CUPRINS

PARTEA I CONSIDERATII TEORETICE PRIVIND FURNIZORII SI MANAGEMENTUL

LOR ÎN LANTUL DE ACHIZITII.
INTRODUCERE
 CAPITOLUL 1-LANTURILE DE ACHIZITII

Piaţa a devenit din ce în ce mai competitivă. Globalizarea, modificările tehnologice şi

clienţii mult mai exigenţi sunt puncte general valabile pentru majoritatea domeniilor.
.
1.1 LANTUL DE APROVIZIONARE –LIVRARE

Lantul de aprovizionare –livrare este un termen relativ nou, dar practicile privind
aprovizionarea nu sunt noi; practicile de bază nu s-au modificat odată cu trecerea anilor.
Lanţul de aprovizionare-livrare acoperă întregul proces de la obţinerea materiei prime, la etapele
de procesare până în momentul în care produsul/serviciul final ajunge la client.
Se poate spune că funcţia de bază a lanţului de aprovizionare-livrare este furnizarea de bunuri şi
servicii cerute de clienţii finali. Managementul lanţului de aprovizionare-livrare este o abordare
holistică a activităţii unei organizaţii; managementul lanţului de aprovizionare-livrare este legat de
întreaga activitate a organizaţiei. .
Lanţul de aprovizionare se extinde de la materia primă sau extracţie prin multe procese
până la vânzarea finală sau furnizarea către consumator, atât în cazul bunurilor cât şi serviciilor.
Poate include de asemenea, şi eliminarea deşeurilor asociate cu produsul consumat.
“Un lanţ de aprovizionare-livrare este aliniamentul firmelor care aduc produse şi servicii pe
piaţă”1
Oricum, adaptarea la situaţia actuală ar fi cam aşa:
“un lanţ de aprovizionare este o reţea comercială de firme care aduc clientului produse şi
servicii într-un timp de două ori mai scurt” 2
Lanţul de aprovizionare-livrare acoperă conceptual tot procesul fizic de la obţinerea
materiei prime, prin toate etapele de procesare, până în momentul în care produsul finit ajunge la
consumatorul final. Majoritatea lanţurilor de aprovizionare-livrare sunt alcătuite din mai multe
companii individuale conectate prin legătura pe care o are fiecare în satisfacerea nevoilor
particulare ale consumatorului final.
Lantul aprovizionării se referă la conexiunile dintre cumpărătorul si vînzătorul Imediat, încadrate
într-o serie mai lungă de evenimente. Managementul lantului aprovizionării consideră că diversii
cumpărători si vînzători fac parte dintr-o serie continuă de evenimente strîns legate între ele si
permite identificarea avantajelor ce pot fi deduse din efortul de a adopta o viziune strategică si
integrată a lantului, mai curînd decît de a se concentra pe conexiunile individuale si, astfel, de a
suboptimiza. Atentia managerială este concentrată nu numai asupra unei companii sau organizarii
individuale, ci si asupra interactiunilor dintre seriile de organizatii care formează un lant.
Figura nr.1 Verigile lanTului de aprovizionare. Principalele fluxuri.

Sursa: preuluare dupăhttp://www.

1
Lambert, Stock, Ellran (1998
2
Hoekstra, J.C., (2001), Direct Marketing, Ed. a IIa, Editura WoltersNoordhoff, Groningen.
Planifică - Aceasta este zona strategică dintr-un MLAL3. Organizaţiile au nevoie de o strategie
pentru a gestiona toate resursele care au ca scop satisfacerea cererii clientului pentru acel produs
sau serviciu. Planificarea MLAL reprezintă dezvoltarea şi gestionare unui set de măsuri pentru a
monitoriza lanţul de aprovizionare astfel încât să fie eficient, ieftin şi să ofere calitate ridicată şi
timp optim clienţilor.
Obţine - Organizaţiile trebuie să aleagă furnizorii în vederea oferirii bunurilor şi serviciilor de care
au nevoie pentru a-şi crea produsul. De aceea, managerii lanţului de aprovizionare trebuie să
dezvolte un set de preţuri, modalităţi de furnizare, şi să creeze unui set de măsuri pentru
monitorizarea şi îmbunătăţirea relaţiilor.
Creează - Acesta este etapa de fabricaţie. Managerii lanţului de aprovizionare programează
activităţile necesare pentru producere, testare, ambalare şi pregătire în vederea livrării. Aceasta
este zonacea mai intensă a lanţului de aprovizionare - în care companiile pot să măsoare indicatorii
de calitate, producţia şi productivitatea angajaţilor.
Livrează - Acesta este etapa care poate fi numită logistică, în care companiile coordonează
primirea comenzilor de la clienţi, dezvoltă o reţea de depozite, aleg variantele de a duce produsele
la client şi stabilesc un sistem de facturare pentru a încasa plăţile.
În lanţul standard de aprovizionare-livrare, vedem o schemă logică a procesului, de la furnizor
până la client; oricum, de la începutul anului 2000, lanţului de aprovizionare i s-a adăugat al
cincilea element. Aceasta se datorează complexităţii pieţelor pe care funcţionează companiile.
Sistemul legislativ naţional şi european s-au dezvoltat în timp pentru a proteja clienţii individuali,
şi astfel, lanţul de aprovizionare trebuie să se adapteze.
Returnează – aceasta este etapa la care majoritatea MLAL se referă ca fiind logistică (vom reveni
mai târziu asupra logisticii). Planificarea lanţului de aprovizionare-livrare trebuie să creeze o reţea
flexibilă şi reactivă pentru a reprimi produsele cu defect returnate de clienţi şi să ofere suport
clienţilor care au probleme cu produsele furnizate.

1.2 MANAGEMENTUL LANŢULUI DE APROVIZIONARE-

LIVRARE

Managementul lanţului de aprovizionare-livrare4 evoluează continuu şi de aceea există

numeroase definiţii ale sale, unele dintre ele fiind prezentate în această lucrare.
Managementul lanţului de aprovizionare-livrare poate fi considerat managementul eficient al
tuturor activităţilor de la furnizorii primari şi până la punctul de vânzare.

Lanţul de aprovizionare-livrare al unei organizaţii este alcătuit din departamente diferite, de la

achiziţionarea materialelor şi până la serviciul-clienţi.
Lanţul de aprovizionare-livrare include activităţi asociate cu inventarierea achiziţiilor (materii),
depozitarea şi utilizarea lor în producţie, tranzit şi furnizarea către clienţi.
Activităţile sunt planificate, executate şi monitorizate pe baza unui ghid stabilit de organizaţie la
nivel de serviciu-clienţi şi pe baza celorlalte obiective ale companiei.

Obiectivul Managementului Lanţului de Aprovizionare-Livrare5 este de a dezvolta lanţul de

aprovizionare-livrare al companiei, într-un proces optim, eficient de satisfacere a clientului, în care
eficienţa întregului lanţ de aprovizionare-livrare este mai importantă decât eficienţa fiecărui
departament în parte.

3
http://www.crownd.co.uk
4
Ahuja H. N., Dozzi S. P., Abourizk S. M., - Project Management: Techniques in Planning and Controlling
Construction Projects, McGraw-Hill, 1994
5
Cistelecan L., - Economia, eficienta si finantarea investitiilor, Edit. Economica, Bucuresti, 2002.
Activităţile de management al lanţului de aprovizionare se bazează pe procesul de planificare a
afacerii - previziunea cererii, selectarea furnizorilor, comandarea materialelor, organizarea
schimbului de informaţii.
Managementul lanţului de aprovizionare-livrare trebuie să rezolve următoarele probleme:
• Configuraţia Reţelei de Distribuţie: Număr, localizare, misiunea furnizorilor, utilaje de
producţie, centre de aprovizionare, depozite şi clienţi.
• Strategia de aprovizionare-livrare: Incluzând întrebări privind controlul operaţiunilor
(centralizate, descentralizate sau comune); scheme de furnizare (e.g., livrare directă,
transport punctual, transport în buclă închisă, platforme de încărcare încrucişate, FD
(furnizare directă)); modul de transport (e.g., transportor motorizat, inclusiv încărcarea
cisternelor, cale ferată, etc.; transport oceanic şi pe calea aerului); strategie de
reaprovizionare (e.g., prin „împingere”, „tragere” sau hibrid); şi controlul transportului
(e.g., operat de proprietar, transportator privat, comun, contractual). Comerţ în
contrapartidă pentru activităţile logistice.
„Cele şapte principii ale managementului lanţului de aprovizionare-livrare”6, au scos în
evidenţă un model clar şi obligatoriu pentru excelenţa în managementul lanţului de aprovizionare.
Detaliile prezentate aici rămân remarcabil de actuale la zece ani după publicarea primului dintre
ele
• Principiul 1: Segmentează clienţii pe baza de nevoilor de servicii a diferitelor
grupuri şi adaptează lanţul de aprovizionare pentru a deservi aceste segmente în
mod profitabil.
• Principiul 2: Personalizează reţeaua de logistică pentru cerinţele serviciilor şi
pentru profitabilitatea segmentelor de clienţi.
• Principiul 3: Fii atent la semnele pieţei şi aliniază planificarea cererii cu lanţul de
aprovizionare, asigurând prognoze consistente şi alocarea optimă de resurse.
• Principiul 4: Diferenţiază produsul în funcţie de client şi grăbeşte conversia din
lanţul de aprovizionare.
• Principiul 5: Gestionează strategic sursele de aprovizionare pentru a reduce costul
total al materialelor şi serviciilor.
• Principiul 6: Dezvoltă o strategie tehnologică a lanţului de aprovizioanare, care
susţine mai multe niveluri de luare a deciziilor şi oferă o perspectivă clară asupra
fluxului de produse, servicii şi informaţii.
• Principiul 7: Adoptă măsuri pentru performanţa căilor de aprovizionare pentru a
îndrepta util şi eficient succesul colectiv către consumatorul final. Transpunerea
principiilor în practică. Culegerea roadelor
Astăzi multe companii care caută soluţii pentru rezolvarea problemelor propriului lanţ de
aprovizionare, se uită după răspunsuri în aşa numitele „cele mai bune practici” demonstrate de
companii de succes.
Posibilităţile în domeniul îmbunătăţirii lanţului de aprovizionare sunt numeroase dar la fel
sunt şi dificultăţile care trebuiesc depăşite, în vederea dezvoltării unui proces optim. Companiile
încearcă de mai mulţi ani să obţină în interiorul lor un adevărat proces integrat între diferitele
funcţii din cadrul lor.
Poate de aceea încă nu se realizează implementarea completă a conceptului de lanţ de
aprovizionare între echipe din diferite companii.

Acronimul CRM7 a intrat relativ recent în limbajul decidenţilor şi specialiştilor de marketing.

6
Jones, D.T. Recenzie de supracopertă pentru J. D. Lewis, The Connected Corporation. How Leading Companies Win
Through Customer-Supplier Alliances, The Free Press, New York, 1995
7
Dan V. (coord), - Restructurarea organizarii si conducerii firmei, ed. Economica, Buc. 1993
În mod firesc, afirmarea marketingului relaţional atât în plan conceptual cât şi operaţional, a
determinat reconsiderarea relaţiilor cu clienţii, categorie majoră de „stakeholders”8. În prezent, se
afirmă tot mai puternic poziţia conform căreia CRM este o strategie de afaceri, nefiind limitată la
una dintre funcţiunile organizaţiei, mai precis la aria marketingului. Pentru a asigura îndeplinirea
eficace şi eficientă a acestor obiective, organizaţiile trebuie să armonizeze cele trei niveluri ale
CRM: strategic, operaţional şi analitic, gestionând o multitudine de faţete, de la proiectarea
strategiilor, la automatizarea activităţilor de vânzări, servicii, marketing şi comunicare, până la
analiza informaţiilor şi măsurarea performanţelor organizaţiei în relaţiile cu clienţii.
Asigurarea calităţii marchează trecerea de la concentrarea pe produs, la cea pe proces.
Astfel, ea exprimă o extindere a abordării tehnologice de la procesele de fabricaţie la toate
procesele ce influenţează calitatea. Tratarea sistemului de management al calităţii ca fiind un
system complex, cu mare putere de integrare, este susţinută de noua serie ISO 9000, centrată pe
managementul proceselor.

Calitatea managementului procesului

“Ideea de bază a managementului procesului este aceea că orice tip de producţie sau
serviciu poate fi împărţit în mai multe procese care au loc în paralel sau în succesiune”9.
Deoarece aceste procese se desfăşoară parţial pe orizontală, se poate întâmpla ca structuri
organizatorice tradiţionale, cum ar fi unele domenii funcţionale, să fie sparte.
Se impune, deci, o schimbare a gândirii şi a atitudinii manageriale existente până acum, atât spre
interiorul organizaţiei (“organizarea pentru calitate”10), cât şi spre exteriorul acesteia (relaţia cu
clienţii şi furnizorii).
Este momentul reconsiderării relaţiei client-furnizor, a poziţiilor deseori adverse pe care
aceştia se situau în modelele tradiţionale de management, în ideea obţinerii de parteneriate în
întreg lanţul de furnizare/aprovizionare.
După cum afirma profesorul .”Nici o firmă nu este precum o insulă. Clienţii dumneavoastră depind
de excelenţa aprovizionărilor dumneavoastră…Cele mai bune firme creează alianţe cu furnizorii
pentru a se asigura de păstrarea clienţilor lor” 11 .
Printre procesele de bază care au loc în interiorul unei firme au fost menţionate:
• procesul de realizare a noilor produse: ansamblul activităţilor care permit identificarea, crearea
şi lansarea cu succes a noilor produse, în condiţiile atingerii parametrilor de calitate, cost şi
operativitate propuşi;
• procesul de gestiune a stocurilor: totalitatea activităţilor legate de constituirea şi gestiunea
stocurilor de materii prime, semifabricate/produse în curs de execuţie şi produse finite (inclusiv
referitoare la unităţile de depozitare), asigurând disponibilitatea permanentă a resurselor necesare,
concomitent cu evitarea stocurilor supradimensionate şi a costurilor aferente acestora;
• procesul de execuţie a comenzii: ansamblul activităţilor referitoare la primirea şi acceptarea
comenzilor, la livrarea la timp a produselor care fac obiectul lor şi la încasarea corespunzătoare a
plăţilor;
• procesul de servire a clientului: totalitatea activităţilor desfăşurate pentru facilitarea accesului
clientului la factorii răspunzători din cadrul firmei, precum şi pentru oferirea unor servicii,
răspunsuri şi soluţii la problemele acestuia, într-un timp cât mai scurt şi într-un mod cât mai
satisfăcător.

8
Elton Edvin J, Gruber Martin J, - Modern portofolio theory and investment analysis, -5th ed., 1995
9
Ghibuţiu, Agnes, Serviciile şi dezvoltarea, Editura Expert, Bucureşti, 2001;
10
Staicu F., Parvu I. Eficienţa economica a investiţiilor, Note de curs Bucureşti, ASE, 1993
11
Daniel T. Jones, coautor al lucrării The Machine that Changed the World
 Astfel, „organizarea pentru calitate”12 îşi găseşte o prelungire firească în procesele de
interacţiune cu furnizorii, distribuitorii şi clienţii.
De exemplu, calitatea recunoscută a servirii clienţilor companiei Wal-Mart a fost asociată
eficienţei cu care ea asigură managementul proceselor prin care se realizează
transferul bunurilor de la furnizori la magazinele proprii.
În cadrul aprovizionarii întâlnim doua tipuri de fluxuri:
- materiale (transport, stocaj, alcatuirea asortimentului de produse, ajustarea cererii);
- imateriale (finantarea legata de riscul nerespectarii termenelor).Pentru a clarifica elementele
conceptuale vom face referire la notiunile de lant de distributie, canal de distributie, circuit de
distributie, proces logistic si supply chain management13.

Supply chain management (SCM)14

Dezvoltarea SCM începând cu 1996 în Franta scoate în evidenta doua fenomene

importante:
- în mod traditional ideea de logistica are în vedere fluxurile de intrate în întreprindere si
furnizorii. SCM pune accentul pe faptul ca trebuie avut în vedere întreg lantul, de la primul
furnizor pâna la clientul final pentru a creste global performanta logistica.
- astazi, termenul de SCM pune clientul final în centrul dezbaterii. Se are în vedere o
inversare a sensului fluxurilor de marfuri astfel încât acestea sa nu mai fie „împinse” din amonte
catre aval, ci având în vedere noile tehnologii de comunicatii, fluxul sa fie „tras” din aval spre
amonte.
În legatura cu SCM exista câteva mituri legate de avantajele pe care acest sistem le aduce:

1. Un SCM ofera numai avantaje

Complexitatea lantului de aprovizionare rezulta tocmai din interdependenta proceselor, a
indivizilor si a tehnologiilor. Tocmai de aceea este putin probabil ca introducerea unor metode de
gestiune la unul din parteneri sa aduca rezultate pozitive pentru toti cei implicati în proces.

2. Internetul reduce considerabil timpii de aprovizionare

Daca internetul are ca efect incontestabil reducerea perioadelor de tratare a comenzilor
(calculele nemaifacându-se în zile, ci în ore, minute si secunde), aceasta diminuare are în vedere
numai aplicatiile în front office, adica BtoBsi Bto. În back office nu putem vorbi de reduceri
semnificative. Transferul de informatii între clienti, furnizori, societati de transport are la baza
schimburi de informatii electronice, schimburi care nu au loc în timp real.
În managementul relaţiilor cu clienţii, nivelul operaţional constă în automatizarea activităţilor de
contact cu clientul. Furnizorii de soluţii software oferă o gamă largă de soluţii CRM care au rolul
de automatizare a funcţiilor de marketing, vânzări şi servicii.
Automatizarea funcţiei de marketing se referă la următoarele activităţi15:

a. segmentarea clienţilor. Bazele de date referitoare la clienţi constituie o adevărată mină

de aur pentru organizaţie. Prin intermediul tehnicilor de tip „data mining”, datele sunt transformate
în informaţii relevante pentru fundamentarea strategiilor referitoare la client. Sistematizarea datelor
şi identificarea profilelor de clienţi permit segmentarea portofoliului de clienţi al organizaţiei.
Totodată, în afară de strategiile care vizează segmente de clienţi, organizaţia poate elabora strategii
12
Kotler, P., (1992), „It's time for total marketing”, publicat în Business Week Advance Executive Brief.
13
Managementul integrat al lantului logistic de la furnizor la clientul final
14
Chomienne H., - Apports du management dans les processus de changement au sein des administrations publiques
francaises, Memoire de DEA en Sciences de Gestion, Universite Lyon III, septembrie 1992.
15
Bălan, C. (coord.), (2004), Marketing.” Aspecte conceptuale şi operaţionale”, Ed. ASE, Bucureşti, pp. 189-200;
şi programe cu un grad foarte mic de agregare, respectiv focalizate pe un singur client, de regulă
un client major sau având un potenţial semnificativ pentru organizaţia furnizoare.
b. managementul unei campanii de comunicare. Soluţiile software asigură coordonarea
activităţilor desfăşurate de diferiţii specialişti care contribuie la proiectarea şi realizarea unei
campanii de comunicare. Totodată, soluţiile CRM automatizează procesul de evaluare a
performanţelor unei campanii.
c. răspunsul la solicitările clienţilorAcţiunile clientului declanşează un anumit răspuns
din partea organizaţiei vânzătoare. De exemplu, să considerăm un email transmis de o organizaţie,
pentru a solicita informaţii despre oferta furnizorului. Ca urmare a acestui email, este iniţiat un
process de vânzare, care debutează cu o scrisoare de mulţumire adresată clientului potenţial, pentru
cererea de ofertă. În privinţa forţei de vânzare, principalele activităţi automatizate sunt
următoarele16:
a.managementul oportunităţilor:aplicaţiile CRM sunt utile în procesul de calificare a
prospecţilor şi alocare a lor pe membri ai forţei de vânzare.Totodată, au rolul de a facilita
previziunea vânzărilor, atât pe baza datelor istorice privind comportamentul de cumpărare al
clientului, cât şi a estimărilor personalului de vânzări privind potenţialul viitor al clientului.
b. managementul contactelor:soluţiile software oferă funcţionalităţi multiple pentru
gestionarea contactelor şi a comunicării cu clientul. Printre cele mai frecvente exemple se înscriu
formarea automată a numărului de telefon, menţinerea automată a calendarului
agentului/consultantului de vânzări şi redactarea automată a unui email personalizat.
c. generarea ofertelor:agentul sau consultantul de vânzări pot elabora o ofertă pentru un
prospect întrun interval de timp mai scurt, cu ajutorul soluţiilor CRM. Astfel, este necesară doar
introducerea de către agent/consultant a unor date cum sunt codurile produselor, volumele, numele
clientului şi cerinţele privind livrarea, pe baza cărora soluţia software calculează şi oferă o cotaţie
de preţ.
d. stabilirea configuraţiei soluţiei pentru client:selecţia unor componente şi atribute ale
ofertei care să vină în întâmpinarea cerinţelor clientului potenţial se poate realiza cu ajutorul
soluţiilor informatice de automatizare. Sunt combinate diferitele opţiuni posibile astfel încât să fie
evitate incompatibilităţile şi să fie oferite beneficiile solicitate de client.În privinţa serviciilor,
soluţiile software CRM pot coordona fluxurile de comunicare care sunt specifice diferitelor canale
utilizate de organizaţie.
Astfel, se pot automatiza următoarele activităţi17:

a. operaţiunile desfăşurate de centrele de telemarketing şi centrele de contact

Unul dintre posibilele exemple de automatizare este răspunsul vocal interactiv (IVR).
Clienţii ascultă un meniu cu instrucţiuni şi pot allege opţiunea dorită, selectând un anumit număr
prin apăsarea unei taste a telefonului fie vocal.
b. serviciile furnizate prin intermediul Internetului
În cazul echipamentelor tehnice, pe siteul organizaţiei furnizoare, pot fi prezentate cărţi
tehnice, instrucţiuni pentru depanări realizabile fără ajutorul unui specialist al furnizorului etc.
Totodată, în viitorul apropiat, conectarea la Internet a unor echipamente cum sunt aparatele de aer
condiţionat sau aparatele frigorifice va face posibilă identificarea directă de specialişti, a
disfuncţionalităţilor tehnice şi eventual repararea de la distanţă a produselor respective.
c. activităţile partenerilor
În cazul utilizării unor canale indirecte, soluţiile CRM şi portalurile pe Web pot asigura
coordonarea activităţilor partenerilor organizaţiei din canalele de marketing. Sunt gestionate astfel
informaţii referitoare la prospecţi, comenzi, stocuri disponibile, informaţii despre produse
etc.Nivelul operaţional al CRM constituie un domeniu de investiţii majore în centre de
16
Buttle, F., (2006), Customer Relationship Management. Concepts and Tools, Ed. Butterworth Heinemann
17
telemarketing, centre de contact cu clienţii, sisteme de automatizare a forţei de vânzare. Din acest
motiv, numeroşi furnizori de soluţii CRM oferă astăzi o gamă largă de aplicaţii capabile să
sporească eficienţa şi eficacitatea la nivel operaţional.
Nivelul analitic se referă, în esenţă, la evaluarea performanţelor organizaţiei în relaţiile cu clienţii
şi la fundamentarea strategiilor şi tacticilor de creare şi dezvoltare a
acestor relaţii. Astfel, nivelul analitic al CRM include activităţile de culegere, stocare,
analiză, interpretare şi utilizare a informaţiilor privind clienţii.
Principalele aspecte vizate de nivelul analitic al CRM sunt următoarele18:

a. identificarea clienţilor

Managementul relaţiilor cu clienţii presupune din partea organizaţiei, culegerea şi stocarea

de date de identificare a fiecărui client.
Există două categorii majore de date pe care se bazează identificarea19:
-datele de bază: numele persoanei (în cazul clienţilor persoane fizice), denumirea firmei (în
cazul clienţilor organizaţionali), adresa;
- date suplimentare: data naşterii (pentru persoanele fizice), data înfiinţării (pentru clienţii
organizaţionali), naţionalitatea, sectorul de activitate, numărul de telefon, adresa de email,
forma juridică, numărul de înregistrare a firmei.
Datele de identificare sunt stocate întro bază de date centrală, pentru a fi utilizate de toate
departamentele organizaţiei furnizoare. Aceste date trebuie să fie actualizate permanent, în funcţie
de schimbările pe care le sesizează fiecare departament, în cursul comunicării cu clientul.

b. stabilirea profilelor clienţilor

Culegerea şi stocarea datelor de identificare a fiecărui client sunt activităţi necesare, dar nu
suficiente pentru elaborarea unor strategii adecvate de management al relaţiilor cu clienţii.
Stabilirea profilelor clienţilor din portofoliul organizaţiei se realizează cu ajutorul unor variabile
referitoare la următoarele aspecte principale20:
- valoarea clientului pentru organizaţie:
-valoarea anuală a cumpărărilor realizate de client, cota de client, valoarea netă actualizată
a profitului generat pe perioada estimată a derulării relaţiei cu clientul (25 ani sau mai mulţi ani);
-comportamentul de cumpărare: tipologia produselor cumpărate de client, cantităţile
comandate, frecvenţa comenzilor, comportamentul privind efectuarea plăţilor (seriozitatea,
modalitatea de plată, intervalul de decontare etc.);
-comunicarea dintre furnizor şi client: canalele de comunicare utilizate şi respectiv cele
preferate de client (telefon, Internet etc.), tipurile de mesaje la care a răspuns favorabil;
-satisfacţia clientului: gradul de satisfacţie faţă de produsele, serviciile, personalul
organizaţiei, gradul de satisfacţie faţă de comunicarea cu organizaţia;

c. analiza datelor

În cadrul managementului relaţiilor cu clienţii, este necesară găsirea răspunsului la o serie de

întrebări referitoare la următoarele aspecte21:

18
Stalk, G. „Competing on Capability: The New Rules of Corporate Strategy”, Harvard Business Review , mar.-apr.
1992, p. 57-69
19
Gordon, I.H., (1998), Relationship Marketing, Editura John Wiley and Sons, Etobicoke, Ontario
20
Oakland, J. Total Quality Management, BH Business Series, 1996
21
Ionita I. Eficienţa economica a investiţiilor, Note de curs, ASE, lito,1993, Bucureşti
 - modul în care clienţii pot fi distribuiţi în grupe omogene, care să răspundă similar la
strategiile şi programele de dezvoltare a relaţiilor cu clienţii;
- identificarea clienţilor din portofoliul organizaţiei, care ar trebui să constituie ţinta unei
anumite campanii de marketing direct;
- stabilirea categoriilor de produse care ar putea fi propuse clienţilor şi la care aceştia ar
reacţiona pozitiv, în cadrul unor strategii de tip „crossselling”22;
-identificarea produselor care ar putea fi recomandate clientului în baza unei strategii de
„upselling”, în cadrul categoriilor de produse pe care clientul deja le cumpără de la organizaţie, în
vederea creşterii valorii cumpărărilor acestuia;
- măsurarea eficacităţii campaniilor de marketing.

d. evaluarea efectelor activităţilor de marketing

Printre aspectele majore care fac obiectul evaluării se înscriu următoarele:

-eficacitatea procesului de vânzare. Este analizată succesiunea activităţilor din cadrul procesului de
vânzare, de la identificarea unor prospecţi, până la transformarea lor în clienţi, continuând cu
menţinerea lor în portofoliul organizaţiei şi creşterea valorii fiecărui client pentru furnizor.
-eficacitatea selecţiei clienţilor. Un aspect major este identificarea celei mai adecvate ţinte pentru o
anumită campanie de marketing şi vânzări.
Unul dintre cei mai importanţi indicatori ai valori clientului este valoarea netă actualizată a
fluxului de profit generat de un client pe parcursul relaţiei sale cu furnizorul.
Nivelul analitic al managementului relaţiei cu clienţii include şi măsurarea performanţelor
strategiilor şi programelor de marketing, respectiv evaluarea contribuţiei lor la creşterea valorii
profitului generat de client pe parcursul „vieţii sale”23 alături de furnizor.
Îndeplinirea obiectivelor în domeniul marketingului relaţiilor cu clienţii presupune armonizarea la
nivelul organizaţiei furnizoare, a celor trei niveluri ale CRM, de natură strategică, operaţională şi
respectiv analitică. Totodată, înainte de a decide în privinţa soluţiilor informatice CRM pe care le
va utiliza, organizaţia trebuie să clarifice obiectivele şi strategiile sale referitoare la relaţiile cu
clienţii, pentru a evita risipirea resurselor sale şi în mod prioritar pentru a creşte eficacitatea
acţiunilor de marketing.

Analiza cost - beneficiu (ACB)

Analiza cost-beneficiu (ACB) - Cost Benefit Analysis (CBA) este o metodă de analiză
economic-ecologică apărută în secolul al XIX-lea în S.U.A. Analiza cost-beneficiu este percepută
de literatura economică-ecologică de specialitate ca o metodă de evaluare economică a efectelor
ambientale (ecologice, sociale etc.) ale proiectelor de investiţii (în special cele din domeniul
public) în construcţii, industrie,transporturi, turism sau agricultură.
Facem această precizare pentru a evita eventualele confuzii rezultate din traducerea ad-
litteram, dar nu de sens, a unor termeni preluaţi din literatura străină. Analiza costbeneficiu (ACB)
- (Cost Benefit Analysis-CBA sau Benefit Cost Analysis - BCA) nu trebuie înţeleasă prin prisma
indicatorului venituri-costuri ce ar rezulta din traducerea termenului benefice-cost, care înseamnă
venit-cost şi nicidecum beneficiu cost. Cost-benefit (diferit de beneficecost) semnifică raportul
economic (eforturile economicecosturi), ecologic (efectele ecologice - afectarea / îmbunătăţirea
ambientului natural) şi social (efecte sociale privind crearea sau dispariţia de locuri de muncă,
protecţia sănătăţii oamenilor, îmbunătăţirea nivelului de trai, beneficiile rezultate din educaţia,
calificarea, recalificarea oamenilor).Metoda a început să-şi dovedească utilitatea practică la
22
Franks T., Cusworth J., Analoui F., Dennis C., - Managementul proiectelor in tarile in curs de dezvoltare, Editura
All, 1993
23
Payne, A.F.T., (1995), Advances in Relationship Marketing, Editura Kogan Page, London
începutul secolului al XX-lea în Statele Unite ale Americii la analiza economică a proiectelor de
irigaţii 24(1902) şi a proiectelor de prevenire şi combatere a inundaţiilor (1936). În 1958,
Eckstein25 subliniază utilitatea metodelor ACB în evaluarea proiectelor de investiţii în lucrările de
hidroamelioraţii şi hidroenergetice. Autorul menţionat corelează utilitatea ACB cu fundamentul
economic al bunăstării societăţii de consum.Dacă, până în anii ’60, analiza cost beneficiu (ACB)
era relaţionată cu proiectele de investiţii privind într-un fel sau altul apa ca resursă sau mijloc de
transport, hidroameliorări prevenirea inundaţiilor, lucrări hidroenergetice, alimentări cu apă,
canalizări, hidro-transport etc.), începând cu anii 1970 metoda a început să fie adaptată şi utilizată
şi la alte tipuri de proiecte preponderent cu finanţare publică, dar nu numai, care într-un fel sau
altul au impact asupra mediului ambiant.
Uniunea Europeana a propus adoptarea ei în cadrul programului Către sustenabilitate
(Towards Sustainability26).
Se subliniază faptul că „trebuie elaborată o metodologie cost-beneficiu a Comunităţii cât mai
urgent, care să poată fi aplicată tuturor proiectelor şi politicilor care cuprind o componentă de
mediu”27. Prin această metodologie, se recomandă ca statele membre să ţină cont nu numai de
avantajele pe termen scurt ale dezvoltării economice bazată pe utilizarea intensivă a resurselor
rezultate în urma exploatării mediului ambiant, cu efecte ireversbile în creşterea poluării şi
epuizarea (depleţia) resurselor, ci şi de beneficiile pe termen lung rezultate dintr-o exploatare şi
utilizare raţională eficientă şi eficace a resurselor.
În categoria resurselor sunt considerate nu numai resursele clasice de natură organică sau
anorganică pentru obţinerea energiei sau materiilor prime pentru producţie, ci şi elemente
considerate vitale cum ar fi: aer, apă, sol, peisaje sau moştenirea culturală.
În economia de piaţă preţul corect este dat de cererea şi oferta pentru un produs. Banul reprezintă
unitatea obişnuită de măsură. În economia de piaţă ecologică, preţul este influenţat, pe lângă cerere
şi ofertă, de accesibilitatea la elemente considerate vitale: apă, aer, sol nepoluate, plus resursele de
materii prime şi energie. În acest caz, utilitatea reală şi disponibilitatea vitală pe termen lung cu
corespondenţă în termeni financiari înlocuiesc unităţile monetare clasice. Acest nou tip de abordare
este necesară întrucât unele activităţi umane care afectează mediul pot dăuna şi sănătăţii umane
prin efectul de feedback. De asemenea, „sunt dificil de evaluat costurile optime de îmbunătăţire a
unei componente de mediu în detrimentul alteia”28.
În România, metoda analizei cost-beneficiu (ACB) a început să fie aplicată la investiţiile
din domeniul energetic încă din anii 1970. În prezent, este utilă o reevaluare a acestui tip de analiză
şi o reactualizare a legislaţiei în materie de mediu şi audit, în scopul utilizării ACB la proiectele
actuale de investiţii în domeniul public şi privat la un nivel echivalent cu cel din statele dezvoltate
(UE, S.U.A., Japonia, Canada).
Analiza cost-beneficiu (ACB), aşa cum s-a arătat, îşi dovedeşte utilitatea la întocmirea
studiilor de fezabilitate pentru alegerea variantei optime (economic, ecologic, social, tehnologic) a
proiectelor de investiţii. Ea nu trebuie confundată cu analiza venit – cost, care permite alegerea
variantei optime de proiect din considerente pur economice.Este adevărat că în ambele cazuri
putem avea de-a face cu indicatori comuni (Rata Internă de Rentabilitate - RIR, Venitul Net
Actualizat - VNA, raportul Venituri Costuri. Ceea ce diferenţiază analiza cost-beneficiu (ACB)

24
Dupuit Jules, On the measurement of the utility of the public works, Annales des Pontes et Chaussés, 2nd (1844)
séries, republicate în 1968 în limba engleză în lucrarea Transports, Selected Readings de Harmondsworth, Penguin
Books
25
Eckstein, Otto, Water Resource Development: The Economics of Project
26
Towards Sustainability în literatura de specialitate din România mai apare sub numele de Către Dezvoltarea
Durabilă, Către Durabilitate, Către Sustenabilitate
27
Cistelecan L., - Economia, eficienta si finantarea investitiilor, Edit. Economica, Bucuresti, 2002
28
Rojanschi, V., Bran, F., Diaconu Gh., Iosif Gh. N., Toderiu F., Economia şi Protectia Mediului, pag. 76, Bucureşti,
Editura Tribuna Economică, 1997
faţă de analiza venit - cost (AVC) este tocmai faptul că prima faţă de cea de-a doua ia în
considerare şi elemente non-monetare derivate din impactul asupra mediului, nu numai elementele
monetare într-o accepţiune clasică.
O descriere a analizei cost-beneficiu (ACB) a fost dată de Henley şi Spash (1993)29 şi de
Randall (1987)30 care arată că „scopul analizei cost-beneficiu este să evidenţieze faptul că suma
efectelor de impact nu este mai mare decât beneficiul net al societăţii”. Prin beneficiul net al
societăţii se înţelege suma beneficiilor monetare şi non-monetare date de o exploatare raţională a
mediului.Este cunoscut faptul că aprecierea viabilităţii financiare a unui proiect de investiţii se
realizează în mod curent prin analiza indicatorilor:
• venitul net actualizat (VNA)
• raportul venit-cost
• rata internă de rentabilitate financiară (RIRF)
• fluxul de lichidităţi (cash-flow).

Tipuri de costuri utilizate în analiza cost - beneficiu

Costurile de investiţii cu impact asupra mediului se evaluează în funcţie de tipul

proiectului (obiective noi,reabilitări, modernizări), tipul construcţiei (civile, industriale, agricole
etc.) şi utilitatea privată sau publică a proiectului. Pentru o analiză eficientă a costului investiţiei,se
poate face gruparea pe următoarele tipuri31:
1) costurile cu elaborarea studiilor de oportunitate, studiilor de prefezabilitate,
studiilor de fezabilitate, avizelor premergătoare conexe (Regia Apelor Române, pompieri,
îmbunătăţiri funciare, regia de apă şi canalizare, salubritate, poliţia sanitară şi medicină
preventivă), costuri pentru consultanţă tehnică;
2) costuri de achiziţionare (cumpărare, concesionare) teren construcţie;
3) costul rezultat din devizul general al proiectului (de la pregătirea terenului la finalizarea
construcţiei, inclusiv instalaţiile termice şi electrice ale construcţiei);
4) costuri de achiziţionare (cumpărare, închiriere) tehnologii cu impact minim asupra
mediului: scule, dispozitive, aparate de măsură şi control, echipamente, utilaje şi mijloace de
transport în construcţii, inclusiv piese de schimb;
5) costuri de dezvoltare a infrastructurii (drumuri de acces, branşamente apă-gaze-
canalizareelectricitate-telecomunicaţii);
6) costuri cu protecţia mediului grupate în costuri pentru combaterea poluării existente şi
costuri pentru prevenirea poluării viitoare;
7) costurile cu calificarea-recalificarea forţei de
muncă din punct de vedere ecologic;
8) impozite şi taxe (exclusiv taxele ecologice);
9) eco-taxe şi permise (licenţe) ecologice tranzacţionabile (în cazul în care vor fi prevăzute
de legislaţia din România).
10) rezerva de risc fizic (calamităţi etc.) şi economic (creşterea preţurilor datorită
inflaţiei);
11) necesarul de capital circulant;
12) dobânda pe perioada realizării proiectului de investiţii.

29
Henley N, Spash C. Cost-Benefit Analysis and the environment, Edward Elgar Publishing Ltd., Gower House
Aldershot,. UK, 1993
30
Randall Allen, Resource Economics, An Economic Approach to Natural Resources and Environmental Policy, John
Willey and Sons Ltd., 1987
31
Romanu I., Vasilescu I., Eficienţa economica a investiţiilor şi a capitalului fix, Bucuresti, Editura Didactica şi
Pedagogica, 1993,pag. 125-127,
 În concluzie, putem afirma că analiza cost-beneficiu se bazează pe raportarea eforturilor şi
efectelor relevante (economico-financiare, ecologice, sociale) la efectele
impactului (poluare, depleţia resurselor, valorile estetice sau culturale) în cazul unor proiecte de
investiţii.
 CAPITOLUL 2 PARTICULARITATILE FURNIZARII DE APA SI
ALE SERVICIULUI DE CANALIZARE

2.1. Sectorul serviciilor de alimentare cu apă şi de canalizare din

România32

După mai mult de 4 decenii de management centralizat, România a decis să se întoarcă la

principiul autonomiei prin descentralizare si transferarea responsabilităţilor majore şi concrete
către administraţiile publice locale. Acest principiu se reflectă şi în Constituţia României.
În România, doar 52% din populaţie este racordată la sistemele de alimentare cu apă
potabilă şi de canalizare şi peste 71% din apa uzată nu este epurată sau este epurată insuficient.
Până de curând, majoritatea serviciilor de alimentare cu apă şi de canalizare au fost operate de
operatori municipali (de cele mai multe ori cu capacităţi reduse), rezultatul fiind operarea
ineficientă realizată la scară sub-optimă, fără acces la resurse financiare şi capacităţi tehnice şi
manageriale limitate pentru a dezvolta nivelul serviciilor. Starea şi performanţele multora dintre
infrastructurile de apa este relativ slabă. Problemele majore includ:
• Servicii inadecvate de întreţinere şi operare;
• Volum mare de apă nefacturată provocată de scurgeri din reţea (apa care nu aduce venituri) şi
un nivel scăzut al gradului de încasare a facturilor (eficienţa încasărilor) de la consumatori;
• Lipsa investiţiilor pentru reabilitarea/extinderea infrastructurii de apă/canalizare;
• Lipsa personalului experimentat pentru promovarea, managementul şi implementarea
investiţiilor la scara larga;
• Management ineficient al costurilor de operare, întreţinere şi personal;
• Roluri şi responsabilităţi neclare ale instituţiilor/autorităţilor implicate în gestiunea utilitatilor
publice;
• Cadru instituţional inadecvat.
Având în vedere că România a devenit membră UE, trebuie să respecte Directiva Europeană
98/83/CE cu privire la calitatea apelor potabile până în anul 2015 şi Directiva 91/271/CE cu privire
la epurarea apelor uzate până la sfârşitul anului 2018. Din acest motiv, România intenţionează
pentru perioada 2010-2015 să facă investiţiile necesare pentru a respecta indicatorii de calitate
impuşi de Uniunea Europeană, ex: turbiditate, amoniu, aluminiu, pesticide, nitraţi şi colectarea
apelor uzate, epurare şi deversare. De asemenea, până în anul 2015, colectarea apelor uzate şi
epurarea acestora este planificată să fie realizată pentru un număr de 263 de oraşe cu peste 10.000
locuitori, şi până în anul 2018 în 2.346 de oraşe/comune cu un numar de locuitori între 2.000 şi
10.000.

CONTEXTUL POLITICILOR AFERENTE

Dezvoltarea sectorului este reglementată de Programul Operaţional Sectorial de Mediu

(POS Mediu). Obiectivul general al POS este de a proteja şi de a îmbunătăţi mediul înconjurător şi
standardele de viaţă în România, punând accentul în special pe respectarea acquis-ului de mediu.
Ţinta este de a reduce diferenţa, atât calitativă cât şi cantitativă, care există între Uniunea
Europeană şi România în termeni de infrastructură. Aceasta ar trebui să aibă ca rezultat servicii
mai eficiente şi mai bine organizate, ţinând seama totodată de dezvoltarea durabilă şi de principiul
poluatorul plăteşte.Unul dintre obiectivele specifice ale POS Mediu este îmbunătăţirea calităţii şi
accesului la infrastructura de apă şi canalizare, prin furnizarea de servicii de alimentare cu apă şi

32
Ghid privind regionalizarea serviciilor de alimentare cu apã şi de canalizare,
Versiunea (4), 17 iunie 2008, elaborat UE si Guvernul României
de canalizare în conformitate cu practicile şi politicile UE, în majoritatea zonelor urbane până în
anul 2015 şi prin dezvoltarea unor structuri eficiente de gestiune a serviciilor de apă şi de
canalizare la nivel regional.

Axa Prioritară 1 “Extinderea şi modernizarea sistemelor de apă şi apă uzată” din POS
Mediu stabileşte ca obiective următoarele elemente:
• furnizarea serviciilor de alimentare cu apă şi de canalizare la tarife acceptabile;
• furnizarea de apă potabilă de calitate adecvată în toate zonele urbane;
• îmbunătăţirea calităţii cursurilor de apă;
• îmbunătăţirea nivelului gestiunii nămolului pentru staţiile de epurare;
• crearea de structuri de gestiune a apei moderne şi eficiente.

Obiectivul general al procesului actual de dezvoltare este să creeze un cadru legal şi

instituţional solid şi durabil care să ofere:
• O structură de implementare pe termen lung a investiţiilor planificate prin POS Mediu;
• Capacitatea de gestiune corespunzătoare pentru operarea infrastructurii existente şi viitoare.
Una dintre responsabilităţile menţionate expres în Legea administraţiei publice locale nr.
215/2001 (republicată) se referă la obligaţia administraţiilor locale de a organiza eficient şi adecvat
activităţile de furnizare a serviciilor publice. Conform legii, administraţiile publice locale au
dreptul de a asocia pentru a dezvolta servicii publice eficiente la nivel regional/local.
Conform politicii adoptate de România, reflectată în POS Mediu, îndeplinirea acestor
obiective se realizează printr-un proces de regionalizare, care reprezintă implementarea unui
cadru instituţional în aria Proiectului, adecvat pentru a îmbina serviciile de alimentare cu apă şi de
canalizare legate de ariile de dezvoltare din regiunea respectivă, în cadrul unui proces de operare în
comun. Regionalizarea este un element cheie pentru îmbunătăţirea eficienţei infrastructurii şi
serviciilor locale de apă şi canalizare, sub aspectul calităţii şi costurilor, în vederea atingerii
obiectivelor de mediu, dar şi a asigurării sustenabilităţii investiţiilor, operării, strategiei de
dezvoltare pe termen lung a sectorului de apă şi dezvoltării armonioase a regiunii.

ABORDAREA REGIONALIZĂRII

În permanenţă există nevoia de a se asigura că toate localităţile pot face investiţii pentru
intretinerea si reabilitarea infrastructurii în scopul de a avea servicii de calitate ce corespund
standardelor UE. Aceasta necesită adoptarea şi implementarea unor politici adecvate de dezvoltare,
concentrate pe nevoile reale ale populaţiei si anume că serviciile sunt accesibile tuturor.În acest
context, din 2001, autorităţile române au elaborat programe destinate sprijinirii autorităţilor locale
în vederea:
• Accesării finanţărilor internaţionale în oraşele mici şi medii în scopul reabilitării şi
modernizării infrastructurii locale de apă, şi
• Promovării unor operatori regionali autonomi prin introducerea principiilor de recuperare a
costurilor şi de eficienţă în modul lor de operare.
Cu toate acestea, doar o mică parte din cele 319 oraşe şi municipii din România au participat la
astfel de programe. În consecinţă, 270 de oraşe mici şi mijlocii nu au putut să obţină fonduri de la
institutii finanţatoare internaţionale sau de la investitori privaţi. Din pricina lipsei de fonduri,
aceste oraşe au efectuat puţine investiţii în ultimii 18 ani pentru întreţinerea şi îmbunătăţirea
infrastructurii de apă şi de canalizare.
Abordarea adoptată vizează regionalizarea serviciilor care în prezent sunt dispersate şi
fragmentate. Procesul de regionalizare constă în concentrarea serviciilor furnizate către un grup de
municipii/oraşe într-o anumită zonă geografică definită de un bazin hidrografic sau/şi de limite
administrative (municipii, oraşe, comune, judeţe). Regionalizarea serviciilor are ca obiectiv
îndeplinirea de către 2.600 de localităţi cu peste 2.000 de locuitori a obiectivelor de performanţă
stabilite pentru 2018 de POS Mediu (a se vedea secţiunea 2.2) prin concentrarea gestiunii
serviciilor de alimentare cu apă şi de canalizare la nivelul a circa 50 de operatori puternici,
înfiinţaţi şi dezvoltaţi prin preluarea activităţii operatorilor existenţi în prezent în cadrul unui
Operator Regional (ROC). Se prevede că regionalizarea serviciilor de alimentare cu apă şi de
canalizare va conduce la depăşirea fragmentării actuale excesive din sector şi la realizarea
economiilor de scară.

2.2 Regionalizarea serviciilor de apa si canal33

Un sistem public regional de alimentare cu apă şi de canalizare reprezintă ansamblul

tehnologic, operaţional şi managerial constituit prin punerea în comun a două sau mai multe
sisteme locale de alimentare cu apă şi de canalizare. Obiectivul principal al creării unui sistem
public regional de alimentare cu apă şi de canalizare îl reprezintă optimizarea serviciilor oferite
prin utilizarea de resurse şi facilităţi comune. Ca direcţie strategică, este recomandabil ca operarea
regională a serviciilor de alimentare cu apă şi de canalizare să se facă pentru o zonă care să
acopere cel puţin 100.000 de locuitori şi cât mai multe zone urbane dintr-un judeţ sau bazin
hidrografic. Astfel, procesul de regionalizare constă în concentrarea serviciilor furnizate către
populaţia unui grup de unităţi administrativ-teritoriale. Aria de operare astfel formată acoperă o
zonă geografică definită de un bazin hidrografic sau/şi de limite administrative.
Regionalizarea sistemelor de alimentare cu apă şi de canalizare şi a operatorilor în general
înseamnă consolidarea şi integrarea mai ales a:
• Infrastructurii;
• Sistemelor şi procedurilor financiar-contabile;
• Sistemelor şi procedurilor comerciale (relaţiile cu clienţii, facturarea şi încasarea
facturilor);
• Resurselor umane;
• Sistemelor şi procedurilor de management.

2.2.1 Necesitatea regionalizării serviciilor

În conformitate cu Tratatul de Aderare la Uniunea Europeană, România şi-a asumat

obligaţii care implică investiţii importante în serviciile de alimentare cu apă şi de canalizare în
vederea conformării cu standardele de mediu ale UE.
Înfiinţarea operatorilor regionali (ROC) şi implicit delegarea gestiunii serviciilor de
alimentare cu apă şi de canalizare către aceştia constituie un proces esenţial pentru asigurarea
respectării in termenii stabiliti a acquis-ului comunitar şi de asemenea pentru dezvoltarea
capacităţii de absorbţie a fondurilor şi de implementare a viitoarelor proiecte de investiţii.
Ca o consecinţă directă , dezvoltarea sistemelor de apă şi de canalizare va juca un rol important în
atingerea obiectivelor propuse şi în asigurarea unui nivel de 100% de acoperire a serviciilor, la un
nivel de calitate conform Directivei Apei şi cu Directivei Apei Uzate.
Sunt necesare investiţii financiare importante ce depăşesc în mod considerabil capacităţile
financiare ale majorităţii autorităţilor locale. De asemenea, la nivelul comunităţilor medii şi mici se
remarcă o lipsă de personal specializat şi cu experienţă în pregătirea şi implementarea proiectelor
care ar putea duce la o încetinire a procesului de absorbţie a fondurilor de investiţii disponibile.
„Asocierea mai multor unităţi administrativ-teritoriale în scopul de a delega împreună
gestiunea serviciilor lor de alimentare cu apă şi de canalizare va răspunde, de asemenea, nevoii de

33
http://www.mmediu.ro
a echilibra nivelul de dezvoltare a unităţilor administrativ-teritoriale şi constituie o aplicare a
principiului solidarităţii ca una dintre valorile fundamentale ale Uniunii Europene cu efecte
pozitive asupra utilizatorilor”34.
Prin urmare, soluţia propusă pentru rezolvarea acestor probleme o reprezintă organizarea şi
operarea serviciilor la nivel regional în scopul de a asigura dezvoltarea durabilă şi economiile de
scară. În vederea acoperirii unei părţi dintre măsurile impuse pentru respectarea standardelor UE,
România beneficiază de finanţare din partea UE, respectiv prin Fondurile de Coeziune. Această
finanţare este acordată conform POS Mediu, menţionat anterior.

2.2.2 Principalele avantaje ale regionalizării

În aceste condiţii, principalele avantaje ale operării serviciilor de alimentare cu apă şi de

canalizare la nivel regional sunt următoarele:
• Furnizarea serviciilor la nivel regional prin sisteme integrate şi cu un management
mai profesionist duce în timp la reducerea risipei de apă, promovarea conservării
resurselor, minimizarea investiţiilor şi protecţia surselor de apă;
• Creşterea capacităţii de pregătire şi implementare a proiectelor de investiţii precum
şi a capacităţii de negociere a finanţării;
• Îmbunătăţirea calităţii serviciilor furnizate, a relaţiei cu clienţii şi a percepţiei
acestora privind operatorii;
• Realizarea de economii de scară cu impact asupra eficientizării anumitor categorii
de costuri: centralizarea activităţii de facturare şi managementul financiar, unitatea
de implementare a proiectului la nivel central, managementul laboratoarelor la nivel
centralizat, etc.;
• Conducerea activităţii prin folosirea instrumentelor de management moderne şi
eficiente şi reducerea implicării factorului politic în desfăşurarea activităţii.

Elementele instituţionale cheie ale regionalizării

Scopul procesului de regionalizare a serviciilor de alimentare cu apă şi de canalizare, iniţiat

de către autorităţile române şi sprijinit substanţial prin programele de pre-aderare (PHARE, ISPA),
este acela de a asista autorităţile locale în crearea operatorilor regionali pentru serviciile de
alimentare cu apă şi de canalizare şi în întărirea capacităţii autorităţilor locale de a controla în mod
eficient activităţile acestora.
Asociaţia de Dezvoltare Intercomunitară (ADI) care primeşte un mandat din partea
membrilor săi pentru a exercita pentru şi în numele lor atribuţiile şi responsabilităţile legate de
serviciile acestora de alimentare cu apă şi de canalizare, precum şi drepturi de control asupra ROC;
Operatorul Regional (ROC), o societate comercială cu capital social public, înfiinţată de
toti sau de o parte din membrii ADI, căruia i se atribuie în mod direct contractul de delegare a
gestiunii, cu respectarea regulilor „in-house”.Contractul de delegare a gestiunii serviciilor.
Unităţile administrativ-teritoriale prin autoritatile administratiei publice locale, membre ADI, toate
sau o parte acţionari ROC, deleagă împreună, prin ADI, gestiunea serviciilor lor de alimentare cu
apă şi de canalizare către ROC printr-un contract unic de delegare a gestiunii.
Relaţia dintre aceste entităţi va fi reglementată prin statutul ADI, actul constitutiv al ROC şi
Contractul de delegare a gestiunii.
Rolul Autoritatilor Locale (AL) în acest proces se reflectă prin participarea cu aport la
capitalul social al ROC, aprobarea actului constitutiv al ROC, precum şi actului constitutiv şi
34
Iftimoaie, Cristian, Administraţia publică locală în România în perspectiva
integrării europene, Editura Economică, Bucureşti, 2003;
statutului ADI prin care aceasta din urmă este învestită să exercite o serie de atribuţii, drepturi şi
obligaţii pentru şi în numele unitatilor administrativ-teritoriale membre.

Figura nr. 2. Cadrul instituţional pentru regionalizarea serviciilor de alimentare cu apă şi

de canalizare

SURSA
ADI va fi principalul interlocutor al ROC ca interfaţă de discuţii şi cu rol de coordonare şi va
reprezenta interesele comune ale membrilor săi în ceea ce priveşte serviciile de alimentare cu apă
şi de canalizare, în principal:
• Strategia comună de dezvoltare;
• Semnarea si monitorizarea contractului de delegare;
• Politica tarifară;
• Controlul activităţii şi performanţelor ROC.

Contractul de delegare a gestiuni reprezintă elementul care stă la baza organizării operaţionale
şi instituţionale a gestiunii serviciilor de alimentare cu apă şi de canalizare şi este destinat să:
• Asigure o relaţie echilibrată între AL şi ROC.
• Se concentreze pe pregătirea, finanţarea şi executarea planurilor de investiţii, ca o bază
pentru îmbunătăţirea performanţei serviciilor.
• Asigure controlul elementelor cheie care determină o gestiune eficientă, dinamică şi
durabilă în sectorul de apă şi canalizare, în special cu privire la:
 Furnizarea serviciului şi nivelurile de servicii în relaţia cu utilizatorii
 Managementul mijloacelor fixe şi a sistemului financiar
 Sistemul de ajustare a tarifelor;
 Procedurile de raportare şi control

Proprietatea asupra bunurilor publice şi responsabilitatea pentru furnizarea de servicii de

alimentare cu apă şi de canalizare la costuri suportabile le revin în continuare AL. Regionalizarea
presupune ca grupuri de AL dintr-o regiune specifică să îşi coordoneze eforturile în vederea
implementării programelor de dezvoltare integrată a serviciilor având ca obiectiv realizarea
obiectivelor de performanţă stabilite prin POS Mediu, şi să delege către ROC implementarea
planurilor de dezvoltare regională şi gestiunea serviciilor.
Necesitatea regionalizării serviciului de alimentare cu apă decurge din raţiuni legate de
îndeplinirea standardelor europene pe care şi România, ca stat membru, trebuie să le atingă,
conformarea cu standardele de mediu în termenele stabilite, folosirea resurselor la scară pentru
reducerea costurilor de investiţii şi de operare şi îndeplinirea unor cerinţe/principii legate de
solidaritate. De altfel şi exemplele municipiilor la care ne vom referi în această secţiune indică o
reorientare a organizării serviciului de la nivel local/municipal la cel regional.Este preferabil ca
procesul de regionalizare să fie coordonat şi mediat de Consiliul Judeţean, având în vedere funcţia
şi autoritatea pe care o are la nivel local.

2.2.3 Cadrul legislativ specific serviciilor comunitare de utilităţi

publice

Reforma în domeniul serviciilor comunitare de utilităţi publice este un angajament esenţial

asumat de Guvernul României în procesul de integrare în UE implicând armonizarea legislaţiei
aplicabile cu acquis-ul comunitar şi restructurarea cadului legal, aşa cum rezultă din prevederile
H.G. 246/2006, pentru aprobarea Strategiei naţionale privind accelerarea dezvoltării serviciilor
comunitare de utilităţi publice. Aşadar, derularea procesului de reformă este susţinută de cadrul
legislativ asigurat prin elaborarea mai multor acte normative specifice, şi anume35:
o Legea nr. 51/2006 a serviciilor comunitare de utilităţi publice, care stabileşte
condiţiile pentru înfiinţarea, gestionarea, finanţarea, exploatarea, monitorizarea şi
controlul funcţionării serviciilor comunitare de utilităţi publice;
o O.U.G. nr. 13/2008 pentru modificarea şi completarea Legii serviciilor comunitare
de utilităţi publice nr. 51/2006 şi a Legii serviciilor comunitare de alimentare cu apă
şi de canalizare nr. 241/2006;
o H.G. nr. 246/2006 pentru aprobarea Strategiei naţionale privind accelerarea
dezvoltării serviciilor comunitare de utilităţi publice.;
o Legea serviciului de alimentare cu apă şi de canalizare nr. 241/200636 ce stabileşte
cadrul juridic unitar privind înfiinţarea, organizarea, gestionarea, finanţarea,
exploatarea, monitorizarea şi controlul funcţionării serviciului public de alimentare
cu apă şi de canalizare al localităţilor, comunelor, oraşelor şi municipiilor,
indiferent de mărimea acestora; modificările ulterioare;
Reglementare pentru Serviciile Comunitare de Utilităţi Publice (A.N.R.S.C) care, urmează
un tablou unitar şi coerent legat de aspectele organizatorice, tehnice, operaţionale şi juridice
specifice.
Utilităţile publice de interes local furnizate sau prestate la nivelul unităţilor administrativ -
teritoriale, precum: alimentarea cu apă şi canalizarea, salubrizarea localităţilor, alimentarea cu
energie termică în sistem centralizat, iluminatul public şi transportul public local, reunite sub
denumirea generică de servicii comunitare de utilităţi publice, fac parte din sfera serviciilor de
interes general şi ca atare, sunt guvernate de un regim juridic special şi sunt supuse anumitor
exigenţe specifice, aşa numitele obligaţii de serviciu public.
Modul de organizare a serviciilor publice nu este întotdeauna uniform la nivelul ţării,
inclusiv la nivelul municipiilor reşedinţă de judeţ, din mai multe raţiuni legate de cadrul legislativ,
de situaţia specifică din teritoriu, de structurile organizatorice la nivelul consiliilor locale, de
responsabilitatea şi soluţiile adoptate de către persoanele

35
Alexandru, Ioan, Drept administrativ, Editura Lumina Lex, 2005, Bucureşti, p. 173

36
www.bdo.ro, http://fin-apa.ablog.ro/2008-09-10/noi-prevederi-legislative.html
alese, cu consultarea specialiştilor locali şi externi. Sunt situaţii în care serviciile publice sunt
organizate de sine stătător, cu personalitate juridică sau fără personalitate juridică în cadrul
aparatului propriu de specialitate al Primarului sau cu subordonare faţă de CL, ca activităţi
independente derulate de societăţi comerciale ale CL, având ca acţionar principal CL, ca activităţi
derulate de regii autonome, sau în alte forme, toate însă cu păstrarea responsabilităţilor de control
şi monitorizare a desfăşurării activităţii şi în vederea asigurării calităţii acestora.
Problemele majore în acest domeniu, mai ales la nivelul aglomerărilor urbane ţin de37:
• existenţa unor servicii de întreţinere şi operare necorespunzătoare în majoritatea
localităţilor,
• volumul mare de consum de apă neplătit din cauza pierderilor din reţea şi a
nivelului slab de colectare a plăţilor de la consumatori, nevoia de investiţii
pentru reabilitarea/extinderea infrastructurii de apă şi de canalizare;
• personalul insuficient şi neexperimentat pentru promovarea, managementul şi
implementarea investiţiilor;
• management ineficient al costurilor de operare, întreţinere şi de personal;
• Neclarităţi cu privire la rolul şi responsabilităţile instituţiilor/autorităţilor
implicate în gestionarea utilităţilor publice;

2.3 Situaţia gestiunii serviciului alimentare cu apă şi canalizare la nivel naţional

În ceea ce priveşte modalitatea de gestiune a acestui serviciu la nivelul municipiilor

reşedinţă de judeţ din România, din 39 de municipii care au răspuns chestionarului IPP pentru
situaţia din 2008, 28% dintre municipii furnizează serviciul de alimentare cu apă în mod direct, în
timp ce majoritatea municipiilor (72%) au delegat acest serviciu către operatori ca capital public,
privat sau mixt. Printre Municipiile care administrează direct serviciul se numără: Arad, Bacău,
Botoşani, Brăila, Buzău, Cluj Napoca, Focşani, Galaţi, Giurgiu şi Iaşi38.
Indicator 1: Accesul la aceste servicii este o condiţie vitală pentru menţinerea stării de
sănătate a populaţiei, de aceea primul indicator analizat este gradul de acces al populaţiei din
municipiile reşedinţă de judeţ la reţeaua de alimentare cu apă .

Figura nr 3 Formula de calcul a indicatorului:

Analizând evoluţia în timp a acestui indicator, media naţională a gradului de acces la

reţeaua de alimentare cu apă la nivelul municipiilor reşedinţă de judeţ era de 92% în
2007, pentru ca în 2008 să mai crească cu doar un procent, ajungând la 93%. Atât
în 2007, cât şi în 2008, existau municipii care se situau sub media pe ţară, unele la
diferenţe considerabile.Astfel, în 2007 - an pentru care datele disponibile la IPP au fost mai puţine
-
Municipii precum Vaslui (61%), Baia Mare (74%), Sfântu Gheorghe (78%),Târgovişte (79%),
Slatina (81%), Miercurea Ciuc (83%), Bacău (84%), Slobozia (88%), Alba Iulia (89%), Oradea
(89%) se situează sub media naţională în ceea ce priveşte accesul locuitorilor din aceste localităţi

37
Dincă, Dragoş, Servicii publice şi dezvoltare locală, Editura Lumina Lex, 2008, Bucureşti, p. 51
38
Institutul pentru Politici Publice, Măsurarea performanţei municipiilor din România. Evaluare, responsabilizare,
eficienţă, Bucureşti, 2007;
la apă curentă. În 2008, situaţia nu se schimbă pentru cele mai multe municipii: Vasluiul rămâne în
continuare Municipiul cu cel mai mic acces al cetăţenilor la reţeaua de apă (61%), urmat de Sfântu
Gheorghe (78%), Slatina (82%), Călăraşi (82%). Sunt şi municipii care, potrivit informaţiilor
transmise, au făcut investiţii în extinderea reţelei de apă: Târgovişte – de la 79% în 2007, în 2008
toată populaţia municipiului are acces la reţeaua de apă;Tulcea, cu 95% grad de acoperire în 2007,
ajunge la 100% în 2008.
Dintre municipiile unde populaţia nu are încă acces în totalitate la sistemul de alimentare
cu apă, Municipiile Târgu Jiu şi Giurgiu au contractat în 2008 proiecte de extindere a reţelei de
apă.
Serviciul public de Furnizare Apă şi Canalizare, aşa cum este definit de Legea nr.241/2006,
reprezintă totalitatea activităţilor de utilitate publică şi de interes economic şi social general,
efectuate în scopul captării, tratării, transportului, înmagazinării şi distribuirii apei potabile sau
industriale tuturor utilizatorilor de pe teritoriul unei localităţi, respectiv pentru colectarea,
transportul, epurarea şi evacuarea apelor uzate, a apelor meteorice şi a apelor de suprafaţă
provenite din intravilanul acesteia.
Serviciile publice de apă şi canalizare, ca servicii publice locale, sunt operate printr-un
ansamblu de clădiri şi terenuri, instalaţii tehnologice, echipament funcţional şi bunuri specifice
care reprezintă împreună infrastructura tehnico-edilitară specifică a localităţilor, denumită sistem
public de alimentare cu apă şi de canalizare.
Sistemul public de alimentare cu apă include, de regulă, următoarele componente: elemente
de captări, aducţiuni, staţii de tratare, staţii de pompare, rezervoare de înmagazinare, reţele de
transport şi distribuţie, branşamente până la punctul de delimitare.
Serviciul public de alimentare cu apă are următoarele elemente esenţiale:
 captarea apei brute, din surse de suprafaţă sau subterane;
 tratarea apei brute;
 transportul apei potabile şi/sau industriale;
 înmagazinarea apei;
 distribuţia apei potabile şi/sau industriale;
Sistemul public de canalizare include de regulă următoarele componente: racorduri de
canalizare de la punctul de delimitare şi preluare, reţele canalizare, staţii de pompare, staţii de
epurare, colectoare de evacuare spre emisar, guri de vărsare în emisar, depozite de nămol
deshidratat. Serviciul public de canalizare are următoarele componente:
 colectarea, transportul şi evacuarea apelor uzate de la utilizatori la staţiile de
epurare;
 epurarea apelor uzate şi evacuarea apei epurate în emisar;
 colectarea, evacuarea şi tratarea adecvată a deşeurilor din gurile de scurgere
a apelor pluviale şi asigurarea funcţionalităţii acestora;
 evacuarea, tratarea şi depozitarea nămolurilor şi a altor deşeuri similare
derivate din activităţile prevăzute mai sus;
 evacuarea apelor pluviale şi de suprafaţă din intravilanul localităţilor.

Indicator 239:

Ponderea reţelei de apă mai vechi de 30 de ani, reprezintă un indicator care atestă calitatea
infrastructurii serviciului de alimentare cu apă, cunoscut fiind faptul că această infrastructură
necesită investiţii costisitoare şi creează disfuncţii majore atunci când se înregistrează

39
Buia Gr., Radu S., Radulescu M. - Ecologie si protectia mediului, Ed. Focus, Petrosani, 2002
defecţiuni/lucrări de reparaţii, afectând atât consumatorul, dar şi funcţionarea normală a traficului
pe raza localităţii.40

La nivel european, potrivit specialiştilor, România necesită cel mai mare volum de
investiţii din Europa în ce priveşte lucrările la reţeaua de apă potabilă - aproximativ 4 miliarde
Euro până în 2013, conform datelor prevăzute în Programul Operaţional Serctorial de Mediu. În
2007, aproape jumătate dintre reţelele de distribuţie a apei (48%) erau mai vechi de 30 de ani,
indicatorul înregistrând o uşoară scădere la nivel naţional în 2008 (45%).
Municipiile cu cea mai învechită infrastructură de distribuţie a apei sunt41:
 in 2007: Suceava - cu 99% din reţea mai veche de 30 de ani, Botoşani
(96%), Cluj Napoca (94%), Reşiţa (93%), Craiova (86%), Timişoara (84%),
Tulcea (80%).
 in 2008: Suceava (99%), Craiova (84%), Reşiţa (83%), Timişoara (84%),
Tulcea (81%).
Observăm că nu s-au produs schimbări semnificative de la un an la altul în ceea ce priveşte
investiţiile în infrastructura de distribuţie a apei, cu excepţia municipiilor Reşiţa şi Craiova, unde
anticipăm că scăderea indicatorului poate fi pusă pe seama demarării unor lucrări de reabilitare a
sistemului de distribuţie cu apă.
La polul opus, Municipii în care cea mai mare parte din reţeaua de alimentare cu apă are o
vechime mai mică de 30 de ani sunt: Focşani, Oradea, Satu-Mare, Buzău, Alba - Iulia.
Corelând acest indicator cu preocuparea municipalităţii pentru a atrage resurse financiare în
vederea reabilitării/înlocuirii sistemelor de alimentare cu apă, constatăm, pe baza datelor transmise
că, din păcate, nu toate municipiile care ar avea nevoi imperative în acest sens - cum ar fi cazul
Municipiilor Suceava sau Tulcea - au iniţiat vreun demers de atragere de fonduri pentru acest
obiectiv. Alte Municipii au deja în derulare proiecte de reabilitare a sistemelor de alimentare cu
apă şi canalizare ( de exemplu Arad, Bacău, Baia Mare, Brăila, Buzău, Călăraşi, Cluj Napoca,
Galaţi, Oradea, Piatra - Neamţ, Piteşti, Sibiu, Târgu –Jiu).

Reteaua de alimentare cu apa 42

Alimentarea cu apa (in cantitate suficienta si de calitate) reprezinta unul dintre cele mai
apreciate servicii intr-o localitate. Lungimea retelei publice de distributie a apei potabile
totalizeaza la nivelul tarii aproximativ 40.000 km, fiind mult subdimensionata in raport cu
necesitatile.

40
Ghid cadru pentru elaborarea standardelor minime de calitate şi a standardelor minime de cost pentru serviciile
publice descentralizate din 26/08/2009 Publicat in Monitorul Oficial, Partea I nr. 596 din 28/08/2009;

41
Berevoianu C., Moraru Gh (2000), - Probleme ale alimentarii cu apa din Romania, Revista Hidrotehnica, 45, nr.3–4.

42
*** Supravegherea calitatii apei potabile in localitatile urbane – 1993 si 1994, Institutul de Igiena si Sanatate
Publica, Bucuresti
Contributii la managementul autoritatilor locale privind realizarea lucrarilor edilitare pentru
localitati mici si mijlocii .In mediul urban exista instalatii centralizate pentru producerea si
distribuirea apei potabile in toate municipiile si orasele, dar reteaua de distributie este asigurata
numai pentru 70% din lungimea strazilor.
In mediul rural, jumatate din comune (50,4%) au retea publica de distribuire a apei potabile, dar
numai 55% din populatia rurala are acces la aceasta retea.
In ultimii ani, reteaua de apa s-a extins cu aproximativ 45% (comparativ cu 1990), in special in
zonele rurale. Numarul localitatilor cu instalatii de alimentare cu apa potabila a crescut. Consumul
mediu de apa potabila se situeaza sub necesitati si mult sub standardele internationale.

Tehnologii de canalizare

Reteaua de canalizare
Reteaua de canalizare reprezinta ansamblul de constructii, amenajari si instalatii care
colecteaza apele murdare, le evacueaza spre statiile de epurare si apoi le deverseaza intr-un bazin
natural. Se compune din canale de diferite sectiuni, statii de pompare si instalatii accesorii pe retea.
Sisteme de canalizare
Pentru buna sa functionare, un sistem de canalizare este format din:
• reteaua interioara a cladirilor cu recipientele respective;
• camine de vizitare – destinate activitatii de intretinere si control;
• reteaua exterioara – cuprinde toate canalele si conductele care conduc apa murdara catre
statia de epurare;
• statia de epurare –calitatea apei se aduce la un nivel care sa permita deversarea in efluent
fara pericol de poluare. Acest procedeu se desfasoara prin procese specifice tipului de ape (metode
mecanice, mecano-chimice si metode biologice, acestea deosebindu-se prin eficienta, complexitate
si cost);
• canalul si gura de varsare.
 CAPITOLUL 3.FURNIZORII SI ROLUL ACESTORA DIN OPTICA
MANAGEMENTULUI LANTULUI DE ACHIZITII

1.3.1 Logistica generala a firmei

Cine sunt -furnizorii?43. Sunt toate organizatiile sau persoanele care asigura, gratuit sau
contra cost, resursele necesare pentru desfasurarea adecvata a activitatii unei organizatii
Ce fel de -resurse pot asigura acestia?
-Tehnice
-Umane
-Financiare
-Informationale
Furnizorii unei companii îsi au furnizorii proprii, iar adesea clientii nostri directi nu sînt si
consumatorii finali ai produselor.
Exemple de furnizori:
producatorii, distribuitorii, importatorii de materii prime, materiale, semifabricate, componente
prestatorii de servicii (banci, agentii de resurse umane, firme de consultanta, agentii de publicitate
etc.)si persoane fizice.
Obiective urmarite prin analiza furnizorilor:
(1) evaluarea modului de asigurare al resurselor necesare organizatiei
(2) identificarea furnizorilor –strategici ai organizatiei
(3) determinarea gradului de dependenta a organizatiei fata de anumiti furnizori
(4)evaluarea relatiilor existente între organizatie si furnizorii acesteia
(5)identificarea si evaluarea criteriilor de selectie a furnizorilor
Metode de analiza:
(1)metode cantitative
(2) metode calitative

Metoda ABC permite clasificarea furnizorilor în trei categorii:

- A: furnizori de importanta ridicata (-strategici), detinând o pondere importanta în asigurarea cu

resurse a organizatiei; uzual, furnizorii de tip A detin circa 60-70 % din volumul total al intrarilor
de resurse si reprezinta circa 20-30 % din totalul furnizorilor.
- B: furnizori de importanta medie, detinând o pondere relativ scazuta în asigurarea cu resurse a
organizatiei; uzual, furnizorii de tip B detin circa 20-30 % din volumul total al intrarilor de resurse
si reprezinta circa 40-50 % din totalul furnizorilor!
- C: furnizori de importanta scazuta, cu o pondere scazuta în asigurarea cu resurse a organizatiei;
uzual, furnizorii de tip C detin circa 10 % din volumul total al intrarilor de resurse si reprezinta
circa 30-40 % din totalul furnizorilor!
Misiunea logisticii generale consta in crearea unor lanturi de furnizari (denumite si lanturi
logistice), adica fluxuri de valoare adaugata dinspre furnizori spre consumatorii finali, organizate
dupa urmatoarea schema generala:

Fig 1. Lant de furnizare/ lant logistic

43
http://facultate.regielive.ro/cursuri/marketing/analiza_furnizorilor-36686.html
 Pentru a identifica domeniul specializat al logisticii distributiei si marfurilor in cadrul
logisticii generale a firmei este necesara examinarea conceptelor de logistica produsului si logistica
de sustinere.
Logistica produsului priveste totalitatea fluxurilor fizice si informationale asociate
intregului ciclu de productie si distributie de la aprovizionarea cu materii prime pana la stocarea
marfurilor la comerciantii cu amanuntul.
Logistica de sustinere se refera la fluxurile fizice si informationale care apar din momentul
desfacerii cu amanuntul a produselor pana la service-ul si mentenanta post-vanzare. Aceste doua
concepte se imbina in urmatoarea schema analitica:
Achizitii de materii prime, materiale, marfuri
Transportul achizitiilor
Programarea si gestiunea productiei
Transportul produselor finite la depozite
Depozitarea produselor finite
Alimentarea platformelor de redistribuire
Transportul comenzilor catre comerciantii cu amanuntul
Stocarea si gestiunea stocurilor la comerciantii cu amanuntul
Desfacerea cu amanuntul
Service si mentenanta post vanzare
Logistica aprovizionarii + Logistica distributiei Logistica distributiei si a marfurilor.
In acest fel, logistica distributiei si a marfurilor poate fi definita ca organizarea si gestiunea
fluxurilor fizice si informationale asociate activitatilor de aprovizionare si distributie.O alta
definitie a logisticii distributiei si marfurilor o prezinta ca ansamblul activitatilor care contribuie la
optimizarea disponibilitatii unui produs material sau marfa dealungul intregului ciclu de viata a
acestuia in conditiile imbunatatirii raportului costuri/performanta economica.
O a II-a definitie a logisticii distributiei marfurilor este interesata in special de ameliorarea
urmatorilor indicatori de performanta:
1. Rata de disponibilitate a materialului/produsului/ marfii
2. Costul total al punerii la dispozitie a materialului/produsului/marfii.
Obiectivele logisticii distributiei si marfurilor sunt urmatoarele:
1. Ameliorarea sistemelor de aprovizionare si distributie ale firmei.
2. Maximizarea calitatii si cantitatii serviciilor oferite clientilor.
3. Optimizarea costurilor de circulatie a materialelor, produselor si marfurilor
4. Imbunatatirea imaginii si reputatiei firmei.
Trebuie mentionat ca indeplinirea simultana a acestor obiective nu este posibila, intre ele
existand numeroase contradictii. De exemplu, un nivel maxim de servicii oferite clientilor implica
de regula mentinerea unor stocuri ridicate, realizarea unui transport de inalt nivel si existenta a
numeroase depozite, insa toate aceste conditii duc la cresterea costului de distributie.
Sistemul logisticii si ditributiei marfurilor44
Momentul de referinta in planificarea si organizarea unui sistem de logistica si distributie a
marfurilor il constituie studiul a ceea ce solicita clientii. Criteriile de care sunt interesati clientii se
refera la:
a) livrarea marfurilor la timp
b) disponibilitatea furnizorilor de a le indeplini comenzi urgente sau speciale
c) capacitatea furnizorilor de a manipula atent marfurile
d) disponibilitatea furnizorilor de a-si recupera marfurile defecte si a le inlocui cu cele
bune
e) disponibilitatea furnizorului de a stoca si/sau transporta marfurile.
44
http://www.scritube.com/economie/comert/Logistica-distributiei-si-a-ma81982.php
 .
Orice sistem de logistica si distributie a marfuilor este caracterizat printr-un anumit cost de
functionare:
C=T+FD+VD+V+Cs+Ca
C- costurile logisticii si distributiei marfurilor
T- costul total al transportului in cazul sistemului propus
FD- costurile fixe totale cu depozitarea si stocarea in cazul sistemului propus
VD- costurile variabile totale cu depozitarea si stocarea in cazul sistemului propus
V- costul total aferent vanzarilor pierdute datorita intarzierii livrarilor in cazul sistemului
propus
Cs- costul serviciilor oferite clientilor in cazul sistemului propus
Ca- costul de administrare a canalelor de aprovizionare si distributie in cazul sistemului
propus.
Alegerea unui sistem LDM presupune examinarea costurilor LDM (C) specifice fiecarei
variante alternative si selectarea sistemului care asigura un cost minim.
Daca unele elemente de cost sunt dificil de masurat si exprimat financiar, firma isi va
propune sa minimizeze costurile cu logistica si distributia marfurilor in conditiile atingerii unui
anumit nivel al serviciilor oferite clientilor.
Logistica si distributia marfurilor vizeaza cateva domenii decizionale specifice de maxima
importanta pentru functionarea firmei:
1. Prelucrarea comenzilor- cum trebuie tratate comenzile clientilor
2. Depozitarea- sau unde trebuie amplasate stocurile de marfa
3. Stocarea- sau cata marfa trebuie mentinuta in stoc si la ce cost
4. Transportul- sau cum si de catre cine trebuie expediate bunurile
5. Gama de servicii suplimentare oferite clientilor
6. Alegerea si administrarea canalelor de aprovizionare si distributie.
Pe scurt, continutul fiecarui domeniu este urmatorul:
1. Prelucrarea comenzilor. Logistica incepe cu primirea unei comenzi de la un clinent. Pentru
orice firma este esentiala scurtarea ciclului comanda-plata, adica a timpului scurs de la momentul
lansarii comenzii si pana la momentul platii bunurilor ce au constituit obiectul comenzii respective.
Acest ciclu implica mai multe faze, cele mai importante fiind:
a) Transmiterea comenzii de catre agentul de vanzari
b) Inregistrarea comenzii si verificarea, daca este necesar, a capacitatii de plata a clinetului.
c) Planificarea fabricatiei si a stocurilor.
d) Expedierea catre client a marfurilor comandate si facturarea acestora.
e) Incasarea banilor de la clienti.
Cu cat derularea acestui ciclu dureaza mai mult, cu atat insatisfactia clientilor poate fi mai mare iar
profiturile firmei mai mici.
2. Depozitarea- este necesara intrucat ciclurile de productie si distributie pe de o parte si ciclurile
de cumparare si consum pe de alta parte, de multe ori nu sunt sincronizate. In acest domeniu, firma
trebuie sa decida asupra numarului de locuri in care isi va depozita stocurile de marfuri. Mai multe
locuri de depozitare inseamna livrarea mai rapida a marfurilor catre clienti, insa costurile de
depozitare vor creste.
3. Stocarea- stabilirea nivelului stocurilor constituie o decizie majora referitoare la distributie care
afecteaza direct atat nivelul de satisfactie al clientului cat si performantele financiare ale
firmei.Agentii de vanzari ar dori ca firmele lor sa detina stocuri suficiente pentru a putea onora
imediat comenzile clientilor, insa din punct de vedere financiar nu intotdeauna este eficient ca
firma sa detina stocuri mari. Cantitatea optima ce trebuie comandata poate fi stabilita prin
observarea evolutiei sumei dintre costurile de prelucrare a comenzilor si costurile de stocare in
functie de cantitatea comandata.
4. Transportul- alegerea modalitatilor de transportare a marfurilor influneteaza direct preturile de
vanzare, rapiditatea livrarii si starea fizica a bunurilor atunci cand ele ajung la client. Toate aceste
aspecte vor determina gradul de satisfactie al clientului.
.
5. Serviciile oferite clientilor. De regula, servicii mai numeroase si de o calitate mai inalta
inseamna costuri mai ridicate si invers. In acelasi timp, numarul si calitatea serviciilor
pentru clienti influenteaza direct comenzile acestora, si, in consecinta, vanzarile realizate
de firma. De aceea, managementul trebuie sa realizeze un echilibru intre costurile
serviciilor oferite clientilor si ritmul de crestere a vanzarilor datorita unor servicii
suplimentare.
6. Selectarea si administrarea canalelor de aprovizionare si distributie- reprezinta unele
dintre cele mai dificile decizii pe care trebuie sa le adopte o firma pe parcursul existentei sale.
Fiecare filiera de aprovizionare sau distributie realizeaza venituri si implica costuri diferite.
.
1.3.2 Gestiunea achizitiilor
Organizarea functiei de aprovizionare
Functia de aprovizionare are ca obiective achizitia materiilor prime si marfurilor precum si a
serviciilor de care are nevoie firma pentru a-si desface activitatea de fabricatie si comercializare.
Asadar, aprovizionarile, conditioneaza rentabilitatea firmei, calitatea si pretul produselor, precum
si termenele de fabricatie si livrare. In profida constientizarii, rolul revenit achizitiilor, aceasta
functie este rareori plasata sub responsabilitatea unui serviciu de aprovizionare autonom din punct
de vedere operational si decizional. Deseori gestiunea relatiilor cu furnizorii este incredintata
conducerii departamentului tehnic, in unele situatii managementul acestei zone revine directorului
comercial. Insa practica economica a demonstrat ca cele mai multe beneficii economice si
financiare asigurate de activitatile de achizitii sunt posibile numai atunci cand functia respectiva
este organizata ca o unitate descentralizata, de regula, un departament incredintat unui director
subordonat directorului general.
Procesul de gestiune traditionala a achizitiilor este impartit in cateva faze formate din
lucrari specifice:
1. Cunoasterea petelor din amonte presupune:
-identificarea furnizorilor potentiali
-analiza capacitatilor
-compararea dimensiunii
-analiza produselor si a materiei prime si materialelor
-cunoasterea cumparatorilor concurentilor
Tehnicile de cunoastere a pietelor din amonte sunt foarte variate: studiile de piata, primirea
reprezentantilor furnizorilor, analiza documentatiei comerciale, tehnice si economice.
2.Formularea nevoii de achizitie pe termen scurt si lung
Pe termen scurt (mai mic de un an) nevoile de achizitii pot fi:
-nonrepetitive, tratate de la caz la caz
-repetitive, fiind supuse gestiunii economice a stocurilor unde vor fi deterrminate cantitatile pentru
fiecare comanda, periodicitatea aprovizionarii si datele de lansare a comenzilor de aprovionare
3.Formularea cererii de oferta, poate fi realizata in urmatoarele moduri:
-cumparatorul poate apela la actualii sai furnizori incercand sa negocieze o ameliorare a conditiilor
de livrare
-serviciul de aprovizionare poate, in cazul unor marfuri importante sa lanseze o cerere de oferta de
natura unei licitatii care ii va permite sa analizeze si sa selecteze pe cei mai buni furnizori
-in cazul bunurilor de importanta exceptionala, cererea de oferta poate fi realizata prin intermediul
publicitatii in mass-media nationala si internationala
 4.Evaluarea si selectionarea furnizorilor

Tehnicile de evaluare sunt foarte diferite:

-grile de analiza multicriteriala
-tabele de compartie
-notarea si analiza financiara a furnizorilor potentiali
-functiilor scor

Alegerea finala a furnizorilor poate fi realizata cu ajutorul urmatoarelor criterii:

1.Cel mai bun raport calitate/pret
2.Natura relatiilor comerciale cu furnizorul, tinand cont de faptul ca o importanta mai mare o au
acei furnizori care sunt simultan si clienti ai firmei
3.Dorinta de a privilegia furnizorii locali.
A-V-a faza a procesului de gestiune traditionala a achizitiilor este-negocierea cu furnizorii-
care consta intr-o serie de demersuri,intalniri,schimburi de opinii pentru a ajunge la un acord cu
furnizorii,dpdv a preturilor,calitatii,termenelor de livrare,etc.Negocierea duce la atingerea unui
compromis,avand ca obiectiv stabilirea unor relatii durabile cu furnizorii si asigurarea unor conditii
de cumparare cel putin satisfacatoare pentru firma.
A -VI-a faza: formularea si lansarea comenzilor.
Comanda reprezinta un contract care rezulta din selectarea furnizorilor si negocierile
comerciale. O comanda facuta il angajeaza pe cumparator in raport cu furnizorul,angajament care
constituie obiectul a numeroase si precise reguli juridice care trebuie sa precizeze explicit pretul
tranzactiei si celelalte conditii comerciale.O comanda poate sa aiba un caracter punctual(lansat o
singura data)sau poate sa implice vanzari succesive.
A-VII-a faza:urmarirea modului de onorare a comenzii de catre furnizori si receptia
bunurilor comandate. Astfel,cumparatorii trebuie sa controleze modul de receptie de catre furnizori
,a conditiilor comerciale prevazute in contract.In cazul aparitiei unor dificultati,furnizorul poate
repeta comanda pe baza unei scrisori,in care este motivat refuzul unei comenzi. La depozitele
cumparatorului,magazionerii trebuie sa verifice calitatea bunurilor trimise de furnizori si
comformitatea lor in raport cu clauzele contractului.
Potrivit abordării traditionale în adoptarea deciziei de aprovizionare o firmă care doreste să
cumpere materii prime trebuie să procedeze astfel45:

-să identifice furnizorii potentiali care îi pot oferi materiile prime sau serviciile dorite;
- să selecteze dintre acestia cel mult trei furnizori pentru o anumită materie primă;
- să trimită fiecărui furnizor selectat câte o cerere pentru ofertă în care să precizeze cerinŃele
concrete ale firmei;
- să evalueze ofertele primite si să aleagă pentru fiecare materie primă cel mai bun furnizor;
- să emită periodic comenzi de aprovizionare prin precizarea cantitătii, a calitătii, a termenelor la
care sunt necesare materiile prime, a locului livrării.

Structura organizatiei si fluxuri de bunuri

”Un set de activităti corelate, decizii si fluxuri materiale si informationale care împreună
determină succesul concurential al unei firme46.”

Caracteristicile proceselor esentiale sunt:

O firmă nu va avea în mod normal mai mult de 3 sau 4 procese esentiale care sunt importante
45
http://www.RegieLive.ro/Managementul resurselor materiale
46
Ghibuţiu, Agnes, Serviciile şi dezvoltarea, Editura Expert, Bucureşti, 2001;
pentru realizarea obiectivelor strategice, a competentelor esentiale sau a
produselor cheie.

Alegerea numărului de furnizori

Alegerea numărului de furnizori pentru aceeasi materie primă este o decizie care are următoarele
variante:
-opţiunea pentru un singur furnizor
-opţiunea pentru mai mulţi furnizori

Opţiunea pentru un singur furnizor se justifică în următoarele situaţii:

• dacă preţul de aprovizionare se stabileste la un nivel mai avantajos ca urmare a cantităţii mai
mari de materie primă pe care cumpărătorul o aduce numai de la un furnizor
• când primează aspectele privind calitatea materiilor prime
• dacă cantităţile care se aprovizionează sunt mici
• dacă costurile de transport care decurg în urma opţiunii sunt substanţial reduse
• când furnizorul este de acord să păstreze în stoc materiile prime care vor fi livrate ulterior, în
momentul în care consumatorul are efectiv nevoie de acestea

Practica a dovedit faptul că, activitatea de aprovizionare este mult mai eficientă dacă firma reuseste
să găsească mai mulţi furnizori pentru aceeasi materie primă, principalele argumente fiind:
• creste siguranţa aprovizionării si calitatea materiilor prime, cu influenţe favorabile asupra
desfăsurării procesului de producţie sau de servire
• oferirea de către furnizori a unor servicii importante asociate cu livrările efectuate
• eliminarea dependenţei faţă de un singur furnizor, care ar putea genera o stare de "automulţumire
a furnizorului47", cu consecinţe negative asupra calităţii oferite

47
Dan V. (coord), - Restructurarea organizarii si conducerii firmei, ed. Economica, Buc. 1993
Alegerea unui furnizor nou de la care firma consumatoare să se aprovizioneze este determinată de
următorii factori:
−Schimbările rapide ale tehnologiei creează continuu nevoia pentru furnizori noi de materii
prime
−Lărgirea schimburilor internaţionale si globalizarea
−Insuficienţa unor materii prime determină firmele consumatoare să caute în permanenţă
furnizori noi

Marii cumpărători doresc ca funizorii-cheie să îsi instaleze produc ia lângă propriile

fabrici. Primii furnizori anunţaţi de către compania Nokia pentru parcul industrial Jucu au fost
Hansaprint, cea mai mare editură din Finlanda, care, printr un joint-venture cu Elanders, va
deschide o companie care se va ocupa cu partea de tipărire pentru ambalajele telefoanelor produse
la Jucu. Un alt furnizor anunţat este compania chineză BYD Electronics, care va realiza
componente IT pentru telefoanele Nokia. O altă companie care va dezvolta o unitate de producţie
este Foxconn Technology, care va realiza aproximativ 80% din componentele electronice pentru
telefoanele produse de concernul finlandez. Un alt furnizor al fabricii Nokia va fi compania
finlandeză Stora Enso, care va produce ambalajul pentru viitoarele telefoane.