ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE BUCURETI

FACULTATEA DE ADMINISTRAIE I MANAGEMENT PUBLIC

STRATEGII DE DIVERSIFICARE





DNESCU ANTOANETA ALINA
MANOLACHE ANA-MARIA









Bucureti
2013
Introducere

Tema aleas de noi se numete Strategii de diversificare, am ales acesta tem deoarece
acesta strategie presupune extinderea activitii organizaiei dincolo de piaa existent i
domeniul actual de activitate. n contextul economiei actuale, este important pentru ca organizaii
s poat sa supravieuiasc pe piaa n continu schimbare apelnd la stategii de diversificare.
n condiiile de pia actuale, ntreprinderile trebuie s neleag importana strategiilor, n
special a celor de diversificare ntruct le permite s ptrund pe noi sectoare mai atractive, s
mreasc portofoliul de clieni, putnd astfel s fac fa provocrilor de pe pia. Deasemenea,
pe msur ce corporaiile cresc ele urmeaz n mod natural tendina de a se diversifica n alte
sectoare.
Scopul acestei lucrri este acela de a prezenta avantajele i dezavantajele folosirii acestei
strategii de ctre organizaii.
n prima parte a acestei lucrri vom prezenta stadiul actual al cunoaterii n domeniul
strategiilor de diversificare, ct i cteva exemple de firme care au implementat acest strategie.
n cea de-a doua parte a lucrrii vom prezenta un studiu de caz mai amplu ce cuprinde
implementarea unei strategii de diversificare n cadrul unei companii.
n ultima parte a acestei lucrri v vom prezenta pe lang avantaje i dezavantaje, ct i
cteva recomandri n privina adoptrii unei astfel de strategii.






1. Prezentarea unor aspecte teoretice privind strategiile de diversificare
Strategia reprezint ansamblul obiectivelor majore ale organizaiei pe termen lung,
principalele modaliti de realizare, mpreun cu resursele alocate, n vederea obinerii
avantajului competitiv potrivit misiunii organizaiei (Nicolescu, O. & Verboncu., I., 2007, pag.
142).
Strategia de diversificare are la baz extinderea misiunii organizaiei prin promovarea
gamei de produse, n cadrul aceleiai domeniu de activitate sau n domenii nrudite (Nicolescu,
O. & Verboncu., I., 2007, pag. 170).
Igor Ansoff definete strategia ca fiind ansamblul criteriilor de decizie care ghideaz
comportamentul unui agent economic ( Ansoff I.,1989, pagina 110) de exemplu:

