional de marketing, o atenie deosebit trebuind s se acorde posibilitilor pentru nelegerea i prelucrarea informaiilor n feed-back. PLANIFICAREA l COORDONAREA ACTIVITILOR CANALULUI DE DISTRIBUIE n sens larg planificarea unei activiti cuprinde toate msurile ce trebuie luate pentru un scop special. Particulariznd la domeniul canalului de distribuie, un plan de aciune poate fi considerat ca un eafodaj logic din care rezult ce componente instituionale interne i externe i n ce mod acioneaz mpreun pentru realizarea funciilor de distribuie. Obiectivele strategiei de distribuie trebuie s fie transformate n direcii concrete de aciune, lsndu-se realizarea fiecreia pe seama membrilor canalului de distribuie Direciile de aciune concretizate prin planificarea strategic, care n cadrul planurilor tactice i operative se transform n aciuni structurate, concrete, pot fi, de exemplu: Introducerea i lansarea de noi produse. Introducerea de noi forme de cooperare ntre productori i intermediarii de distribuie, printre care: - realizarea n comun de sisteme informaionale asistate, tip E.D.V.; - msuri n domeniul logistic; - politici de marketing pe baz de plan convenit. Activiti de rutin: - plan anual de vnzri; - monitorizarea ndeplinirii planului etc.

CONTROLUL ACTIVITILOR DE DISTRIBUIE Un domeniu de multe ori neglijat de ctre managerul de canal l reprezint controlul eficienei canalelor de distribuie. Pentru eficientizarea ntregului canal de distribuie trebuie s se asigure ca tot pachetul de prestaii de distribuie efectuate s fie supuse unui control regulat. n literatura de specialitate acestei probleme i s-a acordat foarte puin atenie. Cauza principal o constituie lipsa informaiilor asupra costurilor controlului, ca i problema repartizrii costurilor asupra activitiior de distribuie. n acest sens, Lambert sublinia c un nivel optim al activitilor de distribuie este condiionat de o serie de obstacole obiective, motivate de: - realizrile n procesul de distribuie sunt greu de comensurat; - o list total de prestri este greu de ntocmit; - pentru unele analize comparative interramuri lipsesc o serie de informaii relevante. Una dintre problemele principale ale controlului activitilor de distribuie o reprezint pregtirea i punerea la dispoziie a informaiilor necesare. De aici importana crerii sistemelor informaionale pentru managementul canalului de distribuie, prezentate anterior. Controlul distribuiei poate fi privit att din perspectiv macroeconomic, ct i din cea microeconomic. Constituirea sistemelor informaionale necesare acestui control depinde de mai muli factori, printre care sunt de reinut: Gradul de dependena fa de productor al componentelor instituionale de distribuie. Aa, de exemplu, productorii care i-au integrat n totalitate funciile de distribuie au o poziie conductoare pe piaa, care le permite un control corepunzator al membrilor canalului. Importana relativ a componentelor instituionale de distribuie. n msura n care un productor distribuie produsele sale prin intermediari, trebuie s acorde o atenie suficient activitii acestora, deoarece de aceasta depinde n mod determinant realizarea pe pia. Proprietile produsului. Productorii de bunuri cu grad nalt de tehnicitate trebuie s fac o apreciere a prestrilor de distribuie, n special din punctul de vedere al satisfacerii pieei vizate. Numrul membrilor canalului de distribuie. Productorii care opteaz pentru distribuie selectiv, obin mai uor informaiile necesare pentru o apreciere cuprinztoare a nivelului de prestare de servicii. Pentru a efectua o evaluare a activitii fiecrei componente instituionale a canalului de distribuie, trebuie solicitate de ctre managerul canalului de distribuie criteriile relevante de msurare. Cu ajutorul criteriilor de selectare, membrii canalului de distribuie pot fi supui unor trei moduri de evaluare (Rosenbloom): aprecierea separat a rezultatelor pe baza unuia sau a mai multor criterii; combinaia neformai a mai multor criterii pentru msurarea calitativ a ntregii activiti; combinaia formal a mai multor criterii, calculndu-se un indice pentru msurarea cantitativ a ntregii activiti (metoda de evaluare prin

puncte).

Criterii cantitative i calitative pentru evaluarea prestrilor canalului de distribuie i a membrilor lui Criterii cantitative Criterii calitative Costuri totale de distribuie Costuri de transport Costuri de depozitare Cota procentual a stocurilor nvechite Numrul domeniilor de vnzare nou afiliate Reduceri de preuri n procente Numrul i cota de pia a intermediarilor de distribuie ieii din canal Numrul i cota de pia a noilor intermediari de distribuie Structura comenzilor Numrul reclamaiilor de la clieni Criterii calitative Coordonare n canal Cooperare n canal Conflicte n canal Evidenierea rolului de lider al canalului Disponibilitatea informaiilor Concurena de pia Adaptarea la noi tehnologii Evoluii noi n cadrul canalului Msura rezolvrii sarcinilor de rutin Relaiile cu categoriile de comerciani Relaiile cu consumatorii

CONCLUZII
Activitatea de distribuie aprut odat cu producia de mrfuri, a cunoscut o dezvoltare rapid odat cu revoluia industrial, devenind n prezent una dintre cele mai dinamice activiti. n perioada postbelic, evoluia fr precedent a distribuiei a fost marcat pe de-o parte, de reconsiderarea n planul teoriei i practicii economice a raportului producie consum, iar pe de alt parte, de transformrile n plan tehnic i organizatoric ale acestui domeniu. Cei mai importani factori ce au impulsionat aceast evoluie sunt : dezvoltarea produciei de serie i diversificarea ei, ce a condus la o sporire apreciabil a consumului, precum i evoluia produselor sub aspect calitativ, novativ i tehnic. Dezvoltarea rapid a distribuiei se datoreaz rolului pe care aceasta l are n procesul reproduciei, proces ce asigur evoluia societii umane. Astfel, distribuia, care include totalitatea activitilor ce au loc n timp i spaiu, de la terminarea produsului pn la intrarea lui n consumul final, deine rolul de intermediar ntre producie i consum, asigurnd finalizarea activitii oricrui productor i obinerea de ctre consumator a bunului care-i satisface necesitatea. Prin vnzarea produsului, se recupereaz cheltuielile efectuate de productor i distribuitori i se obine profitul scopul final al activitii oricrui ntreprinztor care trebuie s le asigure o eficien economic acceptabil, motivatoare, pentru reluarea activitii pe o scar mai mare. Astfel, distribuiei i revine rolul hotrtor n asigurarea cursivitii proceselor economice, ntruct ea finalizeaz activitatea unui productor, ncheind ciclul de producie i asigurnd resursele bneti pentru reluarea activitii economice.

BIBLIOGRAFIE

http://www.scritube.com/management/marketing/CANALELE-DEDISTRIBUTIE9442714.php http://facultate.regielive.ro/referate/marketing/canale_de_distributie-77151.html http://www.scribd.com/doc/37676010/Distributia-Si-Logistica-Marfurilor