Analiza poziiei agentului economic pe pia

Identificarea concurenilor unei firme poate prea o problem simpl. Un concurent nou poate constitui o ameninare mult mai periculoas, o nou tehnologie poate fi mai amenintoare. Multe firme de exemplu au pierdut teren neacordnd destul atenie internetului i oportunitilor oferite de acesta. Suntem toi convini de importana pe care cunoaterea clienilor o are pentru orice firm, dar n aceeai msur i cunoaterea concurenilor este de o relevan covritoare pentru activitatea desfurat. Pe o anumit pia, n principiu, cu ct concurena este mai intens sperana de profit este mai mic, iar segmentele de pia ce pot fi cucerite sunt de o mai mic dimensiune. Pentru toate firmele este, deci, extrem de important s i cunoasc concurenii, s i identifice. Identificarea concurenilor consta n alctuirea unei liste cu concureni pentru a putea determina pe cei mai puternici, api s capteze cel mai mare numr de clieni sau pe cei cu profiturile cele mai mari. Marea majoritate a informaiilor cu privire la concuren nu sunt dificil de identificat, ele putnd proveni din sursele accesibile sau chiar din observare direct. Sursele de informare pentru identificarea concurenilor sunt:

Surse externe
o

Surse informale: clieni comuni cu concurenii, parteneri publici de la care firma poate obine informaii cu privire la preuri, activiti promoionale, organizarea unor evenimente, proiectul unei posibile extinderi

Surse formale care pot avea diverse origini

Publice: organizaii profesionale, Camera de Comer i Industrie, ministere, consultante

Profesionale: presa local, presa de specialitate, institute de sondaj, anuare Comerciale: cataloage ale concurenilor, campanii promoionale, trguri i expoziii

Surse interne. Acestea fac apel la informaiile detinute de propriul personal n urma contractului cu clienii, furnizorii, intermediarii sau de noii angajai sau de stagiari.
2

Identificarea concurenilor presupune parcurgerea mai multor etape:

1. Colectarea informaiilor. Unele informaii pot fi obinute prin observare sau n timpul

discutiilor cu clienii n timp ce pentru altele poate fi necesar organizarea unei cercetri n toat regula. Cele dou probleme ce pot apare n decursul acestei etape sunt:
a. Costurile care pot fi destul de mari i pot descuraja unele firme b. Disponibilitatea informaiilor, mai ales a celor cu caracter confidenial 2. Prelucrarea informaiilor presupune alegerea informaiilor utile i examinarea lor cu

atenie, mai ales n ceea ce privete:

a. credibilitatea sursei folosite; b. actualitatea informaiei.

Tot n aceasta etapa trebuie definite criteriile care sunt folosite pentru a compara firma cu firmele concurente. Este eficient i foarte indicat elaborarea unui model de analiz, care reduce mult timpul de lucru.
3. Difuzarea i utilizarea informaiilor se face n funcie de relaiile existente n cadrul firmei

i de politica de confidenialitate aplicat.

4. Feed-back-ul poate presupune elaborarea de aciuni: a. Pe termen scurt (organizarea unei aciuni promoionale) b. Pe termen lung (modernizarea suprafeei de vnzare, formarea personalului)

Dupa ce i-a identificat principalii concureni, firma trebuie s le determine caracteristicile specifice. Strategiile Obiectivele concrete arat unde vrea s ajung o unitate de activitate, strategia este un plan pentru a se ajunge acolo. Fiecare ntreprindere trebuie s-i conceap o strategie pentru realizarea obiectivelor concrete, constnd dintr-o strategie de marketing i, n relaie de compatibilitate cu aceasta, o strategie privitoare la tehnologie i o strategie de obinere a resurselor.

Fiecare companie trebuie s supravegheze n permanen strategiile concurenilor si. Concurenii care dispun de resurse i revizuiesc n timp strategia. Diferenierea. n aceast situaie, ntreprinderea se concentreaz pe realizarea unei performane superioare n cadrul unei categorii importante de avantaje pentru client, preuite de o proporie mare a pieei. Firma poate lupta s devin liderul n materie de servicii, liderul n materie de calitate, liderul n materie de stil sau liderul n materie de tehnologie- dar nu se poate s le fac pe toate n acelai timp. Firma nu cultiv dect acele atuuri care vor contribui la diferenierea urmarita. Aadar firma care urmrete poziia de lider n privina calitii trebuie s utilizeze cele mai bune componente, s le ansambleze perfect, s le inspecteze atent i s-i comunice calitatea n mod eficace. Concentrarea. n aceast situaie firma i concentreaz atenia asupra unui singur segment ngust de pia sau a mai multor astfel de segmente. Firma ajunge sa cunoasc n profunzime aceste segmente i urmrete fie supremaia de cost, fie diferenierea n cadrul segmentului utilizat. Obietivele. Dupa ce compania a efectuat analiza SWOT, poate sa treac la elaborarea precis a scopurilor urmrite n perioada de planificare. Aceast etap a procesului se numete formularea obiectivului. Obiectivele trebuie sa rspund urmtoarelor ntrebari:

Ce caut s obin fiecare concurent de pe pia? Care este forma matrice a

comportamentului sau concurenial? O ipotez iniial pertinent este c toti concurenii se strduiesc s-si maximizeze profiturile. Pe de alt parte, ns nu toti acord aceeai pondere de importanta profiturilor pe termen lung. O ipotez alternative ar putea fi aceea ca fiecare concurent urmrete o combinaie de obiective: profitabilitate curent, creterea cotei de pia, flux de numerar pozitiv. Obiectivele fiecrui concurent sunt influenate de mai muli factori: mrimea,performana trecut, conducerea managerial curent, situaia financiar. Foarte puine companii urmresc doar un singur obiectiv. Unitatea de activitate i stabilete obiectivele, dup care ncepe s-i gestioneze activitatea pe baza lor- se numete
4

managementul prin obiective(MBO). Pentru ca un sistem MBO s funcioneze, obiectivele unitii trebuie sa ndeplineasc 4 criterii:

Obiectivele trebuie coordonate ierarhic, de la cel mai important la cel mai puin important.

Spre exemplu obiectivele cheie ale unitii pentru o anumit perioad ar putea fi s-i majoreze rata rentabilitii investiiei. Acest lucru ar putea fi realizat prin creterea profitului i/sau reducerea capitalului investit. Profitul ca atare poate fi sporit prin creterea veniturilor i/sau reducerea cheltuielilor. Veniturile pot fi majorate, la rndul lor, prin creterea cotei de pia i/sau a preurilor. Procednd astfel, unitatea poate s treac de la obiectivele generale la obiective anumite.

De cte ori este posibil, obiectivele trebuie exprimate cantitativ. Obiectivul majorarea ratei rentabilitii investiiei este mai bine exprimat sub forma obiectivului concret majorarea ratei rentabilitii investiiei cu 15 procente n termen de 2 ani. Obiectivele concrete ar trebui s fie realiste. Ele trebuie s rezulte dintr-o analiz a ocaziilor i atuurilor ntreprinderii, nicidecum din sperane i iluzii. Obiectivele companiei trebuie s fie concordante. Nu se poate face maximizarea vnzrilor n acelai timp cu maximizarea profitului. Atuurile i slbiciunile Reuita concurenilor n a-i aplica strategiile i a-i atinge obiectivele concrete depinde

de resursele i capacitile de care dispun. O firm trebuie s culeag informaii despre atuurile i slbiciunie fiecrui concurent. O firm poate s ocupe una din 6 poziii concureniale pe pia int:

Poziie dominant. Firma controleaz comportamentul celorlali concureni i dispune de o gam larg de opiuni strategice. Poziie puternic. Firma poate s acioneze independent fr a-i pune n pericol poziia pe termen lung i poate s-i menin poziia pe termen lung indiferent de aciunile concurenilor. Poziie favorabil. Firma deine un atu exploatabil i posibiliti sub medie de a-i mbunti poziia. Poziie solid. Firma are o performan suficient de bun pentru a putea s-i continue existena pe pia, dar faptul c i continu existena este n dauna firmei dominante, i posibilitile de a-i mbunti poziia sub medie.

Poziie slab. Firma are o performan nesatisfctoare, dar exist posibiliti de mbuntire. Firma trebuie s se schimbe, fie s se retrag de pe pia. Poziie neviabil. Firma are o performan nesatisfctoare i nu exist nicio posibilitate de mbuntire. Fiecare firma trebuie s-i evalueze periodic atuurile i slbiciunile proprii- lucru pe care

l poate face cu ajutorul unei fie sintetice de verificare. n mod evident firma nu are nevoie s-i corecteze toate slbiciunile, aa cum nici nu ar trebui sa exulte n privina tuturor atuurilor sale. n general o firm trebuie s in sub observaie trei variabile atunci cnd i analizeaz concurenii:

cota de pia deinut de concurent din totalul pieei-int; cota mental = procentajul de clieni care l-au desemnat pe concurent atunci cnd au rspuns la ntrebarea: care este prima firm care v vine n minte atunci cnd se menioneaz aceast ramur de activitate?; cota efectiv = procentajul de clieni care l-au desemnat pe concurent atunci cnd au rspuns la ntrebarea: de la ce firm ai prefera s cumprai acest produs? Pentru a-i mbunti cota de pia, multe firme au nceput s fac evaluarea comparativ

a celor mai buni concureni ai lor. n cadrul analizei de identificare a slbiciunilor, trebuie s depistm orice eventuale prezumii ale concurenilor care i-au pierdut valabilitatea. Unele firme continu s cread c furnizeaz calitatea maxim n cadrul ramurii de activitate, dei lucrurile nu mai stau aa. Dac unul dintre concurenii notri acioneaz pe baza unei asemenea prezumii, putem profita de eroarea acestuia n propriul nostru avantaj.