REFERAT

LOGISTICA SI DISTRIBUTIA MARFURILOR

CANALELE DE DISTRIBUTIE

Student : Tudor Mirela Specializare: E.C.T.S. An : III/ZI

De regula. S-a acordat importanţă numai relaţiilor din interiorul firmei. Firmele orientate strategic conştientizează că elementul cheie al succesului pe termen lung constă în creşterea interdepenenţei. operând ca entităţi statice separate. reciproc avantajoase între membrii canalului de distribuţie. au sesizat rolul vital pe care strategia canalelor de distribuţie îl are în servirea profitabilă a segmentelor de piaţă. punându-se accentul pe aspectul economic al acestor fluxuri.INTRODUCERE Elaborarea unei strategii a canalului de distribuţie constituie probabil cea mai semnificativă problemă strategică cu care se confruntă astăzi firmele. Drept rezultat. Un canal de distribuţie cuprinde intermediarii având aceeaşi natură şi aceeaşi specializare. Astăzi. care poate fi mai mult sau mai puţin adâncită. sociale şi politice. au fost de cele mai multe ori ignoraţi. alcătuit dintr-un lanţ de verigi prin care mărfurile trec succesiv. societăţile de asigurări. printr-o marjă comercială pe care o împart cu producătorul. fără caracter fizic.relaţiile din interiorul canalului au fost adesea marcate de rivalitate şi de nenumărate conflicte. Canalele de distribuţie au fost adesea percepute ca nişte sisteme închise. care participă la fluxul unui produs de la locul său de producţie la locul său de consum. După numărul treptelor de intermediere se deosebesc două tipuri de bază . Intermediarii îşi asumă o parte sau totalitatea funcţiilor şi responsabilităţilor distribuţiei şi sunt remuneraţi. Canalele de distribuţie au fost definite în mod tradiţional ca reprezentând „fluxuri de bunuri şi servicii”. pentru serviciile lor. înţelegerile comerciale pentru facilitarea fluxului de materii prime şi componente spre activitatea productivă (canale de aprovizionare) pot fi diferite de cele pentru fluxul de distribuire a produselor finite (canale de distribuţie ). Factori importanţi. producătorul şi consumatorul final formează punctele extreme ale unui canal de distribuţie. în scopul facilitării fluxului fizic de bunuri sau de servicii. TIPURI DE CANALE DE DISTRIBUŢIE FOLOSITE ÎN ŢARA NOASTRĂ Numărul şi complexitatea problemelor de distribuţie au necesitat recurgerea la intermediari. nu şi relaţiilor dintre firme. Din păcate. între firme. cum ar fi întocmirea unor planuri strategice integrate pe termen lung şi impulsionarea relaţiilor productive din interiorul canalului. de progresul tehnologic rapid şi de creşterea presiunilor economice. numeroase firme s-au arătat preocupate numai de scăderea costurilor şi de creşterea eficienţei. Firmele progresiste. Aceste firme proactive înţeleg că rentabilitatea solidă pe termen lung poate fi obţinută prin crearea şi promovarea unor relaţii pozitive. Canalele reprezintă înţelegeri comerciale. cum ar fi companiile aeriene. firmele operează într-un mediu caracterizat de creşterea complexităţii produselor. băncile. între fabricanţi şi ceilalţi agenţi de distribuţie există o diviziune a muncii. În acest capitol vom prezenta elementele esenţiale ale canalului de distribuţie.

canal indirect. (b) mărimea circuitului de distribuţie: numărul intermediarilor care intervin în circuitul de distribuţie. când anumite instituţii sunt eliminate.ale canalului de distribuţie . Plasarea unui producător pe mai multe canale de distribuţie evidenţiază strategii de diferenţiere a produselor. Activitatea unui canal de distribuţie este guvernată de următoarele principii: instituţiile canalului de marketing pot fi eliminate sau substituite. Conceptul de valoare adăugată unui produs. atunci când acesta se deplasează în interiorul canalului de distribuţie. de canale de distribuţie utilizate simultan de către un producător se regăsesc două tipuri de bază ale circuitului de distribuţie: • circuit pe un singur canal. Această decizie asupra proiectării canalelor de distribuţie este domeniul central al managementului de distribuţie. de la furnizor la consumator? Cât îl costă pe furnizor obţinerea unei asemenea valori adăugate (la fiecare . de-a lungul canalului de distribuţie.adică de procesul prin care un produs devine din ce în ce mai valoros pe măsură ce se deplasează în interiorul canalului de la furnizor Ia consumator. • circuit pe mai multe canale. fiind asumate de alţi membri. şi nicidecum coerciţiunea sau conflictul. Care sunt stimulentele ce pot determina o firmă să renunţe la oportunism şi să adopte o abordare bazată pe cooperare în cadrul relaţiilor din canalul de distribuţie? Stimulentul este oferit de crearea valorii adăugate . este absolut necesară pentru obţinerea rentabilităţii pe termen lung. pe parcursul deplasării sale în interiorul canalului de distribuţie. Interdependenţa implică pe de o parte cooperare. şi/sau o segmentare a pieţei. un circuit poate fi lung. funcţiile pe care aceste instituţii le îndeplinesc nu pot fi sub nici o formă eliminate. respectiv: canal direct. scurt şi direct. funcţiile lor se deplasează în amonte sau în aval. CONSTITUIREA PARTENERIATULUI ÎN CADRUL CANALULUI DE DISTRIBUŢIE Am arătat anterior că firmele orientate strategic recunosc faptul că relaţia de interdependenţă. După numărul. Circuitul de distribuţie reprezintă ansamblul drumurilor parcurse de către un produs pentru a ajunge la consumatorul final Caracteristicile circuitului sunt: (a) canalele unui circuit: intermediarii având aceeaşi natură şi aceeaşi specializare. pentru a împiedica eventualele conflicte între canalele paralele. pune două probleme: Cât de multă valoare este adăugată produsului. iar pe de altă parte stabilirea unor relaţii reciproc avantajoase.

în vederea obţinerii profitului. Transportul public se modifică din acelaşi motiv. acest punct de vedere s-a modificat. Îmbunătăţirea se poate realiza prin activităţi de marketing derulate între furnizori şi detailişti sau între producători şi detailişti.nivel)? OBIECTIVELE PRODUCĂTORULUI FURNIZORULUI . În trecut consideram transportul o marfă.Posibilitatea de a alege . Astăzi. Strategia implementării filosofiei de marketing al parteneriatului constă în următoarele acţiuni: 1. transportul fiind perceput ca un serviciu a cărui valoare este influenţată de client şi de circumstanţele care apar. Conceptul de „marketing al parteneriatului”. cea mai bună forma de transport. atunci când acesta se deplasează în interiorul canalului de distribuţie. pune două probleme: Cât de multă valoare este adăugată produsului. Determinarea eficacităţii activităţii de distribuţie prin verificarea regulată a acesteia.Avantaj OBIECTIVELE DISTRIBUITORULUI . Aceasta este una dintre explicaţiile dezvoltării rapide a transporturilor de tip expres.Profit brut .Cifra de afaceri . urmărind ca prin frecvenţă şi calitate să sporească valoarea adăugată pentru utilizatorul final. clientul fiind pregătit să plătească o sumă de bani suplimentară pentru rapiditatea şi siguranţa transportului. se referă la îmbunătăţirea relaţiilor existente între membrii canalului de distribuţie. de la furnizor la consumator? Cât îl costă pe furnizor obţinerea unei asemenea valori adăugate (la fiecare nivel)? Activitatea de transport ne poate oferi un bun exemplu de răspuns pentru prima întrebare.Dezvoltarea pieţei Conceptul de valoare adăugată unui produs.Valoare .Profit contribuţie . era cea care aducea mărfurile la client cu cel mai mic cost posibil.Disponibilitatea produsului .Dezvoltarea pieţei OBIECTIVELE CONSUMATORULUI . .Asistenţa promoţională .Loialitatea distribuitorului .Sprijinul tehnologic .Veniturile din investiţii . conform acestei viziuni. pe parcursul deplasării sale în interiorul canalului de distribuţie.Venituri din investiţii .Exclusivitatea .Cota de piaţă pentru fiecare segment e piaţă .

Ei vor avea. şi nu câştiguri ocazionale. • comunicare perfecţionată . de asemenea. pe măsură ce produsul se deplasează în interiorul canalului de distribuţie. toţi membrii canalului de distribuţie pot lucra eficient. Înţelegerea viziunii celorlalţi membri ai canalului de distribuţie este esenţială dacă dorim să impunem un spirit de reciprocitate. şi nu unul de polaritate. care urmăresc prosperitate pe termen lung. în legătură cu cât de mult îl costă pe furnizor adăugarea valorii. Aceasta este platforma de acţiune a firmelor progresiste din anii '90. • ambalaje speciale şi mărimea ambalajelor. Prin urmare. şi nu pe dominare sau putere. Prin această combinare a forţelor. prin selectarea unor membri ai canalului de distribuţie. un mijloc comun de apărare. Avantajele parteneriatului Un parteneriat eficient în cadrul canalului va da naştere la relaţii care sa pună accentul pe interdependenţă. • programe de livrare. ţinând cont de: • combinaţii ale gamelor de produse. • realizarea în comun a produsului. există multiple posibiliăţi de a elabora planuri comune de marketing şi de a explora noi teritorii. • credite. Luarea în considerare a modificărilor ce pot fi aduse acestor înţelegeri. Partenerii au obiective comune şi strategii asemănătoare pentru atingerea acestor obiective.atragerea clienţilor. Ei sunt aliaţi şi nu adversari. având un scop comun . 4. • logistica de tipul „just-in-time". • promovarea comună. Îndeplinirea primelor două acţiuni va oferi răspunsul la întrebarea pe care am pus-o anterior. împotriva oricărui element de introziune în acest parteneriat. stocuri nevândute. deteriorări şi lipsuri. • proceduri de comandare. MARKETINGUL PARTENERIATULUI ÎN DISTRIBUŢIE . • oportunităţile de negociere. • ambalare şi manipulare. 3. Revederea acordurilor încheiate în cadrul canalului.2.schimburi electronice de date • condiţiile de derulare a relaţiilor comerciale şi acordurilor de creditare. • facilităţi de vânzare şi materiale promoţionale la locul vânzării. Implementarea practicilor de marketing în comerţ.

informaţii despre parteneriatele care s-au bucurat de succes. Scopul procedurilor prezentate în această secţiune este de a spori avantajele ambilor parteneri implicaţi într-o coaliţie liberă. 1985). de asemenea. Coaliţiile înseamnă coordonare sau folosirea în comun a lanţurilor valorii. să presupunem că un producător de produse de marcă va dori să maximizeze imaginea diferiţilor detailişti care-i comercializează produsele. • condiţii de comercializare şi acorduri de creditare. În loc să încerce să-l influenţeze pe fiecare detailist să vândă mai mult din gama de produse standard. Acestea sunt condiţiile principale ale succesului. • ambalarea care să uşureze manipularea şi depozitarea loturilor. Strategia de marketing al parteneriatului este cei puţin o legătură logistică unică între doi (sau mai mulţi) parteneri comerciali. IMPLEMENTAREA MARKETINGULUI PARTENERIATULUI Dezvoltarea parteneriatului strategic se bazează pe stabilirea unor relaţii unice. • logistica „just-in-time”. directorii de departamente din firma vor elabora un program pentru implementarea parteneriatului de marketing. Prin utilizarea unui set de criterii de evaluare şi/sau a ajutorului oferit de un consultant extern. . • iniţiative comune de concepere a produselor. Aceasta e etapa ce debutează prin selectarea domeniilor-ţintă în care se vor elabora iniţiativele de parteneriat strategic. Va fi propusă apoi o listă cu potenţialii parteneri. Într-o şedinţă de lucru. Parteneriatul poate fi încheiat urmând o abordare în şase etape: 1. scoţându-se în evidenţă obstacolele care stau în calea unei bune cooperări. • asistenţă în vânzare. cât şi imaginii magazinului detailistului. Vor fi cântărite atuurile şi slăbiciunile fiecărui eventual partener. deşi nu exclusive. Consultanţii pot oferi. Pot fi găsite şi alte domenii de cooperare: • proceduri de comandare. • ambalaje speciale şi dimensiunile acestora. se va întocmi o nouă listă care să cuprindă firmele selecţionate. Stabilirea mediului.Marketingul parteneriatului poate fi comparat cu o partidă în care ambii participanţi au de câştigat. Ei pot aduce legitimitate conceptului şi pot acţiona în calitate de specialişti independenţi care să testeze robusteţea acestui concept. 2. • publicitate şi promovare comune. este nevoie de o cunoaştere amănunţită a problemelor de marketing şi distribuţie. Consultanţii externi pot fi chemaţi să asiste la o astfel de dezbatere. Managerii trebuie să stabilească obiective precise de parteneriat pentru fiecare domeniu ales şi să decidă contribuţiile ce revin ambelor părţi. Pentru a deveni mai mult decât atât. De exemplu. producătorul ar putea lucra cu detailiştii pentru a pune la punct un sortiment unic de produse care să se potrivească mai bine atât imaginii mărcii. în vederea lărgirii competenţei efective a lanţului valorii fiecărei firme (Porter.Selectarea partenerilor. de un bun schimb de informaţii între părţi şi de cooperarea personală între managerii ambelor organizaţii. Scopul acestei şedinţe este susţinerea conceptului de parteneriat şi stabilirea de obiective realiste pentru punerea în practică a unui astfel de program.

Iniţierea contactului. necesar să ne asigurăm că managerii care participă la dezbateri au funcţii echivalente în firmele lor. consultanţii de marketing pot juca un rol vital. Punerea în practică a planurilor comune nu este un proces uşor. consultanţii externi pot acţiona în calitate de intermediari pentru ca negocierile să se desfăşoare pe teren neutru. Pe scurt. În ambele situaţii. sistematizarea relaţiilor între parteneri constituie un factor esenţial pentru succes. a costurilor şi beneficiilor pentru ambele părţi. În alte situaţii este mai indicat ca primul contact să fie făcut la nivel de directori executiv. Uneori. trebuie să existe contacte regulate între managerii principalelor departamente. Elementul cheie constă în prezentarea obiectivelor de parteneriat. Parcurgerea procesului impune un anumit grad de rigoare care se obţine cu greu dacă deciziile nu vor fi adoptate în mod structurat. utilizându-şi capacitatea de planificare pentru a ajuta ambele părţi să elaboreze un astfel de plan comun.3. Este. conceptul trebuie aplicat mai întâi la nivelul conducerii firmei potenţial partenere. avantajele parteneriatului strategic se obţin în funcţie de modul în care se derulează procesul de planificare. Stabilirea relaţiilor. astfel încât sarcina elaborării unui plan comun de marketing depăşeşte capacităţile respectivelor firme. în aşa fel încât să se pună accentul pe caracterul reciproc avantajos al viitoarelor relaţii. Din nou. constituie o bună modalitate de a iniţia relaţiile dintre parteneri. Un alt impediment major consta în faptul că multe firme sunt incapabile să-şi traseze propriul plan de marketing. Scopul principal al acestei etape este de a se găsi suficient timp pentru ca între cele două părţi să se poată instaura şi dezvolta relaţii de încredere reciprocă (am descoperit că uneori aceasta se realizează cel mai bine printr-o serie de şedinţe scurte). 6 Implementarea. O dezbatere care să fie găzduită de o terţă parte. De asemenea. Încheierea propriu-zisă a parteneriatului. MODULE : . Programarea unor şedinţe comune de planificare şi a unor întâlniri zilnice sau săptămânale pentru schimbul de informaţii pot impulsiona procesul de implementare a procesului. de unde să fie transmis apoi spre nivelurile în care umează sa fie implementat. Parteneriatul poate fi impulsionat numai prin interes reciproc şi prin angajamentul comun de a reuşi. precum şi de rezultatul final. Această lipsă de încredere se poate datora multor cauze care trebuie analizate cu multa atenţie. Scopul dezbaterii este de a pune baza încheierii acordurilor de principiu. 4. Existenţa unui feed-back constant şi a unor obiective realiste constituie factorii cheie ai fazei de implementare. independentă. 5. Unul din impedimentele majore care stau în calea parteneriatului strategic este acela că mulţi manageri nu au încredere în managerii altor firme. de asemenea. În această dezbatere se vor aprofunda problemele prezentate în prima etapă şi se va insista pe promovarea aspectelor comune. În cazul planurilor de marketing.

se pregăteşte în acest fel calea pentru identificarea şi cunoaşterea eventualelor puncte de conflict între părţi .Elaborarea planului de perspectiva 2.Perspectiva din exteriorul/din interiorul firmei 3. Strategiile se concretizează în acţiuni. responsabilităţi. O problemă esenţială este aceea care va avea impact asupra performanţelor companiei. oportunităţi sau ameninţări pentru parteneriat. precum şi pentru viitorul parteneriat. un număr de firme specializate în cercetarea pieţei care oferă asemenea informaţii la preţuri avantajoase pentru companii. Aceasta reprezintă o apreciere filosofică a ceea ce înseamnă fiecare firma şi se reflectă uneori în publicitatea făcută imaginii firmei prin intermediul revistelor de afaceri. De asemenea.1. El cere ca ambele părţi (în acest caz) să parcurgă o analiză atentă a mediului de operare în care funcţionează. Definirea acestor probleme este esenţială pentru succesul parteneriatului.chiar dacă ele servesc aceiaşi clienţi. întrucât ele vor ghida fluxul de acţiuni din cadrul procesului de planificare.Transpunerea problemelor in obiective/strategii planuri de actiune Primul modul cuprinde pregătirea „viziunii” (sau a misiunii) corespunzătoare ambelor părţi. Există. Modulul 2 reprezintă o parte standard a majorităţii activităţilor de planificare.Stabilirea prioritatii problemelor 6. negative. se va formula şi cuantifica un obiectiv şi se vor elabora strategii pentru atingerea acestui obiectiv. Modulul 5 porneşte de la setul de probleme esenţiale(de obicei între 6 şi 10) identificate în modulele 3 şi 4. Clasificând fiecare problemă în funcţie de urgenţa şi importanţa ei. Activitatea de definire constă în deosebirea cauzelor de simptomele problemelor şi în clasificarea acestora în aspecte pozitive. În acest caz. de-a lungul timpului. vom putea aloca resursele disponibile din cadrul parteneriatului spre domeniile prioritare. Acestea sunt clasificate în funcţie de impactul lor potenţial asupra performanţei parteneriatului şi a urgenţei cu care trebuie soluţionate. acum sau în viitor (într-o perioadă de timp stabilită). Ea se poate datora mediului intern sau extern de operare al firmei şi poate avea un impact pozitiv sau negativ asupra performanţelor acesteia. De asemenea. intervale de timp. ne aşteptăm ca problemele sa graviteze din vârful matricei înspre colţul din dreapta jos. Scenariile descriptive şi prognozele pe termen lung reprezintă tipul de informaţii prin care se stabilesc parametrii viitoarei colaborări. pentru a servi clienţii. Se vor stabili condiţiile macro-economice şi sociale care vor avea un impact semnificativ asupra pieţei în care operează partenerii. . Procesul de elaborare şi comparare a planurilor de perspectivă necesită o dată în plus ca managerii sa cunoască afacerile derulate de potenţialul partener. Ultimul modul descrie un set de activităţi comune multor planificări. pentru fiecare problemă care este selectată în vederea unui răspuns imediat. de obicei. bugete etc.Prezentarea si articularea problemelor 5. în fiecare ţară.Formularea problemelor 4. Etapele trei şi patru ale procesului de planificare cuprind identificarea şi prezentarea problemelor esenţiale pentru fiecare firma în parte.

deşi o serie de organizaţii s-au bucurat de un succes considerabil prin adoptarea acestui concept.de exemplu. d) detailiştii consideră ca producătorii nu înţeleg în totalitate poziţia pe piaţă. c) detailiştii şi angrosiştii consideră că producătorii trebuie să-şi îmbunătăţească performanţele. şi nu pe dezvoltarea unei cooperări pe termen lung. Observaţii . El a permis. Teoria adoptării şi răspândirii inovaţiilor ne-a făcut să considerăm ca multe din aceste bariere artificiale se vor sfărâma. Pe măsură ce acest proces va evolua. 2 aprovizionarea în funcţie de oportunităţi (obţinerea flexibilităţii. din ce în ce mai multe firme inovative vor adopta marketingul de parteneriat şi vor încerca să obţină un avantaj competitiv comun pe piaţă. care răsplătea furnizorii pentru calitatea. răscumpărarea cupoanelor etc). serviciile. Câteva din motivele care întârzie răspândirea acestui concept sunt: a) accentul cel mai puternic în cadrul relaţiilor din canalul de distribuţie se pune încă pe performanţele măsurabile (dispunerea produselor în magazine. concentrarea atenţiei asupra problemelor de bază cu care se confruntă multe firme când trebuie să leagă forma în care se vor dezvolta relaţiile din cadrul canalului: 1 deţinerea surselor de aprovizionare (şi imobilizarea capitalului). f) firmele care aplică acest concept s-au ferit să facă publicitate succeselor obţinute. o dată ce firmele care adoptă această abordare vor înregistra un succes pe piaţă. dar totodată apariţia riscului de a pune în pericol strategiile de planificare pe termen lung). de asemenea. prezentarea şi promovarea produsului. 3 formarea unui parteneriat în partea superioară şi/sau inferioară a canalului în scopul servirii clienţilor.Aceasta structură ne asigură ca ambele părţi înţeleg şi sunt de acord cu ceea ce trebuie obtinut si cu procesul de implementare Concluzii Cercetarea pe care am întreprins-o în Australia ne-a arătat că. costurile. 1987). mai este necesară o anumită perioadă de timp pentru ca ideea de parteneriat strategic să fie îmbrăţişată de un număr mare de firme. scopul parteneriatului de marketing constă într-o sincronizare mai bună şi în interdependenţa între ofertă. Aşa cum remarca Stephen Wolf. b) deplasarea fizică a produselor şi a serviciilor oferite clienţilor este. de la lanţul gigant de magazine Sears Roebuck din Statele Unite. e) există o dorinţă inegală de cunoaştere a operaţiunilor prestate de ceilalţi membri ai canalului . valoare şi eficienţă (Wolf. singurul domeniu asupra căruia firmele îşi concentrează atenţia. Aceasta va conduce la o mai bună concordanţă între aşteptările clientului şi tipurile de produse şi servicii care-i sunt oferite. detailiştii doresc ca producătorii să le cunoască mai bine operaţiile decât vice versa. în general. Procesul a fost implementat la Sears sub forma unui program denumit „Progresul partenerilor”.

1 Distribuţia directă nu este definită aici ca un canal. Fiecare din aceste activităţi include achiziţii de materiale. 8 Dacă o relaţie comercială îşi schimbă statutul. 3 Paul Farris sugerează că strategiile de „împingere” a produsului vor tinde să fie mult mai eficiente în cazul unui nivel redus sau moderat al activităţii de distribuţie. PLANIFICAREA. atunci ea ar putea intra în contradicţie cu o serie de legi privind practicile comerciale. dovedindu-şi succesul în privinţa apropierii membrilor canalului în ideea formării parteneriatului strategic. 1987). Activităţile prin care se adaugă valoare constituie temelia avantajului competitiv. livrarea şi susţinerea produselor sau a serviciilor realizate de către firmă. Promovarea vânzărilor reprezintă deseori o parte a eforturilor materiale întreprinse pentru achiziţionarea de spaţiu în rafturile supermagazinelor pentru vânzarea produselor. 9 Această abordare în şase etape este utilizată de Gattorna Strategy Consultants. cota de piaţa a firmei creşte în mod exponenţial (Farris în Bucklin şi Schmalensee. promovarea este adesea utilizată ca o strategiede „împingere”. 5 Paul Farris a descoperit că. întrucât în acest capitol accentul se pune pe relaţiile dintre doi sau mai mulţi intermediari. pe măsură ce raza de acoperire a activităţii de distribuţie se amplifică. producerea. de asemenea. 7 Cu toate că pot fi şi alte forme. şi modul în care sunt satisfăcute nevoile cumpărătorului. utilizarea unui canal cu numai două firme are drept scop simplificarea exemplului. împreună cu efectele lor economice. de resurse umane si de tehnologie. 4 Pe pieţele bunurilor de consum. Performanţele determină. Modul în care ele sunt îndeplinite. 6 Lanţul valorii unei firme reprezintă multitudinea de activităţi care sunt întreprinse pentru proiectarea. determină poziţia firmei din punct de vedere al costurilor. COORDONAREA ŞI CONTROLUL . De asemenea. 10 Dovada că o problemă a fost bine definită este faptul că s-au găsit mai multe strategii pentru soluţionarea ei. devenind dintr-o relaţie unică una de tip exclusiv. 1987). 2 Un anumit canal poate fi utilizat pentru că este singurul disponibil (de exemplu pe perioada în care este lansat un nou produs) sau pentru că puterea exercitată de lanţul de distribuitori în coordonarea activităţii membrilor canalului poate restricţiona opţiunile disponibile. comercializarea. Fiecare activitate utilizează şi creează informaţii. pe când strategiile de „tragere” a produsului trebuie să se deplaseze către nivelurile de saturaţie a distribuţiei (Farris în Bucklin şi Schmalensee. cele pe care le-am prezentat sunt suficiente pentru ilustrarea conceptului.

ci şi tuturor membrilor care activează în canalul de distribuţie. sau realizate de către instituţii de cercetare a pieţei). procese de redare.informaţii privind motivaţia membrilor canalului de distribuţie pentru atingerea unui obiectiv comun. experiment sau anchetă) sau dintr-o sursă secundară de informaţii. Colectarea de date în canalul de distribuţie revine ca sarcină nu numai întreprinderii producătoare. Sistemul de canal informaţional constă din culegere şi prelucrare de informaţii. cu toate că aceasta ar constitui premisa unei colaborări . Informaţiile pot proveni dintr-o sursă primară (prin observaţii. ele trebuie să fie incluse în sistemul informaţional de marketing al întreprinderii Obiectivul general al proiectării sistemelor informaţionale pentru managementul distribuţiei va necesita crearea unui „sistem de canal informaţional” (CIS). toate având ca punct de referinţă comportamentul canalului de distribuţie pe piaţă.informaţii privind modul de manifestare a funcţiei de achiziţie (aprovizionare). . distribuţie şi utilizare a informaţiilor care servesc ca elemente de fundamentare pentru deciziile în domeniul managementului distribuţiei trebuie să se desfăşoare în cadrul fiecărei întreprindere-membră a canalului de distribuţie. prelucrare. După natura lor informaţiile pot fi: interne (în interiorul canalului de distribuţie) şi externe. a informaţiilor între diferiţi membri ai canalului de distribuţie. nelimitată. Sistemele informaţionale de distribuţie nu mai pot fi privite astăzi izolat. ca şi a unui „sistem informaţional al logisticii de distribuţie”. Este nerealist să se considere că apartenenţa la acelaşi canal de desfacere implică şi o utilizare comună. Procesul de colectare. care au fost colectate de persoane sau de alte instituţii externe pentru alte scopuri (de exemplu materiale publicate în mass-media.ACTIVITĂŢILOR DE DISTRIBUŢIE SISTEME INFORMAŢIONALE PENTRU MANAGEMENTUL DISTRIBUŢIEI Progresele înregistrate în domeniu! prelucrării datelor şi al tehnologiei comunicaţiilor au deschis noi posibilităţi pentru dezvoltarea unui management integrat al activităţilor canalului de distribuţie şi al logisticii de distribuţie. Informaţiile externe se referă la mediul economic. SISTEME INTERNAŢIONALE PENTRU MANAGEMENTUL CANALULUI DE DISTRIBUŢIE Managerul de canal trebuie să se ocupe în mod special cu două tipuri de informaţii: . Informaţiile interne trebuie să caracterizeze obiectivele componentelor instituţionale ale canalului de distribuţie.

organizat la nivelul întreprinderii producătoare. compartimentul de studiere a pieţei la nivelul întreprinderilor de comerţ culege informaţii privind numărul şi dispersia consumatorilor sau situaţia concurenţilor. Întregul proces de obţinere de informaţii. • Introducerea de noi forme de cooperare între producători şi intermediarii de distribuţie.V. • Activităţi de rutină: .eficiente. aceasta nu se poale realiza eficient decât cu ajutorul unui sistem EDV.realizarea în comun de sisteme informaţionale asistate. . de prelucrare şi valorificare a acestora trebuie formalizat la nivelul marilor producători. Particularizând la domeniul canalului de distribuţie. printre care: .plan anual de vânzări. care îşi valorifică produsele prin mai multe canale de distribuţie. se poate reţine că un CIS contribuie la eliminarea muncii duble iniţiale.politici de marketing pe bază de plan convenit. În special în canalele de distribuţie neintegrate. . concrete. care în cadrul planurilor tactice şi operative se transformă în acţiuni structurate. o atenţie deosebită trebuind să se acorde posibilităţilor pentru înţelegerea şi prelucrarea informaţiilor în feed-back. a resentimentelor intermediarilor de distribuţie faţă de activităţile producătorilor. De aceea. se impune promovarea unor măsuri de integrare şi de reducere a redundanţei în interiorul canalului. tip E. Implementarea unui CIS se poate face pe baza unui sistem informaţional de marketing.măsuri în domeniul logistic.D. De regulă. lăsându-se realizarea fiecăreia pe seama membrilor canalului de distribuţie Direcţiile de acţiune concretizate prin planificarea strategică. În concluzie. informaţiile existente în posesia fiecărei componente instituţionale servesc cu precădere propriile scopuri şi nu scopul general al managementului canalului de distribuţie. în timp ce compartimentul corespunzător. adecvat necesităţilor informaţionale.monitorizarea îndeplinirii planului etc. un plan de acţiune poate fi considerat ca un eşafodaj logic din care rezultă ce componente instituţionale interne şi externe şi în ce mod acţionează împreună pentru realizarea funcţiilor de distribuţie. de exemplu. PLANIFICAREA Şl COORDONAREA ACTIVITĂŢILOR CANALULUI DE DISTRIBUŢIE În sens larg planificarea unei activităţi cuprinde toate măsurile ce trebuie luate pentru un scop special. Aşa. . de exemplu: • Introducerea şi lansarea de noi produse. pot fi. . Obiectivele strategiei de distribuţie trebuie să fie transformate în direcţii concrete de acţiune. caută informaţii cu privire la imaginea întregului canal..

obţin mai uşor informaţiile necesare pentru o apreciere cuprinzătoare a nivelului de prestare de servicii. Producătorii care optează pentru distribuţie selectivă. Lambert sublinia că un nivel optim al activităţilor de distribuţie este condiţionat de o serie de obstacole obiective. În acest sens.CONTROLUL ACTIVITĂŢILOR DE DISTRIBUŢIE Un domeniu de multe ori neglijat de către managerul de canal îl reprezintă controlul eficienţei canalelor de distribuţie.pentru unele analize comparative interramuri lipsesc o serie de informaţii relevante. cât şi din cea microeconomică. Aşa. care le permite un control corepunzator al membrilor canalului. producătorii care şi-au integrat în totalitate funcţiile de distribuţie au o poziţie conducătoare pe piaţa. □ Importanţa relativă a componentelor instituţionale de distribuţie. trebuie solicitate de către managerul canalului de distribuţie criteriile relevante de măsurare. deoarece de aceasta depinde în mod determinant realizarea pe piaţă. motivate de: . printre care sunt de reţinut: □ Gradul de dependenţa faţă de producător al componentelor instituţionale de distribuţie. . ♦ combinaţia neformaiă a mai multor criterii pentru măsurarea calitativă a întregii activităţi. ca şi problema repartizării costurilor asupra activităţiior de distribuţie. În măsura în care un producător distribuie produsele sale prin intermediari. prezentate anterior. Pentru eficientizarea întregului canal de distribuţie trebuie să se asigure ca tot pachetul de prestaţii de distribuţie efectuate să fie supuse unui control regulat. Pentru a efectua o evaluare a activităţii fiecărei componente instituţionale a canalului de distribuţie. Cu ajutorul criteriilor de selectare. □ Numărul membrilor canalului de distribuţie. Controlul distribuţiei poate fi privit atât din perspectivă macroeconomică. □ Proprietăţile produsului. calculându-se un indice pentru măsurarea cantitativă a întregii activităţi (metoda de evaluare prin . de exemplu.realizările în procesul de distribuţie sunt greu de comensurat. în special din punctul de vedere al satisfacerii pieţei vizate. Constituirea sistemelor informaţionale necesare acestui control depinde de mai mulţi factori. Una dintre problemele principale ale controlului activităţilor de distribuţie o reprezintă pregătirea şi punerea la dispoziţie a informaţiilor necesare. . trebuie să acorde o atenţie suficientă activităţii acestora. Cauza principală o constituie lipsa informaţiilor asupra costurilor controlului. membrii canalului de distribuţie pot fi supuşi unor trei moduri de evaluare (Rosenbloom): ♦ aprecierea separată a rezultatelor pe baza unuia sau a mai multor criterii. Producătorii de bunuri cu grad înalt de tehnicitate trebuie să facă o apreciere a prestărilor de distribuţie. De aici importanţa creării sistemelor informaţionale pentru managementul canalului de distribuţie. În literatura de specialitate acestei probleme i s-a acordat foarte puţină atenţie.o listă totală de prestări este greu de întocmit. ♦ combinaţia formală a mai multor criterii.

puncte). Criterii cantitative şi calitative pentru evaluarea prestărilor canalului de distribuţie şi a membrilor lui Criterii cantitative Criterii calitative • Costuri totale de distribuţie • Costuri de transport • Costuri de depozitare • Cota procentuală a stocurilor învechite • Numărul domeniilor de vânzare nou afiliate • Reduceri de preţuri în procente • Numărul şi cota de piaţă a intermediarilor de distribuţie ieşiţi din canal • Numărul şi cota de piaţă a noilor intermediari de distribuţie • Structura comenzilor • Numărul reclamaţiilor de la clienţi Criterii calitative • Coordonare în canal • Cooperare în canal • Conflicte în canal • Evidenţierea rolului de lider al canalului • Disponibilitatea informaţiilor • Concurenţa de piaţă • Adaptarea la noi tehnologii • Evoluţii noi în cadrul canalului • Măsura rezolvării sarcinilor de rutină • Relaţiile cu categoriile de comercianţi • Relaţiile cu consumatorii .

deţine rolul de intermediar între producţie şi consum. încheind ciclul de producţie şi asigurând resursele băneşti pentru reluarea activităţii economice. precum şi evoluţia produselor sub aspect calitativ. Prin vânzarea produsului. motivatoare. iar pe de altă parte.html http://www.ro/referate/marketing/canale_de_distributie-77151. Dezvoltarea rapidă a distribuţiei se datorează rolului pe care aceasta îl are în procesul reproducţiei.scritube. pentru reluarea activităţii pe o scară mai mare. novativ şi tehnic. întrucât ea finalizează activitatea unui producător. devenind în prezent una dintre cele mai dinamice activităţi. Cei mai importanţi factori ce au impulsionat această evoluţie sunt : dezvoltarea producţiei de serie şi diversificarea ei.com/management/marketing/CANALELE-DEDISTRIBUTIE9442714.regielive. Astfel. ce a condus la o sporire apreciabilă a consumului.scribd. asigurând finalizarea activităţii oricărui producător şi obţinerea de către consumator a bunului care-i satisface necesitatea. Astfel.CONCLUZII Activitatea de distribuţie apărută odată cu producţia de mărfuri.com/doc/37676010/Distributia-Si-Logistica-Marfurilor . de la terminarea produsului până la intrarea lui în consumul final. de reconsiderarea în planul teoriei şi practicii economice a raportului producţie – consum. se recuperează cheltuielile efectuate de producător şi distribuitori şi se obţine profitul – scopul final al activităţii oricărui întreprinzător – care trebuie să le asigure o eficienţă economică acceptabilă. de transformările în plan tehnic şi organizatoric ale acestui domeniu. În perioada postbelică. a cunoscut o dezvoltare rapidă odată cu revoluţia industrială. proces ce asigură evoluţia societăţii umane. distribuţiei îi revine rolul hotărâtor în asigurarea cursivităţii proceselor economice. distribuţia. evoluţia fără precedent a distribuţiei a fost marcată pe de-o parte.php http://facultate. BIBLIOGRAFIE http://www. care include totalitatea activităţilor ce au loc în timp şi spaţiu.

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful