REFERAT

LOGISTICA SI DISTRIBUTIA MARFURILOR

CANALELE DE DISTRIBUTIE

Student : Tudor Mirela Specializare: E.C.T.S. An : III/ZI

înţelegerile comerciale pentru facilitarea fluxului de materii prime şi componente spre activitatea productivă (canale de aprovizionare) pot fi diferite de cele pentru fluxul de distribuire a produselor finite (canale de distribuţie ). Canalele reprezintă înţelegeri comerciale. între fabricanţi şi ceilalţi agenţi de distribuţie există o diviziune a muncii. De regula. TIPURI DE CANALE DE DISTRIBUŢIE FOLOSITE ÎN ŢARA NOASTRĂ Numărul şi complexitatea problemelor de distribuţie au necesitat recurgerea la intermediari. fără caracter fizic. între firme. au fost de cele mai multe ori ignoraţi. După numărul treptelor de intermediere se deosebesc două tipuri de bază . Factori importanţi. numeroase firme s-au arătat preocupate numai de scăderea costurilor şi de creşterea eficienţei. Canalele de distribuţie au fost definite în mod tradiţional ca reprezentând „fluxuri de bunuri şi servicii”. alcătuit dintr-un lanţ de verigi prin care mărfurile trec succesiv. în scopul facilitării fluxului fizic de bunuri sau de servicii. Intermediarii îşi asumă o parte sau totalitatea funcţiilor şi responsabilităţilor distribuţiei şi sunt remuneraţi.relaţiile din interiorul canalului au fost adesea marcate de rivalitate şi de nenumărate conflicte. Firmele progresiste. Din păcate. cum ar fi întocmirea unor planuri strategice integrate pe termen lung şi impulsionarea relaţiilor productive din interiorul canalului. printr-o marjă comercială pe care o împart cu producătorul. producătorul şi consumatorul final formează punctele extreme ale unui canal de distribuţie. au sesizat rolul vital pe care strategia canalelor de distribuţie îl are în servirea profitabilă a segmentelor de piaţă. de progresul tehnologic rapid şi de creşterea presiunilor economice. Drept rezultat. Aceste firme proactive înţeleg că rentabilitatea solidă pe termen lung poate fi obţinută prin crearea şi promovarea unor relaţii pozitive. care poate fi mai mult sau mai puţin adâncită. nu şi relaţiilor dintre firme. Canalele de distribuţie au fost adesea percepute ca nişte sisteme închise. băncile. reciproc avantajoase între membrii canalului de distribuţie. operând ca entităţi statice separate. punându-se accentul pe aspectul economic al acestor fluxuri. Astăzi. firmele operează într-un mediu caracterizat de creşterea complexităţii produselor. Firmele orientate strategic conştientizează că elementul cheie al succesului pe termen lung constă în creşterea interdepenenţei. S-a acordat importanţă numai relaţiilor din interiorul firmei.INTRODUCERE Elaborarea unei strategii a canalului de distribuţie constituie probabil cea mai semnificativă problemă strategică cu care se confruntă astăzi firmele. sociale şi politice. În acest capitol vom prezenta elementele esenţiale ale canalului de distribuţie. societăţile de asigurări. pentru serviciile lor. care participă la fluxul unui produs de la locul său de producţie la locul său de consum. Un canal de distribuţie cuprinde intermediarii având aceeaşi natură şi aceeaşi specializare. cum ar fi companiile aeriene.

respectiv: canal direct. funcţiile lor se deplasează în amonte sau în aval. • circuit pe mai multe canale.ale canalului de distribuţie . pe parcursul deplasării sale în interiorul canalului de distribuţie. (b) mărimea circuitului de distribuţie: numărul intermediarilor care intervin în circuitul de distribuţie. Plasarea unui producător pe mai multe canale de distribuţie evidenţiază strategii de diferenţiere a produselor. Interdependenţa implică pe de o parte cooperare. După numărul. CONSTITUIREA PARTENERIATULUI ÎN CADRUL CANALULUI DE DISTRIBUŢIE Am arătat anterior că firmele orientate strategic recunosc faptul că relaţia de interdependenţă. funcţiile pe care aceste instituţii le îndeplinesc nu pot fi sub nici o formă eliminate. Conceptul de valoare adăugată unui produs. de la furnizor la consumator? Cât îl costă pe furnizor obţinerea unei asemenea valori adăugate (la fiecare . iar pe de altă parte stabilirea unor relaţii reciproc avantajoase. pune două probleme: Cât de multă valoare este adăugată produsului. Circuitul de distribuţie reprezintă ansamblul drumurilor parcurse de către un produs pentru a ajunge la consumatorul final Caracteristicile circuitului sunt: (a) canalele unui circuit: intermediarii având aceeaşi natură şi aceeaşi specializare. atunci când acesta se deplasează în interiorul canalului de distribuţie. când anumite instituţii sunt eliminate. pentru a împiedica eventualele conflicte între canalele paralele. de canale de distribuţie utilizate simultan de către un producător se regăsesc două tipuri de bază ale circuitului de distribuţie: • circuit pe un singur canal. Această decizie asupra proiectării canalelor de distribuţie este domeniul central al managementului de distribuţie. de-a lungul canalului de distribuţie. un circuit poate fi lung. fiind asumate de alţi membri. canal indirect. şi/sau o segmentare a pieţei.adică de procesul prin care un produs devine din ce în ce mai valoros pe măsură ce se deplasează în interiorul canalului de la furnizor Ia consumator. Activitatea unui canal de distribuţie este guvernată de următoarele principii: instituţiile canalului de marketing pot fi eliminate sau substituite. scurt şi direct. Care sunt stimulentele ce pot determina o firmă să renunţe la oportunism şi să adopte o abordare bazată pe cooperare în cadrul relaţiilor din canalul de distribuţie? Stimulentul este oferit de crearea valorii adăugate . şi nicidecum coerciţiunea sau conflictul. este absolut necesară pentru obţinerea rentabilităţii pe termen lung.

nivel)? OBIECTIVELE PRODUCĂTORULUI FURNIZORULUI . conform acestei viziuni. transportul fiind perceput ca un serviciu a cărui valoare este influenţată de client şi de circumstanţele care apar. pe parcursul deplasării sale în interiorul canalului de distribuţie.Dezvoltarea pieţei OBIECTIVELE CONSUMATORULUI . Strategia implementării filosofiei de marketing al parteneriatului constă în următoarele acţiuni: 1. clientul fiind pregătit să plătească o sumă de bani suplimentară pentru rapiditatea şi siguranţa transportului. era cea care aducea mărfurile la client cu cel mai mic cost posibil.Avantaj OBIECTIVELE DISTRIBUITORULUI . În trecut consideram transportul o marfă. Transportul public se modifică din acelaşi motiv.Loialitatea distribuitorului .Asistenţa promoţională . pune două probleme: Cât de multă valoare este adăugată produsului. de la furnizor la consumator? Cât îl costă pe furnizor obţinerea unei asemenea valori adăugate (la fiecare nivel)? Activitatea de transport ne poate oferi un bun exemplu de răspuns pentru prima întrebare.Sprijinul tehnologic .Cota de piaţă pentru fiecare segment e piaţă .Posibilitatea de a alege . Conceptul de „marketing al parteneriatului”. acest punct de vedere s-a modificat. Determinarea eficacităţii activităţii de distribuţie prin verificarea regulată a acesteia. Îmbunătăţirea se poate realiza prin activităţi de marketing derulate între furnizori şi detailişti sau între producători şi detailişti.Profit contribuţie . Aceasta este una dintre explicaţiile dezvoltării rapide a transporturilor de tip expres.Disponibilitatea produsului . urmărind ca prin frecvenţă şi calitate să sporească valoarea adăugată pentru utilizatorul final. Astăzi.Veniturile din investiţii . se referă la îmbunătăţirea relaţiilor existente între membrii canalului de distribuţie. atunci când acesta se deplasează în interiorul canalului de distribuţie.Exclusivitatea . .Profit brut .Cifra de afaceri .Dezvoltarea pieţei Conceptul de valoare adăugată unui produs.Valoare .Venituri din investiţii . cea mai bună forma de transport. în vederea obţinerii profitului.

Implementarea practicilor de marketing în comerţ. Ei sunt aliaţi şi nu adversari. Înţelegerea viziunii celorlalţi membri ai canalului de distribuţie este esenţială dacă dorim să impunem un spirit de reciprocitate. având un scop comun . pe măsură ce produsul se deplasează în interiorul canalului de distribuţie. Revederea acordurilor încheiate în cadrul canalului. toţi membrii canalului de distribuţie pot lucra eficient. un mijloc comun de apărare. Prin această combinare a forţelor.schimburi electronice de date • condiţiile de derulare a relaţiilor comerciale şi acordurilor de creditare. 3. şi nu câştiguri ocazionale. • credite.atragerea clienţilor. • ambalare şi manipulare. Partenerii au obiective comune şi strategii asemănătoare pentru atingerea acestor obiective. care urmăresc prosperitate pe termen lung. MARKETINGUL PARTENERIATULUI ÎN DISTRIBUŢIE . prin selectarea unor membri ai canalului de distribuţie. şi nu unul de polaritate. • promovarea comună. • proceduri de comandare. Prin urmare. deteriorări şi lipsuri. • realizarea în comun a produsului. • ambalaje speciale şi mărimea ambalajelor. • facilităţi de vânzare şi materiale promoţionale la locul vânzării. Luarea în considerare a modificărilor ce pot fi aduse acestor înţelegeri. Aceasta este platforma de acţiune a firmelor progresiste din anii '90. împotriva oricărui element de introziune în acest parteneriat. • logistica de tipul „just-in-time". există multiple posibiliăţi de a elabora planuri comune de marketing şi de a explora noi teritorii. stocuri nevândute. ţinând cont de: • combinaţii ale gamelor de produse. Avantajele parteneriatului Un parteneriat eficient în cadrul canalului va da naştere la relaţii care sa pună accentul pe interdependenţă. • programe de livrare.2. • oportunităţile de negociere. Ei vor avea. în legătură cu cât de mult îl costă pe furnizor adăugarea valorii. şi nu pe dominare sau putere. Îndeplinirea primelor două acţiuni va oferi răspunsul la întrebarea pe care am pus-o anterior. de asemenea. 4. • comunicare perfecţionată .

• asistenţă în vânzare.Marketingul parteneriatului poate fi comparat cu o partidă în care ambii participanţi au de câştigat. 2. Într-o şedinţă de lucru. în vederea lărgirii competenţei efective a lanţului valorii fiecărei firme (Porter. Managerii trebuie să stabilească obiective precise de parteneriat pentru fiecare domeniu ales şi să decidă contribuţiile ce revin ambelor părţi. Consultanţii pot oferi. Strategia de marketing al parteneriatului este cei puţin o legătură logistică unică între doi (sau mai mulţi) parteneri comerciali. Aceasta e etapa ce debutează prin selectarea domeniilor-ţintă în care se vor elabora iniţiativele de parteneriat strategic. Coaliţiile înseamnă coordonare sau folosirea în comun a lanţurilor valorii. este nevoie de o cunoaştere amănunţită a problemelor de marketing şi distribuţie. Prin utilizarea unui set de criterii de evaluare şi/sau a ajutorului oferit de un consultant extern. de un bun schimb de informaţii între părţi şi de cooperarea personală între managerii ambelor organizaţii.Selectarea partenerilor. să presupunem că un producător de produse de marcă va dori să maximizeze imaginea diferiţilor detailişti care-i comercializează produsele. • condiţii de comercializare şi acorduri de creditare. În loc să încerce să-l influenţeze pe fiecare detailist să vândă mai mult din gama de produse standard. • ambalaje speciale şi dimensiunile acestora. cât şi imaginii magazinului detailistului. de asemenea. IMPLEMENTAREA MARKETINGULUI PARTENERIATULUI Dezvoltarea parteneriatului strategic se bazează pe stabilirea unor relaţii unice. Scopul acestei şedinţe este susţinerea conceptului de parteneriat şi stabilirea de obiective realiste pentru punerea în practică a unui astfel de program. • logistica „just-in-time”. Consultanţii externi pot fi chemaţi să asiste la o astfel de dezbatere. • iniţiative comune de concepere a produselor. 1985). Va fi propusă apoi o listă cu potenţialii parteneri. directorii de departamente din firma vor elabora un program pentru implementarea parteneriatului de marketing. deşi nu exclusive. • publicitate şi promovare comune. De exemplu. Parteneriatul poate fi încheiat urmând o abordare în şase etape: 1. . Pentru a deveni mai mult decât atât. Stabilirea mediului. informaţii despre parteneriatele care s-au bucurat de succes. Acestea sunt condiţiile principale ale succesului. Scopul procedurilor prezentate în această secţiune este de a spori avantajele ambilor parteneri implicaţi într-o coaliţie liberă. scoţându-se în evidenţă obstacolele care stau în calea unei bune cooperări. • ambalarea care să uşureze manipularea şi depozitarea loturilor. producătorul ar putea lucra cu detailiştii pentru a pune la punct un sortiment unic de produse care să se potrivească mai bine atât imaginii mărcii. Pot fi găsite şi alte domenii de cooperare: • proceduri de comandare. Vor fi cântărite atuurile şi slăbiciunile fiecărui eventual partener. Ei pot aduce legitimitate conceptului şi pot acţiona în calitate de specialişti independenţi care să testeze robusteţea acestui concept. se va întocmi o nouă listă care să cuprindă firmele selecţionate.

MODULE : . Unul din impedimentele majore care stau în calea parteneriatului strategic este acela că mulţi manageri nu au încredere în managerii altor firme. În cazul planurilor de marketing. Această lipsă de încredere se poate datora multor cauze care trebuie analizate cu multa atenţie. În ambele situaţii. 6 Implementarea. În alte situaţii este mai indicat ca primul contact să fie făcut la nivel de directori executiv. Parteneriatul poate fi impulsionat numai prin interes reciproc şi prin angajamentul comun de a reuşi. avantajele parteneriatului strategic se obţin în funcţie de modul în care se derulează procesul de planificare. Este. Pe scurt. Un alt impediment major consta în faptul că multe firme sunt incapabile să-şi traseze propriul plan de marketing. Elementul cheie constă în prezentarea obiectivelor de parteneriat. Programarea unor şedinţe comune de planificare şi a unor întâlniri zilnice sau săptămânale pentru schimbul de informaţii pot impulsiona procesul de implementare a procesului. utilizându-şi capacitatea de planificare pentru a ajuta ambele părţi să elaboreze un astfel de plan comun. constituie o bună modalitate de a iniţia relaţiile dintre parteneri. În această dezbatere se vor aprofunda problemele prezentate în prima etapă şi se va insista pe promovarea aspectelor comune. independentă.3. 4. a costurilor şi beneficiilor pentru ambele părţi. de asemenea. astfel încât sarcina elaborării unui plan comun de marketing depăşeşte capacităţile respectivelor firme. precum şi de rezultatul final. Încheierea propriu-zisă a parteneriatului. în aşa fel încât să se pună accentul pe caracterul reciproc avantajos al viitoarelor relaţii. Din nou. Existenţa unui feed-back constant şi a unor obiective realiste constituie factorii cheie ai fazei de implementare. De asemenea. Parcurgerea procesului impune un anumit grad de rigoare care se obţine cu greu dacă deciziile nu vor fi adoptate în mod structurat. Uneori. sistematizarea relaţiilor între parteneri constituie un factor esenţial pentru succes. trebuie să existe contacte regulate între managerii principalelor departamente. Punerea în practică a planurilor comune nu este un proces uşor. de unde să fie transmis apoi spre nivelurile în care umează sa fie implementat. O dezbatere care să fie găzduită de o terţă parte. Scopul dezbaterii este de a pune baza încheierii acordurilor de principiu. conceptul trebuie aplicat mai întâi la nivelul conducerii firmei potenţial partenere. Scopul principal al acestei etape este de a se găsi suficient timp pentru ca între cele două părţi să se poată instaura şi dezvolta relaţii de încredere reciprocă (am descoperit că uneori aceasta se realizează cel mai bine printr-o serie de şedinţe scurte). consultanţii externi pot acţiona în calitate de intermediari pentru ca negocierile să se desfăşoare pe teren neutru. Iniţierea contactului. necesar să ne asigurăm că managerii care participă la dezbateri au funcţii echivalente în firmele lor. consultanţii de marketing pot juca un rol vital. Stabilirea relaţiilor. 5.

De asemenea.chiar dacă ele servesc aceiaşi clienţi. întrucât ele vor ghida fluxul de acţiuni din cadrul procesului de planificare. ne aşteptăm ca problemele sa graviteze din vârful matricei înspre colţul din dreapta jos. Există.Prezentarea si articularea problemelor 5. acum sau în viitor (într-o perioadă de timp stabilită). bugete etc.Formularea problemelor 4. Modulul 2 reprezintă o parte standard a majorităţii activităţilor de planificare. Definirea acestor probleme este esenţială pentru succesul parteneriatului. se pregăteşte în acest fel calea pentru identificarea şi cunoaşterea eventualelor puncte de conflict între părţi . Procesul de elaborare şi comparare a planurilor de perspectivă necesită o dată în plus ca managerii sa cunoască afacerile derulate de potenţialul partener. .Transpunerea problemelor in obiective/strategii planuri de actiune Primul modul cuprinde pregătirea „viziunii” (sau a misiunii) corespunzătoare ambelor părţi. Activitatea de definire constă în deosebirea cauzelor de simptomele problemelor şi în clasificarea acestora în aspecte pozitive. Strategiile se concretizează în acţiuni. responsabilităţi. intervale de timp. se va formula şi cuantifica un obiectiv şi se vor elabora strategii pentru atingerea acestui obiectiv. Acestea sunt clasificate în funcţie de impactul lor potenţial asupra performanţei parteneriatului şi a urgenţei cu care trebuie soluţionate. Ea se poate datora mediului intern sau extern de operare al firmei şi poate avea un impact pozitiv sau negativ asupra performanţelor acesteia. În acest caz. Ultimul modul descrie un set de activităţi comune multor planificări.Elaborarea planului de perspectiva 2. pentru fiecare problemă care este selectată în vederea unui răspuns imediat. de-a lungul timpului. Scenariile descriptive şi prognozele pe termen lung reprezintă tipul de informaţii prin care se stabilesc parametrii viitoarei colaborări. de obicei. O problemă esenţială este aceea care va avea impact asupra performanţelor companiei.1. Se vor stabili condiţiile macro-economice şi sociale care vor avea un impact semnificativ asupra pieţei în care operează partenerii. Aceasta reprezintă o apreciere filosofică a ceea ce înseamnă fiecare firma şi se reflectă uneori în publicitatea făcută imaginii firmei prin intermediul revistelor de afaceri. vom putea aloca resursele disponibile din cadrul parteneriatului spre domeniile prioritare. Clasificând fiecare problemă în funcţie de urgenţa şi importanţa ei. Modulul 5 porneşte de la setul de probleme esenţiale(de obicei între 6 şi 10) identificate în modulele 3 şi 4. precum şi pentru viitorul parteneriat. El cere ca ambele părţi (în acest caz) să parcurgă o analiză atentă a mediului de operare în care funcţionează.Perspectiva din exteriorul/din interiorul firmei 3. De asemenea.Stabilirea prioritatii problemelor 6. oportunităţi sau ameninţări pentru parteneriat. Etapele trei şi patru ale procesului de planificare cuprind identificarea şi prezentarea problemelor esenţiale pentru fiecare firma în parte. negative. un număr de firme specializate în cercetarea pieţei care oferă asemenea informaţii la preţuri avantajoase pentru companii. pentru a servi clienţii. în fiecare ţară.

e) există o dorinţă inegală de cunoaştere a operaţiunilor prestate de ceilalţi membri ai canalului . prezentarea şi promovarea produsului. Aceasta va conduce la o mai bună concordanţă între aşteptările clientului şi tipurile de produse şi servicii care-i sunt oferite. din ce în ce mai multe firme inovative vor adopta marketingul de parteneriat şi vor încerca să obţină un avantaj competitiv comun pe piaţă. o dată ce firmele care adoptă această abordare vor înregistra un succes pe piaţă. mai este necesară o anumită perioadă de timp pentru ca ideea de parteneriat strategic să fie îmbrăţişată de un număr mare de firme. dar totodată apariţia riscului de a pune în pericol strategiile de planificare pe termen lung). c) detailiştii şi angrosiştii consideră că producătorii trebuie să-şi îmbunătăţească performanţele. valoare şi eficienţă (Wolf. în general. serviciile. 2 aprovizionarea în funcţie de oportunităţi (obţinerea flexibilităţii. răscumpărarea cupoanelor etc). Teoria adoptării şi răspândirii inovaţiilor ne-a făcut să considerăm ca multe din aceste bariere artificiale se vor sfărâma. concentrarea atenţiei asupra problemelor de bază cu care se confruntă multe firme când trebuie să leagă forma în care se vor dezvolta relaţiile din cadrul canalului: 1 deţinerea surselor de aprovizionare (şi imobilizarea capitalului). Câteva din motivele care întârzie răspândirea acestui concept sunt: a) accentul cel mai puternic în cadrul relaţiilor din canalul de distribuţie se pune încă pe performanţele măsurabile (dispunerea produselor în magazine. Pe măsură ce acest proces va evolua. b) deplasarea fizică a produselor şi a serviciilor oferite clienţilor este. şi nu pe dezvoltarea unei cooperări pe termen lung. Procesul a fost implementat la Sears sub forma unui program denumit „Progresul partenerilor”. de asemenea. 1987). El a permis. detailiştii doresc ca producătorii să le cunoască mai bine operaţiile decât vice versa. singurul domeniu asupra căruia firmele îşi concentrează atenţia. 3 formarea unui parteneriat în partea superioară şi/sau inferioară a canalului în scopul servirii clienţilor. costurile. de la lanţul gigant de magazine Sears Roebuck din Statele Unite. f) firmele care aplică acest concept s-au ferit să facă publicitate succeselor obţinute. deşi o serie de organizaţii s-au bucurat de un succes considerabil prin adoptarea acestui concept. care răsplătea furnizorii pentru calitatea. d) detailiştii consideră ca producătorii nu înţeleg în totalitate poziţia pe piaţă.Aceasta structură ne asigură ca ambele părţi înţeleg şi sunt de acord cu ceea ce trebuie obtinut si cu procesul de implementare Concluzii Cercetarea pe care am întreprins-o în Australia ne-a arătat că. scopul parteneriatului de marketing constă într-o sincronizare mai bună şi în interdependenţa între ofertă. Aşa cum remarca Stephen Wolf.de exemplu. Observaţii .

promovarea este adesea utilizată ca o strategiede „împingere”. COORDONAREA ŞI CONTROLUL . pe măsură ce raza de acoperire a activităţii de distribuţie se amplifică. determină poziţia firmei din punct de vedere al costurilor. 1987). devenind dintr-o relaţie unică una de tip exclusiv. cota de piaţa a firmei creşte în mod exponenţial (Farris în Bucklin şi Schmalensee. pe când strategiile de „tragere” a produsului trebuie să se deplaseze către nivelurile de saturaţie a distribuţiei (Farris în Bucklin şi Schmalensee. 4 Pe pieţele bunurilor de consum. Activităţile prin care se adaugă valoare constituie temelia avantajului competitiv. 9 Această abordare în şase etape este utilizată de Gattorna Strategy Consultants. de resurse umane si de tehnologie. dovedindu-şi succesul în privinţa apropierii membrilor canalului în ideea formării parteneriatului strategic. utilizarea unui canal cu numai două firme are drept scop simplificarea exemplului. Promovarea vânzărilor reprezintă deseori o parte a eforturilor materiale întreprinse pentru achiziţionarea de spaţiu în rafturile supermagazinelor pentru vânzarea produselor. 10 Dovada că o problemă a fost bine definită este faptul că s-au găsit mai multe strategii pentru soluţionarea ei. PLANIFICAREA. De asemenea. Fiecare din aceste activităţi include achiziţii de materiale. 8 Dacă o relaţie comercială îşi schimbă statutul. şi modul în care sunt satisfăcute nevoile cumpărătorului. împreună cu efectele lor economice. Fiecare activitate utilizează şi creează informaţii.1 Distribuţia directă nu este definită aici ca un canal. livrarea şi susţinerea produselor sau a serviciilor realizate de către firmă. 3 Paul Farris sugerează că strategiile de „împingere” a produsului vor tinde să fie mult mai eficiente în cazul unui nivel redus sau moderat al activităţii de distribuţie. Performanţele determină. 1987). 5 Paul Farris a descoperit că. Modul în care ele sunt îndeplinite. producerea. comercializarea. de asemenea. 2 Un anumit canal poate fi utilizat pentru că este singurul disponibil (de exemplu pe perioada în care este lansat un nou produs) sau pentru că puterea exercitată de lanţul de distribuitori în coordonarea activităţii membrilor canalului poate restricţiona opţiunile disponibile. 7 Cu toate că pot fi şi alte forme. întrucât în acest capitol accentul se pune pe relaţiile dintre doi sau mai mulţi intermediari. cele pe care le-am prezentat sunt suficiente pentru ilustrarea conceptului. 6 Lanţul valorii unei firme reprezintă multitudinea de activităţi care sunt întreprinse pentru proiectarea. atunci ea ar putea intra în contradicţie cu o serie de legi privind practicile comerciale.

toate având ca punct de referinţă comportamentul canalului de distribuţie pe piaţă. Este nerealist să se considere că apartenenţa la acelaşi canal de desfacere implică şi o utilizare comună. Informaţiile interne trebuie să caracterizeze obiectivele componentelor instituţionale ale canalului de distribuţie. care au fost colectate de persoane sau de alte instituţii externe pentru alte scopuri (de exemplu materiale publicate în mass-media. Informaţiile externe se referă la mediul economic. prelucrare. SISTEME INTERNAŢIONALE PENTRU MANAGEMENTUL CANALULUI DE DISTRIBUŢIE Managerul de canal trebuie să se ocupe în mod special cu două tipuri de informaţii: .informaţii privind modul de manifestare a funcţiei de achiziţie (aprovizionare). ca şi a unui „sistem informaţional al logisticii de distribuţie”. ele trebuie să fie incluse în sistemul informaţional de marketing al întreprinderii Obiectivul general al proiectării sistemelor informaţionale pentru managementul distribuţiei va necesita crearea unui „sistem de canal informaţional” (CIS). Colectarea de date în canalul de distribuţie revine ca sarcină nu numai întreprinderii producătoare.informaţii privind motivaţia membrilor canalului de distribuţie pentru atingerea unui obiectiv comun.ACTIVITĂŢILOR DE DISTRIBUŢIE SISTEME INFORMAŢIONALE PENTRU MANAGEMENTUL DISTRIBUŢIEI Progresele înregistrate în domeniu! prelucrării datelor şi al tehnologiei comunicaţiilor au deschis noi posibilităţi pentru dezvoltarea unui management integrat al activităţilor canalului de distribuţie şi al logisticii de distribuţie. Informaţiile pot proveni dintr-o sursă primară (prin observaţii. Procesul de colectare. Sistemul de canal informaţional constă din culegere şi prelucrare de informaţii. sau realizate de către instituţii de cercetare a pieţei). experiment sau anchetă) sau dintr-o sursă secundară de informaţii. procese de redare. a informaţiilor între diferiţi membri ai canalului de distribuţie. nelimitată. După natura lor informaţiile pot fi: interne (în interiorul canalului de distribuţie) şi externe. ci şi tuturor membrilor care activează în canalul de distribuţie. distribuţie şi utilizare a informaţiilor care servesc ca elemente de fundamentare pentru deciziile în domeniul managementului distribuţiei trebuie să se desfăşoare în cadrul fiecărei întreprindere-membră a canalului de distribuţie. . Sistemele informaţionale de distribuţie nu mai pot fi privite astăzi izolat. cu toate că aceasta ar constitui premisa unei colaborări .

Implementarea unui CIS se poate face pe baza unui sistem informaţional de marketing.monitorizarea îndeplinirii planului etc. organizat la nivelul întreprinderii producătoare. compartimentul de studiere a pieţei la nivelul întreprinderilor de comerţ culege informaţii privind numărul şi dispersia consumatorilor sau situaţia concurenţilor. Aşa. De aceea. • Introducerea de noi forme de cooperare între producători şi intermediarii de distribuţie. de exemplu. a resentimentelor intermediarilor de distribuţie faţă de activităţile producătorilor. PLANIFICAREA Şl COORDONAREA ACTIVITĂŢILOR CANALULUI DE DISTRIBUŢIE În sens larg planificarea unei activităţi cuprinde toate măsurile ce trebuie luate pentru un scop special. În special în canalele de distribuţie neintegrate. Întregul proces de obţinere de informaţii. caută informaţii cu privire la imaginea întregului canal. . . În concluzie. • Activităţi de rutină: . .realizarea în comun de sisteme informaţionale asistate.D.plan anual de vânzări..politici de marketing pe bază de plan convenit. . aceasta nu se poale realiza eficient decât cu ajutorul unui sistem EDV. lăsându-se realizarea fiecăreia pe seama membrilor canalului de distribuţie Direcţiile de acţiune concretizate prin planificarea strategică. Obiectivele strategiei de distribuţie trebuie să fie transformate în direcţii concrete de acţiune. care în cadrul planurilor tactice şi operative se transformă în acţiuni structurate. Particularizând la domeniul canalului de distribuţie. informaţiile existente în posesia fiecărei componente instituţionale servesc cu precădere propriile scopuri şi nu scopul general al managementului canalului de distribuţie. adecvat necesităţilor informaţionale. printre care: . tip E. se poate reţine că un CIS contribuie la eliminarea muncii duble iniţiale. se impune promovarea unor măsuri de integrare şi de reducere a redundanţei în interiorul canalului. De regulă. o atenţie deosebită trebuind să se acorde posibilităţilor pentru înţelegerea şi prelucrarea informaţiilor în feed-back. concrete.eficiente. în timp ce compartimentul corespunzător. un plan de acţiune poate fi considerat ca un eşafodaj logic din care rezultă ce componente instituţionale interne şi externe şi în ce mod acţionează împreună pentru realizarea funcţiilor de distribuţie. de exemplu: • Introducerea şi lansarea de noi produse. care îşi valorifică produsele prin mai multe canale de distribuţie. pot fi. de prelucrare şi valorificare a acestora trebuie formalizat la nivelul marilor producători.V.măsuri în domeniul logistic.

obţin mai uşor informaţiile necesare pentru o apreciere cuprinzătoare a nivelului de prestare de servicii.pentru unele analize comparative interramuri lipsesc o serie de informaţii relevante. Pentru a efectua o evaluare a activităţii fiecărei componente instituţionale a canalului de distribuţie. trebuie să acorde o atenţie suficientă activităţii acestora. în special din punctul de vedere al satisfacerii pieţei vizate. prezentate anterior. De aici importanţa creării sistemelor informaţionale pentru managementul canalului de distribuţie. ca şi problema repartizării costurilor asupra activităţiior de distribuţie. Cauza principală o constituie lipsa informaţiilor asupra costurilor controlului. printre care sunt de reţinut: □ Gradul de dependenţa faţă de producător al componentelor instituţionale de distribuţie. Controlul distribuţiei poate fi privit atât din perspectivă macroeconomică. □ Importanţa relativă a componentelor instituţionale de distribuţie. Producătorii care optează pentru distribuţie selectivă. ♦ combinaţia formală a mai multor criterii. Constituirea sistemelor informaţionale necesare acestui control depinde de mai mulţi factori. deoarece de aceasta depinde în mod determinant realizarea pe piaţă. În măsura în care un producător distribuie produsele sale prin intermediari. . În literatura de specialitate acestei probleme i s-a acordat foarte puţină atenţie. Cu ajutorul criteriilor de selectare. ♦ combinaţia neformaiă a mai multor criterii pentru măsurarea calitativă a întregii activităţi.o listă totală de prestări este greu de întocmit.realizările în procesul de distribuţie sunt greu de comensurat. Producătorii de bunuri cu grad înalt de tehnicitate trebuie să facă o apreciere a prestărilor de distribuţie. □ Proprietăţile produsului. motivate de: . care le permite un control corepunzator al membrilor canalului. calculându-se un indice pentru măsurarea cantitativă a întregii activităţi (metoda de evaluare prin . trebuie solicitate de către managerul canalului de distribuţie criteriile relevante de măsurare. Pentru eficientizarea întregului canal de distribuţie trebuie să se asigure ca tot pachetul de prestaţii de distribuţie efectuate să fie supuse unui control regulat. Aşa. În acest sens. producătorii care şi-au integrat în totalitate funcţiile de distribuţie au o poziţie conducătoare pe piaţa. cât şi din cea microeconomică. □ Numărul membrilor canalului de distribuţie. de exemplu. Lambert sublinia că un nivel optim al activităţilor de distribuţie este condiţionat de o serie de obstacole obiective. membrii canalului de distribuţie pot fi supuşi unor trei moduri de evaluare (Rosenbloom): ♦ aprecierea separată a rezultatelor pe baza unuia sau a mai multor criterii.CONTROLUL ACTIVITĂŢILOR DE DISTRIBUŢIE Un domeniu de multe ori neglijat de către managerul de canal îl reprezintă controlul eficienţei canalelor de distribuţie. . Una dintre problemele principale ale controlului activităţilor de distribuţie o reprezintă pregătirea şi punerea la dispoziţie a informaţiilor necesare.

Criterii cantitative şi calitative pentru evaluarea prestărilor canalului de distribuţie şi a membrilor lui Criterii cantitative Criterii calitative • Costuri totale de distribuţie • Costuri de transport • Costuri de depozitare • Cota procentuală a stocurilor învechite • Numărul domeniilor de vânzare nou afiliate • Reduceri de preţuri în procente • Numărul şi cota de piaţă a intermediarilor de distribuţie ieşiţi din canal • Numărul şi cota de piaţă a noilor intermediari de distribuţie • Structura comenzilor • Numărul reclamaţiilor de la clienţi Criterii calitative • Coordonare în canal • Cooperare în canal • Conflicte în canal • Evidenţierea rolului de lider al canalului • Disponibilitatea informaţiilor • Concurenţa de piaţă • Adaptarea la noi tehnologii • Evoluţii noi în cadrul canalului • Măsura rezolvării sarcinilor de rutină • Relaţiile cu categoriile de comercianţi • Relaţiile cu consumatorii .puncte).

întrucât ea finalizează activitatea unui producător. distribuţiei îi revine rolul hotărâtor în asigurarea cursivităţii proceselor economice.scribd.regielive. devenind în prezent una dintre cele mai dinamice activităţi. Prin vânzarea produsului. ce a condus la o sporire apreciabilă a consumului. Astfel. asigurând finalizarea activităţii oricărui producător şi obţinerea de către consumator a bunului care-i satisface necesitatea. de la terminarea produsului până la intrarea lui în consumul final.php http://facultate. pentru reluarea activităţii pe o scară mai mare.CONCLUZII Activitatea de distribuţie apărută odată cu producţia de mărfuri. încheind ciclul de producţie şi asigurând resursele băneşti pentru reluarea activităţii economice. evoluţia fără precedent a distribuţiei a fost marcată pe de-o parte. BIBLIOGRAFIE http://www. care include totalitatea activităţilor ce au loc în timp şi spaţiu. de reconsiderarea în planul teoriei şi practicii economice a raportului producţie – consum. motivatoare. de transformările în plan tehnic şi organizatoric ale acestui domeniu.com/management/marketing/CANALELE-DEDISTRIBUTIE9442714.scritube.html http://www. novativ şi tehnic. În perioada postbelică. precum şi evoluţia produselor sub aspect calitativ. Dezvoltarea rapidă a distribuţiei se datorează rolului pe care aceasta îl are în procesul reproducţiei. deţine rolul de intermediar între producţie şi consum. proces ce asigură evoluţia societăţii umane. se recuperează cheltuielile efectuate de producător şi distribuitori şi se obţine profitul – scopul final al activităţii oricărui întreprinzător – care trebuie să le asigure o eficienţă economică acceptabilă. Astfel. Cei mai importanţi factori ce au impulsionat această evoluţie sunt : dezvoltarea producţiei de serie şi diversificarea ei. distribuţia.com/doc/37676010/Distributia-Si-Logistica-Marfurilor . iar pe de altă parte. a cunoscut o dezvoltare rapidă odată cu revoluţia industrială.ro/referate/marketing/canale_de_distributie-77151.

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful