REFERAT

LOGISTICA SI DISTRIBUTIA MARFURILOR

CANALELE DE DISTRIBUTIE

Student : Tudor Mirela Specializare: E.C.T.S. An : III/ZI

TIPURI DE CANALE DE DISTRIBUŢIE FOLOSITE ÎN ŢARA NOASTRĂ Numărul şi complexitatea problemelor de distribuţie au necesitat recurgerea la intermediari. În acest capitol vom prezenta elementele esenţiale ale canalului de distribuţie. punându-se accentul pe aspectul economic al acestor fluxuri. băncile. pentru serviciile lor. în scopul facilitării fluxului fizic de bunuri sau de servicii. Aceste firme proactive înţeleg că rentabilitatea solidă pe termen lung poate fi obţinută prin crearea şi promovarea unor relaţii pozitive. reciproc avantajoase între membrii canalului de distribuţie.INTRODUCERE Elaborarea unei strategii a canalului de distribuţie constituie probabil cea mai semnificativă problemă strategică cu care se confruntă astăzi firmele. au sesizat rolul vital pe care strategia canalelor de distribuţie îl are în servirea profitabilă a segmentelor de piaţă. Firmele orientate strategic conştientizează că elementul cheie al succesului pe termen lung constă în creşterea interdepenenţei. de progresul tehnologic rapid şi de creşterea presiunilor economice. Factori importanţi. alcătuit dintr-un lanţ de verigi prin care mărfurile trec succesiv. Canalele reprezintă înţelegeri comerciale. între firme. S-a acordat importanţă numai relaţiilor din interiorul firmei. Canalele de distribuţie au fost definite în mod tradiţional ca reprezentând „fluxuri de bunuri şi servicii”.relaţiile din interiorul canalului au fost adesea marcate de rivalitate şi de nenumărate conflicte. cum ar fi întocmirea unor planuri strategice integrate pe termen lung şi impulsionarea relaţiilor productive din interiorul canalului. După numărul treptelor de intermediere se deosebesc două tipuri de bază . Intermediarii îşi asumă o parte sau totalitatea funcţiilor şi responsabilităţilor distribuţiei şi sunt remuneraţi. au fost de cele mai multe ori ignoraţi. înţelegerile comerciale pentru facilitarea fluxului de materii prime şi componente spre activitatea productivă (canale de aprovizionare) pot fi diferite de cele pentru fluxul de distribuire a produselor finite (canale de distribuţie ). Drept rezultat. Astăzi. cum ar fi companiile aeriene. fără caracter fizic. operând ca entităţi statice separate. între fabricanţi şi ceilalţi agenţi de distribuţie există o diviziune a muncii. care participă la fluxul unui produs de la locul său de producţie la locul său de consum. Un canal de distribuţie cuprinde intermediarii având aceeaşi natură şi aceeaşi specializare. producătorul şi consumatorul final formează punctele extreme ale unui canal de distribuţie. numeroase firme s-au arătat preocupate numai de scăderea costurilor şi de creşterea eficienţei. Din păcate. societăţile de asigurări. nu şi relaţiilor dintre firme. sociale şi politice. De regula. printr-o marjă comercială pe care o împart cu producătorul. care poate fi mai mult sau mai puţin adâncită. firmele operează într-un mediu caracterizat de creşterea complexităţii produselor. Canalele de distribuţie au fost adesea percepute ca nişte sisteme închise. Firmele progresiste.

pune două probleme: Cât de multă valoare este adăugată produsului. canal indirect. şi nicidecum coerciţiunea sau conflictul. un circuit poate fi lung.adică de procesul prin care un produs devine din ce în ce mai valoros pe măsură ce se deplasează în interiorul canalului de la furnizor Ia consumator. pe parcursul deplasării sale în interiorul canalului de distribuţie. (b) mărimea circuitului de distribuţie: numărul intermediarilor care intervin în circuitul de distribuţie. respectiv: canal direct. Circuitul de distribuţie reprezintă ansamblul drumurilor parcurse de către un produs pentru a ajunge la consumatorul final Caracteristicile circuitului sunt: (a) canalele unui circuit: intermediarii având aceeaşi natură şi aceeaşi specializare. atunci când acesta se deplasează în interiorul canalului de distribuţie. funcţiile pe care aceste instituţii le îndeplinesc nu pot fi sub nici o formă eliminate. este absolut necesară pentru obţinerea rentabilităţii pe termen lung. funcţiile lor se deplasează în amonte sau în aval. de-a lungul canalului de distribuţie. iar pe de altă parte stabilirea unor relaţii reciproc avantajoase. Conceptul de valoare adăugată unui produs. când anumite instituţii sunt eliminate. de la furnizor la consumator? Cât îl costă pe furnizor obţinerea unei asemenea valori adăugate (la fiecare . Activitatea unui canal de distribuţie este guvernată de următoarele principii: instituţiile canalului de marketing pot fi eliminate sau substituite. • circuit pe mai multe canale. Plasarea unui producător pe mai multe canale de distribuţie evidenţiază strategii de diferenţiere a produselor.ale canalului de distribuţie . CONSTITUIREA PARTENERIATULUI ÎN CADRUL CANALULUI DE DISTRIBUŢIE Am arătat anterior că firmele orientate strategic recunosc faptul că relaţia de interdependenţă. de canale de distribuţie utilizate simultan de către un producător se regăsesc două tipuri de bază ale circuitului de distribuţie: • circuit pe un singur canal. fiind asumate de alţi membri. şi/sau o segmentare a pieţei. Interdependenţa implică pe de o parte cooperare. scurt şi direct. Care sunt stimulentele ce pot determina o firmă să renunţe la oportunism şi să adopte o abordare bazată pe cooperare în cadrul relaţiilor din canalul de distribuţie? Stimulentul este oferit de crearea valorii adăugate . pentru a împiedica eventualele conflicte între canalele paralele. După numărul. Această decizie asupra proiectării canalelor de distribuţie este domeniul central al managementului de distribuţie.