criterii ce permit msurarea performanelor actuale i viitoare ale firmei, criteriile calitii
sunt denumite orientri, iar cele cantitative, obiective.
regulile care reglementeaz raporturile firmei cu mediul su: ce tehnici de producie
trebuie puse la punct, unde i cui vinde produsele i cum i asigur avantajul asupra
concurenilor. Acest ansamblu de reguli formeaz cuplul produs - pia sau strategia
comercial.
regulile care guverneaz raporturile interne i procedurile din interiorul firmei, cunoscute
sub numele de strategie administrativ.
regulile pe care le urmeaz firma pe piaa cotidian a activitilor, numite mari orientri
operaionale.
Strategia de diversificare a fost aplicat n anii 60 n vederea asigurrii dezvoltrii
multor firme. n conceperea ei s-a pornit de la ipoteza c un bun manager poate conduce mai
multe afaceri chiar dac ntre acestea nu exista legturi.
n anii 70 realizarea diversificrii a avut n vedere fluxul de numerar produs de fiecare
activitate, urmrindu-se asigurarea echilibrului financiar al firmei.
Anii 80 au fost marcai de restructurarea corporaiilor renunndu-se la activitile fr
legtur cu celelalte, eforturile fiind focalizate asupra unui numr mai restrns de activiti.
Anii 90 au fost marcai de un nou interes pentru diversificare, pentru a asigura
dezvoltarea, dar de aceasta dat n activiti relaionate.
Diversificarea adaug portofoliului corporaiei noi produse i uniti strategice, diferite de
cele existente. Aceste noi produse pot fi dezvoltate pe plan intern sau achiziionate din exterior;
pot fi legate (n cazul diversificrii concentrice) sau nu (n cazul diversificrii pe conglomerat) de
obiectul activitii de baz. n urma diversificrii, compania ptrunde n sectoare mai atractive
dect cele n care se desfoar n present activitatea. Pe msur ce corporaiile cresc, ele
urmeaz n mod natural tendina de a se diversifica n alte sectoare.
Diversificarea presupune prezena n cadrul unei firme a dou sau mai multor activiti,
fiecare dintre acestea putnd constitui activiti unice ale unor firme specilizate. O firm este
diversificat atunci cnd, fr a prsi n ntregime activitile sale productive vechi, se
angajeaz n fabricarea unor noi produse suficient de diferite prin existena unor diferene
semnificative n activitatea de producie sau distribuie. Diversificarea presupune participarea pe
piete diferite.
Din punct de vedere al legturilor dintre domeniile existente de activitate i cele
adugate, strategia de diversificare se poate realiza sub dou forme: diversificare concentric i
diversificare pe conglomerat. Atunci cnd diversificarea se refer la suplimentarea portofoliului
firmei cu produse i uniti strategice legate de activitatea curent printr-o tehnologie comun,
competene manageriale similare sau produse de acelai tip avem de-a face cu o diversificare
concentric.
Dac diversificarea completeaz portofoliul corporaiei cu activiti nerelaionale pentru
maximizarea rentabilitii a investiiilor, a profitabilitii, dar i a potrivirii strategice oriunde
este posibil atunci putem vorbi de o diversificare prin conglomerare.
1. Diversificare concentric presupune asimilarea de produse noi, a caror fabricatie se
realizeaza parial cu tehnologii existente.
Atunci cnd diversificarea se refer la suplimentarea portofoliului firmei cu produse i
uniti strategice legate de activitatea curent printr-o tehnologie comun, competene
manageriale similare sau produse de acelai tip avem de-a face cu o diversificare concentric.
Prin prelungirea expertizei i atuurilor concureniale ale companiei n sectoare mai atractive
dect cel curent, diversificarea concentric devine principala strategie de construire a avantajelor
concureniale corporatiste i de recoltare a unor profituri sporite ca urmare a repartizrii
riscurilor i a costurile fixe asupra unui volum mult mai mare de produse.
Corporaia intr n parteneriate cu firme externe pe baza potrivirii strategice privind
abordarea pieei, stilul managerial i de operare, i repartizeaz sarcinile conform celor mai
distinctive abiliti individuale i i conjug eforturile ntr-o singur unitate funcional pentru
obinerea de sinergii operaionale, de economii de cost i de beneficii maxime
Spre exemplu, firmele Pepsi-Cola i Coca-Cola realizeaza sucuri pe baza de citrice,
cu aceeai tehnic i tehnologie utilizat la produsul de baz.
Diversificarea concentric este foarte atractiv ntruct permite firmei:
s menina, pe de o parte, o anumit coeren a afacerilor pe care le desfaoar n mai
multe domenii, astfel nct s beneficieze de existenta unor costuri comune, iar pe de alta
parte, s atenueze riscul pe care l incumb afacerile ei prin distribuia acestuia pe o gama
larg;
s transfere avantajele competitive i componentele distinctive pe care i le-a creat n
activitatea de baz, originar, n celelalte domenii n care se diversific, demers facilitat
de apropierea existent ntre acestea;
s dobndeasc i s-i consolideze, pe aceast baz, avantajele competitive n mai multe
domenii concomitent, ceea ce nseamn ca profitul pe care l va realiza pe ansamblul
acestora va fi substanial mai mare dect suma profiturilor care s-ar realiza dac n fiecare
domeniu al diversificrii ar aciona firme independente.
2. Diversificarea de tip conglomerat
Strategia diversificrii conglomerate sau a diversificrii far legtur const n
dezvoltarea unor afaceri ntre care nu exist nici un fel de legtura raportat la produs, piaa sau
tehnologii. Legtura este doar de natur financiar la care se adaug managementul comun la
nivelul organizaiei. Colecionarea unor afaceri diferite are la baz cautarea performanei
financiare. Companiile, n general, decid intrarea n alte sectoare de activitate n doua moduri,
prin descoperirea i dezvoltarea de noi produse/sectoare (cazul sectoarelor emergente) sau prin
achiziia operatorilor deja existeni n sectoarele vizate.
Exista 3 modaliti de intrare n noi domenii de afaceri:
Achiziionarea unei firme existente din domeniul de afaceri vizat;
Crearea n interiorul firmei a unei noi uniti de afaceri profilat pe industria vizat;
Constituirea unei societi mixte (joint ventures);
M. Porter consider ca i strategii de baz n conducerea oricrei organizaii urmtoarele
trei variante:
Strategia de dominare prin costuri
Strategia de difereniere
Strategia de concentrare
. Strategia celor mai mici costuri ( de dominare prin costuri )
Activitatea este ndreptata ctre obinerea celor mai sczute costuri de producie i de
distribuie, astfel nct preurile produselor comercializate s se situeze sub cele ale concurenei
i s asigure ctigarea unei cote ct mai mari de pia. ntreprinderea care aplica o astfel de
strategie trebuie s dein un potenial tehnologic, de producie, de aprovizionare i logistic
ridicat. Aceasta presupune investiii foarte mari pentru echipamente de producie moderne, o
politic comercial i de distribuie agresiv, care s permit obinerea unei pri mari de pia.
Acest tip de strategie presupune i anumite cerine organizaionale:
Controlul susinut al costurilor;
Observarea frecvent i detaliat a controlului efectuat;
Organizare structural i repartizarea responsabilittilor bine definit;
Stimulente acordate n functie de ndeplinirea strict a obiectivelor.
Presupune i acumularea de experien prin creterea produciei cumulate, n vederea
reducerii costurilor de producie, mbuntirea continu a organizrii produciei, un sistem de
distribuie puin costisitor i un control riguros al cheltuielilor indirecte. ntreprinderea nu are
nevoie de capaciti de marketing deosebite. Se aplic un marketing de mas, bazat pe
producerea, distribuirea i comercilizarea pe scar larg a unui produs n ncercarea de a atrage
toate categoriile de utilizatori. Aceast strategie cere descoperirea i exploatarea tuturor surselor
posibile de avantaj competitiv de cost, ca de exemplu: folosirea n exclusivitate a tehnologiei de
fabricaie, acces preferenial la sursele de materii prime, si evitarea unor caracteristici ale
produsului prea costisitoare, care nu sunt neaparat necesare clienilor.
O astfel de strategie este avantajoas deoarece apar ntreprinderea care o aplica
mpotriva:
Agresiunii concurenilor deinerea avantajului de cost i permite obinerea unei marje
unitare de profit ridicate;
Clienilor puternici acetia si pot exercita puterea numai dac reuesc s gseasc
concureni ai firmei care s propun preuri de vnzare mai joase;
Furnizorilor puternici poate face fa unor preuri mai ridicate ale materiilor prime,
resurselor si utilajelor achiziionate.

Riscurile strategiei de dominare prin costuri:
Progresul tehnologic, care anihileaza efectul investiiilor trecute i acumularea de
experien;
Concentrarea puternic asupra reducerii costurilor, ceea ce afecteaz capacitatea i
preocuparea de asimilare n fabricaie a unor produse noi i de sesizare a schimbrilor pe
pia;
Apariia altor firme cu costuri ale produselor mai sczute, ceea ce reprezint un pericol
major pentru ntreprinderea care i-a orientat toate preocuprile spre realizarea unor
costuri reduse;
Manevrele concurenilor, care prin adoptarea unei politici de difereniere reuesc s
segmenteze sectorul n care opereaz ( ex. Yamaha, Honda );
Inflaia, care erodeaza capacitatea firmei de a se impune pe pia prin preuri mici.



Strategia de difereniere
Firma vizeaz crearea unui avantaj deosebit, pe baza unui factor unic care s fie resimit
la nivelul ntregului domeniu i apreciat de o mare parte a clienilor, astfel nct ei sunt dispui s
ofere o prim de pret pentru a profita de acest avantaj.
n acest sens, firma se va concentra asupra obinerii unei performane superioare, care i
asigur poziia de lider n sector, n ceea ce privete unul din urmtoarele atribute: calitatea
produselor oferite, serviciile post-vnzare i facilitile propuse clienilor, tehnologia folosit,
originalitatea produsului, respectarea termenelor de livrare, capacitatea de adaptare la
schimbrile mediului i la exigenele clientilor etc.
Folosirea acestei strategii necesit intuiie i creativitate, capaciti sporite n ceea ce
privete valorificarea punctelor forte de care dispune firma respectiv comparativ cu concurenii
si. Ea nu este posibil dect atunci cnd caracteristicile produsului, altele dect cele care
rspund nevoii de baza, pentru care a fost creat, sau atributele care i asigur firmei poziia de
lider sunt determinante n decizia de cumparare a clienilor. Strategia se adapteaz cel mai bine
la produsele descoperite sau de reputaie. ntreprinderea are nevoie de capaciti de marketing
deosebite care s-i permit identificarea i ntelegerea cerinelor individuale ale clienilor i
elementelor de difereniere fa de concureni, precum i stabilirea posibilitilor de satisfacere a
acestora. Se aplic un marketing tint, bazat pe diferenierea categoriilor de cumprtori i
crearea de produse i mixuri de marketing corespunztoare fiecrei piee int.
O astfel de strategie este avantajoas deoarece protejeaz ntreprinderea care o aplica de:
Concureni ca urmare a slabei sensibilti a clientilor la variabila pre si a fidelitii lor
fa de marc;
Puterea furnizorilor marjele unitare de profit ridicate i acord o protecie asupra
creterii preurilor la materiile prime;
Riscul produselor de substituie, care este sczut;
Pericolul unor noi intrri n sector, care este sczut.



Riscurile strategiei de difereniere:

Nu permite obinerea unei pri de pia ridicate;
Pericolul de imitare este mare n aceste condiii ntreprinderea care aplic o astfel de
strategie trebuie s fie capabil s ofere regulat caracteristici noi produselor pentru a
contracara imitarea;
Banalizarea produsului ca urmare a ciclului de viata al acestuia, ceea ce anihileaza efectul
strategiei de difereniere.
Strategia de concentrare implica o combinaie a celor prezentate mai sus, orientate n
vederea atingerii unui anumit obiectiv strategic.
Strategia este o perspectiva, un mod al organizaidei de a reflecta prin caracterul sau
lumea extern. Noiunea este definita ca mare strategie de ctre militari, cultura de ctre
antropologi sau ideologie de catre sociologi. Teoreticienii managementului fixeaz noiunea n
termeni ca teorie a afacerii sau for a conducatoare (n engleza driving force). Definiia
pune accent pe ideea unei valori a organizaiei generate de suma membrilor acesteia, nu de ctre
o persoan anume sau de ctre un lider cu o personalitate deosebit. Valoarea se afla n mintea
colectiv indivizi unii de o gndire si/sau comportament comun (Ion Popa, 2013,
Management strategic, pag. 5).
n esena, diversificarea produciei const n largirea gamei de produse fabricate ca
modalitate principal de valorificare superioar a potenialului tehnic i uman al unei firme.
Pentru ntreprinderi, diversificarea produciei se poate dovedi eficienta, n special n cadrul
firmelor mari, cu un grad apreciabil de potenial tehnic, uman i managerial (Ion Popa, 2013,
Management strategic, pag. 11).






2. Studiu de caz: prezentarea unor firme care implementeaz strategii de
diversificare
Strategia de diversificare corelat s-a dovedit a fi eficient n urmtoarele situaii: cnd
firma concureaz ntr-o industrie care nu este n cretere sau nregistreaz o cretere mic; cnd
prin adugarea unor produse noi, dar corelate vor crete vnzrile la produsele curente; cnd
produsele noi, dar corelate ar putea fi oferite la preuri competitive; cnd produsele noi, dar
corelate nregistreaz vnzri sezoniere care echilibreaz situaia vnzrilor la produsele actuale;
cnd produsele actuale ale firmei se afl n faza de declin a ciclului de via; cnd firma are o
echip de management puternic.
Exemple de diversificare corelat:
1. Firma Amazon.com a nceput s vnd i computere prin magazinul su virtual. n loc s
depoziteze computere n propriile depozite firma Amazon.com transmite comenzile pentru
computere la firma Ingram Micro (de comer cu ridicata). Aceast firm trimite direct
computerele la clieni, astfel c firma Amazon.com i minimizeaz riscul ataat strategiei de
diversificare.
2. Firma Dell Computer urmrete o strategie de diversificare corelat prin fabricarea i
marketingul produselor electronice (televizoare, MP3 players). Managerii firmei apreciaz c
afacerea fabricrii computerelor are tot mai multe elemente comune cu afacerea de divertisment
datorit digitalizrii. Firmele Dell i Hewlett-Packard sunt firme care pe lng afacerea de baz
aparinnd industriei computerelor) concureaz n industria produselorelectronice cu firmele
Sony, Matsushita, Samsung.
3. Firma Procter & Gamble folosete o strategie de diversificare corelat, principalele afaceri
ale firmei fiind: fabricarea prosoapelor de hrtie, a erveelelor i a pampers-urilor. Aceste 128
afaceri folosesc n comun resursele firmei datorit faptului c prezint trsturi comune i
anume:
fiecare afacere folosete hrtia ca materie prim ceea ce nseamn c activitile de
aprovizionare i fabricaie sunt asemntoare;
toate aceste afaceri au ca rezultat produse bunuri de consum care se vnd n aceleai
magazine (n majoritatea cazurilor) astfel c apare posibil folosirea n comun a forelor
de vnzare i a canalelor de distribuie.
4. Firma Philip Morris productoare de igri are o competen distinctiv n marketing pe care
a reuit s i-o dobndeasc datorit concurenei foarte puternice din ramura fabricrii igrilor.
Aceast firm s-a lansat i ntr-o afacere total diferit i anume cea a fabricri
achiziionarea firmei Miller Brewing. Nicio firm din domeniul fabricrii berii nu a reuit s-i
dezvolte competenele de marketing ca o surs a avantajului competitiv. Dar firma Philip Morris
i-a folosit competenele eseniale n marketing i pentru noua afacere, transformndule n surse
ale avantajului competitive
Integrarea n amonte (backward integration)
Exemplu:
Firma Wal-Mart care vinde i produse aprovizionate de la firma Procter & Gamble
comand prin Internet produsele la furnizori. Cnd cumprtorii prezint produsele la casele de
marcat, acestea sunt scanate i instantaneu se transmite o nou comand furnizorului, fr a mai
completa formulare de comand.
Integrarea n amonte poate fi o strategie eficient n urmtoarele situaii:
cnd furnizorii actuali ai firmei sunt neserioi, pretind preuri mari i nu pot satisface
cerinelecumprtorilor;
cnd numrul furnizorilor este mic i numrul concurenilor este mare;
cnd firma concureaz ntr-o industrie care crete rapid;
cnd firma are resursele i competenele necesare;
cnd este important pentru firm ca preurile materiilor prime s fie ct mai stabile.
Integrarea n aval (forward integration) este o strategie prin care o firm caut s-i
extind proprietatea sau controlul asupra distribuitorilor sau a comercianilor cu amnuntul.


Exemplu:
Firma Dell Computer i-a deschis magazine n cadrul unor supermagazine (Sears,
Roebuck), dnd posibilitatea consumatorilor s vad i s ncerce produsele nainte de a le
cumpra. Din aceste magazine nu se pot cumpra produsele (ele nu au stocuri de produse),
comenzile putnd fi fcute exclusiv prin telefon sau Internet.129
O modalitate de aplicare a integrrii n aval este franchisingul.
Exemplu:
n SUA peste 2000 firme din 50 industrii folosesc franchisingul pentru a-i distribui
produsele sau serviciile. Afacerile pot crete rapid ntruct costurile sunt suportate de mai multe
persoane (francizaii).
Integrarea n aval poate fi o strategie eficient n urmtoarele situaii (David, F., 2008, p. 175):
cnd distribuitorii actuali ai firmei nu sunt serioi, pretind preuri mari i nu pot satisface
nevoile de distribuie ale firmei;
cnd firma concureaz ntr-o industrie care este n cretere;
cnd firma are resursele i competenele necesare;
cnd distribuitorii i comercianii cu amnuntul actuali au profituri foarte mari, aspect
care sugereaz faptul c o firm poate s-i distribuie profitabil propriile produse la
preuri competitive.
Integrarea orizontal (horizontal integration) Integrarea orizontal poate fi o strategie
eficient n urmtoarele situaii:
cnd firma concureaz ntr-o industrie aflat n cretere;
cnd o firm poate dobndi un avantaj competitiv datorit creterii dimensiunilor
activitii i a economiilor de scar;
cnd firma are resursele i competenele necesare pentru a conduce cu succes noua firm
(mai extins);
cnd firmele cumprate, achiziionate sau preluate au performane reduse.
Tendina ultimilor ani este creterea diversitii relaiilor dintre firmele care ncearc s
reconcilieze flexibilitatea i stimulentele tranzaciilor de pia cu colaborarea strns, care este
caracteristic pentru integrarea vertical (Grant, R., 2002, p. 405).
Creterea externalizrii activitilor de pe lanul valorii a dus la specializarea firmelor pe
cteva activiti, astfel c problema fundamental a integrrii verticale este decizia privind
activitile n care s se specializeze o anumit firm. Aceast decizie necesit stabilirea
gradului de atractivitate a diferitelor activiti de pe lanul valorii i a potenialului pentru
dobndirea avantajului competitiv la fiecare activitate (Grant, R., 2002, p. 406).
Unele firme care n mod tradiional erau integrate vertical, cum ar fi n industria fabricrii
automobilelor, se ndreapt tot mai mult spre dezintegrare.
Exemplu:
Firma Ford cumpr peste jumtate din componentele de care are nevoie de la furnizori,
firme cum ar fi TRW, Eaton, General Electric, Johnson Controls. Fenomenul de dezintegrare
este ntlnit mai frecvent n industriile n care exist surse de aprovizionare la nivel global.
n mod tradiional multe firme au cutat s lucreze cu mai muli furnizori pentru a asigura
aprovizionarea nentrerupt cu materii prime i componente, respectiv pentru obinerea unor
preuri mai bune. n prezent n lume firmele ncearc s imite strategia de aprovizionare a
firmelor japoneze i anume de a stabili relaii strnse, de lung durat cu civa furnizori (David,
F., 2008, p. 176).
Avantajele diversificrii corelate se refer la urmtoarele:
controlul asupra furnizorilor sub aspectul cantitii de materii prime, a calitii i a
preului;
controlul asupra pieelor de desfacere;
accesul la informaii;
economii la costuri;
reducerea riscurilor.

Strategia de diversificare necorelat
Diversificarea necorelat este o strategie de reunire n cadrul firmei a unor afaceri diferite
care nu au legturi ntre ele i poate fi creatoare de valoare datorit economiilor de natur
financiar, adic a unor economii la costuri datorate mbuntirii alocrii resurselor financiare
ale firmei, care pot fi realizate astfel:
a). Printr-o alocare eficient a capitalului, ceea ce urmrete reducerea riscurilor ntre afacerile
firmei. Aceasta poate fi realizat prin stabilirea unui portofoliu de afaceri care prezint diferite
niveluri de risc, aa nct pe ansamblul firmei riscul se reduce.
b). Prin cumprarea altor firme i restructurarea lor, constnd n vnzarea unor active ale acestora
(Hitt, M., Ireland, D., Hoskisson, R., 2007, p. 173). Aciunile de restructurare ale firmelor
cumprate se refer la vnzarea unor active care se dovedesc ineficiente (sedii, subuniti de
producie) i la concedierea angajailor.
S-a constatat c firmele care doresc s cumpere i s restructureze alte firme este bine s aib n
vedere urmtoarele aspecte:
Orientarea trebuie s fie spre afaceri cu nivel tehnologic sczut, aparinnd unor industrii
mature (n caz contrar deciziile de alocare a resurselor devin prea complexe);
Afacerile din industria serviciilor sunt dificil de cumprat i apoi de revndut datorit
orientrii lor spre consumatori (astfel c dac o parte a angajailor sunt concediai acetia
i vor cuta un nou loc de munc la firmele concurente, dar vor duce cu ei i o parte din
consumatori).
Formele strategiei de diversificare necorelat sunt:
Ptrunderea pe piee noi, respectiv fabricarea unor produse noi prinexploatarea
competenelor eseniale de care dispune firma.
Diversificarea prin exploatarea competenelor eseniale care poate depi deplasarea pe
pieele deja existente, n sensul de a crea piee noi, inexistente pn atunci.


Exemplu:
Tehnologia microelectronic a ptruns treptat pe piee noi, inexistente cu 20 ani n urm,
cum ar fi jocurile video interactive.
Dezvoltarea unor competene noi pentru noi perspective aprute pe pia.Firmele care
urmresc s se diversifice necorelat caut s cumpere firme care sunt subevaluate sau care au
perspective de cretere dar nu dispun de capital.
Exemple:
1. Firma englez Hanson are o strategie de diversificare necorelat. Ea desfoar peste 150
afaceri cum ar fi: fabricarea vaselor i tigilor echipament pentru golf materiale de construcii
igri produse chimice etc. Aplicarea acestei strategii s-a bazat pe cumprarea altor firme pe care
apoi le-a restructurat, principalele direcii de aciune fiind: orientarea spre afaceri care implic un
nivel tehnologic redus, orientarea spre produse bunuri de consum, reducerea cheltuielilor
generale prin vinderea unor sedii i active inutile, descentralizarea activitilor i acordarea unor
stimulente managerilor pentru mbuntirea activitii.
2. Un alt exemplu de diversificarea necorelat a activitilor este cel al firmei italiene Benetton
care a recunoscut c diversificarea poate fi necesar pentru a asigura o cretere continu n cazul
manifestrii fenomenului de saturaie pe pieele existente. n anul 1995 firma s-a situat pe locul
cinci ntre firmele italiene sub aspectul vnzrilor. Dar managerii acesteia au realizat c s-a atins
nivelul de saturaie pe pieele existente, astfel c au decis adoptarea strategiei de diversificare
prin ptrunderea pe noi piee, efectund cteva achiziionri de firme. Astfel a reuit s-i extind
activitatea n domeniul supermarketurilor, a curselor de formula 1, a restaurantelor amplasate pe
autostrzi, a fabricrii articolelor sport (cu mrcile Nordica, Prince i Rollerblade).
3. Tot mai multe spitale din SUA ncearc s mbunteasc atmosfera pentru pacieni i
vizitatorii acestora prin nfiinarea n incintele lor a unor mini mall-uri, care au farmacii,
cafenele, librrii, restaurante, magazine, bnci.
4. Firma General Electric are un grad mare de diversificare realizat prin cumprarea unor firme
din diferite industrii. Astfel aceast firm fabric locomotive, becuri, frigidere etc. De asemenea
are n proprietate avioane comerciale mai multe chiar dect firma American Airlines. (David, F.,
2008, p. 183; Hitt, M., Ireland, D., Hoskisson, R., 2003, p. 176)
Strategia de diversificare necorelat s-a dovedit a fi eficient n urmtoarele situaii (David, F.,
2008, p.184):
cnd veniturile obinute de firm prin fabricarea produselor sau serviciilor actuale ar
putea crete semnificativ prin adugarea n profilul de activitate a unor produse noi,
necorelate cu cele existente;
cnd firma concureaz ntr-o industrie puternic competitiv, n care vnzrile i profitul
anual sunt n scdere;
cnd canalele de distribuie existente ar putea fi folosite i pentru noile produse;
cnd firma are resursele i competenele necesare pentru a concura i n alte industrii;
cnd pieele pe care acioneaz firma sunt saturate.

3. Concluzii i recomandri
Putem ncepe prin a spune c strategia de diversificare corelat poate fi eficient n mai
multe situaii, cum ar fi atunci cnd firma concureaz ntr-o industrie care nu este n cretere sau
nregistreaz o cretere mic. De asemenea, n momentul n care se adaug produse noi, dar
corelate, vor crete vnzrile la produsele curente, sau aceste produse noi ar putea fi oferite la
preuri competitive.
Eficiena strategiei de diversificare corelat mai poate fi dovedit i n alte situaii. De
exemplu cnd produsele noi, dar corelate nregistreaz vnzri sezoniere care echilibreaz
situaia vnzrilor la produsele actuale, sau cnd produsele actuale ale firmei se afl n faza de
declin a ciclului de via
Creterea externalizrii activitilor de pe lanul valorii a dus la specializarea firmelor pe
cteva activiti, astfel c problema fundamental a integrrii verticale este decizia privind
activitile n care s se specializeze o anumit firm. Aceast decizie necesit stabilirea
gradului de atractivitate a diferitelor activiti de pe lanul valorii i a potenialului pentru
dobndirea avantajului competitiv la fiecare activitate
Aadar, unele firme care n mod tradiional erau integrate vertical, cum ar fi n industria
fabricrii automobilelor, se ndreapt tot mai mult spre dezintegrare.
Acest fenomen se ntmpl i n cazul firmei Ford care cumpr peste jumtate din
componentele de care are nevoie de la furnizori, firme cum ar fi: TRW, Eaton, General Electric,
Johnson Controls. Astfel fenomenul de dezintegrare este ntlnit mai frecvent n industriile n
care exist surse de aprovizionare la nivel global
n urma prezentrii studiilor de caz, reiese c avantajele diversificrii corelate se refer la
urmtoarele:
controlul asupra furnizorilor sub aspectul cantitii de materii prime, a calitii i a
preului;
controlul asupra pieelor de desfacere;
accesul la informaii;
economii la costuri;
reducerea riscurilor.
n ceea ce privete strategia de diversificare necorelat, putem spune c ptrunderea pe
piee noi, respectiv fabricarea unor produse noi prin exploatarea competenelor eseniale de
care dispune firma si cumprarea altor firme pentru ca apoi s fie restructurate sunt cele mai
des ntlnite forme.
Firma italian Benetton este un bun exemplu deoarece atunci cnd managerii acesteia au
realizat c s-a atins nivelul de saturaie pe pieele existente, au decis adoptarea strategiei de
diversificare prin ptrunderea pe noi piee, efectund cteva achiziionri de firme. Astfel a
reuit s-i extind activitatea n domeniul supermarketurilor, a curselor de formula 1, a
restaurantelor amplasate pe autostrzi, a fabricrii articolelor sport (cu mrcile Nordica,
Prince i Rollerblade).
Eficiena strategiei de diversificare necorelat poate fi dovedit atunci cnd veniturile
obinute de firm prin fabricarea produselor sau serviciilor actuale ar putea crete
semnificativ prin adugarea n profilul de activitate a unor produse noi, necorelate cu cele
existente, sau atunci cnd firma concureaz ntr-o industrie puternic competitiv, n care
vnzrile i profitul anual sunt n scdere.
De asemenea, strategia de diversificare necorelat mai poate fi eficient i n alte situaii,
cum ar fi: atunci cnd canalele de distribuie existente ar putea fi folosite i pentru noile
produse; cnd firma are resursele i competenele necesare pentru a concura i n alte
industrii i atunci cnd pieele pe care acioneaz firma sunt saturate.
n concluzie tendina ultimilor ani este creterea diversitii relaiilor dintre firmele care
ncearc s reconcilieze flexibilitatea i stimulentele tranzaciilor de pia cu colaborarea
strns. Folosirea acestei strategii necesit intuiie i creativitate, capaciti sporite n ceea ce
privete valorificarea punctelor forte de care dispune firma respectiv comparativ cu
concurenii si. Ea nu este posibil dect atunci cnd caracteristicile produsului, altele dect
cele care rspund nevoii de baz, pentru care a fost creat, sau atributele care i asigura firmei
poziia de lider sunt determinante n decizia de cumprare a clienilor. Strategia se adapteaz
cel mai bine la produsele descoperite sau de reputaie.










BIBLIOGRAFIE

Ansoff., I. (1989). Strategie du developpement de lentreprise. Paris, Les Edition
dorganisation
David., F. (2008). Strategic management. Concepts and Cases. USA, Pearson/Pretine
Hall
Dumitrescu., M. (2002). Strategii i management strategic. Bucureti, Editura Economic
Grant., R. (2002). Contemporany strategy analysis. Concepts, Techniques, Applications.
USA, Blackwes
Hitt., M., Ireland., D., Hoskisson., R. (2007). Strategic Management: Competitiveness
and Globalization (Concepts and Cases). USA, Thomson, South-Western
Nedelea., ., Deac., V., Olaru., S., Gavril., T., Ion., G., Vrsachi., Ion. (2008).
Managementul organizaiei. Bucureti, Editura ASE
Nicolescu., O. (2008). Fundamentele managementului organizaiei. Bucureti, Editura
Universitar
Nicolaescu., O., Verboncu., I. (2007). Managementul organizaiei. Bucureti, Editura
Economic
Popa., I. (2005). Management general. Bucureti, Editura ASE
Stanciu., I. (2005). Management strategic. Bucureti, Editura ASE
Zorlentan., T., Brutus., E. (1998). Managementul organizaiei. Bucureti, Editura
Universitar