Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
JUDEŢUL BISTRIŢA-NĂSĂUD
MAIERU , 2022
1
LICEUL TEHNOLOGIC “LIVIU REBREANU” MAIERU
JUDEŢUL BISTRIŢA-NĂSĂUD
FILIERA: TEHNOLOGICĂ
PROFIL: SERVICII
SPECIALIZAREA: TEHNICIAN ÎN ACTIVITĂŢI
ECONOMICE
ANALIZA SWOT
PROFESOR COORDONATOR :
URECHE VICTORIA
ABSOLVENT
POP ALEXANDRA
REBECA
2
2022
ARGUMENT
3
CAPITOLUL I. CONCEPTE TEORETICE.
4
întreprinderilor rivale pe o piață dată, prin vânzarea-cumpărarea unor mărfuri identice și/sau
substituibile, care răspund acelorași nevoi. În paralel cu noțiunea de concurență apare deci
cea de întrecere, în condițiile manifestării libertății de acțiune a agenților economici pe piață.
Tehnici economice - adică concurenta prin preț sau in afara prețului (reclama,
calitate sporita etc.);
Tehnici extraeconomice - legale (sponsorizări) sau ilegale (spionaj economic,
presiuni morale etc.
Forme de concurenta
5
b) după caracterul de loialitate imprimat întrecerii:
- pura si perfecta;
- imperfecta.
Concurenții direcți sunt firme care oferă produse identice sau asemănătoare, fiind
cei mai importanți concurenți pentru că se adresează acelorași consumatori. Datorită
existenței acestor concurenți este foarte dificil pentru o firmă nouă să atragă
consumatori, chiar dacă oferă produse mai bune.
Concurenții indirecți sunt firme care oferă produse substituenți, acestea vizând
aceeași cumpărători.
Concurenții viitori sunt firme care încă nu sunt concurenți direcți sau indirecți dar ar
putea deveni oricând.
6
1.2.1. Stabilirea obiectivelor concurenților
Cu cât strategiile a două firme seamănă între ele cu atât concurența dintre ele este mai
acerbă.
Spre exemplu în industria aparaturilor electrocasnice , Electrolux , Whirlpool, și
Zanussi aparțin aceluiași grup strategic, fiecare comercializează aceleași produse ,
aproximativ la aceleași preturi și de cam aceiași calitate.
Concluzia este că dacă o firmă intră într-un astfel de grup strategic , va avea șanse de
reușită doar dacă dispune de avantaje strategice in lupta cu ceilalți concurenți.
Este util, în acest sens, să stabilim o fișă de identitate a firmei concurente. Fișa de
identitate este un document care permite sintetizarea unui număr mare de informații
referitoare la o firmă. Ea poate constitui un mijloc important de analiză și comparație a
propriei firme cu firme concurente. Fișa de identitate poate fi proiectata în funcție de
necesitățile fiecăruia.
7
Fișa de identitate ar trebui să cuprindă următoarele elemente:
1. Elemente de identitate:
Localizarea geografică
Suprafața deținută
Statutul juridic
Istoric
Modalități de funcționare
2. Poziția deținută pe piață:
Cota de piață deținută și evoluția ei
Cota de piață relativă ( care măsoară distanța fată de principalul concurent )
Imaginea firmei pe piață
Fidelitatea clienților fată de firmă
3. Strategia adoptată:
4. Elemente specifice:
Diversitate sortimentală
Preturi ridicate
Calitatea produselor / serviciilor
Servicii oferite
Acțiuni promoționale inițiate
5.Potenţialul deținut:
Resurse financiare
Resurse tehnologice
Resurse umane
Resurse logistice
Resurse materiale
8
In esență, marketingului strategic îi este specific analiza continuă a mediului extern,
pe de o parte, pentru a anticipa sau sesiza la timp schimbările din cadrul acestuia, iar pe de
altă parte, a situației interne a firmei pentru a evalua capacitatea ei de a face față cu succes
schimbărilor. Metoda de analiză , folosită în acest sens, este cea denumită generic “Analiza
SWOT”
Conceptul analizei strategice SWOT provine dintr-o cercetare efectuată între anii
1960 și 1970 la Stanford Research Institute din SUA.
Analiza SWOT începe cu scrierea unei liste cu puncte curente : puncte de forță, dar și
puncte de slăbiciune, privind starea întreprinderii. Denumirea SWOT însăși este un acronim
provenind de la inițialele unui număr de patru cuvinte în limba engleză:
Strengths. Punctele tari ale firmei sunt caracteristici sau competente distinctive pe
care aceasta le poseda la un nivel superior în comparație cu alte firme,îndeosebi
concurente, ceea ce îi asigura un anumit avantaj în fata lor. Altfel prezentat,
punctele forte, reprezintă activități pe care firma le realizează mai bine decât firmele
concurente, sau resurse pe care le poseda si care depășesc pe cele ale altor firme.
9
- De ce resurse financiare dispunem?
- Ce tehnologie folosim?
- Care este gradul de optimizare al proceselor interne?
- Istoria brandului
- Reputația
- Resurse financiare
- Competenta echipei
- Conexiuni in industrie
- Expertiza
- Dedicarea angajaților
Weaknesses. Punctele slabe ale firmei sunt caracteristici ale acesteia care îi
determina un nivel de performante inferior celor ale firmelor concurente. Punctele slabe
reprezintă activități pe care firma nu le realizează la nivelul propriu celorlalte firme
concurente sau resurse de care are nevoie dar nu le poseda.
10
-Care este nivelul de atașament al angajaților noștri?
-Care e poziția noastră financiara?
- Produse nediferențiate
- Localizarea
11
Oportunitățile firmei pot fi următoarele:
- Competitori slabi
- Dezvoltarea infrastructurii
- Inovații tehnologice
- Atragerea de fonduri
Threats. Amenințările sunt factori de mediu externi negativi pentru firma, cu alte
cuvinte situații sau evenimente care pot afecta nefavorabil, în măsura semnificativa,
capacitatea firmei de a-si realiza integral obiectivele stabilite, determinând reducerea
performantelor ei economico-financiare. Ca si în cazul oportunităților, „amenințări” de
diverse naturi si cauze pândesc permanent firma, anticiparea sau sesizarea lor la timp
permițând firmei sa-si reconsidere planurile strategice astfel încât sa le evite sau sa le
minimalizeze impactul. Mai mult, atunci când o amenințare iminenta este sesizata la timp,
prin masuri adecvate ea poate fi transformata în oportunitate.
12
O firma se poate confrunta cu următoarele amenințări:
- Legislația si birocrația
- Influenta politica
- Factori de mediu
- Economia
- Taxele
Fig.nr.1
aspecte :
1) Ce anume poate fi considerat punct forte (strength), care constituie un aspect intern
13
3) Ce anume se poate considera oportunitate(Opportunity), care constituie un aspect extern
Analiza SWOT este de obicei efectuata pentru identificarea contextului unei activități
sau cerinței, cuprinse in obiectivul organizației
Echipa care réalisez analiza trebuie sa fie pregătită pentru un proces laborios, in care nu vor
lipsi conflictele de idei. Este recomandabil sa existe un facilitator al întâlnirii, o ordine de zi
si sa sefolosească de cate ori este posibil tehnica brainstorming-ului. Pentru ca solutiile
identificate la sfarsit sa fie insusite si aplicate de toti membrii echipei, facilitatorul trebuie sa
incerce sa-i implice pe fiecare, pe parcursul analizei.
Pozitiv Negativ
- -
- -
- -
Fig. nr.2
Mebrii echipei trebuie sa completeze ferestrele SWOT, urmand pasii de mai jos:
14
1. Analiza interna: Se examineaza capacitatea echipei sau organizatiei. Acest
lucru are ca rezultat listarea punctelor tari(S) si a punctelor slabe(W). Sunt folositoare
opiniile mai multor oameni din departamente diferite.
Se vor identifica punctele tari(S) prin intrebari de tipul: Care este factorul de succes al unei
firmei competitoare care doreste sa ofere aceleasi produse sau servicii?Exista
intotdeauna cativa factori care determina succesul. Calitatea produsului,
numarul de servicii oferite, rapiditatea serviciilor, pretul scazut sunt numai cateva
dintre punctele importante care aduc succes. Care este
produsul/serviciul care ofera cea mai buna calitate? Este vorba de
o echipa devanzari profesionala, sau de accesul la materie prima de cea mai buna calitate?
Consumatorii cumpara produsul firmei sau utilizeaza unul dintre servicii datoritamarcii sau datorit
a reputatiei firmei?
Punctele slabe(W) sunt privite ca lipsa atuurilor firmei intr-un anumit domeniu sau pe o
anumita piata dar daca valabil si pentru competitori, nu poate ficonsiderat un punct slab.
Pentru oportunitati(O)se vor pune problemele:Au
loc dezvoltari tehnologice sau schimbari demografice care influenteaza piata? Cererea de
produse sau servicii poate creste ca urmare a unor parteneriate?
Se pot folosi unele bunuri in alte moduri decat pana in prezent?
15
Oportunitatile competitiei pot fi amenintarile(T) firmei tale.
In acelasi timp, schimbari ale reglementarilor, dezvoltari ale tehnologiei sau alte forte
din campulcompetitiv pot deveni serioase problem pentru compania ta: volum scazut de vanz
ari,cost crescut al operatiilor, cost crescut al capitalului, micsorareamarjelor de profitabilitate,
etc
Dupa ce au fost obtinute datele din analiza SWOT, trebuie adoptate deciziile cu
privire la ce este de facut. Pentru aceasta se vor urmari pasii de mai jos:
Puncte tari (S) Puncte slabe (W)
Oportunitati(O) I II
(S-O) (W-O)
Amenintari(T) III IV
(S-T) (W-T)
Fig. nr. 3
Participantii vor stabili elementele corespondente din cele patru ferestre SWOT. Un
exemplu de corespondenta S-O poate fi urmatoarea:
16
Oportunitate (O): numar mare de programe de finantare pe tema specifica organizatiei
Se stabileste daca este realist ca amenintarea sa fie depasita prin fortele echipei. De
obicei se considera ca este ineficient sa se mentina niste puncte tari atata timp cat mediul nu
oferă nici o oportunitate si se adopta decizia de retragere din zonele respective.
Toti membrii echipei trebuie sa stie ca intr-o astfel de zona aveti o problema grava si
urgenta, care poate sa puna in pericol functionarea echipei. Se vor identifica solutii care sa
indeparteze pericolul.
Aceste probleme fiind identificate, vom putea stabili noi obiective si strategii, precum
si planificarea acestora. Ideea este de a profita de combinatia dintre atuuri si oportunitati,
evitand sau atenuand combinatia punctelor slabe si a amenintarilor.
17
Analiza tradiţionala SWOT este cea mai cunoscută şi cea mai utilizată dintre analizele
de situaţie. În decursul timpului a obţinut un statut aproape universal şi a contribuit la
obţinerea avantajului competiţional nu numai în ceea ce priveşte organizaţia, dar şi la nivel
personal şi al performanţei echipei.
Un mare avantaj al analizei SWOT este aplicabilitatea pe scară largă. Poate fi
folosită pentru analizarea unei varietăţi de unităţi, inclusiv, dar nu limitată la directorii
individuali sau la cei care iau deciziile - echipe, proiecte, produse/servicii, departamente
funcţionale ale organizaţiei (adică marketing, contabilitate, producţie şi vânzări ), unităţi de
afaceri, corporaţii, conglomerate şi pieţe de produs. Funcţionează la fel de bine pentru
organizaţii profit sau non-profit.
Analiza SWOT este unul dintre instrumentele analitice cele mai frecvent predate în
învăţământul de afaceri. Simplitatea ei (aparentă) o face o metoda excelentă pentru ordonarea
rapidă a gândirii organizaţionale referitor la factorii-cheie care stau la baza adecvării
organizaţiei la mediul său extern.
Analiza SWOT nu necesită multe resurse financiare sau de calcul şi poate fi realizată
şi rapid şi eficient până la un anumit punct, fără a fi nevoie de multe informaţii.
Când trebuie însă să se facă faţă unei situaţii complexe într-o perioada scurtă de timp
şi se încearcă rezolvarea tuturor problemelor strategice implicate, această analiza nu are
succes datorită axării ei pe elemente ce vizează perioade mari de timp.
Strategii ar trebui să o utilizeze doar pentru acele probleme care au cel mai mare
impact asupra poziţiei firmei pe termen lung şi care pot fi efectiv rezolvate prin capacitatea şi
potenţialul disponibil.
Analiza SWOT oferă cadrul efectiv pentru identificarea acestor probleme critice şi
poate da impulsul pentru analiza unei situaţii cheie prin identificarea ei în tabelul SWOT. De
asemenea, poate oferi un mod de gândire îmbunătăţit printr-o gamă de tactici sau strategii
viabile pentru a răspunde la dinamica de mediu şi competiţie a organizaţiei. În plus, poate
servi şi ca mijloc efectiv pentru evaluarea capacităţii centrale a organizaţiei, a competenţelor
şi resurselor sale.
18
Analiza SWOT poate fi o metodă efectivă de construcţie a unei echipe, atunci când
pentru realizarea ei lucrează împreună specialişti funcţionali din marketing, producţie, finanţe
şi altele.
Când este dezvoltată în cadrul unui context mai mare, de grup, SWOT poate uneori
furniza probele necesare pentru stimularea schimbării organizaţionale. Este eficientă pentru
că ajută grupurile să ajungă la un consens în ceea ce priveşte schimbarea creând nevoia de a
cataliza activitatea organizaţională.
Analiza SWOT poate furniza un punct de vedere pătrunzător despre modul în care o
organizaţie anume a avut succes sau de ce nu a reuşit în îndeplinirea strategiei sale. Procesul
de adunare, interpretare şi organizare a numeroaselor surse de date şi informaţii în tabelul
SWOT conferă o bază excelentă pentru a continua analiza strategică.
Modelul SWOT este un model pur descriptiv, adică nu oferă analistului recomandări
strategice explicite. Analiza SWOT nu va da răspunsuri precise celui care ia deciziile.
19
şi să interpreteze cantităţile mari de date despre cele mai importante forţe ale mediului şi apoi
să decidă cum să procedeze ca răspuns la ele.
Mai mult, dacă o organizaţie încearcă să implementeze numai acele strategii care se
construiesc pe punctele tari şi atenuează punctele slabe, poate să piardă cele mai atractive
oportunităţi care sunt posibile numai dacă firma s-ar extinde. Alţi critici ai analizei SWOT
pun accentul pe faptul că se bazează pe date mai mult calitative decât cantitative, că se
concentrează pe crearea de strategii de răspuns mai degrabă decât pe strategii proactive şi pe
simplificarea inerentă când se face distincţia între puncte tari şi slăbiciuni, între oportunităţi
şi ameninţări.
În cele din urmă, slăbiciunile sunt adesea mai mari decât anticipate şi punctele forte
sunt de obicei mai reduse. Fără testări şi experienţă, analiştii sunt deseori exagerat de
optimişti în evaluările lor privind punctele forte şi oportunităţile unei firme, contra punctelor
slabe şi ameninţări.
Pentru a depăşi multe dintre aceste puncte slabe, analistul trebuie să se limiteze la
fapte şi nu trebuie să fie influenţat de .convingerile. dominante din cadrul organizaţiei. Acest
model deseori eşuează datorită lipsei de informaţie pe care o are conducerea despre
capacităţile firmei.
20
Există mai multe semne de avertizare când acest “ingredient” crucial, creativitatea,
lipseşte. Astfel se constată apariţia unor liste extrem de lungi, care indică faptul că criteriile
de verificare folosite pentru a separa datele şi informaţiile curente de problemele strategice
nu sunt destul de bine fixate, absenţa factorilor de evaluare indică o lipsă de priorităţi,
descrierile cu fraze scurte şi ambigui ale fiecărui factor SWOT indică faptul că implicaţiile
strategice nu au fost luate în considerare.
21
Capitolul II- PREZENTAREA GENERALĂ A F.E. CASSA
ROMÂNEASCĂ S.R.L
F.E. „Cassa Românească” S.R.L este un restaurant cu specific românesc din cadrul
Colegiului Economic „Costin C. Kiritescu”. Doar aici poţi savura cele mai bune preparate
tradiţionale româneşti gătite autentic, muzică live de petrecere şi spectacol. Obiceiuri şi
tradiţii româneşti sunt puse în scenă cu măiestrie de un formidabil ansamblu folcloric.
Activitatea secundară a firmei: COD CAEN 5621 - Activități de alimentație (catering) pentru
evenimente
22
Telefon: 021-4303632
Fax: 021-4300375
E-mail: colegiul.kiritescu@gmail.com
FE. Cassa Românească SRL este o firmă care și-a propus desfășurarea principalei
activități în sectorul terțiar, respectiv un restaurant cu specific românesc. Firma a luat naștere
în anul 2009 din inițiativele elevilor clasei a XI-a.
Viziunea echipei de coordonare este aceea de a putea oferi clienților noștri produse și servicii
de cea mai bună calitate la un preț cât mai avantajos. Astfel, prin serviciile de catering ne
propunem să creăm meniuri de mare rafinament pentru fiecare eveniment în parte. Vom face
ca fiecare eveniment să aibă propria sa personalitate, acordăm o atenție specială alegerii
meniului potrivit, a ingredientelor specifice, a decorațiunilor adecvate și, în final, adăugăm
acel gust special care-i face pe oameni să revină la noi.
23
Ca perspective se va încerca atât local cât și în localităţile din jud. Ilfov, dezvoltarea
unui lanț de restaurante şi servicii de catering. Ele vor avea aceeași fațadă exterioară, aceeași
firmă (nume,tip de scris, culoare, etc.), grădină, terasă și decorațiuni interioare.
Dezvoltarea unui lanț de restaurante este o politică necesară pentru atingerea unor
scopuri pe termen mediu si lung (formarea unei clientele fidele, creşterea profitului
societății). Prin această strategie se vor evita fluctuațiile în nivelul general al vânzărilor
societății, aplatizând nivelurile minime și maxime generate de perioadele estivale .
Misiunea noastră este de a reuși să atragem o clientelă fidelă, și mai ales deosebită, prin
preparatele noastre culinare cât și prin ambianța creată. Țintim spre un segment aparte de
consumatori: turiștii străini care vor să guste ceva nou și specific. Acest restaurant este unul
specific prin ceea ce oferă, prin atmosfera sa, prin clienții săi.
Angajamentul serviciilor de catering este de a oferi clienților cel mai bun raport
calitate-preț de pe piața românească. Țelul nostru este de a menține în permanență cele mai
ridicate standarde de igienă și siguranță alimentară. Din dorința de a depăși întotdeauna
așteptările clienților, considerăm că aplicarea filosofiei “Clientul e întotdeauna pe primul loc”
este o obligație permanentă, un pariu cu noi înșine, pe care îl respectăm în tot ceea ce
întreprindem.
24
Creșterea nivelului investițiilor cu 40 % până la suma de 500 000 lei;
Creșterea cotei de piață de la 45% la 55 %;
Perfecționarea angajaților;
Achiziționarea echipamentelor de ultimă generație;
Deschiderea unui mic muzeu culinar specific românesc.
25
Director Departament Administrativ Groapă Oana Director
Detaliere pe activități
După cum e menționat mai sus restaurantul este organizat pe regiuni ale țării fiecare
fiind amenajată specific zonei cât și mâncarea servită este caracteristică.
26
Dintre acestea amintim:
Așa cum e menționat în primul capitol, analiza SWOT constituie cea mai importanta
tehnica manageriala utilizata pentru intelegerea pozitiei strategice a unei
intreprinderi/organizatii.
Pentru a ajunge însă la realizarea acesteia pentru firma F.E. CASSA ROMÂNEASCĂ
S.R.L. trebuie stabilite mai întâi elemente precum : mediul de desfășurare, clienții deținuți și
cei potențiali și concurența și strategiile ei.
27
Odată cu deschiderea lanțului de magazine și serviciilor de catering segmentul de
clienți potențiali va crește considerabil. Consumatorii vizați în acest sens sunt: turiști, oameni
de afaceri,multinaționale, agenți economici.Calitatea acestor clienți potențiali este dată de
disponibilitațile lor financiare și de disponibilitatea lor de a cheltui pentru a-și oferi un
serviciu de bună calitate.
4.2 Concurența
28
În oraşul Bucureşti există mai multe tipuri de restaurante, dar puţine sunt cele
tradiţionale. Dezavantajul firmelor concurente este că acestea organizează în exclusivitate
nunţi,botezuri şi petreceri, neocupându-se de segmentul de piaţă care necesită servicii de
catering. De asemenea aceste firme nu se ocupă de cele mai mici detalii care, după cum ştim,
fac diferenţa între un eveniment obişnuit şi unul memorabil. Un alt dezavantaj al firmelor de
profil este faptul că nu oferă siguranţă clienţilor de ai aproviziona cu toate cele necesare.
Putem spune că firma noastră are potențial de a deveni lider de piaţă datorită complexităţii
serviciilor oferite.
Concurenţi potenţiali
29
serviciilor oferite
4 FE Regal Catering SRL Dotare tehnică Slabă imagine pe piață
modernă
Anul 2021
15% 17%
20%
27%
21%
SC Restaurant Chic SRL SC Pui de Urs Catering SRL SC Regal Catering SRL
SC Cassa Românească SRL SCRestaurantRamayana SRL
30
Cucerirea de noi segmente de piață; Schimbări în nevoile și gusturile
Pătrunderea pe piețe noi; clienților;
Apariția de noi concurenți;
Apariția schimbărilor demografice;
31