P. 1
canale de distributie

canale de distributie

|Views: 80|Likes:
Published by Niko Nicoleta

More info:

Published by: Niko Nicoleta on Jan 27, 2012
Copyright:Attribution Non-commercial

Availability:

Read on Scribd mobile: iPhone, iPad and Android.
download as DOC, PDF, TXT or read online from Scribd
See more
See less

02/06/2013

pdf

text

original

REFERAT

LOGISTICA SI DISTRIBUTIA MARFURILOR

CANALELE DE DISTRIBUTIE

Student : Tudor Mirela Specializare: E.C.T.S. An : III/ZI

care participă la fluxul unui produs de la locul său de producţie la locul său de consum. alcătuit dintr-un lanţ de verigi prin care mărfurile trec succesiv. Canalele de distribuţie au fost adesea percepute ca nişte sisteme închise. societăţile de asigurări. Canalele de distribuţie au fost definite în mod tradiţional ca reprezentând „fluxuri de bunuri şi servicii”. cum ar fi întocmirea unor planuri strategice integrate pe termen lung şi impulsionarea relaţiilor productive din interiorul canalului. băncile. Aceste firme proactive înţeleg că rentabilitatea solidă pe termen lung poate fi obţinută prin crearea şi promovarea unor relaţii pozitive. De regula. S-a acordat importanţă numai relaţiilor din interiorul firmei. Firmele progresiste. Canalele reprezintă înţelegeri comerciale. În acest capitol vom prezenta elementele esenţiale ale canalului de distribuţie. de progresul tehnologic rapid şi de creşterea presiunilor economice. Astăzi. Un canal de distribuţie cuprinde intermediarii având aceeaşi natură şi aceeaşi specializare. Firmele orientate strategic conştientizează că elementul cheie al succesului pe termen lung constă în creşterea interdepenenţei. cum ar fi companiile aeriene. au fost de cele mai multe ori ignoraţi. Drept rezultat. După numărul treptelor de intermediere se deosebesc două tipuri de bază . sociale şi politice. firmele operează într-un mediu caracterizat de creşterea complexităţii produselor. Din păcate. producătorul şi consumatorul final formează punctele extreme ale unui canal de distribuţie.relaţiile din interiorul canalului au fost adesea marcate de rivalitate şi de nenumărate conflicte.INTRODUCERE Elaborarea unei strategii a canalului de distribuţie constituie probabil cea mai semnificativă problemă strategică cu care se confruntă astăzi firmele. care poate fi mai mult sau mai puţin adâncită. Factori importanţi. operând ca entităţi statice separate. între fabricanţi şi ceilalţi agenţi de distribuţie există o diviziune a muncii. punându-se accentul pe aspectul economic al acestor fluxuri. între firme. înţelegerile comerciale pentru facilitarea fluxului de materii prime şi componente spre activitatea productivă (canale de aprovizionare) pot fi diferite de cele pentru fluxul de distribuire a produselor finite (canale de distribuţie ). Intermediarii îşi asumă o parte sau totalitatea funcţiilor şi responsabilităţilor distribuţiei şi sunt remuneraţi. pentru serviciile lor. numeroase firme s-au arătat preocupate numai de scăderea costurilor şi de creşterea eficienţei. printr-o marjă comercială pe care o împart cu producătorul. TIPURI DE CANALE DE DISTRIBUŢIE FOLOSITE ÎN ŢARA NOASTRĂ Numărul şi complexitatea problemelor de distribuţie au necesitat recurgerea la intermediari. în scopul facilitării fluxului fizic de bunuri sau de servicii. reciproc avantajoase între membrii canalului de distribuţie. fără caracter fizic. nu şi relaţiilor dintre firme. au sesizat rolul vital pe care strategia canalelor de distribuţie îl are în servirea profitabilă a segmentelor de piaţă.

fiind asumate de alţi membri. canal indirect. Conceptul de valoare adăugată unui produs. şi/sau o segmentare a pieţei. pentru a împiedica eventualele conflicte între canalele paralele.ale canalului de distribuţie . După numărul. un circuit poate fi lung. pe parcursul deplasării sale în interiorul canalului de distribuţie. respectiv: canal direct. când anumite instituţii sunt eliminate. funcţiile lor se deplasează în amonte sau în aval. iar pe de altă parte stabilirea unor relaţii reciproc avantajoase. CONSTITUIREA PARTENERIATULUI ÎN CADRUL CANALULUI DE DISTRIBUŢIE Am arătat anterior că firmele orientate strategic recunosc faptul că relaţia de interdependenţă. este absolut necesară pentru obţinerea rentabilităţii pe termen lung. şi nicidecum coerciţiunea sau conflictul. Care sunt stimulentele ce pot determina o firmă să renunţe la oportunism şi să adopte o abordare bazată pe cooperare în cadrul relaţiilor din canalul de distribuţie? Stimulentul este oferit de crearea valorii adăugate . (b) mărimea circuitului de distribuţie: numărul intermediarilor care intervin în circuitul de distribuţie. pune două probleme: Cât de multă valoare este adăugată produsului. de la furnizor la consumator? Cât îl costă pe furnizor obţinerea unei asemenea valori adăugate (la fiecare . de canale de distribuţie utilizate simultan de către un producător se regăsesc două tipuri de bază ale circuitului de distribuţie: • circuit pe un singur canal. Această decizie asupra proiectării canalelor de distribuţie este domeniul central al managementului de distribuţie. Interdependenţa implică pe de o parte cooperare. Plasarea unui producător pe mai multe canale de distribuţie evidenţiază strategii de diferenţiere a produselor.adică de procesul prin care un produs devine din ce în ce mai valoros pe măsură ce se deplasează în interiorul canalului de la furnizor Ia consumator. atunci când acesta se deplasează în interiorul canalului de distribuţie. funcţiile pe care aceste instituţii le îndeplinesc nu pot fi sub nici o formă eliminate. de-a lungul canalului de distribuţie. scurt şi direct. Activitatea unui canal de distribuţie este guvernată de următoarele principii: instituţiile canalului de marketing pot fi eliminate sau substituite. • circuit pe mai multe canale. Circuitul de distribuţie reprezintă ansamblul drumurilor parcurse de către un produs pentru a ajunge la consumatorul final Caracteristicile circuitului sunt: (a) canalele unui circuit: intermediarii având aceeaşi natură şi aceeaşi specializare.

acest punct de vedere s-a modificat. cea mai bună forma de transport. clientul fiind pregătit să plătească o sumă de bani suplimentară pentru rapiditatea şi siguranţa transportului. era cea care aducea mărfurile la client cu cel mai mic cost posibil. pune două probleme: Cât de multă valoare este adăugată produsului. în vederea obţinerii profitului. Conceptul de „marketing al parteneriatului”. Strategia implementării filosofiei de marketing al parteneriatului constă în următoarele acţiuni: 1.Sprijinul tehnologic . Astăzi. atunci când acesta se deplasează în interiorul canalului de distribuţie.Posibilitatea de a alege .nivel)? OBIECTIVELE PRODUCĂTORULUI FURNIZORULUI . Aceasta este una dintre explicaţiile dezvoltării rapide a transporturilor de tip expres.Veniturile din investiţii .Loialitatea distribuitorului . pe parcursul deplasării sale în interiorul canalului de distribuţie. Determinarea eficacităţii activităţii de distribuţie prin verificarea regulată a acesteia. se referă la îmbunătăţirea relaţiilor existente între membrii canalului de distribuţie. conform acestei viziuni.Dezvoltarea pieţei OBIECTIVELE CONSUMATORULUI .Valoare .Cifra de afaceri .Profit brut .Exclusivitatea . Transportul public se modifică din acelaşi motiv. transportul fiind perceput ca un serviciu a cărui valoare este influenţată de client şi de circumstanţele care apar.Venituri din investiţii . urmărind ca prin frecvenţă şi calitate să sporească valoarea adăugată pentru utilizatorul final. În trecut consideram transportul o marfă. de la furnizor la consumator? Cât îl costă pe furnizor obţinerea unei asemenea valori adăugate (la fiecare nivel)? Activitatea de transport ne poate oferi un bun exemplu de răspuns pentru prima întrebare.Asistenţa promoţională .Cota de piaţă pentru fiecare segment e piaţă .Dezvoltarea pieţei Conceptul de valoare adăugată unui produs. .Profit contribuţie . Îmbunătăţirea se poate realiza prin activităţi de marketing derulate între furnizori şi detailişti sau între producători şi detailişti.Avantaj OBIECTIVELE DISTRIBUITORULUI .Disponibilitatea produsului .