Venituri din investiţii . Conceptul de „marketing al parteneriatului”. pune două probleme: Cât de multă valoare este adăugată produsului. conform acestei viziuni. atunci când acesta se deplasează în interiorul canalului de distribuţie. pe parcursul deplasării sale în interiorul canalului de distribuţie.Disponibilitatea produsului .Dezvoltarea pieţei OBIECTIVELE CONSUMATORULUI . în vederea obţinerii profitului.Profit contribuţie . Aceasta este una dintre explicaţiile dezvoltării rapide a transporturilor de tip expres.Cifra de afaceri .Veniturile din investiţii . de la furnizor la consumator? Cât îl costă pe furnizor obţinerea unei asemenea valori adăugate (la fiecare nivel)? Activitatea de transport ne poate oferi un bun exemplu de răspuns pentru prima întrebare. Determinarea eficacităţii activităţii de distribuţie prin verificarea regulată a acesteia.Valoare .Avantaj OBIECTIVELE DISTRIBUITORULUI . Strategia implementării filosofiei de marketing al parteneriatului constă în următoarele acţiuni: 1.Asistenţa promoţională . Astăzi.nivel)? OBIECTIVELE PRODUCĂTORULUI FURNIZORULUI . clientul fiind pregătit să plătească o sumă de bani suplimentară pentru rapiditatea şi siguranţa transportului. era cea care aducea mărfurile la client cu cel mai mic cost posibil. În trecut consideram transportul o marfă. transportul fiind perceput ca un serviciu a cărui valoare este influenţată de client şi de circumstanţele care apar. Îmbunătăţirea se poate realiza prin activităţi de marketing derulate între furnizori şi detailişti sau între producători şi detailişti. .Exclusivitatea . urmărind ca prin frecvenţă şi calitate să sporească valoarea adăugată pentru utilizatorul final. acest punct de vedere s-a modificat.Loialitatea distribuitorului . cea mai bună forma de transport.Cota de piaţă pentru fiecare segment e piaţă .Dezvoltarea pieţei Conceptul de valoare adăugată unui produs.Profit brut . se referă la îmbunătăţirea relaţiilor existente între membrii canalului de distribuţie.Posibilitatea de a alege .Sprijinul tehnologic . Transportul public se modifică din acelaşi motiv.

Îndeplinirea primelor două acţiuni va oferi răspunsul la întrebarea pe care am pus-o anterior. având un scop comun . în legătură cu cât de mult îl costă pe furnizor adăugarea valorii. Avantajele parteneriatului Un parteneriat eficient în cadrul canalului va da naştere la relaţii care sa pună accentul pe interdependenţă. Revederea acordurilor încheiate în cadrul canalului. Ei sunt aliaţi şi nu adversari. • facilităţi de vânzare şi materiale promoţionale la locul vânzării. Aceasta este platforma de acţiune a firmelor progresiste din anii '90. • promovarea comună. există multiple posibiliăţi de a elabora planuri comune de marketing şi de a explora noi teritorii. Prin această combinare a forţelor. Partenerii au obiective comune şi strategii asemănătoare pentru atingerea acestor obiective. • ambalare şi manipulare. 4.schimburi electronice de date • condiţiile de derulare a relaţiilor comerciale şi acordurilor de creditare. care urmăresc prosperitate pe termen lung. Implementarea practicilor de marketing în comerţ. deteriorări şi lipsuri. • programe de livrare. de asemenea. • ambalaje speciale şi mărimea ambalajelor. 3. • realizarea în comun a produsului. toţi membrii canalului de distribuţie pot lucra eficient. Ei vor avea. Prin urmare. împotriva oricărui element de introziune în acest parteneriat. Luarea în considerare a modificărilor ce pot fi aduse acestor înţelegeri. prin selectarea unor membri ai canalului de distribuţie. şi nu unul de polaritate. • logistica de tipul „just-in-time". un mijloc comun de apărare. ţinând cont de: • combinaţii ale gamelor de produse.2. • oportunităţile de negociere. • proceduri de comandare. • credite. Înţelegerea viziunii celorlalţi membri ai canalului de distribuţie este esenţială dacă dorim să impunem un spirit de reciprocitate. pe măsură ce produsul se deplasează în interiorul canalului de distribuţie. şi nu câştiguri ocazionale. şi nu pe dominare sau putere. • comunicare perfecţionată . MARKETINGUL PARTENERIATULUI ÎN DISTRIBUŢIE . stocuri nevândute.atragerea clienţilor.

producătorul ar putea lucra cu detailiştii pentru a pune la punct un sortiment unic de produse care să se potrivească mai bine atât imaginii mărcii. Acestea sunt condiţiile principale ale succesului. Managerii trebuie să stabilească obiective precise de parteneriat pentru fiecare domeniu ales şi să decidă contribuţiile ce revin ambelor părţi. Scopul procedurilor prezentate în această secţiune este de a spori avantajele ambilor parteneri implicaţi într-o coaliţie liberă.Selectarea partenerilor. • ambalarea care să uşureze manipularea şi depozitarea loturilor. Va fi propusă apoi o listă cu potenţialii parteneri. Stabilirea mediului. 1985). Scopul acestei şedinţe este susţinerea conceptului de parteneriat şi stabilirea de obiective realiste pentru punerea în practică a unui astfel de program. cât şi imaginii magazinului detailistului. deşi nu exclusive. 2. este nevoie de o cunoaştere amănunţită a problemelor de marketing şi distribuţie. Consultanţii externi pot fi chemaţi să asiste la o astfel de dezbatere. de un bun schimb de informaţii între părţi şi de cooperarea personală între managerii ambelor organizaţii. se va întocmi o nouă listă care să cuprindă firmele selecţionate. Vor fi cântărite atuurile şi slăbiciunile fiecărui eventual partener. Parteneriatul poate fi încheiat urmând o abordare în şase etape: 1. Într-o şedinţă de lucru. . În loc să încerce să-l influenţeze pe fiecare detailist să vândă mai mult din gama de produse standard. Strategia de marketing al parteneriatului este cei puţin o legătură logistică unică între doi (sau mai mulţi) parteneri comerciali. scoţându-se în evidenţă obstacolele care stau în calea unei bune cooperări. în vederea lărgirii competenţei efective a lanţului valorii fiecărei firme (Porter. Ei pot aduce legitimitate conceptului şi pot acţiona în calitate de specialişti independenţi care să testeze robusteţea acestui concept. Aceasta e etapa ce debutează prin selectarea domeniilor-ţintă în care se vor elabora iniţiativele de parteneriat strategic.Marketingul parteneriatului poate fi comparat cu o partidă în care ambii participanţi au de câştigat. • asistenţă în vânzare. Prin utilizarea unui set de criterii de evaluare şi/sau a ajutorului oferit de un consultant extern. Coaliţiile înseamnă coordonare sau folosirea în comun a lanţurilor valorii. informaţii despre parteneriatele care s-au bucurat de succes. • publicitate şi promovare comune. Pot fi găsite şi alte domenii de cooperare: • proceduri de comandare. De exemplu. Pentru a deveni mai mult decât atât. Consultanţii pot oferi. de asemenea. directorii de departamente din firma vor elabora un program pentru implementarea parteneriatului de marketing. IMPLEMENTAREA MARKETINGULUI PARTENERIATULUI Dezvoltarea parteneriatului strategic se bazează pe stabilirea unor relaţii unice. • ambalaje speciale şi dimensiunile acestora. să presupunem că un producător de produse de marcă va dori să maximizeze imaginea diferiţilor detailişti care-i comercializează produsele. • logistica „just-in-time”. • iniţiative comune de concepere a produselor. • condiţii de comercializare şi acorduri de creditare.

