Sunteți pe pagina 1din 50

LUCRARE DE ABSOLVIRE

Crearea şi menţinerea avantajelor


competitive prin aplicarea
managementului strategic

Coordonator:

Absolvent:
∼ 2004 ∼

CUPRINS

CAP.I Strategiile de afaceri


1.1. Tipuri de strategii la nivelul unităţilor de afaceri strategice……………………………...pag.4
1.1.1. Strategia de lider în domeniul costurilor………………………………………...…pag.4
1.1.2. Strategia de diferenţiere.…………………………………………………………...pag.6
1.1.3. Strategia de focalizare..…………………………………………………………….pag.7
1.2. Strategiile adecvate diferitelor industrii şi situaţii competitive………………………..…pag.9
1.2.1. Strategia firmelor cu poziţie de lider sau dominantă..……………………………..pag.9
1.2.1.1. Aspecte esenţiale ale strategiei………………………………………..…pag.11
1.2.1.2. Bazele conceptuale ale unei strategii de creare şi dominare
de piaţă………………………………………………………………….…pag.12
1.2.2. Strategia firmelor care ocupă locul secund pe piaţă……………………………...pag.13
1.2.3. Strategia firmelor aflate în situaţie staţionară sau în decline……………………..pag.14
1.2.4. Strategia de inversare pentru afaceri în pericol şi situaţii de criză…………….....pag.15
1.2.5. Tipurile de industrii şi caracteristicile acestora…………………………………..pag.16
1.2.6. Strategia competitivă în industrii emergente, tinere……………………………...pag.16
1.2.7. Strategia competitivă în cursul tranziţiei la maturitatea industriei…………….…pag.17
1.2.8. Strategia competitivă în industrii fragmentate…………………………………....pag.18
1.2.9. Strategia competitivă în industrii globale………………………………………...pag.19
1.3. Crearea şi menţinerea avantajelor competitive……………………………………….....pag.20
1.3.1. Crearea şi menţinerea avantajelor competitive prin realizarea
de produse, servicii la cele mai scăzute costuri…………………………………..pag.21
1.3.2. Crearea şi menţinerea avantajului competitiv prin diferenţiere.............................pag.22
1.3.3. Crearea şi menţinerea avantajului competitiv prin focalizare……………………pag.24
1.3.4. Crearea şi menţinerea avantajului competitiv prin strategii ofensive………….....pag.25
1.3.5. Protejarea avantajelor prin strategii defensive…………………………………....pag.26
1.4. Factorii determinanţi ai avantajelor
competitive………………………………………..pag.27
1.4.1. Factorii ‘marketing, distribuţie’…………………………………………………..pag.28
2
1.4.2. Factorii ‘cercetare-dezvoltare’…………………………………………………....pag.28
1.4.3. Factorii ‘producţie, managementul operaţiilor’…………………………………..pag.29
1.4.4. Factorii ‘financiari-contabili’……………………………………………………..pag.29
1.4.5. Factorii ‘personal şi relaţii de muncă’…………………………………………....pag.30
1.4.6. Factorii ‘resursele organizaţiei’…………………………………………………..pag.30
1.5. Formularea strategiei la nivelul unităţilor de afaceri strategice………………………....pag.31

CAP. II Opinii privind elaborarea aplicării strategiei


2.1. Aplicarea strategiei…………………………………………………………………...pag.32
2.1.1. Rezistenţa la schimbările strategice……………………………………………....pag.33
2.1.2. Manifestarea rezistenţei la schimbare………………………………………….....pag.34
2.1.3. Rezistenţa individuală şi colectivă la schimbare………………………………....pag.34
2.1.4. Conducerea rezistenţei la schimbare……………………………………………...pag.35
2.2. Structura firmei şi strategia
acesteia………………………………………………….....pag.35
2.2.1. Raportul, strategia firmei – structura acesteia………………………………….....pag.36
2.2.2. Adaptarea structurii organizaţionale la strategia adoptată………………………..pag.36
2.2.3. Tipuri de structuri organizatorice care pot fi adoptate…………………………....pag.38
2.3. Alocarea resurselor……………………………………………………………………...pag.39
2.3.1. Substituţia resurselor……………………………………………………………..pag.40
2.3.2. Alocarea resurselor financiare şi a celor fizice…………………………………...pag.41
2.3.3. Alocarea resurselor umane………………………………………………………..pag.42
2.4. Exercitarea conducerii
strategice……………………………………………………......pag.42
2.4.1. Societatea cunoaşterii………………………………………………………….....pag.43
2.4.2. Accentuarea internaţionalizării şi mondializărilor pieţelor……………………....pag.44
2.5. Tendinţe de dezvoltare a managementului strategic…………………………………....pag.44
2.5.1. Dezvoltarea perspectivei contingenţionale (situaţionale)………………………...pag.46
2.5.2. Stabilirea nivelului optim de complexitate al activităţii firmei………………......pag.46
2.5.3. Creşterea flexibilităţii organizaţionale………………………………………….. pag.46
2.5.4. Evaluarea performanţelor economice ale firmelor situate
în diferite sisteme economice………………………………………………….....pag.47

3
BIBLIOGRAFIE………………………………………………………………….pag.49

CAP. I
STRATEGIILE DE AFACERI

Scopul esenţial al oricărei afaceri este realizarea profitului, nivelul acestuia fiind
determinat de calitatea măsurilor luate în sensul respectiv, precum şi de eficacitatea şi eficienţa cu
care sunt utilizate resursele alocate.

1.1. Tipuri de strategii la nivelul unităţilor de afaceri strategice

Strategiile de afaceri, stabilite la nivelul unităţilor de afaceri strategice, sunt componente


ale strategiei firmei care le cuprinde. Fiecare dintre strategiile de afaceri din cadrul firmei sunt
adecvate unei anumite situaţii specifice afacerii respective, definită prin poziţia acesteia în cadrul
industriei de profit şi a competiţiei care îi este proprie. Aşadar, strategiile de afaceri au o sferă de
cuprindere simţitor mai restrânsă decât strategia firmei, cu un portofoliu diversificat, care priveşte
ansamblul sinergic al afacerilor desfăşurate.

1.1.1. Strategia de lider în domeniul costurilor

Afacerile al căror volum de producţie prezintă o dimensiune considerabilă a economiei de


scară care beneficiază plenar de efectele curbei învăţării şi experienţei şi sunt capabile să
fructifice eficace orice posibilitate de reducere a costurilor de producţie şi de comercializare a
produselor/serviciilor lor, se dovedesc cele mai indicate să urmeze un asemenea tip de strategie.
Strategia de lider în domeniul costurilor este cea urmată de o unitate de afaceri strategice
din cadrul unei firme care se dovedeşte capabilă să producă şi să furnizeze bunuri/servicii la un
cost mai scăzut decât concurenţii.
Angajarea unei unităţi de afaceri strategice în aplicarea acestei strategii este determinată
de perspectiva dobândirii unor avantaje evidente:

4
 obţinerea unor venituri peste nivelul mediei înregistrate pe întreaga industrie de
profil; firma care este un producător de bunuri/servicii la costuri mai scăzute faţă de cele ale
firmelor concurente, are posibilitatea să-şi utilizeze avantajul de cost pentru a realiza o marjă de
profit mai mare;
 câştigarea unei poziţii redutabile în faţa concurenţilor rezultată din capacitatea de a
concura ofensiv pe bază de preţuri, de a folosi arma preţului pentru extinderea, în defavoarea
concurenţilor, a segmentului de piaţă acoperit;
 realizarea unei marje de profit sigure chiar în faţa clienţilor puternici, întrucât
presiunile acestora de scădere a preţurilor se pot exercita numai până la nivele de supravieţuire a
următorului concurent de pe piaţă;
 posibilitatea de a folosi reducerile de preţ ca o armă concurenţială eficace de apărare
contra produselor/serviciilor de substituţie oferite de firme concurente la preţuri atractive.
Principalele coordonate de acţiune, de afaceri strategice care aplică strategia de lider în
domeniul costurilor rezultă din combinaţia experienţă-eficienţă, menţionata mai sus, şi constau
în:
 atenţia deosebită acordată activităţilor de producţie şi de marketing, ca fiind cele care
au cea mai mare pondere în ansamblul posibilităţilor de reducere a costurilor;
 standardizarea produselor ca modalitate eficace de urmărire şi de reducere a costurilor
acestora (aceasta presupune adoptarea unei game reduse de modele şi limitarea posibilităţilor
opţionale);
 urmărirea consecventă a amplificării efectelor benefice ale curbei experienţei;
 creşterea productivităţii pe salariat.
Trecerea în revistă a acestor coordonate de acţiune evidenţiază faptul că strategia de lider
în domeniul costurilor oferă şanse de protejare a unităţii care o urmează, contra celor cinci forţe
competitive menţionate în capitolele precedente, permiţând firmei să-şi folosească avantajul cert
de cost pentru a realiza marje de profit mai mari şi să joace rolul determinant în fixarea nivelului
de preţ pe piaţă.
Strategia de producător cu cel mai scăzut cost de pe piaţă este deosebit de eficace în
următoarele situaţii specifice:
 când elasticitatea cererii în raport cu preţul este ridicată;
 când posibilităţile de diferenţiere a produselor sunt limitate şi când această
diferenţiere nu interesează, în mod deosebit, clienţii;
 când produsele serviciile oferite sunt folosite în mod identic de către cumpărătorii lor;
5
 când costurile de comutare a cumpărătorilor de la un ofertant la altul sunt mici, ceea
ce le asigură o mobilitate deosebită în relaţiile comerciale şi, implicit, le oferă posibilităţi largi de
a cumpăra produsele/serviciile oferite la cel mai scăzut preţ.
Pe lângă avantajele enumerate care determină atractivitatea deosebită a strategiei de
producător la cel mai scăzut cost de pe piaţă, aceasta prezintă însă şi dezavantaje evidente, şi
anume:
 exercită o presiune deosebită asupra resurselor financiare ale firmei care urmăreşte să
aibă rolul de pionier în introducerea noutăţilor tehnologice capabile să asigure reducerea
semnificativă a costurilor de producţie, în abandonarea echipamentelor şi tehnologiilor existente,
imediat ce apar altele mai performante;
 implică riscul inflexibilităţii strategice, determinată tocmai de investiţiile masive
făcute în tehnologii, în cazul în care preferinţele cumpărătorilor se orientează spre
produse/servicii cu noi caracteristici oferite de firmele concurente;
 determină pierderea avantajelor şi sporurilor de eficienţă pe care le-au generat
investiţiile anterioare, în momentul producerii schimbărilor tehnologice efectuate în scopul
reducerii costurilor.

1.1.2. Strategia de diferenţiere

Strategia de difereţiere este cea urmată de o unitate de afaceri strategice din cadrul unei
firme care este capabilă să realizeze produse/servicii cu caracteristici care le fac să fie
percepute drept unice în cadrul industriei de profil, cu alte cuvinte, sensibil diferit de cele oferite
de firmele concurente.
Diferenţierea poate fi realizată pe mai multe căi:
 pe baze tehnologice;
 prin calitatea deosebită şi performanţele produselor oferite;
 prin rolul de lider în domeniul tehnologic;
 prin design-ul produselor;
 prin distincţia şi rafinamentul produselor;
 prin rezistenţa produselor şi siguranţa pe care o dau utilizarea acestora;
 prin ansamblul avantejelor pe care produsele/serviciile oferite le asigură
cumpărătorilor;

6
 prin disponibilitatea în orice moment şi în orice loc a pieselor de schimb necesare
întreţinerii şi reparării produselor;
 prin acordarea de facilităţi de plată;
 prin oferirea unei game complete de produse;
 prin oferirea unei game complete de servicii;
 prin imaginea de marcă şi reputaţia firmei ;
 prin calitatea deosebită a serviciilor de întreţinere acordată clienţilor la produsele
vândute;
 prin calitatea deosebită a reţelei de dealeri, proprie firmei;
 prin combinaţii ale căilor precedente.
Strategia de diferenţiere este atractivă pentru următoarele considerente:
-asigură individualizarea firmei în raport cu firmele concurente şi, implicit, fidelitatea
cumpărătorilor pentru produsele/serviciile oferite de către aceasta, cumpărătorii respectivi fiind
dispuşi chiar să plătească preţuri sporite pentru a-şi satisface preferinţele;
-diminuează puterea de negociere a marilor cumpărători în măsura în care produsele
altor firme sunt mai puţin atractive pentru aceştia;
-sporeşte capacitatea firmei de a face faţă ameninţării produselor de substituţie, în
măsura în care aceasta beneficiează de fidelitatea clienţilor ei.

1.1.3. Strategia de focalizare

Al treilea tip de strategie competitivă generică ce poate fi adoptat de o unitate de afaceri


strategice este cel de focalizare pe un segment de piaţă particular.
Strategia de focalizare este urmată de o unitate de afaceri strategice din cadrul unei
firme atunci când aceasta îşi concentrează activitatea asupra unui grup de cumpărători specific
unui segment al liniei de produse sau unei pieţe geografice*.
Aplicarea acestei strategii porneşte de la premisa că firma este în măsură să servească mai
bine şi mai eficient un anumit segment de piaţă decât o pot face celelalte firme concurente care
operează pe întreaga piaţă respectivă sau pe segmente mult mai largi ale acesteia.
Modalităţile prin care se dobândesc avantaje competitive pe baza aplicării strategiei de
focalizare sunt:

*
Horia Liviu Popa – Managementul strategic, ed. Dacia, Cluj Napoca, 2002

7
 diferenţierea produselor/serviciilor astfel încât să se răspundă mai bine cerinţelor
cumpărătorilor pe segmentul de piaţă ales;
 realizarea de costuri mai scăzute ale produselor/serviciilor pe segmentul de piaţă ales;
 concomitent, prin diferenţierea produselor/serviciilor şi reducerea costurilor acestora.
Strategia de focalizare este atractivă pentru mai multe raţiuni:
-oferă posibilităţi de dobândire a avantajului competitiv de cost pentru firme mici ce se
pot specializa în producţii de mic volum, realizate la comanda clienţilor, lăsând liberă piaţa
producţiei de serie mare şi de masa marilor producători:
-asigură o protecţie eficace a firmei contra celor cinci forţe competitive menţionate
anterior, prin caracterul specilizat al abordării pieţei şi prin dobândirea unor abilităţi deosebite în
servirea unui segment limitat al acesteia;
-generează şi permite consolidarea avantajului competitiv al servirii superioare, în
comparaţie cu firmele concurente, al unui segment de piaţă;
-face dificilă intrarea unor potenţiali noi veniţi pe nişa de piaţă pe care s-a focalizat firma
şi în care aceasta şi-a creat competenţe distinctive;
-asigură o poziţie favorabilă firmei faţă de puterea de negociere a marilor cumpărători
întrucât descurajează, prin modul în care le satisface cerinţele, eventualele tendinţe ale acestora
de a se adresa altor firme mai puţin capabile să le servească.
Situaţiile în care este indicată aplicarea strategiei de focalizare sunt următoarele:
-când există grupuri distincte de cumpărători care au nevoi specifice şi care utilizează
produsele/serviciile în diferite moduri;
-când nici o altă firmă concurentă nu încearcă să se specializeze pe segmentul de piaţă
vizat de firmă;
-când resursele firmei sunt limitate la un nivel la care nu este posibilă abordarea unui
segment al pieţei;
-când există segmente suficient de bine individualizate ale pieţei, din punct de vedere al
atractivităţii lor, şi când acestea diferă sensibil ca dimensiune, potenţial de creştere, profitabilitate
şi intensitate a acţiunii celor cinci forţe competitive.
Aplicarea strategiei de focalizare comportă, inerent, şi o serie de riscuri:
-posibilitatea ca şi alte firme concurente să găsească modalităţi eficace de servire, la
acelaşi nivel, a segmentului de piaţă pe care s-a concentrat firma ce urmează strategia de
focalizare;

8
-schimbările de cerinţe şi preferinţe ale cumpărătorilor astfel încât acestea să se
distanţeze de caracteristicile particulare ale produselor/serviciilor oferite de firme, focalizate pe
un segment de piaţă şi să se orienteze spre caracteristici mai generale cerute în cadrul aceluiaşi
segment; aceasta face ca ansamblul pieţei să se segmenteze din ce în ce mai accentuat şi să se
intensifice competiţia între firmele care operează pe segmente mai largi şi urmăresc să penetreze
în segmentele pe care se concentrează firmele cu strategii de focalizare;
-posibilitatea ca alte firme să se concentreze pe segmente mai mici în cadrul celui
acoperit de o firmă cu strategie focalizată, scoţând-o astfel progresiv pe aceasta din urmă de pe
segmentul pe care s-a specializat.

1.2. Strategiile adecvate diferitelor industrii şi situaţii competitive

Alegerea de către firmă a strategiilor care să fie urmate de către unităţile ei de afaceri
strategice se face, în funcţie de doi factori determinanţi – situaţia industriei de profil în care
operează fiecare unitate de afaceri strategice şi situaţia competitivă a acesteia în mediul ei de
acţiune. În raport cu aceşti factori, firma îşi ”croieşte pe măsură” strategia pe care o urmează
gradul de adecvare a strategiei la situaţia industriei şi la cea proprie determinându-l, în măsură
hotărâtoare, şansele de succes.
Analiza modului de manifestare a celor doi factori şi a reacţiei firmelor la acţiunea lor
permite punerea în evidenţă a următoarelor strategii competitive tipice la nivelul unităţilor de
afaceri strategice adecvate pentru diverse tipuri de medii industriale şi de situaţii competitive:
 strategia firmelor cu poziţie de lider sau dominantă ;
 strategia firmelor care ocupă locul secund pe piaţă;
 strategia firmelor aflate în situaţie staţionară sau în declin;
 strategia de inversare pentru afaceri în pericol şi situaţii de criză;
 strategia competitivă în industrii tinere, emergente;
 strategia competitivă în cursul tranziţiei la maturitatea industriei;
 strategia competitivă în industrii mature sau în declin;
 strategia competitivă în industrii fragmentate;
 strategia competitivă în industrii globale.

1.2.1. Strategia firmelor cu poziţie de lider sau dominantă

9
O asemenea strategie este axată pe stabilirea celor mai eficace şi eficiente modalităţi prin
care firma să-şi consolideze realizările înregistrate şi să păstreze sau să câştige poziţia de lider în
cadrul industriei de profil.
În aceste scopuri, firmele cu poziţie de lider sau dominantă se pot plasa într-una dintre
următoarele situaţii competitive.
a) Menţinerea în continuare a strategiei ofensive, bazată pe ideea evidentă că cea mai
bună apărare este atacul.
b) Strategia “apucă şi menţine” este axată pe o bună apărare a realizărilor firmei în
scopul de a descuraja potenţialii noi veniţi să penetreze pe piaţa acesteia, de a impiedica firmele
concurente să-şi amplifice afacerile în defavoarea ei sau să lanseze acţiuni ofensive, precum şi de
a deplasa zonele de înfruntare cu firmele concurente spre domenii mai puţin ameninţătoare sau în
care firma este capabilă de răspunsuri mai ferme.
Principalele acţiuni defensive ce pot fi desfăşurate de o firmă aflată într-o asemenea
situaţie competitivă etalează într-o gamă largă:
 ridicarea de bariere suplimentare la intrarea pe piaţă specifică prin creşterea
capacităţilor de producţie, intensificarea campaniilor promoţionale, îmbunătăţirea calităţii
serviciilor post-vânzare;
 adoptarea unor soluţii constructive şi funcţionale pentru produsele/serviciile oferite de
natura sa determină creşterea costurilor de comutare a cumpărătorilor lor pe produsele/serviciile
firmelor concurente;
 brevetarea rapidă a tehnologiilor alternative puse la punct pe baza cercetării-
dezvoltării proprii;
 angajarea de legături contractuale pe termene cât mai lungi cu furnizorii cei mai
avantajoşi de pe piaţă;
 extinderea gamei produselor/serviciilor oferite astfel încât să se acopere cât mai mult
posibil eventualele nişe care ar putea atrage firmele concurente;
 extinderea gamei de mărci proprii pentru a echilibra caracteristicile produselor pe
care le conţin mărcile concurente;
 menţinerea calităţii produselor/serviciilor la nivel corespunzător şi preţurile acestora
la nivel atractiv;

10
 păstrarea potenţialului tehnologic existent, cultivarea atentă a acestuia în vederea
asigurării unei rate raţionale de înnoire a produselor/serviciilor şi proceselor;
 menţinerea nivelului atins de competitivitate în domeniul costurilor;
 păstrarea segmentului acoperit pe o piaţă, contracararea oricăror tendinţe de reducere
a acestuia şi de diminuare a poziţiei competitive a firmei pe piaţă;
 menţinerea şi îmbunătăţirea calităţii serviciilor post-vanzare.
c) Strategia de hărţuire concurenţială, axată pe afirmarea fermă a reactivităţii firmei la
orice încercări ale firmelor concurente de a-i eroda poziţia pe piaţă, în sensul lansării unor mesaje
clare, privind măsurile proprii de represiune care vor însoţi aceste încercări.
Reuşita firmei aflată într-o asemenea situaţie competitivă depinde de luarea următoarelor
măsuri adecvate:
 reducerea rapida a propriilor preturi,chiar in limite largi,pentru contracararea
actiunilor initiate in acest de unele firme concurente;
 angajarea unor campanii promotionale de amploare in cazul in care firme concurente
de dimensiuni mai mici lanseaza campanii in vederea cresterii segmentului lor de piata ;
 oferirea unor condiţii contractuale mai atractive clienţilor majori de pe piaţă în scopul
captării mai puternice a acestora şi depărtării lor de ofertele tentante ale firmei;
 angajarea unor campanii agresive de restrângere a prezenţei altor firme în diferite
zone de activitate şi de reducere a forţei lor competitive.

1.2.1.1. Aspectele esenţiale ale strategiei

Un prim aspect face apel la o nouă concepţie a produsului sau serviciului care să ducă la
satisfacerea anumitor necesităţi mai bine decât o face oferta actuală, sau la o nouă modalitate de
a-l produce care să fie superioară în ceea ce priveşte raportul “calitate/preţ” faţă de toate ofertele
firmelor existente pe piaţă. În cazurile cele mai reuşite, noul produs, serviciu sau concept este
superior conform tuturor criteriilor importante pentru cumpărătorul ţintă în raport cu celelalte
oferte care-i stau acestuia la dispoziţie
Un al doilea aspect se referă la convingerea că noul produs, serviciu sau concept nu va
putea domina şi înlocui celelalte moduri de satisfacere a necesităţilor pentru care a fost conceput
decât dacă importante investiţii sunt efectuate încă de la început, pentru a stimula un nivel al

11
cererii care să creeze o rentabilitate viitoare la preţuri competitive. Această strategie presupune
deci un angajament de lungă durată către piaţă, însoţit de o voinţă şi o capacitate financiară de a
investi în patru tipuri de activităţi:
1. În echipamente şi instalaţii având dimensiunile şi nivelul tehnic care să permită
atingerea celor mai scăzute costuri în momentul în care piaţa va atinge volumul său maxim.
2. În sisteme de distribuţie, de promovare şi publicitate, ca şi într-o politică de
<<preţuri de penetrare>>, adică o politică de preţuri inferioare costurilor iniţiale, dar superioare
nivelului costurilor care poate fi atins când volumul va creşte şi efectul de învăţare îşi va fi spus
cuvântul.
3. În dezvoltarea în cadrul organizaţiei a competenţelor, capacităţilor, valorilor şi
know-how-ului care sunt esenţiale succesului în această nouă piaţă.
4. În măsuri energice pentru protejarea pieţei, ajungând până la investiţii strategice
care, chiar dacă sunt nerentabile judecând strict după criteriile financiare, sunt benefice prin
contribuţia lor la:
 accelerarea ritmului de inovare a produsului;

 extinderea gamei de produse în vederea ocupării întregului spaţiu al pieţei chiar cu


riscul <<canibalizării>> propriilor sale produse actuale ;
 modernizarea tehnologiei pentru a nu fi depăşită de noii concurenţi ce vor intra pe
piaţă, dispunând de tehnologii de vârf.

1.2.1.2. Bazele conceptuale ale unei strategii de creare şi dominare de piaţă

Această strategie îşi găseşte raţiunea de a fi în răspunsurile afimative la două serii de


întrebări fundamentale.
Amploarea şi durata avantajelor strategice
Sunt oare caracteristicile economice şi cele tehnice ale noului produs, serviciu sau concept
adecvate obţinerii unor puternice economii de avengură? Joacă fenomenele de învăţare un rol
important? Know-how-ul şi competenţele pe care le-a dezvoltat firma vor putea fi păstrate în
proprietate exclusivă? Cu alte cuvinte antrenând un mare volum de vânzări pentru noul produs,
va putea întreprinderea atinge avantaje de cost tangibile şi greu de pierdut? Cu ce ritm şi până la
ce nivel se vor reduce costurile o dată cu creşterea volumului de producţie şi de acumulare de

12
know-how? Ce influenţă va avea creşterea ofertei asupra valorii produsului pentru cumpărător,
deci asupra preţului pe care acesta va fi dispus să îl plătească pentru produs?
Capacitatea de realizare a acestui tip de strategie
Este firma capabilă să efectueze investiţii importante în scopul creării şi dezvoltării unei
pieţe, precum şi al asigurării unei poziţii dominante într-o astfel de piaţă în plină creştere?
Aceste investiţii, după cum am arătat anterior, vor trebui să se efectueze atât în
echipamentele de producţie, în sistemele de distribuţie şi vânzare, cât şi în achiziţionarea unor
competenţe şi a unor sisteme de management indispensabile înaltei performanţe. Este firma
pregătită să considere bugetele publicitare drept investiţii efectuate cu scopul trezirii interesului şi
stimulării cererii pentru produsele sale înainte chiar ca vreun efect asupra vânzărilor să poată fi
observat? În acelaşi mod, este firma gata să-şi stabilească preţul la un nivel inferior.
Costurilor sale iniţiale, dar compatibile cu costurile ce se speră a fi atinse de îndată ce
efectele de volum şi de învăţare îşi vor face simţită prezenţa? În sfârşit, este ea pregătită –dacă
este cazul – să investească masiv în crearea unei reţele de distribuţie care să-i permită ocuparea
rapidă a spaţiului geografic şi deci implicit o poziţie dominantă pe piaţă?

1.2.2. Strategia firmelor care ocupă locul secund pe piaţă

Firmele care urmăresc să-şi mărească cota de piaţă şi să-şi îmbunătăţească poziţia
competitivă trebuie să-şi stabilească o strategie proprie, adecvată acestui scop, care, în nici un
caz, nu poate fi una imitativă a celei urmate de firma lider de pe piaţă.
Pe pieţele pe care dimensiunea firmei, principiul economiei de scară şi efectele curbei
experienţei nu au o importanţă determinantă, iar dimensiunea segmentului de piaţă acoperit nu
generează avantaje competitive de cost, firmele aflate în poziţia secundă pot opta pentru una
dintre următoarele alternative:
a) Strategia de nişă disponibilă, care este una de focalizare asupra unui grup de clienţi
sau a unui segment de produse de utilizare finală care nu interesează firmele concurente
importante. Nişa vizată trebuie să corespundă abilităţilor firmei şi competenţelor ei distinctive, să
aibă dimensiuni care să permită realizarea unor profituri semnificative, să aibă perspective
încurajatoare de creştere şi să nu fie vizată de firme concurente majore de pe piaţă.
b) Strategia de specialist, care presupune concentrarea eforturilor asupra unor segmente
restrânse de piaţă şi de grupe de produse, adică asupra acelora în care firma dispune de cele mai
profunde abilităţi şi cele mai semnificative competenţe distinctive necesare manifestării unei
13
capacităţi necunoscute de excelenţă. Această strategie este una tipică de focalizare pe o zonă a
activităţii specifice industriei de profil, care prezintă, pe de o parte, interes deosebit pentru
cumpărători, iar pe de alta parte, corespunde domeniului de excelenţă al firmei.
c) Strategia de combinatie diferenţiere – focalizare concentrată pe calitatea
produselor/serviciilor, care presupune intensificarea eforturilor pentru realizarea unor frecvente
inovări de produse, a unei calităţi deosebite, a unor legături strânse cu cumpărătorii etc, astfel
încât să se ofere produse superioare prestigioase, care să depăşească cu mult cele obişnuite de pe
piaţă.
d) Strategia “urmăritorului mulţumit” care constă într-o combinaţie a abordării de
diferenţiere cu cea de focalizare făcută astfel încât să nu fie percepută ca o ameninţare la adresa
firmei cu poziţie de lider pe piaţă şi să nu determine acţiuni de răspuns ale acesteia din urmă.
e) Strategia de construire a unei imagini distincte, care constă în concentrarea eforturilor
în acele direcţii capabile să contureze în percepţia cumpărătorilor o imagine a firmei semnificativ
diferită de cea a firmelor concurente.
f) Strategia de dezvoltare în defavoarea unor firme concurente mai mici, este cea urmată
de firme care dispun de resurse financiare suficiente pentru a-şi modifica volumul activităţii, fie
prin preluarea unor părţi din segmentele de piaţă acoperite de alte firme mai slabe, fie prin
absorbirea acestora din urmă în scopul creării unor unităţi cu forţă competitivă sporită.

1.2.3. Strategia firmelor aflate în situaţie staţionară sau în declin

Firmele aflate în această situaţie competitivă pot adopta una dintre următoarele strategii:
a) Strategia de creştere şi de construire, atunci când există suficiente resurse şi bazată,
fie pe producţia la nivel redus al costurilor, fie pe diferenţierea produselor/serviciilor oferite, în
ambele alternative, scopul urmărit fiind de a spori simţitor forţa competitivă a firmei pe piaţă;
b) Strategia “apucă şi menţine”, care semnifică menţinerea strategiei curente şi a
segmentului de piaţă deţinut, a nivelului de profitabilitate şi a poziţiei competitive a firmei la un
nivel de supravieţuire;
c) Strategia de abandonare, care semnifică ieşirea firmei din industria de profil, fie prin
vânzarea respectivei unităţi de afaceri strategice unei alte firme interesate, fie prin încetarea pur şi
simplu a operaţiilor în cazul în care nu se găseşte un cumpărător;

14
d) Strategia “de recoltare”, în care scopul este colectarea, cât mai mult posibil, a
profiturilor pe termen scurt şi maximizarea fluxului lichidităţilor pe termen scurt, în condiţiile
reducerii la minimul posibil al cheltuielilor de investiţii.
Strategia de recoltare este cu atât mai indicată pentru a fi aplicată de o firmă la nivelul
unora dintre unităţile ei de afaceri strategice cu cât sunt prezente concomitent mai multe dintre
situaţiile menţionate.
Principalele acţiuni prin care se materializează aplicarea strategiei de recoltare constau, de
regulă, în următoarele:
 reducerea capitalului de lucru la nivelul minim posibil;
 efectuarea controlului strict al costurilor;

 creşterea în limite rezonabile a preţurilor;

 încetarea prestării serviciilor post-vânzare neesenţiale;

 diminuarea sensibilă a operaţiilor de întreţinere a echipamentelor;

 reducerea drastică a cheltuielilor cu acţiuni promoţionale.

1.2.4. Strategia de inversare pentru afaceri în pericol şi situaţii de criză

Scopul unei asemenea strategii este acela de a stopa condiţia precară în care se află o
afacere şi de a determina schimbarea necesară diminuării până la anularea slăbiciunilor
competitive ale firmei în respectivul domeniu de afaceri.
Principalele modalităţi de acţiune pentru transpunerea cu succes în fapt a strategiei de
inversare, evidenţiate de practica firmelor, sunt cele arătate în continuare:
-reconsiderarea strategiei curente, care se poate realiza pe mai multe căi:
 adoptarea unei noi abordări competitive orientate spre redobândirea poziţiei
competitive a firmei în domeniul de afaceri respectiv;
 contopirea cu o altă firmă de succes din domeniul şi convertirea la strategia
acesteia;
 restrângerea la un segment redus de produse/servicii şi de clienţi pentru
care firma dispune de reale calităţi şi de forţă competitivă.
-abordarea strategiei de creştere a veniturilor, care presupune intensificarea
eforturilor în direcţia creşterii volumului vânzărilor prin reducerea costurilor de producţie,

15
îmbunătăţirea produselor/serviciilor, practicarea unui sistem agresiv de vânzări, desfăşurarea unei
susţinute campanii promoţionale.
-reducerea costurilor, aplicabilă în cazurile în care cauzele ineficienţei operaţiilor
pot fi relativ uşor indentificate şi rapid înlăturate, structura costurilor este suficient de flexibilă
pentru a permite luarea unor măsuri radicalele, reducere a anumitor cheltuieli, şi volumul afacerii
este apropiat de pragul de rentabilitate.
-reducerea/restrângerea volumului activităţilor, aplicabilă când situaţia fluxului de
lichidităţi este critică, acesta neputând fi redresată decât, fie prin vânzări de active, fie prin
restrângerea activitaţii.

1.2.5. Tipurile de industrii şi caracteristicile acestora

Interacţiunea firmelor care operează pe piaţa specifică unei industrii se analizează în


raport cu cinci tipuri de industrii şi anume: emergente, tinere, mature, în declin, fragmentate,
globale.
Industria emergentă, tânără, este cea care cuprinde un grup nou constituit de firme
concurente a căror activitate se bazează pe o inovare tehnologică de bază sau pe o schimbare
profundă de mediu care au generat produse sau servicii. Industriile emergente sunt cele create pe
baza unor inovări de produse/servicii importante noi care nu aparţin unei industrii existente,
generând apariţia unor ramuri noi în structura economiei.
Industria matură este ceea a cărei perioadă de creştere rapidă, trecând într-una de creştere
mai redusă, fapt reflectat de intensificarea competiţiei pe piaţă, creşterea numărului de
cumpărători care îşi polarizează preferinţele asupra unor mărci consacrate, accentuarea eforturilor
firmelor producătoare de reducere a costurilor şi de îmbunătăţire a serviciilor, existenţa
supracapacităţilor de producţie, creşterea competiţiei la scară internaţională.
Industria în declin este cea care înregistrează o scădere absolută a volumului vânzărilor
de-a lungul unei perioade lungi de timp. Scăderea este determinată, de cele mai multe ori, de
apariţia unor produse/servicii de substituţie, de modificarea nevoilor şi preferinţelor
cumpărătorilor, de producerea unor schimbări demografice, etc.
Industria fragmentată este cea în care nu există o firmă dominantă, care să acopere un
segment de piaţă mult mai mare decât cele aparţinând celorlalte firme.
16
Industria globală sau mondializată este cea în care competiţia la scara unei anumite zone
geografice este influenţată de poziţia deţinută la scară mondială de către firmele concurente.

1.2.6. Strategia competitivă în industrii emergente, tinere

Pentru firmele care încearcă să concureze într-o industrie născută recent şi având un
potenţial de creştere ridicat, principalele probleme care trebuie rezolvate prin strategia lor sunt:
 procurarea resurselor necesare susţinerii unei creşteri proprii mai rapide decât cea
a pieţei şi cuceririi unei poziţii consolidate printre firmele de vârf;
 identificarea segmentelor de piaţă şi a avantajelor competitive care trebuie vizate
pentru viitor, adică pentru perioada în care se va produce reducerea inevitabilă a
volumului vânzărilor şi scoaterea de pe piaţă a firmelor mai slabe.
Rezolvarea acestor probleme presupune angajarea hotărâtă a firmei în următoarele direcţii
de acţiune:
♦ asumarea riscului pe care îl incubă alegerea strategică;
♦ intensitatea eforturilor de cercetare-dezvoltare în vederea realizării de
produse/servicii cu caracteristici constructive şi funcţionale atractive şi a îmbuntăţirii
semnificative a nivelului lor calitativ;
♦ schimbarea accentului campaniilor promoţionale pentru sensibilizarea potenţialilor
cumpărători cu privire la caracteristicile produselor/serviciilor oferite pe crearea
fidelităţii pentru marca acestora;
♦ folosirea reducerilor de preţ pentru atragerea eşalonului următor al potenţialilor
cumpărători sensibili la nivelul preţurilor.
Efectul însumat al tuturor acestor sarcini trebuie să constea nu numai în, asigurarea unei
creşteri mai rapide a vânzărilor firmei decât cea a pieţei şi în întărirea poziţiei competitive a
acesteia, ci şi în asigurarea unei competitivităţi durabile, pe termen lung, a capacităţii necesare de
menţinere şi consolidare a poziţiei competitive cucerite.

1.2.7. Strategia competitivă în cursul tranziţiei la maturitatea industriei

După o anumită perioadă, care diferă, în principal, în funcţie de profilul ei, o industrie
emergentă îşi micşorează treptat rata creşterii şi intră în tranziţie la stadiul de maturitate.
17
Încetinirea ritmului de creştere poate fi însă anticipată şi prevenită prin intensificarea inovărilor şi
acţiunea favorabilă, conjugată, a forţelor motrice competitive, astfel încât creşterea rapidă să fie
reluată pentru încă o dată.
Perioada de tranziţie a unei industrii emergente, tinere, la stadiul maturităţii ei, este
caracterizată prin câteva trăsături:
 intensificarea concurenţei între firme, pe măsură ce ritmul creşterii industriei se
diminuează, pentru extinderea şi consolidarea segmentelor de piaţă.
 creşterea pretenţiilor cumpărătorilor cu privire la diversitatea
produselor/serviciilor cerute, calitatea acestora şi preţurile de cumpărare, determinate
de sporirea posibilităţilor lor opţionale în legătură cu mărcile de produse/servicii pe
care le pot cumpăra;
 internaţionalizarea crescândă a competiţiei, favorizată de maturizarea tehnologică
progresivă a firmelor din industria respectivă, extinderea standardizării
produselor/serviciilor specifice şi intensificarea eforturilor de reducere a costurilor
acestora.
 modificarea sensibilă a configuraţiei structurale a industriei ca urmare a efectelor
transformărilor corespunzătoare trăsăturilor precedente, în sensul ieşirii de pe piaţă a
unor firme mai slabe, al creşterii numărului de fuziuni şi absorbţii de firme în vederea
dobândirii unor noi abilităţi şi competenţe distinctive, al consolidării firmelor cu
poziţie dominantă pe piaţă şi, implicit, al industriei în ansamblu.

1.2.8. Strategia competitivă în industrii fragmentate

Strategiile competitive indicate în cazul industriilor fragmentate sunt suficient de


numeroase pentru a oferi o paletă opţională largă.
a. Descentralizarea puternică şi riguroasă a activităţilor, indicată în industriile
fragmentate caracterizate prin cerinţele coordonării strânse a acţiunilor individuale şi
colective, controlului central puternic, prestării unui serviciu individual de calitate
înaltă, orientării locale a managementului şi compensării managerilor în funcţie de
performanţe.
b. Crearea de facilităţi tip “Formula”, care permite realizarea operaţiilor la costuri
scăzute atunci când afacerea se desfăşoară în cadrul unor facilităţi amplasate în

18
numeroase locuri. Formula este conceptul prin care se desemnează standardizarea
facilitaţilor, design-ul identic al acestora, plasarea lor în locuri optime şi construcţia la
costuri cât mai mici, organizarea riguroasă a operaţiilor în vederea creşterii
semnificative a eficienţei lor.
c. Creşterea valorii adăugate a afacerii, realizabilă prin furnizarea de servicii mai
numeroase la vânzarea produselor, angajarea în efectuarea unor operaţii finale ale
procesului de producţie, realizarea de subansamble şi asamblarea de componente
înainte de a fi vândute, etc.
d. Specializarea pe tip de produs sau pe segment de produs, care este o variantă a
strategiei generice de focalizare prezentată în subcapitolul precedent.
e. Specializarea pe tip de client, bazele pe care se alege această specializare fiind forţa
redusă de negociere a unor cumpărători (date fiind dimensiunea lor redusă şi
cumpărarea de cantităţi reduse), sensibilitatea redusă la preţ a altor cumpărători,
cererile de produse speciale sau de servicii adiţionale ale anumitor clienţi, comenzile
“unicat” (la temă) ale unor clienţi, etc.
f. Focalizarea pe o arie geografică locală sau regională,ceea ce presupune concentrarea
facilităţilor de producţie şi de comercializare pe un teritoriu restrâns în vederea
creşterii volumului şi eficienţei vânzărilor, măririi vitezei de servire a clienţilor,
prestării operative de servicii, creşterii forţei campaniilor promoţionale prin
“personalizarea” şi intensificarea lor pe arii restrânse.
g. Strategia de austeritate, indicată pentru industriile fragmentate în care competiţia în
domeniul preţurilor este intensă, iar marjele de profit ale afacerilor se găsesc sub o
presiune continuă.
În industriile fragmentate, foarte numeroase ca profiluri, firmele au o apreciabilă libertate
în efectuarea opţiunilor strategice, ceea ce face ca diversele strategii trecute în revistă să coexiste
frecvent şi cu bune rezultate.

1.2.9. Strategia competitivă în industrii globale

Deşi forţele competitive şi variabilele structurale ce caracterizează industriile globale sunt


aceleaşi cu cele definitorii pentru pieţele cu întindere restrânsă; există, totuşi, câteva trăsături
distinctive ale mediului competitiv mondial:

19
-variaţia în limite largi a costurilor şi implicit, a costurilor şi preţurilor de la o ţară la alta,
ca urmare a diferenţelor existente între ţări în ceea ce priveşte rata inflaţiei, variaţiile cursului de
schimb ale monedei naţionale în raport cu alte monede de referinţă, nivelurile salariale, rata
creşterii, forţa competitivă a economiei naţionale şi orice alte condiţii economice majore;
-existenţa unor diferenţe între ţări în privinţa reglementărilor guvernamentale referitoare
la activitatea economică, prezenţa capitalului străin în economia ţării, etc;
-existenţa unor diferenţe între ţări în ceea ce priveşte nevoile, preferinţele şi gusturile
cumpărătorilor, tradiţiile şi obiceiurile acestora;
-existenţa unor diferenţe între ţări în structura pieţelor interne, a competiţiei şi a firmelor
concurente de pe acestea.
În scopul extinderii până la scara mondială a pieţei pe care operează, o firmă poate opta
pentru una dintre următoarele strategii de bază:
-obţinerea de licenţe pentru a produce şi distribui produse/servicii într-o ţară;
-menţinerea producţiei naţionale în ţara de origine şi exportul de produse/servicii în alte
ţări;
-implantarea de unităţi de producţie şi de distribuţie în alte ţări, care vor concura direct pe
pieţele acestora cu firmele autohtone şi cu altele străine.
În funcţie de prezenţa şi intensitatea acţiunii acestor factori, s-au conturat următoarele
tipuri de abordări la angajarea unei firme în competiţia pe plan mondial:
a) competiţia globală pe un front global;
b) focalizarea pe anumite segmente de piaţă;
c) practicarea unor strategii specifice fiecăreia dintre ţările vizate;
d) stabilirea anumitor nişe protejate pe piaţă.

1.3. Crearea şi menţinerea avantajelor competitive

Toate strategiile trecute în revistă, în cele două subcapitole precedente, se dovedesc cu


adevărat benefice pentru firmă, cu condiţia să fie stabilite judicios, implementate corect şi urmate
consecvent, numai dacă creează şi asigură menţinerea în perspectivă a avantajelor competitive
pentru firmă.
Avantajele competitive ale unei firme sunt extrem de diferite, putând consta în:

20
• dimensiunea mare sau foarte mare a acesteia;

• oferirea de produse/servicii la cele mai mici preţuri sau la cel mai înalt nivel
calitativ;
• oferirea de produse /servicii adaptate cel mai bine cerinţelor cumpărătorilor;
• dominarea unui segment specific de piaţă (cuprinzând un grup specific de
cumpărători, o anumită zonă geografică, etc.);
• oferirea unei valori globale cât mai mari pentru preţul primit, acesta reprezentând
o combinaţie judicioasă şi deosebit de atractivă pentru cumpărător de calitate înaltă,
preţ convenabil, service deosebit, etc.
Numitorul comun al tuturor avantajelor competitive menţionate, indiferent de strategia
urmată pentru dobândirea şi menţinerea lor, constă în crearea unui segment viabil şi suficient de
mare de cumpărători care să fie interesat de achiziţionarea produselor, serviciilor oferite de firmă
pentru că le percep ca având o valoare globală superioară.

1.3.1. Crearea şi menţinerea avantajului competitiv prin realizarea


de produse/servicii la cele mai scăzute costuri

Alegerea acestei căi de asigurare a unei poziţii competitive a firmei pe planul costurilor
implică adoptarea unui comportament adecvat al tuturor salariaţilor, în primul rând al cadrelor
manageriale, cu privire la costurile generate de desfăşurarea fiecărei activităţi care se situează pe
lanţul activităţi-costuri specific firmei. În acest sens, instrumentele cu care se poate opera în mod
eficace, pentru aducerea costurilor fiecărui segment de activitate a lanţului menţionat, sunt
numeroase şi au efecte foarte variate.
a. Economiile sau dezeconomiile de scară, care pot să fie prezente în orice
segment al lanţului în sensul că, de exemplu:
-în domeniul producţiei, creşterea volumului acesteia poate fi realizată prin
restrângerea nomenclatorului de produse şi producerea unor cantităţi sensibil sporite din
produsele rămase;
-în domeniul comercializării, se pot înregistra dezeconomii de scară dacă
organizarea vânzărilor pe linii de produse antrenează mari cheltuieli de expediţie şi
transport pentru satisfacerea clienţilor situaţi la distanţe mari;

21
b. Efectele curbei învăţării şi experienţei, care pot determina reduceri
semnificative ale costurilor prin dobândirea unor abilităţi sporite de creştere a
eficienţei operaţiilor de proiectare a produselor şi tehnologiilor, de producţie, de
comercializare, de marketing, etc.
c. Gradul de utilizare a capacităţilor de producţie, instrument important în
condiţiile în care subutilizarea capacităţilor existente generează costuri fixe fără
corespondenţă în venituri. Importanţa instrumentului este, evident, indirect
proporţională cu intensitatea de capital a afacerii respective.
d. Intercondiţionările activităţilor de pe lanţul activităţi – costuri specifice,
care presupune optimizarea ansamblului acestora şi coordonarea lor adecvată de la
un nivel superior, numai pe această bază putându-se reduce costul unei activităţi
care este determinat de modul în care se desfăşoară celelalte activităţi.
e. Extinderea integrării verticale, care, atunci când este efectuată parţial sau
integral, înapoi şi/sau înainte, permite firmei să evite relaţii cu furnizori sau cu
cumpărători care dispun de forţă mare de negociere şi să-şi reducă simţitor costurile
prin internalizarea unor activităţi.
f.Fructificarea oportunităţilor împreună cu alte unităţi de afaceri strategice din
cadrul firmei asigură, de asemenea, reducerea semnificativă a costurilor întrucât
permite atingerea economiilor de scară, creşterea gradului de utilizare a capacităţilor
de producţie, amplificarea şi accelerarea efectelor curbei experienţei.
g. Folosirea adecvată a avantajelor şi dezavantajelor efectuării “primei
mişcări” pe piaţă, în sensul că firma ce deschide un nou drum realizează costuri mai
scăzute prin impunerea şi menţinerea unei mărci proprii, în timp ce firmele care
efectuează mişcările următoare beneficiază de avantajele achiziţionării celor mai
moderne echipamente din industria de profil şi evitării cheltuielilor mari de
cercetare-dezvoltare, fabricaţie şi lansare comercială a noilor produse/servicii pe
care le efectuează prima firmă.
h. Luarea deciziilor strategice şi operaţionale, care privesc, cu precădere:
• nomenclatorul de produse/servicii oferite;

• gama de servicii oferite cumpărătorilor;

22
• efortul de cercetare-dezvoltare comparativ cu cel al firmelor
concurente;
• caracteristicile constructive şi funcţionale ale produselor;
• nivelul calitativ al produselor/servicilor oferite;

• numărul canalelor de distribuţie folosite;


• nivelul salariilor şi al adaosurilor la salarii plătite propriilor angajaţi
în raport cu cel al firmelor concurente;
• efortul de creştere a productivităţii comparativ cu cel al firmelor
concurente.
i. Localizarea unităţilor pe zone geografice care se face în funcţie de nivelul
impozitelor şi taxelor ce trebuie plătite, de nivelul salariilor, de costurile asociate de
expediţie şi transport, de costul energiei, etc.

1.3.2. Crearea şi menţinerea avantajului competitiv prin diferenţiere

Strategiile de diferenţiere, prin care se urmăreşte realizarea în percepţia cumpărătorilor a


unicităţii produselor/serviciilor oferite, se pot referi la segmente largi sau înguste ale pieţei.
Potrivit precizării făcute de M.Porter, o bază potenţială pentru diferenţierea unui
produs/serviciu este asigurată de toate acţiunile pe care firma le întreprinde pentru:
-reducerea costurilor totale ale cumpărătorului la achiziţionarea acestuia, obiectiv
realizabil pe următoarele căi:
• reducerea risipei şi a deşeurilor la folosirea materiilor prime;
• accelerarea proceselor de prelucrare;
• reducerea stocurilor şi, implicit, a costurilor acestora;
• diminuarea costurilor salariale (prin reducerea orelor de lucru, a
cheltuielilor de formare şi perfecţionare a salariaţilor, etc.);
• reducerea volumului lucrărilor de întreţinere şi simplificarea acestora;
• reducerea altor nevoi în legătură cu utilizarea produsului (de energie, de
echipamente de siguranţă, de personal de securitate, etc.);
• asigurarea compatibilităţii cu echipamentele auxiliare existente ;

23
• livrarea şi instalarea produsului la preţuri mai scăzute;
• reducerea nevoilor de asistenţă tehnică şi de consultanţă cu privire la
posiblităţile de utilizare a produsului;
-creşterea performanţelor pe care cumpărătorul le obţine prin achiziţionarea
produsului/serviciului, care se realizează prin:
• asigurarea uşurinţei şi a unor înlesniri în folosirea acestuia;
• extinderea funcţionalităţii lui, pentru a acoperi o gamă cât mai largă de
cerinţe ale cumpărătorului;
• crearea unor variante opţionale ale acestuia pentru satisfacerea anumitor
cerinţe speciale;
• asigurarea capacităţii acestuia de a i se adăuga alte caracteristici, precum şi
a uşurinţei de a-l schimba în viitor;
• înzestrarea acestuia cu alte caracteristici care nu sunt de natură economică
– imagine de marcă, prestigiu, înfăţişare, confort oferit, etc.
În luarea măsurilor corespunzătoare căilor menţionate de realizare a diferenţierii,
conducerea firmei trebuie să urmărească, cu atenţie, nivelul costurilor prea mari ale acesteia.
În condiţiile în care unicitatea produselor/serviciilor oferite nu este apreciată, în mod
deosebit, de către cumpărători, iar cerinţele acestora sunt mai bine satisfăcute de articole
standard, strategia de diferenţiere nu dă, evident, rezultatele dorite, şi nu asigură avantaje
competitive durabile, fiind preferabilă adoptarea unei strategii de reducere a costurilor.

1.3.3. Crearea şi menţinerea avantajului competitiv prin focalizare

Strategia de focalizare poate crea un avantaj competitiv în condiţiile în care reuşeşte să


asigure realizarea de produse/servicii la cele mai scăzute costuri sau diferenţierea
produselor/serviciilor oferite pe unul sau mai multe segmente alese din cadrul unei industrii.
Problemele esenţiale care trebuie rezolvate în cadrul abordării strategiei de focalizare
constau în identificarea segmentelor industriei în care firma să concureze şi în alegerea căilor de
creare şi menţinere a avantajului competitiv în segmentele alese.
Alegerea, în cadrul strategiei de focalizare, a segmentelor ţintă depinde de atractivitatea
acestora determinată, la rândul ei, de: dimensiunea segmentelor şi puterea de cumpărare

24
manifestată în cadrul lor; profitabilitatea acestora; perspectivele creşterii lor; prezentarea pe ele a
altor firme importante; concordanţa punctelor forte ale firmei cu cerinţele şi particularităţile
segmentelor respective.
În ceea ce priveşte acţiunea forţelor competitive, este necesar să se ţină seama de
diferenţele pe care această acţiune, la nivelul segmentelor alese, le prezintă în raport cu cea
specifică la nivelul industriei în ansamblu. Astfel, în rivalitatea dintre firme la nivelul unui sector
sunt implicate atât firme care operează exclusiv în sectorul respectiv, cât şi firme care îşi
desfăşoară activitatea şi în alte sectoare. Potenţialii intraţi într-un sector pot fi constituiţi din firme
care aparţin industriei de profil, dar operează în alte segmente ale acesteia, sau din firme
aparţinând altor industrii. În mod identic, ameninţarea produselor de substituţie poate veni de la
varietăţi de produse provenind din alte segmente ale industriei de profil sau din alte industrii.
Posibilitatea desfăşurării activităţilor pentru servirea mai multor segmente, concomitent,
permite realizarea economiilor de scară, creşterea gradului de utilizare a capacităţilor existente,
accentuarea diferenţierii produselor/serviciilor şi reducerea costurilor acesteia, transferul de
cunoaştere şi experienţe între segmente, implicaţii care au efecte benefice asupra performanţelor
economico-financiare ale firmei.
Menţinerea în perspectivă, prin strategia de focalizare, a avantajului competitiv depinde
de capacitatea firmei de :
• a apăra poziţia competitivă, cucerită în cadrul unuia sau mai multor segmente ale
industriei de profil, contra intruziunilor altor firme care au o arie mai largă de acţiune, deci care
vizează mai multe segmente;
• a ridica bariere la intrarea pe piaţa segmentului respectiv a altor firme concurente,
constând în crearea unor dificultăţi greu de surmontat de imitare a produselor/serviciilor oferite;
pericolul de imitare este cu atât mai iminent cu cât atractivitatea segmentului şi succesul aplicării
strategiei de focalizare sunt mai mari;
• a alege segmente de operare care să nu fie ameninţate de reducerea dimensiunilor
lor până la pragul critic sub care devin neatractive sau de dizolvare a lor în pieţe mai
cuprinzătoare.

1.3.4. Crearea şi menţinerea avantajului competitiv prin strategii ofensive

25
Strategiile ofensive sunt cele prin care firmele încearcă să aibă şi să menţină iniţiativa pe
un anumit plan al competiţiei, obligând, astfel, celelalte firme concurente să reacţioneze defensiv.
Pentru ca o firmă să urmeze cu succes o strategie ofensivă şi să-şi creeze, pe această bază,
avantaj competitiv, trebuie să posede următoarele capacităţi indispensabile:
 de prevedere a principalelor coordonate pe care va trebui să-şi înscrie
activitatea ;
 de concentrare la momentul şi locul potrivit a forţei competitive proprii în
vederea atingerii unor obiective esenţiale;
 de neutralizare a capacităţii firmelor concurente puternice de a reacţiona,
înaintea lansării în direcţia acestora a unei ofensive majore.
În funcţie de capacităţile preponderente de care dispune, din suita celor enumerate, firma
se poate angaja într-una dintre următoarele strategii ofensive în vederea creării şi menţinerii
avantajelor sale competitive: atacul frontal al punctelor forte ale firmelor concurente (atacul
frontal desfăşurat pe un front larg, atacul frontal selectiv); atacul punctelor slabe ale firmelor
concurente; atacul simultan pe mai multe fronturi; ofensive de ocolire a punctelor forte ale
firmelor concurente; ofensive de tip “guerilla”; strategia de preemţiune.

1.3.5. Protejarea avantajelor competitive prin strategii defensive

Strategiile ofensive pe care le urmează unele firme pe piaţă sunt îndreptate împotriva
celorlalte firme; astfel, fiecare firmă este supusă atacurilor firmelor concurente, existente pe piaţă
sau aspirând să intre pe piaţă, trebuind, în consecinţă, să-şi ia măsuri adecvate de apărare.
Strategiile defensive au ca obiective protejarea firmelor de atacurile concurenţilor în
sensul reducerii riscului de a fi atacate, diminuării intensităţii atacului când acesta se produce şi
determinării adversarilor să aleagă strategii ofensive mai puţin agresive.
Prin natura lor, strategiile defensive nu pot crea sau spori avantajul competitiv al unei
firme, dar pot contribui la menţinerea acestuia şi pot împiedica, astfel, deteriorarea poziţiei
competitive a firmei.
În funcţie de orientările majore ale strategiei defensive a unei firme, tacticile care
materializează aceste orientări pot fi grupate în trei categorii:

26
Tactici destinate să împiedice acţiunile ofensive ale firmelor concurente, în această
categorie înscriindu-se:
• lărgirea nomenclatorului de produse/servicii oferite în scopul închiderii
eventualelor nişe rămase libere care pot fi vizate de firmele concurente;
• lansarea pe piaţă de produse/servicii cu caracteristici asemănătoare cu cele ale
firmelor concurente;
• evitarea furnizorilor de materii prime, materiale, utilităţi, servicii, etc. care servesc
firme concurente;
• încheierea de contracte cu cei mai avantajoşi şi siguri furnizori de pe piaţă, având
prevăzută clauza de exclusivitate, în scopul împiedicării firmelor concurente de a se
aproviziona de la aceştia;
• încheierea de contracte cu distribuitorii şi vânzătorii având prevăzută clauza de
exclusivitate, în scopul împiedicării firmelor concurente de a apela la aceştia;
• asigurarea de servicii de instruire gratuită sau la tarife reduse a cumpărătorilor cu
privire la folosirea produselor firmei, în scopul de a le spori fidelitatea;

Tactici de disensiune destinate să asigure încunoştiinţarea firmelor concurente cu privire


la măsurile de represalii la care se pot aştepta în condiţiile lansării unor atacuri la adresa firmei şi,
prin aceasta, să le descurajeze în intenţia de a se angaja în asemenea atacuri:
• anunţarea publică a hotărârii ferme a managementului firmei de a menţine
segmentul de piaţă acoperit de aceasta;
• prezentarea publică a planurilor de construire a noi capacităţi de producţie în
scopul de a ţine pasul cu creşterea cererii şi chiar de a devansa această creştere;
• intensificarea corespondenţei cu firme concurente slabe în scopul creării imaginii
firmei de apărător ferm al poziţiei ei competitive.
Tactici destinate să determine firmele concurente să renunţe la lansarea unei ofensive la
adresa firmei.
Numeroase tactici defensive, dintre cele enumerate, presupun însă efectuarea de către
firmă a unor cheltuieli substanţiale motiv pentru care M. Porter evidenţiază condiţiile indicate
pentru aplicarea lor:

27
 când aplicarea tacticilor defensive determină efectuarea de către firmele
concurente a unor cheltuieli mai mari decât costurile suportate de firma iniţiatoare;
 când tacticile defensive contribuie la ridicarea unor bariere de durată la intrarea pe
piaţă sau la crearea pe termen lung a unor ameninţări de represalii;
 când tacticile defensive creează dificultăţi reale firmelor concurente, fiind astfel
serios resimţite de către acestea.

1.4. Factorii determinanţi ai avantajelor competitive

Orice firmă şi orice unitate de afaceri strategice aparţinând acesteia au, la nivelul lor şi în
domeniul de afaceri în care operează, avantaje şi dezavantaje competitive. Exemplul cel mai des
invocat este cel al marilor firme, care au o forţă financiară redutabile ce le permite să se lanseze
în proiecte de cercetare-dezvoltare şi investiţionale de anvergură, dar care, în acelaşi timp, au o
viteză de reacţie redusă la schimbările produse pe piaţă şi se dovedesc mult mai puţin capabile
decât micile firme să servească segmente reduse de piaţă.
Avantajele şi dezavantajele competitive ale unei firme reprezintă rezultanta acţiunii
combinate a numeroşi factori specifici diferitelor laturi ale activităţii firmei.

1.4.1. Factorii “marketing, distribuţie”

Analiza acestor factori are ca scop determinarea în care firma are avantaje competitive pe
planul activităţilor menţionate, adică este mai puternică din punct de vedere strategic, în raport cu
celelalte firme concurente de pe piaţă.
Factorii determinanţi ai avantajului competitiv în domeniul marketingului şi distribuţiei:
 eficacitatea sistemului de cercetare a pieţei propriu firmei;
 liniile de produse/servicii oferite;
 calitatea ambalării produselor;
 eficacitatea politicilor de preţuri/tarife ale produselor/serviciilor oferite;
 eficacitatea şi eficienţa activităţii de vânzare;

28
 prezenţa firmei pe pieţele internaţionale;
 nomenclatorul produselor/serviciilor oferite şi calitatea acestora.

1.4.2. Factorii “cercetare-dezvoltare”

Acţiunea acestor factori determină potenţialul inovaţional al firmei, capacitatea acesteia


de a ţine pasul cu progresul tehnologic din industria sau industriile în care este implicată.
Importanţa acestor factori în crearea şi păstrarea avantajului competitiv este determinată de
profilul industriei respective, respectiv de intensitatea progresului tehnologic specific acesteia: în
industriile intensive din punct de vedere tehnologic, importanţa acestor factori este determinată,
în timp ce în industriile caracterizate prin progres tehnologic lent, importanţa se diminuează
considerabil.
Factorii determinanţi ai avantajului competitiv în domeniul cercetării-dezvoltării:
 nivelul infrastructurii activităţilor de cercetare-dezvoltare;
 imaginea firmei în cadrul competiţiei tehnologice din industria de profil;
 volumul resurselor alocate de firmă activităţilor de cercetare-dezvoltare;
 protecţia prin brevete a proprietăţii intelectuale a firmei pentru invenţiile proprii;
 eficienţa utilizării acestor resurse, măsurată prin contribuţia la creşterea
performanţelor economice ale firmei raportată la volumul resurselor consumate.

1.4.3. Factorii “producţie, managementul operaţiilor”

Factorii ce ţin de activitatea de producţie şi de conducere a operaţiilor curente ale firmei


determină o serie de avantaje competitive esenţiale şi anume capacitatea de a produce la costuri
mai scăzute decât firmele concurente, de a satisface comenzile cumpărătorilor la termenele
fixate de aceştia, de a realiza produse/servicii pe care concurenţii nu le pot oferi.
Factorii determinanţi ai avantajului competitiv în domeniul producţiei şi al
managementului operaţiilor:
♦ nivelul costurilor totale comparativ cu cel al firmelor concurente;

♦ capacitatea de satisfacere a cererilor pieţei;

29
♦ nivelul şi calitatea înzestrării tehnice a activitaţilor existente;
♦ calitatea şi eficienţa lucrărilor de întreţinere şi reparaţii;
♦ calitatea şi eficienţa altor activităţi auxiliare (producţia şi întreţinerea sculelor,
transportul intern, manipularea etc.).

1.4.4. Factorii “financiari-contabili”

Acţiunea factorilor din această categorie determină starea de sănătate financiară a


firmei şi forţa ei financiară în comparaţie cu cea a firmelor concurente. Analiza atentă a acestor
factori evidenţiază măsura în care resursele financiare disponibile ale firmei îi permit acesteia
efectuarea unui efort de durată pentru a-şi crea şi menţine avantajele competitive.
Factorii determinanţi ai avantajului competitiv în domeniul financiar-contabil:
• profitabilitatea firmei;
• capacitatea de lichidare a firmei;

• nivelul îndatorării firmei;


• calitatea sistemului de planificare a bugetului şi a profitului;
• calitatea sistemului de contabilitate analitică (a costurilor) şi a celui de contabilitate
financiară.

1.4.5. Factorii “personal şi relaţii de muncă”

Prin potenţialul său creativ şi de lucru practic nelimitat, personalul firmei contribuie, în
măsura cea mai importantă comparativ cu ceilalţi facori enumeraţi, la crearea şi manţinerea
avantajului competitiv al acesteia faţă de concurenţi. Unele firme sunt larg recunoscute pentru
calitatea deosebită a personalului lor, pentru înaltul profesionalism al acestuia, în timp ce altele
au performanţele globale afectate, pozitiv şi negativ, de nivelul de pregătire şi de conştiinţa
profesională a salariaţilor.

30
Factorii determinanţi ai avantajului competitiv în domeniul personalului şi al relaţiilor
de muncă:
 nivelul de pregătire profesională a salariaţilor;
 fidelitatea salariaţilor faţă de firmă, stabilitatea acestora în cadrul ei;
 nivelul absenteismului şi al fluctuaţiei salariaţilor;
 atractivitatea salariilor şi a adaosurilor la salarii;
 climatul de muncă la nivelul organizaţiei, la cel al compartimentelor acesteia şi la cel
al grupurilor de lucru.

1.4.6. Factorii “resursele organizaţiei”

Factorii din această categorie contribuie la amplificarea sau, dimpotrivă, la diminuarea


contribuţiei factorilor precedenţi la crearea şi consolidarea avantajului competitiv. Lista acestor
factori care privesc ansamblul organizaţiei şi îi determină capacitatea de a-şi atinge obiectivele
urmând diferite strategii este următoarea:
 dimensiunea firmei comparativ cu dimensiunea medie pe industrie;

 structura organizatorică, rigoarea documentelor care o definesc;


 sistemul informaţional, rigoarea procedurilor specifice, gradul de informatizare a
acestuia;
 sistemul informaţional.

1.5. Formularea strategiei la nivelul unităţilor de afaceri strategice

Procesul formulării strategiei la nivelul unei unităţi de afaceri strategice aste acelaşi cu cel
de la nivelul ansamblului firmei. Misiunea unei unităţi de afaceri este fixată la nivelul
managementului de vârf al firmei şi, în consecinţă, definirea acesteia nu mai face obiectul
formulării strategiei de afaceri. Trebuie avut permanent în vedere faptul că, indiferent de profilul
31
unităţilor de afaceri trebuie reţinute câteva elemente în funcţie de care se formulează strategiile
respective.
Un prim element de referinţă este determinat de faptul că o unitate de afaceri strategice
este, înainte de toate, o entitate economică, indiferent de unghiul din care este abordată – ca
sistem social, ca mijloc de satisfacere a unor nevoi ale oamenilor, drept componentă a sistemului
social etc. Acest caracter este reflectat de numeroase relaţii- salariaţii unităţii trebuie plătiţi pentru
a lucra, investiţiile necesare trebuie să poată fi recuperate de către investitori şi să le asigure un
câştig, produsele/serviciile realizate trebuie să fie profitabile pentru a se putea continua
producerea lor, cumpărătorii acestora trebuie să aibă banii necesari achizitionării lor etc.
Un al doilea element de referintă este determinat de necesitatea tratării unităţii de afaceri
strategice într-o viziune specifică de marketing.
Potrivit evoluţiei conceptului de marketing, produse în ultimele decenii, precum şi ideilor
directoare ale managementului strategic, marketingul nu mai reprezintă una dintre activităţile
funcţionale ale unei organizaţii economice, ci semnifică abordarea conducerii de ansamblu a
acesteia cu o accentuată orientare spre piaţă. .
Următorul element de referinţă în formularea strategiei de afaceri îl constituie chiar
strategia care va fi urmată în funcţie de obiectivele urmărite în domeniul de afaceri respectiv,
forţa competitivă a firmei determinată de punctele ei forte şi slabe, situaţia pietei etc.
Ultimul element de referinţă îl constituie ciclul de viata al produsului, variabilă care este
probabil cea mai frecvent conectată cu alegerea strategiei potrivite. Deşi opiniile specialiştilor cu
privire la stadiile ciclului de viaţă a produsului şi la cele mai indicate strategii de adoptat în cursul
diferitelor stadii nu concordă întotdeauna, această variabilă oferă totuşi suficiente temeiuri pentru
alegerea strategiei de urmat în funcţie de punctul în care produsul/serviciul se află pe curba
ciclului său de viaţă.

CAP.II
OPINII PRIVIND ELABORAREA APLICĂRII STRATEGIEI

2.1. Aplicarea strategiei

32
În cadrul procesului managementului strategic, etapa alegerii celei mai potrivite strategii
de urmat şi a formulării acesteia în termeni clari este urmată de cea a aplicării strategiei adoptate.
Trecerea de la o etapă la alta înseamnă producerea unor schimbări profunde în natura şi
conţinutul demersului strategic: caracterul pronunţat intelectual, informaţional-decizional, de
gândire, analiză, viziuni strategice, judecăţi intreprenoriale, al acestuia din etapa formulării
strategiei, este înlocuit cu unul de acţiune şi experimentare în circumstanţele concrete ale
activităţii firmei sau unităţii de afaceri strategice, circumstanţe caracterizate, de multe ori, de
conflicte, reacţii adverse, respingerea ideii de schimbare pe care o induce noua strategie, lupte de
interese, neînţelegerea sensului schimbării, erori involuntare sau deliberate.
În acest context, aplicarea strategiei constituie o probă relevantă a capacităţii de acţiune a
conducerii, a abilităţilor acesteia de a stimula apariţia şi dezvoltarea unei stări de spirit, a
întregului personal, favorabile angajării plenare în eforturile apreciabile pe care le reclamă
transpunerea în fapt a strategiei. Existenţa acestei stări de spirit, la scara întregului personal al
organizaţiei, este esenţială pentru reuşita demersului strategic pentru că, dacă etapa formulării
strategiei constituie apanajul aproape exclusiv al managementului de vârf al organizaţiei şi al
staff-ului strategic al acesteia, aplicarea strategiei este sarcina întregului personal, gradul de
implicare generală a salariaţilor şi capacitatea de efort colectiv fiind unul dintre cei mai
importanţi factori determinanţi ai succesului sau eşecului implementării. În plus, dacă în etapa
formulării strategiei, schimbarea opţiunilor strategice, ca exerciţiu intelectual, se poate face
relativ usor, în etapa aplicării, schimbarea mentalităţii şi comportamentului oamenilor pentru a-l
adapta mai bine cerinţelor noii strategii este mult mai greu de înfăptuit.
Aplicarea strategiei pune probleme incomparabil mai dificile managementului
organizaţiei-firma sau unitatea de afaceri strategice a acesteia decât definirea strategiei.
Specialiştii în management strategic sunt unanimi în aprecierea faptului că este mult mai uşoară
stabilirea unui plan strategic judicios şi cuprinzător decât transpunerea în realitate a acestuia.

2.1.1. Rezistenţa la schimbările strategice

Aplicarea unei noi strategii determină schimbări semnificative pe numeroase planuri ale
organizării şi funcţionării firmei, schimbări care afectează cu mult sau mai puţin profund
ierarhiile, poziţiile individuale sau colective, conţinutul muncii, tehnologiile de lucru, mediul
intern, etc.şi care induc, în mod firesc, rezistenţa celor afectaţi.

33
Rezistenţa organizaţională la schimbările strategice poate fi definită drept atitudinea
individuală sau colectivă care generează instabilitatea procesului de schimbări strategice şi
întârzieri în desfăşurarea acestuia*.
Conştientizarea atitudinii de respingere a schimbărilor pe care le determină aplicarea unei
noi strategii a fost impusă de practica managerială, care a evidenţiat faptul că fundamentarea
managementului strategic pe comportamentul strict raţional al oamenilor riscă să distanţeze teoria
de realitate şi să genereze numeroase situaţii în care perceptele teoretice să fie contrazise de
practică.
Într-adevăr, o bună perioadă a dezvoltării şi consolidării managemntului strategic, atenţia
specialiştilor şi practicienilor era focalizată asupra celor două secvenţe majore ale procesului
acestuia şi, anume, cea a formulării strategiei şi cea a aplicării strategiei. Demersurile teoretice şi
pragmatice concentrate asupra acestor două faze pe câteva presupuneri derivate din concepţia
privitoare la comportamentul raţional şi dezinteresat al oamenilor implicaţi în procesul respectiv
şi, anume:
- “oamenii raţionali au un comportament pe măsură şi fac lucruri raţionale”, ceea ce
înseamnă că managerii şi subordonaţii lor sunt cu toţii convinşi de oportunitatea aplicării noii
strategii şi vor participa entuziaşti la aplicarea acesteia;
- deciziile strategice o dată luate pe baza unui proces raţional de informare, analiză şi
fundamentare, vor fi transpuse întocmai în practică prin sistemele şi procedurile existente care
asigură acest lucru;
- formularea strategiei şi aplicarea strategiei sunt două secvenţe independente ale
aceluiaşi proces, secvenţa a doua putând să înceapă numai după ce deciziile strategice au fost
luate şi aşteaptă să fie transpuse în fapt.

2.1.2. Manifestarea rezistenţei la schimbare

Rezistenţa se manifestă, atât în cursul procesului schimbării, cât şi de determinarea


acestuia. În perioada producerii schimbării, formele de manifestare sunt următoarele:
♦ încetinirea ritmului activităţii, tărăgănarea şi producerea de întârzieri în declanşarea
schimbării;
*
Costache Rusu –Managementul strategic, ed. Dacia, Cluj Napoca, 2002

34
♦ producerea de întârzieri neprevăzute şi desfăşurarea de acţiuni eficiente în cursul
schimbării, care îi încetinesc ritmul şi îi măresc simţitor costurile peste nivelul celor anticipate;
♦ intensificarea eforturilor de contrare a schimbării sau de „rătăcirea” necesităţii
acesteia printre alte priorităţi.
După realizarea schimbării, formele de manifestare se modifică şi devin următoarele:
• înregistrarea unor decalaje de performanţă, tipice, şi a unor întârzieri în producerea
rezultatelor schimbării;
• intensificarea eforturilor în cadrul organizaţiei pentru anularea efectelor schimbării şi
revenirea la situaţia dinaintea producerii acesteia.

2.1.3. Rezistenţa individuală şi colectivă la schimbare

Cercetări psihologice experimentale au pus, de asemenea, în evidenţă faptul că, la nivel


individual, rezistenţa la schimbare apare atunci când aceasta induce simţământul de insecuritate,
prezent în situaţiile în care:
• există nesiguranţa cu privire la impactul şi consecinţele schimbării;
• este necesară asumarea unor riscuri pentru care individul nu are afinitate;
• apare perspectiva inutilităţii individului în noua situaţie determinată de schimbare;
• apare pericolul ca individul să se simtă incompetent pentru asumarea noului rol pe
care i-l impune schimbarea;
• apare riscul ca individul să îşi piardă poziţia în raport cu egalii săi.
În ceea ce priveşte rezistenţa grupurilor la schimbare, aceasta este mai dificil de învins
întrucât grupurile îşi dezvoltă o cultură proprie şi o structură a puterii specifică, îşi stabilesc
norme şi valori care preţuiesc anumite abilităţi şi comportamente şi care încriminează altele, îşi
consolidează o concepţie comună cu privire la atitudinile care asigură obţinerea rezultatelor
dorite şi cele care produc contrariul. În consecinţă, rezistenţa grupului la schimbare apare în
situaţiile în care aceasta din urmă:
• constituie o ameninţare pentru puterea deţinută de grup;
• atacă sistemul de norme şi valori specific grupului;
• se bazează pe informaţii considerate nesemnificative de membrii grupului.

35
Trecerea în revistă a situaţiilor în care schimbarea determină rezistenţa individuală sau
colectivă demonstrează că reacţiile, la ambele niveluri, se produc atunci când puterea, siguranţa şi
cultura proprii sunt ameninţate.

2.1.4. Conducerea rezistenţei la schimbare

De regulă, aplicarea strategiei şi iniţierea schimbărilor strategice majore se face fără a se


ţine seama de rezistenţa la nivel individual şi de grup pe care aceste acţiuni o vor genera. În
momentul în care formele de manifestare a rezistenţei se înmulţesc şi devin mai ferme, structura
de putere existentă în cadrul organizaţiei intră în acţiune prin practicarea motivării negative
(sancţiuni, pedepse) a comportamentelor individuale sau de grup care se opun schimbării. Este
evident faptul că succesul puterii în astfel de situaţii depinde de potenţialul ei real în cadrul
organizaţiei: când puterea este deficitară, rezistenţa nu poate fi surmontată şi aplicarea strategiei
riscă să eşueze; când puterea este suficientă pentru a impune strategia preconizată, aceasta se
produce într-adevăr, dar rămâne instabilă, reclamând intervenţia puterii ori de câte ori apare riscul
apariţiei a noi forme de rezistenţă. În consecinţă, rezistenţa la schimbare trebuie luată în
considerare, anticipată ca intensitate şi arie de extindere şi prevenită prin măsuri manageriale şi
de control adecvate.

2.2. Structura firmei şi strategia acesteia

Fiecare strategie are, aşa cum s-a subliniat anterior, anumiţi factori cheie care îi determină
succesul, începând ce etapa aplicării ei şi terminând cu momentul în care strategia respectivă nu
mai corespunde schimbărilor produse în interiorul şi în mediul firmei şi, în consecintă, trebuie
schimbată. Un imperativ esenţial al aplicării cu succes este acela al conceperii unei structuri
organizaţionale capabilă să potenţeze factorii-cheie de succes, să le amplifice influenţa şi să
contribuie, astfel, la reuşita de ansamblu a noii strategii.
Structurarea unei organizaţii este un proces continuu de stabilire a activităţilor necesare
realizării obiectivelor fixate, de repartizare pe grupuri de persoane a responsabilităţilor pe care le
incumbă activităţile respective, de specificare a relaţiilor ce trebuie angajate şi menţinute între
grupurile şi persoanele care alcătuiesc organizaţia în desfăşurarea activităţilor acesteia. Prin

36
modul în care este concepută şi funcţionează, structura organizaţiei influenţează nemijlocit
aplicarea strategiei, facilitând-o şi accelelărând-o sau, dimpotrivă, stânjenind-o până la anulare.

2.2.1. Raportul strategia firmei-structura acesteia

Un sprijin apreciabil, în acest sens îl oferă numeroase lucrări de specialitate care


sintetizează rezultatele unor cercetări aprofundate consacrate raportului strategie-structura şi
identificării elementului care îl determină pe celălalt în cadrul acestui raport. A.Chandler, autorul
lucrării care a devenit de autoritate, unanim recunoscută, în această temă, conchide, clar, că
“structura urmează strategia”, cu alte cuvinte, strategia organizatiei este cea care determină
structura acesteia şi nu invers. În sprijinul acestei concluzii, autorul citat prezintă un model, al
evoluţiei structurilor unei organizaţii, construit pe baza studierii a patru firme de foarte mari
dimensiuni şi notorietate mondiala (Du Pont, General Motors, Sears si Standard Oil) şi a altor 66
de firme.
Experienţa firmelor studiate demonstrează că structura acestora a urmat strategia lor de
creştere potrivit unui model secvenţial în cadrul căruia o noua strategie este creată, apar noi
probleme administrative,se produce reducerea profitabilităţii şi a celorlalte performanţe ale
firmei, se realizează schimbarea structurii organizaţionale pentru a o face mai adecvată cerintelor
şi, în sfârşit, are loc însănătoşirea economică a firmei.
Cercetările lui A.Chandler şi ale altor specialişti de autoritate au conturat un model de
evoluţie stadială a firmelor de la formele cele mai simple la cele mai complexe, pe masură ce
dimensiunile cresc, afacerile se diversifică, segmentul de piaţă acoperit se amplifică, iar aspectele
strategice ale legăturilor afaceri-piaţă-clienţi devin mai complexe.

2.2.2. Adaptarea structurii organizaţionale la strategia adoptată

Dezvoltarea unei structuri a organizaţiei care să răspundă, în cât mai mare măsură,
cerinţelor noii strategii este, în mod evident, necesară. Ideea care trebuie să guverneze un
asemenea demers este aceea că structura se concepe pe baza factorilor-cheie de succes a strategiei
şi a sarcinilor critice ale aplicării şi materializării acesteia. Demersul comportă câteva etape care
se succed logic:

37
• identificarea funcţiilor-cheie şi a sarcinilor majore ale punerii în operă cu succes a
strategiei. Din perspectiva aplicării strategiei, numeroase activităţi, sarcini şi abilităţi existente în
cadrul organizaţiei sunt fie de rutină (prelucrarea comenzilor cumpărătorilor, gestiunea stocurilor,
conducerea fluxului bănesc, etc), fie de sprijin al deciziilor strategice (funcţii-suport de tipul
contabilităţii, aprovizionării, prelucrării datelor, studiului pieţei, etc.) ceea ce semnifică faptul că
în procesul aplicării au un rol secundar. În schimb, este imperios necesar ca anumite funcţii şi
sarcini să fie realizate la un nivel superior de profesionalism pentru a asigura succesul strategiei
ce se aplică, printre acestea numărându-se, de exemplu, cea de control riguros al costurilor-
indispensabilă când arma strategică folosită este cea de producere la costuri scăzute, sau cea de
cercetare-dezvoltare pe care se axează strategia de diferenţiere a produselor/serviciilor oferite,
etc.
• evidenţierea relaţiilor existente între activităţile organizaţiei. Relaţiile identificabile
între activităţile pe care le desfăşoară organizaţia constituie baza pentru gruparea acestor activităţi
în unităţi organizaţionale. Relaţiile, mai mult sau mai puţin intense, între activităţi sunt
determinate de fluxul material specific procesului de producţie al organizaţiei de tipul clienţilor
serviţi, de canalele de distribuţie folosite, etc.
• gruparea activităţilor în unităţi organizaţionale. Gruparea se efectuează astfel încât
compartimentele care realizează activităţile determinante pentru aplicarea strategiei să constituie
blocul principal al noii structuri organizatorice.
• stabilire gradului de autonomie a fiecărei unităţi organizaţionale. Problema esenţială
este aceea a stabilirii celui mai judicios echilibru între centralizarea şi descentralizarea
decizională în cazul fiecărei unităţi ştiut fiind că fiecare dintre termenii echilibrului prezintă atât
avantaje cât şi dezavantaje.
• coordonarea strategică a unităţilor organizaţionale. Realizarea acestei coordonări
constituie atribuţia managerului general al managerilor funcţionali ai firmei, precum şi a
managerilor unităţilor de afaceri strategice, aceştia trebuind să constituie punctele centrale de
coordonare întrucât dispun de autoritatea necesară efectuării cu succes a unui asemenea demers.

2.2.3. Tipurile de structuri organizatorice care pot fi adoptate

38
Structura organizatorică reprezintă”totalitatea persoanelor şi compartimentelor
organizaţiei, modul în care acestea sunt integrate într-o figuraţie coerentă, precum şi totalitatea
relaţiilor dintre ele”. Sau, într-o viziune,”structura reprezintă suma totală a modurilor în care
organizaţia divizează munca ei în sarcini distincte şi apoi realizează coordonarea acestora”*
1. Structura întreprenorială, ierarhică.
Este cea adoptată în firmele mici, axate pe o singură afacere, în care întreprinzătorul-
manager ia toate deciziile privind misiunea firmei, obiectivele activităţii acesteia, strategia pe
care o urmează şi modul în care alocă resursele.
2. Structura funcţională.
Este tipul de structură aplicabilă, de asemenea, în unităţi de dimensiuni mici care
desfăşoară o singură afacere şi în care activităţile importante prezintă arii funcţionale ce reclamă
abilităţi deosebite. În acest tip de structură unitatea de conducere, caracteristică structurii
ierarhice, este înlocuită cu pluritatea conducerii, în sensul că, la fiecare nivel ierarhic, sarcinile
sunt divizate între specialişti, fiecare dintre aceştia având, în domeniu, autoritatea funcţională
asupra nivelurilor ierarhice inferioare; în aceste condiţii fiecare subordonat primeşte ordine de la
mai mulţi şefi în faţa cărora răspunde în mod egal.
3. Structura organizatorică pe zone geografice.
Acest tip de structură, se aplică în firmele de mari dimensiuni cu unităţi dispersate
geografic ale căror strategii trebuie adaptate cerinţelor pieţei din zonele geografice respective.
Principalele avantaje prezentate de acest tip de structură sunt următoarele:
- permite îmbunătăţirea sensibilă a performanţelor prin adaptarea strategiei unităţilor
dispersate geografic la cerinţele zonale specifice;
- permite stabilirea, la cel mai de jos nivel strategic, a centrelor de profit şi pierderi,
precum şi delegarea responsabilităţilor în acest sens;
-asigură îmbuntăţirea coordonării funcţionale la nivelul zonelor;
-asigură folosirea eficientă a operatorilor locali;
- activitatea managerială la nivel zonal oferă condiţii deosebite pentru formarea şi
perfecţionarea managerilor în vederea promovării lor în funcţii superioare de conducere la
nivelul firmei.

4. Structura divizională.

*
Corneliu Rusu – Managementul strategic, ed. All Beck, Bucureşti, 1999

39
Tipul de structură divizională este adoptat de către firmele care au un nomenclator
diversificat de produse/servicii, utilizează o gamă largă de tehnologii şi operează pe pieţe diverse.
Adoptarea formei structurale divizionale a fost impusă de creşterea apreciabilă complexităţii
conducerii în condiţiile diversificării afacerilor, strategia urmată, în această direcţie, făcând
necesară crearea în cadrul firmei a unor unităţi profilate pe afaceri şi structurarea unităţilor pe
domenii funcţionale.
5. Structura pe unităţi de afaceri strategice.
Acest tip de structură, este asemănător, în esenţă, cu cel precedent, reprezentând adaptarea
acestuia din urmă la situaţia firmelor foarte mari şi diversificate, în care numărul unităţilor de
afaceri a crescut atât de mult încât face imposibilă coordonarea lor de către managerul general.
6. Structura matricială.
Acest tip de structură, este caracterizat de faptul că executanţii sunt subordonaţi,
concomitent, unor conducători funcţionali şi unor conducători de produs sau de afacere (piaţă),
această dublă subordonare asigurând specializarea sporită a salariaţilor şi răspunsuri mai rapide la
cererile pieţei. Structura matricială prezintă două sau mai multe canale de comandă încrucişate,
unele pe linie de produs, afacere sau piaţă, iar altele pe linie funcţională, astfel încât formează o
grilă sau o matrice la scara întregii firme; autoritatea exercitată asupra fiecărui “nod” al matricei
este împărţită între managerul de produs (afacere, piaţă) şi managerul funcţional, autoritate între
cele două categorii de manageri sunt judicioase şi riguroase.

2.3. Alocarea resurselor

Una dintre cele mai complexe şi dificile probleme, specifică aplicării strategiei, este cea a
alocării resurselor pentru realizarea obiectivelor strategice. Planurile şi programele definesc
acţiunile ce trebuiesc întreprinse, obiectivele acestora, responsabilităţile pe care le incubă şi
termenele de realizare, politicile ghidează actele decizionale de la toate nivelurile ierarhice din
cadrul organizaţiei, dar practic nimic nu se întâmplă până ce resursele necesare desfăşurării
acţiunilor şi materializării deciziilor nu sunt alocate.
Deciziile privind alocarea resurselor financiare, fizice şi umane este dificilă, la
luarea lor trebuind să se rezolve trei dileme majore privind*:
- criteriile de alocare ce vor fi folosite;
*
Ovidiu Nicolescu – Sistemul decizional al organizaţiilor, ed. Economică, Bucureşti, 1998

40
- căile de echilibrare a resurselor necesare cu cele disponibile;
- modul de angajare în timp a resurselor.
Eforturile de găsire a celor mai bune răspunsuri la aceste dileme trebuie să fie permanent
ghidate de cerinţa utilizării optime a resurselor, aceea care asigură obţinerea celor mai bune
rezultate din consumarea resurselor alocate.

2.3.1. Substituţia resurselor

Planurile strategice, programele şi bugetele formează un tot unitar: planurile stabilesc


direcţiile majore de acţiune propriu-zise pentru realizarea obiectivelor strategice; programele
detaliază, pas cu pas, acţiunile ce trebuie întreprinse; iar bugetele evidenţiază costurile
activităţilor şi acţiunilor planificate.
Principalele probleme pe care le generează alocarea la nivelul firmei sau al unei unităţi de
afaceri strategice, în funcţie de strategia adoptată sunt, de regulă, următoarele:
• dimensiunile şi intensitatea eforturilor necesare aplicării strategiei de producţie la
costuri cât mai mici;
• resursele necesare dobândirii unei competenţe distinctive, tehnice sau comerciale care
să ofere avantaje competitive în raport cu firmele concurente;
• resursele necesare creşterii, cu un procent, a segmentului de piaţă acoperit de firme;

• dimensiunea bugetului alocat acţiunilor promoţionale în cadrul lansării unui nou


produs/serviciu din linia specifică firmei, etc.
Dintre resursele alocabile pentru transpunerea în fapt a unei strategii, cele mai flexibile
sunt cele financiare, acestea servind pentru procurarea celor fizice şi umane. Suficienţa resurselor
financiare este cea mai bună premisă pentru pregătirea schimbărilor preconizate prin strategia
respectivă. În utilizarea acestor resurse, trebuie ţinut seama de faptul că, pe de o parte, finanţarea
insuficientă împiedică subunităţile să realizeze corespunzător schimbările ce le revin potrivit
planului strategic, iar finanţarea excesivă reprezintă risipa care grevează negativ performanţele
financiare.
În acelaşi timp, trebuie respectate anumite relaţii existente între resursele financiare, cele
fizice şi cele umane, specifice firmei şi determinate de profilul industriei căreia îi aparţine,
respectiv de natura tehnologiilor utilizate şi de cea a bunurilor/serviciilor produse.

41
2.3.2. Alocarea resurselor financiare şi a celor fizice

În cea mai mare parte a firmelor alocarea resurselor financiare se face prin bugetarea
planurilor şi programelor, adică prin bugete formate.
Bugetarea reprezintă acţiunea de exprimare, potrivit unor proceduri specifice, a
planurilor şi programelor în termeni numerici pentru o perioadă viitoare.
Bugetele sunt declaraţii de rezultate anticipate, în urma aplicării planurilor şi
programelor, exprimate în termeni financiari (de exemplu, balanţa de verificare şi cheltuieli,
bugetul de capital) sau nefinanciari (de exemplu, bugetul de materiale, bugetul de ore de muncă
directă, uneori chiar bugetul resurselor umane, etc.).
Bugetarea se efectuează, de regulă, anual.
Venitul din investiţii (return on investment) definit ca ponderea venitului net în activele
utilizate de către o unitate de afaceri, este instrumentul care permite realizarea scopului
menţionat, fără a viza în mod absolut venitul obţinut din capitalul folosit în afacere.
Un alt indicator, folosit drept criteriu de referinţă în luarea deciziilor privind investiţiile ce
urmează a fi făcute de firmă, este perioada de recuperare a investiţiilor, care reprezintă
intervalul de timp necesar fluxului net de lichidităţi, generat de un activ de capital, să acopere
costul total al activului.
Un al treilea indicator folosit la luarea deciziilor de investiţii este rata internă a venitului,
care reprezintă rata de scont ce permite egalizarea valorii prezente a fluxului net de lichidităţi
generat de un activ de investiţii cu costul activului respectiv.
Un al patrulea indicator, utilizat în acelaşi scop, este valoarea prezentă netă, care
reprezintă valoarea prezentă a fluxului net de lichidităţi aşteptat de la un activ de investiţii minus
costul activului respectiv.
În sfârşit, un ultim instrument folosit pentru alocarea resurselor investiţionale este
modelul de stabilire a preţurilor activelor de investiţii, model matematic bazat pe ideea că
venitul pe care pieţele de capital îl permit pentru fiecare activ este o rată fără risc şi un premiu
de risc proporţional cu sensibilitatea veniturilor din activul respectiv la schimbările în veniturile
pieţei.

2.3.3. Alocarea resurselor umane

42
Spre deosebire de resursele financiare şi cele fizice, resursele umane nu au o valoare fixă,
dar alocarea şi utilizarea lor trebuie făcută tot în spiritul asigurării maximei profitabilităţi la
aplicarea strategiei, ceea ce semnifică folosirea lor la cea mai eficientă producţie de bunuri şi
servicii.
Principalele acţiuni pe care trebuie să le întreprindă managerul în ceea ce priveşte alocarea
resurselor umane sunt:
• determinarea bugetului de personal pe ansamblul firmei şi pe componentele
organizatorice ale acesteia;
• stabilirea transferării specialiştilor şi cadrelor de execuţie din unele compartimente în
altele în funcţie de cerinţele realizării obiectivelor strategice;
• luarea în considerare a nevoilor individuale şi a preferinţelor persoanelor vizate să fie
transferate din unele compartimente în altele;
• identificarea nevoilor de resurse umane care nu pot fi acoperite din disponibilităţile
interne şi recrutarea personalului adecvat pentru acoperirea acestor nevoi.

2.4. Exercitarea conducerii strategice

În procesul aplicării strategiei, unele acţiuni reclamă prezenţa, în primul plan, a


managerului, care are responsabilitatea supremă a efectuării schimbărilor preconizate, în timp ce
altele îi impun menţinerea “în spatele scenei” şi practicarea largă a delegărilor de autoritate;
uneori, este necesar ca managerul să consacre cea mai mare parte a timpului său de lucru
acţiunilor de implementare, să fie autoritar şi tenace, iar alteori, responsabilitatea acţiunilor revine
nivelului inferior, managerul limitându-se la armonizarea unor puncte de vedere divergente cu
privire la cursul acţiunilor de întreprins.
În acest proces complex managerul joacă deci o gamă largă de roluri, proprii, de altfel,
întregii prestaţii manageriale – de decident, iniţiator de acţiuni, distribuitor de resurse, negociator,
realizator de compromisuri şi de consens, aplanator de conflicte, motivator, îndrumător, purtător
de cuvânt, etc. – exercită, cu alte cuvinte, leadership-ul, termen care desemnează capacitatea sau
procesul de influenţare a oamenilor în sensul angajării lor depline şi entuziaste la realizarea
obiectivelor grupului din care fac parte.

43
Principalele ccoordonate pe care trebuie să se înscrie activitatea sa, subordonata scopului
menţionat, sunt detaliate în continuare:
• promovarea unui climat orgnizaţional şi a unei culturi de firmă care să antreneze
eficace, să ”galvanizeze” întregul personal în amplul proces de implementare strategic, să-l
determine să se angajeze cu întregul potenţial în realizarea obiectelor strategice;
• menţinerea sensibilităţii organizaţiei la schimbările strategice şi la apariţia unor
oportunităţi de dezvoltare, stimularea potenţialului ei inovaţional, promovarea emiterii de idei
noi, proaspete, incitarea manifestării unui spirit intreprenorial,”oportunistic” (în sensul pozitiv al
cuvântului);
• în această privinţă managerul are rolul catalizator, incitator, dar responsabilităţile pe
care le incumbă coordonata menţionată se extind la scara tuturor cadrelor de conducere, cu
deosebire în firmele de mari dimensiuni.

2.4.1. Societatea cunoaşterii

Cea mai spectaculoasă schimbare pe care, probabil o va suferi mediul firmei este cea a
rolului determinant pe care îl va căpăta informaţia în viaţa generală a societăţii, a comunităţilor
pe care o compun, a individului.
Societatea cunoaşterii este cea în care informaţia semnifică puterea în sensul cel mai
general, - indiferent că este vorba de cea politică, cea economică, cea financiară, etc. -
obţinerea, stăpânirea şi valorificarea superioară a informaţiei fiind astfel cheia de bolta a
acestei societăţi.
Societatea cunoaşterii are câteva trăsături definitorii care o disting net din punct de vedere
calitativ de modelele precedente de societăţi:
- creşterea fără precedent a ponderii oamenilor cu pregătire superioară şi mediei de
specialitate a nivelului general de cultură a populaţiei;
- explozia numărului publicaţiilor ştiinţifice, a celor de specialitate, a celor de interes
general;
- accesul, neîngrădit practic, al întregii populaţii la mass-media, care constituie
vectorul cel mai important de vehiculare a informaţiilor;

44
- înmulţirea enormă a firmelor care oferă servicii intelectuale, profesionale-cercetare-
dezvoltare, proiectare, consultanţă tehnică, tehnologică, de marketing, managerială, juridică,
economică, ecologică, etc.

2.4.2. Accentuarea internaţionalizării şi mondializării pieţelor

Aşa cum s-a mai subliniat într-un capitol anterior, înmulţirea apreciabilă a firmelor
transnaţionale şi multinaţionale şi reglementările, relativ recente, privitoare la liberalizarea
comerţului mondial şi la restrângerea drastică a protecţionismului au cristalizat deja tendinţa de
internaţionalizare şi mondializare a pieţelor, care va accentua şi consolida.
Confruntate cu acest mediu economic, cu dimensiuni şi caracteristici sensibil diferite de
cele ale mediului naţional, firmele trebuie să facă un examen aprofundat al activităţii lor şi să
elaboreze strategii adecvate, pe baza reevaluării capacităţii lor de acţiune în cadrul pieţelor
existente şi a competenţelor indispensabile concurării cu succes pe pieţe mult mai largi şi mai
exigente. Pe aceste pieţe, oportunităţile şi ameninţările sunt profund afectate de schimbările în
structura cumpărătorilor, a furnizorilor şi a concurenţei, în mediul financiar, în transporturi, în
controalele de frontieră, în standardele şi normele privitoare la produse şi servicii.
În consecinţă, firmele care se angajează în afaceri la scară internaţională trebuie să
vehiculeze un volum de informaţii incomparabil mai mare decât cel privitor la piaţa internă, şi să
dezvolte un sistem adecvat de supraveghere a mediului şi de efectuare a analizelor. Întrucât multe
dintre informaţiile necesare sunt foarte dificil de obţinut, sunt necuantificabile sau greu sesizabile
de către un străin, firmele trebuie să nu se limiteze la rolul de simplu exportator pe o piaţă străină,
ci să vizeze integrarea efectivă în comunitatea locală de afaceri.

2.5. Tendinţe de dezvoltare a managementului strategic

Armonizarea priorităţilor manageriale cu nivelul de profitabilitate al firmei

Obiectivul principal al activităţii oricărei firme este cel al obţinerii unui profit care să îi
permită supravieţuirea şi dezvoltarea. Realizarea acestui obiectiv este condiţionată de măsura în
care managementul firmei îşi echilibrează priorităţile acordate principalilor factori care
determină profitul şi anume clienţii, salariaţii firmei, mediul de acţiune al acesteia şi

45
profitabilitatea, respectiv capacitatea ei de creştere*. Experienţa a demonstrat că priorităţile
acordate factorilor menţionaţi se schimbă în funcţie de nivelul profitabilităţii firmei, aşa cum
subliniază I.Ansoff şi E.McDonnell care recomandă respectarea diagramei din figură.

Nivelul de
profitabilitate

Înalt

Mediu

1.Clienţii
2.Salariaţii
1.Clienţii 3.Mediul
2.Salariaţii 4.Profitabilitatea/creşterea
1.Profitabilitatea
2.Clienţii 3.Profitabilitatea/creşterea
Nivelul 4.Mediul
3.Salariaţii
de supra-
vieţuire Stadiul I Stadiul II Stadiul III

Diagrama evidenţiază faptul că mediul începe să devină ultima prioritate pentru


managementul firmei când aceasta atinge un nivel mediu de profitabilitate; când firma a atins un
nivel al profitabilităţii, factorul mediu avansează pe lista priorităţilor, iar cel de
profitabilitate/creştere este tratat ca ultimă prioritate.
Este de aşteptat ca, în viitor, managementul strategic să se dovedească mai sensibil la
relaţia dintre priorităţile stabilite şi nivelul de profitabilitate al firmei, alocarea resurselor
făcându-se cu atenţie sporită, în funcţie de priorităţile specifice fiecărui palier de profitabilitate.

*
Dima I.C. – Managementul firmei, ed. Satul Românesc, Craiova

46
2.5.1. Dezvoltarea perspectivei contingenţionale (situaţionale)

O direcţie viitoare de perfecţionare a tehnologiei managementului strategic o va constitui


cea legată de intensificarea cercetărilor teoretice pentru înţelegerea de fond a comportamentului
strategic, a resorturilor care îl determină şi a formelor sale de expresie. Din aceste cercetări vor
rezulta, probabil, noi metode de abordare a problemelor strategice, în care accentul va fi pus pe
adaptarea utilizării acestora la situaţia concretă, irepetabilă, a fiecărei firme şi a mediului ei
specific de acţiune. O asemenea abordare contingenţială sau situaţională este indispensabilă
pentru a facilita eforturile managerilor, planificatorilor strategici şi consultanţilor de a utiliza, în
mod eficare, metode şi tehnici cu aplicabilitate generală în situaţii reale; experienţa acumulată l-a
învăţat că metodele care sunt eficace în anumite situaţii se dovedesc total contraproductive în
altele, motiv pentru care este necesară înţelegerea mecanismelor care determină asemenea
situaţii.

2.5.2. Stabilirea nivelului optim de complexitate al activităţii firmei

S-a subliniat, că dimensiunea mare a firmei în noile condiţii concurenţiale încetează de a


fi un atuu, dimensiunea cea mai potrivită fiind cea adecvată pentru a face faţă cu succes
competiţiei.
Într-adevăr, creşterea dimensiunilor firmei şi diversificarea afacerilor ei peste un anumit
prag critic determină creşterea, în asemenea măsură, a complexităţii activităţii ei, încât nu mai
poate fi condusă, în mod eficace, şi devine vulnerabilă la o faimă din ce în ce mai largă de
schimbări surprinzătoare care o găsesc nepregătită. În consecinţă, managementul strategic va
trebui să devină mult mai sensibil la problemele complexităţii pe care o prezintă firmei în diferite
momente ale evoluţiei ei, fiind de aşteptat punerea la punct a unor tehnologii adecvate de control
şi evaluare în această privinţă.

2.5.3. Creşterea flexibilităţii organizaţionale

Sporirea capacităţii de răspuns a firmei la schimbările previzibile sau surprinzătoare care


se vor produce, în cadrul ei şi în mediul de acţiune specific, impune creşterea pe măsură a
flexibilităţii organizaţionale, a capacităţii de reconfigurare structurală rapidă potrivit
evenimentelor. În această privinţă, tehnologiile perfecţionate viitoare vor urmări îmbinarea
47
flexibilităţii organizaţionale cu stabilitatea sistemului planificării strategice, astfel încât să rezulte
noi metode de abordare globală a capabilităţilor firmei, optimizând pregătirea acesteia pentru
înfruntarea schimbărilor.

2.5.4. Evaluarea performanţelor economice


ale firmelor situate în diferite sisteme economice

Evaluarea performanţelor economice şi sociale ale oricărei firme depinde de sistemul


economic şi socio-politic în cadrul căruia îşi desfăşoară operaţiunile.
Astfel, noţiunea de <<costuri ale resurselor utilizate>>* are semnificaţii cu totul diferite
dacă întreprinderea trebuie să-şi asume parţial sau total efectele activităţii sale asupra mediului
(externalities, spill-over costs) ca şi cheltuielile necesare eliminării lor. Rentabilitatea economică
privată nu constituie o măsură perfectă a rentabilităţii economice globale decât în cazul în care
întreprinderile includ în calculele lor de rentabilitate internă toate costurile şi beneficiile legate de
efectele pozitive sau negative asupra mediului, provenite din operaţiile lor.
De asemenea, rentabilitatea unei întreprinderi este în bună măsură rezultatul opţiunilor
făcute de societatea în cadrul căreia îşi desfăşoară activitatea. Aceste opţiuni privind taxele
sociale, reglementările şi obligaţiile de orice natură pe care trebuie să şi le asume întreprinderea
sunt produsul valorilor sociale, al ideologiilor politice şi al constrângerilor impuse de condiţiile
mai favorabile de care se bucură întreprinderi concurente situate în alte state. Este plauzibil, de
altfel se şi întâlneşte frecvent, cazul în care o întreprindere rentabilă dintr-un mediu social dat nu
este viabilă economic în cadrul juridic al altui stat.
În plus, severitatea şi promptitudinea cu care vor fi judecate opţiunile strategice eronate şi
administrarea defectuoasă a întreprinderilor variază foarte mult în funcţie de dependenţa lor de
funcţionare eficientă a trei pieţe distincte:
• piaţa produselor sau serviciilor oferite de întreprindere;

• piaţa de capital la care întreprinderea a recurs sau e nevoită să recurgă pentru a-şi
finanţa creşterea;
• piaţa furnizorilor de bunuri, servicii şi tehnologii, ca şi piaţa de resurse umane căreia
trebuie să i se adreseze pentru a obţine personalul calificat şi specializat de care are nevoie.

*
Androniceanu A. – Managementul public, ed. Economică, Bucureşti, 1999

48
Aceste trei pieţe nu sunt întotdeauna eficiente şi disciplinate în totalitate de liberul joc al
concurenţei, al cererii şi ofertei.
În modelul liberal al economiei de piaţă, cum este cel practicat în SUA şi Canada în forma
sa cea mai completă, chiar dacă imperfectă, guvernului îi revine sarcina să ia măsurile necesare
pentru menţinerea şi ameliorarea eficacităţii celor trei pieţe.
Prin intermediul instrumentelor de supraveghere a liberei concurenţe, prin regulile care
guvernează divulgarea informaţiilor financiare, prin cadrul juridic defavorabil oricăror dispoziţii
ce se opun liberei circulaţii a persoanelor, bunurilor capitalurilor, societăţile liberale tind să
promoveze eficienţa pieţelor pentru binele consumatorilor, stimulând astfel inovaţia
antreprenorială şi suscitând distribuirea optimă a resurselor economice.

49
BIBLIOGRAFIE

ANDRONICIANU A.: - “MANAGEMENT PUBLIC”


Ed. Economică, Bucureşti 1999

ALEXANDRU I.: - “ADMINISTRATIE PUBLICA”


Ed. Lumine Lex, Bucureşti 1999

BOGDAN BĂCARU: - “MANAGEMENT STRATEGIC”


Ed. Flora, Bucureşti

COSTACHE RUSU: -“MANAGEMENTUL STRATEGIC”


Ed. Dacia, Cluj – Napoca 2002

CORNELIU RUSU: -“MANAGEMENTUL STRATEGIC”


Ed. ALL BECK, Bucureşti 1999

IOAN CIOBANU: -“MANAGEMENT STRATEGIC”


Ed. Polirom, Iaşi 1998

DIMA I.C. : -“MANAGEMENTUL FIRMEI”


Ed. Satul Românesc, Craiova

DIMA I.C. : -“MANAGEMENTUL INDUSTRIAL”


Ed. Naţional 2000

PHILP KOTLER : -“MANAGEMENTUL MARKETINGULUI”


Ed. Teora, Bucureşti 1997

HORIA LIVIU POPA: -“MANAGEMENTUL STRATEGIC”


Ed. Dacia Cluj – Napoca 2002

MONICA VOICU: -“MANAGEMENTUL STRATEGIC”


Ed. Dacia Cluj-Napoca 2002

NEDELCU M.V. : -“MANAGEMENTUL INDUSTRIAL”


Ed. Naţional 2000

OVIDIU NICOLESCU: -“SISTEMUL DECIZIONAL AL ORGANIZAŢIEI”


Ed. Economică, Bucureşti 1998

OVIDIU NICOLESCU: -“STRATEGII MANAGERIALE ALE FIRMEI”


Ed. Economică, Bucureşti 1997

50