Pregatirea Negocierii

ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE DIN BUCUREŞTI
FACULTATEA DE COMERŢ
MASTER BUSINESS ÎN TURISM ONLINE
D I S E R TAŢ I E
Conducător ştiinţific:
Conf. univ. dr. Dragoş VASILE
Bucureşti
1
ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE DIN BUCUREŞTI
FACULTATEA DE COMERŢ
MASTER BUSINESS ÎN TURISM ONLINE
D I S E R TAŢ I E
PREGĂTIREA NEGOCIERII
Conducător ştiinţific:
Conf. univ. dr. Dragoş VASILE
Bucureşti
2
CUPRINS
INTRODUCERE...........................................................................................................................1
CAP. 1 Definirea şi mecanismele negocierii...............................................................................3
1.1 Ce reprezintă negocierea?...................................................................................................3
1.2 Aspecte fără de care „motorul” negocierii nu poate porni...............................................5
1.2.1 Elaborarea ofertei de pornire...........................................................................................5
1.2.2 Riposta la atacurile negociatorului advers......................................................................9
1.2.3 „Manevrarea” concesiilor..............................................................................................11
1.3 Circuitele deciziei şi încheierea negocierii.......................................................................16
CAP. 2 NEGOCIEREA: INSTRUMENT ÎN VÂNZAREA COMERCIALĂ........................22
2.1 Pregătirea negocierii..........................................................................................................22
2.1.1 Autoevaluarea propriilor scopuri şi interese.................................................................22
2.1.2 Evaluarea scopurilor şi intereselor părţii adverse........................................................24
2.1.3 Evaluarea situaţiei şi pregătirea poziţiilor de negociere...............................................25
2.1.4 Stabilirea strategiei de negociere..................................................................................28
2.2 Dobândirea încrederii şi stabilirea unei relaţii................................................................30
2.2.1 Câştigul reciproc şi latura umană a acestuia................................................................30
2.2.2 Încrederea – bază solidă a negocierii...........................................................................32
2.2.3 Reputaţia.......................................................................................................................34
2.2.4 Relaţiile personale în negociere...................................................................................35
2.3 Putere, corectitudine, argumentare, etică........................................................................38
2.3.1 Regulile corectitudinii şi percepţiile asupra acestora...................................................38
2.3.2 Exercitarea puterii în negocierea comercială...............................................................40
2.3.3 Etică în negociere. Utopie sau realitate?......................................................................42
2.3.4 Argumentarea...............................................................................................................43
CAP. 3 NEGOCIEREA ÎN S.C. CARREFOUR ROMANIA S.A...........................................46
3.1 Descrierea societăţii comerciale........................................................................................46
3.2 Pregătirea şi realizarea negocierii în S.C. Carrefour S.A..............................................47
3.2.1 Culegerea informaţiilor şi stabilirea criteriilor de alegere a furnizorilor......................47
3.2.2 Forţa de negociere: procesul de recrutare şi selecţie a buyerilor..................................50
3.2.3 Analiza puterii de negociere în relaţia „Carrefour – furnizori”.....................................55
3.3 Studii de caz: negocierea ca primă etapă în procesul de vânzare al companiei...........58
3.3.1 Studiul de caz 1: Carrefour versus Brand Rate.............................................................58
3.3.2 Studiul de caz 2: Carrefour versus Hermes...................................................................59
3.3.3 Studiul de caz 3: Carrefour versus Vitacom Electronics...............................................62
3.3.4 Studiul de caz 4: Carrefour versus Balkan....................................................................66
CAP. 4 CONCLUZII...................................................................................................................70
BIBLIOGRAFIE.........................................................................................................................73
ANEXA A......................................................................................................................................74
3
INTRODUCERE
În cele trei semestre de studiu în cadrul programului de masterat online „Business în

turism” am aprofundat diferite domenii ale turismului, de la politici şi strategii în turism,
contabilitate managerială, management şi leadership, producţia şi comercializarea voiajelor,
management strategic, hotelier, al resurselor umane sau al turismului de evenimente până la
marketing, fezabilitate şi evaluare, comunicare şi negociere, management strategic, sisteme
informatice sau ecoturism. Fiecare dintre aceste discipline mi-a deschis ochii cu privire la
anumite părţi componente ale domeniului turismului, însă cea pe care am avut ocazia să o pun în
practică cel mai mult până în prezent a fost negocierea business to business.
Este adevărat că realitatea susţine comunicarea şi negocierea îndreptate către
consumatorul final, având în vedere importanţa acestuia şi faptul că, în cele din urmă, el este
utilizatorul final al tuturor bunurilor şi serviciilor produse de firmele din întreaga lume. Dar, deşi
orice negociator pleacă de la necesitatea cunoaşterii bazei piramidei informaţionale şi abia apoi
urcă pe treptele acestei piramide către cunoaştere din ce în ce mai cuprinzătoare, mi-am dorit
foarte mult să aprofundez domeniul negocierii business to business şi ajung să observ pe viu
conceptele acestui domeniu.
Până la urmă trăim într-o lume în care, printre oameni formaţi ca şi consumatori finali
(deci implicit suntem – vrând, nevrând – negociatori), trebuie să ne creăm destinele în cadrul
unor companii, lucrând pentru companii şi făcând parte din acestea. Oamenii creează oameni,
dar companiile sunt cele care creează oameni de afaceri. Iar scopul meu acum este acela de a
păşi, uneori cu încredere, uneori cu sfială, dar întotdeauna cu mult curaj către perspectiva de a-
mi crea un viitor ca om de afaceri şi negociator profesionist. Având ocazia de a intra în contact
cu această categorie de oameni la locul de muncă, am ales o temă de disertaţie care să-mi
permită să descriu o parte din lucrurile învăţate şi experimentate în ultimele 6 luni de viaţă
profesională.
Ştiu că pe piaţa bunurilor de larg consum negociatorul se confruntă cu multe şi dificile
probleme. Studiind însă în particular piaţa business to business am învăţat că luptele sau
asocierile dintre firme, competiţiile sau colaborările dintre companii sau grupuri de companii
creează provocări speciale, care, dacă sunt evaluate aşa cum trebuie încă de la apariţie, se pot
transforma în oportunităţi de mare valoare atât pentru progresul afacerilor, cât şi pentru formarea
profesională a echipei care se ocupă de tratarea lor.
Astfel, prin abordarea acestei teme mi-am propus analiza procesului de negociere din
companiile din România şi am ales ca pilon pe care să-mi axez studiul o firmă multinaţională din
domeniul comerţului de retail deschisă de peste 8 ani în România şi de peste 50 de ani în Franţa.
1
Pe baza ei, voi sublinia acele aspecte pe care le consider relevante în asimilarea cunoştinţelor
despre negocierea business to business.
La o primă vedere, piaţa comerţului de retail din România este o piaţă în plină
expansiune, în care negocierea profesionistă nu a pătruns cu aceeaşi forţă cu care s-a instalat deja
pe pieţele europene de retail. Deşi este o ipoteză dură, consider că acum, înainte să-mi pornesc
analiza, este o ipoteză realistă; fac această afirmaţie bazându-mă pe cunoştinţele acumulate
despre acest domeniu în timpul orelor petrecute în compania în care lucrez. Mă aştept să găsesc
un mediu în care negocierea nu a reuşit încă să se adapteze la standardele europene occidentale şi
obiectivul meu este să verific dacă această ipoteză este conformă cu realitatea. De asemenea, alte
obiective sunt acelea de a intra în lumea negocierii business to business prin intermediul firmei
S.C. Carrefour S.A., de a înţelege care sunt trăsăturile specifice ale negocierii business to
business, de a analiza etapele procesului de negociere din punct de vedere al negocierii business
to business, de a observa particularităţile acestor etape în mediul lor natural (adică în cadrul
firmei Carrefour), de a identifica erorile care se fac în mod curent şi care intră în contradicţie cu
principiile teoretice ale negocierii business to business şi, în final, de a face unele recomandări
sau sugestii cu privire la modul în care aceste probleme ar putea fi ameliorate sau chiar
eliminate.
Înainte de a mă apuca de lucru trebuie să menţionez că deşi studiul documentar şi
observaţia directă sunt două metode de cercetare subevaluate şi considerate insuficiente, deşi
ipotezele sunt aparent negativiste, deşi motivaţia temei ţine de formarea mea profesională şi mai
puţin de demonstrarea anumitor capabilităţia, abilităţi şi competenţe dobândite în cele trei
semestre de specializare în turism, vreau şi trebuie să cred că scopul lucrării este unul creator de
cunoştinţe. Într-un final, acesta a fost şi motivul pentru care am decis să îmi continui studiile din
timpul facultăţii prin urmarea cursurilor programului masteral.
2
CAP. 1 Definirea şi mecanismele negocierii
1.1 Ce reprezintă negocierea?
Negocierea reprezintă un proces interpersonal de decizie, pe care este necesar să-l

folosim de fiecare dată când nu ne putem atinge obiectivele numai prin folosirea forţelor
proprii.60 Negocierile nu includ doar întâlnirile de afaceri între două persoane, ci şi cele care au
loc între mai multe părţi, între mai multe companii sau în care sunt implicate interesele mai
multor state, în joc fiind multe milioane de euro. Simple sau complexe, negocierile se rezumă la
oameni, comunicare şi influenţă. Oamenii negociază atât în viaţa personală (cu soţia, cu copiii,
cu profesorii, cu vecinii etc.), cât mai ales în cea profesională. Astfel, ca amploare, negocierile
pot merge de la o discuţie între două persoane până la interacţiuni complexe între mai multe
părţi, chiar între mai multe naţiuni. Părţile participante la o negociere pot fi negociatori
individuali sau echipe de negociere. Astfel, negocierea poate fi bilaterală sau multilaterală, în
funcţie de numărul părţilor participante la acest proces.
Negocierea poate apărea oriunde, în diverse situaţii, care mai de care mai diferite. De
multe ori, oamenii pot participa la o negociere în mod involuntar, fără ca măcar să realizeze că
participă la o negociere. Negocierea reprezintă deci o interacţiune umană în care partenerii sunt
interdependenţi, fiind în acelaşi timp şi într-o situaţie de divergenţă, pentru a cărei rezolvare
trebuie să opteze în mod voluntar la un tip de cooperare care să conducă, în final, la un acord
reciproc avantajos.61
Prima condiţie pentru ca negocierea să poată avea loc este interdependenţa dintre părţi.
Aceasta poartă denumirea, de cele mai multe ori, de „interes comun”, care poate fi ori o
problemă comună, ori un proiect comun. Datorită interdependenţei crescânde a persoanelor din
interiorul organizaţiilor, atât pe orizontală cât şi pe verticală, oamenii trebuie să înveţe cum să-şi
integreze interesele şi cum să colaboreze cu deţinătorii altor funcţii sau aparţinând altor unităţi de
activitate.
Potrivit Departamentului Muncii din SUA (2002), o persoană obişnuită născută în ultima
parte a perioadei exploziei demografice (adică în perioada imediat următoare celui de-al Doilea
Război Mondial) a avut cam zece locuri de muncă între vârsta de 18 ani şi cea de 36 de ani, două
treimi dintre acestea fiind deţinute înainte de vârsta de 28 de ani. 62 Prin urmare, putem
concluziona că natura dinamică, schimbătoare a activităţii economice îi obligă pe oameni să-şi
negocieze şi să-şi renegocieze existenţa în cadrul organizaţiilor pe toată durata carierei lor
profesionale. În multe companii, apariţia structurilor economice descentralizate şi absenţa
deciziilor luate pe scară ierarhică le oferă managerilor diverse ocazii, dar ridică şi o serie de
60
Leigh L. Thompson, Mintea şi inima negociatorului, Editura Meteor Press, 2006, p. 13
61
Dragoş Constantin Vasile, Tehnici de negociere în afaceri, Editura ASE, 2003, p. 11
62
Ibidem1
3
probleme descurajatoare. Aceştia trebuie să creeze încontinuu posibilităţi, să urmărească
interesele propriei companii şi să accepte caracterul inevitabil al concurenţei atât în cadrul
companiilor, cât mai ales între ele.
Ajungem, aşadar, la a doua condiţie necesară pentru ca negocierea să poată lua naştere:
divergenţa.63 Fără aceasta, oamenii nu au o problemă, managerii nu trebuie să medieze un
conflict, astfel încât se poate ajunge foarte simplu la o înţelegere numită consens. În cazul unui
hipermarket, de exemplu, există un scop comun între furnizori şi conducerea managerială a
hipermarketului: încheierea unui acord de livrare. Acest acord, deşi în forma lui finală este
benefic ambelor părţi, conduce într-o primă etapă a conceperii sale la un conflict de interese:
furnizorul vrea sa livreze o cantitate foarte mare, la un preţ cât mai mare, cu un termen de livrare
care să se plieze peste platforma lui logistică şi cu un termen de plată cât mai scurt, poate chiar
instantaneu cu momentul livrării mărfurilor. Hipermarketul, în schimb, vrea o cantitate de marfă
periodică, dar mică, pentru a nu crea stocuri inutile, vrea preţuri cât mai mici, vrea un termen de
livrare cât mai mic posibil (adică livrare în aceeaşi zi cu emiterea comenzii) şi un termen de plată
cât mai mare, pentru a beneficia de pe urma lichidităţilor depuse la bănci (lichidităţile mari
generează condiţii de acordare a creditului comercial mai bune, generează dobânzi pentru
depozitele la termen şi alte câştiguri financiare). Acestea reprezintă divergenţe. Scopul este
comun, însă calea care trebuie urmată pentru atingerea scopului este lungă şi plină de obstacole
pentru ambele părţi.
De cele mai multe ori, negocierea se traduce prin concesii în favoarea ambelor părţi
implicate, cu scopul de a obţine, de comun acord, un anumit rezultat. Aceasta repezintă a treia
condiţie necesară existenţei situaţiei de negociere. Totuşi, pentru a fi cinstită, negocierea
înseamnă „a da” şi „a primi” cu încredere, scopul final fiind acela de a ajunge la un rezultat
acceptabil pentru ambele părţi. Fiecare negociator trebuie să ţină seama de interesele sale, dar şi
de cele ale partenerului de negociere. Ajungem astfel la conceptul negocierii de tip „câştig –
câştig” („win – win”). Creşterea, progresul şi succesul trebuie să se bazeze pe strategia de tip
„win – win”, adică pe o înţelegere care să aducă avantaje ambelor părţi, pentru că înşelarea
partenerului de negociere aduce dezavantaje pe termen lung celui care, pe termen scurt, se
consideră învingător.64 Prin urmare, într-o negociere este bine să se aibă întotdeauna în vedere
viitorul relaţiei cu partenerii de negociere. Prin folosirea unor tactici incorecte, a unor ameninţări
sau înşelătorii nu se vor putea obţine sub nici o formă succese pe termen lung. Aceste „manevre”
conduc, de cele mai multe ori, către pierderea simţului propriei valori şi a respectului de sine.
63
Dragoş Constantin Vasile, op. cit., p. 13
64
Astrid Heeper, Tehnici de negociere. Pregătirea, strategiile folosite şi încheierea cu succes a unei negocieri, Editura Bic All,
2007, p. 7
4
Într-o negociere comercială, interesul comun – tradus prin strategia „win – win” - este ca
ambele părţi să obţină tranzacţia pe care o doreau. În acest fel, fiecare dintre părţi va simţi că a
fost tratată corect, deschizând calea unei relaţii de succes pe termen lung.65
1.2 Aspecte fără de care „motorul” negocierii nu poate porni
Ca orice mecanism, negocierea este compusă din mai multe componente aflate într-o
strânsă legătură între ele şi care, prin interacţiunea lor, conduc către punerea în funcţiune a
întregului mecanism. Negocierea presupune anumite etape şi anumite reguli fără de care cele
două părţi implicate nu pot ajunge la un acord comun şi cu atât mai mult nu pot ajunge la un
acord reciproc avantajos.
În mod normal, atunci când se aşază la masa tratativelor, negociatorii fac acest lucru
pentru că, împreună, ei pot câştiga ai mult sau pot pierde mai puţin decât ar face-o fiecare
separat. Ei consimt să negocieze tocmai pentru că există nevoi şi interese comune. Totodată însă,
ei sunt nevoiţi să negocieze şi pentru că, dincolo de nevoile şi interesele lor comune, există şi
altele mai mult sau mai puţin contradictorii.66
1.2.1 Elaborarea ofertei de pornire
Studii recente elaborate şi efectuate la Harvard arată că un punct comun al celor mai
buni negociatori este capacitatea acestora de a-şi asuma anumite riscuri. 67 Un bun negociator îşi
asumă riscul de a cere mult de la bun început. Nu este vorba aici de transpunerea în lumea
afacerilor a tehnicilor folosite de vânzătorii de suveniruri din bazarurile marocane, ci despre a
crea un spaţiu de negociere, o marjă de manevră suficientă pentru a nu fi prins „la colţ”. Este
evident că, dacă una dintre părţi ridică de la bun început ştacheta foarte sus, îşi asumă nişte
riscuri, care trebuie evaluate încă dinainte de a începe negocierea. Această evaluare este necesară
pentru a şti dacă potenţialul câştig poate fi pus în balanţă cu potenţiala pierdere survenită ca
urmare a poziţionării pe o poziţie prea înaltă la intrarea în procesul negocierii.
Alte studii, efectuate la Universitatea din California de Sud, au confirmat faptul că
eficacitatea unui negociator este strâns legată de nivelul pretenţiei iniţiale a acestuia, care trebuie
să fie cât mai mare cu putinţă, în limitele pieţei şi ale credibilităţii. 68 În negocierile comerciale,
sintagma „bun simţ” nu există sau nu este aplicabilă, cel puţin nu în sensul în care s-a consacrat
în limbajul de zi cu zi. „Bunul simţ” în deschiderea ofertei de negociere este un element strict
obiectiv, dictat de nivelul pieţei, de potenţialul de afacere al negociatorilor, de experienţa
acestora şi de aşii pe care îi au în mânecă.
65
66
Ştefan Prutianu, Manual de comunicare şi negociere în afaceri. Volumul 2, Editura Polirom, 2000, p. 35
67
Philippe Korda, As în vânzări. Tactici de negociere, Editura Meteor Press, 2008, p. 33
68
Idem8, p. 34
5
Prima condiţie care trebuie îndeplinită de către un negociator înainte de a începe
elaborarea ofertei de pornire este aceea de a şti exact ce vrea să obţină. Indiferent cât de simplă
sau cât de dificilă se anunţa a fi o negociere, trebuie, în primul rând, stabilite priorităţile şi
obiectivele. Este vorba despre identificarea componentelor acordului la care doreşte să ajungă
negociatorul şi pe care, dacă le-ar semna, ar putea spune că a câştigat din această negociere ceea
ce şi-a propus. Cele mai des întâlnite astfel de componente, în negocierile comerciale, sunt:
aspecte logistice (calendarul, termenele de livrare, transportul, organizarea), aspecte tehnice
(specificaţiile produselor şi serviciilor), aspecte juridice (natura angajamentelor reciproce,
condiţiile aplicabile în cazul unor potenţiale litigii ulterioare), aspecte financiare (fixarea preţului
unui produs, modalităţile şi condiţiile de reglementare ale acestuia, termenele de plată) şi aspecte
comerciale. Este extrem de important pentru un negociator să aibă, încă dinainte de a începe
negocierea, o viziune amplă asupra acordului pe care doreşte să-l încheie, cu scopul de a
identifica punctele esenţiale şi pentru a putea anticipa corect punctele care pot face obiectul unei
negocieri cu partenerul de negociere.
În comerţ achizitorul trebuie să analizeze mizele negocierii pentru firma în care lucrează
şi să înţeleagă care este elementul care ar aduce cele mai mari beneficii companiei. O negociere
cu un furnizor poate fi importantă prin volumul vânzărilor pe care urmează a-l genera noul
contract negociat, alta poate fi importantă pentru că afacerea încheiată va ajuta compania să
instaleze, sa utilizeze şi să dezvolte o nouă tehnologie de scanare a produselor la casele de
marcat, iar alta poate fi importantă pentru că o va ajuta să-şi repoziţioneze pe piaţă anumite
produse. În aceste cazuri preţul negociat nu mai este o prioritate. Dacă totuşi ţine la preţ, este clar
că achizitorul urmăreşte alte obiective. Asigurarea rentabilităţii contractului, de exemplu, poate fi
realizată şi prin atingerea altor obiective decât preţul negociat. Există mai multe strategii
posibile. Achizitorul poate, în funcţie de oferta reală de produse a furnizorului, să accepte o
anumită majorare a preţului, compensând-o prin: scăderea volumului de marfă angajat a fi
achiziţionat, oferirea unor condiţii de livrare mult mai bune, îmbunătăţirea produsului sau a
calităţii acestuia.
În stabilirea nivelului pretenţiilor iniţiale este vorba, de fapt, de definirea unei strategii
care impune alegerea unor marje de negociere ce lansează în mod deliberat o ofertă diferită de
obiectivele reale urmărite. Punctul critic constă, în realitate, în a defini acel nivel de preţ pe care
îl considerăm optim pentru a ne atinge două obiective preliminare: rămânerea în jocul pentru
atingerea obiectivelor de bază şi inducerea în eroare a partenerului de negociere prin crearea
impresiei false că el ar fi în avantaj. Acest nivel de preţ trebuie foarte atent stabilit, pentru că un
6
nivel prea mic afectează din start rentabilitatea finală, iar un nivel prea mare poate însemna
pierderea oricărei şanse de a continua negocierea.
Definirea obiectivelor trebuie realizată înainte de stabilirea ofertei iniţiale care va fi
prezentată clientului. Este un punct vital pentru că, în practică, cele mai multe greşeli provin
tocmai de aici: de multe ori negociatorul începe prin stabilirea ofertei, pentru ca de-abia când
apare presiune din partea partenerului de negociere să se întrebe ce vrea să obţină şi cât e dispus
să cedeze. Aceasta este logica ce trebuie inversată: primul lucru care trebuie făcut este stabilirea
obiectivelor.
În cazul unei negocieri, dacă toate punctele negociabile sunt atinse şi stabilite, cu excepţia
preţului, trebuie avute în vedere două criterii de stabilire a acestui ultim punct negociabil:
criteriul pragului de competitivitate şi criteriul pragului de credibilitate. 69 Pragul de
competitivitate reprezintă acel nivel dincolo de care se estimează că furnizorul ar fi eliminat din
procesul de negociere. În funcţie de ofertele probabile ale concurenţei, de modul de negociere al
clientului acelui furnizor şi de relaţia existentă, clientul organizaţional trebuie să mizeze pe un
anumit nivel al preţului şi să-şi asume un anumit risc. Pragul de credibilitate trebuie stabilit, la
rândul său, în funcţie de două criterii. În primul rând, trebuie estimat procentul scăderii preţului
care va fi luat în considerare în timpul negocierii, pentru a rămâne inteligibil şi mai ales credibil
pentru client. Acest procent poate varia între 1 % şi 30 % 70, în funcţie de domeniul firmelor
implicate în negociere, de ţară şi de clientul organizaţional cu care se negociază preţul. Stabilirea
şi luarea în considerare a acestui procent sunt esenţiale pentru succesul negocierii. Este aproape
imposibil de imaginat un furnizor care, în timpul negocierii, face o reducere de 30 % din preţul
produsului vândut unui hipermarket din Germania, la fel cum o reducere de numai 1 % din preţul
de vânzare acordată unui negociator din Orientul Mijlociu va duce aproape sigur la o blocare
definitivă a negocierii. Prin urmare, pragul de credibilitate este o condiţie indispensabilă în
stabilirea preţului final într-o negociere. Philippe Korda stabileşte următoarea formulă pentru
calculul acestuia:
pretul minim
pragul de credibilit ate 
De 1  procentul de reducere acceptabil
exemplu, dacă
luăm în calcul un nivel al preţului fixat ca punct limită (preţ minim acceptat de către un furnizor)
de 80 RON pentru un anumit produs, iar procentajul de reducere acceptabil este de 20 %, atunci
pragul de credibilitate va fi 100 de RON. Dacă furnizorul va face hipermarketului o ofertă
iniţială de 101 RON, atunci nu va mai putea reduce preţul până la 80 de RON fără să-şi piardă
credibilitatea în faţa partenerului de negociere, lucru care poate duce la eşuarea negocierii. În
69
Philippe Korda, op. cit., p. 34
70
Idem10, p. 35
7
schimb, dacă se stabileşte un preţ al ofertei iniţiale de 99 de RON, el va putea scădea preţul cu
maxim 20 % fără să-şi piardă credibilitatea în faţa reprezentantului hipermarketului, ajungând la
limita minimă de 80 de RON pe care este dispus să o accepte.
Pragul de credibilitate se evaluează, totodată, mai ales prin posibilitatea furnizorului de a-
şi justifica pretenţia iniţială prin argumente credibile. De aceea, trebuie asociată întotdeauna
pregătirea pretenţiilor iniţiale cu cea a argumentelor care vor permite justificare lor. După ce au
fost estimate cele două praguri, preţul cerut iniţial trebuie să se situeze imediat sub limita
inferioară a acestora.
Mecanismul complet al ofertei iniţiale făcută de un furnizor cumpărătorului său trebuie să
cuprindă două tipuri de zone: zone de rigiditate şi zone de flexibilitate. Zonele de rigiditate sunt
acele elemente ale ofertei în privinţa cărora orice concesie trebuie să fie, practic, imposibilă, din
cauza existenţei unui spaţiu nul între nivelul pretenţiei iniţiale şi nivelul obiectivului stabilit sau
între obiectiv şi punctul limită (minim acceptabil). Aceste zone de rigiditate dau o mare
credibilitate ofertei: cumpărătorul simte că oferta care i se face este serioasă şi că nu este nevoie
să verifice şi să renegocieze fiecare cuvânt din contract pentru a obţine condiţii normale. Oferta
iniţială trebuie, de asemenea, să conţina şi zone flexibile, care să conţină elemente în privinţa
cărora se vor putea face concesii fără a renunţa la obiective. Se consideră adesea că un bun
negociator se caracterizează printr-o aparentă flexibilitate atunci când este vorba despre
probleme secundare şi printr-o fermitate absolută în privinţa punctelor esenţiale. Acest lucru
demonstrează încă o dată cât de necesară este ierarhizarea priorităţilor înaintea oricărei negocieri
importante: fiecare negociator trebuie să ştie neapărat ce anume este cu adevărat prioritar, atât
pentru partenerul de negociere, cât mai ales pentru el însuşi. Întrebarea cheie pe care trebuie să
şi-o pună un negociator încă din momentul în care se stabileşte că el va purta negocierea în
numele companiei sale este: „Peste un an, ce anume mă va face să spun că am negociat bine
astăzi?”71
Demersul stabilirii ofertei iniţiale duce deci la determinarea:
 Tuturor elementelor susceptibile de a fi negociate;
 Unei definiţii clare a priorităţilor;
 Unui obiectiv precis de atins pentru fiecare element al ofertei;
 Unor niveluri minime care să indice clar limita până la care se pot face concesii;
 Unor niveluri ale pretenţiilor iniţiale care să lase marje de negociere asupra anumitor
elemente (alese cu grijă!) ale ofertei.
Demararea negocierii cu o ofertă a furnizorului acceptabilă în întregime pentru client este
o greşeală gravă. În cazul în care clientul face presiuni asupra unui element al ofertei, fie va fi
frustrat (dacă furnizorul refuză orice compromis), fie îl va determina pe furnizor să facă un pas
înapoi, iar afacerea se va negocia în afara optimului accesibil, din moment ce oferta iniţială era
deja acceptabilă pentru client. A fi realist, într-o negociere, înseamnă a cere imposibilul.
71
8
Deschiderea negocierii cu o ofertă care, în anumite puncte, va determina împotrivirea
partenerului de negociere, conducând la discuţii, este calea cea mai indicată de către specialiştii
în negociere.72 La urma urmei, negocierea reprezintă, privită simplist, tocmai aceste discuţii.
1.2.2 Riposta la atacurile negociatorului advers
Un cumpărător organizaţional poate să atace oferta unui furnizor în două moduri:

 Fie formulând o obiecţie, de tipul: „este prea scump”, „calitatea nu este corespunzătoare”,
„condiţiile de plată sunt absurde”, „termenele de livrare sunt imposibile”;
 Fie cerând direct să i se facă o concesie: „faceţi un efort, oferiţi 60 de zile ca termen de plată,
şi îmi veţi dovedi maturitate şi bunăvoinţă; în acest fel, putem continua discuţia.”
În cazul primei variante, furnizorul este pus practic în faţa unei obiecţii. El trebuie să-şi
apere cu orice preţ oferta. Nu trebuie însă să răspundă în nici un caz obiecţiei făcând o concesie,
pentru că o concesie poate costa scump, în timp ce un eventual contraargument nu costă nimic.
Totodată, chiar dacă a făcut o obiecţie, sunt şanse reale ca, în final, cumpărătorul organizaţional
să accepte oferta iniţială, mai ales dacă i se demontează motivul pentru a cerut concesia cu
contraargumente valide.
În cazul celei de-a doua variante, când cumpărătorul organizaţional vine cu o cerere
directă de acordare a unei concesii, furnizorul poate fi tentat să răspundă imediat printr-o
contraofertă: oferta iniţială este de 1.000 RON, cumpărătorul organizaţional cere un „efort” (de
exemplu 900 de RON), iar furnizorul răspunde că nu poate coborî preţul sub 980 de RON.
Răspunsul furnizorului este o greşeală din următoarele motive:73
a) furnizorul pierde din start nişte bani
Explicaţie: Contraoferta (980 RON) induce un recul în raport cu oferta iniţială (cea de 1.000
RON). Acest recul este total „gratuit”: nu aduce nici un avantaj furnizorului şi nu oferă nici o
posibilitate reală de a obţine o decizie imediată a cumpărătorului organizaţional. El limitează însă
marja de manevră ulterioară a furnizorului, reducându-i-o şi apropiindu-l pe acesta de punctul
limita minim de preţ pe care îl poate accepta. Tocmai această porţiune de marjă de manevră pe
care o pierde i-ar putea fi foarte utilă în următoarele etape ale negocierii.
b) concesia propusă nu are valoare în ochii cumpărătorului organizaţional
Explicaţie: Reculul indus de contraofertă (20 de lei în cazul de mai sus) nu constituie pentru
cumpărător decât „un prim pas”. Acesta consideră, în raţionamentul său, că prima ofertă a
furnizorului (cea de 1.000 de RON) a fost abuzivă şi ca de-abia contraoferta de 980 de RON
constituie o „baza de discuţie” mai serioasă. Astfel, contraoferta furnizorului nu face decât să
mute limitele negocierii: aceasta nu mai are loc între 1.000 şi 900 RON, ci între 980 şi 900 RON.
Iar „efortul” de 20 de RON este considerabil din punctul de vedere al furnizorului, chiar dacă
cumpărătorul organizaţional îl consideră neglijabil pentru că a fost oferit prea rapid.
72
73
Idem13, p. 47
9
c) furnizorul îşi iroseşte „minutul său de putere”
Explicaţie: Contraoferta imediată de 980 de RON este o greşeală grave şi din motive de strategie
a negocierii. Cumpărătorul are, în general, puterea de a spune „nu” vânzătorului. Această putere
a cumpărătorului este o adevărată povară pentru furnizor, pentru că acesta din urmă nu-şi poate
permite să „rateze” o afacere sau să piardă clienţi. Bineînţeles, în spatele dorinţei aparente de
reuşită, de a-şi atinge obiectivele, se ascund preocupări legate de remunerare, de relaţiile cu şefii
ierarhici, de evoluţia profesională, de respectul de sine şi, uneori, chiar de supravieţuire în
meseria pe care o practică. În consecinţa, atunci când formulează o obiecţie, cumpărătorul îl
pune pe furnizor într-o poziţie de inferioritate, aducându-i aminte, implicit, de puterea sa de a
spune „nu”. În schimb, când cere în mod direct să i se facă o concesie, cumpărătorul îi dă
furnizorului, chiar dacă numai pentru câteva minute, puterea de a spune „nu”. Philippe Korda
numeşte această situaţie „minutul de putere” al furnizorului. În acest minut este rândul clientului
organizaţional să aştepte un răspuns, pe care evident că şi-l doreşte pozitiv, altfel nu ar mai
pierde timpul într-o negociere cu furnizorul. În acel moment, cumpărătorul este cel care cere, iar
cererea lui trădează interesul pentru produsele şi oferta furnizorului. Furnizorul primeşte astfel
ocazia unică de a prelua controlul întâlnirii. El poate, lăsându-şi răspunsul aşteptat, să se pună în
poziţia de cere avantaje în schimb, de a obţine o decizie rapidă sau, din contră, de a încetini
procesul de negociere. Este clar deci că a formula imediat o contraofertă înseamnă a irosi acest
„minut de putere” şi a-i reda cumpărătorului puterea de a spune „nu, nu este suficient”. Practic,
acest lucru ar însemna să ia negocierea de la capăt, numai că de data asta nivelul ofertei iniţiale
ar fi mai mic, de numai 980 RON în loc de 1.000 RON.
Ajungem în acest fel la o întrebare de bun simţ: ce poate face furnizorul când firma
cumpărătoare îi atacă oferta? Cumpărătorul este, probabil, un bun cunoscător al preţurilor
practicate pe piaţă şi al condiţiilor comerciale, pe care le cunoaşte datorită studierii ofertelor altor
furnizori sau chiar datorită negocierilor purtate cu aceştia. El dispune deci de informaţii
privilegiate, de ofertele concurenţei, în timp ce furnizorul nu ştie care sunt acestea. De aceea,
cumpărătorul poate să profite foarte uşor de paşii greşiti ai furnizorului, forţându-l să accepte
condiţii contractuale care se îndepărtează de obiectivele optime acestuia din urmă. Soluţia ar fi
ca furnizorul să încerce să mute negocierea şi disputa de pe elementele de preţ şi condiţii
comerciale pe elemente ale produselor, serviciilor sau tehnicii pe care le are în portofoliu. Toate
acestea sunt elemente care aparţin unor domenii în care furnizorul dispune de cunoştinţe, de
informaţii mult mai detaliate decât ale clientului organizaţional. În acest mod, furnizorul se poate
apropia de atigerea propriilor obiective optime, bazându-se pe argumentele comerciale decisive
de care dispune cu privire la produsele şi serviciile sale.
10
A răspunde unei obiecţii prin argumente poate, în unele cazuri, să permită încheierea
vânzării în condiţiile ofertei iniţiale. Este, în mod evident, cazul ideal pentru furnizor, în
condiţiile în care şi cumpărătorul este mulţumit de rezultat (pentru că altfel frustrarea acestuia ar
putea să cântărească greu la următoarea negociere). Totuşi, chiar dacă argumentele prezentate ca
răspuns la obiecţiile cumpărătorului nu sunt suficiente pentru a încheia afacerea în condiţiile şi
la nivelul ofertei iniţiale a furnizorului, ele au nişte beneficii foarte utile pentru acesta din urmă:
valorizează, prin contrast, concesiile care vor fi făcute după o lungă rezistenţă şi garantează
„minutul de putere” al furnizorului în faţa obiecţiilor cumpărătorului, „minut de putere” care îi
va permite furnizorului să dirijeze negocierea, să obţină nişte avantaje la schimb sau chiar să
grăbească decizia firmei cumpărătoare.
1.2.3 „Manevrarea” concesiilor
Concesia reprezintă renunţarea unilaterală de către una dintre părţi la una sau mai multe
dintre poziţiile declarate pentru a crea condiţii favorabile unei înţelegeri. 74 Legea psihologică a
reciprocităţii ne asigură că, în mod normal, la concesii se răspunde tot cu concesii. Comerţul
înseamnă schimb, troc, iar în lumea afacerilor este de la sine înţeles că obţinerea unui avantaj
presupune reciprocitate, indiferent de forma în care se materializează aceasta. Pentru un
manager, o concesie facută numai de una dintre părţile participante le discuţie este în cel mai bun
caz un act de proastă gestiune, iar în cel mai rău caz un semn de slabiciune. O concesie nu se
face niciodată fără a se cere ceva în schimb. A cere ceva în schimb înseamnă, de fapt, a câştiga
respectul partenerului de negociere. În acelaşi timp, a face concesii nu înseamnă neapărat a
accepta dezavantaje în afacere,75 pentru că, de obicei, un negociator face o concesie atunci când
îşi schimbă poziţia în negociere cu scopul de a ajunge la o înţelegere cu partenerul de negociere.
Un bun negociator va pregăti cu atenţie subiectul „concesiilor”, schiţând mai întâi
concesiile pe care este dispus să le acorde şi apoi pe cele pe care le va pretinde, precum şi
argumentaţia care va determina partenerii de negociere să aleagă o soluţie de compromis.76
În cazul în care partenerul de negociere ar cere o concesie în ceea ce priveşte preţul,
scăderea acestuia ar însemna practic pierdere pentru negociator. Totuşi, pentru a evita scăderea
rentabilităţii economice ca urmare a acestei pierderi, furnizorul poate cere la schimb un alt
beneficiu, care să compenseze reducerea preţului. Un astfel de beneficiu poate fi: un volum mai
mare de marfă tranzacţionat, un termen de livrare mai lung, un termen de plata mai lung sau o
modalitate de plată mai puţin folosită, care să creeze beneficii pentru furnizor.
74
Ştefan Prutianu, op. Cit., p. 178
75
Astrid Heeper, op. cit., p. 30
76
11
Cerând o concesie, un negociator se pune implicit într-o situaţie defavorabilă, pentru că
partenerul de negociere îi poate spune „nu”. Acest refuz ar însemna, practic, două mari eşecuri
pentru negociator:77
a) un eşec economic: nu a obţinut reducerea dorită, deci preţul de cumpărare va fi mai mare
decât cel pe care şi l-ar fi dorit;
b) un eşec psihologic: dezamăgirea de a fi refuzat, dezamăgire care poate fi resimţită, în
cazuri extreme, chiar ca o umilinţă.
Prin urmare, din momentul în care i-a dat furnizorului puterea de a spune „nu” ca răspuns
la concesia pe care i-a cerut-o, clientul organizaţional este pregătit să facă şi unele sacrificii,
pentru a evita cele două tipuri de eşecuri amintite mai sus. Cu alte cuvinte, acesta este singurul
moment în care furnizorul poate obţine avantaje importante de la compania cumpărătoare,
avantaje pe care, în alt context, aceasta le-ar fi refuzat categoric.
Un alt aspect de menţionat ţine de lăcomia reprezentantului companiei cumpărătoare,
lăcomie care poate fi comparată cu cea a unui câine care se uită la stăpânul său în timp ce acesta
mănâncă, implorând din priviri să i se arunce şi lui ceva. Dacă stăpânul îi aruncă mâncare fără
să-i ceară nimic în schimb (de exemplu, ar putea să-l înveţe să nu mai stea lângă masă când
oamenii mănâncă), câinele va continua să facă acest lucru ori de câte ori stăpânul său va fi la
masă. Astfel, din momentul în care i s-a făcut o concesie, un cumpărător experimentat va încerca
fără îndoială să mai obţină încă una. Mai mult, dacă avantajul cerut va fi obţinut gratuit (de
exemplu, o reducere a preţului cu 2 % fără ca lui să i se ceară nimic în schimb), acesta va deveni
un stimulent care-l va determina să ceară şi mai mult în discuţiile următoare. Raţionamentul este
unul simplu: nimeni nu s-ar opri din cerut concesii atâta vreme cât adversarul i le acordă fără să-i
ceară nimic în schimb. În faţa unui furnizor care nu se foloseşte de puterea lui de a spune „nu”,
cumpărătorul se va simţi atotputernic, în timp ce în faţa unui partener de negociere care opune
rezistenţă puternică şi care nu cedează decât dacă obţine şi el ceva în schimb va trebui să se
adapteze, privindu-l pe celălalt negociator ca pe un egal şi tratând situaţia ca atare. Prin urmare,
cumpărătorul va conştientiza că, pentru a ajunge la un acord, el trebuie să formuleze pretenţii
precise şi limitate, dar şi să fie dispus să ofere altceva în schimbul obţinerii acestor concesii.
Philippe Korda identifică două concepţii cu privire la negociere, împărţind tipologia
acestora în două „specii” distincte:78
a) concepţia distributivă, conform căreia obiectul negocierii este o „prăjitură”, iar scopul
negocierii este împărţirea acesteia, fiecare negociator având interesul să obţină bucata cea mai
mare. În consecinţă, logica raportului de forţe este esenţială, iar lupta se dă plecând de la poziţia
fiecăruia.
77
Philippe Korda, As op. cit., p. 57
78
12
b) concepţia integrativă, care constă în a considera că aşteptările fiecărei părţi sunt
legitime şi că trebuie găsită o soluţie care să permită formularea unui răspuns acceptabil pentru
ambele părţi. În consecinţă, logica cooperării devine cea mai importantă, iar negocierea se
modelează nu în jurul poziţiilor fiecăruia, ci în jurul căutării unor soluţii viabile care să răspundă
cererii fiecăruia. Această concepţie atrage atenţia asupra ideii de creativitate, care devine astfel o
calitate indispensabilă unui negociator de succes.
Căutând să obţină ceva în schimbul concesiilor pe care le face, furnizorul are posibilitatea
să treacă de la o logică pur distributivă la o formă de negociere integrativă. Acesta este deci un
mod de a reduce presiunea şi de a căuta o soluţie reciproc avantajoasă în locul uneia care
favorizează doar una dintre părţi. Soluţia reciproc avantajoasă care apare ca urmare a cererii unei
concesii se numeşte compromis. Compromisul reprezintă astfel renunţarea reciprocă la una sau
mai multe pretenţii, prin concesii la schimb, mai mult sau mai puţin compensatorii, cu scopul de
a debloca tratativele şi a face posibil acordul părţilor.79
Strategia concesiei este un element cheie al negocierii, indiferent de lucrurile care se pot
cere în schimbul unei concesii. Concesia trebuie privită întotdeauna din două puncte de vedere,
ca urmare a celor două efecte pe care le are: 80 ea reprezintă un cost pentru cel care o oferă,
aducând în acelaşi timp o valoare pentru cel care o primeşte. Orice negociator va urmări
întotdeauna să facă concesii cu un cost mai mic pentru afacerea lui şi să obţină altele care să-i
confere o valoare mai mare. De asemenea, el trebuie să aibă pregătite, încă dinainte de a intra în
negociere, concesii cu o valoare mare pentru partener, dar care să implice costuri mici pentru
sine. Acest lucru înseamnă că valoarea şi costul unei concesii sunt rareori egale, pentru că
negociatorii au interese diferite, complementare, care au la bază nevoi şi priorităţi diferite.81
În confruntarea dintre furnizor şi cumpărător, cel care cedează primul într-un punct
esenţial suferă o dublă pierdere: din punctul de vedere al poziţionării şi din punctul de vedere al
imaginii. De exemplu, dacă furnizorul doreşte să vândă cu 100 RON, iar cumpărătorul doreşte să
cumpere cu 80 RON, şi dacă unul dintre ei propune prea repede 90 RON, atunci el va pierde de
două ori: îşi va diminua rentabilitatea viitoare şi îi va arăta foarte clar partenerului de negociere
că este gata să mai reducă din pretenţii doar pentru a încheia afacerea. Bineînţeles, continuarea
negocierii va fi probabil foarte dificilă pentru acest negociator. De obicei, atunci când un
negociator cere o concesie, este de preferat să i se răspundă negativ (într-o primă fază) decât să i
se facă o contraofertă. Motivaţia este aceea că în acest fel creşte presiunea asupra negociatorului
care a cerut concesia şi cresc totodată şi şansele de a obţine ceva semnificativ de la acesta ca
schimb pentru cedarea (ulterioară) în privinţa concesiei cerute. Greşeala care se comite cel mai
79
Ştefan Prutianu, op. cit., p. 178
80
81
13
frecvent la începutul unei negocieri constă în faptul că i se dă de înţeles partenerului de
negociere, după ce acesta cere o concesie, că „lucrurile se pot aranja”. Este exact lucrul care nu
trebuie făcut.
În nici nu caz nu trebuie sugerată o soluţie care împarte intervalul de negociere în două.
Compromisul de a oferi preţul de 90 de RON este greşit, chiar dacă acesta se află la aceeaşi
distanţă (10 RON) de capetele intervalului de negociere (80 RON – 100 RON). Nimic nu
dovedeşte că pretenţia partenerului de negociere (de 100 RON, de exemplu) este fondată, la fel
cum nimic nu dovedeşte că 90 de RON este cel mai bun compromis între 80 RON şi 100 RON.
Partenerul de negociere poate foarte simplu să considere că soluţia pe care o propune
negociatorul (90 de RON, adică soluţia de mijloc) este noul lui nivel de exigenţă, iar în acest caz
va încercă să obţină un nou compromis între 90 RON şi 100 RON.
Soluţia pe care o propune Philippe Korda82 este ca negociatorul să-l provoace pe
partenerul de negociere să facă el primul pas, transmiţându-i că deocamdată nu acceptă concesia
cerută, dar că va lua în calcul o nouă propunere. Totuşi, dacă negociatorul trebuie el însuşi să
deblocheze situaţia, ar fi indicat ca acesta să propună un compromis foarte aproape de oferta sa
iniţială (de exemplu, 82,5 RON), cerând obligatoriu ceva în schimbul acestui compromis. Având
în vedere că un cumpărător nu ştie niciodată până unde este dispus furnizorul să meargă cu
negocierea, el va judeca întotdeauna importanţa concesiilor care i se fac după greutatea cu care le
obţine. Un rabat de 30 % obţinut imediat de la furnizor nu valorează nimic, pentru că el va
considera că preţul de deschidere al furnizorului a fost supraevaluat din start. În schimb, un rabat
de 5 % obţinut după o negociere îndelungată îi va aduce cumpărătorului o satisfacţie mai mare.
Finalitatea este aceea de a-i prezenta partenerului de negociere concesia în aşa fel încât el să o
perceapă ca fiind o mare favoare şi, ca urmare, să fie dispus să acorde, la rândul lui, concesii. 83
Pentru aceasta, negociatorul trebuie să ţină cont că o concesie trebuie făcută cu mult tact, arătând
partenerului de negociere că vrea să fie darnic şi că, de dragul unei bune colaborări, este dispus
să facă favoruri în anumite puncte. Concesia trebuie să pară un dar pentru cel care o primeşte.84
Privind lucrurile şi dintr-un alt punct de vedere, un negociator nu este obligat să răspundă
prin „da” sau „nu” atunci când partenerul de negociere îi cere să facă o concesie. Din contră,
capacitatea lui de a schimba condiţiile negocierii şi de a-i oferi partenerului doar ceea ce vrea el
să-i ofere este unul dintre marile secrete ale unei negocieri reuşite.
De asemenea, concesiile trebuie făcute numai în ordinea descrescătoare a importanţei lor.
Motivele sunt importante mai ales prin natura lor psihologică: fiecare negociator încearcă să
ghicească ce concesii îi poate oferi partenerul. Negocierea se va încheia atunci când fiecare
dintre cei doi va avea sentimentul că a epuizat toate concesiile pe care i le putea face adversarul.
82
83
84
Ibidem24
14
Reducerea treptată a importanţei concesiilor constituie un mesaj adresat partenerului de
negociere prin care negociatorul îl „informează” pe acesta că „sacul” aproape s-a golit,
nemaiavând ce să-i ofere din el. În strânsă legătură este şi ideea conform căreia timpul de
răspuns la cererea unei concesii trebuie să fie din ce în ce mai mare. Scopul este acela de a-i da
de înţeles partenerului de negociere că a obţinut foarte greu avantajul cerut şi că nu va mai
câştiga nimic sau va câştiga mult mai puţin dacă prelungeşte negocierea cu pretenţii
suplimentare.
Până la urmă, întregul proces de negociere înseamnă un şir de concesii şi compromisuri
pe care negociatorii le oferă sau le acceptă încercând să-şi apere poziţiile proprii, fără a lovi
inutil sau prea mult în poziţiile adversarului. De asemenea, în practica negocierilor, pot exista
concesii reale şi concesii false sau formale. Concesiile reale se poartă asupra unor interese reale
ale partenerului concesiv, iar concesiile false doar asupra renunţării la nişte pretenţii formale.
Falsele concesii constituie doar o simplă tehnică sau un simplu truc de negociere.85
1.3 Circuitele deciziei şi încheierea negocierii
Analiza strategică a grupului de decizie este un element major într-o negociere. Această
analiză permite negociatorului să influenţeze jocul tuturor „actorilor” participanţi la negociere şi,
uneori, să relanseze negocierea atunci când aceasta pare pierdută.
Rareori o negociere se rezumă la o discuţie faţă în faţă şi, de aceea, trebuie identificaţi
diferiţii actori care influenţează, într-un fel sau altul, procesul de negociere. Chiar şi în viaţa
obişnuită, atunci când o persoană negociază cumpărarea unui lucru, ea discută în general şi cu
alte persoane din anturajul său. Considerând procesul achiziţiei unui autoturism, clientul va putea
eventual lua în calcul sfatul:
 soţului sau soţiei, ale cărui criterii de apreciere şi sensibilitate la preţ ar putea fi foarte
diferite de ale sale;
 copiilor;
 unor prieteni sau colegi de serviciu, ale căror opinii în domeniul auto contează, atât în ceea
ce priveşte modelul, cât şi preţul acceptabil al unui model dat;
 consilierului de credit al băncii, dacă doreşte să obţină un credit.
Când este vorba de o negociere comercială, numărul persoanelor implicate este mult mai
mare. Dincolo de titulatură, ceea ce contează este funcţia reală ocupată de fiecare dintre aceste
persoane şi mai ales rolul pe care îl joacă în negociere. De obicei, se disting următoarele roluri
principale:86
85
86
15
a) ordonatorii – aceştia se situează în amonte; ei definesc cererea şi deci influenţează în mod
direct conţinutul caietului de sarcini – oficial sau neoficial – al clientului organizaţional;
b) utilizatorii – aceştia sunt cei care vor beneficia de produs sau serviciu după ce acesta va fi
cumpărat; ei nu participă neapărat la negociere şi nu sunt în mod necesar implicaţi în plata
produsului, dar sunt interesaţi în mod direct de alegerea furnizorului. Se disting astfel:
utilizatorul principal (responsabilul serviciului care va utiliza produsul) şi utilizatorii direcţi.
Managerul departamentului de întreţinere dintr-un hipermarket este utilizatorul principal al unui
nou utilaj de curăţenie, iar operatorii care se ocupă efectiv de curăţenia raioanelor sunt utilizatori
direcţi;
c) consilierii – pot influenţa decizia graţie competenţei lor reale sau presupuse; fără a avea
putere de decizie, managerul serviciului de verificare a calităţii, responsabilul tehnic al
departamentului întreţinere sau responsabilul de marketing al hipermarketului îşi pot împărtăşi
ideile cu privire la tipul de utilaj sau la numele furnizorului care va livra acest utilaj;
d) plătitorii – suportă din bugetul propriu costul de achiziţie a produsului sau serviciului;
directorul hipermarketului poate finanţa cumpărarea noului utilaj din bugetul de investiţii. Acest
buget poate fi, eventual, repartizat între diferiţii săi colaboratori, printre care managerul
departamentului de întreţinere, care va fi în acest caz responsabil cu achitarea produsului ales;
e) negociatorii – asigură legătura dintre firma pentru care lucrează şi presupuşii furnizori, în
scopul obţinerii celor mai bune oferte posibile; ei sunt uneori înlocuiţi de filtre, care nu lasă să
treacă decât o parte a informaţiilor care circulă în ambele sensuri şi al căror rol poate fi
determinant. Un cumpărător poate primi taskul de a negocia cu furnizorul unui produs. Dificil de
contactat, el poate lăsa asistentei sale sarcina de a-l informa despre elementele noi aduse de
furnizor. În acest caz, asistenta joacă rolul unui filtru.
f) factorul de decizie – are puterea de a evalua opţiunile care îi sunt prezentate. Poate fi vorba
despre un singur individ sau despre un grup (comitet, grup de lucru etc.). Achizitorul poate fi
astfel cel care ia decizia achiziţionării unui produs nou listat de către furnizor, cu acordul
prealabil al directorului de achiziţii.
Aceste roluri tip nu reflectă perfect realitatea. Actorii negocierii sunt uneori invizibili. Nu
toţi sunt identificabili, dar cei mai mulţi sunt, cu condiţia de a observa şi de a pune întrebări. De
cele mai multe ori însă, actorii principali nu se găsesc doar în firma client:
a) concurenţii – sunt actori foarte importanţi în procesul negocierii: eu sunt – şi nu achizitorul!
– adevăraţii adversari;
b) clienţii cumpărătorului - sunt adeseori interesaţi, uneori îndeaproape, de rezultatul
negocierilor şi pot să influenţeze derularea acestora chiar fără să realizeze acest lucru;
c) diferite persoane din firma furnizorului – (din departamentele de vânzări, producţie,
logistică, marketing etc.) sunt şi ele actori care au propriile preocupări şi obiective ce trebuie
luate în considerare.
16
Una dintre greşelile care se comit cel mai des într-o negociere este aceea de a nu-i lua în
considerare decât pe actorii cei mai „vizibili”. Pentru a identifica obiectivele fiecăruia dintre toţi
aceşti actori participanţi la negociere, trebuie stabilite relaţii de încredere şi înţelegere între
interlocutori, în aşa fel încât aceştia să fie stimulaţi să „se deschidă”, pentru a fi ajutaţi şi
susţinuţi. Terenul negocierii trebuie pregătit înainte de începerea acesteia prin „vizite de
curtoazie”, care să stabilească contacte cu diferiţi responsabili, contacte care să poată fi
reactivate cu uşurinţă la momentul oportun.
Referitor la încheierea vânzării, furnizorul trebuie să ştie când este în interesul lui să
încheie afacerea şi dacă este mai recomandat să negocieze „în bloc” sau „punct cu punct”.
Procedura încheierii acordului implică în principal o dificultate cauzată de incertitudinea în care
se află fiecare participant la negociere, care nu poate şti cu precizie că celălalt este la limita a
ceea ce poate oferi. Tocmai de aceea, fiecare dintre cei doi resimte două presiuni contrare:87 pe de
o parte, negociatorul este tentat să continue, pentru a obţine avantaje suplimentare de la partener,
iar pe de altă parte parcă ar prefera să încheie discuţia, deoarece îi este teamă că ar putea fi pus în
situaţia de a ceda prea mult.
Cea mai corectă abordare este ca oricare dintre cei doi negociatori să considere că
momentul în care trebuie să-şi exprime acordul final este acela în care a reuşit să-şi atingă
scopurile, obţinând tot ceea ce şi-a propus. Este incorect şi lipsit de sens să continue negocierea
doar pentru că i se pare că poate obţine avantaje în plus, pentru că în acest mod riscă foarte mult
să piardă o parte din lucrurile obţinute sau să fie nevoit să cedeze concesii care îi pot periclita
beneficiile viitoare (în principal, profitul viitor).
Contrar percepţiei comune, nu este dorit ca vânzătorul să încheie rapid o negociere. Dacă
ne gândim, de exemplu, că un furnizor nu trebuie să trateze sub presiunea timpului şi că, obiectiv
vorbind, concurenţa este destul de slabă, atunci probabil că există interesul unei tergiversări. În
realitate, motivul pentru care se doreşte tergiversarea este faptul că încheierea rapidă a afacerii
poate presupune oferirea unor concesii semnificative. Pe măsură ce cumpărătorul va fi din ce în
ce mai presat de timp, el va fi obligat să-şi reducă pretenţiile pentru a ajunge la un acord.
„Amânarea răspunsului final” este în acel moment un mijloc foarte bun de a mai câştiga timp.
Există însă şi alte mijloace de a „trage de timp”’: dorinţa testării produselor, crearea unor comisii
pentru a se obţine aprobarea din partea lor, dorinţa de a vedea instalaţiile înainte de a le
achiziţiona etc.
Pe scurt, dacă dorinţa de a încheia afacerea este ceva necesar, răbdarea poate fi şi ea, de
multe ori, o condiţie indispensabilă. În orice caz, furnizorul trebuie să aibă o idee clară despre
data la care are interesul să încheie afacerea.
87
17
Din punct de vedere al negocierii în paşi treptaţi sau „în bloc”, Philippe Korda 88
menţionează câteva avantaje ale sistemului de negociere „punct cu punct”:
a) le dă celor doi negociatori sentimentul că „avansează” de fiecare dată când ajung la un acord
parţial asupra unui punct;
b) permite erodare treptată a poziţiei mai slabe a unui adversar, fără a provoca o ruptură;
c) îl ajută pe unul dintre negociatori să câştige timp în faţa celuilalt, mai ales dacă ultimul se
află într-o poziţie foarte puternică.
Această metodă are însă şi două inconveniente majore, prin comparaţie cu metoda „în
bloc”. Ea face practic imposibilă găsirea unei soluţii lărgite, inovatoare. În plus, poate duce
oricând la blocaj, în cazul în care una dintre părţi formulează pretenţii suplimentare. În
consecinţă, furnizorul are în general interesul să negocieze „în bloc”, cel puţin pentru a obţine un
acord de principiu asupra aspectelor esenţiale.
Utilizarea tehnicilor de preînchidere este foarte importantă atunci când se doreşte
încheierea mai rapidă a unei negocieri. Este vorba în special despre întrebări de angajament
condiţionat, de genul următoareia: „Dacă vom cădea de acord asupra acestui punct, pot să contez
pe comanda dumneavoastră începând de astăzi?”. O asemenea tehnică permite atingerea dintr-un
singur foc a trei obiective importante:
 îi permite negociatorului să se asigure că nu mai sunt alte puncte de negociat;
 îi permite negociatorului să se asigure are are în faţă un partener de negociere capabil să
ia decizii (în cazul în care acest element crucial nu a fost verificat înainte);
 îi permite negociatorului să „blocheze” încheierea afacerii; de fapt, întrebarea de mai sus
îl pune pe partenerul de negociere într-o situaţie delicată, în care, dacă răspunde cu „nu” sau
„poate” la întrebarea care i s-a pus, pierde aproape orice şansă de a obţine un rezultat
satisfăcător, iar dacă răspunde cu „da”, se obligă practic să încheie afacerea după negocierea
ultimului punct care este în discuţie.
Tehnicile de preînchidere se folosesc, de obicei, în două etape: se pune mai întâi o
întrebare de eliminare, urmând apoi o întrebare de angajament. Întrebarea de eliminare poate fi
de tipul următor:
 „Exceptând acest punct, suntem de acord cu toate celelalte?”; această întrebare îl pune pe
cumpărător într-o situaţie delicată. Dacă răspunde negativ, furnizorul îl poate face să dea înapoi,
refuzând să facă şi cea mai mică concesie până când terenul nu va fi degajat;
 „Care sunt celelalte puncte pe care doriţi să le discutăm?”; un cumpărător experimentat
va încerca să nu răspundă la această întrebare, afirmând, de exemplu, că dacă nu s-a clarificat
punctul curent în discuţie, nu are nici un rost să continue cu celelalte. El va încerca astfel să-l
facă pe vânzător să cedeze fără a mai cere nimic în schimb, pentru ca apoi să forţeze şi să ceară
alte câteva concesii mai puţin costisitoare pentru furnizor: crezând că esenţialul a fost stabilit,
furnizorul poate face greşeala de a continua să cedeze, de teamă să nu piardă afacerea „din cauza
88
18
unui lucru mărunt”. Fireşte, trebuie de la bun început să nu se cedeze într-o chestiune atâta vreme
cât celelalte nu sunt clarificate;
 „Deci, pentru a rezuma, să verificăm dacă suntem de acord asupra următoarelor aspecte:
(...)”; Bineînţeles, o asemenea formulare poate da fiori, pentru că este posibil ca un client
organizaţional de rea-credinţă să încerce să profite, aducând în discuţie alte lucruri cu care nu
este de acord. Este vorba totuşi despre claritate, transparenţă şi determinare, pentru a evita
lucurile neclare de care, mai devreme sau mai târziu, cumpărătorul de rea-credinţă va profita. În
plus, un cumpărător experimentat, hotărât să aibă câştig de cauză în legătură cu ultimul punct al
negocierii (care este de obicei preţul), va evita cu grijă să ceară lucruri secundare de care
vânzătorul s-ar putea servi pentru a-l refuza în privinţa aspectelor „esenţiale”. Negociatorul
firmei furnizoare trebuie deci să îndrăznească să confirme şi să clarifice punctele discuţiei în
legătură cu care ar putea apărea probleme în decursul negocierii.
Trecând la întrebarea de angajament, trebuie menţionat încă de la început că aceasta
permite încheierea afacerii în formatul curent al discuţiei. Ea poate fi de tipul următor:
 „Deci, în cazul în care ne vom înţelege asupra acestui ultim punct, pot sa contez pe
comanda dumneavoastră (sau pe decizia dumneavoastră) începând din acest moment?”; în acest
mod, cercul se restrânge în jurul cumpărătorului, pentru că el nu mai poate răspunde decât în trei
moduri:
- poate spune că mai are nevoie de timp;
- poate spune că depinde de decizia unor superiori;
- poate fi de acord cu încheierea afacerii în acel moment.
În cazul în care cumpărătorul trebuie să se consulte cu alte persoane (superiorii săi),
furnizorul trebuie să afle care sunt aceste persoane şi apoi să încerce să-l angajeze pe
negociatorul cumpărătorului cu o întrebare de tipul: „Dacă aţi fi singurul decident, ce aţi face
dumneavoastră?”. Dacă răspunsul este favorabil, furnizorul poate să-şi ajute fără rezerve
interlocutorul să-şi convingă colegii sau superiorii.
În cazul în care cumpărătorul are nevoie de timp să se hotărască, se poate deduce că are
nevoie de timp şi pentru a reanaliza ofertele concurenţilor. De aceea, nu este indicat să i se arate
toate cărţile pe faţă, pentru că în acest mod el ar putea profita de informaţiile obţinute de la
furnizor pentru a negocia contracte mai avantajoase cu alţi furnizori. Un răspuns potrivit în
această situaţie ar putea fi: „Şi eu am nevoie de timp pentru a reanaliza problema cu superiorii
mei, de aceea nu vă pot da ultima mea ofertă decât peste câteva zile.” Amânând discutarea
acestui ultim punct (cel în discuţie), este mult mai probabil ca furnizorul să câştige afacerea.
În cazul în care cumpărătorul se arată dispus să încheie afacerea, îi va fi foarte greu să
mai dea înapoi după încheierea negocierii punctului comun. De aceea, se poate face o concesie
cu privire la punctul în discuţie, mai ales că este foarte probabil ca după clarificarea acestuia
negocierea să ia sfârşit.
19
Tocmai din acest considerent, de cele mai multe ori procesul încheierii negocierii implică
cele mai multe concesii, acestea fiind oferite şi primite imediat înainte de acord (80 % dintre
concesii au această distribuţie).89
Totodată, referindu-ne strict la momentul de după obţinerea confirmării partenerului de
negociere în legătură cu acordul său asupra punctelor analizate în decursul negocierii, trebuie
menţionat că trebuie evitată o atitudine care să afişeze triumful sau bucuria nestăpânite, chiar
dacă negociatorul a obţinut un rezultat extraordinar. Exprimarea vădită a bucuriei va provoca
nesiguranţă partenerului de negociere (de la care tocmai am obţinut confirmarea încheierii
negocierii), el gândindu-se că a fost prea darnic, lucru care îl poate face să se răzgândească.
Dimpotrivă, negociatorul trebuie să semnalizeze nesiguranţă, parţială nemulţumire, această
atitudine fiind cea mai potrivită pentru o încheiere.90
89
90
20
CAP. 2 NEGOCIEREA: INSTRUMENT ÎN VÂNZAREA COMERCIALĂ
2.1 Pregătirea negocierii

2.1.1 Autoevaluarea propriilor scopuri şi interese
Reflecţia asupra nevoilor, dorinţelor şi motivaţiilor proprii este necesară pentru definirea
exactă a interesului pe care negociatorul îl apără şi îl promovează în cursul tratativelor.
Negociatorul se angajează într-un proiect care răspunde nevoilor sale şi încearcă să găsească,
împreună cu partenerul, o soluţie de a şi le satisface. În procesul de negociere, este esenţial ca
negociatorul să parcurgă mai întâi o etapă de clarificare a interesului propriu. În caz contrar, el
riscă să-şi stabilească obiective irelevante şi, mai apoi, în cursul tratativelor, să poarte bătălii
inutile pentru protejarea unor poziţii neimportante.91
Cele mai importante întrebări pe care un negociator trebuie să şi le pună încă de la
începutul procesului de negociere sunt „Ce vreau?” şi „Ce alternative am?”. La prima întrebare,
care are un caracter mai intuitiv, se poate răspunde mult mai uşor decât la a doua. În ciuda
acestui fapt, mulţi oameni nu ştiu foarte bine ce vor în momentul în care încep să negocieze. A
doua întrebare defineşte puterea de negociere a persoanei respective şi influenţează rezultatul
final al negocierii.
În orice negociere, persoanele implicate trebuie să determine ceea ce reprezintă o situaţie
ideală. Aceasta poartă numele de „ţintă” sau „aspiraţie” (uneori fiind numită punct-ţintă sau
punct de aspiraţie).92 Deşi identificarea unei ţinte sau aspiraţii poate părea o operaţie destul de
simplă, pe parcursul ei pot apărea trei probleme majore:
a) Prima problemă o reprezintă cazul negociatorului modest, care-şi fixează ţinta sau
aspiraţiile prea jos. Negociatorul modest începe negocierea cerând ceva ce este acceptat imediat,
acest lucru conducând la o stare regretabilă, cunoscută sub numele de blestemul
câştigătorului.93 Acceptarea imediată a ofertei iniţiale făcută de un negociator indică faptul că
acesta a cerut prea puţin în comparaţie cu cât ar fi fost dispus să-i ofere partea adversă.
b) A doua problemă o reprezintă cazul negociatorului prea îndrăzneţ. Acesta este prea
dur, stabilindu-şi ţinta prea sus şi refuzând să facă vreo concesie.
c) Cea de-a treia problemă o reprezintă ceea ce putem numi negociatorul care vrea
marfa aflată deja în drum spre alt cumpărător, deşi marfa ce i-a fost oferită spre
cumpărare este similară sau chiar identică. Acesta nu ştie ce vrea de fapt – ci doar că vrea
ceea ce partea cealaltă nu vrea să le ofere şi că nu vrea ceea ce partea cealaltă este dornică să îi
ofere. Acest comportament de negociere este cunoscut şi sub numele de devalorizare bazată pe
reacţie.
91
92
Leigh L. Thompson, op. cit., p. 25
93
Idem2, p. 26
21
Un negociator trebuie să determine cea mai bună variantă pe care o are la un acord
negociat. Această operaţie este atât de importantă încât denumirea ei s-a transformat într-un
acronim: VOLAN – varianta optimă la un acord negociat. 94 O asemenea variantă stabileşte
punctul în care un negociator este dispus să plece de la masa negocierilor. În practică, aceasta
înseamnă că negociatorii ar trebui să fie dispuşi să accepte toate condiţiile mai bune decât
varianta lor optimă şi să le respingă pe cele mai rele decât aceasta. Deşi poate părea surprinzător,
negociatorii dau adesea greş în ambele privinţe. În ciuda simplităţii sale, ideea variantei optime
este greu de pus în practică de majoritatea negociatorilor din rândul managerilor. Când sunt
întrebaţi care este varianta lor optimă, ei oferă ca răspuns un discurs referitor la ceea ce cred ei că
ar merita să primească. Or, acest lucru este tocmai opusul a ceea ce ar trebui să arate varianta
optimă: realitatea obiectivă. Negociatorii nu vor să accepte uşor varianta reală optimă de care
dispun, ei căzând pradă gândirii visătoare şi optimismului lipsit de realism şi confundând
varianta optimă cu aspiraţiile.
Mulţi negociatori fac greşeala de a identifica un singur obiect al negocierii. De obicei,
acesta este reprezentat de bani (preţ de vânzare, salariu etc.). Este o gravă greşeală să te
concentrezi asupra unui singur lucru într-o negociere pentru că, în realitate, majoritatea situaţiilor
de negociere presupun o miză multiplă. Problema este că aceasta rămâne ascunsă dacă
negociatorii nu fac efortul s-o desfacă în mai multe elemente. Identificând alte aspecte care ar
putea fi negociate, ei pot adăuga valoare negocierilor. De exemplu, în cazul cumpărării unei
cantităţi de marfă, condiţiile de plată, avansul în numerar, acordul de credit comercial sau timpul
de livrare pot fi toate chestiuni negociabile. Desfacerea negocierilor în mai multe componente nu
este uşor de realizat, pentru că oamenii au tendinţa de a simplifica situaţiile, transformând mai
multe probleme într-una singură.
Odată ce negociatorul a identificat obiectele unei negocieri şi variantele corespunzătoare
fiecăreia, următorul pas îl constituie determinarea diferitelor combinaţii de obiecte care duc la
atingerea ţintei sau aspiraţiei. Negociatorii încearcă să identifice cât mai multe pachete de ofertă
cu putinţă spre a le prezenta părţii adverse. Acesr mod de abordare creează o mai mare libertate
în negociere. Cel mai important aspect al identificării pachetelor de ofertă îl constituie faptul că
acestea ar trebui să aibă o valoare sau să prezinte un interes echivalent pentru persoana
respectivă. Aceasta presupune ca negociatorii să-şi pună câteva întrebări importante în legătură
cu ceea ce apreciază şi cu ceea ce-i interesează cel mai mult.
Una dintre întrebările la care trebuie să răspundă un negociator înainte de a intra într-o
negociere este: „cât de corecţi sunt oamenii în aprecierile lor cu privire la probabilitatea
producerii unor evenimente?”. Judecăţile referitoare la probabilitatea producerii anumitor genuri
de evenimente sunt adesea mai optimiste decât ar trebui. Efectul de exces de încredere se referă
94
Fisher Roger; Bill Ury, Getting To Yes: Negotiating Agreement Without Giving In, Houghton Mifflin Company, 1981, p. 52
22
la încrederea nejustificată în părerea oamenilor cu privire la capacităţile lor şi în producerea unor
evenimente favorabile, subestimându-se probabilitatea apariţiei evenimentelor nefavorabile. De
exemplu, în negocierile care implică rezolvarea unei dispute cu ajutorul unei terţe părţi,
negociatorii părţilor aflate în conflict cred că partea neutră va hotărî în favoarea lor. Evident, o
decizie favorabilă ambelor părţi nu este posibilă. Probabilitatea ca partea terţă să susţină una
dintre părţi este de 50 %. Cu toate acestea, estimările ambelor părţi însumează de regulă peste
100 %. Negocitorii ar trebui deci să fie atenţi la acest efect al excesului de încredere. Pe de altă
parte, dovezile demonstrează că excesul de încredere în legătură cu valoarea variantei optime a
părţii adverse i-ar putea prinde bine negociatorului. Mai precis, negociatorii cu tendinţe spre
optimism (care cred că cealaltă parte va face concesii mai mari decât ei) au un avantaj clar la
masa negocierilor.95
2.1.2 Evaluarea scopurilor şi intereselor părţii adverse
Odată ce negociatorul a parcurs faza pregătirii al cărei scop este acela de a-l ajuta să afle
ce anume îşi doreşte într-o situaţie de negociere, este momentul să se gândească la adversar sau
adversari. Diagnosticul negocierii nu poate fi complet dacă nu sunt puse în lumină şi evaluate
aspecte legate de partenerii viitoarei negocieri. Principalele întrebări se referă la stilul lor de
negociere, la atitudinea, comportamentul, tehnicile şi tacticile preferate de aceştia. Toate aceste
aspecte sunt utile pentru pregătirea unei strategii potrivite.96
Este important să se identifice întotdeauna participanţii la negociere. O parte este o
persoană (sau un grup de persoane cu interese comune) care acţionează în conformitate cu
priorităţile proprii. Părţile sunt uşor de identificat când sunt prezente fizic, dar adesea părţile cele
mai importante nu sunt prezente la masa negocierilor. Despre acestea se spune că stau la masa
ascunsă.97 Uneori, puterea părţilor celor mai influente provine, în parte, de la faptul că stau
departe de masa negocierilor.
Un negociator ar trebui să realizeze o cercetare cât mai temeinică spre a determina
interesele celorlalte părţi. Cea mai importantă informaţie pe care un negociator o poate obţine
într-o negociere este probabil cea referitoare la varianta optimă a celeilalte părţi. Din păcate, în
afară de cazul în care negociază cu cineva foarte naiv, este puţin probabil ca adversarii să-şi
dezvăluie propriile variante optime. Totuşi, un negociator poate şi ar trebui să facă cercetări în
legătură cu varianta optimă a celeilalte părţi înaintea negocierii. Majoritatea negociatorilor nu
prea fac acest lucru. De exemplu, cei mai mulţi oameni, atunci când îşi cumpără un autoturism,
au acces la o mulţime de informaţii cu privire la cheltuielile vânzătorilor; cu toate acestea, ei nu
95
96
97
23
le studiază înainte de a negocia cu personalul de vânzări. Bineînţeles, această lipsă de informare
limitează capacitatea oamenilor de a negocia eficient. De asemenea, mulţi oameni nu-i
exploatează în mod adecvat pe agenţii imobiliari atunci când cumpără o locuinţă. Aceştia din
urmă ar putea furniza o mulţime de informaţii valoroase cu privire la caracteristicile pieţei şi la
istoria unei locuinţe oferite spre vânzare – toate acestea fiind lucruri importante în momentul în
care se încearcă determinarea variantei optime a adversarului. Punctul de aspiraţie al celeilalte
părţi ar putea fi atunci extrem de clar; totuşi, un negociator care identifică doar punctul de
aspiraţie al adversarului, nu şi varianta optimă a acestuia, se află într-o poziţie foarte
dezavantajoasă pentru că aspiraţia părţii adverse poate juca rolul unei ancore în procesul de
negociere.
2.1.3 Evaluarea situaţiei şi pregătirea poziţiilor de negociere
Pe lângă propria evaluare şi evaluarea celeilalte părţi, negociatorul este sfătuit să

evalueze şi situaţia de negociere. Contextul negocierii reprezintă ansamblul factorilor
(evenimente, procese, circumstanţe, persoane, entităţi) care pot influenţa desfăşurarea
negocierii.98 Analiza contextului negocierii presupune identificarea şi reflecţia asupra oricăror
elemente care au legătură directă sau indirectă cu obiectul negocierii şi pot influenţa desfăşurarea
sa şi rezultatele obţinute.
Chiar dacă părţile aflate în negociere se schimbă de-a lungul timpului, reputaţia
negociatorilor este cunoscută dinainte de către cei care stau la masa negocierilor. Deoarece
majoritatea oamenilor negociază în contextul existenţei unor reţele sociale, cele mai multe
negocieri sunt de durată pentru că informaţiile cu privire la reputaţie se transmit prin aceste reţele
sociale. Negocierile sunt în general repetitive, ceea ce înseamnă că părţile trebuie să renegocieze
la intervale de timp regulate condiţiile înţelegerii (de exemplu, negocierile dintre sindicate şi
patronat). În cadrul negocierilor, părţile trebuie să se gândească la evoluţia relaţiei lor şi la felul
în care se păstrează încrederea de-a lungul timpului. Cea mai importantă relaţie de durată care
implică o negociere este cea dintre angajat şi angajator. Deoarece oamenii vor să facă afaceri
avantajoase din punct de vedere economic , nu să stabilească relaţii dezagreabile pe termen lung,
o asemenea situaţie de negociere este adesea considerată incomodă. Chiar dacă în prezent
activitatea din economie este slabă, cei care caută un loc de muncă ar trebui să încerce să
negocieze cel mai bun pachet salarial cu putinţă şi cei mai buni termeni de încetare a relaţiei de
muncă. Angajatorii sunt interesaţi să-i trateze bine pe oameni, pentru că doresc să susţină
moralul lucrătorilor. În plus, majoritatea angajatorilor sunt pregătiţi să negocieze: 82 % dintre
98
Dragoş Constantin Vasile, Tehnici op. cit., p. 35
24
specialiştii în resurse umane se aşteaptă ca persoanele interesate de un anumit post să vină cu o
contraofertă, iar 92 % afirmă că salariile sunt realmente negociabile.99
Una dintre principalele cauze ale eşecului frecvent al negocierilor purtate cu scopul de a
crea o fuziune între două companii este aceea că firmele nu se gândesc la efectele acestor
negocieri asupra angajaţilor lor. În majoritatea situaţiilor de acest gen, angajaţilor companiei
achiziţionate nu li se dau multe informaţii cu privire la evenimentul respectiv decât cu mult după
ce afacerea s-a încheiat. Circulă tot felul de zvonuri despre ceea ce se întâmplă, iar angajaţii sunt
uitaţi, fiind lăsaţi să se frământe în privinţa schimbărilor care vor avea loc şi să-şi facă griji în
legătură cu propriul lor de muncă. Ar trebui ca specialiştii în resurse umane să fie implicaţi în
procesul de negociere cu scopul de a atenua acest efect asupra angajaţilor.
Referindu-ne la variabila „locaţie”, se ştie în general că este în avantajul cuiva să poarte
negocierile pe propriul teren, nu pe cel al adversarului. Această părere este atât de răspândită
încât, în cazul unor negocieri importante, se fac foarte multe pregătiri şi cheltuieli pentru a găsi
un teren neutru.
O altă caracteristică implicată de procesul de negociere este confidenţialitatea. Discuţiile
trebuie să aibă un caracter absolut privat şi confidenţial. Nu trebuie să existe auditoriu,
publicitate sau înregistrări, iar una dintre regulile de bază spune că, în afara cadrului unei
întâlniri, declaraţiile făcute în cursul acesteia nu pot fi citate cu specificarea autorului lor. Aceste
caracteristici ale întâlnirii, ca şi altele, au menirea de a le permite participanţilor şi de a-i încuraja
să se angajeze într-un gen de comunicare imposibil de realizat în mod obişnuit de părţile
implicate într-o relaţie cu un caracter puternic conflictual.
Teoretic, toate negocierile au anumite costuri legate de timp. Deşi negociatorul care are
nevoie disperată de un acord sau pentru care trecerea timpului este foarte costisitoare se află
probabil în dezavantaj, presiunea timpului nu este neapărat ceva rău. Este important ca cei doi
negociatori să facă distincţie între termenele finale şi costurile legate de timp. Ei pot avea costuri
legate de timp total diferite, însă un termen final pentru unul dintre ei este termen final şi pentru
celălalt. Cel mai scurt termen final este singurul care contează, iar dacă până atunci nu ajung la o
înţelegere, cei doi negociatori trebuie să apeleze la variantele lor optime. Numărul concesiilor
făcute creşte pe măsură ce negocierile se apropie de termenul final. De obicei, negociatorii cred
că termenele finale (altfel spus, presiunea timpului) sunt o slăbiciune strategică şi evită să şi le
dezvăluie, de teamă că slăbiciunea lor va fi exploatată de adversari. De fapt, însă, din cauză că
limitează durata negocierilor pentru ambele părţi, termenele finale le presează în egală măsură.
Termenul final al unei persoane devine termenul final şi al celeilalte.100
Un alt aspect privitor la situaţiile de negociere priveşte intervenţia unei terţe părţi. În
multe situaţii de negociere, intervenţia unei terţe părţi este un lucru obişnuit (şi chiar aşteptat).
99
100
25
De regulă, această intervenţie îmbracă forma arbitrajului sau medierii. Alteori, intervenţia unei
terţe părţi este un fapt nedorit de cel puţin unul dintre negociatori. Simpla prezenţă a acesteia
poate contribui la creşterea tensiunilor din situaţiile de negociere, dacă părţile iniţiale cred în
mod egocentric că terţii îi vor favoriza chiar pe ei. Şi există şi situaţii în care implicarea terţilor
este un lucru mai puţin obişnuit mai ales pentru că poate fi văzut ca un semn al eşecului personal.
În strânsă legătură cu contextul negocierii şi cu obiectivele pe care şi le-a propus
negociatorul se află şi procesul de pregătire a poziţiilor de negociere. Specialiştii identifică trei
poziţii de negociere principale, care trebuiesc stabilite pentru fiecare element care trebuie
negociat:101
a) Poziţia declarată iniţial – reprezintă nivelul de începere a negocierii. În negocierea
comercială, PDI este mai mare decât intenţia reală a negociatorului. PDI poate corespunde
obiectivului maxim sau poate fi chiar mai mare decât acesta, în funcţie de orientarea
negociatorului în ceea ce priveşte marja de manevră dorită. PDI nu poate fi totuşi exagerat de
mare faţă de nivelul obiectivului, pentru că există riscul producerii unei rupturi în negociere, care
duce implicit la terminarea acesteia încă dinainte de a începe. De asemenea, presiunea
adversarului cu privire la o PDI exagerat de mare îl poate determina pe negociator să o reducă
substanţial, pentru a se situa pe o poziţie rezonabilă, lucru care îi va afecta în mod negativ
imaginea, reducând credibilitatea pe care o are în ochii adversarului. Funcţia pe care o are PDI
este aceea de a crea un spaţiu de manevră, astfel încât negociatorii să se poată deplasa, prin
acordarea de concesii, spre realizarea intenţiilor reale.
b) Poziţia de ruptură – reprezintă nivelul minimal al pretenţiei la care acordul este încă
posibil. Funcţia sa este de a desemna limita până la care negociatorul este dispus să meargă cu
concesiile, păstrându-şi interesul pentru încheierea afacerii respective. Depăşirea acestei limite
poate însemna ruperea negocierii.
c) Poziţia obiectiv – reprezintă nivelul considerat realist, de natură să satisfacă interesele
proprii şi să nu lezeze nici interesele partenerului. PI corespunde obiectivului ţintă.
Pregătirea negocierii trebuie completată prin analiza concesiilor şi schiţarea
argumentaţiilor pe care negociatorul le va întreprinde pentru a-şi susţine propunerile.
Negociatorul trebuie să-şi stabilească dinainte ce concesii poate acorda şi ce concesii poate să
pretindă. Pentru susţinerea concesiilor pe care le va cere de la partea adversă, este foarte
important ca negociatorul să-şi pregătească argumentaţia.
2.1.4 Stabilirea strategiei de negociere
Întrebarea care se pune cel mai des în legătură cu negocierea este: „Cum pot obţine cea
mai mare parte a excedentului de negociere?”. Altfel spus: „Cum pot încheia o afacere mult mai
bună decât varianta mea optimă?”. O parte importantă a pregătirii negocierii este reprezentată de
101
26
stabilirea modalităţilor potrivite de negociere. Suma tuturor acestor posibile modalităţi ne aduce
în faţa unui concept foarte cunoscut şi foarte utilizat: strategia.
Astăzi, cu precădere în marketing sau în management, se vorbeşte foarte mult despre
strategie. În trecut, acest concept a fost folosit timp îndelungat doar acolo unde era vorba de
război sau de politică. În dicţionarul Le Robert, de exemplu, cuvântul „strategie” este definit prin
„arta conducerii unei armate până în momentul în care intră în contact cu inamicul”. Ceea ce
urmează după intrarea în coliziune a armatelor ţine deja de tactică. În prezent, intrând şi în
domeniul negocierii, strategia a căpătat o altă definiţie, mai amplă. Astfel, strategia de negociere
este un plan coerent de alegere şi articulare a unor tactici şi tehnici care asigură cele mai mari
şanse de realizare a obiectivelor. 102 În esenţă, acest lucru ar însemna că strategia stabileşte din
timp un punct de plecare A (fixarea obiectivului), un punct de sosire (atingerea obiectivului) şi
traseul parcurs mental (planificat, premeditat) de la A până la Z. Prin urmare, strategia negocierii
se prezintă ca un cumul de decizii ale negociatorului al căror scop principal este de a-l face să-şi
atingă obiectivul sau obiectivele stabilite. Aceste decizii sunt luate ca răspuns la anumiţi factori
contextuali şi la abordările strategice ale adversarului.
Activitatea de pregătire a negocierii nu trebuie să aspire spre elaborarea unui plan de
acţiune foarte amănunţit, pentru că nu se pot prevedea cu exactitate toţi acei factori care, prin
efectul pe care îl exercită, pot implica o anumită strategie, un anumit comportament sau o
anumită abordare. Desfăşurarea lucrurilor în cursul tratativelor poate lua o turnură care nu a fost
anticipată, punând în dificultate partenerul în cazul în care strategia acestuia se bazează pe un
scenariu prea rigid. Prin urmare, strategia trebuie să cuprindă mai degrabă o serie de opţiuni
generale referitoare la modul de comportare şi de abordare a întâlnirii. 103 De asemenea, în cursul
desfăşurării negocierii, strategia proprie se va confrunta cu strategia partenerului, ceea ce poate
conduce la necesitatea reorientării şi adaptării acţiunilor.
În aproape orice formă de confruntare şi acţiune interumană este pusă în joc o măsură mai
mică sau mai mare de strategie şi tactică. În fapt, o bună parte din puterea de negociere a părţilor
vine chiar din strategie şi din tactică, indiferent dacă-i vorba de război, diplomaţie, politică,
afaceri, conflicte de muncă sau de familie. Nu există reţete de strategii universale care să obţină
succesul în orice gen de situaţii conflictuale, însă gândirea strategică multiplică şansele de reuşită
(de cele mai multe ori), indiferent de natura conflictului sau a relaţiei. Strategia este o linie de
gândire care se poate dovedi valabilă într-o situaţie concretă, dar complet inaplicabilă în multe
altele. În toate cazurile, însă, gândirea strategică este subordonată obiectivelor globale şi finale.
O linie strategică vizează efecte pe termen lung. Strategia poate fi jucată sau dejucată prin
acţiuni tactice premeditate sau prin reacţii spontane şi manifestări impulsive, cu efecte pe
102
103
27
termen scurt. Obiectivele devin foarte greu de atins atunci când tipul de strategie ales nu este
compatibil cu situaţia concretă sau cu stilul personal al negociatorilor. Este ca şi cum cineva ar fi
pus să lupte cu arme pe care nu le cunoaşte sau nu le mânuieşte cu îndemânare.
O linie strategică este alcătuită din înlănţuirea mai mult sau mai puţin coerentă a unor
acţiuni tactice mai mult sau mai puţin premeditate. Considerând că o linie de acţiune strategică
se aseamănă cu un lanţ, acţiunile tactice se înşiruie una după alta ca verigile acestuia. Tactica
priveşte acţiunea concretă şi imediată, tehnica, trucul, manifestările aparent impulsive şi jocul
comportamental folosite pe durata negocierilor. Tactica este subordonată unor obiective imediate,
parţiale şi intermediare. Reacţia spontană reprezintă o manifestare impulsivă, o reacţie
temperamentală nepremeditată. Manifestările instinctuale scăpate de sub controlul raţiunii pot da
peste cap strategia, pentru că ele nu sunt prevăzute în linia de acţiune premeditată. Reacţiile
spontane nu se regăsesc în linia de gândire strategică.104
Situaţiile de negociere sunt, în general, foarte diferite din punctul de vedere al
dimensiunii strategice. Negocierile cu caracter de repetabilitate, aşa cum sunt tratativele dintre
parteneri comerciali cu relaţii de lungă durată sau micile negocieri manageriale nu au o
dimensiune strategică bine conturată. În asemenea cazuri, accentul se pune mai ales pe
elementele operaţionale: pregătirea dosarului de negociere, tacticile şi argumentarea. În marile
negocieri, cum sunt negocierile strategice sau de importanţă medie, adică acelea care nu au un
caracter rutinier iar miza este ridicată, dimensiunea strategică este prezentă şi joacă un rol
important.105
Acest rol este atât de important pentru că întreaga dimensiune strategică a negocierilor
înseamnă planificare şi premeditare, adică previziune şi proiecţie a unor acţiuni viitoare. Apoi,
pentru că strategia înseamnă căi şi mijloace, adică alegere a unor tactici şi tehnici alternative, a
unor „arme” care îl influenţează, îl orientează şi îl direcţionează pe partenerul de negociere către
obiectivul negociatorului. În plus, importanţa strategiei de negociere vine şi din faptul că ea
realizează o estimare a probabilităţilor de succes pentru fiecare din acţiunile proiectate, cu scopul
de a oferi maximum de şanse în fiecare conjunctură şi moment.
Din păcate, de multe ori se întâmplă ca peste strategie şi tactică să intervină reacţiile
spontane, care dau totul peste cap.
2.2 Dobândirea încrederii şi stabilirea unei relaţii

2.2.1 Câştigul reciproc şi latura umană a acestuia
Majoritatea negocierilor nu sunt de tipul „pierzi sau câştigi”. Din păcate însă, majoritatea
oamenilor le abordează ca şi cum acestea ar fi astfel. Mulţi negociatori, atunci când ajung la un
104
105
28
acord, consideră plini de mândrie că negocierile au fost reciproc avantajoase. O analiză mai
atentă arată însă, de obicei, că s-au irosit bani, s-au irosit resurse şi nu s-a valorificat potenţialul
de câştig reciproc. Astfel, negociatorii n-au obţinut ceea ce au vrut cu adevărat: un acord
integrator care să valorifice pe deplin interesele părţilor şi opţiunile disponibile. Negocierea
reciproc avantajoasă este o idee frumoasă, înţeleasă de prea multe ori defectuos şi pusă în
practică într-un mod necorespunzător.
Majoritatea oamenilor pun în mod greşit semnul egal între negocierile reciproc
avantajoase şi împărţirea egală a beneficiilor. Evident, împărţirea beneficiilor este un lucru
absolut necesar într-o negociere, iar oamenii pot privi această problemă cu sentimentalism.
Avantajul reciproc înseamnă însă cu totul altceva. El nu înseamnă:
a) Compromis; compromisul este punctul dintre poziţiile negociatorilor. De regulă, el nu
presupune existenţa vreunui spaţiu în interiorul zonei de negociere. Negocierea reciproc
avantajoasă nu ţine de felul în care sunt împărţite beneficiile, ci de felul în care acestea sunt
maximizate de către negociatori. În unele situaţii este posibil ca negociatorii să facă nişte
compromisuri, pierzând însă nişte beneficii atunci când acceptă aceste compromisuri.
b) Împărţire egală; împărţirea egală, asemenea compromisului, se referă la felul în care
zona de negociere este divizată de către negociatori. De exemplu, două surori care se ceartă
pentru o portocală şi se hotărăsc în cele din urmă s-o taie în jumătate au realizat o împărţire
egală. Totuşi, dacă surorile nu-şi dau seama că una dintre ele vrea tot sucul, iar cealaltă vrea toată
coaja, este clar că împărţirea egală nu aduce un avantaj reciproc. O împărţire egală a resurselor
nu înseamnă nicidecum că s-a ajuns automat la un acord integrator.106
c) Satisfacţie; mulţumirea sau satisfacţia nu constituie o garanţie a faptului că nu s-au irosit
bani şi resurse; de fapt, mulţi negociatori care se declară mulţumiţi nu maximizează, în realitate,
beneficiile pe care le puteau obţine.
d) Stabilirea unei relaţii; stabilirea unei relaţii şi dobândirea încrederii constituie un aspect
important al negocierii. Totuşi, acestea nu sunt suficiente pentru a considera că o negociere a fost
reciproc avantajoasă. Cei care par a fi cei mai interesaţi de stabilirea unei relaţii cu cealaltă parte
(de exemplu, soţul şi soţia, cuplurile necăsătorite) nu reuşesc să ajungă la un acord integrator.
Negocierea este cu adevărat reciproc avantajoasă atunci când sunt exploatate toate
ocaziile şi când pe masa negocierii nu rămân resurse. Aceasta se numeşte negociere integratoare.
O negociere reuşită nu înseamnă doar bani sau valoare economică. În ciuda faptului că un
comportament raţional este adesea echivalat cu sporirea avuţiei băneşti, adevărul este că
modelele economice se concentrează asupra sporirii utilităţii – iar aceasta poate fi definită în
raport cu banii, dar şi cu alte lucruri, cum ar fi încrederea, siguranţa, fericirea şi liniştea
sufletească. Adevărata definiţie a avantajului reciproc spune că acesta constă în acorduri care le
106
29
permit negociatorilor să sporească la maximum aspectele care-i interesează, fie că este vorba
despre bani, relaţii, încredere, linişte sufletească ori altceva.
În general, negociatorii tind să fie interesaţi de patru lucruri esenţiale: sentimentele
privitoare la rezultatul negocierii, sentimentele faţă de ei înşişi, sentimentele privitoare la
desfăşurarea negocierii şi sentimentele referitoare la relaţiile pe care le stabilesc. 107 Acest
inventar subiectiv al valorilor îi poate ajuta pe negociatori să înveţe cum să-şi maximizeze
randamentul înregistrat într-o negociere în raport cu diverse aspecte care pot constitui adevărata
valoare pe termen lung a negocierii.
Negociatorii sunt liberi să fie interesaţi de orice lucru care prezintă importanţă pentru ei,
oricât de subiectiv sau obiectiv ar fi acest fapt. Obţinerea unei sume mai mari de bani nu îi face
întotdeauna să se simtă mai plini de succes sau mai mulţumiţi. De exemplu, chiar dacă este
recomandat să separe negocierile cu obiectiv unic în negocieri cu mai multe obiective, cei care
negociază foarte multe aspecte au de fapt o părere mai rea în privinţa rezultatelor pe car ele
obţin, pentru că sunt mai tentaţi să se gândească la „ceea ce s-ar fi putut întâmpla” şi să
manifeste îndoieli.
Oamenii de afaceri spun adesea că lucruri precum încrederea, respectul, grija sau
raporturile cu oamenii nu se pot negocia. În realitate, prin ceea ce fac, ei negociază aceste lucruri
în fiecare zi, numai că nu îşi dau seama de asta.
2.2.2 Încrederea – bază solidă a negocierii
Încrederea este esenţială în orice relaţie umană. Acest principiu se aplică şi în cazul
negocierilor. Încrederea este expresia credinţei unui negociator că acţiunile întreprinse de către o
altă persoană sau alt grup de persoane nu îl vor pune în pericol, nu îi vor face rău şi nu îi vor
dăuna în nici un fel. La nivel practic, încrederea este echivalentă cu faptul că o persoană ar putea
fi exploatată de către cineva. Mai mult, majoritatea relaţiilor conţin ceva care-i determină pe
oameni să se comporte într-o manieră îndoielnică.
Oamenii stabilesc între ei trei feluri de raporturi de încredere:108
a) Încrederea bazată pe descurajare se întemeiază pe consecvenţa manifestată în
comportament, ceea ce înseamnă că oamenii vor duce la îndeplinire ceea ce-şi propun să facă.
Consecvenţa în comportament este susţinută prin ameninţări sau promisiuni legate de
consecinţele care se vor produce în cazul în care consecvenţa nu se verifică în practică.
Consecintele la care se face apel cel mai des sunt pedepsele, sancţiunile, stimulentele,
recompensele şi implicaţiile legale. Încrederea bazată pe descurajare implică utilizarea
contractelor şi a diferitelor forme de birocraţie şi supraveghere. Edificarea şi menţinerea unei
107
108
Idem17, p. 151
30
asemenea relaţii presupun costuri mari, pentru că necesită stabilire, supraveghere, întreţinere şi
urmărire. De asemenea, este posibilă producerea unor efecte contrare celor scontate. Acestea din
urmă au la bază principiile psihologice ale reactanţei (psihologiei inverse), care spun că oamenii
au adesea reacţii negative ori de câte ori consideră că cineva le controlează comportamentul sau
le limitează libertatea. Când ei cred că felul în care se comportă este controlat de factori
motivaţionali extrinseci, cum ar fi sancţiuni sau recompense, motivarea intrinsecă este
diminuată. Astfel, supravegherea poate submina motivaţia oamenilor de a adopta
comportamentele pe care o asemenea urmărire are menirea de a le promova.
b) Încrederea bazată pe cunoaştere este întemeiată pe caracterul previzibil al
comportamentului şi apare atunci când o persoană are destule informaţii despre ceilalţi pentru a-i
înţelege şi a le prevedea în mod exact comportamentul. Ori de câte ori o relaţie se caracterizează
prin incertitudinea sau asimetria informaţiilor este loc de înşelăciune, iar una dintre părţi sau
chiar ambele riscă să fie exploatate. Încrederea bazată pe cunoaştere sporeşte dependenţa şi
angajamentele pe care şi le iau părţile între ele. De exemplu, furnizorii care negociază în mod
regulat cu anumiţi clienţi creează produse speciale pentru aceştia. O asemenea diferenţiere poate
îngreuna trecerea de la un furnizor la altul. Pe lângă dependenţa economică, oamenii ajung să se
implice sufleteşte în anumite relaţii. De exemplu, pe pieţele caracterizate de asimetria
informaţiilor, din clipa în care stabilesc o relaţie cu cineva pe care-l consideră demn de încredere,
negociatorii rămân fideli acestei relaţii chiar şi atunci când ar fi mai rentabil sa facă afaceri cu
altcineva. Când se produce totuşi trecerea de la un partener la altul, partea „părăsită” se simte
revoltată şi agresată. La fel, oamenii care se aşteaptă să aibă de-a face cu aceleaşi persoane şi pe
viitor sunt mai puţin tentaţi să le exploateze în prezent, chiar dacă au ocazia s-o facă.
c) Încrederea bazată pe identificare este întemeiată pe empatia deplină faţă de
intenţiile şi dorinţele altei persoane. În acest caz, oamenii au încredere unii în alţii pentru că
fiecare înţelege, acceptă, se identifică şi îşi însuşeşte valorile celuilalt datorită legăturii sufleteşti
existente între ei; astfel, ei acţionează fiecare în numele celuilalt.
Negociatorii care nu se cunosc între ei pot încerca să stabilească o relaţie bazată pe mai
multă încredere găsind un nod comun în reţelele sociale din care fac parte. Cu alte cuvinte, ei pot
discuta îndeajuns de mult pentru a identifica pe cineva cunoscut amândorura. Găsirea unei verigi
comune în reţelele sociale reflectă similitudinea intereselor şi creează în acelaşi timp sentimentul
responsabilităţii prin intermediul relaţiilor comune. De asemenea, şi găsirea unui inamic comun
îi uneşte pe oameni şi îi determină să capete încredere unii în alţii.
Pentru consolidarea încrederii între oameni pot fi utilizate diverse metode psihologice. De
exemplu, persoanele care se aseamănă se simpatizează reciproc. Efectul de atracţie a părţilor
31
asemănătoare poate apărea în virtutea existenţei unor informaţii nesemnificative, uneori de-a
dreptul banale. Simplu spus, ne plac oamenii pe care-i considerăm asemănători nouă.
Negociatorii sunt mai tentaţi să facă concesii atunci când discută cu persoane pe care le cunosc şi
le simpatizează. Negociatorii experimentaţi îşi sporesc eficacitatea încercând să se asemene cât
mai mult cu partea adversă. Multe programe de instruire în domeniul vânzărilor recomandă celor
instruiţi să imite poziţia corporală, dispoziţia şi stilul de exprimare al clientului, pentru că
similitudinile în fiecare dintre aceste aspecte duc la rezultate pozitive. Până şi asemănarea din
punctul de vedere al îmbrăcămintei are efecte semnificative.
Cheia succesului negocierilor (mai ales a negocierilor viitoare cu acelaşi partener) stă în
stabilirea unor relaţii bazate pe încredere, nu în obţinerea unor victorii de răsunet, care să-l
denigreze sau să-l lovească puternic pe partenerul de negociere.
2.2.3 Reputaţia
Unul dintre principalele lucruri pe care trebuie să le apere un negociator în timpul

procesului de negociere, dar în general şi înainte sau după ce aceasta are loc, este propria
reputaţie. Reputaţia pe care o dobândesc oamenii influenţează felul în care sunt trataţi de către
celelalte persoane. Pentru a putea participa la o negociere sau pentru a putea obţine o întâlnire pe
care a cerut-o cu un manager de top al unei companii, un anumit negociator trebuie să
conştientizeze că timpul înseamnă bani şi că, dacă nu beneficiază de o bună reputaţie, este
posibil ca el nici măcar să nu fie trecut în agenda zilei respectivului manager.
Impresiile pe care le au oamenii despre alţi oameni se formează extrem de repede sau
instantaneu, uneori în primele minute ale întâlnirii cu persoanele respective, pentru că părerile pe
care le au oamenii în legătură cu ceilalţi oameni au cel mai des un caracter automat. Nu trebuie
să ne mire faptul că, adesea, negociatorii îşi formează impresiile pe baza unor informaţii limitate.
Reputaţia are adesea un caracter mai extrem şi mai important decât persoana de care este legată;
ea poate fi rezumată cu ajutorul a patru cuvinte: 109 judecată, compatibilitate, instantaneitate şi
deducţie. Reputaţia atribuită altora tinde să aibă şi un puternic caracter calificativ, în sensul că
aceasta este fie „bună”, fie „rea”. Mai mult, reputaţia pe care o atribuim altora se caracterizează
printr-o înaltă compatibilitate internă. Odată ce o persoană a hotărât că cineva este demn de
încredere, celelalte calităţi ale persoanei respective sunt considerate compatibile cu această
impresie favorabilă. Acesta este efectul de halou, conform căruia oamenii sunt înclinaţi să creadă
că persoanele în care au încredere şi care le plac sunt în acelaşi timp inteligente şi capabile.
Desigur, efectul de halou se poate manifesta şi în direcţia opusă, ca efect al „cozii de
109
32
rândunică”110: odată ce şi-a creat o impresie negativă despre cineva, o persoană tinde să vadă într-
un mod negativ tot ceea ce este legat de acel cineva. Din acest motiv, este foarte greu pentru
oricine să facă să dispară o impresie proastă pe care deja a făcut-o.
Reputaţia are la bază o combinaţie de informaţii de categoria I şi categoria a II-a.
Informaţiile de categoria I se bazează pe experienţa directă a persoanei în cauză. Informaţiile de
categoria a II-a reprezintă ceea ce aude această persoană despre experienţa avută de cineva cu
altcineva.
Repararea unei reputaţii compromise seamănă foarte mult cu tentativa de redobândire a
încrederii. Oamenii se uită mai mult la ceea ce face o persoană decât la ceea ce spune, astfel încât
este important pentru acea persoană să se comporte într-o manieră demnă de încredere – şi nu
doar să vorbească astfel. Altfel spus, contează mai mult ceea ce face ca să dovedească celorlalţi
că le merită încrederea decât ce spune în acest scop.
2.2.4 Relaţiile personale în negociere
Afacerile pe care le-am făcut în trecut cu cineva determină felul în care ne purtăm cu
persoana respectivă în prezent. Calitatea afacerilor pe care le încheie negociatorii este puternic
influenţată de experienţele trăite anterior. De exemplu, negociatorii care intră în impas se trezesc
prinşi într-o spirală distributivă, ei considerând că nu au succes în ceea ce fac, manifestând
sentimente negative şi formându-şi o părere negativă despre adversari şi despre întreg procesul
de negociere. Mai mult, cei care au intrat într-un impas într-o negociere anterioară au şanse mai
mari să intre în impas la următoarea negociere sau să ajungă la un rezultat slab (reciproc
dezavantajos), comparativ cu negociatorii care au reuşit să ajungă la un acord. În plus, acest efect
se produce chiar şi atunci când negociatorul discută cu o altă persoană, problemele trecutului
influenţându-i acestuia capacitatea de a progresa. Deci, supărarea – chiar dacă a fost provocată în
trecut de către o altă persoană – îi face pe oameni să fie mai puţin dispuşi să aibă încredere în
altcineva pe viitor. Întotdeauna negociatorii vor fi mai optimişti în privinţa împărţirii şi măririi
beneficiilor unei negocieri atunci când sunt în bune relaţii şi au încredere unii în alţii. Cooperarea
scade pe măsură ce distanţa socială dintre oameni creşte, iar atunci când este important să se
ajungă la un acord, negociatorii care au o relaţie unii cu alţii au şanse mai mari să obţină un
rezultat reciproc avantajos decât cei care nu au o asemenea relaţie.
Majoritatea oamenilor negociază în afara serviciului – cu soţii, soţiile, copiii, vecinii etc.,
iar alteori negociază şi cu persoane care nu intră în mod neapărat în categoria prietenilor sau
membrilor familiei (proprietarii negociază cu chiriaşii, părinţii negociază cu alţi părinţi sau cu
110
33
babysitterii etc.). De asemenea, pe lângă negocierile din viaţa personală, oamenii negociază şi la
serviciu, cu colegii, şefii şi ceilalţi angajaţi. Comportamentul oamenilor în cadrul unei relaţii se
ghidează după o serie de reguli comune. Persoanele implicate caută să rămână credincioase
acestor reguli şi să nu înşele aşteptările celorlalţi.
Oamenii privesc cu foarte multă reticenţă negocierile cu prietenii, dacă aceastea înseamnă
trecerea unor bani, bunuri sau servicii dintr-o mână într-alta. Cei care negociază cu prietenii
afirmă că nu le place să facă acest lucru111, pentru că prietenia le impune să manifeste preocupare
pentru corectitudine şi pentru bunăstarea celuilalt, în timp ce ideea de negociere le impune să
obţină un rezultat bun pentru ei înşişi. Aceste două „reguli” intră în conflict una cu alta.
Sentimentul de incomoditate se datorează faptului că majoritatea prieteniilor se întemeiază pe
norme comune, care prevăd în principal că trebuie avută grijă de cei iubiţi, că trebuie să se
răspundă la nevoile lor şi să nu se contabilizeze prin comparaţie contribuţiile acestora la relaţia
de prietenie. Opusul normelor comune sunt normele de schimb, care prevăd că oamenii trebuie
să ţină socoteala lucrurilor cu care au contribuit la o anumită relaţie şi să fie recompensaţi în
funcţie de valoarea şi calitatea contribuţiilor lor. Astfel, oamenii au un fel de sistem contabil
mental, care înregistrează în permanenţă cine şi ce anume face pentru celălalt.
Prietenii sunt mai puţin agresivi între ei decât sunt cu strainii. Prietenii schimbă între ei
mai multe informaţii, îşi fac reciproc mai multe concesii şi au pretenţii mai reduse. Prin urmare,
negociatorii între care există o relaţie de prietenie sunt adesea incapabili să exploateze în mod
profitabil posibilităţile de creare a valorii. Negociatorii aflaţi în relaţii strânse au adeseori
tendinţa de a obţine rezultate ineficiente din punct de vedere bănesc, dar de a spori satifacţia
reciprocă. În negocierile dintre aceştia, atunci când partenerii sacrifică valori importante,
satisfacţia lor reciprocă sporeşte. Totodată, negociatorii prieteni sunt mult prea înclinaţi spre
compromis. Ei nu sunt dispuşi să adopte atitudinea rigidă cerută adeseori de realizarea unui
acord integrator. Ei cred că intrarea în impas poate afecta definitiv relaţia, aşa încât cad repede la
pace. Din păcate, când oamenii fac repede compromisuri pentru că vor sa evite conflictele şi să
reducă pericolul intrării în impas, sunt şanse ca ei să lase sau chiar să piardă valori la masa
negocierilor. Soluţia ar fi aceea ca prietenii care vor într-adevăr să ajungă la un rezultat reciproc
avantajos să-şi analizeze reciproc nevoile înainte de a face prea repede compromisuri de teama
ruperii definitive a relaţiei lor.
Oamenii aflaţi în relaţii apropiate şi de prietenie cu cineva sunt adesea afectaţi şi deranjaţi
de faptul că nevoile lor nu sunt satisfăcute. Mai mult, ei se aşteaptă adeseori ca ceilalţi să le
înţeleagă nevoile. Din acest motiv, ei manifestă reţinere în privinţa exprimării acestor nevoi,
creând astfel un cerc al sentimentelor rănite, amplificate de furie.
111
34
Când vine vorba despre împărţirea beneficiilor, prietenii apelează la regula egalităţii
(distribuirea de părţi egale tuturor celor implicaţi), în timp ce negociatorii care nu se află într-o
relaţie de prietenie folosesc regula echităţii, potrivit căreia cei care au contribuit mai mult trebuie
să se aştepte să primească mai mult. Echitatea, potrivit căreia rezultatele sunt împărţite
proporţional cu contribuţia, este o caracteristică definitorie a lumii afacerilor. Totuşi, echitatea
pare să nu aibă ce căuta în relaţiile personale.
Pe de altă parte, atunci când se combină afacerile cu prietenia, potenţialul emoţional este
adeseori copleşitor, putând rezulta conflicte interpersonale. De exemplu, dacă cineva are cu un
vecin un schimb dur de cuvinte care pune sub semnul întrebării relaţia lor de prietenie, se simte
tulburat, dar poate cel puţin să meargă la serviciu cu gândul că „situaţia este sub control”. La fel,
o persoană care a avut o zi extrem de proastă la serviciu poate merge seara acasă spre a-şi găsi
alinarea în mijlocul prietenilor şi al familiei. Într-un fel, separaţia dintre serviciu şi prietenie
creează o zonă tampon pentru părţile implicate. Când însă lucrurile merg prost în cursul
negocierii între doi prieteni care sunt şi parteneri de afaceri, devine atunci posibil ca toate
sistemele să dea greş, apărând conflicte puternice, adeseori cu caracter definitiv, pe ambele
planuri, atât cel personal, cât şi cel profesional. Se întâmplă astfel de multe ori să considerăm că
cineva este un prieten minunat, un ascultător foarte bun şi înţelegător, o persoană a cărei
companie ne face plăcere, dar să considerăm că ea nu se pricepe deloc la afacerea pe care o avem
împreuna cu această persoană. Situaţia opusă, cu un prieten mai competent decât noi împreună
cu care avem o afacere, este la fel de adevărată. Ambele situaţii pot genera conflicte de proporţii
uriaşe, iremediabile pe termen lung.
35
2.3 Putere, corectitudine, argumentare, etică
2.3.1 Regulile corectitudinii şi percepţiile asupra acestora
Corectitudinea se manifestă în forme şi feluri multiple. Cel mai adesea, negociatorii

folosesc unul dintre următoarele trei principii când vine vorba despre împărţirea beneficiilor în
cadrul unei negocieri:112
a) Regula egalităţii sau regula justiţiei oarbe preveder părţi egale pentru toţi. Rezultatele
sunt distribuite fără a se ţine seama de contribuţia fiecăruia, şi toată lumea câştigă (sau pierde) în
mod egal. Sistemul de învăţământ şi cel juridic sunt un exemplu de justiţie oarbă: toată lumea are
dreptul să beneficieze de serviciile acestora.
b) Regula echităţii sau principiul proporţionalităţii contribuţiilor prevede că distribuţia ar
trebui să se facă în funcţie de contribuţia fiecărei persoane. Sistemul de piaţă liberă din SUA este
un exemplu de aplicare a principiului echităţii.
c) Regula necesităţilor sau alocarea în funcţie de stare prevede că beneficiile ar trebui să fie
proporţionale cu nevoile. Sistemul asigurărilor sociale din SUA se bazează pe necesităţi.
În situaţii diferite se aplică reguli de corectitudine diferite. De exemplu, cei mai mulţi
oameni consideră că sistemul juridic ar trebui să se bazeze pe egalitate: toată lumea ar trebui să
aibă dreptul la o judecată corectă şi imparţială, indiferent de venit sau de necesităţi (principiul
egalităţii). În schimb, cei mai mulţi oameni cred că, într-o universitate, calificativele ar trebui să
fie acordate pe baza regulii echităţii: studenţii care au o contribuţie mai mare ar trebui să
primească note mai mari (principiul echităţii). La fel, majoritatea oamenilor cred că persoanele
cu handicap sunt îndreptăţit să beneficieze de spaţii de parcare şi acces facil în clădiri (principiul
necesităţii).
Scopurile negocierii dictează adesea regula de corectitudine care se foloseşte. De
exemplu, dacă scopul negocierilor este acela de a reduce la minimum risipa, s-ar putea ca regula
necesităţilor aplicată în domeniul asigurărilor sociale să fie cea mai potrivită. Dacă scopul
negocierilor este de a păstra sau de a asigura armonia şi solidaritatea în cadrul grupului, regula
egalităţii este cea mai potrivită. Dacă obiectivul este de a creşte productivitatea sau de a
îmbunătăţi activitatea firmei, alocarea echitabilă este cea mai potrivită. În acest mod, relaţia
negociatorului cu partea adversă influenţează semnificativ alegerea regulii de corectitudine.
Când au atitudini şi convingeri similare, când sunt apropiaţi din punct de vedere fizic sau când
există şanse mari ca între ei să existe în viitor contacte, negociatorii preferă regula egalităţii.
Negociatorii prieteni tind să folosească tot regula egalităţii, în timp ce persoanele între care nu
există relaţii de prietenie apelează la echitate.
112
36
Regulile de corectitudine depind şi de faptul că oamenii au de-a face cu recompense sau
costuri. Egalitatea este folosită adesea pentru împărţirea beneficiilor, în timp ce echitatea este
folosită pentru împărţirea costurilor. Se constată că negociatorii sunt mai exigenţi şi mai fermi
când este vorba despre împărţirea costurilor decât atunci când este vorba despre împărţirea
beneficiilor.
Când vine vorba de salarii sau recompense, pe oameni îi preocupă mai mult cât primesc
în raport cu alţii, pe care-i consideră egalii lor, decât nivelul absolut al salariului primit. Acest
gen de comportament dovedeşte faptul că oamenilor le pasă adesea mai mult de mărimea
propriei porţii din totalul beneficiilor acordate în raport cu mărimea porţiei altora decât de
mărimea absolută a porţiei de beneficii de care se bucură.
Din punct de vedere social, se pot distinge trei tipuri de comparaţii pe care le fac oamenii
pentru a se decide asupra percepţiei pe care o au în legătură cu corectitudinea beneficiilor de care
dispun:113
a) Comparaţia de jos în sus se produce atunci când oamenii se compară cu cineva care
are o situaţie materială mai bună, este mai împlinit sau are un statut superior. Adesea, oamenii se
compară astfel cu scopul de a se inspira şi de a se automotiva.
b) Comparaţia de sus în jos se produce atunci când oamenii se compară cu cineva care
are o situaţie materială mai modestă, este mai puţin capabil, mai puţin împlinit ori are un statut
inferior. Adesea, comparaţia de sus în jos îi face pe oameni să fie mai mulţumiţi de starea lor.
c) Comparaţia cu alte persoane asemănătoare se produce atunci când oamenii se
compară cu cineva care are aceeaşi profesie, pricepere şi capacitate. Adesea, comparaţia cu alte
persoane asemănătoare este folositoare în momentul în care oamenii doresc să-şi evalueze exact
capacităţile.
Când vine vorba despre relaţii şi împărţirea beneficiilor, oamenii fac judecăţi în privinţa
corectitudinii bazându-se pe ceea ce investesc în relaţia respectivă şi pe ceea ce obţin din ea.
Când constată că sunt parte a unei relaţii inechitabile, oamenii devin abătuţi; cu cât inechitatea le
pare a fi mai mare, cu atât se simt mai abătuţi. Acest lucru îi determină pe oameni să încerce să
repună relaţia pe baze echitabile. Persoanele care cred că nu sunt plătite cum ar trebui se simt
nemulţumite şi caută să reinstaureze echitatea. Angajaţii care consideră că sunt plătiţi
necorespunzător îşi diminuează efortul pe care-l depun şi productivitatea pentru a reinstaura
echitatea. În unele cazuri, ei părăsesc organizaţiile caracterizate prin lipsa echităţii în favoarea
unor organizaţii în care salariile sunt repartizate mai corect, chiar dacă nu sunt plătiţi la fel de
bine în termeni absoluţi.
113
37
Totodată, oamenii nu evaluează numai corectitudinea rezultatelor, ci şi corectitudinea
procedeelor prin care se determină rezultatele. De exemplu, managerii care-şi educă angajaţii
(adică le explică de ce se produce schimbarea, în cazul unei fuziuni) constată că aceştia acceptă
mai uşor schimbarea. Explicarea deciziilor în contextul unei schimbări îi ajută pe angajaţi să se
adapteze la noua situaţie, pe când lipsa unei explicaţii este adesea văzută de către angajaţi ca o
atitudine incorectă, care dă naştere unor resentimente faţă de conducere şi de hotărârea luată. În
acelaşi timp, există şi un revers al medaliei: este posibil ca incorectitudinea percepută de către
angajaţi să fie mai mare atunci când li se dau explicaţii în legătură cu o schimbare nefavorabilă.
Majoritatea situaţiilor sunt suficient de ambigue pentru ca oamenii să le interpreteze după
cum le convine. Una dintre consecinţele nefaste ale acestui aspect este aceea că oamenii îşi
formează concepţii diferite despre corectitudine chiar şi atunci când li se prezintă aceleaşi date
ale problemei. Informaţiile, chiar şi atunci când sunt cunoscute de către ambele părţi, produc
ambiguitate şi creează condiţii propice pentru manifestarea necontrolată a propriului interes.114
2.3.2 Exercitarea puterii în negocierea comercială
Puterea în negociere se referă la obţinerea porţiei de beneficii pe care o doreşte firma

participantă la negociere. Ea se mai referă şi la crearea de noi ocazii reciproc avantajoase.
Negociatorul inteligent ştie că nu este indicat să câştige el mai mult prin determinarea unui câştig
mai mic pentru adversarul său, ci este indicat să câştige mai mult prin maximizarea beneficiilor,
astfel încât, păstrând procentul de beneficii, să-i revină o parte mai mare din acestea din punct de
vedere cantitativ. Nu se întâmplă întotdeauna ca negociatorii să încerce să obţină o porţie de
beneficii cât mai mare, însă ei trebuie să cunoască tacticile de convingere pe care le pot folosi
atunci când vine vorba despre împărţirea pachetului de beneficii.
Dacă un negociator are o variantă optimă extrem de puternică, negocierea se desfăşoară
aproape de la sine. În majoritatea cazurile, însă, oamenii nu au o variantă optimă foarte
puternică, ci una mediocră sau chiar foarte slabă. Din acest motiv, este recomandat ca
negociatorul să nu-şi dezvăluie varianta optimă. Trebuie ca el să încerce să-şi îmbunătăţească
varianta optimă înainte de a negocia. Negociatorii care vor reuşi acest lucru vor fi cei care vor
ajunge la o înţelegere proprie favorabilă. Una dintre principalele surse ale puterii într-0 negociere
este dată de variantele pe care le are negociatorul de la adversari ai partenerului de negociere. De
aceea, este important ca variantele pe care negociatorii le au să fie în continuare valabile chiar şi
după ce a ajuns la masa negocierilor cu cealaltă parte, pentru că tratativele se pot întrerupe din
diverse cauze previzibile sau imprevizibile înainte de a se ajunge la un acord. Oamenii trebuie să
114
38
poată apela la celelalte variante dacă negocierea nu dă rezultate. Totodată, este recomandat ca ei
să semnaleze părţii adverse că au şi alte variante. Una dintre tacticile folosite în cursul
negocierilor, deşi este considerată lipsită de etică, este aceea de a face aluzie la variante pe care
de fapt negociatorul nu le are. Practic, el induce în eroare partea adversă.
Un alt mod de a obţine puterea într-o negociere este acela de a afla care este varianta
optimă a adversarului. Pentru aflarea acesteia, este recomandată folosirea unor metode obiective,
cu mult înainte de începerea negocierilor. Trebuie acordată foarte multă atenţie evaluării datelor
actuale, a celor din anii anteriori, a tendinţelor pe care le prezintă piaţa în prezent, deci practic
tuturor informaţiilor de care poate dispune firma înainte de începerea negocierii. Este de
asemenea recomandată folosirea mai multor surse pentru acele informaţii. Investiţia pe care o fac
negociatorii în studierea variantei optime a celeilalte părţi trebuie să însemne bani şi timp
cheltuiţi cu grijă, pe informaţii relevante, pentru că acestea oferă un avantaj deosebit în cursul
negocierii. Evident, un negociator nu poate spera să evalueze într-un mod perfect varianta
optimă, interesele şi priorităţile celeilalte părţi, dar merită din plin ca aceste lucruri să fie
analizate cât mai bine. În plus, negociatorii care îşi fac măcar o idee despre aceste lucruri se
descurcă mai bine la împărţirea beneficiilor, în cursul negocierii, decât cei care nu-şi fac nici o
idee.
Un alt aspect important într-o negociere pentru că favorizează apariţia puterii asupra
părţii adverse este statutul, car epoate fi dat de locul unei persoane în organigrama companiei, de
numărul de subordonaţi ai persoanei respective, de diversele titluri, diplome sau grade obţinute şi
care pot exercita un efect extraordinar de puternic asupra negociatorului. Persoanele cu statut
înalt vorbesc mai mult chiar şi atunci când nu ştiu neapărat mai multe. O asemenea persoană va
conduce, în general, conversaţia la care participă; în plus, în cursul conversaţiei, o persoană cu
statut modest va ceda rândul persoanei cu statut înalt. Aceşti factori pot influenţa modul de
împărţire a beneficiilor într-o negociere. De asemenea, există anumite cracteristici care
conturează un pseudostatut; ele cuprind sexul, vârsta, apartenenţa etnică, originile culturale sau
statutul deţinut în alte grupuri. Cele mai importante dintre aceste sunt sexul, vârsta şi rasa. Spus
într-un mod foarte simplist, bărbaţii au o influenţă mai mare decât femeile, bătrânii au o influenţă
mai mare decât tinerii, iar albii au o influenţă mai mare decât negrii în contactele
interpersonale.115
Atunci când negocierea are loc în domeniul comercial, cumpărătorul dispune de o putere
mult mai mare dacă achiziţiile sale reprezintă o parte importantă din cifra de afaceri a
furnizorului. Acest element este cu atât mai important cu cât, în structura costurilor furnizorului,
costurile fixe au o pondere mai importantă. Timpul este şi el o sursă generoasă de putere.
115
39
Cumpărătorul care dispune de timpul necesar pentru a studia toate posibilităţile, pentru a
întrerupe negocierea sau pentru a căuta soluţii noi dispune de o putere importantă în raport cu
furnizorul. În cursul negocierii, fiecare îşi arată puterile şi îşi ascunde constrângerile. De aceea,
trebuie să se facă distincţie între puterea exprimată şi cea reală. Cea care contează cel mai mult
nu este puterea reală, ci puterea percepută, iar negociatorii trebuie să fie conştienţi de acest lucru
înainte de a se lăsa impresionaţi de puterea pe care o „emană” adversarii.
2.3.3 Etică în negociere. Utopie sau realitate?
Negocierea îi poate determina pe oameni să încalce normele comportamentului etic.

Există reguliexacte care dictează ceea ce este etic şi ceea ce nu este etic în negociere, însă de cele
mai multe ori negociatorii trebuie să interpreteze nuanţat situaţiile. Etica este o manifestare a
normelor culturale, contextuale şi interpersonale care fac ca anumite strategii şi comportamente
să fie considerate inacceptabile. Minciuna este considerată neetică mai mult decât oricare altă
tactică. Dacă mincinosul nu este prins, reputaţia şi credibilitatea cuiva sunt afectate. Acest lucru,
atunci când se întâmplă în mod repetat, poate duce la formarea unei atmosfere viciate, în care
toată lumea minte, iar suspiciunea generală creşte.
Etica reprezintă adesea o problemă în negocieri nu atât pentru faptul că oamenii pot fi
maliţioşi, renunţând la etică în favoarea profitului şi neţinând cont de interesele şi situaţia
celorlalţi, cât mai ales din cauza tendinţelor psihologice care favorizează luarea unor decizii
greşite. Adeseori, oamenii pot crede ca se comportă într-un mod etic, dar, din cauza tendinţelor
egoiste, apar probleme. Dintre factorii umani care dau naştere problemelor de etică fac parte:116
a) Iluzia superiorităţii: oamenii înclină să se vadă pe ei înşişi şi faptele lor într-o lumină
mult mai favorabilă decât îi văd alţii. Ei tind să se concentreze asupra calităţilor şi să treacă pe
plan secundar defectele pe care le au. Oamenii cred că sunt mai cinstiţi, mai buni, mai capabili,
mai inteligenţi, mai amabili, mai perspicace şi mai corecţi decât alţii.
b) Iluzia controlului: oamenii înclină să creadă că au un control mai mare asupra
evenimentelor decât au în realitate. Problemele de ordin etic apar atunci când oamenii susţin că
pot asigura condiţii de calitate pe care de fapt nu le pot onora.
c) Încrederea exagerată: majoitatea oamenilor au încredere prea multă în ceea ce ştiu.
De exemplu, când li se pun întrebări legate de lucuri concrete, verificabile, iar apoi lise cere să
aprecieze probabilitatea ca răspunsurile lor să fie corecte, evaluările personale depăşesc cu mult
proporţia reală a acestora. Persoanele care nu-şi ating scopul sunt mai înclinate spre un
comportament lipsit de etică.
116
Idem25, p. 203
40
Dacă negociatorul suspectează o înşelăciune, el trebuie să lămurească acele aspecte cât
mai politicos posibil. O tehnică utilă este ca negociatorul să accentueze valorile morale pe care
partenerii ar trebui să le respecte. Pentru ca discuţiile să poată continua fără ca o parte să fie sau
să se simtă prejudiciată, trebuie găsite în comun căile prin care înşelăciunea sau încercarea de
înşelăciune să fie penalizată. Penalizarea poate merge chiar până la denunţarea publică a
încercării de fraudă.
Totuşi, comportamentul lipsit de etică în timpul negocierilor duce rareori la acţiuni în
instanţă. În negociere, se porneşte în general de la premisa că oamenii sunt egoişti, neavând
îndatorirea generală de a manifesta bună-credinţă. Într-o tranzacţie comercială, se presupune că
ambele părţi încearcă să obţină rezultatul cel mai bun. Aceasta constituie esenţa negocierilor şi a
pieţei libere. Nici o lege nu poate interzice interesul în afaceri. Aşadar, nimeni nu poate considera
o atitudine interesată drept rea-credinţă. Nici o solicitare făcută în cursul negocierilor nu poate fi
calificată drept lipsită de etică sau de onestitate, chiar dacă aceasta i se pare părţii adverse ca
fiind incalificabilă. Reacţia cea mai potrivită este aceea a retragerii de la masa negocierilor, nu a
acţionării în instanţă pentru rea-credinţă şi lipsă de etică.
2.3.4 Argumentarea
Argumentarea este un proces de comunicare prin care negociatorul încearcă să reducă

rezistenţa părţii adverse faţă de propunerile sau cererile sale. La masa tratativelor, oamenii vin să
se înţeleagă, să ajungă la un acord, dar încep prin a opune unii altora poziţii de negociere diferite
faţă de acelaşi obiect al negocierilor. Poziţiile de negociere diferite sunt susţinute cu argumente
contradictorii. Astfel, alinierea poziţiilor de negociere, necesară obţinerii acordului, devine o
bătălie între argumente. Fiecare partener are o poziţie sau o opinie la care vrea să obţină
adeziunea şi asentimentul celuilalt. Poziţia sa de negociere poate fi consolidată cu argumente
valide sau prin exercitarea puterii. Puterea luată ca atare reprezintă un „argument” special.
Argumentaţia şi demonstraţia au rolul de a construi în mintea celuilalt o convingere care conduce
la comportamentul aşteptat.117
Deci, deşi negociatorii au interese materiale şi concepţii diferite, care îi situează pe poziţii
divergente, pentru a avansa spre o soluţie reciproc acceptabilă, ei trebuie să ajungă la o nouă
înţelegere a problemelor şi să cadă de acord asupra valabilităţii unor propuneri sau cereri.
Practic, responsabilă de schimbarea traseului de la divergenţă la acord este tocmai argumentarea.
Forma concretă a argumentelor poate fi foarte diferită: afirmaţii, raţionamente, opinii ale unor
autorităţi terţe unanim recunoscute, probe materiale, demonstraţii etc.118
117
Ştefan Prutianu, op. cit, p. 146
118
41
Argumentaţia devine, în negociere, un discurs alcătuit din cuvinte, concepte, idei şi
judecăţi. Rolul pe care îl capătă este acela de a pune în valoare avantajele pe care le are oferta
unui negociator faţă de cererea celuilalt. Cererea înseamnă nevoi, motivaţii şi aşteptări.
Argumentaţia este un proces care convinge la nivel mental şi o face cu atât mai temeinic cu cât
este mai sinceră, mai realistă şi mai solidă. În negociere, argumentaţia nu este folosită pentru a-l
ajuta pe unul dintre negociatori să demonstreze că el are dreptate, iar partea adversă nu.
Înfrângerea oponentului în negociere este de neconceput; tocmai de aceea, argumentarea apare
ca un mijloc de a-l ajuta pe oponent să înţeleagă punctul de vedere al vorbitorului sau să îşi
schimbe opinia, să adopte o anumită atitudine sau comportament, să întreprindă o anumită
acţiune, astfel încât să faciliteze deplasarea sa de pe poziţia de negociere de la un moment dat.
Deplasarea partenerului de pe această poziţie nu este considerată ca fiind „slăbiciune” sau
„înfrângere”, ci o mişcare firească, rezultată din plusul de informaţii şi de cunoaştere
dobândite.119
Argumentarea nu depinde numai de capacitatea intelectuală a negociatorilor sau de logica
argumentelor acestora. Eficacitatea argumentării provine mai ales din credibilitatea pe care o au
negociatorii unii în ochii celorlalţi. Pentru a fi crezute şi pentru a avea efect, argumentele trebuie
să provină de la un negociator care se bucură de o bună credibilitate. Credibilitatea se bazează în
primul rând pe încredere (care, evident, trebuie câştigată înainte de a fi folosită), iar apoi pe
percepţia asupra competenţei celui care argumentează. Dacă cineva este perceput ca fiind
competent în problema în discuţie, el devine credibil, iar argumentele sale pot fi crezute mai
uşor. De aceea, argumentele trebuiesc foarte bine pregătite înainte de începerea negocierii. În
lipsa unor argumente serioase, partenerul va simţi că interlocutorul nu este stăpân pe domeniu şi
va considera că face afirmaţii care nu au acoperire în realitate. Argumentele aduse în scopul
susţinerii afirmaţiilor făcute trebuie să fie corecte, relevante şi complete. Omiterea unor fapte,
folosirea selectivă a datelor sau informaţiile false constituie moduri de înşelare a partenerului.
Tocmai de aceea, un bun negociator trebuie să fie mereu pregătit să solicite dovezi care să
sprijine afirmaţiile anterioare ale adversarului, testând astfel corectitudinea argumentaţiei
acestuia. Această practică, jignitoare în alte contexte pentru că insinuează neîncredere şi
suspiciune de rea-voinţă, este firească în contextul negocierii.
119
Idem28, p. 89
42
CAP. 3 NEGOCIEREA ÎN S.C. CARREFOUR ROMANIA S.A.
3.1 Descrierea societăţii comerciale
S.C. Carrefour Romania S.A. este o societate comercială pe acţiuni cu sediul în

Bucureşti, sectorul 6, bulevardul Timişoara, nr. 26 Z, clădirea Anchor Plaza, etajul 8. Este
înregistrată la Registrul Comerţului cu numărul J40/7766/18.04.2007, având codul unic de
înregistrare (CUI) 11588780.
Activitatea principală a companiei este comerţul cu amănuntul în magazine
nespecializate, cu vânzare predominantă de produse alimentare, băuturi şi tutun, cod CAEN
4711.
S.C. Carrefour Romania S.A. face parte din grupul Carrefour, care este cel mai mare
retailer european şi al doilea din lume (ca vânzări), după Wal-Mart. Depăşind 500.000 de
angajaţi la nivel mondial, grupul Carrefour este prezent în 30 de ţări, având numeroase divizii şi
subsidiare în Uniunea Europeană, America de Sud, Africa şi Asia. Pe plan mondial, gupul
Carrefour avea în decembrie 2008 1216 hipermarketuri, 2728 de supermarketuri, peste 6000 de
magazine de tip hard discount şi alte aproape 4700 de magazine de proximitate.
În România, Carrefour deţine 22 de hipermarketuri şi 20 supermarketuri, intenţionând să
mai deschidă în cursul anului 2009 încă 4 hipermarketuri şi cel puţin 5 supermarketuri.
Principalii concurenţi ai Carrefour în România pe segmentul hipermarketurilor sunt Real, Cora,
Auchan, Metro, Selgros, Pic, Kaufland iar pe segmentul de supermarketuri Billa, G’Market,
Spar, Mega Image, Ethos, Interex, Trident, Primăvara, Plus Discount, Profi, Minimax Discount şi
Penny Market.
Compania se află pe locul al 13-lea din punct de vedere al numărului de angajaţi din
România la finalul anului 2008, având 10.500 de angajaţi.
43
3.2 Pregătirea şi realizarea negocierii în S.C. Carrefour S.A.
3.2.1 Culegerea informaţiilor şi stabilirea criteriilor de alegere a furnizorilor
Vânzarea şi negocierea sunt două procese care, la nivelul comerţului în regim de retail de
volum mare, se intercondiţionează reciproc, una putând-o influenţa pe cealaltă atât într-un sens
bun (în cazul în care folosirea uneia produce beneficii suplimentare celeilalte), cât şi într-un sens
rău, dacă cel puţin una nu este folosită la parametri maximi sau într-un scop care să corespundă
cu obiectivele stabilite anterior. Dacă vânzarea poate avea loc fără negociere (cel puţin vânzarea
către consumatorii finali este recomandat să aibă loc fără o negociere prealabilă, pentru a nu crea
un precedent), negocierea comercială devine inutilă dacă nu deserveşte unui scop care să includa
maximizarea vânzărilor, maximizarea profitului sau minimizarea costurilor.
44
Atunci când este angajat într-o negociere comercială, negociatorul trebuie să treacă prin
mai multe etape pentru a pute definitiva negocierea şi pentru a putea obţine, în paralel, atingerea
obiectivelor stabilite de către companie.
Respectând aceste reguli, negociatorul din Carrefour, de multe ori având funcţia de buyer
sau pilier, pleacă în primul rând de la nevoile companiei. Acestea sunt conştientizate la un nivel
înalt (de către managerul general, managerul de marketing, managerul de expansiune şi
dezvoltare, managerul de achiziţii sau cel de resurse umane), sunt apoi transmise pe canalele
ierarhice înspre subordonaţii lor, care au apoi rolul de a găsi acele soluţii care să aducă utilitatea
de care este nevoie pentru a satisface nevoile identificate. Departamentul de marketing are
scopul de a sonda piaţa, de a identifica potenţiale resurse pe piaţă şi de a comunica acest lucru
conducerii. Aceasta ia apoi decizia de a contracta noi furnizori pentru o anumită categorie de
produse. Sarcina culegerii de informaţii cât mai detaliate despre aceşti noi potenţiali furnizori
cade în atribuţiile buyerilor. Conducerea realizează un prim contact cu furnizorul, află care sunt
posibilităţile acestuia de livrare, de producţie (dacă este vorba de un producător), decide dacă se
va crea o colaborare cu acesta, urmând ca apoi să-i lase achizitorului mâna liberă în ceea ce
priveşte negocierea contractelor, cantităţilor, termenelor de livrare, de plată, condiţiilor de
ambalare etc.
Atunci când este vorba de achiziţii riscante (este cazul unor furnizori care nu au o
platformă logistică bine pusă la punct, putând apărea astfel probleme şi întârzieri în ceea ce
priveşte livrarea mărfurilor la timpul şi în cantităţile stabilite), buyerul are mai întâi datoria de a
colecta cât mai multe informaţii despre furnizorul în cauză. Pe baza acestora, managerul de
achiziţii creează un profil al furnizorului şi elaborează nişte criterii de evaluare a acestuia.
Pornind de la criteriile de evaluare create şi aprobate de managerul general, buyerii au scopul de
a cataloga furnizorii în clase de furnizori. Fiecare clasă de furnizori primeşte nişte atribute, astfel
încât în momentul începerii unor negocieri cu furnizorii din acea clasă să se ştie exact care este
nivelul pe care îl pot ei satisface şi unde apar nişele prin care se pot exploata beneficii
suplimentare).
Fiecărui furnizor îi este atribuită o listă de produse pe care le poate comercializa prin
intermediul reţelei Carrefour, iar fiecărui produs îi este alocat un document numit specificaţie de
produs, care conţine aproape toate informaţiile de care are nevoie achizitorul în momentul
negocierii cu reprezentantul furnizorului. Deşi teoretic ar trebui ca aceasta specificacţie de
produs să fie stabilită de comun acord cu furnizorii, rareori se întâmplă acest lucru. Carrefour
preferă să-şi stabilească singur toate specificaţiile pe care le caută la un produs şi apoi să-l
forţeze pe furnizor să producă ceea ce reiese din specificaţii. Deci, chiar dacă la momentul
negocierilor furnizorul nu are în portofoliu exact acel produs pe care vrea Carrefour să-l
45
achiziţioneze (fac aici referire la detaliile de ordin tehnic), el este cumva forţat să-şi reorienteze o
parte din resurse astfel încât să poată produce ceea ce i se cere. De exemplu, dacă furnizorul de
pungi oxobiodegradabile are în portofoliu 3 tipuri de pungi al căror timp de descompunere în
contactul cu atmosfera terestră variază între 6 luni şi 2 ani, iar Carrefour s-a decis că vrea să
impresioneze opinia publică printr-o strategie de marketing de diferenţiere care să promoveze o
pungă oxobiodegradabilă cu timp de descompunere de numai 3 luni, atunci negocierile vor pleca
din start de la perioada de 3 luni necesare pentru descompunere. Furnizorul va primi
exclusivitate sau alte beneficii (o contribuţie financiară mai mare, o concesie privind termenele
de livrare etc.), în schimb va fi obligat să-şi reorienteze şi reorganizeze procesul tehnologic astfel
încât să poată produce pungile pe care le vrea Carrefour. În cazul în care furnizorul nu este
dispus să accepte aceste schimbări, el riscă încetarea colaborării cu compania şi pierderea unui
procent important din cota de piaţă pe care o deţine pentru respectivele produse sau categorii de
produse.
Bineînţeles, există şi furnizori cu care nu se poate aplica aceeaşi strategie. Este cazul
producătorilor sau importatorilor unici de mari branduri, a căror lipsă de pe raioanele
hipermarketurilor şi supermarketurilor este interzisă de profilul cererii clienţilor. În acest sens, nu
pot lipsi de la raft Coca Cola (chiar dacă există substituienţi pentru aceasta, este de neimaginat ca
un hipermarket să nu aibă la vânzare Coca Cola sau Pepsi), pasta de dinţi Colgate, produse ale
companiei Kraft (ciocolată Milka, Poiana etc.), produse ale companiei Danone sau produse ale
companiei P&G. Practic, se poate concluziona că, funcţionând pe o piaţă liberă, concurenţa îl
avantajează pe cumpărător, în cazul de faţă acest fiind reprezentat de Carrefour. Furnizorii mari,
unici, au şanse reale de negociere, de listare la raft a noilor produse, de retragere a unora care nu
se mai vând. Din păcate, furnizorii mici sunt obligaţi să se adapteze rigorilor impuse de
companie, altfel dispar. Acest lucru se datorează faptului că firma cumpărătoare poate găsi
oricând furnizori dispuşi să-i vândă aceeaşi marfă, în cazul în care furnizorul cu care tratează sau
colaborează în prezent se decide să opună rezistenţă cererilor companiei Carrefour.
3.2.2 Forţa de negociere: procesul de recrutare şi selecţie a buyerilor
Am asistat de curând la un interviu de angajare pentru ocuparea unui post de buyer în

Carrefour pentru categoria de produse „jucării”. Managerul de achiziţii non food a stat de vorbă
cu mai mulţi candidaţi la ocuparea respectivei poziţii, toţi selectaţi anterior pe paza unor CVuri
depuse la firma de recrutare cu care colaborează compania. L-am întrebat încă din prima clipă pe
manager ce anume căuta la aceştia. Mi-a răspuns că un profil acceptabil trebuie să includă, pe
lângă experienţă şi pregătire în domeniu, expresii precum: „implicat”, „perseverent”, „încrezător
46
în propriile puteri”, „de încredere”. La urma urmei, cum ar fi fost posibil să nu se afle pe calea
cea bună dacă ar fi încercat să angajeze oameni cu asemenea trăsături de personalitate?! S-a
încheiat interviul, s-a angajat o anumită persoană, iar după 3 săptămâni aceasta şi-a dat demisia.
A fost dovada că lucrul pe care îl credeam imposibil este atât de posibil în realitatea de dincolo
de cărţi, cursuri sau reviste de specialitate. Problema a fost faptul că acele trăsături de caracter
pe care le-a căutat managerul nu au fost neapărat şi o garanţie a performanţelor profesionale
viitoare ale acelui angajat. Ele sunt necesare, dar nu şi suficiente. Sunt similare lemelor pa baza
cărora se pot defini teoremele matematice.
Cei mai mulţi manageri din Carrefour cred că trăsăturile de caracter anticipează
comportamentul oamenilor. Deşi ştiu că oamenii se schimbă în situaţii diferite, ei înclină să-i
clasifice în funcţie de trăsăturile lor, să îşi impună propriile aprecieri în legătură cu acestea (a fi
încrezător în propriile puteri este „bine”, iar a fi umil este „rău”) şi să-şi evalueze potenţialii
candidaţi pe baza acestor clasificări. În procesul de angajare din Carrefour se pune un mare
accent pe trăsăturile de caracter. Se poate vedea acest lucru chiar din faptul că se acordă o foarte
mare atenţie felului în care candidaţii răspund la interviuri şi teste. În cursul acestor interviuri,
managerii observă şi ascultă pentru a vedea daca interlocutorii lor au „calităţile” pe care ei le
caută la un bun angajat. De asemenea, testele sunt folosite pentru a determina măsura în care
candidatul are „trăsăturile unui bun angajat”. Consider că deşi e o cale bună de a găsi un angajat
bun, nu e îndeajuns de bună pentru ca angajatul găsit să fie cel mai bun şi să şi rămână în
companie pe o perioadă îndelungată. Problema pe care o văd eu ţine de aceste trăsături de
caracter. Managerii companiei încearcă să anticipeze comportamentul viitor al viitorilor angajaţi
numai pe baza acestora. Nu se ţine cont de istoricul profesional al angajatului, deşi cel mai bun
mod de a prevedea cum se va comporta un anumit angajat într-o anumită situaţie este să căutăm
în trecutul lui situaţii similare, să observăm modul în care s-a comportat atunci şi să încercam să
aflăm motivele care au dus către acel comportament. Evident, un candidat angajat numai pe baza
răspunsurilor la întrebări şi, eventual, pe baza instinctului poate genera surprize neplăcute. Ajung
astfel la măsurarea performanţelor strategiei de recrutare. Cel mai bun mod de a măsura dacă
strategia a fost sau nu performantă este să vedem, după o perioadă de timp, care dintre angajaţi
se mai află încă în companie, de ce se mai află încă aici, care este scopul lor şi care sunt şansele
ca ei să rămână şi în continuare, pe un termen nedefinit, angajaţi ai Carrefour.
Pe de altă parte, instrumentul cel mai larg întrebuinţat pentru selecţia candidaţilor pentru
un post în departamentul de achiziţii este interviul. Totodată, însă, pe lângă faptul că este
întotdeauna întrebuinţat pentru angajările din Carrefour, interviul are şi o „greutate” deosebită,
lucru care nu este tocmai normal. Ceea ce vreau să spun e că rezultatele sale tind să aibă o
influenţă disproporţionat de mare asupra deciziei de angajare sau neangajare a unei persoane. Se
47
trece deseori peste informaţiile din CV, peste cererea de angajare, peste scrisoarea de intenţie...
Ele devin simplă maculatură. Se trece câteodată şi peste fişa postului de care este interesat
candidatul. Se ajunge astfel în situaţia de a avea un angajat pe o pziţie de buyer care ar fi fost
mult mai performant ca responsabil juridic. Sau poate ca responsabil cataloage sau asistent la
salarizare. După un timp, neconcordanţele încep să iasă în evidenţă, însă atunci este prea târziu
pentru a se mai schimba ceva. Angajatul rămâne legat de un job pe care nu poate evolua, iar
Carrefour pierde un potenţial şef de celulă de achiziţii, poate chiar un potenţial manager de
achiziţii (neluând în considerare pierderile de ordin economic rezultate din negocierile proaste pe
care le realizează periodic în numele companiei).
Una dintre principalele neajunsuri ale interviului de angajare din Carrefour (indiferent de
departamentul pentru care se angajează) este lipsa stabiliri unor probleme de abordat în cadrul
acestuia. Mai exact, nu se folosesc întrebări standard. Fiecărui candidat la un anumit post ar
trebui să i se pună aceleaşi întrebări. Ar fi singurul mod prin care răspunsurile lor ar putea fi
evaluate într-un mod cât mai aproape de obiectivitate.
Alteori, managerii intervievatori uită că şi candidaţii sunt oameni. Oameni care simt, care
sunt neliniştiţi, emoţionaţi. Candidaţii se simt stingheri, se blochează şi sunt respinşi chiar dacă
ar fi fost apţi pentru poziţia deschisă. Interviul ar trebui să fie un schimb de întrebări şi idei.
Plecând de la nişte întrebări iniţiale, ar trebui să se dezvolte pe parcurs întrebari suplimentare,
care să pătrundă cât mai adânc în afirmaţiile şi în mintea candidatului. Iar dacă acesta nu dă un
răspuns direct sau elocvent, managerul ar trebui să revină, repetând întrebarea sau reformulând-
o. Carrefour se confruntă însă cu un „sindrom” al lipsei acute de timp. Interviurile se organizează
repede, se desfăşoară repede, se termină repede. Angajatul este acceptat sau respins repede, iar
mai apoi tot repede este împins către ieşirea din companie. Consider că este necesar ca, din când
în când, să se facă o pauză în timpul interviului. Chiar şi pauzele de câteva secunde ar avea rostul
lor. Cred că l-ar încuraja pe angajat să continue să vorbească, să-şi susţină ideile şi punctul de
vedere, să completeze răspunsurile, să se relaxeze.
Referinţele oferite de foştii angajatori tind să fie neimportante în procesul de angajare din
Carrefour. E adevărat că au devenit tot mai greu de obţinut, însă managerii se bazează tot mai des
pe referinţele personale ale candidaţilor, referinţe care nu au, practic, nici o valoare. Aşa cum
spuneam şi mai sus, cel mai bun mod de anticipare a comportamentului viitor este raportarea la
comportamentul din trecut. Prin urmare, informaţiile exacte şi de încredere care ne vorbesc
despre rezulatele profesionale anterioare ale unui candidat pot şi trebuie să fie un element preţios
de luat în considerare înaintea sau după un interviu de angajare.
Există totodată riscul ca informaţiile oferite din afara firmei să fie prea banale. Sau prea
incomplete. Sau pur şi simplu se poate ca foştii angajatori, mânaţi de teama de a nu încălca legea
48
(care îi obligă să transmită numai informatii conforme cu realitatea), să transmită numai
informaţii favorabile, pentru ca angajatul să nu-i poată da în judecată. Am asistat de câteva ori la
convorbiri telefonice cu foşti angajaţi ai candidaţilor pentru un anumit post din deparatmentul de
achiziţii sau cel de marketing din Carrefour. Managerul de achiziţii pentru celula „produse
lactate” a avut la un moment dat 2 candidaţi pe acelaşi post şi care veneau de la acelaşi fost
angajator. M-am bucurat că a luat legătura cu fostul angajator şi ca acesta era dispus să-i dea
informaţii despre cei doi. M-am întristat totodată când, după ce am auzit informaţiile, am tras
linie şi am facut socotelile. Toate informaţiile erau pozitive, iar ele nu l-au putut ajuta foarte mult
să diferenţiez candidaţii între ei.
O altă problemă pe care am întâlnit-o şi cu care s-a confruntat chiar managerul meu
superior a fost imposibilitatea creării unui istoric profesional al candidatului pe baza
informaţiilor primite de la fostul angajator. Deşi erau valide, ele nu erau utile pentru că nu ţineau
cont de diferenţele care existau între poziţia ocupată înainte de fostul angajat şi poziţia pentru
care candida acum, respectiv cea de responsabil dinamică comercială. Rezultatele profesionale
anterioare – atât pozitive, cât şi negative – nu trebuie să se transfere în mod necesar de la un tip
de job la altul. Dacă joburile sau firmele nu se aseamănă, atunci capacitatea managerului
răspunzător cu recrutarea de a anticipa rezultatele viitoare este redusă. Respectivul candidat a
fost angajat, şi-a făcut treaba timp de 2 luni, iar la un moment dat, în timpul unei negocieri cu un
furnizor de materiale outdoor, a pus pur şi simplu că nu mai suportă astfel de discuţii, s-a ridicat
de la masă şi a ieşit din încăpere. A doua zi a fost concediat, poate şi ca urmare a faptului că pe
baza reacţiei sale furnizorul de materiale outdoor a reuşit să obţină concesii la care managerul de
dinamică comercială nu ar fi renunţat nici în ruptul capului dacă nu ar fi avut loc evenimentul
respectiv.
Am auzit, de asemenea, că departamente precum Resursele umane sau Juridic solicită
candidaţilor la angajare referinţe personale. În departamentele de achiziţii sau de marketing încă
nu s-a aplicat aceasta metodă de evaluare şi sper să nu se pună vreodată problema ca ea să fie
luată în considerare. Consider că această practică este total irelevantă. Nu găsesc nici măcar un
motiv valabil care să ma facă să cred că aceste referinţe îl vor ajuta pe manager să identifice
angajaţii cu potenţial profesional ridicat. Justificarea mea e faptul că oricine are prieteni care vor
fi dispuşi să scrie sau să spună lucruri pozitive despre un anumit „cineva”. Astfel, daca un
candidat poate oferi trei astfel de „referinţe” care subliniază ambiţia, hotărârea,
conştiinciozitatea, capacitatea de a lucra în echipă, cu ce îl mai ajută aceste trăsături pe manager?
Ce importanţă mai au? Răspunsul meu este: nici una. Sunt total irelevante.
Cunosc manageri ai unor departamente precum Expansiune sau Active care au angajat
oameni competenţi, ale căror aptitudini erau perfect compatibile cu cerinţele postului, şi care
49
totuşi au avut probleme mari de adapatare şi integrare cu respectivii angajaţi. Deşi competenţa
este cu siguranţă o caracteristică importantă a unui bun angajat, consider că au subestimat rolul
pe care cultura organizaţională îl joacă în succesul sau eşecul unui angajat. Cultura unei
companii reprezintă un sistem de semnificaţii comune. Ea exprimă valorile esenţiale împărtăşite
de majoritatea mebrilor respectivei companii. Pentru ca strategia de recrutare să fie eficientă şi
eficace, este necesar ca managerul care face recrutarea să se asigure că interlocutorii săi vor fi
evaluaţi, în momentul interviului, şi din punctul de vedere al măsurii în care el crede că se vor
încadra în cultura organizaţiei. Măsurarea performanţei acestei idei componentă a strategiei de
recrutare e simplă: e de ajuns ca managerul unui departament să număre câţi angajaţi cărora le
lipsesc motivaţia şi angajamentul, şi care sunt nemulţumiţi de muncă şi de organizaţie are. Nu
este de mirare că angajaţii „care nu se găsesc acolo unde trebuie” migrează mai mult de o poziţie
pe alta decât persoanele care consideră că se găsesc în locul potrivit. Am colegi care în decurs de
2 ani au trecut prin 6 departamente şi prin nu mai puţin de 10-12 poziţii. Probabil că majoritatea
oamenilor sunt capabili să-şi dea seama de această nepotrivire şi, presupunând că au alte
posibilităţi pe altă poziţie, cer transferul pe poziţia pe care cred că există şanse mai mari să fie
apreciaţi. Indicele de rotaţie al personalului este un foarte bun indicator al performanţei pe care o
are procesul de recrutare şi selecţie din Carrefour. Din păcate, acesta are o valoare foarte mare.
Acest lucru este cu atât mai trist cu cât valoarea este mai mare pentru poziţiile care necesită
studii superioare.
Un alt aspect referitor la procesul de recrutare şi selecţie, dar cu accent pe ultima parte a
ciclului de viaţă a unui angajat Carrefour este modalitatea în care acest părăseşte compania. Când
se face câte un anunţ de concediere în Carrefour, toată atenţia personalului nu se îndreaptă către
cel concediat, ci către el însuşi. Toată lumea se pune singură în colimator şi se întreabă dacă nu
cumva e la rând. Angajaţii care au colegi ce au fost concediaţi sunt mai depresivi, fiind conduşi
în munca zilnică de stări sufleteşti negative. Şi, deşi nu trebuie minimizat efectul (chiar traumele)
pe care le pot produce concedierile oamenilor care îşi pierd locul de muncă, managerii din
Carrefour ignoră în totalitate efectul pe care acestea îl au asupra celor rămaşi. Ultima situaţie de
acest gen a avut loc în decembrie, când în urma concedierii unei persoane au urmat efecte
negative ce au dus la demisia a încă 3 persoane din departamentul de achiziţii, randamentul
departamentului scăzând în mod drastic datorită fricii şi lipsei de motivaţie ce s-a cuibărit încet-
încet în minţile angajaţilor rămaşi.
E o dovadă clară că o angajare făcută aiurea, într-un mod corespunzător, nu afectează
numai angajatul respectiv, ci poate duce la destrămarea unei echipe de lucru, poate duce la
pierderi de personal imposibil de prevăzut. Iar dacă se întâmplă acest lucru, devine evident faptul
50
că performanţa strategiei de recrutare nu numai ca a fost foarte mică, dar tinde să fie chiar
negativă. Angajaţii rămaşi vor suferi de aşa numita „boală a supravieţuitorului”. Simptomele
acestei boli includ sentimentul de nesiguranţă a locului de muncă, de incorectitudine, depresie,
stres din cauza creşterii volumului de muncă, teama de schimbare, pierderea loialităţii şi a
implicării în muncă, scăderea dorinţei de asumare a riscului, reducerea motivaţiei, limitarea la
acţiunile minime necesare, pierderea încrederii în conducerea departamentului sau a companiei.
S-a pus, de asemenea, de multe ori problema angajării de buyeri stagiari din intern sau
din extern. Este vorba de crearea aşa-numitei pepiniere de achizitori. Stagiarii promovaţi din
intern veneau cu un bagaj format din experienţa mediului de lucru şi adaptabilitatea sporită la
cultura organizaţională. Angajaţii veniţi din extern veneau cu un bagaj puternic de cunoştinţe şi
idei noi, dar le lipsea experienţa lucrului în Carrefour şi erau foarte rezistenţi la schimbare, mai
ales în ceea ce priveşte adoptarea valorilor organizaţiei. Nu s-a ajuns la nici o concluzie. S-a
încercat şi una, şi cealaltă. Ambele variante dădeau greş. S-a trecut apoi la crearea unei strategii
de recrutare mixte. Promovabilitate internă de 20-25% şi angajare externă de 75-80%. Au fost
proporţiile care au asigurat cea mai mare rată de succes a pepinierelor de buyeri stagiari.
Măsurarea eficienţei acestor strategii se făcea prin observarea câtor buyeri din extern sunt
promovaţi ca manageri ai unei celule de achiziţii în 10-12 luni de la intrarea în companie. Sau
câţi dintre buyerii stagiari angajaţi mai rămâneau în companie după cele 17 luni obligatorii
conform contractului. S-a constatat că rezultatele nu sunt nici pe departe conform aşteptărilor.
Procentele diferă cu 35 – 40 % faţă de cifrele previzionate, ceea ce nu reprezintă un succes de
răsunet pentru companie. Se încearcă în prezent îmbunătăţirea strategiilor de selecţie şi recrutare
pentru a se putea obţine acea formulă „magică” la care se visează de multă vreme. Va rămâne
probabil doar un concept, asemenea conceptului de „angajat ideal”.
3.2.3 Analiza puterii de negociere în relaţia „Carrefour – furnizori”
Relaţia contractuală dintre furnizorul de mărfuri şi Carrefour reprezintă de fapt

concretizarea puterii de negociere a fiecăreia dintre cele două părţi, preţul de vânzare fiind
aspectul cel mai important de luat în considerare, pentru că el dictează nivelul profitului sau
nivelul pierderii. Există însă şi alte clauze contractuale, în afara celor legate de preţ, pe care
Carrefour, pentru că deţine o putere ridicată de negociere, încearcă să le exploateze în avantajul
propriu. În continuare voi exemplifica unele practici utilizate de Carrefour, ca urmare a faptului
că, fiind unul dintre primii 3 jucători ai comerţului de retail din România, deţine o putere de
negociere ridicată în raport cu furnizorii.
Prima practică pe care o foloseşte Carrefour este reprezentată de taxele de poziţionare.
Acestea includ taxe de listare a produselor, taxe de raft, taxe de magazin, taxe pentru
51
poziţionarea pe capatul de raft şi taxe de catalog. Toate aceste taxe sunt plătite de către furnizori,
dar mai cu seamă de către furnizorii mici, care nu au putere de negociere şi care, dacă nu acceptă
condiţiile impuse, sunt daţi la o parte. În schimbul acestor taxe, furnizorii au dreptul de a expune
produsele în Carrefour, pot avea drepturi de a le expune într-un anumit loc pe raft sau de a le
introduce în catalogul curent al magazinelor Carrefour. Aceste taxe se bazează pe faptul că
spaţiul pe raft, indiferent de dimensiunea magazinului (hipermarket, minihipermarket sau
supermarket), este limitat şi ca urmare produsele trebuie să concureze pentru spaţiu. Cu alte
cuvinte, furnizorii trebuie să concureze pentru spaţiu. Cine oferă mai mult primeşte spaţiul dorit.
Evident, produsele de care magazinele nu se pot lipsi, precum sunt cele de la furnizorii
consacraţi despre care am vorbit anterior, nu vor fi taxate sau vor fi taxate foarte puţin. Din
nefericire pentru furnizorii mici, mărcile lor sunt vulnerabile tocmai pentru că fac parte dintr-o
categorie secundară.
A doua practică folosită în Carrefour este distribuţia exclusivă. Ea este utilizată cu scopul
de a obţine concesii din partea furnizorilor. Volumul de mărfuri tranzacţionate în reţeaua
magazinelor Carrefour din România este foarte mare, de ordinul sutelor de milioane de euro,
astfel încât, pentru a fi siguri că ajung pe raftul tuturor magazinelor Carrefour din România,
furnizorii acceptă să-şi distribuie marfa numai prin Carrefour în schimbul unor concesii pe care
le fac acestei companii, cu scopul de a-şi maximiza vânzările.
O a treia practică se referă la cumpărarea condiţionată, care înseamnă că reţeaua
Carrefour va achiziţiona bunuri de la un anumit furnizor numai cu condiţia obţinerii unor
concesii importante din partea acestuia. De cele mai multe ori aceste concesii privesc preţul de
achiziţie. În cazul în care Carrefour se află într-o relaţie dominantă cu furnizorul (conform
situaţiei descrise în cadrul celei de-a doua practici), comportamentul companiei devine vital
pentru furnizor, cel puţin pe termen scurt şi mediu. De aceea, compania îşi permite să ceară nişte
preţuri mici de la furnizor, garantându-i în schimb comenzi sigure şi periodice. Practic,
furnizorul nu are alternativă, mai ales dacă are încheiat şi un contract de exclusivitate cu
Carrefour. Au fost situaţii în care Carrefour a încercat şantajarea furnizorilor care livrau mărfuri
şi către discounteri de tipul Plus sau Profi, cerându-le exclusivitate şi ameninţându-i că nu se vor
mai aproviziona cu produsele lor dacă vor continua să livreze aceste produse şi discounterilor.
Practic, Carrefour a urmărit punerea discounterilor într-o poziţie nefavorabilă, pentru că ei au
rămas cu rupturi pe principalele categorii de mărfuri tranzacţionate: cele alimentare.
O a patra practică, oarecum similară cu a doua, este aceea de a atrage anumiţi furnizori
mici în capcana unor preţuri de achiziţie mare cu scopul de semna nişte contracte de
exclusivitate. Furnizorilor li se promite un preţ fix pentru o anumită perioadă, o cantitate de
asemenea stabilă şi o frecvenţa de aprovizionare care permite un trafic mare de mărfuri.
52
Furnizorii semnează, pentru ca apoi Carrefour, văzând furnizorii „capturaţi” de propriile
semnături de pe contracte, să-i oblige să accepte condiţii semnificativ inferioare.
O altă practică priveşte comportamentul de imitare a mărcilor unor furnizori mici care şi-
au creat nişte mărci de succes. Deşi sunt înregistrate şi constituie proprietate intelectuală,
protecţia poate fi uşor îndepărtată prin crearea unei mărci foarte asemănătoare cu prima (la limita
legalităţii), pentru a prelua o parte din vânzările furnizorului. Uneori, se întâmplă ca aceste
produse să fie puse la raft chiar lângă acelea ale furnizorului, pentru că oamenii obişnuiţi nu fac
prea uşor diferenţa între ceel două tipuri de produse. Practic, compania vampirizează renumele şi
imaginea brandului unui furnizor, care nu are puterea financiară de a răspunde în acelaşi mod,
neputând clonând anumite produse comercializate sub mărcile proprii Nr. 1, Tex sau Carrefour
ale companiei din lipsă de fonduri băneşti.
A şasea practică priveşte campaniile de marketing realizate în colaborare cu furnizorii
prin care cumpărătorilor li se dă dreptul de a primi anumite discounturi numai dacă
achiziţionează produsele respectivului furnizor din reţeaua Carrefour. Practic această colaborare
este forţată de Carrefour, sub ameninţarea delistării produselor acelui furnizor. Deşi aparent
furnizorul câştigă şi el, el de fapt pierde datorită faptului că celelalte lanţuri de magazine în care
îşi comercializa produsele vor înregistra vânzări mult mai mici comparativ cu suma vânzărilor
reţelei Carrefour. Astfel, furnizorul va primi per ansamblu comenzi mai mici de la toţi
cumpărătorii pe care îi are decât dacă nu ar fi participat la respectiva acţiune comercială.
Singurul care câştigă este Carrefour, care îşi creşte vânzările proprii pe produsele respectivului
furnizor şi loveşte totodată şi în vânzările concurenţilor, determinându-le o scădere bruscă pentru
o perioadă destul de importantă. Această practică este folosită mai ales în perioadele cu vânzare
foarte bună, de genul Crăciunului sau Paştelui, pentru a lovi puternic în vânzările concurenţilor
în paralel cu maximizarea vânzărilor Carrefour.
O a şaptea practică de exercitare a puterii companiei Carrefour faţă de un furnizor
priveşte relaţiile reciproce; astfel, Carrefour cumpără produsele finite ale unui furnizor de pâine
feliată ambalată (de exemplu, Titan) cu condiţia ca acesta să achiziţioneze numai din Carrefour
materia primă necesară producerii pâinii (mai puţin făina de secară) sau materialele şi piesele de
schimb pentru autoutilitarele cu care se face livrarea mărfurilor (cauciucuri, ulei auto, lanţuri de
iarnă etc.).
În final, o ultimă practică la care voi face referire cu privire la abuzul de putere de
negociere faţă de un furnizor este referitoare la Codul bunelor practici, a cărui legalizare a fost
propusă de către actualul Guvern. Acest cod nu este definitivat, existând încă puternice dispute
privitoare la faptul că marii retaileri din piaţă s-au coalizat pentru a impune furnizorilor termene
de livrare mai scurte, modalităţi de plată avantajoase pentru hipermarketuri şi dezavantajoase
pentru furnizori şi termene de plată mai lungi, care determină furnizorii să intre în criză de
53
lichidităţi, blocându-le producţia. Când însă cei mai importanţi retaileri s-au coalizat (printre care
şi Carrefour), vânzările lor însumând peste 80 % din vânzarea furnizorului, acesta este oarecum
dependent de retaileri, într-un final trebuind să cedeze presiunilor acestora.
3.3 Studii de caz: negocierea ca primă etapă în procesul de vânzare al

companiei
3.3.1 Studiul de caz 1: Carrefour versus Brand Rate
Situaţia descrisă în continuare avea loc în luna noiembrie 2008, între reprezentantul
firmei BrandRate şi managerul de marketing al firmei Carrefour. Se negocia preţul unui studiu de
piaţă, după ce cu o săptămână înainte avusese loc prezentarea oficială a pachetului de studii din
portofoliul firmei Brand Rate şi managerul de marketing ajunsese la concluzia că ar fi foarte
folositoare 2 tipuri de studii incluse în acest pachet, mai ales că acestea nu mai erau oferite de
nici o altă firmă de cercetare de marketing de pe piaţa românească. Reprezentantul Brand Rate
înmânează mapa incluzând oferta de preţ, iar managerul de marketing, după ce o studiază cu
atenţie preţ de 2-3 minute îl atacă pe primul.
Managerul de marketing Carrefour: „Domnule X, după discuţia de săptămâna trecută am

crezut că am căzut de acord asupra unor costuri reale pe care le implică un astfel de studiu; prin
urmare, aşteptam o ofertă realistă, nu fantezistă. Mi se pare că sunteţi foarte neserios. Îmi
anunţaţi un preţ de 4 800 €, în timp ce concurenţii dumneavoastră de pe piaţă îmi oferă
discounturi substanţiale, ofertele lor situându-se în jurul cifrei de 3 500 €. Deci... fie îmi faceţi o
ofertă de 3 500 €, fie discuţia se opreşte aici, pentru că nu voi plăti 1 300 € în plus pentru un
studiu identic cu cel oferit de Mercury Research sau Nielsen.”
Fiind nou pe această piaţă şi neştiind cu exactitate ce fel de studii au concurenţii în
portofoliu, domnul X nu avea de unde să ştie că, de fapt, era reprezentantul singurei firme de
cercetare de marketing din România care livra acest tip de studiu realizat pe categoriile de
electrocasnice mari din toate lanţurile de hipermarketuri din România. Prins într-un moment de
slăbiciune, descoperit şi presat de ameninţarea de a pierde un posibil contract, domnul X a sfârşit
prin a acorda primul studiu „din partea casei”, ca „mostră” pentru ca managerul de marketing să-
şi poată da seama de competenţa firmei de cercetare de marketing şi de relevanţa studiului,
urmând ca pentru următorul pachet de 5 studii să fie plătit cu 15 500 €. Deşi acceptase un preţ de
3 500 €, reprezentatului Brand Rate i s-a mai cerut o concesie, respectiv un discount pentru o
54
comandă „atât de importantă”, de 5 studii. Discountul a valorat 1 000 €, iar domnul X a trebuit
să-l accepte pentru a fi sigur că prinde contractul cu Carrefour.
Acest studiu de caz este un exemplu clasic în care o companie îşi foloseşte puterea
disproporţionată de negociere în raport cu un furnizor, în cazul de faţă un furnizor de studii de
piaţă, forţându-i mâna şi obligându-l să accepte condiţii nerealiste. Managerul de marketing a
jucat la cacealma, încercând tăria adversarului, şi a câştigat, pentru că acesta era neexperimentat
şi nesigur pe oferta sa, dar mai ales pentru că nu studiase cu atenţie oferta pieţei şi nu ştia care
sunt punctele forte ale portofoliului său de studii în comparaţie cu principalii concurenţi de pe
piaţă. Mai târziu am aflat că bugetul aprobat pentru acest studiu de managerul general pe
România era de 5 000 €, practic aceasta fiind suma maximă pe care era dispusă să o ofere
compania Carrefour acestui nou furnizor pentru studiul său. Mai menţionez că studierea ofertei
acestuia s-a făcut cu foarte mare atenţie de către conducerea Carrefour, căzându-se de acord
asupra importanţei ridicate şi a efectului benefic pe care l-ar putea avea datele cuprinse în
raportul de cercetare ce urma a fi realizat de Brand Rate asupra unei modificări eficiente a
strategiei de produs pentru raionul de electrocasnice mari din cele 22 de hipermarketuri din
România.
3.3.2 Studiul de caz 2: Carrefour versus Hermes
Situaţia descrisă în continuare avea loc în luna ianuarie 2009, între managerul general al
firmei Hermes, ajutat de unul dintre negociatorii săi, şi managerii de achiziţie şi active pentru
expansiune al firmei Carrefour. Se negociau condiţiile de achiziţionare pentru a doua jumătate a
anului 2009 în ceea ce priveşte materialele Hermes, adică materialele din care este construită o
gondolă într-un hipermarket (schelet de gondolă, tablete, broşe, echere, perocheţi, capete de raft,
suporţi pentru CD-uri şi DVD-uri, rack-uri, lonjeroane şi fonduri multibar). Detalii despre aceste
tipuri de componente se pot găsi în anexa A.
Firma Hermes este un producător de materiale de suport pentru magazine foarte cunoscut
la nivel european. Puterea sa de negociere în România este foarte mare, ca urmare a faptului că
are în portofoliu clienţi importanţi, precum Cora, Auchan, Real, Metro sau Selgros. Toate
materialele enumerate mai sus sunt compuse din tablă sau aliaje rezistente. În 2008, însă, a intrat
pe piaţa din România un alt furnizor foarte mare, Borg, furnizor al Wal-Mart, Lidl sau Sainsbury.
Acesta venea cu produse alcătuite dintr-un aliaj pe bază de carbon, mai rezistent decât cel de la
Hermes, dar şi mai scump. Interesul Carrefour, în contextul actualei crize economice, era să
reducă pe cât posibil cheltuielile fixe pentru deschiderea unui magazin, nicidecum să le majoreze
ponderea în totalul cheltuielilor.
55
Pentru planurile sale de extindere din a 2-a jumătate a anului 2009, Carrefour are în
vedere o achiziţie de aproximativ 20 000 tone de materiale Hermes, la un preţ de 300 € / tonă,
acelaşi preţ din 2008. Dacă până în urmă cu 2 ani, adică până în 2007 Carrefour mai lucrase şi cu
alţi furnizori, în 2008, pentru a maximiza beneficiile, a încheiat un contract de exclusivitate cu
Hermes, care a devenit astfel singurul furnizor de materiale de suport al companiei.
Strategia firmei Hermes pentru această negociere era foarte dură, managerul acesteia
dorind să majoreze preţurile pentru a doua jumătate a anului 2009, ca urmare a instabilităţii
pieţei financiare şi a economiei per ansamblu. Astfel, cei doi reprezentanţi ai firmei Hermes s-au
prezentat la sediul Carrefour în ianuarie 2009, dorind să anunţe o creştere de 9 % a preţului per
tonă, în speranţa că vor obţine 7 %, adică aproximativ valoarea inflaţiei pe 2008. Miza era foarte
mare, pentru că multinaţionala Carrefour era un client important şi pierderea acestuia ar fi
însemnat o scădere drastică a cifrei sale de afaceri.
Cei doi s-au prezentat la sediul Carrefour şi, împreună cu cei doi reprezentanţi Carrefour
au luat loc într-o sală de negocieri. În timp ce managerul general Hermes tocmai dorea să anunţe
creşterea de preţ, managerul de active pentru expansiune din Carrefour a dat un telefon şi în sală
au intrat 2 persoane care au adus o tabletă cu urechiuşele de prindere îndoite, precum şi nişte
echere şi broşe îndoite, la rândul lor, destul de puternic. Acestea fuseseră scoase din ambalajul de
livrare doar pe jumătate, pentru a evidenţia faptul că sunt noi şi nu au fost încă folosite în
magazine, ci abia au fost recepţionate de la firma de livrări. În respectivele condiţii, managerul
de achiziţii Carrefour a spus: „Domnilor, uitaţi care este calitatea materialelor pe care ni le
livrează firma dumneavoastră. Sper că aveţi explicaţii pertinente pentru această problemă, mai
ales în cazul în care doriţi să rămâneţi furnizorul nostru de materiale şi pentru a 2-a jumătate a
anului 2009, respectiv pentru perioada 2010 – 2012.”
Negociatorul care îl însoţea pe managerul firmei Hermes a rămas blocat şi s-a albit la
faţă. Singurul lucru pe care îl mai spera în condiţiile de faţă era ca managerul Hermes să renunţe
la creşterea de preţ pe care dorea să o anunţe, altfel lucrurile părând foarte clare: cele două firme
erau în pericolul de a rupe colaborarea. Totuşi, managerul firmei Hermes a zâmbit, şi-a păstrat
calmul şi cu o voce groasă, accentuând puternic cuvintele cheie, a promis că va lua cu el acele
materiale defecte, le va analiza şi va identifica sursa problemei, urmând să o repare. A subliniat
totodată cât de înaltă a fost calitatea materialelor Hermes de-a lungul celor 7 ani de colaborare şi
câte beneficii reciproce le-a adus ambelor companii această colaborare. Următoarele cuvinte pe
care le-a spus au anunţat o creştere a preţului cu 9 %, ca urmare a destabilizării pieţei şi a
creşterii costurilor materiilor prime. Reprezentanţii Carrefour au fost foarte revoltaţi, lucrurile
degenerând atât de tare încât se părea că nimic nu mai poate repara ruptura dintre cele două părţi.
56
Discuţia s-a terminat sec, cu acuze de ambele părţi, cu insultări şi cuvinte doveditoare ale unor
mari frustrări interioare.
Totuşi, în săptămâna care a urmat, managerul de achiziţii a discutat foarte mult la telefon
cu managerul firmei Hermes, încercând să cadă la un comun acord. Proiectele pentru a 2-a
jumătate a anului 2009 fuseseră deja pornite şi era prea târziu pentru a contracta un alt furnizor,
mai ales că alternativa existentă în România era mai scumpă. Într-un final, creşterea pe care au
stabilit-o cei doi prin telefon a fost de exact 7 procente. Singura diferenţă faţă de ceea ce şi-a
propus managerul general al Hermes a fost în legătură cu momentul creşterii, care nu va fi iulie
2009, ci vor avea loc două creşteri, una cu 3 % în iulie 2009 şi una cu încă 4 % în septembrie
2009.
Ulterior aveam să asist la explicaţiile date de managerul Hermes echipei sale de
negociatori, printre care se afla şi persoana care l-a asistat la negocierea de la Sediul Carrefour.
Managerul a explicat: „într-o negociere dictată de aceste condiţii, fiecare încearcă să forţeze nota
şi să ceară mult mai mult decât este indicat să ceară, pentru a-şi crea o marjă de manevră.
Amănuntul este că fiecare dintre cele două părţi participante la negociere ştie acest lucru şi ştie şi
că cealaltă parte va aplica această strategie. Este logic, prin urmare, ca ambele părţi să încerce să
o intimideze pe cealaltă, şi mai ales cumpărătorul pe furnizor, pentru că pare a avea puterea de a
spune „nu” de partea sa. Eram sigur că vor încerca o astfel de manevră. Mă aşteptam ori la vicii
de calitate, ori la oferta mult mai bună a celor de la Borg, ori la o previziune de scădere drastică a
cererii. Într-o astfel de negociere, dacă îi laşi să te impresioneze în acest fel, pur şi simplu pierzi.
Indiferent care e manevra pe care o încearcă adversarul, trebuie mereu să anunţi condiţiile pe
care ţi le-ai propus când ai plecat să negociezi.”
Acest exemplu ne arată clar o manevră prin care Carrefour a încercat să intimideze
adversarul, folosindu-se de un viciu de fabricaţie al acestuia. Totodată, vedem şi modul în care
trebuie răspuns unei astfel de manevre, eschivând atacul cumpărătorului şi plasând atacul stabilit
de acasă. Este evident că orice cumpărător va încerca să-l determine pe furnizor să mai reducă
din pretenţii, însă furnizorul nu trebuie să renunţe, orice s-ar întâmpla, la anunţarea condiţiilor pe
care era hotărât să le ceară înainte de a intra în negociere. Acesta este un exemplu ce include o
situaţie destul de sensibilă, pentru că ambele firme aveau o putere de negociere destul de mare,
ca urmare a cotei de piaţă şi a influenţei pe care o aveau în domeniu. Carrefour, de altfel, ştia că
va trebui să accepte o mărire de preţ, acest lucru era de bun simţ după ce toate preţurile din
economie crescuseră cu 2 – 10 %, inclusiv cele ale concurenţilor Hermes. Carrefour îşi stabilise
o creştere de 5,5 %. A acceptat 7 %, dar a reuşit să obţină concesia legată de cele două trepte de
majorare a preţurilor şi-a păstrat furnizorul de materiale cu care a lucrat încă de la intrarea pe
piaţa românească. În condiţiile concurenţei acerbe din acest domeniu, păstrarea unui furnizor
57
eficient, cu o platformă logistică bine pusă la punct şi cu o seriozitate renumită pe piaţa
comerţului de retail nu e lucru puţin.
3.3.3 Studiul de caz 3: Carrefour versus Vitacom Electronics
Situaţia descrisă în continuare a avut loc în octombrie 2008. Vitacom Electronics era unul
dintre furnizorii Carrefour pe categoria de produse şi accesorii IT&C. În ceea ce priveşte
accesoriile, Carrefour tocmai stabilise la nivel central, cu câteva luni înainte, introducerea în
hipermarketurile sale a gamei proprii de cabluri IT&C, comercializate sub brandul Carrefour.
Vitacom comercializa aceleaşi cabluri, dar la un preţ de aproximativ 2 ori mai mic, sub brandul
Well. Prin urmare, Vitacom reprezenta unul dintre cei mai mari concurenţi pe segmentul
respectiv de produse, cu atât mai mult cu cât brandul Well era deja foarte cunoscut, utilizatorii
experimentaţi cumpărându-le în mod frecvent. Carrefour a identificat două posibile soluţii pentru
această problemă: prim ar fi fost eliminarea acestui furnizor din lista furnizorilor săi (pentru a
permite stabilizarea vânzării produselor din gama proprie), iar a doua ari fi fost forţarea acestuia
să scadă atât de mult preţurile de vânzare către Carrefour încât profiturile obţinute din diferenţele
dintre preţul de achiziţie şi cel de vânzare să echivaleze pierderile cauzate de scăderea vânzării la
cablurile Carrefour ca urmare a concurenţei cablurilor Well. Conducerea a hotărât să încerce mai
întâi să aplice a doua soluţie, pentru a vedea cum reacţionează Vitacom, iar în cazul reacţia
acestuia ar fi fost necorespunzătoare dorinţelor companiei, Carrefour ar fi avut un motiv de
„ cortină” pentru a-i justifica furnizorului eliminarea lui din lista furnizorilor săi.
Prin urmare, reprezentantul Vitacom a fost invitat la Sediul Carrefour, pentru
renegocierea contractului. Înainte să intre în biroul managerului de achiziţii pentru categoria de
produse şi accesorii IT&C, el a fost rugat să aştepte aproximativ 30 de minute într-o sală de
brief, fără să i se ofere apă, cafea sau răcoritoare, cu o lumină difuză, la o temperatură de
aproximativ 28 de grade celsius. Domnul Y, reprezentant al Vitacom, era îmbrăcat într-un costum
destul de gros, din lână, lucru care probabil i-a produs un discomfort destul de mare datorită
temperaturii ridicate. A încercat să citească una din revistele prezente pe masă, însă acestea erau
vechi, iar lumina slabă îi îngreuna foarte mult parcurgerea rândurilor. Şi-a scos din servietă
anumite documente în legătură cu negocierea pe care tocmai urma s-o poarte, însă aceeaşi
lumină slabă l-a deranjat şi de data aceasta, astfel încât după aproximativ 5 minute s-a enervat şi
a aruncat foile în servietă, oftând îndelung, pe faţă apărându-i grimase datorate nervozităţii şi
frustrării.
După ce a fost invitat în biroul managerului de achiziţii Carrefour, i-a fost oferit un scaun
metalic, incomod, situat mult mai jos decât nivelul scaunului pe care stătea managerul Carrefour.
În această sală era mult mai răcoare, temperatura fiind în jur de 15 grade celsius, iar aerul fiind
58
impregnat cu un miros puternic de fum de ţigară. Domnul Y transpirase în prima sală, astfel încât
acum îi era destul de frig. Mai mult, nu avea nici unde să-şi aşeze documentele, pentru că biroul
din faţa sa era acoperit de un laptop, o farfurie cu nişte resturi de prăjituri şi mai multe tăviţe
pentru documente. În timp ce încerca să-şi facă loc pe birou pentru a-şi aşeza servieta, cu scopul
de a-şi scoate documentele necesare negocierii, reprezentantul Carrefour l-a întrerupt subit,
spunându-i:
„Peste jumătate de oră am o întâlnire foarte importantă, deci nu am prea mult timp pentru
dumneavoastră. Concurenţii dumneavoastră au venit cu nişte oferte foarte bune, mult mai
profitabile pentru compania pe care o reprezint decât oferta dumneavoastră, şi de aceea am să vă
întreb direct care este oferta pe care doriţi să mi-o prezentaţi, întrucât contractul dintre Carrefour
şi Vitacom expiră luna aceasta.”
Blocat, domnul Y a încercat să protesteze faţă de lipsa spaţiului pe birou pentru a-şi aşeza
foile cu oferta, a adus aminte şi de relaţia profitabilă pentru ambele părţi pe care au avut-o până
atunci, însă managerul de achiziţii se uita la el cu un aer de superioritate. Brusc, i-a spus:
„Voi fi şi mai direct. Oferta principalului dumneavoastră concurent este mult mai bună
decât a dumneavoastră, preţurile sale sunt cu 7 % mai mici decât cele pe care ni le-aţi oferit
dumneavoastră pentru ultimul contract, cel care expira luna aceasta. Prin urmare, ca să nu mai
pierdem timpul, pentru că v-am spus că trebuie să ma pregătesc pentru o altă întâlnire
importantă, spuneţi-mi dacă îmi puteţi face o ofertă similară, ca să găsesc un sens în a continua
discuţiile.”
Domnul Y s-a blocat de tot. Figura sa nu mai schiţa nimic, mimica era aceea a unui om
tâlhărit. Şi-a căutat foarte greu câteva cuvinte, probabil pentru că reducerea impusă mai mult
decât cerută reprezenta mai mult decât putea el să ofere (pentru că nivelul preţului rezultat după
scăderea celor 7 procente s-ar fi situat sub nivelul să minim acceptabil), spunând:
„Din păcate – pentru mine – nu, nu pot. Reducerea nu mi-ar permite să supravieţuiesc pe
piaţă.”
Auzind această explicaţie, reprezentantul Carrefour a continuat:
„Vă daţi seama că acest lucru ar însemna colaborarea cu noi, atât în prezent, cât şi pe
viitor. Mă îndoiesc că pierderea clientului Carrefour v-ar putea aduce avantaje mai mari, pentru
că din cifrele pe care le avem noi reprezentăm cam 60 % din vânzările firmei dumneavoastră.
Pierzându-ne, cifra de afaceri v-ar scădea extrem de mult, în condiţiile apariţiei efectelor crizei
financiare în România în decursul următoarelor câteva luni. Sper că înţelegeţi ceea ce spun.”
A făcut o pauză de aproximativ 30 de secunde, timp în care reprezentantul Vitacom era,
evident, foarte afectat, neputând să spună nimic, apoi a continuat:
„Dacă lucrurile rămân aşa cum tocmai mi-aţi spus, nu-mi rămâne decât ca mâine să
prezint subiectul în discuţie în şedinţa cu managerul general, dar cel mai probabil că membrii
conducerii vor decide lucru pe care deja vi l-am spus, delistarea Vitacom din lista furnizorilor
59
Carrefour. Nu cred că şefilor dumneavoastră le va conveni că aţi pierdut un client atât de
important precum Carrefour pentru că nu aţi vrut să fiţi deloc înţelegător şi flexibil.”
Încercând să câştige puţin timp, ca să-şi poată căuta nişte idei şi să poată formula un
răspuns pertinent, domnul Y a spus că trebuie mai întâi să discute cu superiorii săi, pentru că nu
este el autorizat să acorde o reducere atât de substanţială. La auzul acestora, managerul Carrefour
a spus:
„Sunt de acord. Haideţi, sunaţi repede şi întrebaţi, pentru că mă presează timpul.
Reprezentanţii concurentului dumneavoastră, cu care am stabilită o întâlnire peste exact 23 de
minute, pot sosi în orice clipă, şi am nevoie de timp ca să mă pregătesc. Haideţi, domnule Y,
sunaţi, ca să putem ajunge la o finalitate acum.”
Prins „la înghesuială”, văzând că nu are altă soluţie decât să se conformeze pretenţiilor
managerului Carrefour, domnul Y spune:
„Uitaţi, putem face în felul următor. Vă pot acorda reducerea maximă pentru care sunt
autorizat, adică 4,5 %. Eu cred că ar fi un procent bun şi pentru dumneavoastră, şi pentru firma
pe care o reprezint, pentru că ne-ar permite amândorura să rămânem în afaceri şi să păstrăm o
relaţie de afaceri benefică pentru ambele părţi. Nici dumneavoastră nu v-ar fi foarte uşor să
schimbaţi acum furnizorul, şi nici nouă nu ne-ar fi uşor să ne căutăm alţi clienţi precum
Carrefour. Ce spuneţi, este rezonabil?”
Auzind acest răspuns, managerul îi răspunde:
„Uitaţi, înţeleg că aţi încercat. Nu este însă de ajuns. Însă, dacă aţi reuşi să vorbiţi cu şefii
dumneavoastră şi să obţineţi o reducere de 5 procente, aş putea accepta un nou acord cu firma
dumneavoastră. 5 % este totuşi acceptabil şi pentru noi, şi cred că va fi şi pentru
dumneavoastră.”
Încurcat de această nouă cerere, reprezentantul Vitacom realizează că nu mai are altă
soluţie decât să accepte o scădere a preţului de 5 procente, spunând:
„Bine, voi accepta 5 procente, rămânând să justific eu superiorilor mei această decizie
pentru care nu am fost autorizat. Sper că vedeţi cât de flexibil am fost ca să pot păstra relaţiile cu
dumneavoastră la nivelul la care sunt acum.”
Auzind acest răspuns, managerul Carrefour a respirat uşurat, completând:
„Da, bineînţeles că apreciez efortul dumneavoastră. Drept răspuns, vă asigur că indiferent
cum vor decurge discuţiile cu concurenţii dumneavoastră, contractul cu Vitacom va fi reînnoit.
Domnule Y, astăzi aţi câştigat. Vă felicit pentru starea de spirit şi pentru alegerea făcută.”
Primind acest feedback tocmai de la adversarul său, domnul Y a părut să se lumineze la
faţă. Un compliment, indiferent de la cine vine el, nu poate face rău. Aşa a fost şi în acest caz.
Câştigase afacerea, lucru care avea să-i încânte pe superiorii săi, şi îşi păstrase şi stăpânirea de
sine. Considera că a făcut o afacere nu perfectă, dar mulţumitoare.
Managerul Carrefour continuă:
60
„Domnule Y, acum chiar trebuie să plec. Am o întâlnire la care chiar nu pot să întârzii,
altfel v-aş conduce până la recepţie. Voi chema însă imediat pe cineva să vă conducă până la
lift.”
Ambii negociatori s-au ridicat, au făcut câţiva paşi spre uşa biroului, managerul Carrefour
oprindu-se brusc şi spunând:
„Încă un lucru, domnule Y. Am uitat să menţionez o altă rugăminte, aceea de a ne permite
un termen de plată de 70 de zile de la momentul facturării achiziţiei. Nu cred că acest lucru este
foarte greu, mai ales că diferenţa este aproape nesemnificativă prin comparaţie cu volumul de
marfă pe care îl comandăm de la dumneavoastră.”
Termenul de plată era până atunci de 60 de zile. Domnului Y îi reapăruseră grimase pe
faţă, ochii săi fiind extrem de întunecaţi. Probabil că se simţea tâlhărit cu adevărat, forţat şi
umilit. A concluzionat:
„Bine, vă pot face şi această concesie. Dar este ultima pe care o mai pot face. Deja mi-am
depăşit atribuţiile. Vă doresc o zi bună. La revedere.”
Spunând acestea, domnul Y a ieşit din birou şi a plecat spre lift fără să mai aştepte să vină
cineva să-l conducă. Suferise probabil una dintre cele mai umilitoare discuţii din viaţă lui,
precum şi una din cele mai usturătoare înfrângeri din cariera de negociator.
Managerul de achiziţii Carrefour a plecat într-una din sălile de reuniune, de unde şi-a luat
colegii de serviciu şi au plecat la masă. Nu exista nici o altă întâlnire cu o firmă concurentă a
Vitacom, fusese doar o strategie de a pune presiune pe adversar.
Străduindu-se să-şi pună partenerul de negociere în inferioritate, managerul de achiziţii l-
a făcut pe acesta să aştepte 30 de minute pentru a-i da de înţeles că nu este foarte important
pentru el (în comparaţie cu întâlnirea care urma să aibă loc şi la care a anunţat că nu vrea să
întârzie). Observăm deci lipsa de etică cu care l-a tratat managerul pe reprezentantul Vitacom. De
asemenea, lipsa de colegialitate şi lipsa de respect, începând cu intrarea în Sediul companiei şi
până la ieşirea din aceasta. A jucat la cacealma, forţându-l pe adversar să accepte condiţii
anormale, forţându-l să îşi depăşească atribuţiile de teama de a nu-şi pierde serviciul. De
asemenea, l-a minţit şi insultat, întreaga sa strategie de negociere, dacă poate fi numită strategie,
bazându-se pe tehnici incorecte. Scopul managerului Carrefour a fost să-l forţeze pe
reprezentantul Vitacom să cedeze cât mai multe concesii, gândindu-se probabil că dacă acesta va
refuza nu va fi nici o problemă, pentru că are şi varianta excluderii furnizorului din lista de
furnizori pentru acel raion, lucru care ar fi însemnat să se bazeze în continuare numai marca
proprie.
Cred însă că profitul companiei în cazul în care ar fi păstrat furnizorul, dar l-ar fi convins
să scădă preţul de vânzare al produselor, ar fi fost mai mare decât dacă l-ar fi exclus de tot din
lista de furnizori, motiv pentru care probabil că managerul a preferat să forţeze mai întâi nota
61
foarte tare, iar apoi să coboare ştafeta într-o manieră care să-i permită să obţină avantajele pe
care le dorea.
3.3.4 Studiul de caz 4: Carrefour versus Balkan
Acest studiu de caz va face referire la o situaţie de negociere dintre Carrefour şi

furnizorul său de utilaje de suport pentru depozitele centrale şi depozitele magazinelor. Acest
furnizor, Balkan, a fost invitat în iunie 2008 la Sediul central al clientului organizaţional pentru a
negocia preţul unei achiziţii de 50 de electrostivuitoare. Carrefour avea nevoie de aceste
electrostivuitoare pentru a-şi dota depozitele pe care urma să le deschidă la Deva şi Bucureşti.
Balkan este un furnizor renumit pe piaţa utilajelor de suport, având atât preţuri foarte competitive
în raport cu clientela sa, cât şi o calitate foarte bună a utilajelor, la care se adaugă un service post
cumpărare de excepţie. Bineînţeles, Carrefour ştia acest lucru încă dinainte de a-l invita la sediu
pe domnul X, reprezentantul Balkan.
Negocierile au durat mai bine de 2 ore, timp în care s-a ajuns la o variantă acceptabilă
pentru ambele părţi din toate punctele de vedere, mai puţin preţul unui electrostivuitor.
Reprezentantul Balkan a fost foarte serios, foarte eficient, descoperind nevoia reală a companiei
Carrefour, şi-a stabilit bine obiectivele, a început negocierea cu o ofertă iniţială foarte ridicată, şi-
a apărat nivelurile specificate cu argumente solide, a cedat concesii dar a cerut compensaţii
pentru fiecare dintre ele, însă negocierea se blocase la preţ. Balkan cerea 10 500 € pentru un
electrostivuitor, în timp ce Carrefour nu era dispus să achite această sumă pentru utilajul
respectiv.
Văzând că negocierile se află în pas şi că furnizorul nu este dispus să renunţe în nici un
fel la pretenţiile sale referitoare la preţ, buyerul Carrefour s-a consultat telefonic, preţ de 2
minute, cu managerul departamentului de active pentru expansiune şi a spus:
„Vă voi face o ultimă ofertă, domnule X. Va fi ultima.”
Auzind că urmează o ultimă ofertă, negociatorul Balkan a întrebat:
„Deci va fi o ofertă de tipul <<accepţi sau renunţi la afacere>>?”
„Exact”, i-a răspuns buyerul. „Putem s-o considerăm o astfel de ofertă”.
„Atunci vă ascult cu atenţie”, a continuat domnul X.
„Pot să vă acord pentru un utilaj suma de 10 100 €. Deci 505 000 € în total. Nici un euro
în plus. Este ultima mea ofertă. Mi-a plăcut cum ne-am înţeles până acum în celelalte privinţe ale
contractului, dar referitor la preţ aceasta este limita maximă până la care pot merge. Trebuie să-
mi daţi un răspuns final. Trebuie să acceptaţi sau să respingeţi această ofertă.”
Buyerul, descumpănit, a spus atunci:
„Vă înţeleg, însă nu pot. Acest nivel este inacceptabil. Am nişte obiective impuse de către
superiorii mei pe care nu le pot neglija. Imi este imposibil să accept să vă vând cele 50 de utilaje
la acest preţ.”
62
Auzind răspunsul domnului X, reprezentantul Carrefour a închis mapa de prezentare a
utilajelor, a împins-o către negociatorul advers, spunând:
„Atunci, domnul meu, aici se încheie discuţia noastră. Îmi pare rău, dar mai mult de atât
nu pot să vă ofer.”
Uşor dezamăgit, buyerul a luat mapa de prezentare, a ridicat servieta pe birou şi, în timp
ce o deschidea pentru a introduce mapa de prezentare în servietă, a spus:
„Păcat, ne înţeleseserăm atât de bine în ceea ce priveşte toate celelalte clauze. Credeam
că vom rezolva şi acest ultim detaliu în avantajul amândorura. Credeam că, dacă ne străduim,
putem găsi un compromis reciproc avantajos...”
„Din păcate, domnule X, oricât de mult aş vrea, nu pot să accept. V-am spus, am fost
încântat să discut cu dumneavoastră astăzi, v-am expus cererile firmei pe care o reprezint, v-am
acordat şi eu la rândul meu concesii, reducând la minimum avantajele mele, însă mai mult de 10
100 € pentru un utilaj nu pot să vă acord. De acum dumneavoastră sunteţi cel care trebuie să
reflectaţi la oferta mea şi să-mi daţi un răspuns. Vă pot lăsa, eventual, şi un timp de gândire, dacă
îmi solicitaţi acest lucru.”
Văzând totuşi că reprezentantul Carrefour este dispus să discute, este dispus să aştepte şi
să-şi explice comportamentul, domnul X s-a gândit că ar mai avea o şansă de a încheia afacerea
dacă ar mai reveni, pentru încă o dată, asupra beneficiilor pe care le aduce electrostivuitorul.
Aşadar, a continuat:
„Daţi-mi totuşi voie să revin asupra nevoilor Carrefour şi asupra modului avantajos în
care noi, compania Balkan, vi le putem satisface...”
Nu a apucat să termine ce avea de spus, că buyerul a şi intervenit:
„Domnule X, amândoi ştim perfect care sunt nevoile mele, care este oferta
dumneavoastră, ştim că ne-am putea ajuta reciproc, însă ne-am blocat pentru că nu pot să vă
acord suma pe care o doriţi. Fie puteţi reduce preţul la 10 100 € per electrostivuitor, fie nu. În
acest ultim caz, spuneţi-mi acum, ca să mă pot reorienta pe piaţă şi să pot contacta un alt furnizor
împreună cu care să pot găsi o soluţie de compromis reciproc avantajos.”
Auzind de apariţia unui eventual concurent în scenă, domnul X a cugetat câteva clipe,
apoi a spus:
„Ok, vă mai pot face o mică reducere, dar din păcate nu pot să ating pragul de 10 100 €.
Vă propun 10 400 € per electrostivuitor. Acest lucru mă lasă cu o marjă minim acceptabilă, sub
care aş vinde în pierdere.”
Reprezentantul Carrefour a lăsat câteva secunde ochii în jos, apoi a continuat:
„Domnule X, vă mulţumesc. Sunteţi un negociator cu care îmi face plăcere să lucrez,
oferta aceasta mă măguleşte, dar efectiv nu pot oferi mai mult de 10 100 €, pentru că aş depăşi
bugetul alocat şi ar trebui să aduc bani de acasă ca să vă pot cumpăra utilajele. Trebuie să ne
oprim aici. Vă mai gândiţi la ultima mea ofertă şi vă voi suna în curând pentru a primi un răspuns
cert şi definitiv. O zi bună! Haideţi să va conduc până la intrarea în clădire...”.
63
În ziua respectivă, negocierile s-au terminat indecis. Nici unul, nici altul nu voiau să
renunţe la pretenţiile lor. Probabil că domnul X chiar făcuse un efort extraordinar scăzând preţul
de la 10 500 € la 10 400 €, aşa cum îi şi explicase, de altfel, negociatorului de la Carrefour.
Acesta, la rândul său, oferise cât de mult putuse astfel încât să nu se depăşească bugetul de
investiţii în active fixe propus de companie. Ambii au prezentat ofertele adversarului în faţa
propriilor superiori ierarhici, care au fost dezamăgiţi să afle că negocierea nu a putut ajunge la un
rezultat final.
După 3 zile de la negociere, domnul X a fost sunat de negociatorul Carrefour, care i-a
comunicat că a reuşit să obţină o suplimentare a bugetului şi că îi va putea acorda 10 300 € pe un
electrostivuitor. Domnul X a acceptat imediat şi în acest fel au stabilit şi preţul final al utilajului,
încheind contractul de vânzare-cumpărare 2 zile mai târziu.
Buyerul Carrefour a încercat să-i forţeze mâna partenerului său de negociere, blocând
negocierea la un preţ pe care-l dorea atins şi punând practic presiune imensă pe adversarul său. I-
a făcut într-adevăr o ofertă de tipul „accepţi sau te retragi”. Domnul X a încercat să renegocieze,
a încercat să fie flexibil, însă nu putea să vândă în pierdere, pentru că altfel nu ar mai fi avut
serviciu. Nu a avut de ales decât să accepte încheierea negocierii. Totuşi, chiar dacă ar fi putut să
coboare preţul până la 10 100 €, tot nu ar fi făcut acest lucru, pentru că gestul său l-ar fi făcut pe
cumpărător să creadă că această ultima ofertă nu a fost cea mai bună pentru el şi l-ar fi
determinat ca pe viitor, în negocierile ulterioare, să îi impună condiţii şi mai dure de negociere,
eventual preţuri şi mai mici. Nu putea, efectiv, să cedeze la presiunea adversarului, pentru că ar fi
pierdut pe termen lung.
În aceste condiţii, soluţia aleasă de domnul X a fost corectă. A ales să pună pe „pauză”
negocierile câteva zile, să-i lase părţii adverse timp să se gândească la oferta sa şi la statutul său
pe piaţă (aşa cum spuneam, oferta Balkan este una competitivă, cu preţuri bune şi service pe
termen lung inclus în preţul produsului) şi apoi să aştepte un eventual semn din partea
cumpărătorului pentru a redeschide negocierea.
Carrefour, la rândul său, şi-a dat seama că diferenţa dintre suma cerută de Balkan şi suma
oferita de negociatorul său nu este atât de semnificativă financiar încât să merite să piardă o
afacere, de altfel, bună. Nu putea însă nici să-i ofere acestuia 10 400 € pe utilaj, pentru că ar fi
însemnat că a cedat la presiunea furnizorului şi ar fi creat un precedent pentru negocierile
viitoare. A făcut o contraofertă de bun simţ, de 10 300 €, sperând ca furnizorul să înţeleagă
concesia făcută şi să accepte continuarea discuţiilor. Nu a mai fost cazul unor alte discuţii, pentru
că furnizorul a acceptat imediat, acceptul să parafând încheierea contractului.
Revenind strict la momentul negocierii, tactica de „accepţi sau te retragi” nu a avut
succes de data aceasta, ea blocând practic negocierea în loc s-o încheie într-un mod reciproc
64
avantajos. Timpul însă şi-a spus cuvântul, reparând ceea ce riscaseră să strice orgoliile rănite ale
celor doi negociatori.
65
CAP. 4 CONCLUZII
Am plecat de la ipoteza că piaţa comerţului de retail din România este o piaţă în care
negocierea profesionistă nu a pătruns cu aceeaşi forţă cu care s-a instalat deja pe pieţele europene
de retail. Odată intrat în contact cu mediul de retail, cu negociatorii firmei Carrefour şi cu modul
în care se derulează, de obicei, negocierile dintre aceştia şi furnizori, pot concluziona că, cel
puţin prin comparaţie cu teoria negocierii referitoare la procesul de negociere din Occident,
negocierile din Carrefour nu sunt în totalitate profesioniste. Aş îndrăzni chiar să spun că sunt
departe de a fi profesioniste, negociatorii acestei companii nereuşind încă să se adapteze la
standardele europene occidentale.
Negocierea în Carrefour presupune un important abuz de putere. Profitând de faptul că
deţine o cotă de piaţă ce o clasează în primele 3 poziţii în topul marilor retaileri din România,
Carrefour se impune cu forţa în cea mai mare parte a negocierilor pe care le poartă. Singurele
firme care pot ţine piept cererii de concesii peste concesii sunt alte multinaţionale, de tipul Kraft
Foods sau Procter & Gamble, care au o cotă de piaţă atât de mare pe segmentele lor de piaţă
încât pot spune „nu” cererilor incorecte ale Carrefour.
Participând la diverse etape ale procesului de recrutare şi selecţie a achizitorilor (dintre
care urmează să se promoveze negociatorii), am reuşit să realizez că acesta este unul defectuos,
care se bazează pe tehnici incomplete, ce returnează de multe ori „rebuturi”. Cei mai mulţi
manageri din Carrefour cred că trăsăturile de caracter anticipează comportamentul oamenilor.
Deşi ştiu că oamenii se schimbă în situaţii diferite, ei înclină să-i clasifice în funcţie de trăsăturile
lor şi să-şi evalueze potenţialii candidaţi pe baza acestor clasificări. Consider că deşi e o cale
bună de a găsi un angajat bun, nu e îndeajuns de bună pentru ca angajatul găsit să fie cel mai bun
şi să şi rămână în companie pe o perioadă îndelungată. Angajările se fac fără să se ţină cont de
istoricul profesional al angajatului, lucru care duce de multe ori la surprize neplăcute.
Pe de altă parte, instrumentul cel mai larg întrebuinţat pentru selecţia candidaţilor pentru
un post în departamentul de achiziţii este interviul, lucru care nu este tocmai normal. Rezultatele
sale tind să aibă o influenţă disproporţionat de mare asupra deciziei de angajare sau neangajare a
unei persoane, trecându-se adeseori peste informaţiile din CV, peste cererea de angajare, peste
scrisoarea de intenţie, toate acestea devenind simplă maculatură. Evident, după un timp,
neconcordanţele încep să iasă în evidenţă, angajatul rămânând legat de un job pe care nu poate
evolua, iar Carrefour pierzând un potenţial şef de celulă de achiziţii, precum şi beneficiile de
ordin economic care ar fi rezultat din negocierile pe care ar fi trebuit să le realizeze periodic
angajatul în numele companiei.
66
Referitor la practicile incorecte (faţă de furnizorii săi) pe care le practică multinaţionala în
procesul de negociere, o amintesc în primul rând pe cea mai des folosită dintre acestea, taxele de
poziţionare, care includ taxe de listare a produselor, taxe de raft, taxe de magazin, taxe pentru
poziţionarea pe capatul de raft şi taxe de catalog. Toate aceste taxe sunt plătite de către furnizori,
dar mai cu seamă de către furnizorii mici, care nu au putere de negociere şi care, dacă nu acceptă
condiţiile impuse, sunt daţi la o parte.
Urmează apoi practica de distribuţie exclusivă, prin care compania obţine concesii din
partea furnizorilor. Tot pentru a obţine concesii importante este folosită şi cumpărarea
condiţionată, care înseamnă că reţeaua Carrefour va achiziţiona bunuri de la un anumit furnizor
numai cu condiţia ca acesta să-i acorde concesii importante. De cele mai multe ori aceste
concesii privesc preţul de achiziţie. Practic, furnizorul nu are alternativă, mai ales dacă are
încheiat şi un contract de exclusivitate cu Carrefour. O altă practică, asemănătoare cu şantajul,
priveşte exercitarea puterii companiei Carrefour faţă de un furnizor în legătură cu relaţiile
reciproce; astfel, Carrefour cumpără produsele finite ale unui furnizor cu condiţia ca acesta să
achiziţioneze numai din Carrefour materia primă necesară producerii mărfurilor pe care le
comercializează respectiva companie sau materialele şi piesele de schimb pentru autoutilitarele
cu care se face livrarea mărfurilor.
În cursul negocierilor, cei mai mulţi manageri folosesc tactici lipsite de etică faţă de
partenerul de negociere, printre care intimidarea, şantajul, devalorizarea, cacealmaua, lipsa de
respect sau blocarea negocierilor prin manevra „accepţi sau te retragi”. Toate acestea strică,
inevitabil, imaginea companiei în ochii publicului, furnizorii lucrând în continuare cu
multinaţionala pentru că depinde de comenzile acesteia, nu pentru că ar avea o relaţie de afaceri
de succes.
Piaţa este însă într-o continuă schimbare, în special în ceea ce priveşte retailul. Dacă în
contextul actualei crize economice multe domenii au de suferit (auto, mobilă, construcţii etc.),
retailul prosperă, mai mulţi jucători anunţând deja planuri aproape extraordinare de expansiune
pentru perioada 2009 – 2012. Totodată, multe alte companii gigant sunt atrase de potenţialul de
retail al României, printre care Lidl şi Wal-Mart. Odată cu extinderea pieţei şi cu intrarea acestor
noi jucători, concurenţa va creşte foarte mult, furnizorii vor avea de unde alege şi sunt convins că
o vor şi face. Companiile de retail care au condus până atunci relaţiile cu furnizorii prin puterea
„pumnului” se vor vedea evitate şi date la o parte, lucru care le va restricţiona opţiunile şi le va
conduce „cu succes” spre scăderea beneficiilor.
Negocierea rămâne aşadar una dintre condiţiile vitale pentru bunul mers al unei afaceri,
atât timp cât se face în beneficiul tuturor participanţilor la proces. Negocierea reciproc
avantajoasă este singurul mod în care afacerile unei firme pot prospera pe termen mediu şi lung
în relaţiile cu furnizorii, de orice mărime şi din orice domeniu ar fi aceştia. Din nefericire, de
67
cele mai multe ori negocierea reciproc avantajoasă continuă să fie în comerţul de retail din
România o utopie.
68
BIBLIOGRAFIE
1. Dinu, Eduard; „Analiza puterii de negociere în relaţia furnizor - distribuitor”, Tribuna

economică v. 15, nr. 37, p. 34 – 35, 2004
2. Heeper, Astrid; Schmidt, Michael; „Tehnici de negociere. Pregătirea, strategiile folosite
şi încheierea cu succes a unei negocieri”, Editura Bic All, Bucureşti, 2007
3. Korda, Philippe; „As în vânzări. Tactici de negociere”, Editura Meteor Press, Bucureşti,
2008
4. Nicodim, Liliana; „Relaţiile de afaceri. Etica şi negocierea”, Tribuna economică v. 18, nr.
19, p. 61 – 63, 2007
5. Pascu, Laura; „Forţa de vânzare în economia de piaţă”, Tribuna economică v. 17, nr. 32,
p. 63 – 65, 2006
6. Pascu, Laura; „Negocierea în vânzare”, Tribuna economică v. 17, nr. 49, p. 81 – 82, 2006
7. Prutianu, Ştefan; „Manual de comunicare şi negociere în afaceri – Negocierea”, Editura
Polirom, Iaşi, 2000
8. Thompson, Leigh; „Mintea şi inima negociatorului. Manual complet de negociere”,
Editura Meteor Press, Bucureşti, 2006
9. Vasile, Dinu; Nistoreanu, Puiu; „Forţele de vânzare”, Tribuna economică v. 17, nr. 21, p.
59 – 61, 2006
10. Vasile, Dragoş Constantin; „Tehnici de negociere în afaceri”, Editura ASE, Bucureşti,
2003
11. Vasile, Gabriela; „Strategiile clasice de vânzare şi capcanele lor”, Tribuna economică v.
15, nr. 47, p. 47 – 49, 2004
12. Viezuina, Vasile; „Forţele de vânzare”, Tribuna economică v. 17, nr. 47, p. 67 – 69, 2006
13. Documentele oferite spre consultare de firma S.C. Carrefour S.A.
69
ANEXA A
Sursă: Manualul de formare al managerului de raion stagiar pentru departamentul BLS (Bazar cu
liberă servire), S.C. Carrefour S.A.
70

Pregatirea Negocierii

Încărcat de

Informații document

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Pregatirea Negocierii

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE DIN BUCUREŞTI

În cele trei semestre de studiu în cadrul programului de masterat online „Business în

Negocierea reprezintă un proces interpersonal de decizie, pe care este necesar să-l

1.2 Aspecte fără de care „motorul” negocierii nu poate porni

1.2.1 Elaborarea ofertei de pornire

1.2.2 Riposta la atacurile negociatorului advers

Un cumpărător organizaţional poate să atace oferta unui furnizor în două moduri:

1.2.3 „Manevrarea” concesiilor

1.3 Circuitele deciziei şi încheierea negocierii

2.1 Pregătirea negocierii

2.1.2 Evaluarea scopurilor şi intereselor părţii adverse

2.1.3 Evaluarea situaţiei şi pregătirea poziţiilor de negociere

Pe lângă propria evaluare şi evaluarea celeilalte părţi, negociatorul este sfătuit să

2.1.4 Stabilirea strategiei de negociere

2.2 Dobândirea încrederii şi stabilirea unei relaţii

2.2.2 Încrederea – bază solidă a negocierii

Unul dintre principalele lucruri pe care trebuie să le apere un negociator în timpul

2.2.4 Relaţiile personale în negociere

Corectitudinea se manifestă în forme şi feluri multiple. Cel mai adesea, negociatorii

2.3.2 Exercitarea puterii în negocierea comercială

Puterea în negociere se referă la obţinerea porţiei de beneficii pe care o doreşte firma

2.3.3 Etică în negociere. Utopie sau realitate?

Negocierea îi poate determina pe oameni să încalce normele comportamentului etic.

Argumentarea este un proces de comunicare prin care negociatorul încearcă să reducă

3.1 Descrierea societăţii comerciale

S.C. Carrefour Romania S.A. este o societate comercială pe acţiuni cu sediul în

3.2.2 Forţa de negociere: procesul de recrutare şi selecţie a buyerilor

Am asistat de curând la un interviu de angajare pentru ocuparea unui post de buyer în

3.2.3 Analiza puterii de negociere în relaţia „Carrefour – furnizori”

Relaţia contractuală dintre furnizorul de mărfuri şi Carrefour reprezintă de fapt

3.3 Studii de caz: negocierea ca primă etapă în procesul de vânzare al

3.3.1 Studiul de caz 1: Carrefour versus Brand Rate

Managerul de marketing Carrefour: „Domnule X, după discuţia de săptămâna trecută am

3.3.2 Studiul de caz 2: Carrefour versus Hermes

3.3.3 Studiul de caz 3: Carrefour versus Vitacom Electronics

3.3.4 Studiul de caz 4: Carrefour versus Balkan

Acest studiu de caz va face referire la o situaţie de negociere dintre Carrefour şi

1. Dinu, Eduard; „Analiza puterii de negociere în relaţia furnizor - distribuitor”, Tribuna

S-ar putea să vă placă și