Strategii Concurentiale

Strategii concureniale
UNIVERSITATEA LUCIAN BLAGA DIN SIBIU FACULTATEA DE TIINE ECONOMICE
SUPORT DE CURS
Capitolul 1.
Concepte de baz ale strategiei concureniale

1.1. Strategia concurenial i avantajul concurenial 1.2. Piaa i concurena: o abordare interdisciplinar 1.3. Practicile anticoncureniale i politica concurenei
Capitolul 2.
Strategiile concureniale generale

2.1. Strategia costurilor 2.2. Strategia diferenierii 2.3. Strategia concentrrii 2.4. Riscurile strategiilor generale
Capitolul 1. Concepte de baz ale strategiei concureniale
Cuvinte cheie:
strategie concurenial avantaj concurenial pia concuren politica concurenei practici anticoncureniale
1.1. Strategia concurenial
concurenial
avantajul
Concurena este factorul determinant n succesul sau eecul firmelor. Concurena determin oportunitatea acelor activiti ale unei firme care pot contribui la performana acesteia. Strategia 4
concurenial este aciunea de cutare a unei poziii concureniale favorabile n cadrul unei ramuri de activitate terenul fundamental pe care se desfoar competiia economic. Strategia concurenial urmrete s stabileasc o poziie profitabil i sustenabil, fa de forele care determin concurena n cadrul ramurii. Exist dou elemente eseniale pe care se sprijin alegerea strategiei concureniale: atractivitatea ramurilor de activitate din punctul de vedere al profitabilitii pe termen lung i factorii care o determin; poziia concurenial relativ dintr-o ramur economic. Att atractivitatea ramurii ct i poziia competitiv pot fi modelate de o firm, i acesta este lucrul care face ca alegerea strategiei s fie o sarcin att de dificil. Cele cinci fore concureniale care determin atractivitatea unei ramuri i cauzele lor profunde
CONCURENII POTENIALI Ameninarea din partea noilor intrai Puterea de negociere a cumprtorilor CUMPRTORII
Monopol Puterea Un vnztor de negociere Produs unic a furnizorilor Bariere foarte ridicate de intrare pe pia Oligopol FURNIZORII Puini vnztori Produse omogene sau difereniate Bariere ridicate de intrare pe pia Concurena monopolistic Muli vnztori Produse difereniate Fr bariere de intrare pe pia
Ameninarea din partea produselor sau a serviciilor substituente
CONCURENII EXISTENI LA NIVEL DE SECTOR DE ACTIVITATE
Rivalitate ntre firmele existente
PRODUSELE SUBSTITUIBILE
Firmele trebuie s acorde o atenie deosebit analizei concurenei i categoriilor de clieni crora se adreseaz. Firmele obin un avantaj concurenial venind cu oferte care satisfac nevoile consumatorilor vizai ntr-o msur mai mare dect concurenii. Acest avantaj se poate obine prin furnizarea unei valori mai mari pentru client, adic practicare unor preuri mai mici dect concurenii, oferirea mai multor avantaje care s justifice preurile mari. Managerii trebuie s compare permanent propriile produse, preuri, canale de distribuie i promovare cu cele ale concurenilor. O modalitate de identificare a concurenilor este cea care ine cont de pia. Din acest punct de vedere, concurena este reprezentat de toate firmele care ncearc s satisfac aceleai categorii de nevoi sau s deserveasc acelai grup de clieni. Conceptul de concuren impune concentrarea ateniei firmei asupra unui grup mai mare de concureni actuali sau poteniali. Cheia identificrii concurenilor const n realizarea unui grafic cu dou coordonate: categoriile de produse i segmentele de pia. Un grup strategic este un ansamblu de firme dintr-un anumit domeniu de activitate care urmeaz aproximativ aceeai strategie. Dei concurena este mult mai puternic n interiorul grupului strategic, nu trebuie omis faptul c i ntre grupuri se manifest o anumit rivalitate. Anumite grupuri strategice vor 6
ncerca s acapareze ct mai multe segmente de pia. Managerul trebuie s cunoasc mentalitatea concurentului pentru a anticipa modul n care va aciona sau reaciona. Unele firme nu reacioneaz la aciunile ntreprinse de concureni, din urmtoarele motive: sunt siguri de fidelitatea clienilor, observ prea trziu aciunea concurentului, nu dispun de suficiente resurse financiare pentru al reaciona. De cele mai multe ori, ns firmele reacioneaz pentru a arta concurenilor c nu au libertate de aciune. Conducerea firmei trebuie s decid cu care dintre concureni va lupta: Concureni puternici sau slabi Concureni direci sau indireci Concureni cu rol bun sau distructiv Pentru a fi cu un pas naintea concurenei conducerea firmei trebuie s tie ce face aceasta, n acest sens este necesar elaborarea unui sistem de informaii concureniale. Acesta i desfoar activitatea dup cum urmeaz: trebuie identificate tipurile de informaii concureniale i cele mai bune surse de informare; trebuie culese informaii din teritoriu (de la agenii de vnzri, furnizori, canale de distribuie) i din surse publice (publicaii oficiale, declaraii); verificarea informaiilor din punct de vedere al corectitudinii i siguranei lor; interpretarea informaiilor i sintetizarea lor. Informaiile cele mai semnificative sunt trimise persoanelor cu funcii de 7
decizie pentru a fi aplicate msurile corespunztoare. Cu ajutorul acestui sistem se pot obine n timp util informaii despre aciunile concurenilor. Strategii concureniale pe care le utilizeaz o firm: Strategiile firmei lider - Extinderea pieei (noi utilizatori; noi utilizri; utilizare mai frecvent); Protejarea poziiei ocupate (aprare pasiv; aprarea flancului; aprarea anticipat; contraofensiva; aprarea mobil; aprarea prin retragere); Creterea cotei de pia; Strategiile firmei care dorete poziia de lider (challanger) - Identificarea obiectivelor strategice i a concurenilor; Alegerea strategiei de atac (atacul frontal; atacul pe flancuri; atacul prin ncercuire; atacul prin evitare; atacul de gheril); Strategiile firmei urmritor Strategiile firmei care caut o ni pe pia M. Porter consider c exist patru strategii (trei de succes i una care conduce la pierderi) principale de poziionare n cadrul mediului concurenial, cele trei strategii de succes fiind: costul, diferenierea, focalizarea. Conceptul i importana strategiei concureniale Este binecunoscut faptul c unele firme sunt foarte bune, iar altele mai las de dorit. Sunt 8
companii care cresc i se dezvolt, iar altele se confrunt cu probleme de supravieuire. Sunt ntreprinderi pentru care piaa de capital i sistemul bancar sunt ntotdeauna cu braele deschise, n timp ce pentru altele relaiile cu organismele respective sunt dificile. Unele companii sunt modele de urmat pentru restul agenilor economici, n timp ce activitile altora sunt trecute cu vederea. Sunt companii care sunt foarte bine acceptate de ctre furnizori i de consumatori, n timp ce altele sunt evitate. i mai mult, sunt ntreprinderi care sunt ntotdeauna binevenite i chiar ateptate de ctre anumite sectoare de activitate. Pentru unele companii investitorii sunt mndri c dein aciuni, iar pentru altele regret c au putut s ia o astfel de decizie neinspirat. Toate companiile i desfoar activitatea n anumite sectoare de activitate, iar complexitatea acestora ne permite s nelegem multitudinea de decizii pe care firmele concurente trebuie s le ia pentru a-i desfura rentabil activitatea. Companiile concurente trebuie s rspund la 2 ntrebri: (1) Cum ar trebui organizat afacerea pentru a lua n calcul multitudinea de factori de natur variabil i dinamic cu amprente asupra activitii sectorului, i (2) Cum ar trebui s arate rezultatele acestei organizri (adic produsele/serviciile) pentru a-l satisface ct mai bine pe consumatorul final. Rspunsurile la aceste dou ntrebri sunt reciproc interdependente, fiecare deinnd aceeai importan. Ele nu pot exista 9
separat, iar neglijarea uneia din ntrebri poate pune n pericol nsi existena firmei. Rspunsul la prima ntrebare ne permite s ne ierarhizm activitile care trebuiesc ntreprinse pentru obinerea produsului/serviciului, iar rspunsul la cea de-a doua ntrebare ne permite s ierarhizm produsele/serviciile pentru obinerea crora trebuiesc desfurate activitile. Activitile generatoare de valoare a fiecrei companii cuprinde(n proporii diferite) operaiuni legate de logistic (intern i extern), producie, marketing&vnzri, servicii post-vnzare. Indiferent de importana activitilor (de baz sau secundare) n livrarea produselor i serviciilor finale, managerii trebuie s ia decizii privind modalitile de configurare a lanului de activiti i de execuie a acestora. Aceste activiti sunt, la rndul lor, mediatizate de ctre presa de specialitate, la diverse simpozioane, conferine, trguri&expoziii, sunt prezentate de ctre organisme guvernamentale prin intermediul diverselor reglementri legislative, sunt aduse la cunotina publicului de ctre comunicatele de pres ale companiilor i altele. Situaiile interne din anumite companii devin cunoscute din cauza migrrii managerilor i a personalului de la companiile respective la cele concurente. O serie de informaii devin disponibile i prin alte metode dect cele menionate mai sus. Companiile sunt nevoite s desfoare activiti de 10
market inteligence (spionaj economic) pentru depistarea acestora (uneori prin ci ortodoxe, uneori mai puin). Astfel, configuraia lanului de activiti i modalitile de execuie a acestor activiti devin cunoscute tuturor managerilor din sector, care le pot antrena n propriile sisteme de management ale companiilor. Bineneles, managerii vor adopta doar acele practici i procedee de execuie a activitilor care se dovedesc a fi eficiente i de succes. La fel vor proceda managerii din cadrul sectorului i n privina lanului propriu-zis de activiti. Managerii vor adopta doar activitile care sunt eficiente i care conduc la o productivitate mai ridicat. Acest proces conduce, ns, la antrenarea de ctre manageri a celor mai eficiente practici&procedee de conducere a afacerilor. La prima vedere pare a fi un proces normal i sntos, dar n realitate este distructiv pentru ntregul sector de activitate. Este distructiv deoarece managerii adopt aceleai practici&procedee, activitile creatoare de valoare pentru toi competitorii devin similare, produsele devin nedifereniabile, adaosurile comerciale scad, iar companiilor, n ultim instan, nu le mai rmn suficiente resurse pentru investiii i pentru a face fa adoptrii noilor practici&procedee de conducere. Goana companiilor dup adoptarea acestor practici&procedee de conducere a condus la apariia de tehnici manageriale sofisticate, cum ar fi: 11
managementul calitii totale, benchmarking-ul, externalizarea activitilor, parteneriatele, reengineering-ul lanului de activiti, managementul schimbrii i altele. Cu toate c performanele operaionale rezultate au avut efecte importante n evoluiile companiilor, majoritatea managerilor au rmas dezamgii de imposibilitatea traducerii acestor avantaje ntr-o profitabilitate sustenabil pe termen lung. Cu ct efortul depus de manageri pentru adoptarea celor mai eficiente practici&procedee de conducere este mai mare, cu att poziiile concureniale ale companiilor respective sunt mai ameninate. Compania va fi mai profitabil dect concurenii numai dac i va asigura avantaje pe care s le conserve. Compania, prin prisma produselor/serviciilor pe care le produce, trebuie s asigure clienilor o valoare superioar (percepnd preuri unitare mai mari) sau o valoare comparabil cu cea a concurenilor,dar la costuri inferioare (eficiena operaional permindu-i s aib cheltuieli medii unitare mai mici). Toate diferenele dintre companii din punct de vedere al cheltuielilor i al preurilor percepute deriv din zecile i sutele de activiti necesare crerii, producerii, vnzrii i furnizrii produselor/serviciilor respective. Aceste activiti genereaz o serie de cheltuieli . Avantajele de cost apar atunci cnd activitile respective sunt executate mai eficient 12
dect concurenii. Diferenierea rezult att din alegerea potrivit a activitilor, ct i din modul de execuie a acestora. Eficiena cu care i desfoar o organizaie activitile se refer la un set de practici&procedee care-i permit o mai bun utilizare a resurselor. Diferenele dintre companii din acest punct de vedere nu ntrzie s apar. Unele companii utilizeaz mai bine resursele deoarece elimin timpii mori n procesele organizaionale, folosesc tehnologii mai avansate, motiveaz mai bine oamenii, sau posed o mai bun nelegere a activitilor din cadrul organizaiei. Firmele concurente vor folosi aceste practici&procedee de conducere pentru a-i maximiza profitabilitatea. Industriile, la rndul lor nu sunt statice, ci sunt angajate ntr-un proces de continu dezvoltare. Aceast dezvoltare se caracterizeaz prin apariia de noi practici&procedee de conducere: rolul important al comunicaiilor, Internet-ul, diversele soft-uri pentru procesele organizaionale, tehnologiile de fabricaie, materiile prime sunt doar cteva din domeniile care sunt supuse unor schimbri continue. Cu toate c aceast goan n adoptarea celor mai bune practici&procedee de conducere este necesar pentru obinerea unor rezultate superioare, ea nu este suficient. Puine firme au reuit s-i conserve avantajele pentru o perioad mai extins de 13
timp, iar meninerea i fructificarea acestor avantaje este tot mai dificil odat cu trecerea timpului. Motivul principal, n ncercarea de a gsi explicaia acestui proces, l constituie rspndirea rapid a celor mai bune practici&procedee de conducere. Concurenii pot prelua rapid cele mai bune tehnici manageriale, pot avea acces la cele mai bune surse de aprovizoionare, tehnologii de fabricaie, mbuntiri ale materiilor prime i modaliti superioare de satisfacere a consumatorilor. Modalitile de diseminare sunt cele prezentate anterior, la care trebuie adugat i contribuia companiilor de consultan. Adoptarea rapid a celor mai bune practici&procedee de conducere conduce la ridicarea eficienei proceselor organizaionale pentru toate companiile, dar nu i la obinerea de avantaje relative pe care s le poat valorifica din exploatarea acestora. Aceasta deoarece aceleai lanuri de activiti (i modaliti de execuie a acestora) ale companiilor conduce la deservirea acelorai segmente de consumatori, la folosirea acelorai tehnologii i forme de organizare, la dotarea cu aceleai echipamente i elemente de infrastructur i altele. Dar, de rezultatele acestor creteri de productivitate vor beneficia consumatorii i furnizorii, nu i companiile (prin prisma indicatorilor mbuntii de profitabilitate). Firmele devin, practic, asemntoare. Adoptnd aceleai practici&procedee de conducere 14
(proces care conduce la imitare i la omogenitate) lanurile de activiti ale acestora devin tot mai generice (lipsite de difereniere din cauza externalizrii activitilor neprofitabile i nevoii de a mbunti productivitatea, calitatea produselor devine asemntoare la toate companiile din sector (dispare diferenierea), parteneriatele cu furnizorii devin omogene i altele. Procesele respective de adoptare a celor mai bune practici&procedee de conducere conduce la adoptarea de strategii care converg, iar concurena din sector devine un pariu pe care nici o companie nu i-l poate adjudeca. Preurile din sector sunt constante sau descresctoare, iar accentul ridicat pus pe reducerea cheltuielilor compromite capacitatea companiilor de a investi pe termen lung n dezvoltarea afacerilor. Firmele doresc, totui, s ofere ceva diferit consumatorilor pe care-i deservesc. Acest lucru poate fi fcut numai prin 2 ci: (1) fie alegerea unui set diferit de activiti pentru furnizarea aceluiai produs/serviciu, (2) fie alegerea unor modaliti diferite de execuie a acelorai activiti pentru furnizarea acelorai produse/servicii. Ambele ci conduc la adoptarea uneia din cele 2 posibiliti de difereniere a ofertei firmei vis-a-vis de ofertele concurenilor: fie oferirea unor produse unice dar la preuri mai mari dect produsele similare ale cocurenilor (strategia de difereniere), fie oferirea de produse similare la preuri mai mici sau egale cu cele ale concurenilor (dar prin 15
prisma unei eficiene organizaionale mai ridicate, ceea ce ar conduce la adaosuri comerciale mai mari dect cele nregistrate de companiile concurente). n momentul alegerii unui produs orice consumator raional se uit la 2 categorii de factori: pre sau calitate (sau o combinaie a acestora). Pentru industriile la care produsele sunt relativ standardizate factorul cel mai important l constituie preul. Firmele se vor strdui s cumpere de la cea mai ieftin surs de aprovizionare, vor adopta cele mai moderne tehnologii, mrimea firmei va fi mai mare dect media firmelor din sector, firmele vor investi n infrastructur i logistic modern, vor angaja personal mai puin creativ i inovativ totul pentru a fabrica un produs cu cel mai mic cost, pentru a rezista concurenei pe baz de pre. Ceea ce conteaz pentru consumatorul final n cazul de fa este preul de achiziie a produsului, iar opiunea acestuia va fi n favoarea productorului care-i va propune cel mai bun pre. Pe de alt parte, exist industrii (i care devin tot mai numeroase) pentru care consumatorii iau n calcul o serie de caracteristici, altele dect variabila pre. n joc sunt puse alte elemente care stimuleaz cererea pentru un produs sau altul. Caracteristicile produsului, performanele acestuia, conformitatea calitii, durabilitatea, fiabilitatea, mentenabilitatea, serviciile sunt factorii care vor conta n decizia de alegere a consumatorilor. Firmele vor lua toate msurile pentru a satisface consumatorii n funcie de 16
aspectele respective. Iar n sectoarele n care exist mai multe grupuri de consumatori cu preferine i atractivitate diferite fa aceste elemente, firmele vor trebui s-i diferenieze oferta n funcie de fiecare grup de consumatori pe care vor s-l deserveasc (sau cred c-l deservesc), optnd pentru un lan de activiti diferit. Oferirea unor produse diferite nu poate fi fcut cu acelai lan de activiti (sau modaliti de execuie a acestora similare). Firmele vor trebuie s-i construiasc un lan de activiti diferit de cel al concurenilor i s adopte modaliti de execuie diferite ale acestora. Firmele nu-i vor organiza activitile n funcie de variabila pre pe care trebuie so ofere consumatorilor, ci n funcie de valoarea adugat pe care o pot asigura n preul final al produsului. Cu ct valoarea adugat, raportat la preul produsului, este mai mare, cu att firmele vor fi mai profitabile i mai rezistente la eventualele modificri/rzboaie de preuri ale concurenilor. Aceast valoare adugat le va permite firmelor s investeasc n crearea de active specializate i avansate, imagine de firm, brand i alte variabile, care vor conta n ochii segmentului de consumatori finali. Nu toate diferenele existente ntre mrci sunt semnificative sau eficiente. Nu orice diferen este i element de difereniere. Diferenele implic anumite costuri din partea firmei, dar i anumite avantaje 17
pentru cumprtor. Diferenele sunt eficace n msura n care ndeplinesc urmtoarele criterii: sunt importante diferenele corespund unor avantaje mult apreciate de un numr suficient de cumprtori; sunt caracteristice fie c diferenele sunt specifice, fie c firma respectiv le prezint ntrun mod aparte; sunt superioare fa de alte modaliti de obinere a acelorai avantaje; pot fi comunicate diferenele pot fi aduse la cunotina cumprtorilor; sunt o noutate nu pot fi uor copiate de concureni; sunt accesibile cumprtorul i poate permite s le plteasc; sunt profitabile firmele consider ca rentabil introducerea diferenelor respective. Fiecare firm va urmri s promoveze acele cteva diferene care vor atrage cel mai mult atenia consumatorilor vizai. Pentru aceasta, firmele au nevoie de o strategie de poziionare care este actul proiectrii ofertei i imaginii unei firme astfel nct aceasta s ocupe un loc distinct i apreciabil n atenia cumprtorilor vizai. Poziionarea presupune ca firma s decid cte i care diferene urmeaz s fie promovate.
18
Indiferent de modul de poziionare ales, firmele trebuie s-i croiasc n aa fel lanurile de activiti nct s le asigure susinerea i dezvoltarea. Aceasta nseamn crearea i optarea pentru o poziie unic i sustenabil, care s implice un lan de activiti diferit de cel al competitorilor sau o execuie diferit a acestor activiti. Dac ar fi existat o singur poziionare pentru toate companiile din sector, atunci n-ar fi fost nevoie de strategie. Companiile ar fi trebuit, pur i simplu, s ctige cursa pentru descoperirea i implementarea acesteia. Esena strategiei concureniale const n alegerea unui lan de activiti diferit de cel al competitorilor. Dac acelai set de activiti ar fi fost suficient pentru producerea tuturor produselor/serviciilor sectorului de activitate, satisfacerea tuturor nevoilor, i rezolvarea problemelor cu accesibilitatea clienilor, atunci eficiena operaional ar fi fost factorul care s determine profitabilitatea companiilor din sector i/sau execuia diferit de cea aleas de competitori pentru acelai lan de valori. Alegerea unui lan distinct de activiti presupune compromisuri din partea managerilor unele activiti vor fi solicitate ntr-o proporie/pondere mai mare dect altele. Acest fenomen are loc din mai multe motive. Primul se refer la incompatibilitatea imaginii sau a reputaiei pe care o are compania. O firm cunoscut pentru produsele/ serviciile sale i poate pierde 19
credibilitatea sau poate produce confuzii n rndul consumatorilor sau chiar i poate submina reputaia dac propune un produs cu o percepie diametral opus dect cea existent sau propune simultan 2 produse incompatibile. Al doilea se refer la activitile propriu-zise: diferitele strategii (cu lanurile de activiti) necesit configuraii diferite ale produselor, echipamente diferite, comportament organizaional diferit, know-how diferit i sisteme de management diferite. De fapt, majoritatea compromisurilor care trebuiesc fcute apar din cauza inflexibilitii tehnologiilor, resurselor umane i a sistemelor de organizare. Al treilea motiv privete funciile de coordonare i control ale firmei. Optnd pentru o modalitate sau alta de a face fa concurenei, boardul managerial stabilete clar care sunt prioritile. Companiile care produc toate produsele pentru toate segmentele de consumatori risc s fie percepute confuz n operaiunile de zi de zi ale angajailor, fr a avea, ns, un cadru de referin clar. Din punct de vedere al compromisurilor care trebuiesc fcute, strategia const n a opta pentru anumite activiti i a renuna la altele. Fr aceste compromisuri n-ar fi existat posibilitatea de a alege i n-ar fi fost nevoie de strategie. Toate ideile de valoare vor putea fi imitate i copiate performana ar depinde n totalitate de eficiena operaional. Poziionarea companiei determin nu numai care-i vor fi activitile i care va fi configuraia acestora, ci i 20
cum vor interaciona acestea. n timp ce eficiena operaional const n atingerea celor mai bune practici&procedee pentru implementarea anumitor activiti, sau funciuni, strategia const n integrarea acestora. Integrarea activitilor este important deoarece activitile se influeneaz unele pe altele. O for de vnzri sofisticat confer un avantaj mai mare atunci cnd produsele companiei nglobeaz tehnologii de vrf i abordarea sa de marketing presupune asistena i sprijinul clientului. Un proces de producie cu un sortiment ridicat al produselor (i variaiuni ridicate ale acestora) este mai valoros atunci cnd este integrat ntr-un sistem automat de procesare al comenzilor i de eviden al inventarului care s minimizeze nevoia stocrii produselor finite, cu un proces de vnzare care s explice i s ncurajeze consumul de ncercare i o campanie publicitar care s pun accent pe beneficiile variaiunilor produselor care satisfac nevoile specifice ale consumatorilor. Cu toate c integrarea activitilor de o anumit natur sunt generice i pot fi aplicate de ctre majoritatea companiilor, cea mai valoroas integrare este cea care este aleas n funcie de strategia companiei, deoarece intensific unicitatea acesteia i amplific compromisurile ce trebuiesc fcute. Exist trei modaliti de a integra activitile. Prima se refer la simpla compatibilitate dintre activitatea (funciunea) respectiv i strategia global. 21
Compatibilitatea asigur cumularea avantajelor concureniale ale activitilor i nu erodarea sau excluderea acestora. A doua modalitate de integrare a activitilor presupune crearea unui mecanism care s autoactiveze activitile din sistem. Cea de-a treia modalitate privete optimizarea ntregului lan. Coordonarea i schimbul de informaii dintre activiti pentru eliminarea activitilor redundante i minimizarea efortului inutil sunt elementele de baz n integrarea activitilor pentru optimizarea efortului. Alegerea unui design al produsului poate elimina serviciile postvnzare sau poate conduce la executarea independent a acestor activiti de ctre consumatori. Coordonarea legturilor cu furnizorii sau distribuitorii poate duce la eliminarea unor activiti cum ar fi instruirea utilizatorilor finali. n toate variantele de integrare, ntregul conteaz mai mult dect orice element luat separat. Avantajul concurenial rezult din ntregul sistem de activiti. Integrarea activitilor reduce substanial costurile ivmrete diferenierea. i mai mult, lantul de valori al fiecrei activiti luate separat sau a abilitilor, competenelor sau a resurselor asociate nu pot fi decupate de la sistem sau de la strategie. De aceea este incorect s aducem explicaii referitor la succesul unei companii prin prisma unui punct forte separat, a unei competene distincte sau a unor resurse critice. Un punct forte rezult din interpunerea mai multor activiti (funciuni) i acelai punct forte se 22
ntreptrund cu alte puncte forte. Este mult mai util s se gndeasc prin prisma esenelor pe care le au anumite activiti, cum ar fi execuia la costuri mici sau de o modalitate superioar de deservire a consumatorilor. Aceste esene depind de mnunchiuri de activiti strns legate ntre ele. Integrarea strategic a activitilor este important nu numai pentru obinerea de avantaje concureniale, ci i a sustenabilitii acestora. Este dificil pentru un competitor s copieze un set de activiti interdependente dect anumite procese cum ar fi activitatea de marketing, procesul tehnologic, sau caracteristicile produsului. Poziionrile care sunt construite n baza sistemelor de activiti sunt mult mai sustenabile dect cele construite n baza unor activiti individuale. Avantajele concureniale ale companiei vor fi mai sustenabile dac ele se bazeaz pe nivelurile 2 i 3 de integrare. Sistemele respective sunt dificil de observat din afar i, de aceea, greu de imitat. i chiar dac concurena descoper interconexiunile respective, le va fi mult mai dificil n a le adapta n cadrul propriilor lanuri de activiti. Putem defini conceptul de strategie concurenial ca fiind optarea pentru un anumit lan de activiti diferit de cel al competitorilor sau pentru o metod diferit de execuie a aceluiai lan de activiti asemntor cu cel al concurenilor i integrarea activitilor 23
constituente pentru atingerea unei poziionri unice i sustenabile n cadrul sectorului. Analiza contextului concurenial element de fundamentare a strategiei concureniale Toate companiile i desfoar activitatea n anumite sectoare de activitate. Sectorul de activitate a unei companii, indiferent dac opereaz n domeniul produciei de bunuri sau prestrii de servicii, reprezint un grup de companii/firme producatoare de produse sau prestatoare de servicii care concureaz direct unele cu altele i care opereaz pe un anumit spatiu geografic bine determinat. Un sector de activitate distinct, de obicei, cuprinde produsele la care sursele avantajului concurential sunt similare. Delimitarea hotarelor unui sector de activitate (sau reliefarea membrilor care particip direct sau indirect la crearea produsului/serviciului) este foarte dificil, datorit multitudinii i complexitii factorilor care intervin n activitatea acestuia. Resursele fizice, cunotinele, resursele de capital, infrastructura, condiiile de cerere pentru produsele/serviciile sectorului, existena sectoarelor nrudite i susintoare i modalitile de conlucrare cu firmele din sector, strategiile firmelor componente i etica concurenial, rolul statului i modalitile de intervenie n activitatea sectorului sunt factori care pun sectorul pe picioare. Practic, toi aceti factori contribuie la desfurarea activitii din sectoarele de 24
activitate a firmelor. Intensitatea acestor factori depinde foarte mult de natura sectoarelor de activitate i cu ct importana acestora este mai mare, cu att mai mare va fi probabilitatea ca ele s fie incluse n hotarele sectorului respectiv, i concurena va trebui s-l ia n calcul pentru a fi ct mai competitive. Sectoarele difer mult n structurile lor economice, situaiile lor concureniale i perspectivele viitoare. Rata schimbrilor tehnologice poate varia de la una rapid la una lent. Cerinele de capital pot fi mari sau mici. Piaa poate fi local, regional, naional sau global. Ofertele productorilor pot fi standardizate sau cu un nalt grad de difereniere. Intensitatea concurenial poate fi puternic sau slab, i poate fi centrat pe pre sau pe alte variabile nelegate de pre. Cererea poate fi n cretere sau poate fi n declin. Condiiile din sector difer ntr-att nct companiile dominante din sectoarele neatractive ctig cu greu profituri rezonabile, n timp ce chiar companiile slabe din sectoarele atractive pot obine performane superioare. Contextul concurenial reprezint o variabil dinamic n timp. Aceast variabilitate a contextului concurenial depinde n cea mai mare parte de lanurile de activiti ale companiilor. Investiiile fcute de companii n construcia acestor lanuri, configuraia i specificitatea lor pentru satisfacerea cererii influeneaz caracteristicile economice ale sectorului de activitate i structura concurenial a acestuia. 25
Lanurile de activiti curente creeaz i influeneaz structura concurenial a sectorului. Lungimea lanurilor de activiti (gradul de integrare pe vertical a companiilor), ponderea diferitor activiti i modalitile de execuie a acestora (care mpreun conduc la optarea pentru o strategie concurenial sau alta de ctre companiile din sector) influeneaz intensitatea concurenei dintre firmele din sector i puterile de negociere ale acestora cu furnizorii i cumprtorii. Interdependena lanurilor de activiti ale companiilor d natere la o serie de caracteristici economice ale sectorului (mrimea pieei, numrul rivalilor i mrimile lor relative, orizontul rivalitii concureniale (att pe vertical, ct i pe orizontal), profitabilitatea sectorului, gradul de inovare a produselor i a tehnologiilor, prezena economiilor de scar i a efectelor curbei de experien, gradul de difereniere i altele). Pentru a vedea modul de poziionare a lanului propriu de activiti, managerii companiilor trebuie s studieze cu atenie modalitile de poziionare a lanurilor de activiti ale companiilor concurente, adic contextul concurenial n care i desfoar activitatea. Analiza contextului concurenial presupune att analiza configuraiei lanurilor de activiti, ct i a modalitilor de execuie.
26
Creterea competitivitii obiectivul fundamental al strategiei concureniale n procesul de poziionare strategic Strategia concurenial reprezint optarea pentru un anumit lan de activiti diferit de cel al competitorilor sau pentru o metod diferit de execuie a aceluiai lan de activiti asemntor cu cel al concurenilor i integrarea activitilor constituiente pentru atingerea unei poziionri unice i sustenabile n cadrul sectorului. Procesul de poziionare reprezint modul propriu-zis de alegere a activitilor din cadrul lanului de activiti i a modului de execuie a acestora. Obiectivul acestui proces l reprezint creterea competitivitii ntreprinderii. Competitivitatea companiei const n atingerea unei poziii unice i sustenabile n cadrul sectorului de activitate. Aceast poziie rezid n asigurarea unui lan de activiti unic pentru livrarea de produse / servicii difereniabile sau a unor modaliti unice de execuie pentru componentele lanului de activiti ale companiilor concurente n livrarea unor produse / servicii difereniabile sau nedifereniabile. Modul de atingere a acestei competitiviti difereniaz, ns, companiile. Managerii companiilor trebuie s fac compromisuri referitoare la prile componente ale lanurilor de activiti i la modalitile de execuie a acestora. Fie c este vorba de imaginea global a firmei, fie c este vorba de strategiile propriu-zise 27
(configuraiile produselor, echipamentele folosite, sistemele de management i altele) sau coordonarea i controlul activitilor firmei, managerii din diversele companii vor lua decizii diferite n contexte relativ similare. Unele decizii vor fi favorabile, altele mai puin favorabile. O serie de realiti interne ale companiilor lucreaz mpotriva alegerii lanului optim de activiti sau a celor mai pertinente modaliti de execuie. Modul de gndire a managerilor cu privire la concuren i la modalitile de soluionare a problemelor complexe influeneaz competitivitatea companiilor. Muli manageri i-au dezvoltat o abordare necorespunztoare fa de companiile concurente ei vd concurena ca un proces sistematic de mbuntire a practicilor i tehnicilor de lucru curente. Managerii cred c exist un singur mod de a concura. Managerii i concentreaz energia (focalizeaz atenia) n a gsi cea mai bun tehnologie sau cea mai bun nevoie nesatisfcut. Ei se strduiesc s fie primii care s descopere modul cel mai bun de execuie a activitilor. Acest mod de gndire nu conduce, din pcate, la crearea de avantaje concureniale sustenabile. Formularea unei strategii reprezint un proces foarte complex. Poziionarea strategic presupune dificulti cognitive (de cunoatere) ale ntregului lan ca fiind compus din mai multe activiti (pri). 28
Rezolvarea unei astfel de probleme este provoctoare. Comparativ cu procesul mbuntirii operaionale, procesul de poziionare strategic este mult mai solicitant din punct de vedere al cunotinelor i a viziunii managerilor. n cadrul mbuntirii operaionale pur i simplu se divizeaz lanul de valori n activitile constituente, delegarea i nsrcinarea managerilor de a stoarce fiecare ct de mult posibil din domeniile sale de competen i implementarea acestora n cadrul activitilor pe care le execut. Din acest motiv se vede c limitele cognitive ale managerilor favorizeaz incrementalismul i introducerea de noi practici i tehnici de lucru, ceea ce nu conduce la adoptarea unei strategii (poziionri concureniale puternice). Un al doilea set de probleme care submineaz competitivitatea companiilor se refer la problemele de comensurabile ale rezultatelor. Valoarea adugat generat de companie trebuie s ia n consuderaie i costul capitalului antrenat. Dac firma se raporteaz numai la rata rentabilitii comerciale, ea va avea o imagine distorsionat a rezultatelor sale. O alt problem se refer la modul de alocare a cheltuielilor de regie, care submineaz profitabilitatea real a anumitor linii de produs sau a grupelor de consumatori particulari. Cu un sistem greit de msurare se poate crede c se poate mbunti profitabilitatea extinznd linia de produs i alocnd cheltuielile de regie pe un numr mai mare de uniti 29
vndute. Un sistem corect de msurare va scoate n eviden faptul c compania nregistreaz cele mai mai profituri la cele produse care sunt ntr-adevr distincte, i lrgirea bazei de alocare practic va eroda mai degrab profitabilitatea dect o va mri. Cel de-al teilea set de probleme care reduce din competitivitate se refer la structura organizaional i sistemul de motivare. Strategia (poziionarea strategic) presupune luarea unor decizii i compromisuri care deseori pot fi riscante. Sunt riscante deoarece compania trebuie s ia decizii mai puin obinuite sau netradiionale, iar cnd acestea sunt proaste apar o serie de probleme att cu acionarii ct i cu diversele centre de influen din cadrul firmelor. Din acest motiv managerii vor fi tentai s aleag cele mai sigure soluii (care s nu creeze probleme), ceea ce nseamn activarea celor mai bune practici i tehnici, deci mbuntirea operaional. Acesta este cel mai sigur mod de conducere a afacerii, deoarece simplific funcia de monitorizare i nu funcia de formulare de judeci de valoare despre diferenele strategice dintre companii. Cu ct autoritatea de a lua decizii este delegat mai mult nivelurilor inferioare, cu att riscul trecerii la procesul mbuntirii celor mai bune practici este mai ridicat. Spre exemplu, dac managerul general delegheaz departamentului de marketing sarcina de a mbunti activitatea de marketing, departamentul de marketing va cuta cele mai bune practici din 30
activitatea de marketing n general i va ncerca s le depeasc. Activitatea de cercetare-dezvoltare va face exact acelai lucru, cea de producie va proceda la fel, departamentul IT va ncerca s introduc cele mai bune soluii informatice .a.m.d., iar compania va sfri n a reprezenta o sum a tuturor celor mai bune practici i tehnici funcionale. Creterea competitivitii companiilor reprezint procesul de optimizare a tuturor compromisurilor pe care trebuie s le fac managerii sub incidena limitelor cognitive, de comensurare i motivare. Acest proces trebuie suplimentat de integrarea activitilor Cu ct procesele respective vor fi mai bine soluionate, cu att strategiile concureniale se vor dovedi mai eficiente.
31
1.2. Piaa i interdisciplinar
concurena:
abordare
Strategia concurenial este un concept complex ce se bazeaz pe dou dintre elementele fundamentale ale teoriei economice: piaa i concurena. Fiecare dintre acestea beneficiaz n literatura de specialitate de abordri i perspective multiple, putnd fi studiate cu instrumentele oferite de microeconomie, marketing, tiine juridice, etc. Conceptul de pia n teoria economic clasic n teoria economic piaa este vzut ca mecanism prin intermediul cruia se realizeaz legtura dintre cumprtori i vnztori n vederea stabilirii preului i cantitii pentru un anumit bun sau serviciu. Conceptul de pia n marketing Marketingul definete piaa ca fiind reprezentat de toi clienii poteniali care au aceeai nevoie sau dorin i care sunt dispui i au capacitatea de a se angaja ntr-o relaie de schimb pentru satisfacerea acelei nevoi sau dorine Conceptul de pia n sociologie Sociologia analizeaz piaa din perspectiva relaiilor interumane pe care aceasta le genereaz. Astfel, pieele sunt definite ca structuri sociale autoreproductive ntre grupuri i firme specifice, care i modific rolurile n funcie de rezultatele 32
observaiilor efectuate asupra comportamentelor celorlali. Piaa este locul interaciunilor programate, al supravegherii reciproce i al alianelor oportuniste. n acelai timp, putem afirma c pieele sunt reele de productori i cumprtori ce ntrein relaii continue i previzibile, care se formeaz i apoi dispar. Conceptul de pia n tiinele juridice/legislaie Cel puin n literatura de specialitate internaional, una dintre cele mai fine analize a conceptului de pia o regsim n tiinele juridice. ntreg aparatul care reglementeaz juridic activitatea n materie de concuren, de fuziuni i de achiziii face apel i referire la conceptul de pia, att n Canada, ct i n SUA. Confruntarea ntre experi n faa curilor competente a dus la stabilirea unor reguli i directive ce constituie un adevrat ghid pentru definirea pieei pertinente. Astfel, o astfel de definiie ar trebui: S in cont n acelai timp de condiiile cererii i ofertei; S furnizeze o demarcaie a pieei geografice util cauzei; S stabileasc ansamblul de produse sau servicii care constituie o unic pia n virtutea substituiei probabile a acestor produse sau servicii; S in cont de dimensiunea temporal, adecvat circumstanelor cauzei. Dup mai muli ani de tatonare, agenii americani i cei canadieni au propus ceea ce a fost denumit drept regula lui 5% ca metod operaional 33
n vederea stabilirii pieei pertinente pentru toate cazurile juridice. Aceast metod definete o pia n modul urmtor: din punct de vedere al dimensiunii geografice, se stabilete acoperirea geografic pe care ar trebui s o aib un monopolist ipotetic pentru a putea crete n mod profitabil pentru el preurile cu 5%, meninnd aceast cretere pe perioada unui an, uneori doi. Cu alte cuvinte, este vorba de determinarea anvergurii geografice care i-ar permite unei ntreprinderi aflate n situaia de monopol s se pun la adpost de: a. schimbrile din comportamentul cumprtorilor, care ar putea s-i procure produsul dintr-o alt zon geografic; b. activitatea altor firme care, chiar situate n alte zone, ar putea obine profit expediindui produsele n zonele geografice ale monopolistului, mpiedicndu-l s-i ridice preurile. Putem deci, defini piaa geografic drept aria geografic minimal n care un monopol ipotetic ar putea impune i menine n mod durabil (cca un an) o cretere rentabil a preurilor sale (cu cca 5%) fr a afecta comportamentul consumatorilor. n mod analog, dimensiunea de produs a pieei reprezint ansamblul minimal de produse sau servicii pentru care un monopol ipotetic ar putea impune i 34
menine timp de un an, n mod rentabil, o cretere a preurilor cu 5% fr a afecta comportamentul consumatorilor. Concurena Lumea contemporan este n cutare de soluii de cretere a eficienei alocrii resurselor, de mbuntire a calitii produselor i serviciilor, de sporire a gradului de satisfacie a consumatorilor. Asemenea cerine pot fi ndeplinite printr-o bun funcionare a sistemului de preuri, ntr-un mediu concurenial normal. Concurena este considerat ca fiind un factor prin care firmele sunt constrnse s devin eficiente, s ofere o gam ct mai larg de produse i servicii, la preuri mai mici, facilitnd astfel bunstarea consumatorilor. n literatura de specialitate exist mai multe definiii: Concurena este modul specific de manifestare a economiei de pia, concretizat printr-un comportament continuu de rivalitate individualizat a agenilor economici, n scopul maximizrii profitului. Concurena este calea cea mai bun de satisfacere a intereselor tuturor. Concurena este strns legat de libertatea de a alege. Ea reprezint o ntrecere pentru a obine avantaje sau mcar pentru a reduce probabilitatea producerii riscurilor. Condiiile minimale de exercitare a concurenei sunt considerate urmtoarele: 35
Existena mai multor productori specializai n producerea unui bun Autonomie n gestiune i n fixarea preului Respectarea disciplinei comerciale i fiscale Echilibru relativ ntre cerere i ofert n economia de pia concurena ndeplinete cteva funcii: Concurena stimuleaz progresul general, dar mai ales progresul tehnico-economic Concurena asigur alocarea raional a resurselor Concurena contribuie la creterea gradului de satisfacere a cerinelor. Teoria economic distinge urmtoarele tipuri de concuren: concurena perfect numeroi ofertani, numeroi cumprtori; monopol: un singur ofertant, mai muli cumprtori; duopol, oligopol un grup restrns de ofertani, numeroi cumprtori; monopson un singur cumprtor, numeroi ofertani. n cadrul concurenei perfecte adaptarea agenilor economici la cerinele pieei se face prin cantiti sau prin preuri, iar revenirea la o nou stare de echilibru se poate realiza pe termen scurt sau pe perioade lungi de timp.
Concurena potenial i bariere de intrare n ramur Concurena potenial este exercitat de firme importante dintr-o alt ramur sau de pericolul 36
apariiei altor capaciti de producie n ramura considerat. Strategie de pre: practicarea unui pre maxim sau pre limit care nu poate fi depit de preul pieei dect prin distrugerea echilibrului pe o perioad lung Barierele la intrare se manifest prin acordarea unei prime (E) n cadrul unui pre mai ridicat dect preul concurenei. Aceast prim definete condiia de intrare: E = (Pl - Pc) / Pc unde: Pl = preul limit impus fr riscul de atragere a concurenilor ; Pc = preul concurenei Exemple de bariere de intrare pe pia: o diferenierea produselor (acord firmei un control sigur asupra preurilor produsului su, atrgnd consumatorii prin marc) o politica de pre a firmelor existente (acestea vor determina preul limit plecnd de la volumul total al produciei oferite de ele). Dac Pc este egal cu costul mediu pe perioad lung, rezult c un pre mai sczut conduce la pierderi pentru toate ntreprinderile, inclusiv pentru concureni, care nu vor mai ptrunde pe pia.
37
superioritate n materie de costuri de producie a firmelor funcionale pe pia (provenit din factorii de producie sau din modul de organizare). n acest caz preul se definete ca fiind acela care asigur echilibrul pieei pe o perioad lung, prin rolul de barier pe care l joac. Relaia de calcul este: Pl = Pc (1 + E) unde: Pl = preul limit impus fr riscul de atragere a concurenilor; Pc = preul concurenei Corelaia dintre preul propus pe pia, cost unitar i valoarea estimat de consumator P < C Producatorul nu poate supravietui pret propus pe piata P > valoarea estimata Nu exista piata (cererea lipseste) Cost total de productie (unitar) Valoarea produsului estimata de consumator 4. Preul n funcie de ciclul de via al produsului Evoluia vnzrilor i a profitului pe parcursul ciclului de via al produsului Ciclul de via al produsului cuprinde urmtoarele etape: 1. Intrarea pe pia: cretere lent a vnzrilor; profiturile sunt inexistente din cauza cheltuielilor mari pentru introducerea produsului; preurile tind s fie ridicate din cauza costurilor mari;
38
2. Cretere: o perioad de acceptare rapid a produsului pe pia i de mbuntire substanial a profitului; preurile rmn constante sau scad foarte puin, n funcie de ct de repede crete cererea; 3. Maturitate: o perioad de ncetinire a creterii vnzrilor pentru c produsul a fost acceptat de majoritatea cumprtorilor poteniali; profiturile se stabilizeaz sau ncep s scad din cauza concurenei mai mari; concurenii reduc preurile; 4. Declin: perioada n care vnzrile manifest o tendin pronunat de scdere, iar profiturile se diminueaz constant. Concluzii Modul firesc de manifestare a pieei este concurena Putem ntlni diferite situaii: concurena perfect, monopol, oligopol, monopson Preurile se adapteaz la condiiile pieei n mod diferit, n funcie de caracteristicile acesteia Monopolul Cauze: Monopolul natural; Monopolul legal;
39
Deinerea controlului asupra unei resurse sau asupra unei tehnologii; Oligopolul Rata concentrrii: msura n care o industrie este dominat de un numr redus de firme productoare Oligopolul = form stabil de concuren imperfect datorit structurii costurilor, reglementrilor atimonopol i diferenierii produselor. Cartelul Asociaie ntre firme care se neleg cu privire la stabilirea preurilor; Factori favorizani: Capacitatea cartelului de a ridica preul pe piaa industriei de profil; Costurile sczute ale constituirii cartelului; Perspectiva redus de sancionare a constituirii cartelului Concurena bazat pe pre: Teoria curbei frnte a cererii; Conducerea prin preuri; Echilibrul Cournot Nash; Modelul variaiilor conjuncturale; Stabilirea preului prin majorarea cu un anumit procent a costului mediu 40
Concurena care nu se bazeaz pe pre: Publicitatea; Crearea barierelor de intrare Oligopolul necooperant Numr redus de firme care acioneaz independent dar fiecare cunoate comportamentul celorlalte; Modelele de oligopol necooperant se bazeaz pe conceptul de ipotez, respectiv presupunere a unei firme cu privire la reaciile firmelor concurente la propria schimbare de comportament pe pia; Cele mai cunoscute modele: modelul Cournot (q), modelul Bertrand (p), i modelul Stackelberg (lider)
41
1.3. Practicile concurenei
anticoncureniale
politica
La Capitolul 6 - Concuren, Romnia a negociat aspecte legate de ajutoarele de stat, sectorul siderurgic i capacitatea de a aplica legislaia n domeniu. Romnia s-a angajat s aplice acquis-ul comunitar, s instruiasc experii Consiliului Concurenei, s dezvolte capacitatea administrativ a acestei instituii, s monitorizeze acordarea ajutoarelor de stat, s realizeze investigaii din oficiu etc. Politica Uniunii Europene este de a nu acorda ajutoare de stat care pot favoriza anumita companii n detrimentul altora, distorsionnd mediul concurenial. Atunci cnd acestea sunt acordate, s fie acordate doar pentru anumite domenii, pe baza unor planuri de afaceri i numai cu avizul autoritii de concuren (n Uniunea European aceast autoritate este Comisia, iar n Romnia, Consiliul Concurenei). Ajutoarele permise de acquis sunt: ajutor pentru dezvoltare regional, ajutor pentru protecia mediului nconjurtor, ajutor pentru salvare i restructurare, pentru instruirea angajailor i pentru ocuparea forei de munc, ajutor pentru ntreprinderi mici i mijlocii, pentru cercetare i dezvoltare, pentru proiecte mari de investiii n condiiile prevzute n Regulamentul Multisectorial privind ajutorul de stat regional pentru proiecte mari de investiii, sub forma garaniilor n 42
condiiile prevzute n Instruciunile privind ajutorul de stat acordat sub forma garaniilor, ajutor cu respectarea dispoziiilor instruciunilor privind ajutorul de stat i capitalul de risc, ajutor cu respectarea dispoziiilor instruciunilor privind vnzrile de terenuri i/sau cldiri de ctre autoritile publice. Pentru siderurgie i industria carbonifer, sectorul fibrelor sintetice, industria auto i industria construciilor navale, se aplic reguli mai restrictive dect cele aplicabile la nivelul altor industrii. n general ajutoarele acordate pentru investiii care conduc la creterea capacitilor sunt sever limitate sau chiar interzise. n unele cazuri, ajutorul este permis numai dac va conduce la reducerea capacitilor. n agricultur, pescuit i piscicultur, se aplic alte reguli, reglementate de Politica Agricol Comun i Politica n Domeniul Pescuitului. Legislaia n domeniul antitrust se refer la crearea de condiii egale pe pia pentru toi agenii economici, prin combaterea monopolizrii, anumitor piee de ctre societi care ncheie ntre ele acorduri protecioniste; acorduri restrictive i fuziuni, prin prevenirea exploatrii puterii economice a unor societi n defavoarea altora (abuzul de poziie dominant). n acest fel, interesele consumatorilor sunt protejate fa de potenialele practici discreionare ce pot aprea pe pia. Aplicarea acestei legislaii este realizat tot de Consiliul Concurenei. 43
n negocierile cu Uniunea European s-au obinut trei perioade de tranziie: dou pentru zonele libere i defavorizate i una pentru restructurarea sistemului siderurgic. Pentru zonele defavorizate s-a obinut posibilitatea de a menine exceptarea de la plata impozitului pe profit care a fost acordat agenilor economici ce au obinut certificatul de investitor n zon defavorizat pn la 1 iulie 2003, n baza OUG 24/1998 privind regimul zonelor defavorizate. Perioada de tranziie a fost solicitat pentru ntreaga perioada de existen a zonelor defavorizate: pentru 3 zone defavorizate pn la 31 decembrie 2008; pentru 22 zone defavorizate pn la 31 decembrie 2009; pentru 3 zone defavorizate pn la 31 decembrie 2010. Pentru zonele libere s-a obinut o perioad de tranziie de 5 ani, pn la 31 decembrie 2011 privind exceptarea de la plata redevenei datorat administraiei zonelor libere nainte de 1 iulie 2002, n baza Legii 84/1992 privind regimul zonelor libere. Aceste ajutoare de stat vor trebui acordate n limita ajutorului de stat pentru investiii regionale. De asemenea, s-a obinut o perioad de restructurare a industriei siderurgice pn la sfritul anului 20081.
1
Buletin de Integrare European, nr.7 din 14 decembrie 2004, p.1.
44
Ajutoarele de stat pentru restructurarea sectorului siderurgic se acord n mod excepional, doar pn cnd companiile devin viabile. Perioada de restructurare a sectorului (1993-2008) este mai mare dect cea agreat n contextul negocierilor de aderare ale Republicii Cehe i Poloniei (1997-2006), a artat la momentul finalizrii negocierilor ministrul delegat, negociatorul ef cu Uniunea European. La acest cadru contextual general mai putem aduga urmtoarele repere referitoare la miza aderrii Romniei la UE, dar i la activitatea de pia a constructorilor de automobile: Romnia poate fi considerat ca o economie de pia funcional din momentul n care progresele deosebite nregistrate pn acum vor fi continuate n mod decisiv. n plus, se impune punerea n practic energic i susinut a programului de reform structural, pentru ca Romnia s fie capabil s fac fa, n viitorul apropiat, att presiunii concureniale ct i forelor de pia din interiorul UE arat Raportul de ar Anual al Comisiei Europene din 5 noiembrie 2003. Crearea unei piee unice impresionante de peste 450 milioane de consumatori, prin spulberarea barierelor comerciale, va nsemna pentru productorii romni de automobile o nou provocare, aceea a crerii unui sector deosebit de competitiv; se va observa o cretere a criminalitii i omajului datorit nlturrii firmelor neviabile, 45
rmase fr protecie n faa transcompaniilor internaionale; Acutizarea diferendelor pe marginea bugetului UE, diferende determinate de costurile extinderii pn n 2010, estimate la o mie de miliarde de euro. Anglia este acuzat i somat s-i reconsidere atitudinea, n noiembrie 2005, pentru nivelul bugetului su alocat UE; Guvernele sunt puse n faa unei dileme: aceea de a pierde electoratul prin msuri nepopulare sau suporta sanciunile Comisiei Europene. De exemplu, Guvernele francez i german refuz s privatizeze companiile i utilitile publice, s reduc cheltuielile bugetare i s scad consumul. Industriile naionale nu mai sunt protejate de bariere tarifare i comerul este liberalizat n interiorul UE, ns riscurile apar datorit barierelor netarifare datorit concurenei externe. Guvernul britanic de exemplu, amenin cu referendum pentru ieirea din UE, dac interesele sale vor fi lezate. Fora economic a contribuabililor la bugetul comunitar foreaz mna politicului. Fondurile europene vor stimula creterea economic doar n msura n care ara beneficiar le poate absorbi, ca de exemplu, n anul 2000, Spania i Portugalia nu reueau s cheltuiasc nici mcar 10% din sumele destinate lor; Apreciem c Romnia nu trebuie s priveasc aderarea la UE ca pe un scop n sine, reformele 46
fiind necesare indiferent de condiiile impuse pentru aderare. Romnia a fost pe calea cea bun nc din decembrie 2004 cnd s-au ncheiat negocierile, din punct de vedere tehnic, la Capitolul 6, Concurena, al acquisului comunitar, datorit progreselor nregistrate. Din punct de vedere al economicului, Romnia ndeplinete criteriul unei economii de pia funcionale. Reglementarea proteciei concurenei n Romnia Politica concurenei constituie o cerin esenial pentru buna funcionare a unei piee. Premisa unei reforme bazate pe concuren, este ca politica concurenei s fie principiul general de organizare al economiei. Aderarea Romniei la Uniunea European presupune mai nti ndeplinirea criteriilor stabilite la Copenhaga n 1993 i, n principal, cel privind existena unei economii de pia funcionale. Competiia de pia conduce la creterea inovrii, reduce costurile de producie, determin creterea eficienei economice i, n consecin, mbuntete capacitatea concurenial a Romniei n relaiile cu principalii si parteneri comerciali. Politica n domeniul concurenei, implementat de ctre Comisia European i de ctre autoritile statelor membre, are ca obiective meninerea i dezvoltarea unui stadiu de concuren real pe piaa 47
comun prin msuri care privesc structurile pieei i comportamentul actorilor pieei. Unul dintre principiile fondatoare ale Tratatului asupra Uniunii Europene este cel conform cruia statele membre ale Comunitii trebuie s adopte o politic economic n concordan cu principiile economiei de pia deschis, bazat pe concuren loial. Politica comun n domeniul concurenei urmrete un scop precis, i anume de a apra i de a promova concurena real n cadrul Pieei Comune. Ca parte a Acordului de Asociere, Romnia s-a angajat s adopte i s implementeze o politic n domeniul concurenei bazat pe aceleai principii cu cele nscrise n Tratatul asupra Uniunii Europene. Acquis-ul privind concurena acoper att politicile antitrust ct i politicile de control al ajutorului de stat. Acesta include reguli i proceduri de combatere a comportamentului anticoncurenial al firmelor, i de prevenire a acordrii de ctre guverne a ajutoarelor de stat care distorsioneaz concurena pe piaa intern. n general, regulile de concuren sunt direct aplicabile n ntreaga Uniune, iar statele membre trebuie s coopereze pe deplin cu Comisia n aplicarea acestora2. Reglementarea concurenei n Romnia printr-o lege organic Legea 21/1996, Legea Concurenei a devenit necesar n vederea crerii disciplinei
2
Buletin de Integrare European, nr.10, din 26 ianuarie 2005, p.1.
48
specifice pieei libere,. Coninutul legii se bazeaz att pe contientizarea agenilor economici asupra a ceea ce nseamn libertatea concurenei, dar i pe o politic a statului, promovat prin autoritile ndreptite privind condiiile normale n care se poate desfura concurena. Totodat, reglementarea concurenei pe baza principiilor dreptului concurenei aplicate n Uniunea European permite armonizarea legislativ cu acest organism ca o condiie a integrri depline a Romniei n piaa unic european. Obiectivul Legii Concurenei este deci asigurarea condiiilor comportamentale specifice pentru stimularea i protejarea concurenei pe piaa liber, iar scopul final este dezvoltarea unei economii ct mai echilibrate, eficiente i competitive pe piaa mondial. Toate acestea reprezint o garanie pentru bunstarea social, pentru protejarea consumatorilor3. Potrivit art.2(1), Legea Concurenei se aplic actelor i faptelor care au sau pot avea ca efect restrngerea, mpiedicarea sau denaturarea concurenei svrite de: ageni economici sau asociaii de ageni economici persoane fizice sau juridice de cetenie, respectiv de naionalitate romn sau strin; organele administraiei publice centrale sau locale, n msura n care acestea, prin deciziile
3
Tatiana Moteanu, Preuri, echilibru concurenial i bunstare social, Editura Economic, Bucureti 2001, p.148.
49
emise sau prin reglementrile adoptate, intervin n operaiunii de pia, influennd direct sau indirect concurena cu excepia situaiilor cnd asemenea msuri sunt luate n aplicarea altor legi sau pentru aprarea unui interes public major. Prin coninutul su Legea Concurenei respect prevederile Comunitii Europene i asigur armonizarea legislativ deplin n materie. Pentru aplicarea legii, n sensul administrrii investigaiilor i sanciunilor acordate abaterilor, dar i al promovrii politicii de ncurajare i protejare a concurenei, de creare a condiiilor pentru instaurarea regulilor jocului pieei libere n Romnia, s-a nfiinat Consiliul Concurenei. Dup cum reiese din Legea Concurenei, Consiliul Concurenei este autoritatea administrativ autonom n domeniul concurenei, format din zece membrii numii prin Decret Prezidenial, la propunerea Parlamentului, pentru un mandat de cinci ani. Consiliul Concurenei, ca instituie central, are aparat propriu, inclusiv reprezentani n teritoriu; i-a nceput activitatea odat cu depunerea jurmntului de ctre fiecare dintre cei zece membrii n faa preedintelui Romniei, la 27 august 1996. n domeniul concurenei, Romnia a adus modificri substaniale Legii Concurenei n mai 2004. Noua legislaie elimin obligativitatea notificrilor individuale pentru obinerea unei exceptri pe categorii i nltur posibilitatea de a acorda exceptri 50
pentru practici anticoncureniale ce constau n abuz de poziia dominant. De asemenea, este majorat pragul cifrei de afaceri, dup depirea cruia notificarea concentrrilor economice devine obligatorie. n vederea recanalizrii resurselor, noua lege elimin suprapunerea de atribuii, prin crearea unei singure autoriti de concuren. Consiliul Concurenei, autoritate naional de luare a deciziilor a desfurat o activitate de reglementare semnificativ prin adoptarea legislaiei secundare, de implementare, i a continuat s-i mbunteasc implementarea legislaiei n domeniul concurenei. n domeniul ajutorului de stat, n decembrie 2003 i n august 2004, Legea Ajutorului de Stat a fost modificat n mod semnificativ. Noua versiune a Legii elimin vechea clasificare a ajutoarelor de stat, n favoarea unei abordri similare cu cea existent n legislaia european. De asemenea legea stipuleaz c ajutorul de stat prevzut n proiecte de acte normative sau instrumente administrative trebuie notificat i va putea fi acordat doar dup autorizarea de ctre Consiliul Concurenei. Ulterior adoptrii noii Legi a Ajutorului de Stat, o activitate important a fost desfurat n vedere adoptrii sau amendrii unui numr mare de regulamente i instruciuni. n iunie i august 2004 au fost aduse amendamente legislaiei romneti privind zonele libere i zonele defavorizate, n scopul armonizrii msurilor de ajutor fiscal prevzute n aceste domenii. 51
n final putem concluziona c regulile concurenei sunt adesea complexe, ele trebuind s opereze ntr-un context economic, juridic i politic n continu evoluie, att pe plan intern ct i internaional. Consiliul Concurenei va aciona n continuare, n direcia susinerii i dezvoltrii climatului concurenial creat prin privatizare, restructurare i descentralizare. Practicile anticoncureniale sancionate de Legea Concurenei. Starea actual a mediului concurenial romnesc n cazurile practice din domeniul legislaiei concurenei sunt prezentate o mare diversitate de practici anticoncureniale, care pot fi folosite de ctre agenii economici n ncercarea de a obine avantaje concureniale. De regul, ntreprinderile mari recurg mai repede la o serie de practici anticoncureniale, cum ar fi nelegerile ntre agenii economici sau abuzul de poziie dominant, dect cele de mrime medie sau mic. Dar nu ntotdeauna aceste ntreprinderi dein i puterea de pia, deoarece n cadrul pieei respective exist i ali competitori care acioneaz n sensul maximizrii profiturilor. De multe ori, pentru a crea bariere la intrarea unor poteniali concureni pe o pia, agenii economici recurg la o serie de arme concureniale care ns sunt vzute, n principal, ca procedee anticoncureniale (de exemplu 52
preul de ruinare, preurile de discriminare, contractele de distribuie exclusiv dintre vnztori sau distribuitori i altele). Legea romn a Concurenei care a fost modificat n dou etape4 n scopul armonizrii depline cu prevederile comunitare relevante, precum i pentru a ntri capacitatea administrativ de implementare a legislaiei din domeniul concurenei trateaz pe larg trei tipuri de comportament anticoncurenial: nelegerile ntre ntreprinderi; abuzul de poziie dominant; fuzionrile i alte forme de concentrri ntre ntreprinderi. Referitor la nelegerile ntre ntreprinderi, privite din punct de vedere juridic, exist dou categorii de nelegeri5: cele structurate juridic, care se refer la acordurile exprese sau tacite ncheiate ntre agenii economici; cele nestructurate juridic, care includ practicile concertate constnd n comportamentul agenilor economici de adaptare la mediul concurenial.
n prima etap, a fost adoptat Ordonana de Urgen a Guvernului nr. 121/2003 pentru modificarea i completarea Legii Concurenei nr. 21/1996, aprobat prin Legea nr. 184/17.05.2004, publicat n Monitorul Oficial nr. 461 din data de 24.05.2004. 5 Tatiana Moteanu, Concurena. Abordri teoretice i practice, Editura Economic, Bucureti, 2000, p.293.
53
Practicile anticoncureniale interzise i care sunt menionate n art. 5 din Legea Concurenei se refer la: fixarea concertat n mod direct sau indirect a preurilor de vnzare sau de cumprare, a tarifelor, rabaturilor, adaosurilor, precum i a oricror altor condiii comerciale inechitabile; limitarea sau controlul produciei, distribuiei, dezvoltrii tehnologice sau investiiilor; mprirea pieelor de desfacere sau a surselor de aprovizionare pe criteriul teritorial, al volumului de vnzri i achiziii sau pe alte criterii; aplicarea n privina partenerilor comerciali a unor condiii inegale la prestaii echivalente, provocnd n acest fel unora dintre ei un dezavantaj n poziia concurenial; condiionarea ncheierii unor contracte de acceptarea de ctre parteneri a unor clauze stipulnd prestaii suplimentare care, nici prin natura lor i nici conform uzanelor comerciale, nu au legtur cu obiectul acestor contracte; participarea, n mod concertat, cu oferte trucate la licitaii sau orice alte forme de concurs de oferte; eliminarea de pe pia a unor concureni, limitarea sau mpiedicarea accesului pe pia i a libertii exercitrii concurenei de ctre ali ageni 54
economici, precum i nelegerile de a nu cumpra sau de a nu vinde ctre anumii ageni economici fr o justificare rezonabil. Aceste practici concureniale pot fi svrite numai cu intenie i atunci intr sub incidena legii. Exist situaii cnd ele pot fi svrite din culp, cum este cazul limitrii produciei, distribuiei, dezvoltrii tehnologice sau investiiilor (art. 5 alin. (1) lit. b) ). Dac aceste practici nu afecteaz semnificativ mediul concurenial, atunci nu sunt interzise. Prin practic concentrat se definete manifestarea agenilor economici concureni care adopt un comportament similar pe piaa relevant avnd ca efect restrngerea, mpiedicarea sau denaturarea concurenei, neexistnd o nelegere prealabil ntre acetia. n practic, o nelegere expres ntre agenii economici dintr-un domeniu de activitate poate lua forma unui cartel, care are ca scop maximizarea profiturilor prin controlul nivelului produciei fiecrei ntreprinderi i al preului de vnzare. Dup obiectivul urmrit, cartelurile pot fi: mprire a pieei sau de impunere a preului. Din punctul de vedere economic, nelegerile se clasific n: acorduri orizontale, care privesc agenii economici situai la acelai nivel al proceselor economice (de exemplu, acorduri ntre productori, acorduri ntre distribuitori etc.); 55
acorduri verticale, care privesc agenii economici situai la niveluri diferite ale aceluiai proces economic (de exemplu, acorduri ntre productorii i distribuitorii aceluiai produs). De regul, nelegerile pe orizontal pot afecta mai puternic mediul concurenial normal dect nelegerile verticale, care pot avea i efecte proconcureniale, cum ar fi creterea eficienei economice. De asemenea, aceste nelegeri verticale pot avea efecte benefice asupra consumatorilor i, ca urmare, dac sunt constatate, nelegerile, deciziile de asociere sau practicile concentrate se ncadreaz n categoriile exceptate de la aplicarea art. 5alin. (1) din Legea Concurenei. Abuzul de poziie dominant reprezint o practic anticoncurenial grav, cu o mare varietate a formelor de manifestare (impunerea de pre, utilizarea unor preuri de ruinare sau de discriminare, stabilirea de condiii inegale la prestaii echivalente), adoptat de ctre agenii economici cu o putere mare de pia i care urmresc eliminarea concurenilor direci. Curtea de Justiie a Comunitii Europene a definit poziia dominant ca o poziie de for economic deinut de o ntreprindere, care i d posibilitatea s mpiedice meninerea concurenei efective pe piaa relevant, dndu-i astfel puterea de a se comporta independent de concurenii si, clienii si i n cele din urm fa de consumatori. Ctigarea unei poziii importante pe o pia constituie un obiectiv 56
strategic deosebit de important pentru muli competitori, obiectiv ce poate fi atins prin adoptarea unei strategii de marketing adecvate. Odat ctigat aceast poziie prin tactici de marketing consecvente i corespunztoare strategiei de marketing, se poate ajunge ntr-o situaie de dominare a pieei. Dar aceast poziie dominant, deinut de un agent economic pe o pia, nu contravine legii prin ea nsi; legea sancioneaz numai abuzul de poziie dominant. Desigur c, deinnd o poziie dominant, agentul economic respectiv va fi tentat s-o speculeze, adoptnd un anumit comportament concurenial. Dac ceilali competitori vor fi capabili s contracareze aciunile acestuia, prin aciuni de marketing bine gndite, atunci poziia dominant nu va mai fi deinut de agentul economic n cauz. O firm deine o poziie dominant dac, pe o pia relevant, ea poate aciona n mare msur, independent de concurenii ei6. Calificarea poziiei deinut de o firm pe piaa relevant ncepe cu msurarea segmentelor de pia. n cazul cotei de pia deinut de ctre un agent economic, Curtea European de Justiie consider c o valoare a acesteia de cel puin 75%, meninut pe o perioad mai mare de timp, este suficient pentru a stabili existena unei poziii dominante, n timp ce o valoare cuprins ntre 40% i 75% necesit existena
6
Corina Mireu, Abuzul de poziie dominant n legislaia romn, Revista Profil: Concurena, nr.2, anul 2004.
57
i a altor elemente pentru a stabili un abuz de poziie dominant. Legea Concurenei, n art. 6 lit. a) - g) 748 prevede urmtoarele forme de abuz de poziie dominant, care pot afecta comerul sau prejudicia consumatorii: impunerea n mod direct sau indirect, a preurilor de vnzare sau de cumprare, a tarifelor sau a altor clauze contractuale inechitabile i refuzul de a trata cu anumii furnizori, beneficiari; limitarea produciei, distribuiei sau dezvoltrii tehnologice n dezavantajul utilizatorilor sau consumatorilor; aplicarea, n privina partenerilor comerciali, a unor condiii inegale la prestaii echivalente, provocnd n acest fel, unora dintre ei un dezavantaj n poziia concurenial; condiionarea ncheierii unor contracte de acceptarea de ctre parteneri, a unor clauze stipulnd prestaii suplimentare care, nici prin natura lor i nici conform uzanelor comerciale, nu au legtur cu obiectul acestor contracte; practicarea unor preuri excesive sau practicarea unor preuri de ruinare, sub costuri, n scopul nlturrii concurenilor sau vnzarea la export sub costul produciei, cu acoperirea diferenelor
7
Articolul 6 lit. e) a fost abrogat n cea de-a doua etap, dorindu-se eliminarea tratamentului difereniat pentru regiile autonome i societile comerciale cu capital majoritar de stat, fa de ceilali ageni economici.
58
prin impunerea unor preuri majorate consumatorilor interni; exploatarea strii de dependen economic n care se gsete un client sau un furnizor fa de un asemenea agent sau ageni economici i care nu dispune de o soluie alternativ n condiii echivalente, precum i ruperea relaiilor contractuale pentru singurul motiv c partenerul refuz s se supun unor condiii comerciale nejustificate. Trebuie menionat c o analiz a acestor practici anticoncureniale referitoare la abuzul de poziie dominant nu poate fi fcut dect cu foarte mult atenie i innd cont de fiecare caz n parte. Ceea ce trebuie reinut este gravitatea practicii de abuz de poziie dominant, ceea ce se reflect n Legea Concurenei prin neacordarea unei excepii de la aplicarea dispoziiilor art. 6, spre deosebire de excepiile de la aplicarea art. 5 referitor la nelegerile dintre agenii economici. n concepia legislaiei romneti n domeniul concurenei8 , n sfera noiunii de concentrare economic sunt incluse trei mari categorii de operaiuni: fuziunile, achiziiile prin dobndirea
Controlul societilor economice a fost introdus n Romnia n anul 1997, o dat cu intrarea n vigoare a Legii Concurenei nr. 21/1996, dispoziiile coninute n articolele 11-16 fiind dezvoltate ulterior n Regulamentul privind Autorizarea Concentrrilor Economice.
59
controlului i crearea de societi n comun concentrative9. Fuziunile pot avea loc prin10: Contopire: atunci cnd doi sau mai muli ageni economici se unesc ntr-un nou agent economic i nceteaz s mai existe ca persoane juridice distincte; Absorbie: atunci cnd un agent economic este nglobat de un alt agent economic, acesta din urm pstrndu-i personalitatea juridic, n timp ce primul nceteaz s mai existe ca persoan juridic; Fuziune de facto: atunci cnd doi sau mai mui ageni economici independeni, dei i pstreaz personalitatea juridic, i combin activitile, crend un grup care se manifest concurenial ca o singur entitate economic, n absena unui act juridic legal. Fuziunile se sprijin pe diferite raiuni, spre exemplu, creterea eficienei economice sau dobndirea puterii de pia, diversificarea, extinderea pe diferite piee geografice, promovarea mecanismelor financiare i de cercetare-dezvoltare. Fuziunile sunt clasificate n trei categorii: fuziuni orizontale, fuziuni verticale i fuziuni conglomerate11.
9
Articolul 11, alin. (2) i (3) din Legea Concurenei nr. 21/1996. Art. 41-44 din Regulamentul privind autorizarea concentrrilor economice, publicat n Monitorul Oficial nr. 591 bis./09.08.2002. 11 ncadrarea n cele trei categorii corespunde clasificrii realizate n cadrul Glosarului de Economie Industrial, de Drept i Politic a
10
60
O fuziune poate sau crea sau consolida puterea de pia sau poate nlesni exercitarea ei numai dac ea sporete semnificativ gradul de concentrare a pieei i dac are ca efect o pia concentrat, definit i msurat corect. Fuziunile, care fie nu mresc semnificativ gradul de concentrare a pieei, fie nu duc la acest rezultat nu necesit de obicei continuarea analizei12. n final trebuie s avem n vedere faptul c s-au odat intrat n Uniunea European Romnia n domeniul concurenei se concentreaz pe13: eliminarea acordurilor, care au ca efect diminuarea concurenei, i a abuzurilor de poziie dominant; controlul fuziunilor dintre firme . Aceste aspecte menionate mai sus sunt uneori denumite reglementri antitrust. Iar legislaia n domeniul antitrust se refer la crearea de condiii egale pe pia pentru toi agenii economici, prin combaterea monopolizrii anumitor piee de ctre societi care ncheie ntre ele acorduri protecioniste acorduri restrictive i fuziuni, printre care prevenirea exploatrii puterii economice a unor societi n defavoarea altora (abuzul de poziie dominant).
Concurenei, editat sub egida Secretariatului General al Organizaiei Economice pentru Cooperare i Dezvoltare. 12 Tatiana Moteanu, Adina Nedelcu, Concepte economice n teoria concurenei, Revista Profil: Concurena, nr.1, anul 2003, p. 25-26. 13 Buletin de Integrare European, nr. 10 din 26 ianuarie 2005, p. 3.
61
ntrebri, probleme i studii de caz 1. 2. Definii strategia concurenial. Un grup de companii/firme productoare de produse sau prestatoare de servicii care concureaz direct unele cu altele i care opereaz pe un anumit spatiu geografic bine determinat reprezint .......... Enumerai factorii ce favorizeaz formarea cartelurilor. Analizai piaa cimentului din Romnia pornind de la constatarea Consiliului Concurenei exprimat n Decizia nr. 94 privind sancionarea societilor comerciale Lafarge Romcim SA, Holcim SA i Carpatcement Holding SA, potrivit creia aceste firme au participat la un cartel de fixare a preurilor.
3. 4.
62
Capitolul 2. Strategiile concureniale generale
Cuvinte cheie:
strategii concureniale generale strategia costurilor strategia diferenierii strategia concentrrii riscuri strategice
Pentru identificarea strategiilor concureniale ale firmelor specialitii apeleaz n principal la tipologia propus de M. Porter, care clasific strategiile concureniale pornind de la dou criterii: natura avantajelor competitive care sunt dezvoltate de o firm dintr-un anumit domeniu de activitate strategic;
63
scopul vizat, dup caz: pe ansamblul domeniilor de activitate strategic sau pe un segment unic de pia Stabilirea strategiei concureniale depinde n mod fundamental de dou elemente: structura ramurii de activitate i poziia relativ a firmei n cadrul ramurii respective. Firm bine poziionat reuete s realizeze rate ridicate ale profitabilitii chiar dac structura ramurii este nefavorabil i media profitabilitii pe ramur este modest. Baza fundamental a performanei peste medie este avantajul concurenial durabil. Dei o firm poate avea numeroase atuuri i slbiciuni fa de concurenii si, exist dou tipuri elementare de avantaj concurenial pe care o firm le poate avea: costul sczut i diferenierea. Avantajul de cost i, la rndul ei diferenierea, au la baz structura ramurii. Cele dou rezult din capacitatea firmei de a face fa celor cinci fore mai bine dect concurenii si. Cele dou tipuri fundamentale de avantaj competitiv, n combinaie cu gama de activiti pentru care firma caut s le realizeze, conduc la un numr de trei strategii generice pentru realizarea performanei peste medie n cadrul unei ramuri: supremaia prin cost, diferenierea i concentrarea. Strategia concentrrii are practic dou variante, concentrarea pe costuri i concentrarea pe difereniere. Fiecare strategie generic presupune cale fundamental diferit spre avantajul concurenial, 64
combinnd posibilitatea de alegere a tipului de alegere a avantajului concurenial cutat, cu domeniul de acoperire al intei strategice pentru care urmeaz s se realizeze avantajul concurenial. 2.1. Strategia costurilor Aa numitele strategii ale costurilor constituie strategii care orienteaz prioritar toate eforturile ntreprinderii spre obiectivul primordial: minimizarea costurilor complete. Ele includ costurile de producie, costurile concepiei, marketingului i cele administrative, i se bazeaz pe postulatul conform cruia ntreprinderea cea mai competitiv are cele mai mici costuri sau, altfel spus, minimizarea costurilor firmei se fundamenteaz pe avantajul su concurenial. Supremaia prin cost este poate, cea mai clar dintre cele trei strategii generice. n cadrul ei firma i propune s devin productorul cu cele mai sczute costuri din ramura n care activeaz. Sursele avantajului de cost sunt diverse i depind de structura ramurii. Printre acestea se pot numra urmrirea economiilor de scar, tehnologia n proprietate exclusiv, accesul preferenial la materii prime, etc. Efectul experienei n numeroase activiti economice s-a observat c ntreprinderea cu cele mai mici costuri are i cea mai mare producie fizic cumulat; constatarea 65
acestei corelaii a dat natere conceptului de efect al experienei. Teoria efectului experienei arat c indicatorul costul unitar al produsului descrete constant la fiecare dublare a produciei fizice cumulate a produsului plecnd din zero. Costul este msurat n uniti monetare constante i la fiecare dublare a produciei ntreprinderii, n domeniul de activitate considerat, diminuarea este cuprins n general ntre 10 i 30%. Dac se reprezint efectul experienei pe scar logaritmic, curba devine o dreapt. Panta dreptei exprim intensitatea efectului experienei; de exemplu, o pant de 67% semnific faptul c la fiecare dublare a produciei fizice cumulate, costul unitar scade cu 33%. O curb a experienei date nu este proprie ntreprinderii, ci unui domeniu de activitate. Numai ntreprinderile bine conduse vor putea s-i reduc sistematic costurile pe traseul curbei ideale a activitii considerate celelalte vor nregistra ceea ce se numete deriva costurilor. Cauzele efectului experienei sunt: 1. economiile de scar i efectul taliei; 2. efectul nvrii; 3. inovaia i substituirea capital/munc. n cadrul primei cauze, costurile unitare ce corespund unei activiti date scad pe msur ce capacitatea de producie i producia cresc. Aceste economii de scar in, pe de o parte de repartizarea costurilor fixe (cercetare, concepie, publicitate) pe 66
serii mai lungi, iar pe de alt parte de reducerea costului de investiie pe unitatea de capacitate, n cazul n care capacitatea total crete. Efectul taliei, mai mult dect economiile de scar, permite firmei s-i ntreasc puterea de negociere fa de partenerii si i, mai ales, fa de furnizori; ea va fi astfel capabil s-i ntreasc puterea de negociere fa de partenerii si, i mai ales fa de furnizorii si; ea va fi astfel capabil s-i asigure aprovizionarea n condiii mai favorabile dect cele acceptate de concurenii mai modeti. Efectul nvrii, adesea confundat cu efectul experienei, exprim ameliorarea productivitii muncii. Pe msura repetrii unei sarcini, timpul necesar ndeplinirii ei scade, reducndu-se astfel costul su. ntr-adevr, un muncitor care repet o operaie i sporete dexteritatea i rapiditaea n procesul muncii, n timp ce, n paralel, organizarea muncii n ansamblul su, la nivelul unitilor de producie, se adapteaz tot mai bine sarcinii respective. Cu privire la inovaie i substituirea capitalmunc, acumularea experienei permite modificarea produsului nainte de a-i suprima elementele superflue sau realizarea lui cu elemente mai economice. Pe de alt parte, procesul de producie se amelioreaz mai ales prin nlocuirea progresiv a minii de lucru cu mijloace de producie (substituirea capital/munc). 67
n cazul n care, pentru o activitate dat, se constat un important efect al experienei, strategia fireac a ntreprinderilor aflate n concuren const n acumularea unei experiene ct mai mari, nainte de a beneficia de cele mai mici costuri. Pentru a avea mai mult experien, firmele vor cuta s-i asigure producia cea mai mare i piaa cea mai important. Strategiile costurilor sunt, n realitate, strategii de volum. Lupta dintre ntreprinderi pentru ctigarea de noi piee antreneaz ajustarea preului pieei dup costurile concurenilor cei mai competitivi altfel spus, dup producia cea mai important. Efectul experienei apare ca o barier la intrarea ntr-un domeniu de activitate. Firmele care nu au fost prezente nc de la nceput i care nu au putut acumula experien pe msura dezvoltrii lor au un handicap de cost cu att mai mare cu ct panta curbei experienei e mai mare, iar producia fizic cumulat a firmelor dominante este mai important. Evoluia clasic a strategiilor de pre n funcie de maturitatea activitii este prezentat n figura de mai jos. n faza A (demarajul), firma trebuie s-i impun produsul prin politica preului redus, chiar dac se expune pierderilor. n faza B (expansiunea), firma menine iniial nivelul preurilor nainte de a degaja marje care compenseaz pierderile din faza precedent. Dar sosirea noilor concureni sau dorina firmei de a-i menine supremaia provoac o scdere 68
important a preurilor. n faza C (maturitate) se constat o stabilizare a concurenei, iar n faza de declin D, firmele nc prezente i vor rentabiliza la maxim poziia. Figura 3.1. Fixarea preurilor i stadiile maturitii
Costuri i preuri
D
Concuren a perfect Muli vnztori Produse omogene Fr bariere de intrare pe pia
Volum cumulat
Limitele curbei experienei i pericolele strategiei costurilor Conform efectului experienei firma cea mai competitiv este aceea care dispune de cea mai experien cumulat: ea are costurile cele mai reduse, poate accepta preurile cele mai mici, sporind cota sa de pia i experiena acumulat. n general, avantajul de cost apare atunci cnd ntreprinderea produce mai bine sau altfel. Strategia 69
dominrii prin costuri este foarte eficient atunci cnd piaa prezint una dintre urmtoarele caracteristici: produsul este standardizat i disponibil unui mare numr de productori sau distribuitori; acesta este cazul general al mrfurilor de larg consum; exist puine anse de a crea o difereniere semnificativ din punctul de vedere al cumprtorului; cumprtorii au costuri de transfer mici atunci cnd schimb furnizorul, i de aceea se deplaseaz cu uurin n cutarea preului minim; cumprtorii sunt mari sau importani i au putere mare de negociere. nregistrarea unor costuri mici n raport cu concurenii este obiectivul central al strategiei i el poate fi atins prin intermediul calitii, al serviciilor i al altor aspecte care nu pot fi ignorate.14 Avnd costuri reduse , firma va putea obine ctiguri peste media din respectivul sector de activitate, n ciuda prezenei unei fore concureniale puternice. Costurile reduse i permit firmei sa dein o poziie care s se apere de concureni, ntruct ea poate nregistra ctiguri chiar i dup ce concurenii i-au mcinat profitul datorit rivalitii dintre ei. Deinerea unei poziii caracterizate prin costuri reduse
14
Porter Michael, Avantajul concurential, Edit.Teora,2001
70
i va permite firmei s se apere de cumprtori puternici, ntruct cumprtorii nu pot reduce preurile dect pn la nivelul preului celui mai eficient concurent de pe pia. De asemenea costurile reduse vor apra firma i furnizorii puternici, ntruct cumprtorii nu pot reduce preurile dect pn la nivelul preului celui mai eficient concurent de pe pia. Costurile reduse vor apra firma i de furnizorii puternici, permindu-i s fie mai flexibil n faa creterii costurilor mrfurilor cu care se aprovizioneaz. Factorii care contribuie la deinerea unor poziii caracterizate prin costuri reduse creaz bariere de intrare, importante din punct de vedere al economiilor de scar sau al avantajului de cost. n sfrit, costurile reduse plaseaz firma, de regul, pe o poziie favorabil n raport cu produsele substituibile. Astfel, o poziie similar caracterizat prin costuri reduse protejeaz in firma n faa celor cinci fore concureniale, ntruct puterea de negociere a adversarilor poate s erodeze profiturile numai pn la nivelul profitului celui mai eficient concurent i pentru c firmele mai puin eficiente vor suferii cele dinti n faa presiunii concureniale. Obinerea unei poziii caracterizat prin costuri mici necesit o cot de pia relativ nalt sau alte avantaje, cum ar fi un acces favorabil la sursele de materii prime. Ea poate necesita proiectarea produselor n aa fel nct s se uureze procesul de 71
producie, meninerea unei linii mari de produse nrudite pentru repartizarea costurilor i servirea tuturor grupurilor importante de cumprtori, n vederea comercializrii unei cantiti semnificative de produse. n schimb, implementarea unei strategii bazate pe costuri mici poate impune investiii iniiale semnificative n echipamente performante, o politic agresiv de preuri i pierderi iniiale n tentativa de a deine o cot de pia ct mai mare. O cot de pia mare poate asigura obinerea unor economii n procesul de aprovizionare, care vor avea efecte suplimentare asupra micorrii costurilor. Odat obinut o poziie caracterizat prin costuri mici, firma va beneficia de profituri nalte pe care le va investi n echipamente noi i n faciliti moderne pentru a-i deine dominaia prin intermediul costurilor. Astfel de investiii constituie, adesea, o condiie de baz pentru pstrarea unei poziii caracterizate prin costuri reduse. 2.2. Strategia diferenierii Strategia de difereniere este utilizat atunci cnd nevoile i preferinele consumatorilor sunt prea diversificate pentru a fi satisfcute complet de un produs standardizat. Adepii acestei strategii studiaz comportamentul cumprtorului pentru a depista caracteristicile produsului considerate cele mai importante i mai valoroase. 72
n majoritatea domeniilor de activitate se constat c, printre combinaiile posibile ale caracteristicilor, exist o ofert de referin. Aceasta reprezint oferta pe care majoritatea consumatorilor, pe o pia dat i la un moment dat, se ateapt s le fie propus. Fiecare firm, dorind s-i fixeze preul la un nivel superior, va trebui s realizeze o ofert ale crei caracteristici s fie superioare celor de referin. Cea de-a doua strategie generic se bazeaz pe diferenierea produsului sau a serviciului oferit de firm printr-o caracteristic prin care dobndete unicitate n respectivul sector de activitate. Diferenierea poate fi obinut prin intermediul: proiectrii sau imaginii mrcii (compania Mercedes a reuit s se diferenieze n producia de automobile), al tehnologiei, al caracteristicilor funcionale, a serviciilor clienilor, al reelei de distribuie. Diferenierea devine o strategie viabil pentru obinerea unor ctiguri peste medie ntr-un anumit sector de activitate, ntruct permite situarea firmei ntr-opoziie de aprare total diferit dect n cazul dominaiei prin intermediul costurilor.15 Diferenierea asigur protecie n faa concurenilor datorit loialitii clienilor fa de marca comercial i a unor disponibiliti a acestora n raport cu preurile. Ea permite sporirea profiturilor, fapt care elimin nevoia nregistrrii unor costuri reduse. Loialitate din partea clienilor i necesitatea ca firmele concurente
15
Porter Michael, Strategie concurentiala, Edit. Teora 2001
73
s gseasc modaliti pentru eliminarea unicitii produsului sau serviciului contribuie la ridicarea unor bariere de intrare. Diferenierea aduce cu ea profituri mai mari pe baza crora putem s ne confruntm mai bine cu furnizorii puternici i s diminum puterea cumprtorilor, ntruct acetia nu vor avea mai multe alternative i vor fi mai puin sensibili la factorul pre. n sfrit firma care s-a difereniat pentru a ctiga loialitatea clienilor va fi mai bine poziionat dect concurenii si n raport cu produsele substituente. Obinerea diferenierii mpiedic uneori, deinerea unor cote mai mari de pia. De multe ori, obinerea diferenierii va implica ajungerea la un compromis care in de costuri, mai ales dac activitile necesare pentru difereniere sunt costisitoare, cum este cazul cercetrilor extensive, al proiectrii produsului, al folosirii unor materiale de nalt calitate sau al sprijinului intensiv acordat clientului. Dei clienii din respectivul sector de activitate vor recunoate superioritatea firmei, nu toi vor fi dispui sau capabili s plteasc preurile ridicate solicitate de firm. n alte activiti, diferenierea se poate dovedi compatibil cu costurile relativ mici i cu preurile comparabile cu cele ale concurenilor. n cadrul strategiei de difereniere firmele pot opta pentru mai multe variante, n funcie de cmpul concurenial i regulile jocului. n funcie de aceste dou criterii poate fi definit eichierul strategic. Acesta 74
arat c o firm care opteaz pentru o strategie de difereniere poate alege ntre atacul frontal i nia strategic. Atacul frontal const n angajarea luptei pe ansamblul domeniului, cu regulile clasice ale jocului, ceea ce constituie, n general, strategia urmritorilor unui sector, companii care caut s fac mai mult i mai bine dect firma dominant. Acest tip de strategie apeleaz la lupta concurenial clasic n care volumul produciei, publicitatea, cota de pia i numrul centrelor de vnzare fac diferena. Trebuie bine identificai factorii cheie ai succesului n domeniul de activitate (descoperirea elementelor care fac diferena ntre cei care ctig i cei care pierd) apoi investirea acolo unde se poate crea un avantaj concurenial decisiv. Principiul de baz al niei strategice este evitarea luptei frontale cu cei puternici din sector. El vizeaz segmentarea mai fin, care va permite determinarea de subpri sau nie de pia slab sau deloc exploatate de ctre alte firme aflate n acel domeniu de activitate. Este un tip particular de clientel care necesit un studiu specific, cu produse sau demersuri comerciale adaptate. Dificultatea acestei strategii const n faptul c succesul ei depinde n mare msur de constituirea unei adevrate nie, ale crei bariere de intrare protejeaz contra pericolului reprezentai de noii sosii. O ni nu exist dect dac 75
este parabil, iar piaa i nu ntreprinderea va decide asupra existenei i perenitii sale. Cea mai pertinent metod de analiz a unei activiti din perspectiva strategiei diferenierii este lanul valorii. 2.3. Strategia concentrrii n timp ce strategia costului sau diferenierii presupun un atac frontal asupra pieei, strategia concentrrii (numit i strategie de ni) dirijeaz eforturile productorului ctre un segment mai ngust al pieei. Ea presupune punerea accentului pe un anumit grup de clieni, pe un segment al liniei de produse sau pe o pia geografic. Ca i n cazul diferenierii, concentrarea poate s mbrace mai multe forme. n timp ce strategiile ce se bazeaz pe costuri reduse i pe difereniere urmresc s-i ating obiectivele la nivelul ntregului sector de activitate, strategia de focalizare presupune servirea n condiii excelente a unei inte limitate, toate politicile funcionale fiind subordonate acestui deziderat. Strategia se bazeaz pe premisa c firma este capabil s serveasc aceast int strategic restrns mai eficient dect concurenii care opereaz pe o arie mai larg. Drept rezultat firma va obine fie o difereniere datorit satisfacerii mai bune a nevoilor grupului pe care l intete, fie costuri mai reduse de 76
servire a acestui grup (sau att difereniere ct i costuri reduse). Firma care adopt strategia de focalizare poate obine ctiguri peste medie din respectivul sector de activitate. Aceast strategie presupune ca firma s aib o poziie caracterizat prin costuri reduse pe piaa int sau s se bucure de o nalt difereniere. Focalizarea poate fi utilizat pentru selectarea firmelor care se dovedesc a fi cel mai puin vulnerabile n raport cu produsele substituibile sau a intelor n raport cu care concurenii manifest cele mai mari slbiciuni. Strategia de focalizare determin ntotdeauna limitri ale cotei obinute pe pia. Focalizarea implic realizarea unui compromis ntre rentabilitate i volumul vnzrilor. Ca i n cazul strategiei de difereniere, ea poate s impun i un compromis n raport cu aspectele care in de obinerea unor costuri reduse. 2.4. Riscurile strategiilor generale n principiu, exist dou tipuri de riscuri care acompaniaz strategiile generale: primul este riscul de a eua n transpunerea n practic sau n susinerea strategiei; al doilea este riscul ca valoarea oferit de avantajul strategic s se erodeze pe msura evoluiei sectorului de activitate. Altfel spus, cele trei strategii trebuie s ne asigure mijloace prin care s ne apram de forele concureniale, fapt care implic diverse riscuri. Este important s cunoatem aceste riscuri 77
pentru a alege cea mai buna strategie din cele trei care ni se ofer. Riscurile implicate de strategia costurilor totale Dominaia prin costuri oblig firma s-i pstreze poziia, adic s fac investiii n echipamente moderne, s renune la activele nvechite, s evite proliferarea liniei de produse i s urmreasc mbuntirea tehnologiei. Costurile nu se reduc automat odat cu creterea volumului cumulat al produciei, dup cum reducerea costurilor nu determin instantaneu obinerea tuturor economiilor de scar. Dominaia prin costuri este vulnerabil, n faa acelorai riscuri pe care ni le asumm atunci cnd ne bazm pe economiile de scar sau pe experien n calitate de barier de intrare. Cteva dintre aceste riscuri sunt: progresul tehnic care anuleaz investiiile sau cunotinele din trecut; obinerea unor costuri reduse de ctre noii intrai pe pia sau de ctre concurenii existeni; incapacitatea de a modifica produsul sau activitatea de marketing datorit ateniei acordate costurilor; o cretere a costurilor care limiteaz capacitatea firmei de a menine preuri care s compenseze imaginea mrcilor comerciale concurente sau alte atu - uri de care beneficiaz concurenii 78
Riscurile diferenierii Diferenierea implic, de asemenea, o serie de riscuri: diferena dintre costurile concurenilor i cele ale firmelor care adopt diferenierea devine prea mare pentru meninerea loialitii clienilor fa de mrcile comerciale ale celor din urm. Cumprtorii renun la o serie de caracteristici, servicii sau avantaje de imagine oferite de firmele care aplic diferenierea n favoarea unor economii de costuri; dorina de difereniere a cumprtorilor se diminueaz. Acest lucru se ntmpl cnd nevoile cumprtorilor devin mai complexe; concurenii reuesc s imite produsele firmei, pe msur ce sectorul de activitate se diminueaz. Primul dintre riscuri este att de mare nct nu mai necesit comentarii suplimentare. O firm poate s se diferenieze de concureni, ns aceast difereniere nu poate acoperi prea mult diferenele de pre. Dac firma difereniat va nregistra costuri prea mari datorate progresului tehnic sau pur i simplu scprii din vedere a costurilor, atunci ea va pierde teren n faa firmelor care pun un accent deosebit pe costuri. Riscurile focalizarii Focalizarea implic o alt serie de riscuri: 79
diferenele dintre costurile concurenilor care opereaz pe o arie larg i celor ale firmelor focalizate risc s elimine avantajele de cost determinate de servirea unei piee int ngust sau s compenseze diferenierea obinut prin intermediul focalizrii diferenele dintre produsele sau serviciile oferite ntregii piee i cele oferite segmentului strategic tind s se diminueze concurenii descoper nie n interiorul segmentului strategic reuind s se focalizeze.
80
ntrebri, probleme i studii de caz Explicai efectul experienei asupra costurilor firmei. 2. Enumerai trei riscuri implicate de strategia focalizrii. 3. Angajarea luptei concureniale pe ansamblul unui domeniu de activitate, cu regulile clasice ale jocului este expresia opiunii firmei pentru: a. Atacul frontal; b. Nia strategic.
1.
81
82
Capitolul 3.
Concentrarea / fragmentarea sectoarelor de activitate

3.1. Concentrarea sectoarelor de activitate: modaliti de msurare, cauze, efecte 3.2.Sectoarele de activitate fragmentate: coninut i tipologie
Capitolul 4.
Ciclul de via al sectoarelor de activitate i strategiile specifice

4.1. Strategii concureniale n sectoarele n plin dezvoltare 4.2. Strategii concureniale n sectoarele aflate la maturitate 4.3. Strategii concureniale n sectoarele de activitate n declin
Capitolul 5.
Internaionalizarea afacerilor i strategiile concureniale n sectoarele globale

5.1.Globalizarea coninut i semnificaii 5.2.Corporaiile multinaionale - principalul vector al globalizrii 5.3. Globalizarea produciei
83
Capitolul 3. Concentrarea / fragmentarea sectoarelor de activitate
Cuvinte cheie:
concentrare sectorial rata concentrrii sectoare concentrate sectoare fragmentate
3.1. Concentrarea sectoarelor de modaliti de msurare, cauze, efecte
activitate:
Concentrarea unei industrii sau a unui sector de activitate se msoar n principal prin dou metode: CR (rata concentrrii) i Indicele Herfindahl Hirschman. Rata concentrrii16 (CR) reprezint cota de pia pe care o dein cele mai mari n firme dintr-un sector de activitate. Rata concentrrii pentru cele mai mari n firme dintr-un sector de activitate se calculeaz
16
www.quickmba.com
84
prin simpla nsumare a cotelor de pia deinute de firmele respective: CRn = S1 + S2 + ..... Sn, unde Si este cota de pia a fiecrei firme. Cota de pia a unei firme se determin ca raport procentual ntre cifra de afaceri a firmei i cifra de afaceri total n sectorul respectiv de activitate. n SUA se determin ncepnd cu anul 1997 rata concentrrii pentru primele 4, 8, 20 i 50 de firme, respectiv CR4, CR8, CR20 i CR50. ncepnd cu anul 1997, conceptul de concentrare apare i n statisticile oficiale din Romnia, n cadrul capitolului Rezultate i performane ale ntreprinderilor (Anuarul Statistic). Concentrarea n cadrul sectorului de activitate este analizat pornind de la ponderea primelor 5, respectiv 20 de firme la nivel naional listate dup cifra de afaceri i numrul de angajai. n general, dac CR4 sau CR5 au valori sub 40 (ceea ce nseamn c ponderea primelor 4, respectiv 5 firme din sector dein mai puin de 40% din cifra de afaceri total sau din numrul total de salariai), sectorul de activitate este considerat a fi puternic concurenial, ntruct exist un numr suficient de mare de firme care se concureaz, fr ca vreuna dintre ele s dein o cot semnificativ de pia. Pe de alt parte, dac CR1 este peste 90, piaa respectiv este un monopol. Principala problem legat de rata concentrrii este c ea nu ne arat n ce msur o firm domin 85
piaa. Prin definiie, ea nu ia n considerare cota de pia a fiecrei firme din industria respectiv. De asemenea, nu ofer informaii legate de distribuia firmelor n interiorul sectorului: dac au loc modificri ale raportului de fore ntre firmele luate n calcul la determinarea ratei concentrrii (primele 4 sau 5), valoarea coeficientului de concentrare va rmne constant. Indicele Herfindahl Hirschman (HHI) se calculeaz prin nsumarea ptratelor cotelor individuale de pia ale tuturor firmelor dintr-un sector de activitate. Formula dup care se determin este: HHI = S12 + S22 + ..... Sn2, unde Si este cota de pia a fiecrei firme. Principalele dou avantaje pe care le presupune utilizarea Indicelui Herfindahl-Hirschman comparativ cu rata concentrrii sunt: HHI reflect att distribuia cotelor de pia pentru primele firme ct i compoziia pieei n afara primelor 4,5,8,20 sau 50 de firme; HHI atribuie o semnificaie mai mare cotei de pia a celor mai mari firme i prin aceasta recunoate importana relativ a firmelor mai mari n interaciunile concureniale. Spre deosebire de rata concentrrii, HHI se va modifica n cazul n care se schimb cota de pia a unei firme semnificative n favoarea alteia. Valoarea HHI poate fi ntre 10.000 i 0: de exemplu, dac o firm are o cot de pia egal cu 86
100% (monopol) HHI va lua valoarea 10.000, valoarea maxim pe care o poate lua acest indicator. n cealalt extrem, dac exist un numr foarte mare de firme care se concureaz ntre ele, fiecare avnd o cot de pia care tinde la 0, atunci valoarea obinut pentru HHI va fi apropiat de zero. n general atunci cnd HHI este sub 1000, putem afirma c piaa respectiv are un grad redus de concentrare; dac HHI ia valori ntre 1000 i 1800 gradul de concentrare este moderat, iar valorile peste 1800 arat o pia cu grad nalt de concentrare. n SUA acest indice este utilizat n deciziile privind politicile concureniale, decizii cu privire la achiziii i fuziuni: atunci cnd HHI este sub 1000, sunt permise operaiuni de acest tip, ntruct se consider c nu exist riscul unor practici anticoncureniale; dac HHI este ntre 1000 i 1800 Departamentul de Justiie al SUA va evalua cu atenie impactul unei fuziuni sau achiziii, n raport de efectul pe care l va avea operaiunea asupra valorii acestui indicator. n cazul n care valoarea este peste 1800, vor fi aplicate legile anti-trust, ntruct se consider c libera concuren este n pericol. Dac o asemenea operaiune (fuziune, achiziie) genereaz creterea cu mai mult de 100-200 de puncte a HHI analizele de pia vor fi extrem de riguroase i circumspecte. Metodele de msurare a concentrrii sectoriale vin s completeze teoria economic clasic, contribuind la determinarea tipului de concuren. Pe 87
msur ce ne deplasm dinspre concurena perfect spre monopol, gradul de concentrare sectorial crete. Pe msur ce gradul de concentrare crete, puterea de pia a firmelor vzut ca i capacitate de a influena preul crete i ea. n mod normal, rata profitului crete atunci cnd puterea pe pia a firmei este mai mare. Argumentul care vine n sprijinul ideii de a ncadra o industrie ntr-un anumit tip de concuren pornind de la gradul de concentrare este urmtorul: numrul de firme este un factor important de difereniere ntre tipurile de concuren. Atunci cnd numrul de firme dintr-o industrie este ridicat, implicit, gradul de concentrare tinde s fie redus. Excepie face oligopolul, n care conteaz numrul de concureni semnificativi i nu numrul total de firme (de exemplu, o industrie cu 100 de firme poate fi considerat ca structur de oligopol dac primele 6 firme dein 95% din pia). Interferena ntre msurarea gradului de concentrare i teoria economic clasic poate fi ilustrat n felul urmtor17: Tabelul 1.1. Clasificarea sectoarelor de activitate n funcie de CR i HHI Valoarea CR4
17
Tipul de concuren
Gwin, Carl R. - A Guide for Industry Study and the Analysis of Firms and Competitive Strategy, 2001
88
CR4 = 0 0 < CR4 < 40 40 < CR4 < 60 CR4 > 60 CR4 > 90 Valoarea HHI HHI < 1000
Concuren perfect Concuren monopolistic sau concuren efectiv Oligopol slab sau concuren monopolistic Oligopol puternic sau firm dominant cu margini competitive Monopol sau firm dominant cu margini competitive
Concuren monopolistic sau concuren efectiv 1000 < HHI < Concuren monopolistic sau 1800 oligopol HHI > 1800 Oligopol, firm dominant cu margini competitive sau monopol Evaluarea gradului de concentrare va ine cont de piaa relevant pentru fiecare firm. n general, piaa este reprezentat de toi clienii poteniali care au aceeai nevoie sau dorin i care sunt dispui i au capacitatea de a se angaja ntr-o relaie de schimb pentru satisfacerea acelei nevoi sau dorine. Piaa relevant se definete ca aria geografic minimal n care un monopol ipotetic ar putea impune i menine n mod durabil (cca. un an) o cretere rentabil a preurilor sale (cu cca. 5%) fr a afecta comportamentul consumatorilor. Aceast definiie, cunoscut ca regula lui 5% este utilizat n tiinele juridice, dar nu putem spune c aduce foarte mult 89
claritate n definirea pieei relevante. Cu toate acestea, putem afirma c msurarea gradului de concentrare poate fi nerelevant, n urmtoarele situaii: Concurena bunurilor de import este semnificativ n anumite sectoare de activitate; Distribuia geografic este neuniform: datele din anuarele statistice au caracter naional i nu reflect situaia n care o anumit industrie are un grad ridicat de concentrare geografic; Concurenii pot ptrunde pe pia: n general, studiile cu privire la gradul de concentrare au caracter static, ceea ce face ca n sectoarele cu bariere de intrare reduse informaiile s nu poat fi extrapolate sau nu sunt relevante pe termen lung; Concurena se poate derula i inter-sectorial nu numai intra-sectorial: prezena substitutelor indirecte pentru bunuri i servicii poate fi la fel de important ca i prezena substitutelor directe. Cauze i efecte ale concentrrii sectoriale Preocuprile determinate de msurarea gradului de concentrare sunt pe deplin justificate avnd n vedere efectele concentrrii asupra mediului 90
concurenial. Studiile efectuate n perioade i ri diferite arat c apariia concentrrii i a efectelor sale poate fi explicat prin diferite cauze. Astfel, o industrie poate atinge un grad nalt de concentrare ca urmare a prezenei barierelor de intrare i/sau a barierelor de ieire de pe piaa respectiv. Astfel, Michael Porter18 consider c la creterea gradului de concentrare dintr-o industrie pot contribui: Prezena barierelor de intrare: Economiile de scar; Diferenierea prin produs; Nevoile de capital; Costurile de schimbare a partenerului de afaceri; Accesul la canalele de distribuie; Dezavantaje de cost independente de economiile de scar: o Proprietatea asupra tehnologiei; o Accesul favorabil la materiile prime; o Amplasarea favorabil; o Subveniile guvernamentale prefereniale; o Curba nvrii sau experienei; Politica guvernamental. Prezena barierelor de ieire:
18
Porter, M. - Avantajul concurenial, Editura Teora, 2001
91
Active specializate, cu o via ndelungat; Costurile fixe de ieire; Barierele de ieire strategice: interdependena, accesul la pieele financiare, integrarea pe vertical; Barierele informaionale; Barierele manageriale sau emoionale; Guvernul i barierele sociale. De asemenea, putem considera natura sectorului de activitate un factor care condiioneaz n mod decisiv gradul de concentrare. Prezena economiilor de scar este condiionat de natura industriei. n plus, concentrarea poate fi rezultatul natural al concurenei19: vnzarea unor produse ce satisfac consumatorii va duce la cote de pia mai mari. Fuziunile sunt i ele o cauz a concentrrii i pot fi o cauz a cooperrii i nelegerilor ntre firme, ceea ce va duce n general la creterea preurilor n sectorul de activitate respectiv. Mijloacele utilizate de firme pentru a obine o cot de pia mai mare comparativ cu a concurenilor, respectiv aciunile care pot influena direct gradul de concentrare sectorial pot fi: Achiziii - cumprarea activelor (parial sau total);
19
Gilligan, Thomas W. - Industrial Concentration, University of Southern California
92
Fuziuni; Formarea de joint ventures: joint ventures n domeniul cercetrii pot determina apariia unor noi produse care s le concureze pe cele existente, ceea ce reduce puterea pe pia. Dar, pot fi ntlnite i situaii n care o firm dominant utilizeaz un joint venture pentru a coopta un concurent. Reprezint o form prin care dou firme pot colabora pentru a obine nite ctiguri poteniale, meninndui controlul asupra activitii i organizaiei respective. Cea mai comun form este cea n care este nfiinat o nou firm focalizat pe cercetare n care cei doi au pri egale. Licene: licena d unei firme posibilitatea de a accesa o tehnologie prin plata unei taxe de licen, royalty etc. Este important distincia ntre licenele exclusive i non-exclusive: cnd o firm primete o licen non-exclusiv primete dreptul de a utiliza o tehnologie patentat. Cnd firma primete o licen exclusiv promite c nu va permite difuzarea sau nu va oferi la rndul ei licena altcuiva. Aliane strategice: colaborri, acorduri de cercetare i aliane. Indiferent de cauzele care le determin i de mijloacele prin care se realizeaz, operaiunile de concentrare au numeroase efecte: 93
Concentrarea poate crete preurile: dac un produs este vndut doar de cteva firme acestea se vor nelege cu privire la preuri. Concentrarea poate crete profiturile: din 48 de articole publicate la nceputul anilor 70 n SUA cu privire la concentrarea sectorial, 42 au constatat c cu ct o industrie este mai concentrat, cu att profiturile sunt mai mari. Corelaia statistic este slab. Studiile mai recente au descoperit c nu exist o relaie statistic semnificativ ntre profituri i concentrarea industrial: relaia, dac exist, ntre concentrarea vnztorilor i profitabilitate este slab statistic, i efectele sunt mici. Relaia este instabil n timp i spaiu. Poate afecta negativ eficiena pieei: cazul extreme de concentrare corespunde monopolului. Crete preocuparea fa de echitatea sau corectitudinea pieei. Poate avea efecte pozitive prin economiile de scar. Puterea pe pia poate fi meninut cu intenia de a bloca intrarea unor noi competitori. Drepturile de proprietate intelectual restricioneaz numrul de ofertani pe o pia cu scopul de a stimula inovaia. Preluarea firmelor mici de ctre multinaionale (dispariia micilor competitori).
94
n general, eficiena unei piee depinde de nivelul competiiei/concurenei pe piaa respectiv i nu de numrul de concureni. Concentrarea pieei nu nseamn ntotdeauna putere pe pia (market concentration vs. market power) i un numr mare de firme nu nseamn ntotdeauna concuren puternic. Dac pieele sunt puternic segmentate geografic prezena unui numr mare de firme nu este o garanie a concurenei: fiecare poate controla un anumit segment de pia, pentru care va fi firm dominant. 3.2. Sectoarele de activitate fragmentate: coninut i tipologie Sectorul de activitate este un grup de firme care realizeaz produse care se pot substitui unele cu altele. Sectoarele de activitate difer n funcie de: nivelul de concentrare, gradul de maturitate, expunerea la concurena internaional. Sectoarele de activitate fragmentate au ca trstur esenial absena liderilor pieei care s dispun de puterea de a influena evenimentele din sectorul respectiv. Domeniile n care se manifest cu precdere fragmentarea sunt serviciile, comer cu amnuntul, distribuie, prelucrarea lemnului, produse agricole, activiti creative. Motivele fragmentrii sunt istorice datorit resurselor i capacitilor de care 95
dispun firmele angrenate n aceste sectoare. Exist i situaii n care cauzele fragmentrii sunt economice. Factori care conduc la fragmentarea sectorului de activitate Bariere de intrare joase: acestea exist n multe sectoare de activitate i cea mai important dovad este existena unui numr mare de firme. Aceste bariere joase nu sunt o condiie suficient pentru fragmentare. Capitalul iniial : Obligativitatea unei investii iniiale mari se constituie n bariera de intrare datorit dificultii procurrii banilor i existenei riscului nerecuperrii. Investiiile sunt necesare att n capacitatea de producie, ct i pentru crearea stocurilor, pentru finantarea clienilor i pentru susinerea eforturilor de pornire, legate de dezvoltarea produselor i de avangarda publicitar. Costul tranziiei este cel suportat de cumprtor atunci cnd i schimb furnizorii. Acest cost provine din cheltuielile legate de recalificarea angajailor i de reproiectarea lanului de operaiuni. Dac aceste cheltuieli sunt mari, noul intrat trebuie s aduc mbuntiri substaniale la nivelul valorii sau al costului, pentru a convinge clienii s-i schimbe furnizorul. 96
Accesul la canalele de distributie. Chiar dac reuseste s fac fa din punct de vedere tehnic i s fabrice produsul, noul venit are nevoie i de acces la debusee. Dac firmele actuale deservesc reeaua la un nivel satisfctor, pretendentului ii trebuie argumente solide pentru a convinge distribuitorii s il accepte. Aceste argumente constau n discounturi considerabile, n bonificaii promoionale sau n susinerea produsului prin promoii i publicitate. Ori, toate aceste argumente nseamn muli bani cheltuii. Experiena deja acumulat, care duce la descreterea costurilor firmelor existente. Dac experiena acumulat este considerabil i poate fi pstrat n proprietatea firmei - adic nu migreaz o dat cu plecarea angajailor sau cu spionajul industrial, acest efect constituie o barier major de intrare. Noii venii vor opera inevitabil la costuri unitare mai mari. Riposta ateptat. Ateptrile pretendenilor cu privire la virulenta reaciei firmelor existente acioneaz tot ca o bariera de intrare. Dac este de ateptat ca firmele s riposteze n fora i s fac zile negre noului intrat, atunci intrarea este descurajat considerabil. Situaiile caracterizate printr-o probabilitate mare de ripost apar atunci cnd: exist un istoric al ramurii care abund n atacuri viguroase asupra pretendenilor, 97
firmele au rezerve care susinerea contraatacului,
le
permit
firmele sunt puternic atasate de ramura datorit ponderii mari a afacerii n portofoliul lor de activiti, piaa are o crestere lent, lucru care limiteaz capacitatea industriei de a absorbi firme noi, far a afecta performanele de vnzari ale celor existente. Lipsa economiilor de scar sau a curbei de experien: Operaii simple de producie sau de asamblare; Operaii de depozitare simple; Manoper ridicat; Este foarte greu de mecanizat sau rutinizat. Economia de scar const n reducerea fireasc a costului produsului o dat cu cresterea volumului de activitate. Economiile de scar sunt prezente n fiecare funcie a firmei: n producie, aprovizionare, proiectare, marketing, service, distribuie, vnzri. Prezena economiilor de scar impiedic intrarea deoarece foreaz pretendentul: fie sa porneasc direct cu activitate la scar mare, declansnd riposta puternic a firmelor afectate,
98
fie s demareze la scara mica i s suporte un dezavantaj de cost. Un tip aparte de bariera apare atunci cnd economiile se realizeaz prin integrarea vertical. n acest caz, noul venit trebuie fie s demareze cu operaiuni integrate, fie s rite nchiderea accesului la materii prime sau la debuseele de desfacere. Mai mult, chiar dac obine accesul, firma neintegrat nu poate obine preuri comparabile cu cele ale concurenilor care se aprovizioneaz sau vnd partenerilor inhouse. Costuri mari de transport (industria cimentului, industria prelucrrii laptelui, produselor chimice nalt caustice) Fluctuaii mari ale vnzrilor sezonalitatea acestora; Cheltuieli de transport ridicate; n existena avantajelor n conlucrarea cu furnizorii i consumatorii; d) Dezeconomii de scar n unele domenii. Printre cauze putem enumera: Schimbri frecvente de produse sau de stiluri; Cheltuieli mici de regie; Linie de producie diversificat cu satisfacerea consumatorilor individuali solicitnd o interfa intens utilizator-
99
productor pentru volume mici i care avantajeaz firmele mici; Coninut de creativitate ridicat ambalaje, reclam; Control riguros din punct de vedere sanitar veterinar; Sunt importante contactele locale sau imaginea local; e) Necesiti de pia diferite: Gusturile sunt diferite, consumatorii prefer s plteasc un pre mai mare pentru un produs care s-i satisfac complet dect un pre mic pentru un produs standardizat; f) Diferenierea produsului, mai ales n funcie de imagine: Cantitile mari pot fi incompatibile cu imaginea de exclusivitate sau cu dorina consumatorului de a avea produsul respectiv numai pentru el. Legat de aceast situaie o prezint starea cnd unii furnizori apreciaz exclusivitatea sau imaginea canalelor de distribuie pentru produsele sale. Diferenierea mrcilor este cea care amplific loialitatea clienilor. Ea se construiete prin trsturile distinctive ale produsului, prin publicitate, prin service sau prin simplul fapt c eti primul pe piaa. Diferenierea se constituie ntr-o barier major de intrare deoarece pretendeni sunt nevoii s investeasc mult pentru a deturna loialitatea deja format. n plus, pe lng costul financiar, acest efort 100
solicit i un mare consum de timp, care trebuie acordat clienilor pentru a accepta schimbarea. g) Reglementri locale (vnzrile en-detail a produselor lactate i serviciile anexe oferite (lzi frigorifice puse la dispoziie de productor); h) Prohibirea concentrrii de ctre guvern : costurile cu energia electric reglementri cu privire la preul minim politica de subvenii Restriciile guvernamentale : guvernul poate limita sau interzice accesul n ramura prin bariere privind condiiile de liceniere (tv, radio, telefonie) sau de omologarea produselor. De asemenea, intervine i cu bariere mai subtile, impunnd condiii legate de protecia mediului sau de sigurana n folosire. Standardele legate de testarea produselor duc la ntrzieri care ofer firmelor existente posibilitatea pregatirii ripostei. i) Elementele de noutate: ndustria poate fi fragmentat i din cauza c este nou i firmele nu i-au dezvoltat resursele pentru a pretinde o cot de pia mare, cu toate c alte bariere pentru consolidare nu exist. Depirea fragmentrii Depirea fragmentrii poate fi o oportunitate strategic important. Recompensele consolidrii unei industrii fragmentate din cauza costurilor mici de 101
intrare i cu existena unor concureni relativ mici i slabi care nu sunt n stare s amenine. a) Crearea economiilor de scar sau a curbei de experien: Mecanizarea i utilizarea intensiv a capitalului n producie; Adoptarea unor metode noi de promovare; Adoptarea unor structuri noi de finanare; Distribuie; Deservire; b) Standardizarea necesitilor de pia: Modularizarea componentelor i meninerea diversificrii produselor finale. c) Neutralizarea sau desprindea aspectelor responsabile de fragmentare. De obicei fragmentarea este cauzat de diseconomii de scar n producie i de gusuri fragmentate ale cumprtorilor. Separarea aspectelor responsabile de fragmentare de restul afacerii (campgrounds i fast-food-uri a avut loc decuparea produciei de restul afacerii); d) Achiziionarea maselor critice; e) Recunoatera din timp a tendinelor industriei. Opiunile strategice n etapa de fragmentare a) Descentralizare atent controlat ;
102
b) Faciliti standard elaborarea unor faciliti de baz i modelarea acesteia pn n momentul n care poate fi executat / implementat foarte bine la un cost minim. c) Valoare adugat mai mare; d) Focalizare n funcie de tipul produsului sau segmentul de produs (strategia de focalizare); e) Focalizare n funcie de consumator (elevi, pensionari, restaurante); f) Focalizare n funcie de comand (livrri imediate, insensibile la pre); g) Focalizarea geografic (n jude sau judeele limitrofe, pe piaa Bucuretiului); h) Integrarea pe vertical (propriile ferme de producie, sau reele de desfacere). Capcane strategice poteniale n sectoarele fragmentate Exist o serie da capcane strategice poteniale, la care firmele din sector trebuie s fie atente: a) Cutarea dominaiei: cauzele economice ale fragmentrii asigur c firma este expus la ineficacitate, pierderea diferenieri produsului i probleme cu furnizorii i consumatorii odat cu creterea cotei de pia. b) Absena disciplinei strategice; c) Supercentralizarea - Natura concurenei n multe sectoare fragmentate o reprezint deservirea personal, contactele locale, controlul riguros al 103
operaiilor, abilitatea de reaciona la fluctuaiile /schimbrile de stil. O structur organizaional centralizat este n cele mai multe cazuri neproductiv din cauza timpului mic de rspuns, motivrii proaste a celor de la nivelele inferioare i riscului de a distana personalul calificat necesar desfurrii multor activiti cu caracter personal. d) Stereotipul c firmele concurente au aceleai obiective sau aceleai cheltuieli de regie; e) Reacii nejustificate la apariia de noi produse.
104
ntrebri, probleme i studii de caz

1. Definii rata concentrrii i Indicele Herfindahl
Hirshman. 2. Dac valoarea lui HHI este sub 1000, putem afirma c: a. Piaa respectiv este concentrat; b. Piaa respectiv are nivel redus de concentrare; c. Nu sunt permise achiziii i fuziuni; d. Pe piaa respectiv acioneaz 1000 de firme. 3. Enumerai mijloacele care pot fi utilizate de firme pentru a obine o cot de pia mai mare comparativ cu a concurenilor. 4. Analizai pe baza datelor disponibile n Anuarul Statistic al Romniei valoarea CR5 i CR20 pentru diferite industrii i evoluia n timp a concentrrii.
105
Capitolul 4. Ciclul de via al sectoarelor de activitate i strategiile specifice
Cuvinte cheie:
ciclul de via al sectorului sectoare n plin dezvoltare sectoare n tranziie ctre maturitate sectoare n declin
Unul dintre cele mai importante concepte n previzionarea evoluiei sectorului de activitate este ciclul de via al produsului. Ipoteza de la care se pornete este aceea c sectorul de activitate parcurge o serie de faze sau etape, similare cu ciclul de via al produsului: lansare, dezvoltare, maturitate i declin. Aceste etape sunt definite prin intermediul modificrilor care apar n ritmul de cretere al vnzrilor din sectorul de activitate. Dezvoltarea sectorului de activitate urmeaz o curb n form de S datorit procesului de inovaie i apariiei noilor produse. n 106
paralel cu evoluia ciclului de via a sectorului de activitate se va modifica i natura concurenei, ceea ce va avea efecte asupra strategiei concureniale.
4.1. Strategii concureniale n sectoarele n plin dezvoltare Sectoarele de activitate n plin dezvoltare sunt sectoare de activitate care pornesc de la zero sau care se nasc ca urmare a restructurrii vechilor sectoare. Apariia acestor sectoare se datoreaz inovaiilor tehnologice, modificrii costurilor, noilor nevoi ale consumatorilor, precum i altor schimbri economice sau sociale care permit lansarea unui nou produs sau serviciu. Procesul de formare a unor noi sectoare de activitate este unul continuu. Din punct de vedere strategic, germenii unui nou sector de activitate apar atunci cnd o activitate mai veche nregistreaz o schimbare fundamental a regulilor concureniale, la care se adaug o cretere a mrimii acelei activiti, ca urmare a schimbrilor de mediu. Din punctul de vedere al elaborrii strategiei, trstura esenial a unui sector de activitate n plin dezvoltare este aceea c nu dispune de reguli de desfurare a competiiei. ntr-un astfel de sector trebuie impus un set de reguli care s fie respectate de firme i care s conduc la prosperitatea acestora. Absena regulilor constituie o surs de risc dar i una 107
de oportunitate; n ambele situaii, aceste surse trebuie stpnite. Problematica strategiei concureniale n acest tip de sector se realizeaz respectnd principalele etape: - analiza caracteristicilor structurale i concureniale ale sectoarelor aflate n plin dezvoltare; - identificarea problemelor ce apar n procesul de dezvoltare a unui sector de activitate, probleme care au efect asupra sectorului de activitate i a poziionrii firmei; - analiza factorilor care determin anumite segmente de consumatori s achiziioneze pentru prima dat produsul; identificarea acestor segmente de consumatori este esenial nu numai pentru elaborarea strategiei concureniale ci i pentru prognoza dezvoltrii sectorului de activitate, Mediul structural Caracteristicile structurale comune sectoarelor n plin dezvoltare sunt urmtoarele: ale
Incertitudinea tehnologic. ntr-un sector de activitate n plin dezvoltare se manifest n permanen un anumit grad de incertitudine tehnologic determinat de lipsa unei 108
tehnologii dominante, de existena unor tehnologii alternative care nu au fost nc utilizate pe scar mare, de incertitudinea privind cea mai potrivit configuraie a produsului, etc. Incertitudinea strategic. Firmele vor folosi strategii diferite pentru poziionarea produsului, adopt configuraii diferite ale produsului i tehnologii la fel de diferite. De asemenea, n momentul apariiei unui nou sector de activitate, firmele dispun de informaii insuficiente despre concureni i condiiile din sectorul de activitate. Niciuna dintre firme nu i cunoate toi concurenii, iar informaiile certe despre vnzrile din sectorul de activitate i cota de pia vor lipsi i ele de cele mai multe ori. nregistrarea unor costuri iniiale nalte, urmat de o reducere a costurilor. Volumul redus al produciei i noutatea sectorului de activitate dau natere unor costuri iniiale nalte. Odat cu dezvoltarea sectorului, costurile vor cunoate o reducere semnificativ. Acumularea experienei va avea efect imediat asupra cheltuielilor. Noile idei dau natere unor proceduri mbuntite, unei organizri mai bune, etc. Productivitatea angajailor va crete pe msur ce vor deveni mai familiarizai cu activitatea pe care o presteaz. Dac avantajele datorate acumulrii experienei se combin cu economiile de scar, pe msur ce sectorul de activitate se dezvolt, declinul costului va fi rapid. 109
Firme nou formate (embrionare) constituite adesea din persoane care migreaz de la alte firme. Apariia unui nou sector de activitate este acompaniat adesea de prezena unui numr mare de firme nou formate. ntruct nu exist reguli ale jocului i economii de scar care s se constituie n bariere de intrare, firmele pot intra cu uurin n aceste sectoare. Adesea, noile firme sunt constituite de persoanele ce migreaz de la firmele deja consacrate. Cauzele acestui fenomen sunt multiple: ntru-un mediu cu cretere rapid, ctigurile anticipate din nfiinarea unei noi firme pot fi mai mari dect cele din salariul ncasat la firmele consacrate; angajaii se pot confrunta cu opoziia efilor lor vis a vis de implementarea unor idei noi, caz n care vor prsi firma. Cumprtori care achiziioneaz pentru prima dat produsul. Cumprtorii produsului sau ai serviciului unui sector de activitate n plin dezvoltare achiziioneaz n general pentru prima dat produsul. Cumprtorii vor trebui s fie informai despre natura i funciile noului produs, s fie convini c produsul ndeplinete aceste funcii i c riscurile achiziionrii lui sunt mai mici n raport de avantajele poteniale pe care le ofer. Orizontul scurt de timp. Dorina de a ctiga noi clieni sau de a realiza produse care s corespund cererii este att de mare, nct problemele sunt rezolvate rapid, fr o analiz a 110
condiiilor viitoare din sectorul de activitate. n acelai timp, conveniile din sectorul de activitate iau natere ca urmare a unor ntmplri. Subvenii. n multe sectoare aflate n plin dezvoltare, n special n cele care folosesc o nou tehnologie sau care servesc unor preocupri sociale, firmele pot s beneficieze de subvenii. Subveniile pot fi acordate direct, prin suportarea unor cheltuieli de cercetare sau indirect prin stimulente privind impozitele, subvenionarea cumprtorilor, etc. Subveniile sporesc instabilitatea dintr-un sector de activitate ntruct ele sunt dependente de decizii politice, decizii care pot fi rapid modificate. Cu toate c subveniile sunt benefice, ele conduc la o mai puternic implicare guvernamental n sectorul respectiv. Primele bariere de mobilitate ntr-un sector aflat n plin dezvoltare, barierele de mobilitate vor avea o configuraie diferit de cea a barierelor prezente n celelalte etape ale evoluiei respectivului sector de activitate. Barierele de mobilitate specifice acestei etape sunt: Tehnologia aflat n proprietatea firmelor; Accesul la canalele de distribuie; Accesul la materii prime i la ali factori de producie;
111
Avantajul de cost datorat experienei devine semnificativ; Riscul sporete costul de oportunitate al capitalului i, prin urmare, barierele de capital.
Probleme care mpiedic dezvoltarea sectorului Incapacitatea de a obine materii prime i componente: dezvoltarea unui nou sector de activitate impune apariia de noi furnizori sau mrirea produciei furnizorilor existeni i/sau modificarea materiilor prime i a componentelor pentru a satisface nevoile sectorului de activitate. Sectoarele de activitate nou aprute se confrunt adesea cu insuficiena materiilor prime i a componentelor. Creterea preurilor la materiile prime: n condiiile unei cereri ridicate i a unei oferte insuficiente, preurile materiilor prime vor nregistra adesea, o cretere rapid n primele etape de dezvoltare ale unui sector de activitate. Aceast situaie se datoreaz nu numai raportului cerere ofert ci i faptului c furnizorii contientizeaz c dispun de produse foarte importante. Absena infrastructurii: sectoarele de activitate nou aprute se confrunt adesea cu dificulti de aprovizionare datorit inexistenei unei infrastructuri adecvate: canale de distribuie, 112
faciliti pentru service, produse complementare, etc. Absena standardizrii produsului sau a tehnologiei: incapacitatea de a cdea de acord asupra unor standarde privind produsul sau tehnologia accentueaz problemele care apar n furnizarea materiilor prime sau n ceea ce privete produsele complementare. Absena standardizrii se datoreaz nivelului ridicat de incertitudine privind produsul sau tehnologia. Probabilitatea uzurii morale a produsului: n cazul n care cumprtorii i vor da seama c tehnologiile din a doua sau a treia generaie vor face ca actualul produs s devin uzat moral, e posibil s atepte progresul tehnic i reducerea costurilor. Confuzia n rndul clienilor: multitudinea de abordri privind produsul, variaiile tehnologice i opiniile divergente ale concurenilor pot genera confuzie n rndul clienilor. Ele pot limita vnzrile ntruct sporesc riscul achiziiei produsului. Calitatea inconstant a produsului: n condiiile existenei unui numr mare de firme noi, a absenei standardelor i a incertitudinii tehnologice, calitatea produselor devine foarte inconstant. Aceast inconsecven, chiar dac este determinat de un numr redus de firme poate influena negativ imaginea i credibilitatea ntregului sector de activitate. 113
Imaginea i credibilitatea n rndul comunitii financiare: ca urmare a noutii sectorului de activitate, a nivelului ridicat de nesiguran, a confuziei aprute n rndul cumprtorilor i a calitii inconstante a produsului, imaginea i credibilitatea sectoarelor n plin dezvoltare pot avea de suferit n faa comunitii financiare. Aceasta poate afecta nu numai capacitatea firmelor de a obine finanare n condiiile unor costuri reduse, ci i capacitatea cumprtorilor de a obine credite. Aprobarea reglementrilor: aceste sectoare pot fi reglementate cu ntrziere sau dimpotriv n timp foarte scurt, ceea ce va afecta progresul sectorului de activitate. Costuri nalte: n multe dintre condiiile structurale descrise anterior consecina direct o reprezint costurile unitare mai ridicate dect cele anticipate de firme, ceea ce va determina firmele s vnd la preuri situate sub costuri, ceea ce va avea ca efect limitarea dezvoltrii sectorului de activitate. Rspunsul entitilor ameninate: aceste entiti pot fi reprezentate de un sector ce realizeaz produse substituibile, canale de distribuie care au legturi cu vechile produse i prefer s deruleze n continuare afaceri sigure cu aceste produse, etc.
Opiunile strategice n sectoarele n plin dezvoltare in cont de caracteristicile acestor sectoare i de 114
restriciile pe care noutatea sectorului le genereaz. Principalele opiuni strategice pe care le au firmele ce acioneaz ntr-un sector de activitate n plin dezvoltare sunt: Trasarea structurii sectorului de activitate firma ncearc s stabileasc regulile jocului; Externalitile echilibru ntre aprarea interesului sectorului de activitate i urmrirea propriului interes; Modificarea rolului furnizorilor i al canalelor se urmrete sporirea puterii de negociere a firmei; Modificarea barierelor de mobilitate firma nu se poate baza numai pe avantajul tehnologic i unicitatea produsului 4.2. Strategii concureniale n sectoarele aflate la maturitate Tranziia sectorului de activitate la etapa de maturitate este o perioad critic pentru firmele din sectorul de activitate, pe parcursul creia au loc schimbri fundamentale n mediul concurenial al firmei, care necesit schimbri strategice fundamentale. Uneori firmele au probleme n perceperea acestor schimbri. Schimbri pe parcursul perioadei de tranziie:
115
Tranziia la etapa de maturitate poate semnala adesea, o serie de schimbri importante ale mediului concurenial. Dintre acestea, cele mai importante sunt: ncetinirea ritmului de cretere va da natere unei concurene mai mari pentru cota de pia: cnd firmele nu vor mai fi capabile s menin ritmul de cretere prin pstrarea cotei de pia, atenia se va ndrepta ctre concureni. Intensificarea concurenei pentru ctigarea cotei de pia impune o reorientare fundamental a modului n care compania vede viitorul i un set complet nou de supoziii privind modul n care se vor comporta concurenii. Rzboaiele pe baza preurilor, a serviciilor i a promovrii vor deveni un fapt firesc n etapa tranziiei ctre maturitate. Firmele vor vinde produse ctre vechii cumprtori: produsul sectorului de activitate nu mai este unul nou, ci unul consacrat. Cumprtorii devin tot mai experimentai ntruct au mai achiziionat acest produs, uneori n mod repetat. Abordarea acestor cumprtori poate impune o reorientare fundamental a strategiei. Concurenii pun accent pe costuri i pe servicii: ca urmare a ncetinirii ritmului de cretere, a acumulrii experienei de ctre cumprtori i, de regul a unei maturizri tehnologice, concurena tinde s devin mai orientat spre 116
costuri i pe servicii. Presiunea sporit asupra costurilor poate duce la o cretere a nevoilor de capital, firma fiind obligat s achiziioneze cele mai moderne faciliti i echipamente. Producia, marketingul, distribuia, vnzarea i metodele de cercetare nregistreaz schimbri: aceste schimbri sunt determinate de creterea competiiei pentru cota de pia, de maturitatea tehnologic i de creterea experienei cumprtorilor. Competiia internaional crete: ca o consecin a maturitii tehnologice, acompaniat de standardizarea produselor i de creterea accentului ce se pune pe costuri, tranziia spre etapa de maturitate este marcat adesea, de intensificarea concurenei pe plan internaional. Profiturile sectorului scad: ncetinirea ritmului de cretere, existena unor cumprtori mai pretenioi, accentul mai mare care se pune pe cota de pia, incertitudinile strategice, etc. determin de regul scderea pe termen scurt a profiturilor firmelor. Firmele cu o cot de pia mai mic vor simi de regul mai acut aceste schimbri. Profiturile distribuitorilor scad, dar puterea lor sporete: aceleai cauze ca i n cazul profiturilor sectorului de activitate vor duce uneori chiar la ieirea de pe pia a unor 117
distribuitori, ceea ce va duce la creterea puterii de negociere a celor rmai. Capcane strategice n perioada de tranziie ctre maturitate a sectorului de activitate Avnd n vedere c perioada de tranziie a sectorului ctre etapa de maturitate este una dinamic, este posibil ca firma s cad ntr-una dintre urmtoarele capcane strategice: Modul n care firma se percepe pe ea nsi i sectorul de activitate n care opereaz; Capcana numerarului (investiiile pentru ctigarea cotei de pia pe o pia matur); Renunarea la cota de pia n favoarea unor profituri pe termen scurt; Accentul excesiv pus pe creativitate i pe produse noi n detrimentul perfecionrii i al vnzrii agresive a produselor existente; Calitatea nalt devenit scuz pentru faptul c nu sunt oferite rspunsuri la preurile agresive i la aciunile de marketing lansate de concureni; Meninerea excesului de capacitate. Tranziia ctre maturitate semnaleaz adesea, un nou mod de comportament n cadrul firmei, pentru care vor trebui gsite cele mai potrivite soluii.
118
4.3. Strategii concureniale activitate n declin
sectoarele
de
Sunt sectoare care nregistreaz o scdere absolut a vnzrilor unitare ntr-o perioad mai ndelungat de timp. n aceste condiii, declinul nu poate fi atribuit ciclului economic. Dei acest proces este privit ca o etap n ciclul de via al produsului, sectoarele de activitate parcurg i ele aceast etap. Gradul de incertitudine este ridicat. Dac firmele vor considera c este posibil o revitalizare a cererii, ele vor putea decide s rmn n sectorul de activitate. Cauzele declinului Substituia tehnologic: una din sursele declinului o reprezint produsele substituibile create ca urmare a inovaiilor tehnologice. Aceast surs poate deveni o important ameninare pentru profiturile celor din sectorul de activitate. Substituibilitatea produselor poate fi sau nu acompaniat de incertitudini privind cererea viitoare. Aspectele demografice: o surs a declinului poate fi reducerea grupului de cumprtori care achiziioneaz produsul. Factorii demografici, n calitate de surs a declinului nu sunt acompaniai de presiunea concurenial venit din partea produselor substituibile.
119
Modificarea nevoilor: cererea se poate modifica datorit unor aspecte sociale care vor influena preferinele consumatorilor. Barierele de ieire Active specializate, cu o via ndelungat; Costurile fixe de ieire; Barierele de ieire strategice: interdependena, accesul la pieele financiare, integrarea pe vertical; Barierele informaionale; Barierele manageriale sau emoionale Guvernul i barierele sociale Alternative strategice n etapa de declin Dominaie Ni Cutarea unei poziii de Crearea sau aprarea unei lider din punct de vedere al poziii puternice pe un cotei de pia anumit segment Recoltarea Retragerea controlat a capitalului, beneficiind de avantajele existente Renunarea rapid Lichidarea ct mai rapid a investiiei n etapa de declin
120
ntrebri, probleme i studii de caz

1. Definii sectoarele de activitate n declin 2. Enumerai principalele opiuni strategice pe care le
au firmele care acioneaz ntr-un sector de activitate n plin dezvoltare. 3. Retragerea controlat a capitalului dintr-un sector n declin corespunde ca alternativ strategic opiunii firmei pentru: a. Dominaie; b. Ni; c. Recoltare; d. Renunare rapid. 4. Analizai evoluia industriei buturilor rcoritoare/ automobilelor/ telefoniei mobile i identificai etapa di ciclul de via n care se afl aceste sectoare.
121
Capitolul 5. Internaionalizarea
afacerilor i strategiile concureniale n sectoarele globale
Cuvinte cheie:
globalizare corporaii multinaionale internaionlizarea produciei strategii concureniale n sectoarele globale
5.1. Globalizarea coninut i semnificaii Intensificarea globalizrii constituie trstura fundamental a economiei mondiale la nceputul secolului XXI. Ea se caracterizeaz prin accentuarea tendinei de reducere i eliminare a barierelor dintre economiile naionale, precum i amplificarea legturilor dintre aceste economii. Dei este unul dintre cei mai utilizai termeni n literatura de specialitate, nu se poate spune c exist o definiie general acceptat. 122
Una dintre cele mai cunoscute este definiia Bncii Mondiale: Globalizarea se refer la faptul observabil c n ultimii ani o parte din ce n ce mai mare a activitii economice la nivel mondial se deruleaz ntre persoane i firme din ri diferite. Formele globalizrii Aceast cretere a activitii economice n afara granielor a luat diferite forme: Comerul internaional - o parte din ce n ce mai mare a bunurilor i serviciilor consumate provin din importuri. n domeniul relaiilor financiare externe, procesul de globalizare se oglindete aadar n creterea mai rapid a comerului internaional fa de producia mondial. Dinamica rapid a comerului internaional constituie o consecin a adncirii diviziunii internaionale a muncii, a liberalizrii accesului pe pieele externe de bunuri i servicii i a progresului tehnic n domeniul transporturilor i telecomunicaiilor. Investiiile strine directe - factorii determinani ai creterii rapide a investiiilor strine directe sunt: liberalizarea politicilor n domeniu; implementarea programelor de privatizare, cu participarea investitorilor strini; achiziiile i fuzionrile de ntreprinderi, ca urmare a sporirii concurenei; noile tehnologii, care faciliteaz transporturile i 123
telecomunicaiile, precum i organizarea managementului firmelor implantate la mari distane. Producia internaional, inclusiv producia societilor transnaionale, a filialelor i a altor ntreprinderi legate de societile multinaionale, prin acorduri i aliane, fr participarea de capital a cunoscut o puternic dezvoltare. Vechea schem de fabricaie ntr-o ar i vnzarea ntr-o alt ar a cedat terenul operaiunilor de fabricaie internaional. Progresul tehnologic permite descompunerea i dezagregarea proceselor de producie. Firmele i aleg pentru fiecare dintre fazele procesului de producie locul care ntrunete cei mai favorabili factori de producie. n consecin, exportul nu mai reprezint adeseori vnzarea unui produs naional ctre un cumprtor strin, ci decurge din diferitele localizri naionale ale ntreprinderilor care particip la crearea aceluiai produs. Societile multinaionale pot contribui la stimularea dezvoltrii economice n rile de implantare, la ntrirea capacitilor lor tehnologice, la formarea resurselor lor umane, la facilitarea accesului la noi piee. Pieele financiare globalizarea activitilor financiare a fost facilitat de progresele n domeniul comunicaiilor i informaticii. Odat cu pieele financiare globale au aprut i crizele financiare globale care au relansat discuiile cu 124
privire la avantajele i dezavantajele procesului de globalizare. Exist opinii conform crora globalizarea nu este un fenomen nou, ba chiar c lumea era mai integrat acum un secol. Comerul i investiiile, ca proporie din PIB erau comparabile, iar datorit granielor deschise, oamenii puteau circula liber. Ce este totui nou n aceast perioad? Piee noi Piee globale cu dinamic ascendent n servicii: bnci, asigurri i transporturi; Piee financiare noi: nereglementate, conectate, cu posibilitatea de a aciona i reaciona la distan, n timp real, cu instrumente financiare noi precum produsele financiare derivate; Dereglementarea i scderea legilor antitrust, proliferarea achiziiilor i fuziunilor; O pia global pentru bunurile de consum, cu mrci globale.
Actori noi Corporaiile multinaionale integreaz producia i vnzarea, dominnd producia mondial; Organizaia Mondial a Comerului este prima organizaie multilateral cu autoritatea de a impune reguli guvernelor naionale; 125
O reea internaional n cretere de organizaii neguvernamentale; Blocurile regionale au devenit mai numeroase i mai importante: Uniunea European, ASEAN (Asociaia Naiunilor din Asia de Sud Est), NAFTA (Asociaia Nord American a Liberului Schimb), etc. Grupurile de coordonare politic : G 7, G 10, G 22, OECD.
Reguli i norme noi Economia de pia s-a rspndit la scar planetar; Democraia s-a rspndit ca modalitate principal de alegere a regimurilor politice; Conveniile referitoare la drepturile omului sunt adoptate i cunoscute pe arii din ce n ce mai extinse; Convenii globale referitoare la problemele de mediu; Convenii multilaterale cu privire la drepturile de proprietate intelectual, comunicaii, investiii, etc. Noi mijloace de comunicaie (mai rapide i mai ieftine) Internet ul i comunicaiile electronice conecteaz simultan muli oameni; Telefonia celular; 126
Transport mai rapid i mai ieftin aerian, rutier i pe calea ferat.
5.2. Corporaiile multinaionale - principalul vector al globalizrii Literatura de specialitate reine numeroase definiii pentru corporaiile multinaionale. Astfel, una dintre primele definiii acceptat pe scar larg este cea dat de R. Vernon n 1966, care meniona c o corporaie multinaional reprezint o firm mare, deintoare de filiale industriale n cel puin ase ri. Ulterior, ca urmare a faptului c au aprut i firme mijlocii cu vocaie internaional, aceast cifr a fost redus la dou ri i, n cele din urm, chiar la una. Astfel, n prezent, majoritatea economitilor accept c o corporaie multinaional const dintr-o firm care i-a extins producia i piaa dincolo de hotarele unei singure ri. Un concept strns legat de cel de corporaie multinaional este cel de grup holding, prin care se nelege un ansamblu format din societatea mam i filiale plasate direct sub controlul su. Deci, societatea mam este un centru de decizie financiar cu rolul de a arbitra permanent activitatea participanilor, n funcie de rentabilitatea capitalurilor angajate. O alt variant de internaionalizare urmat de corporaiile multinaionale este strategia tehno 127
financiar, care este rezultatul deplasrii activitii din strintate, de la producia material direct spre furnizarea de servicii. Baza competitivitii lor o formeaz know how ul i activitatea de cercetare dezvoltare. Firmele multinaionale tind s valorifice aceste avantaje n toate sectoarele unde aplicarea competenelor tehnologice este posibil. Apariia i dezvoltarea corporaiilor multinaionale au schimbat radical datele referitoare la concuren. Au aprut industrii globale, definite drept industrii n care poziia competitiv a firmelor dintr-o anumit ar este semnificativ afectat de poziia lor din alte ri i viceversa. O strategie global va nsemna creterea interdependenelor ntre activitile separate geografic ale filialelor i companiilor mam. n acelai timp, ea presupune optimizarea avantajelor locale ale fiecrei filiale cu satisfacerea condiiilor cererii de pe piaa vizat. A devenit celebru dictonul gndete global, acioneaz local. Urmarea fireasc a acestui lucru este tendina specializrii filialelor n tipul de producie care valorific avantajul comparativ al rii gazd. De exemplu, activitile intensive n munc sunt localizate n ariile geografice cu for de munc ieftin. Laboratoarele de cercetare dezvoltare sunt construite n apropierea marilor universiti din rile cu un potenial tiinific i tehnologic ridicat. n felul acesta, marile firme au intrat ntr-un nou stadiu al multinaionalizrii cel al redistribuirii globale 128
a factorilor de producie. Globalizarea a depit paradigma tradiional a utilizrii i combinrii factorilor de producie clasici doar la scar naional. Marile corporaii ale lumii caut s obin avantaje n producie, marketing sau cercetare prin combinarea tuturor factorilor de producie la scar planetar, ca urmare a intensificrii procesului de globalizare economic. n 1970, primele 15 naiuni dezvoltate ale lumii aveau circa 7500 de corporaii multinaionale, pentru ca, n 1994, aceleai 15 state s aib aproximativ 25 000 de firme multinaionale. n prezent, n ntreaga lume exist aproape 50 000 de astfel de firme, cu peste 280 000 de filiale rspndite pe tot globul. Biroul Internaional al Muncii estimeaz c firmele multinaionale au aproximativ 100 milioane de angajai proprii, ceea ce reprezint 4% din fora de munc activ salariat din regiunile dezvoltate ale lumii i 12% din cea a statelor n curs de dezvoltare. Vnzrile totale anuale ale tuturor corporaiilor multinaionale se ridic la aproape 3,5 trilioane de dolari. Un numr mare de corporaii au vnzri anuale ce depesc 100 de miliarde dolari. La nceputul anilor 90, General Motors realiza o cifr de afaceri mai mare dect PIB ul Finlandei i Danemarcei, Ford depea PIB ul Norvegiei, Arabiei Saudite sau Indoneziei, Royal Dutch Shell avea o cifr de afaceri mai mare dect PIB ul Turciei, Argentinei, Poloniei sau Thailandei. 129
Aproape 2/3 din primele 100 corporaii multinaionale activeaz n industria automobilelor, electronic i de echipamente electrice, petrol, industria chimic i farmaceutic. De asemenea, 89% din primele 100 companii multinaionale aparin marii triade alctuit din SUA, Uniunea European i Japonia. Pentru a evalua gradul de transnaionalitate, UNCTAD (United Nations Conference on Trade and Development Conferina Naiunilor Unite pentru Comer i Dezvoltare) a adoptat indexul transnaionalitii. Acesta are o structur compozit, datorit lurii n considerare a trei indici, i anume: active aflate n strintate/total active; vnzri n strintate/total vnzri; numrul angajailor n filialele amplasate n strintate/total angajai. n perioada 1990 1999, n medie, indexul transnaionalitii primelor 100 de corporaii multinaionale a crescut de la 51% la 55%, cu deosebire pe seama internaionalizrii activelor. n topul primelor 100 corporaii multinaionale sunt prezente doar cteva provenind din statele n curs de dezvoltare. Din acest motiv, UNCTAD realizeaz statistici paralele, pentru aceste state. Primele 50 de corporaii multinaionale ce aparin unor state n curs de dezvoltare provin din China, Coreea de Sud, Venezuela, Mexic i Brazilia care mpreun 130
totalizeaz mai bine de 80% din activele plasate n strintate ale celor 50. Putem spune c astzi, corporaiile multinaionale i nu rile reprezint primul agent al comerului internaional. Concluzii generale: Procesul globalizrii economiei ne apare ca o rezultant a intensificrii activitii companiilor multinaionale, ct i o cauz a afirmrii lor tot mai puternice pe plan internaional. Dei activitatea acestora este concentrat n cea mai mare parte n statele dezvoltate, nu trebuie neglijat impactul lor asupra economiilor n curs de dezvoltare. Pe fondul diversificrii i globalizrii produciei, valoarea adugat creat n activitile desfurate n strintate a crescut n ritmuri mai nalte dect cea obinut pe piaa intern. n ultimul deceniu a crescut numrul aa numitelor megafirme care realizeaz vnzri n strintate peste un miliard de dolari. Se remarc o tendin de concentrare a afacerilor n sectoarele care prezint cele mai mari avantaje competitive i spre pieele cu un potenial nalt de cretere a cererii, amplificat de un grad mai mare de liberalizare i deschidere. Noul val al mondializrii capitalului, al crui promotor sunt n primul rnd corporaiile multinaionale, se deosebete n multe privine de 131
cele precedente. El cuprinde o gam larg de activiti, dominate de servicii, facilitate de instrumente financiare extrem de sofisticate. n cadrul economiei globale, dimensiunile firmelor au devenit un parametru esenial. Mrimea ntreprinderilor condiioneaz expansiunea lor peste hotare, crend, totodat o sinergie operaional i financiar menit a reduce vulnerabilitile. 5.3. Globalizarea produciei
n urmtorii cinci ani vor exista dou categorii de efi: cei cu o viziune global i cei fr ocupaie PETER DRUCKER
Globalizarea produciei poate fi abordat din dou puncte de vedere distincte: din perspectiva firmei sau din perspectiva teoriei comerului internaional. Firma parcurge procesul de internaionalizare pornind de la ntrebarea iniial s ne extindem sau nu n strintate?, trecnd prin diferit etape ale procesului respectiv, pn la stadiul de organizaie global sau corporaie multinaional. Decizia de ptrundere pe pieele internaionale poate fi generat de motive multiple: necesitatea de a riposta la creterea concurenei pe pieele naionale; identificarea unor oportuniti de afaceri foarte profitabile;
132
clienii societii care se deplaseaz n strintate pot solicita servire internaional., etc. Riscurile ce trebuie luate n consideraie pot fi sistematizate astfel: datoria extern a rii n care se investete; guvernele instabile; problemele de schimb valutar; restriciille impuse de guvern la accesul pe pia al firmelor strine i birocraia; tarifele i alte bariere comerciale; corupia oficialitile din unele ri iau mit n schimbul cooperrii, ncredinnd o afacere mai degrab celui care d mai mult dect celui care are motive bine ntemeiate s o cear. Managerilor americani li se interzice, printr-un act aprobat n 1977, s dea mit, n timp ce concureni din alte ri opereaz fr o asemenea interdicie pirateria tehnologic; costul de producie ridicat i adaptarea costisitoare a sistemului de comunicaie. Dup ce avantajele i dezavantajele au fost analizate pentru fiecare pia potenial n parte i firma a ales piaa pe care urmeaz s se extind, va trebui stabilit modalitatea cea mai eficient de acces, variantele pentru care poate opta fiind urmtoarele: 133
Exportul indirect Principala modalitate de acces pe o pia extern este exportul. Exportul de circumstan este o modalitate de implicare pasiv n operaiunile ce se desfoar pe o anumit pia, firma exportnd uneori din proprie iniiativ sau ca rspuns la comenzile spontane venite de pe pieele externe. Exportul activ se desfoar n momentul n care firma se angajeaz s-i extind vnzrile pe o anumit pia. i ntr-un caz, i n altul, ea produce bunurile n propria ar, adaptndu-se sau nu la condiiile existente pe noua pia extern. Exportul necesit efectuarea celor mai mici schimbri n structura liniilor de produse, n organizarea, investiiile sau obiectivele firmei. n mod obinuit, firmele ncep s desfoare operaiuni de export indirect prin implicarea intermediarilor independeni. Acetia pot fi ncadrai n patru categorii: Comerciant intern cu activitate de export: acest intermediar achiziioneaz mrfuri de la productori interni i le vinde n strintate, pe cont propriu. Agent intern cu activitate de export: acesta caut i negociaz achiziii de mrfuri n strintate n schimbul unui comision. Organizaie cooperatist: o astfel de organizaie desfoar activiti de export n folosul ctorva productori, sub al cror control administrativ se 134
gsete n parte. Ea opereaz n domeniul valorificrii pe pieele externe a produselor agricole, materiilor prime .a. Firm agent exportator: acest intermediar se ocup cu activitile de export ale unei societi, n schimbul unui comision. Exportul indirect ofer dou avantaje. n primul rnd, el implic investiii mai mici, firma nefiind obligat s-i constituie un compartiment de export, s angajeze personal de vnzare n strintate sau s ncheie un numr de contracte cu parteneri strini. n al doilea rnd, exportul indirect implic un risc mai sczut, legturile stabilite cu intermediarii din strintate determinndu-i pe acetia s aduc tehnic nou, cunotine i servicii noi, ceea ce duce, n mod normal, la creterea eficienei activitii firmelor vnztoare. Exportul direct n unele situaii, societile decid s se ocupe singure de activitile de export. Investiia i riscul sunt ceva mai ridicate, dar i profitul potenial este mai mare. Exist cteva modaliti de realizare a exportului direct: Departament sau direcie intern de export: un director comercial pe probleme de export se ocup efectiv de vnzare i de problemele pieei, n funcie de solicitri. Sarcinile sale pot fi preluate, la o scar mai mare, de un departament specializat al 135
firmei care s execute toate operaiunile de export i s aib ca obiectiv central obinerea profitului. Sucursal sau filial n strintate: aceasta permite productorului s i fac ntr-o mai mare msur simit prezena pe piaa strin i s realizeze o supraveghere mai atent a acesteia. Filialele se ocup cu vnzarea i distribuia produselor, putnd desfura i activiti de depozitare i promovare. Adeseori, ele joac rolul unor centre de prezentare, reparaie ntreinere a produselor societii. Reprezentanii voiajori: societatea poate trimite n strintate ageni care s o reprezinte i s i gseasc parteneri de afaceri. Distribuitori sau ageni autorizai strini: societatea poate acorda unor distribuitori sau ageni strini drepturile de comercializare a produselor sale, n numele i pe contul ei. Distribuitorului i se pot acorda drepturi exclusive de reprezentare a productorului n ara respectiv sau numai drepturi generale. Licenierea Licenierea reprezint o modalitate simpl de implicare a productorului pe piaa internaional. Liceniarul, respectiv proprietarul unui drept de proprietate industrial, permite unei firme strine folosirea procesului de fabricaie, a mrcii de comer, a brevetului, a secretului comercial sau a oricrui bun de valoare, n schimbul unei taxe sau redevene. 136
Liceniarul are, astfel, posibilitatea de a penetr pe piaa extern, n condiii de risc minime, iar liceniatul beneficiaz de experiena de producie, de un produs binecunoscut sau de un nume, fr a fi nevoit s porneasc totul de la zero. Coca Cola se bazeaz n politica sa de marketing internaional pe ncheierea contractelor de licen cu societi de mbuteliere din ntreaga lume denumite societi cesionare furnizndu-le acestora siropul, precum i pregtirea necesar producerii, distribuiei i vnzrii produsului. Licenierea are unele avantaje poteniale, n sensul c firma deine un control mai redus asupra liceniatului dect dac i-ar instala propriile capaciti de producie. Mai mult, dac liceniatul are succes firma nu are nici un drept asupra profiturilor obinute de acesta, putnd constata chiar, c la ncheierea contractului i-a creat un concurent. Pentru a evita aceast neplcere, liceniarul furnizeaz, de obicei, cteva ingrediente i componente necesare produciei, asupra crora deine dreptul de proprietate. Dar marea speran a liceniarului se leg de capacitatea sa superioar de inovare, comparativ cu posibilitile liceniatului, astfel nct acesta s depind n continuare de el. Societile se pot lansa pe pieele externe i pe alte ci, cum ar fi contractul de management. n cadrul acestuia, o firm ncredineaz unei alte firme conducerea unui hotel, unui aeroport sau a unei alte 137
instituii din strintate, n schimbul plii unei taxe. n acest caz, firma nu mai export un produs, ci un serviciu. Contractul de management este o metod de acces pe piaa extern care presupune un risc sczut i un profit imediat. El este cu att mai atractiv, cu ct firma contractant i exprim opiunea de a deveni acionar la societatea administrat, n decursul unei perioade de timp determinate. Pe de alt parte, relaiile contractuale nu se modific n cazul n care societatea d puinelor sale resurse manageriale o ntrebuinare mai bun sau dac preia riscul ntregii afaceri n scopul obinerii unor profituri sporite. Contractul de management este cel care mpiedic societatea s intre n concuren cu proprii ei clieni. O alt metod de acces pe pieele internaionale este contractul de producie, prin care o firm angajeaz productori locali care s-i fabrice produsul. Acest tip de contract prezint dezavantajul exercitrii unui control redus asupra procesului de producie i al unei posibile reduceri a profitului pe parcursul acestuia. Pe de alt parte ns, el ofer firmei ansa unui nceput mai rapid, cu riscuri mai mici i cu posibilitattea unei viitoare asocieri sau achiziionri a productorului local. Societile mixte Investitorii strini se pot asocia cu investitorii locali pentru a crea o societate mixt, mprind ntre ei 138
dreptul de proprietate i controlul asupra acesteia. Necesitatea sau dorina de a forma o societate mixt poate avea motivaii de ordin economic sau politic: fie c firmei strine i lipsesc resursele financiare, materiale sau manageriale pentru a suporta singur ntregul risc, fie c guvernul strin face din coproprietate o condiie a accesului pe pia. Coproprietatea are cteva limite. Partenerii pot s nu cad de acord asupra politicilor de investiii, de marketing, .a., unul din ei optnd pentru reinvestirea profitului n scopul dezvoltrii societii, iar altul pentru retragerea lui. n plus, coproprietatea poate mpiedica o societate multinaional n realizarea politicilor de producie i de marketing la scar mondial. Investiia direct O ultim modalitate de intervenie strin pe piaa unei ri este proprietatea direct asupra mijloacelor de producie. Societatea strin poate cumpra toate drepturile asupra unei firme locale sau poate construi propriile capaciti pe loc gol. n condiiile n care firma capt experien n activitatea de export, iar piaa extern i mrete capacitatea , instalaiile de producie strine pot oferi avantaje deosebite. n primul rnd, firma ar putea obine economii de cost, concretizate n for de munc sau materii prime mai ieftine, stimulente acordate de 139
guvernul strin pentru investiii, economii de transport .a. n al doilea rnd, ea i-ar putea mbunti imaginea n noua ar prin crearea de noi locuri de munc. n al treilea rnd, i-ar putea consolida relaiile ntreinute cu guvernul, clienii i distribuitorii locali, fapt care i va permite s i adapteze mai bine produsele la mediul intern de marketing specific rii respective. n al patrulea rnd, firma ar putea exercita un control total asupra investiiei, perfecionndu-i astfel politica de producie i cea de marketing, n vederea atingerii obiectivelor pe termen lung la nivel internaional. n al cincilea rnd, firma i-ar putea asigura accesul pe pia, n cazul n care ara gazd ar promova ideea ca produsele s se realizeze cu componente fabricate pe plan local. Principalul dezavantaj al investiiei directe const n faptul c ea este expus riscurilor generate de blocaje financiare, devalorizri ale monedei, nrutiri ale conjuncturii pieei sau de exproprieri. Reducerea sau stoparea activitii firmei ar fi costisitoare, ara gazd putnd solicita firmei s plteasc un substanial ajutor bnesc personalului disponibilizat. Firmei nu i rmne astfel, dect s accepte aceste riscuri, n virtutea dorinei exprimate de a opera pe cont propriu n ara respectiv. Procesul de internaionalizare
140
Numeroase firme tind s prefere o anumit modalitate de acces pe piaa extern. Unele aleg exportul, datorit riscurilor minime pe care le implic acesta, altele pot alege licena, iar altele vor prefera investiia direct. A insista ns n adoptarea unei singure modaliti de acces ar fi o optic ngust, tiut fiind c nu toate rile vor accepta importuri de orice fel, nici realizarea de investiii directe. n consecin, este indicat ca firmele s-i nsueasc toate aceste metode de acces, cci chiar dac au anumite preferine, ele trebuie s fie capabile s se adapteze oricrei situaii. Majoritatea societilor multinaionale importante utilizeaz mai multe asemenea metode. Problema cu care se confrunt majoritatea guvernelor este aceea c prea puine societi naionale particip la comerul exterior, mpiedicnd astfel rile s ctige suficient valut pentru a plti importurile de care au nevoie. Prin urmare, guvernele subvenioneaz programe de promovare a exporturilor, care trebuie s se fundamenteze pe o profund nelegere a procesului de internaionalizare a firmelor. Procesul de internaionalizare presupune parcurgerea a patru etape: 1. Activiti de export neregulate 2. Export prin reprezentani (ageni) independeni 3. Stabilirea uneia sau mai multor filiale n strintate 141
4. Construirea strintate.
de
capaciti
productive
Firmele i conduc activitile pe piaa internaional n cel puin trei moduri: Departamentul de export: de obicei, o firm debuteaz n activitile de comercializare a mrfurilor pe piaa internaional prin simpla expediere a acestora ctre beneficiarul extern. Dac vnzrile n strintate se extind, firma i organizeaz un departament de export compus dintr-un director comercial i civa asisteni. Dac vnzrile cresc i mai mult, n departamentul de export se includ diferite servicii de marketing, astfel nct firma s poat supraveghea mai atent activitatea. Dac firma particip ca partener ntr-o societate mixt sau se implic n operaiuni de investiii directe, acest departament nu mai poate conduce corespunztor operaiunile de export. Divizia internaional: numeroase firme se implic n mai multe afaceri pe pieele internaionale, o firm putnd realiza operaiuni de export ntr-o ar, acordnd licene unei alte ri, participnd cu capital ntr-o a treia ar i avnd filial ntr-o a patra. Mai devreme sau mai trziu, ea i va crea o divizie internaional pentru a face fa activitii complexe pe care o desfoar n strintate. Aceast divizie va fi 142
condus de ctre un preedinte, care va stabili obiectivele i planurile financiare, el fiind rspunztor pentru mbuntirea poziiei firmei pe piaa internaional. Diviziile internaionale pot fi organizate sub o mulime de forme. Personalul unei asemenea divizii este alctuit din specialiti n marketing, producie, cercetare, finane, etc. Aceste uniti pot fi organizate n funcie de unul sau mai multe criterii. Astfel, ele pot fi organizaii geografice (preedintelui diviziei internaionale i sunt subordonai vicepreedinii regionali pentru Europa, America de Nord, Africa, Orientul Mijlociu, etc.; acestora le sunt subordonai directorii la nivel naional, care rspund pentru forele de vnzare, sucursalele, distribuitorii i deintorii de licene din rile respective). Unitile operative pot fi grupuri internaionale de producie, fiecare grup fiind condus de un vicepreedinte rspunztor pentru vnzrile efectuate de acesta pe piaa mondial. Vicepreedinii pot solicita specialitilor n materie ai companiei s analizeze situaia existent n diferite regiuni geografice. i, n sfrit, unitile operative pot fi sucursale internaionale, fiecare condus de un preedinte care raporteaz preedintelul diviziei internaionale. 143
Organizaia global: mai multe firme au depit etapa diviziei internaionale i s-au transformat n adevrate organizaii globale. Ele au ncetat s mai joace rolul unor comerciani interni care se aventureaz peste granie, ndeplinindu-l n prezent pe cel al comercianilor care acioneaz pretutindeni n lume. Conducerea i personalul corporaiei i propun s creeze condiii favorabile de producie, politici de marketing, fluxuri financiare i sisteme de distribuie la scar mondial. Unitile care opereaz la nivel global sunt direct subordonate directorului executiv sau biroului executiv i nu efului diviziei internaionale. Conducerea este alctuit din manageri selecionai din mai multe ri, echipamentele i materialele necesare sunt achiziionate din rile care le furnizeaz la cel mai mic pre, iar investiiile sunt realizate acolo unde veniturile anticipate sunt cele mai mari.
144
ntrebri, probleme i studii de caz Definii exportul de circumstan. 2. Enumerai cinci categorii de riscuri ce trebuie luate n considerare la ptrunderea pe o pia extern. 3. Care dintre urmtorii factori nu sunt luai n calcul la determinarea indexului transnaionalitii: a. rezerve naionale/ total rezerve; b. active aflate n strintate/ total active; c. vnzri n strintate/ total vnzri; d. numrul angajailor n filialele amplasate n strintate/ total angajai. 4. Prezentai i analizai evoluia investiiilor strine directe n Romnia n perioada 1990 2008.
1.
145
146
Capitolul 6.
Concuren i cooperare. Alianele strategice

6.1. Strategii relaionale i de cooperare alternative pentru strategiile concureniale 6.2. Alianele strategice coninut i motivaii 6.3. Tipologia alianelor strategice
147
Capitolul 6. Concuren i cooperare. Alianele strategice
Cuvinte cheie:
strategii relaionale cooperare aliane strategice
6.1. Strategiile relaionale i de cooperare alternative pentru strategiile concureniale Schimbrile structurale ale mediului concurenial, att la nivel global ct i la nivel naional, au generat printre altele formarea unei vaste reele de aliane, adesea chiar ntre cele mai puternice firme ale sectoarelor de activitate. Acestea ncep s i uneasc resursele pentru a accelera efectul experienei n domeniul produciei i cercetrii, precum i transferul tehnologic. Teoriile recente cu privire la sistemele neconcureniale pot fi mprite n dou curente 148
distincte: unul care propune o critic a modelelor concureniale i reanalizeaz ipotezele teoriei economice clasice piaa cu concuren perfect, n care firmele acioneaz pentru maximizarea profitului din perspectiva pieelor pregtite n comun, a clanurilor i a organizaiilor mutuale i a strategiilor de cooperare i alian; alt curent care se concentreaz asupra tranzaciilor ntre firm i mediul su, concretizate ntr-un set de aranjamente prin care fiecare renun la o parte din pretenii. Organizaiile exist pentru a conduce tranzaciile dintre actorii interni i cei externi ai companiei, pe care strategiile relaionale le finalizeaz eficient. Pieele imperfecte, birocraiile i clanurile promoveaz cooperarea. n condiiile rarefierii resurselor, exploziei informaionale, creterii complexitii tranzaciilor i accentuarea concurenei strine, strategiile cooperrii asigur o eficien mai mare a tranzaciilor, nlocuind treptat strategiile concureniale. Strategiile relaionale nu se bazeaz pe legea concurenei ci pe relaiile privilegiate care se stabilesc ntre firm i mediul su. Acestea includ un ansamblu de aranjamente prin care dou sau mai multe asemenea organizaii i unesc eforturile pe o perioad determinat, n vederea reducerii incertitudinii, optnd pentru o combinaie de strategii de pia, strategii tehnologice, strategii financiare sau strategii sociale. n paralel i interdependent de strategiile relaionale se extind strategiile informaionale, care conecteaz 149
partenerii prin sisteme complexe de comunicare, coordonare i schimb electronic de date. Strategiile relaionale contribuie direct la multinaionalizarea firmelor mici i mijlocii. Alianele create iau diferite forme de la acordurile de cooperare slabe i distante la nelegerile strnse i foarte apropiate. Principalele categorii de parteneri relaionali sunt: Statul sau guvernul care exercit trei funcii fundamentale: asigur baza legal i mediul social adecvat pentru desfurarea activitilor economice; ncurajeaz i controleaz mediul concurenial; redistribuie veniturile ntre diversele segmente ale populaiei prin intermediul impozitelor. Prin fiecare dintre acestea poate practic controla accesul sau blocarea intrrii firmelor pe diferite piee; Concurenii: reprezint n multe state categoria privilegiat de parteneri relaionali, n principal n ri cu economie de pia de tip anglo-saxon, n care intervenionismul este mai puin acceptat. nelegerile vizeaz diferite aspecte ale relaiilor de pia i ele sunt adesea la limit din punctul de vedere al legalitii. Teoria economic afirm c pentru a da rezultate alianele trebuie s ndeplineasc o serie de criterii, numite cei opt i : (1) excelena individual (partenerii dein o competen distinct care contribuie la reuita 150
alianei); (2) importana (nelegerea corespunde opiunilor strategice majore ale partenerilor); (3) interdependena (partenerii au nevoie unul de cellalt ntruct resursele de care dispun sunt complementare); (4) investiia (partenerii investesc unul n cellalt prin participaii financiare sau prin servicii reciproce, pentru a-i dovedi disponibilitatea de cooperare pe termen lung); (5) informaia (membrii alianei comunic deschis ntre ei cu privire la obiectivele de dezvoltare, intenii, date tehnice, etc.); (6) integrarea (firmele partenere dezvolt legturi reciproce, care permit funcionarea similar cu precdere pe domeniile unde este activ parteneriatul; (7) instituionalizarea (relaia poate primi un statut formal, fr ca aceasta s fie o condiie obligatorie); (8) integritatea (partenerii se comport astfel nct s justifice i s stimuleze ncrederea reciproc). Clienii i furnizorii: sunt unii dintre cei mai importani parteneri relaionali care vor fi evaluai pentru identificarea oportunitii formrii unor aliane strategice.
Strategia de cooperare poate deveni o contrapondere pentru strategia concurenial, ca instrument de management strategic. Este probabil primul mijloc de aciune al firmelor, dac sunt deficiente n anumite competene i resurse, de a se alia cu cei cu abiliti i resurse complementare pentru 151
a obine mpreun avantajul concurenial. Aceast strategie are i avantajul suplimentar al flexibilitii ntrun mediu schimbtor. Preocuparea iniial a unei firme trebuie s fie aceea de a ocupa o poziie ct mai puternic pe pieele sale actuale, pe baza competenelor legate de eficacitate i eficiena costurilor. Ea trebuie s decid cum s pun laolalt resursele i competenele necesare pentru a avea ansa de a obine avantajul concurenial pe pieele selectate. Exist practic numai trei rspunsuri posibile la ntrebarea cum?: prin alian; prin achiziie; prin dezvoltare intern. Unele forme de aliane cu un partener rezolv multe dintre problemele lipsei de resurse i de competene. Noile produse ale uneia din firme sunt puse n valoare de agenii de vnzri ai celeilalte firme, cu o capacitate de producie redus, ceea ce scurteaz spectaculos timpul scurs de la realizarea produsului pn la vnzarea sa. Companiile ce dein o anumit tehnologie pot colabora cu parteneri pricepui la marketing, spre beneficiul reciproc. Larga varietate de parteneriate strategice ofer numeroase posibiliti prin care partenerii pot alege, optimizndu-i potenialul de dezvoltare. Parteneriatul strategic este o opiune acolo unde avantajul concurenial poate fi obinut mpreun, dar nu i separat. Firma mixt, colaborarea i 152
consoriul sunt principalele tipuri de alian potrivite pentru diferite firme i contexte. Alte forme de alian mai puin strnse cuprind colaborarea pe proiecte individuale, acordarea de licene i franize i desemnarea de distribuitori exclusivi. Acestea sunt aranjamente unilaterale, implicnd doar o interdependen limitat ntre firmele care coopereaz. Aliana este nsoit de riscuri. Inevitabil, knowhow-ul se va scurge intenionat sau neintenionat ctre partener, care poate deveni un viitor concurent. Aliana presupune lucrul cu oameni noi i nvarea unui mod de lucru nou, ceea ce ia timp i poate genera probleme de cultur a organizaiei i genereaz costuri suplimentare de coordonare. ntr-un aranjament de tip firm mixt exist o inevitabil lips de claritate n privina autoritii, ceea ce devine un dezavantaj n confruntarea cu un rival care s-a extins prin dezvoltare intern, i care deine structuri decizionale bine puse la punct. 6.2. Alianele strategice coninut i motivaii Alianele strategice sunt parteneriate ntre firme ale cror resurse, capabiliti i competene distinctive sunt combinate pentru realizarea unui interes comun. Alianele strategice mai pot fi definite drept o coaliie ntre dou sau mai multe organizaii n vederea atingerii unor obiective strategice relevante 153
pentru obinerea de avantaje mutuale. Printre caracteristicile organizaiilor care opereaz la nivel global se numr i necesitatea dezvoltrii unor relaii de cooperare de tipul licenelor, joint venture", parteneriatelor de cercetare-dezvoltare sau chiar de tipul cooperrii tacite. Toate acestea constituie forme ale unor aliane realizate de obicei ntre marile firme mulinaionale al cror numr crete continuu. n afacerile transnaionale, alianele sau asocierile importante formate n interes comun pot include franciza i agrementele de licen, contractele de parteneriat, aporturile de capital la societile cu capital mixt deja existente sau n formare i consoriile. Alianele strategice sunt instrumente binecunoscute folosite pe scar larg de managerii multinaionali. Principala problem nu este aceea dac societile cu capital mixt ar trebui folosite, ci cum ar trebui dezvoltate i conduse eficient. Alianele strategice sunt importante nu numai pentru companiile interne, dar i pentru firmele multinaionale ci i pentru economiile rilor implicate.De regul companiile care au apelat la astfel de aliane au nregistrat, n medie, rezultate superioare n ceea ce privete recuperarea investiiilor i dividendele. Alianele strategice pot facilita adaptarea mai rapid a schemelor globale la necesitile locale diverse. Companiile folosesc adesea alianele strategice pentru a stabili rapid un pachet cuprinztor de puncte de pornire, incluznd marketingul i 154
producia, organizarea, partea financiar i contabilitatea, telecomunicaiile, sistemul de operaii informaionale. Alianele strategice au trei caracteristici principale: Dou sau mai multe entiti se unesc pentru a ndeplini un set de obiective importante, stabilite de comun acord, n timp ce ntr-un grad mai mare sau mai mic rmn independente dup formarea alianei. Partenerii mpart beneficiile alianei i controlul asupra realizrii sarcinilor desemnate (poate cea mai important caracteristic a alianelor i ceea ce le face att de dificil de condus). Partenerii contribuie n mod regulat la una sau mai multe zone-cheie strategice (adic importante pentru ei), de exemplu tehnologie, produse sau altele de acest gen. Cnd alianele trec de graniele naionale, multe aspecte multiculturale complexe au impact asupra eficienei lor. Succesul, prin urmare, depinde de deschiderea spre neprevzut i de abilitile antreprenoriale, precum i de compatibilitatea personal pentru a putea rezolva problemele inevitabile variate care se ivesc. Acest lucru este cu att mai adevrat pe msur ce se dezvolt noi feluri de aliane. nelegerea alianelor strategice necesit de asemenea nelegerea a ceea ce ele nu sunt. Fuziunile i achiziiile nu sunt considerate aliane strategice, i nici filialele societilor multinaionale, cci ele nu 155
implic dou sau mai multe societi independente care mpart beneficiul i controlul pe o perioad de timp ndelungat. Un agrement prin care o societate acord o licen de folosire a unei tehnologii n schimbul unei sume de bani nu este considerat o alian strategic dect dac exist o contribuie i un control pe termen lung ntre cele dou sau mai multe societi independente. Esenial este modul de mprire a controlului i a managementului pe termen lung este ceea ce face din conducerea alianelor strategice o sarcin att de critic, dificil i provocatoare. O caracteristic a actualelor strategii de cretere, a valului de fuziuni i achiziii este crearea organizaiilor multitehnologie. Spre deosebire de acestea organizaiile multiprodus din anii '80 erau rezultatul strategiilor de cretere extensiv, aa numita cretere prin conglomerare. Alianele strategice pot fi analizate din perspectiva unei noi forme de protecionism economic privat. Aceasta apare n cazul n care prin reunirea forelor mai multor competitori scade presiunea competitivitii internaionale i apare o nou coordonare a intereselor ntre marile ntreprinderi. Motivaia formrii unei aliane strategice n afar de a-i ntri poziia fa de concuren, firmele pot fi obligate s recurg la aliane strategice datorit ritmului rapid n care avanseaz tehnologia i datorit scurtrii ciclului de via al produsului. Pentru 156
a intra pe pieele internaionale, pot fi cerine legale pentru formarea alianelor strategice sau/i pot aprea motive legate de cunotinele necesare pentru a opera pe asemenea piee. Oricum sunt numeroi factori care pot favoriza formarea alianelor strategice,dar una din raiunile cele mai importante este dezvoltarea unui avantaj competitiv. n afara strategiilor clasice de ptrundere pe o pia, anii 90" s-au caracterizat prin utilizarea unei noi modaliti de internaionalizare, inclus n categoria strategiilor competitive. Astfel, una din cele mai semnificative tendine din cadrul acestui domeniu o reprezint dezvoltarea alianelor strategice stabilite ntre diferite societi multinaionale, care opereaz n cadrul pieei mondiale. Alianele strategice reprezint o component a strategiilor de marketing care vizeaz ptrunderea pe o pia, i sunt acorduri ncheiate ntre dou sau mai multe societi care intenioneaz s concureze pe o pia intern sau mai ales extern. Partenerii dintr-o astfel de alian convin s-i combine eforturile n vederea atingerii unui scop comun. Una dintre condiiile eseniale pentru ncheierea uni astfel de acord este ca societile s dispun de resurse i fore comparabile. Alianele strategice se pot forma pentru a intra ntr-o nou afacere sau pentru a obine accesul pe o nou pia. Multe dintre alianele formate de companiile americane cu firme chinezeti au avut n 157
vedere obinerea accesului la piaa chinez. n rile n care ptrunderea capitalului se lovete de bariere comerciale legale alianele strategice permit accesul pe pia. n plus, alianele strategice pot fi utilizate pentru a introduce produse noi pe piee existente, mai rapid dect ar putea-o face organizaiile de tip new start up ventures. Adesea, alianele strategice evit concurena distructiv n cadrul unei anumite piee, asigur accesul la resurse complementare i reuete s mpart riscul. Adesea alianele strategice ncearc s obin cofinanarea pentru cheltuielile mari de cercetare dezvoltare n industriile cu tehnologie nalt. Aceast atragere a resurselor i a competenelor, odat cu accesul la capitalul cu risc, ar trebui s ajute firma n obinerea competitivitii strategice. Astfel, alianele strategice ajut firma s anuleze decalajele tehnologice n raport cu piaa, s transforme capacitile excedentare n profit i s reduc costurile implicate de intrarea pe noi piee. Cercetrile au artat c alianele strategice sunt utilizate pentru reducerea incertitudinii de pia legat de cerere i pentru rezolvarea problemelor competitive. O cale de a realiza acest lucru este de a crea oportuniti pentru cooperarea ntre concureni. Aadar, acetia ajung s coopereze n loc s concureze. n concluzie, putem afirma c principalele argumente pentru formarea alianelor strategice sunt: 158
Accesul la piee noi; Intrarea n afaceri noi; Introducerea unor produse noi; Evitarea barierelor comerciale; Evitarea concurenei distructive; Accesul la resurse complementare; Atragerea de resurse, cunotine i capital; mprirea riscului; mprirea cheltuielilor de cercetare dezvoltare. de firme prin crearea unei
Obiectivele urmrite aliane strategice sunt:
ptrunderea avantajoas pe o pia extern fr riscurile pe care le impune internaionalizarea prin export direct sau prin intermediari locali; pstrarea competitivitii globale prin asocierea eforturilor destinate activitii de cercetaredezvoltare de ctre mai multe ntreprinderi, fapt care determin reducerea costurilor individuale considerate foarte ridicate n condiiile economiei contemporane; realizarea unor economii de scar generate de creterea produciei, posibil de obinut printr-un astfel de parteneriat;
159
valorificarea experienei, a tehnologiei i a know-how-ului de care dispune fiecare societate, n folosul comun al alianei strategice; evitarea concurenei distructive. Factorii care pot condiiona succesul unei aliane strategice sunt generai de: scopul urmrit, strategia de atingere a obiectivelor, poziia egal n luarea deciziilor a firmelor participante, respectarea unui set de valori culturale reciproce, organizarea corespunztoare a structurilor de conducere. 6.3. Tipologia alianelor strategice Alianele strategice prezint o gam deja variat de tipuri, de la aliane ntre doi parteneri la aliane strategice multiple. Marea majoritate a alianelor strategice n industriile de vrf sunt bazate pe cunotine tehnologice. Alianele strategice reprezint o posibilitate pentru firme de a dezvolta noi tehnologii i noi produse n condiii de eficien economic. Totui cel mai plauzibil motiv care conduce la ncheierea de aliane strategice este ptrunderea pe noi piee, marea majoritate a alianelor fiind ncheiate ntre companii care provin din ri diferite. Aliane tip parteneriat pentru dezvoltare comun s-au format ntre productorii de maini, pentru dezvoltarea automobilelor mixte electrice/pe combustibil i ntre companiile din domeniul 160
biotehnologiei. Astfel de parteneriate ntre concureni, clieni, furnizori i productori -devin din ce n ce mai comune. Pe baza informaiilor recente despre acest fenomen poate fi realizat o grupare a alianelor n: aliane focalizate, aliane complexe i societile mixte. Alianele focalizate presupun cooperarea n cadrul unei singure activiti sau funciuni avnd obiective clar delimitate. Astfel, o companie ptrunde pe o nou pia cu un set de produse i formeaz o alian cu un distribuitor care-i pune la dispoziie agenii de vnzri i know-how-ul local. Alianele complexe pot s implice n procesul de cooperare fluxuri de activiti, de tipul cercetrii-dezvoltrii, produciei i aprovizionrii, ale ambilor parteneri. Celelalte activiti, de pild, vnzrile i marketingul rmnnd independente. Societile mixte presupun crearea unei organizaii care din punct de vedere juridic este separat de cele ale partenerilor. Cele mai importante aliane sunt alianele strategice globale, care permit extinderea serviciilor prestate la nivelul planetei. Dac procesul de globalizare continu, iar piaa va fi liberalizat i va permite extinderea fuziunilor i achiziiilor acestea vor oferi avantaje superioare alinaelor, mai ales pentru domeniile cu potenial de cretere ridicat, de tipul pieei IT sau telecomunicaiilor. 161
O alt clasificare a alianelor presupune mprirea acestora n: Alianele pe servicii: un grup de organizaii ce au o nevoie similar (adesea n aceeai industrie) creeaz o nou structur care s le satisfac nevoia Alianele oportuniste: organizaiile sesizeaz o oportunitate de a ctiga un avantaj competitiv, probabil temporar, prin formarea unei aliane strategice; sunt create oportuniti care nu existau atunci cnd firmele acionau singure; Alianele n cadrul grupurilor strategice: o firm intr ntr-o alian cu clienii, furnizorii, angajatorii / angajaii sau alte categorii n viziunea lui Kotler, principalele tipuri de aliane strategice (de marketing) sunt: Aliane referitoare la produse sau servicii: o firm acord altei firme licena pentru produsele sale; dou firme pot comercializa n comun produsele lor complementare Dou firme creeaz, produc n comun i vnd mpreun un produs nou O firm vine cu produsul i alta asigur serviciile necesare Dou firme din sfera serviciilor pot forma o alian; 162
Aliane de promovare Aliane logistice Colaborare n domeniul stabilirii preurilor: este o practic des folosit de lanurile hoteliere i firmele de nchiriere a mainilor, prin aceasta ele acordndu-i reciproc reduceri de tarife
Alianele strategice sunt, din multe motive, utile ca metod sau instrument pentru creterea multinaional. n primul rnd, concurena mondial a crescut. Satisfacerea cererilor mondiale din ce n ce mai mari necesit capaciti noi, resurse, legturi multinaionale, acces la furnizori i piee, cunotine. n al doilea rnd, companiile sunt adesea nfrnate de resursele limitate. n al treilea rnd, viteza de schimbare a lumii este n cretere, mai ales pe msur ce se schimb gusturile clienilor i tehnologia avanseaz. n al patrulea rnd, n acest context global, factorii multinaionali diveri trebuie integrai i controlai. n al cincilea rnd, alianele strategice sunt obligatorii prin lege i prin urmare sunt o metod obligatorie de a intra i de a face afaceri n mai multe ri. Aceste aspecte i tendine foreaz companiile s nvee i s se adapteze rapid, s dezvolte abordri antreprenoriale n managementul strategic. Alianele strategice sunt un mod-cheie de a satisface cerinele mondiale ale unei piee concureniale n continu schimbare. Ele pot ajuta o companie s dezvolte legturi multiple pe teritoriul 163
multor ri, repede i simultan. Fiecare firm are nevoi specifice care dicteaz dac sau cum pot fi utile alianele strategice n implementarea schemei sale strategice. Acestea pot varia de la o folosire strategic semnificativ, pn la crearea unei uniti importante de afaceri. Rolul alianelor n cadrul schemei strategice ale unei firme depinde de mai muli factori. Alianele strategice pot mbrca numeroase forme. Ele se pot realiza pe termen scurt sau lung i pot include proprietate parial sau contractual. n funcie de scopul urmrit, alianele strategice pot fi mprite trei mari categorii: aliane constituite n scopul dezvoltrii produciei, prin care se urmrete mbuntirea eficienei produciei sau valorificarea avantajelor deinute de fiecare societate aliane ncheiate n scopul dezvoltrii distribuiei prin care se folosete experiena n distribuie a uneia din firme. Aceast form interesant a alianelor strategice se mai numete piggy-back i poate avea mai multe forme de manifestare n funcie de gama de produse acceptat a fi distribuit de ctre partener i numrul de piee externe care sunt cuprinse n respectiva nelegere. Aceast form de penetrare a pieei externe este i o component a sistemului de distribuie internaional, facnd parte din cadrul 164
cooperrilor n export. Denumit i portaj, piggy-back-ul pentru export reprezint un sistem de comercializare n care o societate portant, ce dispune de o reea dezvoltat de distribuie n mai multe ri, o pune pe aceasta la dispoziia unei alte societi cu resurse mai modeste n condiii de complementaritate a mrfurilor comercializate. ntreprinderea portant desfoar activitatea pe baza unui mandat definit prin contractul de portaj. Piggyback-ul pentru export prezint trei forme de manifestare: o reprezentare local, pe piaa sa de origine, a produselor partenerilor externi; o reprezentare reciproc n strintate; o reprezentare mixt, care n afara serviciilor reciproce fcute pe pieele deja abordate, are n vedere un ajutor reciproc dat n vederea ptrunderii pe alte piee. Avantajul pentru cel care iniiaz aceast operaiune este de a avea acces la o reea de distribuie deja stabilit, n timp ce pentru ntreprinderea portant avantajul const n funcionarea mai eficient a reelei sale de distribuie. Pentru ca aceste avantaje s se materializeze este necesar ca bunurile ce urmeaz s fie distribuite s fie complementare, neconcurente i s se adreseze acelorai consumatori. Principalul dezavantaj al 165
acestei forme de ptrundere o reprezint lipsa controlului asupra mecanismului distribuiei. Recent, termenul de piggy-back a nceput s fie utilizat i ca tehnic de marketing direct (piggy-back mailing), mult mai ieftin dect pota direct, prin inserarea unor mesaje promoionale pentru diferite servicii colaterale pe factura primit pentru un serviciu de baz (de exemplu pe factura pe care consumatorul o primete acas pentru achitarea consumului energiei electrice, poate fi fcut publicitate unor produse precum sunt caloriferele electrice ale unei ntreprinderi strine). aliane ncheiate n scopul dezvoltrii tehnologiei care permit reducerea costurilor i a riscurilor de cercetare tiinific. O alt clasificare a alianelor strategice poate avea n vedere urmtoarele criterii: n funcie de modul n care se realizeaz cooperarea; n funcie de resursele aduse n cadrul alianei de ctre parteneri i de asemnrile dintre profilurile aliailor; n funcie de orizontul temporal al aliailor; n funcie de obiectivelor alianei. Crearea unei aliane strategice, pe lng avantajele pe care le poate genera, comport i o serie de posibile riscuri:
166
sigurana alianei poate fi pus n pericol de diferenele culturale i de organizare dintre firme; luarea deciziilor ntr-o alian strategic este dificil deoarece reprezint un proces la care particip un numr ridicat de factori i care implic structurile superioare de conducere ale firmelor i determin o ncetinire n funcionarea fluxului decizional pot apare nenelegeri n legtur cu mprirea profiturilor se poate crea o dependen periculoas pentru firmele implicate: dac una dintre firme are probleme, ele sunt transmise alianei. pot s intre sub incidena legi anticoncureniale, anticonglomerat i s fie obligate s renune la alian riscuri politice Evaluarea alianelor n contextul globalizrii, ntreprinderile au nceput s se ndeprteze tot mai mult de la o structur simpl aflat n proprietatea integral a unui grup restrns de persoane i s accepte forme federative de organizare, fenomen care a cptat o amploare deosebit odat cu proliferarea sistemului de aliane i de reele strategice. De obicei, companiile caut prin aliane s soluioneze anumite probleme de 167
moment. Marea majoritate a alianelor sunt ncheiate pe termen scurt, pentru atingerea unor obiective limitate i imediate, fiind subestimate implicaiile strategice ale acestora pe termen lung. Dac n anumite situaii, o alian a unei organizaii cu concurenii si nu va afecta situaia sa dect ntr-o msur nesemnificativ, n alte cazuri, o asemenea alian poate avea consecine mult mai importante, chiar dramatice. Astfel, anticiparea corect a evoluiei i a rezultatelor unei aliane, precum i determinarea implicaiilor strategice pe termen lung a participrii organizaiei la aceast alian sunt aspecte eseniale. n acest sens, potrivirea strategic, definete gradul n care aliana a creat sau este capabil s creeze un avantaj competitiv durabil. Indiferent de partener, acesta trebuie s dein anumite atuuri complementare, adic s furnizeze resurse sau competene necesare pentru atingerea obiectivelor alianei. Specialitii societii de consultan McKinsey au cercetat o serie de aliane strategice ncheiate de ctre marile firmele multinaionale i au constatat c jumtate dintre acestea au fost profitabile pentru toi partenerii, iar o treime nu au adus beneficii nici unui participant la alian. Interesant este faptul c aceleai procente se menin i n cazul achiziiilor de ntreprinderi de ctre firmele multinaionale. Firma McKinsey a identificat cinci principii comune tuturor alianelor ncheiate ntre societile multinaionale: 168
Alianele sunt profitabile n cazul n care se dorete ptrunderea pe noi piee sau n domenii nrudite anumitor activitii de baz ale companiei; Alianele dintre companii puternice i companii slabe rareori sunt profitabile; Alianele de succes se disting prin capacitatea acestora de a se dezvolta dincolo de ateptrile iniiale; Alianele n care capitalul este mprit n mod egal ntre parteneri au mai multe anse de succes dect cele corespunztoare unor raporturi inegale ntre parteneri. Mai mult de trei sferturi dintre alianele care se "dizolv" au ca motiv achiziionarea uneia dintre pri de ctre cealalt. Cert este c o formul de succes general valabil pentru o alian strategic probabil nu va fi gsit. Cu toate acestea sunt studii care au descoperit o serie de elemente care ajut la ncheierea unei aliane strategice. Alianele strategice ntre un partener puternic i unul slab sunt doar n cazuri izolate eficiente. De obicei partenerul slab reprezint o povara pentru meninerea competitivitii parteneriatului. n linii generale, experiena sugereaz c fuziunile i achiziiile nu trebuie demarate, dac scopul principal este creterea productivitii. Eecurile nregistrate de multe achiziii i fuziuni de a crete productivitatea pot
169
fi atribuite dificultilor de a combina diferite stiluri manageriale i culturi organizaionale. Un parteneriat de succes trebuie s prezinte autonomie i flexibilitate. Autonomia presupune c aliana strategic deine o echip managerial proprie, deci un corp de directori propriu alianei, msur care contribuie la eficientizarea procesului decizional, permind soluionarea rapid a eventualelor conflicte care pot aprea. Flexibilitatea apare necesar n condiiile unui mediu dinamic, cnd este necesar adaptarea rapid la modificrile mediului. Egalitatea referitoare la raportul de putere de exemplu 50%-50% n cazul unei aliane strategice la care particip doi parteneri motiveaz i impulsioneaz egal partenerii, constituind de cele mai multe ori cea mai eficienta form de participare. Astfel, strategia de cooperare nu reprezint o alternativ la strategia concurenial, ci doar un mijloc de a obine un avantaj concurenial durabil n relaia cu rivalii din afara alianei. Beneficiile alianelor strategice Alianele strategice reprezint variante de strategii cooperante care devin tot mai comune att pe pieele naionale ct i pe cele internaionale. Ele asigur firmelor beneficii pe care acestea nu le-ar putea obine acionnd individual. De fapt, motivele formrii alianelor strategice reprezint chiar beneficiile ce pot fi obinute din formarea unor asemenea aliane, 170
evitndu-se astfel concurena distructiv, dar un rol important l are Consiliul Concurenei la noi n ar sau alte instituii abilitate n alte ari, s monitorizeze aceste aliane strategice pentru a nu se trece pe partea cealalt a practicilor anticoncureniale, adic s menin un echilibru pe pia benefic att pentru productori dar ct i pentru consumatori.
171
ntrebri, probleme i studii de caz Definii alianele strategice. 2. Enumerai 5 argumente ce pot genera formarea unei aliane strategice. 3. n situaia n care organizaiile sesizeaz o oportunitate de a ctiga un avantaj competitiv, probabil temporar, prin formarea unei aliane strategice ele vor forma: a. O alian n cadrul grupului strategic; b. O alian oportunist; c. O alian pe servicii. 4. Prezentai 3 aliane strategice existente i explicai motivele formrii acestora.
1.
172
PROIECT LA CONCURENIALE
DISCIPLINA
STRATEGII
1. Tema proiectului: Realizai o propunere de alian strategic, presupunnd c v adresai unui posibil partener. 2. Coninut: Propunerea va urmri n mare structura cursului, fiind focalizat pe cele 3 direcii principale: piaa i concurena, sectorul de activitate i aliana strategic. Se puncteaz: descrierea firmei; situaia industriei respective n Romnia, cu ncadrarea n tipologiile teoretice prezentate la curs; datele despre industrie i pia; ncadrarea ntr-unul dintre tipurile de concuren imperfect; argumentarea necesitii i oportunitii realizrii alianei; caracterul interdisciplinar al proiectului. 3. Form: Proiectul va respecta urmtoarele cerine: - dimensiuni: 10 20 pagini (plus anexe); - forma de prezentare ngrijit, fr greeli, cu aspect grafic plcut. Se puncteaz: - utilizarea graficelor, schemelor, a ilustraiilor relevante; - informaiile i datele statistice prezentate n anexe, ca suport pentru o bun argumentare a ideilor, n special cele referitoare la evoluia
173
sectorului de activitate n Romnia i pe plan internaional;
CUPRINS
PARTEA I STRATEGII CONCURENIALE: CONINUT I TIPOLOGIE ............................................................................. Capitolul 1. Concepte de baz ale strategiei concureniale
1.1. Strategia concurenial i avantajul concurenial 1.2. Piaa i concurena: o abordare interdisciplinar 1.3. Practicile anticoncureniale i politica concurenei
3 4
Capitolul 2. Strategiile concureniale generale ....................

2.1. Strategia costurilor 2.2. Strategia diferenierii 2.3. Strategia concentrrii 2.4. Riscurile strategiilor generale
63
PARTEA A II-A SECTOARELE DE ACTIVITATE ................... Capitolul 3. Concentrarea / fragmentarea sectoarelor de activitate ..................................................................................
3.1. Concentrarea sectoarelor de activitate: modaliti de msurare, cauze, efecte 3.2. Sectoarele de activitate fragmentate: coninut i tipologie
83
84
Capitolul 4. Ciclul de via al sectoarelor de activitate i strategiile specifice ................................................................

4.1. Strategii concureniale n sectoarele n plin dezvoltare 4.2. Strategii concureniale n sectoarele aflate la maturitate 4.3. Strategii concureniale n sectoarele de activitate n declin
106
174
Strategii concureniale Capitolul 5. Internaionalizarea afacerilor i strategiile concureniale n sectoarele globale .....................................
5.1. Globalizarea coninut i semnificaii 5.2. Corporaiile multinaionale - principalul vector al globalizrii 5.3. Globalizarea produciei
122
PARTEA A III-A ALIANE STRATEGICE ............................... Capitolul 6. Concuren i cooperare. Alianele strategice .
6.1. Strategiile relaionale i de cooperare alternative pentru strategiile concureniale 6.2. Alianele strategice coninut i motivaii 6.3. Tipologia alianelor strategice
147 148
Bibliografie ...............................................................................
175
175
Bibliografie selectiv
Allaire, Yvan; Frirotu, Mihaela; Management strategic, Editura Economic, 1998 Ciobanu, Ion; Ciulu, Ruxandra; Strategiile competitive ale firmei, Editura Polirom, 2005 Faulkner, David; Bowman, Cliff; Elemente de strategie concurenial, Editura Teora, 2000 Golea, Valentina; Modaliti strategice de reducere a riscului internaionalizrii firmei: alianele, Economie teoretic i aplicat, http://www.ectap.ro/articole/184.pdf. Hitt, Michael; Ireland, Duane; Hoskisson; Strategic management: competitiveness and globalization, West Publishing Company, 1996 Dinu Marin (coord.); Economia Romniei; sistemul de companii; diagnostic structural, Editura Economic, 2001 Katz, Michael; Rosen, Harvey; Microeconomics, Irvin, Boston, 1991 Popescu, Dan (coord.); Economie politic, Editura Continent, 2000 Porter, Michael; Strategie concurenial, Editura Teora, 2001 Porter, Michael; Avantajul concurenial, Editura Teora, 2001 Russu, Corneliu; Economie industrial, Editura Economic, 2003 Samuelson, Paul; Nordhaus, William; Economie politic, Editura Teora, 2000 Stancu, Stelian, Competiia pe pia i echilibrul economic, Editura Economic, 2002
176
*** Economie ,ASE Bucureti, Economic, 2000
Ediia a V-a, Editura
177

Strategii Concurentiale

Încărcat de

Informații document

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Strategii Concurentiale

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Strategii concureniale

UNIVERSITATEA LUCIAN BLAGA DIN SIBIU FACULTATEA DE TIINE ECONOMICE

Concepte de baz ale strategiei concureniale

Strategiile concureniale generale

Capitolul 1. Concepte de baz ale strategiei concureniale

1.1. Strategia concurenial

CONCURENII EXISTENI LA NIVEL DE SECTOR DE ACTIVITATE

Rivalitate ntre firmele existente

1.2. Piaa i interdisciplinar

1.3. Practicile concurenei

Buletin de Integrare European, nr.7 din 14 decembrie 2004, p.1.

Buletin de Integrare European, nr.10, din 26 ianuarie 2005, p.1.

Capitolul 2. Strategiile concureniale generale

Porter Michael, Avantajul concurential, Edit.Teora,2001

Porter Michael, Strategie concurentiala, Edit. Teora 2001

Concentrarea / fragmentarea sectoarelor de activitate

Ciclul de via al sectoarelor de activitate i strategiile specifice

Internaionalizarea afacerilor i strategiile concureniale n sectoarele globale

Capitolul 3. Concentrarea / fragmentarea sectoarelor de activitate

3.1. Concentrarea sectoarelor de modaliti de msurare, cauze, efecte

Porter, M. - Avantajul concurenial, Editura Teora, 2001

Gilligan, Thomas W. - Industrial Concentration, University of Southern California

firmele au rezerve care susinerea contraatacului,

ntrebri, probleme i studii de caz

Capitolul 4. Ciclul de via al sectoarelor de activitate i strategiile specifice

4.3. Strategii concureniale activitate n declin

ntrebri, probleme i studii de caz

afacerilor i strategiile concureniale n sectoarele globale

Transport mai rapid i mai ieftin aerian, rutier i pe calea ferat.

Concuren i cooperare. Alianele strategice

Capitolul 6. Concuren i cooperare. Alianele strategice

Obiectivele urmrite aliane strategice sunt:

sectorului de activitate n Romnia i pe plan internaional;

Capitolul 2. Strategiile concureniale generale ....................

Capitolul 4. Ciclul de via al sectoarelor de activitate i strategiile specifice ................................................................

*** Economie ,ASE Bucureti, Economic, 2000

Ediia a V-a, Editura

S-ar putea să vă placă și