REFERAT

LOGISTICA SI DISTRIBUTIA MARFURILOR

CANALELE DE DISTRIBUTIE

Student : Tudor Mirela Specializare: E.C.T.S. An : III/ZI

Intermediarii îşi asumă o parte sau totalitatea funcţiilor şi responsabilităţilor distribuţiei şi sunt remuneraţi. între fabricanţi şi ceilalţi agenţi de distribuţie există o diviziune a muncii. alcătuit dintr-un lanţ de verigi prin care mărfurile trec succesiv. au fost de cele mai multe ori ignoraţi. operând ca entităţi statice separate.relaţiile din interiorul canalului au fost adesea marcate de rivalitate şi de nenumărate conflicte. Firmele progresiste. între firme. Din păcate. S-a acordat importanţă numai relaţiilor din interiorul firmei. nu şi relaţiilor dintre firme. de progresul tehnologic rapid şi de creşterea presiunilor economice. băncile. care poate fi mai mult sau mai puţin adâncită. TIPURI DE CANALE DE DISTRIBUŢIE FOLOSITE ÎN ŢARA NOASTRĂ Numărul şi complexitatea problemelor de distribuţie au necesitat recurgerea la intermediari. fără caracter fizic. În acest capitol vom prezenta elementele esenţiale ale canalului de distribuţie. în scopul facilitării fluxului fizic de bunuri sau de servicii. cum ar fi companiile aeriene. pentru serviciile lor. Factori importanţi. reciproc avantajoase între membrii canalului de distribuţie. Firmele orientate strategic conştientizează că elementul cheie al succesului pe termen lung constă în creşterea interdepenenţei.INTRODUCERE Elaborarea unei strategii a canalului de distribuţie constituie probabil cea mai semnificativă problemă strategică cu care se confruntă astăzi firmele. Drept rezultat. Un canal de distribuţie cuprinde intermediarii având aceeaşi natură şi aceeaşi specializare. Canalele reprezintă înţelegeri comerciale. societăţile de asigurări. printr-o marjă comercială pe care o împart cu producătorul. sociale şi politice. Canalele de distribuţie au fost adesea percepute ca nişte sisteme închise. punându-se accentul pe aspectul economic al acestor fluxuri. Canalele de distribuţie au fost definite în mod tradiţional ca reprezentând „fluxuri de bunuri şi servicii”. numeroase firme s-au arătat preocupate numai de scăderea costurilor şi de creşterea eficienţei. După numărul treptelor de intermediere se deosebesc două tipuri de bază . înţelegerile comerciale pentru facilitarea fluxului de materii prime şi componente spre activitatea productivă (canale de aprovizionare) pot fi diferite de cele pentru fluxul de distribuire a produselor finite (canale de distribuţie ). producătorul şi consumatorul final formează punctele extreme ale unui canal de distribuţie. Astăzi. Aceste firme proactive înţeleg că rentabilitatea solidă pe termen lung poate fi obţinută prin crearea şi promovarea unor relaţii pozitive. care participă la fluxul unui produs de la locul său de producţie la locul său de consum. au sesizat rolul vital pe care strategia canalelor de distribuţie îl are în servirea profitabilă a segmentelor de piaţă. cum ar fi întocmirea unor planuri strategice integrate pe termen lung şi impulsionarea relaţiilor productive din interiorul canalului. De regula. firmele operează într-un mediu caracterizat de creşterea complexităţii produselor.

scurt şi direct. Activitatea unui canal de distribuţie este guvernată de următoarele principii: instituţiile canalului de marketing pot fi eliminate sau substituite. un circuit poate fi lung. Plasarea unui producător pe mai multe canale de distribuţie evidenţiază strategii de diferenţiere a produselor. şi/sau o segmentare a pieţei. este absolut necesară pentru obţinerea rentabilităţii pe termen lung. fiind asumate de alţi membri. atunci când acesta se deplasează în interiorul canalului de distribuţie. CONSTITUIREA PARTENERIATULUI ÎN CADRUL CANALULUI DE DISTRIBUŢIE Am arătat anterior că firmele orientate strategic recunosc faptul că relaţia de interdependenţă. Care sunt stimulentele ce pot determina o firmă să renunţe la oportunism şi să adopte o abordare bazată pe cooperare în cadrul relaţiilor din canalul de distribuţie? Stimulentul este oferit de crearea valorii adăugate . Conceptul de valoare adăugată unui produs. respectiv: canal direct. de canale de distribuţie utilizate simultan de către un producător se regăsesc două tipuri de bază ale circuitului de distribuţie: • circuit pe un singur canal. pe parcursul deplasării sale în interiorul canalului de distribuţie. pune două probleme: Cât de multă valoare este adăugată produsului. canal indirect. când anumite instituţii sunt eliminate. pentru a împiedica eventualele conflicte între canalele paralele. După numărul. Interdependenţa implică pe de o parte cooperare. iar pe de altă parte stabilirea unor relaţii reciproc avantajoase. de-a lungul canalului de distribuţie. funcţiile pe care aceste instituţii le îndeplinesc nu pot fi sub nici o formă eliminate. Această decizie asupra proiectării canalelor de distribuţie este domeniul central al managementului de distribuţie. • circuit pe mai multe canale. de la furnizor la consumator? Cât îl costă pe furnizor obţinerea unei asemenea valori adăugate (la fiecare . Circuitul de distribuţie reprezintă ansamblul drumurilor parcurse de către un produs pentru a ajunge la consumatorul final Caracteristicile circuitului sunt: (a) canalele unui circuit: intermediarii având aceeaşi natură şi aceeaşi specializare. funcţiile lor se deplasează în amonte sau în aval. (b) mărimea circuitului de distribuţie: numărul intermediarilor care intervin în circuitul de distribuţie.ale canalului de distribuţie .adică de procesul prin care un produs devine din ce în ce mai valoros pe măsură ce se deplasează în interiorul canalului de la furnizor Ia consumator. şi nicidecum coerciţiunea sau conflictul.

Dezvoltarea pieţei OBIECTIVELE CONSUMATORULUI . se referă la îmbunătăţirea relaţiilor existente între membrii canalului de distribuţie. Îmbunătăţirea se poate realiza prin activităţi de marketing derulate între furnizori şi detailişti sau între producători şi detailişti. Aceasta este una dintre explicaţiile dezvoltării rapide a transporturilor de tip expres. urmărind ca prin frecvenţă şi calitate să sporească valoarea adăugată pentru utilizatorul final. În trecut consideram transportul o marfă.Veniturile din investiţii .Profit contribuţie .Valoare . clientul fiind pregătit să plătească o sumă de bani suplimentară pentru rapiditatea şi siguranţa transportului.Venituri din investiţii . era cea care aducea mărfurile la client cu cel mai mic cost posibil. cea mai bună forma de transport. acest punct de vedere s-a modificat. Transportul public se modifică din acelaşi motiv.Disponibilitatea produsului . .Asistenţa promoţională . de la furnizor la consumator? Cât îl costă pe furnizor obţinerea unei asemenea valori adăugate (la fiecare nivel)? Activitatea de transport ne poate oferi un bun exemplu de răspuns pentru prima întrebare. Astăzi. Determinarea eficacităţii activităţii de distribuţie prin verificarea regulată a acesteia.Sprijinul tehnologic .Profit brut . pune două probleme: Cât de multă valoare este adăugată produsului. conform acestei viziuni. Strategia implementării filosofiei de marketing al parteneriatului constă în următoarele acţiuni: 1. pe parcursul deplasării sale în interiorul canalului de distribuţie.Cifra de afaceri .Exclusivitatea .Cota de piaţă pentru fiecare segment e piaţă . în vederea obţinerii profitului.Loialitatea distribuitorului .Dezvoltarea pieţei Conceptul de valoare adăugată unui produs.Posibilitatea de a alege . transportul fiind perceput ca un serviciu a cărui valoare este influenţată de client şi de circumstanţele care apar.Avantaj OBIECTIVELE DISTRIBUITORULUI . atunci când acesta se deplasează în interiorul canalului de distribuţie. Conceptul de „marketing al parteneriatului”.nivel)? OBIECTIVELE PRODUCĂTORULUI FURNIZORULUI .

4. 3.schimburi electronice de date • condiţiile de derulare a relaţiilor comerciale şi acordurilor de creditare. Partenerii au obiective comune şi strategii asemănătoare pentru atingerea acestor obiective. Ei vor avea. care urmăresc prosperitate pe termen lung. • facilităţi de vânzare şi materiale promoţionale la locul vânzării. şi nu pe dominare sau putere. • oportunităţile de negociere. • programe de livrare. deteriorări şi lipsuri. Îndeplinirea primelor două acţiuni va oferi răspunsul la întrebarea pe care am pus-o anterior. • promovarea comună. există multiple posibiliăţi de a elabora planuri comune de marketing şi de a explora noi teritorii. • ambalare şi manipulare. având un scop comun . un mijloc comun de apărare. Revederea acordurilor încheiate în cadrul canalului. de asemenea. • logistica de tipul „just-in-time". Aceasta este platforma de acţiune a firmelor progresiste din anii '90. • ambalaje speciale şi mărimea ambalajelor. pe măsură ce produsul se deplasează în interiorul canalului de distribuţie. şi nu unul de polaritate. prin selectarea unor membri ai canalului de distribuţie. Înţelegerea viziunii celorlalţi membri ai canalului de distribuţie este esenţială dacă dorim să impunem un spirit de reciprocitate. în legătură cu cât de mult îl costă pe furnizor adăugarea valorii. împotriva oricărui element de introziune în acest parteneriat. • credite. toţi membrii canalului de distribuţie pot lucra eficient. • proceduri de comandare. Luarea în considerare a modificărilor ce pot fi aduse acestor înţelegeri. MARKETINGUL PARTENERIATULUI ÎN DISTRIBUŢIE . Avantajele parteneriatului Un parteneriat eficient în cadrul canalului va da naştere la relaţii care sa pună accentul pe interdependenţă. Implementarea practicilor de marketing în comerţ. Prin această combinare a forţelor. Ei sunt aliaţi şi nu adversari. stocuri nevândute. ţinând cont de: • combinaţii ale gamelor de produse. şi nu câştiguri ocazionale.atragerea clienţilor.2. • comunicare perfecţionată . • realizarea în comun a produsului. Prin urmare.

• iniţiative comune de concepere a produselor. Pot fi găsite şi alte domenii de cooperare: • proceduri de comandare. În loc să încerce să-l influenţeze pe fiecare detailist să vândă mai mult din gama de produse standard. în vederea lărgirii competenţei efective a lanţului valorii fiecărei firme (Porter. . Strategia de marketing al parteneriatului este cei puţin o legătură logistică unică între doi (sau mai mulţi) parteneri comerciali. IMPLEMENTAREA MARKETINGULUI PARTENERIATULUI Dezvoltarea parteneriatului strategic se bazează pe stabilirea unor relaţii unice. de asemenea. Aceasta e etapa ce debutează prin selectarea domeniilor-ţintă în care se vor elabora iniţiativele de parteneriat strategic. Ei pot aduce legitimitate conceptului şi pot acţiona în calitate de specialişti independenţi care să testeze robusteţea acestui concept. să presupunem că un producător de produse de marcă va dori să maximizeze imaginea diferiţilor detailişti care-i comercializează produsele. de un bun schimb de informaţii între părţi şi de cooperarea personală între managerii ambelor organizaţii. Parteneriatul poate fi încheiat urmând o abordare în şase etape: 1.Marketingul parteneriatului poate fi comparat cu o partidă în care ambii participanţi au de câştigat. Coaliţiile înseamnă coordonare sau folosirea în comun a lanţurilor valorii. este nevoie de o cunoaştere amănunţită a problemelor de marketing şi distribuţie. Scopul acestei şedinţe este susţinerea conceptului de parteneriat şi stabilirea de obiective realiste pentru punerea în practică a unui astfel de program. Prin utilizarea unui set de criterii de evaluare şi/sau a ajutorului oferit de un consultant extern. deşi nu exclusive. Vor fi cântărite atuurile şi slăbiciunile fiecărui eventual partener. producătorul ar putea lucra cu detailiştii pentru a pune la punct un sortiment unic de produse care să se potrivească mai bine atât imaginii mărcii. • logistica „just-in-time”. Stabilirea mediului. Pentru a deveni mai mult decât atât. • asistenţă în vânzare. Consultanţii pot oferi. Consultanţii externi pot fi chemaţi să asiste la o astfel de dezbatere. Într-o şedinţă de lucru. Va fi propusă apoi o listă cu potenţialii parteneri. 1985). Managerii trebuie să stabilească obiective precise de parteneriat pentru fiecare domeniu ales şi să decidă contribuţiile ce revin ambelor părţi. • ambalarea care să uşureze manipularea şi depozitarea loturilor. informaţii despre parteneriatele care s-au bucurat de succes. • ambalaje speciale şi dimensiunile acestora. 2. directorii de departamente din firma vor elabora un program pentru implementarea parteneriatului de marketing. scoţându-se în evidenţă obstacolele care stau în calea unei bune cooperări. De exemplu. Acestea sunt condiţiile principale ale succesului. Scopul procedurilor prezentate în această secţiune este de a spori avantajele ambilor parteneri implicaţi într-o coaliţie liberă.Selectarea partenerilor. cât şi imaginii magazinului detailistului. • publicitate şi promovare comune. se va întocmi o nouă listă care să cuprindă firmele selecţionate. • condiţii de comercializare şi acorduri de creditare.

astfel încât sarcina elaborării unui plan comun de marketing depăşeşte capacităţile respectivelor firme. Încheierea propriu-zisă a parteneriatului. precum şi de rezultatul final. Uneori. avantajele parteneriatului strategic se obţin în funcţie de modul în care se derulează procesul de planificare. Existenţa unui feed-back constant şi a unor obiective realiste constituie factorii cheie ai fazei de implementare. Stabilirea relaţiilor. de asemenea. independentă. consultanţii externi pot acţiona în calitate de intermediari pentru ca negocierile să se desfăşoare pe teren neutru. Din nou. Elementul cheie constă în prezentarea obiectivelor de parteneriat. 5. constituie o bună modalitate de a iniţia relaţiile dintre parteneri. MODULE : . Punerea în practică a planurilor comune nu este un proces uşor. Scopul dezbaterii este de a pune baza încheierii acordurilor de principiu. În cazul planurilor de marketing. În ambele situaţii. Parcurgerea procesului impune un anumit grad de rigoare care se obţine cu greu dacă deciziile nu vor fi adoptate în mod structurat. Scopul principal al acestei etape este de a se găsi suficient timp pentru ca între cele două părţi să se poată instaura şi dezvolta relaţii de încredere reciprocă (am descoperit că uneori aceasta se realizează cel mai bine printr-o serie de şedinţe scurte). Această lipsă de încredere se poate datora multor cauze care trebuie analizate cu multa atenţie. În această dezbatere se vor aprofunda problemele prezentate în prima etapă şi se va insista pe promovarea aspectelor comune. a costurilor şi beneficiilor pentru ambele părţi. În alte situaţii este mai indicat ca primul contact să fie făcut la nivel de directori executiv. Un alt impediment major consta în faptul că multe firme sunt incapabile să-şi traseze propriul plan de marketing. trebuie să existe contacte regulate între managerii principalelor departamente. Iniţierea contactului. în aşa fel încât să se pună accentul pe caracterul reciproc avantajos al viitoarelor relaţii. necesar să ne asigurăm că managerii care participă la dezbateri au funcţii echivalente în firmele lor. sistematizarea relaţiilor între parteneri constituie un factor esenţial pentru succes. Este. utilizându-şi capacitatea de planificare pentru a ajuta ambele părţi să elaboreze un astfel de plan comun. de unde să fie transmis apoi spre nivelurile în care umează sa fie implementat. Pe scurt. De asemenea. 4. Programarea unor şedinţe comune de planificare şi a unor întâlniri zilnice sau săptămânale pentru schimbul de informaţii pot impulsiona procesul de implementare a procesului. O dezbatere care să fie găzduită de o terţă parte.3. consultanţii de marketing pot juca un rol vital. Unul din impedimentele majore care stau în calea parteneriatului strategic este acela că mulţi manageri nu au încredere în managerii altor firme. 6 Implementarea. Parteneriatul poate fi impulsionat numai prin interes reciproc şi prin angajamentul comun de a reuşi. conceptul trebuie aplicat mai întâi la nivelul conducerii firmei potenţial partenere.

negative. Există. Acestea sunt clasificate în funcţie de impactul lor potenţial asupra performanţei parteneriatului şi a urgenţei cu care trebuie soluţionate. Se vor stabili condiţiile macro-economice şi sociale care vor avea un impact semnificativ asupra pieţei în care operează partenerii. Aceasta reprezintă o apreciere filosofică a ceea ce înseamnă fiecare firma şi se reflectă uneori în publicitatea făcută imaginii firmei prin intermediul revistelor de afaceri. Procesul de elaborare şi comparare a planurilor de perspectivă necesită o dată în plus ca managerii sa cunoască afacerile derulate de potenţialul partener. ne aşteptăm ca problemele sa graviteze din vârful matricei înspre colţul din dreapta jos. oportunităţi sau ameninţări pentru parteneriat.Stabilirea prioritatii problemelor 6. se va formula şi cuantifica un obiectiv şi se vor elabora strategii pentru atingerea acestui obiectiv.Perspectiva din exteriorul/din interiorul firmei 3. întrucât ele vor ghida fluxul de acţiuni din cadrul procesului de planificare. Etapele trei şi patru ale procesului de planificare cuprind identificarea şi prezentarea problemelor esenţiale pentru fiecare firma în parte. O problemă esenţială este aceea care va avea impact asupra performanţelor companiei. Activitatea de definire constă în deosebirea cauzelor de simptomele problemelor şi în clasificarea acestora în aspecte pozitive. un număr de firme specializate în cercetarea pieţei care oferă asemenea informaţii la preţuri avantajoase pentru companii. pentru fiecare problemă care este selectată în vederea unui răspuns imediat. Strategiile se concretizează în acţiuni.Prezentarea si articularea problemelor 5. în fiecare ţară.Formularea problemelor 4. bugete etc. Ultimul modul descrie un set de activităţi comune multor planificări. Modulul 5 porneşte de la setul de probleme esenţiale(de obicei între 6 şi 10) identificate în modulele 3 şi 4. se pregăteşte în acest fel calea pentru identificarea şi cunoaşterea eventualelor puncte de conflict între părţi . precum şi pentru viitorul parteneriat. vom putea aloca resursele disponibile din cadrul parteneriatului spre domeniile prioritare. intervale de timp. De asemenea.Elaborarea planului de perspectiva 2. Definirea acestor probleme este esenţială pentru succesul parteneriatului. . de obicei.chiar dacă ele servesc aceiaşi clienţi. acum sau în viitor (într-o perioadă de timp stabilită). El cere ca ambele părţi (în acest caz) să parcurgă o analiză atentă a mediului de operare în care funcţionează.Transpunerea problemelor in obiective/strategii planuri de actiune Primul modul cuprinde pregătirea „viziunii” (sau a misiunii) corespunzătoare ambelor părţi. În acest caz. De asemenea. Ea se poate datora mediului intern sau extern de operare al firmei şi poate avea un impact pozitiv sau negativ asupra performanţelor acesteia. de-a lungul timpului. pentru a servi clienţii. responsabilităţi.1. Modulul 2 reprezintă o parte standard a majorităţii activităţilor de planificare. Scenariile descriptive şi prognozele pe termen lung reprezintă tipul de informaţii prin care se stabilesc parametrii viitoarei colaborări. Clasificând fiecare problemă în funcţie de urgenţa şi importanţa ei.

mai este necesară o anumită perioadă de timp pentru ca ideea de parteneriat strategic să fie îmbrăţişată de un număr mare de firme. d) detailiştii consideră ca producătorii nu înţeleg în totalitate poziţia pe piaţă. de asemenea. e) există o dorinţă inegală de cunoaştere a operaţiunilor prestate de ceilalţi membri ai canalului . şi nu pe dezvoltarea unei cooperări pe termen lung. valoare şi eficienţă (Wolf. detailiştii doresc ca producătorii să le cunoască mai bine operaţiile decât vice versa. 3 formarea unui parteneriat în partea superioară şi/sau inferioară a canalului în scopul servirii clienţilor. din ce în ce mai multe firme inovative vor adopta marketingul de parteneriat şi vor încerca să obţină un avantaj competitiv comun pe piaţă. prezentarea şi promovarea produsului. Câteva din motivele care întârzie răspândirea acestui concept sunt: a) accentul cel mai puternic în cadrul relaţiilor din canalul de distribuţie se pune încă pe performanţele măsurabile (dispunerea produselor în magazine. singurul domeniu asupra căruia firmele îşi concentrează atenţia.Aceasta structură ne asigură ca ambele părţi înţeleg şi sunt de acord cu ceea ce trebuie obtinut si cu procesul de implementare Concluzii Cercetarea pe care am întreprins-o în Australia ne-a arătat că. în general.de exemplu. Observaţii . Pe măsură ce acest proces va evolua. răscumpărarea cupoanelor etc). de la lanţul gigant de magazine Sears Roebuck din Statele Unite. scopul parteneriatului de marketing constă într-o sincronizare mai bună şi în interdependenţa între ofertă. Aşa cum remarca Stephen Wolf. 2 aprovizionarea în funcţie de oportunităţi (obţinerea flexibilităţii. c) detailiştii şi angrosiştii consideră că producătorii trebuie să-şi îmbunătăţească performanţele. Teoria adoptării şi răspândirii inovaţiilor ne-a făcut să considerăm ca multe din aceste bariere artificiale se vor sfărâma. dar totodată apariţia riscului de a pune în pericol strategiile de planificare pe termen lung). Procesul a fost implementat la Sears sub forma unui program denumit „Progresul partenerilor”. concentrarea atenţiei asupra problemelor de bază cu care se confruntă multe firme când trebuie să leagă forma în care se vor dezvolta relaţiile din cadrul canalului: 1 deţinerea surselor de aprovizionare (şi imobilizarea capitalului). o dată ce firmele care adoptă această abordare vor înregistra un succes pe piaţă. El a permis. f) firmele care aplică acest concept s-au ferit să facă publicitate succeselor obţinute. b) deplasarea fizică a produselor şi a serviciilor oferite clienţilor este. Aceasta va conduce la o mai bună concordanţă între aşteptările clientului şi tipurile de produse şi servicii care-i sunt oferite. serviciile. 1987). deşi o serie de organizaţii s-au bucurat de un succes considerabil prin adoptarea acestui concept. costurile. care răsplătea furnizorii pentru calitatea.

8 Dacă o relaţie comercială îşi schimbă statutul.1 Distribuţia directă nu este definită aici ca un canal. producerea. cele pe care le-am prezentat sunt suficiente pentru ilustrarea conceptului. Modul în care ele sunt îndeplinite. De asemenea. întrucât în acest capitol accentul se pune pe relaţiile dintre doi sau mai mulţi intermediari. 2 Un anumit canal poate fi utilizat pentru că este singurul disponibil (de exemplu pe perioada în care este lansat un nou produs) sau pentru că puterea exercitată de lanţul de distribuitori în coordonarea activităţii membrilor canalului poate restricţiona opţiunile disponibile. pe când strategiile de „tragere” a produsului trebuie să se deplaseze către nivelurile de saturaţie a distribuţiei (Farris în Bucklin şi Schmalensee. 9 Această abordare în şase etape este utilizată de Gattorna Strategy Consultants. Performanţele determină. PLANIFICAREA. împreună cu efectele lor economice. cota de piaţa a firmei creşte în mod exponenţial (Farris în Bucklin şi Schmalensee. de resurse umane si de tehnologie. devenind dintr-o relaţie unică una de tip exclusiv. 1987). 4 Pe pieţele bunurilor de consum. 3 Paul Farris sugerează că strategiile de „împingere” a produsului vor tinde să fie mult mai eficiente în cazul unui nivel redus sau moderat al activităţii de distribuţie. determină poziţia firmei din punct de vedere al costurilor. promovarea este adesea utilizată ca o strategiede „împingere”. 1987). Fiecare activitate utilizează şi creează informaţii. 7 Cu toate că pot fi şi alte forme. utilizarea unui canal cu numai două firme are drept scop simplificarea exemplului. 5 Paul Farris a descoperit că. şi modul în care sunt satisfăcute nevoile cumpărătorului. Promovarea vânzărilor reprezintă deseori o parte a eforturilor materiale întreprinse pentru achiziţionarea de spaţiu în rafturile supermagazinelor pentru vânzarea produselor. de asemenea. 10 Dovada că o problemă a fost bine definită este faptul că s-au găsit mai multe strategii pentru soluţionarea ei. livrarea şi susţinerea produselor sau a serviciilor realizate de către firmă. Activităţile prin care se adaugă valoare constituie temelia avantajului competitiv. pe măsură ce raza de acoperire a activităţii de distribuţie se amplifică. comercializarea. 6 Lanţul valorii unei firme reprezintă multitudinea de activităţi care sunt întreprinse pentru proiectarea. COORDONAREA ŞI CONTROLUL . Fiecare din aceste activităţi include achiziţii de materiale. atunci ea ar putea intra în contradicţie cu o serie de legi privind practicile comerciale. dovedindu-şi succesul în privinţa apropierii membrilor canalului în ideea formării parteneriatului strategic.

informaţii privind modul de manifestare a funcţiei de achiziţie (aprovizionare).informaţii privind motivaţia membrilor canalului de distribuţie pentru atingerea unui obiectiv comun. a informaţiilor între diferiţi membri ai canalului de distribuţie. . nelimitată. Informaţiile pot proveni dintr-o sursă primară (prin observaţii. Este nerealist să se considere că apartenenţa la acelaşi canal de desfacere implică şi o utilizare comună. procese de redare. După natura lor informaţiile pot fi: interne (în interiorul canalului de distribuţie) şi externe. Informaţiile interne trebuie să caracterizeze obiectivele componentelor instituţionale ale canalului de distribuţie. Sistemele informaţionale de distribuţie nu mai pot fi privite astăzi izolat. experiment sau anchetă) sau dintr-o sursă secundară de informaţii.ACTIVITĂŢILOR DE DISTRIBUŢIE SISTEME INFORMAŢIONALE PENTRU MANAGEMENTUL DISTRIBUŢIEI Progresele înregistrate în domeniu! prelucrării datelor şi al tehnologiei comunicaţiilor au deschis noi posibilităţi pentru dezvoltarea unui management integrat al activităţilor canalului de distribuţie şi al logisticii de distribuţie. ca şi a unui „sistem informaţional al logisticii de distribuţie”. SISTEME INTERNAŢIONALE PENTRU MANAGEMENTUL CANALULUI DE DISTRIBUŢIE Managerul de canal trebuie să se ocupe în mod special cu două tipuri de informaţii: . Informaţiile externe se referă la mediul economic. ci şi tuturor membrilor care activează în canalul de distribuţie. toate având ca punct de referinţă comportamentul canalului de distribuţie pe piaţă. Procesul de colectare. prelucrare. cu toate că aceasta ar constitui premisa unei colaborări . Sistemul de canal informaţional constă din culegere şi prelucrare de informaţii. care au fost colectate de persoane sau de alte instituţii externe pentru alte scopuri (de exemplu materiale publicate în mass-media. sau realizate de către instituţii de cercetare a pieţei). Colectarea de date în canalul de distribuţie revine ca sarcină nu numai întreprinderii producătoare. distribuţie şi utilizare a informaţiilor care servesc ca elemente de fundamentare pentru deciziile în domeniul managementului distribuţiei trebuie să se desfăşoare în cadrul fiecărei întreprindere-membră a canalului de distribuţie. ele trebuie să fie incluse în sistemul informaţional de marketing al întreprinderii Obiectivul general al proiectării sistemelor informaţionale pentru managementul distribuţiei va necesita crearea unui „sistem de canal informaţional” (CIS).

care îşi valorifică produsele prin mai multe canale de distribuţie. • Introducerea de noi forme de cooperare între producători şi intermediarii de distribuţie. • Activităţi de rutină: . adecvat necesităţilor informaţionale.monitorizarea îndeplinirii planului etc. organizat la nivelul întreprinderii producătoare. lăsându-se realizarea fiecăreia pe seama membrilor canalului de distribuţie Direcţiile de acţiune concretizate prin planificarea strategică. printre care: . pot fi.eficiente. se poate reţine că un CIS contribuie la eliminarea muncii duble iniţiale. Aşa.plan anual de vânzări. . o atenţie deosebită trebuind să se acorde posibilităţilor pentru înţelegerea şi prelucrarea informaţiilor în feed-back. de exemplu. un plan de acţiune poate fi considerat ca un eşafodaj logic din care rezultă ce componente instituţionale interne şi externe şi în ce mod acţionează împreună pentru realizarea funcţiilor de distribuţie.. .măsuri în domeniul logistic. Particularizând la domeniul canalului de distribuţie. De aceea. a resentimentelor intermediarilor de distribuţie faţă de activităţile producătorilor. Obiectivele strategiei de distribuţie trebuie să fie transformate în direcţii concrete de acţiune. se impune promovarea unor măsuri de integrare şi de reducere a redundanţei în interiorul canalului. de exemplu: • Introducerea şi lansarea de noi produse. aceasta nu se poale realiza eficient decât cu ajutorul unui sistem EDV. Implementarea unui CIS se poate face pe baza unui sistem informaţional de marketing. Întregul proces de obţinere de informaţii.D. de prelucrare şi valorificare a acestora trebuie formalizat la nivelul marilor producători. concrete. compartimentul de studiere a pieţei la nivelul întreprinderilor de comerţ culege informaţii privind numărul şi dispersia consumatorilor sau situaţia concurenţilor. informaţiile existente în posesia fiecărei componente instituţionale servesc cu precădere propriile scopuri şi nu scopul general al managementului canalului de distribuţie. care în cadrul planurilor tactice şi operative se transformă în acţiuni structurate. . în timp ce compartimentul corespunzător. . tip E.realizarea în comun de sisteme informaţionale asistate.politici de marketing pe bază de plan convenit. În concluzie. PLANIFICAREA Şl COORDONAREA ACTIVITĂŢILOR CANALULUI DE DISTRIBUŢIE În sens larg planificarea unei activităţi cuprinde toate măsurile ce trebuie luate pentru un scop special. De regulă. În special în canalele de distribuţie neintegrate. caută informaţii cu privire la imaginea întregului canal.V.

Controlul distribuţiei poate fi privit atât din perspectivă macroeconomică. Lambert sublinia că un nivel optim al activităţilor de distribuţie este condiţionat de o serie de obstacole obiective. printre care sunt de reţinut: □ Gradul de dependenţa faţă de producător al componentelor instituţionale de distribuţie. □ Importanţa relativă a componentelor instituţionale de distribuţie. . cât şi din cea microeconomică. Pentru a efectua o evaluare a activităţii fiecărei componente instituţionale a canalului de distribuţie.CONTROLUL ACTIVITĂŢILOR DE DISTRIBUŢIE Un domeniu de multe ori neglijat de către managerul de canal îl reprezintă controlul eficienţei canalelor de distribuţie. □ Numărul membrilor canalului de distribuţie. Cu ajutorul criteriilor de selectare. ca şi problema repartizării costurilor asupra activităţiior de distribuţie. obţin mai uşor informaţiile necesare pentru o apreciere cuprinzătoare a nivelului de prestare de servicii. □ Proprietăţile produsului. calculându-se un indice pentru măsurarea cantitativă a întregii activităţi (metoda de evaluare prin . În măsura în care un producător distribuie produsele sale prin intermediari. Aşa.realizările în procesul de distribuţie sunt greu de comensurat. De aici importanţa creării sistemelor informaţionale pentru managementul canalului de distribuţie. Producătorii de bunuri cu grad înalt de tehnicitate trebuie să facă o apreciere a prestărilor de distribuţie.pentru unele analize comparative interramuri lipsesc o serie de informaţii relevante. ♦ combinaţia formală a mai multor criterii. Cauza principală o constituie lipsa informaţiilor asupra costurilor controlului. Pentru eficientizarea întregului canal de distribuţie trebuie să se asigure ca tot pachetul de prestaţii de distribuţie efectuate să fie supuse unui control regulat. Una dintre problemele principale ale controlului activităţilor de distribuţie o reprezintă pregătirea şi punerea la dispoziţie a informaţiilor necesare. trebuie să acorde o atenţie suficientă activităţii acestora. ♦ combinaţia neformaiă a mai multor criterii pentru măsurarea calitativă a întregii activităţi. În acest sens. În literatura de specialitate acestei probleme i s-a acordat foarte puţină atenţie. . producătorii care şi-au integrat în totalitate funcţiile de distribuţie au o poziţie conducătoare pe piaţa. membrii canalului de distribuţie pot fi supuşi unor trei moduri de evaluare (Rosenbloom): ♦ aprecierea separată a rezultatelor pe baza unuia sau a mai multor criterii. care le permite un control corepunzator al membrilor canalului. în special din punctul de vedere al satisfacerii pieţei vizate. prezentate anterior. Constituirea sistemelor informaţionale necesare acestui control depinde de mai mulţi factori.o listă totală de prestări este greu de întocmit. deoarece de aceasta depinde în mod determinant realizarea pe piaţă. trebuie solicitate de către managerul canalului de distribuţie criteriile relevante de măsurare. de exemplu. Producătorii care optează pentru distribuţie selectivă. motivate de: .

Criterii cantitative şi calitative pentru evaluarea prestărilor canalului de distribuţie şi a membrilor lui Criterii cantitative Criterii calitative • Costuri totale de distribuţie • Costuri de transport • Costuri de depozitare • Cota procentuală a stocurilor învechite • Numărul domeniilor de vânzare nou afiliate • Reduceri de preţuri în procente • Numărul şi cota de piaţă a intermediarilor de distribuţie ieşiţi din canal • Numărul şi cota de piaţă a noilor intermediari de distribuţie • Structura comenzilor • Numărul reclamaţiilor de la clienţi Criterii calitative • Coordonare în canal • Cooperare în canal • Conflicte în canal • Evidenţierea rolului de lider al canalului • Disponibilitatea informaţiilor • Concurenţa de piaţă • Adaptarea la noi tehnologii • Evoluţii noi în cadrul canalului • Măsura rezolvării sarcinilor de rutină • Relaţiile cu categoriile de comercianţi • Relaţiile cu consumatorii .puncte).

de reconsiderarea în planul teoriei şi practicii economice a raportului producţie – consum. de la terminarea produsului până la intrarea lui în consumul final. Dezvoltarea rapidă a distribuţiei se datorează rolului pe care aceasta îl are în procesul reproducţiei. pentru reluarea activităţii pe o scară mai mare. de transformările în plan tehnic şi organizatoric ale acestui domeniu.ro/referate/marketing/canale_de_distributie-77151. motivatoare. distribuţiei îi revine rolul hotărâtor în asigurarea cursivităţii proceselor economice. deţine rolul de intermediar între producţie şi consum.php http://facultate. Astfel. a cunoscut o dezvoltare rapidă odată cu revoluţia industrială. asigurând finalizarea activităţii oricărui producător şi obţinerea de către consumator a bunului care-i satisface necesitatea. încheind ciclul de producţie şi asigurând resursele băneşti pentru reluarea activităţii economice. Astfel.scribd. precum şi evoluţia produselor sub aspect calitativ. devenind în prezent una dintre cele mai dinamice activităţi. proces ce asigură evoluţia societăţii umane. întrucât ea finalizează activitatea unui producător. evoluţia fără precedent a distribuţiei a fost marcată pe de-o parte. novativ şi tehnic. iar pe de altă parte.html http://www. ce a condus la o sporire apreciabilă a consumului.com/management/marketing/CANALELE-DEDISTRIBUTIE9442714. Cei mai importanţi factori ce au impulsionat această evoluţie sunt : dezvoltarea producţiei de serie şi diversificarea ei.regielive. În perioada postbelică. BIBLIOGRAFIE http://www. Prin vânzarea produsului. distribuţia. care include totalitatea activităţilor ce au loc în timp şi spaţiu.com/doc/37676010/Distributia-Si-Logistica-Marfurilor .CONCLUZII Activitatea de distribuţie apărută odată cu producţia de mărfuri.scritube. se recuperează cheltuielile efectuate de producător şi distribuitori şi se obţine profitul – scopul final al activităţii oricărui întreprinzător – care trebuie să le asigure o eficienţă economică acceptabilă.