Este. Această lipsă de încredere se poate datora multor cauze care trebuie analizate cu multa atenţie. în aşa fel încât să se pună accentul pe caracterul reciproc avantajos al viitoarelor relaţii. În ambele situaţii. de asemenea. Elementul cheie constă în prezentarea obiectivelor de parteneriat. Scopul principal al acestei etape este de a se găsi suficient timp pentru ca între cele două părţi să se poată instaura şi dezvolta relaţii de încredere reciprocă (am descoperit că uneori aceasta se realizează cel mai bine printr-o serie de şedinţe scurte). În această dezbatere se vor aprofunda problemele prezentate în prima etapă şi se va insista pe promovarea aspectelor comune. În alte situaţii este mai indicat ca primul contact să fie făcut la nivel de directori executiv. independentă. precum şi de rezultatul final. necesar să ne asigurăm că managerii care participă la dezbateri au funcţii echivalente în firmele lor. Unul din impedimentele majore care stau în calea parteneriatului strategic este acela că mulţi manageri nu au încredere în managerii altor firme. a costurilor şi beneficiilor pentru ambele părţi. consultanţii externi pot acţiona în calitate de intermediari pentru ca negocierile să se desfăşoare pe teren neutru. Programarea unor şedinţe comune de planificare şi a unor întâlniri zilnice sau săptămânale pentru schimbul de informaţii pot impulsiona procesul de implementare a procesului. conceptul trebuie aplicat mai întâi la nivelul conducerii firmei potenţial partenere. utilizându-şi capacitatea de planificare pentru a ajuta ambele părţi să elaboreze un astfel de plan comun. În cazul planurilor de marketing. constituie o bună modalitate de a iniţia relaţiile dintre parteneri. Scopul dezbaterii este de a pune baza încheierii acordurilor de principiu. trebuie să existe contacte regulate între managerii principalelor departamente. consultanţii de marketing pot juca un rol vital. Pe scurt.3. Uneori. avantajele parteneriatului strategic se obţin în funcţie de modul în care se derulează procesul de planificare. Parteneriatul poate fi impulsionat numai prin interes reciproc şi prin angajamentul comun de a reuşi. O dezbatere care să fie găzduită de o terţă parte. Stabilirea relaţiilor. de unde să fie transmis apoi spre nivelurile în care umează sa fie implementat. 4. Parcurgerea procesului impune un anumit grad de rigoare care se obţine cu greu dacă deciziile nu vor fi adoptate în mod structurat. 5. Din nou. sistematizarea relaţiilor între parteneri constituie un factor esenţial pentru succes. astfel încât sarcina elaborării unui plan comun de marketing depăşeşte capacităţile respectivelor firme. Un alt impediment major consta în faptul că multe firme sunt incapabile să-şi traseze propriul plan de marketing. Încheierea propriu-zisă a parteneriatului. Punerea în practică a planurilor comune nu este un proces uşor. Iniţierea contactului. 6 Implementarea. Existenţa unui feed-back constant şi a unor obiective realiste constituie factorii cheie ai fazei de implementare. De asemenea. MODULE : .

se pregăteşte în acest fel calea pentru identificarea şi cunoaşterea eventualelor puncte de conflict între părţi . un număr de firme specializate în cercetarea pieţei care oferă asemenea informaţii la preţuri avantajoase pentru companii. Ea se poate datora mediului intern sau extern de operare al firmei şi poate avea un impact pozitiv sau negativ asupra performanţelor acesteia. Strategiile se concretizează în acţiuni. responsabilităţi. în fiecare ţară. . Modulul 5 porneşte de la setul de probleme esenţiale(de obicei între 6 şi 10) identificate în modulele 3 şi 4. bugete etc. pentru a servi clienţii. Clasificând fiecare problemă în funcţie de urgenţa şi importanţa ei. acum sau în viitor (într-o perioadă de timp stabilită). Există. de obicei.Formularea problemelor 4. vom putea aloca resursele disponibile din cadrul parteneriatului spre domeniile prioritare.Perspectiva din exteriorul/din interiorul firmei 3.Stabilirea prioritatii problemelor 6. oportunităţi sau ameninţări pentru parteneriat. O problemă esenţială este aceea care va avea impact asupra performanţelor companiei.chiar dacă ele servesc aceiaşi clienţi. În acest caz. Ultimul modul descrie un set de activităţi comune multor planificări. De asemenea.1.Elaborarea planului de perspectiva 2. Scenariile descriptive şi prognozele pe termen lung reprezintă tipul de informaţii prin care se stabilesc parametrii viitoarei colaborări. intervale de timp. întrucât ele vor ghida fluxul de acţiuni din cadrul procesului de planificare. El cere ca ambele părţi (în acest caz) să parcurgă o analiză atentă a mediului de operare în care funcţionează. se va formula şi cuantifica un obiectiv şi se vor elabora strategii pentru atingerea acestui obiectiv. precum şi pentru viitorul parteneriat. Modulul 2 reprezintă o parte standard a majorităţii activităţilor de planificare. ne aşteptăm ca problemele sa graviteze din vârful matricei înspre colţul din dreapta jos. Definirea acestor probleme este esenţială pentru succesul parteneriatului. pentru fiecare problemă care este selectată în vederea unui răspuns imediat. negative. Procesul de elaborare şi comparare a planurilor de perspectivă necesită o dată în plus ca managerii sa cunoască afacerile derulate de potenţialul partener. Etapele trei şi patru ale procesului de planificare cuprind identificarea şi prezentarea problemelor esenţiale pentru fiecare firma în parte.Prezentarea si articularea problemelor 5.Transpunerea problemelor in obiective/strategii planuri de actiune Primul modul cuprinde pregătirea „viziunii” (sau a misiunii) corespunzătoare ambelor părţi. de-a lungul timpului. Aceasta reprezintă o apreciere filosofică a ceea ce înseamnă fiecare firma şi se reflectă uneori în publicitatea făcută imaginii firmei prin intermediul revistelor de afaceri. Se vor stabili condiţiile macro-economice şi sociale care vor avea un impact semnificativ asupra pieţei în care operează partenerii. De asemenea. Acestea sunt clasificate în funcţie de impactul lor potenţial asupra performanţei parteneriatului şi a urgenţei cu care trebuie soluţionate. Activitatea de definire constă în deosebirea cauzelor de simptomele problemelor şi în clasificarea acestora în aspecte pozitive.

de exemplu. deşi o serie de organizaţii s-au bucurat de un succes considerabil prin adoptarea acestui concept.Aceasta structură ne asigură ca ambele părţi înţeleg şi sunt de acord cu ceea ce trebuie obtinut si cu procesul de implementare Concluzii Cercetarea pe care am întreprins-o în Australia ne-a arătat că. concentrarea atenţiei asupra problemelor de bază cu care se confruntă multe firme când trebuie să leagă forma în care se vor dezvolta relaţiile din cadrul canalului: 1 deţinerea surselor de aprovizionare (şi imobilizarea capitalului). c) detailiştii şi angrosiştii consideră că producătorii trebuie să-şi îmbunătăţească performanţele. prezentarea şi promovarea produsului. răscumpărarea cupoanelor etc). Aşa cum remarca Stephen Wolf. Aceasta va conduce la o mai bună concordanţă între aşteptările clientului şi tipurile de produse şi servicii care-i sunt oferite. Procesul a fost implementat la Sears sub forma unui program denumit „Progresul partenerilor”. 1987). 2 aprovizionarea în funcţie de oportunităţi (obţinerea flexibilităţii. care răsplătea furnizorii pentru calitatea. e) există o dorinţă inegală de cunoaştere a operaţiunilor prestate de ceilalţi membri ai canalului . în general. singurul domeniu asupra căruia firmele îşi concentrează atenţia. f) firmele care aplică acest concept s-au ferit să facă publicitate succeselor obţinute. de la lanţul gigant de magazine Sears Roebuck din Statele Unite. d) detailiştii consideră ca producătorii nu înţeleg în totalitate poziţia pe piaţă. Câteva din motivele care întârzie răspândirea acestui concept sunt: a) accentul cel mai puternic în cadrul relaţiilor din canalul de distribuţie se pune încă pe performanţele măsurabile (dispunerea produselor în magazine. valoare şi eficienţă (Wolf. b) deplasarea fizică a produselor şi a serviciilor oferite clienţilor este. costurile. Teoria adoptării şi răspândirii inovaţiilor ne-a făcut să considerăm ca multe din aceste bariere artificiale se vor sfărâma. Pe măsură ce acest proces va evolua. detailiştii doresc ca producătorii să le cunoască mai bine operaţiile decât vice versa. scopul parteneriatului de marketing constă într-o sincronizare mai bună şi în interdependenţa între ofertă. dar totodată apariţia riscului de a pune în pericol strategiile de planificare pe termen lung). Observaţii . serviciile. 3 formarea unui parteneriat în partea superioară şi/sau inferioară a canalului în scopul servirii clienţilor. din ce în ce mai multe firme inovative vor adopta marketingul de parteneriat şi vor încerca să obţină un avantaj competitiv comun pe piaţă. de asemenea. o dată ce firmele care adoptă această abordare vor înregistra un succes pe piaţă. mai este necesară o anumită perioadă de timp pentru ca ideea de parteneriat strategic să fie îmbrăţişată de un număr mare de firme. şi nu pe dezvoltarea unei cooperări pe termen lung. El a permis.

întrucât în acest capitol accentul se pune pe relaţiile dintre doi sau mai mulţi intermediari. 3 Paul Farris sugerează că strategiile de „împingere” a produsului vor tinde să fie mult mai eficiente în cazul unui nivel redus sau moderat al activităţii de distribuţie. 7 Cu toate că pot fi şi alte forme. De asemenea. împreună cu efectele lor economice. utilizarea unui canal cu numai două firme are drept scop simplificarea exemplului. de asemenea. pe măsură ce raza de acoperire a activităţii de distribuţie se amplifică. cota de piaţa a firmei creşte în mod exponenţial (Farris în Bucklin şi Schmalensee.1 Distribuţia directă nu este definită aici ca un canal. 1987). Fiecare activitate utilizează şi creează informaţii. livrarea şi susţinerea produselor sau a serviciilor realizate de către firmă. Modul în care ele sunt îndeplinite. pe când strategiile de „tragere” a produsului trebuie să se deplaseze către nivelurile de saturaţie a distribuţiei (Farris în Bucklin şi Schmalensee. şi modul în care sunt satisfăcute nevoile cumpărătorului. determină poziţia firmei din punct de vedere al costurilor. 9 Această abordare în şase etape este utilizată de Gattorna Strategy Consultants. promovarea este adesea utilizată ca o strategiede „împingere”. Performanţele determină. atunci ea ar putea intra în contradicţie cu o serie de legi privind practicile comerciale. 8 Dacă o relaţie comercială îşi schimbă statutul. 5 Paul Farris a descoperit că. COORDONAREA ŞI CONTROLUL . de resurse umane si de tehnologie. 1987). Activităţile prin care se adaugă valoare constituie temelia avantajului competitiv. PLANIFICAREA. 6 Lanţul valorii unei firme reprezintă multitudinea de activităţi care sunt întreprinse pentru proiectarea. Fiecare din aceste activităţi include achiziţii de materiale. comercializarea. cele pe care le-am prezentat sunt suficiente pentru ilustrarea conceptului. Promovarea vânzărilor reprezintă deseori o parte a eforturilor materiale întreprinse pentru achiziţionarea de spaţiu în rafturile supermagazinelor pentru vânzarea produselor. producerea. 10 Dovada că o problemă a fost bine definită este faptul că s-au găsit mai multe strategii pentru soluţionarea ei. dovedindu-şi succesul în privinţa apropierii membrilor canalului în ideea formării parteneriatului strategic. devenind dintr-o relaţie unică una de tip exclusiv. 2 Un anumit canal poate fi utilizat pentru că este singurul disponibil (de exemplu pe perioada în care este lansat un nou produs) sau pentru că puterea exercitată de lanţul de distribuitori în coordonarea activităţii membrilor canalului poate restricţiona opţiunile disponibile. 4 Pe pieţele bunurilor de consum.

nelimitată. sau realizate de către instituţii de cercetare a pieţei). Procesul de colectare. Informaţiile pot proveni dintr-o sursă primară (prin observaţii. prelucrare. toate având ca punct de referinţă comportamentul canalului de distribuţie pe piaţă. ca şi a unui „sistem informaţional al logisticii de distribuţie”. După natura lor informaţiile pot fi: interne (în interiorul canalului de distribuţie) şi externe. care au fost colectate de persoane sau de alte instituţii externe pentru alte scopuri (de exemplu materiale publicate în mass-media. ele trebuie să fie incluse în sistemul informaţional de marketing al întreprinderii Obiectivul general al proiectării sistemelor informaţionale pentru managementul distribuţiei va necesita crearea unui „sistem de canal informaţional” (CIS). Informaţiile externe se referă la mediul economic. cu toate că aceasta ar constitui premisa unei colaborări . a informaţiilor între diferiţi membri ai canalului de distribuţie. SISTEME INTERNAŢIONALE PENTRU MANAGEMENTUL CANALULUI DE DISTRIBUŢIE Managerul de canal trebuie să se ocupe în mod special cu două tipuri de informaţii: . Sistemul de canal informaţional constă din culegere şi prelucrare de informaţii. Sistemele informaţionale de distribuţie nu mai pot fi privite astăzi izolat. procese de redare.informaţii privind modul de manifestare a funcţiei de achiziţie (aprovizionare). Este nerealist să se considere că apartenenţa la acelaşi canal de desfacere implică şi o utilizare comună. experiment sau anchetă) sau dintr-o sursă secundară de informaţii. Informaţiile interne trebuie să caracterizeze obiectivele componentelor instituţionale ale canalului de distribuţie. .ACTIVITĂŢILOR DE DISTRIBUŢIE SISTEME INFORMAŢIONALE PENTRU MANAGEMENTUL DISTRIBUŢIEI Progresele înregistrate în domeniu! prelucrării datelor şi al tehnologiei comunicaţiilor au deschis noi posibilităţi pentru dezvoltarea unui management integrat al activităţilor canalului de distribuţie şi al logisticii de distribuţie. Colectarea de date în canalul de distribuţie revine ca sarcină nu numai întreprinderii producătoare. ci şi tuturor membrilor care activează în canalul de distribuţie. distribuţie şi utilizare a informaţiilor care servesc ca elemente de fundamentare pentru deciziile în domeniul managementului distribuţiei trebuie să se desfăşoare în cadrul fiecărei întreprindere-membră a canalului de distribuţie.informaţii privind motivaţia membrilor canalului de distribuţie pentru atingerea unui obiectiv comun.

eficiente. pot fi. a resentimentelor intermediarilor de distribuţie faţă de activităţile producătorilor. care în cadrul planurilor tactice şi operative se transformă în acţiuni structurate. de prelucrare şi valorificare a acestora trebuie formalizat la nivelul marilor producători. .măsuri în domeniul logistic. de exemplu: • Introducerea şi lansarea de noi produse. de exemplu. De aceea.D. concrete. adecvat necesităţilor informaţionale. printre care: . o atenţie deosebită trebuind să se acorde posibilităţilor pentru înţelegerea şi prelucrarea informaţiilor în feed-back. compartimentul de studiere a pieţei la nivelul întreprinderilor de comerţ culege informaţii privind numărul şi dispersia consumatorilor sau situaţia concurenţilor. tip E. se poate reţine că un CIS contribuie la eliminarea muncii duble iniţiale. în timp ce compartimentul corespunzător. În special în canalele de distribuţie neintegrate. . care îşi valorifică produsele prin mai multe canale de distribuţie. Aşa. se impune promovarea unor măsuri de integrare şi de reducere a redundanţei în interiorul canalului.plan anual de vânzări. .realizarea în comun de sisteme informaţionale asistate. • Introducerea de noi forme de cooperare între producători şi intermediarii de distribuţie. În concluzie. aceasta nu se poale realiza eficient decât cu ajutorul unui sistem EDV. PLANIFICAREA Şl COORDONAREA ACTIVITĂŢILOR CANALULUI DE DISTRIBUŢIE În sens larg planificarea unei activităţi cuprinde toate măsurile ce trebuie luate pentru un scop special. informaţiile existente în posesia fiecărei componente instituţionale servesc cu precădere propriile scopuri şi nu scopul general al managementului canalului de distribuţie.V. De regulă. un plan de acţiune poate fi considerat ca un eşafodaj logic din care rezultă ce componente instituţionale interne şi externe şi în ce mod acţionează împreună pentru realizarea funcţiilor de distribuţie. Întregul proces de obţinere de informaţii. . lăsându-se realizarea fiecăreia pe seama membrilor canalului de distribuţie Direcţiile de acţiune concretizate prin planificarea strategică.. Particularizând la domeniul canalului de distribuţie. Obiectivele strategiei de distribuţie trebuie să fie transformate în direcţii concrete de acţiune. • Activităţi de rutină: .politici de marketing pe bază de plan convenit. organizat la nivelul întreprinderii producătoare. Implementarea unui CIS se poate face pe baza unui sistem informaţional de marketing. caută informaţii cu privire la imaginea întregului canal.monitorizarea îndeplinirii planului etc.

□ Numărul membrilor canalului de distribuţie. ♦ combinaţia neformaiă a mai multor criterii pentru măsurarea calitativă a întregii activităţi. În măsura în care un producător distribuie produsele sale prin intermediari.o listă totală de prestări este greu de întocmit. Una dintre problemele principale ale controlului activităţilor de distribuţie o reprezintă pregătirea şi punerea la dispoziţie a informaţiilor necesare. În acest sens. Pentru eficientizarea întregului canal de distribuţie trebuie să se asigure ca tot pachetul de prestaţii de distribuţie efectuate să fie supuse unui control regulat.pentru unele analize comparative interramuri lipsesc o serie de informaţii relevante. membrii canalului de distribuţie pot fi supuşi unor trei moduri de evaluare (Rosenbloom): ♦ aprecierea separată a rezultatelor pe baza unuia sau a mai multor criterii. producătorii care şi-au integrat în totalitate funcţiile de distribuţie au o poziţie conducătoare pe piaţa.realizările în procesul de distribuţie sunt greu de comensurat. trebuie să acorde o atenţie suficientă activităţii acestora. Pentru a efectua o evaluare a activităţii fiecărei componente instituţionale a canalului de distribuţie. □ Importanţa relativă a componentelor instituţionale de distribuţie. cât şi din cea microeconomică. . Controlul distribuţiei poate fi privit atât din perspectivă macroeconomică. în special din punctul de vedere al satisfacerii pieţei vizate. motivate de: . obţin mai uşor informaţiile necesare pentru o apreciere cuprinzătoare a nivelului de prestare de servicii. De aici importanţa creării sistemelor informaţionale pentru managementul canalului de distribuţie. prezentate anterior. calculându-se un indice pentru măsurarea cantitativă a întregii activităţi (metoda de evaluare prin . printre care sunt de reţinut: □ Gradul de dependenţa faţă de producător al componentelor instituţionale de distribuţie. Cu ajutorul criteriilor de selectare. Constituirea sistemelor informaţionale necesare acestui control depinde de mai mulţi factori. trebuie solicitate de către managerul canalului de distribuţie criteriile relevante de măsurare.CONTROLUL ACTIVITĂŢILOR DE DISTRIBUŢIE Un domeniu de multe ori neglijat de către managerul de canal îl reprezintă controlul eficienţei canalelor de distribuţie. deoarece de aceasta depinde în mod determinant realizarea pe piaţă. În literatura de specialitate acestei probleme i s-a acordat foarte puţină atenţie. Aşa. □ Proprietăţile produsului. de exemplu. . ♦ combinaţia formală a mai multor criterii. ca şi problema repartizării costurilor asupra activităţiior de distribuţie. Producătorii care optează pentru distribuţie selectivă. Producătorii de bunuri cu grad înalt de tehnicitate trebuie să facă o apreciere a prestărilor de distribuţie. care le permite un control corepunzator al membrilor canalului. Lambert sublinia că un nivel optim al activităţilor de distribuţie este condiţionat de o serie de obstacole obiective. Cauza principală o constituie lipsa informaţiilor asupra costurilor controlului.

puncte). Criterii cantitative şi calitative pentru evaluarea prestărilor canalului de distribuţie şi a membrilor lui Criterii cantitative Criterii calitative • Costuri totale de distribuţie • Costuri de transport • Costuri de depozitare • Cota procentuală a stocurilor învechite • Numărul domeniilor de vânzare nou afiliate • Reduceri de preţuri în procente • Numărul şi cota de piaţă a intermediarilor de distribuţie ieşiţi din canal • Numărul şi cota de piaţă a noilor intermediari de distribuţie • Structura comenzilor • Numărul reclamaţiilor de la clienţi Criterii calitative • Coordonare în canal • Cooperare în canal • Conflicte în canal • Evidenţierea rolului de lider al canalului • Disponibilitatea informaţiilor • Concurenţa de piaţă • Adaptarea la noi tehnologii • Evoluţii noi în cadrul canalului • Măsura rezolvării sarcinilor de rutină • Relaţiile cu categoriile de comercianţi • Relaţiile cu consumatorii .

evoluţia fără precedent a distribuţiei a fost marcată pe de-o parte. iar pe de altă parte. motivatoare. deţine rolul de intermediar între producţie şi consum. Astfel.scribd. Prin vânzarea produsului. pentru reluarea activităţii pe o scară mai mare. asigurând finalizarea activităţii oricărui producător şi obţinerea de către consumator a bunului care-i satisface necesitatea. distribuţia.php http://facultate.html http://www. de la terminarea produsului până la intrarea lui în consumul final.regielive. întrucât ea finalizează activitatea unui producător. ce a condus la o sporire apreciabilă a consumului. Dezvoltarea rapidă a distribuţiei se datorează rolului pe care aceasta îl are în procesul reproducţiei. de transformările în plan tehnic şi organizatoric ale acestui domeniu. BIBLIOGRAFIE http://www. novativ şi tehnic. încheind ciclul de producţie şi asigurând resursele băneşti pentru reluarea activităţii economice.scritube. devenind în prezent una dintre cele mai dinamice activităţi. precum şi evoluţia produselor sub aspect calitativ.com/doc/37676010/Distributia-Si-Logistica-Marfurilor . proces ce asigură evoluţia societăţii umane. Astfel.ro/referate/marketing/canale_de_distributie-77151. Cei mai importanţi factori ce au impulsionat această evoluţie sunt : dezvoltarea producţiei de serie şi diversificarea ei. distribuţiei îi revine rolul hotărâtor în asigurarea cursivităţii proceselor economice. În perioada postbelică.com/management/marketing/CANALELE-DEDISTRIBUTIE9442714. se recuperează cheltuielile efectuate de producător şi distribuitori şi se obţine profitul – scopul final al activităţii oricărui întreprinzător – care trebuie să le asigure o eficienţă economică acceptabilă. de reconsiderarea în planul teoriei şi practicii economice a raportului producţie – consum. a cunoscut o dezvoltare rapidă odată cu revoluţia industrială.CONCLUZII Activitatea de distribuţie apărută odată cu producţia de mărfuri. care include totalitatea activităţilor ce au loc în timp şi spaţiu.

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful