RELATII DE PARTENERIAT CU

FURNIZORII
Anton Madalin Daniel
IAAC

CUPRINS
Introducere
Interdependenta relatiei client-furnizor; factori
de succes
Semnificatia parteneriatului in afaceri
Managementul lantului de aprovizionare
(Supply Chain Management, SCM)
Furnizori si parteneriate strategice
Concluzii

1. INTRODUCERE
Procesul de aprovizionare este o veriga esentiala
in ciclul de dezvoltare al unui produs, iar tinerea lui
sub control reprezinta o cerinta obligatorie a
standardului
ISO
9001:2000
(cap.
7.4.1:
"Organizatia trebuie sa evalueze si sa selecteze
furnizorii pe baza capabilitatii acestora de a
furniza un produs in concordanta cu cerintele
organizatiei. Trebuie stabilite criteriile de selectie,
de evaluare si de reevaluare. Trebuie mentinute
inregistrari ale rezultatelor evaluarilor si ale
oricaror actiuni necesare rezultate din evaluare.").

1. INTRODUCERE
Furnizorul, la randul sau, este si el interesat sa cunoasca
modul in care sunt cotate calitativ produsele sale de catre
beneficiari, pentru a evita reclamatiile si cheltuielile
suplimentare generate de acestea si a-si mentine si imbunatati
permanent calitatea si produselor sale.
Se poate face o similitudine intre urmarirea calitatii
procesului de fabricatie prin grafice ( de control statistic al
procesului) si urmarirea calitatii proceselor livrate de catre un
acelasi furnizor pentru un acelasi produs.
Daca in cazul primei situatii alterarea calitatii se
datoreaza unor cauze din sfera fabricatiei proprii, in a doua
situatie alterarea calitatii poate fii determinata de mai multi
parametri a caror identificare este mai anevoioasa si este in
sarcina furnizorului.

2. INTERDEPENDENTA RELATIEI CLIENT

FURNIZOR; FACTORI DE SUCCES
Ideea de baza a managementului procesului este
aceea ca orice tip de productie sau serviciu poate fi
impartit in mai multe procese care au loc in paralel sau
in succesiune. Deoarece aceste procese se desfasoara
partial pe orizontala, se poate intampla ca structuri
organizatorice traditionale, cum ar fi domenii
functionale, sa fie sparte. Granitele trasate de-a lungul
timpului sunt sterse si nu se mai asigura conducerea
doar a unui compartiment spre exemplu, ci se
coordoneaza, se controleaza si se imbunatatesc procese.
Se impune deci o schimbare a gandirii si a atitudinii
manageriale existente pana acum, atat spre interiorul
organizatiei (organizarea pentru calitate), cat si spre
exteriorul acesteia (relatia cu clientii si furnizorii).

2. INTERDEPENDENTA RELATIEI CLIENT

FURNIZOR; FACTORI DE SUCCES

Este momentul reconsiderarii relatiei client-furnizor, a pozitiilor deseori

adverse pe care acestia se situau in modelele traditionale de management in ideea
obtinerii de parteneriate in intreg lantul de furnizare/aprovizionare.
Dupa cum afirma profesorul Daniel T. Jones, coautor al lucrarii The Machine
that Changed the World, Nicio firma nu este precum o insula. Clientii
dumneavoastra depind de excelenta aprovizionarilor dumneavoastraCele mai
bune firme creeaza aliante cu furnizorii pentru a se asigura de pastrarea clientilor
lor .
Numerosi analisti au atras atentia asupra nivelului competitiv atins de
firmele care stapanesc tehnica administrarii anumitor procese de baza, reusind sa
dea dovada de performante superioare in managementul acestor procese. Printre
procesele de baza care au loc in interiorul unei firme au fost mentionate:
procesul de realizare a noilor produse;
procesul de gestiune a stocurilor;
procesul de executie a comenzii;
procesul de servire a clientului.

2. INTERDEPENDENTA RELATIEI CLIENT

FURNIZOR; FACTORI DE SUCCES
Dar, cel puin o parte dintre activitatile acestor
procese de baza din interiorul unei firme apar in
legaturi de interdependenta cu activitati ale unor
procese de baza ale altor firme situate in amonte sau
in aval. Astfel, organizarea pentru calitate isi
gaseste o prelungire fireasca in procesele de
interactiune cu furnizorii, distribuitorii si clientii.

2. INTERDEPENDENTA RELATIEI CLIENT

FURNIZOR; FACTORI DE SUCCES

Dintre formele de concretizare a relatiilor cu

furnizorii, in vederea cresterii eficientei acestora,
pot fi avute in vedere:
stabilirea de relatii privelegiate (parteneri
privelegiati);
stabilirea unor relatii de alianta strategica;
stabilirea unor relatii de parteneriat;
aprovitionarea pe principiile "JIT".

3. SEMNIFICATIA PARTENERIATULUI IN
AFACERI
Conceptul de parteneriat a aparut recent in domeniul
relatiilor cu furnizorii si aceasta odata cu trecerea de la
conceptul relatiilor de forta la acela al relatiilor de alianta de
cooperare.
Conceptul clasic "dominantul domina" se bazeaza pe
existenta unor principii de conducere a activitatii dintre care:
prioritatea absoluta acordata pretului, deci costului de
productie, (pretului de vanzare);
ceilalti factori, desi demni de luat in calcul, sunt apreciati ca
mai putin importanti;
singurul raspunzator de calitatea produsului finit, de
competitivitatea acestuia este apreciat a fi numai producatorul
final (consumatorul).

3. SEMNIFICATIA PARTENERIATULUI IN
AFACERI

In opozitie cu conceptul clasic este conceptul de

parteneriat bazat pe principiul invingerii in comun".
Principalele caracteristici ale unei asemenea abordari sunt:
pretul de aprovizionare nu este decisiv, ci mai degraba costul
de aprovizionare;
competenta tehnica nu este un atu al unui singur participant
la filiera de productie, ci, in general, este impartita intre
acestia in functie de procesul tehnologic cu care participa la
realizarea filierei tehnologice;
obtinerea unei calitati ridicate nu este "obligatia" numai a
producatorului final, ci la realizarea acesteia trebuie sa
contribuie toti participantii la filiera de productie;
durata de viata a produselor este foarte scurta si contracararea
acesteia necesita participarea tuturor la activitatea de
realizarea de noi produse n functie de competenta fiecaruia.

3. SEMNIFICATIA PARTENERIATULUI IN
AFACERI
Relatiile de parteneriat se pot concretiza sub diferite forme
cum ar fi:
Crearea unui cadru contractual - ce se poate concretiza intr-un
contract sau intr-un cadru moral pe baza carora se acorda
siguranta si stabilitate in timp relatiilor dintre parteneri,
continutului acestora si nu in ultimul rand respectarii acestora;
Conducerea si asigurarea impreuna a calitatii - ce se va axa in
primul rand pe prevenirea riscurilor ce pot sa apara, in interesul
ambilor parteneri. Practic, o asemenea relatie se va concretiza in
punerea la punct a unor tehnologii si procese de control care sa
permita eliminarea produselor cu defecte.
Cooperarea tehnica - ce are la baza satisfacerea cea mai eficienta a
cerintelor utilizatorului final.
De foarte multe ori din cauza de reducerii timpului de viata a
produselor se manifesta necesitatea existentei unei inalte stari
inovationale, cerinta ce nu poate fi indeplinita decat prin stabilirea
unor relatii de parteneriat intre participantii la filiera de productie.

4. MANAGEMENTUL LANTULUI DE
APROVIZIONARE (SUPPLY CHAIN
MANAGEMENT, SCM)
O definitie generala a conceptului de lant de
aprovizionare
(supply
chain)
al
unei
intreprinderi include toti furnizorii, capacitatile de
productie, centrele de distributie, depozitele si
clientii, impreuna cu materiile prime, stocul de
produse semifabricate si stocul de produse finite
si cu toate resursele si informatiile implicate in
satisfacerea cerintelor clientilor. Termeni
sinonimi sunt retea logistica (logistics network)
sau retea de aprovizionare (supply network).

4. MANAGEMENTUL LANTULUI DE
APROVIZIONARE (SUPPLY CHAIN
MANAGEMENT, SCM)
Alta definitie, mai concreta, afirma ca lantul de
aprovizionare este un proces economic (business
process) care leaga furnizorii, producatorii,
depozitele, logistica, distribuitorii si clientii finali
si are forma unei colectii integrate de aptitudini
si resurse ce are ca scop livrarea de servicii si
produse catre clienti. El include toate activitatile si
fluxurile de informatii n ambele sensuri si are
asociate transformarile prin care trece materia
prima pentru a ajunge produs finit.

4. MANAGEMENTUL LANTULUI DE
APROVIZIONARE (SUPPLY CHAIN
MANAGEMENT, SCM)
In acceptiunea sa clasica, termenul managementul
lantului de aprovizionare (Supply Chain
Management, SCM) include toata coordonarea si
conducerea tuturor activitatilor implicate in lantul
de aprovizionare pentru obtinerea unor
performante optime. In prezent, unii analisti
denumesc aceste activitati operatii ale retelei de
aprovizionare (supply network operations), din
dorinta de a reflecta mai bine gradul crescut de
colaborare dintre actorii implicati in acest proces.

4. MANAGEMENTUL LANTULUI DE
APROVIZIONARE (SUPPLY CHAIN
MANAGEMENT, SCM)

In
contextul
intreprinderii,
lantul
de
aprovizionare incepe cu furnizorii furnizorilor
acesteia si se termina cu clientii clientilor
intreprinderii. Frecvent, lantul de aprovizionare este
descris cu ajutorul costurilor si veniturilor implicate
in fiecare componenta:
costuri cu furnizorii / materiile prime si materialele
costuri de transport
costuri de productie
costuri de depozitare si distributie
venituri de la clienti.

4. MANAGEMENTUL LANTULUI DE
APROVIZIONARE (SUPPLY CHAIN
MANAGEMENT, SCM)
Conditiile economice actuale impun firmelor obiective pe
termen scurt, ca de exemplu:
reducerea stocurilor;
cresterea veniturilor in conditiile mentinerii constante a
cheltuielilor fixe;
imbunatatirea performantelor.
Aplicatiile SCM gestioneaza, previzioneaza cererile, sincronizand
aprovizionarea cu cererea (necesarul). Corelarea ofertei cu cererea
asigura produsul comandat la locul si in momentul potrivit.
Daca aceasta aprovizionare este facuta in conditiile existentei
comenzii, atunci firmele pot sa-si reduca stocurile, sa sporeasca
satisfactia clientilor si sa evite unele surprize neplacute. Atunci firmele pot
sa lucreze cu un stoc apropiat de stocul critic.

4. MANAGEMENTUL LANTULUI DE
APROVIZIONARE (SUPPLY CHAIN
MANAGEMENT, SCM)
In forma sa cea mai simpla, un lant de
aprovizionare este compus dintr-o companie cu
furnizorii si clientii sai (figura 1). Acesta este
grupul de baza a participantilor care creeaza un
lant de aprovizionare simplu.

Figura 1. Lant de aprovizionare simplu

4. MANAGEMENTUL LANTULUI DE
APROVIZIONARE (SUPPLY CHAIN
MANAGEMENT, SCM)
Lanturile de aprovizionare extinse (figura 2) contin trei tipuri
suplimentare de participanti. In primul rand exista furnizorul
furnizorului unui lant de aprovizionare extins. Apoi, exista clientul
clientului la sfarsitul unui lant de aprovizionare extins. In cele din
urma exista o Intreaga categorie de companii care sunt furnizori de
servicii altor companii din lantul de aprovizionare. Acestea sunt
companii care furnizeaza servicii de logistica, marketing, finante, si
tehnologie.

Figura 2. Lant de aprovizionare extins

5. FURNIZORI SI PARTENERIATE
STRATEGICE
Relatiile cu furnizorii sunt resurse critice.
Companiile trebuie sa-si asigure abilitatea de a livra
respectiv in mod optim, de a-si gestiona dependenta de
furnizori si de a minimiza riscurile create de eventuale
litigii, de ex. prin reducerea complexitatii din cadrul
procesului de achizitie (Analize de proces). Exemple:
retragerile de pe piata (recall) efectuate de unii
producatori de automobile dovedesc permanent ce
consecinte, respectiv riscuri implica lanturile de furnizori
controlate in mod defectuos. Costurile sau pagubele
legate de imagine pot fi imense.

5. FURNIZORI SI PARTENERIATE
STRATEGICE
Managementul efectiv al furnizorilor se
infatiseaza ca o componenta-cheie in asigurarea
competitivitatii.
Accentul in procesul de management al
furnizorului se pune, in primul rand, pe furnizori
capabili, precum si pe o gestionare optima a tuturor
proceselor
legate
de
achizitie,
logistica,
managementul calitatii sau dezvoltare a produsului.
Scopul de baza este in cele din urma dezvoltarea
unor interfete intre companie si furnizorii acesteia.

5. FURNIZORI SI PARTENERIATE
STRATEGICE
Abordarea managementului strategic al furnizorilor
merge si un pas mai departe. Multe companii
colaboreaza foarte strans cu furnizorii strategici
pentru a beneficia de potentialul extern pe care il au
acestia. O astfel de abordare de management activ
(Early Supplier Involvement), incepe deja la nivel
de furnizor. Aceasta include definirea proceselor de
integrare a furnizorilor in dezvoltarea de produse,
asigurarea accesului la inovatii sau instalarea
proceselor de avertizare de-a lungul proceselor
furnizorilor.

5. FURNIZORI SI PARTENERIATE
STRATEGICE
Baza de cooperare strategica si legaturile stranse
cu anumiti furnizori pe baza analizei atente a acestora
in urma stabilirii unor criterii de selectie clar definite,
cum ar fi calitatea, procesele de fabricatie, termenii
de livrare, tehnologia, serviciul clieni, etc. Ca parte a
managementului strategic al furnizorilor se urmaresc
strict indicatorii relevanti de performanta, in scopul
de a structura relatia cu furnizorii optimi.

5. FURNIZORI SI PARTENERIATE
STRATEGICE

Avantajele unui management strategic al

furnizorilor:
Dezvoltarea furnizorilor
Integrarea furnizorilor
Asigurarea accesului la inovatii
Imbunatatirea managementului de proiecte
Controlul de costuri
Asigurarea calitatii

6. CONCLUZII
Dezvoltarea unei intreprinderi, a unui sistem de
productie, este strict determinata de mediul
ambiant in care isi desfasoara activitatea.
Din punct de vedere economic, mediul unei
intreprinderi se poate defini si prin relatiile de piata
pe care aceasta le are cu ceilalti participanti la
activitatea economica. Astfel, in functie de situarea
in timp fata de procesul de productie, piata unei
intreprinderi poate fi segmentata in:
piata din aval sau piata de desfacere;
piata din amonte sau piata de asigurare cu resurse.

6. CONCLUZII
Relatiile ce apar pe piata de asigurare cu
resurse materiale si care este denumita ca piata
furnizorilor
sunt,
in
principiu,
relatii
concurentiale, desi nu este exclus ca, uneori,
acestea
sa
devina
relatii
de
alianta,
complementaritate sau parteneriat.

6. CONCLUZII
Eficienta economica trebuie abordata in spiritul
conceptului calitatii totale a activitatii, care trebuie sa
satisfaca cererea: cu ce se cere, cat se cere, cand se cere,
unde se cere, la ce pret (cat) se cere.
Relatiile dintre furnizor si consumator trebuie sa se
bazeze pe principiul invingerii in comun", opus
abordarii clasice "dominantul domina". Aplicarea acestui
principiu presupune stabilirea unor relatii de parteneriat
intre cei doi parteneri de afaceri.
Intreaga activitate trebuie sa fie puternic motivanta,
adica sa se bazeze pe sisteme motivante care sa puna in
valoare eficienta si competenta in detrimentul
incompetentei si al oportunismului.