Comunicarea promotionala printr-o noua metoda concretizata in

marketingul direct

CAP. I. MARKETINGUL DIRECT-IMPORTANT MIJLOC DE COMUNICARE

PROMOTIONALA A FIRMEI CONTEMPORANE

1. 1 Necesitatea obiectiva a comunicarii promotionale

In prezent una din caracteristicile importante ale marketingului este aceea ca devine tot
mai interactiv. Acum cand clientii sunt tot mai “amestecati”, practicantii marketingului vor sa
aiba o oarecare siguranta. Ei vorbesc despre dialogul cu clientul si despre marketingul
relational.
Conversatia cu clientul este foarte diferita conceptual de marketingul de masa. Ea
reflecta nevoile unei piete sofisticate si de perspectiva in care clientul se asteapte ca vocea sa
sa-i fie auzita. Nu exista un model perfect pentru a realiza acest lucru dar cele mai eficiente
modele pe care le avem sunt derivate din marketingul direct.
Comunicarea eficienta este urmarea unui proces ce presupune trecerea de la ignoranta
la cunoastere, interes si actiune.
In 1995 Consiliul Marketingului a avut in atentie 373 de practicanti experimentati ai
marketingului din Anglia. Ei au fost intrebati ce firme considera mai importante datorita
importantei lor istorice in domeniul marketingului. Primele patru au fost:
Procter & Gamble
Unilever
Coca Cola
Mars
Se poate observa din aceasta lista ca toti patru sunt cunoscuti precum creatori de
produse de consum curent, ca trei sunt din America si ca trei dintre ei sunt cunoscuti mai ales
pentru marcile lor nu ca marci - desi este adevarat ca Mars este cunoscut si ca marca.
Aceiasi subiecti au fost intrebati apoi ce firme considera mai importante dupa
importanta lor prezenta. Primele patru companii care au fost mentionate cel mai des sunt:
 Virgin
British Airways
Tesco
Direct Line
Bine inteles, toate patru sunt nume de marci, nu numai nume de corporatii. Altfel,
companiile de pe lista au putine lucruri in comun in afara faptului ca toate lucreaza direct cu
publicul, cel putin in afacerile de baza
Lista “noua” include companii care nu sunt inca mature si putem fi destul de siguri ca
aceasta lista nu va fi asa de stabila ca prima. Subiectii au recunoscut aceste companii ca
inovatori, nu ca parintii unui sistem clasic de marketing. Toate patru au gasit cai de a
recompensa clientii pentru afacerile facute, in feluri care reflecta mai mult sau mai putin
contributia individuala a fiecarui client in parte.
1. 2 Gama de comunicare promotionala
Rolul comunicarii promotinale aste de a asigura un raspuns de la clientii potentiali
imediati si efectul lor este masurat individual in termeni financiari. Aceasta descriere clarifica
faptul ca nu discutam despre intrega gama de comunicatii de marketing, nici macar despre
toate comunicatiile pe care le-am putea folosi pentru a atrage clienti noi.
Activitatea promotionala consta intr-o continua comunicare cu mediul extern al firmei
si are ca scop influentarea comportamentului de cumparare si consum, sprijinirea procesului de
vanzare. Aceasta activitate are de asemenea un caracter complex, in cadrul sau evidentiindu-se
o serie de componente distincte: publicitatea, promovarea vanzarilor, relatiile publice,
utilizarea marcilor, manifestarile promotionale si fortele de vanzare. La randul lor aceste
componente beneficiaza de tehnici si mijloace specifice de actiune.
1. 2. 1. Publicitatea
Publicitatea, variabila importanta a politicii promotionale a intreprinderii moderne,
reprezinta unul dintre mijloacele cele mai utilizate in activitatile de piata – unii specialisti
considerand-o nervul politicii de comunicatie a intreprinderii. Ea constituie unul dintre
mijloacele prin care intreprinderea se implica si se raporteaza la evolutia pietei, imbratisand o
intreaga paleta de tehnici, proprii mai multor discipline (sociologie, psihologie, grafica etc. ).
Prin actiunile publicitare intreprinderea urmareste sa asigure o informare cuprinzatoare
a publicului in legatura cu activitatea, cu produsele si serviciile sale, cu marcile cu care acestea
sunt prezente pe piata, sa-l convinga si sa-l determine in efectuarea actului de cumparare.
Orice persoana care doreste sa isi faca publicitate, cu exceptia pionierilor in domenii
noi, incepe prin a viza trei genuri de public: oamenii care au cumparat deja genul de lucruri pe
care le vinde; oamenii care ar trebui sa cumpere acele lucruri si oamenii care sunt pe cale de a
cumpara ceea ce ofera vanzatorul. O publicitate eficienta loveste toate trei tintele, oferindu-le
celor care sunt pe cale de a cumpara un motiv sa cumpere chiar acum, facand asemenea oferte
celor care tocmai au cumparat incat sa le dea un motiv de a cumpara in curand si educandu-i
pe cei care ar trebui sa cumpere ce anume ar trebui sa cumpere in cele din urma. Forta
publicitatii trebuie sa se indrepte numai catre una dintre aceste tinte insa niciodata nu trebuie
sa le excluda pe celelalte doua. Piata globala este cea mai atractiva si mai complexa dintre
toate care au existat vreodata. Apar noi subgrupuri, grupuri care ar putea reprezenta piete
lucrative. Au aparut noi piete in jurul unor zone precum forma fizica, nutritia, mediul , religia,
reabilitarea, cresterea si ingrijirea copiilor si lista ar putea continua. Adesea aceste piete vor
avea propriile publicatii in care apar reclamele, cu cititori care reactioneaza surprinzator de
repede la cei ce isi fac in mod regulat reclama in aceste publicatii.
Iata cateva actiuni ce trebuie intreprinse pentru a tinti oamenii potriviti:
Investigarea potentialului produsului. Acesta ar putea fi valoros pentru mai multi
oameni decat cei tintiti. O mare companie din domeniul copierii de texte a realizat la cativa ani
dupa inceperea activitatii ca piata reprezentata de domeniul juridic solicita majoritatea textelor.
Atunci cand a tintit acest public din domeniul juridic, profiturile au crescut cu 30%.
Aflarea problemelor potentialilor clienti. Este mult mai usor de vandut solutia unei
probleme decat vanzarea unui beneficiu pozitiv. Trebuie sa tintim oamenii care au genul de
probleme pe care le putem rezolva. Deoarece birourile de avocatura au adesea nevoie de texte
de azi pe maine, compania pe care tocmai am mentionat-o s-a gandit sa ofere servicii de
multiplicare pentru birourile de avocati si mai tarziu, deorece urgentele nu se limiteaza la
firmele de avocatura, si pentru alte mari companii. Acest gen de servicii au rezolvat o
problema majora pentru birourile de avocati si multe alte mari companii si au adus o
contributie importanta la profiturile companiei.
Trebuie sa aflam cine ia deciziile de cumparare asteptate de noi. Femeile sant cele care
aleg majoritatea paturilor din Statele Unite ale Americii, dar barbatii sunt cei care completeaza
majoritatea cecurilor pentru aceste paturi. In multe firme presedintele companiei ia toate
deciziile de cumparare, dar in unele dintre ele sefii de departamente semneaza comenzile de
cumparare. Cine este factorul de decizie in cadrul pietei vizate? Practicantul marketingului
direct este cel care trebuie sa descopere acest lucru, apoi sa tinteasca presa scrisa, posturile
radio si TV urmarite de potentialii clienti.
Aflarea a cat mai multe lucruri despre concurenta. Este foarte important sa determinam
pe cine au tintit cele mai de succes firme in domeniu. Apoi vom participa la lupta sau vom
ocoli aceasta piata, cautand grupuri ignorate de concurenta. Desi banii cei mai multi vin de la
companii mari, am putea tinti si firme mici. Majoritatea concurentilor acorda putina atentie
acestora deoarece ele reprezinta bani putini. Dar in ultimul timp o multime de firme mici au
luat fiinta si vizandu-le putem obtine bani putini de la o multime de firme.
La inceputurile publicitatii, alegerea mijloacelor de comunicare in masa se limita mai
degraba la ziare. Revistele se aflau pe locul al doilea, oferind la inceput numai audienta la scara
nationala. Au urmat suplimentele ziarelor, oferind circulatia la nivel local alaturi de continutul
si ritmul “tihnit” al revistelor. Automobilul s-a dovedit nu numai mijlocul ideal de transport , ci
si un mediu ideal pentru ascultarea radioului. Radioul era deja ascultat in sufrageriile
americane. A intrat apoi in scena televiziunea, schimband totul si marind eficacitatea
publicitatii - cel putin pentru cei care isi pot permite acest tip de reclama. Televiziunea prin
cablu a intors cu susul in jos lumea televiziunii deoarece foarte multi dintre micii
intreprinzatori care isi fac publicitate si care nu isi pot permite reclama la TV pot ajunge acum
pe micul ecran si isi fac reclama in mod intensiv.
Desi canalul TV va avea o importanta diminuata pe scena mass-media, va ramane cel
mai mare si de necontestat furnizor de audienta mass-media, intr-un ocean de emisii restranse.
O data cu sistemul “video-on-demand” prin intermediul caruia se poate solicita prin telefon
orice film sau emisiune TV dorita schema de programe TV cu ore de maxima audienta va
cadea in desuetudine. Magazinelor video le-a scazut numarul potentialilor clienti din pricina
acestei tehnologii “puse in priza”.
Un nou tip de televiziune este “Interactive Network”, care functioneaza diferit de
televiziunea traditionala. Abonatii isi regleaza special aparatul pentru a vedea oferte de brosuri,
pentru a participa la o expertiza sau, in cazul Chrysler Corporation, oferte speciale,
stimulatoare pentru automobile si camioane.
Schimbarea in publicitate a avansat odata cu dezvoltarea publicitatii, iar mijloacele prin
intermediul carora se face reclama vor continua sa se schimbe o data cu noile cuceriri ale
tehnologiei cum sunt televiziunea interactiva, home shopping shows si cataloagele electronice.
Deoarece majoritatea reclamelor, indiferent de cat de inteligent au fost planificate,
necesita inca un efort de imaginatie, trebuie adaugata cat mai multa certitudine la o situatie
destul de vaga. Au fost create multe teste. Unele au testat cat de mult isi aminteste dintr-o
reclama un cititor, un telespectator sau un ascultator, altele au testat cat de mult “ii place”
publicului. Unele masoara inclinatia oamenilor de a cumpara produse carora li se face reclama.
Cateva urmaresc cu mijloace electronice miscarile ochilor potentialilor clienti atunci cand se
uita la anunturi publicitare, ambalaje, raioane ale marilr magazine. Toate pot fi de ajutor dar
nici unul nu este perfect.
Iata ce trebuie sa testam pentru a masura eficienta reclamei pe care o practicam:
Calitatea ofertei prezentate
Pretul: ar trebui sa aduca profituri mari dar fara sa depaseasca un anumit punct pentru
majoritatea clientilor potentiali
Mesajul reclamei sau oferta: trebuie sa prezinte atractivitate
Ambalajul: trebuie sa exprime calitatea. Poate sa anunte avantajele ofertei.
Mijloacele de comunicare in masa la care s-a apelat: ele trebuie sa ajunga la potentialii
clienti cheie.
Angajatii proprii: trebuie sa demonstreze pricepere si entuziasm in acelasi timp
Urmarirea post vanzare: trebuie sa garanteze calitatea tuturor eforturilor de mai sus.
Cele mai bune mijloace de comunicare in masa pentru testare, in afara metodelor
marketingului direct, cum ar fi corespondenta directa ce propune o data limita, sunt ziarele si
radioul , urmate la mica distanta de televiziune.
In viata de zi cu zi suntem cu totii receptorii a mult mai multe mesaje decat putem sa
procesam si pastram. Prin urmare am invatat cum sa selectam mesajele care par pertinente si
usor de asimilat. De moment ce suntem destinati sa respingem majoritatea mesajelor pe care le
primim, tintirea corecta a mesajelor este mai importanta decat frecventa lor. Oricum, mesajele
insele trebuie sa ne semnaleze pertinenta cat mai clar. Bineinteles ca ele nu trebuie sa fie
pertinente in sensul strict economic, practic sau logic. Pot apela pur si simplu la simtul
umorului sau imaginatia noastra in diverse moduri. Mesajele pe care dorim sa le procesam se
potrivesc cel mai bine unui sistem pe care deja l-am construit. Aceasta a simplificat elaborarea
ideilor in concepte usor de inteles. De exemplu un intreg sistem de tehnologie a comunicatiilor,
cum ar fi o retea de telefonie mobila, este transformat intr-un concept simplu , sa zicem un
dispozitiv ce ne face mai usor de contactat. Sistemul nostru vrea sa categorizeze concepte,
deci telefonul celular poate fi categorisit impreuna cu alte dispozitive ce ne fac mai usor de
contactat, cum ar fi fax-ul sau alte obiecte pe care le folosim cand calatorim, cum ar fi un
computer laptop.
Un mesaj ce ne castiga interesul in mod artificial, poate deoarece se refera la o
personalitate cunoscuta, prezinta un risc de a nu fi procesata in scopul includerii in memoria
noastra pe termen lung sau de a fi inregistrat in categoria gresita. Majoritatea dintre noi ne
putem aminti reclame amuzante pentru produse uitate de mult.
 Cand vom apela la o categorie din memoria noastra, vor fi cateva atribute sau asociatii
care vor iesi la iveala. Acestea, daca categoria este supa, pot fi asociatii mentale “top level”
cum ar fi rapida, fierbinte si hranitoare. Sub acest nivel, reteaua de asociatii se va mari si va
putea include elemente ca “facuta de casa”, ambalata intr-un anumit mod si ingrediente
comune cum ar fi tomatele. Mai jos de acest nivel secund, va fi in general un al treilea nivel, ce
va include poate supa condensata, retete de supe reci si diferite marci. In mod clar cu cat
pozitionam o marca mai aproape de primul nivel ,cu atat va fi mai probabil sa o cumparam.
Bineinteles ca cel ce foloseste comunicatiile de marketing integrate ne poate influenta
felul in care noi colectam informatiile si determina sa punem intrebari in legatura cu cat mai
putine alternative posibil. Aceasta se realizeaza prin oferirea de informatii suplimentare , de
exemplu folosind un numar de telefon special sau un cupon pentru a usura cererea de
informatii. Daca inca nu ne aflam in etapa de potrivire a faptelor nu ne vom mai preocupa sa
intrebam dar reclama va putea sa actioneze asupra noastra la nivelul de potrivire a imaginii.
Deoarece specialistii in reclama au recunoscut importanta aducerii clientilor potentiali
in stadiul de potrivire a faptelor fara efort se observa o crestere masiva a numarului de reclame
ce contin un mecanism de raspuns. Oferta de informatii nu numai ca mareste sansele de a
ramane pe lista restransa a potentialului client, ea permite companiei ce-si face reclama sa
controleze prezentarea faptelor. Acestea pot fi acum prezentate intr-un stil si ton care reflecta
imagistica reclamei originale. Mai mult, potentialii clienti sau identificat firmei ce face
publicitate, oferind voluntar informatii personale relevante ce vor fi introduse in proces. Acum
advertiserul poate ramane in contact cu clientul si sa i-l incurajeze sa avanseze la etapa
urmatoare.

1. 2. 2. PROMOVAREA VANZARILOR
Importanta componenta a gamei promotionale, promovarea vanzarilor consta in
general in folosirea mijloacelor si tehnicilor de stimulare, impulsionare si crestere a vanzarilor
de bunuri si servicii ce formeaza oferta intreprinderilor. Scopul sau este de a imbunatati oferta
prin adaugarea unei valori suplimentare la nivelul produsului, al pretului si al distributiei, pe o
peroada limitata de timp, tinand seama de obiectivele comerciale ale intreprinderii si cu scopul
de a castiga un avantaj temporar fata de concurenta.
Promovarea vanzarilor este realizata prin instrumente specifice -cupoane, concursuri
promotionale, reducerea preturilor, recompense etc. carora Philip Kotler le-a atribuit trei
caracteristici distincte:
 comunicarea: ele capteaza atentia consumatorului si de obicei ii ofera acestuia
informatii pe care le-ar putea orienta catre produsul respectiv;
stimulentul: ele incorporeaza o oarecare concesie, ispita sau contributie care au o
anumita valoare pentru consumator;
invitatia: ele includ o invitatie clara de a incheia tranzactia pe loc.
In functie de tipurile de servicii prestate, promovarea vanzarilor prezinta o serie de
particularitati.
O categorie aparte o formeaza reducerile progresive de tarife in raport cu numarul de
zile cumparate pentru un anumit sejur. Aceasta facilitate are o puternica influenta
promotionala, fiind prezentata sub forma unor gratuitati. In materialele publicitare ea apare
sub forma unei saptamani gratuite acordate celor care cumpara o saptamana sau doua de sejur.
In acest fel o zi de sejur apare redusa cu 50%, respectiv 33% fata de tariful initial. Gratuitatile
se ofera fie tuturor categoriilor de populatie, in special la unele servicii de agrement, intrari la
muzee si expozitii etc., fie numai anumitor categorii de consumatori. Cel mai frecvent,
gratuitatile se acorda familiilor cu copii. Ele constau in scutirea de plata -uneori numai la
serviciile de cazare si transport, alteori si la cele de masa - pentru unul sau mai multi copii
atunci cand sunt insotiti de parinti.
Promovarea vanzarilor este utilizata cu precadere in activitatea de marketing a
intreprinderilor de transporturi ce opereaza in domeniul marfurilor. Ea se realizeaza prin
reducerea tarifelor in functie de cantitatile transportate ori distantele folosite, ori frecventa
transporturilor, gradul de ocupare al autovehiculului etc. Evident ca amploarea mijloacelor
promotionale folosite difera in functie de forma de transport precum si de locul in care se face
promovarea (in statii,gari, aeroporturi,etc. )
In transportul urban de calatori deosebit de utile se dovedesc mijloacele prin care se
informeaza asupra traseelor existente, ritmicitatea transportului etc.
In domeniul cultural si sportiv, politica de promovare nu joaca aparent un rol deosebit.
In ralitate insa acest lucru nu este adevarat. Nu exista “produs” fata de care sa nu se manifeste
cererea de informatii referitoare la: ora de incepere, ora de intrare, locul si modul de
cumparare al biletelor, modul de acces la manifestatie etc. Din acest motiv institutia culturala
sau sportiva trebuie sa acorde un rol important acestora.
Activitatile promotionale pot avea mai multe forme:
Uneori sunt vanzari promotionale in cadrul carora au loc concursuri intre vanzatori.
Vanzatorii muncesc mai mult decat oricand, dar publicul nici macar nu stie ca asista la o
promovare. Este in regula - atata vreme cat profiturile cresc.
 Adesea este vorba despre reduceri de preturi – tot felul de vanzari la preturi reduse, de
la deja obisnuitele vanzari gen solduri, “fire sale” (vanzare la preturi reduse a bunurilor care au
avut de suferit de pe urma unui incendiu), Grand Opening ( inaugurare), lichidare, One Cent
(toate obiectele oferite spre vanzare la pretul de 1 cent) la mai imaginativele vanzari la preturi
reduse gen Cash Flow (incasarile si cheltuielile unei companii care au drept rezultat
diponibilitatea sau nedisponibilitatea de bani gheata), Hit the Jackpot ( da lovitura),
Antiinflation (antiinflatie) etc.
Ele pot lua forma cupoanelor, favoritele celor care vor sa incheie o afacere, care ofera
reduceri de preturi ale produselor sau viitoare servicii, mostre sau reduceri de preturi gen
oferte speciale daca cumperi mai mult de la acei comercianti, poate chiar oferirea unui cadou -
daca cumparatura este destul de mare - sau oferirea unui serviciu, cum ar fi, de exemplu,
instalarea gratuita daca achizitia este facuta pana la o anumita data.
Din ce in ce mai mult activitatile promotionale implica reclama de fuziune, in care
clientii pot face economii la o anumita firma daca devin clientii celeilalte firme si invers. ”Daca
vei deveni clientul lui Sage Cinema, vei primi un cupon pentru un desert gratuit Nicole’s
Healty Eats”. Si invers: “Daca iei masa la Nicole’s Healthy Eats, vei obtine, gratuit, floricele
de porumb la Sage Cinema”. Popularitatea activitatilor promotionale de fuziune creste
deoarece costul marketingului este impartit intre parteneri.
Incepand cu anii 1980, activitatile promotionale ale companiilor aeriene au inclus
programe pentru pasagerii care zboara in mod frecvent cu o anumita companie aeriana.
Imediat, s-a aflat ca liniile aeriene s-au aliat cu firmele care inchiriaza masini si cu hotelurile,
chiar cu liniile maritime. In acele vremuri, programele destinate cumparatorului fidel au aparut
peste tot.
Multe companii fac acum promovare imbratisand cauze nobile, cum ar fi protectia
mediului, salvarea padurilor tropicale, hranirea celor fara adapost. Aceste tipuri de activitati
promotionale contribuie la binele planetei, ca si la castigurile acelor companii dedicate
cauzelor nobile.
In mod frecvent, activitatile promotionale vor fi indreptate catre anumite segmente ale
unor piete de mari dimensiuni. Corporatia Chrysler a introdus cu succes automobilul LH prin
intermediul unor invitatii la efectuarea unui test de conducere trimise unui numar de patru sau
cinci milioane de potentiali clienti cheie. Unii au primit chiar casete video promotionale.
Adesea, activitatile promotionale le vor oferi clientilor fideli posibilitatea sa devina
membri ai unui club. Dupa ce inchiriaza sase casete video, ei pot inchiria una gratuit - daca
sunt membrii ai clubului video. Magazinele de casete video care fac acest gen de promovare
folosesc lista membrilor pentru a-i anstiinta prin posta pe clientii preferati despre noile casete
sosite sau despre vanzarile cu pret redus. Ar putea chiar sa negocieze listele membrilor cu un
partener de publicitate de fuziune.
Care sunt secretele unei activitati promotionale potrivite? Planificarea cu intelepciune,
stabilirea scopurilor inca de la inceput, siguranta studierii detaliilor si publicitate pentru
activitatea promotionala astfel incat potentialii clienti sa stie ce punem la cale.

1. 2. 3 RELATIILE PUBLICE
Ca domeniu distinct de activitate al agentilor economici, relatiile publice implica din
partea intreprinderii cultivarea unor contacte directe cu diferite categorii de public cu persoane
influente din conducerea altor intreprinderi din tara sau strainatate, cu mass media, cu
reprezentanti ai puterii publice, lideri de opinie etc. , in scopul obtinerii sprijinului acestora in
efortul de pastrare si dezvoltare al intereselor sale.
Prin amploare, intensitate si mijloacele folosite, aceste relatii formeaza un adevarat
sistem de comunicatie al intreprinderii cu mediul, motiv pentru care in literatura de specialitate
este tratata ca o componenta separata a mixului, politica de comunicatie. Importanta acesteia
este atat de mare incat, in teoria economica este abordata ca un subsistem de management.
Intr-o astfel de abordare, managementul comunicatiilor presupune rezolvarea corecta a
urmatoarelor probleme: identificarea mediului comunicational (alcatuit din componente cu
care intreprinderea financiara se afla in relatii comunicationale: conducatorii intreprinderilor
beneficiare, personalul acestora, mediile de informare etc.), segmentarea “pietei”
comunicatiilor si alegerea segmentelor prioritare, tratarea “mediilor” de informare ca piata.
Obiectivul principal al activitatilor de relatii publice este de a instaura, in randul unei
cat mai mari parti a publicului, un climat de incredere in firma respectiva, in capacitatea ei de a
satisface tebuintele si exigentele diferitelor categorii de consumatori si utilizatori.
Prin forme din cele mai diverse si cu ajutorul unor tehnici specifice, activitatea de
relatii publice contribuie la realizara a numaroase obiective ale intreprinderii, intre care:
sporirea increderii consumatorilor in oferta intreprinderii, lansarea de noi produse pe piata,
revitalizarea, repozitionazrea si relansarea produselor pe piata, crearea sau mentinerea
interesului consumatorilor pentru pentru o categorie de produse, consolidarea pozitiei
intreprinderii pe diferite piete, extinderea fortei publicitatii si a variatelor forme de promovare,
informarea consumatorilor in legatura cu largirea posibilitatilor de utilizare a produselor,
completarea mesajelor publicitare; informarea, influentarea si atragerea liderilor de opinie;
completarea si intarirea campaniilor de promovare a vanzarilor; formarea imaginii
intreprinderii; cresterea prestigiului intreprinderii si a ofertei sale prin atragerea de sponsori in
activitatile de natura promotionala; diferentierea ofertei intreprinderii de cea a concurentei;
stimularea cererii de marfuri si servicii etc.
Indiferent de mijloacele si tehnicile folosite, activitatea de relatii publice trebuie organic
corelata cu celelalte variabile promotionale, incadrate intr-un program unitar, cu o viziune
globala. In acelasi timp trebuie avut in vedere ca eficienta actiunilor de relatii publice depinde,
in buna masura, de nivelul calitativ al intregii activitatii desfasurate in intreprindere.

1. 2. 4 UTILIZAREA MARCILOR
Acordandui-se o importanta crescanda in economia de piata, utilizarea marcilor a
suferit de-a lungul timpului influenta revolutiei tehnologice si este supusa unor constrangeri
juridice si financiare. Marca este folosita deopotriva ca mijloc de identificare si comunicare.
Pentru a-si indeplini obiectivele si a satisface interesele inreprinderii, marca trebuie sa prezinte
anumite calitati indispensabile: perceptibilitate, omogenitate, distinctie, putere de evocare,
personalitate, capacitate de memorizare, notorietate si asociativitate.
Pentru mult timp s-a vehiculat ideea ca, spre deosebire de publicitatea din mass media,
scopul marketingului direct nu este de a construi “imaginea” marcii ci de a obtine o vanzare
imediata. Bob Stone, de exemplu in cartea sa clasica “Metode de succes ale marketingului
direct”, scrie ca ceea ce conduce la principiile standard ale “direct marketing copywriting”
(oferirea de informatii detaliate, depasirea obiectiilor, oferirea unui motiv pentru a actiona
rapid, cum ar fi oferte limitate, reduceri,etc) este obiectivul de a “obtine vanzarea”.
Valoarea marcii este un termen folosit de obicei pentru a descrie valoarea financiara a
unei marci care deriva din loialitate si increderea pe care marca si le-a construit in randul
clientilor ca rezultat al calitatilor amintite mai sus. Aceasta valoare generala este bazata de
obicei pe capacitatea marcii in cauza de a extrage preturi mai mari decat cele obtinute de marci
concurente pentru un “obiectiv” considerat egal. O marca cu valoare mare poate fi de
asemenea mai valoroasa ca bun deoarece chiar daca pretul si/sau procentul sau de piata nu este
mai mare decat “ar trebui sa fie”, marca are clienti care o recumpara mai des decat ar trebui in
mod obiectiv, astfel incat costurile sale de marketing pentru a retine clientii sunt mai joase
decat acelea ale marcilor concurente.
Aceasta preferinta crescuta si loialitate exista nu datorita faptului ca respectiva marca
ar avea un produs sau serviciu cu functionalitate superioara fata de concurenta, vorbind
obiectiv, ci datorita a ceva stiut sau simtit de client in legatura cu respectiva marca. Aceasta
diferenta este esenta unei marci ce exista doar ca un concept subiectiv, imaginar, in mintea
consumatorului, ca o aglomeratie de percepttii si simtiri. Dincolo de necesitatea minima de a
poseda nivele inalte de notorietate in cadrul segmentului tinta, o marca puternica evoca de
obicei multe astfel de “ganduri si simtiri “ pozitive si consistente in consumatorul tinta,
cunoscute in general de noi ca asociatii.
Insusirea cea mai importanta a unei marci este deci tocmai capacitatea sa de a evoca
diverse asocieri in mintea consumatorului prin intermediul numelui, simbolului, culorii
ambalajului, etc. Aceste asocieri pot fi in legatura cu proprietatile functionale si beneficiile
marcii (ce poate face si cum), nivelul sau specific de calitate si performanta, categoria de
utilizatori si contextul utilizarii carora le este destinata marca, compania care realizeaza marca
(reputatia sa pentru calitate, inovativitatea, orientarea sa inspre comunitate si protectia
mediului,etc), tara din care marca isi are originea (spre exemplu daca provine din Italia trebuie
sa aiba stil si sa fie la moda) sau diferite alte tipuri de intelesuri si valori simbolice sau
culturale. Aceste asocieri creeaza de asemenea un simt al intimitatii si apropierii sau departarii
fata de o marca,conducand la o loialitate mai mare chiar si pentru marcile deja foarte
renumita(cum ar fi Harley-Davidson sau Saturn,etc).

1.2.5. Manifestarile promotionale

Manifestarile promotionale, folosite la scara larga de catre intreprinderile moderne, se
prezinta cel mai des sub forma participarilor la manifestari cu caracter expozitional si
sponsorizarilor.
Participarile la manifestari cu caracter expozitional se realizeaza prin organizarea de
pavilioane sau standuri la targuri, expozitii sau saloane (locale, regionale, naponale sau
internationale), organizarea unor expozitii intinerante, prezente la zile tehnice, etc.
Intre virtutile atribuite constant manifestarilor expozitionale si inscrise ca obiective
promotionale ale participantilor, pot fi mentionate: crearea de noi sectoare de vanzare in zone
geografice in care intreprinderea nu este reprezentata; stabilirea de maximum de contacte cu
agentii de piata intr-un interval de timp foarte scurt; prezentarea si testarea unor noi produse si
servicii; lansarea de noi produse prin practicarea unor preturi promotionale; dirijarea
concentrata a tuturor mijloacelor promotionale asupra unui mare numar de agenti de piata si a
unei mase importante de consumatori potentiali; prezenta alaturi de firmele concurente si
obtinerea de informatii despre produsele si conditiile in care acestea le ofera; crearea unui
portofoliu de comenzi imediate sau in perspectiva; largirea dialogului cu agentii pietei si
cultivarea imaginii intreprinderii (de marca) in masa clientilor potentiali.
 In functie de obiectivele fixate sunt adoptate, in continuare, o serie de alte decizii si
anume: la care dintre manifestarile expozitionale va participa intreprinderea?, care va fi natura
participarii si a standului?, cine va reprezenta firma?, care va fi mesajul care urmeaza a fi
transmis?, care vor fi documentele care vor fi distribuite vizitatorilor potentiali?, cine vor fi
vizitatorii asteptati?, care va fi si cum se va desfasura comunicatia mass media?
Dar fixarea obiectivelor si decizia de participare la manifestari expozitionale devin
operationale numai in masura in care sunt in concordanta cu posibilitatile materiale ale
intreprinderii si in consonanta cu politica sa de marketing. Ele presupun o analiza atenta a
aspectelor financiare (alocarea unui buget corespunzator, dimensionat in functie de cheltuielile
necesare), a celor legate de solutiile de ordin tehnic (conceperea si amenajarea standurior) ca
si a celor referitoare la asigurarea cu personal competent.
Pe planul rezultatelor economice, participarea la manifestari expozitionale se apreciaza
prin prisma contractelor incheiate, a volumului de comenzi inregistrate, a clientilor noi
contactati, in vanzarea unor produse si servicii pentru prima data, in obtinerea de preturi mai
bune.
Constituind un moment in care transparenta raporturilor dintre competitori in cadrul
pietei este deosebit de relevanta, participarea la manifestari expozitionale imbogateste
modalitatile de dezvoltare si permanentizare a contactelor cu piata si se transforma intr-un
veritabil instrument de marketing al intreprinderii moderne.
O alta modalitate, de data relativ recenta, utilizata de firmele mari, puternice, o
reprezinta sustinerea financiara a unor manifestari publice, in scopul de a-si face cunoscute
marelui public marcile sub care isi ofera produsele si serviciile pe piata. Aparute si dezvoltate
la inceput (anii ’70) in domeniul sportului, actiunile de sponsorizare s-au extins apoi (anii ’80)
in sfera culturii si, recent, in activitatile social politice.
Firmele sustinatoare sunt cunoscute sub denumirea de sponsori, iar modalitatea ca
atare – sponsorizare. Interactiunea dintre firmele sponsor si agentii sponsorizati (persoane
fizice, grupuri sau organizatii) are ca premiza de baza existenta unor obiective comune de
comunicatie in cadrul activitatilor de piata, similare cu cele specifice celorlalte instrumente
promotionale.
Interesul pentru sponsorizare a fost stimulat de experientele incununate de succes ale
unor firme care, prin astfel de actiuni, au reusit sa creeze evenimente cu larga audienta in
randul publicului, concepand apoi produse destinate acestora.In ultimul deceniu, in majoritatea
tarilor dezvoltate, numarul firmelor sponsor a crescut considerabil, concomitent cu largirea
activitatilor sponsorizate.In aceasta privinta, remarcabile sunt initiativele crearii de fundatii cu
scopul incurajarii dezvoltarii stiintifice si atribuirii de premii pentru rezultate deosebite.
Cu un impact deosebit asupra publicului, favorizat de progresele tehnice din domeniul
comunicatiei de masa, actiunile de sponsorizare beneficiaza in numeroase tari – printre care, in
curand, si in tara noastra – de reglementari legislative care faciliteaza un astfel de
demerspromotional al agentilor pietei.
1.2.6. Fortele de vanzare
Fortele de vanzare sunt considerate unul dintre canalele cele mai performante in
desfasurarea dialogului cu agentii pietei cat si ca un important criteriu de estimare a
competitivitatii. Fortele de vanzare cuprind un grup de reprezentanti ai intreprinderii (angajati
sau delegati de catre aceasta ), investiti cu multiple competente. Avand un dublu rol – de
crestere a cifrei de afaceri, prin distributia produselor fara utilizare retelei comerciale clasice,
de prospectare si intretinere a dialogului in cadrul pietei -, fortele de vanzare se alatura
celorlalte instrumente promotionale si contribuie intr-o maniera mult mai concreta la atingerea
obiectivelor comerciale ale intreprinderii. Importanta lor este adesea demonstrata, pe de o
parte, prin aportul Ia procesul de vanzare propriu zis, materializat in volumul de vanzari
realizate, pe de alta parte, prin bugetele alocate care sunt cu mult superioare celor afectate, de
pilda publicitatii. Aceasta componenta promotionala este specifica si se dovedeste mult mai
importanta in cazul intreprinderilor din domeniul produselor industriale, a caror oferta se
adreseaza unei clientele specializate, restranse – utilizatori si distribuitori -, in raport cu care
rolul celorlalte instrumente promotionale este sensibil limitat, comparativ cu cel al firmelor ce
actioneaza pe piata bunurilor de consum. La aceasta se adauga faptul ca, prin obiectivele
urmarite, fortele de vanzare nu se limiteaza numai la acte de vanzare ci desfasoara,
concomitent, o gama larga de alte activitati: identificarea pietelor potentiale, definirea
profilului clientilor si localizarea lor geografica, actiuni de merchandising in reteaua de
distributie, consultanta tehnico- comerciala acordata utilizatorilor industriali si intermediarilor,
servicii de marketing legate de folosinta produselor, prospectarea pietei, negocierea ofertei si
incheierea de contracte, culegerea de informatii provenind de la clientii contactati sau despre
concurenta etc.- ceea ce ii confera insemnate atribute, deopotriva de prospectare si
comunicationale, si-i sporeste valoarea promotionala.
Fortele de vanzare ale unei intreprinderi devin operationale odata cu constituirea lor.
Mecanismul de actiune si eficienta lor sunt conditionate de rezolvarea unor probleme legate de
obiectivele urmarite, dimensiunea, modalitatile de remunerare si evaluare a rezultatelor
urmarite. Optiunile in aceasta privinta vor purta insa amprenta strategiei de comunicatie
specifica fiecarei intreprinderi. Astfel, obiectivele vor fi fixate in termeni cantitativi (de
exemplu, ameliorarea imaginii de marca); ele vor fi precizate pentru perioade de timp
determinate, repartizate intre sectoare de vanzare si familii de produse, dar si ajustate in
functie de potentialul zonelor in care intreprinderea actioneaza. Dimensiunile fortei de vanzare
sunt stabilite in conformitate cu obiectivele urmarite si resursele disponibile, in asa fel incat sa
asigure o cat mai buna acoperire a pietei; in acest scop, intreprinderile dispun de mai multe
metode pentru determinarea taliei optime a fortelor de vanzare, intre care: metode bazate pe
activitatea si rezultatele anterioare ale agentilor – vanzatori; metode bazate pe activitati
anterioare ale unui grup de intreprinderi; metode ale cercetarii operationale.
Remunerarea personalului incadrat in fortele de vanzare se realizeaza prin stabilirea de
salarii fixe, comisioane (variabile in functie de cifra de afaceri realizata), acordarea de
stimulente materiale sau de alta natura sau printr-o combinatie a acestora.
Evaluarea rezultatelor, efectuata periodic, are menirea de a verifica modul in care
fortele de vanzare si-au atins obiectivele fixate; in acest scop, sunt utilizate o serie de criterii:
relatiile cu clientela, frecventa contactelor realizate, serviciile si asistenta de specialitate
asigurate, capacitatea de prospectare a agentilor - vanzatori.
Alaturi de obiectivele comerciale si promotionale cu care sunt investite, fortele de
vanzare personifica totodata o serie de atribute purtatoare ale imaginii intreprinderii: o
reprezinta pe langa clientii sai, dialogheaza cu acestia si le sadeste sentimentul increderii in
calitatea si utilitatea produselor si serviciilor oferite, contribuie la crearea imginii de marca a
firmei si produselor sale, creeaza si motiveaza perspectiva unor relatii durabile.
Permanenta dialogului intre participantii la activitatile de piata componenta importanta
a comunicatiei moderne – in care sunt implicati nu numai reprezentantii fortelor de vanzare ci
intregul personal al intreprinderii, a condus la aparitia si consacrarea unui nou concept –
comportamentul nonverbal al agentilor pietei. Abordarile actuale ale comunicatiei nonverbale
vizeaza aspecte dintre cele mai diferite, ocazionate de contactele dintre agentii economici,
atribuind acestora multiple valente, intre care si de natura promotionala. Ele pornesc si de la
comportamentul atitudinal al interlocutorilor in timpul negocierilor, in activitatile comerciale,
cu ocazia manifestarilor promotionale etc., pana la detalii legate de aspectul fizic, tinuta
vestimentara, parfumurile utilizate, calitatea tutunului folosit, semnificatia gesturilor s.a., toate
acestea fiind interpretate din perspectiva constituirii lor in atribute ale imaginii firmelor
implicate in relatiile de piata. Privite astfel, ele dobandesc o valoare promotionala certa,
contribuind la formarea unei imagini, favorabile sau nefavorabile, in randul partenerilor cat si al
clientelei oricarei intreprinderi.
 1. 3 Caracteristici si tehnici specifice marketingului direct
Cu toare ca exista numeroase aplicatii ale marketingului direct, pe care le vom
parcurge pe rand, este folositor sa generalizam mai intai asupra a ceea ce pot si ceea ce nu pot
face practicantii marketingului direct, avand in vedere functionalitatea ridicata a marketingului
direct de azi. Am identificat patru aplicatii generale :
1. Raspundem la evenimente
2. Creem segmente de piata - cate un client pe rand
3. Anticipam comportamentul clientilor certi sau potentiali
4. Creem, testam si evaluam strategii de marketing
Sa parcurgem pe rand aceste patru procese.
In mod conceptual, exista doua feluri de evenimente la care specialistii in marketing
pot raspunde: (1) evenimente ce sunt pe cale sa se intample si (2) evenimente care au avut loc
in trecutul recent. Cateodata stim ca un eveniment se va intampla si cui i se va intampla - de
exemplu, o zi de nastere. In astfel cazuri, baza noastra de date poate genera o promotie
programata sa ajunga la client in momentul optim. In alte momente vom identifica clienti care
au realizat unele actiuni ce vor genera, pe baza unei ratiuni sau teste, un raspuns-de exemplu o
schimbare de adresa sau o anumita achizitie. In fiecare din aceste cazuri baza de date poate fi
directionata sa reactioneze cu un raspuns potrivit. Extensia la intrebarea daca acest raspuns va
fi sau nu eficient tine de creativitatea acestui raspuns. De exemplu un simplu “multumesc
pentru comanda trimisa “ adresat repetat va deveni repede ineficient si banal, in schimb un
raspuns care se schimba de la achizitie la achizitie poate duce la marirea vanzarilor. In mod
natural, cu cat este mai scurta perioada de timp intre eveniment si raspuns, cu atat mai mari
sunt sansele ca raspunsul sa fie eficient. Acest fapt are un impact asupra deciziei a cat de des
va fi actualizata baza de date. Pe de alta parte, daca raspunsul la un eveniment al clientului
poate fi generat de un alt sistem mult mai des actualizat cum ar fi serviciu clienti, atunci
aceasta poate fi o solutie perfecta. In acel caz baza de date va fi actualizata dupa eveniment,
ceea ce este in mod cert acceptabil, presupunand ca departamentul serviciu clienti mentine o
inregistrare a promotiei.
Companiile ce se afla in faza superioara a marketingului relational ghidat de baze de
date se orienteaza spre un sistem in care toate actiunile clientilor sunt cunoscute de catre toate
sistemele ce intra in contact cu clientul, daca nu in timp real, macar in cel mai scurt timp
posibil.
In perioada marketingului unu la unu, de ce ar fi necesar sa creem segmente mai mari
de unu? Raspunsul este ca in unele cazuri nu este necesar si marketingul unu la unu este cea
mai buna cale de urmat. Mai inainte am discutat despre raspunsul la evenimente. Acesta este
marketingul unu la unu. Companiile specializate in marketingul direct apeleaza tot mai des la
chestionare si raspund specific la informatiile pe care aceste chestionare le furnizeaza. In baza
informatiilor obtinute sunt generate promotii pentru diferite produse sau servicii, iar cand acest
lucru este realizat trebuie acordata atentie pietelor carora le sunt adresate promotiile si
mesajelor lansate spre diferite segmente de piata.Cu siguranta ca vom vrea sa ne adresam
tinerilor diferit fata de varstnici, micilor intreprinzatori fata de marile companii
transnationale. .Avand in vedere aceste diferente vom putea identifica o duzina de segmente
diferite.Cat de multe segmente ar trebui sa considere o firma? Bineinteles ca nu exista un
raspuns corect la aceasta intrebare.Un mod de a aborda aceasta problema este sa incepem cu
datele pe care le detinem pentru segmentare.Sa presupunem ca tot ceea ce avem sunt date
demografice si alegem sa nu folosim nici o metoda matematica pentru crearea segmentelor.In
aceasta situatie raspunsul este usor. Vom alege variabilele demografice cele mai importante
pentru firma noastra dintr-o perspectiva a comunicatiilor. Aceste variabile pot include varsta,
statutul marital, prezenta copiilor sau venitul.Sa presupunem ca vrem sa folosim toate aceste
variabile cu urmatoarele delimitari:
Varsta
1. Sub 21
2. 21 - 35
3. 36 - 54
4. 55 - 64
5. 65+
Statutul marital
1. Casatoriti
2. Necasatoriti
3. Divortati
Copii care locuiesc acasa
1. Nici unul
2. Sub 5
3. 6 - 12
4. 13 - 18
5. 19+
Venit
1. Scazut
 2. Mediu
3. Ridicat
Schema de segmentare arbitrara ar produce (5 x 3 x 5 x 3), adica 225 de segmente –
un numar mult mai mare decat cel pe care l-am putea procesa eficient. Astfel ca vom elimina
segmentele care nu prezinta interes pentru firma, ajungand astfel la 15 segmente
importante.Pasul urmator este sa verificam daca posedam strategii diferite pentru fiecare
segment in parte.Daca nu, si raspunsul va fi de multe ori nu, atunci vom incepe sa combinam
segmentele intre ele pana ajungem la numarul de strategii ( tonul si maniera prezentarii,
selectarea ofertelor, frecventa contactului, etc) pe care vrem sa il implementam. Am fi putut
folosi si metode matematice pe baza de algoritmi si am fi ajuns la concluzii asemanatoare cu
privire la numarul de segmente pe care am dori sa le mentinem.
O alta problema majora in practicarea marketingului direct de astazi este calcularea
probabilitatii ca un client sa realizeze anumite actiuni: sa raspunda, sa cumpere, sa cumpere din
nou, etc. si estimarea valorii unei anumite tranzactii sau eveniment cum ar fi suma cheltuita sau
valoarea in timp a clientului. Prin prisma tehnicilor dezvoltate, ceea ce este important este cat
de valoros este un client fata de medie.Cu alte cuvinte, sa spunem ca o firma trimite prin posta
un milion de plicuri intr-o luna si ca rata de raspuns este 2%. Firma respectiva va fi capabila,
prin metode matematice, sa identifice clientii care sunt mai performanti sau mai putin
performanti fata de acei 2%. Ceea ce nu se poate inca prezice este rata de raspuns. Avand in
vedere aceste posibilitati, cele mai mari companii isi construiesc strategiile de marketing in
jurul abilitatii lor de a prezice comportamentul clientilor in cadrul unor segmente de marketing
relativ omogene. Pe scurt, daca stim carui segment apartine un client (pe baza
comportamentului anterior, datelor demografice, atitudinii fata de produsele sau serviciile
companiei) si daca putem prezice comportamentul pe termen scurt, vom fi capabili sa
dezvoltam o strategie de marketing eficienta pentru acel client.
1. 4 Marketingul direct - o noua si eficienta cale de comunicare promotionala

Evolutia marketingului care a inceput acum un deceniu se afla inca in plina desfasurare.
Putem vedea in continuare marketingul schimbandu-si focalizarea initiala asupra identificarii si
exploatarii unei “brese” oportunistice in piata anumitor produse sau avantajelor anumitor
produse fata de altele inspre pozitionarea produselor si serviciilor spre anumite nise ale pietei.
Continuam sa vedem practicantii de marketing depunind eforturi in directia imbunatatirii
performantelor folosind date demografice, informatii privind comportamentul si stilul de viata
al consumatorilor, nu numai pentru a segmenta piata dar si pentru a orchestra strategii de
comunicare cu tinte foarte precise.
Putem vedea in continuare o mai mare acordare de atentie asupra programelor de
servire a si loializare a clientilor ca mijloace de sustinere si consolidare a relatiilor cu clientii in
aglomerata si foarte competitiva piata de azi. Don Peppers si Martha Rogers, in cartea lor “
Viitorul unu la unu” explica ceea ce se intimpla in aceasta directie : “vechea paradigma a unui
sistem al productiei de masa , mass media , marketing de masa, este inlocuit cu o paradigma
complet noua, un sistem economic unu la unu. Viitorul unu la unu va fi caracterizat prin
productie personalizata, presa adresata individual, si marketing 1:1, schimband total regulile
competitiei si dezvoltatii afacerilor ”.
Autorii noteaza ca in aceasta noua paradigma, in loc de segment de piata, tinta va fi
constituita din cite un singur client. Suplimentar ei sugereaza ca focalizarea va fi mai putin
inspre profiturile imediate derivate din volumul tranzactiilor anuale sau trimestriale, si mai mult
inspre profiturile ce pot fi realizate din retinerea clientilor pe termen lung.
Mai pe scurt marketingul ghidat dupa produs a devenit marketing ghidat dupa client.
In consecinta cei mai multi oameni de afaceri, in ultimii ani au acordat o mare atentie
cunoasterii clientilor lor si folosirii a ceea ce au aflat in luarea deciziilor viitoare.
Este important de notat ca marketingul direct era in trecut numai ceea ce practicau
companiile de direct marketing sau direct mail. Deoarece fisierele de nume si adrese au fost
modificate pentru a include cantitati uriase de informatii de marketing si deoarece companiile
au inceput sa vada beneficiile potentiale ce vor rezulta din construirea de bazelor de date ale
clientilor certi si potentiali, scopul si complexitatea sarcinilor cerute pentru implementarea
programelor de marketing a crescut dramatic. In consecinta termenul “marketing de baze” de
date a devenit o descriere mai precisa a proceselor implicate si a devenit sinonim cu termenul
marketing direct printre practicantii traditionali si netraditionali.
Totusi pentru multi oameni termenul baza de date are o puternica conotatie de
procesare de date. Resursele procesarii datelor sunt numai o parte din noua ecuatie a
marketingului direct care, atunci cand toate partile lucreaza impreuna, poate imbunatati
dramatic eficienta tuturor practicantilor de marketing, traditionali sau netraditionali.
Acum trebuie sa definim exact noul direct marketing si felul in care companiile il
folosesc pentru a-si mari eficienta. Noul direct marketing este un proces de marketing al carui
principal factor este informatia, proces posibil datorita tehnologiei bazelor de date, care
permite practicantilor marketingului sa dezvolte, testeze, implementeze, evalueze si modifice
corespunzator programe si strategii de marketing specifice. Pentru a implementa noul direct
marketing trebuie sa stim cum sa:
identificam si strangem date relevante in legatura cu clienti certi sau posibili
folosim tehnologia bazelor de date si sa transformam datele “brute” in informatii vitale
si accesibile.
aplicam tehnici statistice bazelor de date cu clienti pentru a analiza comportamentul,
segmentele izolate de marketing relativ omogene si grupa indivizii pe baza probabilitatii de a
se comporta intr-o varietate de modalitati previzibile
evaluam aspectele economice ale strangerii, manipularii, analizarii datelor si dezvoltarii
si implementarii de programe de marketing dirijate de informatii.
actionam in mod creativ asupra oportunitatilor de marketing care apar datorita acestor
procese pentru a dezvolta relatii individuale cu clientii
In mod strategic, noul marketing direct este bazat pe premisa ca nu toti clientii sunt la
fel si ca strangand, stocand si analizand informatii detaliate despre clienti certi sau potentiali
practicantii de marketing pot identifica segmente cheie de marketing si optimiza procesul de
schimb intre cumparatori si vanzatori ce satisface obiectivele individuale si organizationale.
Data find premisa de mai sus, noul marketing direct are un scop mai larg decat ceea ce
a fost privit traditional ca marketing direct sau marketing al bazelor de date. In trecut,
marketingul direct a fost separabil fata de alte discipline de marketing datorita accentului pus
pe initierea unei relatii directe intre un cumparator si un vanzator, o relatie ce pana de curand
sa centrat primar pe schimbul de bunuri si servicii. O astfel de relatie, cu toate ca incepe
adesea cu eforturi realizate prin intermediul a diferite canale de comunicare si presa ( TV,
direct mail, presa scrisa, etc) a fost aproape intotdeauna indeplinita printr-un singur canal
direct de distributie. Prin urmare ea nu a necesitat un intermediar.
Oricum, in mediul de marketing de azi, cu produse din ce in ce mai mai numeroase,
supermarketuri aglomerate, cutii postale pline pana la refuz, canale convergente de distributie
si cererea in crestere pentru o eficienta crescuta, practicantii de marketing inteligenti nu numai
ca folosesc noul marketing direct pentru desfasura eficient vanzarile; ei il folosesc de asemenea
intr-o varietate de alte modalitati. De exemplu, o analiza a unor rezultate ale unei companii
importante din domeniul sanatatii si frumusetii indica faptul ca cei mai fideli clienti ai acestor
companii erau de cele mai multe ori peste o anumita varsta, faceau parte din familii mai
instarite. In baza acestor descoperiri, compania a incetat corespondenta prin posta cu anumite
segmente neperformante si si-a a marit semnificant eficienta prin tintirea clientilor pe baza
varstei si veniturilor. Aceste imbunatatiri au facut ca acest efort sa devina principalul vehicol
promotional in pietele strategice.
Pentru consumatori, dialogurile nu numai ca furnizeaza un mecanism de inregistrare a
preferintelor privind marfurile si metodele de achizitie, dar de asemenea le permite a ajuta la
modelarea noilor produse si servicii in conformitate cu interesele lor si stilul de viata. In plus
aceste dialoguri permit consumatorilor sa faca cunoscute in permanenta perceptiile si
atitudinile lor in legatura cu produsele si serviciile unei companii. Astfel, ele ofera
consumatorilor sansa de a juca un rol mai activ, direct in relatia
cumparator-vanzator si ajuta la crearea unei afinitati mai puternice intre consumatori si
companii. Pentru practicantii de marketing aceste dialoguri produc o informare mai precisa si
la timp despre obiceiurile de achizitie si folosinta bunurilor.
Pe scurt , practicantii marketingului de azi folosesc informatii privind atitudinea, stilul
de viata si modul de folosire al produselor pentru a dezvolta programe si strategii speciale de
marketing, pentru indivizi si, unde este mai indicat, pentru grupuri de clienti; ei nu mai trebuie
sa apeleze la o singura solutie sau program pentru a se adapta la situatiile complexe de
marketing. In planificarea unei promotii se aranjeaza indivizii in grupuri pe baza unei
combinatii a informatiilor demografice, de comportament si atitudine iar apoi tuturor
indivizilor din acelasi grup li se aplica promovarea in acelasi mod.
Mai mult decat strangerea informatiilor, noul marketing direct permite de asemenea
practicantilor marketingului sa le foloseasca mai usor.
Alta cale prin care noul marketing direct poate ajuta practicantii de marketing este prin
a-i face capabili sa ajunga la clienti cu produsul potrivit si oferta potrivita la timpul potrivit.
Cluburile de vanzare de carte prin posta ilustreaza bine aceasta problema. Asa cum arata un
articol din “Wall Sreet Jurnal”, unele cluburi nu mai trimit acelasi set de optiuni tuturor
membrilor. Markus Wilhelm de la “Doubleday Book Club” noteaza ca “segmentarea este valul
viitorului”. Astazi “Book-of-the-month Club” si “Doubleday” au oferte bazate pe vanzari si
selectiuni anterioare ale clientilor si pe informatii demografice si in legatura cu stilul de viata
obtinute din comunicari anterioare. Doua lucruri rezulta din o astfel de personalizare. In
primul rand cluburile observa o reducere “in attrition” (reducere de personal datorata
neanlocuirii personalului care pleaca sau se pensioneaza) deoarece membrii primesc selectiuni
mai bine adaptate la gusturile si interesele lor. In al doilea rand membrii cumpara mai multe
carti.
Astfel personalizarea prin tratarea diferentiata a diferitelor tipuri de membri nu numai
ca ajuta la minimizarea cheltuielilor cu trimiterea ofertelor ce nu sunt potrivite pentru anumiti
clienti fideli sau potentiali, dar ajuta de asemenea la imbunatatirea relatiilor companiei
deoarece incurajeaza clientii sa simta ca “aceasta companie ma intelege si stie ce imi place,
ceea ce ma intereseaza”.
Noul marketing direct este mai mult decat simpla folosire a bazelor de date pentru a
tinti selectiv ofertele spre clienti; el permite practicantilor marketingului sa incorporeze noi
informatii si rezultate in aceste baze de date.
Practicantii marketingului inregistreaza fiecare raspuns in baza de date astfel incat ei
pot dezvolta strategii viitoare folosind rezultatele colective ale eforturilor anterioare. Aceasta
inseamna ca firmele pot aloca resursele de marketing pe baza unor rezultate curente,
actualizate ce includ o istorie completa a performantelor fiecarui client.
In consecinta, practicantii marketingului sunt capabili sa dezvolte programe de atragere
a clientilor cu o tinta foarte stricta si programe de marketing de retentie si, mai important, sa
personalizeze fluxul comunicatiilor de marketing.
Folosind noul direct marketing, comerciantii de produse prin intermediul cataloagelor
au descoperit ca pot regla optim numarul de promovari pentru un client. Prin tintirea selectiva,
ei pot de asemenea alege care versiune a catalogului o va primi clientul, catalogul complet sau
un catalog mai mic de interes special. Prin urmare ei sunt capabili sa amortizeze costurile ce
cresc continuu si sa maximizeze profiturile.
Alta cale prin care companiile folosesc noul direct marketing este prin dezvoltarea de
servicii speciale pentru a ajuta clientul sa cumpere mai mult si mai des. De exemplu, cateva
companii care vand prin intermediul catalogului acorda clientilor numere de identitate unice
astfel incat de fiecare data cand suna un client sau plaseaza o comanda, personalul de servicii
clienti poate accesa cu usurinta la inregistrarea respectivului client si evita a intreba clientul
despre informatii discutate anterior.
Acest personal nu numai ca poate folosi istoricul achizitiilor al unei persoane si
informatii despre produsele achizitionate pentru a promova produsele existente, ci se pot folosi
de aceste informatii pentru a oferi clientilor un serviciu nou. Un comerciant de produse
alimentare prin intermediul catalogului si o companie importanta care produce ghirlande de
sarbatori, au trimis clientilor listele de cadouri de anul trecut, impreuna cu mesajul special
asociat fiecarui cadou, pentru a ajuta clientii sa trimita mai usor aceleasi cadouri anul urmator.
Pentru multi clienti primirea listelor cu comenzile de anul trecut le-a amintit sa isi plaseze
comenzile din nou, si de multe ori au adaugat nume noi de produse, inainte ca lista revazuta sa
fie trimisa inapoi.
 Astfel, cu un efort de promotie bine tintit, aceste companii castiga mai multe tranzactii
si se diferentiaza de alti competitori din categoria lor.
Pentru multe companii alt avantaj major al noului direct marketing este ca acesta ofera
capacitatea de a stabili o comunicare in doua sensuri cu clientul printr-o varietete de canale.
Asa cum am notat mai devreme, scopul unor astfel de comunicatii consta nu numai in a genera
noi vanzari, dar si de a stabili o relatie cu clientul de a diferentia clientii pe grupe si de a mari
loialitatea pentru o anumita marca.
Mentinerea loialitatii clientului a devenit vitala pentru multe companii. Clientii buni
sunt prea valorosi si prea greu de gasit pentru ca firmele sa riste sa piarda unul prin pasivitate,
indiferenta sau ne deosebire de concurenta. Bob Stone in cartea sa clasica “Sucessful Direct
Marketing” arata ca baza creearii si mentinerii loialitatii clientului este persuasiunea
personalizata. Pe baza premisei ca nu toti clientii au un potential egal - de multe ori
majoritatea comenzilor repetate pentru bunuri sau servicii vin de la un procent relativ mic
dintr-o baza de clienti - proponentii de programe de loializare a clientilor indreapta eforturi
speciale inspre cel mai fertil procent din baza lor de date.
Este interesant de notat, dintr-o perspectiva istorica, ca cu toate ca cluburi de vanzare
de carti cum ar fi “Book-of-the-month Club” si “Literary Guild” au oferit puncte de bonus
pentru a recompensa achizitii, de atata vreme incat oricine isi poate aminti, liniile aeriene au
fost printre primii practicanti nontraditionali de marketing care au recunoscut beneficiul oferirii
recompenselor ce vor ajuta la retinerea loialitatii clientilor selectati. Acestea au realizat ca daca
un client primeste o recompensa mai mare cu cat achizitioneaza mai mult, cu atat mai mult
exista posibilitatea ca rspectivul client sa cumpere in continuare acel produs.
Mai recent, unii practicanti ai marketingului au largit scopul programelor de
recompensare prin formarea de aliante cu alte programe. Unul dintre astfel de programe oferit
de American Airlines si Citibank VISA permite membrilor nu numai sa castige puncte pentru
fiecare mila parcursa, dar de asemenea sa castige mile pentru fiecare dolar cheltuit printr-o
carte de credit speciala America Advantage VISA. De asemenea membrii pot castiga mile
bonus prin apelarea la anumite rute, cazarea in anumite hoteluri, sau inchirierea de masini de la
anumite companii. American Airlines ofera o optiune de alianta similara cu MCI privind
apelurile telefonica pe distanta mari. In mod semnificativ acesti practicanti ai marketingului au
invatat ca, in afara aflarii in contact permanent cu membrii lor, una din cheile succesului o
constituie tintirea campaniilor de promovare si oferte de bonusuri pe baza achizitiilor
anterioare, cantitatii achizitiilor si preferintelor exprimate ale clientilor. La fel ca in cadrul
selectiunilor cluburilor de carte cu optiune negativa pe care le-am amintit anterior clientul vrea
sa fie recunoscut ca o persoana individuala si sa fie tratat in consecinta.
In viitor, vor exista companii care vor putea aduna, stoca si folosi astfel de informatii in
avantajul lor prin dezvoltarea de noi strategii si programe tintite cu atentie ce vor beneficia cel
mai mult de noul direct marketing. Si mai mult, aceste companii vor dezvolta un dialog direct
cu clientii lor deoarece stiu ca fiecare contact este o oportunitate de schimb de informatii si
chiar daca un efort particular nu va produce el insusi o vanzare, efectul cumulativ al unor
astfel de comunicatii are cu siguranta un impact asupra atitudinii si loialitatii clientului. Astfel,
conducerea mixului de comunicatii si dezvoltarea diferitelor strategii de contact cu diferite
tipuri de clienti a devenit un element important in noul direct marketing.

CAP 2. HIT MAIL O PREZENTA PROEMINENTA IN PRACTICAREA

MARKETINGULUI PE PIATA ROMANEASCA

2. 1 SCURT ISTORIC SI PROFILUL FIRMEI

Firma Hit Mail a fost creata in ianuarie 1997, avand ca obiect de activitate activitatile
de marketing direct. Primele activitati pe care le-a derulat, 1997, au fost de construire de baze
de date de consumatori, gestionare campanii promotionale, mailing business-to-business.
La baza firmei au stat cunostintele teoretice si practice de marketing direct dobandite
in Franta in timpul unei burse Tempus in 1995. In momentul infiintarii firmei existau pe piata
de marketing direct din Romania doua firme de profil, Open Public Services si Cash Cards.
Nici una dintre aceste firme, ambele infiintate in anul precedent, nu atinsese un grad de
profesionalism destul de inalt incat sa satisfaca nevoile pietei romanesti, care la momnetul
respectiv era mica si primitiva dar in crestere abrupta. In plus, una dintre ele avea preturi
anormal de ridicate, datorita pozitiei de cvasi – monopol pe care o avea pe piata. Astfel,
conjuctura pietei a fost favorabila.
Un alt factor important al lansarii cu succes a firmei a fost o facilitate fiscala din 1997:
eliminarea limitei de deductibilitate a cheltuielilor cu publicitatea. Inainte de acesta lege,
aparuta la inceputul lui 97, cheltuielile cu publicitatea si protocolul erau deductibile numai in
limita a 3%, apoi 6% din profitul brut, ceea ce reprezenta o frana in calea dezvoltarii
publicitatii. Societatile transnationale, obisnuite sa cheltuiasca pentru publicitate 10-20% din
cifra de afaceri (deci nu din profitul brut), ceea ce putea sa ajunga la 50-200% din profitul
 brut, investeau in publicitate minimul necesar ca sa se faca cunoscute. O data eliminata aceasta
aberatie legislativa, piata de publicitate s-a dezvoltat foarte rapid in 97 si in 98, ajungand si la
“rafinamente” precum marketingul direct si marketingul relational (“relationship marketing”).
In 1998 firma a avut un veritabil “boom”, in conditiile in care utilizarea mijloacelor
marketingului direct a devenit o practica obisnuita pentru societatile transnationale, in special
cele de larg consum: Unilever, Coca-Cola, Tuborg, Microsoft, British-American Tobacco,
Hewlett-Packard.
In 1999 si 2000 firma a beneficiat de conjunctura favorabila si si-a marit constant si
semnificativ cifra de afaceri si numarul de angajati. Au fost abordate domenii conexe, aflate
intr-o faza de pionerat asemanatoare cu cea in care se afla marketingul de baze de date si
mailingul in 1997. Dintre acestea, cele mai importante s-au dovedit telemarketingul si e-direct
marketingul.
Actualmente Hit Mail are o cota de piata de circa 20% din piata de marketing direct
din Romania si ocupa locul al doilea dupa marime pe aceasta piata. Principalele domenii in
care Hit Mail si-a desfasurat activitatea in 2000 sunt:
mailing : circa 40%
administrare baze de date: 10%
promotii: circa 30%
telemarketing: 15%
e-mailing si web direct marketing: 5%
2. 2. CADRUL ORGANIZATORIC DE FUNCTIONARE AL FIRMEI HIT MAIL
Resursele umane ale firmei Hit Mail se compun din persoane tinere, proaspeti
absolventi de facultati economice sau tehnice. Varsta medie a angajatilor este de 24.2 ani. In
decembrie 2001 firma avea 18 angajati din care 11 au studii superioare, 4 sunt studenti si 3 au
studii medii. Dintre cei 18 angajati 10 sunt de sex masculin si 8 de sex feminin.

Organigrama firmei este prezentata mai jos.

Director Executiv

2.3 GAMA DE SERVICII A HIT MAIL

Serviciile lansate si promovate de Hit Mail sunt urmatoarele:
mailing
baze de date
Director IT Sef departament Sef departament Sef departament mailing Director Finaniciar
introducere date telemarketing si productie

Inginer software Inginer hardware Sef serviciu baze de

date
 promotii
marketing telefonic
e-mailing
distributie materiale prublicitare

2.3.1 MAILINGUL
Serviciile de mailing, care constituie o parte centrala a activitati pentru orice firma de
servicii complete de marketing direct, cuprind urmatoarea lista de operatiuni:
Expediere de pliante, scrisori personalizate
Introducere in plicuri
Etichetare
Interfata cu Posta
Personalizare scrisori
Expediere de mostre prin posta
Tiparire pliante
Tiparire plicuri
Mailing de cataloage si oferte in plastic
Administrare raspunsuri la o casuta postala

2.3.2. ADMINISTRAREA BAZE DE DATE

Administrarea bazelor de date constituie varful tehnologic al operatiunilor si necesita o
inalta calificare a personalului. Aceasta calificare poate fi obtinuta numai in 3-4 ani de
experienta si constituie unul dintre principalele avantaje comparative ale Hit Mail fata de
concurenti.
Serviciile oferite de Hit Mail in domeniul bazelor de date sunt urmatoarele:
- Creare de baze de date, care prezinta urmatoarele avantaje notabile:
-structurare conformã cu cerinţele clienţilor
-biblioteci de date pentru evitarea erorilor
- Actualizãri de baze de date
- Suprapuneri de baze de date
- Cumulãri de baze de date
- Deduplicãri
- Brokeraj baze de date
 2.3.3 PROMOTIILE
Pentru oferirea unor servicii complete de marketing direct, Hit Mail ofera o gama larga
de servicii de logistica legate de promotii. Principalii clienti ai acestor servicii sunt firmele
transnationale care organizeaza promotii pentru produse de larg consum
Serviciile oferite in cadrul acestei sectiuni sunt urmatoarele:
- Administrare casute postale:
-15 casute postale de inchiriat
- colectare corespondenta
- Validare plicuri in timp real
- Organizare extrageri
- Livrare de premii prin posta
- Creare baze de date de clienti
-Rapoarte statistice
-raportari periodice
-rapoarte statistice complexe
-interpretari statistice, dispersii, corelatii, clustering, etc.
-procesare plicuri/cupoane in timp real
- studii importuri paralele

2.3.4. MARKETINGUL TELEFONIC

Ca urmare a tendintelor pietei marketingului direct in Romania, Hit Mail a dezvoltat,
incepand cu anul 2000, un important departament de telemarketing, care se afla in crestere
accelerata. Unul dintre principalele servicii realizate de acest departament este verificarea
telefonica permanenta a bazei de date de firme.
Serviciile oferite clientilor in domeniul telemarketingului:
- Continuarea mailingului prin sustinere telefonica
- Interviu telefonic asistat de calculator: Actualizari, profilari si extinderi de baze de
date
- Hotline pentru produse, servicii sau promotii: software specializat de introducere a
datelor, cu posibilitatea utilizarii unor baze de date de coduri castigatoare si a inregistrarii
convorbirilor
In general Hit Mail furnizeaza toate facilitatile unui call-center total computerizat:
- Administrare simultana de proiecte “in” si “out” avand ca rezultat scaderea costurilor
 - Posibilitatea utilizarii unor baze de date interogabile de produse si servicii ale
clientului (inclusiv “FAQ database”)

2.3.5. E-mailingul
Avantajele serviciilor de e-mailing oferite de Hit Mail, pe langa costurile extrem de
mici in comparatie cu alte mijloace de promovare, sunt:
- Adresare personalizata in corpul scrisorii
- Expediere catre adrese individuale
- Adresa expeditorului personalizata
- Adresa de reply personalizata

2.3.6. DISTRIBUTIA DE MATERIALE PUBLICITARE

Aceasta gama de servicii vine in completarea serviciilor principale oferite de catre Hit
Mail si de cele mai multe ori este combinata cu servicii de mailing si de fullfilment. Sunt
incluse:
- Distributie la adresa
- Distributie neadresata
- Distributie pe masini in parcari
- Distributie in intersectii/pe trotuare

2. 4. BAZELE DE DATE HIT MAIL

Bazele de date Hit Mail se impart in doua mari categorii: bazele de date de firme si
bazele de date de persoane.
Baza de date de firme centrala este alcatuita din circa 150,000 de companii din intraga
tara. Campurile disponibile cuprind informatii
de contact: adresa, telefon, fax, e-mail
cu privire la management : director general, director de vanzari, director de marketing,
director financiar, director administrativ, director IT
descriptive: domeniu de activitate, numar de angajati, numar de calculatoare, numar de
imprimante
Inregistrarile sunt actualizate telefonic cu urmatoarele frecvente:
- 5000 companii - telefonic la fiecare 2 luni
- 10000 companii - la fiecare 6 luni
 restul ca rezultat al procesarii retururilor
In plus fata de baza de date centrala Hit Mail pune la dispozitia clientilor si baze de
date specializate:
- baza de date de firme de constructii si din activitati conexe
- baza de date de firme intensiv consumatoare de IT
Bazele de date de persoane administrate se impart la randul lor in 2 categorii:
- Baze de date private
Hit Mail gestioneaza pentru clientii sai baze de date private de aproximativ
3.000.000 de persoane fizice
- Baze de date publice
Hit Mail gestioneaza baze de date de cititori ai diverselor reviste
Tendinta pietei este ca tot mai multe baze de date privae sa devina publice, pe fondul
“maturizarii” pietei si cresterii increderii clientilor in mecanismele marketingului direct.
Bazele de date ale firmei HIT MAIL sunt realizate pe platforma Microsoft SQL Server
7. 0.
Toate aplicatiile realizate cu datele clientilor folosesc programul DELPHI 4. 0.
Comunicatiile Client-Server sunt realizate folosind driverele furnizate de Borland
Bazele de date sunt flexibile si pot include toate campurile cerute de client. Campuri
comune pentru baze de date cu persoane fizice: Nume, Adresa (impartit in 10 sub-campuri),
Telefon Nr., Data nasterii, Ocupatia.
Interfatele de introducere a datelor sunt creeate in programul Delphi pe baza structurii
bazei de date si relatiei dintre campuri.
Validarea datelor este realizata dupa procesare pentru eliminarea posibilitatii de a
introduce date eronate sau adrese incomplete folosind:
Baza de date a prenumelor romanesti;
Baza de date a numelor romanesti, unguresti, germane si turcesti
Orase si sate din Romania
Strazi din Romania

2. 6. INDICATORII ECONOMICO – FINANICIARI AI FIRMEI HIT MAIL SI

ANALIZA LOR
Sunt analizate datele economice ale firmei pe anul 2000
Capitalul social: 50,000 mii lei
Venituri totale: 2,622,458 mii lei
 Cheltuieli totale: 1,730,559 mii lei
Numarul de angajati permanenti: 10
Rezultatul brut al exploatarii = 907,076 mii lei
Profitul brut: 891,899 mii lei
Profitul net: 529,230 mii lei
Total Activ: 1,152,009 mii lei
Active imobilizate = 509,361 mii lei
Active circulante = 641,143 mii lei
Capitaluri proprii = 201,355 mii lei
Total datorii = 950,674 mii lei
Evolutia cifrei de afaceri:
Cifra de afaceri USD Indice de crestere %
1997 70,000 USD
1998 260,000 USD 271%
1999 300,000 USD 15%
2000 610,000 USD 103%

700000
$610.000
600000

500000

400000
$300.000
300000
$260.000
200000

100000
$70.000
0
1997 1998 1999 2000

Indicatori:
Rata Rentabilitatii comerciale = Profit brut/ cifra de afaceri (venituri totale) x100 = 34.
0%
 Rata rentabilitatii fata de resursele consumate = Profit brut/ Resurse consumate
(cheltuieli totale) x 100 = 51. 5%
Rata rentabilitatii activului total =Profit brut/ Activ Total x 100 = 77. 4%
Rata rentabilitatii financiare = Profit Brut / Capital propriu x 100= 1784%
Productivitatea muncii = Cifra de afaceri/ numarul de angajati = 262,246 lei
Rata autonomiei financiare = Capitalul propriu/ Total datorii = 21. 2%
Rata indatorarii globale = Total datorii/ Pasiv = 82. 5%
Rata costului indatorarii = Cheltuieli Financiare/ Datoriile Totale = 0%
Rata marjei nete = Profit net/ Cifra de afaceri = 20. 2%
Rata marjei brute a expoatarii = Rezultatul brut din exploatare/ Cifra de afaceri = 34.
9%
Rentabilitatea economica = Rezultat brut din exploatare/ Activ = 78. 7%
Rentabilitatea economica bruta = Rezultatul brut al exploatarii/ Suma activelor
imobilizate cu necesitatile de fond de rulment = 178%
Rentabilitatea economica net = Rezultatul net al exploatarii/ Suma activelor imobilizate
cu necesitatile de fond de rulment = 128%
Rata cresterii capitalului propriu = Profit repartizat re rezerve/ Capital propriu = 25%
Rata lichiditatii = Creante pe termen scurt/ Datorii pe termen scurt = 67. 4%
Rata imobilizarii activului = Activ imobilizat/ Activul total = 44. 2%
Rata disponibilitatii activului = Creante pe termen scurt / Activ total = 55. 8%
Rata incidentei amortizarilor = Cote de amortizari/ Cifra de afaceri = 1. 1%
Rata de profit a capitalului investit = Profit brut/ (Imobilizari + Lichiditate + Rezerve)
= 87. 8%

2. 7. Directii de dezvoltare a firmei Hit Mail pentru anul 2002

Crearea unui departament de relatii cu clientela, care sa integreze serviciile firmei in
cadrul unor proiecte complexe la care participa mai multe depratamente ale firmei. Scopul
acestei masuri este de a creste gradul de satisfactie al clientului care in acest fel va avea un
singur interlocutor, in persoana unui Account Manager, care sa actioneze ca interfata intre
client si departamentele operationale
Angajarea unei persoane inalt calificate care sa se ocupe de managementul resurselor
umane in firma. Principalele atributii vor fi: cresterea gradului de satisfactie al angajatilor prin
intelegerea mai profunda a factorilor motivationali ai angajatilor, imbunatatirea relatiilor dintre
departamente, ambele avand drept scop final cresterea calitatii serviciilor individuale ale
angajatilor si implicit calitatea totala a serviciilor firmei
Dezvoltarea sustinuta a web-marketingului, care a dovedit in 2000 un potential de
crestere foarte mare
Extinderea orizontala in directia vanzarii prin internet de produse de birou; piata tinta a
produsului va fi formata din firme medii, in special de servicii, din Bucuresti.

CAPITOLUL 3: STRATEGIA DE CONTACT, ELEMENT DEFINITORIU ACTUAL

PENTRU TEHNICILE DE MARKETING DIRECT FOLOSITE DE FIRMA HIT MAIL

In esenta sa strategia de contact se refera la folosirea informatiilor despre achizitiile

clientilor, modelele de promotie, interese si preferinte nu numai pentru a regla profitabil
secventa si frecventa contactelor cu clientii, ci de asemenea pentru a personaliza corespunzator
oferta si a pozitiona contactele.
Folosirea strategiei de contact in ziua de azi difera de managementul traditional al
clientului datorita faptului ca toate criteriile deciziilor cheie sunt fundamentate la nivelul
individului, clientului. Decizia daca un client este inclus intr-o promotie sau campanie este
determinata de profitul ce va fi castigat din acel contact cu respectrivul client.
In trecut, cu toate ca nu a fost intotdeauna cazul, de cate ori practicantii matketingului
grupau clientii pe baza proprietatii asupra unui produs si apoi organizau promotia - toturor
clientilor care nu aveau produsul A, li se promova produsul A fara a lua in considerare
probabilitatea ca acei clienti sa achizitioneze vreodata produsul A. Sau in alte cazuri
practicantii marketingului tratau toti noii clienti in acelasi mod fara a lua in considerare ce
produs sau produse au achizitionat prima data. Prin urmare, clienti care achizitionau produse
ce nu se incadrau in sortimentele de baza din linia de productie a unei firme si probabil ca nu
era prea posibil sa fie interesati in majoritatea ofertelor acelei firme erau tratati la fel ca orice
alt client.
In zilele de astazi mentalitatea sa schimbat. Firmele de marketing moderne de azi, cum
este HIT MAIL regleaza contactele cu clientii prin crearea de indicatori pentru a mari
probabilitatea de achizitie pentru o promotie ce urmeaza a se desfasura pe baza unei
combinatii a perioadei in care o persoana a fost client, ce produse au fost achizitionate de catre
o persoana, care au fost ratele de raspuns anterioare ale unei persoane. Folosind acesti
indicatori ai probabilitatii de achizitie se evalueaza apoi profitul pentru fiecare client si pentru
fiecare promovare sau serie de promovari in parte, astfel ca ei pot optimiza profitul pe care il
optin de la fiecare client. Clientii care nu au indicatorii peste nivelul cerut nu sunt inclusi in
promotie.
Pentru a oferi o intelegere mai clara a scopului strategiei de contact si a felului in care
aceasta se aplica diferitelor tipuri de firme vom analiza spre sfarsitul acestui capitol trei
exemple diferite: un comerciant de produse prin intermediul catlogului, un fabricant de
automobile si o companie specializata in produse consumabile.
Mai intai este important sa discutam tipurile de informatii folosite de firma Hit Mail
pentru a dezvolta strategii de contact. Aceasta discutie se va axa pe modalitatile simple,
intuitive de a grupa clientii in segmente accesibile. Nu va acoperi folosirea tehnicilor statistice
sau metodelor cantitative ca instrumente de analizare a comportamentului sau de creare de
segmente de piata.

3.1. FOLOSIREA INFORMATIILOR DESPRE ISTORICUL ACHIZITIILOR

PENTRU A DEZVOLTA STRATEGII DE CONTACT
Firma HIT MAIL foloseste dimensiunea timpului, poate cea mai usoara cale pentru o
firma de a folosi informatiile despre clienti, pentru a incepe segmentarea clientilor in scopul
dezvoltarii de strategii de contact personalizate. De exemplu, firma considerata izoleaza de
restul fisierului noii clientii ce au achizitionat o singura data de la o companie si ii trateaza ca
un segment special. Pentru acesti clienti strategia potrivita este includerea unui mesaj de bun
venit impreuna cu prima expeditie a produsului achizitionat in scopul stimularii repetarii
achizitiei.
Pentru clientii care au fost in legatura cu compania o perioada mai mare de timp, a fost
descoperita o oportunitate excelenta de contact, un efort special destinat aniversarii datei
originale de achizitie sau aducerii la cunostinta clientului respectiv a includerii acestuia in
categoria clientilor pe termen lung. Punctul cheie aici este ca segmentarea fisierului de clienti
pe baza a cat de mult timp o persoana a fost client, poate duce la diferite strategii de contact.
Totalul vanzarilor este probabil criteriul cel mai des folosit in firma pentru a decide cine
sunt si cine nu sunt buni clienti de vreme ce raspunde la intrebarea “Cat de multi bani au
cheltuit cu noi de cand au fost clientii nostri?”. Simplu spus, evaluarea clientilor dupa suma
totala cheltuita pe o anumita perioada de timp devine cu usurinta baza pentru o strategie de
contact cu clientii. O cale prin care aceasta se realizeaza in cadrul HIT MAIL este luand suma
totala de bani cheltuita si divizand-o pe perioade de timp, sa zicem totalul de luni de prezenta
in fisier. Din acest calcul va rezulta un indicator pentru fiecare client. De exemplu, un client
care a cheltuit 100$ cu noi si a fost prezent in fisierul nostru 2 luni va avea un scor total diferit
fata de un client care a cheltuit aceeasi 100$ dar a fost clientul nostru 20 de luni.
In mod intuitiv, ni se pare corect ca acel client care are cel mai mare scor (100/2 = 50,
100/20 = 5) va fi mai mai eficient de tintit pentru o achizitie repetata si astfel un candidat mai
bun pentru contacte mai frecvente in cadrul unui program de strategie a contactului.
In completare la atentia acordata sumei cheltuite, atunci cand este elaborata o strategie
de contact, este important de luat in considerare si detinerea unui anumit produs, chiar pentru
motivul de a nu ofensa clientii prin recomandarea unui produs pe care deja il detin.
Evident pentru companiile care ofera un portofoliu de produse si mare parte din
eforturile promotionale includ promotii pentru produse multiple (exemplu:cataloage), a selecta
ce produs trebuie promovat unui anumit segment nu este o problema prea mare. In schimb
pentru companii de servicii financiare, companii de asigurari, fabricanti de automobile si alte
companii care promoveaza bunuri scumpe, este critic ca orice strategie de contact sa includa
abilitatea de regla cu atentie frecventa si secventa promotiilor pentru un singur produs.
Strategia de contact pentru agentii de asigurari, de exemplu, se focalizeaza mai intai
asupra definirii unui segment folosind o combinatie a detinerii unui anumit tip de produs,
eligibilitatii, regulilor de reprimare si apoi asupra folosirii de indicatori pentru a mari
probabilitatea de a atinge cel mai mare profit pentru fiecare client si pentru fiecare produs.
Fiecarui client care este eligibil pentru o anumita promotie, ii este repartizata o
probabilitate de a raspunde la unul sau toate produsele care ii sunt promovate. Practicantii
marketingului calculeaza apoi o valoare a profitului pentru fiecare persoana si pentru fiecare
produs.
In afara luarii in considerare a detinerii unui produs, alta cale practicata de a folosi
informatiile despre produse este de a evalua clientii in functie de cat de multe produse detin si
cat de mult timp au fost clienti.
In domeniul asigurarilor, de exemplu, cercetari recente au aratat faptul ca un motiv
primar pentru renuntarea la serviciile unei companii a fost exorbitanta suma lunara combinata a
tuturor politelor. Atunci cand clientii aveau o singura polita, nu observau pe cartea de credit
suma relativ mica ce era platita lunar, dar au inceput sa observe importanta suma lunara platita
pentru trei polite diferite si au renuntat la serviciile companiei. Din pacate furnizorul de
asigurari clientii nu au fost capabili sa se hotarasca care dintre servicii sa anuleze, astfel incat
le-au anulat pe toate.
 Pe baza acestei situatii aceasta companie de asigurari a dezvoltat o strategie de contact
mult mai personalizata si mai bine tintita. Promotiile adresate clientilor au fost reglate cu
atentie pe baza lungimii perioadei de timp in care un client a detinut o anumita polita,
istoricului platilor si pe baza limitei creditului de pe cartea de credit. Clientii care se apropiau
de limita de credit nu au mai fost inclusi in nici un program de promovare.
Atunci cand istoricul comenzilor este folosit precum criteriu pentru a segmenta fisierul
de clienti , este important sa observam atat frecventa cat si regularitatea comenzilor. Ideea este
ca in timp ce unii clienti nu cumpara atat de frecvent ca altii, ei pot cumpara la intervale mai
regulate, chiar daca achizitioneaza numai pe parcursul anumitor perioade din an.
Un comercializant de produse prin intermediul cataloagelor a descoperit ca prin
analizarea destinatiilor comenzilor din baza sa de date se poate identifica un segment de clienti
foarte valoros care au achizitionat in principal de doua ori pe an, odata dintr-o anumita locatie
si a doua oara dintr-o locatie diferita. O observare atenta a acestor clienti care aparent
migreaza in fiecare an de la iernile reci din nord inspre clima fierbinte din sudul Statelor Unite,
a sugerat ca ar fi mai profitabil daca acesti clienti vor fi contactati mai rar, aproape de datele la
care au plasat comenzi in trecut si la adresele potrivite sezonului.

3.2. FOLOSIREA ISTORICULUI PROMOVARII PENTRU A DEFINI

ELIGIBILITATEA CONTACTULUI SI INCLINATIA DE A RASPUNDE
In completare la istoricul achizitiilor, istoricul promovarii poate ajuta la dezvoltarea
unor segmente accesibile ale strategiei de contact. Multe companii au reguli care presupun, de
exemplu, ca un client sa aiba anumite perioade de “relaxarea” alcatuite dintr-un anumit numar
de zile sau luni intre orice doua promotii. Ca un rezultat al acestei practici firma HIT MAIL
are de asemenea reguli ce stipuleaza cat de des poate fi promovat un produs pe parcursul unei
anumite perioade de timp. Astfel ca istoricul promovarii, in forma sa cea mai simpla, este
folosit des pentru a defini cine este eligibil pentur un produs ce urmeaza a fi lansat.
Istoricul promovarii poate fi de asemenea folositor in creearea segmentelor de
marketing. S-a descoperit ca numai inregistrarea numarului de promovari ce au fost adresate
unei persoane poate duce la imbunatatirea strategiei de contact. Esential este ca persoane care
au fost prezente in fisier o perioada lunga de timp, nu au mai cumparat dar au fost contactate
peste rata medie, este posibil sa trimita un mesaj important in legatura cu interesul lor de
ramane clienti.
O tehnica de a folosi datele istoricului promovarii pe care au
 dezvoltat-o unii specialisti in marketing este aceea de a creea un indicator de tendinta
pentru fiecare client care calculeaza rata de raspuns a unei persoane dea lungul timpului.
Consumatorul A, caruia i-au fost adresate promotii de 6 ori si a cumparat de doua ori pe
parcursul ultimelor 12 luni (2/6/12 = 0,027) si consumatorul B, caruia i-au fost adresate 6
promotii si a cumparat de doua ori pe parcursul lutimelor 18 luni (2/6/18= 0.018) sunt diferiti,
clientul A fiind un client mai bun. Clientul C care a fost prezent in fisier 6 luni, fiindu-i adresate
4 promotii, si cumparand de doua ori, este chiar mai valoros (2/4/6= 0.08).
In concluzie, chiar fara a folosi metode sofisticate, se apeleaza la calcule simple pentru
a mari inclinatia unui client de a raspunde si creea segmente ce merita contacte viitoare.
Alte tipuri de date, demografice si despre stilul de viata, sunt folosite de asemenea
pentru a identifica diferite tipuri de segmente de piata ce trebuie tratate diferit.
Aici scopul este de a creea segmente relativ omogene pe baza unor serii de
caracteristici demografice si ale stilului de viata cum ar fi starea civila, varsta, venit, valoarea
proprietatilor detinute, prezenta copiilor, nivelul educational, etc. De exemplu o schema foarte
simpla de clasificare foloisita de multe companii din SUA ce actioneaza in diferite domenii ale
pietei, este realizata prin folosirea unei combinatii in 12 moduri ale unor atribute demografice
si ale stilului de viata dupa cum urmeaza:
Barbati si femei single, cu varsta cuprinsa intre 21 si 29 de ani, ce castiga intre 25000$
si 40. 000$ de dolari annual;
Barbati si femei single, cu varsta intre 21 si 29 de ani necasatoriti, care castiga peste
40. 000$ anual;
Cupluri cu varsta cuprinsa intre 21 si 29 de ani, casatoriti, ce castiga intre 25000 si
50000$ anual de persoana;
Cupluri intre 21 si 29 de ani, casatoriti, cu un venit annual de peste 50000$;
Familii cu venit moderat de varsta mijlocie-familii intre varsta de 30 si 49 de ani, ce
castiga intre 25000 si 50000$ annual, cu prezenta unui copil;
Familii instarite de varsta mijlocie -familii cu varsta cuprinsa intre 30 si 49 de ani care
castiga peste 50000$ anual, cu prezenta unui copil;
Barbati si femei single cu varsta cuprinsa intre 50 si 65 de ani, necasatoriti, care inca
lucreaza si castiga intre 25000 si 40000$ annual;
Barbati si femei single cu varsta intre 50 si 65 de ani, necasatoriti, care inca lucreaza si
castiga peste 40000$ anual;
Familii cu varsta cuprinsa intre 50 si 65 de ani, care inca lucreaza si castiga intre 25
000 si 50000$ anual;
 Familii cu varsta cuprinsa intre 50 si 65 de ani care inca lucreza si castiga peste 50000$
anual;
Persoane single pensionate-barbati si femei cu varsta peste 65 de ani care nu lucreaza
full time;
Cupluri pensionate-cupluri cu varsta peste 65 de ani care nu lucreaza full time;
Companiile au descoperit ca folosind varsta, starea civila, venitul si prezenta copiilor
pot creea segmente diferite rezonabil unul de altul si destul de vaste pentru a garanta tintirea
diferitelor oferte, posibilitatea personalizarii preturilor si pozitionarii produselor.

3.3 FOLOSIREA DATELOR DESPRE ATITUDINEA CLIENTILOR PENTRU A

CREEA SEGMENTE DE PIATA ACCESIBILE IN BENEFICIUL STRATEGIEI DE
CONTACT
Un alt de tip de date - datele despre atitudine- pot fi de asemenea folosite pentru a
identifica segmente de piata ce vor fi tratate diferit. Este interesant de mentionat ca acest tip
de date este probabil cel mai putin folosit in strategie de contact dintre toate tipurile de date
existente, in parte datorita perioadelor mari de timp necesare colectarii lor si datorita faptului
ca unii practicanti ai marketingului direct, datorita lipsei de experienta in folosirea datelor ca
suport pentru strategia de contact, au dificultati in justificarea investitiei financiare in obtinerea
unor astfel de date. Este imoportant oricum ca multi specialisti in marketing care au condus
studii de acest gen au descoperit ca dobandirea pur si simplu a unei mai bune intelegeri a
clientilor lor in general, lasand la o parte unele segmente speciale din baza lor de date, poate
conduce la noi idei despre modalitati de modificare a ofertelor si comunicatiilor de marketing.
In mod traditional motivul numarul unu este folosirea datelor despre atitudine pentru a
intelege mai bine motivatiile achizitiilor, barierele in calea achizitiilor, modalitati de pozitionare
mai eficienta a produsului fata de competitie sau de castigare, mentinere si marire a loialitatii
pentru o anumita marca. Aceste date sunt colectate prin intermediul unei cercetari pe baza de
chestionare ce contin cateodata sute de intrebari si sunt adresate unui segment oarecare de
consumatori.
Folosind datele colectate din cercetare, practic orice fisier de clienti poate fi segmentat
in 4 pana la 8 grupe relativ omogene. Este de la sine inteles ca aceste segmente vor diferi intre
ele prin nevoile si dorintele clientilor, ratelede achizitie, satisfactia consumatorilor si asa mai
departe. De obicei ca o completare la cuantificarea atributelor de atitudine pentru fiecare
segment, un pas cheie este acela de a profila fiecare segment folosind variabilele demografice
si de comportament pentru descriere. Din pacate de multe ori acesti “descriptori” variaza de la
un segment la altul si pot fi vazuti mai mult ca directionali decat exclusivi.
O companie de asigurari, de exemplu, a experimentat o segmentare pentru a intelege
mai bine nevoile si dorintele clientilor loiali si foarter loiali detinatori de polite de asigurare de
viata. In mod semnificant, o descoperire cheie a studiului a fost ca toti clientii exterem de loiali
preferau sa trateze cu agenti si atitudinal considerau asigurarea ca o valoare importanta fiind
oricand dispusi sa achizitioneze si alte produse. Clientii mai putin loiali nu considerau agentii
ca fiind asa de importanti si nu credeau ca au nevoie de alte asigurari.
Este interesant ca in timp ce profilurile demografice ale acestor segmente erau diferite-
clientii extrem de loiali erau mai in varsta, mai bine educati si detineau functii profesionale si
manageriale mai importante, amandoua grupurile aveau
in componenta lor un numar de asa numiti clienti “medii” - indivizi cu varsta cuprinsa
intre 35 si 50 de ani, casatoriti, avand copii si castigand sub 75000$ pe an.
In cosecinta, cu toate ca segmentele difera dramatic, faptul ca amandoua au un numar
de asa numiti clienti medii face aceasta diferenta vaga. Aceasta ambiguitate are doua
condecinte. In primul rand ingreuneaza folosorea datelor comportamentale si demografice
pentru a prezice apartenenta la un anumit segment si in al doilea rand de cele mai multe ori
strategiile creative adresate fiecarui segment nu au un efect cu mult mai mare decat eforturile
“obisnuite” care nu sunt tintite spre un anume segment. O cale de a rezolva aceasta problema
este de a folosi secvential fiecare dintre tipurile de date de mai jos- comportamentale,
demografice si despre atitudine- pentru a identifica un client in cadrul a trei dimensiuni
separate.
Iata cum functioneaza un astfel de proces:
Incepem cu datele demografice. Creem trei sau cinci segmente. In cazul unei companii
de comert cu amanuntul, clientii pot fi impartiti in categorii pe baza vanzarilor din ultimul an;
noii clienti, aceia care se afla in evidenta de mai putin de sase luni, sunt asezati in segmentul
propriu.
Urmeaza luarea in considerare a datelor demografice. Compania de comert cu
amanuntul foloseste o schema demografica simpla, cu segmente grupate in sase grupe majore.
Apoi ne focalizam asupra atitudinii. Compania mentionata anterior va desfasura o
cercetare prin intermediul unei linii telefonice asupra segmentelor celor mai populate pentru a
proba atitudinile clientilor in legatura cu achizitiile din magazin si de ce anumite segmente par
sa satisfaca numai un minim din cerintele totale, chiar daca magazinul ofera o linie completa de
imbracaminte sau articole casnice.
 Nu s-au facut incercari de creea segmente atitudinale in cadrul segmentelor
comportamentale/demografice, cu toate ca astfel de segmente pot exista si pot fi chiar
previzibile. In acest moment, comerciantul are informatii mai mult decat suficiente pentru a
dezvolta strategii si programe ce au ca scop cresterea vanzarilor in cadrul fiecaruia dintre
segmentele majore.
Procesul de mai sus este o solutie pentru depasirea dificultatilor intalnite in
inplementerea strategiilor de contact si programelor de marketing elaborate in jurul metodelor
traditionale de segmentare. Printre beneficiile sale se numara faptul ca este relativ usor de
realizat si putin costisitor. Mare parte din cheltuielile pentru desfasurarea cercetarii sunt tinute
la nivel minim de vreme ce aceasta activitate este realizata prin telefon catre un grup restrans
de clienti.
Aditional, crearea segmentelor secvential, cate o dimensiune odata, prin folosirea
fiecarui tip de date independent, permite unei companii sa-si inbunatateasca simtitor
intelegerea bazei sale de clienti astfel incat sa conceapa oferte mai personalizate pentru fiecare
segment.
Ceea ce urmeaza sunt pasii necesari realizarii segmentarii pe baza valorii monetare a
achizitiilor, segmentare a carei celule odata formate pot suporta o strategie de contact. Primul
pas este crearea de segmente sau celule unice pe baza variabilelor valorii monetare a
achizitiilor, de exemplu cinci variabile ale recentei, patru ale frecventei si patru variabile ale
valorii monetare.
Recenta: 0-3 luni, 4-6 luni, 6-12 luni, 12-18 luni, mai mult de 18 luni.
Frecventa: 1 comanda, 2 comenzi, 3 comenzi, 4 sau mai multe comenzi
Valoarea monetara: <50$, 50-100$, 100-250$, mai mult de 250$
Urmatorul pas este determinarea urmatoarelor caracteristici pentru fiecare celula:
numarul de persoane din celula - marimea, numarul de articole promotionale trimise prin posta
- circulatia pentru ultimul efort promotional, numarul de comenzi generate de ultimul efort
promotional pe fiecare segment, rata de raspuns rezultata din ultima promotie pentru fiecare
segment, venitul rezultat din ultima promotie pentru fiecare celula, costul de marketing pentru
fiecare celula, venitul pe o mie de cataloage trimise prin posta pentru o promotie sau pentru
fiecare celula, venitul raportat la costul de marketing.
Etapa urmatoare este compararea performantei fiecarei celule folosind criteriile de mai
sus. Iata un exemplu ipotetic pentru o celula constand din recenta 4-6 luni, frecventa 1
comanda, valoarea monetara < 50$:
Marime: 15. 000
 Circulatia: 30. 000 (fiecarei adrese i s-au trimis doua articole promotionale)
Comenzi: 450
Rata de raspuns: 1,5%
Venit: 52. 000$
Suma medie per comanda: 115$
Cost de marketing: 18. 000$
Venitul per o mie de cataloage trimise: 1,733 $
Venitul raportat la costul de marketing (52000/18000): 2,88 ceea ce inseamna ca celula
a produs un venit de 2,88$ pentru fiecare dolar investit in marketing.
Si pentru alta celula, sa zicem recenta 6-12 luni, frecventa 2 comenzi, valoarea
monetara 50-150$, situatia arata in felul urmator: marimea - 21. 000, circulatia - 42. 000,
comenzi - 900, rata de raspuns - 2,1%, venit 99. 000$, suma medie per comanda - 110$, cost
de marketing - 25. 200$, venit per o mie de cataloage trimise - 2,357$, venitul raportat la
costul de marketing - 3,92 ceea ce inseamna ca fiecare celula a produs un venit de 3,92$
pentru fiecare dolar investit in marketing.
Urmatorul pas este gruparea celor 80 de celule in conformitate cu aceste masuratori.
Decat sa intocmeasca o situatie uriasa listand cele 80 de celule (5 x 4 x 4) si fiecare din
criteriile de mai sus pentru fiecare celula, mare parte din comerciantii de produse prin
intermediul cataloagelor simplifica analiza comparand unul sau doi indicatori cheie pentru
fiecare celula, sa zicem marimea si venitul. Astfel, folosind un procent cumulativ din
masuratorile totale, se poate determina procentul pe care il reprezinta fiecare celula din baza sa
de date si mai important procentul de venit din venitul total generat de fiecare celula in urma
ultimului efort promotional. Aceasta situatie simplificata permite comerciantului nu numai sa
compare performanta fiecarei celule, dar sa si determine ce segment conteaza pentru venitul
total.
Si ultimul pas din acest proces este selectarea celulelor ce vor fi incluse in urmatoare
promotie. In acest punct se aleg relativ cu usurinta primele 75 de procente din numele ce
urmeaza a fi contactate. Acestea sunt celulele cele mai mari, care produc de asemenea cel mai
mare profit. Partea cea mai dificila este de decis cine se va inscrie in restul de nume ce vor fi
contactate si din care celule vor proveni. Pentru a rezolva aceasta situatie se aleg parti din
anumite celule, oprindu-se asupra celulelor pe baza venitului per mia de cataloage trimise.
Orice celula care se inscrie sub o anumita valoare este eliminata.
Aceasta metoda a fost folosita timp de multi ani cu rezultate dar prin practica s-a
descoperit ca poate fi inbunatatita in urmatoarele moduri:
 Mai intai, s-a gasit o cale de a adauga date ale produselor la variabilele folosite pentru
crearea segmentelor. Aceasta a ajutat la identificarea unor afinitati pentru anumite produse
care deosebesc clientii care cumpara frecvent de restul bazei de date.
Apoi, realizand natura arbitrara a analizei pe baza valorii monetare a achizitiilor, se
apeleaza la o metoda popularizata de Arthur Hughes. Metoda sa consta in dividerea fiecarei
variabile in cinci segmente si folosirea unui sistem standard de 125 celule.
In al treilea rand ( si cel mai important ), in locul folosirii de grupe de valori pentru
fiecare dintre variabilele, se dezvolta modele de analiza care iau in considerare valoarea
individuala pentru fiecare variabila, pentru fiecare persoana din baza de date. In acest fel o
persoana care a cheltuit 99$ nu este repartizata in alt segment fata de cineva care a cheltuit
101$ doar pentru ca punctul de diferentiere este de 100$. Ceea este mai important este faptul
ca aceste modele pot incorpora mai multe variabile decat structura arbore amintita mai sus si
ca variabile cum ar fi indicatorii achizitionarii produsului pot fi incluse in modele in feluri ce nu
pot fi suportate de structurile de tip arbore.
Punctul cheie este ca in mediul de marketing bogat in informatii de astazi, beneficii
majore au fost realizate prin gasirea de noi cai de de folosire a unui istoric al achizitiior mai
relevant incluzand date despre produs. Aditional, folosind modele pentru a grupa clientii si
apoi concepand planuri de promotie pentru fiecare grup poate simplifica procesul si duce de
asemenea la o marire substantiala a profitului.
Alt fapt important este folosirea de chestionare pentru a aduna informatiile vitale
pentru a concepe mesaje adresate clientilor existenti sau potentiali in puncte cheie din cadrul
ciclului decizional al achizitiei. Aceste chestionare consista de obicei in 8 pana la 10 intrebari
ce ajuta compania sa invete mai multe despre nevoile unei persoane, preferinte, toleranta
privind rata lunara ce ar putea fi platita pentru un automobil etc. Raspunsurile sunt analizate
astfel incat compania poate personaliza frecventa si continutul mesajelor urmatoare. Spre
exemplu oamenii pentru care siguranta este un factor decisiv in achizitia unei masini primesc
materiale ce se focalizeaza in principal asupra sigurantei, in timp ce aceia interesati de
performante primesc materiale referitoare la indicatorii performantelor respectivului
automobil, etc.
Cat de des este o persoana contactata si cu ce frecventa depinde de cat de aproape se
afla respectiva persoana de luarea unei decizii de achizitie. Uzual, cei care vor lua o decizie un
luna urmatoare primesc numai informatii care arata cum fiecare model al companiei ar putea sa
se potriveasca cu nevoile sale diverse. Aceia cu o perioada mai mare primesc o serie de
comunicari astfel incat compania sa angajeze clientul potential intr-un dialog continuu in
legatura cu nevoile sale in legatura cuprodusul, si sa-i demonstreze continuu cum marca sa ii
poate satisface aceste nevoi.
Cand o persoana se apropie de decizia de achizitie ii sunt trimise o comunicare finala
care recomanda un anumit model ca fiind modelul cel mai potrivit puterii de cumparare a unei
persoane, preferintelor pentru performante, siguranta, stil, etc. Firma HIT MAIL a reusit cu
succes sa indeplineasca doua obiective. In primul rand este capabilia sa-si personalizeze
raspunsurile pe baza nevoilor specifice fiecarei persoane cu care comunica si in al doilea rand a
gasit o cale de a integra eficient strategia de contact ca parte din eforturile sale de comunicare.
O companie producatoare de bunuri de larg consum bine cunoscuta, cu cea mai mare
cota de piata din categoria sa a experimentat o “eroziune” a cotei sale de piata mai mare decat
cea a concurentei. Initial s-a incercat combaterea acestei probleme prin marirea cheltuielilor
pentru reclama in speranta ca acestea vor stimula cererea printre clientii din pietele sale cheie.
Cand aceasta metoda a esuat, s-a incercat o alta strategie probata, promotii “tintite” si eforturi
speciale indreptate inspre magazinele achizitionate si dezvoltate recent de catre companie, dar
de asemenea aceste activitati nu au condus la imbunatatirea cotei de piata.
O revedere amanuntita a vanzarilor si a datelor clientilor a indicat o scadere
semnificanta a prezentei in magazine a clientilor considerati anterior loiali, cu sume importante
cheltuite. Ca un rezultat al acestei descoperiri, s-a desfasurat un studiu traditional de
segmentare care a confirmat nevoia de recastigare a loialitatii printre clientii importanti. A fost
pus la punct un program pentru a adresa reclame acestui grup, program ce nu numai ca ar
stimula vizitele in magazin dar ar si mari loialitatea si ar duce la achizitii repetate. Programul ar
trebui sa presupuna o serie de comunicatii personalizate. In mod semnificant acest program nu
se va baza pe scaderea preturilor sau pe oferte speciale.
Poate cel mai important element din acest program era definirea audientei careia ii erau
adresate mesajele. Dat fiind faptul ca acesta companie nu detinea o baza de date, inainte de a
initia seria de comunicari trebuia gasita o cale de a obtine numele si adresele clientilor. Mai
mult compania nu era interesata in orice tip de client ci dorea doar adresele clientior celor mai
valorosi. Solutia era sa dea clientilor sansa de a spune exact ce tip de clienti sunt prin
intermediul unui chestionar foarte simplu, completat in interiorul magazinului. Aceste
chestionare urmau sa fie disponibile la vanzator in fiecare din magazinele companiei. Motivatia
completarii unui astfel de chestionar ar fi fost o oferta de tipul “cumperi doua, primesti unul
gratis” pentru anumite marfuri. Aditional la numele clientului, adresa, numar de telefon si data
nasterii, chestionarul va intreba si numarul anumitor produse achizitionate de client in ultimele
trei luni, din ultimele trei achizitii cate au fost in acest tip de magazin, care erau motivele sau
ocaziile cu care au fost facute achizitiile, etc.
Aceste date ofereau companiei numele si adresele clientilor dar ii si permiteau sa
incadreze clientii in anumite categorii. Folosind datele din chestionar compania a selectat
numai clientii care au achizitionat peste un anumit nivel inclus in program. Strategia de contact
folosita includea oferte multiple prin posta de-a lungul a 12 luni. Fiecare oferta includea un
“cadou”(marfa a altei companii) si bonuri de reducere la fiecare 90 de zile. A fost inclus si un
buletin in care erau prezentate produsele nou lansate pentru ca acestea sa fie recunoscute si
pentru a intari imaginea de marca.
Acest program a functionat. Cota de piata a crescut pentru linia de produse si pentru
intreaga marca. Indicatorii au aratat ca acei clienti care au fost inclusi in program au
achizitionat la o frecventa mai ridicata decat cei care nu au fost inclusi. Acest exemplu adauga
doua puncte importante privind folosirea cu succes a strategiei de contact. In primul rand
companiile nu ar trebui sa evite sa ceara clientilor sa impartaseasca informatii care folosite
corespuzator pot fi mutual avantajoase. In al doilea rand, daca putem determina categoria de
comportament a unui client, incluzand volumul si tipul de marfuri achizitionate si partea de
marfuri achizitionate de la noi, este mult mai usor de determinat cat efort, timp si bani trebuie
investiti pentru a sustine cresterea cotei de piata.

3.4 INFORMATIA O PROBLEMA VITALA IN ELABORAREA STRATEGIEI DE

CONTACT A FIRMEI HIT MAIL
Televiziunea prin cablu, firmele producatoare de computere, companiile de telefoane si
organizatiile din lumea spectacolului s-au unit pentru a forma o magistrala a informatiilor.
Aceste tehnologii combinate pun milioane de oameni in contact unii cu altii, ca si cu
informatiile de care au nevoie.
Pentru a ajunge pe magistrala informatiilor este necesar sa ai acces la un computer, la
un modem (care iti permiti sa comunici cu alte computere, folosind liniile telefonice), software
de telecomunicatii si o linie telefonica. Majoritatea modemurilor sunt livrate cu software.
Bancile de date importante sunt accesibile oricaror tipuri de computere. Magistrala datelor
este un vis care a devenit realitate, impreuna cu CD-ROM-urile (computer disk-read only
memory), care pot stoca date si imagini in numar aproape nelimitat.
Dar un practicant al marketingului direct nu are nevoie de orice tip de informatii. Iata
zece zone mai importante in care trebuie obtinute informatii:
 Propria firma - suntem obligati sa ne cunoastem bine produsele, serviciile angajatii si
pe noi insine. Printr-un proces neancetat de invatare putem trece peste greutatile intampinate
de majoritatea intreprinzatorilor in analiza propriei firme.
Clientii proprii - pentru ca sunt cei care fac ca afacerea noastra sa functioneze si fara ei
nu exista nici un fel de afacere. Cu cat vom afla mai mult in legatura cu acesti oameni cu atat
vom fi mai pregatiti sa facem reclama pentru ei, sa vindem pentru ei si sa stabilim relatii
durabile cuei.
Clientii potentiali - deoarece ei se potrivesc profilului clientului, dar nu sunt inca
clienti. Daca aflam de ce nu sunt inca clienti, vom reusi sa facem ajustarile potrivite in reclama
si sa ii trecem de pe lista potentialilor clienti pe lista clientilor certi.
Concurentii - acestia vor incerca intotdeauna sa ne castige clientii atat certi cat si
potentiali. Bineanteles ca nu vor reusi daca stim deja ce au de gand si ce ofera. Ignorarea
concurentei este un lucru de neiertat.
Domeniul propriu de activitate - deoarece se poate invata intotdeauna de la altii care
lucreaza in acest domeniu, indiferent ce anume fac. Cunostintele globale sunt importante de
vreme ce televiziunea prin satelit transforma planeta Pamant intr-un sat global. Studierea
versiunilor straine ale afacerii tale poate reprezenta un exercitiu de cunoastere si profitabilitate.
Zona geografica – pentru ca trebuie a aflam tot timpul ce gandesc oamenii. Este
necesar ca publicitatea pe care o facem sa fie in pas cu timpul si in legatura cu lucrurile care ii
intereseaza pe oameni in acest moment.
Lumea reclamei – deoarece se schimba cu o viteza extraordinara si, daca nu esti mereu
la curent, ramai in urma. Trebuie cunoscute noile tactici folosite in reclama, descoperirile din
psihologie, noile studii in legatura cu sabloanele de cumparare si noile tendinte in reclama.
Lumea mijloacelor de comunicare in masa - pentru ca devine pe zi ce trece mult mai
accesibila firmelor mici. Televiziunea prin cablu, emisiunile gen infomercial, editiile regionale
ale revistelor nationale, editiile zonale ale ziarelor metropolitane sunt mai ieftine ca oricand,
dar foarte puternice atunci cand sunt utilizate corespunzator.
Compania proprie vazuta prin ochii publicului - Va trebui sa desoperim ce anume le
place oamenilor la aceasta companie, ce nu le place, pe cine percep ca fiind concurentii nostri,
de unde se asteapta sa gaseasca reclama noastra, ce facem bine, ce facem rau, etc.
Cercetarea in aceste zone ne va ajuta intotdeauna in evitarea erorilor, exploatarea
oportunitatilor, identificarea nevoilor neinplinite si sa reactionam in modul dorit de potentialii
clienti si clientii certi. Va inlatura presupunerile care ghideaza majoritatea reclamelor. Trebuie
sa consideram cercetarea nu numai ca o sarcina semnificativa la inceput, dar si ca pe o nevoie
continua. Unele companii pregatesc un chestionar excelent, il inmaneaza clientilor si
potentialilor clienti, calculeaza punctele, schimba reclama in asa fel incat aceasta sa reflecte
noile lucruri aflate, stabilesc noi date despre profitabilitate, apoi dau gres. Cum se poate
intampla asa ceva?.
Se poate intampla daca nu se reuseste punerea la curent cu viteza schimbarii. Un
chestionar bun nu este suficient pentru ca o fundatie de date sa suporte compania pe parcursul
timpului. Clientii se schimba, se muta, mor. Nevoile si dorintele lor se schimba. In timp ce 20%
din populatie isi schimba adresa in fiecare an, 50% din managementul de varf schimba titlurile
sau companiile annual. In plus, scena competitiva se schimba. Si sa nu uitam tehnologia, care
se schimba in toate zonele si in toate timpurile. Opiniile pe care le aveau clientii acum 3 ani nu
mai sunt probabil valabile. Si-au schimbat parerile in legatura cu multe lucruri, inclusiv in
legatura cu firma noastra.
Singurul mod in care vom reusi sa aflam ceva despre aceste atitudini schimbatoare ale
modului de a gandi al clientilor si potentialilor clienti este sa consideram cerecetarea un proces
in plina desfasurare si sa trimitem chestionare clientilor nostri in mod regulat. O data pe an
este probabil prea mult dar o data la doi ani este rezonabil si ne impiedica sa ramanem prea
mult in urma. Datele se vor schimba semnificativ de la un chestionar la altul in timp de doi ani.
Un articol aparut in revista “Adweek” subliniaza ca de la inceputul anilor ’90, cercetarea a
scos in evidenta cateva semne ale pesimismului cumparatorului:
A scazut numarul celor care declara ca sunt de obicei primii care incearca produse noi
sau cumpara lucruri noi.
A crescut numarul celor pe care viitorul ii inspaimanta si cred ca este greu de gasit o
slujba in zilele noastre. Multi absolventi de colegiu nu vor gasi slujbe in domeniul lor.
A scazut gradat numarul celor care afirma ca marile lor inpliniri se afla inca inaintea lor.
A crescut numarul celor care declara ca vor proceda in mod diferit daca ar putea sa ia
viata de la capat. In trecut oamenii declarau opusul.
A scazut mult numarul oamenilor care spun ca televiziunea este principala lor forma de
distractie.
Acestea sunt numai o mica parte a schimbarilor care ar trebui sa influenteze deciziile in
legatura cu strategia de contact. Clientii mai pot adauga chiar mai multe date care ar putea sa
ne influenteze, de aceea trebuie mentinuta legatura cu ei. De exemplu iata unele dintre cele mai
impotante lucruri pe care clientii le considera cele mai importante in viata lor:
A fi multumit de viata mea in general
A fi in stare sa imi permit lucruri importante
 A-mi controla viata
A calatori de placere
A fi in stare sa imi iau o zi libera oricand doresc
A avea un milion de dolari
A avea un automobil scump
A avea o strategie de investire de succes
A avea un ajutor care sa locuiasca cu mine
A avea o carte de credit de aur
Cu siguranta aceste informatii pot adauga o forta strategiei de contact pe care o
practicam si cu siguranta ca raspunsul la aceste intrebari se va modifica in urmatorii trei ani.
Vom cunoaste raspunsurile atunci? Da, daca realizam importanta cercetarii si daca facem din
aceasta o sarcina continua.

CAPITOLUL IV. ASPECTELE COMPLEXE ALE LANSARII UNUI CARD DE

LOIALITATE DE CATRE COMPANIA TESCO

4.1. Introducere
Pe 13 Februarie 1995, “Grocery Multiple Tesco” a lansat Clubcard, primul plan
national de lansare a unui card de loialitate fata de un supermarket din Anglia. Un purtator de
cuvant al Tesco a explicat ca obiectivul principal al acestei campanii nu este acela de a
indeparta cumparatorii de magazinele competitorilor. Clubcard era, a afirmat el, “o cale de a
spune multumesc clientilor deja existenti “. El a adaugat ca Tesco incerca sa recreeze tipul de
relatie ce exista intre magazinele locale si clientii lor acum 50 de ani.
In saptamanile ce au urmat lansarii Clubcard de catre Tesco principalii competitori ai
acestuia erau refractari cu privire la intreaga idee a cardurilor de loialitate. Unul dintre acestia
a afirmat ca in opinia sa campania ar “costa cel putin 10 milioane Ł numai pentru administrare.
Acestia sunt bani irositi care nu aduc nici un beneficiu clientilor. Noi nu avem deloc intentia sa
urmam aceasta cale”. Procentul de 1 % reducere oferit de Clubcard era, dupa parerea sa, de o
valoare nesemnificativa pentru client. Observatorii de la “City” erau in aceeasi masura sceptici
si cheltuielile suplimentare de marketing erau citate de analistii financiari ca fiind partial
responsabile pentru scaderea cu doi pence a pretului actiunilor Tesco ce a urmat lansarii
Clubcard.
 Nu in ultimul rand, existau si speculatii ca in cateva saptamani alte lanturi de magazine
vor fi fortate sa lanseze programe nationale proprii de loialitate. J. Sainsbury, liderul de piata
lansase deja un program de carduri de loialitate intr-un numar limitat de magazine, la fel ca si
rivalul sau aflat pe locul trei, Safeway, cu cardul sau de bonus adaugat. Amandoua programele
erau categorisite ca fiind promotionale, oferind mici reduceri in procente cumparatorilor in
incercarea de a incuraja vanzarile in magazinele putin performante.
4.2. MEDIUL PIETEI
Initiativa Tesco a inasprit competitia in sectorul deja foarte competitiv al
supermarketurilor. Valoarea totala a acestui sectorului in Anglia pe anul 1994 a fost de 54. 9
miliarde Ł si a fost dominat de marii investitori (definiti ca fiind aceia cu un profit pe 1990 de
4,5 milioane Ł sau mai mult) care au generat 49,7 miliarde Ł din profitul total al sectorului,
prin urmare micii investitori au detinut doar o cota de 10 % cu 5,2 miliarde Ł (cateva mari
companii au dominat sectorul: Sainsbury, Tesco, Safeway [Argvll group], Asda, Somerfield
[Gateway and Somerfield stores], Kwik Save and Iceland). Din 1990 lanturile de magazine si-
au marit profiturile cu o medie de 40 %, in timp ce comerciantii mai mici au inregistrat cresteri
de 8 % in medie. In 1992, lanturile cu 100 de magazine sau mai mult au realizat 68,5 % din
vanzarile sectorului.
Piata era impartita de competitori care incercau sa preia initiativa pretului de la rivalii
sai. Cresterea nu provenea de la categoriile de produse traditionale si cheltuielile clientilor cu
alimentele in cadrul cheltuielilor totale ale clientilor au scazut in aceasta perioada dar cele mai
mari supermarketuri erau mai bine pregatite sa vanda produse din alte categorii pentru a
inregistra cresteri.
Piata era considerata ca fiind saturata, inafara de cazul comerciantilor cu amanuntul
care vindeau mai mult sau mai putin aceleasi produse la aceleasi preturi. Oricum un domeniu
care era vazut ca fiind diferit era profilul demografic al clientilor fiecarui lant: J. Sainsbury era
privind ca avand o clientela mai in varsta, mai mult prezenta in magazine, profilul Tesco fiind
mult mai tanar, cu un procentaj majoritar de clienti cu varstele intre 25 – 45 de ani si Safeway
era foarte similar cu Tesco. Kwik Save, cu majoritatea magazinelor situate in centrele mai
sarace din orasele din nord avea un profil al clientilor mai in varsta, mai putin afluent, in timp
ce Asda vindea produse familiilor mai tinere cu un buget mic.
Intr-o industrie ale carei margini erau inguste cresterea cotei de puiata era vitala.
Datorita pozitiei sale printre lideri Tesco depusese eforturi pentru
a-si inbunatati performantele. 1991 si 1992, ani grei pentru Tesco si situatia din 1993 a
aratat o scadere de 3 procente a clientilor din anul precedent. Ca o masura la acest declin, s-au
efectuat cercetari pentru aflarea motivelor ce au stat la baza scaderiinumarului de clienti.
Rezultatele au aratat ca clientii au dorit preturi si servicii mai bune precum si un supermarket
care sa fie inovativ. Sub conducerea lui Terry Leahy, atunci director de marketing, s-au pus
bazele unui plan de strategie in concordanta cu aceste decoperiri, ajungandu-se la concluzia ca
Tesco ar trebui sa ofere produse pentru toate categoriile de clienti, la cele mai bune preturi,
oferind cea mai buna varianta pentru cumparaturi. Aceste obiective puteau fi atinse doar avand
magazine care puteau raspunda nevoilor schimbatoare.
Urmand noul plan, scopul strategiei s-a schimbat spre asigurarea celei mai bune
calatorii de cumparaturi clientului. Aceasta acopereau o serie de atribute astfel incat, incepand
cu 1993, Tesco a demarat o niste initiative creeate pentru a oferi preturi mai bune, magazine
imbunatatite si un standard mai ridicat al serviciilor pentru clienti.

4.3 VALOAREA PRETULUI INSTRUMENT IMPORTANT IN CASTIGAREA

COMPETITIEI
Clientul lui Tesco era un client orientat spre valoarea pretului si ca raspuns la cererile
sale pentru preturi mici, Tesco a lansat game de produse pentru 110 produse cheie. Prin
ambalajele lor in albastru si alb se dorea a se comunica valoarea in bani pentru bunurile de
consum direct si sa impiedice trecerea clientilor prin diferite magazine in cautarea de produse
cu pret redus. Raspunsul clientilor a fost foarte pozitiv si vanzarile au crescut. Acest fapt a fost
urmat de reducerea preturilor la unele produse de marca foarte populare pentru a oferi
clientului Tesco cele mai scazute preturi de pe piata. In 1995 aceasta s-a extins la linii cheie de
fructe si legume, cele mai notabile dintre acestea fiind bananele. Astfel s-a iscat un mini razboi
al bananelor in care pretul a scazut de la 49 p la 19 p per pound in cateva saptamani unul
dintre cele mai mici preturi din lume. Brutariile din cadrul supermarketuri au fost urmatoarele
care au oferit preturi reduse lucru care a dus la o crestere semnificativa a numarului clientilor.
Initiativele de preturi au culminat cu lansarea in septembrie 1996 a programului “Pretul
imbatabil”, program in care preturile a mai mult de 600 de produse cheie au fost reduse,
impreuna cu o promisiune ca daca pretul poate fi batut, atunci Tesco va returna de doua ori
diferenta.
Cerceterea a aratat ca clientilor le era greu sa gaseasca produsele in magazinele
existente si ca percepeau magazinele ca fiind sterile, monotone si in stil industrial. Ca un
raspuns la aceasta problema si la programele guvernamentale privind supermarketurile s-au
lansat noi si mai flexibile moduri de organizare a magazinelor. Primele s-au numit “Compacte”,
putin mai mici decat supermagazinele si mult mai potrivite pentru oras, in timp ce Metro s-a
intors la autostrada si a servit clientul urban sofisticat. In final, formatul “Expres” a fost
introdus de Tesco in sectorul comertului in magazinele din benzinarii. Magazinele existente au
fost de asemenea inbunatatite si multe dintre ele au fost marite luand in considerare nevoile
clientului. In urmatorii trei ani s-au introdus noi game de produse: produse din carne,
farmaceutice, textile, rotiserii, delicatese, toate fiind primite bine de clienti si personal.
Rezultatele cercetarilor au dus de asemenea la concluzia ca serviciile sunt o
componenta importanta a experientei cumparaturilor. In 1993 a fost introdus un program prin
care se recrutau clienti pentru sesiuni de jumatate de zi cu manageri locali si staff-ul din
conducere, in care acestia erau intrebati ce asteptau de la un magazin si erau incurajati sa
sugereze imbunatatiri. Problemele si sarcininile au fost incredintate personalului local sau
central in functie de care era mai nimerit.
Pentru a face fata schimbarilor, strategia Seviciu Clienti a fost impartita mai apoi in trei
compartimente: Facilitati, Standarde si Cultura. Facilitatile au fost imbunatatite odata cu
lansarea initiativei “New look” in 1993 care a introdus inovatii tangibile pentru a imbunatati
experienta cumparaturilor. De exemplu au fost plasate prosoape in zona produselor din carne
care puteau fi folosite dupa contactul cu astfel de produse. Barierele au fost retrase de la
intrarea magazinelor la cererea clientilor, in pofida avantajelor lor evidente. Au fost instalate
mai multe casierii si toate etichetele au fost tiparite albastru pe alb facandu-le mai usor de citit.
Scopul era ca toti clientii sa atinga toate punctele din calatoria lor de cumparaturi si sa
gandeasca ca Tesco a inteles actul de a cumpara din punctul lor de vedere. In total au fost
facute in jur de 100 de imbunatatiri, dintre care un conducator local de magazin putea alege,
costand intre 20000 si 500000 de lire, pentru a realiza “noul look” in fiecare magazin.
Cultura era considerata cel mai dificil si intangibil element din strategia de servicii. In
1992, Tesco a inceput sa se ocupe de aceasta problema odata cu lansarea programului “First
Class Service”. A reprezentat o schimbare radicala si foarte diferita fata de stilul “comanda si
control“ care a operat anterior. Fiecarui membru al staff-ului de 130000 de persoane i s-a dat
responsabilitatea de a cauta clienti in modul in care ei il credeau mai potrivit si apoi managerii
au fost incurajati sa le recunoasca realizarile si sa-i trateze ca indivizi astfel incat si personalul
sa tateze clientii ca indivizi. Dupa patru ani programul a fost considerat de manageri un succes
remarcabil. Staff-ul percepea acum fiecare client ca fiind valoros si era costient ca pastrandu-l
loial fata de Tesco inseamna ca, de-a lungul unei vieti, fiecare individ are potentialul de a
cheltui 90000 lire cu compania. Initiativa a fost apoi dezvoltata prin introducerea de asistenti
ai clientilor in fiecare magazin. 20 de milioane de lire au fost cheltuite cu angajarea si instruirea
unui personal ce avea doar responsabilitatea de a ajuta clientii din fiecare magazin, ideea din
spatele acestei practici fiind ca pana la urma acesta va ajunge sa cunoasca clientii dupa nume si
sa dezvolte o relatie personala cu ei. Cultura si climatul creeate de aceste initiative au fost
vazute ca “pura alchimie” de catre management, permitand fiecarui magazin sa dezvolte
aliante mai puternice cu clientii lor.

4.4 LANSAREA CLUBCARD

Lansarea Clubcard in 1995 a fost de asemenea parte integranta din actiunea generala
de orientare catre o strategie centrata pe client. Lansata ca un ‘Thank You card”, a permis
Tesco sa dezvolte relatii personale la nivelul unui numar mare de clienti. Costul derularii
acestui program este considerabil. In afara de 1% reducere din vanzari, numai costurile de
pornire au fost estimate la 10 milioane de lire, insa compania a considerat ca sunt bani cheltuiti
cu folos. In timpul testarilor de dinainte de lansare la 14 magazine au fost emise 250000 de
Clubcarduri. In timpul testelor clientii valorosi au fost identificati si li s-a aplicat un tratament
special, incusiv invitatii la intalniri cu personalul in cadrul unor evenimente organizate de
companie. Clientii au apreciat evenimentele si au raspuns favorabil la Clubcard.
Acest succes a netezit calea spre lansarea la nivel national in Marea Britanie.
Apartenenta la program a fost deschisa tuturor clientior Tesco din cele 519 magazine deschise
la acea vreme. Au fost emise carduri ce erau folosite la acumularea de puncte la fiecare
achizitie din magazine. Clientul prezenta cardul magnetic la casa si inainte de fiecare iesire din
magazin erau adaugate punctele castigate la fiecare achizitie de 5 lire peste cele 10 lire limita
minima impuse de program. Cardurile erau de asemenea un instrument de adunare a datelor
despre clienti: ce anume cumparau, cat cheltuiau, cand si cat de des veneau la cumparaturi.
Aceste informatii au permis Tesco sa-si segmenteze baza de clienti in concordanta cu
comportamentul de achizitie real fata de versiunea de comportament de achizitie folosita
anterior obtinuta prin stereotipurile demografice si socio - economice. Intentia era de a folosi
datele pentru a dezvolta loialitatea pe baza de oferte personalizate, cu reduceri de pret, trimise
prin posta diferitelor grupe de consumatori. Primele semne au fost incurajatoare, 300 de
oameni venind intr-o dimineata la un magazin pentru micul dejun ca raspuns la o oferta
Clubcard. La sfarsitul lui martie 1995, la o luna de la lansare, peste cinci milioane de persoane
s-au alaturat programului Clubcard si Tesco a inregistrat o importanta crestere in vanzari.
Inpactul Clubcard asupra vanzarilor a fost confirmat de compania independenta de studii AGB
care a anuntat ca, in concordanta cu sistemul lor de monitorizare a cotei de piata pentru
vanzatorii cu amanuntul, Tesco a depasit Sainsbury
 ( pentru prima oara) si a devenit liderul britanic al vanzarilor cu amanuntul de bunuri
ambalate. Tesco avea acum 18,1 % din piata, cu 2,1 % mai mult fata de momentul lansarii
Clucard. Mai mult de o treime din castig a fost raportat ca fiind pe cheltuiala Sainsbury.
Reactiile din partea competitorilor au fost diferite. Safewav a marit numarul de magazine care
participau la programul sau ABC de la 25 la 106. Ei au inceput de asemenea sa dezvolte
capacitati de capturare a datelor prin cardurile ABC pentru a acumula informatii despre clientii
lor. Sainsbury, desi marind disponibilitatile pentru cardul Saver, initial a evitat orice alta
reactie. Inca privea Clubcard ca o initiativa de acaparare de noi clienti cu putin efect asupra
performantei sale. Rezultatele lor pentru anul care se termina in Martie 1995 pareau sa
justifice aceasta atitudine: profiturile inainte de impozitare erau mai mari cu 10% si se cifrau la
808 milioane de lire si vanzarile anuale de 12 miliade de lire erau cele mai mari pentru orice
vanzator cu amanuntul din Marea Britanie.
David Sainsbury, cand a fost intrebat in legatura cu Clubcard, a spus ca a fost lansat cu
un cost substantial, “Inca nu suntem convinsi de beneficiile aduse clientilor insa nu suntem
impotriva cardurilor in sine. Intradevar, schema noastra rasplateste clientii la punctul de
vanzare dar este mult mai putin costisitoare decat a lor. ”
Dupa succesul enorm al lansarii si pe masura ce clientii deveneau obisnuiti cu folosirea
cardului, Tesco a realizat totalitatea implicatiilor derularii unui program de loialitate la nivel
national. Comunicatia s-a dovedit a fi un proces cu doua directii, fiind primite mii de scrisori si
30.000 de apeluri telefonice in fiecare saptamana de la clienti dornici sa afle mai multe sau sa
comenteze in legatura cu serviciile Clubcard. A devenit clar ca era nevoie de imbunatatiri,
multe ca raspuns direct la cererile clientilor. Una dintre primele imbunatatiri de acest gen a fost
introducerea unui al doilea card care permitea unui al doilea membru al unei familii sa aiba
propriul sau card, fapt ce sa dovedit mai convenabil pentru cei doi cumparatori din familie.
Alta a fost micsorarea minimului de cheltuieli, multi cerand suma de 5 lire pentru
pensionari de moment ce locuiau singuri si nu cumparau cantitati mari de produse pentru a
atinge minimul de 10 lire. Acest lucru a fost aplicat mai tarziu si studentilor prin introducerea
Student Clubcard.
Programul a permis Tesco s-a formeze aliante cu alte marci. Una dintre primele a fost
Thomson Holidays, care a permis transformarea punctelor in reduceri pentru vacante si de
asemenea B&Q, cu ajutorul careia posesorii de Clubcard puteau castiga puncte cumparand din
aceste magazine ce puteau fi valorificate apoi in magazinele Tesco. Unul dintre cele mai de
succes imbunatatiri a fost introducerea de puncte pentru cumpararea de benzina. La momentul
introducerii multi dintre comerciantii mari de benzina erau implicati in programe competitive
destinate maririi cotei depiata. Esso a introdus recent promotia “Price Watch” ce promitea cele
mai mici preturi in timp ce Shell dezvolta programul “Smart Card” in care erau recrutate o
seama de marci si organizatii recunoscute pentru a-si uni fortele in cadrul programului lor de
loialitate. La un anumit punct se zvonea chiar ca Sainsbury este hotarat sa apeleze la Smart
Card. Pentru Tesco introducerea de puncte pentru benzina a dus la marirea substantiala a
vanzarilor de benzina pentru grup.
Oricum nu totul mergea perfect. Una dintr problemele ce au aparut de la inceput a fost
cantitatea mare de date care erau colectate. Pe langa faptul ca aveau una dintre cele mai mari
baze de date de clienti din Marea Britanie aceasta trebuia mereu actualizata cu informatii
despre achizitii de fiecare data cand un client folosea cardul. Initial se vehicula ca sistemul este
coplesit de numarul mare de date pe care trebuia sa le proceseze. Alta problema era
modalitatea exacta in care datele trebuiau folosite. Personalul de management al bazei de date
a fost initial fara o solutie clara. Intre timp, consultantii lucrau impreuna cu intentia ca Tesco
sa-si dezvolte propria capacitate de expertiza in timp.
Sir Ian McLaurin, presedintele Tesco, a atribuit o mare parte a succesului companiei
programului, “Suntem hotarati sa fim primii si acum Tesco este cel mai de succes card de
loialitate in domeniul vanzarilor cu amanuntul. Nu este nici o indoiala ca a ajutat la explozia
profiturilor”. In contrast, cifrele Sainsbury incepeau sa arate posibilul efect al Clubcard, cu 2,2
% scadere a vanzarilor in 6 luni. David Sainsbury a concluzionat ca efectul Clubcard a erodat
vanzarile magazinelor care erau in concurenta directa cu Tesco cu 0,6 % ceea ce in ochii sai nu
era mare lucru. David Simons, presedinte al Somerfield ( numarul 5 in liga industriala) si-a
afirmat deschis aprecierea pentru programul Clubcard si a calculat ca Tesco va castiga in jur de
3 procente din vanzari de la orice rival din apropiere. In ciuda insistentei ca efectul va avea
consecite minime, Sainsbury si-a marit numarul de magazine care participau la “Saver Card” la
170 in Iunie (cu toate ca nu avea facilitatile de capturare a datelor pe care le avea Clubcard).
Intre timp Directorul de Marketing, Antonv Rees, a afirmat ca Sainsbury nu se va grabi sa se
angajeze intr-un program la nivel national, “De ce sa fim primii si sa gresim? Mai bine suntem
al doilea si reusim. Vom continua sa ne ascultam clientii pentru a intelege ce isi doresc si sa
reactionam la dorintele lor spre deosebire de competitorii nostri ”.
Oricum ei si-au extins programele “Homebase Spend” si “Save Card” ( care a fost una
dintre primele carduri de loialitate din Marea Britanie), astfel incat sa includa toate achizitiile la
recent infiintatele magazine Texas Homecare. Punctele castigate din achzitia de produse de uz
casnic si de gradinarit din aceste magazine puteau fi valorificate in toate magazine Sainsbury,
inclusiv supermarketuri. Analistii au vazut aceasta ca o masura menita sa contracareze
impactul Clubcard. Sainsbury a confirmat ca compania cauta idei pentru un card de loialitate
cu beneficii mai bune decat Tesco.
Coincizand cu extinderea Homebase a fost lansarea campaniei “Customer first” de
catre Sainsbury din Iunie 1995, prin care se anunta oferirea unei varietati de servicii pentru
clienti, incluzand personal suplimentar de asistenta, o linie telefonica gratuita, facilitati pentru
copii, etc. Un purtator de cuvant al companiei a afirmat ca aceasta este un raspuns direct catre
clienti. Safewav a intrat in centrul atentiei cateva luni mai tarziu oferind cardul national ABC in
tomna lui 1995. Multi comentatori au spus ca oferirea unui punct la fiecare pound cheltuit are
valoare mai mare decat sistemul oferit de Tesco. Posesorii de carduri ABC beneficiau de
reduceri la produse speciale si primeau oferte, cum ar fi o spalare a masinii gratuita, bilete de
cinema, etc. Un avantaj pe care Safewav il avea asupra Tesco era ca punctele erau inregistrate
la punctele de vanzare, astfel incat aveau o oportunitate mai mare pentru contact promotional
cu clientii lor fata de expeditiile postale ale Tesco nesuportand de asemenea cheltuielile cu
aceste expeditii. La sfarsitul lui Decembrie 1995, Safeway anunta ca au inregistrat 3,5 milioane
de membri ai programului ABC ( aproximativ jumatate din baza lor de clienti).
Alti comercianti derulau de asemenea programe proprii de loialitate, de exemplu
Somerfield in perteneriat cu Argos au lansat Premier Points si Budgen, un mic comeciant din
Sudul Angliei a lansat un card Visa. Acesta a anuntat ca va onora orice posesor de Clubcard in
magazinele sale, ceea ce a determinat Tesco sa se planga la Asociatia de Standarde pentru
Publicitate. Plangerea a avut un efect minim deoarece cazul putea fi examinat doar dupa
Craciun iar Asda a cules beneficiile ofertei sale pe timpul febrei cumparaturilor de Craciun.
In Februarie 1996, la un an de la lansarea Clubcard, Cota de piata a Tesco
s-a cifrat la 19 %. Cu toate ca o parte a acestei cresteri s-a datorat preluarii
supermarketurilor William Low din Scotia, s-a estimat ca programul Clubcard a generat
cresterea cheltuielii saptamanale medii la 75 de lire si a cheltuielii medii la fiecare calatorie de
cumparaturi de la 23 la 26 de lire.
Dupa primul an costul “Thank You” a fost estimat la 60 de milioane de lire. Tim
Mason, recent promovatul director de marketing, a vazut impactul real al operarii la nivel
local, “Cred ca o cheie spre viitor este un raspuns individual la clienti individuali. Nu are rost
sa vorbim despre cea mai buna calatorie de cumparaturi. Trebuie sa asiguram cea mai buna
calatorie de cumparaturi fiecarui client in parte. El a prezis ca fiecare dintre cele 524 de
magazine va deveni o unitate de marketing unde personalul va ajunge sa-si cunoasca proprii
clienti la nivel individual si a confirmat de asemenea ca “Micro-marketingul va fi in prima linie
a strategiei noastre viitoare.”
 Pana acum, datorita facilitatilor de baze de date care au fost dezvoltate, segmentarea
membrilor Clubcard a fost posibila de asemenea la nivel corporativ. In Martie 1996 magazinul
a anuntat lansarea planuita a primei reviste Clubcard. Produs in cinci versiuni diferite
magazinul era destinat a se potrivi fiecarei categorii de clienti (studenti, adulti tineri fara copii,
adulti tineri cu familii, adulti varstnici cu copii si pensionari). Studentii ar fi citit probleme
legate de calatorii, vacante, parintii ar fi citit articole despre familie si asa mai departe; ofertele
din revista erau de asemenea realizate pentru a se potrivi fiecarui grup. Fiecare publicatie
continea promotii si concursuri de la multi furnizori precum si informatii despre lansari de noi
produse. Revista s-a dovedit a fi foarte populara primindu-se multe cupoane decupate de
clienti pentru diferite reduceri de preturi lansate prin ea.
Spre sfarsitul primaverii era clar ca Tesco a devenit compania dominanta din industria
comertului de produse alimentare cu amanuntul din Marea Britanie. Acest fapt a fost confirmat
si de stirile ca Sainsbury a inregistrat o scadere dramatica a profitului brut de aproximativ 100
de milioane de lire, prima sa scadere in 22 de ani, de la 802 milioane la 712 milioane. Aceasta
scadere a profitului a fost urmata de anuntarea lansarii de catre companie a unui card de
loialitate la nivel national. Inversarea pozitiei sale a fost vazuta ca o incercare de a linisti
actionarii furiosi si de a repara imaginea patata a companiei. Analistii au simtit ca miscarea a
intarit parerea deja existenta ca strategia de marketing a Sainsbury suferea de lipsa de idei.
Kevin McCarten, nou numitul director de marketing al Sainsbury, nu a anuntat data exacta a
lansarii dar a specificat ca “Reward Card” va avea o valoare mai mare decat Clubcard si ca
“vom urmari lucruri pe care competitorii nostri nu le vor putea copia, nu vom face nimic ce va
putea fi replicat. Brian Woolf, un consultant international pentru loialitate clientilor, a prezis ca
Sainsbury va ataca “la beregata” si nu numai ca ii va ajunge pe Tesco dar ii va si depasi.
Oricum primele impresii ale ofertei au sugerat ca este similara ca cea a Tesco.
Clientilor li se oferea un punct pentru fiecare 1 lira cheltuita peste 5 lire si punctele puteau fi
valorificate pentru un cupon de 2,50 lire odata ce erau acumulate 250 de puncte. Cardul
permitea de asemenea acumularea de mile de zbor cu British Airwais. Fiecare cupon ii dadea
dreptul clientului la 40 de mile de zbor care puteau fi schimbate in bilete de vapor, de vacante
sau bilete la cinema. Aceasta insemna ca o familie obisnuita care cheltuia 60 de lire pe
saptamana putea castiga un zbor individual la Paris in fiecare an.
Modelat dupa o schema derulata de Carrefour in Franta, Clubcard permitea
cumparatorilor sa depoziteze bani intr-un cont, astfel incat atunci cand clientii cumparau de la
Tesco, costul alimentelor sau benzinei putea fi dedus din cont. Oricum, adevarata valoare
pentru clienti era cei 5 % dobanda platiti pentru cont. Aceasta suma era de cateva ori mai mare
decat dobanda platita de unele banci importante si societati financiare. Au fost de asemenea
facute disponibile facilitati de retragere a banilor in cadrul retelei Westminster Bank, partenerul
Tesco in program. Punctele erau acumulate in aceeasi modalitate ca inainte, pe baza sumei
cheltuite si convertite in cupoane valorice la fiecare trei luni. Un purtator de cuvant al bancii a
declarat: “Noi facem ce stim mai bine; ei fac ce stiu mai bine. Ceea ce facem noi cel mai bine
este sa procesam si administram conturi”.
Unii comentatori au vazut programul ca un asalt nu numai asupra lanturilor de
supermagazine dar si asupra institutiilor financiare. Gill South scria in Daily Telegraph: “este
prima oara cand clientilor li se ofera conturi si alte instrumente financiare cu dobanzi foarte
competitive, de catre o companie in care au mai multa incredere decat intr-o banca”. Totusi
unii comentatori nu puteau vedea cum si-ar putea permite Tesco sa plateasca cei 5% dobanda
si de asemenea aveau rezerve in legatura cu colaborarea intre doua companii din domenii atat
de diferite. In ciuda acestor rezerve cota de piata a Tesco a crescut la 303 puncte, de la cele
227 pe care le avea in 1994.
De data aceasta reactia din partea competitorilor a fost rapida. In octombrie 1996
Sainsbury a anuntat ca vor lansa o banca in parteneriat cu Bank of Scotland. Mergand mai
departe decat schema Clubcard, oferta facea din Sainsbury primul comerciant cu amanuntul
din Marea Britanie care oferea servicii bancare specializate. Sainsbury’s Bank, programata a fi
lansata in primul trimestru al anului 1997, reprezenta un joint-venture din care Sainsbury
detinea 55% care era avantajos si pentru Bank of Scotland deoarece aceasta avea o prezenta
slaba pe piata engleza. In aceeasi saptamana Sainsbury a anuntat de asemenea o crestere a
numarului de puncte care vor premia detinatorii de Reward Card. Schema, bazata pe achizitia
a aproximativ 200 de produse, insemna ca un client care cumpara trei borcane de cafea
Nescafe de 200g acumula 300 de puncte, care anterior ar fi necesitat o cheltuiala de 300 de
lire. Astfel ca o familie ce cheltuie 75 de lire pe saptamana putea castiga destule puncte pentru
patru zboruri gratuite pana la Paris in fiecare luna. Costurile erau impartite intre Sainsbury si
furnizorii sai.
La lansare, Kevin McCarten a spus ca schema va face ca toate celelalte carduri de
loialitate sa para inutile si ca ei isi recompensau clientii “mai bine decat orice alt comerciant din
Marea Britanie”. Aceasta activitate a fost acompaniata de anuntul ca Sainsbury va selectiona 1
milion de clienti Reward Card pentru prima campanie de marketing la scara larga derulata de
Sainsbury. Un catalog oferind beneficii suplimentare urma sa fie trimis familiilor ce cheltuiau
120 de lire pe saptamana sau mai mult pentru a le invita in magazin. Se spera ca aceasta va
actiona ca un impuls puternic pentru cresterea de 3% a vanzarilor care doar acoperea inflatia.
McCarten a prezis ca observatorii vor vedea un grad mai mare de tintire in cadrul bazei de
date de clienti si mult mai multa experienta in alegerea segmentelor tintite. A negat ca
Sainsbury urmeaza calea aleasa de Tesco in perioada Craciunului anterior cand a investit in
marketing direct o mare proportie din suma anuala rezervata publicitatii de 30 de milioane de
lire. Oricum aceste anunturi au reusit in mica masura sa atenueze rezultatele nu prea
incurajatoare care aratau profitul pe jumatate din an de 393 milioane de lire, sub cifrele anului
trecut de 456 de milioane si estimarile observatorilor.
Safewav a profitat rapid de slabiciunea companiei Sainsbury si a anuntat ca isi va uni
fortele cu Abbex National pentru a oferi o gama de servicii financiare clientilor sai. Primul
produs din cadrul parteneriatului urma sa fie un nou bonus card ABQ, cu o scema similara cu
cea a Tesco, lansata pe 17 iunie 1996. Ei au dus schema chiar mai departe permitand
posesorilor cardului sa il folosesca pentru a cumpara bunuri de la oricare dintre cei 70000 de
comercianti care acceptau VISA Electron, printre care se numarau W. H. Smith, C&A si Our
Price. Cardul permitea retragerea de bani de la mai mult de 1500 de bancomate.
Cohn Smith, manager general al Safewav a descris cardul ca o extensie fireasca a
politicii generale practicate de companie “gandita pentru a face cumpararea mai usoara”. El a
afirmat ca in viitor compania spera sa poata oferi o gama completa da servicii financiare,
printr-o prezenta la nivel national a Abbey National in magazinele Safewav. Intre timp
Ambrose McGinn, diectorul de marketing al Abbey a recunoscut beneficiile mutuale: “Exista o
gama larga de clienti potentiali; putem folosi datele comportamentale din fiecare baza de date
pentru a lansa oferte avantajoase si relevante pentru clientii nostri.”. Cota de piata a Safewav a
atins cote neasteptate pentru anul respectiv.
Alti comercianti de produse alimentare aparent s-au mentinut la distanta de aceste
schimbari. Asda doar testase de curand diferite tipuri de programe de loialitate, una dintre ele
fiind “Stile Card” care oferea cupoane pentru gama sa de imbracaminte si bunuri casnice. A
aderat de asemenea la British Goldfish credit card a carei detinatori puteau acumula reduceri la
benzina si cheltui puncte in cadrul magazinelor Asda sau altor magazine afiliate. Presedintele
Asda si noul manager de marketing au afirmat ca “ simplitatea este dumnezeiasca”, in contrast
cu competitorii lor implicati in servicii financiare. Oricum erau comune discutii intre Asda,
Kwik Save, Somerfield si diferite banci sau companii de asigurare.
Un studiu realizat de ICL Financial Services Group a arata ca supermarketurile detin o
pozitie foarte favorabila pentru a intra pe aceasta piata. Au descoperit ca 32 % dintre clienti ar
fi multumiti sa cumpere servicii financiare de la un supermarket si ca este posibil ca mai multi
sa detina un card de loialitate decat un credit card. Fluxul ridicat de servicii financiare din acest
sector a continuat. Sainsbury a anuntat introducerea de servicii de asigurari prin magazinele
Homebase in parteneriat cu brokerii de la Willis Coroon. Urgenta companiei Sainsbury era sa
treaca de la parteneriat la performanta avand in vedere ca a fost nevoita sa emita un
avertisment in legatura cu profiturile sale, cauzand o scadere a pretului actiunilor, cel mai
scazut din ultimii 5 ani. Compania a declarat ca profiturile pentru 1996/97 vor fi in jur de 640-
650 milioane de lire, mult mai jos fata de asteptarile de 715 milioane. O institutie importanta
ce detinea actiuni a afirmat ca avertismentul este surprinzator de moment ce cu o luna inainte
fusese primit un mesaj incurajator. Altii au fost mai putin amabili.
Un purtator de cuvant al Sainsbury a dat vina pe costurile ridicate asociate cu vanzarile
prin schema de loialitate si conversia lantului Texas in magazine Homebase. Avertismentul
continea un anunt ca vanzarile din cele 8 saptamani dinainte de Craciun au crescut cu 4,4 %
dar acest fapt oferea o slaba consolare avand in vedere ca vanzarile Tesco crescusera cu 7,5%.
Cardul Reward a contribuit cu 2% la cresterea vanzarilor procent care “a fost la limita de jos a
asteptarilor de dinainte de lansare si abia au acoperit costurile cardului”. Analistii au fost
convinsi ca performanta Tesco nu numai ca a eclipsat-o pe cea a Sainsbury dar fost si pe
cheltuiala Sainsbury. Cand a fost rugat sa comenteze in legatura cu acest fapt, biroul de presa
al Sainsbury a declarat: “Nu comentam in legatura cu competitorii”. Problemele intampinate
de Sainsbury vor influenta si alte organizatii din acest sector. Asda, care din 1995 testase
diferite scheme de loialitate si care se zvonea ca planuieste un parteneriat cu Royal Bank of
Scotland, isi reconsidera strategia. O persoana din cadrul staff-ului Asda a spus ca varianta
bancara a fost studiata indelung si ca se cauta un card de loialitate similar schemei Clubcard.
Comentatorii au avut pareri impartite in legatura cu politica Asda: unii au afirmat ca aceasta a
asteptat sa invete din greselile rivalilor sai, altii au spus ca fusese prea tarziu sa intre pe piata
sau au facut referinte la un studiu intreprins de revista Checkout care punea sub semnul
intrebarii eficienta unui card de loialitate. Intr-un studiu realizat pe 990 de adulti, doua treimi
au afirmat ca detin un card de loialitate insa tot doua treimi si-au exprimat preferinta pentru
preturi mai mici in locul cardurilor de loialitate. Una dintre echipelede cercetare a concluzionat
ca schemele de loialitate prin intermediul cardurilor nu influenteaza comportamentul oamenilor
Tesco a profitat de greutatile rivalilor sai si a convocat o conferinta de presa in ianuarie
1997 pentru a anunta cifrele impresionante ale vanzarilor de Craciun care au aratat o crestere a
vanzarilor totale cu 13,1%. La anumai doi ani de la momentul cand analistii au cotat
defavorabil Tesco acestia isi vor retrage cuvintele. Indicatorii sau imbunatatit dramatic si cota
de piata Tesco era la cea mai mare valoare a sa, cifrele indicand ca in primavara lui 1997
profiturile le vor depasi pe cele ale Sainsbury pentru prima data. Succesul Tesco in satisfacerea
clientilor nu a trecut neobservat in alte sectoare. Revista “Wine” a votat Tesco “Vanzatorul de
vinuri al anului”, cititorii revistei “Woman” au votat magazinul “Supermarketul anului” si
directorii celor mai mari 10 companii din Marea Britanie din 26 de sectoare l-au votat in
unanimitate “Cea mai admirabila companie”.
Aceste recunoasteri au culminat cu premiul “Marca anului” acordat de “Marketing
Week”. Se faceau acum speculatii privind raspunsul pe care Tesco il va da lansarii serviciilor
bancare Sainsbury. S-a zvonit ca se planuia extinderea la schema Clubcard Plus cu
introducerea unui credit card care sa permita clientilor sa plateasca de la computerele lor de
acasa. Estimarile au evaluat la 150-180. 000 numarul celor care ar adera la o astfel de schema
iar Tesco si-a propus sa-l depaseasca ajungandu-se la 500. 000. Cercetarile au aratat insa ca
clientii ar dori mai multe facilitati inainte sa adere la program. NatWest, partenerul lor in
schema Clubcard a afirmat ca o colaborare cu Tesco pentru crearea unei noi banci nu este o
prioritate pe lista.
Oricum, in conferinta de presa managementul a preferat sa se axeze mai mult pe
performantele recent atinse. Lordul McLaurin a atribuit aceste performante campaniei
“Valoarea Imbatabila” pentru preturi mai mici si popularitatii crescande a Clubcard, care acum
numara 9,5 milioane de membrii. Reactia printre analisti a fost entuziasta, cifrele depasind
asteptarile, profiturile pentru 1996/97 sau ridicat la 750 de milioane de lire.

Bibliografie

1. Balaure, V., colectiv “Marketing”, Editura Uranus,

Bucuresti, 2000
2. David Shepard “The New Direct Marketing – How to
implement a profit-driven database marketing strategy”, Editura McGraw-Hill, New
York, 1996
3. Danciu, V. “Marketingul international”, Editura
Economica, Bucuresti, 1998
4. Balaure, V., “Tehnici promotionale”, Editura
Popescu, I., Metropol, Bucuresti, 1994
Serbanica, D.
5. Catoiu, I., “Comportamentul consumatorului.
Teodorescu, N. Teorie si practica”, Editura Economica, Bucuresti, 1997
6. Kotler, Ph. “Managementul marketingului”,
Editura Teora, Bucuresti, 1997
7. Kotler, Ph. “Principiile marketingului. Editie
Armstrong, G. europeana”, Editura Teora, Bucuresti, 1997
8. Deighton, J. “The future of interactive marketing”,
Harvard Bussines Review, 1996
9. McCorkell, G. “Direct and database marketing”, The
Institute of Direct Marketing, Londra, 1997
10. Jenkinson, A. “Valuing your customers”, McGraw-
Hill, 1995
11. Stevens, M. “Telemarketing in action”, McGraw-
Hill, 1995
12. Stone, M. “Direct Hit”, Pitman Publishing, 1995