MINISTERUL EDUCAȚIEI, CULTURII ȘI CERCETĂRII AL REPUBLICII MOLDOVA

UNIVERSITATEA DE STAT DIN MOLDOVA FACULTATEA ȘTIINȚE ECONOMICE

DEPARTAMENTUL ECONOMIE, MARKETING ȘI TURISM

Grosu Maria Magdalena MK – 201

PLAN DE NEGOCIERE ÎN AFACERI

”Negocierea unui acord de franciză pentru deschiderea unui magazin

Studiul individual

Conducător ştiinţific: Ţurcanu Olesea, asist.univ.

Chișinău, 2023
 Cuprins

Introducere..................................................................................................................................3
Capitolul I. Procesele teoretice ale unei pregătiri de negociere..............................................4

1.1. Descrierea generală a participanților la negocierea unui acord de franciză pentru

deschiderea unui magazin..........................................................................................................4

1.2. Pregătirea de negociere.......................................................................................................7

1.3. Pregătirea organizatorică a negocierii................................................................................9

Capitolul II. Procesul de negociere în acțiune........................................................................15

2.1. Derularea negocierii.........................................................................................................15

2.2. Finalizarea negocierii.......................................................................................................16

2.3. Activități post – negociere................................................................................................19

Concluzii și recomandări..........................................................................................................21
 Introducere

Deşi pare paradoxal, procesul de negociere este prezent în ansamblul existenţei noastre.
Negociem oricând, orice şi aproape cu oricine. Negocierea este prezentă în toate aspectele existenţei
noastre, îmbracă o multitudine de forme, se realizează într-o multitudine de domenii şi este utilizată
pe plan local, naţional şi internaţional.

Negocierea poate fi definită ca fiind o artă, ca rezultantă a talentului nativ şi, în acelaşi timp,
ca ştiinţă cu reguli, instrumente şi pârghii specifice, dobândite prin experienţă şi învăţare.

Condiţiile necesare pentru demararea unui proces de negociere sunt:

a) Existenţa unui conflict de interese în raport cu un obiect, manifestat de cel puţin două
părţi.

b) Existenţa dorinţei şi interesului părţilor în a ajunge la un acord scop în care sunt dispuse să
facă, reciproc, concesii.

c) Posibilitatea declanşării unui proces de comunicare, de transfer de informaţii şi de

înţelegerea lor, între persoanele implicate. Comunicarea se face în toate modalităţile proprii
acesteia: verbală, non-verbală, scrisă, simbolică etc.

d) Lipsa unor reguli şi proceduri prestabilite şi obligatorii care să reglementeze o anumită

stare de fapt sau lipsa unei autorităţi situate deasupra părţilor care soluţioneze conflictul de
interese peste voinţa acestora. Astfel, părţile sunt nevoite să caute şi să creeze, în comun,
condiţiile de realizare a unui acord reciproc avantajos.

În concluzie, NEGOCIEREA poate fi definită ca fiind un proces comunicativ dinamic, activ,

de ajustare şi armonizare a poziţiilor, prin care două sau mai multe părţi, cu interese şi obiective
proprii, pot ajunge la o înţelegere reciproc satisfăcătoare.

Scopul lucrării: De a descrie procesul de pregătire pentru procesul negocierii și desfășurarea

acesteia în practică.

Cuvinte cheie: Negocierea, conflicte, interese, strategii, tehnici, tactici, concesie, compromise,
contractul, analiza, evaluarea, argumente, aptituduni, competenta, gesture, psihologie.
 Capitolul I. Procesele teoretice ale unei pregătiri de negociere

1.1. Descrierea generală a participanților la negocierea unui acord de franciză

pentru deschiderea unui magazin

Multi antreprenori la inceput de drum nu stiu exact ce este franciza, atunci cand isi fac
planuri de afaceri. De obicei, ei se gandesc in principal la beneficiile oferite de acest sistem de
comercializare bine delimitat si pierd din vedere alte informatii importante.

Daca ai de gand sa incepi o afacere noua, urmand acest model de business, este esential sa
stii ce este franciza si, mai ales, ce inseamna acest termen.

De ce? În primul rând, vei avea o viziune mult mai clara asupra acestei forme de marketing. În al
doilea rând, vei sti daca regulile sistemului se potrivesc cu ideea ta de business.

Pentru ca lucrurile sa fie mai clare, mai jos vom prezenta ce inseamna franciza si tipurile sale, cum
functioneaza aceasta, dar si avantajele & dezavantajele ei. Probabil toti am mancat macar o data intr-
un restaurant de tip fast-food, ori ne-am cumparat haine dintr-un shop renumit din mall. Sansele ca
aceste achizitii să fi fost facute dint-un magazin de tip franciza sunt mari.

Franciza este o forma de organizare a afacerilor, în care o firma (francizorul) intra într-o
relatie contractuala cu un comerciant independent (francizat sau beneficiar). Francizatul opereaza
sub numele comercial al francizorului si, de regula, sub indrumarea lui. Totul în schimbul unei taxe.
Aceasta definitie explica pe scurt ce inseamna franciza. Principiul este destul de simplu: Un proaspat
antreprenor dobandeste un tip de licenta. Aceasta ii permite sa aiba acces la sprijinul, numele și
logo-ul unui brand cunoscut. De asemenea, licenta ii permite antreprenorului sa vanda bunuri sau
servicii ale marelui brand.

Atunci cand un brand doreste sa-si mareasca cota de piata sau sa-si sporeasca acoperirea geografică
la un cost redus, poate crea o franciza pentru produsul si marca sa. Aceasta forma de marketing este
un joint-venture (contract) intre francizor si un francizat. Marca ii permite beneficiarului sa ii
comercializeze bunurile si sa presteze serviciile sale. Totul, însă, în conformitate cu modelul
comercial al brand-ului existent.
In cazul nostru noi am deschis un magazin si ne incanta ideea de a incepe un business, folosind
aceasta strategie de dezvoltare a unei afaceri, desi pentru a procura aceasta franciza la conditiile
avantajoase trebuie sa fim bine informati si pregatiti pentru o negociere cu francizorul.

Etapele procesului de negociere:

Statisticile demonstrează că o negociere înseamnă: 70 % pregătire, 10 % ”punere în scenă” și

20 % execuţie. Deci pentru o negociere eficienta ar trebui sa pregatim un plan dupa care ne vom
conduce, pentru aceasta ne vor ajuta urmatoarele etape:

Pregătirea negocierii:

 de a identifica participanţii la negociere;

 de alcătuit agenda negocierilor;
 de a formula obiecțiile negocierii;
 de a forma delegaţia.

Derularea negocierii:

 prezetăm echipa;
 purtăm discuțiile
 argumentă,. stabilim acordul final, etc.
 finalizarea (rezultatul) negocierii:
o concesia - reprezintă o cedare efectuată de una din părţile implicate în negociere;
o compromisul - reprezintă renunţări bilaterale;
o consensul - construirea în comun a acordului, prin susţinerea unanimă a
rezultatului la care s-a ajuns;
o dezacordul cu privire la rezultatele sau unele aspecte ale negocierii.

Fazele obligatorii ale negocierii pe înțelesul tuturor:

 Pregătirea – Ce vreţi dumneavoastră?

 Dezbaterea – Ce vor ei?
 Propunerea – Ce aţi putea negocia?
 Negocierea – Cu ce aţi putea face schimb?
 Pentru implementarea teoriei in practica, am utilizat un exemplu ipotetic de deschidere a
unui magazin in baza unei francize. Participanții la negocierea unui accord de franciza pentru
deschiderea unui magazin vor fi compania “Darwin” ca francizor, si un magazin nou deschis in
calitate de francizat.

”Darwin” este o rețea de magazine specializate în vânzarea de produse electronice de

telecomunicații și tehnologii informaționale, precum: telefoane, computere, tablete, ceasuri
inteligente, accesorii pentru gadgeturi. Deasemenea, mai nou, compania și-a extins gama de produse
și a început să comercializeze electrocasnice ca: televizoare, aspiratoare inteligente, mașini de
spălat, electronice pentru stilizarea părului, aparate de cafea și altele, dar și gadgeturi mai mare, ca
trotinete electrice, scutere. Activitățile de bază ale companiei ”Darwin” se orientează în jurul
comercializării de bunuri materiale din categoria echipamentului informatic şi de telecomunicaţii, în
care se includ electrocasnicele, gadget-urile, computerele, smartphone-urile, accesoriile pentru
gadgeturi și alte produse similare. Asta înseamnă că compania pune la dispoziția clienților un set de
produse, pe care le prezintă și comercializează în cadrul magazinelor fizice

Lanțul valoric al companiei ”Darwin”

Infrastructura: Magazinele offline (retail) – 25 filiale, magazinul online (website)

Managementul resurselor umane: Angajarea și instruirea personalului calificat pentru vânzarea

produselor și vânzarea serviciilor

Tehnologie: Magazinele fizice echipate cu resurse necesare pentru prestare serviciilor – computere,
rețea internet, instrumente de procesare a plăților
Activități de susținere

Logistica Logistica Marketing Servicii

Operații
internă externă și vânzări post-vânzare

- Depozit - Vânzarea - Filialele - Site-ul web - Fidelizarea

central produselor clienților
GSM & IT - Magazin - Reclame TV
- Depozit Ultra online - Cashback
- Prestarea - Social media
serviciilor - Depozit Ultra - Carduri de
- Bannere, afișe, reduceri
flyere

Activități de bază
Magazinul care urmeaza a fi deschis sub numele Darwin este amplasat in centrul capitalei Republicii
Moldova si este amplasat intr-o zona cu fluxul mare de circulatie a populatiei, ceea ce este un
avantaj foarte mare pentru acesta.

1.2. Pregătirea de negociere

Etapele pregătirii pentru negociere

Elaborarea şi aprofundarea aspectelor de conținut ale negocierii:

Etapa procesului de Principalele activităţi

negociere

Prenegocierea - Culegerea şi prelucrarea informaţiilor necesare.

- Descoperirea partenerilor potenţiali şi a situaţiei lor financiare.
- Alegerea locului şi momentului negocierii.
- Aprobarea mandatului de negociere.
- Organizarea unor activităţi de protocol.

Negocierea propriu - Prezentarea ofertelor şi contraofertelor.

- zisă - Prezentarea argumentelor şi contraarguemntelor.
- Utilizarea unor tactici adecvate şi a unor măsuri de contraatacare.
- Perioada de reflecţie pentru redefinirea poziţiilor.
- Convenirea unor soluţii de compromis.
- Semnarea contractelor.

Postnegocierea - Urmărirea şi rezolvarea problemelor apărute în derularea tranzacţiei.

- Negocieri noi pentru modificarea, completarea sau prelungirea contractelor.
- Rezolvarea reclamaţiilor şi litigiilor.
Cercetarea pieţei - etapa în care partenerul este cercetat şi investigat

Aici am analizat:

2. capacitatea pieţei pe care acţionează negociatorul(Magazinul este situate in centru capitalei a

republicii si este situate pe un spatiu cu un flux mare de circulatie a populatiei)

3. segmentele de piaţă existente şi capacitatea de segmentare a acesteia

4. reputaţia furnizorilor (Magazinul are o reputație foarte bună în area unde acesta este dezvoltat,
aproape fiecare cetatean cunoaste magazinul dat si cunoaste ce comercializeaza acesta.
Datoriata review-urilor efectuate de Vicu, Darwin este renumit atit in Moldova, cit si in
Romania, ceea ce a si fost unul din motivele de a obtine Franciza Darwin in Romania)

5. concurenţa de pe piaţă (Darwin concureaza cu asa magazine ca Enter, Orange, Moldcell,

Xiaomi Store, SmartShop si altele, si este in lista printre primii in vânzarea de produse
GSM&IT. Darwin face fata concurentilor si este gata de a-si mentine locul de Leader in
vinzari)

6. identificarea furnizorilor care pot oferi astfel de produse (astfel de produse pot oferi concurenții
mentionati de mai sus cum ar fi Enter, SmartShop, Orange, Moldcell si altele)

7. caracteristicilor şi specificaţiilor produselor care fac obiectul interesului negociatorului (GSM si

IT sunt obiectul principal,de baza a vietii aproape a fiecarui om in secul XXI, deoarece fara
acesta viata noastra este aproape imposibila, mai ales pentru cei care au nevoie mereu sa fie pe
fir sau lucreaza in domenii care necesita o prelucrare grafica sau chestii care necesita
preformanta tehnlogiilor IT sau GSM)

8. identificarea segmentului de piaţă care îl interesează pe negociator (marfa care va fi vinduta va

fi destinata pentru orice tip de client, ceea ce tine de virsta, sex, religie, nationalitate etc., deci
segmental de piata va fi foarte larg)

Iniţierea contactelor de afaceri - un potenţial partener de afaceri poate fi contactat prin:

 Internet (email, pagină de web, site),

 fax,
 telefon, poştă clasică etc.
 In cazul nostru intierea contactului cu compania Darwin este efectuata prin intermediul de
Posta Electronica email, aceasta fiind una moderna, rapida si sigura in transmiterea mesajelor
solicitate, care are un functional foarte dezvoltat si ne permite de a atasa chiar si anumite documente,
imagini si anexe in aceasta.

Crearea documentelor - suport pentru negociere, se referă la elaborarea şi strîngerea unor documente
necesare susţinerii argumentaţiei şi demonstraţiei în procesul de negociere.

Documente-suport:

 planul de negociere;
 dosarele de negociere pe domenii de competenţă: tehnică, de marketing, financiară şi
comercială;
 dosarul privind informaţii despre situaţia generală a partenerului;
 agenda de lucru;
 calendarul negocierilor;
 dosarul echipei de negociere (dacă este cazul);
 bugetul negocierii;
 proiectul de contract/comandă.

1.3. Pregătirea organizatorică a negocierii

1. Alcătuirea programului de primire a partenerilor

În afara teritoriului propriu sau a celui al partenerului, putem alege şi un loc neutru de
desfăşurare a unor negocieri. O astfel de variantă este posibilă şi preferabilă mai ales în situaţia unui
conflict între parteneri. În cazul negocierilor internaţionale, limba de lucru este preferabil să fie cea
vorbită de partenerii dumneavoastră.

Înaintea întâlnirii este necesar să fie bine pregătită şi sala de desfăşurare a convorbirilor. Ea
trebuie să fie dotată cu un mobilier corespunzător, sonorizare şi iluminare adecvată, instalaţie de
traducere simultană şi de aer condiţionat. Sala trebuie să fie izolată fonic, să nu fie expusă spre o
zonă zgomotoasă, iar scaunele sau fotoliile trebuie să fie ergonomice. Ideea este de sobrietate,
eleganţă, calitate, decenţă, funcţionalitate; fără opulenţă şi ostentaţie. De asemenea, trebuie să existe
şi o masă la care se vor aşeza negociatorii. O masă dreptunghiulară sau un birou obişnuit conduce
negociatorii la poziţii opuse unul celuilalt. Aceasta va crea deja o confruntare psihologică între ei.
Negociatorii înşişi recunosc faptul că se simt altfel în ocaziile în care stau la mese rotunde şi că este
mai confortabil şi mai constructiv să se utilizeze o masă rotundă decât una dreptunghiulară sau
pătrată. Cum se vor aşeza negociatorii la masă? Vor sta pe echipe sau vor fi amestecaţi? Aceasta va
depinde de modul şi stilul de negociere. Atunci când părţile sunt mai relaxate şi colaborative se
poate utiliza formula amestecului, în cazul extrem aceasta poate conduce la o aşezare în care fiecare
dintre negociatori va sta între doi membri ai echipei adverse; dar această aranjare se va face stabilită
doar printr-o stabilire formală a poziţiilor. În interiorul unui grup ce doreşte atingerea unei înţelegeri
comune, perioada de topire a gheţii conduce la o situaţie informală în alegerea poziţiilor, în acest caz
nu mai este necesară o aranjare prestabilită la masă: aceasta va fi întâmplătoare. Atunci când
procesul negocierii este conflictual este natural ca cele două părţi să stea separat, de cele mai multe
ori în părţi opuse ale mesei. Aceasta se întâmplă atât din considerente psihologice cât şi practice.
Raţionamentul va fi: "toţi împreună contra lor". Practic, fiecare parte doreşte să-şi ascundă notiţele
de ceilalţi - ceea ce este imposibil dacă ei sunt amestecaţi. De asemenea, ei mai pot dori să schimbe
hârtii sau diverse informaţii private cu colegii de echipă. Pe mese nu trebuie să se afle nimic altceva
în afară de coli de hârtie, pixuri, răcoritoare, cafea, ceai, pahare.

2. Stabilirea locului, datei şi orei de desfăşurare a negocierilor

Desfăşurarea fluentă a procesului de negociere are nevoie de o detaliere a câtorva elemente

aparent colaterale printre care: stabilirea locului şi orei de desfăşurare a negocierilor, alegerea
locului de desfăşurare a întâlnirii, sala de desfăşurare a convorbirilor, alcătuirea programului de
primire a partenerilor.

Stabilirea locului şi orei de desfăşurare a negocierilor are loc cu cel puţin 2−3 zile înainte, dacă
partenerii sunt din ţară, şi cu 2−4 săptămâni mai devreme pentru cei străini. Atunci când fixaţi ora
întâlnirii nu este bine să fiţi cel care exercită presiune asupra presupusului partener, mai ales dacă
dumneavoastră sunteţi cel care aţi iniţiat convorbirile respective. Dacă partenerul este cel care
solicită întâlnirea, nu manifestaţi nerăbdare. Pentru a verifica în ce măsură este interesat de afacerea
respectivă, are sens să încercăm, sub un pretext sau altul, să sugerăm o amânare a întâlnirii. Puteţi să
invocaţi agenda foarte încărcată. Dacă partenerul este foarte interesat de dumneavoastră, cu
siguranţă va încerca să accelereze procesul şi să vă ofere şi nişte condiţii mai bune.
 3. Corelarea agendei de lucru şi consultarea unor terţe părţi, persoane sau organizaţii
care pot fi implicate în încheierea negocierii respective

Agenda de lucru se stabileşte, bineînţeles, de comun acord cu partenerii. Ordinea de zi să fie

astfel alcătuită, încât să respecte regula descoperită de John E. Tropman şi denumită (după expresia
ei grafică) „clopotul ordinii de zi”. Conform acesteia, intensitatea activităţii în cadrul unui grup
cunoaşte o linie ascendentă la începutul perioadei, după care energia şi calitatea sa scad. Rezultă că
punctele cele mai dificile trebuie să se afle în prima jumătate a întrunirii. Întrucât, pentru a fi
eficiente, întrunirile nu trebuie să dureze mai mult de o oră şi jumătate, dacă există mai multe
probleme dificile de discutat, se pot stabili mai multe runde de negocieri. Ordinea de zi a
negocierilor este o chestiune de procedură care stabileşte programul de negociere, ordinea aducerii
în discuţie a problemelor şi regulile după care se poartă tratative. Discuţiile la obiect încep după ce
procedura este clară. În negocierea ordinii de zi se au în vedere:

 ordinea problemelor discutate, cu toate consecinţele succesiunii sau omisiunii lor;

 durata discuţiilor, dar şi a timpului de reflexie, consiliere şi documentare la fiecare problemă,
în parte;
 alegerea echipei de negociatori sau a negociatorului.

Activitatea de negociere comercială presupune existenţa unor negociatori cu anumite

trăsături şi calităţi de personalitate, dotaţi cu temeinice cunoştinţe de cultură generală şi de
specialitate. În afara caracterului integru şi a pregătirii profesionale, personalitatea unui bun
negociator, trebuie să cuprindă şi o serie de alte caracteristici, printre care enumerăm:

 solidă pregătire profesională ( economică, tehnică, juridică);

 capacitatea de a judeca problemele în spirit practic comercial şi cunoaştere a tehnicilor de
negociere;
 să aibă trăsături complexe de personalitate;
 să aibă o cultură generală bogată;
 să cunoască cât mai multe despre ţara gazdă;
 să cunoască perfect problema pusă în discuţie;
 să fie corect, sincer şi să aibă imaginaţie;
 să fie temperat şi neentuziast;
 să aibă spirit de coperare dar şi intransigenţă;
  să aibă o experienţă bogată în purtarea negocierilor;
 să aibă calitatea de a se integra într-o echipă şi disciplina de a fi colaborator;
 să prezinte, la momentul cel mai potrivit şi în mod cât mai explicit, argumente concrete şi
cu o eficienţă maximă;
 capacitatea de a aştepta şi de a reţine argumentele partenerului;
 să aibă capacitatea de analiză obiectivă a argumentelor partenerului;
 să aibă capacitatea de a se stîpâni chiar şi atunci când este supus la presiuni mari;
 să aibă un sistem nervos echilibrat;
 să asigure permanent partenerii de dialog de bunele lui intenţii;
 în situaţii dificile să ştie să câştige timp util primirii unor noi instrucţiuni;
 să-şi controleze permanent tonul replicilor date partenerilr şi expresiile folosite;
 să aibă calităţi de empatie respectiv să ştie să se transpună în situaţia partenerului şi să
înţeleagă modul de a gândi al acestuia;
 să aibă calitatea de a a sista activ partenerul, de a gândi şi căuta soluţii de ieşire din impas
pentru acestea;
 să aibă curajul să definească soluţia în termeni hotărâţi;
 să aibă uşurinţăa în exprimare;
 să aibă măiestria de a se înţelege cu persoane la toate nivelurile;
 să fie diplomat şi convingător;
 să aibă claritate în gândire: mobilitate de spirit, adaptabilitate la situaţii complexe, spirit de
cooperare, loialitate, curtuazie, modestie, maniere elegante.
 să aibă cunoştinţe de psihologie, imaginaţie şi putere de previziune, capacitate de simulare,
să fie prezentabil, cu farmec personal şi simţ al umorului.

Lista de mai sus nu este completă. Un negociator abil nu are un model standard, în negociere
sunt folosite toate trăsăsturile personale ale individului.

4. Formarea echipei de negociere

O parte a procesului de pregătire a negocierii o reprezintă constituirea echipei de negociere şi

rezolvarea tuturor problemelor aferente acestei acţiuni. Eficienţa activităţii unei asemenea echipe nu
este neaparat rezultatul mărimii acesteia, ci mai degrabă a profilului şi pregătirii profesionale a
fiecăruia dintre membrii ei, fiind condiţionată de mobilitatea şi elasticitatea gândirii acestora, de
organizarea şi coordonarea activităţii desfăşurate. Mărimea şi structura echipei de negociere depinde
de diversitatea şi amploarea problematicii legate de acoperirea următoarelor domenii: comercial
(preţ, livrare, transport, manipulare, conservare); tehnic (performanţe, specificaţii, fiabilitate,
service, piese de schimb); financiar (condiţii de plată, asigurare, credit, garanţii); juridic (clauze
contractuale, penalităţi, litigii, reziliere).

În cazul în care se doreşte ca munca în echipă să fie productivă, beneficiind de contribuţia tuturor
membrilor echipei, atunci 4 este dimensiunea optimă. Negocierile între două echipe de patru
persoane vor conduce la tratative între 8 persoane, care pare a fi numărul maxim de persoane
acceptat. Numărul participanţilor influenţează negocierea prin faptul că se face un balans de putere
între părţi şi creşte complexitatea coordonării tratativelor.

O echipă poate fi alcătuită din membri permanenţi şi membri atraşi temporar. Nu este absolut
necesar să se păstreze aceeaşi echipă de negociatori permanent. Pe măsură ce se dezvoltă negocierile
şi sunt necesare forme particulare de expetiză membrii echipei de negociere pot fi modificaţi. Dacă
va fi necesară prezenţa mai multor persoane la negociere – de exemplu a mai multor experţi –
aceştia pot fi aduşi ca şi consultanţi ai echipei, şi nu ca membri efectivi. În interiorul echipei este
necesară distincţia între membrii care au rol de negociator şi cei care au sarcini de consiliere şi
furnizare de date.

O caracteristică de seamă a echipei de negociere o reprezintă elasticitatea acesteia, o elasticitate care

trebuie să permită creşterea sau scăderea numărului de membrii, o elasticitate în care conducătorul
să aibă, pe de o parte, posibilitatea dar şi abilitatea de a conduce eficient, indiferent de afacerea
negociată, de structura echipei, iar, pe de altă parte, să-şi asume responsabilitatea în cazul unor
eventuale eşecuri.

De asemenea, este de preferat ca echipa de negociere să aibă continuitate, numai în acest fel
componenţii ei având posibilitatea de a se cunoaşte reciproc, să existe o coeziune între membrii
echipei, evitându-e eventualele tentative ale partenerilor de a utiliza divergenţele de păreri care pot
apărea în echipă.

Dacă o echipă este organizată şi antrenată poate negocia cu succes în negocierile de mare intensitate.
Sarcinile echipei pot fi grupate pe roluri funcţionale şi psihosociale.
Roluri funcţionale sunt: liderul, revizorul, observatorul, analistul.

- Liderul răspunde de purtarea discuţiilor pe toată durata negocierilor, poartă cea mai mare parte a
discuţiilor, face propuneri, formulează concesii şi le negociază.
- Revizorul intervine pentru a-i asigura liderului momente de pauză, recapitulează progresele
înregistrate în negociere, clarifică punctele problemei, dar nu are voie să deschidă noi aspecte şi
nici să formuleze concesii.
- Observatorul se concentrează asupra mesajelor verbale şi non verbale pentru a putea înţelege
obiectivele reale şi priorităţile celeilalte părţi.
- Analistul compară şi analizează cifrele şi datele intervenite pe parcursul negocierii.

Roluri psihosociale sunt: apărătorul, partizanul, poliţistul, diversionistul.

- Apărătorul este acea persoană care are rolul de a apăra poziţia stabilită prin mandat.
- Partizanul efectuează incursiuni şi ofensive în problemele adversarului, lansând roluri peste
limitele stabilite prin mandat pentru a deruta partenerii.
- Poliţistul admonestează în mod manifest zelul partizanilor în limitele unui scenariu dinainte
stabilit, spunându-le că au încălcat mandatul
- Diversionistul are rolul de a distrage atenţia de la obiectivele principale pe care le urmăreşte
echipa sa.
- Conducătorul echipei de negociere este ales, adesea, datorită poziţiei pe care o are în companie,
cum ar fi directorul care se ocupă de export, sau şeful departamentului de import.

Sarcinile şefului echipei de negociere sunt:

- să selecţioneze membrii echipei şi să-i pregătească în mod corespunzător;

- să pregătească planul de negociere, împreună cu aceştia, prin simulare;
- să se îngrijească de primirea mandatului de negociere;
- să conducă negocierile şi, pe parcurs să numească pe membrii echipei care să susţină punctul său
de vedere;
- să ia toate hotărârile legate de nivelul concesiilor;
- să finalizeze şi să semneze contractul;
- să se asigure că, contractul este încheiat conform mandatului;
 - să întocmească raportul asupra negocierii.

Capitolul II. Procesul de negociere în acțiune

2.1. Derularea negocierii

Începutul negocierii este probabil cel mai important moment, pentru că va stabili tonul
pentru tot ceea ce urmează. De aceea, atunci când începeţi negocierile, fiţi pregătiţi să:

- Prezentaţi echipa şi pe dvs. înşivă.

- Accentuaţi importanţa obţinerii unei înţelegeri încă de la început.
- Oferiţi părerea dvs. de ansamblu asupra problemei în discuţie. În mod special principalele
motive de îngrijorare.
- Obţineţi un rezumat al punctului de vedere al celeilalte părţi.
- Prima întâlnire trebuie să fie scurtă şi informativă; nu intraţi în discuţii referitoare la subiectul de
bază.
- Suspendaţi întâlnirea după ce fiecare parte şi-a spus punctul de vedere asupra subiectelor
generale
- Faceţi o prezentare pe scurt a celor povestite până atunci.
- Stabiliţi ce veţi face dvs. şi cealaltă parte după ce veţi relua negocierile.

Progresul unei negocieri este semnificativ influenţat de declaraţiile de început ale celor două
părţi, deoarece: acestea transmit informaţii despre atitudinea, aspiraţiile, intenţiile şi percepţiile
celeilalte părţi asupra subiectului în discuţie; au capacitatea de a modela climatul negocierii; de
asemenea, mai poate fi folosită de către părţi pentru a stabili limitele negocierii.

Tocmai datorită motivelor enumerate mai sus, ar putea fi în avantajul nostru ca cealaltă parte să
înceapă negocierile. Acest lucru va evita o serioasă greşeală de calcule referitoare la stilul de
abordare. S-ar putea ca stilul lor să fie mult mai cooperativ sau mai competitiv decât v-aţi aşteptat.
Un mod de a vă asigura această poziţie de deschidere este să oferiţi o scurtă repetiţie a bazei de
discuţie de la care se porneşte în negocieri. Apoi solicitaţi o exprimare a poziţiei lor curente vizavi
de subiectul în discuţie.

În majoritatea negocierilor, poziţia iniţială a oricărei părţi are mai mult efect asupra rezultatului
decât orice altă mişcare ulterioară.
Convenţia este ca întotdeauna să solicitaţi mai mult decât puteţi obţine şi să oferiţi mai puţin decât
puteţi oferi. De aceea, poziţia dvs. de deschidere a negocierilor trebuie să fie plasată “destul de
departe” de ceea ce speraţi să obţineţi. Deschiderile de gen, “ destul de departe” vă oferă timp şi
spaţiu pentru negocierea subiectului dorit. Totuşi, câştigul concret obţinut ca urmare a unei poziţii
extreme la deschidere trebuie comparat cu pierdea imaginii ce poate rezulta ca urmare a unei mari
“căderi” ce poate fi necesară pentru a evita o întrerupere a negocierii.

De asemenea, niciodată nu acceptaţi prima ofertă, oricât de atractivă v-ar părea.

Pentru a fi eficient, negociatorul trebuie să înţeleagă pe deplin ce trebuie discutat şi de ce. De aceea
subiectul, scopul şi motivul trebuie să fie convenite înainte de începerea negocierii. Pentru
negocierile formale, această definire a ordinii de zi trebuie făcută în scris, oferind celeilalte părţi
timpul necesar pentru pregătirea unor argumente şi răspunsuri. Nu trebuie însă vă vă simţiţi limitaţi
de presupusa legimitate a unei ordini de zi scrise. Aceasta rămâne întotdeauna negociabilă.

2.2. Finalizarea negocierii

Finalizarea negocierii se referă la stabilirea unei poziţii de consens fie la conservarea unor
poziţii de negociere încă ireconciliabile. În cazul în care se ajunge la o poziţie de consens, încheierea
procesului de negociere se materializează, într-un acord acceptabil şi avantajos pentru ambele părţi.
Fiecare termen al acordului final va fi analizat în vederea identificării ambiguităţilor terminologice
care ar putea susţine interpretări diferite de acordul convenit.

Punctul în care se poate ajunge la finalizarea negocierilor, poate fi identificat prin aceea că
partenerii, obosiţi sau grăbiţi, abordează aspecte colaterale precum locul unde se vor semna
documentele sau modul în care va fi sărbătorită înţelegerea

Finalizarea negocierii se face pe baza unor metode de compromis, care au drept scop
apropierea poziţiei celor două părţi:

- Formularea unei propuneri armonizate şi reciproc avantajoase, prin rezumarea şi combinarea

celor două puncte de vedere;
- Introducerea unei formule de compromis, care să conţină, pe post de atuuri, condiţii noi de
negociere;
 - Micşorarea diferenţelor dintre punctele de vedere şi expunerea unei propuneri de eliminare a
acestora, în avantaj reciproc;
- Prezentarea unui nou punct de vedere şi sublinierea caracterului de compromis al acestuia.

Cuvântul cheie într-o înţelegere este DA – un cuvânt magic, un aliat foarte puternic în
dezarmarea partenerului. Cu fiecare Da în plus, pe care îl obţii de la partener, se reduce tensiunea
dintre voi. Urmăreşte ocaziile când poţi să-i spui da celuilalt fără să-i faci vreo concesie. “Da, aici ai
dreptate”, “Da, sunt de acord cu tine”. Obţinând trepatat acceptul partenerului, chiar dacă numai la
nivelul cuvintelor, se stabileşte o atmosferă în care e mult mai probabil ca el să răspundă “da”
propunerilor dumeavoastră. Există un moment optim de realizare a acordului final. Acest moment se
construieşte pe un consens care nu trebuie întotdeauna să reprezinte obiectivele maximale propuse.
Următoarele elemente facilitează stabilirea momentului optim pentru finalul negocierii:

- ultima ofertă este cu mult mai bună decât cele făcute până atunci;
- concesiile partenerului de negociere devin treptat mai inconsistente şi mai rare;
- partenerul nu mai pare interesat de alte subiecte de discuţie;
- răspunsul partenerilor la concesii se lasă aşteptat;
- partenerii cer explicaţii în legătură cu prelungirea negocierilor;
- sunt îndelung subliniate avantajele ultimului acord.

De cele mai multe ori, se practică însă o serie de metode şi tactici pentru a determina
ajungerea la o înţelegere finală sau pentru a grăbi realizarea acesteia.

O primă metodă constă în folosirea unui limbaj şi a unui comportament adecvate pentru finalizare.
Comportamentul de virtual partener se adoptă progresiv, pe măsură ce condiţiile pentru înţelegere
devin tot mai evidente, iar clientul manifestă o atitudine favorabilă acordului.

Comportamentul de virtual partener al negociatorului implică, în principal, următoarele:

- se sugerează faptul că finalizarea favorabilă a tratativelor este evidentă;

- se utilizează un limbaj afirmativ şi pozitiv;
- se accentuează dialogul în spirit cooperativ, accentul fiind pus mai puţin pe convingere şi mai
mult pe consolidarea acordului presupus a fi realizat.

Un alt grup de tactici se referă la argumentarea orientată direct spre finalizare. Astfel, de
exemplu, metoda concentrării argumentelor urmăreşte depăşirea pragului critic dintre indecizie şi
acceptare printr-o şarjă argumentativă în care se reiau idei deja folosite pe parcursul negocierii şi se
lansează idei şi propuneri noi, avantajoase pentru partener. Metoda se aplică, de regulă, pe fondul
unei tehnici de prezentare graduală a argumentelor, până la un punct de maximă persuasiune care ar
putea declanşa decizia.

Metoda bilanţului se poate utiliza de mai multe ori pe parcursul negocierii, dar ea este proprie
orientării spre finalizare. Negociatorul face o balanţă a punctelor asupra cărora sa căzut de acord şi a
celor rămase încă în suspensie, încercând să demonstreze faptul că înţelegerile realizate prevalează
asupra dezacordurilor şi că se impune soluţionarea rapidă a acestora din urmă, pentru ca părţile să
poată trece la realizarea afacerii. Sau în urma unei treceri în revistă a rezultatelor obţinute până în
acel moment, a concesiilor reciproce convenite, a importanţei pentru ambele părţi a contractului se
conchide că este firesc să se treacă la finalizarea tratativelor.

Un alt grup de tactici se raportează la derularea în timp a negocierilor şi vizează creşterea

operativităţii şi finalizarea cât mai rapidă a acestora. ,,Presiunea timpului” este o tactică folosită
atunci când negocierile se prelungesc nejustificat de mult şi se doreşte ,,forţarea” de o manieră
vădită sau mai voalată a luării de decizii; invocarea necesităţii unei decizii urgente trebuie să se facă
ferm, dar cu grijă pentru a nu anula rezultatele obţinute până în acel moment.

Alte tactici şi tehnici de finalizare sunt:

- metoda surprizei constă în schimbarea bruscă şi spectaculoasă a poziţiei în negociere în scopul

declarat de a se ajunge la o înţelegere; ea poate să însemne oferirea unor concesii neaşteptate sau
evocarea unor argumente noi, care modifică radical raportul stabilit între părţi;
- stratagema ,,resemnării” urmăreşte transmiterea către partener a mesajului că negociatorul s-a
împăcat cu situaţia de fapt, a renunţat la luptă, el păstrând, de fapt, controlul asupra situaţiei;
- stratagema ,,resemnării” este o altă formă a celei precedente; de data acesta resemnarea este
asociată cu o renunţare la negociere, ca fiind fără obiect. Renunţarea trebuie anunţată atunci când
partenerul este, teoretic, în posesia succesului. Spectrul pierderii acestuia îl va face să accepte o
negociere în termeni noi.

Negociatorul trebuie să gestioneze corect şi perioada care urmează încheierii tratativelor.

În cazul în care acordul n-a fost realizat se respectă, de obicei următoarele reguli: se menţine starea
pozitivă, atitudinea politicoasă şi amabilă, se mulţumeşte partenerului pentru disponibilitatea
dovedită şi timpul acordat; se exprimă speranţa în realizarea în viitor a unor afaceri şi, dacă este
cazul, se creează condiţiile pentru o nouă întâlnire; despărţirea se face în mod firesc, fără grabă, fără
consideraţii şi justificări inutile.

În cazul în care negocierea s-a finalizat printr-un acord de voinţă: se mulţumeşte partenerului pentru
abordarea profesională şi constructivă şi i se aduc felicitări pentru afacerea încheiată; se propun sau
se sugerează, dacă e cazul, servicii sau asistenţă în procesul derulării afacerii; se pregăteşte
următoarea întâlnire, care, în principiu, este dedicată semnării – în condiţii solemne - a contractului;
partenerii se despart într-un spirit de cooperare şi într-o atmosferă amicală.

2.3. Activități post – negociere

Post-negocierea cuprinde activități precum:

- Redactarea comunicatelor de presa

- Analiza procesului
- Consolidarea relației parteneriale
- Îndeplinirea prevederilor contractuale.
In cazul negocierilor importante, se redacteaza communicate de presa pentru a face cunoscute cele
mai importante aspecte ale acordului.

Evaluarea rezultatelor negocierii. Majoritatea negocierilor se desfășoară între parteneri care au

informații incomplete asupra temei de negociere. Evaluarea negocierii efective are în vedere în
primul rînd calitatea schimbului de oferte. Aceasta la rîndul său determină calitatea rezultatelor
negocierii. În negocierea bilaterală, succesiunea de oferte și contra-oferte este închisă în momentul
în care se ajunge fie la acceptare, fie la retragere. În general, se evaluează rezultatele în funcție de
calitatea înțelegerii la care s-a ajuns și în funcție de echitatea termenilor care leagă părțile. Un
rezultat este considerat bun dacă părțile care au luat parte la negociere au luat cele mai bune decizii,
în condițiile în care le-au fost cunoscute deciziile celeilalte părți, în condițiile în care acestea din
urmă au rămas neschimbate. Aceast concept operaționalizat se referă la măsura în care resursele ce
au reprezentat obiectul negocierii au fost alocate în cel mai bun mod posibil, astfel ca niciun
participant să nu fie dezavantajat și să nu existe o variantă mai bună de redistribuire. Alte
dimensiuni ale rezultatului ce pot fi măsurate sunt: numărul mediu de runde de negociere necesare
ajungerii la o înțelegere, numărul de înțelegeri realizate în cadrul unei runde de negocieri, precum și
timpul necesar ajungerii la o înțelegere. Aceste elemente au valoare explicativă cu privire la calitatea
rezultatelor negocierii. Evaluarea procesului de negociere este un aspect cel puțin la fel de
important, iar literatura recentă propune grile pentru a introduce și acest aspect în evaluările standard
ale negocierii, pe lângă evaluarea rezultatului efectiv. Se propune o matrice care ajută la
caracterizarea cu precizie a ‘dansului negocierii’. Se analizează tacticile concesive pentru a avea un
diagnostic al procesului de negociere. În urma mai multor analize s-a ajuns la concluzia că este
imposibil să nu ne facă pași greșiți în procesul de negociere, dar că o bună cunoaștere a domeniului
precum și parteneri puternici de echipă pot reduce frecvența și consecințele nefaste ale acestora.
Astfel, este necesar a evalua nu doar rezultatul, ci și pașii făcuți în procesul de negociere. Deși
negociatorii cu experiență pot confirma acest lucru, acest aspect este mai greu de cuantificat decât
rezultatul propriu-zis al negocierii. Este cunoscut faptul că o ofertă proastă poate strica relația dintre
părți ducând până la terminarea negocierii. Sunt și cazuri în care o ofertă făcută ca o concesie
celeilalte părți aduce confuzie în procesul de comunicare. De obicei, încrederea între părți determină
continuarea negocierii atunci când apar aceste aspecte. Pasul de negociere este de fapt oferta
propusă de una dintre părți celeilalte, precum și ceea ce aduce acesta celui care l-a făcut. Dacă
respectiva ofertă nu este prima avansata, se numește ofertă de tranziție, de la o ofertă anterioară către
o nouă ofertă. Acești pași pot fi cuantificați și evaluați în funcție de utilitatea pe care o aduc
participanților la negociere. În plus, există ‘pașii amabili’, aceia care merg în direcția partenerului de
negociere dar care nu reprezintă de fapt, în sine, o concesie. Nu mai puțin important de evaluat sunt
și ‘pașii tăcuți’, ce reprezintă de fapt o ofertă deja făcută, dar care este reiterată. Aceștia pot fi parte
ai unei strategii inflexibile, de tipul - acceptă sau renunță.
 Concluzii și recomandări

Deci pentru a negocia dreptul de franciza a Darwin-ului era nevoie de o pregatirea foarte
buna pentru procesul de negociere. Cel mai mult efort a fost depus procesului teoretic de pregatire a
negocierii, care a avut nevoie de multe surse corecte si profesionale de cercetare a domeniului de
vinzari si preturi de piata a francizelor de negociere.

Au fost adoptate anumite tehnici de negocieri care au fost considerate de a fi aplicate anume
in procesul dat de negociere, la fel s-a tinut cont de traditiile a partenerilor, obiceiurilor pentru a nu o
da in bara in procesul de negociere.

Dupa procesul de negociere ce a fost parcurs dupa un plan binegindit de negociere, partenerii
au ajuns la un consens ceea ce tine pretul si obligatiile legate de franciza solicitita. Ca urmare dupa
finisarea procesului de negociere a fost analizat contractul de negociere si insusi procesul acestuia
pentru a gasi puncte forte si puncte slabe pentru a transforma slabincuni in puncte tare pe viitor.

Aceasta lucrere ne-a ajutat sa intelegem si sa cunoastem cam cum ar putea arata un proces de
negociere cu success si aplicarea acestora in viata cotidiana.