schimburi electronice de date • condiţiile de derulare a relaţiilor comerciale şi acordurilor de creditare. şi nu câştiguri ocazionale. şi nu unul de polaritate. de asemenea. Aceasta este platforma de acţiune a firmelor progresiste din anii '90. şi nu pe dominare sau putere. 3. • proceduri de comandare. • credite. • comunicare perfecţionată . stocuri nevândute. există multiple posibiliăţi de a elabora planuri comune de marketing şi de a explora noi teritorii. care urmăresc prosperitate pe termen lung. Luarea în considerare a modificărilor ce pot fi aduse acestor înţelegeri. un mijloc comun de apărare. împotriva oricărui element de introziune în acest parteneriat. Implementarea practicilor de marketing în comerţ. • promovarea comună. Partenerii au obiective comune şi strategii asemănătoare pentru atingerea acestor obiective. deteriorări şi lipsuri. Prin această combinare a forţelor. în legătură cu cât de mult îl costă pe furnizor adăugarea valorii.2.atragerea clienţilor. având un scop comun . Ei sunt aliaţi şi nu adversari. Avantajele parteneriatului Un parteneriat eficient în cadrul canalului va da naştere la relaţii care sa pună accentul pe interdependenţă. prin selectarea unor membri ai canalului de distribuţie. • logistica de tipul „just-in-time". toţi membrii canalului de distribuţie pot lucra eficient. Prin urmare. Înţelegerea viziunii celorlalţi membri ai canalului de distribuţie este esenţială dacă dorim să impunem un spirit de reciprocitate. • ambalare şi manipulare. • realizarea în comun a produsului. Revederea acordurilor încheiate în cadrul canalului. • ambalaje speciale şi mărimea ambalajelor. • programe de livrare. • facilităţi de vânzare şi materiale promoţionale la locul vânzării. MARKETINGUL PARTENERIATULUI ÎN DISTRIBUŢIE . ţinând cont de: • combinaţii ale gamelor de produse. 4. • oportunităţile de negociere. Ei vor avea. Îndeplinirea primelor două acţiuni va oferi răspunsul la întrebarea pe care am pus-o anterior. pe măsură ce produsul se deplasează în interiorul canalului de distribuţie.

Scopul procedurilor prezentate în această secţiune este de a spori avantajele ambilor parteneri implicaţi într-o coaliţie liberă. • ambalarea care să uşureze manipularea şi depozitarea loturilor. directorii de departamente din firma vor elabora un program pentru implementarea parteneriatului de marketing. • condiţii de comercializare şi acorduri de creditare. este nevoie de o cunoaştere amănunţită a problemelor de marketing şi distribuţie.Selectarea partenerilor. Ei pot aduce legitimitate conceptului şi pot acţiona în calitate de specialişti independenţi care să testeze robusteţea acestui concept. deşi nu exclusive. Consultanţii pot oferi. scoţându-se în evidenţă obstacolele care stau în calea unei bune cooperări. • publicitate şi promovare comune. 2. Prin utilizarea unui set de criterii de evaluare şi/sau a ajutorului oferit de un consultant extern. Aceasta e etapa ce debutează prin selectarea domeniilor-ţintă în care se vor elabora iniţiativele de parteneriat strategic. Parteneriatul poate fi încheiat urmând o abordare în şase etape: 1. IMPLEMENTAREA MARKETINGULUI PARTENERIATULUI Dezvoltarea parteneriatului strategic se bazează pe stabilirea unor relaţii unice. în vederea lărgirii competenţei efective a lanţului valorii fiecărei firme (Porter. Pot fi găsite şi alte domenii de cooperare: • proceduri de comandare. Scopul acestei şedinţe este susţinerea conceptului de parteneriat şi stabilirea de obiective realiste pentru punerea în practică a unui astfel de program. • ambalaje speciale şi dimensiunile acestora. 1985). . se va întocmi o nouă listă care să cuprindă firmele selecţionate. producătorul ar putea lucra cu detailiştii pentru a pune la punct un sortiment unic de produse care să se potrivească mai bine atât imaginii mărcii. Managerii trebuie să stabilească obiective precise de parteneriat pentru fiecare domeniu ales şi să decidă contribuţiile ce revin ambelor părţi. În loc să încerce să-l influenţeze pe fiecare detailist să vândă mai mult din gama de produse standard. Coaliţiile înseamnă coordonare sau folosirea în comun a lanţurilor valorii. Într-o şedinţă de lucru. Vor fi cântărite atuurile şi slăbiciunile fiecărui eventual partener. Consultanţii externi pot fi chemaţi să asiste la o astfel de dezbatere. De exemplu. să presupunem că un producător de produse de marcă va dori să maximizeze imaginea diferiţilor detailişti care-i comercializează produsele. informaţii despre parteneriatele care s-au bucurat de succes. de un bun schimb de informaţii între părţi şi de cooperarea personală între managerii ambelor organizaţii. cât şi imaginii magazinului detailistului.Marketingul parteneriatului poate fi comparat cu o partidă în care ambii participanţi au de câştigat. Acestea sunt condiţiile principale ale succesului. Strategia de marketing al parteneriatului este cei puţin o legătură logistică unică între doi (sau mai mulţi) parteneri comerciali. Va fi propusă apoi o listă cu potenţialii parteneri. • iniţiative comune de concepere a produselor. • asistenţă în vânzare. Stabilirea mediului. Pentru a deveni mai mult decât atât. • logistica „just-in-time”. de asemenea.

3. În cazul planurilor de marketing. consultanţii de marketing pot juca un rol vital. independentă. sistematizarea relaţiilor între parteneri constituie un factor esenţial pentru succes. conceptul trebuie aplicat mai întâi la nivelul conducerii firmei potenţial partenere. Încheierea propriu-zisă a parteneriatului. Punerea în practică a planurilor comune nu este un proces uşor. utilizându-şi capacitatea de planificare pentru a ajuta ambele părţi să elaboreze un astfel de plan comun. MODULE : . Parcurgerea procesului impune un anumit grad de rigoare care se obţine cu greu dacă deciziile nu vor fi adoptate în mod structurat. a costurilor şi beneficiilor pentru ambele părţi. 4. consultanţii externi pot acţiona în calitate de intermediari pentru ca negocierile să se desfăşoare pe teren neutru. Uneori. Stabilirea relaţiilor. Iniţierea contactului. avantajele parteneriatului strategic se obţin în funcţie de modul în care se derulează procesul de planificare. necesar să ne asigurăm că managerii care participă la dezbateri au funcţii echivalente în firmele lor. de unde să fie transmis apoi spre nivelurile în care umează sa fie implementat. Este. Un alt impediment major consta în faptul că multe firme sunt incapabile să-şi traseze propriul plan de marketing. 6 Implementarea. De asemenea. trebuie să existe contacte regulate între managerii principalelor departamente. astfel încât sarcina elaborării unui plan comun de marketing depăşeşte capacităţile respectivelor firme. Unul din impedimentele majore care stau în calea parteneriatului strategic este acela că mulţi manageri nu au încredere în managerii altor firme. constituie o bună modalitate de a iniţia relaţiile dintre parteneri. Existenţa unui feed-back constant şi a unor obiective realiste constituie factorii cheie ai fazei de implementare. O dezbatere care să fie găzduită de o terţă parte. În această dezbatere se vor aprofunda problemele prezentate în prima etapă şi se va insista pe promovarea aspectelor comune. Din nou. Parteneriatul poate fi impulsionat numai prin interes reciproc şi prin angajamentul comun de a reuşi. Programarea unor şedinţe comune de planificare şi a unor întâlniri zilnice sau săptămânale pentru schimbul de informaţii pot impulsiona procesul de implementare a procesului. de asemenea. în aşa fel încât să se pună accentul pe caracterul reciproc avantajos al viitoarelor relaţii. Pe scurt. Această lipsă de încredere se poate datora multor cauze care trebuie analizate cu multa atenţie. Elementul cheie constă în prezentarea obiectivelor de parteneriat. În ambele situaţii. precum şi de rezultatul final. 5. În alte situaţii este mai indicat ca primul contact să fie făcut la nivel de directori executiv. Scopul principal al acestei etape este de a se găsi suficient timp pentru ca între cele două părţi să se poată instaura şi dezvolta relaţii de încredere reciprocă (am descoperit că uneori aceasta se realizează cel mai bine printr-o serie de şedinţe scurte). Scopul dezbaterii este de a pune baza încheierii acordurilor de principiu.

precum şi pentru viitorul parteneriat. Modulul 5 porneşte de la setul de probleme esenţiale(de obicei între 6 şi 10) identificate în modulele 3 şi 4. întrucât ele vor ghida fluxul de acţiuni din cadrul procesului de planificare.Transpunerea problemelor in obiective/strategii planuri de actiune Primul modul cuprinde pregătirea „viziunii” (sau a misiunii) corespunzătoare ambelor părţi. Strategiile se concretizează în acţiuni. pentru a servi clienţii. Clasificând fiecare problemă în funcţie de urgenţa şi importanţa ei. de-a lungul timpului. de obicei. se va formula şi cuantifica un obiectiv şi se vor elabora strategii pentru atingerea acestui obiectiv. în fiecare ţară.Perspectiva din exteriorul/din interiorul firmei 3. Modulul 2 reprezintă o parte standard a majorităţii activităţilor de planificare. O problemă esenţială este aceea care va avea impact asupra performanţelor companiei. responsabilităţi. Etapele trei şi patru ale procesului de planificare cuprind identificarea şi prezentarea problemelor esenţiale pentru fiecare firma în parte. Acestea sunt clasificate în funcţie de impactul lor potenţial asupra performanţei parteneriatului şi a urgenţei cu care trebuie soluţionate. se pregăteşte în acest fel calea pentru identificarea şi cunoaşterea eventualelor puncte de conflict între părţi . Se vor stabili condiţiile macro-economice şi sociale care vor avea un impact semnificativ asupra pieţei în care operează partenerii.Stabilirea prioritatii problemelor 6. De asemenea. un număr de firme specializate în cercetarea pieţei care oferă asemenea informaţii la preţuri avantajoase pentru companii. Activitatea de definire constă în deosebirea cauzelor de simptomele problemelor şi în clasificarea acestora în aspecte pozitive. El cere ca ambele părţi (în acest caz) să parcurgă o analiză atentă a mediului de operare în care funcţionează. Ultimul modul descrie un set de activităţi comune multor planificări. intervale de timp. Procesul de elaborare şi comparare a planurilor de perspectivă necesită o dată în plus ca managerii sa cunoască afacerile derulate de potenţialul partener.Prezentarea si articularea problemelor 5. vom putea aloca resursele disponibile din cadrul parteneriatului spre domeniile prioritare. pentru fiecare problemă care este selectată în vederea unui răspuns imediat.1. ne aşteptăm ca problemele sa graviteze din vârful matricei înspre colţul din dreapta jos. Ea se poate datora mediului intern sau extern de operare al firmei şi poate avea un impact pozitiv sau negativ asupra performanţelor acesteia. Aceasta reprezintă o apreciere filosofică a ceea ce înseamnă fiecare firma şi se reflectă uneori în publicitatea făcută imaginii firmei prin intermediul revistelor de afaceri. De asemenea. acum sau în viitor (într-o perioadă de timp stabilită). În acest caz. .Elaborarea planului de perspectiva 2. negative. Scenariile descriptive şi prognozele pe termen lung reprezintă tipul de informaţii prin care se stabilesc parametrii viitoarei colaborări. oportunităţi sau ameninţări pentru parteneriat. Definirea acestor probleme este esenţială pentru succesul parteneriatului. bugete etc.Formularea problemelor 4. Există.chiar dacă ele servesc aceiaşi clienţi.

din ce în ce mai multe firme inovative vor adopta marketingul de parteneriat şi vor încerca să obţină un avantaj competitiv comun pe piaţă. scopul parteneriatului de marketing constă într-o sincronizare mai bună şi în interdependenţa între ofertă. 3 formarea unui parteneriat în partea superioară şi/sau inferioară a canalului în scopul servirii clienţilor. Teoria adoptării şi răspândirii inovaţiilor ne-a făcut să considerăm ca multe din aceste bariere artificiale se vor sfărâma. f) firmele care aplică acest concept s-au ferit să facă publicitate succeselor obţinute. prezentarea şi promovarea produsului. 1987). şi nu pe dezvoltarea unei cooperări pe termen lung. de asemenea.Aceasta structură ne asigură ca ambele părţi înţeleg şi sunt de acord cu ceea ce trebuie obtinut si cu procesul de implementare Concluzii Cercetarea pe care am întreprins-o în Australia ne-a arătat că. El a permis. în general. Aşa cum remarca Stephen Wolf. c) detailiştii şi angrosiştii consideră că producătorii trebuie să-şi îmbunătăţească performanţele. serviciile. răscumpărarea cupoanelor etc). Observaţii . deşi o serie de organizaţii s-au bucurat de un succes considerabil prin adoptarea acestui concept. Procesul a fost implementat la Sears sub forma unui program denumit „Progresul partenerilor”. o dată ce firmele care adoptă această abordare vor înregistra un succes pe piaţă. de la lanţul gigant de magazine Sears Roebuck din Statele Unite. 2 aprovizionarea în funcţie de oportunităţi (obţinerea flexibilităţii. concentrarea atenţiei asupra problemelor de bază cu care se confruntă multe firme când trebuie să leagă forma în care se vor dezvolta relaţiile din cadrul canalului: 1 deţinerea surselor de aprovizionare (şi imobilizarea capitalului). singurul domeniu asupra căruia firmele îşi concentrează atenţia.de exemplu. e) există o dorinţă inegală de cunoaştere a operaţiunilor prestate de ceilalţi membri ai canalului . care răsplătea furnizorii pentru calitatea. d) detailiştii consideră ca producătorii nu înţeleg în totalitate poziţia pe piaţă. Câteva din motivele care întârzie răspândirea acestui concept sunt: a) accentul cel mai puternic în cadrul relaţiilor din canalul de distribuţie se pune încă pe performanţele măsurabile (dispunerea produselor în magazine. Aceasta va conduce la o mai bună concordanţă între aşteptările clientului şi tipurile de produse şi servicii care-i sunt oferite. b) deplasarea fizică a produselor şi a serviciilor oferite clienţilor este. valoare şi eficienţă (Wolf. costurile. detailiştii doresc ca producătorii să le cunoască mai bine operaţiile decât vice versa. mai este necesară o anumită perioadă de timp pentru ca ideea de parteneriat strategic să fie îmbrăţişată de un număr mare de firme. dar totodată apariţia riscului de a pune în pericol strategiile de planificare pe termen lung). Pe măsură ce acest proces va evolua.

8 Dacă o relaţie comercială îşi schimbă statutul. pe măsură ce raza de acoperire a activităţii de distribuţie se amplifică. 5 Paul Farris a descoperit că. atunci ea ar putea intra în contradicţie cu o serie de legi privind practicile comerciale. comercializarea. producerea. şi modul în care sunt satisfăcute nevoile cumpărătorului. 3 Paul Farris sugerează că strategiile de „împingere” a produsului vor tinde să fie mult mai eficiente în cazul unui nivel redus sau moderat al activităţii de distribuţie. promovarea este adesea utilizată ca o strategiede „împingere”. 7 Cu toate că pot fi şi alte forme. PLANIFICAREA. Modul în care ele sunt îndeplinite. pe când strategiile de „tragere” a produsului trebuie să se deplaseze către nivelurile de saturaţie a distribuţiei (Farris în Bucklin şi Schmalensee. 4 Pe pieţele bunurilor de consum. Fiecare din aceste activităţi include achiziţii de materiale. 1987). COORDONAREA ŞI CONTROLUL . Promovarea vânzărilor reprezintă deseori o parte a eforturilor materiale întreprinse pentru achiziţionarea de spaţiu în rafturile supermagazinelor pentru vânzarea produselor. devenind dintr-o relaţie unică una de tip exclusiv. 6 Lanţul valorii unei firme reprezintă multitudinea de activităţi care sunt întreprinse pentru proiectarea. De asemenea. 2 Un anumit canal poate fi utilizat pentru că este singurul disponibil (de exemplu pe perioada în care este lansat un nou produs) sau pentru că puterea exercitată de lanţul de distribuitori în coordonarea activităţii membrilor canalului poate restricţiona opţiunile disponibile. 9 Această abordare în şase etape este utilizată de Gattorna Strategy Consultants. utilizarea unui canal cu numai două firme are drept scop simplificarea exemplului.1 Distribuţia directă nu este definită aici ca un canal. Fiecare activitate utilizează şi creează informaţii. 10 Dovada că o problemă a fost bine definită este faptul că s-au găsit mai multe strategii pentru soluţionarea ei. întrucât în acest capitol accentul se pune pe relaţiile dintre doi sau mai mulţi intermediari. cota de piaţa a firmei creşte în mod exponenţial (Farris în Bucklin şi Schmalensee. dovedindu-şi succesul în privinţa apropierii membrilor canalului în ideea formării parteneriatului strategic. de asemenea. Performanţele determină. cele pe care le-am prezentat sunt suficiente pentru ilustrarea conceptului. livrarea şi susţinerea produselor sau a serviciilor realizate de către firmă. de resurse umane si de tehnologie. 1987). împreună cu efectele lor economice. Activităţile prin care se adaugă valoare constituie temelia avantajului competitiv. determină poziţia firmei din punct de vedere al costurilor.

Este nerealist să se considere că apartenenţa la acelaşi canal de desfacere implică şi o utilizare comună. nelimitată.informaţii privind motivaţia membrilor canalului de distribuţie pentru atingerea unui obiectiv comun. Procesul de colectare. procese de redare. prelucrare. Sistemul de canal informaţional constă din culegere şi prelucrare de informaţii. experiment sau anchetă) sau dintr-o sursă secundară de informaţii. Sistemele informaţionale de distribuţie nu mai pot fi privite astăzi izolat. ca şi a unui „sistem informaţional al logisticii de distribuţie”. toate având ca punct de referinţă comportamentul canalului de distribuţie pe piaţă.informaţii privind modul de manifestare a funcţiei de achiziţie (aprovizionare). distribuţie şi utilizare a informaţiilor care servesc ca elemente de fundamentare pentru deciziile în domeniul managementului distribuţiei trebuie să se desfăşoare în cadrul fiecărei întreprindere-membră a canalului de distribuţie. ci şi tuturor membrilor care activează în canalul de distribuţie. sau realizate de către instituţii de cercetare a pieţei). După natura lor informaţiile pot fi: interne (în interiorul canalului de distribuţie) şi externe.ACTIVITĂŢILOR DE DISTRIBUŢIE SISTEME INFORMAŢIONALE PENTRU MANAGEMENTUL DISTRIBUŢIEI Progresele înregistrate în domeniu! prelucrării datelor şi al tehnologiei comunicaţiilor au deschis noi posibilităţi pentru dezvoltarea unui management integrat al activităţilor canalului de distribuţie şi al logisticii de distribuţie. cu toate că aceasta ar constitui premisa unei colaborări . . Informaţiile externe se referă la mediul economic. SISTEME INTERNAŢIONALE PENTRU MANAGEMENTUL CANALULUI DE DISTRIBUŢIE Managerul de canal trebuie să se ocupe în mod special cu două tipuri de informaţii: . Colectarea de date în canalul de distribuţie revine ca sarcină nu numai întreprinderii producătoare. Informaţiile interne trebuie să caracterizeze obiectivele componentelor instituţionale ale canalului de distribuţie. Informaţiile pot proveni dintr-o sursă primară (prin observaţii. ele trebuie să fie incluse în sistemul informaţional de marketing al întreprinderii Obiectivul general al proiectării sistemelor informaţionale pentru managementul distribuţiei va necesita crearea unui „sistem de canal informaţional” (CIS). a informaţiilor între diferiţi membri ai canalului de distribuţie. care au fost colectate de persoane sau de alte instituţii externe pentru alte scopuri (de exemplu materiale publicate în mass-media.

Particularizând la domeniul canalului de distribuţie. Aşa.D. • Introducerea de noi forme de cooperare între producători şi intermediarii de distribuţie. . Întregul proces de obţinere de informaţii. care îşi valorifică produsele prin mai multe canale de distribuţie. . în timp ce compartimentul corespunzător. de exemplu. adecvat necesităţilor informaţionale. care în cadrul planurilor tactice şi operative se transformă în acţiuni structurate. lăsându-se realizarea fiecăreia pe seama membrilor canalului de distribuţie Direcţiile de acţiune concretizate prin planificarea strategică. printre care: . aceasta nu se poale realiza eficient decât cu ajutorul unui sistem EDV. De regulă.. În concluzie. de exemplu: • Introducerea şi lansarea de noi produse. . caută informaţii cu privire la imaginea întregului canal. De aceea.măsuri în domeniul logistic. Obiectivele strategiei de distribuţie trebuie să fie transformate în direcţii concrete de acţiune. În special în canalele de distribuţie neintegrate. compartimentul de studiere a pieţei la nivelul întreprinderilor de comerţ culege informaţii privind numărul şi dispersia consumatorilor sau situaţia concurenţilor.plan anual de vânzări. un plan de acţiune poate fi considerat ca un eşafodaj logic din care rezultă ce componente instituţionale interne şi externe şi în ce mod acţionează împreună pentru realizarea funcţiilor de distribuţie. • Activităţi de rutină: . se poate reţine că un CIS contribuie la eliminarea muncii duble iniţiale.monitorizarea îndeplinirii planului etc.politici de marketing pe bază de plan convenit. organizat la nivelul întreprinderii producătoare.eficiente. tip E.realizarea în comun de sisteme informaţionale asistate. concrete. se impune promovarea unor măsuri de integrare şi de reducere a redundanţei în interiorul canalului. PLANIFICAREA Şl COORDONAREA ACTIVITĂŢILOR CANALULUI DE DISTRIBUŢIE În sens larg planificarea unei activităţi cuprinde toate măsurile ce trebuie luate pentru un scop special. pot fi. Implementarea unui CIS se poate face pe baza unui sistem informaţional de marketing. o atenţie deosebită trebuind să se acorde posibilităţilor pentru înţelegerea şi prelucrarea informaţiilor în feed-back. a resentimentelor intermediarilor de distribuţie faţă de activităţile producătorilor. informaţiile existente în posesia fiecărei componente instituţionale servesc cu precădere propriile scopuri şi nu scopul general al managementului canalului de distribuţie. .V. de prelucrare şi valorificare a acestora trebuie formalizat la nivelul marilor producători.

. printre care sunt de reţinut: □ Gradul de dependenţa faţă de producător al componentelor instituţionale de distribuţie. □ Proprietăţile produsului. . În măsura în care un producător distribuie produsele sale prin intermediari. prezentate anterior. Cauza principală o constituie lipsa informaţiilor asupra costurilor controlului. calculându-se un indice pentru măsurarea cantitativă a întregii activităţi (metoda de evaluare prin . motivate de: . □ Importanţa relativă a componentelor instituţionale de distribuţie. ♦ combinaţia neformaiă a mai multor criterii pentru măsurarea calitativă a întregii activităţi. Pentru eficientizarea întregului canal de distribuţie trebuie să se asigure ca tot pachetul de prestaţii de distribuţie efectuate să fie supuse unui control regulat. trebuie solicitate de către managerul canalului de distribuţie criteriile relevante de măsurare. □ Numărul membrilor canalului de distribuţie. În acest sens. De aici importanţa creării sistemelor informaţionale pentru managementul canalului de distribuţie. producătorii care şi-au integrat în totalitate funcţiile de distribuţie au o poziţie conducătoare pe piaţa. în special din punctul de vedere al satisfacerii pieţei vizate. membrii canalului de distribuţie pot fi supuşi unor trei moduri de evaluare (Rosenbloom): ♦ aprecierea separată a rezultatelor pe baza unuia sau a mai multor criterii.o listă totală de prestări este greu de întocmit.realizările în procesul de distribuţie sunt greu de comensurat. Aşa. Cu ajutorul criteriilor de selectare. cât şi din cea microeconomică. Lambert sublinia că un nivel optim al activităţilor de distribuţie este condiţionat de o serie de obstacole obiective. Una dintre problemele principale ale controlului activităţilor de distribuţie o reprezintă pregătirea şi punerea la dispoziţie a informaţiilor necesare. Pentru a efectua o evaluare a activităţii fiecărei componente instituţionale a canalului de distribuţie. Producătorii de bunuri cu grad înalt de tehnicitate trebuie să facă o apreciere a prestărilor de distribuţie.CONTROLUL ACTIVITĂŢILOR DE DISTRIBUŢIE Un domeniu de multe ori neglijat de către managerul de canal îl reprezintă controlul eficienţei canalelor de distribuţie. care le permite un control corepunzator al membrilor canalului. ♦ combinaţia formală a mai multor criterii. Controlul distribuţiei poate fi privit atât din perspectivă macroeconomică. de exemplu.pentru unele analize comparative interramuri lipsesc o serie de informaţii relevante. deoarece de aceasta depinde în mod determinant realizarea pe piaţă. Producătorii care optează pentru distribuţie selectivă. ca şi problema repartizării costurilor asupra activităţiior de distribuţie. În literatura de specialitate acestei probleme i s-a acordat foarte puţină atenţie. obţin mai uşor informaţiile necesare pentru o apreciere cuprinzătoare a nivelului de prestare de servicii. trebuie să acorde o atenţie suficientă activităţii acestora. Constituirea sistemelor informaţionale necesare acestui control depinde de mai mulţi factori.

Criterii cantitative şi calitative pentru evaluarea prestărilor canalului de distribuţie şi a membrilor lui Criterii cantitative Criterii calitative • Costuri totale de distribuţie • Costuri de transport • Costuri de depozitare • Cota procentuală a stocurilor învechite • Numărul domeniilor de vânzare nou afiliate • Reduceri de preţuri în procente • Numărul şi cota de piaţă a intermediarilor de distribuţie ieşiţi din canal • Numărul şi cota de piaţă a noilor intermediari de distribuţie • Structura comenzilor • Numărul reclamaţiilor de la clienţi Criterii calitative • Coordonare în canal • Cooperare în canal • Conflicte în canal • Evidenţierea rolului de lider al canalului • Disponibilitatea informaţiilor • Concurenţa de piaţă • Adaptarea la noi tehnologii • Evoluţii noi în cadrul canalului • Măsura rezolvării sarcinilor de rutină • Relaţiile cu categoriile de comercianţi • Relaţiile cu consumatorii .puncte).

Dezvoltarea rapidă a distribuţiei se datorează rolului pe care aceasta îl are în procesul reproducţiei. de reconsiderarea în planul teoriei şi practicii economice a raportului producţie – consum.html http://www. ce a condus la o sporire apreciabilă a consumului. încheind ciclul de producţie şi asigurând resursele băneşti pentru reluarea activităţii economice. proces ce asigură evoluţia societăţii umane. pentru reluarea activităţii pe o scară mai mare. de transformările în plan tehnic şi organizatoric ale acestui domeniu. care include totalitatea activităţilor ce au loc în timp şi spaţiu. Cei mai importanţi factori ce au impulsionat această evoluţie sunt : dezvoltarea producţiei de serie şi diversificarea ei. Astfel.scribd. iar pe de altă parte. evoluţia fără precedent a distribuţiei a fost marcată pe de-o parte.php http://facultate.CONCLUZII Activitatea de distribuţie apărută odată cu producţia de mărfuri. BIBLIOGRAFIE http://www.com/doc/37676010/Distributia-Si-Logistica-Marfurilor . a cunoscut o dezvoltare rapidă odată cu revoluţia industrială.com/management/marketing/CANALELE-DEDISTRIBUTIE9442714.regielive. se recuperează cheltuielile efectuate de producător şi distribuitori şi se obţine profitul – scopul final al activităţii oricărui întreprinzător – care trebuie să le asigure o eficienţă economică acceptabilă. întrucât ea finalizează activitatea unui producător. Astfel. devenind în prezent una dintre cele mai dinamice activităţi. distribuţiei îi revine rolul hotărâtor în asigurarea cursivităţii proceselor economice. Prin vânzarea produsului. deţine rolul de intermediar între producţie şi consum. motivatoare. de la terminarea produsului până la intrarea lui în consumul final. În perioada postbelică.ro/referate/marketing/canale_de_distributie-77151. precum şi evoluţia produselor sub aspect calitativ. novativ şi tehnic. distribuţia. asigurând finalizarea activităţii oricărui producător şi obţinerea de către consumator a bunului care-i satisface necesitatea.scritube.

You're Reading a Free Preview

Download
scribd
/*********** DO NOT ALTER ANYTHING BELOW THIS LINE ! ************/ var s_code=s.t();if(s_code)document.write(s_code)//-->