LICEUL TEHNOLOGIC “PETRU MAIOR”

Reghin

PROFIL: Servicii
SPECIALIZAREA: “Tehnician în administraţie”

LUCRARE DE DIPLOMĂ

Coordonator:
Prof.MOLDOVAN ANGELA

Absolvent:
FULOP ROBERT-BOGDAN

2023-2024

1
 LUCRARE PENTRU CERTIFICAREA
COMPETENȚELOR
NIVEL IV
“Strategia unei firme
prin modalităţi de
prezentare şi informare”

2
Cuprins
Argument………………………………………………………………pag 4
Capitolul 1……………………………………………………………………. pag 6
1.1 Realizarea unei oferte competitive………………………………pag 6
1.1.1 Produsul………………………………………………………….pag 7
1.1.2 Prețul……………………………………………………………..pag 8
1.1.3 Calitatea………………………………………………………….pag 8
1.1.4 Diverstiatea sortimentală ………………………………………..pag 9
1.1.5 Modalități prezentare si informare………………………………pag 9
1.1.6 Diferențierea ofertei prin personalul angajat……………………pag 11
1.2 Aplicarea strategiilor adecvate mediului concurential………..pag 11
1.3. Promovarea pe piață a ofertei proprii de produse și servicii a
firmei………………………………………………………………….pag 13
1.3.1 Publicitatea………………………………………………………pag 14
1.3.2 Relații publice…………………………………………………...pag 15
1.3.3 Promovarea prin forțele de vanzare……………………………..pag 15
Capitolul 2 Tipologia sectoarelor de activitate…………………….pag 16
2.1 strategii concurențiale în sectoarele de activitate fragmentate..pag 16
2.1.1 Factorii care influențează fragmentarea sectorului de activitate…pag17
2.1.2 Sectoare de activitate care sunt prinse în capcana fragmentarii…pag 18
2.1.3 Confruntarea cu fragmentarea…………………………………...pag 19
2.1.4 capcanele strategice……………………………………………...pag 19
2.2 Strategia concurentiala în sectoarele de activitate aflate în plină
dezvoltare……………………………………………………………..pag 20
2.2.1 Piețele care vor fi cucerite primele și cele care vor fi abordate mai
tarziu …………………………………………………………………..pag 21
2.2.2 Alegerea momentului intrării…………………………………… pag
23
2.3 Tranzacția sectorului de activitate la etapa de maturitate…….pag 24
2.3.1 Raționalizarea mixului de produse……………………………... pag 24
2.3.2 Impulsionarea achizitiilor ……………………………………... pag 25
2.3.3 Capcane strategice în perioada de tranziție……………………..pag 25
2.3.4 Tranziția și rolul Managerului general………………………….pag 26
Capitolul 3 Studiul de caz privind S.C European drinks S.A……. pag 27
3.1 Scurt istoric……………………………………………………… pag 27
3.2 Organigrama ……………………………………………………. pag 30

3
3.2.2 Fișa postului…………………………………………………….. pag 30
3.3 Studiul de caz efectiv …………………………………………… pag 33
3.4 Concluzii și masuri de îmbunătățire a EUROPEAN Drinks .....pag 37
Bibliografie ..…………………………………………………………. pag 39

Argument

În primul rând doresc să menţionez că am ales această temă deoarece strategiile

unei firme prin modalităţi de prezentare si informare pe care le poate utiliza o firma sunt
foarte importante în cadrul acesteia. Multe dintre firme preferă să abordeze anumite
strategii ca să îsi promoveze produsele şi serviciile prin modalităţi de prezentare si
informare în acest fel. Mi s-a părut interesantă această temă si din cauza faptului că, cu
mulţi ani în urmă oamenii utilizau diferite tehnici şi strategii să îşi informeze clienţii
despre produsele şi serviciile oferite, acest mijloc s-a transformat de-a lungul timpului
ajungându-se la modalităţile şi strategiile utilizate în zilele noastre.

Primul capitol, partea generală a lucrării, dezbate realizarea unei oferte competitive care
constă în:

- Costuri reduse
- Preţuri
- Calitatea
- Diversitate sortimnetala
- Modalităţi de prezentare si informare
- Comportamentul personalului.

De asemenea mai conţine şi aplicarea strategiilor adecvate mediului concurenţial prin

resursele umane, produs/serviciu, preţuri, distribuţia pe piaţă şi promovarea ofertei
proprii de servicii şi a întreprinderii prin:

- Publicitate
- Promovarea vânzărilor
- Relaţii publice
- Forţele proprii de vânzare
- Târguri şi expozitii

Cel de al doilea capitol conţine informaţii cu privire la tipologia sectoarelor de activitate.

Este vorba şi despre un mediu structural important în care concurează numeroase firme şi
care este cel al sectoarelor de activitate fragmentate, adică al sectoarelor de activitate în
4
care nu există firme care să deţină o cotă de piaţă semnificativă sau care să influenţeze
puternic rezultatele din sectorul de activitate. Mai cuprinde şi informaţii cu privire la
factorii care influenţează fragmentarea sectorului de activitate care pot să fie numeroase.
În acest capitol se atinge şi un punct foarte important cum ar fi cel al strategiilor
concurenţiale în sectoarele de activitate aflate în plină dezvoltare deoarece sectoarele de
activitate aflate în plină dezvoltare sunt sectoare de activitate care pornesc de la zero sau
care se nasc ca urmare a restructurării vechilor sectoare de activitate. Apariţia acestor
sectoare de activitate se datorează inovatiilor tehnologice, modificării costurilor , noilor
nevoi ale consumatorilor, precum şi altor schimbări economice şi sociale care permit
lansarea unui nou produs sau serviciu.

În cea de a treia parte a lucrării am abordat modalităţile de prezentare şi informare a

firmei S.C European drinks S. A care are ca principale direcţii de activitate următoarele:

-productia de bauturi carbogazoase pe plan international

De asemenea menţionez că în acest capitol este cuprinsă şi prezenatarea pe scurt a istoriei

firmei, originea, restructurări , noi parteneri precum şi dezbaterea obiectelor de activitate
a firmei dintre care amintim pe cele mai importante:

1.Participare la elaborare de strategii si de competitivitate

2.Formare si perfecţionare profesională / specialişti cu titlul universitar

3.Consultanţă si asistenţă de specialitate

4.Elaborare materiale tehnice pe domenii de specialitate

5.Organizare manifestări ştiinţifice

Din acestă temă eu am învăţat că este important ca fiecare firmă înainte să ia decizia de
stabilire a unei strategii de informare si prezentare să îţi stabileasca anumite puncte de
reper pe care să le atingă .

Concluzia finală care se desprinde este că îmbunătățirea tehnologiei / modului de operare

a firmei si gasirea sponsorilor ste o tehnică importantă de promovare a unei firme şi a
produselor/ serviciilor acesteia deoarece prin participarea la astfel de evenimente firma îşi
face publicitate şi totodată îşi promovează produsele.

5
 Capitolul I

Strategia unei firme prin

modalităţi de prezentare şi informare

1.1.Realizarea unei oferte competitive

În contextul creşterii interdependenţelor dintre componentele mediului

extern,firma nu mai poate fi privită ca un organism simplu, având ca unic obiectiv
maximizarea profitului. Ea este un organism complex, care se confruntă cu o
multitudine de obiective contradictorii ce ţin de tactica şi strategia dezvoltării şi de
satisfacerea intereselor consumatorilor, proprietarilor şi a managerilor, interese
care pot fi uneori divergente.Firmele au astfel comportamente diferite şi în funcţie
de numărul lor depinde şi puterea lor economică de a influenţa piaţa.

Pentru a avea succes pe piaţă orice firmă trebuie să încerce să-şi diferenţieze
oferta pe piaţă.
Diferenţierea este acţiunea de concepere a unui set de diferenţe relevante
pentru a deosebi oferta firmei de cea a concurenţilor.
Modalităţi de diferenţiere a ofertei sunt următoarele :
- prin produse
- prin servicii
- prin imagine
- prin comportamentul personalului
6
 - prin poziţionarea ofertei

Firma poate crește valoarea ofertei sale pentru client in mai multe moduri:
-Creșterea avantajelor si menținerea costurilor
-Reducerea costurilor si menținera avantajelor
-Creșterea avantajelor si reducerea costurilor
-Creșterea avantajelor in raport mai mare decat creșterea costurilor
-Reducerea avantajelor intr-un ritm mai scăzut decat reducerea costurilor

avantaje avantaje funcţionale+avantaje emoţionale

Valoarea=_______
=______________________________________________________
costuri costuri băneşti+costuri de timp+costuri de energie+costuri psihice

Firma poate creşte valoarea ofertei sale pentru client în mai multe moduri:
-Creşterea avantajelor şi menţinerea costurilor
-Reducerea costurilor şi menţinerea avantajelor
-Creşterea avantajelor şi reducerea costurilor
-Creşterea avantajelor în raport mai mare decât creşterea costurilor
-Reducerea avantajelor într-un ritm mai scăzut decât reducerea costurilor

Noua concurenţă nu se poartă între ceea ce produc firmele în fabricile lor, ci între ceea
ce adaugă ele peste produsul ieşit din fabrică, sub forma ambalajului, a serviciilor, a
publicităţii, a asistenţei pentru client, a finanţării, a aranjamentelor de livrare, a facilităţilor
de depozitare şi a altor lucruri pe care oamenii pun pret.

Consumatorul cumpără avantaje, nu produse sau servicii.Motivele cumpărării

pot fi variate:
-preţul
-comoditatea şi disponibilitatea produselor oferite de locul de unde poate fi
cumpărat
-factorii emoţionali
-imaginea sau stilul de viaţă sugerate de modul de promovare a afacerii etc.
1.1.1Produsul
În optica de marketing, componentele ce definesc un produs pot fi grupate în
felul următor :
 Componente corporale :
 Formă, gabarit şi capacitate
 Greutate şi densitate
 Putere instalata
 Rezistenţa la acţiunea factorilor de mediu
 Capacitatea de întreţinere uşoară
 Culoare, design

7
  Ambalaj etc.
 Componente acorporale :
Denumirea și marca
Instrucţiunile de utilizare

Protecţia legală prin brevete, licenţa de fabricaţie sau comercializare

Preţul
Serviciile care însoţesc produsul (instalare, punere în
“ service”,termen de garanţie etc.)
 Comunicaţii privitoare la produs ce cuprind informaţiile transmise de
producător sau distribuitor cumpărătorului potenţial
 Imaginea produsului ce reprezintă rezultatul modului de percepere a unui
anumit produs sau a unei mărci de către utilizatori sau consumatori.
O ofertă competitivă presupune ca elementele componete ale unui produs să
coincidă cât mai bine cu nevoile, preferinţele şi posibilităţile cumpărătorilor
potenţiali.Acestea sunt determinate in cadrul strategiei de produs pe care firma o
adoptă. Obiectul acesteia priveşte concomitent preţul, calitatea, dimensiunile şi
structura ofertei, nivelul calitativ şi imaginea pe care dorim să o creem la rândul
consumatorilor.

1.1.2 Preţul
Libera concurenţă manifestată în economia de piaţă face ca preţul să fie o
variabilă a mixului de marketing cu un statut special; el nu este nici o variabilă
pur endogenă, aflată total la discreţia firmei, în condiţiile în care trebuie să
alinieze la preţurile concurenţilor, dar nici un element cu totul străin acesteia, în
unele cazuri firma putând stabili, într-o măsură importantă preţurile pe piaţă.
Un mod simpul de a stabili cel mai bun preţ ar fi întocmirea unei liste de
control care să conţină răspunsuri la următoarele întrebări :
 O listă cu preţurile practicate de concurenţă.
 Există un preţ al pieţei acceptat de majoritatea firmelor concurente ?
 Cât de mult se aşteaptă să depindă volumul vânzărilor de preţurile
practicate ?
 Ce politică de preţuri intenţionează firma să adopte ?
o Să accepte preţul pieţei
o Să practice un preţ mai mare decât concurenţa
o Să practice un preţ mai mic decât concurenţa
o Să practice preţuri diferite, pentru fiecare
segment de piaţă

1.1.3Calitatea

8
 Calitatea reprezintă totalitatea atributelor şi caracteristicilor unui produs
serviciu care au influenţă asupra capacităţii acestuia de a satisface nevoi
exprimate sau implicite
În prezent, firmele care doresc să aibă succes pe piaţă trebuie să
implementeze programe de management al calităţii totale. Calitatea totală este
cheia succesului in crearea valorii si in satisfacerea clientului. In paralel cu
calitatea producţiei trebuie să se asigure calitatea marketingului. Iată câteva
modalităţi de abordare a calităţii totale :

1.1.4 Diversitatea sortimentală

O altă modalitate de diferenţiere a ofertei firmei faţă de cea a concurenţilor

o constituie lărgimea gamei sortimentale oferite.
Preocuparea pentru diversificarea sortimentului se face remarcată mai
ales la firmele de comerţ cu ridicata şi cu amănuntul, cu toate că şi unii
producători, mai ales cei care au optat pentru tipurile de producţie de serie mică
şi individuală, manifestă acestă preocupare:
 Gama de produse şi servicii angrosistului – presupune oferirea uneii linii
complete şi stocuri suficiente pentru livrare imediată.
Angrosiştii trebuie săurmărească:
 numărul de linii oferite şi păstrate celor mai profitabile
 serviciile ce contează cel mai mult în consolidarea relaţiilor cu
clienţii.
 Gama sortimentală a detailistului – presupune stabilirea gamei
sortimentale oferite în funcţie de aşteptările de cumpărare ale pieţei ţintă
. Detailistul trebuie să decidă lărgimea şi profunzimea sortimentului de
produse. Iată câteva posibilităţi în acest sens :
 Să ofere în exclusivitate mărci naţionale, care nu sunt disponibile
în unităţile detailiştilor concurenţi (de exemplu, a oferi in
exclusivitate mărcile unui detailist român de reputaţie
internaţională. )
 Să ofere în majoritate marfa sub marcă privată (de exemplu,
magazinele dispuse să vândă marfă sub marca distribuitorului).
 Să organizeze regulat evenimente speciale, de promovare a unor
mărfuri distinctive şi cu succes la public (de exemplu, organizarea
unor expoziţii în care să prezinte mărfuri tradiţionale).
 Să ofere marfa-surpriză sau care se schimbă permanent (de
exemplu, lichidări de stoc).
 Să caute să fie primii care ofera marfa cea mai recentă sau cea mai
nouă (de exemplu, cea mai nouă aparatură electronică).

9
  Să ofere servicii de adaptare a mărfii (de exemplu, ajustarea
confecţiilor achiziţionate din magazin).
 Să ofere un sortiment foarte precis direcţionat (de exemplu,
confecţii pentru adolescenţi sau persoane cu dimensiuni peste
medie).

1.1.5 Modalităţi de prezentare şi informare

Pentru a scoate în evidenţă produsul sau serviciul, pentru a-i crea o

imagine cât mai bună , firmele se preocupa in mod deosebit de o serie de
elemente de identificare care au rolul de a le diferenţia de altele similare, întâlnite
pe piaţă. Aceste elemente constituie şi un mijloc eficient de prezentare şi
informare a clienţilor.
 Numele produsului – este elementul esenţial de identificare. La alegerea
numelui se impune respectarea mai multor cerinţe :
 Să sugereze care sunt principalele avantaje ale produsului
 Să sugereze principalele caracteristici ale produsului
 Să fie usor de pronunţat, de remarcat, de reţinut
 Să fie suficient de distinctiv
 Să poată fi rostit cu uşurinţă în mai multe limbi etc.
Pentru o bună alegere se pot consulta cataloage de produse, oferte
similare, poate avută în vedere funcţia de bazăa produsului sau un set de funcţii,
materia primă din care este realizat, pot fi testate cu usurinţă, de asociere,de
memorare, identificarea preferinţelor etc.
 Marca – are rolul de a identifica un bun material sau un serviciu propus
cumpărătorilor de către un producător sau un distribuitor, pe această
baza el mărind valoarea ofertei.

 Eticheta – reprezintă un element special realizat din hârtie, carton,

material plastic etc. pe care sunt înscrise câteva informatii esenţiale
necesare identificării. Pe lângă rolul de a informa, eticheta îndeplineşte
şi rolul de a confirma calitatea şi chiar de a promova produsul.

 Ambalajul individual – are rol de informare, de promovare şi de protejare

a produsului. Tot mai mult astăzi ambalajul se constituie într-
un « vânzător mut » datorită extinderii autoservirii.

 Documentele însoţitoare – cum ar fi : instrucţiunile de utlizare, certificat

de garanţie, carte tehnică, instrucţiuni de întreţinere şi exploatare, aviz
de expediţie, facturi, chitanţe, etc.

10
 Multe din aceste documente sunt prevăzute de reglementări
legale, vânzătorul fiind obligat să întocmească şi să le transmită
clientului odată cu produsul

1.1.6Diferenţierea ofertei prin personalul angajat

Fimele pot să îşi creeze un avantaj concurenţial important prin faptul că

personalul lor este mai bine instruit decat cel al concurenţilor. Exemplificăm prin
câteva aspecte foarte cunoscute : angajaţii de la McDonald’s sunt vestiţi prin
politeţe, cei de la IMB, prin profesionalism, cei de la Disney, prin atitudinea
veselă şi optimistă.
Un personal bine instruit trebuie să prezinte şase caracteristici distincte :
 Competenţa – deţin abilităţi şi cunoştinţe profesionale necesare;
 Curtoazie – sunt prietenoşi, respectuoşi şi atenţi să nu-şi jignească
interlocutorul;
 Credibilitate – sunt demni de încredere;
 Seriozitate – prestează servicii în mod consecvent şi problemele
ridicate de clienţi
 Comunicare – se străduiesc să-l înţeleagăpe client şi să comunice
clar cu acesta.

Fig 1.1.6.1 Personalul unei firme

11
1.2.Aplicarea strategiilor adecvate mediului concurenţial

Firmele de succes ştiu cum să se adapteze unei pieţe în continuă schimbare. Ele
practică arta planificării strategice orientate spre piaţă.
Planificarea strategică orientată spre piaţă este procesul managerial de
concepere si păstrare a unei relaţii viabile de corespondenţă între obiectivele,
abilităţile şi resursele firmei şi ocaziile pe care le are pe piaţă. Scopul planificării
strategice este să modeleze activităţile economice şi produsele firmei în asa fel
încât să se realizeze profiturile şi ratele de creştere urmări

 Analiza mediului
Pentru a putea trece la stabilirea obiectivelor este necesară o analiză a
mediului intern ( atuuri si slăbiciuni) şi a mediului extern (oportunităţi şi
ameninţări) cu ajutorul analizei SWOT.

 Formularea obiectivelor
Dupa ce firma a realizat analiza SWOT, poate să treacă la elaborarea
precisă a obiectivelor urmărite în perioada de planificare.
Cele mai multe firme nu uramăresc un singur obiectiv, ci o combinaţie de
obiective, inclusiv profitabilitatea, creşterea vânzărilor, îmbunătăţirea cotei de
piaţă, limitarea riscurilor, capacitatea de inovare si reputaţie. Unităţile îşi stabilesc
aceste obiective, după care încep să-şi gestioneze activitatea pe baza lor –
ceea ce se numeşte management prin obiective (MBO). Pentru ca această
metodă să funcţioneze, obiectivele trebuie să îndeplinească patru criterii :
 Obiectivele trebuie ordonate ierarhic, de la cel mai important la cel
mai puţin important;
 De câte ori este posibil, obiectivele trebuie exprimate cantitativ (de
ex. :obiectivul « majorarea ratei rentabilităţii » este mai bine
exprimat sub forma obiectivului concret « majorarea ratei
rentabilităţii cu 20% în următorii doi ani ») ;
 Obiectivele concrete trebuie să fie realiste – ele trebuie să rezulte
dintr-o analiză a ocaziilor si atuu-rilor întreprinderii, nicidecum din
speranţe sau iluzii ;
 Obiectivele trebuie să fie concordante (ex. : nu se poate face
maximizarea vânzărilor concomitent cu creşterea pe termen
lung etc.).

 Elaborarea strategiilor
Dacă obiectivele concrete arată unde vrea să ajungă firma, strategia este
“un plan de joc“ pentru a ajunge acolo. Strategiile au un rol foarte important în
planificarea activităţilor ele vor ghida derularea activităţilor în următorii ani
deorece :
12
  Definesc direcţia, filosofia, valorile firmei
 Deciziile importante din cadrul firmei vor fi luate în conformitate cu
principiile definite prin strategii
 Stabilesc limitele unei frime: ce va face şi ce nu va face
 Reprezintă ghidul de orientare managerial – harta managerilor
 Elaborarea planurilor sau a programelor
Imediat ce o strategie a fost elaborată, punerea ei în aplicare se realizează
prin intermediul programelor de acţiune( planurilor tactice). În cadrul programelor,
obiectivele şi subobiectivele sunt defalcate pe compartimente de lucru.
Planurile trebuie să precizeze
•termene precise de realizare a activităţilor
•mijloacele de mobilizat
•tehinicile utilizate
• persoanele responsabile cu punerea lor în aplicare etc.
 Punerea în acţiune (implementarea) programului
Oricât de clară ar fi strategia şi de bine gândite programele aferente, se pot
dovedi inutile dacă firma nu le implementează cu atenţie. O firmă performantă
este o firmă care :
• Dispune de o strategie în concordanţă cu obiectivele pe care şi le-a propus;
• Şi-a elaborat şi pus în aplicare o structură organizatorică foarte bine adaptată la
strategia sa ;
• A conectat la structura organizatorică un ansamblu de sisteme de informare,
planificare şi control capabile să-i asigure supleţea şi cea mai înaltă eficienţă.

 Feedback-ul şi controlul
Pe masură ce implementează strategia, firma trebuie să urmărească
rezultatele şi să ţinăsub observaţie noile evoluţii din mediul intern şi cel extern.
Unele medii sunt mai stabile, altele însă, se schimbă rapid şi într-o manieră
imprevizibilă. Un singur lucru este cert : piaţa se schimbă în permanenţă, iar
când se întâmplă acest lucru, firma va trebui să-şi analizeze şi să-şi revizuiască
implementarea, programele, strategiile şi poate chiar obiectivele.

1.3.Promovarea pe piaţă a ofertei proprii de produse şi

servicii a firmei

În prezent,firmele se confruntă mereu cu exigenţe noi ale cumpărătorilor

şi cu o concurenţă în creştere, care are drept ţintă clienţii acesteia pe care
încearcă să îi atragă spre produsele proprii. În faţa acestor « presiuni » ale pieţei
firma nu poate sta pasivă şi, pe lângă eforturile de adaptare a ofertei şi a
preţurilor, trebuie săapeleze permanent la strategii şi instrumente de promovare.
Promovarea cuprinde ansamblul acţiunilor şi mijloacelor utlizate pentru
informarea cumpărătorilor, pentru trezirea interesului faţă de produs şi de marcă,

13
pentru stimularea deciziei de cumpărare. La baza acestor acţiuni se află
comunicarea permanentă a firmei cu mediul extern.

Instrumentele de promovare pe care le poate utliza firma sunt :

 Publicitatea;
 Promovarea vânzărilor
 Relaţiile publice;
 Forţa de vânzare;
 Participarea la târguri şi expoziţii.

1.3.1.Publicitatea

Practica demonstrează că nu întotdeauna înving în competiţia de pe piaţă cei

care oferă produse şi servicii superioare calitativ şi la preţuri juste ci aceia care
desfăşoara o activitate promoţionaă mai eficientă.
Termenul de publicitate vine din latinescul « publicare » care înseamnă
acţiune de adresare către public.
Publicitatea este realizată de profesionişti şi trebuie să respecte o serie de
reguli de etică profesională şi comercială. Având în vedere complexitatea
acţiunilor publicitare, firmele recurg la agenţii specializate cu care colaborează
pentru realizarea obiectivelor urmărite.

14
 Fig 1.3.1.1 Publicitatea în supermarketuri
Publicitatea vizează atât păstrarea unei anumite clientele , cât şi atragerea de noi
clienţi din rândul celor potenţiali. Prin obiectivele sale , publicitatea nu se
confundă cu reclama, deşi în practică întâlnim deseori această confuzie. Reclama
comercială a apărut înaintea publicităţii, fiind prima modalitate de informare a
consumatorilor prin mijloace obişnuite, de către vânzătorul mărfii. În cazul
reclamei predomină obiectivele pe termen scurt , legate de influenţarea şi atragerea
clienţilor, motiv pentru care poate fi privită ca o formă specifică de acţiune

Posibilităţile de alegere sunt multiple, specialistului în marketing revenindu-i

sarcina selecţiei şi combinării optime a acestora. Tehnicile de publicitate se
utilizeazăconcomitent , combinate în diferite proporţii ca durată şi frecvenţă.

1.3.2.Relaţiile publice

Conceptul de “relaţii publice” presupune totalitatea contactelor direct şi

sistematic realizate de firmă, cu publicul, conducerea altor firme, liderii de
opinie, mass-media, reprezentanţii administraţiei publice locale şi centrale
etc., în scopul determinării unei atitudini favorabile a acestora faţă de firma şi
interesele acesteia.

1.3.3.Promovarea prin forţele de vânzare

Forţele de vânzare se referă la persoanele care vând sau care fac să se

vândă produsele sau serviciile firmei .Aceste persoane au atribuţii multiple
care, în final, se concentrează în acte de vânzare-cumpărare: identificarea
pieţelor potenţiale, contactarea clienţilor potenţiali şi schimbul de informaţii cu
aceştia, negocierea ofertelor şi încheierea contractelor , asigurarea asistenţei
de specialitate pentru produsele vândute , culegerea informaţiilor privind
concurenţa.

15
 Capitolul II

Tipologia sectoarelor de activitate

2.1.Strategii concurenţiale în sectoarele de activitate

fragmentate

Un mediu structural important în care concurează numeroase firme este cel al sectoarelor
de activitate fragmentate, adică al sectoarelor de activitate în care nu există firme care sa
deţină o cotă de piaţă semnificativă sau care să influenţeze puternic rezultatele din
sectorul de activitate. De regulă, sectoarele de activitate fragmentate sunt populate de un
mare număr de firme mici şi medii. Nu există o definiţie unică a sectorului de activitate
fragmentat , iar această definiţie nu este probabil necesară pentru a analiza problemele
strategice într-un astfel de mediu. Trăsătura
Sectoarele de activitate fragmentate acoperă următoarele domenii:
 servicii;
 comerţ cu amănuntul;
 distribuţie;
 prelucrarea lemnului şi a metalelor;
16
  produse agricole;
 activităţi “creative”.
Anumite sectoare de activitate fragmentate, cum ar fi sectorul softurilor pentru
calculatoare si cel al programelor pentru televiziune, se caracterizează prin existenţa unor
produse sau a unor servicii diferenţiate, în timp ce alte sectoare de activitate fragmentate,
cum ar fi transporturile efectuate de tancurile petroliere, distribuţia componentelor
electronice şi fabricarea de produse de aluminiu, se caracterizează prin inexistenţa
diferenţierii între produse.Sectoarele de activitate fragmentate variază foarte mult din
punct de vedere al complexităţii tehnologice, de exemplu:sectoarele de activitate care
necesită o înaltă tehnologie: sectorul energiei solare şi sectoare de activitate care necesită
o tehnologie redusă: colectarea resturilor menajere şi comercializarea cu amănuntul a
băuturilor spirtoase.
Tabelul ne prezintă lista sectoarelor de activitate din domeniul productive din
S.U.A. în care cota de piaţă deţinută în comun de primele patru firme este mai mică de
40%(în anul 1972).

2.1.1. Factorii care influenţează fragmentarea sectorului de activitate

Sectoarele de activitate sunt fragmentate din mai multe motive. Unele sunt fragmentate
din motive istorice datorită resurselor şi a capacităţilor de care dispun firmele angrenate
în aceste sectoare de activitate neexistând motive economice pentru fragmentarea lor.
Totuşi , în majoritatea sectoarelor de activitate , fragmentarea are la bază cauze
economice.

 Bariere de intrare joase. Aproape toate sectoarele de activitate fragmentate au

bariere de intrare joase. În caz contrar, aceste sectoare de activitate n-ar fi
populate de un număr atât de mare de firme mici. Totuşi , deşi constituie o
condiţie pentru existenţa sectoarelor de activitate fragmentate, barierele de intrare
joase nu sunt , de regulă, suficiente.
 Absenţa economiilor de scară sau a curbei experienţei. Majoritatea sectoarelor de
activitate fragmentate se caracterizează prin absenţa unor economii de scară
semnificative sau a curbei experienţei, fie că este vorba de funcţia de producţie ,
de marketing , de distribuţie sau de cercetare. Sectoarele de activitate fragmentate
se caracterizează printr-un număr ridicat de operaţii mici, cu costuri egale.
 Costuri înalte de transport. Costurile înalte de transport limitează mărimea unei
fabrici eficiente sau poziţionarea acelei fabrici, în ciuda prezenţei economiilor de
scară. Costurile de transport vor influenţa zona pe care o va servi fabrica.
 Costuri înalte de stocare sau fluctuaţii alevânzărilor . Deşi pot exista economii de
scară intrinseci în procesul de producţie, ele nu vor fi atinse dacă cheltuielile de
stocare sunt înalte, iar vânzările fluctuante. În acest caz ,nu ne vom putea baza pe
construirea unor fabrici ultratehnologizate, orientate pe producţia pe scară mare ,
care să opereze în mod continuu.

17
  Firma nu beneficiază de avantajul dat de mărimea sa atunci când negociază cu
cumpărătorii sau furnizorii. Structura grupurilor de clienţi şi a sectoarelor de
activitate furnizoare nu permit firmelor mai mari să beneficieze de o putere de
negociere semnificativă în relaţiile cu aceştia.
 Lipsa economiilor de scară. Lipsa economiilor de scară se datorează unei
multitudini de factori. Schimbările rapide ale produsului sau ale stilului de viaţă
impun răspunsuri la fel de rapide şi coordonare intense între diferitele funcţii ale
unei firme.
 O linie diversă de produse care urmăreşte să satisfacă nevoile specifice ale
clienţilor, impune o interfaţă intensă utilizator-producător, în condiţiile unor
cantităţi mici de produse, fapt care favorizează firmele mici în raport cu cele mari.
 Nevoi diverse ale pieţei. În anumite sectoare de activitate , preferinţele
cumpărătorilor sunt foarte variate, aceştia solicitând produse diverse şi arătându-
se dispuşi să plătească o sumă suplimentară pentru un produs cât mai apropiat de
gusturile lor.
 O înaltă diferenţiere prin produs, în special dacă această diferenţiere se bazează
pe imagine . Dacă se înregistrează o înaltă diferenţiere prin produs , iar această
diferenţiere se bazează pe imagine , ea poate să limiteze mărimea unei firme şi să
ofere o umbrelă sub care firmele ineficiente pot supravieţui.
 Barierele de ieşire . În condiţiile în care există bariere de ieşire , firmele mici vor
avea tendinţa să rămână în sectorul de activitate şisă împiedice consolidarea .
Barierele de ieşire manageriale pot să fie obişnuite în sectoarele de activitate
fragmentate .În aceste sectoare de activitate , pot exista concurenţi care să nu fie
orientaţi spre obţinerea profiturilor.
 Reglementările locale . Reglementările locale, întrucât forţează firmele să facă
faţă unor standarde specifice sau să fie conectate la “scenă” politica locală , pot
reprezenta o sursă majoră de fragmentare a unui sector de activitate.
 Împiedicarea de către guvern a concentrării. Reglementările legale au ca efect
împiedicarea consolidării unui sector de activitate , cum ar fi industria energiei
electrice , staţiile de radio şi televiziune,sistemele electronice de transfer al
fondurilor.
 Noutatea sectorului de activitate. Sectorul poate fi fragmentat întrucât este nou
sau pentru că nici o firmă nu dispune de calificările şi de resursele necesare pentru
a deţine o cotă semnificativă de piaţă , chiar dacă nu se manifestă alţi factori care
să împiedice procesul de consolidare.

Este suficientă prezenţa unuia dintre factorii de mai sus pentru împiedicarea
procesului de consolidare a unui sector de activitate.

2.1.2. Sectoare de activitate care sunt prinse în capcana fragmentării

18
 Numeroase sectoare de activitate sunt fragmentate nu datorită unor motive
economice fundamentale , ci pentru că ajung să fie “prinse” în capcana fragmentării.
Principalele motive pentru care sectoarele de activitate ajung în această situaţie sunt :
1. Firmelor existente le lipsesc resursele sau calificările. Uneori, paşii care
trebuie întreprinşi pentru depăsirea fragmentării sunt evidenţi pentru
toatălumea , dar firmelor existente le lipsesc resursele pentru a face investiţiile
strategice necesare.
2. Firmele existente sunt “miope” sau mulţumite. Chiar dacă firmele dispun de
resurse pentru a promova consolidarea sectorului de activitate, ele pot fi legate
emoţional de practicile care susţin o structură fragmentată sau, pur şi simplu,
sunt incapabile să perceapă ocaziile de schimbare.
3. Lipsa de interes a firmelor din afara sectorului de activitate. Fragmentarea
anumitor sectoare de activitate va persista pentru o perioadă îndelungată,
chiar dacă ele oferă condiţii pentru consolidare, în cazul în care se vor
manifesta cei doi factori prezentaţi mai sus şi, în plus, firmele din afara
sectorului de activitate vor arăta un interes redus pentru acesta.
Dacă o firmă percepe un sector de activitate în care structura fragmentată nu se datorează factorilor
economici de bază, poate beneficia de oimportantă ocazie strategică. Ea poate
pătrunde fără costuri prea mari într-un astfel de sector de activitate datorită structurii
sale iniţiale.

2.1.3. Confruntarea cu fragmentarea

În multe situaţii, fragmentarea sectorului de activitate este rezultatul unor factori

economici de bază care nu pot fi depăşiţi. Sectoarele de activitate fragmentate se
caracterizează nu numai prin existenţa unui mare număr de concurenţi , ci şi printr-o
putere de negociere slabă a firmelor din sectorul de activitate în raport cu furnizorii
si cumpărătorii.
Există un număr de alternative strategice pentru a face faţă unei structuri
fragmentate, care trebuie avute în vedere indiferent de sectorul în care operăm.
Aceste abordări se bazează pe costuri reduse, diferenţiere sau focalizare în condiţiile
unui mediu sectorial caracterizat printr-o structură fragmentată.
 O descentralizare ponderată , întrucât sectoarele de activitate fragmentate se
caracterizează, adesea, prin necesitatea unei coordonări intense , printr-un
accent pus pe managementul local.
 Facilităţi standard. O altă alternativă , înrudită cu cea prezentată anterior ,
pune accentul pe construirea unor facilităţi eficiente, cu costuri reduse ,
poziţionate în cât mai multe locuri.
 Sporirea valorii adăugate. Multe sectoare de activitate fragmentate realizează
produse sau servicii care devin mărfuri de uz curent sau , altfel spus , sunt
greu de diferenţiat; de exemplu : multe firme de distribuţie.
 Specializarea în funcţie de tipul de produs sau de segmentul produsului.
Atunci când fragmentarea sectorului de activitate este acompaniată de

19
 prezenţa numeroaselor articole în cadrul liniei deproduse , o strategie eficientă
de obţinere a unor rezultate peste medie constă în specializarea pe un anumit
grup de produse.
 Specializarea în funcţie de tipul de consumator. În cazul în care concurenţa
este intensă datorită unei structuri fragmentate, firma poate beneficia de
specializare în funcţie de o anumită categorie de clienţi din sectorul de
activitate – în special, clienţi care dispun de cea mai mică putere de negociere
întrucât achizţionează cantităţi mici de mărfuri sau pentru că au o mărime
absolută mică.
 Specializarea în funcţie de tipul de comandă. Indiferent de clienţi , firma se
poate specializa pe un anumit tip de comandă pentru a face faţă puternicei
presiuni venite din partea concurenţilor într-un sector de activitate fragmentat.
 Centrarea pe o anumită zonă geografică. Chiar dacă nu se poate obţine o cotă
de piaţa semnificativă în sectorul de activitate sau nu se pot atinge economii
de scară la nivel naţional, existăperspectiva înregistrării unor economii prin
concentrarea facilităţilor, a marketingului şi a activităţii de vânzare într-o
anumită zonă geografică.

2.1.4. Capcanele strategice

Medicul structural unic al sectorului de activitate fragmentat este “împânzit” de o

serie de “capcane” strategice.
1. Obţinerea dominaţiei . Structura de bază a unui sector de activitate fragmentat
poate să facă inutilă încercarea de obţinere a dominaţiei în sectorul de
activitate , în afară de cazul în care această structurăpoate fi modificată
fundamental. În consecinţă, o companie care încearcă să deţină o cotă de piaţă
dominantă într-un sector de activitate fragmentat îşi va vedea, de regulă,
eforturile sortite eşecului.
2. Inexistenţa disciplinei strategice. Uneori este nevoie de o disciplină strategică
dusă pană la extrem pentru ca firmele să poată concura eficient într-un sector
de activitate fragmentat. Implementarea acestor strategii solicită curajul de a
renunţa la anumite activităţi sau de a renunţa la “filosofia convenţionala” cu
care se fac afacerile în acel sector de activitate.
3. Centralizarea excesivă.Esenţa concurenţei în multe sectoare de activitate
fragmentate constă în servicii personalizate , contacte locale , control atent al
operaţiilor , capacitatea de a reacţiona în faţa fluctuaţiilor şi a schimbărilor de
stil etc.
4. Supoziţiile conform cărora firmele concurente au aceleaşi cheltuieli generale
şi aceleaşi obiecte . Natura distinctă a sectoarelor de activitate fragmentate
face ca în aceste sectoare de activitate să existe adesea un mare număr de

20
 firme mici. De asemenea, managerii-proprietari ai acestor firme pot să se
ghideze după obiective neeconomice în activitatea pe care o desfăşoară .
5. Reacţiile excesive faţă de noile produse. Într-un sector de activitate
fragmentat, numărul ridicat de concurenţi permite cumpărătorului să dispună
de o mare putere de negociere şi să poată “învrăjbi” firmele una împotriva
alteia. Într-un astfel de mediu , noile produse pot apărea adesea ca o salvare .

2.2. Strategia concurenţială în sectoarele de activitate aflate în

plină dezvoltare

Sectoarele de activitate aflate în plină dezvoltare sunt sectoare de activitate care

pornesc de la zero sau care se nasc ca urmare a restructurării vechilor sectoare de
activitate. Aparitia acestor sectoare de activitate se datoreaza inovatiilor tehnologice,
modificării costurilor, noilor nevoi ale consumatorilor, precum şi altor schimbări
economice şi sociale care permit lansarea unui nou produs sau serviciu.
Din punct de vedere al elaborării strategiei, trăsătura esenţială a unui sector de activitate aflat în
plină dezvoltare este aceea că nu dispune de reguli de desfăşurare a competiţiei. Într-un
astfel de sector de activitate trebuie impus un set de reguli care să fie respectate de firme
şi care să conducă la prosperitatea acestora. Absenţa regulilor constituie atât o sursă de
risc , cât şi una de oportunitate; în ambele situaţii, aceste surse trebuie “stăpânite”.
Deşi sectoarele de activitate aflate în plină dezvoltare pot diferi semnificativ din
punct de vedere al structurii, există o serie de factori structurali care caracterizează toate
sectoarele de activitate aflate în acest stadiu de dezvoltare.
Caracteristicile structurale comune:
 Incertitudinea tehnologică;
 Incertitudinea strategică;
 Înregistrarea unor costuri iniţiale, urmată de o reducere rapidă a costurilor ;
 Firmele “embrionare” şi cele constituite de persoanele care “migrează” de la alte
firme;
 Cumpărătorii care achiziţionează pentru prima oară produsul;
 Orizontul scurt de timp;
 Subventii;

Primele bariere de mobilitate:

Într-un sector de activitate aflat în plină dezvoltare, barierele de mobilitate vor avea o
configuraţie diferită de cea a barierelor prezente în celelalte etape ale evoluţiei
respectivului sector de activitate. Barierele de mobilitate specifice unui sector de
activitate nou apărut sunt:
 tehnologia aflată în proprietatea firmelor;
 accesul la canalele de distribuţie;
 accesul la materiile prime şi alte intrări ( de exemplu personalul calificat )
corespunzătoare din punct de vedere al costului şi calităţii;
21
 avantajul de cost datorat experienţei care devine mai semnificativ datorită
incertitudinilor tehnologice şi concurenţiale;
 riscul, care sporeşte costul de oportunitate al capitalului şi, prin urmare , barierele de
capital.
Sectoarele de activitate nou apărute se confruntăcu anumite limite sau probleme în
procesul de dezvoltare. Aceste probleme se datorează noutătii sectorului de activitate ,
dependenţei de entităţile economice din exteriorul lui şi externalităţilor care apar ca
urmare a eforturilor de a-l determina pe cumpărător să achiziţioneze noul produs:
1. Incapacitatea de a obţine materii prime şi componente
2. Creşterea rapidă a preţurilor materiilor prime
3. Absenţa infrastructurii
4. Absenţa standardizării produsului său a tehnologiei
5. Probabilitatea uzurii morale a produsului
6. Confuzie în rândul clienţilor
7. Calitatea inconstantă a produsului
8. Imaginea şi credibilitatea în rândul comunităţii financiare
9. Aprobarea reglementărilor
10. Costuri înalte
11. Răspunsul entităţilor ameninţate

2.2.1. Pieţele care vor fi cucerite primele şi cele care vor fi abordate mai
târziu

Una dintre întrebările strategice esenţiale se referă la modul în care vor putea fi
cucerite pieţele de către produsul sectorului de activitate aflat în plină dezvoltare.
Răspunsul la această întrebare nu numai că pemite focalizarea eforturilor de dezvoltare a
produsului şi a eforturilor de marketing , dar se dovedeste esenţial pentru prognozarea
evoluţiei structurale a sectorului de activitate, întrucat primele pieţe atrase exercită,
adesea, o influenţă majoră asupra perspectivelor noului sector de activitate.Pentru
determinarea acestei receptivităţi va trebui sa avem în vedere o serie de criterii:

 Natura avantajului. Probabil că factorul cel mai important care influenţeaza

receptivitatea cumpărătorului faţă de un nou produs sau serviciu este natura
avantajului aşteptat de acesta de la respectivul produs / serviciu. Un produs poate
să ofere un avantaj de performanţă care nu este realizabil prin alte mijloace sau
un avantaj de cost . Există şi situaţii intermediare , în care produsul poate să ofere
un avantaj de performanţă ce este obţinut şi prin alte mijloace, dar în condiţiile
unor costuri mai mari.

1. AVANTAJUL DE PERFORMANŢĂ

22
  Cât de mare este avantajul de performanţă? Cumpărătorii vor percepe diferit acest
avantaj datorită situaţiei în care se găsesc.
 Cât de evident este acest avantaj?
 Cât de presantă este nevoia cumpărătorului de a-şi îmbunătăţi performanţele?
 Avantajul de performanţă îmbunătăţeste poziţia concurenţiala a cumpărătorului?
 Cât de puternică este presiunea concurenţiala pentru a impune schimbarea?
Avantajul de performanţă care permite contractarea unei ameninţări cu care se
confruntă cumpărătorul sau care are un rol defensiv, stimulează, de regulă,
adoptarea acelui produs înaintea produselor care au rolul de a îmbunătăţi poziţia
firmei din punct de vedere ofensiv.
 Cât de sensibil la preţ şi / sau cost este cumpărătorul , în cazul în care avantajul
datorat performanţei implică cheltuieli mai mari?

2. AVANTAJUL DE COST

 Cât de mare este avantajul de cost pentru cumpărător?

 Cât de evident este avantajul?
 Poate fi obţinut un avantaj concurenţial de durată din micşorarea costurilor?
 Cât de mult este influenţată schimbarea de presiune venită din partea
concurenţilor?
 Cât de orientată spre costuri este strategia cumpărătorului?
 Performanţa tehnologică necesară obţinerii unor avantaje semnificative
 Costul defectării produsului
 Costurile de lansare sau de schimbare . Aceste costuri sunt analogate costurilor de
schimbare a partenerului de afaceri şi includ:
■ costurilede recalificare a angajaţilor;
■ costurile achiziţionării unor noi echipamente anexă;
■ costurile datorate neamortizării investiţiei efectuate în vechea tehnologie;
■ nevoile de capital pentru efectuarea schimbării;
■ costurile tehnologice sau de cercetare-dezvoltare impuse de schimbare;
costurile modificării etapelor de producţie aflate în interdependenţă sau a etapelor
implicate de derularea activităţii.

 Serviciile
 Costul uzurii morale
 Barierele asimetrice datorate reglementărilor guvernamentale sau forţei de muncă
 Resursele disponibile pentru schimbare
 Percepţia progresului tehnic
 Riscul pentru cel care ia decizia

2.2.2. Alegerea momentului intrării

23
 Una dintre cele mai importante opţiuni strategice pentru a concura într-un sector
de activitate aflat în plină dezvoltare este cea a momentului pătrunderii în sectorul de
activitate.
Pătrunderea timpurie într-un sector de activitate este benefică atunci când:
 Imaginea şi reputaţia firmei sunt importante pentru compărător;
 Pătrunderea încă din etapa de debut a sectorului de activitate;
 Loialitatea clientului va fi mare;
 Avantajul absolut de cost poate fi obţinut prin încheierea unor înţelegeri timpurii
cu furnizorii de materii prime , canalele de distribuţie etc;
 Competiţia şi segmentarea pieţei se vor modifica semnificativ;
 Costurile “deschiderii” unei pieţe sunt mari;
 Competiţia cu firmele mici;
 Progresele tehnice vor face inutile investiţiile efectuate în etapa de debut a
sectorului de activitate si vor permite firmelor care pătrund mai târziu în sectorul
de activitate.
Acţiunile tactice. Problemele care limitează dezvoltarea unui sector de activitate nou
apărut implică recurgerea la o serie de acţiuni tactice care pot să îmbunătăţească poziţia
strategică a firmei:
 Relaţiile timpurii stabilite cu furnizorii de materii prime;
 Finanţarea trebuie astfel obţinută încât să beneficiem de avantaj;

Fig. 2.2.2.1 Conferință

2.3. Tranzacţia sectorului de activitate la etapa de maturitate

24
 Ca parte a procesului de evoluţie, numeroase sectoare de activitate trec de la o
perioadă de creştere rapidă la una de creştere mai modestă, adică ajung la maturitate.
Tranziţia la etapa de maturitate este o perioadă critică pentru firmele din sectorul de
activitate, pe parcursul căreia au loc schimbări fundamentale în mediul concurenţial al
firmei, care necesită răspunsuri strategice fundamentale.
Tranziţia la etapa de maturitate poate semnala, adesea, o serie de schimbări
importante intervenite în mediul concurenţial:
 Încetinirea ritmului de creştere va da naştere unei concurenţe mai mari pentru cota
de piaţă;
 Firmele din sectorul de activitate vor vinde produsele către vechii cumpărători,
care odată cu trecerea timpului devin din ce în ce mai experimentaţi;
 Concurenţii vor pune adesea un accent mai mare pe costuri şi pe servicii;
 Probleme care apar în extinderea capacităţii sectorului de activitate şi în sporirea
numărului de salariaţi;
 Producţia, marketingul, distribuţia, vânzarea şi metodele de cercetare
înregistrează adesea schimbări;
 Noile produse şi aplicaţii sunt greu de pus în practică;
 Competiţia pe plan internaţional devine din ce în ce mai intensă;
 Profiturile sectorului de activitate înregistrează, adesea, căderi în perioada de
tranziţie, uneori temporare, iar alteori permanente;
 Profiturile distribuitorilor scad, dar puterea lor sporeşte.

2.3.1. Raţionalizarea mixului de produse

Deşi în perioada de creştere este posibilă menţinerea unei linii mari de produse şi
lansarea frecventă a unor noi produse, această evoluţie va fi stopată de maturizarea
sectorului de activitate. Concurenţa pe bază de costuri şi cea pentru cota de piaţă vor
deveni din ce în ce mai solicitante. Drept rezultat, vor fi necesare îmbunătăţiri “cuantice”
ale costurilor produselor, pentru a elimina produsele neprofitabile şi a ne concentra
asupra celor care prezintă anumite avantaje distincte sau care beneficiază de cumpărători
“buni”. Raţionalizarea liniei de produse poate impune instalarea unor sisteme
informaţionale de calculare a costurilor care nu au constituit o prioritate înaltă în etapa de
dezvoltare a sectoarelor de activitate.
În strânsa legătură cu raţionalizarea liniei de produse se află schimbarea metodologiei de
stabilire a preţurilor. Deşi stabilirea preţurilor în funcţie de costurile medii (adică
stabilirea preţurilor pentru întreaga linie de produse si nu pentru fiecare produs în parte)
poate constitui o abordare utilă în etapa de creştere a sectorului de activitate, etapa de
maturitate impune adesea determinarea costurilor pentru fiecare produs şi stabilirea
preţurilor în concordanţă.

25
2.3.2. Impulsionarea achiziţiilor

Sporirea achizițiilor efectuate de actualii cumpărători poate fi o alternativă preferabilă

găsirii unor noi clienţi. Vânzările către actualii clienţi pot fi sporite prin livrarea
echipamentelor şi a serviciilor periferice, prin promovarea şi mărirea liniei de produse
etc. Această strategie poate face ca firmă să părăsească sectorul de activitate pentru a
pătrunde într-o serie de sectoare de activitate înrudite. Uneori, activele pot fi achiziţionate
foarte ieftin că rezultat al dificultăţilor cu care se confruntă firmele aflate în tranziţie spre
etapa de maturitate a sectorului de activitate. O strategie de achiziţionare a firmelor aflate
într-o situaţie dificilă sau a activelor aflate în lichidare poate conduce la îmbunătăţirea
profiturilor şi la situarea firmei pe o poziţie caracterizată prin costuri reduse, în special
dacă ritmul progresului tehnic nu este prea rapid. Adesea, un sector de activitate poate
avea mai multe curbe ale costurilor

2.3.3. Capcane strategice în perioada de tranziţie

Alături de neputinţa perceperii consecinţelor strategice ale etapei de tranziţie, firmele au

şi tendinţa de a cădea în câteva capcane strategice:

Concordanța dintre structura organizatorică și strategia firmei rămâne la fel de esențială

și în etapa de maturitate a sectorului de activitate , mai ales dacă ținem cont de faptul că
tranziția la etapa de maturitate este una deosebit de importantă din punct de vedere al
dezvoltării structurii și a sistemelor organizatorice. Sistemele de control și cele
motivaționale vor cunoaste o serie de ajustări “subtile”.

Toate aceste aspecte necesită schimbări ale structurii și ale sistemelor organizatorice. În
această etapă se pune un accent deosebit pe sistemele de control ale diferitelor domenii de
activitate.

. Toate aceste evoluții ridică o serie de probleme extrem de dificile pentru managementul
firmei:

 Așteptări mai reduse privind performanțele financiare;

 Organizația trebuie să devină mai disciplinată;
 Reducerea așteptărilor privind promovarea;
 O atenție mai mare acordată factorului uman

2.3.4. Tranziția și rolul managerului general

26
Tranziția sectorului de activitate către etapa de maturitate, în special atunci când impune
ajustările strategice pe care le-am prezentat mai sus, semnalează, adesea, un nou mod de
comportament în cadrul firmei. Satisfacția datorată creșterilor rapide și acțiunilor de
pionierat este înlocuită de necesitatea de a controla costurile, de a concura pe bază de
prețuri , de a întreprinde acțiuni agresive de marketing etc. Această modificare a modului
de comportament al firmei are consecințe importante asupra managerului general.

CAPITOLUL III
3.0.0 - STUDIUL DE CAZ PRIVIND
“S.C EUROPEAN DRINKS S.A.“

3.1 - SCURT ISTORIC

27
 S.C. European Drinks S.A. a fost infiintata in luna iulie 1993 forma juridica a acesteia
fiind de societate pe actiuni, capitalul social al firmei initial a fost de 200 milioane lei.
Societatea a fost creata prin asocierea a doi investitori straini de origine romana, nascuti
in comuna Rieni, respectiv fratii Ioan si Viorel Micula, impreuna cu un grup de asociati
romani, dand astfel nastere unei societati mixte cu capital strain si autohton.

Partile contractante de comun acord au stabilit ca societatea comerciala sa poarte

denumirea de European Drinks si sa aiba ca obiect de activitate:

- prepararea si producerea de bauturi racoritoare, a sucurilor naturale din legume si fructe

concentrate, arome, esente, emulsii si siropuri;
- prepararea si producerea de bauturi alcoolice distilate si nedistilate;
- ambalarea in cutii de carton, sticle pet, cutii Tetra Pak si alte ambalaje. Prepararea si
ambalarea se face prin linii proprii, inchiriate sau importate in acest scop, cu materii
prime locale si din import, necesare proceselor de productie;
- comercializarea produselor prin magazine si depozite proprii si inchiriate in tara si
strainatate la pret cu ridicata si cu amanuntul;
- forarea si exploatarea resurselor naturale de apa minerala , plata sau carbogazoasa;
- exportul si importul de produse agricole, industriale si neidustriale, alimentare si
nealimentare, din productie proprie si de la terti admise de legislatia in vigoare.
Dupa depunerea integrala a aportului in numerar a partilor asociate au inceput lucrarile de
transformare si modernizare a cladirilor achizitionate, respectiv doua grajduri care au
apartinut fostului CAP Rieni si construirea altora noi pentru a fi adaptate la cerintele unei
productii alimentare. Lucrarile au fost demarate in luna iunie 1993.
Finalizarea acestor lucrari a atras dupa sine achizitionarea de utilaje prin firma Tetra Pak,
utilaje reprezentand aport de capital in natura a asociatilor.
Montarea acestora a fost facuta de catre specialistii firmei asistati de catre echipa firmei
producatoare de utilaje. Cele doua linii achizitionate sunt complexe, respectiv 1 linie de
200ml tetra pak si o linie de 1000 ml Tetra Pak sunt cele mai moderne linii existente la
ora actuala in lume, intregul flux de productie fiind asistat de calculator, munca
personalului limitandu-se la intretinerea si supravegherea acestora .
Lucrarile de constructie si de montare a liniilor au fost finalizate in luna septembrie 1993,
luna in care societate a inceput practic activitatea de poductie, lansand pentru prima oara
pe piata romaneasca sucurile si concentratele de bauturi racoritoare sub marca European
Drinks. Aceste produse prin calitatea lor si modul de prezentare au reusit in foarte scurt
timp sa cucereasca piata romaneasca si totodata si pe cea externa.

Paralel cu acestea, pentru asigurarea unei bune desfaceri a produselor au fost create in
prima faza la nivel de judet si in municipiul Bucuresti retele de depozitare si magazine de
prezentare si desfacere. Aceste retele se vor extinde in functie de crearea pietei si totodata
in functie de posibilitatea de productie a firmei in satisfacerea cererii.

Datorita calitatii produselor si a politicii de marketing duse de compartimentul de resort

si a managementului excelent al firmei a dus la cucerirea unui segment important de piata

28
atat intern cat si extern a dus la concluzia ca produsele firmei sunt absorbite in cel mai
scurt timp insa prin capacitatea de productie detinuta de firma, aceasta nu putea acoperii
nici pe departe cererile pietei.

Ca atare, conducerea a hotarat ca este necesara marirea productiei. In acest scop au

fost importate linii tehnologice noi. De asemenea a fost largita gama sortimentala,
crescand numarul de sortimente cat si modul de prezentare a acestora. Inchiderea
exercitiului financiar intre anii1993 pana in 1998 cu profit a dus la crearea de fonduri
necesare maririi capacitatii de productie prin reinvestirea profitului si incheierea de
contracte externe cu producatorii de utilaje din cadrul industriei de preparare si
imbuteliere a bauturilor racoritoare.

In cursul anului 1995 incepe procesul de dezvoltare a firmei prin lucrarile de

constuctie la doua hale de productie noi si la 2 depozite de produse finite si materiale,
lucrari care se finalizeaza in cea de-a doua jumatate a anului.

In ceea ce priveste diversificarea gamei sortimentale, care a fost un alt obiectiv al

firmei, conducerea manageriala a contractat utilaje de la firma Sidel din Franta, in
vederea producerii si imbutelierii bauturilor racoritoare carbogazoase in flacoane de
plastic, respectiv a doua linii tehnologice complete a caror montare a fost finalizata in
septembrie 1996 iar in octombrie s-a inceput producerea bauturilor racoritoare.

In aceeasi perioada a fost contractata cu firma Krones din Germania, o linie tehnologica
completa de preparare si imbuteliere a bauturilor racoritoare si a berii in cutii metalice de
330 ml a carei montare si dare in folosinta s-a facut in cursul primului trimestru al anului
1997.

Anul 1997 a continuat in acelasi ritm de dezvoltare a societatii, in acest sens investindu-
se in noi hale de productie si contractarea de noi linii atat de imbuteliere a bauturilor
racoritoare in flacoane de plastic cat si de noi utilaje pentru producerea pungilor de
plastic, precum si masini de injectie mase plastice pentru producerea flacoanelor de
plastic a dopurilor si a foliei necesare impachetarii.

Datorita utilizarii in procesul de productie a materiilor prime si a materialelor in cea

mai mare parte provenite din import precum si a achizitionarii utilajelor s-a ajuns la un
efort valutar mare din partea firmei. Aceasta si-a asigurat necesarul de valuta din
exporturile efectuate, dar in cea mai mare masura din licitatiile valutare, ceea ce a dus la
un efort financiar si mai mare datorita diferentei de curs de referinta ale valutelor si
cursurile de licitatie valutara.

Efortul valutar a fost diminuat pin cresterea exporturilor si asigurarea in acest fel a unei
cantitati cat mai mare de valuta necesara , fapt ce s-a realizat imediat .

29
La ora actuala S.C. European Drinks S.A. a ajuns cea mai mare firma producatoare de
bauturi racoritoare si apa minerala din Romania.

Sigla firmei

3.2 - ORGANIGRAMA

30
 Director
General

Comercial Cercetare Tehnic Resurse Financiar

dezvoltare umane contabil

Marketing Vanzari Productie Control Financiar Contabil

calitate

3.2.2 FISA POSTULUI

Fisa de post ambalator

1 . Productie

2. Denumirea postului:
Ambalator

4. Numele si prenumele salariatului:

NUME SI PRENUME SALARIAT
5. Se subordoneaza:
sefului de echipa si directorului productie
6. Numele sefului ierarhic:
NUME SI PRENUME SEF IERARHIC
7. Subordoneaza:
31
 Numai daca este cazul
8. Drept de semnatura:
Intern:
Extern:
9. Relatii functionale:
+colaboreaza cu ceilalti angajati din echipa si cu personalul laboratorului.
10. Pregatirea si experienta:
Studii : medii
Experienta in specialitate (ani) : min. .... .
11. Autoritate si libertate organizatorica:
Daca este cazul
12. Responsabilitati si sarcini:
Supravegherea functionarii echipamentului de proces;
Ambalarea pungilor de cafea la indicatia sefului de echipa si a directorului
productie;
Identificarea si semnalarea eventualelor neconformitati de ambalare ;
Punerea in aplicare a tuturor prevederilor procedurilor SMC din activitatea pe
care desfasoara.
13. Sanctiuni pentru nerespectarea fisei postului a anexelor acestora:
Daca este cazul
14. Semnaturi:
15. Data semnarii:

Fișa de Post Asistent Manager

Denumirea compartimentului:
ADMINISTRATIV

Denumirea postului:
ASISTENT MANAGER

Numele și prenumele salariatului:

NUME ȘI PRENUME SALARIAT
Se subordonează:
Managerului;

Numele șefului ierarhic:

32
NUME ȘI PRENUME ȘEF IERARHIC
Subordonează:
Numai dacă este cazul

Drept de semnătură:
Intern:
Extern:
Relații funcționale:
Cu toate entitățile din unitate, cel puțin la nivelul reprezentanților acestora
Pregătirea și experiență:

Studii:
Absolvent al unei forme de învățământ superioare;
Aptitudini:
- inteligență (gândire logică, memorie);
- corectitudine, seriozitate, atitudine principială în relațiile cu oamenii;
Atitudini:
Sincer, dispus la colaborare
Autoritate și libertate organizatorică:
Dacă este cazul
 Responsabilități și sarcini:

 - cunoștințe bune operare PC: MS Office, WORD, EXCEL, navigare

internet
 - limba engleză scris/vorbit
 - capacitate de organizare a timpului, sarcinilor și locului de muncă
 - capacitatea de a se concentra pe realizarea mai multor sarcini în același
timp
 - capacitate de a respecta termene limită
 - atenție către detalii
 - plăcere și abilitate de a învăța lucruri noi
 - responsabilitate, ordine, corectitudine și seriozitate
 - îndeplinirea activităților zilnice de secretariat
 - preluarea și direcționarea apelurilor telefonice
 - primirea vizitatorilor și anunțarea persoanelor de contact din societate
 - asigurarea protocolului în cadrul întâlnirilor, în conformitate cu cerințele
zilnice
 - preluarea, înregistrarea, distribuirea la compartimentele implicate,
îndosariere și arhivarea corespondenței și a mesajelor primite din partea
partenerilor, clienților și a celorlalți angajați
 - redactarea corespondenței de afaceri necesară desfășurării activității
zilnice
 - asigurarea transmiterii documentelor prin poștă, fax, e-mail
 - actualizarea bazei de date documente
 - rezervări hotel parteneri externi, etc.
33
  - elaborarea și redactarea documentelor și situațiilor cerute de
management
 - asigurarea suportului administrativ pentru toate departamentele firmei
 Sancțiuni pentru nerespectarea fișei postului sau a anexelor acestora:
 Dacă este cazul
 Semnături:
 Data semnării:

3.3.Studiul De Caz Efectiv

 Orientarea de marketing a activitatii firmei prinde contur printr-un sir de

initiative concretizate in actiuni practice de conectare si raportare la mediul
extem, la dinamismul acestuia. Finalitatea acestor actiuni se va apropia de cea
scontata numai in masura in care acestea nu vor fi concepute ca actiuni izolate,
independente unele de altele, ci ca parti componente ale unei politici unitare de
marketing.
 Pozitia de nucleu in cadrul politicii unitare de marketing, rolul de ghid pentru
ansamblul actiunilor firmei il detine strategia de piata a acesteia.
 Strategia de piata este una din formele pe care le imbraca strategia de marketing.
Strategia de piata caracterizeaza atitudinea si conduita intreprinderii fata de
fizionomia, exigente1e si tendintele evolutiei pietei, urmareste stabilirea unor
raporturi adecvate intre firma si piata in vederea valorificarii maxime a
potentialului acestuia si a oportunitatilor pietei.
 Programul de marketing se constituie ca punct central al strategiei de piata al
intreprinderii. El reprezinta insasi ratiunea acesteia, deoarece ofera cadrul de
dezvoltare al oricarei strategii de piata si totodata instrumentul principal de
concretizare si realizare a obiectivelor strategice, de valorificare a potentialului
uman, tehnic, financiar, comercial, logistic, asigurarea unei bune coerente,
legaturi a actiunilor de marketing.

34
  Strategiile de marketing desemneaza liniile definitorii ale atitudinii si conduitei
intreprinderii in vederea atingerii anumitor obiective.
 Strategia de marketing poate avea diferite concretizari (in functie de elementul
vizat): strategii de pret, de piata, de produs, etc.
 Strategiile folosite de S.C. European Drinks S.A., de-a lungul timpului au fost si
unele inca mai sunt:
 Strategia liderilor.
 Pe piata bauturilor racoritoare, S.C. European Drinks este recunoscuta a fi liderul
pietei.

 Strategia de dezvoltare a produsului.

 Consta in lansarea de produse noi pe piete existente.
 De asemenea strategia de diversificare, ce presupune lansarea de produse noi pe
piete noi, implica riscuri mari.
 Gama bauturilor racoritoare a fost supusa si strategiei de innoire, fiind innoita cu
o serie de noi arome. Bauturile din gama Adria, iar la cele existente s-au adaugat
in timp noi sortimente.
 Strategia de dezvoltare a pietei se bazeaza pe patrunderea cu produsele existente
pe piete noi. Presupune cautarea si gasirea unor segmente noi de cumparatori noi
in Rusia, Ungaria, dar si in Romania. Aceasta strategie este in atentia S.C.
European Drinks S.A.
 Strategia imitarii s-a dovedit a avea acces timp de mai multe decenii, dar daca
nu e aplicata cu chibzuinta si talent ea poate provoca greutati. Imitarea poate fi o
excelenta strategie daca ea este inovatoare, daca produsul in cauza este ameliorat,
unindu-se un ansamblu de avantaje deja existente la fiecare din produsele
concurente.
 Aici s-au creat ambalajele de 2,5 l, 1 l, 250 ml conform celorlate produse similare
existente pe piata.
 Strategia adaptarii utilizata in cadrul firmei consta in adaptarea unui produs
existent la nevoile specifice ale unor categorii de cumparatori de pe anumite piete.
Se aduc o serie de modificari unor caracteristici ale produsului, se fac ameliorari,
35
 astfel incat produsul sa fie conform cu asteptarile consumatorilor, sau il fac mai
rentabil pentru intreprindere. Aici s-au creat variantele de bauturi: light si cele
neacidulate, Aloha.
 Tot in acest scop, societatea va adopta strategia de diversificare, largirea pietei
firmei, sau patrunderea pe noi piete.
 Strategia innoirii sortimentale este cea mai dinamica si mai complexa dintre
strategiile de produs in cazul European Drinks avand in vedere s-a introdus in
fabricatie un numar mare de noi sortimente de bauturi racoritoare: Frutti Fresh de
zmeura (dupa Fanta fructe de padure), de piersici, mere (stabilindu-se ca fructul
preferat al majoritatii romanilor este marul-vezi Orbit cu aroma de mere), de
lamaie.
 Strategia de pozitionare implica diferentierea pnoduselor si a pozitiei acestora
fata de cuncurenta. Scopul ei este de a oferi o pozitie noua produsului si marcii pe
o piata existenta. Aceasta pozitie trebuie perceputa ca atare de catre cumparatori
si trebuie sa corespunda. unei cereri efective. Strategia pozitionarii are ca obiectiv
determinarea produselor aflate in concurenta privind pozitia acestora in raport cu
cerintele, asteptarile consumatorilor actuali si potentiali. Aceasta strategie consta
in:
 - a pozitiona produsul in mod specific in constiinta cumparatorilor actuali si
potentiali;
 - a diferentia clar oferta fata de concurenti;
 - a raspunde asteptarilor obiectivelor vizate de cumparatori in alegerea
produsului-calitate buna si pret scazut.
 Strategia de extindere a liniei se realizeaza in diferite marimi si forme pentru a
satisface preferintele tuturor consumatorilor. Prin acesata se reuseste sa se ocupe
mai mult spatiu de expunere in rafturile magazinelor, impiedicandu-i pe
concurenti sa incerce a satisaface nevoile neacoperite.
 Strategia celor mai mici costuri totale, foarte folosita presupune ca activitatea
este indreptata catre obtinerea celor mai scazute costuri de productie si distributie,
astfel incit preturile produselor realizate sa fie sub cele ale cuncurentei si
castigindu-se astfel o cota de piata mai mare.
36
  Firma detine un potential tehnologic, de aprovizionare, de prelucrare, productiv si
logistic ridicat, neavand nevoie de capacitati de marketing deosebite.
 S.C. European Drinks S.A. va pune in practica o combinatie a diferitelor tipuri de
strategii de produs, incercand sa pozitioneze clar, sa diferentieze produsele sale
fata de cele ale concurentei, apeland la calitate, dublata de preturi competitive,
atat pe piata interna cat si pe cea externa, dorind sa-si extinda piata, sa acapareze
noi segmente de consumatori.

Totusi , una dintre strategiile eficiente de promovare a unei firme este marketingul
digital. Acesta implică utilizarea diferitelor canale online pentru a-ți promova produsele
sau serviciile către publicul țintă. Iată câteva tactici pe care le putem utiliza:

1. Crearea unui website profesionist: ne asiguram ca avem un website bine structurat și

ușor de navigat, care să ofere informații relevante despre firma și produsele/serviciile
oferite.

2. Optimizarea pentru motoarele de căutare (SEO): Investim în optimizarea conținutului

de pe website pentru a fi ușor găsit de către motoarele de căutare. Acest lucru va crește
vizibilitatea firmei în rezultatele căutărilor organice.

3. Marketingul de conținut: Creează și distribuie conținut relevant și valoros pentru

publicul țintă. Se pot utiliza bloguri, articole, infografice, videoclipuri sau podcast-uri
pentru a promova expertiza și a atrage potențiali clienți.

4. Social media marketing: Folosim platformele de social media pentru a promova firma
și a interacționa cu publicul. Identificăm canalele potrivite pentru afacere și postam
conținut relevant și interesant în mod regulat.

5. Publicitate online: Investim în campanii de publicitate online, cum ar fi Google Ads

sau Facebook Ads, pentru a promova produsele/serviciile către publicul țintă. Putem
utiliza segmentarea demografică și geografică pentru a ajunge la audiența potrivită.

6. Marketingul de influență: Colaboram cu influenceri din industrie pentru a promova

produsele/serviciile. Aceștia pot ajuta la creșterea vizibilității și credibilității firmei

7. Email marketing: Construiește o bază de date cu adrese de email ale clienților și

potențialilor clienți și trimite-le periodic newslettere sau oferte speciale pentru a menține
angajamentul și a stimula vânzările.

Acestea sunt doar câteva strategii de promovare a unei firme în mediul online. Este
important să adaptezi aceste tactici la specificul afacerii tale și să monitorizezi rezultatele

37
pentru a face ajustări în consecință.

Firma lucrează activ pentru implementarea și îmbunătățirea părții online a firmei cu o

echipa privata de clădire și dezvoltare a site-ului web

3.4 Concluzii și masuri de îmbunătățire a EUROPEAN

DRINKS S.A

Măsura principala de îmbunătățire este automatizarea în procent de 85 % a tuturor

funcțiilor de producție a firmei

European drinks dorește ca pana în anul 2030 , sa facă posibil acest lucru, și este o țintă
stabila a firmei, totul vine la pachet cu o eficienta mai buna a producției, și cu o marjă de
eroare aproape de 0%

O problema majora dealungul timpului a fost faptul ca angajații firmei nu puteau sa

îndeplinească cerințele necesare de fabricare a produselor fără a lucra peste program sau
fără a lucra in exces

Firma dorește în primul și primul rând ca oamenii sa nu fie abuzați sau sa nu fie puși sa
lucreze ore în plus peste program pentru a atinge anumite ținte în producție

Confortul angajaților si bine starea lor este un factor important în firma , și dorim sa
facem angajații sa se simtă bine și sa lucreze fără stres la locul de munca , asa ca ii vom
repartiza in procent de 40 % la o alta secție a firmei , iar pe angajații care nu ne
îndeplinesc noile cerințe , ii vom ajuta cu găsirea unui Job nou în profesia lor
38
Prin automatizarea în procent de 85 % a funcțiilor de producție a firmei ne referim la
faptul ca dorim sa introducem ajutoare computerizate (roboti) și mașinării care să ajute la
:

 Prelucrarea produselor
 Ambalarea produselor
 Gestionarea produselor

Noi dorim sa dotam firma cu cele mai bune tehnologii în acest domeniu , acestea vor fii
dotate în toate centrele de producție a mărfurilor din țară

Noi dorim sa achiziționam aceste aparaturi Prin intermediul unui parteneriat cu firma în
cauza , care ne va dota cu aceste aparaturi , firma noastră astfel putând promova
aparaturile folosite la producția mărfii oricând se poate.

Firma noastră fiind lider de piață, poate face acest lucru , companiile doresc sa
colaboreze cu noi , în schimbul reclamei

Un alt scop ar fii faptul ca aceste aparaturi dispun de tehnologii super noi, ajutând ca
producția sa se îmbunătățească cu peste 250% , astfel ajutând ca firma sa poată genera
mai multe produse pentru a le comercializa , astfel crescând profitul firmei

În tot acest timp ,noi dorim sa reducem emisiile cât se poate de 0 la suta, câteva soluții ar
fii

 Arderea gazelor degajate de centrele noastre de productie printr-o tehnica folosită

în tarile europene puternic dezvoltate

 Trecerea la vehicule electrice în procent de 95% , și pentru transportul

produselor , cât și pentru utilajele din depozite și din centrele de productie

 Folosirea unor metode de productie cât mai ecologice , incorporand ambalaje

ecologice și reciclate

Dorim sa aduce firma în rând cu marile firme din Europa prin adoptarea acestor
îmbunătățiri

European drinks dorește și sa creeze multe posturi noi de munca , principalele ar fii
posturi noi în administrarea online a firmei

European drinks dorește sa aducă produsele lor cât mai aproape de client , astfel , online ,
clienții se vor putea informa despre absolut orice în legătură cu produsele , prin
39
accesarea site-ului

În concluzie , firma dorește sa ajungă în standard European, astfel asigurându-și

poziția de lider de piață pentru o perioada lunga de timp în țară , implementând metode și
strategii din alte tarii puternic dezvoltate , profitând de faptul că firma are deja un avans
ca lider de piață, aceasta dorind sa își asigure și în viitor acest lucru

Bibliografie

Informații preluate din următoarele surse :

1. Wikipedia
2. Scribd
3. Worldwidefirminfo
4. Infofirme
5. Marketinginsiders
6. Ziarul zilnic
7.

-Victor micula
-Fratii micula

40
41