REFERAT

LOGISTICA SI DISTRIBUTIA MARFURILOR

CANALELE DE DISTRIBUTIE

Student : Tudor Mirela Specializare: E.C.T.S. An : III/ZI

înţelegerile comerciale pentru facilitarea fluxului de materii prime şi componente spre activitatea productivă (canale de aprovizionare) pot fi diferite de cele pentru fluxul de distribuire a produselor finite (canale de distribuţie ). cum ar fi companiile aeriene. Canalele de distribuţie au fost adesea percepute ca nişte sisteme închise. cum ar fi întocmirea unor planuri strategice integrate pe termen lung şi impulsionarea relaţiilor productive din interiorul canalului. fără caracter fizic. Un canal de distribuţie cuprinde intermediarii având aceeaşi natură şi aceeaşi specializare. nu şi relaţiilor dintre firme. sociale şi politice. au sesizat rolul vital pe care strategia canalelor de distribuţie îl are în servirea profitabilă a segmentelor de piaţă. După numărul treptelor de intermediere se deosebesc două tipuri de bază . printr-o marjă comercială pe care o împart cu producătorul. Aceste firme proactive înţeleg că rentabilitatea solidă pe termen lung poate fi obţinută prin crearea şi promovarea unor relaţii pozitive. producătorul şi consumatorul final formează punctele extreme ale unui canal de distribuţie. S-a acordat importanţă numai relaţiilor din interiorul firmei. Astăzi. de progresul tehnologic rapid şi de creşterea presiunilor economice. În acest capitol vom prezenta elementele esenţiale ale canalului de distribuţie. care poate fi mai mult sau mai puţin adâncită. care participă la fluxul unui produs de la locul său de producţie la locul său de consum. Factori importanţi. reciproc avantajoase între membrii canalului de distribuţie. De regula. între firme. firmele operează într-un mediu caracterizat de creşterea complexităţii produselor. între fabricanţi şi ceilalţi agenţi de distribuţie există o diviziune a muncii. operând ca entităţi statice separate. societăţile de asigurări. băncile.relaţiile din interiorul canalului au fost adesea marcate de rivalitate şi de nenumărate conflicte. Canalele de distribuţie au fost definite în mod tradiţional ca reprezentând „fluxuri de bunuri şi servicii”. pentru serviciile lor. Firmele orientate strategic conştientizează că elementul cheie al succesului pe termen lung constă în creşterea interdepenenţei. alcătuit dintr-un lanţ de verigi prin care mărfurile trec succesiv. Intermediarii îşi asumă o parte sau totalitatea funcţiilor şi responsabilităţilor distribuţiei şi sunt remuneraţi. Firmele progresiste. Drept rezultat. numeroase firme s-au arătat preocupate numai de scăderea costurilor şi de creşterea eficienţei. Canalele reprezintă înţelegeri comerciale. în scopul facilitării fluxului fizic de bunuri sau de servicii. Din păcate. TIPURI DE CANALE DE DISTRIBUŢIE FOLOSITE ÎN ŢARA NOASTRĂ Numărul şi complexitatea problemelor de distribuţie au necesitat recurgerea la intermediari.INTRODUCERE Elaborarea unei strategii a canalului de distribuţie constituie probabil cea mai semnificativă problemă strategică cu care se confruntă astăzi firmele. punându-se accentul pe aspectul economic al acestor fluxuri. au fost de cele mai multe ori ignoraţi.

de la furnizor la consumator? Cât îl costă pe furnizor obţinerea unei asemenea valori adăugate (la fiecare . pe parcursul deplasării sale în interiorul canalului de distribuţie. canal indirect. respectiv: canal direct. şi nicidecum coerciţiunea sau conflictul. fiind asumate de alţi membri. când anumite instituţii sunt eliminate.ale canalului de distribuţie . Interdependenţa implică pe de o parte cooperare. atunci când acesta se deplasează în interiorul canalului de distribuţie. pune două probleme: Cât de multă valoare este adăugată produsului.adică de procesul prin care un produs devine din ce în ce mai valoros pe măsură ce se deplasează în interiorul canalului de la furnizor Ia consumator. şi/sau o segmentare a pieţei. de-a lungul canalului de distribuţie. un circuit poate fi lung. iar pe de altă parte stabilirea unor relaţii reciproc avantajoase. de canale de distribuţie utilizate simultan de către un producător se regăsesc două tipuri de bază ale circuitului de distribuţie: • circuit pe un singur canal. Conceptul de valoare adăugată unui produs. funcţiile lor se deplasează în amonte sau în aval. CONSTITUIREA PARTENERIATULUI ÎN CADRUL CANALULUI DE DISTRIBUŢIE Am arătat anterior că firmele orientate strategic recunosc faptul că relaţia de interdependenţă. Circuitul de distribuţie reprezintă ansamblul drumurilor parcurse de către un produs pentru a ajunge la consumatorul final Caracteristicile circuitului sunt: (a) canalele unui circuit: intermediarii având aceeaşi natură şi aceeaşi specializare. pentru a împiedica eventualele conflicte între canalele paralele. După numărul. (b) mărimea circuitului de distribuţie: numărul intermediarilor care intervin în circuitul de distribuţie. Această decizie asupra proiectării canalelor de distribuţie este domeniul central al managementului de distribuţie. Activitatea unui canal de distribuţie este guvernată de următoarele principii: instituţiile canalului de marketing pot fi eliminate sau substituite. este absolut necesară pentru obţinerea rentabilităţii pe termen lung. scurt şi direct. Plasarea unui producător pe mai multe canale de distribuţie evidenţiază strategii de diferenţiere a produselor. funcţiile pe care aceste instituţii le îndeplinesc nu pot fi sub nici o formă eliminate. • circuit pe mai multe canale. Care sunt stimulentele ce pot determina o firmă să renunţe la oportunism şi să adopte o abordare bazată pe cooperare în cadrul relaţiilor din canalul de distribuţie? Stimulentul este oferit de crearea valorii adăugate .

Posibilitatea de a alege . atunci când acesta se deplasează în interiorul canalului de distribuţie.Dezvoltarea pieţei Conceptul de valoare adăugată unui produs. Aceasta este una dintre explicaţiile dezvoltării rapide a transporturilor de tip expres.Exclusivitatea . urmărind ca prin frecvenţă şi calitate să sporească valoarea adăugată pentru utilizatorul final. Transportul public se modifică din acelaşi motiv.Disponibilitatea produsului . de la furnizor la consumator? Cât îl costă pe furnizor obţinerea unei asemenea valori adăugate (la fiecare nivel)? Activitatea de transport ne poate oferi un bun exemplu de răspuns pentru prima întrebare. era cea care aducea mărfurile la client cu cel mai mic cost posibil.Venituri din investiţii .nivel)? OBIECTIVELE PRODUCĂTORULUI FURNIZORULUI .Valoare .Dezvoltarea pieţei OBIECTIVELE CONSUMATORULUI .Avantaj OBIECTIVELE DISTRIBUITORULUI . transportul fiind perceput ca un serviciu a cărui valoare este influenţată de client şi de circumstanţele care apar. în vederea obţinerii profitului.Asistenţa promoţională . Strategia implementării filosofiei de marketing al parteneriatului constă în următoarele acţiuni: 1. conform acestei viziuni. În trecut consideram transportul o marfă.Sprijinul tehnologic .Loialitatea distribuitorului .Profit brut . cea mai bună forma de transport. se referă la îmbunătăţirea relaţiilor existente între membrii canalului de distribuţie. Determinarea eficacităţii activităţii de distribuţie prin verificarea regulată a acesteia. .Profit contribuţie .Cota de piaţă pentru fiecare segment e piaţă . Conceptul de „marketing al parteneriatului”. Îmbunătăţirea se poate realiza prin activităţi de marketing derulate între furnizori şi detailişti sau între producători şi detailişti. clientul fiind pregătit să plătească o sumă de bani suplimentară pentru rapiditatea şi siguranţa transportului.Cifra de afaceri .Veniturile din investiţii . acest punct de vedere s-a modificat. pe parcursul deplasării sale în interiorul canalului de distribuţie. Astăzi. pune două probleme: Cât de multă valoare este adăugată produsului.

Înţelegerea viziunii celorlalţi membri ai canalului de distribuţie este esenţială dacă dorim să impunem un spirit de reciprocitate. Implementarea practicilor de marketing în comerţ. 3. Avantajele parteneriatului Un parteneriat eficient în cadrul canalului va da naştere la relaţii care sa pună accentul pe interdependenţă.schimburi electronice de date • condiţiile de derulare a relaţiilor comerciale şi acordurilor de creditare. există multiple posibiliăţi de a elabora planuri comune de marketing şi de a explora noi teritorii. deteriorări şi lipsuri. • credite. pe măsură ce produsul se deplasează în interiorul canalului de distribuţie. • proceduri de comandare. Revederea acordurilor încheiate în cadrul canalului. şi nu pe dominare sau putere. având un scop comun . • facilităţi de vânzare şi materiale promoţionale la locul vânzării. Aceasta este platforma de acţiune a firmelor progresiste din anii '90. un mijloc comun de apărare. Prin urmare. şi nu câştiguri ocazionale. în legătură cu cât de mult îl costă pe furnizor adăugarea valorii. Luarea în considerare a modificărilor ce pot fi aduse acestor înţelegeri. • ambalaje speciale şi mărimea ambalajelor. care urmăresc prosperitate pe termen lung. Partenerii au obiective comune şi strategii asemănătoare pentru atingerea acestor obiective.2. • logistica de tipul „just-in-time".atragerea clienţilor. • ambalare şi manipulare. Îndeplinirea primelor două acţiuni va oferi răspunsul la întrebarea pe care am pus-o anterior. prin selectarea unor membri ai canalului de distribuţie. • oportunităţile de negociere. de asemenea. 4. MARKETINGUL PARTENERIATULUI ÎN DISTRIBUŢIE . Prin această combinare a forţelor. Ei sunt aliaţi şi nu adversari. stocuri nevândute. • realizarea în comun a produsului. • promovarea comună. ţinând cont de: • combinaţii ale gamelor de produse. Ei vor avea. • programe de livrare. • comunicare perfecţionată . toţi membrii canalului de distribuţie pot lucra eficient. împotriva oricărui element de introziune în acest parteneriat. şi nu unul de polaritate.

Într-o şedinţă de lucru. 2. Consultanţii externi pot fi chemaţi să asiste la o astfel de dezbatere. Aceasta e etapa ce debutează prin selectarea domeniilor-ţintă în care se vor elabora iniţiativele de parteneriat strategic. • condiţii de comercializare şi acorduri de creditare. Prin utilizarea unui set de criterii de evaluare şi/sau a ajutorului oferit de un consultant extern. În loc să încerce să-l influenţeze pe fiecare detailist să vândă mai mult din gama de produse standard. . Acestea sunt condiţiile principale ale succesului. IMPLEMENTAREA MARKETINGULUI PARTENERIATULUI Dezvoltarea parteneriatului strategic se bazează pe stabilirea unor relaţii unice. informaţii despre parteneriatele care s-au bucurat de succes. se va întocmi o nouă listă care să cuprindă firmele selecţionate. Coaliţiile înseamnă coordonare sau folosirea în comun a lanţurilor valorii. să presupunem că un producător de produse de marcă va dori să maximizeze imaginea diferiţilor detailişti care-i comercializează produsele. Scopul procedurilor prezentate în această secţiune este de a spori avantajele ambilor parteneri implicaţi într-o coaliţie liberă. cât şi imaginii magazinului detailistului. Consultanţii pot oferi. Ei pot aduce legitimitate conceptului şi pot acţiona în calitate de specialişti independenţi care să testeze robusteţea acestui concept.Marketingul parteneriatului poate fi comparat cu o partidă în care ambii participanţi au de câştigat. Parteneriatul poate fi încheiat urmând o abordare în şase etape: 1. directorii de departamente din firma vor elabora un program pentru implementarea parteneriatului de marketing. este nevoie de o cunoaştere amănunţită a problemelor de marketing şi distribuţie. • iniţiative comune de concepere a produselor.Selectarea partenerilor. deşi nu exclusive. de un bun schimb de informaţii între părţi şi de cooperarea personală între managerii ambelor organizaţii. Managerii trebuie să stabilească obiective precise de parteneriat pentru fiecare domeniu ales şi să decidă contribuţiile ce revin ambelor părţi. • asistenţă în vânzare. Stabilirea mediului. • logistica „just-in-time”. Scopul acestei şedinţe este susţinerea conceptului de parteneriat şi stabilirea de obiective realiste pentru punerea în practică a unui astfel de program. producătorul ar putea lucra cu detailiştii pentru a pune la punct un sortiment unic de produse care să se potrivească mai bine atât imaginii mărcii. scoţându-se în evidenţă obstacolele care stau în calea unei bune cooperări. • publicitate şi promovare comune. Pot fi găsite şi alte domenii de cooperare: • proceduri de comandare. de asemenea. în vederea lărgirii competenţei efective a lanţului valorii fiecărei firme (Porter. De exemplu. Va fi propusă apoi o listă cu potenţialii parteneri. 1985). Pentru a deveni mai mult decât atât. • ambalaje speciale şi dimensiunile acestora. Vor fi cântărite atuurile şi slăbiciunile fiecărui eventual partener. • ambalarea care să uşureze manipularea şi depozitarea loturilor. Strategia de marketing al parteneriatului este cei puţin o legătură logistică unică între doi (sau mai mulţi) parteneri comerciali.

MODULE : . Din nou. Este. În această dezbatere se vor aprofunda problemele prezentate în prima etapă şi se va insista pe promovarea aspectelor comune. Scopul dezbaterii este de a pune baza încheierii acordurilor de principiu. în aşa fel încât să se pună accentul pe caracterul reciproc avantajos al viitoarelor relaţii. Stabilirea relaţiilor. 6 Implementarea. În cazul planurilor de marketing. Pe scurt. independentă. Uneori. Elementul cheie constă în prezentarea obiectivelor de parteneriat. precum şi de rezultatul final. sistematizarea relaţiilor între parteneri constituie un factor esenţial pentru succes. consultanţii de marketing pot juca un rol vital. Existenţa unui feed-back constant şi a unor obiective realiste constituie factorii cheie ai fazei de implementare. trebuie să existe contacte regulate între managerii principalelor departamente. De asemenea. Unul din impedimentele majore care stau în calea parteneriatului strategic este acela că mulţi manageri nu au încredere în managerii altor firme. 5. Iniţierea contactului. Această lipsă de încredere se poate datora multor cauze care trebuie analizate cu multa atenţie. de asemenea. a costurilor şi beneficiilor pentru ambele părţi. utilizându-şi capacitatea de planificare pentru a ajuta ambele părţi să elaboreze un astfel de plan comun. Parcurgerea procesului impune un anumit grad de rigoare care se obţine cu greu dacă deciziile nu vor fi adoptate în mod structurat. de unde să fie transmis apoi spre nivelurile în care umează sa fie implementat. constituie o bună modalitate de a iniţia relaţiile dintre parteneri. Scopul principal al acestei etape este de a se găsi suficient timp pentru ca între cele două părţi să se poată instaura şi dezvolta relaţii de încredere reciprocă (am descoperit că uneori aceasta se realizează cel mai bine printr-o serie de şedinţe scurte). astfel încât sarcina elaborării unui plan comun de marketing depăşeşte capacităţile respectivelor firme.3. conceptul trebuie aplicat mai întâi la nivelul conducerii firmei potenţial partenere. Parteneriatul poate fi impulsionat numai prin interes reciproc şi prin angajamentul comun de a reuşi. consultanţii externi pot acţiona în calitate de intermediari pentru ca negocierile să se desfăşoare pe teren neutru. În alte situaţii este mai indicat ca primul contact să fie făcut la nivel de directori executiv. Programarea unor şedinţe comune de planificare şi a unor întâlniri zilnice sau săptămânale pentru schimbul de informaţii pot impulsiona procesul de implementare a procesului. 4. necesar să ne asigurăm că managerii care participă la dezbateri au funcţii echivalente în firmele lor. O dezbatere care să fie găzduită de o terţă parte. Încheierea propriu-zisă a parteneriatului. avantajele parteneriatului strategic se obţin în funcţie de modul în care se derulează procesul de planificare. În ambele situaţii. Un alt impediment major consta în faptul că multe firme sunt incapabile să-şi traseze propriul plan de marketing. Punerea în practică a planurilor comune nu este un proces uşor.

Există. De asemenea. în fiecare ţară.1. . negative. Etapele trei şi patru ale procesului de planificare cuprind identificarea şi prezentarea problemelor esenţiale pentru fiecare firma în parte. Aceasta reprezintă o apreciere filosofică a ceea ce înseamnă fiecare firma şi se reflectă uneori în publicitatea făcută imaginii firmei prin intermediul revistelor de afaceri.chiar dacă ele servesc aceiaşi clienţi. În acest caz. El cere ca ambele părţi (în acest caz) să parcurgă o analiză atentă a mediului de operare în care funcţionează.Perspectiva din exteriorul/din interiorul firmei 3. pentru a servi clienţii. Modulul 5 porneşte de la setul de probleme esenţiale(de obicei între 6 şi 10) identificate în modulele 3 şi 4.Elaborarea planului de perspectiva 2. vom putea aloca resursele disponibile din cadrul parteneriatului spre domeniile prioritare. Clasificând fiecare problemă în funcţie de urgenţa şi importanţa ei. precum şi pentru viitorul parteneriat. responsabilităţi. pentru fiecare problemă care este selectată în vederea unui răspuns imediat. un număr de firme specializate în cercetarea pieţei care oferă asemenea informaţii la preţuri avantajoase pentru companii.Prezentarea si articularea problemelor 5.Formularea problemelor 4. de-a lungul timpului. oportunităţi sau ameninţări pentru parteneriat. intervale de timp.Stabilirea prioritatii problemelor 6. Scenariile descriptive şi prognozele pe termen lung reprezintă tipul de informaţii prin care se stabilesc parametrii viitoarei colaborări. bugete etc. Se vor stabili condiţiile macro-economice şi sociale care vor avea un impact semnificativ asupra pieţei în care operează partenerii. acum sau în viitor (într-o perioadă de timp stabilită). se va formula şi cuantifica un obiectiv şi se vor elabora strategii pentru atingerea acestui obiectiv. ne aşteptăm ca problemele sa graviteze din vârful matricei înspre colţul din dreapta jos.Transpunerea problemelor in obiective/strategii planuri de actiune Primul modul cuprinde pregătirea „viziunii” (sau a misiunii) corespunzătoare ambelor părţi. O problemă esenţială este aceea care va avea impact asupra performanţelor companiei. de obicei. întrucât ele vor ghida fluxul de acţiuni din cadrul procesului de planificare. se pregăteşte în acest fel calea pentru identificarea şi cunoaşterea eventualelor puncte de conflict între părţi . Activitatea de definire constă în deosebirea cauzelor de simptomele problemelor şi în clasificarea acestora în aspecte pozitive. Modulul 2 reprezintă o parte standard a majorităţii activităţilor de planificare. Ea se poate datora mediului intern sau extern de operare al firmei şi poate avea un impact pozitiv sau negativ asupra performanţelor acesteia. Acestea sunt clasificate în funcţie de impactul lor potenţial asupra performanţei parteneriatului şi a urgenţei cu care trebuie soluţionate. De asemenea. Strategiile se concretizează în acţiuni. Definirea acestor probleme este esenţială pentru succesul parteneriatului. Procesul de elaborare şi comparare a planurilor de perspectivă necesită o dată în plus ca managerii sa cunoască afacerile derulate de potenţialul partener. Ultimul modul descrie un set de activităţi comune multor planificări.

