Modulul 3 Initierea Si Demararea Afacerii PDF

2011
Proiect Kant
Curs si
Competente
antreprenoriale aplicatii
de nivel
European
POSDRU
/92/3.1/S.61396
Modulul 3
Initierea si demararea
afacerii
Lector : Prof.Gr. I Todea

Elena Denisa
Page 1
Modulul 3 Initierea si demararea afacerii
3.1.Ntiuni de marketing si dezvoltarea afacerii
3.1.1. Necesitatea strategiei de marketing
Contextul de afaceri actual şi istoricul de până acum din domeniul afacerilor

demonstrează foarte clar că orientarea către clienţi este strategia câştigătoare în toate firmele de
succes. Fiind o zonă de mare interes atunci când vine vorba de strategia unei firme, marketingul
este un concept dezbătut pe larg de diverşi autori de literatură de afaceri. Aceasta a dus la apariţia
şi circulaţia unui număr mare de definiţii ale marketingului.
Marketingul constă în suma activităţilor ce susţin şi influenţează vânzarea produselor

pe o piaţă.Majoritatea literaturii de afaceri ce abordează problematica marketingului este
concepută pe modelul marilor corporaţii. Aceasta s-a întâmplat datorită faptului că aceste mari
firme au fost cele care şi-au permis din punct de vedere financiar să investească timp şi bani
pentru cercetare în domeniul marketingului.
Definitia data marketing-ului de Philip Kotler: marketingul este un proces social si

managerial prin care grupurile si indivizii obtin ceea ce le trebuie si ceea ce doresc prin
crearea si schimbul de produse sau valori cu alte grupuri de indivizi.
3.1.2. Mixul de marketing pentru produse şi servicii
3.1.2.1. Produsul
Produsele sau serviciile pe care o firmă le oferă pe piaţă,numite in continuare produs ,

influenţează decizia clientului de a cumpăra sau nu. Decizia de cumpărare a clientului este
influentata de anumiti factori prezentati in Anexa 1:
3.1.2.2. Distribuţia
Distribuţia poate fi definită ca totalitatea acţiunilor ce contribuie la transmiterea

fluxului de mărfuri de la firma ce le produce, la client.
După ce firma realizează produsele, trebuie să se asigure că acestea ajung la client sau
devin accesibile acestuia prin: proximitate geografică şi acces la informaţie. Firmele au opţiunea
de a avea canale de distribuţie integrate în firma producătoare sau să externalizeze aceste canale
de distribuţie către alte firme. De cele mai multe ori firmele de mici dimensiuni nu îşi permit să
aibă canale proprii de distribuţie de mari dimensiuni. Firmele mici preferă sa folosească canale
de distribuţie directe sau scurte.
Conceptele din distribuţie ce trebuiesc stăpânite de către un bun antreprenor

sunt prezentate in tabelul 1:
Modulul 3- Initierea si demararea afacerii Prof. Todea Elena Denisa 2

Tabel 1-Conceptele de distributie
Canal de distribuţie Acoperire Stocuri Transport
Se referă de cele mai Stocurile reprezintă Transportul poate fi în
Este un şir de entităţi multe ori la bani blocaţi. În responsabilitatea celui
ce realizează activităţi acoperirea managementul ce primeşte marfa sau
cu scopul de a face geografică pe care modern există o a celui de la care
legătura între firma o poate avea cu continuă preocupare marfa pleacă. Aceasta
producător şi client. produsele sale. pentru eficientizarea se stabileşte de cele
Canalele de distribuţie Ex.: O firmă de mici stocurilor atât în ceea mai multe ori prin
pot fi directe dimensiuni care ce priveşte intrările negociere directă între
(producătorul vinde produce obiecte de cât şi ieşirile. cele două părţi. În
direct clientului artizanat pe care le funcţie de valoarea pe
final)si indirecte promovează şi prin (kilogramul/ metrul
scurte (există un intermediul unei cub) de marfă
intermediar între pagini de internet transportul mărfii este
producător şi clientul poate avea acoperire rentabil în anumite
final) şi lungi (există la nivelul întregii limite.
cel puţin doi Europe, pentru că îşi
intermediari între livrează marfa prin
producător şi clientul intermediul
final). operatorilor de
curierat internaţional.
3.1.2.3. Preţul
În ceea ce priveşte strategia de preţ aceasta trebuie să fie influenţată de două

categorii de factori: factori interni şi factori externi. În cazul unei firme care activează într-o
economie de piaţă, managementul acesteia trebuie să ia în considerare în primul rând factorii
externi atunci când pune la punct strategia de preţ.
A porni de la factorii interni înseamnă ca preţul să fie stabilit în primul rând pornind
de la costuri, la care se adaugă un câştig, pe care firma şi-l propune pentru a reuşi să-şi atingă
planurile. Această strategie de preţ duce la o strategie de vânzare orientată pe cost.
Daca se pleaca de la factorii externi preţul este construit pornind de la valoare pe
care clienţii o percep la respectivul produs. Aceasta strategie de preţ duce la o strategie de
vânzare orientată către valoare. Companiile real orientate către client pornesc în primul rând
de la analiza percepţiei acestuia.
Companiile care nu sunt orientate către client pornesc în stabilirea preţului de la
nevoile organizaţionale. Este preferabil să se înceapă de la client în crearea strategiei de
preţ. În situaţia în care strategia de preţ este construită începând de la clienţi, iată care sunt cele
două situaţii posibile:
 Clienţii sunt dispuşi să plătească un preţ mai mic decât cel pe care îl poate oferi firma. În
această situaţie firma trebuie să vadă dacă poate oferi acest preţ şi ce schimbări trebuie să
realizeze în organizaţie pentru a reuşi să obţină acest preţ.

 Clienţii sunt dispuşi să plătească un preţ mai mare decât cel pe care firma îşi propune să îl
ofere. Atunci firma fie optează pentru câştiguri mai mari şi măreşte preţul până la cel pe
care clienţii sunt dispuşi să îl plătească, fie păstrează preţul optând pentru câştiguri mai
mici, dar o penetrare mai rapidă a pieţei.
Antreprenorii, trebuie ca inainte de stabilirea pretului sa raspunda la
urmatoarele intrebari;
 Care vor fi preţurile de listă / catalog / afişate?
 Care este discount-ul maxim până la care pot merge? În ce condiţii sunt dispus să ofer
acest discount maxim?
 Pot pune la punct o grilă de discount-uri?
 Ce termene de plată pot acorda? În ce condiţii ? Ce instrumente de plată le solicit
clienţilor pentru a diminua riscul neplăţii ?
 Pot oferi credit comercial clienţilor mei ? În ce condiţii?
 Ce facilităţi pot oferi la plata în avans?
3.1.2.4. Promovarea
Este important ca un antreprenor să cunoască care sunt modalităţile de promovare

prin care poate influenţa clienţii să cumpere mai mult de la firma sa. În acelaşi timp trebuie să fie
capabil să aleagă acele modalităţi de promovare care sunt potrivite afacerii sale (din punct de
vedere a mărimii afacerii şi a pieţei pe care activează).
Modalităţile de promovare pe care le poate folosi un antreprenor sunt prezentate in
tabelul 2.
Tabel 2- Modalitati de promovare
Reclama- Acţiuni Relatii publice Vânzare Canale de
promoţionale personală comunicare
adecvate
Constă în Sunt acţiuni care Relatiile publice Acţiunile În vânzările în
cumpărarea unor se desfăşoară pe sunt numite personalului din domeniul
spaţii de la canalele termen scurt şi au popular şi departamentul de “Business to
de comunicare: rolul de a “reclamă vânzări se Business” cele
televiziune, radio, impulsiona neplătită”. constituie şi ele mai potrivite
presă scrisă, vânzările: Constă în într-o importantă canale de
reclamă exterioară, reduceri de preţ, apariţia pe modalitate de comunicare sunt
târguri, pachete cadou, diferite canale de promovare a cele directe.În
telemarketig, oferirea de comunicare, fără firmei. De la vânzările din
cataloage, internet, mostre gratuite, însă ca firma modul în care se domeniul
etc. În cadrul etc. promovată să îmbracă până la “Business to
acestor spaţii, plăteasca ceva. modul în care se Consumer” sunt
obţinute contra Aceasta se comportă recomandate
unei plăţi, firma întâmplă numai personalul firmei canalele de masă.
antreprenorului în cazurile în care care intră în TV, radio, presa
oferă clientului firma respectivă contact cu clienţii scrisă, outdoor
informaţie realizează acţiuni transmite Internet,cataloage
încercând să îl ce sunt de interes imaginea firmei. , poşta, e-mail,
influenţeze să public şi intră în târguri, telefon,
cumpere. segmentul “ştiri”. fax

3.1.3. Concepte noi în marketing: Strategia de diferenţiere. Strategii de concetrare /
diversificare a afacerii
Strategia desemnează ansamblul obiectivelor majore ale organizatiei pe termen

lung, principalele modalităti de realizare, împreună cu resursele alocate,în vederea
obtinerii avantajului competitiv potrivit misiunii organizatiei.
3.1.3.1. Strategia de piata - nucleu al politicii de marketing
Piata este locul real si imaginar de întâlnire la un moment dat, a dorintelor

consumatorilor - exprimate prin cerere - cu cele ale producatorilor - exprimate prin
oferta, locul în care puterile agentilor care o compun se confrunta. Ea este un spatiu
economic în care se schimba bunurile si serviciile care privesc nu numai ofertantul si
solicitatorul ci si o multitudine de agenti economici. Piata se prezinta ca un ansamblu de relatii
de schimb între consumatori si producatori la un anumit moment al manifestarilor lor ca
participanti la diviziunea sociala a muncii, un sistem al tranzactiilor.
Privita ca mecanism economic, piata este "mâna invizibila" ce reglementeaza

activitatea economica, "forta impersonala" care actioneaza dincolo de capacitatea de
interventie a participantilor, "forta arbitrara" ce determina pretul si implicit venitul,
reprezentând astfel o amenintare atât pentru producator cât si pentru consumator.În activitatea
de marketing, notiunea de piata dobândeste acceptiuni practice mai precise prin delimitarea
notiunilor de piata: teoretica (cea ideala ), potentiala (posibila), disponibila, disponibila
calificata, deservita si penetrata.Aceasta delimitare are mare importanta practica, deoarece
pentru producator piata este constituita din ansamblul cumparatorilor efectivi si potentiali
pentru un produs, iar potentialii cumparatori se diferentiaza prin: interes, venit si acces.
Piata potentiala pentru un bun sau serviciu este data de cantitatea totala susceptibila a fi
ceruta. Piata disponibila este formata din consumatorii ce manifesta interes întrucât dispun de
venituri si au astfel acces la bunul sau serviciul respectiv.Piata disponibila calificata este
reprezentata de consumatorii care sunt dispusi sa cumpere bunul sau produsul respectiv, având
interes, venituri suficiente si accesibile. Piata deservita este parte a pietei disponibil calificata
careia producatorul hotaraste sa -i adreseze oferta, deci segmentul spre care se concentreaza
producatorul. Piata penetrata este de fapt piata efectiva formata din ansamblul consumatorilor
care au cumparat bunul sau serviciul respectiv.

Fig. 1- Nivelurile de definire ale unei piete
Pentru piata globala a unui bun sau serviciu trebuie evaluate si :
piata bunurilor substituite - a bunurilor ce se înlocuiesc, pentru ca satisfac aceeasi

necesitate (ex. suc de mere si portocale, bere îmbuteliata si la halba, tricotaje din
bumbac. sintetic, etc.);
piata bunurilor complementare - a bunurilor a caror cerere este dependenta (ex.
automobile si benzina, produse congelate si echipament de congelare, etc.);
piata "captiva" - piata la care un producator nu are acces, deoarece aceasta este
dependenta de un concurent din motive economice sau juridice (ex. o firma obtine
exclusivitate pentru a comercializa un produs, sau produsele unei firme, etc.).
De asemenea, este foarte important sa fie cunoscuti agentii economici diversi ce apar pe
piata: cumparatorii individuali de bunuri de consum care îndeplinesc diverse functii în actul
cumpararii si au comportamente diverse; organizatiile ce cumpara mijloace de productie;
ofertantii ce pot fi organizatii sau ansamblu de organizatii aflate în situatia de monopol,
oligopol sau monopolistic; distribuitorii, statul si administatia publica, administratiile
particulare (ex. asociatiile de protectie a consumatorului), organisme financiar - bancare,
societati de asigurari si chiar unele organisme internationale care reglementeaza unele conditii
pe piata (ex. OPEC, OMC, etc.).
Piata, indiferent de acceptiunea pe care i-o conferim se exprima prin elementele ei

componente: cerere, oferta si conditiile lor de manifestare, concurenta si pret - ca rezultat
al actiunii lor.
Specialistii în marketing sunt interesati în mod deosebit sa înteleaga structura si

functionarea pietii din punctul de vedere al cererii.
Cererea este cantitatea dintr-un bun sau serviciu pe care agentii economici sunt
dispusi sa o cumpere la un anumit pret, într-un timp dat. Ea este influentata de: preturile
altor bunuri, veniturile cumparatorilor, asteptarile privind evolutia pietei, factorii
demografici si psihosociali etc.
Pentru orice bun sau serviciu, cererea se reflecta în curba cererii, iar evolutia ei se
apreciaza prin elasticitatea fata de pret, masurându-se cu ajutorul coeficientului de elasticitate.
Studiile de specialitate evidentiaza faptul ca cererea se afla în diverse stari care impun
utilizarea unor strategii corespunzatoare. Astfel, Philip Kotler , delimiteaza opt tipuri posibile
de situatii a cererii, în care marketingul trebuie sa îndeplineasca roluri specifice (tabel 3):
cerere negativa - piata manifesta atitudine de respingere fata de produs (ex. nefumatorii
fata de tigari), ceea ce impune analiza factorilor în vederea convertirii potentialilor
consumatori;
absenta cererii - piata manifesta indiferenta pentru ca, nu cunoaste produsul (ex. noi
produse), care poate fi acceptate în viitor;

cerere latenta - pe piata se manifesta asteptari nesatisfacute cu actualele produse, deci
trebuie create noi produse;
cerere în scadere - piata absoarbe o cantitate mai mica din produsul respectiv decât în
perioada anterioara, atunci producatorul renunta la produs sau reconsidera politica de
marketing;
cerere neregulata - piata cunoaste fluctuatii sezoniere sau din alte motive, ceea ce
impune o necorelare a productiei cu cererea;
cerere plina - piata absoarbe cantitatea estimata, dar cererea trebuie mentinuta;
cerere excesiva - supraabundenta cererii pe piata impune reducerea ei;
cerere indezirabila - când se pune problema eliminarii unui produs prea mult difuzat de
producatori, din motive sociale sau concurentiale (ex. alcoolul).
Cunoasterea situatiei în care se afla fiecare produs îi da posibilitatea întreprinderii sa

adopte strategii corespunzatoare pentru a atinge obiectivele stabilite si obtinerea eficientei
maxime.
Tabel 3 - Principalele roluri îndeplinite de marketing
Starea cererii Rolul marketingului Numele strategiei

1. Cerere negativa "demistificarea" cererii Conversie
2. Absenta cererii A crea cererea Stimulare
3. Cerere latenta A dezvolta cererea Dezvoltare
4. Cerere în scadere A revitaliza cererea Remarketing
5.Cerere neregulata A regulariza cererea Sincromarketing
6. Cerere plina A mentine cererea Întretinere
7.Cerere excesiva A reduce cererea Demarketing
8. Cerere indezirabila A distruge cererea Anti - marketing
Desi cererea intereseaza în mod deosebit producatorul si oferta este obiect de studiu al
marketingului.
Oferta reprezinta cantitatea de bunuri si servicii pe care un agent economic o poate

vinde pe piata la un pret dat într-o anumita perioada. Desigur, cantitatea ce se vinde
efectiv, în functie de cerere poate sa difere de cantitatea oferita si aceasta trebuie sa fie
preocuparea specialistilor de marketing. Oferta este influentata de: pretul resurselor, al altor
bunuri si servicii, numarul ofertantilor, tehnologie, perspectivele pietii, costurile de productie,
nivelul taxelor si subventiilor, conditiile naturale etc. Evolutia ei se reflecta în curba ofertei si
se masoara prin coeficientul de elasticitate.
Capacitatea de productie a întreprinderii constituie oferta potentiala, dar cererea reala

este cea care regleaza oferta reala, pe care trebuie sa o stabileasca anticipat echipa
manageriala, pentru a-si atinge telul - profit maxim. Aceasta tendinta de echilibrare a cererii cu
oferta trebuie sa urmareasca permanent întreprinderea producatoare.

Raportul dintre cerere si oferta reflecta clar si sintetic situatia pietei, interactiunea
lor concretizându-se în pretul la care vânzatorii sunt dispusi sa ofere produsul, iar
cumparatorii sunt dispusi sa -l cumpere.
Cum dezechilibrul este starea reala în economie, raportul dintre cele doua forte ale
pietii, indica de fiecare data, care piata este caracteristica momentului: piata cumparatorului -
când oferta este mai mare decât cererea si deci clientii dicteaza termenii vânzarii (piata
abundentei); piata vânzatorului (producatorului) când cererea este mai mare decât oferta si
vânzatorul impune pretul si celelalte conditii, piata indicându-i producatorului cu cât poate sa -
si largeasca productia.
Raportul de dezechilibru impune o strategie specifica de sincronizare a cererii cu

oferta.Strategiile de marketing, pe care întreprinderea le elaboreaza, pornesc de la locul pe care
ea îl detine pe piata globala si stabilesc ce loc îsi propune sa ocupe în viitor.
Caracteristicile pietii întreprinderii
Fiecare întreprindere pe piata se afla atât în postura de ofertant (vânzatorul

produselor sau serviciilor ce fac obiectul sau de activitate) cât si de solicitant (cumparator al
factorilor de productie necesari reluarii de obicei la scara mai mare a productiei) având drept
scop obtinerea unui profit cât mai mare.
În viziunea de marketing, piata întreprinderii se raporteaza numai la calitatea

întreprinderii de ofertant, iar analiza ei presupune cunoasterea principalelor aspecte ce o
caracterizeaza: locul pe piata globala, profilul pietei, etc. Întreprinderea apare pe piata cu
produsele sau serviciile sale, de obicei alaturi de alti ofertanti, confruntându-se cu cererea
formulata de consumatori, dar si cu alte întreprinderi creatoare ale aceluiasi produs sau a unora
substituibile. Astfel ca, pe piata totala sau globala, reprezentata de ansamblul relatiilor de
vânzare - cumparare care se stabilesc între producatori - distribuitori si consumatori privite în
interdependenta lor, produsele si serviciile fiecarei întreprinderi se vor afla doar într-o
subdiviziune sau zona a acesteia, vor reprezenta doar un segment al acesteia.
Piata întreprinderii este spatiul economico - geografic în care apar produsele sale,
exprima raportul dintre oferta sa si cererea ce i se adreseaza si arata gradul efectiv sau
potential de patrundere în consum (utilizare) a produselor sau serviciilor sale. Ea
reprezinta o parte a pietei totale care trebuie bine delimitata pentru elaborarea programelor de
marketing.
Pe piata, produsul unei întreprinderi se confrunta, în majoritatea cazurilor, cu produsele

similare ale altor întreprinderi, deci orice produs, indiferent de producatorul care l-a creat îsi
delimiteaza propria sa piata. Piata produsului reprezinta "totalitatea cumparatorilor
actuali.
Deosebit de important pentru locul si rolul întreprinderii este profilul pietii, care impune
obiectul activitatii. Din acest punct de vedere se pot delimita câteva tipuri de piete cu
particularitatile lor.

 piata întreprinderii producatoare de bunuri materiale, care teoretic poate fi nelimitata,
dar practic este restrictionata de cererea manifesta, de resursele pe care le poate avea la
dispozitie, dar si de necesitatea specializarii activitatii, concentrata asupra unui numar
redus de produse;
 piata întreprinderii prestatoare de servicii, caracterizata prin mare varietate si dubla
vocatie de producere si comercializare;
 piata întreprinderii distribuitoare (comerciala), care ocupa pozitia de intermediar între
producator si consumator, plasându-se în spatiul dintre piete, cu specific în ceea ce
priveste natura si obiectul trenzactiilor.
Fiecare din cele trei tipuri de piete reprezinta o subdiviziune a pietii totale, iar studierea
lor implica utilizarea de metode si tehnici specifice, care au si condus la aparitia marketingului
sectorial (industrial, al serviciilor, al distributiei etc.).
Profilul specific al pietii întreprinderii, depinzând de alegerea activitatilor pe care le

desfasoara întreprinderea în functie de solicitarile clientilor, va conduce la stabilirea
dimensiunilor pietii.
Pozitia pe care orice întreprindere o poate avea pe piata totala depinde de dimensiunea
pietii întreprinderii, care se poate aprecia în orice moment prin câtiva parametrii ce o definesc:
capacitatea pietii, aria si structura ei.
Capacitatea pietii reprezinta maximum de bunuri si servicii pe care întreprinderea le

poate desface pe piata totala. Ea se poate exprima cu ajutorul indicatorilor fizici si valorici.
Principalii indicatori care definesc capacitatea pietii sunt:
 Volumul cererii - exprima cel mai exact capacitatea pietii si el se utilizeaza pentru
dimensionarea activitatii întreprinderii;
 Volumul ofertei - este utilizat când cererea este mai mare decât oferta, iar numarul de
furnizori de pe piata este restrâns;
 Volumul tranzactiilor - exprima rezultatul confruntarii pe piata, evaluând cererea
reala, fara a indica nici gradul cererii neacoperite, nici cel al ofertei nesatisfacute;
 Cota de piata - exprima ponderea detinuta de întreprindere pe piata unui produs sau
grup de produse în cadrul pietii de referinta. Se calculeaza ca raport între volumul
vânzarilor totale ale produsului pe piata de referinta. Orice întreprindere vizeaza sa
detina pozitia de: lider unic - când cota se apropie de unu sau co-lider când detine cota
relativ egala sau superioara cu alta întreprindere challenger - când ocupa locul secund;
specialist - când ocupa o cota relativ mica, dar detine în întregime o "nisa" particulara
prin specificitatea produsului sau;
 Gradul de saturatie a pietii, global sau pe produse se calculeaza prin raportarea
volumului vânzarilor la volumul cererii pe aceasi piata si în aceasi perioada;
 Rata de crestere - reflecta ritmul evolutiei vânzarilor.
Toti acesti indicatori se pot determina pe baza datelor statistice si prin marea
expresivitate pe care o au, influenteaza adoptarea deciziilor în întreprindere.Dimensionarea
pietii întreprinderii este influentata si de localizarea ei în spatiu, de pozitia geografica de

desfasurare a activitatii. Se delimiteaza astfel: piata interna si externa a întreprinderii, deoarece
mijloacele mai ales de promovare si distributie a produselor pe cele doua tipuri vor influenta
dimensiunile activitatii. De asemenea, pe piata interna politica de marketing trebuie desfasurata
diferentiat pe piata urbana si rurala, pe piata locala, zonala sau nationala.
Piata întreprinderii are caracter dinamic întrucât ea este supusa unor modificari
permanente determinate de mobilitatea nevoilor consumatorilor, ceea ce se reflecta în
dimensiunile, structura si fizionomia întreprinderii, precum si în tendintele pietii totale si ale
produselor. Evident, orice întreprindere doreste sa - si extinda piata, mai ales ca de obicei exista
diferenta între piata efectiva (dimensionarea pietii atinsa la un moment dat) si piata potentiala
(dimensiunea posibila a pietii masurata cu o anumita probabilitate) extindere ce se
concretizeaza în sporirea volumului vânzarilor si a cotei de piata a întreprinderii.
Activitatea practica a evidentiat doua cai posibile de dezvoltare a pietii

întreprinderii:
extensiva;
intensiva, care se realizeaza prin:
1. atragerea non - consumatorilor relativi înlaturând motivatia care-i îndeparteaza de

produs. Este calea cea mai uzitata si se realizeaza prin atragerea de noi cumparatori si
delimitarea a noi segmente de consumatori;
2. cresterea intensitatii de consum (utilizare) pâna la nivelul considerat optim, care
înseamna cresterea cumpararilor medii efectuate de un consumator. Are o serie de
limite fiziologice si financiare;
Desigur întreprinderile îsi pun în aplicare întreaga gama de mijloace pentru a - si

dezvolta piata încercând extinderea lucrarilor produselor lor în detrimentul concurentilor directi
si indirecti. Toate acestea se vor concretiza în strategiile de produs, de promovare, distribuire
sau chiar de pret, când este posibil. Mediul, în care-si desfasoara activitatea orice întreprindere,
exercita o puternica influenta asupra acesteia prin multiplele relatii ce se stabilesc în mod
obiectiv, cele mai importante fiind: relatiile de piata, de concurenta si mutuale, relatiile prin
intermediul carora întreprinderea îsi orienteaza, organizeaza si finalizeaza activitatea
sa.
Strategia globala de marketing încorporeaza într-un tot unitar directiile

strategice referitoare la piata, produs, pret, distributie si promovare.
a.Locul si rolul strategiei de piata
Strategia de piata elementul de referinta pentru celelalte forme de strategii care sunt
de fapt continuarea si concretizarea ei. Pentru a face fata amenintarilor si oportunitatilor cu
care se confrunta permanent, întreprinderea trebuie sa adopte permanent decizii
strategice rapide care sa tina seama de trasaturile caracteristice ale pietii: dinamica, structura,
ritmul schimbarilor, exigente si nivel de competitie.În alegerea variantei optime are mare
Modulul 3- Initierea si demararea afacerii Prof. Todea Elena Denisa

10
importanta capacitatea de cunoastere si anticipare a schimbarilor ce au loc pe piata, dar si
experienta practica, acumulata de intreprindere .
b.Tipologia strategiilor de piata
Orice întreprindere îsi elaboreaza mai multe variante strategice ca raspuns la

fizionomia si cerintele pietii, în functie de fiecare din trasaturile acesteia, urmând ca de fiecare
data sa decida care varianta este cea mai buna.În functie de dimensiunile si trasaturile specifice
ale pietii se pot adopta mai multe tipuri de strategii (vezi tabelul 4 ) :
Tabelul 4-Tipuri de strategii de piata
Criteriu A.Dinamica B.Structura C.Schimbarile D.Exigentele E.Nivelul

pietii pietii pietii pietii competitiei
Stra- crestere – nediferenti activa – pentru ridicata – ofensiva –

tegie pentru ata - când firme puternice pentru pentru firme
firmele in firma se preocupate de firme de puternice,mari
expansiune, adreseaza înnoirea si prestigiu, cu sau care trebuie
ce-si pietii în mod perfectionarea dotare sa aiba un
dezvolta global fara a activitatii tehnica comportament
productia si tine seama moderna agresiv si care
desfacerea, de diversele urmaresc sa - si
segmente ale sporeasca cota
acesteia. de piata
Strate- mentinere - diferentiata adaptiva – medie - se defensiva pentru
gie se aplica - practicata pentru a tine aplica de firmele cu
daca firma de catre pasul cu catre firme potential redus
activeaza pe firmele schimbarile, pe cu potential si care urmaresc
o piata puternice care trebuie sa modest, dar apararea fata de
saturata sau care se le anticipeze se adreseaza cei puternici;
disponibilul adreseaza pentru a opera unei piete cu vizeaza
de resurse unor modificarile mari mentinerea cotei
este limitat; segmente necesare, diferentieri de piata când
precise, înainte ca între este concurenta
corespunzato schimbarile cumparatori mare sau
r specificului preconizate sa ; restrângerea
segmentului. apara pe piata; cotei de piata
Strate- restrângere concentrata pasiva - redusa - se

gie -piata este –se reflecta utilizeaza în
în regres adreseaza comportament anumite
sau firma îsi unui numar ul de asteptare conditii ce
modifica restrans de al se
profilul, segmente întreprinderii caracterizea

11
orientându- pentru cu potential za printr-o
se spre alte valorificare redus ce nu-si cerere mare
piete sau a maxima permite în raport cu
produse. potentialulu cercetari de oferta si o
i disponibil piata.. redusa
-exprima si stabilitati Activitatea concurenta
supravietuir în cadrul întreprinderii între
ea firmei pe profile de se bazeaza pe ofertanti.
o perioada piata unde imitatii sau
limitata si-au achizitii de
consolidat licente, brevete
pozitia. care-i asigura
spravietuirea.
Astfel, daca firma se afla în pozitia de leader ea poate adopta una din urmatoarele
orientari strategice :
extinderea pietii totale prin atragerea de noi consumatori, descoperirea si promovarea

de noi utilizari a produselor, intensificarea utilizarii acelorasi produse;
protejarea cotei de piata fie prin inovare, fie prin masuri de fortificare (diversificarea
produselor, crearea de noi marci, îmbunatatirea raportului calitate/pret etc.), fie prin
adoptarea unei strategii de confruntare a concurentilor, în domeniile principale ale
activitatii de marketing (promovare, preturi etc.);
marirea cotei de piata, utilizând toate mijloacele de care dispun, cu luarea în
considerare a riscurilor si eficientei probabile a unor asemenea strategii.
Concurentii leaderilor de piata au doua posibilitati strategice importante:
 sa atace leaderii adoptând strategii pentru sporirea cotei lor de piata prin atac direct,
prin ocolirea strategiilor leaderilor sau prin initierea unei ofensive asupra competitorilor
mai mici decât ei sau pentru mentinerea pozitiei proprii de piata. Ei sunt challengers.
 sa urmeze leaderii adoptând variante cum sunt: o mai buna segmentare, concentrare
pe un numar redus de segmente, realizarea unei activitati de cercetare-dezvoltare mai
eficiente, asigurarea unui management mai bun, în general orientându-se preponderent
spre aspectele calitative ale strategiilor.Ei sunt urmaritori.
Firmele mici, cu posibilitati restrânse, au ca alternativa strategia pivot, adesea unica -

specializare foarte înalta pentru a se mentine pe piata. Se pot concentra: pe tipuri de clienti; pe
un numar restrâns de produse sau sortimente fie de o calitate foarte ridicata, fie scazuta; se
specializeaza pe anumite servicii sau pe teritorii limitate. Adesea ele depind de marile firme cu
care au acorduri de subfurnizori sau de bancile care le asigura finantarea.
Se pot delimita si alte tipuri de strategii de marketing daca tinem seama de starea
cererii care reflecta atitudinea întreprinderii fata de situatia concreta a pietii. Distingem astfel,
strategie de:
12
1. conversie - ce urmareste demistificarea cererii negative, prin utilizarea unor metode si
tehnici de atragere a potentalilor consumatori si distribuitori;
2. stimulare - ce are ca scop crearea cererii, prin introducerea noilor produse si dezvoltarea
celor existente;
3. dezvoltare - care vizeaza sporirea cererii, prin atragerea potentialilor consumatori sau
nonconsumatorilor relativi;
4. remarketing - are ca obiectiv revitalizarea pietii produsului aflat în declin pe curba
ciclului de viata;
5. sincromarketing - regularizeaza o cerere neregulata, fluctuanta;
6. întretinere - urmareste mentinerea unei cereri complete;
7. demarketing - îsi propune sa reduca o cerere excesiva;
8. anti-marketing - are ca obiectiv distrugerea unei cereri indezirabile.
Orice întreprindere îsi va alege o strategie în functie de fiecare criteriu în parte,

urmând sa faca o combinatie de alternative strategice corespunzator cu interesele si
posibilitatile ei si cu conditiile specifice ale pietii adoptând astfel o strategie completa, ca
ansamblu de variante. Desigur, strategia va fi modificata de la o perioada la alta daca s-au
schimbat conditiile obiective si subiective ce le-au determinat, sau au fost atinse obiectivele
fixate.De asemenea, o întreprindere va adopta simultan mai multe strategii, întrucât de regula
activeaza pe mai multe piete care au specificul lor, adoptând o strategie completa de baza, dar
si o strategie de rezerva, pentru situatii a caror evolutie se poate anticipa.
c. Aplicarea strategiilor de marketing
Practica a confirmat parerea exprimata de M.J. Baker în 1975 conform careia "o
organizatie are la dispozitie numai un numar limitat de strategii de baza", care prin analogie cu
cele militare, se pot exprima astfel:
 coexistenta pasnica sau "a nu face nimic";

 asaltul direct sau competitia preturilor;
 asaltul indirect sau de flanc, ce foloseste produsul, distributia si/sau promovarea;
 ocolirea sau evitarea competitiei prin inovare;
 retragerea - o decizie deliberata sau planificata de a renunta la angajare.
Prin abilitatea sa, managerul va selecta un numar restrâns de posibilitati strategice

limitate, care se pot delimita în majoritatea cazurilor în functie de cele doua dimensiuni ale
matricei vectoriale a dezvoltarii a lui Igor Ansoff: misiune sau piete (public sau cerere) si
tehnologie sau produs (firme sau oferte). Acest model cu doua dimensiuni are în vedere
prezentul (actualitatea) si noul, care conduc spre patru alternative competitive sau posibilitati
de baza:
1. patrunderea pe piata - se poate realiza numai daca încurajeaza clientii sa consume mai
mult sau îsi va atrage potentialii clienti ori clientii altora, datorita avantajelor oferite în
comparatie cu concurentii, ca: preturi, disponibilitate, servicii post-vânzare etc.;

13
2. dezvoltarea produsului - în functie de preferintele consumatorului îsi va diversifica
produsele. Se pare ca este strategia preferata, întrucât producatorul îsi pune în valoare
capacitatea de a se adapta la cerintele pietii;
3. dezvoltarea pietii - în conditiile în care pastraza aceleasi tehnologii, va atrage noi clienti
prin: patrunderea pe noi piete spatiale si descoperirea unor noi utilitati pentru produsul
existent;
4. diversificarea - ce se aseamana cu strategia de ocolire ori inovare, optiune ce prezinta
risc mare.
Meritul matricei lui Ansoff este de a prezenta simplist un proces complex, ceea ce
ofera posibilitatea de a formula concis strategii, pornind de la elementele esentiale (vezi tabelul
4.) strategii ce vizeaza: recomercializarea, utilizarea noua, reformularea, îmbunatatirea
produsului, înlocuirea acestuia, extinderea pietii, sferei sau diversificarea lui.
Tabel 5. Matricea vectoriala a dezvoltarii (Ansoff)
Prezent (actual) Nou
Prezentul (actual) Patrundere pe piata Dezvoltarea produsului

Nou Dezvoltarea pietii Diversificare
Sursa H. Igor Ansoff - Strategia corporatista - Penguin Books 1968, p. 99
Desigur, în alegerea unei variante strategice cât mai eficiente, trebuie sa se tina
seama de dificultatile determinate de: ritmul schimbarii în sine, abordarea procesuala,
maturitatea pietelor, cunostintele tehnice si puterea clientilor, internationalizarea
întreprinderilor etc. Pe baza experientei teoretice si practice (ca director de vânzari si
marketing la o mare companie de bunuri de consum si proprietar al unei firme de succes de
doua decenii), Malcolm McDonald sintetizeaza 12 recomandari pentru strategii de marketing
mai eficiente:
1. întelegerea surselor de avantaje competitive - recomandare ce cuprinde o lista ce este

universal recunoscuta, ce explica pozitia superioara a unei firme datorita costurilor,
diferentierii si sectorului de piata pe care activeaza;
2. întelegerea diferentierii - recomandare ce explica cele mai importante surse ale
diferentierii: calitatea superioara a produsului, caracteristicile lui inovatoare, unicitatea
lui, nume de marca renumit, servicii superioare, reteaua de distribuire, etc.
3. cunoasterea mediului de afaceri - recomandare ce evidentiaza rolul macromediului
(politic, legislativ-normativ, economic, tehnologic, social) si a mediului de piata, sector
de activitate (marimea si potentialul pietii, comportamentul clientului, segmentarea,
furnizorii, canalele, practicile la nivelul întregului sector de activitate, profitabilitatea la
nivelul sectorului etc.) ce stau la baza desfasurarii în mod oficial a auditului de
marketing.
4. cunoasterea concurentei - ce reprezinta o simpla extindere a auditului de marketing,
presupune cunoasterea: concurentilor directi si indirecti, a celor care produc bunuri
14
substituibile, integrarii în amonte cu furnizorii si în aval cu clientii, profitabilitatii
concurentilor, atuurilor si handicapurilor concurentilor etc.);
5. cunoasterea punctelor tari si a celor slabe - reprezinta un audit complet al calitatilor si
avantajelor proprii, reflectate în capacitatea de a concepe proiecte, de a cumpara, de a
produce, de a distribui, de a comercializa, de a asigura servicii, de a finanta, administra
si identifica ocazii de valorificare a propriilor puncte tari;
6. întelegerea segmentarii pietii - recomandare ce evidentiaza rolul acesteia în succesul de
piata;
7. întelegerea dinamicii produsului sau pietii - care este influentata de ciclul de viata al
produsului, de costurile cu care este realizat, cota de piata etc.;
8. întelegerea notiunii portofoliului de produse si piete - recomandare ce propune
construirea unei matrici pentru a cunoaste atractivitate pe piata si pe produs;
9. stabilirea prioritatilor si respectarea lor - recomandare ce propune redactarea sintetica
a concluziilor rezultate din aplicarea primelor opt directive ce se vor concretiza în
planul de marketing sau de afaceri si care va contine: documentul ce descrie
dimensiunea firmei, un rezumat financiar, o analiza generala a pietii, o analiza de tip
SWOentru segmentele-cheie, rezumatul portofoliului, ipoteze, obiective si strategii de
marketing, bugetul propus;
10. sa întelegem orientarea spre client - recomandare ce accentueaza necesitatea ca în
toate departamentele, pâna la ultimul angajat sa se aplice aceasta optica, întrucât clientul
ramâne, indubitabil, unicul jucator si arbitru;
11. profesionalismul - recomandare ce stabileste calitatile esentiale ale activitatii de
marketing pentru ca firma sa aiba succes: cercetare de piata, analiza decalajului,
segmentarea sau pozitionarea pe piata, analiza ciclului de viata al produsului,
administrarea portofoliului, administrarea bazelor de date, cei "4P" (produs, pret,
plasare, promovare), pozitia de distributie, promovarea produselor;
12. capacitatea de a conduce - recomandare ce evidentiaza rolul managerului care trebuie
sa aiba curaj, îndrazneala, optimism în gasirea ocaziilor favorabile, sa manifeste
fermitate, exigenta, intoleranta fata de slabele performante etc.
În concluzie, studiile efectuate la mijlocul acestui deceniu confirma ca

"principalele ingrediente ale unei retete de succes sunt cele patru elemente comune
tuturor organizatiilor prospere, indiferent de nationalitate":
 produsul sau serviciul de baza oferit care trebuie sa fie exceptional;

 procesele (operatiile) de productie ce trebuie sa fie eficiente;
 în activitatea de conducere si administrare a resurselor umane este nevoie de creativitate;
 activitatea de marketing ce presupune monitorizarea continua a mediului, pietii,
concurentei si a propriilor performante, precum si elaborarea unui plan strategic prin
care se stabileste si contributia fiecarui membru al organizatiei.
Incontestabil, adoptarea unei strategii eficiente este un moment decisiv, dar nu si

suficient pentru a obtine succes, deoarece transpunerea în practica implica un complex de
actiuni concrete, de utilizare a unei tactici specifice, care se concretizeaza în mixul de
marketing.

15
3.1.3.2. Mediul de functionare a întreprinderii si rolul lui în activitatea de marketing
Mediul de marketing, constituit din ansamblul factorilor cu care întreprinderea

trebuie sa convietuiasca, care de obicei îi scapa de sub control, influenteaza relatia sa cu
clientii, astfel încât supravietuirea si prosperitatea sa este conditionata de cerintele lui.
a. Însemnatatea cunoasterii si analizei mediului de marketing al întreprinderii
Întreprinderea, privita ca sistem complex, deschis si dinamic, cu caracter

preponderent operational, în sens generic, este un grup de persoane organizat, potrivit unor
cerinte economice, tehnologice, juridice si sociale care concepe si desfasoara un ansamblu de
activitati utile ce se concretizeaza în bunuri si servicii destinate vânzarii, cu scopul obtinerii
unui profit cât mai mare.
Atingerea acestui tel impune identificarea si satisfacerea cerintelor clientilor si corelarea

activitatii întreprinderii cu schimbarile frecvente si importante ce au devenit o regula generala a
mediului de marketing. De aceea, cunoasterea mediului si a interdependentelor mediu-
întreprindere constituie o problema de maxima importanta care-i asigura functionalitatea
rationala si în final succesul în afaceri.
Pentru orice întreprindere cunoasterea si analiza mediului ambiant, a fizionomiei si

mecanismului sau de functionare reprezinta punctul de unde începe identificarea
oportunitatilor, dar si a pericolelor, a amenintarilor ce se prefigureaza la adresa sa. De aceea se
impune cu necesitate cunoasterea continutului si a cerintelor mediului, precum si a
modificarilor cantitative si calitative care apar în sfera lui, chiar anticiparea evolutiei viitoare a
mediului, astfel încât întreprinderea sa se poata adapta la noua lui structura.
Cunoasterea caracteristicilor si a mutatiilor intervenite în structura mediului ambiant

este o conditie fundamentala a satisfacerii unei anumite categorii de trebuinte de catre
întreprindere, necesitati aflate în continua crestere si diversificare, care trebuie sa stea la baza
elaborarii unor strategii realiste, bine fundamentate stiintific. De asemenea, asigurarea
resurselor materiale, financiare, informationale si umane de care întreprinderea are nevoie
pentru desfasurarea unei activitati în conditii de maxima eficienta, solicita cunoasterea în
detaliu a factorilor de mediu care o influenteaza, factori care constituie o premiza esentiala în
adoptarea si aplicarea deciziilor si actiunilor ca expresie a necesitatilor si oportunitatilor
prezente si de perspectiva.
Însusirea opticii de marketing si aplicarea ei realista presupune si o anumita capacitate

de adaptare a întreprinderii la mediu, întrucât modificarile acestuia pot avea si efecte pozitive si
negative. Astfel, mediul de marketing poate determina oportunitati de sporire a afacerilor cu
clientii existenti sau cu altii noi, sau poate serios deteriora capacitatea de satisfacere a
necesitatilor clientilor, prin nepotrivirea cererii cu oferta. Prin urmare, nu este suficient sa
cunosti si sa te adaptezi la mediu, ci este nevoie de capacitate de mobilizare si coordonare
pentru adaptarea operativa a activitatii la noile cerinte.

16
Este foarte important sa se înteleaga ca întreprinderea nu se afla în opozitie cu mediul
de marketing, ea fiind chiar o componenta a acestuia care exercita influenta asupra mediului,
altfel spus exercita un rol activ asupra lui. De asemenea, trebuie tinut seama de faptul ca mediul
de marketing nu este în mod automat ostil, restrictiv, primejdios, ci dimpotriva îi ofera sanse,
ocazii, favorabile, situatii benefice pentru mentinerea pozitiei si chiar accentuarea ei pe piata.
În acest scop, s-au elaborat o serie de metode de analiza a mediului si sistemele

formale de explorare a mediului. Deosebit de practica este modalitatea celor patru pasi pe
care o propun E. Hill & T. O'Sullivan.
Primul pas este observarea continua ce da posibilitatea desprinderii în faza initiala a

modificarilor si adoptarii deciziilor corespunzatoare.
Al doilea pas este monitorizarea ce presupune colectarea informatiilor ce dau

posibilitatea remarcarii tendintelor care indica oportunitati sau primejdii.
Al treilea pas este prognozarea, prin care se determina aria, viteza si intensitatea
modificarilor cu ajutorul tehnicilor specifice si se elaboreaza scenarii.
Al patrulea pas este analiza posibilelor consecinte asupra

activitatii întreprinderii. Impactul probabil asupra organizatiei se poate materializa în patru
categorii de raspuns la schimbarile de mediu, ce impun ca tactica:
1. marketing activ - când schimbarea este clara si impactul este semnificativ;

2. planuri pentru orice eventualitate - când probabilitatea schimbarii este mica dar
impactul este mare;
3. monitorizare - când schimbari pot sa apara, dar efectele nu sunt importante;
4. revizuire periodica - când si posibilitatile schimbarii si impactul sunt de mica
intensitate.

17
Fig.2 . Categorii de raspuns la schimbari de mediu. (E. Hill & T. O'Sullivan Op. cit. p.52
Mediul de marketing trebuie supravegheat si analizat pentru a intui cât mai corect
natura si dimensiunile potentialelor schimbari ce se prefigureaza, iar în functie de acestea sa se
pregateasca planuri concrete de raspuns, prin care sa se pregateasca extinderea grupurilor tinta
si redefinirea activitatilor de marketing.
Studiile efectuate în SUA si Europa au evidentiat importantele avantaje pe care

întreprinderile le pot avea în urma analizei mediului, între acestea cele mai importante ar fi:.
constientizarea mai puternica din partea echipei manageriale privind modificarile

survenite în mediul de afaceri;
planificarea strategica si decizii mai eficiente;
eficienta sporita de conducere;
analize industriale si de piata mai bune;
rezultate superioare în activitatea externa;
alocarea mai eficienta a resurselor;
planificarea mai eficienta a consumului de energie.
În concluzie, cunoasterea si anticiparea evolutiei mediului devine atât de

importanta încât "analiza mediului trebuie structurata pentru a satisface nevoile celor
care iau decizii" cu atât mai mult cu cât exista deja instrumente si tehnici specifice.
b.Continutul si rolul mediului de marketing
Mediul de marketing al întreprinderii trebuie privit ca un ansamblu al subiectilor,

fortelor si conditiilor interne si externe, în interiorul si sub actiunea carora managerul stabileste
si mentine relatiile cu clientii si constituie premiza si cadrul ce asigura elaborarea celei mai
adecvate strategii de marketing tinând seama atât de forta cât si de slabiciunile întreprinderii,
atât de punctele tari cât si de cele slabe.
Viziunea întreprinderii asupra mediului are implicatii ample asupra complexitatii

sarcinilor de analiza si previzionare. De aceea, conceptul de mediu de marketing trebuie sa fie
clar conturat astfel încât sa poata identifica factorii cei mai importanti în functie de care vor
evolua modificarile esentiale. Mediul general de marketing are doua componente: mediul
intern si mediul extern.
Mediul de marketing extern reflecta ansamblul factorilor ce exercita direct sau

indirect influente asupra întreprinderii .El are doua componente: micromediul si
macromediul (vezi fig. 3).

18
Macromediul
1.FACTORI ECONOMICI
2.FACTORI POLITICI
3. FACTORI DEMOGRAFICI
4. FACTORI SOCIO-CULTURALI
5. FACTORI TEHNICI ,
TEHNOLOGICI
6. FACTORI AI Micromediul
MEDIULUI NATURAL 1.FURNIZORII
2.CLIENŢII
3.CONCURENŢII
4.BĂNCILE
5.SOCIETĂŢILE DE
ASIGURĂRI
6.MASS-MEDIA
7.CAMERA DE COMERŢ ŞI
INDUSTRIE 8.INSTITUŢIILE
PUBLICE
9.ASOCIATII COMERCIALE
Fig.3.-Componentele mediului de marketing
c.Mediul de marketing extern
Philip Kotler considera ca mediul extern reprezinta totalitatea fortelor necontrolabile

la care întreprinderea trebuie sa-si adapteze politica si se constituie din participantii si fortele
externe care influenteaza asupra posibilitatilor întreprinderii de a dezvolta si mentine tranzactii
avantajoase iar C. Florescu subliniaza ca: "mediul apare alcatuit dintr-o retea de variabile
exogene, carora întreprinderea le opune propriile sale resurse-umane, materiale si financiare-
respectiv, un set de variabile endogene"

19
Desi aparent diferite, cele trei definitii selectate, ca si altele, reliefeaza faptul ca
mediul extern exprima ansamblul conditiilor de natura eterogena ce exercita influenta
directa sau indirecta asupra modului în care întreprinderea îsi desfasoara activitatea,
constituind cadrul de manifestare a acesteia, cadru capabil sa surprinda evolutiile convergente
si divergente dintre componentele sale care pot sa favorizeze sau sa frâneze derularea actiunilor
ei.
Daca avem în vedere locul si rolul participantilor la acest cadru de desfasurare a

activitatii întreprinderii, interactiunea si intensitatea cu care actioneaza fortele constitutive,
influentele pe care le exercita, putem delimita doua componente: micromediul si
macromediul.
Micromediul este reprezentat de participantii la mediul cel mai apropiat al

întreprinderii si care afecteaza posibilitatile ei de a-si deservi clientii.
Macromediul este desemnat de fortele societale cu raza mare de actiune, care

afecteaza toti participantii la micromediul întreprinderii.
Micromediul întreprinderii
Micromediul este constituit din agenti economici (vezi tabelul.5.) cu care

întreprinderea intra de obicei în relatii directe, influentele fiind puternice si reciproce,
reprezentând în fapt un ansamblu de conditii, activitatii si relatii specifice. Asigura cadrul în
care se aplica si se verifica politica de marketing, având deci rol esential în elaborarea
mixului de marketing. Întreprinderile pot sa anticipeze schimbarile ce vor apare în
micromediu si sa raspunda acestora, influentându-le sau controlând dimensiunile interferentei
lor cu relatiile de piata ale întreprinderii si cu concurentii ei.
Tabel 6 -Influente ale elementelor micromediului
Nr. Elementele Definiţie Caracteristici , influente

Crt. micromediului
1. FURNIZORII Societăţi comerciale de la care Relaţia cu furnizorii se concretizează în

întreprinderea se aprovizionează contracte de vânzare-cumpărare
d.p.d.v tehnico-material Obligaţiile faţă de furnizori se sting prin
achitarea unui echivalent valoric sau
efectuarea unei contraprestaţii de către
întreprindere
Fidelitatea faţă de furnizor asigură o
imagine pozitivă asupra întreprinderii
Alegerea frunizorilor se face în funcţie de
preţuri,calitate,politică
comercială,discount-uri,servicii
suplimentare

20
2. CLIENŢII Beneficiarii bunurilor,lucrărilor Faţă de clienţi,întreprinderea are creanţe
sau serviciilor Clienţii pot fi: consumatori, utilizatori
industriali, întreprinderi comerciale,
instituţii publice
Comportamentul lor influenţează
structura şi volumul producţiei
Satisfacerea necesităţii clienţilor
optimizează rezultatul întreprinderii
3. CONCURENŢII Întreprinderi care vând produse Concurenţa poate fi loială(stimulează
similare (concurenţă directă) sau activitatea întreprinderii) sau neloială
produse total diferite dar care se Concurenţii pot fi în raport cu clienţii
adresează aceloraşi segmente de lideri, inovatori, conservatori sau timizi
cumpărători şi are aceiaşi Obiectul concurenţei îl pot constitui
utilizatori(concurenţă indirectă) produsele,serviciile sau lucrările; marca
sau o anumită trebuinţă
4. BĂNCILE Instituţiile ce asigură finanţarea Operează plăţile şi încasările în contul
întreprinderii, consultanţă întreprinderii
privind situaţia financiară, Realizează finanţarea întreprinderii prin
solvabilitatea acesteia credite
Oferă consultanţă privitoare la situaţia
financiară a
întreprinderii,solvabilitate,etc.
Influenţează planul financiar al
întreprinderii
5. SOCIETĂŢILE Instituţii care protejează Beneficiază de prime de asigurare plătite

DE ASIGURĂRI patrimoniul întreprinderii de întreprindere în baza unui contract
împotriva apariţiei unor riscuri prin care se precizează bunul asigurat,
precum incendii,inundaţii, sumele de achitat şi despăgubirile
explozii,faliment. acordate
Rolul este de a reduce pierderile
întreprinderii şi de a asigura o bună
funcţionare a acesteia, chiar şi în situaţii
de conjunctură nefavorabilă
6. MASS-MEDIA Totalitatea mijloacelor tehnice de Influenţează pozitiv sau negativ
comunicare în masă a activitatea întreprinderii
informaţiei prin presă, TV,
radio, internet, având rol de
informare şi reprezentare a
întreprinderii
7. CAMERA DE Organisme autonome care Oferă informaţii ptr. membrii săi prin
COMERŢ ŞI promovează comerţul şi publicaţii sau organizarea de expoziţii
INDUSTRIE ŞI industria în conformitate cu Facilitează cooperarea la nivel naţional şi
OFICIUL cerinţele economice de piaţă şi internaţional
REG.COMERŢ sprijină interesele membrilor săi Susţine interesele profesionale ale
ULUI cu autorităţile române sau comercianţilor vizavi de organizaţiile
străine guvernamentale
21
Organizează soluţionarea litigiilor
naţionale şi internaţionale
Organizează misiuni economice ale
oamenilor de afaceri
Înfiinţează şi certifică existenţa
societăţilor comerciale la nivel local
Există la nivel naţional,regional,local dar
şi internaţional
8. INSTITUŢIILE Organizaţii publice prin care Contribuie la respectarea legislaţiei
PUBLICE statul intervine în activitatea Realizează servicii diverse ptr.
întreprinderii având rolul de întreprindere prin acordarea de
finanţare,asigurare sau control- subvenţii,scutiri de taxe sau dezvoltarea
evaluare. Ele sunt: inspectoratul infrastructurii din zona respectivă
teritorial de muncă,casa de
pensii,administraţia
financiară,CAS,agenţii
ptr.ocuparea forţei de
muncă,primării,prefecturi,poliţie
9. ASOCIAŢIILE Organizaţii care reprezintă Rol de reprezentare a membrilor săi în
COMERCIALE interesele întreprinderii din dialogul cu instanţele guvernamentale
anumite ramuri sau sectoare de ptr.soluţionarea unor revendicări
activitate Pot fi surse de informaţii despre domeniul
de activitate al membrilor sai
Publică statistici, broşuri, ghiduri
promoţionale
d.Macromediul întreprinderii
Mediul extern al întreprinderii este format din sistemul factorilor exogeni care
actioneaza asupra întreprinderii indirect, prin intermediul elementelor micromediului,
exercitându-si influenta pe o arie larga si pe termen lung. Sunt factori de ordin general, pe care
întreprinderea nu-i poate controla.
Indiferent care ar fi gradul de influenta, întreprinderea trebuie sa aiba în vedere toti

factorii( vezi tabelul 7) , pentru a adopta o politica benefica sau pentru a preveni prin
activitatea ei dificultatile, dar nu poate face aproape nimic pentru a influenta macromediul. Dar,
trebuie sa-i cunoasca si sa se pregateasca pentru schimbarea lor inevitabila. Intuind natura si
dimensiunile potentiale ale schimbarilor poate sa gaseasca formule corecte de adaptare la noul
cadru creat de acestia.
Macromediul detine locul esential în ceea ce priveste orientarea activitatii

întreprinderii în conformitate cu nevoile societatii, el influientând actiunile întreprinderii prin
mai multe tipuri de comportamente: comportamentul cumparatorului si comertului,
comportamentul si pozitia concurentei si cel guvernamental.
Mediul extern apare ca "un ansamblu de elemente de natura foarte diferita

(politica, economica, sociala, tehnico-stiintifica, juridica, culturala, demografica,
22
geografica, ecologica etc.), manifestate în plan national si international, care actioneaza
asupra unitatii în strânsa interdependenta".Interactiunea mediu-întreprindere, dupa cum
evidentia se poate sintetiza sub forma celor trei tipuri de mediu:
1. Mediul stabil - Acest tip de mediu asigura stabilitatea întreprinderii, dar nu este un tip
caracteristic, se întâlneste destul de rar în ultimele decenii.
2. Mediul schimbator se caracterizeaza prin permanente modificari, care în genere sunt

previzibile. Ele constituie baza anticiparilor. Acest tip de mediu imprima o viziune prospectiva
întreprinderii, ceea ce-i da posibilitatea sa-si stabileasca cele mai potrivite mijloace si forme în
vederea confruntarii cu ceilalti agenti economici.
3. Mediul turbulent este definit de schimbari foarte accentuate, frecvente, bruste, în directii
imprevizibile, adesea transformatoare, ceea ce supune întreprinderea unor presiuni deosebite,
punându-i probleme dificile de adaptare, în genere greu de anticipat. De regula, este specific
ramurile de vârf, deci nu are caracter dominant. Pentru a face fata acestui tip de mediu,
întreprinderea trebuie sa se caracterizeze prin flexibilitate, suplete, elasticitate a structurilor, în
vederea adaptarii rapide la un nou mod de actiune, la noi metode.
În etapa actuala, în tara noastra se poate aprecia ca întreprinderea

actioneaza într-un mediu turbulent, determinat de situatia economica, sociala si politica
din perioada de tranzitie. În acelasi timp, constatam ca cele mai multe întreprinderi nu
sunt pregatite pentru a actiona într-un astfel de mediu, unele dintre ele fiind puse în
situatia de a nu se putea adapta rapid la noua configuratie a mediului, contribuind astfel
la accentuarea caracterului turbulent al mediului.
Tabel 7- Influenta factorilor din macromediu

Nr. Factorii Exemple Influenţă
Crt. macromediului
1. FACTORI 1. Nivelul şi structura cererii, Dezvoltarea sistemului de

ECONOMICI concurenţa producţie al întreprinderii
2. Nivelul preţurilor la produsele Volumul producţiei
similare Nomenclatura producţiei
3. Piaţa internă şi internaţională Preţul bunurilor şi serviciilor
4. Puterea de cumpărare a Pieţele de desfacere
populaţiei Canalele de distribuţie
5. Potenţialul financiar al economiei Creşterea puterii de cumpărare
6. Pârghiile economico-financiare a consumatorului
7. Sistemul bancar
Concurenţa
8. Bursa de valori
Volumul vânzărilor
9. Regimul investiţiilor
10. Structura pe ramuri a economiei
11. Dezvoltarea ramurilor economiei
2. FACTORI 1. Strategia şi poliţia economică a Importul şi exportul
POLITICI unei ţări întreprinderii

23
2. Politica externă Participarea întreprinderii la
3. Politica statelor circuitul economic mondial de
4. Politica organizaţiilor valori materiale şi spirituale
internaţionale Volumul şi calitatea producţiei
5. Relaţia dintre marile puteri Stilul de viaţă
economice şi/sau politice Migrarea internă şi emigraţia
6. Politica ţărilor vecine Protejează firma de concurenţă
7. Structura societăţii(clasele neloială
sociale) Apără interesele comunităţii
8. Gradul de implicare a statului în
economie
9. Stabilitatea politică
3. FACTORI 1. Acte normative interne(legi, Asupra performanţei
JURIDICI decrete,HG,ordine ale întreprinderii
miniştrilor,deciziile Creşterea productivităţii şi
prefecturilor,primăriilor din eficienţei economice
domeniul fiscal,salarial,social, Capacitatea de lucru a
protecţia mediului,copyright) resurselor umane
2. Acte normative externe Comportamentul şi gândirea
personalului unităţii
Atitudinea faţă de ceilalţi
Comportamentul clienţilor
Activităţile de
finanţare,creditare,cercetare,de
zvolt.
Politica salarială,fiscală şi de
preţuri
4. FACTORI 1. Numărul populaţiei Structurarea angajaţiilor
DEMOGRAFIC 2. Structura populaţiei pe vârstă, întreprinderii
I sexe şi socio-profesională Accesibilitatea întreprinderii la
3. Durata medie de viaţă a resursele umane existente
populaţiei Competenţa profesională
4. Rata natalităţii Statutul profesional al
5. Rata mortalităţii personalului
6. Populaţia ocupată şi populaţia Gradul de sindicalizare a
activă angajaţilor
7. Ponderea populaţiei active în Dimensiunea şi structura
totalul populaţiei ţării cererii
8. Distribuţia teritorială Comportamentul clienţilor
9. Categoriile sociale
10. Numărul de familii şi
dimensiunea medie a unei familii
5. FACTORI 1. Structura socială a populaţiei Performanţele întreprinderii
SOCIO- ţării Creşterea productivităţii şi a
CULTURALI 2. Învăţământul şi nivelul eficienţei economice
educaţional (rezultat/resurse economice)
3. Cultura şi mentalitatea naţională Creşterea capacităţii de lucru a
4. Ocrotirea sănătăţii resurselor umane
5. Ştiinţa Comportamentul şi gândirea
6. Credinţa şi tradiţia
24
personalului unităţii
Atitudinea faţă de calităţi şi
poluare
Comportamentul clienţilor
6. FACTORI 1. Nivelul tehnic al utilajelor şi Nivelul productivităţii şi al
TEHNICI ŞI instalaţiilor costurilor de producţie
TEHNOLOGICI 2. Tehnologiile furnizate Nivelul producţiei realizate
3. Licenţele cumpărate de Calitatea produselor şi
întreprindere serviciilor
4. Nivelul de dezvoltare a Obţinerea profitului
cercetăilor Capacitatea întreprinderilor de
5. Capacitatea de inovare a a se adapta la mediul extern
laboratoarelor de cercetare Dotarea întreprinderii
6. Brevetele şi licenţele
7. FACTORI DE 1. Sistemul organizatoric al Salariul minim
MANAGEMEN întreprinderii şi al economiei Condiţiile de muncă
T naţionale Durata zilei de muncă
2. Mecanismele de planificare şi Protecţia muncii
control al sistemelor din care face
parte întreprinderea şi tehnicilor
manageriale de pe piaţă
3. Calitatea studiilor
4. Strategia naţională economică
8. FACTORI AI 1. Relieful Amplasarea întreprinderii

MEDIULUI 2. Structura geologică Proiectarea şi construcţia
NATURAL 3. Resursele subsolului întreprinderii
4. Apele Asigurarea cu materii prime şi
5. Condiţiile de climă energie
6. Solul Tehnologia de producţie
7. Vegetaţia utilizată
8. Fauna Mijloacele de transport utilizate
Respectarea normelor de
protecţie a mediului pentru
evitarea dezechilibrelor
ecologice
Mediul de marketing intern al întreprinderii reflecta totalitatea activitatilor si

conditiilor în care compartimentul de marketing îsi desfasoara activitatea, precum si raporturile
pe care el le întretine cu celelalte compartimente ale întreprinderii. El are un rol deosebit asupra
oportunitatii, organizarii si eficientei mixului de marketing .
e.Analiza SWOT- Un instrument util pentru stabilirea strategiei firmei
Analiza SWOT (acronim compus din (S) „strenghts” – puncte tari, (W)
„weaknesses” – puncte slabe, (O) „opportunities” – oportunităţi şi (T) „threats” - ameninţări)
urmăreşte să evidenţieze aspecte legate de mediul intern al firmei şi de mediul extern în
25
care aceasta îşi desfăşoară activitatea.Din analiza mediului intern rezultă punctele tari ale
companiei (avantaje pe care acestea le deţine în raport cu alte firme din ramura sau din mediul în
care acţionează) şi punctele slabe (dezavantaje care rezultă din comparaţia cu concurenţa) .
Analiza mediului extern va furniza informaţii despre oportunităţi (acele elemente
care pot reprezenta o influenţă pozitivă asupra activităţii firmei) şi despre ameninţări sau
riscuri (acele elemente ale mediului care pot influenţa negativ activitatea). În acest fel se
valorifica la maximum punctele forte de care dispune firma.Se depasesc slăbiciunile, se poate
profita de ocaziile favorabile şi apăra împotriva eventualelor riscuri.
Analiza SWOT(vezi figura 4) răspunde întrebărilor permit firmei si produselor ei să
realizeze împlinirea planului . Situatia cea mai favorabila apare atunci cand firma prin punctele
sale forte poate aborda oportunitătile din mediu, care sunt predominante, adoptand o strategie de
dezvoltare.(cadranul 1).Situatia cea mai defavorabila este atunci cand întreprinderea are multe
slabiciuni si un mediu neprielnic, si de aceea trebuie sa recurgă la o strategie de restrângere
(cadranul 4).Atunci cand predomină punctele forte dar actioneaza intr-un mediu nefavorabil,
întreprinderea se va orienta către alte piete(cadranul2). In cazul cand firma are multe slăbiciuni si
actioneaza intr-un mediu favorabil, ea trebuie sa se restructureze pentru a elimina punctele slabe
(cadranul3).
Oportunitati
Cadranul 1- Strategie de dezvoltare

Cadranul 3- Strategie de restructurare
Serioase slabiciuni interne Puncte forte substantiale
Cadranul 4- Strategie de restrangere a activitatii

Cadranul 2-Strategie de diversificare
Amenintari
Fig. 4 Analiza SWOT
Prin urmare, analiza SWOT reprezintă:

un mijloc de identificare a punctelor tari, punctelor slabe, oportunităţilor şi ameninţărilor
ce influenţează afacerea;
raţiune ce furnizează argumente şi sugerează căi pentru schimbare;

26
Analiza SWOT poate fi utilă ori de câte ori managerul realizează o analiză sau o
planificare a activităţii. Totodată, poate fi componentă a pregătirii consfătuirilor echipei, a
resurselor de evaluare anuală a performanţei ori a şedinţelor de fixare a ţintelor de plan. Dacă
este realizată corect, analiza SWOT permite concentrarea atenţiei asupra zonelor cheie ale
afacerii pe care le cunoşti mai bine şi realizarea de prezumţii (pre supuneri) în zonele asupra
cărora există cunoştinţe mai puţin detaliate. În urma acestei analize vei putea decide dacă firma
ta îşi poate îndeplini planul, şi în ce condiţii. Este foarte important să fii total sincer.
f. Analiza mediului intern (diagnoza) - Periodic firma trebuie supusă unei analize
diagnostic, pentru evaluarea punctelor tari şi a celor slabe şi pentru a stabili, pe această bază,
dacă ea are competenţele necesare pentru a fructifica oportunităţile. În acest sens, managementul
companiei sau un consultant extern evaluează competenţele firmei în ceea ce priveşte
următoarele activităţi: marketing, cercetare -dezvoltare, producţie (forţa de muncă, capacitatea de
producţie etc.), resurse umane, aprovizionare (resurse materiale), contabilitate (resurse
financiare).
Analiza mediului intern vizează, în principal, următoarele aspecte:
produsului: mixul de produse, volumul de vânzări cantitative, valorice
totale,pe pieţe, pe sortimente de produse, pe clienţi, ciclul de viaţă al produsului, am
balarea,condiţionarea, etichetarea, produsele noi ce vor fi lansate, produsele vechi ce
urmează a fiscoase din fabricaţie etc.;
în domeniul preţului: preţurile practicate pe pieţe, produse, clienţi, profitul obţinut
(global,pe produse, pe pieţe), rentabilitatea produselor, adaosuri respectiv reduceri de preţ
în domeniul distribuţiei: canalele de distribuţie, intermediarii, costul distribuţiei –
totale,pe canale şi intermediari, pe produse, eficienţa distribuţiei, comisioane plătite, et c.;
comunicării şi promovării: canalele de comunicaţie, suporturile
promoţionalerealizate, costurile şi eficienţa acţiunilor promoţionale etc.
Un punct tare (o forţă) este o competenţă care oferă companiei un avantaj concurenţial.
Ea se poate concretiza într-o capacitate strategică, o poziţie geografică, reţeaua de marketing,
calificarea personalului etc.
Punctele tari pot fi legate de organizare, mediu, relaţiile publice şi imaginea pe piaţă,
cota de piaţă, personalul angajat etc.
Remarcăm faptul că ceea ce este punctul tare al unei firme, poate fi punctul slab al alteia.
Prezentarea acestor puncte forte ale afacerii trebuie facuta cu claritate şi onestitate si fara
modestie. Pentru a organizarea procesului de cercetare este recomandabil sa se raspunda la
următoarele întrebări:
Care sunt „vârfurile afacerii”?

Ce vă diferenţiază de concurenţii actuali sau potenţiali ?
Cum reuşiţi să vă satisfaceţi clienţii ?
Aveţi exclusivitate pe vreo linie de produse ?
Punctele tari ce sunt generate de personalul angajat includ aptitudinile şi experienţa
angajaţilor, mediul de lucru cooperant, programul de pregătire a personalului etc.
Iată, de exemplu, o serie de posibile puncte tari:
gama largă de produse;
27
calitatea ridicată a produselor firmei;
cota de piaţă relativ ridicată;
condiţiile igienice deosebite în care se desfăşoară procesul tehnologic;
verificarea calităţii produselor în fiecare etapă a fluxului tehnologic;
tehnologie superioară;
existenţa unor patente (ex: Kodak, Polaroid, Xerox au apărut pe baza unor patente, dar
aceste patente se pot deprecia sau pot fi ocolite);
imagine mai bună a produsului (ex. motociclete Harley Havidson, echipament Nike);
parametri ridicaţi, conform STAS, la materia primă utilizată;
birouri noi, moderne, sistem nou de computere;
tradiţia deţinută de firmă în domeniu;
costuri şi preţuri mai scăzute;
poziţie de lider pe piaţa de desfacere a anumitor produse;
nivelul înalt al exporturilor;
stabilirea preţurilor la produsele finite, ţinând cont de cererea şi oferta de pe piaţă;
acces la materiile prime principale cu costuri mai mici;
existenţa unei reţele proprii de desfacere a produselor;
stabilirea şi experienţa personalului în domeniul de activitat e al societăţii;
personalul companiei are o distribuţie echilibrată în jurul vârstei mijlocii;
reţea de distribuţie puternică;
protecţia socială asigurată salariaţilor de către societate;
localizare centrală (vad comercial).
Iată şi câteva avantaje potenţiale în lupta concurenţială cu firmele mai mari,
experimentate:
management mai flexibil;
posibilitatea specializării pe un anumit produs sau exploatarea unei anumite nişe de piaţă;
Un punct slab (o slăbiciune) este o caracteristică, un factor, un element al mixului care

poate provoca un dezavantaj concurenţial. Se poate referi la calitatea produsului, la performanţa
tehnologiei, acoperirea pieţei etc.
Identificarea punctelor slabe nu reprezintă o ocazie de a defăima firma, ci de a face o
evaluare corectă a situaţiei de fapt.
O firmă poate avea printre punctele slabe:
lipsa de flexibilitate;
unele utilaje de bază utilizate au un grad mare de uzură şi necesită reparaţii curente, dese
şi costisitoare;
utilaje uzate moral;
gradul scăzut de informatizare a societăţii;
gradul ridicat de uzură a mijloacelor de transport;
lipsa unor utilaje speciale în fabricarea unor produse cu termen de garanţie mai lung, aşa
cum are o parte a concurenţei;
lipsa unor relaţii de afaceri anterioare (pentru afacerile noi);
nivel scăzut al vânzărilor;
comercializarea unor mărci mai puţin solicitate;
lipsa activităţii de marketing;
28
insuficienţa resurselor financiare;
designul neatractiv al unor ambalaje , cu efecte negative în prezentarea şi promovarea
produselor firmei;
comunicare defectuoasă între firmă şi clienţi;
acţiunile publicitare insuficiente;
management insuficient pregătit, motivat sau fără experienţă, ineficientă delegare a
atribuţiilor;
ponderea scăzută a personalului cu studii superioare;
absenteismul angajaţilor;
personal nou, fără experienţă, în număr mare;
service necorespunzător;
lipsa surselor de finanţare a noilor investiţii;
amplasare/locaţie nefavorabilă (în special pentru activităţi comerciale);
lipsa unor produse/servicii noi;
lipsa unor metode de monitorizare a succeselor şi eşecurilor;
declinul pieţei principalului produs/serviciu;
competitivitatea scăzută şi preţurile mari; o nerespectarea obligaţiilor legale;
lipsa unor strategii generale;
lipsa corelării între departamente şi între angajaţi;
zonă lovită puternic de recesiune;
personalul de vânzări propriu este neexperimentat;
prezenţa unor angajaţi noi cu prea puţină experienţă.
g. ANALIZA MEDIULUI EXTERN vizează investigarea şi analiza „actorilor”

micromediului de marketing al firmei (clienţi, intermediari, concurenţi, public, furnizori) şi
forţelor, tendinţelor care se manifestă în micromediul de marketing: mediul demografic,
econo mic, natural, tehnologic, juridic şi politic, socio -cultural.
Acest proces permite identificarea oportunităţilor şi ameninţărilor mediului extern pe
termen scurt, mediu şi lung.
Oportunitatea de marketing este o circumstanţă (deschidere, şansă, ocazie), c are permite
agentului economic să găsească o piaţă -ţintă şi să obţină avantaje competitive. Ea se poate
concretiza într-un produs sau o normă tehnologică, în modificarea unui produs existent,
deschiderea unei noi pieţe, fuziunea cu o altă societate, cooper area cu alţi producători,
abandonarea unui produs pe care clienţii nu -l mai doresc etc.
Oportunitatea poate fi definită şi ca un domeniu sau sector de activitate în care
firma poate spera să beneficieze de un avantaj diferenţial . Avantajul diferenţial începe în
momentul
în care competenţele distinctive ale firmei îi permit acesteia să fructifice mai uşor şi mai bine, în
raport cu concurenţii săi, condiţiile necesare exploatării cu succes a oportunităţilor. Pentru a
beneficia de un avantaj diferenţial, competenţele distinctive ale firmei trebuie să fie utile pentru
clienţii şi distincte n raport cu concurenţa.
Intuirea oportunităţilor presupune studiul mediului economic, politic, demografic etc.
pentru a anticipa beneficiile pe care le pot aduce acestea companiei.
Ce oportunităţi aţi remarcat şi pe care concurenţa dumneavoastră le -a omis ?
Piaţa se mişcă în direcţia dorită de dumneavoastră ?

29
Anticipaţi un salt favorabil în domeniul fiscal, economic, în nivelul cererii sau al ofertei
de produse ?
Iată câteva exemple de oportunităţi:
o nouă legislaţie favorabilă;
apariţia unei noi tehnologii; o slăbiciuni ale concurenţei;
reducerea ratei inflaţiei la nivelul economiei naţionale, cu efecte pozitive care decurg de
aici (credite cu dobânzi mici, stabilit ate a costurilor pe termen lung, ş.a.);
realizarea unor produse noi;
apariţia unei noi pieţe sau expansiunea celei deja existente;
investirea unui nou director de vânzări;
număr foarte redus de producători ai aceluiaşi produs, existând astfel posibilitatea
fructificării capacităţii de producţie proprii;
numirea unui nou guvern;
restructurarea personalului de vânzări;
efectuarea de specializări în domeniul tehnicilor avansate de vânzare;
retehnologizarea uzinelor vechi;
program de investiţii de amploare;
asocierea cu un investitor;
evoluţie favorabilă a ratei dobânzii;
deschiderea unui nou departament de cercetare -dezvoltare a grupului de firme;
apariţia unor programe noi de monitorizare a calităţii;
întinerirea/îmbătrânirea popul aţiei (în funcţie de piaţa-ţintă a firmei);
deschiderea unei filiale (fabrici) în altă zonă care generează costuri reduse.
Ameninţarea este o piedică, o evoluţie nefavorabilă care ar putea diminua vânzările sau
profiturile agentului economic şi ar genera dezavantaje concurenţiale. Privite dintr-un alt punct
de vedere toate oportunităţile enumerate mai sus pot constitui pericole. Astfel, în funcţie de
caracteristicile firmelor prezente pe piaţă, ceea ce reprezintă oportunitate pentru un agent
economic poat e reprezenta pericol pentru un altul.
Ameninţările pot fi concrete sau potenţiale.
Ca exemple de ameninţări putem enumera:
adaptarea unei legislaţii restrictive, nestimulative, care nu încurajează investiţiile;
uzura morală a produselor sau serviciilor oferite;
recesiunea economică, scăderea veniturilor reale ale populaţiei;
nivelul şomajului şi inflaţiei, rata ridicată a dobânzilor la credite;
fiscalitatea excesivă (taxe, impozit pe profit, TVA mari);
apariţia unui concurent puternic pe segment ul dumneavoastră ţintă;
lansarea de către concurenţă pe piaţă a unor produse de acelaşi tip, dar superioare din
punct de vedere calitativ sau mai ieftine, cumpărătorii preferându -le pe acestea;
blocarea într-o regiune nefavorabilă a ţării;
schimbarea preferinţelor consumatorilor şi scăderea interesului acestora pentru produsele
oferite de firmă;
produse cu preţuri scăzute provenite din import;
firmele concurente extind personalul de vânzări din teren;
în interiorul companiei nu există un posibil succesor al directorului de vânzări şi
marketing;
30
falimentarea unui furnizor important; probleme în ceea ce priveşte aprovizionarea cu
materii prime;
demisia/transferul unor salariaţi cheie;
legislaţia de protecţie a mediului înconjurător ;
schimbări demografice;
apariţia unor conflicte, acte de terorism.
Unele oportunităţi şi ameninţări vor apărea din punctele tari şi punctele slabe ale firmei
şi ale produselor sale, însă cele mai multe derivă din mediul de piaţă, din evoluţiile privind
segmentele cheie de piaţă şi, evident, din direcţia concurenţei.
3.1.3.3.Strategia de diferenţiere
În marketingul de astăzi se vorbeşte din ce în ce mai mult de strategie de diferenţiere.

De ce este nevoie ca marketingul să fie diferit? Pentru că piaţa este extraordinar de
aglomerată cu firme care fac marketing şi mintea consumatorului este invadată cu
informaţii transmise de aceste firme (preţuri, reclame, locuri în care găseşte produsul,
informaţie despre produs în sine). În această aglomerare de informaţii, trebuie să facem ca
informaţia pe care firma noastră o are de transmis să fie auzită. Acest lucru poate fi realizat dacă
suntem diferiţi de ceilalţi, sau acţionăm diferit de ei.
Strategii de concentrare / diversificare a afacerii
Probabil una din cele mai dese întrebări la care un antreprenor trebuie să răspundă în
momentul în care se gândeşte la dezvoltarea afacerii face referire la strategia de diversificare sau
concentrare a afacerii. Bineînţeles că răspunsul depinde de modul în care abordează problema
antreprenorul, de cum defineşteriscul în afaceri.
O persoană care doreşte să împartă riscul în mai multe afaceri va alege cu siguranţă o
strategie de diversificare. Avantajul vine într-adevăr din zona riscurilor globale, care în mod
clar sunt mai mici. Dezavantajele unei astfel destrategii constau în riscurile de imagine şi
timpul scăzut alocat de antreprenor fiecărei afaceri. În cazul în care afacerile funcţionează sub
acelasi nume de marcă, o problemă de imagine a uneia din afaceri se poate răsfrânge asupra
celorl alte.
Acest transfer de imagine are şi conotaţii pozitive: o nouă afacere are de câştigat de pe
urma afacerilor cu renume existente. În ceea ce priveşte timpul şi energia alocată, este clar că un
antreprenor cu cât are mai multe afaceri cu atât alocă mai puţin timp fiecăreia dintre ele şi
capacitatea lui de a influenţa parcursul acestora scade. Acesta este motivul pentru care de cele
mai multe ori, o afacere diversificată nu este lider pe nici una din pieţele pe care activează.
Strategia de concentrare a afacerii presupune ca antreprenorul să construiască

afacerea pe un segment îngust, să se specializeze puternic şi să deţină expertiză unică în
domeniu. Afacerea se poate dezvolta (în termeni de cifră de afaceri) prin cucerirea de noi pieţe
la nivel geografic şi printr-o politică de preţuri ceva mai ridicată (permisă de înalta specializare
în domeniu). Avantajele acestei abordări vin din faptul că acel antreprenor îşi poate investi
întreaga energie concentrat pe o singură afacere şi are şanse mari să fie între primii jucători de pe
piaţa pe care activează. Dezavantajele acestei abordări provin din riscul ca antreprenorul să
piardă tot în cazul în care pe piaţa pe care activează au loc fenomene destabilizatoare de
anvergură.

31
Cu siguranţă nu există o reţetă în ceea ce priveşte strategia de dezvoltare a unei
firme. Este o chestiune de opţiune a antreprenorului în funcţie de piaţa pe care activează şi
percepţia pe care el o are în ceea ce priveşte riscul.
3.1.4. Procesul de vânzare
3.1.4.1.Achiziţii de valoare mică versus achiziţii de valoare mare
În tabelul 8 sunt sintetizate diferenţele dintre cele două tipuri de achiziţii.
Achiziţie de valoare mică Achiziţie de valoare mare

(ex. achiziţia de consumabile) (ex. achiziţia de utilaje)
Risc scăzut – achiziţia nu prezintă riscul de a Risc mare – achiziţia prezintă riscul dea aduce
aduce pierderi majore pierderi semnificative în cazul în care nu este
justificată şi nu aduce rezultate.
Investiţie mică – contravaloarea achiziţiei în Investiţie mare – contravaloarea achiziţiei în

bugetul de cheltuieli a companiei este mică bugetul de cheltuieli a companiei este mare.
Achiziţia este privită ca o investiţie.
Timp alocat redus – timpul pe care îl petrece Timp alocat mare– timpul pe care îl petrece
decidentul cu reprezentantul decidentul cu reprezentantde vânzări este mic.
Decizie unilaterală – decizia de a cumpăra Grup decizional – decizia de a cumpăra este

aparţine unei singure persoane. Cel mai influenţată de mai multe persoane.
probabil decidentul nu este o persoană cu Cumpărătorul (cel cu care stăm de vorbă în
funcţie de conducere. întâlnirea de vânzare) nu este singurul cu
putere de decizie.
Grupul decizional este format din cumpărător,
decident, influenţator,beneficiar, filtru.
Tabelul 8-Tipuri de achizitii
3.1.4.2. Paşi în vânzare
Procesul de vânzare nu trebuie privit ca o procedură pe care o firmă o are şi căreia

trebuie să i se supună atât clienţii cât şi reprezentanţii de vânzări ci mai degrabă acest proces este
un răspuns pe care cel ce vinde ca şi organizaţie îl are la fazele prin care trece clientul în procesul
de achiziţie.
PROSPECTAREA
Exista o relaţie de cauzalitate între prospectare şi încheierea unei vânzări.
Prospectarea poate fi facută fără a investi foarte mult timp; nu înseamnă doar a găsi firme
potenţiale şi a completa baze de date; ajută la obtinerea acordul ui potenţialului client pentru a o
intalnire cu acesta
32
Prospectarea înseamnă şi muncă de cercetare, adica strângerea de informaţii cu
privire la problemele, nevoile, interesul clientului din aria noastră de activitate. Finalitatea
prospectării este crearea de potenţiale soluţii pe care să i le putem oferi clientului. Trebuie să fim
capabili ca înainte de a contacta clientul să răspundem la următoarea întrebare: Care sunt
nevoile/problemele clientului X pe care le pot rezolva oferindu-i produsele /serviciile mele?
Având răspunsul la această întrebare în minte (sau chiar în faţă scris pe o agendă), atunci când
sunăm un client cu scopul de a obţine o întâlnire, putem fi foarte convingători. Putem fi
convingători dacă adaptăm discursul telefonic, dacă nu spunem aceeaşi “poezie” de fiecare dată.
A prospecta inseamna: “ Work SMART don’t work HARD”(„Munceşte isteţ, nu

te mulţumi să munceşti mult”)si necesita respectarea unor reguli ,prezentate in Anexa 2.
3.2. NOŢIUNI DE MANAGEMENT

3.2.1. Abilităţile de lider
În ceea ce priveşte abilitatea de a conduce, există un număr mare de definiţii şi

interpretări. Aceasta provine din faptul că abilitatea de a conduce este legată de oameni, de
psihicul acestora. Şi cum psihologia nu este o ştiinţă exactă, nu putem avea pretenţia să încercăm
să cuprindem într-o definiţie un fenomen atât de complex cum este cel al conducerii.
3.2.2. Conceptul de management
Principiile care definesc fenomenul conducerii:

Pentru a conduce trebuie să fii un exemplu (trebuie să insişti pe atitudinea şi valorile
potrivite, nu neapărat pe cunoştinţe şi abilităţi).
Pentru a conduce trebuie să vezi clar care este finalitatea, obiectivul, punctul în care vrei
să ajungi.
Pentru a atinge finalitatea dorită împreună cu echipa ta, ai nevoie de oameni pregătiţi şi
motivaţi.
În echipa ta există oameni cu diferite grade de pregătire şi motivaţie.
să fii capabil să îţi adaptezi stilul de conducere la fiecare angajat în parte.
Pentru a fi recunoscut ca şi conducător, cei ce te urmează trebuie să vadă că eşti
preocupat de motivaţia şi pregătirea lor.
Poţi să conduci, doar dacă oamenii au încredere în tine.
Poţi să conduci, doar dacă oamenii doresc să te urmeze.
Întrebarea care îi frământă pe majoritatea participanţilor la trainingurile organizate de

noi pe tematica abilităţilor de conducere este: “Să conduci este un talent înnăscut, sau este
posibil să înveţi să conduci?”. Şi de această dată răspunsul nu este unul singur. Dacă vine vorba
de marii lideri, de indivizii capabili să determine mase mari de oameni sau chiar popoare să
urmeze o viziune, cel mai probabil este vorba de un talent înnăscut şi de trăsături de personalitate
şi nude puţine ori de conjunctura: omul potrivit la locul potrivit. Când vorbim însă de abilitatea
de a conduce grupuri mici de oameni, este cu siguranţă posibil să învăţăm cum să
conducem.
3.2.3. Modelul management prin obiective

33
Este cel mai cunoscut şi mai utilizat model de conducere. Acest model aplicat la o
firmă spune că pornind de la obiectivele firmei, acestea trebuie împărţite în obiective pe
departamente, apoi în obiective pentru centre de profit şi în final în obiective pentru fiecare
din angajaţii firmei.
Beneficiul major pe care îl aduce acest model, este că face ca lucrurile să se întâmple
după un plan, nu la voia întâmplării. Îi ajută pe toţi angajaţii firmei săvadă încotro se îndreaptă, îi
ajută să îşi dozeze efortul pentru ceea ce au de realizat.
Ex.:Pentru a ilustra diferenţa între “management la voia întâmplării” şi “management
prin obiective”, vom face o paralelă cu sportul. Să presupunem că îi spunem unui alergător:
“aleargă” la fel cum le spunem uneori subordonaţilor noştri: “munceşte”. Alergătorul nu ştie în
primul rând de ce trebuie să alerge, ce câştigă. Apoi nu ştie ce distanţă are de alergat (pot fi 100
de metri sau 3 000 de metri), deci nu îşi poate regla viteza de alergare pentru a obţine
performanţă. Astfel, în necunoştinţă de cauză, de multe ori atletul alege varianta greşită şi fie
pleacă prea încet, fie îşi epuizează repede energia. Bineînţeles că există şi situaţii în care o
nimereşte şi atunci obţine performanţa. Cu totul altfel stă situaţia în momentul în care îi explicăm
clar alergătorului care este recompensa pentru efortul său şi îi definim exact distanţa pe care o
aleargă (de exemplu 100 m). Nu ar fi rău nici dacă stabilim de comun acord, sau îi sugerăm cum
trebuie să alerge, cum trebuie să facă pentru a obţine un timp cât mai bun.
Obiectivele sunt deci acele rezultate, finalităţi pe care vrem să le obţinem la nivelul
întregii companii, la nivelul unui departament sau al unui individ si ele trebuie enuntate tinand
cont de reguli.
REGULA: Un obiectiv trebuie să fie C.L.E.A.R. Acronimul provine din limba
engleză, clear însemnând clar.
Să vedem ce reprezintă acest acronim:
 C. Challenging- Să te provoace
 L. Limited by time - Limitat în timp
 E. End Measurement - Măsurabil la sfârşit
 Agreed -Ai acordul celui ce trebuie să îl îndeplinească
 R. Realistic Realist
Atunci când vine vorba de a stabili obiective pentru un individ, pe lângă faptul că
acestea trebuie sa fie C.L.E.A.R. trebuie să ne asigurăm că angajatul firmei respective este
motivat şi competent pentru a îndeplini sarcina sau grupul de sarcini ce asigură îndeplinirea
obiectivului.
Motivaţia angajaţilor
În ceea ce priveşte modelele motivaţionale ne vom opri asupra modelului lui Herzberg,
care împarte factorii ce influenţează motivaţia unui individ în: factori igienici şi factori
motivatori.
Factorii igienici sunt acei factori a căror existenţă nu provoacă motivare, dar
a căror lipsă provoacă demotivare. Un factor igienic poate deveni motivator pentru o perioadă
limitată,atunci când el a lipsit mult timp unui angajat.
Să presupunem că un angajat dintr-un departament de contabilitate, nu a avut
calculator timp de un an de zile, şi tot timpul când a avut nevoie de unul a trebuit să insiste pe
lângă un alt coleg. Absenţa calculatorului l-a demotivat. În momentul în care primeşte
calculatorul, angajatul este bucuros, motivat de schimbarea în bine a condiţiilor de lucru. Această

34
motivaţie ţine de câteva zile, maxim săptămâni în funcţie de persoană, dar acel angajat nu va
veni la muncă următorul an de zile pentru că are calculatorul său pe birou.
Factorii motivatori sunt acei factori a căror prezenţă motivează angajaţii.
Un angajat vine la birou şi este motivat ani de zile, dacă îi place ceea ce face, de
exemplu. Factorii motivatori sunt motorul emoţional al angajatului, aceştia sunt cei care îl
determină să îşi îndeplinească sarcinile cu responsabilitate şi să obţină rezultate de calitate.
Adeseori intalnim oameni care şi-au schimbat locul de muncă pentru un salariu mai bun şi apoi
au regretat pentru că nu le plăcea ceea ce făceau acum, pentru că nu se înţelegeau cu colegii sau
cu şefii.
Un angajat, pentru a-şi îndeplini obiectivele trebuie să fie motivat să facă asta.
Stă în puterea liderului să motiveze un angajat, fie în mod direct, fie cu ajutorul celor ce îi
coordonează în mod direct.
3.2.4. Competenţa angajaţilor
O analiza a nivelulului de competenţă al angajaţilor este CAAV:

C Cunoştinţe = ceea ce angajaţii ştiu a
A Abilităţi = ceea ce angajaţii ştiu să facăa
A Atitudini = cum fac angajaţii ceea ce ştiu să facăa
V Valori = de ce angajaţii fac ceea ce ştiu să facă a
CUNOŞTINŢELE şi ABILITĂŢILE sunt elementele din pregătire în funcţie de

care se iau decizii de angajare, iar ATITUDINILE şi VALORILE sunt elementele din educaţie
în funcţie de care într-o companie se iau decizii de concediere.Atunci când alocăm o sarcină unui
angajat, pe lângă a ne asigura că este motivat să o ducă la bun sfârşit, trebuie să ne asigurăm că
este şi suficient de competent să o realizeze.
3.2.5. Acordarea de feed-back – instrument de influenţare a motivaţiei şi competenţei
Acordarea de feed-back este un important instrument de îmbunătăţire a motivaţiei şi

competenţei subordonaţilor.În momentul în care liderul acordă feedback unui angajat, acesta
poate fi de trei tipuri prezentate in tabelul 9:
Feedback Feedback pozitiv Feedback zero

negativ
=comunicarea =comunicarea mulţumirii, satisfacţiei pe care o =Este cea mai gravă

unei produce obţinerea unui rezultat important de către formă de feed-back şi
nemulţumiri o altă persoană. Îi ajută pe oameni să atingă constă în neacordarea de
provocate de o potenţialul lor adevărat. Este vorba de a-i feedback colegilor.
greşeală, eroare surprinde făcând ceva bine. Oamenii care se simt -Este nociv pentru că nu
a bine în pielea lor produc de obicei rezultate mai le permite subordonaţilor
subordonatului. bune. să îşi dea seama ce fac
Reguli pentru a Reguli pentru a oferi feedback pozitiv: bine şi ce greşesc.
oferi feedback - Fii specific: “am văzut” -Atunci când o persoană
negativ: – Explică consecinţele şi ce ai simţit în ceea ce dă feedback şi brusc
– Niciodată unui priveşte comportamentul greşit întrerupe acordarea
35
pierzător –Concentrare pe comportament nu pe persoană acestuia (acordă feedback
– Niciodată în – NU aduce în discuţie vechi comportamente zero), acest gest poate fi
prezenţa altor similare perceput ca feedback
persoane – Explică care e comportamentul aşteptat negativ. Nu este bine ca
– Imediat ce – Confirmă că ai încredere în cel carea greşit liderul să adopte această
comportamentul – Şi în prezenţa altor persoane cale, deoarece colegul ştie
a avut loc – Imediat ce comportamentul a avut loc că te-a supărat cu ceva
– Fii specific: “am văzut” dar e posibil să nu îşi dea
– Explică efectul pozitiv şi ce ai simţit ca urmare a seama cu ce anume.
obţinerii unui rezultat
Cea mai bună modalitate de a oferi subordonaţilor
aprecieri pozitive: acordă atenţie.
Tabel 9- Tipuri de feed-back
Exista 2 metode practice de oferire a feed-backului:

1. Metoda: Comportament – Rezultat – Sentiment – Viitor
Aceste patru dimensiuni: comportament, rezultat, sentiment, viitor trebuie să facă parte
din ceea ce liderul spune atunci când doreşte să ofere feedback pozitiv sau negativ unui
subordonat.
Metoda Exemplu :
Comportament Comportament:
Atunci când oferim feedback trebuie să o facem pe
baza unui comportament măsurabil, greu de contestat Maria, te-am văzut când ai
Este recomandat ca feedback-ul să nu conţină multiplicat contractele la
presupuneri ci fapte concrete fotocopiator şi au ieşit un număr
mare de rebuturi.
Rezultat Rezultat:
 A doua parte a feedback-uluitrebuie să conţină
rezultatul pecare l-a avut comportamentul luat în Acest lucru înseamnă că pierdem
discuţie bani şi facem risipă de resurse.
 Acest rezultat este de fapt efectul pozitiv sau negativ
pe care comportamentul unei persoane l-a avut
Sentiment Sentiment:
 Este ceea ce simte cel care oferăfeedback atunci
când observăcomportamentul şi rezultatele acestuia M-a întristat şi am simţit că
 Este important să fie prezentat pentru a explica munca mea a fost irosită de
motivaţia celui ce oferă feedback neglijenţa ta în acel moment.
Viitor Viitor:
 Este ceea ce se cere în viitor de la cel căruia i se Pe viitor, când foloseşti
oferă feedback copiatorul, te rog să fii atentă şi
 Ceea ce ar trebui să se întâmple pentru corectarea eventual să ceri ajutorul dacă
sau repetarea comportamentului. este nevoie, pentru a nu produce
atât de multe rebuturi.
36
Tabel 10- Metoda: Comportament – Rezultat – Sentiment – Viitor
2. Metoda “XYZ” – pentru oferirea feedback-ului
“Când ai facut X, m-am simţit Y şi aş fi preferat să faci Z”

Exemplu: “Faptul că nu m-ai anunţat că întârzii la şedinţă m-a înfuriat şi m-a facut să cred că nu
mă respecţi. Aş fi preferat să mă anunţi, măcar telefonic.”
3.2.6. Model de echilibrare a orientării oameni - sarcini

Conducerea echilibrată rezultă din echilibrul între preocuparea pentru sarcini şi
cea pentru oameni. Un lider orientat în special către sarcini, trebuie să investească timp pentru a-
şi îmbunătăţi relaţiile cu oamenii săi. De obicei, cei cu o puternică orientare către sarcini, reuşesc
să obţină rezultate bune pe termen scurt şi mediu, dar pe termen lung au de suferit deoarece
există un grad mare de “plecări” ale oamenilor buni din echipă.
Un lider orientat în special către oameni, trebuie să acorde o atenţie sporită
îndeplinirii sarcinilor pe care echipa sa le are. De obicei, aceşti lideri au o echipă unită şi stabilă,
dar au probleme cu a obţine performanţe deosebite în ceea ce priveşte sarcinile alocate echipei
lor.
De cele mai multe ori, preocuparea zilnică pentru a îmbunătăţi relaţiile / rezultatele
este suficientă pentru a produce schimbări în comportamentul liderului. Pe scurt, dacă în fiecare
dimineaţă, liderul intră pe uşa firmei sale, hotărât să crească preocuparea sa pentru oameni sau
sarcini, după caz, este foarte probabil să obţină rezultate în acest sens.
3.2.7. Conducere eficientă: câştigă încrederea, determină dorinţa de a urma, condu!
Pentru a conduce nu este suficient ca liderul să deţină un sistem de tipul

managementului prin obiective sau, cu alte cuvinte, să acţioneze la nivel raţional.
Este necesar să acţioneze şi la nivel emoţional asupra subordonaţilor săi. Aceştia
trebuie să simtă că îi leagă ceva de lider: respectul pe care i-l poartă, încrederea pe care i-o
acordă, simţul datoriei pentru că le-a fost alături atunci când au avut nevoie. Dacă subordonaţii
liderului nu au încredere în el şi în deciziile sale, acestuia îi va fi foarte greu să îi conducă. Pentru
a le câştiga încrederea trebuie să le demonstreze că este imparţial atunci când vine vorba de
decizii în ceea ce priveşte oamenii. Pe lângă imparţialitate, trebuie să facă eforturi să ia decizii
bune de cât mai multe ori. Un lider trebuie să fie un exemplu în termeni de atitudine şi
valori.
Odată ce a câştigat încrederea subordonaţilor săi, aceştia devin dispuşi să îl urmeze
şi să îl susţină în deciziile pe care le ia. Abia în acel moment îşi conduce cu adevarat angajaţii şi
poate influenţa motivaţia şi competenţa acestora.
Liderul câştigă încrederea subordonaţilor prin atitudinea şi valorile
demonstrate. Angajaţii sunt dispuşi să îl urmeze pe lider. Liderul poate influenţa motivaţia
şi competenţa angajaţilor.
3.2.8. Tipuri de subordonaţi

37
Din punct de vedere al nivelului de motivaţie şi competenţă, subordonaţii formează patru
categorii:
a. Motivat şi necompetent De obicei cei nou angajaţi sau cei ce primesc o sarcină nouă
sunt motivaţi, dar nu ştiu cum să îndeplinească sarcinile
b. Demotivat şi necompentent Pe măsură ce angajatul realizează că nu poate realiza
sarcinile, motivaţia îi scade. Există pericolul de a renunţa.
c. Demotivat şi competent Cu sprijin din partea colegilor şi a liderului, angajatul obţine
mici victorii şi începe să realizeze bine sarcinile. Devine competent, dar motivaţia rămâne
scăzută.
d. Motivat si compenent Angajatul începe să obţină performanţă în noile sarcini. Vede
rezultatele, câştigă încredere şi motivaţia sa creşte. Devine motivat şi competent.
3.2.9. Stiluri de conducere

Pentru fiecare din cele patru tipuri de subordonaţi este potrivit un stil de conducere.
Fiecare dintre noi are un stil natural de a conduce. Trebuie să trecem dincolo de acest stil natural
şi este necesar să ne dezvoltăm flexibilitatea stilului de conducere. Trebuie să fim capabili să
ne adaptăm stilul de conducere în funcţie de angajatul cu care lucrăm.
Un model ar putea fi orientarea către oameni respective, orientarea către sarcini:
a.Motivat şi necompetent
Pentru aceşti subordonaţi trebuie abordat un stil de conducere puternic axat pe sarcini,
pe obiective. Acestui angajat trebuie să îi descriem în amănunt ce trebuie să facă şi cum trebuie
să facă. Conducerea presupune şi eficienţă, motiv pentru care nu trebuie să ne risipim energia
investind în relaţia cu acest angajat pentru a-I creşte motivaţia. El este deja puternic motivat.
b.Demotivat şi necompentent
Cu acest angajat trebuie făcute cele mai mari eforturi, trebuie investită cea mai mare
cantitate de energie. În cazul lui trebuie să fim de asemeni orientaţi către a-i spune ce şi cum
trebuie făcut,
dar trebuie să investim timp şi în a-I creşte motivaţia. Creşterea motivaţiei, sau măcar menţinerea
acesteia la un nivel rezonabil se face prin discuţii cu acesta despre sarcinile pe care le are de
îndeplinit şi prin sprijin emoţional (ne manifestăm încrederea în el).
c.Demotivat şi competent
Cu acest angajat trebuie scăzută preocuparea pentru sarcini (detalierea şi urmărirea
acestora), dar trebuie menţinută preocuparea pentru motivaţia sa.
d.Motivat şi competent
Cu acest angajat avem cel mai puţin de lucru, dar asta nu înseamnă că trebuie neglijat
(nu trebuie să ajungem în situaţiile de feedback zero). Nu trebuie să fim preocupaţi de a spune
cum trebuie făcute lucrurile şi de motivare. Acest angajat poate fi un bun sfătuitor pentru noi,
atunci când vine vorba de sarcinile la care el se pricepe foarte bine.
3.2.10. Capacitatea de a conduce- leadership
În ceea ce priveşte capacitatea de a conduce (“leadership”) modelul BELBIN

propune o paralelă:
Solo leader -Team leader
1. Joacă un număr de roluri nelimitat – intervine în tot ceea ce este de făcut
2. Tinde către conformism – încearcă să muleze oamenii pe anumite standarde
3. Adună în jurul lui susţinători – admiratori şi linguşitori
38
4. Dirijează subordonaţii –angajaţii urmează ceea ce le transmite leaderul
5. Indică obiectivele – solo leader spune foarte clar ce trebuie să facă fiecare
6. Îşi alege un număr limitat de roluri preferate în echipă – deleagă roluri şi celorlalţi
7. Construieşte bazându-se pe diversitate – valorifică şi apreciază diferenţele dintre
persoane
8. Adună în jurul lui talente – nu se simte ameninţat de oameni cu abilităţi şi talente speciale
9. Ajută la dezvoltarea colegilor – construieşte şi întăreşte punctele tari ale celorlalţi
10. Crează misiuni – proiectează viziuni după care acţionează ceilalţi
Parafrazând un cunoscut citat legat de conducere: “Nu există cu adevarat un lider acolo
unde nu sunt oameni care să-l urmeze” .
3.3. Organizarea firmei

3.3.1 Organigrama
Succesul unei afaceri depinde în mare măsură de modul în care antreprenorul înţelege
să-şi organizeze şi să structureze activitatea firmei şi implicit a angajaţilor. Un instrument util în
a afla locul fiecăruia în cadrul firmei şi modul în care sunt ierarhizate relaţiile şi funcţiile,
este organigrama unei firme. Un instrument de altfel ignorat de multe ori, dar care prin simpla
sa existenţă ar putea clarifica multe situaţii de subordonare/coordonare.
Organigrama este o reprezentare grafică a structurii organizatorice a unei
companii. În realizarea sa trebuie să se ţină cont de nivelurile ierarhice, relaţiile din cadrul
companiei, funcţiile existente. Cea mai des întâlnită organigramă este cea pe arii funcţionale în
care angajaţii sunt grupaţi în funcţie de specializările lor. Angajaţii sunt uşor de repartizat în
raport cu competenţele dezvoltate.
3.3.2. Standarde de calitate în producţie şi servicii

Respectarea unor standarde de calitate în ceea ce priveşte serviciile şi produsele oferite
se impune tot mai mult în condiţiile în care România se pregăteşte de integrarea în Uniunea
Europeană. Odată cu intrarea în UE, respectarea unor standarde recunoscute de calitate nu va mai
fi o chestiune de opţiune pentru companii, ci o componentă obligatorie a supravieţuirii într-un
cadru concurenţial tot mai exigent.
Din ce în ce mai multe firme de mici dimesiuni care au contracte cu firmele mari,
primesc notificări legate de certificarea calităţii de la aceşti mari clienţi. Acestea spun că unul
dintre criteriile de selecţie a furnizorilor este sau urmează să devină: certificarea calităţii
managementului firmei furnizoare, iar în unele cazuri certificarea calităţii unor produse. Pe de
altă parte, din ce în ce mai multe instituţii publice sau companii cu capital de stat au ca cerinţă în
caietul de sarcini al unor licitaţii publice, ca aplicanţii să aibă certificarea calităţii
managementului.
În ceea ce priveşte standardele de calitate, trebuie să se facă în primul rând
diferenţa între implementarea unui standard şi certificarea calităţii conform standardului
respectiv. Etapa de implementare a standardelor de calitate se face apelând la firme de
specialitate. După o analiză diagnostic a sistemului curent utilizat, personalul companiei este
instruit în domeniul calităţii, se concep şi se stabilesc normele interne de aplicare a calităţii şi se
trece la aplicarea propriuzisă.
Evaluarea conformităţii standardelor de calitate şi certificarea se face de către
organisme specializate de certificare. Cele mai cunoscute sunt SRAC, SGS, LLoyd’s Register
39
Quality Assurance, DNV, DQS, TUV CERT, Moody International, Bureau Veritas Quality
International.
3.4. Conditii legislative ale activitatii antreprenoriale
3.4.1. ANTREPRENORIATUL ROMÂNESC
3.4.2. Statutul juridic al comerciantului
Comerciantul beneficiaza de anumite drepturi si are obligatii, care, impreuna,

formeaza continutul statutului juridic al comerciantului.
Cele mai importante obligatii ale comerciantului sunt:
inmatricularea sau, dupa caz, inscrierea in Registrul Comertului;
intocmirea registrelor comerciale.
Inmatricularea si/sau inscrierea in Registrul Comertului ,Potrivit Legii
Registrului Comertului, Legea nr.26/1990, art.1 alin (1), comerciantii au obligatia ca, inainte de
inceperea comertului, sa ceara inmatricularea in Registrul Comertului, iar in cursul exercitarii si
la incetarea comertului sa ceara inscrierea in acelasi registru a mentiunilor privind actele a caror
inregistrare este prevazuta de lege.
Registrul Comertului este un document public, asigurand publicitatea activitatii
comerciantilor cu scopul protejarii intereselor comerciantilor dar, mai cu seama, a tertelor
persoane.
Din punct de vedere organizatoric, Registrul Comertului se tine de catre Oficiul
Registrului Comertului, organizat in fiecare judet si in municipiul Bucuresti, pe langa Camera de
Comert si Industrie teritoriala.
In privinta comerciantului – persoana fizica, inregistrarea in Registrul Comertului se
face pe baza unei cereri de inmatriculare, care trebuie sa cuprinda date referitoare la:
 identificarea comerciantului prin nume, prenume, domiciliu, cetatenie, data si locul
nasterii, starea civila, averea si modul de evaluare a acesteia precum si activitatea
comerciala anterioara;
 firma comerciala, sediul acesteia, al sucursalelor sau filialelor;
 activitatea de comert, cu precizarea domeniului si a activitatii principale;
 numarul, data si organul emitent al autorizatiei pentru exercitarea comertului.
Cererea de inmatriculare va fi semnata de comerciant sau de o persoana
imputernicita prin procura speciala, procura care trebuie intocmita in forma autentica.
3.4.3. Actele necesare pentru a infiinta o societate comerciala sunt :(vezi Anexa 3).
1. Actele de identitate ale viitorului asociat

2. Obiectul de activitate al fimei, conform clasificarii societatilor comerciale functie de codul
CAEN.
3. Alegerea denumirii societatii- cel putin 3 denumiri, in ordinea preferintelor.
4. Forma de societate dorita- ( S.R.L.) sau o societate pe actiuni ( S.A.).
5. Suma investita in capitalului social al firmei si banca la care deschideti contul fimei .
Capitalul social minim este de 2.000.000 lei pentru un SRL.
40
6. Stabilirea administratorului societatii comerciale .
7. Alegerea tipului de societate, pentru a fixa baza de impozitare : intreprindereile mici -
microintreprindere (3% impozit) sau intreprindere mare - macrointreprindere (16% impozit);
8. Alegerea ca firma sa fie platitoare de TVA sau nu.
9. Dovada sediului.
10.Declaratie pe proprie raspundere din care rezulta ca fiecare declarant indeplineste conditiile
legale pentru detinerea si exercitarea calitatii pe care o are in societatea comerciala.
11. Alegerea denumirii societatii: se dau cel putin 3 denumiri, in ordinea preferintelor.
12.Redactare act constitutiv
Actul constitutiv poate avea una dintre urmatoarele forme:
a.) contract de societate pentru societatea in nume colectiv, in comandita simpla;
b.) contract de societate si statut incheiate sub forma unui inscris unic, denumit act constitutiv
(anexat);
c.) statut, pentru societatea cu raspundere limitata cu asociat unic.
13.Obiectul de activitate- Pentru redactarea obiectului de activitate se utilizeaza Clasificarea
activitatilor din economia nationala CAEN, aprobata prin H.G. nr. 656/1997.
14. Dovada depunerii capitalului social.
15. Specimenul de semnatura
16. Declaratii pe proprie raspundere pentru avize:
a. Declaratia pe proprie raspundere privind respectarea legislatiei de protectia mediului;
b. Declaratia pe proprie raspundere privind respectarea legislatiei de protectia muncii;
c. Declaratia pe proprie raspundere privind prevenirea si stingerea incendiilor;
d. Declaratia pe proprie raspundere referitoare la conditiile igenico-sanitare;
e.Declaratia pe proprie raspundere din punct de vedere sanitaro-veterinar.
17. Cerere de inregistrare societate, se depune dosarul la Biroul Unic din cadrul Oficiului
Registrului Comertului.
3.4.4.LEGISLAŢIA CARE REGLEMENTEAZĂ ANTREPRENORIATUL ÎN ROMÂNIA

ANTREPRENORIATUL ROMÂNESC
Scurt istoric al antreprenoriatului
Principalele centre de activitate antreprenorială în România începând cu sec. XV şi
XVI au fost oraşe ca Sibiu şi Braşov, care au devenit şi mari centre comerciale, primii
înteprinzători ai României erau de origine străină, mulţi dintre ei fiind germani.
Activitatea antreprenorială a implicat pieţele de comerţ, numite târguri, unde oamenii
schimbau bunurile pe care le produceau cu bunurile pe care le consumau – centre urbane ale ţării
denumite “târguri” (ex. Târgu Mureş, Târgu Neamţ, Târgu Jiu, etc.).
Primele scrieri antreprenoriale şi cele mai importante care sunt în România sunt:
“Învăţăturile lui Neagoe Basarab” ( între anii 1512 şi 1521) către fiul său Teodosie, conţineau
sfaturi referitoare la conducerea în general, a armatei, coordonarea mesagerilor şi alte lucruri
asemănătoare de factură militară.
Activitatea antreprenorială a fost privită tot mai mult în termenii managementului şi
comerţului fiind inexistent conceptul de piaţă liberă şi inovare datorită instabilităţii politice şi
militare. Energia şi resursele potenţialilor întreprinzători au fost investite în specii în vederea
obţinerii educaţiei sau a unei funcţii administrative ori militare în cadrul structurilor de putere din
acea vreme.

41
Antreprenoriatul românesc în sec. XIX-lea şi XX-lea în literature economică română
foloseşte conceptul de manager sinonim celui de întreprinzător , “persoană care supraveghează
desfăşurarea unui anumit proces şi asigură obţinerea unui anumit rezultat sigur, predeterminat”.
Pe piaţa românească apar primele tipuri de antreprenoriate:
• Adunările obşteşti constituite (1831)
• Adunările elective ale Convenţiei (1858)
• Sistemul bicameral din România (1886)
• “Pravila comercială” E.Ion Nechifor – considerat manual clasic de
management.
La începutul sec.XX a fost iniţiat un proces inovator în cadrul unei fabrici de textile din
Piteşti - unic în Europa - şi a vizat organizarea ştiinţifică a locului de muncă după teoriile
tayloriste (Frederick Taylor).
Institutul Român de Organizare Ştiinţifică a Muncii (IROM) – iniţiativă a unor oamnei de
ştiinţă (d.Gusti, Gh. Ionescu-Siseşti, V. Madgearu, Gh. Marinescu, Gh. Ţiţeica şi C.D. Busila).
Au fost traduse în limba română cărţi importante de management clasic (General and Industrial
Administration, Henry Fayol).
Perioada interbelică, între anii 1918 şi 1939, România a trecut destul de bine prin criza
economică mondială (1930), cu un mic declin al PIB-ului.
Lucrări economice publicate:
• N. Popescu, Întreprinderi comerciale şi industriale după stabilizarea monetară, 1939
• C. Filipescu, Textilele române, 1939
• V. Madgearu, Evoluţia economiei româneşti după războiul mondial
Până în 1948, statul român a fost condus de o monarhie constituţională modelată după
monarhiile occidentale, cu un sistem politic şi economic liberal.
Economia centralizată – după 1948 modelul urmat de economia românească a fost cel
sovietic, prin desfiinţarea tuturor instituţiilor politice democratice, drepturile individuale,
libertatea cuvântului şi proprietatea individuală – construirea socialismului a adus cu sine
naţionalizarea industriei, a băncilor şi a companiilor de transport, colectivizarea agriculturii
(1949-1962) şi a organizat o economie centralizată cu un accent pe industrializarea stalinistă.
Tipuri de întreprinderi:
• Întreprinderi de stat
• Cooperative
Antreprenoriatul în perioada comunistă se caracterizează prin faptul că diversele
forme de antreprenoriat privat au coexistat cu proprietatea de stat şi cu antreprenoriatul
din cadrul întreprinderilor de stat pe parcursul perioadei socialiste.
Au existat: economia oficială aflată în proprietatea şi sub controlul statului şi economia
cenuşie constând din activităţi economice tolerate, dar ilicite.
Antreprenoriatul din România după 1989 – libertatea cuvântului, libertatea de
asociere, accesul liber la justiţie, garantarea proprietăţii şi economia de piaţă reprezintă valori
esenţiale ocrotite de Constituţie.
Problemele majore cu care s-a confruntat România în primii ani de libertate:
• Infrastructura slabă
• Privatizarea
• Agricultura
• Sistemul bancar
• Subvenţiile
42
In prezent,legislaţia care reglementează antreprenoriatul în România este :
• Legea nr. 31/1990 privind societăţile comerciale şi a altor acte normative incidente, modificată
prin Legea nr. 88/8 aprilie 2009 privind aprobarea OUG nr. 82/2007, republicată în M.O. Nr.
246/14 aprilie 2009
• Hotărârea Guvernului nr. 805/1994 privind facilităţile economicofinanciare acordate
întreprinderilor mici şi mijlocii (IMM), publicată în M.O. Nr. 333/1 decembrie 1994
• Legea nr. 346/2004 privind stimularea înfiinţării şi dezvoltării IMM-urilor, republicată în M.O.
Nr. 791/4 iunie 2009
• Legea nr. 107/2004 pentru modificarea şi completarea Legii nr. 76/2002 privind sistemul
asigurărilor pentru şomaj şi stimularea ocupării forţei de muncă, publicată în M.O. Nr. 338/19
aprilie 2004
• Legea nr.53/2003 - Codul Muncii, modificat şi completat, publicat în M.O. Nr. 72/5 februarie
2003
• Hotărârea Guvernului nr. 65/11 februarie 2009privind înfiinţarea, organizarea şi funcţionarea
Agenţiei pentru Implementarea Proiectelor şi Programelor pentru Întreprinderi Mici şi Mijlocii,
publicată în M.O. Nr. 83/11 februarie 2009
• OUG nr.34/2009 cu privire la rectificarea bugetară pe anul 2009 şi reglementarea unor măsuri
financiar-fiscale, publicată în M.O.nr.249/14.04.2009
Legea nr. 85/2006 privind procedura insolvenţei, M. Of. nr. 359/21.04.2006
Legea contabilităţii nr. 82/1991, republicată, M. Of. nr. 259/2007
• Legea nr. 573 – Codul Fiscal modificat şi completat la zi şi normele de aplicare ale acestuia.
• Standardul Profesional nr. 39 „Misiunea de consultanţă pentru crearea
întreprinderilor”, editura CECCAR Bucureşti
3.4.5. CADRUL GENERAL PRIVIND CONSTITUIREA ŞI FUNCŢIONAREA

SOCIETĂŢILOR COMERCIALE
În vederea efectuării de acte sau fapte de comerţ persoanele fizice sau juridice se pot
asocia şi pot forma societăţi comerciale, cu respectarea prevederilor reglementarilor legale.
Societăţile comerciale cu sediul în România sunt persoane juridice române care se pot constitui
în una din următoarele forme:
1. Societate în nume colectiv (SNC) reprezentată de acea societate comercială în care obligaţiile
societăţii sunt garantate cu patrimoniul social şi cu răspunderea nelimitată şi solidară a tuturor
asociaţilor .
2. Societatea în comandită simplă (SCS) este acea societate comercială în care obligaţiile
societăţii sunt garantate cu patrimoniul social şi cu răspunderea nelimitată şi solidară a
asociaţilor comanditaţi, asociaţii comanditari răspund numai până la concurenţa aportului lor.
3. Societăţi comerciale în comandită pe acţiuni (SCA) care au capitalul social divizat în
acţiuni, iar obligaţiile sociale sunt garantate .cu patrimonial social şi cu răspunderea nelimitată şi
solidară a acţionarilor comanditaţi, iar asociaţii comanditari răspund numai până la concurenţa
valorii acţiunilor lor.
4. Societate comerciali cu răspundere limitată (SRL) care are capitalul social divizat în părţi
sociale, iar obligaţiile sociale sunt garantate cu patrimoniul social, asociaţii fiind obligaţi numai
la plata părţilor sociale, iar în caz de faliment sau lichidare voluntară valoarea acestor părţi
sociale va servi la plata pasivului.
43
5. Societatea pe acţiuni (SA) care are capitalul social divizat în acţiuni, iar obligaţiile sociale
sunt garantate cu patrimoniul social, acţionarii fiind obligaţi la plata acţiunilor lor.
Actele constitutive ale societăţilor comerciale diferă în funcţie de felul acestora şi
anume:
Societăţile în nume colectiv sau în comandită simplă se constituie prin contract de
societate, iar societăţile pe acţiuni şi în comandită pe acţiuni sau cu răspundere limitată se
constituie prin contract de societate şi statut.
Societatea cu răspundere limitată se poate constitui şi prin actul de voinţă a unei singure
persoane, situaţie în care se întocmeşte numai statutul.
Contractul de societate şi statutul pot fi încheiate sub forma unui înscris unic,denumit
act constitutiv, care se semnează de toţi asociaţii, iar în caz de subscripţie publică de membri
fondatori, încheindu-se sub forma autentică.
Societatea comercială este persoană juridică de la data înmatriculării în registrul
comerţului. Pentru societăţile comerciale în nume colectiv, în comandită simplă nu se precizează
prin lege o anumită mărime a capitalului social.
Bunurile constituite ca aport în societatea comercială devin proprietatea acesteia din
momentul înmatriculării societăţii la registrul comerţului.
Cota parte din beneficii ce se va plăti fiecărui asociat constituie dividende, aceasta fiind
proporţională cu cota de participare la capitalul social vărsat, permiţându-se distribuirea lor
numai din beneficii reale, iar cele distribuite contrar dispoziţiilor legale se restituie, termenul de
prescriere fiind de 3 ani.
3.4.6.Dizolvarea si lichidarea entitatilor economice
3.4.7.Cadrul general de dizolvare si lichidareal entitatilor economice

Dizolvarea şi lichidarea societăţilor comerciale sunt noţiuni care se referă la
acelaşi proces economic, respectiv la încetarea activităţii acesteia.
Dizolvarea societăţii comerciale înseamnă desfiinţarea juridică a acesteia, care se
finalizează cu radierea societăţii din registrul comerţului.
Lichidarea unei societăţi comerciale reprezintă „ansamblu de operaţii care, după
dizolvarea societăţii, au ca obiect realizarea elementelor de active (transformarea activului în
bani) şi plata creditorilor, în vederea partajului activului net rămas între asociaţi”.
Din această definiţie rezultă că lichidarea unei societăţi comerciale este
precedată de dizolvarea ei. Juridic dizolvarea şi lichidarea societăţilor comerciale este
reglementată prin Legea nr. 31/1990, privind societăţile comerciale, republicată; prin Legea nr.
85/2005 privind procedura insolvenţei, M.O. nr. 359/21.04.2006. Dizolvarea şi lichidarea
societăţilor comerciale pot fi de două feluri: dizolvare şi lichidare benevolă; dizolvare şi lichidare
forţată.
Organele care aplică procedura de lichidare sunt diferite în funcţie de tipul lichidării.
În cazul lichidării judiciare sunt implicate următoarele organe: instanţa de judecată, judecătorul
sindic, lichidatorul, creditorii. În cazul lichidării benevole organele care aplică procedura de
lichidare sunt: lichidatorul numit de adunarea generală, organul financiar ce verifică şi calculează
impozitele şi taxele datorate de societatea comercială supusă lichidării şi instanţa de judecată.
Etapele procedurii de lichidare judiciară
Procedura de lichidare judiciară cuprinde următoarele operaţii.
a) Înlocuirea administratorilor societăţii
44
b) Predarea gestiunii
c) Restrângerea activităţii şi lichidarea societăţii
d) Întocmirea bilanţului final de lichidare şi a proiectului de repartizare a activului net între
asociaţi
e) Radierea societăţii comerciale
Operaţiuni financiar-contabile privind lichidarea societăţilor comerciale
deschiderea lichidării;
operaţii de lichidare;
operaţii de partaj.
3.5. Factorii care influenteaza mediul antreprenorial
Activitatea unei companii se va forma la intersecţia între factorii: de natură legislativ-

normativă, sociali, financiari, tehnologici, politici şi globali. Fiecare factor influenţează mediul
antreprenorial într-un mod diferit, şi pot acţiona atât în sensul scăderii cât şi în sensul
creşterii performanţelor sale.
a. Factori de natură legislativ-normativă – se referă la caracterul lor extern. Acest tip de

factori sunt generaţi în principal de către stat, deinstituţiile sale, de reglementările Uniunii
Europene.
Vizează: legile, actele, ordonanţele de guvern, dispoziţiile cu caracter specialsau alte
proiecte de legi care se referă în mod direct la mediul antreprenorial.
Asupra acestor factori societatea comercială nu are putere de decizie în sensul
schimbării lor.
La nivel individual fiecare companie trebuie să manifeste un comportament de
adaptare şi de înţelegere asupra condiţiilor pieţei pe careactivează – organizaţiile profesionale
care pot fi un barometru bun pentru statşi pe care le va consulta în momentul elaborării
documentelor legislative-normative.
Exemplu: În România principala lege la care se raportează mediul antreprenorial este Legea
nr. 31/1990 privind societăţile comerciale – republicată.
b. Factorii sociali – sunt factori cu caracter dual şi subiectiv, se întâlnescatâtîn mediul extern cât
şi în mediul intern al întreprinderii. Factorii sociali înraport cu mediul extern al întreprinderii
sunt reprezentaţi de furnizori, clienţi(posibili şi actuali), funcţionarii statului, posibilii investitori
şi partenerii deafaceri. În ceea ce priveşte factorii sociali interni, cea mai mare pondere o au
angajaţii unei companii.
Relaţia antreprenor-furnizor/client este bazată pe încredere, porneşte de pepoziţii
egale şi în care, fiecare element urmăreşte păstrarea subunitară araportului economic: minimum
de efort/maximum de efect. Relaţia antreprenor-intraprenor sau angajator-angajat este
reglementată înprimă instanţă de Codul Muncii şi Drepturile de Proprietate Intelectuală
c. Factori de ordin financiari – nu introduc numai noţiuni teoretice în privinţaunor indicatori, ci
prin analiza lor oferă informaţii relevante pe baza cărora sepot face verificări ale situaţiei actuale,
evaluări, dar şi previziuni pentru operioadă determinată de timp.
Exemplu: posibilitatea infuziei cu cash-flow prin: credite, fonduri europene,
împrumuturi de la stat şi alte modalităţi. Principali actori: instituţiile financiar bancare,BNR,
Bursa de Valori Bucureşti (BVB).
45
d. Factorii tehnologici – au în vedere evoluţia tehnologică şi se regăsesc pemai multe nivele.
Astfel, îşi fac simţite efectele atât asupra obiectului principalde activitate al firmei, cât şi asupra
productivităţii unei companii.
e. Factorii politici – pentru că stau la baza dezvoltării mediului antreprenorial,îi putem numi
factori primari. Regimul politic a influenţat în mod decisivapariţia sau dezvoltarea mediului
antreprenorial într-o anumită ţară sau zonăgeografică.
f. Factori de ordin global – tratează cu precădere efectele pe care le auevenimentele din
economiile puternice ale lumii, politica statelor care deţinmonopol pe o anumită piaţă, conflictele
armate, acordurile privind circulaţiamărfurilor sau ultimele descoperiri în domeniu.
Influenţe pozitive
a. Factorii de natură legislativ-normativă – crearea unui cadru normal de desfăşurare a

activităţilor IMM-urilor, acordarea de beneficii pentru a stimuli extinderea mediului
antreprenorial, consultanţa gratuită în domeniul juridic şi financiar-contabil, cursuri de
perfecţionare, organizarea de evenimente special adresate comunităţii antreprenoriale, înlesnirea
unei comunicări facile cu autorităţile statului român şi accesul la fonduri europene.
b. Factorii sociali – pot aduce putere creativă şi diferenţiere în faţa concurenţilor, “Faţa umană”
a unei companii, contracte avantajoase petermen lung, pot reprezenta subiecte de negociere în
privinţa obţinerii unor facilităţi de la stat.
c. Factorii de ordin financiar – contribuie în mod semnificativ la creşterea lichidităţilor unei
companii, dezvoltarea pe termen lung, bugetul de promovarea produselor/serviciilor oferite şi la
îmbunătăţirea continuă în relaţia cu clienţii, modalităţi. Un fond bine gestionat creşte viteza de
rotaţie a capitalului.
d. Factorii tehnologici – îmbracă activitatea antreprenorială şi îmbunătăţeşte serviciile oferite,
susţin evoluţia şi competitivitatea mediului antreprenorial.
Influenţe negative:
a. Factorii de natură legislativ-normativă – aplicarea legilor constituie unul dintre cele mai
dese motive de dispută între companie şi stat, multe articole de lege suferă lipsa cercetării sau a
concordanţei dintre nevoile mediului antreprenorial şi ceea ce se vor fi aceste nevoi.
b. Factorii sociali – sunt cei care reclamă cea mai mare atenţie din partea antreprenorilor.
Influenţele negative pot fi evitate de antreprenori încă de la început prin planul de afaceri: dacă
se proiectează numărul optim de oameni de care firma va avea nevoie, un plan salarial care să nu
aibă consecinţe negative asupra cash-flow-ului companiei, sarcini bine trasate şi evaluare
neîntreruptă la un anumit interval de timp.
c. Factorii de ordin financiar – constituie punctul de atracţie în mediul antreprenorial. Conform
legilor în vigoare, atrag impozite mai mari, cereri nejustificate de sponsorizări, pretenţii salariale.
Exemplu: Cererea pentru un credit mai mare decât este capabilă structura financiară a companiei
să susţină, va amplifica lipsa de lichiditate şi nu-şi va arăta eficienţa.
c. Factori tehnologici – sunt condiţionaţi de pregătirea antreprenorilor, de bugetul alocat, de
aceştia pentru modernizare şi retehnologizare şi de modul cum angajaţii vor şti să profite de

46
investiţia făcută. Sunt factorii cu cel mai înalt grad de perisabilitate şi de aceea sunt împiedicate
luările de decizii ferme de modernizare a activităţii.
3.6. Formele şi tipologia antreprenoriatului
3.6.1 Forme de antreprenoriat

Formele de activitate comercială cu licenţă – comerciant (persoanăfizică) face
afaceri pe cont propriu şi are nevoie de autorizaţie comercială
Forma companiilor comerciale – o companie (persoană juridică) face afaceri în
contul companiei şi este nevoie de autorizaţia comercială afondatorilor şi de un
contract legal încheiat între aceştia.
Activităţile cu autorizaţie comercială sunt cea mai simplă modalitate de a începe o

afacere si acestea sunt urmatoarele:.
a. Comerţ liber -activitatea obişnuită de vânzare sau activităţi intermediare diverse

b. Activităţi meşteşugăreşti – este necesară ucenicia sau alte cursuri specifice de învăţământ şi
pregătire profesională (ex.: tâmplăria,fierăria, activităţile mecanice, zidăria, tinichigeria,
serviciile cosmetice)
c. Activităţi reglementate – pe lângă calificările adecvate există cerinţe suplimentare definite în
diverse regulamente (ex.: contabilitatea,montajul, repararea şi controlul aparatelor electrice,
producţia chimică,optică, serviciile de masaj, consilierea psihologică, etc.)
Toate acestea sunt activităţi înregistrate, iar solicitantul depune documentele relevante
la Registrul Oficiului Comerţului, care eliberează licenţa comercială.
d. Concesionări – pentru acestea sunt definite cerinţe inclusiv calificări prin legi şi regulamente.
În plus pe lângă înmatriculare, solicitarea necesită aprobarea din partea unei anumite autorităţi
administrative de stat (ex.:pentru schimbul valutar Banca Naţională) iar solicitantul pe lângă în
cazul aprobării primeşte pe lângă licenţa comercială şi aşa-numita concesionare.
Întreprinderile comerciale – există posibilitatea ca mai multe persoane să înfiinţeze o societate

comercială (entitate economică.)
În România astfel de societăţi sunt reglementate prin Legea nr. 31/1990 privind
societăţile comerciale, republicată, ultima modificare fiind prin Legea nr. 88/2009 privind
aprobarea OUG nr. 82/2007,publicată în M.O.nr.246/2009.
3.6.2. Tipologia formelor mediului antreprenorial

Întreprinderile şi structurile acestora sunt diversificate şi prezintă
dimensiuni, roluri şi caracteristici mult diferite, şi se regăsesc simultan în
lume mult diferite:
• Întreprinderi specifice unor moduri de producţie precapitaliste şi formule ale viitorului;
• Întreprinderi care nu au salariaţi şi întreprinderi cu sute de mii de salariaţi;
• Întreprinderi care nu au sediu distinct de locuinţa patronului şi întreprinderi care au sedii cu
multe nivele în marile metropole;
• Întreprinderi care folosesc tehnologii primitive şi cele în care roboţii industriali înlocuiesc în
mare măsură munca oamenilor.
3.7.Clasificarea întreprinderilor
47
a. După modul de producţie:
• Întreprinderi de tip precapitalist (exploatări agricole tradiţionale, activitatea meşteşugarilor
independenţi, cooperativele)
• Întreprinderi de tip capitalist (ex. S.A.)
b. După forma de proprietate:
• Întreprinderi aflate în proprietatea privată • Întreprinderile proprietate de stat (sau publică)
• Întreprinderile în proprietate de grup cooperatist
• Întreprinderile cu regim combinat al proprietăţii
c. După natura juridică:
• Întreprinderi individuale
• Societăţi comerciale de persoane şi de capitaluri
d. După mărime (numărul de personal, cifra de afaceri, capitalul social):
• Întreprinderi mici
• Întreprinderi mijlocii
• Întreprinderi mari
e. După gradul de specializare (diversitatea activităţilor):
• Întreprinderi strict specializate (pe un produs sau pe o anumită
tehnologie)
• Întreprinderi specializate (câteva produse sau tehnologii înrudite)
• Întreprinderi generale (nespecializate) cu obiect larg de activitate în mai
multe ramuri
f. După obiectul de activitate:
• Întreprinderi de producţie
• Întreprinderi de comerţ
• Întreprinderi de servicii
g. După sectorul economic în care poate fi încadrată întreprinderea:
• Întreprinderi din sectorul primar (agricultură, pescuit, exploatare
forestieră, industrie extractivă)
• Întreprinderi din sectorul secundar (industrie prelucrătoare)
• Întreprinderi din sectorul terţiar (distribuţie, bănci, asigurări, transport,
formare profesională, servicii pentru populaţie)
h. După natura tehnologiei şi seria de fabricaţie:
• Întreprinderi care realizează unicate şi serii mici
• Întreprinderi care produc în serii mari şi foarte mari
i. După aria de activitate:
• Întreprinderi cu arie de activitate locală (un oraş sau o zonă din acesta, un sat)
• Întreprinderi cu arie de activitate regională (o parte din ţară, mai multe judeţe)
• Întreprinderi cu arie de activitate naţională
• Întreprinderi cu arie de activitate transnaţională sau mondială
3.8. Consultanta in antreprenoriat
Într-un mediu economic atât de bulversat atât la nivel naţional cât şi mondial,
indiferent de orientarea politică, aproape toate opiniile specialiştilor şi nu numai, converg spre
ideea că forţa şi eficienţa economiilor actuale sunt reprezentate de micii şi mijlocii
antreprenori.
48
Constatăm că antreprenori există, dar nu sunt suficiente „genialele” loridei, dorinţe şi
decizii pentru a construi întreprinderi eficiente şi performante.Acest lucru, şi datorită faptului că
de multe ori crearea unei întreprinderi întâmpină reale dificultăţi şi riscuri.
Crearea unei întreprinderi necesită o serie de operaţii cronologice axate pe principii şi
metodologii economice şi financiare, care implică competenţe şi abilităţi specifice profesiei
contabile.
Consultanţa pentru crearea de întreprinderi nu este o ştiinţă exactă.
Metoda utilizată în acest sens, pentru crearea de întreprinderi este o reunire de
discipline diverse, care nu este nici o disciplină tehnică, şi nici nu poate face obiectul unei
formaţii calificate, universitare. Ea combină noţiuni comerciale, juridice, financiare care vor
fi aplicate potrivit competenţei şi comportamentului consultantului ce le va utiliza.
Obligaţia respectării confidenţialităţii informaţiilor obţinute în timpul activităţii profesionale în
legătură cu ideile, intenţiile şi obiectivele antreprenorului căruia i se acordă consultanţă pentru
crearea unei întreprinderi este continuă, chiar şi după terminarea relaţiei dintre profesionistul
contabil şi acesta.
Ideea unei activităţi economice este baza creării întreprinderii, întemeiată– de regulă
- pe două criterii importante:
a. nu există o bună idee în sine, ci numai idei care pot fi oportune
dezvoltăriiprin acei antreprenori pentru care acestea nu rămân doar simple dorinţe;aprecierea
bunei fundamentări a ideii este deci inseparabil legată deproiectul personal al celui care o
exprimă;
b. ideea creării unei întreprinderi există atunci când ideea respectivă este
legată, chiar indirect, de o oportunitate; unele creări de întreprinderi au caorigine existenţa
unei nevoi economice neacoperite de oferta existentă, iaraceastă simplă idee poate fi un excelent
punct de plecare al creării uneiîntreprinderi, aceasta însemnând că noutatea, originalitatea şi
inovaţia nusunt criterii obligatoriu de îndeplinit când se creează o întreprindere.
Autoproiectul antreprenorului privind viitoarea sa întreprindere poate fi definit de
acesta:
fie în formă orală, în care caz profesionistul contabil va sintetizaconţinutul acestuia sub
forma unui interviu-chestionar cuprinzând cel puţinelementele şi criteriile arătate în
continuare;
fie în formă scrisă, de asemenea cuprinzând minimul de informaţiiarătate în continuare.
Conţinutul autoproiectului – reprezintă viziunea asupra viitoarei întreprinderi, ideile,

intenţiile, obiectivele şi aşteptările acestuia, exprimate câtmai clar posibil.
3.9. Prezentarea autoproiectului antreprenorului
I. Motivările personale
Acestea pot fi justificate de:
• dorinţa creării unei întreprinderi având o activitate, de pildă,industrială, comercială, artizanală,
de prestări de servicii etc.
• situaţia financiară actuală suficientă şi semnificativă pentru aconvinge partenerii viitori
(bancheri, împrumutători, furnizori petermen lung, etc.);
• existenţa unor bunuri imobile sau mobile personale disponibile a fivândute dacă va fi nevoie;

49
• acoperirea cheltuielilor personale şi familiale actuale şi viitoare dinveniturile întreprinderii ce
urmează a fi creată;
• susţinerea psihică şi eventual materială din partea familiei şi aprietenilor
II. Definirea obiectivelor financiare exprimate în venituri
Este necesară definirea cât mai precis posibil a veniturilor pe care atâtantreprenorul-client,
cât şi familia sa se aşteaptă să le obţină din activitateaviitoarei întreprinderi, ţinând seama de:
• veniturile actuale;
• minimul de venituri de dobândit în funcţie de cheltuielile obligatorii(datorii, cheltuieli
neprevăzute);
• nevoile financiare viitoare ale antreprenorului;
• creşterea veniturilor ce se aşteaptă de la viitoarea întreprindere;
• partea din veniturile întreprinderii viitoare necesară asigurăriinivelului de trai prezent şi viitor
al antreprenorului, ţinând seama depoziţia pe piaţă a acestuia şi a viitoarei întreprinderi.
Stabilirea veniturilor viitoare se poate face pe o perioadă de timpaleasă, de regulă durata
proiectată a întreprinderii pe două niveluri:
- nivelul veniturilor/cheltuielilor celor mai mici;
- nivelul veniturilor/cheltuielilor celor mai mari.
Totodată tot în această perioadă pot fi prevăzute şi obiectivele financiare ale viitorilor
asociaţi, dacă este cazul, ţinând seama de aportul acestora la formarea capitalului şi de aportul
antreprenorului însuşi.
III. Precizarea avantajelor profesionale aşteptate de la viitoarea întreprindere
Aşteptarea unor satisfacţii personale motivează de cele mai multe ori, capacitatea
antreprenorului de a rezista dificultăţilor viitoare.
Evaluarea acestora în cadrul autoproiectului antreprenorului se poate face cu ajutorul
unor criterii simple, prin anticiparea:
facultăţii antreprenorului de a efectua mai multe îndatoriri;obligaţii-deodată;
dorinţei de autonomie profesională;
respingerii ierarhiilor şi sistemelor organizatorice sclerozatebirocratice;
voinţei dezvoltării competenţelor personale;
voinţei de a învinge orice obstacole pentru a evita ajungerea înşomaj sau în
inactivitate;
dorinţei formării credibilităţii într-un domeniu profesional dat(experienţa
profesională, introducerea într-o reţea informatizată derecunoaştere autorizată);
gustului pentru risc;
plăcerii jocului de afaceri
IV. Precizarea fondurilor-capitalurilor
În funcţie de obiectivele financiare diferite se evaluează posibilităţilefondurilor proprii, cât şi ale
celor atrase-împrumutate-sau asociate.
Posibilităţile financiare ale antreprenorului
Nivelul fondurilor va fi determinat în raport cu mărimea întreprinderiiproiectate.
Existenţa fondurilor proprii este indispensabilă moral şimaterial, motivând implicarea sa
personală şi încrederea acordatăîntreprinderii sale. În general, nivelul fondurilor proprii trebuie
să reprezintede la o treime până la o jumătate din fondurile totale, în cazul atragerii unor
parteneri sau a unor finanţatori.
Atitudinea bancherilor sau a altor finanţatori

50
Bancherul ţine cont de cele mai multe ori de aptitudinile antreprenoruluişi de coerenţa
autoproiectului său. Acordă împrumuturi pe mai multecriterii cantitative esenţiale, cum ar fi
garanţiile pe care le-ar putea obţine.
Garanţiile care se pot oferi:
• imobilizările corporale şi necorporale, care constituie cele mai bunegaranţii şi care sunt cel
puţin riscante;
• garanţiile personale ale antreprenorului însuşi, ale asociaţilor, aleunor terţe persoane (părinţi,
amici, organisme financiare).
V. Durata proiectată a întreprinderii
Durata de viaţă a viitoarei întreprinderi este dependentă atât de motivăripersonale, cât şi
de motivări datorate mediului în care aceasta va exista.
Funcţionarea întreprinderii viitoare:
• Pe o piaţă dificil de penetrat rapid ( de exemplu, producerea unormaşini de prelucrare la cald
a produselor siderurgice)
O asemenea întreprindere necesită investiţii mari şi chiar pierderiposibile în primul an
de activitate, acceptându-se sacrificii la început, cusperanţa redresării situaţiei în anii următori.
Antreprenorul preia un risc decare este conştient şi pe care este necesar să-l evalueze corect dar
în nici uncaz pe un termene foarte scurt.
* Pe o piaţă care nu asigură o existenţă de lungă durată ( de exemplu, un program informatic
destinat domeniului ştiinţific, pe care o mare întreprindere prevede să îl comercializeze în câteva
luni sau în câţiva ani).
Întreprinderea viitoare va trebui să aibă o durată mică de timp dar să fie rapid rentabilă.
Se poate prevedea însă distribuirea produselor viitoare către opiaţă mai stabilă care să sigure
întreprinderii nou-create o durată de viaţă mai lungă.
• Pe o piaţă dificil de definit (de exemplu, un restaurant într-o regiune care a pierdut o parte din
populaţia sa, dar care este mult frecventată de turişti). Antreprenorul trebuie să aibă obiective
personale clare şi foarte precise; el trebuie să stăpânească bine mediul comercial în care va
funcţiona întreprinderea, acceptând un efort financiar la început, dar nu pentru multă vreme,
pentru că o revenire a tendinţelor favorabile este întotdeauna posibilă.
• Pe o piaţă stabilă, dar limitată ( de exemplu, confecţionarea şi vânzarea de jeanşi). Se poate
avea o întreprindere pe o durată îndelungată,dar nu se vor putea câştiga cu adevărat sume
considerabile. Întreprindereaviitoare va trebui să devină rapid rentabilă, întrucât potenţialul ei
nu-i asigurăantreprenorului veniturile satisfăcătoare necesare. În cazul apariţiei altor oportunităţi
profesionale se poate înceta activitatea sau cesionaîntreprinderea fără mari dificultăţi.
Nici una din situaţiile prezentate, în realitate, nu este realizabilă ca atare,existând
posibilitatea prezentării combinate a caracteristicilor pieţei respective.
Criteriile duratei de viaţă a unei întreprinderi reprezintă dimensiunile afectiveşi
profesionale investite de antreprenor în crearea ei, îmbinate cu veniturilepersonale viitoare
aşteptate de acesta.
VI. Competenţele antreprenorului
Nu este necesar ac un antreprenor să fie un „manager confirmat” sauun„om fără
pereche”. Important este ca acesta să aibă plăcerea şi dorinţa dea presta meseria/profesia
proiectată şi de a fi capabil să se adapteze, pe de oparte, necesităţilor organizatorice şi evoluţiei
întreprinderii viitoare, iar pe dealtă parte, circumstanţelor cel mai adesea zbuciumate ale vieţii
afacerilor.

51
Este necesar ca antreprenorul să se analizeze, prima dată asupra a ceea ce este şi, a doua
oară, asupra aceea ce trebuie să devină pentru a-şi realiza proiectul.
VII. Ce este şi ce doreşte antreprenorul
Antreprenorul trebuie să-şi identifice priceperea şi să îşi stabileascăcriteriile în legătură
cu autoproiectul său.
Scopul este de a defini condiţiile trecerii de la statutul de om obişnuit lacel de şef de
întreprindere.
Antreprenorul trebuie să aibă:
• o personalitate, a cărei caracteristică principală constă înposibilitatea de a se adapta sau nu la
calităţile care sunt necesare pentru a-şiduce la îndeplinire autoproiectul;
• un potenţial, adică o capacitate personală de acţiune, de rezistenţăfizică şi soliditate psihică, de
ase face simpatizat, de a ieşi din încurcături etc.,şi care să fie suficientă sau nu pentru a face faţă
riscurilor începutului şi apoiconducerii întreprinderii;
• cunoştinţe şi competenţe tehnice, comerciale şi de gestiuneadaptate nevoilor autoproiectului;
• o experienţă obţinută din activităţile anterioare, în special profesionale; aceasta poate fi un
avantaj important, dacă este potrivităautoproiectului.
Este necesar ca antreprenorul să îşi determine propriile motivări şi disponibilităţi de
energie şi timp pe care viitoarea întreprindere i le va solicita.Ar putea apărea situaţii care îi
perturbă previziunile sale financiare antreprenorul având reacţii negative. Aşadar, spre exemplu,
o creştere brutală cu 30% a costurilor materiilor prime sau situaţii-evenimente care îi cer:
să renunţe la trei repausuri săptămânal, pentru a definitiva şi formaliza anumite oferte
către clienţi;
să îşi anuleze concediile de odihnă din vară, atunci când constată realizarea a jumătate
din cifra de afaceri preconizată în lunile iulie şi august;
să convingă, într-o săptămână, o altă bancă să-ţi deschidă un cont cu„descoperire de
cont” (over draft) atunci când banca la care are deschiseconturile întreprinderii sale îi
refuză această operaţie;
să hotărască mutarea activităţilor întreprinderii, întrucât prin aceasta arrealiza o economie
de „n%” a cheltuielilor de transport şi ar salva astfel întreprinderea de la lipsurile
financiare ale ultimelor şase luni.
Această metodă, să spunem „test mental” este necesară pentru antreprenorul pus în
dificultate care trebuie să-şi pună toate întrebările posibile privind obstacolele şi dificultăţile care
îi pot diminua iniţiativele,căutând să obţină răspunsurile corecte la situaţiile şi provocările
concrete.
Este recomandat ca realizarea acestui test să aibă loc cu consultarea apropiaţilor
antreprenorului şi cu ale celor interesaţi de autoproiectul său,opinia şi adeziunea acestora
putându-i transforma opţiunile şi chiar modul deviaţă familial.
VIII. Organizarea şi denumirea viitoarei întreprinderi
Antreprenorul va stabili „numele” comercial al firmei (o denumire simbolică sau
numele sau prenumele său). De asemenea, va trebui să facă o reprezentare concretă a viitoarei
întreprinderi, definindu-şi principalele funcţii ale acesteia, pe care să le examineze prin prisma
criteriilor privind cerinţele întreprinderii şi priceperea şi posibilitatea de a le satisface.
Raţiunea de a fi a unei întreprinderi constă în a oferi publicului larg mărfurile sau
serviciile pe care le produce.
Cerinţele întreprinderii

52
Antreprenorul va determina câte produse sau servicii va putea vindesau presta într-o
unitate de timp dată (zi, lună, an).
Exemplu: dacă deschide un magazin de încălţăminte, va aprecia câte perechiva vinde
într-o săptămână; dacă realizează studii de fezabilitate privindinstalarea unor reţele informatice
în marile întreprinderi, va aprecia câte vavinde într-un an.
Desigur că aprecierile pot continua în funcţie de specificul întreprinderii viitoare, totuşi,
se va căuta să se determine situaţii cât mai apropiate de realităţile avute în vedere, cum ar fi:
 câte produse/servicii se vor putea livra;
 timpul mediu necesar realizării pe unitatea de produs/serviciu;
 sezonalitatea necesită eliminarea cuantificărilor „medii”;
 divizarea producţiei, de la livrarea furnizorilor la produsul finit, este un subiect evident în
cazul producţiei de mărfuri dar care prezintă un interes special în cazul prestărilor de
servicii: de exemplu, o prestare de servicii privind formarea personalului se descompune
în acceptarea cererii-selectarea procedurilor necesare-pregătiri complementare-prestarea
propriu-zisă.
Posibilităţi de realizare
Se vor stabili, eventual, principalele mijloace materiale necesare:echipamente,
vehicule (posibilităţi de obţinere de credite, leasing, închirierietc.)
Se va preciza dacă specificul producţiei/prestării de servicii va necesita apelarea
la subantreprenori.
Se va aprecia dacă antreprenorul va considera că va fi „omul-cheie deconcepţie şi
teren” sau va delega unor colaboratori, salariaţi anumiteatribuţii.
Relaţia cu clientela
Este un complement indispensabil producţiei/prestărilor de servicii întrucât clientul
este în realitate „patronul” întreprinderii, indiferent de formajuridică a acesteia. Profilul viitoarei
clientele se poate modifica, piaţa poate evolua,exigenţele consumatorilor se schimbă, concurenţa
se restructurează în permanenţă.
Dacă s-a gândit ca viitoarea întreprindere să plece de la oportunitatea comercială,
este necesar evident să se reînnoiască aprecierea cifrei de afaceri avute în vedere. De aceea, se
impune o „apreciere comercială” asigurându-se în principal:
 o documentare tehnică asupra pieţei;
 vizitarea întreprinderilor concurente, atunci când aceasta este posibilă;
 obţinerea informaţiilor privind condiţiile ofertelor întreprinderilor concurente;
 Consultarea sindicatelor profesionale privind problemele specific activităţilor viitoarei
întreprinderi;
 Consultarea viitorilor clienţi;
 Urmărirea obţinerii, astfel, a unui studiu de piaţă şi de acţiune comercială
Este de reţinut faptul că timpul destinat relaţiilor cu clientela este subestimat de mai
mult de 90% dintre antreprenori, ceea ce arată că acestui segment al activităţii viitoarei
întreprinderi trebuie să i se acorde o atenţie deosebită în importanţă şi modalitatea de realizare.
Posibilităţi de realizare
Antreprenorul trebuie să îşi definească propriul său rol şi zona de competenţă în acest
circuit, ţinând seama de disponibilităţile sale privind funcţia fabricaţie/prestaţie potrivit
aptitudinilor sale în legătură cu necesităţile strategice.
Organizarea materială a viitoarei întreprinderi

53
Se impune pentru o organizare materiala a viitoarei intreprinderi sa se raspunda la
urmatoarele intrebari:
• Ce stocuri are? Care este rotaţia acestora? S-au prevăzut spaţii de depozitare? Care este costul
acestor spaţii? Care este costul eventual de transport?
• Are intreprinderea un aspect exterior şi o prezentare importantă? În cazul unei activităţi de
comerţ, cunoscând că există cel mai adesea norme care reglementează aranjarea acestora (spaţii
de circulaţie, vitrine, etc.), antreprenorul intenţionează să consulte profesionişti calificaţi în
materie?
• Dispune de spaţii diferenţiate? Eventual, pentru primirea clientelei se vor utilize aceleaşi spaţii
destinate şi celorlalte activităţi ale întreprinderii?
• Care sunt problemele eventuale legate de furnizori: comenzi, recepţia şi plata facturii?
Cerinţele întreprinderii
 administrativ-organizaţională: se va stabili circuitul anual, normal şi eficient al
documentelor privind informaţiile generate de activităţile de conducere, coordonare,
control, producţie/prestări de servicii, sociale şi comerciale;
 contabilă: ţinerea unei contabilităţi adecvate mărimii întreprinderii,întocmirea şi
prezentarea situaţiilor financiare şi fiscale, păstrarea documentelor şi registrelor
justificative potrivit termenelor legale.
3.10.Planul de afaceri
3.10.1. NECESITATEA PLANULUI DE AFACERI
Planul de afaceri se refera fie la promovarea unei firme noi,fie la lansarea unui proiect
important intr-o întreprindere existenta.
Planul de afaceri este rezultatul unei activitati utile de-a lungul procesului de concepere
si dezvoltare a proceselor noi si inventive.In mod egal,el joaca un rol important in aplicarea unei
operatiuni de restructurare a intreprinderilor.In cele din urma devine obligatoriu cu ocazia
investigarii partenerilor financiari.Planul de afaceri este un dosar in care se concentreaza studiul
analitic si exhaustiv al tuturor aspectelor unui proiect sau al unei intreprinderi.El contine un plan
amanuntit de actiune,precum si o evaluare a rentabilitatii de perspectiva a proiectului propus.
Planul de afaceri este un instrument necesar:intreprinzatorilor care creaza o societate sau
cauta parteneri pentru intreprinderile lor;gestionarilor de proiecte;managerilor care propun
activitati noi,altor persoane decat cele care sunt deja responsabile in cadrul unor intreprinderi
deja existente.
Planul de afaceri este important in toate sectoarele,industrial sau servicii,in mod
independent de gradul lor de inovatie tehnica sau marketing.Planul de afaceri devine din ce in ce
mai mult un instrument indispensabi,cu ajutorul caruia se poate reusi in orice domeniu.
Diagnosticarea activităţii tehnico-productive şi economico-financiare se poate face prin
măsurarea performanţelor activităţilor şi pe ansamblul interpriderii pentru a găsi soluţii ca
aceasta să devină competitivă. Se urmăreşte asanarea activităţilor nerentabile, cunoaşterea
şanselor intreprinderii de a deveni competitivă pe piaţă, de a-şi relansa şi stabiliza activitatea
economică sau de a intra în faliment.
Informaţiile necesare în vederea măsurării performanţei economice prezente şi previzibile
se obţin din contabilitatea analitică din bilanţul contabil şi anexele acestuia, din analiza realizării
prevederilor bugetului de venituri şi cheltuieli, din investigarea şi evaluarea stării tehnice a
interprinderii şi a desfăşurării proceselor tehnologice, din studii de marketing, din analiza
bonităţii şi a previziunilor financiare, etc.
54
3.10.2.CONTINUTUL PLANULUI DE AFACERI
Planul de afaceri este un studiu complex care se elaborează în vederea începerii unei
afaceri noi, în cazul în care intreprinderea solicită credite pentru investiţii şi restructurare, pentru
constituirea unei societăţi mixte, în caz de fuziune, divizare, etc. Planul de afaceri permite
investitorilor de capital, băncilor, altor agenţi economici să cunoască starea actuală şi
perspectivele întreprinderii în competiţie cu alţi parteneri. Planul de afaceri trebuie să dea
răspunsuri la câteva întrebări fundamentale:Cine sunteţi? Ce faceţi? De unde veniţi? Unde vreţi
să ajungeţi?.
Planul de afaceri trebuie să fie realist, fiabil, credibil, ambiţios şi să cuprindă indicatori
tehnici şi economico-financiari care să poată fi realizaţi pe termen şi lung. Din stabilirea clară a
obiectivelor strategice şi din fundamentarea indicatorilor trebuie să se contureze soluţii şi măsuri
concrete care permit realizarea scopurilor propuse. Planul de afaceri se fundamentează pe o
concepţie strategică, care să asigure întreprinderii (firmei) creşterea puterii competiţionale şi
maximizarea profitului. La elaborarea acestei lucrări trebuie angrenată întreaga echipă de
conducere.
Planul de afaceri trebuie să cuprindă un rezumat care să prezinte elementele esenţiale ce
rezultă din analiză şi proiectare şi o scurtă caracterizare a produselor care constituie obiectul
proiectului.
Teme
1.Analizati piata unei firme de turism din Sibiu accesand informatii de pe internet.
2. Concepeti un miniplan de afaceri ,de maxim 4 pagini pentru o societate comerciala si
realizati o prezentare POWER POINT .

55
Lucrari de laborator
Model plan de afaceri
[Titlul]
[Adresa]
[Oraşul, Codul poştal]
[Telefon]
[E-mail]
[Pagina URL a companiei]
Cuprins
Scurtă prezentare a conducerii
Misiunea
Prezentarea companiei
Forma juridică a firmei

Alianţe strategice
Produsul
Produsul actual
Cercetare şi dezvoltare
Producţie şi livrare
Piaţa
Definirea pieţei
Profilul consumatorului
Planul de marketing
Strategia de vânzare
Canale de distribuţie
Publicitate, promovare, PR
Concurenţa
Riscuri/ Oportunităţi
Echipa de conducere
Capital necesar
Strategia de achitare a datoriilor

56
Plan financiar
Ipoteze
Rapoarte financiare
Concluzie
Anexe
Rezumatul afacerii
Misiune Misiunea companiei noastre este .......................
[Compania] a fost înfiinţată în [data] şi [descrieţi cu ce afaceri se ocupă, ca de exemplu

Compania fabricarea produselor pentru copii, distribuirea de creioane, prestator de servicii
medicale]. Este o [forma legală a companiei, ca de exemplu SRL, SA, etc.]. Sediul principal
este [x].
Producem [descrierea produsului pe care îl fabricaţi sau serviciului pe care îl prestaţi].
Afacerea Compania noastră se află în [stagiu de proiect, curs de înfiinţare, creştere], şi tocmai a
[proiectat primul produs, angajat primul agent de vânzări, înregistrat prima comandă
naţională].
În ultima [perioadă], compania noastră a atins o cifră de afaceri de [x] şi a înregistrat
[profit, pierdere, pragul de rentabilitate]. Prin finanţarea descrisă în continuare, compania
noastră se aşteaptă să crească cifra de afaceri la [x] şi profitul brut la [x] în anul [xxxx] şi
să atingă o cifră de afaceri de [x], precum şi un profit brut de [x] pentru anul [xxxx+1].
Putem obţine toate acestea deoarece fondurile respective ne vor permite să [descrieţi modul
în care veţi utiliza fondurile, ca de exemplu: a) marketing pentru noul produs, b)
construirea sau extinderea facilităţilor, pentru a face faţă ofertei mai mari, c) adăugarea de
noi locaţii de vânzare en-detail sau a altor metode de distribuţie, d) intensificarea cercetării
şi dezvoltării de noi produse, sau îmbunătăţirea celor existente.]
Produsul Descrieţi produsul sau serviciul în termeni uşor de înţeles.
sau [Compania] produce următoarele: [scurtă listă cu produsele oferite, clasificate după cât de
serviciul multe vânzări generează sau după importanţa lor în linia de producţie].
Alternativ, [Compania] prestează următoarele servicii: [scurtă listă cu serviciile prestate,
clasificate după cât de multe vânzări generează sau după importanţa lor în linia de
producţie].
În prezent, [serviciul sau produsul] nostru este în stadiu [incipient, de creştere, de
maturitate]. Avem planificat să continuăm cu acest [produs sau serviciu], cu următoarele
modificări de extindere a liniei: [x, y şi z].
Factorii determinanţi în [fabricarea produsului sau prestarea serviciului nostru] sunt [x şi
y]. [Produsul sau serviciul] nostru este unic prin aceea că [x, y sau z] şi/ sau avem un
avantaj pe piaţă deoarece [licenţă, promptitudine, nume de marcă].

57
Ne definim piaţa ca [producere şi vânzare de instrumente de desenat şi scris, brânzeturi
Piaţa slabe, produse de igienă bucală]. Această piaţă era aproximată la [x ROL] la nivel de [en-
gross sau en-detail] în ultima [perioadă pentru care aveţi date disponibile], conform [sursei
citate] şi se aşteaptă o creştere la [x ROL] până la sfârşitul anului [xxxx], conform [sursei
citate].
Care sunt clienţii dvs.? Unde se află şi cum veţi ajunge la ei? Cumpără produsele sau
serviciile de la altcineva?
Cum îi veţi educa pe clienţi să cumpere de la dvs.? De ce ar trebui să le pese?
Concurăm direct cu [numele competitorului]. –sau – Nu avem nici un competitor direct,
Concurenţ dar există substituţi pentru [produsele sau serviciile] noastre pe piaţă. [Produsul sau
a
serviciul] nostru este unic deoarece [x] şi/ sau avem un avantaj competitiv datorat
[promptitudinii, numelui de marcă, costurilor mici de producţie].
Cele mai mari riscuri pentru afacerea noastră în acest moment sunt [riscul de piaţă, riscul
Riscuri/ de preţ, riscul de producător, riscul de management]. Considerăm că putem să înlăturăm
Oportunit aceste riscuri deoarece [x].
ăţi Oportunităţile care ni se oferă sunt semnificative; avem posibilitatea să [dominăm o nişă a
pieţei, devenim o companie puternică în industrie] dacă [x].
Echipa noastră are următorii membri, care să ducă la îndeplinire planul. [x] bărbaţi şi
Echipa de femei, care înglobează [x] ani de experienţă; [y] ani de marketing, [y] ani în dezvoltarea
conducere produsului şi [y] ani în [alte discipline].
Avem nevoie de [ROL] în plus la [capital, datorii sub-contractate sau finanţare], fapt care
Capital ne-ar permite să [descrieţi de ce aveţi nevoie de fonduri şi de ce această oportunitate merită
necesar luată în considerare]. Putem garanta şi ieşi din acest [împrumut, investiţie] în [x] ani, prin
[dividend din profitul în exces, re-capitalizări, vânzarea companiei sau ofertă publică].
În acest moment, investitorul trebuie să aibă a idee clară despre stadiul actual al afacerii.
Plan Dacă îl plictisiţi sau dacă va găsi greu informaţiile de care are nevoie, nu va mai sta la
financiar discuţii. Trebuie să îi oferiţi o imagine de ansamblu, chiar dacă este succintă, a situaţiei
financiare.
În acest stadiu, investitorul trebuie să vadă clar situaţia actuală a companiei. Dacă îl
Situaţia plictisiţi sau dacă va găsi greu informaţiile de care are nevoie, nu va mai sta la discuţii.
vânzărilor Trebuie să îi oferiţi o imagine de ansamblu, chiar dacă este succintă, a situaţiei financiare.
Anul trecut Anul acesta Anul viitor Peste doi ani
Vânzări:
Profit brut:
Impozitul pe profit:
Active:
Sumar al Pasive:
Bilanţului Valoarea nominală:
Contabil În [x] ani vom putea oferi o ieşire, sub forma [vânzării către un competitor, ofertă publică,
distribuirea profiturilor] sau, probabil, [z]. Ne aşteptăm să putem face acest lucru în [b
luni/ ani].

58
Misiunea
Ţelul nostru este de a deveni [descrieţi obiectivul major al companiei sau redaţi declaraţia
misiunii; exemplu: liderul în fabricarea şi comercializarea roţilor pentru role, de marcă,
sau primul nume în industria brânzeturilor slabe].
Aspirăm să dobândim o reputaţie pe piaţă ca fabricant şi distribuitor de [produse ce
salvează din timp, care sunt mai bune, vândute la un preţ cinstit pe piaţa {x}]. Putem
obţine acest lucru prin [dezvoltarea promptă a produselor, înţelegerea clară a tendinţelor
şi nevoilor de pe piaţă, comercializare şi îmbuteliere inovatoare şi profitabile].
Pentru a ne atinge obiectivul, [numele companiei] are nevoie de [capital, talent managerial,
facilităţi mai mari şi mai eficiente].
În acest scop, dorim să tratăm părţile interesate, clienţii, precum şi societatea cu
[descrierea reputaţiei pe care şi-o doreşte compania]. Aceste grupuri văd compania noastră
ca [descrieţi beneficiile pe care fiecare din aceste grupuri le-ar avea dacă s-ar asocia
companiei dvs.]. Compania
[Compania] a fost înfiinţată în [data] şi [descrieţi ceea ce face, ce de exemplu fabricarea
produselor pentru copii, distribuirea de creioane, prestator de servicii medicale]. Numele
legal al firmei este [x].
Este o [forma juridică a companiei, ca de exemplu SRL, SA etc.]. Sediul principal al
companiei este [adresa principală precum şi a altor facilităţi]. Avem aproximativ [x] mp de
birouri şi [x] mp de [fabricaţie sau depozitare]. Capacitatea actuală este [x] unităţi pe lună.
Dacă depăşim [x] unităţi pe lună, vom avea nevoie de spaţiu suplimentar. Ne aşteptăm ca
facilităţile existente să rămână în conformitate cu cerinţele companiei pentru încă [2 ani,
un an, o săptămână] după finanţare.
Reglementări şi autorizaţii – pe cele care nu se aplică le veţi exclude de la început.
[Numele companiei] activează în industria [cu mediu toxic, de muniţie şi armament,
inginerie genetică, explozibil] sau [foloseşte substanţe controlate în procesul de fabricaţie
sau de prestare a serviciilor] şi cade sub jurisdicţia [numele agenţiei guvernamentale].
[Numele companiei] are toate autorizaţiile necesare de funcţionare şi are toate inspecţiile la
zi. Aceste autorizaţii include: [scurtă listă]. Aceste agenţii reglementează afacerea noastră
în următorul fel: [trebuie să documentăm şi să ne asumăm responsabilitatea pentru
folosirea şi înlăturarea materialelor toxice sau trebuie să documentăm şi să verificăm toţi
angajaţii care au acces la codurile de acces ale rachetelor].
Îndatorarea din relaţii de afaceri poate fi atractivă pentru investitori. Explicaţi modul în
Alianţe care lucraţi în colaborare cu alte companii pentru a îmbunătăţi performanţele societăţii
strategice dvs.
[Numele companiei dvs.] a dezvoltat alianţe strategice importante şi profitabile cu
următoarele companii mai mari, şi mai puternice: [descrieţi fiecare companie, poziţia ei pe
piaţă, detalii despre parteneriat, precum şi riscurile implicate]. De exemplu, avem
contracte de colaborare pe marketing cu [x], care este [liderul pe piaţă pentru gume de
şters], fapt care ne va permite să vindem împreună cu ei [creioanele noastre pentru copii].
Susţinerea reciprocă în vânzările en-detail, precum şi posibilitatea de a colabora pentru
vânzările en-gross cu baza lor de clienţi, ne pot ajuta să penetrăm piaţa mult mai repede.
Riscul în acest parteneriat este acela că ei ar putea [decide să vândă ei înşişi creioane] şi să
ne elimine astfel din proces.
59
Un altfel de relaţie strategică de pe urma căreia beneficiază compania este dezvoltarea
noastră ca societate pe acţiuni, împreună cu [x]. Singuri nu am putea niciodată să finanţăm
cercetarea pentru noul tip de [brânză elveţiană degresată, care se topeşte fin], dar, având
acces la cercetările lor anterioare [legate de topire] vom putea reduce la jumătate timpul
necesar dezvoltării noului produs. Prin folosirea [echipamentului sau oamenilor] lor, care
nu erau folosite la maximum, am putut să evităm costurile legate de [capital, salarii
adiţionale]. Ne-am înţeles să plătim o taxă de [x] către acest partener pentru rolul său în
succesul final al produsului.
Avem o legătură strategică cu o serie de furnizori. În schimbul unei angajări de a cumpăra
[mai mult de 80% din materia primă necesară de la ei], au fost de acord să [nu
aprovizioneze piaţa pentru cel mult şase luni, sau să ne ofere un preţ preferenţial].
[Numele companiei dvs.] are de asemenea relaţii strategice de Fabricare de Echipament
Original cu o serie de clienţi. Acest lucru ne permite să vindem un volum mare şi constant
de [roţi pentru role] către [producători de cizmărie, care le folosesc pentru a vinde seturi
complete de patine]. Acest lucru face ca multe dintre produsele noastre să ajungă pe piaţă,
deşi nu asigură recunoaşterea mărcii.
Afacerea [Numele companiei dvs.] este un [producător, distribuitor, comerciant, prestator de
servicii] pentru [descrieţi produsul sau serviciul].
Compania se află în faza [de proiect, incipientă, de creştere], când tocmai a [dezvoltat un
nou produs, angajat primul agent de vânzări, înregistrat prima comandă naţională].
Explicaţi modul în care produsul dvs. funcţionează, sau modul în care este folosit serviciul
Produsul oferit de dvs. Ce necesităţi ardente pe piaţă satisface bunul oferit de dvs.? Ce aduceţi dvs.
nou la acest produs?
[Compania] produce următoarele produse: [lista cu produsele va fi inserată aici, în ordinea
celor mai mari vânzări, sau a importanţei pentru linia de producţie]. Asiguraţi-vă că
cititorii vor putea face referire la poze ale produsului, diagrame, licenţe, sau alte materiale
descriptive.
Sau, alternativ
[Compania] prestează următoarele servicii: [lista cu serviciile prestate va fi inserată aici, în
ordinea celor mai mari vânzări, sau a importanţei pentru linia de producţie]. Asiguraţi-vă
că cititorii vor putea face referire la broşuri şi materiale care descriu serviciul.
În prezent, [produsul sau serviciul] nostru este în faza [incipientă, de creştere, de
maturitate]. [Produsul sau serviciul] a fost prima oară proiectat în [xxxx] şi a fost
îmbunătăţit sau re-proiectat de [x] ori de atunci. Puneţi la dispoziţie un istoric al
dezvoltării produsului, introduceri şi îmbunătăţiri care au dus la ceea ce este produsul azi.
Forma tabelară este cea mai indicată. Aspecte sau caracteristici unice ale produsului
Acesta este un paragraf extrem de important. Investitorii trebuie să remarce ceva unic, în
proprietatea sau sub protecţia companiei dvs., legat de produs sau serviciu.
Produsele noastre sunt unice pentru că [ingredientul secret, licenţa noastră de producţie,
procesul de fabricaţie pe care îl deţinem].
Există şi alte companii pe piaţă care pot oferi [produse sau servicii] oarecum similare, dar
suntem capabili a ne diferenţia pe piaţă deoarece [x].
Am [aplicat, obţinut, garantat] licenţa pentru [x], din care puteţi găsi un extras în anexa
[x]. Am incorporat acest lucru în procesul nostru de fabricaţie, ceea ce-l face imposibil de
60
copiat. Produsul nostru de bază, [x], se adresează următoarelor nevoi ale consumatorilor:
[x]; şi le aduce următoarele beneficii: [x].
Spuneţi-ne despre caracteristicile unice care măresc valoarea liniei de producţie sau
procesului pentru consumatori şi modul în care transformaţi aceste caracteristici într-un
avantaj competitiv pentru companie.
Cercetarea şi dezvoltarea din companie se bazează pe [numele persoanei sau companiei
Cercetare contractate], al cărui obiectiv major este de a folosi ceea ce există pe piaţă pentru [a
şi proiecta produse care rezolvă anumite probleme, sau aduc beneficii superioare clienţilor].
dezvoltare În ultima [perioadă], rezultatele activităţii de cercetare şi dezvoltare au fost următoarele
produse şi inovaţii: [listă cu produse şi inovaţii]. [Numele companiei dvs.] a cheltuit [% din
venituri, sau valoarea absolută în ROL] anul trecut pentru cercetare şi dezvoltare, şi îşi
propune să cheltuiască [% sau ROL] în următoarea [perioadă].
Câteodată, activitatea noastră de cercetare şi dezvoltare aduce inovaţii fără să folosească
date de pe piaţă sau de ca clienţi. Criteriul nostru de selecţionare a produselor în acest caz
este următorul: [cerinţe de investiţie relativ mici, rezultate pozitive de pe urma investiţiei,
compatibilitate cu strategia actuală, fezabilitate în dezvoltare şi producţie, risc relativ mic,
timpul până la apariţia rezultatelor, cumpărătorul comun]. Activitatea noastră de
cercetare şi dezvoltare va necesita resurse suplimentare în viitor. Aceste vor include
[oameni, cheltuieli cu capitalul] pentru a [accelera procesul de dezvoltare, testa rezultatele
într-o manieră mai eficientă
Produse Răspunzând la nevoile pieţei, ne propunem să îmbogăţim [produsul sau serviciul] cu
noi şi extinderea gamei, care să includă [x, y şi z].
produse Datele când ne-am propus să introducem pe piaţă aceste produse sunt [x, y şi z], care
secundare corespund [unei expoziţii comerciale mari, eveniment industrial]. Pe lângă aceasta, ne
propunem să introducem următoarele produse noi în sezonul următor: [x, y şi z].
Producţia [Produsul, serviciul] nostru este [fabricat de noi, asamblat de noi din componente
achiziţionate de la diferiţi furnizori, (serviciul) prestat de angajaţii noştri, sau sub-
contractat unor consultanţi de teren]. [Materiile prime, sub-ansamblele, componentele]
folosite pentru produsele noastre sunt direct disponibile de la mai mulţi furnizori, care
îndeplinesc standardele noastre de calitate.
Factori determinanţi în [fabricarea produsului nostru sau prestarea serviciului oferit de
noi] sunt [x şi y].
Enumeraţi şi explicaţi cerinţele legate de utilaje, material şi muncă. Sunt elementele de mai
sus la îndemână? Aveţi diferite variante de furnizori? Faceţi o listă cu cerinţele de
inventar, calitate şi valoare tehnică, precum şi materiale periculoase.
Unicitatea
[Produsul sau serviciul] nostru este unic deoarece [x, y sau z] şi/ sau avem un avantaj pe
piaţă datorită [licenţei, promptitudinii, mărcii] noastre.
Piaţa
Definirea pieţei
Pe ce pieţe concuraţi? Dacă produceţi balamale pentru torpedo, nu însemnă că şi concuraţi
pe piaţa de automobile, care atinge cote de 80 miliarde de dolari. Dvs. produceţi balamale,
nu maşini – pentru piaţa respectivă; este mai indicat să spuneţi câte balamale s-au vândut

61
anul trecut. Există şi alte pieţe de desfacere pentru produsele dvs.?
[Ne aşteptăm să concurăm, Concurăm] în cadrul [definiţi nişa] din [definiţi industria].
Această piaţă a fost de aproximativ [x ROL] la [en-gross, en-detail] ultima [perioadă
disponibilă], conform [sursei citate]. Considerăm că tendinţa majoră pe viitor în acest
sector industrial se va axa pe [mediul înconjurător, miniaturizat, calitate sporită, orientat
pe valoare], în ceea ce priveşte produsele oferite.
Cercetarea de piaţă făcută de [citaţi sursa] sugerează faptul că această piaţă va [creşte/
scade] la [x ROL] până în anul [xxxx]. Ne aşteptăm ca nişa unde noi concurăm să [crească,
scadă, se menţină la nivelul actual] în acest timp. Forţele majore care pot afecta această
sunt [scăderea costurilor la calculatoare, explozia afacerilor domestice, tendinţa familiilor
numeroase de a avea mai puţini copii – şi de a-şi răsfăţa animalele de casă]. Aria cu cea mai
mare creştere în industrie va fi [x].
Identificaţi sursele de unde aveţi aceste informaţii, precum şi cât sunt de actuale.
Segmentul de piaţă
Ne definim segmentul de piaţă ca [segmentul pentru instrumente de scris şi desenat din
industria produselor destinate şcolilor/ familiilor/ birourilor, segmentul produselor
degresate din industria alimentară]. Acest segment a fost [schimbător, stabil] în ultimii ani.
Experţii din industrie [numiţi-i] estimează că [x] va fi caracteristic pentru următorii ani.
Segmentele de piaţă mari sunt [segmentul a, segmentul b, segmentul c].[Faceţi o listă
generală cu tipurile de clienţi la care e posibil să ajungeţi (detailişti, contractori de
electrocasnice, cumpărători de cataloage etc.)] Segmentul [a] de pe piaţă se bazează pe
[tipul produsului], care se vinde la preţuri cu amănuntul între [x şi y]. Cea mai mare parte
a vânzărilor din acest segment se face prin livrare cu ajutorul [cataloagelor, detailiştilor,
agenţilor producători , etc.].
Un consumator tipic pentru produsul nostru este o persoană care, poate, în prezent,
foloseşte [un produs sau serviciu alternativ] pentru [anume scop]. Ei sunt motivaţi să
cumpere produsul nostru deoarece [este valoros, de calitate, folositor]. Cunoaştem toate
acestea din [răspunsurile date de consumatori, informaţii strânse la expoziţii, cercetări prin
anunţuri] şi considerăm produsele noastre sunt percepute de consumatori ca fiind [de
valoare, cu performanţe superioare, cu un gust extraordinar].
Produsul nostru are totuşi următoarele neajunsuri: [preţ mai mare decât majoritatea
sortimentelor de brânză, identificare slabă a mărcii pe piaţa bunurilor de consum].
Încercăm să poziţionăm produsul nostru pe locul [x], pentru a reduce această
vulnerabilitate.
Marketing Planul nostru de marketing se bazează pe următoarele fundamente:
Ne aşteptăm să penetrăm segmentul [x] de pe piaţă/ pieţe. Vom reuşi acest lucru prin
folosirea [vânzării ce de-amănuntul, comandă prin poştă, marketing multidimensional,
Internet] ca şi canal(e) primar(e) de distribuţie. În timp, avem planificată capturarea a [%]
din cota de piaţă.
Ne vom poziţiona produsul ca [având valoare mare comparativ cu preţul, de calitate
Poziţionar superioară, ieftin şi atractiv], care reprezintă puncte neatacate încă de concurenţi. Un grup
ea demografic în mod special, anume [bătrânii, hispanicii, generaţia X] are anume nevoie de
acest produs. Ne vom ajusta poziţionarea produsului în concordanţă cu aceasta.
62
Strategia noastră de preţ este [descrieţi strategia sau, cel puţin, filozofia]. Se bazează ea pe
Preţul costuri? Pe obiectivele de profit brut? Pe piaţă?
Am ajuns la această strategie de preţ prin [costuri, obiectivele de profit brut, preţurile
pieţei, valoarea percepută].
Revizuim strategia de preţ [lunar, trimestrial, anual] pentru a ne asigura că nu se pierde
nici un profit potenţial. Clienţii par să fie dispuşi să plătească până la [x], deoarece
[explicaţi motivele].
Canalele de distribuţie pe care le folosim pentru produsul nostru sunt [vânzători en-gross,
Canalele cataloage, vânzători cu de-amănuntul la scară largă, consolidatori]. Aceasta este cea mai
de potrivită cale pentru ca produsul să ajungă la consumatori deoarece [profilul
distribuţie consumatorului, geografie, fluctuaţii sezoniere]. Concurenţa foloseşte [vânzători en-gross,
cataloage, vânzători cu de-amănuntul la scară largă, consolidatori]. Canalul nostru de
distribuţie se va dovedi mai avantajos, deoarece [x].
Clienţii noştri actuali cei mai importanţi sunt: [primii cinci, cu una sau două propoziţii
descriptive pentru fiecare]. Graficul ataşat [vezi anexa z] demonstrează modul în care
produsul nostru ajunge la consumator.
Scopul dvs. este de a introduce, promova şi susţine produsele dvs. pe piaţă. Deşi
Promovar considerată un cost, o campanie publicitară bine planificată şi executată este de fapt o
e
investiţie.
[Numele companiei dvs.] a dezvoltat o strategie de publicitate şi promovare completă, care
va fi pusă în aplicare de cea mai bună companie în domeniu, de îndată ce se obţin fondurile
necesare. Vom fi prezenţi în câteva reviste naţionale, precum şi în presa comercială. Ne
vom proiecta singuri anunţurile publicitare şi ne vom implica în campaniile publicitare ale
partenerilor noştri. Planul nostru publicitar este de a menţine permanent legătura cu
editorii şi scriitori [jurnalelor comerciale deservesc sectorul nostru industrial]. Vom căuta
de asemenea subiecte care să [ne crească reputaţia, ne facă cunoscuţi consumatorilor].
Ne propunem să promovăm produsul în diverse moduri [sampling la faţa locului,
demonstraţii cu ocazia unor evenimente speciale, donaţii către colectorii de fonduri],
precum şi prin alte evenimente cu grad mare de îndatorare. Obiectivul întregii campanii de
promovare este de a [extinde audienţa, poziţiona produsul nostru pe un loc fruntaş d.p.d.v.
al mărcii, strânge legătura noastră cu comunitatea].
[Numele companiei dvs.] participă la următoarele expoziţii cu vânzare: [puneţi la dispoziţie
o listă ce descrie pe scurt organizaţiile care sponsorizează şi care participă, precum şi
prezenţa dvs. acolo]. Beneficiem de o [vitrină de 6 metri ce ne permite să prezentăm
produsele existente şi să le introducem pe cele noi, sau preferăm să participăm la târgurile
expoziţionale ca vizitatori şi să ne plimbăm, în timp ce prezentăm produsele numai unor
cumpărători calificaţi, care vor veni la sediul nostru din apropiere]. Următorii factori sunt
luaţi în considerare în momentul în care decidem sau nu să participăm la un târg
expoziţional: ne va ajuta acest eveniment să transmitem mesajul companiei noastre către
audienţa ţintă? Are importanţă locul unde se ţine târgul? Este perioada de timp bună?
Este un eveniment ce "nu trebuie ratat"?
Concurenţ Spuneţi-ne despre competitori importanţă în ceea ce priveşte produsul, preţul, localizarea,

63
a promovarea, managementul şi poziţia financiară. Informaţiile false sau incomplete se
traduce aici prin neonestitate şi neglijenţă faţă de investitori, bancheri etc. Nu vă înşelaţi
singuri (şi nu-i înşelaţi pe investitori) în ceea ce priveşte concurenţa.
Consultaţi Paginile Aurii locale. Consultaţi fişierele industriale din biblioteca locală.
Căutaţi baze de date on-line, care pun la dispoziţie profiluri competitive ale altor companii.
Citiţi revistele industriale şi căutaţi agenţiile de publicitate.
Nu avem nici un competitor direct, dar pe piaţă există [produse sau servicii] alternative.
sauCompetitorii noştri direcţi sunt [a, b şi c].
Puneţi la dispoziţie un exemplu pentru fiecare [exemplu...Acme Inc. este o companie
producătoare şi distribuitoare de creioane în regiunea de nord est, ce atinge vânzări de 3
milioane de dolari. Acme Inc. este o filială a Acme Corp, companie publică, cu cifra de
afaceri atingând 800 milioane de dolari. Filiala vinde creioane, stilouri şi alte instrumente
de scris şi desenat. Tendinţa recentă pentru filială a fost de staţionare, deoarece compania
mamă nu a pus la dispoziţie capitalul necesar pentru modernizarea echipamentului. Acme
Inc. este condusă de un Vice Preşedinte, care este acolo de şase luni. Fostul manager a
lucrat pentru Acme Inc. 11 luni.]
Competitorii [folosesc/ nu folosesc aceleaşi canale de distribuţie ca şi noi, fac publicitate în
aceleaşi/ în alte ziare comerciale]. Dacă publicitatea este regulată, probabil că este
eficientă!
[Produsul sau serviciul] nostru este unic deoarece [x] şi/ sau avem un avantaj competitiv
datorat [promptitudinii, numelui de marcă, costurilor de producţie mici].
Riscuri /
Oportunit Riscul afacerii
ăţi Există de asemenea şi o altă parte importantă a planului de afaceri. Cunoaşterea riscurilor
şi întocmirea unei strategii sunt obligatorii pentru a putea atrage un investitor. Există mai
multe tipuri de risc, mai ales printre afacerile înfloritoare, întreprinzătoare. Asiguraţi-vă
că aţi luat în calcul următoarele, şi găsiţi pentru fiecare o strategie adecvată:
Unele dintre cele mai mari riscuri cu care se confruntă dezvoltarea noastră includ [timpul
scurt de când activăm pe piaţă; resursele limitate de pe piaţă; incertitudinile pieţei;
incertitudinile producţiei; experienţa de management limitată, dependenţa de
managementul strategic].
Oportunităţi
Aceasta este de asemenea o secţiune foarte importantă a planului. Folosiţi-o pentru a incita
şi promite.
Deşi în prezent afacerea noastră îşi asumă anumite riscuri, considerăm că le putem depăşi,
deoarece [x]. Ne vom adresa [riscului de piaţă] printr-un [studiu complet, parteneriat cu o
companie mai mare, care cunoaşte această piaţă]. Considerăm că ne putem adresa [riscului
de preţ, de produs, de management] prin axarea atenţiei asupra [x].
Dacă vom fi capabili să depăşim aceste riscuri, compania noastră va avea posibilitatea să
[domine o nişă pe piaţă, devină o putere în industrie]. Considerăm că marca noastră poate
deveni cunoscută ca [locul unde întreprinzătorii găsesc finanţare, locul unde oamenii
găsesc bunul gust]. Considerăm că vom putea atinge acest obiectiv în următorii [x] ani.
În mod special, produsul nostru de bază [x] are posibilitatea de a [schimba industria, afecta
multe vieţi, îmbunătăţi performanţele în domeniul [x]]. Acest lucru ne-ar da în acelaşi timp
64
posibilitatea de a încerca pieţe pe care încă nu le-am abordat, cum ar fi [vânzări
internaţionale, piaţa etnică, gen X].
Echipa de Este deja un clişeu, dar este foarte adevărat: investiţiile sunt făcute de oameni. Spuneţi-ne
conducere nu numai despre managerii dvs., dar şi despre felul cum lucrează ca echipă.
Echipa noastră are următorii membri pentru a duce planul la îndeplinire. [x] bărbaţi şi
femei, care au împreună [x] ani de experienţă; [y] ani în marketing, [y] ani în dezvoltarea
produsului şi [y] ani în [alte discipline].
Sincer, dacă aveţi mai mult decât câţiva oameni care să ocupe aceste posturi, sunteţi
norocoşi. Spuneţi-ne pe cine vă bazaţi, ce vârstă au şi cât deţin din acţiunile companiei.
Manageri şi angajaţi de bază Vârsta Acţiuni
[A], Preşedinte
[B], Vice Preşedinte pe Marketing
[C], Vice Preşedinte pe Vânzări
[D], Vice Preşedinte pe Finanţe
[E], Vice Preşedinte pe Cercetare şi dezvoltare
[F], Vice Preşedinte pe Producţie
[G], Controlor
[H], Companie de Avocaţi
Prorietate
Companie are [x] acţiuni autorizate pentru capitalul social, dintre care [100] emise.
Următoarele persoane sau organizaţii sunt proprietari semnificativi ai companiei:
Nume # Acţiuni deţinute %Proprietate
[A. B. Fondatori] 52 [52%]
[C. R. Inventatori] 22 [22%]
Echipa de conducere 10 [10%]
Alţi investitori 10 [10%]
Suport Am adunat împreună o echipă de specialişti, dintre care:
profesiona [Companie de avocaţi]
l [Companie de contabilitate]
Comisia [Consultativă, Directoare]
De asemenea, am asigurat asistenţa şi sprijinul următorilor experţi în industrie şi afaceri,
pentru a ajuta în procesul decizional, strategic, precum şi în definirea oportunităţilor.;
Puneţi în evidenţă membrii consiliului director, detaliind de ce ţi în ce fel au importanţă
strategică, ce experienţă au, precum şi cu ce persoane sau instituţii importante pot face
legătura.
Capital Avem nevoie de [ROL] în plus de [capital, datorii sub-contractate, sau finanţare], care să
necesar ne asigure creşterea pentru următorii [doi ani, un an, o lună]. În acelaşi timp, vom avea
nevoie de încă [x ROL] pentru a ajunge la un flux monetar pozitiv.
Faza iniţială de finanţare va fi folosită pentru a [completa dezvoltarea, achiziţiona
echipament, introduce şi comercializa noua/ următoarea noastră linie de produs, finanţa
capitalul circulant, cumpăra un competitor]. Iată aici o analiză a modului în care vor fi
folosite fondurile:
Completarea dezvoltării [$x]
65
Achiziţionarea de echipament [$x]
Comercializarea noii/ următoarei linii de produs [$x]
Finanţarea capitalului circulant [$x]
Putem acoperi acest [împrumut, investiţie] în [x] ani, prin [dividend din profiturile în
exces, re-capitalizare, vânzarea companiei, ofertă publică].
Definiţi de cât timp aveţi nevoie pentru a rambursa împrumutul, sau oferi un profit
investitorilor. Şi spuneţi-ne modul în care se vor face rambursările, precum şi strategia
care va fi folosită pentru a acoperi împrumutul.
Concluzie
Bazat pe estimările noastre, considerăm că o [investiţie, împrumut] către compania noastră
este o investiţie justificată. Pentru a merge mai departe, avem nevoie de o [investiţie,
împrumut] de [x] ROL până la data de [data].
Plan . Ipoteze
financiar Estimările anexate pleacă de la următoarele ipoteze:
Contul de Profit şi Pierdere
Recomandăm ca rapoartele financiare să fie modificate lunar pentru primul an sau pentru
primii doi ani, apoi trimestrial. Includeţi şi anul la date, dacă există.
Vânzările vor creşte odată cu introducerea [noii linii, liniei îmbunătăţite]. Avem planificată
introducerea acestor produse strict după următorul program: [includeţi programul
detaliat]. În acelaşi timp, ne aşteptăm să putem vinde la o rată de [x] unităţi pe lună în
cursul a [x] luni de la introducere.
Costul bunurilor vândute va [descreşte în procente], pe măsură ce cumpărăm mai eficient
de pe piaţă şi folosim noul echipament pentru a produce unităţi la costuri mai mici.
Profitul brut va rămâne acelaşi deoarece [produsele nou introduse vor înregistra o rată a
profitului mai mare, în timp ce rata profitului pentru liniile vechi e de aşteptat să se
reducă].
Cheltuielile de vânzare şi administraţie vor creşte în valoare absolută, dar vor descreşte ca
valoare procentuală, deoarece în timp ce cheltuielile cresc, [spuneţi aici cele mai
semnificative elemente sau elemente care se vor schimba semnificativ], vânzările vor creşte
mai rapid.
Activitatea de cercetare şi dezvoltare, care va apare ca procent ridicat din vânzări, se va
reduce ca procent în timp.
Numărul de salariaţi va creşte după finanţare cu [x], ceea ce include [VP Vânzări, plătit pe
bază de comision; VP R&D, [x] ROL, VP Finanţe, [x] ROL; VP Producţie, [x] ROL.
Aveţi în vedere faptul că estimările nu reprezintă nimic singure. Raţiunea după care aţi
calculat cifrele – şi cât de realist eraţi în momentul în care le-aţi făcut – este un lucru foarte
important pentru investitori. Faceţi legătura dintre discuţiile purtate despre mărimea
pieţei, timpul necesar comercializării, acceptarea pe piaţă şi presiunea competitorilor de a
vă asigura aceste cifre.
Puneţi de asemenea în discuţie cifrele foarte mari, precum şi pe cele care se schimbă
semnificativ de la o perioadă la alta. Includeţi şi discuţii despre raţionalitatea creşterii
vânzărilor, creşterii cheltuielilor etc.
Sumarul Bilanţului Contabil
Comentaţi orice elemente neobişnuit de mari, cum ar fi activele curente, altele decât clienţi
66
creditori sau datorii acumulate.
Fluxul Monetar şi Analiza Pragului de Rentabilitate
Am presupus că furnizorii noştri vor fi de acord asupra unui termen de [x] până la
achiziţionarea lunară de [x]. În acelaşi timp, am presupus că termenul se va scurta la [x]
zile.
De asemenea, am presupus că putem încasa de la clienţi în [x] zile, datorită [programelor
speciale cu clienţii, aranjamentelor de producţie, credit cardurilor etc.].
Am presupus că prima parte a [împrumutului, investiţiei] se va face în [luna], iar restul în
[luna].Putem atinge pragul de rentabilitate până în luna [x]. Vânzările sunt estimate la [x
ROL]până la acea dată.
O eroare des întâlnită este aceea de a aglomera conţinutul unui plan de afaceri cu prea
Anexe multe detalii. Pentru aceasta există alte documente utile.
Acestea îi oferă unui investitor o mai bună imagine despre companie, în afara cifrelor.
Asiguraţi-vă că aţi inclus materiale ilustrative, cum ar fi:
o Literatură şi broşuri despre produs
o Mape cu vânzări
o Acoperirea presei
o Extracte din publicaţii industriale
o Licenţe relevante
o Datele cercetării de piaţă
o Campanii publicitare trecute
o Fotografii utile ale facilităţilor, depozitelor etc

67
Exemplu de plan de afaceri
1. Descrierea afacerii
a) produsul: detergent pentru spalare manuala si detergentul pentru spalare automata.
Produsul va aduce nou faptul ca atat detergentul pentru spalare manuala cat si cel
pentru cea automata curate petele in profunzime inclusive cu apa rece. Totodata
produsul are deja incorporate in componenta ( formula ) balsamul de rufe. In
consecinta consumatorul dobandeste doua produse la prêt de unu.
b) Denumirea produsului: CLEANER ( a fost aleasa aceasta denumire pentru a sugera
beneficiarului ca acum incepe cu adevarat spalarea perfecta ). Denumirea aleasa este
in engleza( o limba de circulatie internationala ) in vederea promovarii ulterioare a
produsului si pe pietele internationale.
c) Pozitia pe piata: produsul intra deja pe o piata saturata care asteapta explozia
“noului”. Avantajele fata de restul de competitori sunt date de oferirea unui produs
mai bun ( curate mai bine + balsamul de rufe ) la un pret mai mic, avand in vedere ca
numarul competitorilor in acest domeniu este foarte mare.
d) Obiective pe termen lung:
- imbunatatirea gamei de produse deja existente, in maxim un an de la inceperea activitatii.
- lansarea unei game de produse de curatat pentru uz casnic, in maxim trei ani de la
inceperea activitatii.
- promovarea produselor pe pietele internationale, in maxim cinci ani de la inceperea
activitatii.
2. Planul de marketing
a) piata tinta: toate categoriile de clienti ( inclusive cei din mediu rural – pentru care apa
calda este un efort ). Din studiile de piata efectuate s-a constatat ca acest produs este
foarte asteptat datorita pretului energiei electrice si al imposibilitatii scoateri petelor
in casa.
b) strategii de marketing:
- vanzarea produsului v-a fii organizata prin distribuitori autorizati pentru fiecare judet in
parte. Distribuitorii ( sefi de vanzari ) vor avea din partea firmei la dispozitie un
autoturism, mostre de produs, un salariu mediu si comision la vanzare. Sefii de vanzari
vor fi instruiti in acest domeniu, pentru a putea prezenta atat calitatea cat si beneficiile
produsului pe care urmeaza sa-l vandal, atat in momentul angajarii cat si ulterior din trei
in trei luni in functie de cerintele pietei si de produsele noi pe care societatea
intentioneaza sa le produca.
- pretul produsului va fi pentru inceput stabilit sub pretul pietei, urmand ca ulterior sa
creasca
- produsul va fi ambalat in pungi de plastic cu maner.
c) strategiile de promovare:
- reclame mass-media.
68
- promotii in marile centre comerciale.
- Prin sefii de vanzari si agentii acestora, door-to-door.
- Produsul va fi prezentat (respectiv ambalaj, miros ) intr-o forma cat mai atractiva si
practica.
3. Planul de productie
a) furnizorii sunt in numar mic si contractile incheiate cu acesti sunt pe termen lung cu
plata la o luna de la livrarea materiei prime.
b) licente de fabricatie: vor fi obtinute stasurile necesare pentru omologarea celor doua
produse si toate avizele ( de mediu, sanitary – veterinary, resurse umane, pompieri,
etc ) necesare functionarii fabricii.
c) inregistrarea numelui produsului.
d) Organizarea productiei:
- compartimentele de productie sunt: aprovizionare, fabricatie, controlul si asigurarea calitatii,
intretinerea echipamentelor.
- responsabilitati specifice:
- aprovizionarea trebuie sa tina evidenta materiei prime intrate si iesite ( nu
trebuie ca societatea sa ramana descoperita ).
- fabricatia tine evidenta materiei prime intrate a stocului de produse finite
rezultate in urma procesului de fabricatie si a intregului flux tehnologic.
- verifica produsele finite rezultate din punct de vedere calitativ, hotaraste ce
merge la vanzare si ce este rebut.
- intretinerea echipamentelor: compartiment cu specific ethnic, mechanic, are
grija ca utilajele, echipamentele sa fie in permanenta in buna stare de functionare.
- pentru fiecare compartiment vor fi angajati “sefi de compartimente” cu experienta in
domeniu, in urma unor interviuri extreme de riguroase. Sefii de compartiment vor avea
competenta de a-si angaja muncitorii, in functie de necesarul de forta de munca stabilit in
organigrama societatii de catre consiliul de administratie.
e) contactarea furnizorilor de utilaje in functie de studiile de piata effectuate inainte de
inceperea activitatii de catre cei cinci actionari privitor la raportul calitate – pret, cat si
al conditiilor de plata oferite de acestia.
4. Planul de management
a) Denumirea firmei: S.C. “X” S.A.
b) firma pe actiuni:
- actionar majoritar: 60 %
- 4 asociati cu cate 10 %
- societatea are un capital social de 10.000 RON
c) conducerea firmei este asigurata de Adunarea Generala a Actionarilor, care se
intruneste cel putin o data pe an la incheierea exercitiului economico-financiar pentru:
prezentarea si aprobarea raportului de gestiune al Consiliului de Administratie si
descarcarea de gestiune a administratorilor, raportul Comisiei de Cenzori, bilantul si
contul de profit si pierderi, repartizarea profitului, si ori de cate ori este nevoie.
d) Consiliul de Administratie este format din cei cinci actionari. Adunarea Generala a
Actionarilor mandateaza Consiliul de Administratie ca, pentru perioada de un an,

69
intre doua Adunari Generale sa asigure conducerea firmei. Presedintele Consiliului de
Administratie este Nitica Ana care indeplineste si functia de director general al firmei.
e) S.C. X fiind organizata ca societate pe actiuni are totodata o COMISIE DE
CENZORI formata din cinci membri dintre care trei sunt experti contabili. COMISIA
DE CENZORI prin presedintele sau asigura controlul societatii d.p.d.v. al legalitatii
operatiunilor desfasurate mai ales in domeniu contabil.
f) Conducerea operativa a societatii este asigurata de directorul general. Acesta este
mandatat de Consiliul de Administratie in vederea stabilirii organigramei societatii, a
angajarilor, a stabilirii salariilor. Directorul general al societatii nu are voie sa
angajeze in contracte ( vanzari, cumparari, achizitii ) mai mult de 20 % din capitalul
social al firmei
Organigrama Societatii
AGA
CA
DIRECTOR
GENERAL
PRODUCTIE VANZARI ECONOMIC RESURSE

UMANE
APROVIZIONARE
CERCETARE
FINANCIAR
CTC
MARKETING CONTABILITATE
FABRICATIE
INTRETINERE

70
Directorul General al firmei asigura conducerea, prin directorii de productie, vanzari, economic,
resurse umane. El este mandatat sa-I angajeze, sa semneze fisa postului si sa ii controleze. Acestia din
urma sunt mandatati sa-si angajeze personalul calificat necesar desfasurarii in bune conditii a activitatii.
Toti raspund in fata Directorului General de compartimentul pe care il conduc.
In fiecare luni dimineata acestia au o sedinta operativa cu Directorul General in care se prezinta
activitatea saptamanii trecute, eventualele probleme aparute, rezolvarea lor, propuneri.
In fiecare luni dupa-amiaza Directorii au sedinta cu personalul angajat in compartimentele pe care
le conduc.
O data la trei luni au loc instruiri periodice ale personalului.
Personalul angajat la vanzari are instruiri ori de cate ori este nevoie ( datorita profilului ) dar nu
mai rar de o data la trei luni.
Formele de retribuire ale personalului sunt: angajare cu carte de munca pe perioada
nedeterminata, cu respectarea tuturor prevederilor legale in domeniu, in plus, pentru cei din vanzari este
prevazuta si forma de retribuire pe baza de commission.
5. Planul Financiar
a) veniturile firmei vor proveni din vanzarea produselor ( va fi practicata inclusiv incasarea pe masura
vanzarii, dar nu mai tarziu de trei saptamani de la data livrarii ).
b) costurile estimate vor fi controlate atat de departamentul de productie cat si de cel de contabilitate,
incercand sa fie reduse in permanenta ( gasirea unor noi furnizori, echiparea cu utilaje cat mai
performante, stoparea risipei ).
c) fluxul de lichiditati va fi asigurat pentru inceput din aportul propriu al actionarilor, ulterior din incasari.
d) alternative de finantare: pentru inceput in scopul achizitionarii mijloacelor fixe necesare procesului de
fabricatie se va apela la credite bancare, care vor fi restituite dupa cum urmeaza:
- se presupune ca sursele atrase (creditul bancar ) este de 100.000 EUR; in primul an profitul
obtinut este de 25.000 EUR; in al 2-lea an 35.000 EUR; in al 3-lea an 30.000 ( datorita introducerii a
doua produse noi); in al 4-lea an 45.000 EUR; in al 5-lea an 100.000 EUR ( datorita intrarii produselor pe
piata internationala).
- anul I: tot profitul este destinat rambursarii creditului;
- anul II: 80 % din profit este destinat rambursarii creditului;
- anul III: 60 % din profit este destinat rambursarii creditului;
- anul IV: 50 % din profit este destinat rambursarii creditului;
- anul V: se achita integral creditul.

71
Chestionar pentru Consiliere Antreprenoriala – Fisa Personala
Nume complet:
Fiul/fiica lui:
Si al:
Nascut la data de:
In localitatea:
CNP:
Cu domiciliul stabil in:
Strada:
Nr.:
Judetul:
Telefon:
E-mail:
Cursuri:
Profesia de baza:
Stare Civila:
Stare sociala: Copii:
Experienta Profesionala
Date preliminare informare
Persoana in cautarea unui loc de munca
Persoana inactiva
Situatie actuala Somer
Somer de lunga durata
Somer peste 45 de ani

72
Somer tanar
Somer de lunga durata tanar

In ce domeniu doriti sa va deschideti afacerea?
Minim 200 RON
200-500 RON
Aveti stabilit un capital social? 500-100 RON
Peste 1500 RON
Nu
De regula o afacere devine profitabila dupa primele 6 luni de Da

activitate. In tot acest timp aveti din ce sa va intretineti?
Nu
Da
Ati fi dispus sa participati la cursuri de antreprenoriat?
Nu
Ce fel de firma ati dori sa va deschideti?
Intreprinzator individual – (PFA) -
Intreprindere individuala (II) –
Intreprindere Familiala (IF) – similar vechii forme de Af – asociatie familiala; ce aduce nou OUG 44/2008
Societatie comerciala – Actul normativ fundamental pentru organizare si functionare il constituie Legea
31/1990 republicata. Societatea comerciala dobandeste personalitatea juridica de la data inregistrarii in Registrul
Comertului.
Nu stiu
Sa castig mai multi bani
Sa demonstrez ca se poate
De ce doriti sa va deschideti o afacere proprie? O ambitie personala
Pentru a oferi un trai mai bun familiei
Alta situatie
Ati condus vreodata o afacere? Da

73
Activitatea firmei:
Nu
Personal de conducere
In afacerea pe care doriti sa o deschideti, ce rol vreti sa indepliniti? Personal administrativ
Amandoua
Stiati ca daca doriti sa va deschideti o afacere(II, IF, PFA) intr-un anumit domeniu trebuie sa aveti studiti de
specialitate?
Da
Nu
Nu stiam dar sunt dispus sa apelez la un curs de specialitate
Da
Puteti suporta cheltuielile pentru deschiderea unei firme? Nu
Nu stiu
Da
Veti fi numai dvs. in cadrul firmei sau veti avea unul sau mai multi 1 asociat
asociati?
2 asociati
Mai mult de 3 asociati
Da
Stiti care sunt pasii de baza in deschiderea unei firme? Nu
Partial
Da
Stiti de ce documente aveti nevoie pentru deschiderea unei firme? Nu
Partial
Da
Stiti unde anume sa faceti cererile pentru deschiderea unei firme? Nu
Partial
Da
Stiti unde sa depuneti actele pentru deschiderea firmei?
Nu
74
Partial
Urban
Rural
Persoane cu venituri medii
Persoane cu venituri scazute

Care va fi segmentul de piata pe care va activa afacerea dvs?
Persoane cu venituri ridicate
Persoane tinere
Persoane cu varsta medie
Persoane casnice
Da Adresa locatiei:
Aveti stabilita locatia noului sediu?
Nu
Membrii din familiei

Doriti ca angajatii din cadrul firmei sa fie membrii ai familiei sau
alte persoane? Alte persoane
Nu stiu inca
Aveti echipamente/active pe care doriti sa le utilizati pentru Da

demararea afacerii?
Nu
Daca da care sunt acestea?
2
Cate persoane vor lucra in cadrul afacerii?
3
Mai mult de 3
Da
Doriti ca acestea persoane sa fie calificate?
Nu
In ce domeniu ar trebuie sa fie calificate?
Pe langa calificarea de baza ce alte competente ar trebui sa mai
aiba aceste persoane?
Pentru demararea afacerii dispuneti de un capital propriu? Da

75
Nu
imprumut bancar
Daca nu, sunteti dispus sa faceti rost de bani prin: accesare fonduri europene
alte surse:
Bibliografie
1. Ph. Kotler. "Principiile marketingului"

2. Ignat - "Concurenta" - Economie Politica vol. I Editura Porto - Franco - Galati 1991
3. F. von Hayek - "Colectivist Economic Planing" - Jonathan Cape, 1975 ,
4. E. Hill, T. O'Sullivan - Op. cit., p. 272 - 273; Ph. Kotler. "Principii de marketing"
5. Gh. Petrescu "Strategia de piata si marketingul mixt" - în vol. "Bazele marketingului" -
V. Munteanu (coord.):
6. Management si Marketing în regii autonome, societati comerciale, firme particulare,
vol.I, II, supliment la rev. Tribuna Economica,1991, C, Florescu (coordonator)
7. Elena Sârbu, Mediul de marketing al societatilor comerciale si al regiilor autonome, vol.
Bazele marketingului, Editura Graphix, Iasi, 1992
8. Vezi V. Danciu, Marketing international, Ed. Oscar Print Bucuresti, 1996.
9. C. Florescu (coordonator), Marketing, Marketer, Bucuresti, 1992.
10. O. Nicolescu (coordonator), Management, Editura didactica si pedagogica R.A.,
Bucuresti, 1992
11. C.Russu, Cadrul organizational al întreprinderii, Ed.st. si Enciclopedica, Bucuresti, 1983.
12. C. Florescu, Esenta marketingului, Marketing nr.2, 1990.
13. Lucian ,Nedelcu; Razvan Mitocari;Adrian Rindasu- Notiuni de contabilitate
primara,Managementul afacerii,Marketing si dezvoltarea afacerilor-

76
ANEXE

77
Anexa1- Factori de influenta a deciziei de cumparare
Varietate Calit Design Caracteristici Marca Amba Servicii Garanţii Retururi
ate lare
Linia de Calit =Modul =Sunt acele =semnul distinctiv = Serviciile Politica Politica de
produse atea în care informaţii pe folosit de firme protej aduc de retururi
=grupă unui arată care de obicei pentru a ea za valoare garanţie constă
de prod produsul le găsim în diferenţia şi produ adaugată şi post într-un set
produse us= este fişa tehnică a identifica sul de unui garanţie de
omogenă perc importa unui produs produsele lor de factor produs. este proceduri
pentru a epţia nt în = sunt cele identice sau ii Într-o importan pe care
genera o clien decizia elemente similare, aduse pe extern piaţă ta: firma
strategie ţilor de corporale şi piaţă de către i dar competitiv Manager trebuie să
unitară desp achiziţie măsurabile concurenţă. calitat ă fara ul trebuie le aplice în
în ceea ce re a (greutate, E necesara ea diferente să îşi momentul
priveşte acest anumito volum, înregistrarea ambal mari intre răspundă în care un
vânzarea prod r culoare, mărcilor proprii ajului produse la client nu
ei. us produse, dimensiuni, pentru a le putea influe oferă următoar este
- linie =est mai ales preţ). proteja de nţeaz firma ele mulţumit
nouă de e a celor Modificarea concurenţă. În ă serviciile întrebări: de
produse, influ cu acestor cazul firmelor de perce supliment -Cât de produsul
Ex.: enţa valoare caracteristici mici dimensiuni pţia are fac lungă pe care îl
firmă ce tă mică, poate decide marca produselor client diferenţa este primeşte.
produce de: unde în anumite este identică cu ului între perioada O politica
şi vinde - decizia situaţii numele firmei. despr succesul şi de avantajoas
şosete mate se ia succesul sau Nu este e eşecul garanţie? ă pentru
bărbăteşt riile emoţion insuccesul recomandabil ca produ unui -produsul client este
i să prim al. unui produs. diferite produse s, şi în produs. a este cand
introducă e Atentia Ex.:un sau linii de cazul Firmele reparat acesta
şi - manager autoturism produse ale produ mici sunt sau devine mai
mănuşile proc ilorvaria destinat aceleiaşi firme să selor de cele înlocuit? predispus
între esul ză de la oamenilor de poarte acelaşi de mai multe -După să
produsele tehn o afacere afaceri de sex nume. larg ori căutate câte cumpere
sale. Să ologi la alta. masculin nu Ex. : O fabrica consu pentru defecţiun produsele
extindă o c, - Este are succes ce produce m este flexibilitat i se . Exemple;

78
linie prin utila esenţial dacă are compoturi c şi consid ea de care înlocuieşt -returnare
adăugare jele să culoare roşie. lichioruri sub erat a dau e integrală a
a unui folos acordăm Este foarte acelaşi nume. În fi dovadăpe produsul valorii
produs ite, importa probabil însă momentul în care fiind o ntru ? produsulu
ar fi - nţă ca în cazul linia de lichioruri comp apropiere -După ce i,
însemnat lipsa sporită calculatoarelo ar avea probleme onent a şi grija expiră -înlocuirea
să defe design- r portabile o de calitate, acestea ă pe care o perioada produsulu
introducă ctelo ului reducere ar contribui la o impor acordă de i cu altul
o nouă r dacă semnificativă scădere tantă clientului. garanţie identic sau
culoare avem un a greutăţii să semnificativă a a Sunt cum este similar,
pentru mic fie o decizie vânzărilor de prom clienţi susţinut -
şosete atelier managerială compoturi. Dacă ovării care clientul returnare
sau de bună în aceste două linii unui pentru în a
şosete croitorie fabrica care de produse ar produ aceste probleme contravalo
dintr-un haine la le produce. avea nume s. câteva legate de rii
nou comand diferite impactul servicii produs?
material. ă. Nu la negativ asupra sunt
fel de compoturilor ar fi dispuşi
importa fost mult mai mic. chiar să
nt este în plătească
cazul în în plus.
care
conduce
mo
mică
fabrică
de
cărămid
ă.

79
Anexa2- Reguli de prospectare
ANALIZA PREZENTAREA ACORDUL FURNIZAREA ŞI SERVICII
CONTACTUL nevoii ÎNCASAREA POST -
clientului VÂNZARE
.
Caile de contact Cheia a Produsul are trei Feluri: Conditii: Tot ceea ce se
cu clientul: succesului în învelişuri: - Acord 1.PROPMTITUDI întâmplă
A.Telefonul vânzări = o 1.Caracteristici- concret: NE - Promite mai după
Reguli : analiză bine reprezentate de - Acord puţin şi oferă mai semnarea
- salutul şi facută a partea vizibilă (ceea ambiguu: mult! contractului
prezentarea: nevoilor ce se poate vedea, potenţialul 2.VERIFICARE şi furnizarea
- poziţia corpului: clienţilor, număra, măsura). client nu are Verificarea a tot ce serviciului
stând în picioare prin Ele oferă clientului puterea să i-a fost dus sau a
- utilizarea adresarea avantaje şi refuze şi clientului este produsului,
numelor: foloseşte unor beneficii. amână necesara si contribuie la
cât mai des numele intrebari. 2. Avantaje-explică continuu menţinerea imaginea pe
clientului Dacă are ce fac/ce oferă răspunsul legăturii cu acesta si care şi-o
- referirea la nevoie de caracteristicile concret după întâlnirea de formează
materialele produs şi nu produsului / Trebuie vânzare. clientul
trimise: fă referireconştientizea serviciului. evitat acordul Sfaturi: despre firma
la ceea ce ai trimisză acest 3. Beneficii-arată în ambiguu. - Situaţiile şi produs.
deja (mailing, e- lucru, este ce mod avantajele Acordul financiare trebuie să Această
mail) rolul nostru serviciului îi ambiguu fie clare(fişe de imagine
- respectarea să îl satisfac clientului înseamnă o client săptămânale / contează mult
promisiunilor în conştientiză Nevoile si se întâlnire de lunare).. în următoarele
cazul telefoanelor m şi procesul adresează în mod vânzare -Când nu ţi se decizii pe care
repetate: notează-ţide vânzare direct motivelor de încheiată fără plăteşte adresează acel client le
ce promiţi este ceva mai cumpărare ale a se şti care întrebări şi încearcă va lua în ceea
şi ţine-te de cuvântdificil. Dacă clientului. sunt să înţelegi ce priveşte
clientul ştie Sfaturi : următorii problemele achiziţia de
B. Faţă în faţă. că are nevoie -Vindeţi Beneficii! paşi în clienţilor. produse de la
Calitati necesare: de produsul -Vânzarea Valorii! procesul de -Stabileşte data şi firma
1.Flexibilitatea, nostru Când vindeţi vânzare: data suma următoarei furnizoare.

80
2. Stabilirea procesul de beneficii vindeţi şi ora plăţi şi noteaz-o în
increderii se face vânzare este valoarea produsului următoarei faţa clientului sau
prin adoptarea unei ceva mai şi nu costul . întâlniri, ce spune-i acestuia că
stari,comportamen simplu. Valoarea produsului se va ai notat.
t, postura, ritmul este dată de ceea ce întampla în -Sună cu o zi
clientului.. aduce clientului şi următoarea înainte de data
. nu de costurile întâlnire, care stabilită şi asigură-
creării şi vânzării este evoluţia te că plata se va
acestui produs. vânzării. face.
Anexa 3 Actele necesare pentru a infiinta o societate comerciala
Noua procedura de inregistrare si autorizare a intreprinderilor

familiale
OUG nr. 44/2008 a stabilit preluarea in intregime de catre registrul comertului a

procedurii de inregistrare si de autorizare a persoanelor fizice autorizate, a intreprinderilor individuale si
familiale, prin directorii oficiilor registrului comertului de pe langa tribunale.
Pana la aparitia OUG nr. 44/2008, inmatricularea persoanelor fizice si a asociatiilor

familiale in registrul comertului si inregistrarea fiscala a acestora se facea pe baza autorizatiei emise de
primaria competenta.
OUG nr. 44/2008 privind desfasurarea activitatilor economice de catre persoanele
fizice autorizate, intreprinderile individuale si intreprinderile familiale a fost publicata in Monitorul
Oficial, Partea I nr. 328 din 25 aprilie 2008.
OUG nr. 44/2008 nu se aplica profesiilor liberale si activitati economice a caror
desfasurare este organizata si reglementata prin legi speciale. In plus, OUG nr. 44/2008 nu se aplica
acelor activitati economice pentru care legea a instituit un regim juridic special, anumite restrictii de
desfasurare sau alte interdictii.
Oficiul National al Registrului Comertului (ONRC) a publicat deja lista documentelor pe care trebuie sa
le depuna PFA, intreprinderile individuale si familiale la oficiile registrului comertului (ORC). Cererile
de inregistrare vor fi solutionate de catre directorii ORC de pe langa tribunale.
Documentatia pentru intreprinderi familiale
Documentele necesare pentru inregistrarea in registrul comertului, inregistrarea fiscala
si autorizarea intreprinderilor familiale:
1. Cererea de inregistrare (original cod 11-10-180);
2. Dovada verificarii disponibilitatii si rezervarii firmei (original);
3. Carte de identitate sau pasaport al fiecarui membru (fotocopie certificata olograf de catre titular
privind conformitatea cu originalul);
4. Documente care atesta drepturile de folosinta asupra sediului profesional/punctelor de lucru (copie
legalizata);
5. Daca este cazul, avizul privind schimbarea destinatiei imobilelor colective cu regim de locuinta,
prevazut de Legea nr. 230/2007 (completat pe formular-tip, original);
81
6. Specimenul de semnatura al reprezentantului intreprinderii familiale (original);
7. Declaratia-tip pe propria raspundere a reprezentantului care sa ateste indeplinirea conditiilor legale de
functionare prevazute de legislatia speciala din domeniul sanitar, sanitar-veterinar, protectiei mediului si
protectiei muncii (model 1 sau model 2,
dupa caz);
8. Acordul de constituire incheiat de membrii familiei (original);
9. Procura speciala pentru reprezentantul intreprinderii familiale desemnat prin acordul de constituire
(inscris sub semnatura privata);
10. Daca este cazul:
- precizare din care sa rezulte ca titularul dreptului de proprietate intelege sa afecteze folosinta spatiului
in vederea stabilirii sediului profesional al intreprinderii familiale (declaratie, etc.);
- documentele doveditoare pentru patrimoniul de afectatiune (acordul de constituire sau actul aditional la
acesta);
- documentele care atesta pregatirea profesionala (fotocopii certificate olograf);
- documentele care atesta experienta profesionala (fotocopii certificate olograf);
11. In cazul persoanelor fizice care desfasoara activitate economica autorizata si recunoscuta intr-un alt
stat membru al UE sau al Spatiului Economic European, documentatia care atesta functionarea legala,
obtinuta in celalalt stat (fotocopie si traducere in limba romana certificata olograf).
12. Dovezile privind plata taxelor/tarifelor legale: taxele de registru.
Noua procedura de inregistrare si autorizare a intreprinderilor

individuale


OUG nr. 44/2008 privind desfasurarea activitatilor economice de catre persoanele fizice
autorizate, intreprinderile individuale si intreprinderile familiale a fost publicata in Monitorul Oficial,
Partea I nr. 328 din 25 aprilie 2008.
OUG nr. 44/2008 nu se aplica profesiilor liberale si activitati economice a caror desfasurare este
organizata si reglementata prin legi speciale. In plus, OUG nr. 44/2008 nu se aplica acelor activitati
economice pentru care legea a instituit un regim juridic special, anumite restrictii de desfasurare sau alte
interdictii.
Oficiul National al Registrului Comertului (ONRC) a publicat deja lista documentelor pe
care trebuie sa le depuna PFA, intreprinderile individuale si familiale la oficiile registrului comertului
(ORC). Cererile de inregistrare vor fi solutionate de catre directorii ORC de pe langa tribunale.
Documentatia pentru intreprinderi individuale
Documentele necesare pentru inregistrarea in registrul comertului, inregistrarea fiscala si autorizarea

82
functionarii intreprinzatorilor persoane fizice titulari ai intreprinderilor individuale sunt urmatoarele:
3. Carte de identitate sau pasaport titulari intreprindere individuala (fotocopie certificata olograf de catre
titular privind conformitatea cu originalul);
legalizata);
5.Daca este cazul, avizul privind schimbarea destinatiei imobilelor colective cu regim de locuinta,
6. Specimenul de semnatura al intreprinzatorului persoana fizica titulara a intreprinderii individuale
(original);
7. Declaratia-tip pe propria raspundere care sa ateste indeplinirea conditiilor legale de functionare
prevazute de legislatia speciala din domeniul sanitar, sanitar-veterinar, protectiei mediului si protectiei
muncii (model 1 sau model 2, dupa caz).
8. Daca este cazul:
in vederea stabilirii sediului profesional al intreprinderii individuale (declaratie, etc.);
- documentele doveditoare pentru patrimoniul de afectatiune (declaratie pe proprie raspundere);
Noua procedura de inregistrare si autorizare a

PFA


OUG nr. 44/2008 privind desfasurarea activitatilor economice de catre persoanele
fizice autorizate, intreprinderile individuale si intreprinderile familiale a fost publicata in Monitorul
Oficial, Partea I nr. 328 din 25 aprilie 2008.
OUG nr. 44/2008 nu se aplica profesiilor liberale si activitati economice a caror
desfasurare este organizata si reglementata prin legi speciale. In plus, OUG nr. 44/2008 nu se aplica
acelor activitati economice pentru care legea a instituit un regim juridic special, anumite restrictii de
desfasurare sau alte interdictii.

83
Oficiul National al Registrului Comertului (ONRC) a publicat deja lista
documentelor pe care trebuie sa le depuna PFA, intreprinderile individuale si familiale la oficiile
registrului comertului (ORC). Cererile de inregistrare vor fi solutionate de catre directorii ORC de pe
langa tribunale.
Documentele necesare pentru inregistrarea in registrul comertului, inregistrarea
fiscala si autorizarea functionarii a persoanelor fizice autorizate sunt urmatoarele :
3. Carte de identitate sau pasaport (fotocopie certificata olograf de catre titular privind conformitatea cu
originalul);
legalizata);
5.Daca este cazul, avizul privind schimbarea destinatiei imobilelor colective cu regim de locuinta,
6. Specimenul de semnatura al persoanei fizice autorizate (original);
7. Declaratia-tip pe propria raspundere care sa ateste indeplinirea conditiilor legale de functionare
prevazute de legislatia speciala din domeniul sanitar, sanitar-veterinar, protectiei mediului si protectiei
muncii (model 1 sau model 2, dupa caz).
8. Daca este cazul:
in vederea stabilirii sediului profesional al persoanei fizice autorizate (declaratie, etc.);
- documentele doveditoare pentru patrimoniul de afectatiune (declaratie pe proprie raspundere);
OUG nr. 44/2008 a stabilit preluarea in intregime de catre registrul comertului a procedurii de
inregistrare si de autorizare a persoanelor fizice autorizate, a intreprinderilor individuale si familiale, prin
directorii oficiilor registrului comertului de pe langa tribunale.
Procedura de inregistrare a unei

firme
Actiuni premergatoare infiintarii firmei:

- Se stabileste obiectul principal de activitate si obiectelor secundare de activitate ale firmei,
conform clasificarii Codului CAEN;
- Se alege forma juridica de societate (PFA, II, IF, SRL, SA etc.);
- Se stabilesc asociatii/actionarii, daca este cazul

84
- Se stabileste capitalul social si participatia fiecarui asociat/actionar la capitalul social;
- Se stabileste, daca este cazul, administratorul, consiliul de administratie, clauzele actului
constitutiv al firmei
- Se alege denumirea societatii:
se verifica in http://recom.onrc.ro/ disponibilitatea denumirii firmei

chiar daca denumirea firmei este disponibila, se stabilesc 3 variante si o ordine a preferintelor
- Se stabileste sediul social;

- Se alege o banca pentru depunerea capitalului social si derularea ulterioara a operatiunilor
financiare;
- Se alege una dintre cele 2 optiuni: firma sa fie platitoare sau neplatitoare de TVA;
- platitoare de TVA sau nu. Dupa stabilirea acestor aspecte se trece la pasii urmatori: Rezervarea
denumirii societatii; Intocmirea actului constitutiv; Declaratii ale asociatilor privind faptul ca nu au
antecedente penale si ca indeplinesc conditiile prevazute de lege pentru a fi asociati si administratori;
Incheierea contractului de comodat sau de inchiriere, indiferent daca spatiul unde se desfasoara
activitatea este proprietate sau nu; Deschiderea contului la banca si depunerea capitalului social (de catre
un administrator, asociati sau un imputernicit al acestora) ; Depunere specimen semnatura la Registrul
Comertului sau in fata notarului public; Dupa finalizarea acestor acte, se completeaza documentele
necesare pentru depunerea dosarului la Registrul Comertului: Cerere inregistrare societate; Declaratie pe
propria raspundere pentru desfasurarea unei activitati sau fara activitate: model 1 sau 2. Dupa finalizarea
intregii documentatii se depune dosarul la Biroul Unic din cadrul Oficiului Registrului Comertului. In
termen de aproximativ 4 de zile vor iesi actele de infiintare ale societatii, adica: incheierea
judecatoreasca de autorizare a functionarii societatii, certificatul de inregistrare, certificatul sau
certificatele constatatoare care tin loc de autorizatii (in cazul in care nu se desfasoara o activitate care sa
aiba un impact semnificativ asupra mediului). Incepand din acest moment firma poate functiona legal.
Costurile aproximative pentru constituirea unei firme sunt urmatoarele: Taxa cazier fiscal 20 lei (cu
urgenta); Rezervare nume firma 44 lei; Taxa la Registrul Comertului, taxa de publicare in monitorul
oficial, taxa de timbru judiciar, timbrul judiciar in valoare de 0,30 lei (de fapt doua timbre judiciare in
valoare de 0,15 lei) reprezinta toate taxele care se platesc la Registrul Comertului si insumeaza
aproximativ 300 lei; Taxa notariala pentru autentificare act constitutiv, specimen de semnatura, declaratii
pe propria raspundere ale viitorilor asociati privind faptul ca nu au antecedente penale si ca indeplinesc
conditiile legale prevazute de lege pentru a detine calitatea de asociati si administratori, se cifreaza la
aproximativ 400 lei (in functie de notar); Capitalul social (in functie de optiunea asociatilor). Incepand
de la 780 lei puteti sa infiintati o societate comerciala cu raspundere limitata (SRL) prin intermediul
cabinetului nostru, intr-un termen de 3 zile de la depunerea actelor la Registrul Comertului. In pret sunt
incluse taxele la Registrul Comertului si onorariul avocatului (in acesta suma sunt incluse si taxele
notariale mai sus mentionate cu exceptia specimenului de semnatura). In pret este inclusa si consultanta
juridica necesara infiintarii unei societati comerciale cu raspundere limitata. Aceasta consultanta va fi cu
siguranta necesara si utila dumneavoastra in perspectiva infiintarii unei societati comerciale.

85
86

Modulul 3 Initierea Si Demararea Afacerii PDF

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Modulul 3 Initierea Si Demararea Afacerii PDF

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

2011

Lector : Prof.Gr. I Todea

3.1.Ntiuni de marketing si dezvoltarea afacerii

3.1.1. Necesitatea strategiei de marketing

Contextul de afaceri actual şi istoricul de până acum din domeniul afacerilor

Marketingul constă în suma activităţilor ce susţin şi influenţează vânzarea produselor

Definitia data marketing-ului de Philip Kotler: marketingul este un proces social si

3.1.2. Mixul de marketing pentru produse şi servicii

Produsele sau serviciile pe care o firmă le oferă pe piaţă,numite in continuare produs ,

Distribuţia poate fi definită ca totalitatea acţiunilor ce contribuie la transmiterea

Conceptele din distribuţie ce trebuiesc stăpânite de către un bun antreprenor

Modulul 3- Initierea si demararea afacerii Prof. Todea Elena Denisa 2

În ceea ce priveşte strategia de preţ aceasta trebuie să fie influenţată de două

Modulul 3- Initierea si demararea afacerii Prof. Todea Elena Denisa 3

Este important ca un antreprenor să cunoască care sunt modalităţile de promovare

Modulul 3- Initierea si demararea afacerii Prof. Todea Elena Denisa 4

Strategia desemnează ansamblul obiectivelor majore ale organizatiei pe termen

3.1.3.1. Strategia de piata - nucleu al politicii de marketing

Piata este locul real si imaginar de întâlnire la un moment dat, a dorintelor

Privita ca mecanism economic, piata este "mâna invizibila" ce reglementeaza

Modulul 3- Initierea si demararea afacerii Prof. Todea Elena Denisa 5

Pentru piata globala a unui bun sau serviciu trebuie evaluate si :

piata bunurilor substituite - a bunurilor ce se înlocuiesc, pentru ca satisfac aceeasi

Piata, indiferent de acceptiunea pe care i-o conferim se exprima prin elementele ei

Specialistii în marketing sunt interesati în mod deosebit sa înteleaga structura si

Modulul 3- Initierea si demararea afacerii Prof. Todea Elena Denisa 6

Cunoasterea situatiei în care se afla fiecare produs îi da posibilitatea întreprinderii sa

Tabel 3 - Principalele roluri îndeplinite de marketing

Starea cererii Rolul marketingului Numele strategiei

Oferta reprezinta cantitatea de bunuri si servicii pe care un agent economic o poate

Capacitatea de productie a întreprinderii constituie oferta potentiala, dar cererea reala

Modulul 3- Initierea si demararea afacerii Prof. Todea Elena Denisa 7

Raportul de dezechilibru impune o strategie specifica de sincronizare a cererii cu

Caracteristicile pietii întreprinderii

Fiecare întreprindere pe piata se afla atât în postura de ofertant (vânzatorul

În viziunea de marketing, piata întreprinderii se raporteaza numai la calitatea

Pe piata, produsul unei întreprinderi se confrunta, în majoritatea cazurilor, cu produsele

Modulul 3- Initierea si demararea afacerii Prof. Todea Elena Denisa 8

Profilul specific al pietii întreprinderii, depinzând de alegerea activitatilor pe care le

Capacitatea pietii reprezinta maximum de bunuri si servicii pe care întreprinderea le

Modulul 3- Initierea si demararea afacerii Prof. Todea Elena Denisa 9

Activitatea practica a evidentiat doua cai posibile de dezvoltare a pietii

1. atragerea non - consumatorilor relativi înlaturând motivatia care-i îndeparteaza de

Desigur întreprinderile îsi pun în aplicare întreaga gama de mijloace pentru a - si

Strategia globala de marketing încorporeaza într-un tot unitar directiile

a.Locul si rolul strategiei de piata

Modulul 3- Initierea si demararea afacerii Prof. Todea Elena Denisa

b.Tipologia strategiilor de piata

Orice întreprindere îsi elaboreaza mai multe variante strategice ca raspuns la

Tabelul 4-Tipuri de strategii de piata

Criteriu A.Dinamica B.Structura C.Schimbarile D.Exigentele E.Nivelul

Stra- crestere – nediferenti activa – pentru ridicata – ofensiva –

Strate- restrângere concentrata pasiva - redusa - se

Modulul 3- Initierea si demararea afacerii Prof. Todea Elena Denisa

extinderea pietii totale prin atragerea de noi consumatori, descoperirea si promovarea

Concurentii leaderilor de piata au doua posibilitati strategice importante:

Firmele mici, cu posibilitati restrânse, au ca alternativa strategia pivot, adesea unica -

Orice întreprindere îsi va alege o strategie în functie de fiecare criteriu în parte,

c. Aplicarea strategiilor de marketing

 coexistenta pasnica sau "a nu face nimic";

Prin abilitatea sa, managerul va selecta un numar restrâns de posibilitati strategice

Modulul 3- Initierea si demararea afacerii Prof. Todea Elena Denisa

Tabel 5. Matricea vectoriala a dezvoltarii (Ansoff)