REFERAT

LOGISTICA SI DISTRIBUTIA MARFURILOR

CANALELE DE DISTRIBUTIE

Student : Tudor Mirela Specializare: E.C.T.S. An : III/ZI

printr-o marjă comercială pe care o împart cu producătorul. pentru serviciile lor. cum ar fi întocmirea unor planuri strategice integrate pe termen lung şi impulsionarea relaţiilor productive din interiorul canalului. alcătuit dintr-un lanţ de verigi prin care mărfurile trec succesiv. Astăzi. între firme. care poate fi mai mult sau mai puţin adâncită. societăţile de asigurări. fără caracter fizic. Un canal de distribuţie cuprinde intermediarii având aceeaşi natură şi aceeaşi specializare. Canalele de distribuţie au fost definite în mod tradiţional ca reprezentând „fluxuri de bunuri şi servicii”. reciproc avantajoase între membrii canalului de distribuţie. În acest capitol vom prezenta elementele esenţiale ale canalului de distribuţie. Canalele de distribuţie au fost adesea percepute ca nişte sisteme închise. După numărul treptelor de intermediere se deosebesc două tipuri de bază . Canalele reprezintă înţelegeri comerciale.relaţiile din interiorul canalului au fost adesea marcate de rivalitate şi de nenumărate conflicte. nu şi relaţiilor dintre firme. între fabricanţi şi ceilalţi agenţi de distribuţie există o diviziune a muncii. sociale şi politice.INTRODUCERE Elaborarea unei strategii a canalului de distribuţie constituie probabil cea mai semnificativă problemă strategică cu care se confruntă astăzi firmele. Firmele orientate strategic conştientizează că elementul cheie al succesului pe termen lung constă în creşterea interdepenenţei. punându-se accentul pe aspectul economic al acestor fluxuri. Aceste firme proactive înţeleg că rentabilitatea solidă pe termen lung poate fi obţinută prin crearea şi promovarea unor relaţii pozitive. Firmele progresiste. S-a acordat importanţă numai relaţiilor din interiorul firmei. au sesizat rolul vital pe care strategia canalelor de distribuţie îl are în servirea profitabilă a segmentelor de piaţă. Din păcate. băncile. Drept rezultat. de progresul tehnologic rapid şi de creşterea presiunilor economice. firmele operează într-un mediu caracterizat de creşterea complexităţii produselor. Factori importanţi. care participă la fluxul unui produs de la locul său de producţie la locul său de consum. numeroase firme s-au arătat preocupate numai de scăderea costurilor şi de creşterea eficienţei. operând ca entităţi statice separate. în scopul facilitării fluxului fizic de bunuri sau de servicii. înţelegerile comerciale pentru facilitarea fluxului de materii prime şi componente spre activitatea productivă (canale de aprovizionare) pot fi diferite de cele pentru fluxul de distribuire a produselor finite (canale de distribuţie ). Intermediarii îşi asumă o parte sau totalitatea funcţiilor şi responsabilităţilor distribuţiei şi sunt remuneraţi. producătorul şi consumatorul final formează punctele extreme ale unui canal de distribuţie. De regula. cum ar fi companiile aeriene. au fost de cele mai multe ori ignoraţi. TIPURI DE CANALE DE DISTRIBUŢIE FOLOSITE ÎN ŢARA NOASTRĂ Numărul şi complexitatea problemelor de distribuţie au necesitat recurgerea la intermediari.

Interdependenţa implică pe de o parte cooperare. de-a lungul canalului de distribuţie. Circuitul de distribuţie reprezintă ansamblul drumurilor parcurse de către un produs pentru a ajunge la consumatorul final Caracteristicile circuitului sunt: (a) canalele unui circuit: intermediarii având aceeaşi natură şi aceeaşi specializare. Conceptul de valoare adăugată unui produs. Această decizie asupra proiectării canalelor de distribuţie este domeniul central al managementului de distribuţie. respectiv: canal direct. de la furnizor la consumator? Cât îl costă pe furnizor obţinerea unei asemenea valori adăugate (la fiecare . atunci când acesta se deplasează în interiorul canalului de distribuţie. pune două probleme: Cât de multă valoare este adăugată produsului. când anumite instituţii sunt eliminate. CONSTITUIREA PARTENERIATULUI ÎN CADRUL CANALULUI DE DISTRIBUŢIE Am arătat anterior că firmele orientate strategic recunosc faptul că relaţia de interdependenţă.ale canalului de distribuţie . Plasarea unui producător pe mai multe canale de distribuţie evidenţiază strategii de diferenţiere a produselor. scurt şi direct. fiind asumate de alţi membri. Care sunt stimulentele ce pot determina o firmă să renunţe la oportunism şi să adopte o abordare bazată pe cooperare în cadrul relaţiilor din canalul de distribuţie? Stimulentul este oferit de crearea valorii adăugate . iar pe de altă parte stabilirea unor relaţii reciproc avantajoase. • circuit pe mai multe canale. pentru a împiedica eventualele conflicte între canalele paralele. După numărul. şi/sau o segmentare a pieţei. funcţiile pe care aceste instituţii le îndeplinesc nu pot fi sub nici o formă eliminate. pe parcursul deplasării sale în interiorul canalului de distribuţie. canal indirect. şi nicidecum coerciţiunea sau conflictul. funcţiile lor se deplasează în amonte sau în aval. de canale de distribuţie utilizate simultan de către un producător se regăsesc două tipuri de bază ale circuitului de distribuţie: • circuit pe un singur canal.adică de procesul prin care un produs devine din ce în ce mai valoros pe măsură ce se deplasează în interiorul canalului de la furnizor Ia consumator. este absolut necesară pentru obţinerea rentabilităţii pe termen lung. Activitatea unui canal de distribuţie este guvernată de următoarele principii: instituţiile canalului de marketing pot fi eliminate sau substituite. un circuit poate fi lung. (b) mărimea circuitului de distribuţie: numărul intermediarilor care intervin în circuitul de distribuţie.

Transportul public se modifică din acelaşi motiv. Aceasta este una dintre explicaţiile dezvoltării rapide a transporturilor de tip expres. Strategia implementării filosofiei de marketing al parteneriatului constă în următoarele acţiuni: 1.Valoare . urmărind ca prin frecvenţă şi calitate să sporească valoarea adăugată pentru utilizatorul final. Determinarea eficacităţii activităţii de distribuţie prin verificarea regulată a acesteia.Asistenţa promoţională . se referă la îmbunătăţirea relaţiilor existente între membrii canalului de distribuţie. cea mai bună forma de transport.Profit contribuţie .Dezvoltarea pieţei OBIECTIVELE CONSUMATORULUI .Disponibilitatea produsului .Dezvoltarea pieţei Conceptul de valoare adăugată unui produs.Posibilitatea de a alege .Cota de piaţă pentru fiecare segment e piaţă .Veniturile din investiţii . clientul fiind pregătit să plătească o sumă de bani suplimentară pentru rapiditatea şi siguranţa transportului. conform acestei viziuni.Profit brut . pe parcursul deplasării sale în interiorul canalului de distribuţie.nivel)? OBIECTIVELE PRODUCĂTORULUI FURNIZORULUI .Cifra de afaceri . Îmbunătăţirea se poate realiza prin activităţi de marketing derulate între furnizori şi detailişti sau între producători şi detailişti.Venituri din investiţii . era cea care aducea mărfurile la client cu cel mai mic cost posibil. În trecut consideram transportul o marfă. Conceptul de „marketing al parteneriatului”.Avantaj OBIECTIVELE DISTRIBUITORULUI . de la furnizor la consumator? Cât îl costă pe furnizor obţinerea unei asemenea valori adăugate (la fiecare nivel)? Activitatea de transport ne poate oferi un bun exemplu de răspuns pentru prima întrebare. atunci când acesta se deplasează în interiorul canalului de distribuţie.Sprijinul tehnologic . .Exclusivitatea .Loialitatea distribuitorului . acest punct de vedere s-a modificat. pune două probleme: Cât de multă valoare este adăugată produsului. Astăzi. transportul fiind perceput ca un serviciu a cărui valoare este influenţată de client şi de circumstanţele care apar. în vederea obţinerii profitului.

• realizarea în comun a produsului. Partenerii au obiective comune şi strategii asemănătoare pentru atingerea acestor obiective. • facilităţi de vânzare şi materiale promoţionale la locul vânzării.2. Aceasta este platforma de acţiune a firmelor progresiste din anii '90. • logistica de tipul „just-in-time". deteriorări şi lipsuri. • credite. 4. MARKETINGUL PARTENERIATULUI ÎN DISTRIBUŢIE . Îndeplinirea primelor două acţiuni va oferi răspunsul la întrebarea pe care am pus-o anterior. Revederea acordurilor încheiate în cadrul canalului. având un scop comun . şi nu unul de polaritate. 3. prin selectarea unor membri ai canalului de distribuţie. stocuri nevândute. • proceduri de comandare. împotriva oricărui element de introziune în acest parteneriat. Prin urmare. • promovarea comună. un mijloc comun de apărare. • ambalaje speciale şi mărimea ambalajelor. • programe de livrare.schimburi electronice de date • condiţiile de derulare a relaţiilor comerciale şi acordurilor de creditare. există multiple posibiliăţi de a elabora planuri comune de marketing şi de a explora noi teritorii. care urmăresc prosperitate pe termen lung. • comunicare perfecţionată . Înţelegerea viziunii celorlalţi membri ai canalului de distribuţie este esenţială dacă dorim să impunem un spirit de reciprocitate. Ei vor avea. în legătură cu cât de mult îl costă pe furnizor adăugarea valorii. pe măsură ce produsul se deplasează în interiorul canalului de distribuţie. Implementarea practicilor de marketing în comerţ. Avantajele parteneriatului Un parteneriat eficient în cadrul canalului va da naştere la relaţii care sa pună accentul pe interdependenţă. şi nu pe dominare sau putere. Ei sunt aliaţi şi nu adversari. • ambalare şi manipulare. Luarea în considerare a modificărilor ce pot fi aduse acestor înţelegeri. de asemenea.atragerea clienţilor. şi nu câştiguri ocazionale. ţinând cont de: • combinaţii ale gamelor de produse. toţi membrii canalului de distribuţie pot lucra eficient. • oportunităţile de negociere. Prin această combinare a forţelor.

2. să presupunem că un producător de produse de marcă va dori să maximizeze imaginea diferiţilor detailişti care-i comercializează produsele. • ambalarea care să uşureze manipularea şi depozitarea loturilor. în vederea lărgirii competenţei efective a lanţului valorii fiecărei firme (Porter. se va întocmi o nouă listă care să cuprindă firmele selecţionate. Consultanţii externi pot fi chemaţi să asiste la o astfel de dezbatere. Scopul procedurilor prezentate în această secţiune este de a spori avantajele ambilor parteneri implicaţi într-o coaliţie liberă. scoţându-se în evidenţă obstacolele care stau în calea unei bune cooperări. Coaliţiile înseamnă coordonare sau folosirea în comun a lanţurilor valorii. Strategia de marketing al parteneriatului este cei puţin o legătură logistică unică între doi (sau mai mulţi) parteneri comerciali. Stabilirea mediului. • condiţii de comercializare şi acorduri de creditare. • logistica „just-in-time”. • iniţiative comune de concepere a produselor. 1985). cât şi imaginii magazinului detailistului. informaţii despre parteneriatele care s-au bucurat de succes. În loc să încerce să-l influenţeze pe fiecare detailist să vândă mai mult din gama de produse standard. • asistenţă în vânzare. de asemenea. este nevoie de o cunoaştere amănunţită a problemelor de marketing şi distribuţie. Pentru a deveni mai mult decât atât. Ei pot aduce legitimitate conceptului şi pot acţiona în calitate de specialişti independenţi care să testeze robusteţea acestui concept. directorii de departamente din firma vor elabora un program pentru implementarea parteneriatului de marketing. Pot fi găsite şi alte domenii de cooperare: • proceduri de comandare. Va fi propusă apoi o listă cu potenţialii parteneri. • publicitate şi promovare comune. Într-o şedinţă de lucru. Aceasta e etapa ce debutează prin selectarea domeniilor-ţintă în care se vor elabora iniţiativele de parteneriat strategic. Parteneriatul poate fi încheiat urmând o abordare în şase etape: 1. Scopul acestei şedinţe este susţinerea conceptului de parteneriat şi stabilirea de obiective realiste pentru punerea în practică a unui astfel de program. de un bun schimb de informaţii între părţi şi de cooperarea personală între managerii ambelor organizaţii. Prin utilizarea unui set de criterii de evaluare şi/sau a ajutorului oferit de un consultant extern. Managerii trebuie să stabilească obiective precise de parteneriat pentru fiecare domeniu ales şi să decidă contribuţiile ce revin ambelor părţi. Consultanţii pot oferi. producătorul ar putea lucra cu detailiştii pentru a pune la punct un sortiment unic de produse care să se potrivească mai bine atât imaginii mărcii. Vor fi cântărite atuurile şi slăbiciunile fiecărui eventual partener. deşi nu exclusive. • ambalaje speciale şi dimensiunile acestora. De exemplu. .Marketingul parteneriatului poate fi comparat cu o partidă în care ambii participanţi au de câştigat. Acestea sunt condiţiile principale ale succesului.Selectarea partenerilor. IMPLEMENTAREA MARKETINGULUI PARTENERIATULUI Dezvoltarea parteneriatului strategic se bazează pe stabilirea unor relaţii unice.

de asemenea. sistematizarea relaţiilor între parteneri constituie un factor esenţial pentru succes. Programarea unor şedinţe comune de planificare şi a unor întâlniri zilnice sau săptămânale pentru schimbul de informaţii pot impulsiona procesul de implementare a procesului.3. 5. Scopul principal al acestei etape este de a se găsi suficient timp pentru ca între cele două părţi să se poată instaura şi dezvolta relaţii de încredere reciprocă (am descoperit că uneori aceasta se realizează cel mai bine printr-o serie de şedinţe scurte). Parteneriatul poate fi impulsionat numai prin interes reciproc şi prin angajamentul comun de a reuşi. MODULE : . independentă. de unde să fie transmis apoi spre nivelurile în care umează sa fie implementat. consultanţii externi pot acţiona în calitate de intermediari pentru ca negocierile să se desfăşoare pe teren neutru. Pe scurt. utilizându-şi capacitatea de planificare pentru a ajuta ambele părţi să elaboreze un astfel de plan comun. avantajele parteneriatului strategic se obţin în funcţie de modul în care se derulează procesul de planificare. În alte situaţii este mai indicat ca primul contact să fie făcut la nivel de directori executiv. 4. a costurilor şi beneficiilor pentru ambele părţi. trebuie să existe contacte regulate între managerii principalelor departamente. Unul din impedimentele majore care stau în calea parteneriatului strategic este acela că mulţi manageri nu au încredere în managerii altor firme. Încheierea propriu-zisă a parteneriatului. Punerea în practică a planurilor comune nu este un proces uşor. Parcurgerea procesului impune un anumit grad de rigoare care se obţine cu greu dacă deciziile nu vor fi adoptate în mod structurat. În această dezbatere se vor aprofunda problemele prezentate în prima etapă şi se va insista pe promovarea aspectelor comune. Iniţierea contactului. precum şi de rezultatul final. Scopul dezbaterii este de a pune baza încheierii acordurilor de principiu. Această lipsă de încredere se poate datora multor cauze care trebuie analizate cu multa atenţie. Este. 6 Implementarea. necesar să ne asigurăm că managerii care participă la dezbateri au funcţii echivalente în firmele lor. În ambele situaţii. conceptul trebuie aplicat mai întâi la nivelul conducerii firmei potenţial partenere. Uneori. În cazul planurilor de marketing. în aşa fel încât să se pună accentul pe caracterul reciproc avantajos al viitoarelor relaţii. Un alt impediment major consta în faptul că multe firme sunt incapabile să-şi traseze propriul plan de marketing. Elementul cheie constă în prezentarea obiectivelor de parteneriat. constituie o bună modalitate de a iniţia relaţiile dintre parteneri. O dezbatere care să fie găzduită de o terţă parte. astfel încât sarcina elaborării unui plan comun de marketing depăşeşte capacităţile respectivelor firme. Din nou. consultanţii de marketing pot juca un rol vital. De asemenea. Existenţa unui feed-back constant şi a unor obiective realiste constituie factorii cheie ai fazei de implementare. Stabilirea relaţiilor.

se pregăteşte în acest fel calea pentru identificarea şi cunoaşterea eventualelor puncte de conflict între părţi . negative. ne aşteptăm ca problemele sa graviteze din vârful matricei înspre colţul din dreapta jos. în fiecare ţară. acum sau în viitor (într-o perioadă de timp stabilită). Activitatea de definire constă în deosebirea cauzelor de simptomele problemelor şi în clasificarea acestora în aspecte pozitive. Etapele trei şi patru ale procesului de planificare cuprind identificarea şi prezentarea problemelor esenţiale pentru fiecare firma în parte. Există. Clasificând fiecare problemă în funcţie de urgenţa şi importanţa ei. El cere ca ambele părţi (în acest caz) să parcurgă o analiză atentă a mediului de operare în care funcţionează.Prezentarea si articularea problemelor 5. de obicei. De asemenea. Scenariile descriptive şi prognozele pe termen lung reprezintă tipul de informaţii prin care se stabilesc parametrii viitoarei colaborări.chiar dacă ele servesc aceiaşi clienţi. întrucât ele vor ghida fluxul de acţiuni din cadrul procesului de planificare. De asemenea. Se vor stabili condiţiile macro-economice şi sociale care vor avea un impact semnificativ asupra pieţei în care operează partenerii. Ea se poate datora mediului intern sau extern de operare al firmei şi poate avea un impact pozitiv sau negativ asupra performanţelor acesteia. pentru a servi clienţii. responsabilităţi. precum şi pentru viitorul parteneriat. Strategiile se concretizează în acţiuni. Acestea sunt clasificate în funcţie de impactul lor potenţial asupra performanţei parteneriatului şi a urgenţei cu care trebuie soluţionate. O problemă esenţială este aceea care va avea impact asupra performanţelor companiei. Modulul 2 reprezintă o parte standard a majorităţii activităţilor de planificare. Procesul de elaborare şi comparare a planurilor de perspectivă necesită o dată în plus ca managerii sa cunoască afacerile derulate de potenţialul partener. În acest caz. . oportunităţi sau ameninţări pentru parteneriat.1.Elaborarea planului de perspectiva 2. un număr de firme specializate în cercetarea pieţei care oferă asemenea informaţii la preţuri avantajoase pentru companii. Ultimul modul descrie un set de activităţi comune multor planificări.Transpunerea problemelor in obiective/strategii planuri de actiune Primul modul cuprinde pregătirea „viziunii” (sau a misiunii) corespunzătoare ambelor părţi. Modulul 5 porneşte de la setul de probleme esenţiale(de obicei între 6 şi 10) identificate în modulele 3 şi 4.Formularea problemelor 4. vom putea aloca resursele disponibile din cadrul parteneriatului spre domeniile prioritare. intervale de timp.Perspectiva din exteriorul/din interiorul firmei 3. de-a lungul timpului. pentru fiecare problemă care este selectată în vederea unui răspuns imediat. se va formula şi cuantifica un obiectiv şi se vor elabora strategii pentru atingerea acestui obiectiv. bugete etc. Aceasta reprezintă o apreciere filosofică a ceea ce înseamnă fiecare firma şi se reflectă uneori în publicitatea făcută imaginii firmei prin intermediul revistelor de afaceri. Definirea acestor probleme este esenţială pentru succesul parteneriatului.Stabilirea prioritatii problemelor 6.

Aceasta va conduce la o mai bună concordanţă între aşteptările clientului şi tipurile de produse şi servicii care-i sunt oferite. şi nu pe dezvoltarea unei cooperări pe termen lung. în general. o dată ce firmele care adoptă această abordare vor înregistra un succes pe piaţă. de asemenea. Observaţii . concentrarea atenţiei asupra problemelor de bază cu care se confruntă multe firme când trebuie să leagă forma în care se vor dezvolta relaţiile din cadrul canalului: 1 deţinerea surselor de aprovizionare (şi imobilizarea capitalului). b) deplasarea fizică a produselor şi a serviciilor oferite clienţilor este. de la lanţul gigant de magazine Sears Roebuck din Statele Unite. Teoria adoptării şi răspândirii inovaţiilor ne-a făcut să considerăm ca multe din aceste bariere artificiale se vor sfărâma. mai este necesară o anumită perioadă de timp pentru ca ideea de parteneriat strategic să fie îmbrăţişată de un număr mare de firme. e) există o dorinţă inegală de cunoaştere a operaţiunilor prestate de ceilalţi membri ai canalului . care răsplătea furnizorii pentru calitatea. dar totodată apariţia riscului de a pune în pericol strategiile de planificare pe termen lung). 1987).Aceasta structură ne asigură ca ambele părţi înţeleg şi sunt de acord cu ceea ce trebuie obtinut si cu procesul de implementare Concluzii Cercetarea pe care am întreprins-o în Australia ne-a arătat că. singurul domeniu asupra căruia firmele îşi concentrează atenţia. scopul parteneriatului de marketing constă într-o sincronizare mai bună şi în interdependenţa între ofertă. deşi o serie de organizaţii s-au bucurat de un succes considerabil prin adoptarea acestui concept. prezentarea şi promovarea produsului. costurile. 2 aprovizionarea în funcţie de oportunităţi (obţinerea flexibilităţii. 3 formarea unui parteneriat în partea superioară şi/sau inferioară a canalului în scopul servirii clienţilor. răscumpărarea cupoanelor etc). valoare şi eficienţă (Wolf. Câteva din motivele care întârzie răspândirea acestui concept sunt: a) accentul cel mai puternic în cadrul relaţiilor din canalul de distribuţie se pune încă pe performanţele măsurabile (dispunerea produselor în magazine. Aşa cum remarca Stephen Wolf. d) detailiştii consideră ca producătorii nu înţeleg în totalitate poziţia pe piaţă. f) firmele care aplică acest concept s-au ferit să facă publicitate succeselor obţinute. c) detailiştii şi angrosiştii consideră că producătorii trebuie să-şi îmbunătăţească performanţele. detailiştii doresc ca producătorii să le cunoască mai bine operaţiile decât vice versa. El a permis. Pe măsură ce acest proces va evolua. din ce în ce mai multe firme inovative vor adopta marketingul de parteneriat şi vor încerca să obţină un avantaj competitiv comun pe piaţă.de exemplu. serviciile. Procesul a fost implementat la Sears sub forma unui program denumit „Progresul partenerilor”.

3 Paul Farris sugerează că strategiile de „împingere” a produsului vor tinde să fie mult mai eficiente în cazul unui nivel redus sau moderat al activităţii de distribuţie. 9 Această abordare în şase etape este utilizată de Gattorna Strategy Consultants. 6 Lanţul valorii unei firme reprezintă multitudinea de activităţi care sunt întreprinse pentru proiectarea. devenind dintr-o relaţie unică una de tip exclusiv. PLANIFICAREA. 10 Dovada că o problemă a fost bine definită este faptul că s-au găsit mai multe strategii pentru soluţionarea ei. cele pe care le-am prezentat sunt suficiente pentru ilustrarea conceptului. Promovarea vânzărilor reprezintă deseori o parte a eforturilor materiale întreprinse pentru achiziţionarea de spaţiu în rafturile supermagazinelor pentru vânzarea produselor. 4 Pe pieţele bunurilor de consum. Fiecare activitate utilizează şi creează informaţii. cota de piaţa a firmei creşte în mod exponenţial (Farris în Bucklin şi Schmalensee. livrarea şi susţinerea produselor sau a serviciilor realizate de către firmă. 7 Cu toate că pot fi şi alte forme. pe măsură ce raza de acoperire a activităţii de distribuţie se amplifică. 5 Paul Farris a descoperit că. Performanţele determină. 2 Un anumit canal poate fi utilizat pentru că este singurul disponibil (de exemplu pe perioada în care este lansat un nou produs) sau pentru că puterea exercitată de lanţul de distribuitori în coordonarea activităţii membrilor canalului poate restricţiona opţiunile disponibile. promovarea este adesea utilizată ca o strategiede „împingere”. Activităţile prin care se adaugă valoare constituie temelia avantajului competitiv. întrucât în acest capitol accentul se pune pe relaţiile dintre doi sau mai mulţi intermediari. COORDONAREA ŞI CONTROLUL . 8 Dacă o relaţie comercială îşi schimbă statutul. utilizarea unui canal cu numai două firme are drept scop simplificarea exemplului. pe când strategiile de „tragere” a produsului trebuie să se deplaseze către nivelurile de saturaţie a distribuţiei (Farris în Bucklin şi Schmalensee.1 Distribuţia directă nu este definită aici ca un canal. producerea. de resurse umane si de tehnologie. Modul în care ele sunt îndeplinite. comercializarea. De asemenea. 1987). Fiecare din aceste activităţi include achiziţii de materiale. 1987). atunci ea ar putea intra în contradicţie cu o serie de legi privind practicile comerciale. împreună cu efectele lor economice. dovedindu-şi succesul în privinţa apropierii membrilor canalului în ideea formării parteneriatului strategic. şi modul în care sunt satisfăcute nevoile cumpărătorului. de asemenea. determină poziţia firmei din punct de vedere al costurilor.

SISTEME INTERNAŢIONALE PENTRU MANAGEMENTUL CANALULUI DE DISTRIBUŢIE Managerul de canal trebuie să se ocupe în mod special cu două tipuri de informaţii: . cu toate că aceasta ar constitui premisa unei colaborări . Este nerealist să se considere că apartenenţa la acelaşi canal de desfacere implică şi o utilizare comună. După natura lor informaţiile pot fi: interne (în interiorul canalului de distribuţie) şi externe. ca şi a unui „sistem informaţional al logisticii de distribuţie”. prelucrare. procese de redare. Informaţiile externe se referă la mediul economic. Sistemul de canal informaţional constă din culegere şi prelucrare de informaţii.informaţii privind modul de manifestare a funcţiei de achiziţie (aprovizionare). . Informaţiile pot proveni dintr-o sursă primară (prin observaţii. nelimitată. ci şi tuturor membrilor care activează în canalul de distribuţie. Procesul de colectare. ele trebuie să fie incluse în sistemul informaţional de marketing al întreprinderii Obiectivul general al proiectării sistemelor informaţionale pentru managementul distribuţiei va necesita crearea unui „sistem de canal informaţional” (CIS).ACTIVITĂŢILOR DE DISTRIBUŢIE SISTEME INFORMAŢIONALE PENTRU MANAGEMENTUL DISTRIBUŢIEI Progresele înregistrate în domeniu! prelucrării datelor şi al tehnologiei comunicaţiilor au deschis noi posibilităţi pentru dezvoltarea unui management integrat al activităţilor canalului de distribuţie şi al logisticii de distribuţie. toate având ca punct de referinţă comportamentul canalului de distribuţie pe piaţă. Colectarea de date în canalul de distribuţie revine ca sarcină nu numai întreprinderii producătoare. distribuţie şi utilizare a informaţiilor care servesc ca elemente de fundamentare pentru deciziile în domeniul managementului distribuţiei trebuie să se desfăşoare în cadrul fiecărei întreprindere-membră a canalului de distribuţie.informaţii privind motivaţia membrilor canalului de distribuţie pentru atingerea unui obiectiv comun. Informaţiile interne trebuie să caracterizeze obiectivele componentelor instituţionale ale canalului de distribuţie. sau realizate de către instituţii de cercetare a pieţei). Sistemele informaţionale de distribuţie nu mai pot fi privite astăzi izolat. care au fost colectate de persoane sau de alte instituţii externe pentru alte scopuri (de exemplu materiale publicate în mass-media. a informaţiilor între diferiţi membri ai canalului de distribuţie. experiment sau anchetă) sau dintr-o sursă secundară de informaţii.

de prelucrare şi valorificare a acestora trebuie formalizat la nivelul marilor producători. tip E. Întregul proces de obţinere de informaţii. În concluzie. Aşa. un plan de acţiune poate fi considerat ca un eşafodaj logic din care rezultă ce componente instituţionale interne şi externe şi în ce mod acţionează împreună pentru realizarea funcţiilor de distribuţie. adecvat necesităţilor informaţionale.măsuri în domeniul logistic..V. concrete.realizarea în comun de sisteme informaţionale asistate. de exemplu: • Introducerea şi lansarea de noi produse. aceasta nu se poale realiza eficient decât cu ajutorul unui sistem EDV. .monitorizarea îndeplinirii planului etc. . care îşi valorifică produsele prin mai multe canale de distribuţie. PLANIFICAREA Şl COORDONAREA ACTIVITĂŢILOR CANALULUI DE DISTRIBUŢIE În sens larg planificarea unei activităţi cuprinde toate măsurile ce trebuie luate pentru un scop special. • Activităţi de rutină: . a resentimentelor intermediarilor de distribuţie faţă de activităţile producătorilor. .D.plan anual de vânzări. • Introducerea de noi forme de cooperare între producători şi intermediarii de distribuţie. De aceea. compartimentul de studiere a pieţei la nivelul întreprinderilor de comerţ culege informaţii privind numărul şi dispersia consumatorilor sau situaţia concurenţilor. De regulă. informaţiile existente în posesia fiecărei componente instituţionale servesc cu precădere propriile scopuri şi nu scopul general al managementului canalului de distribuţie. pot fi. printre care: . o atenţie deosebită trebuind să se acorde posibilităţilor pentru înţelegerea şi prelucrarea informaţiilor în feed-back. Particularizând la domeniul canalului de distribuţie. caută informaţii cu privire la imaginea întregului canal. se impune promovarea unor măsuri de integrare şi de reducere a redundanţei în interiorul canalului. . organizat la nivelul întreprinderii producătoare. de exemplu.politici de marketing pe bază de plan convenit.eficiente. se poate reţine că un CIS contribuie la eliminarea muncii duble iniţiale. În special în canalele de distribuţie neintegrate. care în cadrul planurilor tactice şi operative se transformă în acţiuni structurate. Implementarea unui CIS se poate face pe baza unui sistem informaţional de marketing. Obiectivele strategiei de distribuţie trebuie să fie transformate în direcţii concrete de acţiune. în timp ce compartimentul corespunzător. lăsându-se realizarea fiecăreia pe seama membrilor canalului de distribuţie Direcţiile de acţiune concretizate prin planificarea strategică.

Constituirea sistemelor informaţionale necesare acestui control depinde de mai mulţi factori. În măsura în care un producător distribuie produsele sale prin intermediari. Lambert sublinia că un nivel optim al activităţilor de distribuţie este condiţionat de o serie de obstacole obiective. în special din punctul de vedere al satisfacerii pieţei vizate. Aşa. ♦ combinaţia neformaiă a mai multor criterii pentru măsurarea calitativă a întregii activităţi. Pentru eficientizarea întregului canal de distribuţie trebuie să se asigure ca tot pachetul de prestaţii de distribuţie efectuate să fie supuse unui control regulat. ♦ combinaţia formală a mai multor criterii. care le permite un control corepunzator al membrilor canalului. □ Proprietăţile produsului. Controlul distribuţiei poate fi privit atât din perspectivă macroeconomică. de exemplu. □ Importanţa relativă a componentelor instituţionale de distribuţie. cât şi din cea microeconomică. trebuie solicitate de către managerul canalului de distribuţie criteriile relevante de măsurare. deoarece de aceasta depinde în mod determinant realizarea pe piaţă. . În literatura de specialitate acestei probleme i s-a acordat foarte puţină atenţie. Pentru a efectua o evaluare a activităţii fiecărei componente instituţionale a canalului de distribuţie. Producătorii de bunuri cu grad înalt de tehnicitate trebuie să facă o apreciere a prestărilor de distribuţie.realizările în procesul de distribuţie sunt greu de comensurat. În acest sens. Producătorii care optează pentru distribuţie selectivă. ca şi problema repartizării costurilor asupra activităţiior de distribuţie. Cauza principală o constituie lipsa informaţiilor asupra costurilor controlului.pentru unele analize comparative interramuri lipsesc o serie de informaţii relevante. De aici importanţa creării sistemelor informaţionale pentru managementul canalului de distribuţie. prezentate anterior. . producătorii care şi-au integrat în totalitate funcţiile de distribuţie au o poziţie conducătoare pe piaţa.o listă totală de prestări este greu de întocmit. Una dintre problemele principale ale controlului activităţilor de distribuţie o reprezintă pregătirea şi punerea la dispoziţie a informaţiilor necesare. membrii canalului de distribuţie pot fi supuşi unor trei moduri de evaluare (Rosenbloom): ♦ aprecierea separată a rezultatelor pe baza unuia sau a mai multor criterii. Cu ajutorul criteriilor de selectare. calculându-se un indice pentru măsurarea cantitativă a întregii activităţi (metoda de evaluare prin . printre care sunt de reţinut: □ Gradul de dependenţa faţă de producător al componentelor instituţionale de distribuţie. □ Numărul membrilor canalului de distribuţie. motivate de: . trebuie să acorde o atenţie suficientă activităţii acestora. obţin mai uşor informaţiile necesare pentru o apreciere cuprinzătoare a nivelului de prestare de servicii.CONTROLUL ACTIVITĂŢILOR DE DISTRIBUŢIE Un domeniu de multe ori neglijat de către managerul de canal îl reprezintă controlul eficienţei canalelor de distribuţie.

Criterii cantitative şi calitative pentru evaluarea prestărilor canalului de distribuţie şi a membrilor lui Criterii cantitative Criterii calitative • Costuri totale de distribuţie • Costuri de transport • Costuri de depozitare • Cota procentuală a stocurilor învechite • Numărul domeniilor de vânzare nou afiliate • Reduceri de preţuri în procente • Numărul şi cota de piaţă a intermediarilor de distribuţie ieşiţi din canal • Numărul şi cota de piaţă a noilor intermediari de distribuţie • Structura comenzilor • Numărul reclamaţiilor de la clienţi Criterii calitative • Coordonare în canal • Cooperare în canal • Conflicte în canal • Evidenţierea rolului de lider al canalului • Disponibilitatea informaţiilor • Concurenţa de piaţă • Adaptarea la noi tehnologii • Evoluţii noi în cadrul canalului • Măsura rezolvării sarcinilor de rutină • Relaţiile cu categoriile de comercianţi • Relaţiile cu consumatorii .puncte).

com/doc/37676010/Distributia-Si-Logistica-Marfurilor . proces ce asigură evoluţia societăţii umane. întrucât ea finalizează activitatea unui producător.regielive. motivatoare. Dezvoltarea rapidă a distribuţiei se datorează rolului pe care aceasta îl are în procesul reproducţiei. precum şi evoluţia produselor sub aspect calitativ.html http://www. Astfel. deţine rolul de intermediar între producţie şi consum. distribuţia.php http://facultate. se recuperează cheltuielile efectuate de producător şi distribuitori şi se obţine profitul – scopul final al activităţii oricărui întreprinzător – care trebuie să le asigure o eficienţă economică acceptabilă. asigurând finalizarea activităţii oricărui producător şi obţinerea de către consumator a bunului care-i satisface necesitatea. ce a condus la o sporire apreciabilă a consumului.ro/referate/marketing/canale_de_distributie-77151. de transformările în plan tehnic şi organizatoric ale acestui domeniu. iar pe de altă parte.CONCLUZII Activitatea de distribuţie apărută odată cu producţia de mărfuri. de la terminarea produsului până la intrarea lui în consumul final. novativ şi tehnic. BIBLIOGRAFIE http://www. încheind ciclul de producţie şi asigurând resursele băneşti pentru reluarea activităţii economice.com/management/marketing/CANALELE-DEDISTRIBUTIE9442714. În perioada postbelică. de reconsiderarea în planul teoriei şi practicii economice a raportului producţie – consum. devenind în prezent una dintre cele mai dinamice activităţi. care include totalitatea activităţilor ce au loc în timp şi spaţiu. Prin vânzarea produsului. Cei mai importanţi factori ce au impulsionat această evoluţie sunt : dezvoltarea producţiei de serie şi diversificarea ei. pentru reluarea activităţii pe o scară mai mare.scribd.scritube. distribuţiei îi revine rolul hotărâtor în asigurarea cursivităţii proceselor economice. evoluţia fără precedent a distribuţiei a fost marcată pe de-o parte. a cunoscut o dezvoltare rapidă odată cu revoluţia industrială. Astfel.