Aceasta va conduce la o mai bună concordanţă între aşteptările clientului şi tipurile de produse şi servicii care-i sunt oferite. în general. dar totodată apariţia riscului de a pune în pericol strategiile de planificare pe termen lung). costurile. b) deplasarea fizică a produselor şi a serviciilor oferite clienţilor este. c) detailiştii şi angrosiştii consideră că producătorii trebuie să-şi îmbunătăţească performanţele. Câteva din motivele care întârzie răspândirea acestui concept sunt: a) accentul cel mai puternic în cadrul relaţiilor din canalul de distribuţie se pune încă pe performanţele măsurabile (dispunerea produselor în magazine. prezentarea şi promovarea produsului. f) firmele care aplică acest concept s-au ferit să facă publicitate succeselor obţinute. Procesul a fost implementat la Sears sub forma unui program denumit „Progresul partenerilor”. din ce în ce mai multe firme inovative vor adopta marketingul de parteneriat şi vor încerca să obţină un avantaj competitiv comun pe piaţă. şi nu pe dezvoltarea unei cooperări pe termen lung. e) există o dorinţă inegală de cunoaştere a operaţiunilor prestate de ceilalţi membri ai canalului . 2 aprovizionarea în funcţie de oportunităţi (obţinerea flexibilităţii. Teoria adoptării şi răspândirii inovaţiilor ne-a făcut să considerăm ca multe din aceste bariere artificiale se vor sfărâma. d) detailiştii consideră ca producătorii nu înţeleg în totalitate poziţia pe piaţă. detailiştii doresc ca producătorii să le cunoască mai bine operaţiile decât vice versa. care răsplătea furnizorii pentru calitatea. concentrarea atenţiei asupra problemelor de bază cu care se confruntă multe firme când trebuie să leagă forma în care se vor dezvolta relaţiile din cadrul canalului: 1 deţinerea surselor de aprovizionare (şi imobilizarea capitalului).de exemplu. Pe măsură ce acest proces va evolua. deşi o serie de organizaţii s-au bucurat de un succes considerabil prin adoptarea acestui concept. Aşa cum remarca Stephen Wolf. Observaţii . scopul parteneriatului de marketing constă într-o sincronizare mai bună şi în interdependenţa între ofertă. de la lanţul gigant de magazine Sears Roebuck din Statele Unite. o dată ce firmele care adoptă această abordare vor înregistra un succes pe piaţă. mai este necesară o anumită perioadă de timp pentru ca ideea de parteneriat strategic să fie îmbrăţişată de un număr mare de firme.Aceasta structură ne asigură ca ambele părţi înţeleg şi sunt de acord cu ceea ce trebuie obtinut si cu procesul de implementare Concluzii Cercetarea pe care am întreprins-o în Australia ne-a arătat că. valoare şi eficienţă (Wolf. răscumpărarea cupoanelor etc). de asemenea. 1987). serviciile. 3 formarea unui parteneriat în partea superioară şi/sau inferioară a canalului în scopul servirii clienţilor. singurul domeniu asupra căruia firmele îşi concentrează atenţia. El a permis.

determină poziţia firmei din punct de vedere al costurilor. 1987). întrucât în acest capitol accentul se pune pe relaţiile dintre doi sau mai mulţi intermediari. Promovarea vânzărilor reprezintă deseori o parte a eforturilor materiale întreprinse pentru achiziţionarea de spaţiu în rafturile supermagazinelor pentru vânzarea produselor. 3 Paul Farris sugerează că strategiile de „împingere” a produsului vor tinde să fie mult mai eficiente în cazul unui nivel redus sau moderat al activităţii de distribuţie. 4 Pe pieţele bunurilor de consum. promovarea este adesea utilizată ca o strategiede „împingere”. împreună cu efectele lor economice. 2 Un anumit canal poate fi utilizat pentru că este singurul disponibil (de exemplu pe perioada în care este lansat un nou produs) sau pentru că puterea exercitată de lanţul de distribuitori în coordonarea activităţii membrilor canalului poate restricţiona opţiunile disponibile. 8 Dacă o relaţie comercială îşi schimbă statutul. dovedindu-şi succesul în privinţa apropierii membrilor canalului în ideea formării parteneriatului strategic. pe măsură ce raza de acoperire a activităţii de distribuţie se amplifică. devenind dintr-o relaţie unică una de tip exclusiv. livrarea şi susţinerea produselor sau a serviciilor realizate de către firmă. 7 Cu toate că pot fi şi alte forme. Performanţele determină. producerea. De asemenea. 6 Lanţul valorii unei firme reprezintă multitudinea de activităţi care sunt întreprinse pentru proiectarea. cele pe care le-am prezentat sunt suficiente pentru ilustrarea conceptului. utilizarea unui canal cu numai două firme are drept scop simplificarea exemplului. comercializarea. de asemenea. Activităţile prin care se adaugă valoare constituie temelia avantajului competitiv. cota de piaţa a firmei creşte în mod exponenţial (Farris în Bucklin şi Schmalensee.1 Distribuţia directă nu este definită aici ca un canal. pe când strategiile de „tragere” a produsului trebuie să se deplaseze către nivelurile de saturaţie a distribuţiei (Farris în Bucklin şi Schmalensee. 9 Această abordare în şase etape este utilizată de Gattorna Strategy Consultants. Fiecare activitate utilizează şi creează informaţii. 10 Dovada că o problemă a fost bine definită este faptul că s-au găsit mai multe strategii pentru soluţionarea ei. COORDONAREA ŞI CONTROLUL . PLANIFICAREA. atunci ea ar putea intra în contradicţie cu o serie de legi privind practicile comerciale. 1987). 5 Paul Farris a descoperit că. Modul în care ele sunt îndeplinite. de resurse umane si de tehnologie. şi modul în care sunt satisfăcute nevoile cumpărătorului. Fiecare din aceste activităţi include achiziţii de materiale.

care au fost colectate de persoane sau de alte instituţii externe pentru alte scopuri (de exemplu materiale publicate în mass-media. procese de redare. ca şi a unui „sistem informaţional al logisticii de distribuţie”. sau realizate de către instituţii de cercetare a pieţei). Informaţiile interne trebuie să caracterizeze obiectivele componentelor instituţionale ale canalului de distribuţie. SISTEME INTERNAŢIONALE PENTRU MANAGEMENTUL CANALULUI DE DISTRIBUŢIE Managerul de canal trebuie să se ocupe în mod special cu două tipuri de informaţii: . nelimitată. Sistemele informaţionale de distribuţie nu mai pot fi privite astăzi izolat. experiment sau anchetă) sau dintr-o sursă secundară de informaţii. Informaţiile pot proveni dintr-o sursă primară (prin observaţii.ACTIVITĂŢILOR DE DISTRIBUŢIE SISTEME INFORMAŢIONALE PENTRU MANAGEMENTUL DISTRIBUŢIEI Progresele înregistrate în domeniu! prelucrării datelor şi al tehnologiei comunicaţiilor au deschis noi posibilităţi pentru dezvoltarea unui management integrat al activităţilor canalului de distribuţie şi al logisticii de distribuţie.informaţii privind motivaţia membrilor canalului de distribuţie pentru atingerea unui obiectiv comun. Este nerealist să se considere că apartenenţa la acelaşi canal de desfacere implică şi o utilizare comună. Colectarea de date în canalul de distribuţie revine ca sarcină nu numai întreprinderii producătoare. toate având ca punct de referinţă comportamentul canalului de distribuţie pe piaţă. . Sistemul de canal informaţional constă din culegere şi prelucrare de informaţii. ele trebuie să fie incluse în sistemul informaţional de marketing al întreprinderii Obiectivul general al proiectării sistemelor informaţionale pentru managementul distribuţiei va necesita crearea unui „sistem de canal informaţional” (CIS). distribuţie şi utilizare a informaţiilor care servesc ca elemente de fundamentare pentru deciziile în domeniul managementului distribuţiei trebuie să se desfăşoare în cadrul fiecărei întreprindere-membră a canalului de distribuţie.informaţii privind modul de manifestare a funcţiei de achiziţie (aprovizionare). cu toate că aceasta ar constitui premisa unei colaborări . ci şi tuturor membrilor care activează în canalul de distribuţie. prelucrare. După natura lor informaţiile pot fi: interne (în interiorul canalului de distribuţie) şi externe. Procesul de colectare. a informaţiilor între diferiţi membri ai canalului de distribuţie. Informaţiile externe se referă la mediul economic.

de prelucrare şi valorificare a acestora trebuie formalizat la nivelul marilor producători. organizat la nivelul întreprinderii producătoare. de exemplu: • Introducerea şi lansarea de noi produse. lăsându-se realizarea fiecăreia pe seama membrilor canalului de distribuţie Direcţiile de acţiune concretizate prin planificarea strategică. concrete. compartimentul de studiere a pieţei la nivelul întreprinderilor de comerţ culege informaţii privind numărul şi dispersia consumatorilor sau situaţia concurenţilor. de exemplu. Particularizând la domeniul canalului de distribuţie. • Introducerea de noi forme de cooperare între producători şi intermediarii de distribuţie. un plan de acţiune poate fi considerat ca un eşafodaj logic din care rezultă ce componente instituţionale interne şi externe şi în ce mod acţionează împreună pentru realizarea funcţiilor de distribuţie. Întregul proces de obţinere de informaţii. care îşi valorifică produsele prin mai multe canale de distribuţie. a resentimentelor intermediarilor de distribuţie faţă de activităţile producătorilor.V.monitorizarea îndeplinirii planului etc. • Activităţi de rutină: . adecvat necesităţilor informaţionale. se impune promovarea unor măsuri de integrare şi de reducere a redundanţei în interiorul canalului. printre care: . în timp ce compartimentul corespunzător. tip E. pot fi. Implementarea unui CIS se poate face pe baza unui sistem informaţional de marketing.. aceasta nu se poale realiza eficient decât cu ajutorul unui sistem EDV. . De aceea. În special în canalele de distribuţie neintegrate. În concluzie.politici de marketing pe bază de plan convenit. . . care în cadrul planurilor tactice şi operative se transformă în acţiuni structurate. se poate reţine că un CIS contribuie la eliminarea muncii duble iniţiale. o atenţie deosebită trebuind să se acorde posibilităţilor pentru înţelegerea şi prelucrarea informaţiilor în feed-back. Aşa.plan anual de vânzări.eficiente. caută informaţii cu privire la imaginea întregului canal. Obiectivele strategiei de distribuţie trebuie să fie transformate în direcţii concrete de acţiune. . informaţiile existente în posesia fiecărei componente instituţionale servesc cu precădere propriile scopuri şi nu scopul general al managementului canalului de distribuţie.măsuri în domeniul logistic. De regulă.D. PLANIFICAREA Şl COORDONAREA ACTIVITĂŢILOR CANALULUI DE DISTRIBUŢIE În sens larg planificarea unei activităţi cuprinde toate măsurile ce trebuie luate pentru un scop special.realizarea în comun de sisteme informaţionale asistate.

Producătorii de bunuri cu grad înalt de tehnicitate trebuie să facă o apreciere a prestărilor de distribuţie. .o listă totală de prestări este greu de întocmit. printre care sunt de reţinut: □ Gradul de dependenţa faţă de producător al componentelor instituţionale de distribuţie. Constituirea sistemelor informaţionale necesare acestui control depinde de mai mulţi factori. cât şi din cea microeconomică. Lambert sublinia că un nivel optim al activităţilor de distribuţie este condiţionat de o serie de obstacole obiective. deoarece de aceasta depinde în mod determinant realizarea pe piaţă. Controlul distribuţiei poate fi privit atât din perspectivă macroeconomică. De aici importanţa creării sistemelor informaţionale pentru managementul canalului de distribuţie. motivate de: . În literatura de specialitate acestei probleme i s-a acordat foarte puţină atenţie. Cauza principală o constituie lipsa informaţiilor asupra costurilor controlului. producătorii care şi-au integrat în totalitate funcţiile de distribuţie au o poziţie conducătoare pe piaţa. care le permite un control corepunzator al membrilor canalului. □ Importanţa relativă a componentelor instituţionale de distribuţie. trebuie să acorde o atenţie suficientă activităţii acestora. ca şi problema repartizării costurilor asupra activităţiior de distribuţie. Pentru eficientizarea întregului canal de distribuţie trebuie să se asigure ca tot pachetul de prestaţii de distribuţie efectuate să fie supuse unui control regulat. prezentate anterior. de exemplu.pentru unele analize comparative interramuri lipsesc o serie de informaţii relevante. Una dintre problemele principale ale controlului activităţilor de distribuţie o reprezintă pregătirea şi punerea la dispoziţie a informaţiilor necesare. .realizările în procesul de distribuţie sunt greu de comensurat. În acest sens. Cu ajutorul criteriilor de selectare. calculându-se un indice pentru măsurarea cantitativă a întregii activităţi (metoda de evaluare prin . În măsura în care un producător distribuie produsele sale prin intermediari. □ Numărul membrilor canalului de distribuţie. ♦ combinaţia neformaiă a mai multor criterii pentru măsurarea calitativă a întregii activităţi.CONTROLUL ACTIVITĂŢILOR DE DISTRIBUŢIE Un domeniu de multe ori neglijat de către managerul de canal îl reprezintă controlul eficienţei canalelor de distribuţie. Producătorii care optează pentru distribuţie selectivă. membrii canalului de distribuţie pot fi supuşi unor trei moduri de evaluare (Rosenbloom): ♦ aprecierea separată a rezultatelor pe baza unuia sau a mai multor criterii. □ Proprietăţile produsului. Pentru a efectua o evaluare a activităţii fiecărei componente instituţionale a canalului de distribuţie. trebuie solicitate de către managerul canalului de distribuţie criteriile relevante de măsurare. obţin mai uşor informaţiile necesare pentru o apreciere cuprinzătoare a nivelului de prestare de servicii. ♦ combinaţia formală a mai multor criterii. Aşa. în special din punctul de vedere al satisfacerii pieţei vizate.

puncte). Criterii cantitative şi calitative pentru evaluarea prestărilor canalului de distribuţie şi a membrilor lui Criterii cantitative Criterii calitative • Costuri totale de distribuţie • Costuri de transport • Costuri de depozitare • Cota procentuală a stocurilor învechite • Numărul domeniilor de vânzare nou afiliate • Reduceri de preţuri în procente • Numărul şi cota de piaţă a intermediarilor de distribuţie ieşiţi din canal • Numărul şi cota de piaţă a noilor intermediari de distribuţie • Structura comenzilor • Numărul reclamaţiilor de la clienţi Criterii calitative • Coordonare în canal • Cooperare în canal • Conflicte în canal • Evidenţierea rolului de lider al canalului • Disponibilitatea informaţiilor • Concurenţa de piaţă • Adaptarea la noi tehnologii • Evoluţii noi în cadrul canalului • Măsura rezolvării sarcinilor de rutină • Relaţiile cu categoriile de comercianţi • Relaţiile cu consumatorii .

încheind ciclul de producţie şi asigurând resursele băneşti pentru reluarea activităţii economice. novativ şi tehnic.regielive. întrucât ea finalizează activitatea unui producător. de reconsiderarea în planul teoriei şi practicii economice a raportului producţie – consum.scribd.scritube. motivatoare. a cunoscut o dezvoltare rapidă odată cu revoluţia industrială.ro/referate/marketing/canale_de_distributie-77151. Astfel. ce a condus la o sporire apreciabilă a consumului. de transformările în plan tehnic şi organizatoric ale acestui domeniu. În perioada postbelică. proces ce asigură evoluţia societăţii umane. Cei mai importanţi factori ce au impulsionat această evoluţie sunt : dezvoltarea producţiei de serie şi diversificarea ei. se recuperează cheltuielile efectuate de producător şi distribuitori şi se obţine profitul – scopul final al activităţii oricărui întreprinzător – care trebuie să le asigure o eficienţă economică acceptabilă. pentru reluarea activităţii pe o scară mai mare. BIBLIOGRAFIE http://www. iar pe de altă parte.html http://www. evoluţia fără precedent a distribuţiei a fost marcată pe de-o parte. Dezvoltarea rapidă a distribuţiei se datorează rolului pe care aceasta îl are în procesul reproducţiei. Astfel.com/management/marketing/CANALELE-DEDISTRIBUTIE9442714. distribuţiei îi revine rolul hotărâtor în asigurarea cursivităţii proceselor economice.php http://facultate. Prin vânzarea produsului. asigurând finalizarea activităţii oricărui producător şi obţinerea de către consumator a bunului care-i satisface necesitatea.CONCLUZII Activitatea de distribuţie apărută odată cu producţia de mărfuri. deţine rolul de intermediar între producţie şi consum. precum şi evoluţia produselor sub aspect calitativ.com/doc/37676010/Distributia-Si-Logistica-Marfurilor . de la terminarea produsului până la intrarea lui în consumul final. devenind în prezent una dintre cele mai dinamice activităţi. distribuţia. care include totalitatea activităţilor ce au loc în timp şi spaţiu.

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful